Unidade VI O Diagnóstico Empresarial

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Remuneração 
Estratégica
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Diagnóstico Empresarial
• O que Somos, Onde Estamos e Aonde Queremos Chegar?
• As Formas de Diagnóstico;
• O Modelo de Diagnóstico.
• Mostrar a importância do diagnóstico empresarial;
• Apresentar os diagnósticos: da estratégia, do estilo gerencial e da estrutura.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Diagnóstico Empresarial
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Diagnóstico Empresarial
O que Somos, Onde Estamos 
e Aonde Queremos Chegar? 
O termo “diagnóstico” para a atividade de consultoria pode ser entendido como 
a atividade de, através da experiência de um analista e de uma metodologia con-
veniente, melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir daí, indicar 
soluções adequadas para as questões levantadas.
Assim, de acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), o diagnóstico empre-
sarial mais simples baseia-se somente na experiência de quem o conduz. Por outro 
lado, um diagnóstico mais estruturado, particularmente quando realizado por um 
perito ou consultor, pode definir de forma mais detalhada seus problemas e trazer 
as soluções mais adequadas.
Será que esse procedimento é suficiente para garantir os melhores resultados, ainda mais 
quando consideramos a crescente complexidade da gestão empresarial, em especial, dos 
sistemas de apoio?
Ex
pl
or
Para responder a essa questão, vamos analisar uma antiga fábula citada por 
Morgan (2006):
Alguns cegos foram colocados diante de um elefante. Sem que fossem 
informados de que se tratava de um elefante, foi-lhes solicitado que, to-
cando a parte do animal que está diretamente a sua frente, identificassem 
o que havia diante deles. O primeiro cego tocou uma das patas e disse 
estar diante de uma árvore. O segundo tocou a tromba e disse tratar-se de 
uma cobra. E assim por diante, sem que nenhum conseguisse identificar 
o elefante. (MORGAN, 2006)
Observe que, assim como pudemos perceber na fábula acima, a realização do diag-
nóstico parte do pressuposto de que qualquer visão da organização será necessaria-
mente parcial e que será necessário usar uma metodologia estruturada e somar diferen-
tes visões (partes da organização) para retratar, convenientemente, o objeto de análise.
Assim, a tarefa a ser desenvolvida será definir uma metodologia simples e flexí-
vel que aumente a qualidade do diagnóstico e, consequentemente, o potencial de 
sucesso da solução a ser indicada.
As Formas de Diagnóstico
Os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) apresentam quatro formas básicas 
de realizar um diagnóstico para se construir um quadro da empresa:
• Entrevistas: é, provavelmente, a forma mais utilizada em diagnósticos. Em 
geral, é elaborado um pequeno roteiro de perguntas, enfocando os aspectos 
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essenciais da empresa e do projeto em estudo, conduzindo as entrevistas 
com os principais atores organizacionais: acionistas, donos, diretores e exe-
cutivos, clientes e fornecedores importantes, líderes sindicais, entre outros. 
Uma consolidação bem realizada das informações obtidas tende a um retrato 
esclarecedor da situação atual, dos facilitadores e das barreiras à implantação 
do projeto;
• Questionários: é outra ferramenta bastante utilizada. Refere-se a algumas 
perguntas fechadas (com alternativas de respostas, mais fáceis de consolidar) 
e abertas (mais difíceis de consolidar, porém com maior potencial de riqueza 
de informações);
• Observação: é uma (ou algumas) visitas às instalações da empresa, como fá-
bricas, restaurantes e escritórios. A observação e a análise das instalações físi-
cas e da interação interpessoal e intergrupal nesses espaços são, normalmente, 
reveladoras da identidade e da cultura da organização;
• Análise de documentos: consiste em um recurso que pode ser utilizado tanto 
para aquisição de dados quantitativos, como índices financeiros e de produti-
vidade, quanto para acessar informações qualitativas, como direcionamento 
estratégico, missão e metas.
O Modelo de Diagnóstico
Um diagnóstico pode se apresentar em dois extremos: em um extremo, ele 
se apresenta como extremamente simples, já em outro, dependendo do contexto 
organizacional e da questão enfocada, o diagnóstico pode ser extremamente com-
plexo, exigindo pesquisas e investigações intensas.
Nesse contexto, Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) apontam que, no caso da cons-
trução de sistemas de remuneração, todas as indicações levam à necessidade de um 
diagnóstico profundo, detalhado e trabalhoso. Assim, os autores destacam que não 
são poucas as justificativas para isso:
• Primeiro: o tema “sistemas de remuneração” é delicado e atinge a todos os indi-
víduos da organização;
• Segundo: a remuneração impacta a motivação, podendo desmotivar os indivíduos;
• Terceiro: um sistema de remuneração mal dimensionado pode causar sérios 
problemas de instabilidade e prejudicar processos de mudança organizacional;
• Quarto: a complexidade intrínseca do sistema é altíssima.
Assim, o desafio que se apresenta para as organizações é fazer um diag-
nóstico bem estruturado e de simples manuseio, porém que seja capaz de 
revelar a complexidade organizacional. Dessa forma, os autores Wood Jr. e 
Picarelli Filho (2009) apresentam o seguinte modelo de diagnóstico:
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UNIDADE Diagnóstico Empresarial
Estilo Gerencial
EstratégiaEstrutura
Figura 1 – Modelo de diagnóstico
Fonte: Adaptada de Wood Jr.; Picarelli Filho, 2009
Vale destacar essa característica de generalidade do modelo apresentado. Em 
situações mais específicas, é possível incluir novos elementos para a análise.
Também é importante esclarecer que os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) 
propõem que o diagnóstico da empresa se baseie em três elementos (figura 1) de-
nominados pelos autores como os “3 E ś da empresa”:
• Estratégia: que mostra a relação da organização com o meio ambiente, in-
cluindo concorrentes, fornecedores, clientes e comunidade;
• Estilo Gerencial: que envolve os aspectos culturais mais voltados para a rela-
ção líder-liderado, configuração de poder e processo decisório;
• Estrutura: que descreve a organização em termosde divisão de tarefas, rela-
ções interfuncionais e processos de trabalho.
De acordo com os autores, essa divisão é didática e tem o objetivo de facilitar 
o processo de diagnóstico. Além disso, é muito difícil separar cada um desses ele-
mentos, pois, na rotina diária de uma empresa, esses elementos interferem uns nos 
outros, criando um movimento contínuo de evolução e mudança.
Caro aluno, você está conseguindo entender a importância do diagnóstico antes 
da implantação de um sistema de remuneração?
Para melhorar ainda mais sua compreensão, vamos analisar, mais detalhada-
mente, cada um desses três elementos propostos pelos autores Wood Jr. e Picarelli 
Filho (2009)
Diagnóstico da estratégia
De acordo com os autores, a estratégia é importante para o diagnóstico porque 
mostra para onde a empresa caminha ou possui a intenção de caminhar, além de 
apresentar alguns condicionantes desse trajeto. Dito isso, vamos analisar os diver-
sos níveis de estratégia e as configurações possíveis em cada nível.
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Estratégias corporativas
Aqui, a grande pergunta a ser respondida é “Em que negócio ou negócios a 
empresa está ou deveria estar?”
A forma clássica para visualizar esta questão é por meio da “Matriz BCG”, de-
senvolvida pelo Boston Consulting Group (KOTLER, 2000), conforme podemos 
observar na figura 2. Essa matriz classifica os vários negócios de uma empresa de 
acordo com sua rentabilidade, sua participação relativa de mercado (eixo x) e a taxa 
de crescimento do setor (eixo y). Além disso, cada quadrante possui uma descrição:
• Estrela: são os negócios mais desejáveis, pois são líderes em mercados de 
rápida expansão;
• Vaca leiteira: são negócios importantes para a empresa, pois são geradores 
de caixa, embora estejam em setores de baixo crescimento;
• Em questionamento: são incógnitas, pois possuem baixa participação em 
setores de rápido crescimento;
• Abacaxi: são os negócios indesejáveis, pois não representam nenhum futuro para 
a empresa, porém, mantê-los, em alguns casos, pode ser uma opção estratégica.
Alta
Ta
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 de
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Participação relativa de mercado
Al
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Baixa
Ba
ixa
AbacaxiVaca Leiteira
Em questionamentoEstrela
Figura 2 – Matriz BCG
Fonte: Adaptada de Kotler, 2000
De acordo com os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), ao utilizarmos a 
matriz BCG, o tipo de análise que devemos fazer é verificar como a empresa irá 
administrar seus recursos em cada um desses negócios e o que definirá as caracte-
rísticas que a empresa terá no futuro.
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UNIDADE Diagnóstico Empresarial
Estratégias de negócios
Nesta, o foco é responder à seguinte pergunta: como competir com sucesso 
em um determinado negócio?
Neste caso, a resposta para essa questão será dada pela análise das forças com-
petitivas de Porter (1990) e pela escolha de uma das três estratégias genéricas: 
liderança em custos, diferenciação ou foco. O modelo proposto por Porter (1990) 
apresenta cinco fatores principais que devem ser analisados para a escolha da es-
tratégia competitiva (Figura 3):
• Concorrentes no setor: empresas que competem pelo mesmo mercado;
• Novos entrantes: empresas que podem vir a ser concorrentes no futuro;
• Fornecedores: empresas que podem exercer pressões de preço e condições 
de fornecimento;
• Fontes de produtos substitutos: que podem vir a ocupar o mercado atendido 
pela empresa;
• Clientes: que podem exercer pressões de vários tipos, por preços mais baixos, 
melhor qualidade ou até pela implantação de sistemas.
Vantagem competitiva 
de um negócio
Poder dos clientes
Ameaça de produtos 
substitutos
Posicionamento
de empresas rivais
Novos entrantes no setor
Controle dos 
fornecedores 
sobre suprimentos
Figura 3 – Forças competitivas de Michael Porter
Fonte: Adaptada de Porter, 2000
Sobre as três estratégias genéricas propostas por Porter (1990) que citamos an-
teriormente, podemos afirmar que:
• Estratégia de liderança em custos significa orientar toda a empresa para 
fornecer ao mercado produtos com menores preços que os dos concorrentes, 
trabalhando com os menores custos operacionais possíveis e aproveitando, ao 
máximo, os fatores de escala;
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• Estratégia de diferenciação consiste em orientar esforços para criar produtos 
percebidos pelo mercado por suas características únicas, seja por serem origi-
nadas por meio de uma tecnologia mais avançada que a dos concorrentes, seja 
por apresentarem uma qualidade superior ou por quaisquer outras caracterís-
ticas intrínsecas do produto;
• Estratégia de foco consiste na opção de atender a um segmento específico de 
mercado, focalizando sua atenção e esforços na demanda específica desses clientes.
Estratégias funcionais
O grande interesse nesta é saber: que tipo e forma de apoio devem ser gerados 
para garantir o atendimento das estratégias definidas nos níveis anteriores?
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), este nível de formulação de 
estratégias é decorrente dos que citamos anteriormente, correspondendo usual-
mente a um desdobramento daqueles. Na prática, este nível estratégico é fluido e 
pouco estruturado, ocorrendo de forma mais reativa que proativa, constituindo-se 
na soma de pequenas ações de direcionamento do dia a dia.
Este nível é bastante importante por ser o mais próximo das definições relacio-
nadas à função de gestão de recursos humanos e diretamente relacionado à questão 
da remuneração.
Diagnóstico do Estilo Gerencial
Os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) apresentam algumas tipologias para 
os estilos gerenciais (figura 4) com o intuito de proporcionar uma galeria de mo-
delos que apoiem a identificação das características fundamentais da organização 
analisada. Vale destacar que uma organização pode apresentar características de 
mais de um modelo.
Estilos Gerenciais
Estilos Construtivos Estilos Passivos-Defensivos
1. Empreendedor-
realizador
2. Autorrealizador
3. Humanista
4. Unionista
1. Conciliador
2. Convencional
3. Dependente
4. Evasivo
1. Opositor
2. Orientado para o 
poder
3. Competitivo
4. Perfeccionista
Estilos 
Passivos-Agressivos
Figura 4 – Tipologia de estilos gerenciais
Fonte: Adapta do de Wood Jr.; Picarelli Filho, 2009
A seguir, analisaremos, em maiores detalhes, esses três estilos gerenciais apre-
sentados pelos autores, cada um em suas quatro variações.
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UNIDADE Diagnóstico Empresarial
Estilos construtivos
São aqueles dirigidos para comportamentos e satisfação. Durante processos de 
mudanças, são os mais caracterizados por comportamentos proativos. Suas quatro 
variações são:
• Estilo empreendedor-realizador: caracteriza-se pela valorização dos membros que 
estabelecem seus próprios objetivos e se comprometem com eles. Os membros des-
sas organizações estabelecem metas realistas, desenvolvem planos para alcançá-las 
e executam-nas. Tais organizações são, normalmente, saudáveis e efetivas;
• Estilo autorrealizador: caracteriza-se pela valorização da criatividade, do 
comprometimento e do crescimento pessoal. Os funcionários são encoraja-
dos a obter satisfação no trabalho e evoluir constantemente na carreira. Essas 
empresas são, normalmente, inovadoras e buscam sempre atrair indivíduos 
excepcionais. Entretanto, essas empresas também são caracterizadas por am-
biguidades e paradoxos além de serem difíceis de controlar;
• Estilo humanista: caracteriza-se pela gestão de forma participativa, com foco 
nas pessoas. Essas empresas visam harmonizar as relações interpessoais e 
intergrupais e promover o crescimento e o envolvimento dos funcionários. 
Normalmente essas empresas são saudáveis e efetivas;
• Estilo unionista: caracteriza pela alta prioridade em relações interpessoais. 
Os funcionários buscam ser amigáveis, abertos, leais e sensíveis aos problemas 
de seu grupo de trabalho. Este estilo gerencial procura a afetividade empresa-
rial, com foco na comunicação aberta, na cooperação e na coordenação.
Estilos passivos-defensivos
São voltados para comportamentos de não-enfrentamento. Em processosde 
mudanças, são caracterizados por comportamentos resistentes, mesmo que nem 
sempre se manifestem dessa forma. Suas quatro variações são:
• Estilo conciliador: próprio de organizações que evitam conflitos. Os funcioná-
rios sentem-se pressionados a ganhar a aprovação de seus pares e conformam-
-se a eles. Mesmo que aparentemente saudável, este estilo gerencial pode li-
mitar consideravelmente a efetividade organizacional, diminuindo divergências 
construtivas e barrando a expressão de ideias e opiniões divergentes;
• Estilo convencional: próprio de organizações que são controladas burocrati-
camente por regras, normas e procedimentos claramente definidos. Este tipo 
de empresa espera que seus funcionários se conformem, desempenhando com 
rigor os papéis que lhes foram determinados. Tal estilo gerencial pode diminuir 
significantemente a flexibilidade, agilidade e adaptabilidade da organização;
• Estilo dependente: próprio de organizações que são controladas hierarqui-
camente. Essas empresas normalmente possuem processos decisórios mui-
to centralizados. Os funcionários têm pouca autonomia para tomar decisões. 
Além disso, o desempenho organizacional é, normalmente, prejudicado pela 
falta de iniciativa e pela dependência de instâncias superiores de decisão;
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• Estilo evasivo: próprio de organizações em que os funcionários tendem a 
se esquivar de responsabilidades. Normalmente isso ocorre devido a sistemas 
orientados mais para a punição de erros que para a recompensa de sucessos. 
A efetividade de tais empresas é prejudicada pela dificuldade que os funcioná-
rios têm em agir, tomar decisões e assumir riscos.
Estilos passivos-agressivos
Os estilos passivos-agressivos são aqueles dirigidos para comportamentos de en-
frentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos 
abertamente resistentes. Suas quatro variações são:
• Estilo opositor: próprio de organizações em que atitudes de confronto são 
predominantes. Os funcionários desse tipo de empresa tendem a ser respei-
tados e a obter status e influência quando são críticos e se opõem uns aos 
outros. O nível de conflito na empresa costuma ser alto, prejudicando os pro-
cessos decisórios e o desempenho organizacional;
• Estilo orientado para o poder: consiste na valorização da estrutura formal 
de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Neste tipo de empresa, 
os líderes são valorizados por sua capacidade de controle sobre seus liderados. 
A efetividade organizacional pode ser prejudicada pelos conflitos e disputas;
• Estilo competitivo: próprio de organizações que cultuam o sucesso e os ven-
cedores. Este tipo de empresa incentiva a competição entre seus funcionários. 
A efetividade organizacional pode ser prejudicada pela ausência de coopera-
ção entre os membros da organização;
• Estilo perfeccionista: como o nome sugere, próprio de organizações que 
cultuam o perfeccionismo, a persistência e o trabalho duro. Seus funcionários 
sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional. Todos os proble-
mas devem ser resolvidos e todos os enganos devem ser evitados. Nesse tipo 
de empresa, a efetividade pode ser afetada pelo excesso de ênfase no perfec-
cionismo e pelo stress de seus funcionários.
Diagnóstico da estrutura
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), o objetivo do diagnóstico da estrutura 
é compreender o conjunto de relações que sustentam formalmente a organização. 
A lógica, aqui, é que o direcionamento estratégico define o que fazer, a estrutura 
define como fazer. Assim, os autores afirmam que o processo de construção de 
uma estrutura organizacional envolve:
• o conjunto de tarefas distribuídas a cada área ou função e a forma como se dá 
essa alocação;
• as relações formais, incluindo o número de níveis hierárquicos e as linhas de 
autoridade e responsabilidade;
• os sistemas que asseguram efetiva coordenação entre áreas, funções e funcionários.
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UNIDADE Diagnóstico Empresarial
O atual contexto das organizações é o de constantes transformações. Essas 
transformações acontecem em consequência do abandono dos modelos tradicio-
nais, hierarquizados e rígidos para um novo paradigma: a reestruturação flexível. 
Por esse motivo, não é possível considerar apenas uma forma de se organizar o 
trabalho, mas sim uma grande diversidade de formas. Essas formas variam desde 
a simples flexibilização dos modelos mais tradicionais até o modelo de organização 
virtual, que já faz parte de nossa atual realidade.
Assim, os autores apontam que uma decorrência dessas tendências organiza-
cionais é a necessidade de investir em treinamento comportamental e técnico e de 
repensar questões como a motivação e os sistemas de remuneração.
Para finalizarmos nossa discussão sobre o diagnóstico da estrutura, vamos ana-
lisar o quadro 1, a seguir, que apresenta os modelos organizacionais estudados por 
Wood Jr. e Picarelli Filho (2009):
Quadro 1 – Modelos organizacionais
Modelo Características
Burocracia rígida
 · Pressupõe estabilidade ambiental.
 · Poder decisório é individualizado e centralizado.
 · Operações e tarefas são bem identificadas.
Burocracia conduzida 
por Comitê
 · Pressupõe ambiente estável com eventuais imprevistos.
 · Poder decisório é exercido por comitê.
 · Existe variedade na condução das divisões ou áreas.
Burocracia com Grupos, 
Comitês e Task-forces
 · Pressupõe necessidade de perspectiva interdepartamental.
 · Nível de comunicação é superior aos anteriores.
 · Lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos departamentos.
Organização Matricial
 · Pressupõe balanceamento de poder entre funções/departamentos e processos
 · Busca maximizar a utilização de recursos e a orientação de esforços
 · Exige maturidade dos líderes e liderados para contornar os conflitos de interesse.
Organização baseada 
em projetos
 · Pressupõe a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovação.
 · Todas as tarefas mais importantes são administradas ou realizadas por grupos.
 · Coordenação é informal e fundamentalmente ditada por visões e significa-
dos compartilhados.
Organização tipo Rede 
Orgânica ou Empresa Virtual
 · Pressupõe existência de um grupo estratégico central.
 · Utiliza terceirização em larga escala.
 · Não possui identidade clara e duradoura.
Fonte: adaptado de Wood Jr.; Picarelli Filho (2009)
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
A importância da remuneração estratégica para os negócios
http://bit.ly/2M2yW3P
Conheça as vantagens de usar e 4 modelos de remuneração estratégica
http://bit.ly/2M4NfVq 
O que é remuneração estratégica e por que adotar na sua empresa?
http://bit.ly/2M40buP
Consolidação das Leis do Trabalho
http://bit.ly/2M7eIFO 
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UNIDADE Diagnóstico Empresarial
Referências
KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: 
Prentice Hall, 2000.
MORGAN, G. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração Estratégica: a nova vanta-
gem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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