Qualidade na Supply Chain Management

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AULA 5 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
ESSENTIALS (SCME) 
Profª Rosinda Angela da Silva 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Para que uma Supply Chain Management (SCM) auxilie a empresa focal e 
também seus elos a atingirem os objetivos propostos, é preciso que os processos 
tenham qualidade de ponta a ponta. Não é somente o produto que faz a diferença 
na visão do cliente e, sim, o conjunto de benefícios entregues a ele, o que engloba 
os temas que estudaremos nesta etapa. São eles: qualidade dos serviços, 
atendimento no pós-venda, indicadores de desempenho, relação benefício versus 
custos e também, o lado humano da SCM. 
TEMA 1 – QUALIDADE DOS SERVIÇOS 
Discutir qualidade dos serviços é uma necessidade para qualquer tipo de 
organização, principalmente se ela for responsável por uma SCM, porque grande 
parte do seu sucesso depende da performance dos seus elos ao longo da cadeia. 
Por muito tempo os estudos da qualidade focaram muito no produto, até 
porque a qualidade foi criada para os processos produtivos industriais. Com o 
passar do tempo, as empresas prestadoras de serviços também foram 
pressionadas por melhoria e buscaram adaptar o conhecimento já produzido na 
qualidade industrial para a realidade dos serviços, principalmente de transporte e 
distribuição. 
Para ilustrar essa situação e entender a importância da qualidade para a 
SCM, analisaremos uma definição bem conhecida proposta por Vicente Falconi 
Campos, que é um ícone desse assunto no Brasil e que diz o seguinte: “um 
produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades 
do cliente” (Campos, 1992, p .2). O autor ainda esclarece que cada elemento 
citado tem um sentido dentro do contexto da qualidade, conforme demonstrado 
no Quadro 1: 
Quadro 1 – Conceito de qualidade ampliado 
 Elementos da qualidade Como entregar ao cliente 
...que atende perfeitamente Projeto perfeito 
...de forma confiável Sem defeitos 
...de forma acessível Baixo custo 
...de forma segura Segurança do cliente 
...no tempo certo Entrega no prazo certo, no lugar certo e na quantidade certa 
Fonte: Campos, 1992, p. 2. 
 
 
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Todos os elementos citados no Quadro 1 fazem sentido para a SCM, no 
entanto o fator no tempo certo é o mais contundente porque trata exatamente do 
atendimento às necessidades da empresa focal, com a qualidade que ela exige. 
Isso porque não fará sentido para o cliente final receber o produto no prazo certo, 
mas com qualidade inadequada para uso; ou receber em outro local, que não foi 
aquele combinado; ou receber quantidades diferentes daquelas solicitadas, entre 
outras situações. Sendo assim, o foco é que a qualidade esteja presente em todas 
as fases e seja aplicada em todos os aspectos do serviço. 
Esse compasso será atingido se todos os elos da cadeia trabalharem no 
mesmo compasso e houver a visão de que a qualidade do serviço precisa ocorrer 
de ponta a ponta para que os objetivos previamente determinados sejam 
atingidos. 
1.1 Aspectos da qualidade nos serviços 
É importante compreender que o cliente avalia a qualidade de serviço 
diferentemente do produto. Em linhas gerais, podemos compreender essa 
diferença da seguinte forma: 
Um produto de qualidade é aquele que funciona de acordo com suas 
especificações, que não tem defeitos aparentes, que o cliente possa utilizá-lo com 
facilidade e que, depois de utilizado, possa ser reciclado ou pelo menos ser 
enviado para a destinação adequada. Outra característica bem importante do 
produto é que ele é tangível e a produção antecede o consumo, sendo que o 
cliente não participa do processo, pois isso acontece nas fábricas. No contexto da 
qualidade, o cliente só opinará se o produto tem ou não qualidade, depois da 
compra e uso. 
Já a qualidade do serviço é mais complexa de definir porque depende muito 
da opinião do cliente ou usuário, ou seja, não é possível testar fisicamente porque 
os serviços são intangíveis. Além disso, na prestação de um serviço, é comum o 
cliente participar do processo, o que não acontece com os produtos. Por outro 
lado, a opinião do cliente se o serviço tem ou não qualidade é construída durante 
a prestação. 
Os principais fatores envolvidos na qualidade dos serviços dependem dos 
recursos físicos como veículos de transporte com manutenção em dia, 
disponibilidade de equipamentos de movimentação de materiais suficientes e de 
docas para carregamento e descarregamento, entre tantos outros. No entanto, o 
 
 
4 
fator humano na prestação de serviços é primordial, o que significa que todos os 
elos precisam investir na formação dos seus colaboradores para que todos 
compreendam seus papéis na entrega de valor para o cliente. Além da 
qualificação técnica constante, é primordial que os colaboradores envolvidos na 
prestação do serviço também apresentem certas características como: ser cortês, 
educado, comunicativo, proativo, rápido nas respostas, comprometido com a 
qualidade do serviço, entre outras. 
1.2 Desafios da qualidade na SCM 
Alguns desafios que impactam na qualidade dos serviços são recorrentes 
na SCM e é recomendável que os gestores invistam tempo para análise e busca 
de soluções dentro da sua realidade. Entre esses desafios, o planejamento é o 
mais visível, isso porque, segundo Silva e Franco (2018, p. 76), “planejar é se 
preparar para realizar uma atividade futura”. E se preparar para o futuro é um 
exercício que engloba a análise de variáveis internas e externas e exige que os 
elos se envolvam no planejamento para minimizar os riscos de as operações não 
ocorrerem de acordo com o previsto. Diante disso, podemos assumir que o desafio 
não é o planejamento e, sim, as falhas que podem ocorrer no processo. 
1.2.1 Falhas no planejamento das operações 
Pressupõe-se que as operações da SCM sejam previamente planejadas, 
mas alguns contratempos podem ocorrer, por isso é importante planejar 
conjuntamente com os elos. Em se tratando de SCM em que temos fornecedores 
e clientes de diferentes locais envolvidos, é possível que o planejamento não 
contemple todas as variáveis possíveis que podem ocorrer durante a execução 
das operações, por exemplo: 
Uma empresa focal do segmento de varejo de confecções no Brasil fechou 
o pedido da nova coleção de verão e necessita que os produtos cheguem até o 
início do mês de novembro para ter tempo de distribuir para todas as suas 
unidades espalhadas pelo país. Para isso, os produtos precisam ser despachados 
da Índia, no máximo até o início de setembro, devido ao tempo de organização do 
embarque marítimo, tempo de transporte marítimo, chegada ao Brasil e o tempo 
de desembaraço aduaneiro. 
 
 
5 
O fornecedor, que não tem o hábito de atrasar a produção, nesse pedido 
específico, enfrentou alguns problemas internos e não conseguiu entregar no 
prazo determinado no porto local. Assim, a importadora brasileira perdeu a 
reserva do navio e entrou na fila para conseguir espaço nos navios, quando o 
material efetivamente ficou pronto para o embarque. Lembre-se de que não é 
somente uma rede de lojas, tampouco somente do Brasil, que importam 
confecções da Índia. Com todos os contratempos que ocorreram, o produto 
embarcou e chegou ao Brasil no início de janeiro, causando conflitos entre todas 
as equipes envolvidas, pois o planejamento não previu algo que é possível de 
ocorrer em qualquer cadeia de abastecimento. 
Com base no exemplo apresentado, é possível inferir que a qualidade do 
serviço falhou em várias fases do planejamento para que o desfecho tenha sido 
este. O impacto é na qualidade do atendimento ao cliente e na confiabilidade do 
fornecedor que não conseguiu atender ao prazo inicial e isso desencadeou 
diversos contratempos, porque nas cadeias internacionais, é preciso considerar 
ocorrências de situações que a empresa focal não conseguirá evitar.TEMA 2 – ATENDIMENTO NO PÓS-VENDA 
A qualidade do atendimento no pós-venda é primordial para o sucesso da 
empresa focal e consequentemente para os elos envolvidos, por isso é tão 
importante que todos trabalhem com o mesmo objetivo. Você certamente ao 
menos tem uma ideia do que é o pós-venda, mas, na prática, sabe como isso 
ocorre e como isso pode ser benéfico para a organização? Alguns pontos 
precisam ser esclarecidos. 
2.1 Papel do pós-venda 
O pós-venda é entendido como uma oportunidade que a empresa tem de 
ouvir o seu cliente e compreender se o que foi entregue, atendeu efetivamente às 
expectativas dele. As empresas podem (e devem) utilizar o pós-venda para 
fortalecer o relacionamento com seus clientes e identificar os pontos que podem 
ser melhorados para a próxima experiência de compra deles. Isso porque 
entende-se que tão importante quanto obter novos clientes é manter aquele que 
já comprou da empresa. 
 
 
6 
Geralmente são os setores de Vendas e de Marketing que realizam o 
acompanhamento do pós-venda. Em algumas empresas esses setores fazem o 
contato com o cliente; em outras, esse processo tem equipe específica, a qual 
pode ser interna ou terceirizada. 
Entre os benefícios que o pós-venda traz para a empresa, podem ser 
elencados: 
• Conhecer o coeficiente de satisfação dos clientes; 
• Aumentar as vendas por meio da compra recorrente; 
• Fidelizar os clientes por meio da atenção dispensada a ele; 
• Reduzir os custos com devoluções, trocas, recalls e até processos judiciais 
contra a empresa; 
• Transmitir imagem positiva da marca no mercado demonstrando 
preocupação com as necessidades do seu público-alvo; 
• Identificar se o cliente tem potencial de se tornar um embaixador da marca, 
ou seja, aquele que recomenda gratuitamente o produto; 
• Resolver algum problema que o cliente possa ter tido durante a experiência 
de compra para que ele se sinta prestigiado “em sua dor” e se considere 
ouvido. 
Os fatores elencados não são os únicos e ainda, alguns fazem mais sentido 
para algum tipo de empresa do que para outras, sendo assim, compete aos 
gestores listarem os objetivos a serem atingidos pela prática do pós-venda, pois 
isso impactará na estratégia (ou prática) adotada pela empresa. 
2.2 Práticas de pós-venda 
As práticas adotadas pelas empresas dependerá do segmento em que atua 
e do seu planejamento para realizar essa atividade. De acordo com o blog da 
Oncase, algumas técnicas que podem orientar o planejamento são: 
estar sempre um passo à frente das demandas dos clientes; entender 
que seu público sempre merece o melhor para ficar continuamente 
satisfeito; fazer abordagens com ofertas personalizadas e que vão de 
acordo ao que ele procura; e, por fim, usar dados para embasar suas 
interações com os clientes (Oncase, 2021, grifo nosso). 
As práticas mais utilizadas, segundo o Portal VMI (Orbit Logistics, 2021), 
são as seguintes: 
 
 
7 
2.2.1 Cross sell (venda cruzada) 
É a prática de oferecer produtos que complementam o que já foi comprado, 
muito utilizado pelos varejistas de material esportivo, pois se o cliente comprar um 
tênis de corrida, a inteligência artificial aplicada às lojas virtuais oferecem meias 
específicas, squeezes, mochilas, entre outros. 
2.2.2 Upsell 
Significa vender mais por meio da estratégia de atualizar o produto 
(upgrade). É uma boa oportunidade para o cliente adquirir a versão atualizada do 
seu produto e para a empresa, aumentar o ticket médio de vendas. 
2.2.3 Lançamento de produtos 
Uma boa oportunidade de fazer com que o cliente se sinta especial quando 
ele é informado em primeira mão do lançamento de um novo produto que o 
interesse. 
2.2.4 Programas de fidelidade 
São estratégias que costumam aumentar em até 39% as chances de o 
cliente comprar novamente da empresa. Por ser uma prática eficiente de estreitar 
o relacionamento com o cliente, as empresas precisam caprichar no programa 
para que o cliente se sinta recompensado pela sua compra recorrente. Um 
exemplo simples e bem conhecido: uma pizzaria oferece um programa de 
fidelização ao cliente, que ao comprar 9 pizzas, a 10ª será gratuita. Para que o 
cliente se sinta recompensado, essa pizza “gratuita” que representa a recompensa 
precisa contemplar os sabores que ele sempre compra, pois imagine que o cliente 
sempre compre uma pizza considerada especial e quando está apto a receber sua 
recompensa, só pode ser uma pizza simples. 
Outras ações também utilizadas, segundo o Blog Oncase (2021) são as 
seguintes: realizar follow-up; demonstrar preocupação com a experiência de 
compra do cliente; fazer ofertas exclusivas de acordo com o perfil de consumo do 
seu público; desenvolver programas de fidelização para atrair o cliente para novas 
compras; criar um relacionamento afetivo com mensagens ou cupons especiais 
em datas de aniversário e outros motivos festivos. 
 
 
8 
Em se tratando de SCM, o desafio está em gerenciar cada fase da 
operação de atendimento ao cliente entre todos os elos para que a qualidade do 
processo reflita em uma excelente experiência de compra do cliente. 
TEMA 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO 
O uso de indicadores de desempenho como mecanismo de avaliação faz 
parte da rotina de grande parte das organizações, independente do seu porte ou 
segmento, isso porque, segundo Deming, “não se gerencia o que não se mede”. 
Observe a seguinte explicação sobre o uso de indicadores pelas 
organizações. 
o sucesso de uma gestão está diretamente relacionado ao 
acompanhamento dos processos por medições, e a forma mais 
tradicional de medir um processo é a utilização de indicadores, com base 
em um sistema de medição que integre todos os indicadores da 
organização. Os indicadores são fundamentais para controlar processos 
e produtos, introduzir melhorias e avaliar a satisfação das partes 
interessadas, principalmente os clientes. (Marshall Junior et. al., 2012, 
p. 50) 
A explicação do autor evidencia que o uso de indicadores auxilia a empresa 
tanto a monitorar seus avanços ou retrocessos bem como avaliar se o cliente está 
satisfeito com os produtos e serviços ou não. É pertinente esclarecer que os 
indicadores precisam ser quantitativos e baseados em dados reais, extraídos do 
próprio processo. E como será que os gestores da SCM definem os indicadores? 
Algumas possibilidades serão apresentadas. 
3.1 Como definir indicadores 
A definição de indicadores na SCM geralmente engloba atividades 
logísticas e de qualidade no atendimento e fornecimento, no entanto é possível 
focar em outras áreas como o gerenciamento e a produtividade das operações. 
Diante disso, compete à equipe de gestores responsáveis por essa atividade ter 
bem claro o objetivo que se quer com o uso dos indicadores. 
Para serem úteis para a gestão das organizações, segundo Paladini (2011) 
os indicadores precisam contemplar algumas características, por exemplo, os 
elementos expostos no Quadro 2. 
 
 
 
9 
Quadro 2 – Características dos indicadores 
Características básicas dos indicadores 
1. Objetividade Expressar de forma simples a 
situação que está avaliando 
6. 
Visualização 
Devem garantir imediata avaliação 
do processo avaliado 
2. Clareza Ser compreensíveis a todos 7. Ajuste Deve ser adaptado à realidade do 
processo avaliado 
3. Precisão Não permitir duplicidade de 
interpretações 
8. Unicidade Não devem ser usados de forma 
diferenciada em situações similares 
4. Viabilidade Não podem requerer 
informações que não estejam 
disponíveis 
9. Alcance Ênfase na avaliação das causas e 
não apenas dos efeitos 
5. Representatividade Expressar exatamente o que 
ocorre com a situação em que 
foi aplicado 
10. 
Resultados 
Representam uma situação que já 
ocorreu e não o que ainda é um 
projeto 
Fonte: Paladini, 2011, p. 28. 
Os indicadores que atendem a esses elementos certamente contribuirão 
para os aspectos da qualidadee produtividade não somente de uma organização, 
como de uma cadeia de abastecimento por completo. Considere que cada elo tem 
seus próprios indicadores, os quais impactam nos indicadores da cadeia como um 
todo. Outras informações práticas dos indicadores estão expostas no Quadro 3, 
segundo Marshall Junior (2012): 
Quadro 3 – Especificações para indicadores 
Especificação para indicadores 
Abreviatura, sigla ou título Critério para estabelecimento de metas 
Unidade de medida Referenciais de comparação 
Periodicidade Fonte 
Revisão Metodologia de medição 
Tipo-chave Metodologia de análise 
Arquivo Metodologia de uso 
Título Público-alvo 
Definição Responsável 
Origem 
Fonte: Marshall Junior et.al.; Paladini, 2012, p. 53. 
As especificações apresentadas no Quadro 3 devem ser padronizadas e 
divulgadas para todos os envolvidos no processo de definição e implementação 
de indicadores. 
Paladini (2011) apresenta uma estrutura simplificada já com exemplos de 
indicadores, conforme Quadro 4. 
 
 
 
10 
Quadro 4 – Exemplo de estrutura para indicadores 
Objetivo Justificativa Padrão Elemento Fator Medida 
 
Definir níveis de 
perda no 
processo 
Avaliar a 
responsabilidade da 
gerência nas perdas 
observadas 
Zero Desperdícios, 
erros, falhas 
Desperdício, falha ou 
erros observados por 
período 
Unidades por 
hora 
Avaliar o 
modelo de 
manutenção da 
empresa 
Determinar o impacto 
das ações preventivas 
sobre o desempenho 
dos equipamentos 
Zero 
quebras 
Manutenção Quebras de 
equipamentos por 
períodos 
Número de 
quebras pro 
semana 
Aceitação de 
produtos novos 
pelo mercado 
Avaliar o desempenho 
do setor de projetos 
No mínimo, 
90% 
Percepção 
do mercado 
Produtos novos 
cujas vendas 
atenderam aos 
padrões por período 
Percentual 
por ano 
Avaliar a 
participação no 
mercado 
Determinar se está 
havendo evolução 
nessa participação 
Atingir uma 
média de 
25% em 
um ano 
Participação 
no mercado 
Parcela do mercado 
por período 
Percentual 
por produto 
por semestre 
Fonte: Paladini, 2011, p. 48-51. 
Observe que os exemplos apresentados por Paladini no Quadro 4 são 
mensuráveis e passíveis de determinação de metas a serem atingidas, bem como 
da aplicação de equações para encontrar os valores que permitirão monitorar o 
desempenho de determinada situação. 
Outro exemplo que pode ser utilizado na definição dos indicadores é 
proposto por Chiroli (2016, p. 82) e exposto no Quadro 5. 
Quadro 5 – Detalhamento de um indicador 
Foco no resultado Tipo de resultado Produtividade 
 
 
Informações 
Unidade % 
Tendência Aumentar 
Histórico 70% 
Meta 85% 
Fórmula Método de cálculo Horas produtivas 
Horas disponíveis 
Descrição do indicador Detalhamento do 
conceito / objetivo 
Permite o acompanhamento da produtividade 
global do processo industrial 
Fonte: Chiroli, 2016, p. 82. 
Os gestores responsáveis por determinar quais e quantos indicadores 
serão utilizados para monitorar, avaliar e controlar a performance das operações 
da SCM poderão utilizar os modelos apresentados para determiná-los ou escolher 
entre os comumente utilizados no mercado. Conheceremos alguns indicadores 
que são úteis para a SCM, mas que não são os únicos. 
x 100 
 
 
11 
3.2 Exemplos de indicadores da SCM 
Os gestores poderão escolher entre indicadores de qualidade e satisfação 
dos clientes, de tempo, de custo, de uso do ativo, de produtividade, de 
disponibilidade de equipamentos, entre outros. O Quadro 6 traz alguns dos mais 
utilizados, segundo Seleme e De Paula (2019). 
Quadro 6 – Exemplos de indicadores 
Indicador Descrição Cálculo Melhores 
práticas 
Dock to stock 
time 
Tempo da mercadoria da doca de 
recebimento até sua 
armazenagem física 
Tempo da doca ao estoque ou 
disponibilização do item para venda 
Duas horas ou 
99,9% no mesmo 
dia 
Stockouts Quantificação das vendas 
perdidas em função da 
indisponibilidade do item solicitado 
Receita não realizada devido à 
indisponibilidade do item em estoque 
(R$) 
Variável 
Estoque 
indisponível 
para venda 
Corresponde ao estoque 
indisponível para venda em 
função de danos decorrentes da 
movimentação ou armazenagem, 
vencimento da data de validade 
ou obsolescência. 
Estoque indisponível em (R$) 
divididos pelo estoque total em (R$) 
Variável 
Visibilidade 
dos estoques 
(Inventory 
visibility) 
Mede o tempo para 
disponibilização dos estoques dos 
materiais recém-recebidos nos 
sistemas da empresa 
Data e/ou hora do registro da 
informação de recebimento do 
material nos sistemas da empresa – 
data e/ou hora do recebimento físico 
Máximo de duas 
horas 
Utilização dos 
equipamentos 
de 
movimentação 
Mede a utilização dos 
equipamentos de movimentação 
disponíveis em uma operação de 
movimentação e armazenagem 
Horas em operação divididas pelas 
horas disponíveis x 100 
Em uso intensivo, 
com operador 
dedicado, mínimo 
de 95% 
Fonte: Seleme; De Paula, 2019, p. 105-108. 
A definição de quais indicadores serão utilizados para gerenciar a 
performance da SCM dependerá do segmento em que ela atua e também dos 
objetivos definidos pela equipe gestora. O fato é que os elos precisam participar 
do processo de definição, estruturação dos indicadores, dos objetivos e das metas 
para que fique claro o papel de cada um neste contexto. 
TEMA 4 – RELAÇÃO BENEFÍCIO VERSUS CUSTO 
Esta etapa apresenta temas voltados para a qualidade na gestão da SCM 
porque é impossível apresentar performance adequada ao mercado, sem 
entender a importância disso para os negócios. Sempre lembrando que no 
contexto da SCM, onde vários elos interagem com a empresa focal, é sempre um 
pouco mais complexo do que gerenciar somente a qualidade de uma empresa. É 
 
 
12 
com base nesse contexto que estudaremos a relação benefício em relação aos 
custos. 
Iniciaremos entendendo que benefício é algo que justifica o custo que está 
sendo aplicado para obtê-lo. Por exemplo, o que é mais vantajoso para empresa: 
ter frota própria ou terceirizar o transporte? 
Para responder a essa questão, o gestor elencará os custos que ele tem 
hoje para realizar as atividades de transporte da empresa e também quais as 
vantagens que ele tem, como o controle da operação. A qualquer momento, o 
gestor pode mudar o plano de transporte de determinado veículo para atender 
alguma urgência de um cliente-chave. 
Na sequência, o gestor elenca o valor do contrato com operador logístico 
(O.L) e percebe que o custo da operação ficará menor, no entanto não terá 
garantia de flexibilidade para fretes urgentes, pois o O.L só consegue manter o 
preço otimizado sob programação. Neste exemplo, o gestor precisa avaliar bem 
os benefícios em relação aos custos para tomar a decisão. 
4.1 Alguns custos para adequação 
Ao avaliar a relação benefício versus custo específico para a SCM isso 
pode ser realizado sob vários pontos de vista, mas focaremos na questão se é 
viável ou não para os elos investir em qualidade para atender a empresa focal. 
Iniciaremos a discussão sobre os custos que a adequação dos elos para 
atender as necessidades da empresa focal. 
4.1.1 Melhoria dos processos internos 
Inicia-se no mapeamento, modelagem ou simulação e implantação das 
mudanças. Isso gera custo porque todos os setores terão que fazer isso. 
4.1.2 Melhoria e adaptação dos produtos 
Isso geralmente ocorre para atender às especificações técnicas específicas 
da empresa focal. 
4.1.3 Necessidade de certificação e selos, 
Algumas empresas focais exigem uma série de certificações para 
homologar um fornecedor, como por exemplo ISO 9001, 14001, 4500, IATF 
 
 
13 
16949, ROHS, FSC, entre tantos outros. Cada exigência gerará um custo para o 
fornecedor. 
4.1.4 Investimento em tecnologia 
É o caso de softwares de ERP, CRM, SRM, RFID, QrCode, Business 
Intelligence (B.I) e outros. 
4.1.5 Investimentos em infraestrutura 
Trata-se de máquinas,equipamentos de metrologia, dispositivos para 
testes. 
4.1.6 Capacitação dos colaboradores 
Uma das primeiras ações que os fornecedores pretendem ao atender a 
uma empresa focal é investir na qualificação do seu capital humano, pois as 
mudanças no modelo de gestão serão sentidas por todos. 
4.1.7 Desenvolvimento e homologação dos fornecedores 
Sabemos que, na SCM, existem os fornecedores de primeiro, segundo, 
terceiro ou mais níveis. Assim, a empresa focal exige do fornecedor de primeiro 
nível que repassa as exigências para os seus sucessivamente. 
Poderíamos elencar outros custos, mas é importante apresentar também 
os benefícios que os elos obtêm quando se qualificam para atender uma empresa 
focal na SCM. 
4.2 Alguns benefícios obtidos pelos elos 
Se, por um lado, ocorrem os investimentos (que no primeiro momento são 
classificados como custos) para viabilizar as melhorias e alterações citadas acima, 
por outro lado, os elos se beneficiam em: 
4.2.1 Contratos de fornecimento de médio e longo prazo 
Isso possibilita amortizar os investimentos. 
 
 
14 
Por meio do mapeamento de processo, haverá redução ou até eliminação 
de redundâncias, desperdícios, perdas de processo, retrabalhos, refugos, 
sucatas, devoluções e até de riscos de recall. 
4.2.2 Aumento da produção e da produtividade 
O investimento em máquinas e equipamentos mais modernos permitirá à 
empresa produzir mais. 
4.2.3 Melhoria da qualidade do produto ou serviço entregue ao cliente 
Isso porque depois de todos os ajustes realizados, aumenta o coeficiente 
da qualidade imputada no processo produtivo ou de atendimento. 
4.2.4 Melhoria de performance 
Melhoria da performance dos colaboradores na execução de suas 
atividades além da integração entre os departamentos por meio da qualificação 
da equipe de trabalho. 
Se a empresa se certificar em alguma norma ou selo em decorrência das 
mudanças realizadas para atender à empresa focal, isso se tornará um diferencial 
para ela no mercado, pois servem de atestados de competência. 
4.2.5 Abertura de novos mercados 
Se uma empresa comprova que tem capacidade de atender uma empresa 
focal em uma SCM, está preparada para atender a outras empresas também. 
4.2.6 Maior visibilidade das operações 
Por meio do uso das tecnologias implementadas, haverá mais flexibilidade 
para as operações além da resiliência necessária para atender à empresa focal 
com mais agilidade e qualidade. 
O fato é que toda melhoria que os elos realizarem para adequação dos 
seus processos os tornará mais competitivos em seus mercados, evidenciando 
que os benefícios são palpáveis no médio e longo prazo. 
 
 
 
15 
TEMA 5 – LADO HUMANO NA SCME 
Ao acessar a internet e pesquisar sobre o futuro das organizações ou das 
profissões, encontraremos uma infinidade de matérias em jornais, revistas, 
artigos, blogs, lives, apresentando e discutindo a automatização dos processos. A 
impressão que dá é que nos últimos anos a tecnologia se tornou o remédio para 
todas as dores, inclusive na gestão da SCM. Todos discutem IoT, Blockchain, big 
data, machine learning, Business Intelligence, realidade virtual, realidade 
aumentada, chatbots, computação em nuvem, entre tantos outros. E com isso, 
você certamente se questiona: e as pessoas? Corremos o risco de perder espaço 
para os robôs? A SCM será toda automatizada no curto e médio prazo? 
Ao analisar o cenário organizacional na atualidade, podemos analisar que, 
mesmo que haja muitos recursos tecnológicos disponíveis para quaisquer 
atividades realizadas na gestão da SCM, isso não significa que, no curto prazo, 
todas as empresas investirão na automatização total. Ademais, é preciso 
reconhecer que embora haja tecnologia disponível, as pessoas continuam 
essenciais para o sucesso das operações e o adequado é que as empresas 
aproveitem o que há de melhor das duas situações. 
5.1 A SCM do futuro precisa das pessoas 
Independente do grau de automatização de uma SCM, uma coisa é certa: 
ocorrerão situações que exigirão criatividade para sua solução, por exemplo, 
conflitos no ambiente de trabalho e moral baixa dos colaboradores. Nesse sentido, 
é adequado que a empresa invista na automação ou pelo menos faça um upgrade 
na tecnologia utilizada, sem protelar a qualificação dos seus colaboradores, pois 
as competências humanas continuam essenciais para resolução de problemas 
que exigem mais empatia que algoritmos. 
Martão (2018, p. 33) corrobora esse ponto de vista quando explica que 
as empresas precisam, na busca por inovação, atentar-se para a 
importância da evolução das pessoas. Essas novas tecnologias 
reforçam a real importância das pessoas na organização. Pode-se 
afirmar que o diferencial é feito pelos colaboradores, que possuem 
capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção 
da relação custo-benefíco, foco nos resultados, iniciativa, vontade de 
assumir os riscos e agilidade na adaptação às novas situações, por meio 
do comprometimento, motivação, disciplina, a busca constante por 
conhecimento e habilidade no relacionamento pessoal. 
 
 
16 
As palavras do autor reforçam a importância do investimento por parte das 
empresas na qualificação de seu time, além de evidenciar que, quanto mais 
desenvolvidos estiverem os colaboradores, mais preparados estarão para atender 
o cliente com excelência. Assim, é possível concluir que somente a tecnologia não 
será o suficiente para suprir as necessidades das SCMs, por isso a importância 
desse olhar mais voltado ao entendimento das necessidades humanas dos 
profissionais e a busca pelo equilíbrio entre a tecnologia e as pessoas. 
Segundo LaBombard et.al. (2019), as tecnologias que estão chegando não 
invalidam o papel do capital humano da organização e, sim, serão integradas às 
tecnologias já existentes e utilizadas nos cenários em que ainda se encontram 
problemas conhecidos como: “baixa visibilidade, incerteza, falta de confiança 
entre os elos, comportamentos tendenciosos, incentivos desalinhados e tomadas 
de decisão lentas”, que influenciam no desempenho da SCM. Sob o ponto de vista 
dos autores, a tecnologia pode expandir e acelerar o impacto dos investimentos 
digitais e apoiar as operações da SCM sob três perspectivas: 
1. Fornecer novos insights utilizando-se dos dados existentes; 
2. Automatizar tarefas que antes eram realizadas manualmente; 
3. Ajudar as empresas a solucionar os problemas humanos que ocorrem nos 
itens 1 e 2, melhorando a comunicação, a confiança e a colaboração na 
organização. 
5.2 Soft skills para atuar na SCM 
Para atuar nas áreas da logística que compõem a SCM são necessárias 
diversas competências técnicas conhecidas como hard skills, tais como: 
programação de sistemas, conhecimento nas áreas de softwares e hardwares, 
uso de automação em máquinas, equipamentos e processos de roteirização, 
conhecimento de idiomas, manuseio de ferramentas, o conhecimento que o 
colaborador desenvolveu por meio de suas pesquisas e aplicações nos processos 
de mestrado, doutorado, entre outros. 
Embora as hard skills sejam essenciais para o atingimento dos objetivos 
das organizações, um movimento de valorização das competências 
comportamentais, conhecidas como soft skills também está em crescimento, pois 
percebeu-se que é preciso um conjunto de competências que vá além do saber 
fazer, é preciso compreender por que fazer. Entre as soft skills, algumas são mais 
aderentes aos processos da SCM, conforme Quadro 7: 
 
 
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Quadro 7 – Soft skills 
Algumas soft skills necessárias na gestão da SCM 
 
● Iniciativa 
● Otimismo 
● Inovação 
● Liderança 
● Resiliência 
● Autonomia 
● Criatividade 
● Sociabilidade 
● Ética no trabalho 
● Trabalho em equipe 
● Comunicação eficaz 
● Inteligência emocional 
● Capacidade de concentração 
 
 
● Empatia 
● Flexibilidade 
● Colaboração 
● Gestão do tempo 
● Responsabilidade 
● Pensamento crítico● Capacidade de análise 
● Negociação, articulação 
● Resolução de problemas 
● Análise e visão sistêmica 
● Gostar de trabalhar com pessoas 
● Solução de problemas complexos 
● Capacidade de aprendizagem constante 
 
O Quadro 7 traz diferentes soft skills capazes de tornar o profissional de 
SCM completo, mas na prática, dificilmente uma única pessoa consegue reunir 
todos esses predicados, por isso a importância do trabalho em equipe, onde 
diferentes profissionais se complementam. Diante disso, compete ao profissional 
buscar desenvolver as soft skills que são mais aderentes à atividade que 
desenvolve ou área que deseja se atuar. O lado bom dessa situação é que tanto 
as hard skills quanto as soft skills podem ser aprendidas e aprimoradas 
constantemente. Em relação às soft skills, algumas sugestões para aprender e 
aprimorar, independentemente da área em que você deseja atuar, são as 
seguintes: 
• Identifique seus pontos fortes e os pontos a melhorar, ou seja, busque 
primeiro o autoconhecimento. Conhecendo seus traços, ficará bem mais 
simples identificar quais são as competências comportamentais que você 
já possui, ou quais precisa desenvolver. Por exemplo, se você é resistente 
a mudanças, certamente terá que trabalhar esse traço para oferecer a 
flexibilidade e resiliência que a empresa necessita; 
• Busque conhecer as necessidades que o seu cargo exige e alinhe suas 
expectativas a isso, como por exemplo: seu cargo exige contato com o 
cliente externo mas sua comunicação ainda não está adequada o suficiente 
para essa tarefa, busque desenvolver a comunicabilidade; 
• Se você já for um gestor, invista na cultura de dar feedback com sua equipe; 
se, por outro lado, você fizer parte da equipe, solicite um feedback ao seu 
gestor para saber se você está atendendo às expectativas da sua função. 
Feedbacks sinceros fazem toda a diferença na formação profissional; 
 
 
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• Pratique a comunicação e a escuta ativa, pois essas duas competências 
são consideradas diferenciais para a construção da carreira profissional 
nas áreas da SCM. Comunicar-se bem e escutar as necessidades dos 
clientes internos e externos auxilia na melhoria contínua dos processos e 
operações. 
• Envolva-se em novos projetos, mas para isso, se organize e planeje onde 
você quer chegar. Novos projetos trarão ensinamentos importantes e 
tirarão o profissional da zona de conforto. 
• Exercite a disciplina e a paciência constantemente. A primeira reforçará sua 
postura responsável; a segunda lembrará que as equipes são formadas por 
pessoas, em que a paciência é fundamental. 
Além dessas soft skills, outras podem fazer mais sentido para alguma 
função e menos para outra, por isso é importante o mapeamento para 
compreender o processo como um tudo. E por fim, não pare de estudar, pois o 
conhecimento se renova constantemente e o profissional de alta performance 
precisa se manter em qualificação contínua! 
 
 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
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Horizonte: Bloch Editora, 1992. 
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Acesso em: 4 jul. 2022. 
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Logística, n. 63, ano X, mar. abr. 2018. 
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