Gestão de Vendas: Previsão e Planejamento

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LIVRO: GESTÃO DE VENDAS – CHIAVENATO
· Capítulo 5: PREVISÃO E PLANEJAMENTO DE VENDAS 
INTRODUÇÃO
As empresas são agentes ativos e proativos que se esforçam para alcançar suas metas e objetivos da melhor maneira possível e, com isso, oferecer resultados. Todavia, as vendas de seus produtos/serviços (P/S) dependem de uma complexidade de fatores que determinam o seu sucesso ou fracasso. Seus esforços de vendas dependem de inúmeros fatores internos e externos:
■Fatores internos: são os aspectos internos que dependem da própria empresa e que estão sob o seu controle; portanto, podem ser planejados com antecipação. É o caso de seus métodos e processos de trabalho, sua organização interna, sua cultura corporativa, estilo de gestão e da estratégia que adota para avançar no mercado para aumentar sua competitividade.
■Fatores externos: são os fatores que existem no contexto em que a empresa está situada, como: decisões e poder de compra dos clientes e consumidores, atuação dos concorrentes, conjuntura econômica e política do país, níveis de preços no mercado, disponibilidade de matérias-primas para produzir P/S nas quantidades desejadas etc. Assim, o alcance dos objetivos da empresa nem sempre depende exclusivamente dela própria, mas desse enorme conjunto de fatores externos. Aspectos que dependem do mercado e que escapam do controle da empresa precisam ser previstos com antecipação para evitar possíveis surpresas futuras que podem alterar os programas da empresa.
As empresas não vendem seus P/S às cegas nem ao acaso. Elas planejam suas vendas e organizam-se internamente para isso. Ocorre que nem sempre o planejamento de vendas fica completamente sob o controle da empresa, pois quem decide é o mercado. Mais especificamente, é o cliente ou consumidor. É este quem determina se um P/S será vendido, bastante ou muito pouco. Daí a necessidade de conhecer o mercado e suas tendências.
As empresas procuram continuamente informações a respeito do mercado para saber como se comportar em relação a ele. Como o mercado é imenso e complexo, as empresas procuram conhecê-lo por meio de uma avaliação dele: é a análise do mercado. Quando a análise do mercado não consegue fornecer as informações necessárias, as empresas lançam mão da pesquisa de mercado.
Vejamos o que significa análise do mercado e pesquisa de mercado.
5.1 ANÁLISE DO MERCADO
Quanto mais a empresa conhece seu mercado, mais chances de sucesso ela terá. Conhecer o mercado significa conhecer o cenário de operações. As empresas introvertidas – aquelas que não analisam ou investigam o mercado e que não se voltam para fora de si mesmas – tendem a se desajustar do mercado e perder sua competitividade por inadequação ou fantasia. Por outro lado, as empresas extrovertidas – isto é, voltadas para o mercado – podem mais facilmente detectar as mudanças e tendências externas e sintonizar suas atividades em direção a essas mudanças e tendências. Para tanto, as empresas precisam ter seus olhos e ouvidos voltados para o mercado. Elas precisam enxergar e ouvir para saber onde estão pisando e o que devem fazer. Os olhos e ouvidos da empresa – isto é, seus órgãos sensoriais – são constituídos pelas fontes de informações sobre o mercado. Da mesma forma que as pessoas usam olhos e ouvidos para colher informações externas, as empresas também precisam constantemente ficar atentas e obter informações a respeito do mercado.
A análise do mercado é feita por meio de informações sobre o mercado. As fontes de informações sobre o mercado podem ser classificadas em dois tipos: as fontes primárias e as fontes secundárias.
1.Fontes primárias: obtenção direta de dados a respeito dos agentes que se pretende conhecer.
2.Fontes secundárias: obtenção de dados por meio de intermediários que estudaram ou analisaram as fontes primárias
5.1.1 Fontes primárias
As fontes primárias – fontes diretas ou fontes originais – são entidades – pessoas, grupos, empresas etc. – cujas opiniões ou expectativas interessam diretamente à empresa. Os dados primários são obtidos diretamente dessas fontes primárias por meio de perguntas, entrevistas, questionários, cartas etc. Os dados primários são originalmente colhidos para um estudo específico que extrai amostras representativas de clientes para obter suas opiniões e generalizar os resultados para a totalidade do universo de clientes. Como as fontes primárias são muito esparsas e numerosas, torna-se difícil abordá-las em sua totalidade. Quando isso é difícil ou demorado, surge a necessidade de fontes secundárias para obter as informações necessárias. E quando isso também for difícil, vem a pesquisa de mercado.
As fontes primárias são basicamente quantitativas e numéricas – por exemplo, quantas pessoas estão interessadas em determinado produto, quantas pessoas compram em determinada loja etc. – e podem ser submetidas a tratamento estatístico – por exemplo, qual é a porcentagem de consumidores que preferem o produto A ao produto B? Qual é a porcentagem dos clientes da loja X que deixam de comprar determinado produto devido ao preço elevado?
As informações qualitativas são basicamente explicativas – por exemplo: por que os consumidores preferem a cor branca a outras cores quando compram geladeiras? Ou, por que os carros de cor preta são os preferidos e mais frequentes nas ruas? Quais características explicam o sucesso do produto?
5.1.2 Fontes secundárias
As fontes secundárias – ou fontes indiretas – são as entidades que colhem dados ou informações das fontes primárias para fornecê-los a outras entidades interessadas, de forma resumida ou sintética. Os dados secundários são obtidos indiretamente das fontes primárias por meio de registros, relatórios, publicações, revistas, anuários etc. Os dados secundários são, em geral, informações já colhidas para outras finalidades e que se encontram registradas ou publicadas, podendo ser utilizadas para a tomada de decisão. A análise de mercado se baseia nas fontes secundárias.
As fontes secundárias podem se localizar dentro da empresa e fora dela. Assim:
■Informações secundárias obtidas dentro da empresa: são os relatórios mensais dos departamentos da empresa, as estatísticas de vendas (por P/S, por cliente, por região etc.), o cadastro de clientes e o banco de dados dos clientes (quanto cada cliente compra, quando compra e em que condições ele compra), a receita de vendas por P/S, as informações do crédito e cobrança dos clientes (como o cliente está honrando seus pagamentos) etc.
■Informações secundárias obtidas fora da empresa: são os centros de documentação, os jornais e as revistas especializadas, as publicações, as federações e os sindicatos da categoria, os anuários estatísticos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e de outras entidades etc.
O Quadro 5.1 permite uma ideia das fontes primárias e secundárias de informações sobre o mercado.
Quadro 5.1 Fontes primárias e secundárias de informação sobre o mercado
Fontes de informação
Tipo de abordagem
Modo pelo qual a informação é obtida
Primárias
Quantitativa
■Pesquisa de mercado
Qualitativa
■Pesquisa de mercado
Secundárias
Dentro da empresa
■Relatórios mensais
■Estatísticas de vendas
■Cadastro de clientes
■Banco de dados dos clientes
■Receita de vendas do produto
■Crédito e cobrança dos clientes
■etc.
Fora da empresa
■Centros de documentação
■Jornais e revistas especializadas
■Publicações em geral
■Federações e sindicatos
■Anuários estatísticos do IBGE
■etc.
A análise de mercado é feita continuamente e permite à empresa um posicionamento adequado frente ao mercado. Assim, os relatórios mensais dos diversos departamentos da empresa que lidam com segmentos de mercado (como vendas, cobranças, compras etc.); as estatísticas de vendas (quanto se está vendendo de cada P/S e a quem); o cadastro de clientes (quais são a realidade e a potencialidade da clientela); o banco de dados sobre os clientes (quanto compram, quando compram e por que compram); o crédito e a cobrança (como pagam e quando pagam); a receita de vendas (quanto cada P/S está vendendo, quaisas providências para que vendam mais) proporcionam condições para se analisar o mercado e verificar quais são as posições mais adequadas para a empresa conseguir obter melhores condições e aumentar suas vendas.
5.2 PESQUISA DE MERCADO
Quando as fontes secundárias de informações da empresa são insuficientes para permitir uma adequada análise do mercado, parte-se para a pesquisa de mercado.
A pesquisa de mercado – também denominada pesquisa mercadológica ou pesquisa de marketing – constitui importante ferramenta de obtenção de informações a respeito do mercado. A pesquisa de mercado pode ser definida como a coleta, o registro e a análise dos dados a respeito da comercialização de P/S do produtor ao consumidor. O nome pesquisa de mercado é uma expressão ampla, que abrange todas as atividades de pesquisa realizadas para a gestão mercadológica.
No fundo, a pesquisa de mercado constitui um conjunto de técnicas destinadas a obter informação objetiva sobre o processo de comercialização de um P/S a fim de que a empresa possa tomar decisões com um grau menor de incerteza. Toda vez que a empresa deve tomar decisões a respeito das vendas de seu P/S, ela corre certo grau de risco à medida que lhe faltam informações objetivas a respeito do mercado consumidor. A pesquisa de mercado serve exatamente para reduzir a incerteza nas decisões da empresa.
A pesquisa de mercado pode ser feita para analisar todo o processo de comercialização: vendas, promoção, propaganda, distribuição, preço, consumo do P/S, imagem, tipo de consumidor final etc.
O fundamento da pesquisa de mercado está na amostragem. Uma amostra é um grupo representativo de um universo. É uma parcela do universo cujas características são exatamente iguais às dele. Universo é a totalidade dos elementos – sejam consumidores, clientes, concorrentes etc. – que se pretende conhecer. Como o universo é amplo e extremamente difícil de ser pesquisado, utiliza-se uma amostra representativa dele como base para a pesquisa. Amostragem significa a escolha da amostra mais representativa do universo de maneira que o comportamento da amostra traduza o comportamento do universo. A pesquisa de mercado coleta dados da amostra e fornece conclusões a respeito do universo por ela representado. A coleta de sangue para exame médico é um exemplo típico de amostra. 
5.2.1 Técnicas de pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado geralmente utiliza a técnica da entrevista ou a técnica do questionário.
■Entrevista: é a técnica de coletar dados por meio de perguntas e respostas. A entrevista pode ser feita pessoalmente ou por telefone, indagando com um interrogatório do tipo pergunta/resposta de forma direta e objetiva.
■Questionário: é a técnica de coletar dados por meio de uma ou mais folhas que contém perguntas em forma de alternativas a serem respondidas com um traço ou cruz. O questionário pode ser entregue pessoalmente ou pelo correio.
Em quaisquer das técnicas empregadas, as pesquisas de mercado podem ser quantitativas ou qualitativas.
5.2.2 Tipos de pesquisa quantitativa de mercado
As pesquisas quantitativas de mercado utilizam técnicas estatísticas, fornecendo resultados numéricos e quantitativos, na forma de quantidades, proporções, porcentagens etc.
Existem cinco tipos principais de pesquisa de mercado: pesquisa de vendas, pesquisa de consumidor, pesquisa de P/S, pesquisa de propaganda e pesquisa de concorrência.
5.2.3 Pesquisa de vendas
A pesquisa de vendas serve para verificar a situação de vendas da empresa. Pode variar desde uma simples análise estatística das vendas até uma verificação mais profunda junto aos atacadistas e varejistas para situar como estão se desenvolvendo as vendas da empresa. A pesquisa de vendas é utilizada para verificar a comercialização no varejo e no atacado, detectar problemas de distribuição, calcular estoques do produto, fazer ajustes à produção e às vendas etc.
A pesquisa de vendas pode ser feita por meio das seguintes maneiras:
■Painel de consumidores: é uma amostra fixa de consumidores capaz de representar o universo dos consumidores. O painel pode ser constituído de amostras de lares (famílias) ou de consumidores individuais, ou, ainda, de segmentos da população de consumidores finais. Em vez de se pesquisar todo o mercado – o que seria uma trabalheira sem fim –, pesquisa-se simplesmente uma amostragem fixa do mercado e generalizam-se os resultados. Ao pesquisar o consumo dos componentes do painel, pode-se avaliar não somente o mercado total, mas também seus segmentos.
■Painel de varejistas: a amostra fixa é constituída de varejistas que vendem os P/S da empresa para os consumidores finais. Com o painel de varejistas, podem-se pesquisar os mercados em unidades e em valores monetários em termos de compras, estoques e saídas das lojas.
■Estudos de distribuição: a partir de amostras de varejistas (lojas) e atacadistas, pesquisam-se o nível de estoques dos P/S, a cobertura promocional, a situação no ponto de venda, as condições da concorrência etc.
5.2.4 Pesquisa de consumidor
Serve para analisar e conhecer as características, atitudes, reações e preferências do consumidor quanto a P/S. É usada para desenvolver e adequar o P/S às necessidades e expectativas do consumidor final.
A pesquisa de consumidor pode ser feita das seguintes maneiras:
■Painel de consumidores: é um grupo de amostra de consumidores escolhido para que a empresa possa interagir com ele a fim de conhecer mais profundamente seu comportamento de consumo, características individuais, preferências pessoais, necessidades etc. Em geral, o painel pode ser abordado de maneira virtual por meio da internet. Em alguns casos, o painel pode ser reunido em algum local da empresa para troca de ideias, entrevistas, questionamentos etc.
■Estudo de comportamento: é diferente do painel pelo fato de utilizar amostras de consumidores tomadas ao acaso e que variam de uma pesquisa para outra. O estudo de comportamento dos consumidores visa também conhecer suas características de consumo, preferências pessoais, necessidades etc. O estudo de comportamento é também denominado estudo de base, pois sem ele torna-se difícil penetrar em um mercado novo.
■Mercado de prova: também denominado market test, procura eliminar o risco no lançamento de novos P/S. Consiste em selecionar uma zona representativa de todo o mercado (uma cidade ou um bairro, por exemplo) a qual se pretende conquistar e agir sobre como se fosse o mercado inteiro. Com os resultados, a empresa decide se lançará o P/S nas demais cidades ou bairros, se cancelará o lançamento ou se alterará o plano de lançamento.
5.2.5 Pesquisa de produto/serviço
A pesquisa de produto serve para analisar como o P/S está sendo aceito no mercado, quanto às suas características, sua embalagem, qualidade, necessidades de adequações, desenvolvimento etc.
A pesquisa de produto pode ser feita das seguintes maneiras:
■Teste de conceito: é um teste que permite avaliar a ideia de um novo P/S, ainda em estudos, e se vale a pena tocar o projeto para frente. Não é necessário dispor do P/S já pronto e acabado para realizar o teste de conceito.
■Teste de produto: permite identificar entre duas ou mais alternativas qual dos P/S é o mais indicado para o mercado. Trata da aceitação ou rejeição de um novo P/S. Pode também proporcionar comparações com produtos concorrentes similares, analisando os pontos fortes e fracos do P/S.
■Teste de embalagem: equivalente ao teste de produto, mas aplicado especificamente à sua embalagem.
5.2.6 Pesquisa de propaganda
A pesquisa de propaganda permite verificar o efeito da propaganda e auxiliar em seu direcionamento. É utilizada para controlar a influência da propaganda sobre o consumidor, seu reflexo sobre as vendas, sua eficácia em relação aos objetivos propostos etc.
A pesquisa de propaganda pode ser feita das seguintes maneiras:
1.Pesquisa de audiência: procura identificar e avaliar a audiência dos meios de comunicação. Muito utilizada pelos canais de televisão para analisar os programas de maior audiência e popularidade.
2.Pré-testepublicitário: também conhecido como pré-teste de propaganda, é uma forma de avaliar, antes que a propaganda seja veiculada à população, o nível de compreensão, aceitação e credibilidade junto a um grupo de pessoas. Em geral, esse grupo de pessoas são os dirigentes da própria empresa.
3.Pós-teste publicitário: também chamado pós-teste de propaganda, é uma forma de verificar, depois de finalizada a campanha publicitária, sua eficácia e permanência junto às pessoas que receberam a mensagem.
5.2.7 Pesquisa de concorrência
A pesquisa de concorrência serve para verificar os P/S similares oferecidos pela concorrência, sua qualidade, preço, vendas, aceitação pelo consumidor etc.
A pesquisa de concorrência pode ser feita das seguintes maneiras:
■Barômetro de marcas: pesquisa, ao longo do tempo e em diferentes épocas, a evolução do mercado global e das cotas de participação das diferentes marcas que o compõem. Indica quais marcas estão evoluindo positiva ou negativamente, crescendo ou decrescendo.
■Teste de produto: é realizado da mesma forma como foi indicado na pesquisa de produto, ou seja, comparando os produtos da empresa com os da concorrência.
■Teste de embalagem: é realizado da mesma forma como foi indicado na pesquisa de embalagem, ou seja, comparando os produtos da empresa com os da concorrência.
5.2.8 Tipos de pesquisa qualitativa de mercado
As pesquisas de mercado qualitativas fornecem informações descritivas, explicativas e não numéricas. São utilizadas com menor frequência.
Os principais tipos de pesquisa de mercado qualitativa são os estudos motivacionais e os estudos de imagem.
■Estudos motivacionais: explicam o que motiva a compra dos P/S, isto é, o que leva o consumidor a comprar tal produto em detrimento de outros produtos à sua disposição. Com isso, é possível entender os mecanismos psicológicos que levam o consumidor a optar por determinados P/S e o que estes devem ter para serem escolhidos.
■Estudos de imagem: imagem é a impressão que as pessoas têm de um P/S, de uma marca ou de uma empresa. A imagem – favorável ou desfavorável – é o primeiro passo do comportamento de compra. Se a imagem for negativa, a análise de suas causas permitirá condições para modificá-la. Se a imagem for positiva, ela deverá ser mais bem utilizada para incrementar as vendas.
A pesquisa pode ser feita pela própria empresa ou encomendada a alguma empresa especializada em pesquisas de mercado. Existem muitas empresas especializadas em pesquisas de mercado, como o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope), por exemplo.
5.3 PREVISÃO DE VENDAS
Para poder vender seu P/S e produzi-lo na quantidade adequada às necessidades do mercado, a empresa precisa prever antecipadamente suas vendas, para planejar suas atividades de produção e de comercialização. A previsão de vendas é a base para o planejamento de toda a sua produção e comercialização. Saber qual a quantidade semanal, mensal ou anual de P/S a serem produzidos, e como tudo isto será vendido, é algo que depende da previsão de vendas.
A previsão de vendas representa a quantidade de P/S que a empresa pretende vender ou colocar no mercado durante o exercício. Essa previsão deve especificar cada P/S da empresa e as vendas previstas ou esperadas para cada mês do exercício. Ela constitui, portanto, uma estimativa ou expectativa de vendas. Pode ser feita em unidades físicas ou em valores monetários para determinado período, que geralmente é de um ano, subdividido em meses. A previsão de vendas pode ser feita para o mercado total ou apenas para um segmento de mercado.
A previsão de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por território ou por vendedor, a fim de proporcionar melhor acompanhamento e controle das regiões e da equipe de vendas. O Quadro 5.4 detalha a previsão de vendas do produto A em três diferentes regiões.
5.3.1 Fatores de cálculo da previsão de vendas
A previsão de vendas é estimada em função de quatro fatores básicos:
1.Informações sobre as vendas passadas: isto é, as vendas efetuadas nos períodos anteriores. Essas informações são tiradas dos registros e das estatísticas de vendas e formam a base da previsão de vendas. Se não houvesse alterações no mercado, elas serviriam para projetar as vendas futuras como decorrência das vendas passadas. Em mercados estáticos ou estáveis, as informações sobre as vendas passadas constituem a previsão de vendas futuras. As vendas passadas refletem a própria experiência da empresa em relação ao seu mercado real.
2.Informações sobre tendências do mercado: são obtidas por meio da análise do mercado e, quando insuficientes, também pela pesquisa de mercado. Essas informações servem para detectar tendências de crescimento, de diminuição das vendas, ou do aparecimento de clientes ou concorrentes potenciais.
3.Capacidade de produção da empresa: é a capacidade que a empresa tem de produzir P/S no período considerado na previsão de vendas. Se a previsão de vendas for menor do que a capacidade de produção da empresa, haverá capacidade ociosa e não aproveitada. Quando a previsão de vendas é maior que a capacidade de produção da empresa, existem três alternativas de solução:
a.Reduzir a previsão de vendas: até o nível determinado pela capacidade de produção, cortando a estimativa excedente.
b.Aumentar a capacidade produtiva da empresa: até o nível de vendas previsto, por meio da aquisição de máquinas, instalações, pessoal etc.
c.Comprar serviços de produção de outras empresas: transferindo para outros a produção que excede sua capacidade atual por meio de encomendas.
4.Capacidade de vendas da empresa: ou seja, o que a empresa tem condições de vender e distribuir. A capacidade de vendas depende da organização das vendas da empresa e de seu sistema de distribuição, aspectos que serão discutidos nos próximos capítulos.
Figura 5.1 Os fatores que influenciam a previsão de vendas.
Na realidade, a empresa faz várias e diferentes previsões de vendas, cada qual consistindo em uma estimativa de vendas prováveis de acordo com diferentes planos comerciais ou diferentes análises do mercado. Em geral, há uma previsão otimista, uma previsão pessimista e uma previsão intermediária no sentido de fornecer não uma linha preditiva, mas uma faixa preditiva para conter possíveis incertezas no caminho futuro.
Por outro lado, a previsão de vendas não é algo definitivo. Ela é feita e refeita continuamente à medida que é executada ou à medida que ocorrem alterações no mercado, na produção da empresa ou na execução das vendas. Se houver algum atraso na produção ou nas vendas, ocorre uma retroação sobre a previsão, alterando-a para incluir a mudança, como mostra a Figura 5.1. Embora, geralmente, cubra um período de 12 meses, a previsão de vendas é atualizada a cada mês. O mês que passou reflete as vendas reais, enquanto os meses subsequentes refletem as vendas previstas ou prováveis.
Além disso, a previsão de vendas está sujeita às seguintes alterações possíveis:
■Alterações no mercado: a situação do mercado pode melhorar ou piorar, favorecendo ou dificultando as vendas da empresa. Novas tendências podem surgir no sentido de desenvolver clientes potenciais ou concorrentes potenciais.
■Alterações nas vendas: os clientes podem antecipar ou adiar suas compras em função de situações imprevistas.
■Alterações na produção: a produção de P/S da empresa pode sofrer atrasos (por falta de matéria-prima, por greves, por acidentes etc.) ou antecipações (por melhoria das instalações, novas tecnologias etc.), alterando um dos importantes fatores da previsão de vendas.
5.3.2 Objetivos da previsão de vendas
Embora pareça que a previsão de vendas sirva simplesmente para programar a produção e as vendas de P/S, na realidade, seus objetivos são bem mais amplos. Os principais objetivos da previsão de vendas são os seguintes:
■Conhecer previamente o volume de vendas que poderá ser alcançado no período considerado.
■Preparar a organização de vendas para a realização das vendas previstas. Isso pressupõe o recrutamento e a seleção de vendedores, seu treinamentoe supervisão.
Além disso:
■em função das vendas previstas e da receita a ser obtida, serve para calcular a porcentagem de comissões e, portanto, a remuneração do pessoal de vendas;
■estabelecer as cotas de vendas para cada uma das unidades de vendas, isto é, de cada vendedor, de cada filial etc.;
■controlar o desempenho das vendas e dos vendedores;
■planejar as campanhas de promoção de vendas e propaganda como meios auxiliares para facilitar e incrementar as vendas;
■planejar os sistemas de distribuição;
■estabelecer os programas de produção de P/S da empresa para atender às vendas e abastecer a distribuição;
■calcular as necessidades financeiras da empresa, em função das vendas previstas (receitas) e da necessária produção de P/S (despesas).
5.3.3 Como é feita a previsão de vendas
Cada empresa tem sua maneira de elaborar e reelaborar continuamente a previsão de vendas. Isso depende muito do P/S, do mercado, da concorrência etc. Porém, geralmente a previsão de vendas é feita por meio de uma das modalidades a seguir ou de uma combinação entre elas (Figura 5.2).
■Avaliação individual de cada vendedor: o executivo de Administração de Vendas (AV) coleta de cada vendedor uma avaliação do passado, presente e futuro de seu território e uma projeção de vendas para o ano seguinte. A seguir, totaliza as informações para montar a previsão de vendas da empresa.
■Reuniões periódicas do pessoal de vendas: para se examinar detidamente as vendas passadas, o potencial do mercado, o comportamento dos clientes, as possíveis alterações do P/S, as alternativas de campanhas de propaganda e de promoção de vendas, a concorrência etc.
■Reuniões periódicas com os principais clientes: nas quais se verifica o grau de satisfação com o P/S, as expectativas de compras, a demanda de consumo futuro etc.
■Utilização da abordagem de acumulação: a previsão baseia-se em estimativas de vendas futuras que são fornecidas pelas diferentes unidades da empresa (vendedores, filiais, departamentos etc.). Essas estimativas são solicitadas periodicamente para todas as unidades da empresa que possam contribuir no processo, calculando-se as médias e tendências, além de informações adicionais aos vendedores, distribuidores, varejistas, atacadistas e outras pessoas que possam trazer contribuições interessantes.
■Reuniões de cúpula da empresa: nas quais se examinam as vendas passadas, a capacidade de produção da empresa, as tendências econômicas do país, o potencial de mercado a ser explorado, o grau de risco que a empresa pretende assumir para o futuro etc.
5.4 DETERMINAÇÃO DAS COTAS DE VENDAS
Cota de vendas é o volume de vendas fixado para uma unidade – seja ela um vendedor, departamento, divisão ou seção, filial, território, produto etc. – para uso na AV. A cota de vendas representa a parcela das vendas totais que a empresa atribui a um vendedor, departamento, filial, território, produto etc. Em geral, as vendas totais da empresa são divididas em cotas para cada unidade, para servir como objetivos para cada uma delas. A cota de vendas é geralmente fixada para determinado período – como dia, semana, mês ou ano – e pode ser expressa em unidades físicas ou em valores monetários.
5.4.1 Objetivos da determinação de cotas de venda
A determinação de cotas de vendas é feita visando atingir vários objetivos simultâneos:
■A cota de vendas pode servir como meio para verificar a eficiência de cada unidade, isto é, de cada vendedor, território, filial, P/S etc. As vendas reais são comparadas com as vendas previstas para proporcionar um índice de eficiência.
■A cota de vendas pode servir também para estimular o esforço do pessoal de vendas, estabelecendo objetivos de vendas a serem cumpridos em cada período. Nesse sentido, funciona como um balizamento ou meta para cada unidade, isto é, cada vendedor, território, filial, P/S etc., de modo que cada um saiba, antecipadamente, aquilo que deve ser realizado.
■A cota de vendas permite fixar a remuneração de vendedores ou de grupos de vendedores, pois facilita a fixação de porcentagens de valores monetários de vendas nos períodos considerados, principalmente quando a remuneração é feita por meio de comissões. As comissões funcionam como porcentagens das vendas reais, mas elas podem ser projetadas como porcentagens das cotas de vendas de cada um.
■A cota de vendas proporciona um excelente meio de controle do desempenho do pessoal de vendas, indicando o que já foi realizado e quanto falta para cumprir a meta estimada.
A cota de vendas pode também ser feita regionalmente, seja para cada cidade, filial, região ou país. Nesse caso, é denominada zoneamento de vendas ou cotas regionais de venda e confunde-se com a segmentação de mercado.
A determinação das cotas de venda não é inflexível nem deve ser obtida simplesmente pela aplicação de fórmulas matemáticas ou estatísticas absolutamente exatas. Deverá ser feita considerando os efeitos psicológicos sobre todo o pessoal de vendas, no sentido de estimulá-lo e não o desanimar frente à tarefa a cumprir.
· Capítulo 8: ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS 
A interface entre a empresa e sua clientela é um dos mais importantes aspectos da Gestão de Vendas (GV). Quanto maior é o contato da empresa com seus clientes, usuários ou consumidores, tanto melhores são sua comunicabilidade, influência e relacionamento. A empresa pode utilizar a propaganda, a promoção de vendas e as relações públicas (RP) como meios de comunicação com sua clientela. Porém, são meios impessoais, indiretos, distantes e superficiais, além de padronizados. A empresa também pode adotar métodos impessoais de vendas – como a venda por mala-direta, por telefone ou pela internet, das quais já tratamos antes –, mas os métodos impessoais são feitos à distância e quase que mecanicamente, tratando as pessoas de forma genérica, como se todas fossem iguais. A interface que permite, de fato, uma comunicação mais ampla e profunda entre empresa e sua clientela ocorre por meio da equipe de vendedores. A equipe de vendas constitui a força de vendas da empresa. O vendedor representa o meio direto e mais inteligente e dinâmico de contato com a clientela. Daí, todo o cuidado em recrutá-lo, selecioná-lo, treiná-lo, supervisioná-lo, remunerá-lo e motivá-lo. Este capítulo trata da organização da força de vendas: como criá-la, desenvolvê-la e dirigi-la adequadamente para o alcance dos objetivos da empresa.
INTRODUÇÃO
A organização da força de vendas constitui o esquema adotado pela empresa para efetuar a venda de seus produtos/serviços (P/S) da maneira mais eficiente e eficaz. A organização de vendas pode ser estruturada de acordo com os critérios de departamentalização mais adequados ao P/S oferecido pela empresa. No fundo, a organização de vendas é constituída por uma rede de vendas formada por equipes de vendedores.
O objetivo final da organização de vendas é, evidentemente, vender. Para que o objetivo final seja alcançado da melhor maneira possível, outros objetivos intermediários são também fixados paralelamente. Entre eles podemos citar:
■Atingir determinado volume de vendas no período de tempo considerado.
■Elevar progressivamente o número de clientes reais e de durável e longo relacionamento com a empresa.
■Alcançar determinada participação da empresa no mercado.
■Garantir a imagem e a reputação da empresa e de seus P/S no mercado.
■Obter informações relevantes sobre a atuação dos concorrentes no mercado.
Tanto o objetivo final quanto os objetivos intermediários podem ser alcançados por meio de uma valorosa equipe de vendas. Essa equipe, uma vez formada, preparada e liderada, está sujeita a variações e reciclagens em virtude da saída de velhos integrantes e da entrada de novos que os substituem dentro da dinâmica normal de rotatividade de talentos na empresa. O cuidado especial da empresa na formação e no desenvolvimento da equipe de vendas é fundamental para o sucesso das vendas e, principalmente, do negócio.
8.1 O PAPEL DO LÍDER DE EQUIPE DE VENDAS
Para alcançar objetivos e oferecer resultados, todo gestor depende de suaequipe de trabalho, independentemente de sua área da empresa – marketing, finanças, produção/operações ou recursos humanos (RH) – e de sua posição hierárquica. Isso acontece com o presidente (com sua equipe de diretores), com cada diretor (com sua equipe de gestores) e de cada gestor (com sua equipe de colaboradores). Assim, todo gestor é basicamente um líder de equipe. A GV exige a presença de liderança, muita comunicação, motivação, alinhamento e cooperação de todos, sempre mantendo uma disputa sadia, a competição saudável e a colaboração para que a equipe – como um todo – saia ganhando acima dos interesses individuais. A construção de uma equipe de vendas exige que o gestor – o líder do time – desenvolva algumas habilidades, como as mostradas na Figura 8.1.
Figura 8.1 Papéis do líder de equipe de vendas.
São sete habilidades indispensáveis para o líder de equipe de vendas:
1.Saber escolher sua equipe.
2.Saber modelar o trabalho da equipe.
3.Saber preparar e treinar a equipe.
4.Saber manter comunicações claras e objetivas com a equipe.
5.Saber incentivar e estimular a equipe.
6.Saber avaliar o desempenho da equipe e tomar as medidas adequadas.
7.Saber reconhecer e recompensar o bom trabalho da equipe.
8.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
A escolha da equipe de vendas é fundamental para o sucesso da empresa. Saber escolher bons vendedores é tão importante quanto saber liderá-los e conduzi-los ao sucesso. A seleção da equipe de vendas é tarefa muito mais importante do que pode parecer, pois a atuação dos vendedores depende muito de suas qualificações e suas competências pessoais, de suas características de personalidade, de seu preparo profissional e, sobretudo, de sua atitude e garra. É certo que o treinamento e a supervisão competente podem melhorar muito o desempenho, mas quanto menos recursos pessoais dispuser o vendedor, tanto mais investimentos em treinamento e supervisão serão necessários para compensar suas fragilidades. A escolha da equipe de vendas é feita por meio do processo seletivo composto por recrutamento e seleção de candidatos.
8.2.1 Recrutamento
O recrutamento é o meio pelo qual a empresa atrai candidatos para concorrer às oportunidades e às vagas que estão disponíveis. O recrutamento é basicamente uma atividade de comunicação e de atração que serve para informar ao mercado de candidatos que a empresa possui oportunidades que deverão ser preenchidas. É por meio do recrutamento que as pessoas ficam sabendo das oportunidades de trabalho que existem nas empresas.
As principais técnicas de recrutamento são:
■Anúncios em jornais ou revistas: ou em veículo adequados – mídias tradicionais ou virtuais – para atingir o público-alvo.
■Quadro de avisos da empresa: ou mural da empresa informando a posição, as qualificações e as competências necessárias, bem como o local para atendimento dos candidatos internos ou externos.
■Agências de recrutamento: empresas especializadas em recrutar e selecionar candidatos para empresas-clientes. Estas definem o perfil da posição a ser preenchida e as competências necessárias, e a agência de recrutamento procura o candidato adequado em seus arquivos ou no mercado. Em seguida, encaminha os candidatos finalistas para entrevista com os executivos da empresa, que devem dar o parecer final. Existem agências de recrutamento especializadas na procura de pessoal de todas as áreas da empresa.
■Indicações de colaboradores: é uma técnica simples e barata por meio da qual os próprios colaboradores da empresa apresentam pessoas de suas relações que acreditam ter condições pessoais e profissionais que possam interessar à empresa.
■Recrutamento virtual: é feito por meio do site da empresa na internet em um local específico.
■Redes sociais: permite a inclusão social de candidatos a partir de contatos por meio de uma ampla variedade de mídias.
Para preencher uma posição em aberto, a empresa pode optar pelo recrutamento interno ou pelo recrutamento externo ou, ainda, pela conjugação de ambos. Assim, os principais meios de recrutamento são:
■Recrutamento interno: é o recrutamento que faz a procura dos candidatos dentro da própria empresa. Isto é, a oferta de cargos é feita para o próprio pessoal da empresa. Os futuros vendedores da empresa são recrutados entre o pessoal nela existente. O recrutamento interno deve ser feito com base na meritocracia. Sua vantagem maior é proporcionar oportunidades de carreira e desenvolvimento para os próprios colaboradores, motivando-os continuamente a se preparar e desenvolver para concorrer a futuras promoções para o quadro de vendas. O recrutamento interno exige um sistema de monitoração e avaliação do desempenho capaz de proporcionar informações seguras sobre cada colaborador e suas condições de promovabilidade ou lateralidade, pois não se trata apenas de promover, mas também de proporcionar transferências ou rotação (job rotation) no sentido de incrementar conhecimentos e experiências em outras atividades.
■Recrutamento externo: é o recrutamento que faz a procura dos candidatos no mercado fora da empresa. A oferta de posições em aberto é feita para o mercado em geral. Os futuros vendedores da empresa são recrutados fora dela. A vantagem do recrutamento externo é injetar sangue novo, ideias novas e experiências diferentes no quadro de vendas.
■Recrutamento misto: é o recrutamento feito interna e externamente, valendo a procura do candidato mais adequado ao cargo em foco. É o tipo de recrutamento mais indicado porque conjuga as vantagens dos recrutamentos interno e externo, proporcionando condições de localizar candidatos capazes de melhorar gradativamente o capital humano da empresa, dando-se preferência ao pessoal de casa nos casos de empate.
■Feito o recrutamento, os candidatos se apresentam. E aí começa o processo de seleção de pessoal.
8.2.2 Seleção
Seleção é um processo de escolha que representa uma decisão de optar por um entre vários candidatos que se apresentam. É uma decisão que se baseia no critério de adequação, isto é, a localização do candidato mais apropriado à posição a ser preenchida. Para tanto, existem várias técnicas de seleção:3
■Entrevista: é uma técnica baseada no contato pessoal entre o entrevistador – que pode ser o executivo, o supervisor de vendas ou um psicólogo especializado no assunto – e o candidato. O entrevistador faz perguntas e o candidato as responde, para que se possa analisar suas respostas (conteúdo) e suas reações (comportamento), conhecer sua experiência profissional e suas qualificações e competências pessoais, seu comportamento, sua apresentação pessoal etc. A entrevista é a técnica seletiva mais barata e mais amplamente utilizada, embora seja a técnica com menos precisão nos resultados. Contudo, o entrevistador deve ser adequadamente treinado para extrair duas vantagens da entrevista: o contato direto com o candidato e as reações e o comportamento dele. Algumas empresas utilizam a entrevista coletiva: vários entrevistadores conversam simultaneamente com o mesmo candidato, colocando-o em uma situação de extrema visibilidade. A tecnologia da informação (TI) tem facilitado o contato com candidatos. O software Skype oferece a oportunidade de entrevista a distância, o que facilita enormemente o contato com profissionais que moram distante.
■Provas de conhecimento ou de capacidade: é uma técnica baseada em provas ou testes constituídos de perguntas ou de situações a serem resolvidas pelo candidato. As noções de português, matemática, conhecimentos profissionais, conhecimentos gerais são avaliados por meio dessa técnica de seleção com relativa simplicidade e facilidade.
■Testes psicológicos: é uma técnica baseada na aplicação de testes para aferir aptidões ou características de personalidade. São geralmente aplicados e interpretados por psicólogos e permitem ampliar a avaliação dos candidatos, quando a posição a ser preenchida exige determinados tipos de comportamento ou competências.
■Simulação: é uma técnica de seleção baseada no “faz de conta”, ou seja, na representação de uma situaçãoreal. É denominada dramatização ou dinâmica de grupo. A simulação constitui uma maneira de imitar uma situação real: o candidato deve simular uma venda a algum cliente e o cliente é representado pelo selecionador ou supervisor de vendas. Desafios são colocados no processo para avaliar como o candidato se comporta em situações complexas.
Recrutados e selecionados os novos vendedores, isto é, feita a escolha dos novos integrantes da equipe de vendas, o trabalho a seguir é sua integração na empresa. Quanto mais rápida sua integração, tanto mais cedo podem assumir suas atividades normais. Existem empresas cujo programa de integração dura dias ou semanas para que o recém-admitido receba todas as informações necessárias para seu trabalho, como portfólio de produtos ou serviços, clientela, concorrência, características do mercado, tabelas de preços, estrutura da empresa, cultura corporativa, procedimentos normais, apresentação às demais pessoas que terão contato com ele, locais, horários etc. – uma enxurrada de informações para que o novato não se perca nos meandros do negócio.
8.2.3 Integração dos novos colaboradores
Quanto mais organizada, sincronizada e intensa sua integração nos quadros da empresa, tanto mais rapidamente produtivos se tornam os novos colaboradores. Trata-se de uma ambientação – também denominada socialização organizacional – por meio da qual o colaborador possa se sentir em casa, conhecendo todas as características da empresa. É altamente recomendável um mentor ou tutor que acompanhe o novo colaborador nos primeiros passos dentro da empresa.
8.3 TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS
Treinamento é um processo educacional por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seu trabalho. É um processo educacional porque visa a formação e a preparação das pessoas por intermédio da aprendizagem, e está voltado para o desempenho de sua atividade, seja a atual, seja uma futura oportunidade na empresa.
O responsável pelo treinamento de sua equipe é o gestor de vendas. Essa responsabilidade é indelegável. Para tanto, pode contar com a ajuda, o apoio e o suporte do RH da empresa. Sua equipe precisa estar sempre preparada, afinada e motivada para o sucesso. Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio e ganhem com isso.
O treinamento segue um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
1.Diagnóstico: é o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, atuais ou futuras.
2.Desenho do programa de treinamento: é a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
3.Implementação: é a execução e condução do programa de treinamento.
4.Avaliação de resultados: é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Figura 8.2 As quatro etapas do processo de treinamento.
8.3.1 Levantamento de necessidades de treinamento
É a primeira etapa do processo de treinamento que cuida de averiguar as carências de treinamento, isto é, a falta de preparo profissional das pessoas. Uma necessidade de treinamento é a diferença entre o que uma pessoa deveria saber, fazer e produzir e aquilo que ela realmente sabe, faz e produz. Significa um descompasso entre o que ela deveria ser e o que realmente é. Geralmente, é uma área de conhecimentos ou habilidades que uma pessoa ou equipe precisa desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. À medida que o treinamento focaliza essas necessidades e as elimina, ele se torna benéfico para colaboradores, empresa, clientes e sociedade.
O diagnóstico das necessidades de treinamento pode ser feito por meio de:
■Indicadores a priori:
•Expansão da empresa e admissão de novos colaboradores.
•Redução do número de colaboradores.
•Mudança de métodos e processos de trabalho.
•Substituições ou movimentação de colaboradores.
•Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal.
•Entrada de novos produtos ou serviços no mercado.
■Problemas de produtividade:
•Baixa qualidade do trabalho.
•Baixa produtividade.
•Comunicações deficientes.
•Excesso de erros e desperdícios.
•Pouca versatilidade dos colaboradores.
■Problemas de pessoal:
a.Relações deficientes entre os colaboradores.
b.Número excessivo de queixas de clientes.
c.Mau atendimento ao cliente.
d.Comunicações deficientes.
e.Pouco interesse pelo trabalho.
f.Falta de cooperação na equipe.
g.Erros na execução de pedidos.
■Resultados da avaliação do desempenho do colaborador ou da equipe.
■Mapeamento das competências requeridas para o colaborador ou a equipe.
■Baixo nível de alcance dos objetivos de médio e longo prazos.
■Utilização de indicadores ou métricas.
8.3.2 Conteúdo do treinamento
O treinamento possui um conteúdo que deve ser aprendido pela pessoa e assimilado ao seu comportamento pessoal. Existem quatro tipos de conteúdo de treinamento:
1.Transmissão de informações e conhecimentos: o treinamento serve para transmitir informações e conhecimentos – sobre a empresa, o trabalho, os P/S oferecidos, as regras e os regulamentos de trabalho, dados sobre a clientela, preços e condições de venda, concorrência etc. Esse conteúdo de treinamento pode ser ministrado em sala de aula, em reuniões específicas, CDs ou por meio do ensino a distância.
2.Desenvolvimento de habilidades: o treinamento também se destina a desenvolver certas habilidades e destrezas relacionadas com a posição a ser ocupada, preenchimento de formulários de pedido, cálculos de orçamentos e preços, condições de pagamento, demonstração do funcionamento de P/S ao cliente etc.
3.Desenvolvimento de atitudes: o treinamento pode visar a mudança de atitudes inadequadas ou negativas para atitudes favoráveis e positivas. É o caso de desenvolvimento de atitudes de relações humanas (para melhorar o relacionamento entre as pessoas no escritório), desenvolvimento de hábitos e atitudes para com os clientes e usuários, no caso de vendedores, SAC etc. O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira como lidar com as pessoas, como se comportar em determinadas situações, como conduzir o processo de negociação ou de vendas, como contornar dificuldades ou negativas do cliente etc.
4.Construção de competências: o treinamento pode ajudar no desenvolvimento de competências já existentes e na criação de novas e diferentes competências.
Figura 8.3 Tipos de conteúdo do treinamento.
A finalidade do treinamento é manter as pessoas preparadas para o desempenho de suas posições atuais ou futuras, seja transmitindo-lhes informações e conhecimentos necessários, habilidades ou atitudes, de maneira separada ou conjunta, além de criar condições de competitividade à empresa. Daí a importância do treinamento. Sem ele, as pessoas ficam despreparadas para a execução de suas atividades e perdem eficiência e produtividade. O colaborador torna-se moroso na execução de seu trabalho, perde-se facilmente, erra sempre, precisa perguntar a outras pessoas, inutiliza material, perde tempo, decai a qualidade. Isso irrita o chefe, o cliente, o usuário, o colega e o próprio colaborador.
Assim, o treinamento é importante para a empresa e para a pessoa na medida em que proporciona excelência no trabalho, maior produtividade, qualidade, presteza, correção, utilização correta do material e, sobretudo, a gratificação pessoal de ser bom naquilo que faz. De nada adiantam recursos empresariais – como tecnologia, máquinas sofisticadas, métodos e processos – sem pessoas treinadas e habilitadas. Seja na guerra, no futebol ou nas vendas, o treinamento é vital para a vitória e para o sucesso.
8.3.3 Técnicas de treinamento
O treinamento pode ser executado ou implementado por meio de várias técnicas:
■Aulas expositivas: em que um instrutor ou supervisor transmite verbalmente o conteúdodo treinamento. É a técnica de treinamento mais aplicada para a transmissão de novos conhecimentos ou informações. Em geral, utiliza recursos audiovisuais – como lousa, retroprojetor, projetor multimídia, treinamento por computador, videocassete, DVD etc. Pode e deve ser acompanhado de manuais ou livros que contêm o assunto tratado para que o treinando tenha acesso ao mesmo ou o transforme em um banco de dados particular.
■Demonstrações: em que um instrutor ou supervisor executa uma operação ou trabalho para mostrar como deve ser realizado. É a principal técnica de treinamento para a transmissão de conhecimentos sobre operação de máquinas e equipamentos, P/S, preenchimento de formulários ou pedidos de vendas.
■Instrução programada: baseia-se em grupos de informações seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o treinando volta ao grupo anterior – se não aprendeu suficientemente – ou se vai para o grupo seguinte. É uma técnica que dispensa o instrutor ou supervisor, bem como a avaliação do aprendizado. A instrução programada é feita em manuais que são entregues ao aprendiz para a leitura e a solução dos testes.
■Dramatização: é uma técnica de treinamento ideal para a transmissão de novas atitudes e comportamentos. Trata-se de uma simulação de uma situação real. É a técnica ideal para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, balconistas etc. É muito utilizada para o treinamento em relações humanas, nos cursos para supervisores e gerentes, em como lidar com os subordinados, para preparar vendedores no contato com clientes, para ensinar técnicas de vendas etc.
■Instrução no próprio trabalho: é a aprendizagem obtida na própria atividade de vendedor sob a orientação de um mentor ou tutor. Em geral, o vendedor começa a trabalhar acompanhando seu supervisor ou outro vendedor mais experiente. Após algum tempo de observação e análise, começa a vender sob a orientação do mentor ou tutor, até o momento em que possa fazer seu voo solo.
■Treinamento com ajuda do computador: o computador é uma importante ferramenta para obter o melhor rendimento por meio de CDs, DVDs ou multimídia gráficos, animação, filmes, áudio e vídeo.
■Treinamento a distância: é o treinamento baseado em recursos audiovisuais, teleconferências e multimídia enviados pela internet. Pode ser sincronizado ou assíncrono (a qualquer hora ou local).
É muito comum a utilização simultânea de várias dessas técnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra, permitindo um efeito de sinergia no aprendizado.
8.3.4 Avaliação do programa de treinamento
Todo programa de treinamento tem um custo elevado: em termos de investimento financeiro, tempo dos instrutores e dos aprendizes, materiais, perdas de produção enquanto os aprendizes estão sendo treinados e não desempenhando suas atividades normais, viagens e estadias em locais diferentes etc. É preciso saber se o programa de treinamento atingiu seu objetivo ou se valeu a pena. A relação entre custos e benefícios é obrigatória. A etapa final do processo de treinamento é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia e confirmar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes, e se trouxe um retorno razoável de todo esse investimento.
Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. As principais medidas para avaliar o treinamento são:
■Custo: qual foi valor investido no programa de treinamento.
■Qualidade: como o programa atendeu às expectativas.
■Serviço: se o programa atendeu às necessidades dos participantes.
■Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos.
■Resultados: quais foram os resultados que o programa ofereceu.
Se as respostas às questões anteriores foram positivas, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se foram negativas, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e seu esforço ficou inválido e sem efeito.
A avaliação do programa de treinamento baseia-se em uma questão fundamental: qual é o objetivo do treinamento? E em qual extensão esse objetivo foi alcançado?
Kirkpatrick10 sugere cinco níveis de resultados na avaliação do treinamento:
1.Reação do aprendiz: mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante ficou satisfeito e gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se ele recomendaria o treinamento a outros.
2.Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem. Se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos, e se mudou suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento.
3.Desempenho: avalia o impacto no trabalho por meio das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças de comportamento devem ser avaliadas por meio de observação, avaliação 360o ou pesquisas com os colaboradores. Se não há mudanças comportamentais, então o treinamento não está funcionando ou há algo estranho no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental, incluindo o papel de apoio do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo comportamento. Ou, então, impedir ou anular os efeitos do programa. O contexto de trabalho é fundamental nestes aspectos.
4.Resultado: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio da organização. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir a rotatividade, reduzir o tempo de ciclo de produção ou aumentar a satisfação do cliente quando tem um propósito definido nesse sentido.
5.Retorno do investimento: também denominado retorno do investimento (ROI, em inglês, return on investment). Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento feito.
Figura 8.4 Avaliação dos resultados do treinamento.
O importante é especificar claramente os objetivos propostos para o treinamento e, em função deles, avaliar seus resultados. A avaliação do ROI em treinamento requer definição prévia de indicadores e mensuradores claros e objetivos. Os indicadores anteriores poderão ser úteis para verificar se o treinamento atingiu seus objetivos e se valeu a pena. Caso contrário, é preciso verificar se as necessidades de treinamento mudaram ou se o programa não foi capaz de atendê-las adequadamente.
Muitas empresas gastam fortunas para colocar seus colaboradores em salas de aula e constatam que nada do que aprendem é utilizado em seus cotidianos. Para que realmente apresente resultados concretos, as empresas estão adotando o conceito de treinamento por resultados. Isso significa reduzir ao mínimo o treinamento em sala de aula e transferi-lo para o local de trabalho. Os conceitos de treinamento são os mesmos, mas a forma de aplicá-los é diferente: é a forma direta no dia a dia. O foco do treinamento está em assuntos práticos e nos projetos em andamento, o que permite conferir os resultados alcançados. Além disso, a maneira de avaliar a eficiência de programas de treinamento também mudou. Vendedores, gerentes, clientes, pares e todos à volta do colaborador treinado participam da avaliação. É o correspondente da avaliação do desempenho em 360º. E isso vale mais do que a nota de um professor.
8.3.5 Tendências no treinamento
A Association Society for Training and Development (ASTD), dos Estados Unidos, mostra que as principais tendências do treinamento e desenvolvimento (T&D) são as seguintes:
■Aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem bem e rápido e que posicionam a área de RH em um nível realmente estratégico conseguem desempenhos de negócio muito melhores do que as organizações que não o fazem.
■E-learning: a TI está derrubando tradicionais barreiras, custos, horários e limites de sala de aula, influenciando e expandido fortemente as ações de treinamento.
■Treinamento como consultoria de desempenho: em vez de focaras atividades – aquilo que as pessoas fazem –, o treinamento está focando os problemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa – os resultados que elas alcançam. O treinamento constitui um poderoso meio de aumentar as competências das pessoas e os resultados do negócio.
■A liderança está valorizando o estilo coaching: a transição dos estilos técnicos e fechados para uma atuação mais humana e participativa está exigindo dos gestores um forte investimento em seu autoconhecimento e disponibilização de liderança e coaching para suas equipes. Aspectos como diálogo face a face, convergência, o exercício de dar e receber retroação, discussão de fatores que prejudicam a carreira das pessoas, relacionamento interpessoal e melhoria do desempenho estão em alta.
■O papel do especialista em T&D está se modificando: em vez de apenas oferecer cursos e workshops, ele está agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as pessoas a crescer e alcançar o sucesso em alinhamento com a estratégia organizacional.
Essas são as boas notícias. A má notícia é que não conseguimos transformar essas tendências em práticas do dia a dia em muitas de nossas empresas. Além do mais, as organizações estão requerendo mais do que o simples treinamento. Os tempos atuais exigem novas soluções mais amplas e profundas, como:
■Foco em identificar e explorar capacidades distintivas: como especialização ou maestria em aspectos básicos para impulsionar crescimento e competitividade sustentável. Para alcançar elevado desempenho, as empresas precisam examinar onde elas podem explorar sua vantagem competitiva e obter o maior efeito possível. Isso impõe a necessidade de reorganização, estruturação e flexibilização ao redor do novo foco. E as pessoas precisam, antes, estar preparadas para isso.
■Desenvolver sistemas multiplicadores de talentos: como sistemas que identificam atração, desenvolvimento e retenção de talentos para que a empresa possa atrair o capital humano certo e desdobre e utilize o conhecimento e as competências críticas com maior rapidez dentro da organização.
■Desenvolver uma cultura de inovação, aprendizado e excelência: que motive e impulsione as pessoas e atue como catalizador do conhecimento e das competências essenciais.
■Aumentar a densidade dos relacionamentos internos: promovendo conectibilidade, sincronicidade, convergência e solidariedade entre as pessoas para que elas possam provocar efeitos multiplicadores em suas atividades. Colaboração e espírito de equipe estão sendo prioritários.
8.4 REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada colaborador está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e competências desde que receba uma retribuição adequada. Por outro lado, cada empresa está interessada em investir em recompensas para os colaboradores desde que deles possa receber contribuições ao alcance de seus objetivos. É uma questão de reciprocidade, uma espécie de “toma lá, dá cá”. Assim, a remuneração compreende o conjunto dos vencimentos que o colaborador percebe por sua prestação de serviços, incluindo o salário como o componente principal. O salário é devido e pago pela empresa em função do trabalho prestado pelo colaborador e seu tempo à disposição da empresa. O salário, em conjunto com os diversos adicionais como comissões, gratificações, horas extras etc., forma a remuneração. Dessa maneira, remuneração é o gênero do qual o salário é uma espécie. A remuneração significa o preço do trabalho realizado.
O trabalho do pessoal de vendas – pelas suas condições e características – exige, na maior parte dos casos, um sistema de remuneração diferente daquele que normalmente se aplica ao restante dos colaboradores da empresa.
8.4.1 Sistemas de remuneração
Os três sistemas de remuneração podem ser assim discutidos:
1.Salário fixo: é o sistema de remuneração pelo qual o colaborador recebe determinada quantia em dinheiro, independentemente das vendas realizadas. É o mesmo sistema aplicado à maioria dos colaboradores de outras áreas da empresa, que recebem por período de tempo, como mensalistas ou horistas.
Suas principais vantagens são:
a.Regularidade nos ganhos: seja em vendas altas ou baixas.
b.Uniformidade de critério de ganho: com os demais colaboradores.
c.Facilidade para calcular o valor despendido: com os vendedores.
Suas principais desvantagens são:
a.Não estimula o colaborador a incrementar as vendas.
b.Exige um controle maior sobre os vendedores, por que tanto lhes faz vender muito ou pouco.
c.Predispõe a saída de bons vendedores para outras empresas.
d.Quando as vendas diminuem, o custo de ter vendedores se eleva proporcionalmente.
2.Comissões: é o sistema que remunera o vendedor mediante determinada porcentagem das vendas líquidas realizadas ou faturadas. Trata-se de uma remuneração que varia conforme o volume de vendas efetuadas. O sistema de comissões pode ser feito de duas maneiras: comissões sobre o total das vendas ou comissões a partir de certo nível mínimo de vendas.
a.Comissões sobre o total das vendas do vendedor: trata-se de aplicar determinada comissão sobre o total das vendas realizadas pelo vendedor em certo período. Essa comissão pode ser calculada de duas formas:
i.Comissão única: com uma porcentagem igual aplicada para todos os produtos, clientes ou territórios.
ii.Comissão diferenciada: com porcentagens diferentes conforme os produtos, clientes ou territórios.
c.Comissões a partir de um nível mínimo de vendas: trata-se de aplicar determinada comissão – única ou diferenciada –, mas apenas a partir de um volume de vendas previamente fixado. O vendedor passa a receber comissões quando tiver ultrapassado esse nível mínimo de vendas.
As principais vantagens do sistema de comissões são:
a.Estimula o vendedor, que não tem limitação de ganhos.
b.O custo de ter vendedores depende diretamente das vendas realizadas.
c.O vendedor tem mais liberdade de trabalho, pois o controle da empresa não precisa ser rígido. Ele próprio pode controlar seu nível de atividade.
d.O sistema em si não representa custo adicional relevante para a empresa, pois ele se paga em termos de maiores volumes de vendas.
As principais desvantagens são:
A) Os ganhos do vendedor se tornam muito irregulares e este nem sempre tem condições de fazer um planejamento financeiro seguro.
B) No período de férias ou de possível ausência, o vendedor nada ganha.
C) Estimula o vendedor a vender o produto mais fácil ou que lhe dê a maior porcentagem de comissão.
D) Estimula o vendedor a vender para clientes maus pagadores ou em situação financeira difícil.
E) Não estimula o vendedor em períodos de poucas vendas.
3. Sistema misto: é o sistema de remuneração que combina os dois sistemas anteriores no sentido de aproveitar as vantagens de cada um e reduzir as desvantagens. O sistema misto pode ser montado em três alternativas:
A. Salário fixo mais comissão: é o sistema que concede ao vendedor um salário fixo, igual ou superior ao mínimo fixado por lei e, além disso, uma comissão pelas vendas efetuadas. A comissão pode ser única ou diferenciada.
B. Salário fixo mais incentivo ou prêmio: concede ao vendedor, além do salário fixo, determinado incentivo ou gratificação que lhe permita certa quantia de dinheiro caso ultrapasse um volume de vendas previamente determinado.
C. Salário fixo mais comissão e incentivo: é o sistema em que o vendedor normalmente recebe um salário fixo mais uma comissão (única ou diferenciada, conforme o caso) e, além disso, determinado incentivo ou gratificação se ultrapassar determinado volume de vendas.
Figura 8.5 Sistemas de remuneração de vendedores.
Um sistema de remuneração de vendedores é considerado eficaz quando consegue conciliar o alcance de objetivos de vendas da empresa e a satisfação do vendedor. Trata-se de uma tarefa difícil, pois as expectativas da empresa e as expectativas dos vendedores nem sempre andam de mãos dadas.
As características de um bom sistema de remuneraçãode vendedores são:
■Capacidade de estimular e incentivar: o sistema deve ter condições de motivar e incentivar os vendedores a realizar esforços pessoais acima do normal.
■Segurança: o sistema deve assegurar um nível mínimo de ganhos, principalmente em épocas difíceis e de situações que escapam ao controle do vendedor.
■Flexibilidade: o sistema deve ter condições de se adaptar às diferentes categorias de vendedores, aos diferentes produtos ou serviços e aos diferentes territórios. Deve também ter condições de se adaptar a situações de mercado não previstas pela empresa.
■Coerência: o sistema deve visar o alcance dos objetivos da empresa e, simultaneamente, aos objetivos pessoais dos vendedores.
■Facilidade de compreensão: o sistema deve ser facilmente assimilado e compreendido pelos vendedores.
■Facilidade de aplicação: o sistema não deve envolver grande trabalho estatístico ou administrativo para seu cálculo e pagamento.
O sistema de remuneração a ser adotado deve ser negociado entre as partes: empresa e colaborador no momento em que as metas e os objetivos de vendas são igualmente negociados entre si. É importante que haja um verdadeiro contrato psicológico entre as partes: a empresa oferece as bases de pagamento, enquanto o colaborador se responsabiliza pelos resultados das vendas, naquilo que estiver ao seu alcance, esforço e controle da situação. De um lado, a empresa oferece o sistema de ganho e o apoio e suporte na forma de supervisão, liderança, informações, orientação, recursos tecnológicos, enquanto o colaborador oferece vontade, iniciativa própria, esforço pessoal, entusiasmo e busca de resultados. Quando tudo isso é previamente combinado e ajustado, o caminho estará definido para o alcance da satisfação recíproca: a empresa ganha e o colaborador também ganha. Ambos saem ganhando nessa causa comum.
8.5 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA FORÇA DE VENDAS
A todo instante, cada pessoa está avaliando o desempenho de quase tudo o que a cerca: o livro que lê, o filme que assiste, o jogo de futebol, a comida do restaurante, seu relógio, o próprio carro ou o carro do vizinho, os amigos, os confidentes, o governo, os impostos, os serviços que recebe etc. As empresas também estão continuamente avaliando o desempenho de uma porção de coisas: seus colaboradores, seus vendedores, seus produtos ou serviços, os distribuidores etc. O objetivo é, certamente, saber se eles estão funcionando dentro das expectativas. Se colaboradores e vendedores precisam ser treinados, retreinados, promovidos, substituídos, simplesmente aconselhados ou mais bem supervisionados.
Algumas empresas utilizam para seus vendedores os mesmos sistemas de avaliação do desempenho aplicado aos colaboradores de escritório. Outras empresas partem para informações mais precisas sobre os vendedores, estabelecendo um sistema de avaliação capaz de detectar as diferenças que existem entre os diversos produtos ou serviços, os territórios e os clientes.
8.5.1 Objetivos da avaliação do desempenho de vendedores
A avaliação do desempenho do pessoal de vendas deve atender a dois objetivos básicos:
1.Localizar e identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada vendedor: isto é, o sistema de avaliação deve localizar e identificar os aspectos fortes do vendedor que precisam ser mais bem aproveitados, bem como os aspectos fracos que devem ser corrigidos por meio de treinamento, supervisão mais firme, aconselhamento etc. Isso significa que um dos objetivos da avaliação é fornecer indicações para o treinamento e melhoria do desempenho de cada vendedor.
2. Avaliar o desempenho de cada vendedor para incentivá-lo: isto é, verificar o mérito ou o merecimento de cada vendedor para recompensá-lo por meio da remuneração, concedendo prêmios ou incentivos salariais.
8.5.2 Critérios para avaliação do desempenho de vendedores
A avaliação do desempenho dos vendedores deve se basear em alguns critérios capazes de distinguir o bom do mau desempenho, para identificar os vendedores que tiveram o melhor e o pior desempenho no período considerado. Geralmente, a avaliação do desempenho dos vendedores é realizada ao final de cada mês, semestre ou ano. O período mensal de avaliação é necessário para controlar a realização de cada vendedor em tempo suficiente para tomar providências corretivas, se necessárias. O período anual de avaliação corresponde ao mesmo período considerado na previsão de vendas e na determinação das cotas de vendas, as quais servem como parâmetro para a avaliação de cada vendedor. Enquanto a avaliação mensal é feita para sanar irregularidades do cotidiano, a avaliação anual é a avaliação definitiva do período e serve para recompensar o mérito do vendedor.
Os principais critérios ou fatores utilizados para avaliar o desempenho dos vendedores são os seguintes:
■Volume de vendas realizadas no período: representa as vendas totais que o vendedor conseguiu no período considerado pela avaliação. O volume de vendas realizado deve ser comparado com a cota de vendas determinada para o vendedor no período. Se o volume realizado está acima da cota, o resultado é ótimo. Se o volume está abaixo da cota, o supervisor deve verificar as razões do atraso ou da perda de vendas.
Quadro 8.1 Avaliação do desempenho pelo volume de vendas realizado
■Cumprimento da cota de vendas: representa a porcentagem da cota de vendas, fixada previamente, que o vendedor alcançou no período. Para cada faixa de porcentagem, o vendedor ganha pontos em sua avaliação. Obviamente, o Quadro 8.2 e os seguintes servem apenas para ilustração, pois cada empresa deve fixar seus próprios critérios.
Quadro 8.2 Avaliação do desempenho pelo cumprimento da cota de vendas
■Número de visitas realizadas: significa o volume de visitas que o vendedor fez (ou deve fazer) à sua clientela durante o período. Para cada faixa de número de visitas, o vendedor ganha pontos em sua avaliação.
Quadro 8.3 Avaliação do desempenho pelo número de visitas realizadas
■Vendas realizadas por visita: significa o volume de vendas feito, em média, em cada visita aos clientes. Normalmente, esse critério é obtido por meio da equação:
Vendas realizadas por visita = total das vendas realizadas / número de visitas realizadas
■Relação entre despesas e vendas: significa o valor das despesas efetuadas pelo vendedor sobre o valor das vendas realizadas. Em geral, o resultado é multiplicado por 100 para demonstrar a porcentagem das despesas sobre as vendas. Essa porcentagem representa a porcentagem das vendas que o vendedor gastou para realizá-las. No fundo, é uma medida da eficiência do vendedor: quanto menor for a porcentagem das despesas, tanto mais eficiente será o vendedor e tanto menor será o custo de suas vendas.
Quadro 8.4 Resultados gerais da avaliação do desempenho do vendedor
A avaliação do desempenho deve ser exaustivamente discutida – antes, durante e depois – com o próprio vendedor. Uma das tarefas mais brilhantes do supervisor de vendas deve ser a discussão e a troca de ideias com o vendedor a respeito dos resultados obtidos em sua avaliação, sempre no sentido de melhorar a performance e incrementar os resultados, tanto para a empresa quanto, principalmente, para o próprio vendedor.
Além da avaliação quantitativa do desempenho do vendedor, é interessante notar que a avaliação qualitativa de seu desempenho pode fornecer indicações e informações interessantes, como qual é o tipo de produto mais adequado a cada vendedor, qual é a equipe mais adequada e uma série de conclusões que ajudam no posicionamento apropriado de cada vendedor.
Quadro 8.5 Avaliação qualitativa do desempenho do vendedor
Contudo, além avaliar os resultados concretos que o vendedor oferece à empresa, a avaliação do desempenho pode – e deve – levar em conta também seu potencial de desenvolvimento e, mais importante, suas competências individuais para que elas possam ser desenvolvidas e ampliadas por meio de recursos que a empresa pode – e deve – oferecer.
Quadro 8.6 Avaliação das competências individuais do vendedor
Enquanto a avaliação do desempenho do vendedorestá vinculada às vendas realmente efetivadas e, portanto, ao passado, muitas empresas estão dando cada vez mais importância às competências individuais, porque estas estão vinculadas ao futuro que o vendedor promete por meio de seus conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes.
Por todas essas razões, seja no momento de fixar metas e objetivos, além das cotas individuais ou grupais de vendas, é importante considerar os indicadores ou as métricas para acompanhar e avaliar o desempenho e os resultados alcançados no decorrer do período considerado (em semanas, meses ou anos). Assim, a avaliação do desempenho – seja quantitativa, qualitativa ou o que quer que seja – deve ser constante e contínua, e não apenas periódica. Ela precisa ser feita nos momentos oportunos e nas ocasiões propícias e devem ser repetidas tanto nos casos de sucesso nas vendas quanto nos casos de dificuldades.
Um aspecto primordial na avaliação do desempenho é a maneira como lidar com o avaliado. Este deve receber retroação (feedback) constante a respeito de seu desempenho. A entrevista de retroação deve ser realizada individualmente ou em equipe (caso as metas e os objetivos sejam grupais e solidários), de maneira objetiva e clara para que o avaliado esteja a par da situação. O mais importante do sistema de avaliação do desempenho é exatamente comunicar e discutir com o avaliado (ou equipe) as providências cabíveis, seja no sentido de cumprimentar, festejar ou reforçar, seja no sentido de corrigir, ajudar ou intensificar os esforços. São indispensáveis a motivação, o entusiasmo e a garra para que o vendedor e sua equipe estejam sempre em alto astral.
Em resumo, a organização – e constante reorganização – da equipe de vendas é uma tarefa contínua e incessante, mas que traz resultados magníficos, não somente no volume de vendas, mas, principalmente, na satisfação e no entusiasmo da própria equipe, o que funciona como um reforço para a continuidade de excelentes resultados.