Gestão da Cadeia de Suprimentos

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AULA 1 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
ESSENTIALS (SCME
Prof.ª Rosinda Angela da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Neste momento, iniciamos a disciplina de Supply Chain Management 
Essentials – SCME, a qual tratará de assuntos de extrema relevância para os 
profissionais que desejam atuar na área de gestão da cadeia de suprimentos, 
logística, distribuição e afins. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nesta abordagem, os objetivos propostos são: introdução à SCME, atores 
e interfaces organizacionais, interdependência operacional e, por fim, a logística 
de inbound e outbound e os fluxos logísticos. Tais assuntos trarão uma visão dos 
conceitos e também da aplicação na rotina das empresas que participam de uma 
SCM. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À SCME 
Para aprender como realizar a gestão da Supply Chain Management 
Essentials (SCME) – Fundamentos da gestão da cadeia de suprimentos, em 
português –, é preciso entender o seu conceito (principalmente porque muitos 
profissionais ainda confundem logística com cadeia de suprimentos ou 
abastecimento) e como aplicá-los nas organizações. Sendo assim, iniciaremos o 
processo compreendendo o conceito e as diferenças. 
1.1 Logística 
A logística não é um conceito novo, já que, na prática, sempre fez parte da 
vida do ser humano, pois, a cada ação realizada, é possível identificar atividades 
logísticas. Sem nos prender a datas, analisaremos o exemplo a seguir: em tempos 
passados, a agricultura de subsistência ocorria com o preparo do terreno, a 
plantação, o cuidado, a colheita, o transporte e o escambo ou venda do excedente 
de produção. Observe que estamos retratando um período em que o ser humano 
ainda não tinha concepção de que tais atividades faziam parte do processo de 
logística. Tempos depois, os exércitos passaram a utilizar a logística (agora já 
com esse nome) como a forma lógica de organizar os recursos para atuar nas 
guerras, infelizmente. Para o belicismo, a gestão eficiente da logística se tornou a 
principal estratégia para as vitórias, pois, por meio do planejamento do movimento 
 
 
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dos recursos, era possível avançar e ganhar, cada vez mais, o terreno do 
adversário. 
Passado o período mais pujante de guerras, visto que ainda temos conflitos 
entre alguns países, a logística passou a ser empregada pelas organizações. 
Essa utilização focava, basicamente, no armazenamento de mercadoria, que, na 
guerra, eram os recursos (alimento, medicamento, agasalho) e no transporte, 
representado pelo movimento de avanço em terreno inimigo. 
E como entender isso nas empresas? Os recursos são os produtos que 
serão vendidos e o transporte é a distribuição deles no mercado. De forma 
simplificada, percebe-se, então, que as estratégias logísticas foram traduzidas 
para a realidade empresarial. No entanto, entender a logística somente como 
produto e entrega tornou-se insuficiente para ser utilizada como estratégia, pois 
percebeu-se que, na prática, outras atividades ocorriam desde a concepção do 
produto até ele chegar, efetivamente, ao cliente para ser consumido. 
Percebeu-se também que uma organização não atuava sozinha no 
mercado, mas sim que compunha um conjunto de empresas, em que cada uma 
fazia sua parte do processo, mas todas com o mesmo objetivo: atender ao cliente 
final. A esse conjunto de empresas com o mesmo objetivo foi dado o nome de 
cadeia de suprimentos (supply chain), e é sobre isso que vamos tratar na 
sequência. 
O crescimento da logística trouxe a necessidade de evolução, não somente 
do conceito, mas também de como fazer todas as operações acontecerem com 
rapidez e qualidade. Isso refletiu na definição de logística proposta pelo Council 
of Logistics Management (CLM), uma associação criada em 1962 para fomentar 
o estudo e a criação de conhecimento nessa área. Em 1991, o CLM, como 
representante de gestores logísticos, estabeleceu o conceito do que é logística já 
retratando a realidade das organizações modernas que é “o processo de 
planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, 
serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes” (Ballou, 2006, p. 
27). 
Entendido o conceito de logística, avançaremos para compreender o 
conceito e a importância da Supply Chain Management – SCM, ou Gestão da 
Cadeia de Suprimentos. 
 
 
 
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1.2 Cadeia de suprimentos 
O conceito de cadeia de suprimentos (cadeia de abastecimento, ou Supply 
Chain Management – SCM) é mais amplo que logística, pois trata de todos os 
processos que ocorrem desde a gestão dos fornecedores, produção do bem e 
serviço até o produto chegar ao cliente final. Nesse sentido, Pires (2016) explica 
que SCM “é um conjunto de companhias autônomas, ou semiautônomas, que são 
efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um 
determinado produto e/ou serviço ao cliente final” (Pires, 2016, p. 36). 
Na atualidade, até a logística reversa está contemplada na gestão de 
cadeia de suprimentos; no entanto, lembre-se de que esses processos são 
realizados por empresas diferentes e que necessitam de gestão. Essa gestão 
abrange todos os processos que ocorrem nos fluxos logísticos (que 
conheceremos mais adiante), e é realizada pela empresa que tem interesse que 
a SCM se movimente no mesmo ritmo e com o mesmo foco. 
Essa empresa gestora é conhecida como empresa “focal ou dona da 
cadeia”, a qual geralmente é de grande porte, atua em segmentos expressivos, 
gera muitos empregos, estipula as regras e tem poder de barganha, ou seja, tem 
condições de exigir que seus pares comerciais atendam às suas necessidades, 
conforme acordado. 
Algumas empresas reconhecidas como focais ou donas da cadeia são as 
indústrias: automobilística, cosmético, alimentícia, moveleira, construção civil, 
supermercadista, confecção, calçadista, eletroeletrônicos, grandes varejistas e 
lojas de departamento como Magazine Luiza, Casas Bahia, Lojas Americanas, 
Havan, Casas Pernambucanas, Riachuelo, C&A, Marisa, GAP, Zara, MMartan, 
entre outras. 
A figura 1 demonstra a estrutura de uma cadeia de suprimentos com os 
principais atores que interagem com a empresa focal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Modelo conceitual de uma cadeia de suprimentos 
 
Fonte: Elaborada pela autora, com base em Talamini; Pedrozo; Silva, 2005. 
O modelo conceitual mostra a empresa focal no centro das operações e, 
geralmente, é dali que parte a gestão e será o ponto inicial de estudo para 
compreender a SCM. Por isso, voltaremos a ela diversas vezes na disciplina. 
TEMA 2 – OS ATORES ORGANIZACIONAIS 
Os atores organizacionais, também chamados de “elos” que participam da 
cadeia de suprimentos, podem estar à montante (upstream) ou à jusante 
(downstream) da empresa focal. Em relação à montante, temos os fornecedores, 
os quais, quanto mais próximos estiverem da empresa focal, mais contato terão 
com a área de gestão da SCM. Em relação à jusante, são as empresas 
responsáveis por distribuir o produto no mercado até chegar ao cliente final. Tais 
atores também serão gerenciados para manter a qualidade do atendimento, uma 
vez que, na prática, eles estão representando a empresa focal perante o mercado, 
conforme perspectiva apresentada na figura 2. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Modelo conceitual de cadeia de suprimentos 
 
Crédito: Jefferson Schnaider. 
A empresa focal será beneficiada pelo trabalho adequado realizado pelos 
atores organizacionais que participam da cadeia, assim como será prejudicada 
caso as operações sejam realizadas de forma ineficiente por algum desses elos. 
2.1 O papel dos fornecedores na SCM 
Em linhas gerais, os fornecedores na SCM são os responsáveis por prover 
as necessidades da empresa focal e estão divididos em níveis ou camadas, 
conforme figuras 1 e 2. 
Geralmente, uma empresa focal escolhe (e muito bem) seus fornecedoresde primeira camada ou nível e restringe a quantidade deles. E por que isso? 
Porque, para otimizar a gestão da SCM, é mais prático desenvolver e homologar 
poucos fornecedores, os quais serão responsáveis pelo fornecimento dos 
insumos críticos e que podem interromper o processo produtivo, caso falte. 
Os fornecedores de primeira camada são os aliados da empresa focal e, 
conforme é possível observar na figura 1, eles são responsáveis em fazer com 
que seus próprios fornecedores (de segunda camada ou nível) não falhem, porque 
isso pode impactar no fluxo das operações e, consequentemente, na qualidade 
da entrega à empresa focal. 
Ainda analisando a figura 1, percebe-se que os fornecedores de segunda 
camada realizam a gestão dos fornecedores de terceira camada, e assim 
sucessivamente, até chegar ao início de tudo, como a extração de certa matéria-
prima, que pode ser tanto no mercado fornecedor nacional como no internacional. 
Para que todos os fornecedores atuem no mesmo ritmo, é preciso que a 
gestão da SCM seja efetiva e que eles compreendam o papel deles no contexto, 
pois a força da SCM é representada exatamente pelo elo mais frágil, ou seja, pelo 
 
 
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fornecedor menos eficiente. Devido a esse fator, os fornecedores são 
desenvolvidos, homologados, monitorados e avaliados pela empresa focal para 
garantir que todos estejam cientes de seus papéis. O assunto de desenvolvimento 
de fornecedores será retomado mais adiante. 
2.2 O papel dos clientes na SCM 
A palavra cliente geralmente remete ao consumidor final, mas, quando se 
trata de SCM, temos o papel do cliente intermediário, o qual, na prática, é o 
responsável pela distribuição dos bens no mercado. As figuras 1 e 2 trazem os 
clientes de primeira camada ou nível, os quais são representados pelo distribuidor, 
o atacadista, o varejista, o atacarejo, ou outros, até chegar ao cliente final. 
Os clientes intermediários representam os canais de distribuição da 
organização, que, segundo Brasil e Pansonato (2018, p. 48), “são os caminhos 
que o produto irá percorrer para chegar ao consumidor final. Esse caminho é 
definido em função de como o cliente e/ou o consumidor final deseja receber o 
produto e também diz respeito às estratégias utilizadas”. 
A gestão da SCM é responsável por fazer com que os produtos transitem 
entre esses clientes intermediários de forma ágil e com qualidade, ou seja, faça 
com que os produtos cheguem rapidamente às mãos do consumidor final com a 
qualidade que ele contratou. Assim, como no caso da gestão dos fornecedores na 
SCM, gerenciar os clientes intermediários também demanda esforço da área da 
gestão, para que a estratégia previamente determinada seja aplicada por todos 
no mesmo ritmo. 
TEMA 3 – AS INTERFACES ORGANIZACIONAIS 
Para constituir uma SCM, é necessário que empresas distintas interajam e 
criem um ordenamento nas ações a serem realizadas, de forma que todas atuem 
na mesma cadência, considerando que é um processo relativamente complexo. 
Levando em conta que as principais atividades de interface em uma SCM são: 
padrão de serviço ao cliente intermediário e final; política de preços, embalagem 
que proteja o produto e facilite o processo de distribuição, quanto melhor alinhado 
esse ordenamento, mais fácil será a gestão dessas interfaces. E como isso ocorre 
na SCM? 
 
 
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Na prática, a interface inicia internamente, pois, se os processos internos 
não estiverem no mesmo ritmo, dificilmente será possível extrapolar a cadência 
entre as empresas participantes da SCM. 
Analisando os elos externos da cadeia, inicialmente, é necessário 
compreender que a SCM é uma filosofia gerencial e que deve ser aplicada de 
forma sistêmica e que permita o time responsável por ela, visualizá-la do início do 
fornecimento até a entrega ao consumidor final. Pires (2016) traz um estudo 
realizado por Mentzer em 2001 e que recebeu contribuições ao longo dos anos. 
Resumidamente, Pires explica que algumas ações precisam ser implementadas, 
para que a SCM consiga fazer com que os elos tenham interface eficiente, 
conforme demonstrado no quadro 1: 
Quadro 1 – Atividades básicas para implementação de uma SCM 
Ações integradas: o time responsável 
pela SCM precisa integrar fornecedores e 
clientes. 
Ter os mesmos objetivos e o mesmo 
foco no atendimento dos clientes: 
política básica que precisa ser fomentada 
entre os elos da SCM. 
Compartilhar informações ao longo da 
SCM: principalmente de planejamento e 
monitoramento de processos. 
Integração de processos: 
principalmente entre os grandes 
processos que são: suprimentos, 
produção e distribuição. 
Dividir riscos e ganhos: ação importante 
para que seja possível idealizar relações 
de longo prazo. 
Parcerias para construir e manter 
relacionamento de longo prazo: isso 
envolve manter um grupo pequeno de 
parceiros, para facilitar e aumentar a 
cooperação. 
Colaboração: fomentar ações 
colaborativas e benchmarking entre as 
empresas participantes da SCM. 
 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Embora seja a equipe da empresa focal responsável pela integração dos 
elos, a interface só existirá se as empresas envolvidas tiverem interesses comuns. 
Que tal analisar alguns exemplos? 
1. se a empresa focal for um hipermercado, seu objetivo será 
disponibilizar a maior variedade de produtos com preços atrativos para seus 
 
 
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clientes, não é mesmo? Pois bem: mas como atingir isso se os fornecedores 
dos produtos deixam ocorrer ruptura do estoque, ou seja, faltar produtos nas 
gôndolas? O fato de faltar produtos com frequência pode fazer com que o 
hipermercado perca vendas e até clientes, o que demonstra que a interface 
entre os setores de planejamento, de compras e o da gestão do fornecedor 
não está coerente com o coeficiente de qualidade que o hipermercado 
pretende entregar ao consumidor; 
2. se a empresa focal for uma indústria de móveis, os fornecedores 
também terão que evitar a ruptura na entrega das matérias-primas e insumos, 
pois isso fará com que a indústria interrompa sua produção. Essa interrupção 
pode causar aumento dos custos produtivos com ociosidade da mão de obra 
e das máquinas, o que pode ocasionar perda de vendas, bem como um 
desgaste no relacionamento entre a empresa focal e o elo que não está 
apresentando um desempenho adequado; 
3. se a empresa focal for uma rede de hotéis, a qual tem alta demanda 
de insumos de higiene, limpeza, descartáveis, alimentos e enxoval de 
hotelaria (toalhas, lençóis, fronhas e afins), sua SCM deve trabalhar de forma 
que não falte tais produtos. Isso porque um dos coeficientes de qualidade de 
uma rede de hotéis é a disposição desses itens para os hóspedes. 
Diante dos exemplos citados, compreende-se mais facilmente a 
importância em implementar as ações propostas no quadro 1, para que os elos se 
sintam parte da SCM e que a gestão seja mais eficiente. 
Para que isso se torne realidade, é preciso identificar como as empresas 
focais podem gerar e incentivar essa interface, em que uma das formas é fazer 
com que os elos se envolvam nos processos decisórios e impactem suas 
operações, preferencialmente desde o início do processo. Isso se faz necessário 
porque a interface pode ser organizacional, de sistemas, técnicas e interpessoal, 
o que exige esforço da equipe gestora da SCM para comandar tudo isso. 
Por exemplo: se a fábrica de móveis citada anteriormente pretende lançar 
um novo produto no mercado, recomenda-se que ela convide os elos críticos para 
participar desde a concepção do produto. E por que precisa ser assim? Porque, 
no desenvolvimento de um novo produto, uma fábrica precisará de informações 
sobre: 
• matérias-primas: os fornecedores atuais da fábrica conseguem 
atender a essa nova demanda ou será necessário desenvolver um novo? Os 
 
 
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insumos padrões de mercado atendem às especificações ou algo novo será 
criado? O custoofertado hoje atende ou precisa ser revisto? O prazo de 
entrega dos fornecedores atende ou precisa ser reduzido? 
• especificações técnicas: para a criação do novo produto, haverá a 
definição das especificações técnicas que atendam ao projeto do produto e 
que possam ser entregues pelo fornecedor, não é mesmo? Isso porque é 
desperdício de tempo e recurso determinar especificações que os 
fornecedores não conseguem atender, ou o custo é muito alto para isso. 
Assim, o corpo técnico da empresa focal e dos fornecedores precisam ter 
interface para discutir as normas já existentes para o tipo de produto, as 
tolerâncias possíveis e aceitáveis, entre outras situações. Em alguns casos, 
as equipes técnicas compartilham softwares para desenvolvimento conjunto 
do novo produto; 
• tecnologia para o processo produtivo: para a produção de um 
novo item, deve-se avaliar se a empresa focal já possui a tecnologia 
necessária ou se precisará adquirir. Diante disso, é preciso ocorrer a interface 
entre os fornecedores de tecnologia (máquinas, equipamentos, softwares, 
licenças, entre outros) e a equipe gestora da SCM para avaliar as demandas 
em conjunto. Nesse caso, é comum o fornecedor da tecnologia ter soluções 
práticas para auxiliar a empresa a definir suas necessidades; 
• método e sistema produtivo: são atividades relevantes e que 
devem ser avaliadas criticamente no desenvolvimento de um novo produto. 
Os métodos de produção que a empresa focal utiliza hoje são compatíveis 
para a produção do novo produto? Traz índices adequados de produtividade 
e eficiência no uso dos recursos? Isso é possível identificar por meio da 
interface dos departamentos produtivos, bem como o fornecedor da 
tecnologia, conforme citado anteriormente; 
• sistema de distribuição: a empresa focal já tem os canais de 
distribuição abertos para esse novo produto ou será necessário criar um novo 
canal? Será que clientes que compram móveis residenciais visitam os 
mesmos lugares para comprar móveis de escritório? Isso deve ser discutido 
com os canais que a empresa já usa para avaliar a possibilidade de utilizar o 
mesmo ou investir em novos. 
Observe que, nos exemplos de ações decorrentes da decisão da empresa 
focal em lançar um novo produto e que envolvem fornecedores externos a ela, 
 
 
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haverá a necessidade de gerenciar os quatro tipos de interface citados 
(organizacional, de sistemas, técnicas e interpessoal). 
TEMA 4 – A INTERDEPENDÊNCIA OPERACIONAL 
A SCM tem como premissa que as empresas participantes sejam 
interdependentes, ou seja, busquem firmar a base de trabalho no esforço conjunto 
das equipes e na convivência harmoniosa, isso com o foco no mesmo objetivo: 
entregar valor ao cliente. 
Para que isso se torne uma realidade prática, tanto a empresa focal quanto 
os elos precisam compreender que a SCM é um conjunto de processos de 
negócios operacionais e de suporte, os quais precisam ser gerenciados para que 
todos sejam beneficiados. Por isso, é comum observar que uma SCM se 
estabelece em três eixos: 
1. processos de negócios com os processos operacionais, de suporte 
e gerenciamento; 
2. tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas; 
3. organização e pessoas. 
Nesse sentido, as figuras 3 e 4 trazem a perspectiva a seguir dos processos 
de negócios, segundo Pires (2016). 
Figura 3 – Processos operacionais 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pela autora, com base em Pires, 2016, p. 59. 
 
 
 
 
Produzir e 
distribuir para 
indústria de 
manufatura 
Compreender 
necessidades 
do mercado e 
clientes 
Desenvolver 
visão 
estratégica 
Desenvolver 
produtos e 
serviços 
Fazer 
marketing e 
vender 
Faturar e 
prestar 
assistência 
Produzir e 
distribuir para 
indústria de 
serviços 
 
 
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Figura 4 – Processos de suporte e gerenciamento 
 
Fonte: Elaborado com base em Pires, 2016, p. 59. 
A figura 3 corresponde à visão de que as ações, desde a compreensão do 
mercado e dos clientes, são uma necessidade para oferecer produtos e serviços 
condizentes com a realidade. A partir da identificação dessa necessidade, parte-
se para o desenvolvimento da visão e estratégia de como desenvolver o produto 
ou o serviço certo, no momento certo, na qualidade certa e no custo compatível 
com a concorrência (ou até menor que a concorrência, já que uma das premissas 
da SCM também é reduzir o custo ao longo da cadeia. 
Com o produto pronto, é o momento de investir em campanhas de 
marketing para promover o produto ou serviço, de forma que a informação chegue 
até o público-alvo adequado. Algumas empresas possuem seus próprios setores 
de marketing e aplicam suas estratégias, outras, no entanto, terceirizam esse 
processo. Quando o processo é terceirizado, a agência de marketing torna-se 
mais um elo da SCM que entra no escopo da gestão, pois é preciso garantir que 
as campanhas atendam não somente às perspectivas da empresa focal, mas 
também dos demais envolvidos. 
Ainda considerando a figura 3, observe que a distribuição tem dois 
caminhos a serem seguidos, pois podem ser matérias-primas para as indústrias 
de manufatura, ou insumos para as indústrias de serviços. E o processo 
Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Gerenciar informações
Gerenciar recursos físicos e financeiros
Executar programa de gestão ambiental 
Gerenciar relações externas 
Gerenciar melhorias e mudanças 
 
 
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operacional avança até a definição do faturamento e da assistência técnica, os 
quais são imprescindíveis para o atendimento das necessidades do mercado. 
Já a figura 4 traz as ações realizadas pelos processos de suporte e 
gerenciamento, o qual é capitaneado pelo time da empresa focal com a 
participação dos gestores dos elos principais, como, por exemplo, dos 
fornecedores e clientes de primeira e segunda camadas. Observe que as ações a 
serem desenvolvidas impactam em todos os elos, pois todos precisam 
disponibilizar colaboradores e recursos físicos e financeiros suficientes para 
manter o processo de atendimento à SCM da empresa focal. 
Além disso, as informações precisam ser atualizadas constantemente, para 
que todos os elos saibam o que está acontecendo, seja com o fornecimento de 
suprimentos, seja com a distribuição dos produtos prontos. Isso requer uso de 
tecnologias compatíveis com a extensão e complexidade da cadeia, o que reflete 
no eixo 2, tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas e 3, organização e pessoas. 
Outro ponto relevante que impacta em todos os elos são as decisões sobre a 
gestão ambiental de toda a cadeia, pois se algum dos elos tiver qualquer problema 
nesse sentido, poderá impactar em todos os demais, principalmente na imagem 
da empresa focal. E, por fim, o gerenciamento das relações externas que ocorrem 
com outras cadeias e o processo de melhoria e mudanças que precisam ser 
constantes, uma vez que isso foge ao controle da empresa focal, pois as 
mudanças fazem parte das regras de mercado, o que impacta, ou é impactado, 
pelo eixo 3, organização e pessoas. 
Esses três eixos se interrelacionam e exigem que os elos trabalhem em 
conjunto nas três direções, mas, em alguns casos, com foco mais em uma 
dimensão que outra. E por que é assim? Porque os elos podem estar em estágios 
de desenvolvimento de seus processos de negócios, tecnologia, práticas e gestão 
de pessoas mais avançados que outros. Isso implica que o time da empresa focal 
precisa reconhecer essas diferenças para imputar uma gestão eficiente e, para 
isso, alguns fatores precisam ser considerados. 
4.2 Fatores de sucesso para a interdependência saudável 
Alguns fatores são essenciais para que a interdependência na SCM seja 
positiva para todos os envolvidos, os quais precisam ser conhecidos por todos os 
elos, tais como: 
 
 
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• relação ganha-ganha (win-win): a empresa focal deve fomentar a 
relação colaborativa e de ganha-ganha entre os elos, além de estimular 
situações de melhoriaentre todos eles. Perceba que, se um elo sacrifica seus 
lucros para atender à empresa focal, o relacionamento tende a ser predador 
e não colaborativo e, nesse caso, ocorrerão conflitos. Não é interessante nem 
para a empresa focal nem para os demais elos da SCM que um deles 
enfraqueça sua economia para se manter na SCM. Isso porque, conforme já 
comentado, na SCM, o elo mais frágil representa a força da cadeia. Como 
assim? 
• Se um dos elos da SCM enfrenta dificuldades de qualidade, de 
custos, de atendimento, de falta de insumos, de alta rotatividade de 
colaboradores, entre outros, impactará diretamente no desempenho da 
cadeia. Devido a isso, a interdependência operacional que ocorre entre os 
elos faz com que todos sejam, de certa forma, “responsáveis” pela 
performance da cadeia e, consequentemente, na competitividade da empresa 
focal. Diante disso, a filosofia ganha-ganha precisa fazer parte da rotina das 
negociações da SCM; 
• conhecer os elos: para o time que cuida da gestão da SCM, esse 
conhecimento envolve mais que apenas trocas de documentos, como 
certificados, especificações técnicas e pedidos de compras, e sim entender o 
negócio de cada elo, conhecer sua capacidade, monitorar seus indicadores e 
entender a missão e visão desse elo. São informações importantes para 
compreender quão importante é a participação deste elo na SCM; 
• fomentar a sinergia: principalmente entre a empresa focal e os elos, 
pois, sem sinergia, não é possível trabalhar de forma interdependente e 
saudável entre todos os envolvidos. Tal sinergia é possível de ser alcançada 
por meio da participação dos elos críticos desde a fase da concepção do 
produto ou serviço, conforme já mencionado. 
Os autores Bowersox e Closs (2010, p. 104) apresentam outros oito fatores 
que impactam diretamente no sucesso da interdependência na SCM, porque 
considera o valor do relacionamento entre os elos, conforme quadro 2: 
 
 
 
 
 
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Quadro 2 – Oito fatores que geram sucesso na SCM 
Excelência individual: cada elo tem 
como contribuir com aquilo que faz 
melhor e, juntos, buscarem 
oportunidades futuras e não mascarar 
as fraquezas. 
Informação: os elos precisam compartilhar 
as informações cabíveis para agilizar o 
processo. Tais informações podem ser de 
objetivos, metas, dados técnicos, situações 
de conflitos, entre outras. 
Importância: dar a importância 
necessária ao relacionamento entre os 
elos da SCM, pois cada elo precisa fazer 
todo o esforço para que os objetivos 
sejam atingidos. 
Integração: os elos criam vínculos e 
padrões de operações que fortalecem o 
relacionamento da SCM, em todos os 
níveis organizacionais. 
Interdependência: os elos da SCM 
precisam um do outro e possuem ativos 
e habilidades complementares. Por 
isso, é importante planejar e realizar em 
conjunto as ações da SCM. 
Institucionalização: é comum o 
relacionamento entre os elos na SCM 
tornar-se formal e, geralmente, as decisões 
tomadas impactam em todos os elos, 
principalmente os de primeira e segunda 
camadas. 
Investimento: na SCM, é comum a 
empresa focal investir em um outro elo 
crítico, caso ela perceba que 
desenvolver o elo é mais barato que 
esperar ele aprender sozinho a 
melhorar sua performance. 
Integridade: o relacionamento na SCM 
deve ser pautado em integridade e 
honestidade para aumentar a confiança e 
tornar a relação uma aliança, em que cada 
elo pode contar um com outro. 
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Bowersox; Closs, 2010, p. 104. 
Compete ao time que realiza a gestão da SCM que esses fatores sejam 
aplicados a todos os elos, mesmo que, no primeiro momento, nos elos de primeira 
e segunda camadas. Além disso, cabe ao time de gestão da SCM monitorar se os 
demais elos (terceiras e quartas camadas, caso a cadeia tenha) também têm se 
beneficiado das políticas e práticas propostas pela empresa focal. Certamente que 
esse monitoramento evidenciará se os elos de primeira e segunda camadas estão 
repassando os benefícios de fazer parte de determinada SCM aos demais elos, 
ou não. 
 
 
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TEMA 5 – A LOGÍSTICA DE INBOUND E OUTBOUND E OS FLUXOS 
LOGÍSTICOS 
O funcionamento da SCM na atualidade depende da qualidade e 
velocidade com que as operações logísticas ocorrem. Por isso, conheceremos 
conceitos importantes para a gestão, que são: logística de inbound, logística de 
outbound e fluxos logísticos. 
5.1 Logística de inbound 
A logística de inbound representa as operações realizadas para viabilizar a 
entrada dos insumos, para que a empresa consiga realizar todas as suas 
atividades. Normalmente, encontram-se mais informações sobre logística de 
inbound relacionada à entrega de matérias-primas, mas, na prática, abrange 
também os demais itens, como gastos gerais de fabricação (GGF), itens de 
higiene e limpeza, materiais de escritório, entre outros. A figura 5 traz a 
representação do sentido da logística de inbound e outbound. 
Figura 5 – Modelo conceitual da logística de inbound e outbound 
 
Créditos: wzlv; MiniStocker; PaO_STUDIO /Shutterstock. 
 
 
 
 
 
 
 
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Embora a figura 5 apresente um modelo simplificado, a logística de inbound 
trata de todas as operações responsáveis por suprir as necessidades das 
organizações, que podem ser as indústrias ou os grandes varejistas. Na logística 
de inbound, ocorrem os serviços de transporte de um fornecedor para outro – até 
a empresa focal e a qualidade desses serviços também impactam no desempenho 
de toda a SCM. 
Para que a logística de inbound ocorra de forma eficiente, tudo inicia na 
formação das alianças da empresa focal com seus fornecedores e no 
desenvolvimento e homologação destes. Ocorre um trabalho de desenvolvimento 
de fornecedores, os quais compreendem a importância do seu desempenho e 
como impactam na cadeia. Além dos fornecedores, outros elementos também 
fazem parte da logística de inbound: o recebimento de mercadorias e a 
armazenagem temporária, que são operações internas da organização. Assim, 
podemos entender a logística de inbound a parte da SCM que cuida dos pedidos 
de compras da empresa focal. 
O estudo do recebimento das mercadorias e armazenagem são estudos 
pela intralogística (logística interna da organização), mas é preciso entender que 
a logística de inbound responde pela disponibilidade de materiais, sendo assim, 
avaliar como ocorre o recebimento e a armazenagem auxilia a empresa focal a 
perceber se há necessidade de melhorias nessas áreas. 
5.2 Intralogística (logística interna) 
A intralogística é responsável pela movimentação interna dos insumos, 
matérias-primas das indústrias, bem como dos produtos acabados que chegaram 
nos varejistas para venda. 
A partir do momento em que a matéria-prima ou mercadoria para venda 
chega na área de recebimento, esses itens passarão pelos processos de aceite, 
que engloba: o próprio recebimento, a avaliação da qualidade qualitativa e 
quantitativa, a entrada no estoque na movimentação, seja para a linha de 
produção de uma fábrica, seja para a área de venda de um varejista. 
5.3 Logística de outbound 
A logística de outbound, por sua vez, é responsável por fazer com que os 
bens produzidos ou importados sigam o fluxo rumo ao atendimento ao cliente. Nas 
 
 
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operações de outbound, o foco da SCM será coordenar as ações junto aos 
intermediários (canais de distribuição), para que o consumidor seja atendido de 
forma rápida e eficiente. Sendo assim, podemos compreender a logística de 
outbound da SCM que cuida do atendimento aos pedidos de vendas da empresa 
focal. 
Geralmente, os pontos em que os produtos serão entregues são definidos 
estrategicamente e envolvem importantes negociações entre a empresa focal e 
os elos que representam os canais de distribuição utilizados por ela. 
As operações que ocorrem nos processos de inbound, intralogística e 
outbound movimentam os fluxos logísticos,que serão apresentados na 
sequência. 
5.4 Fluxos logísticos 
Ao analisar a formação de uma SCM, percebe-se que quatro grandes fluxos 
ocorrem tanto à montante (inbound, suprimentos) quanto à jusante (outbound, 
distribuição) ou nos dois sentidos. 
Os fluxos logísticos têm sido tratados por diversos autores, como, por 
exemplo, Taylor (2005). No entanto, como tudo evolui, os fluxos logísticos 
receberam contribuições de outros profissionais de logística, em que os quatro 
principais fluxos estão expostos na figura 6. 
Figura 6 – Modelo conceitual de fluxos logísticos 
 
Créditos: wzlv; MiniStocker; PaO_STUDIO / Shutterstock. 
 
 
 
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Conforme observa-se na figura 6, o fluxo de informações se movimenta nas 
duas direções (inbound e outbound), porque, como é o cliente que puxa a 
produção da SCM, quando ele faz um pedido à fábrica, a informação tem o sentido 
da do mercado para a empresa focal. O pedido do cliente movimenta a 
intralogística e aciona o setor de compras para repor os insumos necessários para 
a produção e posterior atendimento ao pedido do cliente. Devido a isso, o fluxo de 
informações também se movimenta a partir dos fornecedores no sentido ao 
atendimento ao pedido da empresa focal. 
O fluxo de material se movimenta a partir do fornecedor para a intralogística 
e transformação da matéria-prima em produto acabado para atender ao pedido 
do cliente. Esse fluxo é conhecido também como fluxo direto do material para 
produção e distribuição. Já o fluxo financeiro representa os pagamentos, em que 
o cliente realiza o pagamento para a empresa focal, que, consequentemente, 
pagará seus fornecedores. 
E, mais recentemente, o fluxo reverso da logística tem feito parte dos 
estudos dos fluxos, pois, em muitos casos, os produtos podem (e devem) retornar 
à cadeia produtiva como insumo reciclado, peças de substituição, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística 
empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J. CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2010. 
BRASIL, C.; PANSONATO, R. Logística dos canais de distribuição. Curitiba: 
Intersaberes, 2018. 
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management): 
conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2016. 
TALAMINI, E. PEDROZO, E. A. SILVA, A. L. da. Gestão da cadeia de suprimentos 
e a segurança do alimento: uma pesquisa exploratória na cadeia exportadora da 
carne suína. Gest. Prod., v. 12, n. 1, abr. 2005 Disponível em: 
<https://www.scielo.br/j/gp/a/RJzNzxH7kMdzXfXmYFrhyNs/?lang=pt#>. Acesso 
em: 10 jul. 2022.