Gerenciamento de projetos de software slides

Prévia do material em texto

UNIDADE I
Gerenciamento de 
Projetos de Software
Prof. Me. Antônio Palmeira
 Projetos.
 Gestão e governança de TI.
 Gerenciamento de projetos.
 Modelo PRINCE2.
 Métodos ágeis.
 Guia PMBOK®.
Conteúdo da disciplina
 Conceitos básicos envolvendo projetos.
 Estruturas de gerenciamento de projetos.
 Estrutura e gestão da TI.
 Governança de TI.
Conteúdo da Unidade I
 O termo projeto é muitas vezes compreendido apenas como a ação de planejar (plan) ou até 
mesmo desenhar (design).
 O projeto é um empreendimento, tarefa ou esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único.
 Um projeto não é uma operação, rotina ou atividade contínua.
Projetos
 A operação é um conjunto de atividades, também relacionadas, que entregam um produto 
normalmente repetitivo.
 As operações também não têm a temporalidade como característica, ou seja, elas 
não acabam.
Operações
Comparação entre as características dos projetos e das operações
Fonte: Keeling; Branco (2019, p. 3).
Projeto Rotinas contínuas, de longo prazo
Objetivo principal é atingir suas metas e ser concluído Objetivo principal é manter a organização funcionando
Data de início e término bem definidas Trabalho contínuo, sem data de término
Processos de gerenciamento de projetos entregando
resultados únicos
Mesmos processos produzindo os mesmos resultados
Várias incertezas relacionadas ao 
desenvolvimento das atividades
Grande previsibilidade com relação aos resultados da 
produção
Exemplos comparativos entre projetos e atividades contínuas
Fonte: Keeling; Branco (2019, p. 3).
Projeto Atividades contínuas
Estabelecer um novo negócio Administrar um negócio consolidado
Lançar um novo modelo de smartphone ou tablet
Gerenciar o fornecimento de peças para a linha de
montagem do aparelho, durante sua produção
Construir um novo aeroporto Operar um terminal aeroportuário
Introduzir um novo sistema de controle de estoque
Fazer a administração rotineira e utilizar o sistema de 
controle do estoque
Desenvolver um site Fazer a manutenção das informações do site
Desenvolver um sistema computacional Operar a organização e utilizar o sistema desenvolvido
Construir uma usina hidrelétrica Fornecer suprimento constante de energia
 Uma das características mais interessantes dos projetos é que eles são temporários, ou seja, 
eles são concebidos, nascem, crescem e depois morrem.
 Eles têm um ciclo de vida.
 O ciclo de vida do projeto varia de acordo com a área em que ele será executado.
 A duração de um projeto sempre está ligada à concepção estratégica do tempo
que a organização possui.
 Eles podem ser de curto prazo (operacional), médio prazo
(tático) e longo prazo (estratégico).
Ciclo de vida de um projeto
Ciclo de vida de um projeto
Fonte: Larson; Gray (2016, p. 6).
Planejamento
Execução
Definição
Início Tempo Fim
Fechamento
N
ív
e
l
d
e
e
s
fo
rç
o
Definição
1. Metas
2. Especificações
3. Tarefas
1. Cronograma
4. Responsabilidades 4.
2. Orçamentos
3. Recursos 
Riscos
5. Estafe
Planejamento Execução
1. Relatórios de
status
2. Mudanças
3. Qualidade
4. Previsões
1. Treinar cliente
2. Transferir 
documentos
3. Liberar recursos
4. Avaliação
5. Lições aprendidas
Fechamento
 No campo da administração aplicada a projetos, o termo stakeholder é utilizado para se 
referir a uma pessoa, uma área ou um grupo com interesses legítimos no projeto, ou que são 
afetados (influenciados) de forma positiva ou negativa por ele.
 Os stakeholders são compostos por diferentes setores.
Stakeholders
 Shareholders: compostos pelos proprietários e investidores.
 Stakeholder interno: integrado pelos funcionários e colaboradores do projeto.
 Stakeholder externo: formado pelos credores, fornecedores e clientes.
 Entorno: integram esse grupo as Organizações Não Governamentais (ONGs), o governo, a 
sociedade e as comunidades locais.
Grupos de Stakeholders
 Grupo de subprogramas, projetos e operações que apresentam relação e que são 
gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de alcançar benefícios que não seriam 
conseguidos se aquelas atividades fossem gerenciadas individualmente.
Exemplo:
 Programa de melhoria na sua infraestrutura de TI.
 Projetos interligados a este programa: substituição de desktops obsoletos, mudança da 
plataforma do sistema operacional, migração do data center para tecnologias em nuvem, 
desenvolvimento de um novo software para gerenciamento dos processos de TI,
entre outros.
Programa
 É um conjunto de projetos, programas e outros esforços que são agrupados para facilitar o 
atingimento dos objetivos estratégicos do negócio.
 Esses componentes (projetos, programas e outros esforços) são mensuráveis, 
ordenáveis e priorizáveis.
 Em um portfólio, temos esforços temporários e não temporários (operações) em vista de 
se atingir os mais diversos objetivos.
Portfólio
Um cliente em um projeto pode ser considerado qual tipo de stakeholder?
a) Entorno.
b) Interno.
c) Shareholders.
d) Externo.
e) Aplicado.
Interatividade
Um cliente em um projeto pode ser considerado qual tipo de stakeholder?
a) Entorno.
b) Interno.
c) Shareholders.
d) Externo.
e) Aplicado.
Resposta
 É possível encontrar nas organizações diversos tipos de estruturas para o adequado 
gerenciamento de projetos.
 Essas estruturas são influenciadas pelo estilo organizacional, formação dos líderes e
interesse pela gestão de projetos manifestada pelas áreas da empresa.
 Os tipos de estrutura influenciam inclusive no nível de autoridade exercida pelo
gerente de projetos.
 É importante destacar que o tipo de estrutura também depende muito da maturidade em que 
a organização se encontra em relação ao gerenciamento de projetos.
 A cultura organizacional influencia e muito as estruturas de gerenciamento de projetos.
Estruturas de Gerenciamento de Projetos
 Funcional
 Projetizada
 Matricial
Tipos de estruturas organizacionais
 Esse é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido também 
como método tradicional de organização.
 É centrado em especializações e agrupado por função.
 Tem uma configuração hierárquica, com relação de subordinação, em que um funcionário 
responde a outro acima dele, que responde a outro e assim por diante, até que se chegue à 
última instância.
 Nessa estrutura, cada departamento é administrado de forma
independente do outro e com controle limitado.
 Os recursos humanos alocados em cada um dos 
departamentos possuem elementos comuns e 
experiências semelhantes.
Estrutura organizacional funcional
 Quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área.
 Membros da equipe se reportam ao gerente funcional.
 Organização funcional duradoura com centralização de recursos similares.
 A definição de carreiras por especializações é muito clara.
Vantagens da estrutura organizacional funcional
 O gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em 
projetos multifuncionais.
 Os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos 
projetos da organização.
 Não existem carreiras de gerente de projetos.
Desvantagens da estrutura organizacional funcional
 Nesta estrutura, o gerente de projetos tem grande autoridade, quase que absoluta, sendo, na 
maioria das situações, subordinado diretamente à direção.
 Organizações caracterizadas pelo uso dessa estrutura têm foco no próprio projeto, em vez
de foco em especialidades de cada área funcional.
 Os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e aos seus objetivos, respondendo
diretamente aos gerentes de projetos.
 Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeiro, contabilidade, 
entre outras) são enxergadas como apoio e, algumas vezes, respondem direto aos 
gerentes de projeto.
 A popularização desta estrutura se dá devido a quatro razões 
principais: velocidadede resposta e orientação ao mercado; 
desenvolvimento crescente de novos bens, produtos e 
serviços; rápida expansão de novidades tecnológicas; e 
determinação da alta direção, que não se sente confortável 
nas estruturas mais antigas.
Estrutura organizacional projetizada
 Gerente de projetos dotado de poder decisório e com recursos sob sua gerência.
 Maior eficiência nos projetos.
 Lealdade de recursos de projeto ao gerente de projetos.
 Comunicação mais eficaz entre a equipe de projeto.
Vantagens da estrutura organizacional projetizada
 Ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho (projeto) quando o 
projeto acaba.
 Problemas como alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto.
 Instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo
seus próprios recursos e estruturas.
Desvantagens da estrutura organizacional projetizada
 É considerada uma estrutura híbrida, porque combina características da estrutura 
organizacional funcional e da estrutura organizacional projetizada.
 A estrutura hierárquica da corporação é mantida, ao mesmo tempo em que se mantêm
técnicas de gerenciamento de projetos eficientes.
 As personagens do gerente de projetos e do gerente funcional coexistem na corporação com
suas responsabilidades.
 O gerente funcional responsabiliza-se por questões administrativas, alocação de funcionários 
para projetos e pelas áreas de apoio em geral.
 O gerente de projeto responsabiliza-se pelo planejamento e execução do projeto.
 A análise do desempenho dos recursos do projeto é 
conjuntamente executada pelos dois gerentes com equilíbrio 
de poder entre eles.
Estrutura organizacional matricial
 Matricial fraca: os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes de 
projeto, que são reduzidos a coordenadores de projeto, sendo responsáveis apenas pela sua 
execução.
 Matricial forte: os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes
funcionais, conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto.
 Matricial balanceada: é aquela que se encontra numa posição intermediária, com o equilíbrio 
de poder dos gerentes de projeto e funcional.
Categorias na estrutura organizacional matricial
As principais vantagens são:
 maior controle por parte do gerente de projetos sobre um projeto;
 melhor utilização de recursos dentro de uma organização;
 melhora na comunicação entre os membros das equipes.
As principais desvantagens são:
 existência de dois chefes para os recursos;
 problemas na alocação de recursos, devido ao constante conflito entre os gerentes
funcional e de projeto.
Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional matricial
 O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os 
projetos sob sua competência.
 É também conhecido como escritório de gerenciamento de projetos ou pela sua sigla em 
inglês, PMO, que significa Project Management Office.
 Seu uso é mais comum nas estruturas organizacionais projetizadas e matriciais.
Escritório de Projetos
 Determinar quais padrões, políticas e procedimentos serão utilizados no 
gerenciamento de projetos.
 Desenvolver e fornecer os documentos inerentes à gestão do projeto.
 Fornecer ferramentas, suporte e treinamento aos gerentes e equipes de projeto.
 Responsabilizar-se por auditorias nos projetos da corporação.
 Responsabilizar-se pela salvaguarda dos documentos e 
registros dos projetos.
Principais papéis do escritório de projetos
Qual das alternativas a seguir não se configura como uma vantagem das 
estruturas funcionais?
a) Quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área.
b) Membros da equipe se reportam ao gerente funcional.
c) Não existem carreiras de gerente de projetos.
d) Organização funcional duradoura com centralização de recursos similares.
e) A definição de carreiras por especializações é muito clara.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não se configura como uma vantagem das 
estruturas funcionais?
a) Quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área.
b) Membros da equipe se reportam ao gerente funcional.
c) Não existem carreiras de gerente de projetos.
d) Organização funcional duradoura com centralização de recursos similares.
e) A definição de carreiras por especializações é muito clara.
Resposta
Organização da Área de TI
Fonte: Adaptado de: Foina (2013, p. 191).
Diretor de TIC
Planejamento
e orçamento
Gerência de 
suporte
Gerência de
desenvolvimento
Equipe de
sistema A
Equipe de 
sistema B
Equipe de
sistema N
Equipe de 
suporte
Equipe DBA/AD
Equipe suporte 
a redes
Equipe suporte
a SO
Planejamento
Equipe operação
Gerência de 
produção 
(Data center)
Gerência de 
relacionamento
Helpdesk
Equipe
relacionamento
Escritório de
projetos
Evolução da Administração da TI
Provedor de 
tecnologia
Provedor de 
serviços
Parceiro
estratégico
Gerenciamento de 
infraestrutura de TI
Gerenciamento 
de serviço de TI
Governança de TI
- TI considerada custo.
- Administrador da TI é o melhor técnico.
- TI entrega uma infraestrutura.
- TI considerada investimento.
- Administrador da TI com visão de 
negócio.
- TI entrega serviços e é parceira 
estratégica.
Adaptada de: Magalhães; Pinheiro (2007, p. 37).
 Gerenciamento de serviços de TI é o conjunto de processos especializados que associados 
às habilidades organizacionais proporcionam o controle e administração dos serviços de TI.
 O objetivo principal do gerenciamento de serviços de TI é efetuar a transformação de 
recursos de TI em serviços que agregam valor aos negócios de uma corporação.
 Portanto, temos habilidades unidas a recursos que atendem às necessidades do ambiente 
organizacional em vista do atingir de suas metas, dentro dos custos e considerando os 
riscos associados.
Gerenciamento de Serviços de TI
 Information Technology Infrastructure Library – ITIL®
 Microsoft Operations Framework (MOF)
 Capability Maturity Model Integration for Services (CMMI SVC)
 Família de normas ISO 20000.
Modelos e Frameworks de Gerenciamento de Serviços de TI
 É um framework para gerenciamento de serviços de TI apresentado por meio de práticas 
contidas em um modelo, desenvolvido em 1980 no Reino Unido, pela Agência Central de 
Computadores e Comunicações como um método que objetivava o governo da infraestrutura 
de Tecnologia da Informação em departamentos e órgãos públicos do Reino Unido.
 1ª versão: apresentava aspectos importantes da provisão de serviços de TI com foco muito
forte em infraestrutura, mais especificamente em planejamento e contingência.
 2ª versão: surgiu em 2000, tendo como principais características a forte aderência ao modelo 
PDCA e às suas práticas de melhoria contínua em processos.
 3ª versão: surgiu em 2007 e foi aprimorado em 2011, 
abordando uma visão completa dos processos do 
gerenciamento de serviços de TI na forma de um ciclo 
denominado ciclo de vida do serviço.
 4ª versão: surgiu em 2019, apresentando um nova
versão do framework.
Modelo ITIL®
 Modelo não proprietário, que independe da plataforma de infraestrutura tecnológica.
 Altamente flexível, fácil adoção e prescrito para qualquer porte de empresa.
 Fornecedor de boas e melhores práticas no gerenciamento de serviços de TI.
 Utilizado em milhares de empresas do mundo.
 Contribui com a aderência aos requisitos da família de normas ISO 20000.
Características do ITIL®
 O ITIL® 4 é a versão mais atualizada e alinhada aos modelos Lean e Ágil.
 Criou-se a ideia das quatro dimensões do gerenciamento de serviços e o Sistema de Valor
de Serviços (SVS).
ITIL® 4
Fatores 
políticos
Fatores
ambientais
Fatores 
tecnológicos
Fatores 
sociais
Fatores
econômicos
Valor
1
Organizações
e pessoas
2
Informação e 
tecnologia
Fluxos de valor
e processos 
4Parceiros e 
fornecedores 
3
Produtos 
e serviços
Fatores 
legais
Fatores
Cada dimensão é afetada 
por múltiplos fatores Fonte: Adaptado de: Axelos (2019, p.15).
Introdução ao Sistema de Valor de Serviços
Oportunidade/
demanda
Valor
 Conhecido pelo seu acrônimo SVS, é a grande novidade do ITIL® 4.
 Ele é considerado o lastro das fundamentações teóricas do framework nesta nova versão.
 Ele substituiu o ciclo de vida do serviço.
Princípios
orientadores
Governança
Cadeia de valor 
do serviço
Práticas
Melhoria 
contínua
Fonte: Adaptado de Axelos (2019, p.15).
 Oportunidades: opções e possibilidades que podem ser utilizadas para criar valor para o 
negócio. Exemplo: a descoberta de um sistema que poderia alavancar as vendas em formato 
eletrônico (via internet).
 Demandas: expressam as necessidades e desejos das partes interessadas relacionadas a 
produtos e serviços já existentes que também criam valor para o negócio. Exemplo: a 
melhoria da interface de usuário de um sistema de informação para atender a uma 
necessidade específica da área financeira pode ser considerada uma demanda.
 Valor: é o resultado das relações de serviço, que pode ser 
cocriado para qualquer parte interessada (acionistas, 
empregados, sociedade, dentre outros).
Entradas e Saída do SVS
 O primeiro componente do SVS é o conjunto de princípios orientadores.
 Eles funcionam como recomendações que guiam as organizações nos contextos do
gerenciamento de serviços de TI.
 São chamados, também, de princípios guia e expressam as mensagens da ITIL® para uma 
boa gestão de serviços.
Os princípios orientadores são:
 Foco no valor;
 Comece onde você está;
 Progredir iterativamente com feedback;
 Colaborar e promover visibilidade;
 Pensar e trabalhar holisticamente;
 Manter de forma simples e prática;
 Otimizar e automatizar.
Princípios orientadores do SVS
 O segundo componente do SVS é a governança, que tem o objetivo de avaliar, dirigir e 
monitorar todo o contexto de gestão de serviços de TI da organização.
 Isto ocorre a partir dos princípios orientadores que funcionam como norte para os órgãos de 
governança de TI da organização.
 O componente governança apresenta a importância do alinhamento estratégico entre a TI e 
o negócio, de forma que haja uma parceria entre a gestão de recursos tecnológicos e a 
gestão empresarial de negócios.
Governança
 O terceiro componente do SVS são as práticas, que substituem a ideia que tínhamos de 
processos nas versões anteriores da ITIL.
 Por exemplo, antes mencionávamos processo de gerenciamento do risco, agora chamamos 
práticas de gerenciamento de riscos.
 As práticas representam um conjunto de recursos organizacionais projetado para 
desempenhar o trabalho e atender a um objetivo.
 Elas podem ser classificadas em práticas gerais de 
gerenciamento, práticas de gerenciamento de serviços e 
práticas de gerenciamento técnico.
Práticas
 O próximo componente do SVS é a melhoria contínua, considerada item fundamental em
praticamente todos os frameworks e modelos de gestão.
 A ideia deste componente no SVS é fornecer um conjunto de recomendações de alto nível
para melhorar a cadeia de valor do serviço.
Melhoria Contínua
Qual é a visão?
Onde estamos
agora?
Onde queremos
estar?
Como chegamos 
lá?
Tome uma atitude
Chegamos lá?
Visão, missão, metas e 
objetivos de negócios
Realizar avaliações de 
linha de base
Definir metas 
mensuráveis
Definir o plano de 
melhoria
Executar ações de 
melhoria
Avalie métricas e KPls
C
o
m
o
m
a
n
te
m
o
s
a
d
in
â
m
ic
a
?
Fonte: Adaptado de 
Axelos (2019, p. 93).
 O último componente do SVS e não menos importante é a Cadeia de Valor do Serviço, 
conhecido pelo seu acrônimo em inglês SVC, que significa Service Value Chain.
 A cadeia de valor do serviço é o componente central do SVS, expresso como o conjunto de
atividades que atendem às demandas para a criação de valor para o negócio.
 A cadeia de valor é composta por seis atividades-chave: Planejar (Plan); Engajar (Engage); 
Desenho e Transição (Design and Transition); Entregar e Suportar (Deliver and Support); 
Adquirir/Construir (Obtain/Construir); Melhorar (Improve).
Cadeia de Valor do Serviço
Fonte: Axelos (2019, p. 82).
Qual dos modelos a seguir não é considerado para o gerenciamento de serviços de TI?
a) PMBOK.
b) Information Technology Infrastructure Library – ITIL®.
c) Microsoft Operations Framework (MOF).
d) Capability Maturity Model Integration for Services (CMMI SVC).
e) Família de normas ISO 20000.
Interatividade
Qual dos modelos a seguir não é considerado para o gerenciamento de serviços de TI?
a) PMBOK.
b) Information Technology Infrastructure Library – ITIL®.
c) Microsoft Operations Framework (MOF).
d) Capability Maturity Model Integration for Services (CMMI SVC).
e) Família de normas ISO 20000.
Resposta
 É responsabilidade da alta direção da empresa na definição de papéis, responsabilidades e
estruturas para a área de TI, de forma a sustentar e estender as estratégias organizacionais
(ITGI, 2007).
 É um sistema responsável pela direção e pelo controle da área de TI na perspectiva presente
e futura (ABNT, 2018).
 É a especificação de direitos de decisão e de boas práticas que estimulem comportamentos
desejáveis na utilização da TI.
Governança de TI
Modelo COBIT
Ano do lançamento Versão Foco
1996 1 Auditoria em TI
1998 2 Controle interno para a TI
2000 3 Gerenciamento da TI
2005 4 Governança de TI
2007 4.1 Governança de TI
2012 5 Governança e gestão
2019 2019 Governança empresarial de informação e tecnologia
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 O COBIT® 2019 está situado em um contexto de governança corporativa de informação e 
tecnologia (Enterprise Governance of IT – EGIT) que habilita o alinhamento entre TI e 
negócio (Business/IT Alignment).
 Por meio de uma mesma linguagem e objetivos interligados, o alinhamento criado entre TI e
negócio coopera para a criação de valor (Value Creation) para as partes interessadas.
COBIT® 2019
Fonte: ISACA (2019a, p.11).
Enterprise 
Governance of
IT
Business/IT 
alignment
Value
creation
Estrutura do COBIT® 2019
Fonte: ISACA (2019a, p.19).
 A primeira entrada é a versão anterior (COBIT® 5) que traz uma certa proximidade entre as 
duas versões.
 A segunda entrada é formada por frameworks/padrões, além das regulamentações que
influenciam na governança da informação e da tecnologia.
 A última entrada é a contribuição da comunidade 
de profissionais da ISACA e do mercado de 
governança de TI em geral, que sempre ajuda
a criar melhorias para o modelo.
Entradas do COBIT® 2019
Fonte: ISACA (2019a, p.19).
 O COBIT Core é formado pelos 40 objetivos de governança e gestão (Governance and 
Managment Objectives), divididos nos cinco domínios, sendo um de governança e 
quatro de gestão.
 Ao lado do COBIT Core encontramos os fatores de desenho (Design Factors) e as Áreas de 
Foco (Focus Area), que em conjunto com os objetivos de governança e gestão contribuem 
para a customização de um sistema de governança corporativa para
informação e tecnologia.
Componentes internos do COBIT® 2019
Fonte: ISACA (2019a, p.19).
 Introduction And Methodology – apresenta uma introdução geral do modelo, contendo todos 
os detalhes sobre o COBIT® 2019 e as definições de governança.
 Governance And Management Objectives – descreve os 40 objetivos de governança e
gestão, que substituíram os processos da versão anterior (COBIT® 5).
 Design Guide – apresenta a forma de desenhar uma solução customizada de governança de
TI baseada em COBIT® 2019.
 Implementation Guide – apresenta um guia para implementar o COBIT® 2019 
nas organizações.
Publicações do COBIT® 2019
Fonte: ISACA (2019a, p.19).
Princípios do COBIT® 2019
Fonte: Adaptado de ISACA (2012, p. 39, tradução do autor).
Princípios do sistema de governança Princípios do framework de governança
1. Provervalor para os Stakeholders
2. Abordagem holística
3. Sistema de governança dinâmico
4. Distinguir governança de gestão
5. Customizado para as necessidades empresariais
6. Sistema de governança fim a fim
1. Baseado em um modelo conceitual
2. Framework aberto e flexível
3. Alinha aos principais padrões de mercado
 O sistema de governança é formado por componentes que de forma individual ou coletiva 
cooperam para o bom funcionamento do governo da informação e da tecnologia em uma 
empresa e atendem aos objetivos de governança e gestão.
 Os componentes do sistema de governança são: processos; estruturas organizacionais; 
princípios, políticas e procedimentos; informação; cultura, ética e comportamentos; pessoas, 
habilidades e competências; serviços, infraestrutura e aplicações.
Componentes do Sistema de Governança
 No COBIT® 2019, segundo ISACA (2019a, p.22):
 Uma área de foco descreve um determinado tópico de governança, domínio ou problema 
que pode ser tratado por uma coleção de objetivos de governança e gestão e seus 
componentes. Exemplos de áreas de foco incluem: pequenas e médias empresas, 
cibersegurança, transformação digital, computação em nuvem, privacidade e DevOps 
(ISACA, 2019, p.22, tradução do autor).
Áreas de foco
 O COBIT® 2019 estabelece os fatores de desenho (design factors) como um ferramental que 
adequa o sistema de governança de forma customizada a qualquer empresa ou contexto.
 Estas adequações e adaptações são fundamentais para a criação de valor a partir da
informação e da tecnologia.
Fatores de Desenho
Fonte: ISACA (2019a, p.23)
 A ideia da cascata de objetivos é, a partir das necessidades e direcionamentos das partes 
interessadas (Stakeholder Drivers and Needs), apresentar objetivos corporativos (Enterprise 
Goals) e desdobrá-los em objetivos alinhados (Alignment Goals).
 A partir destes objetivos alinhados, estabelecer objetivos de governança e gestão 
(Governance and Management
Objectives) do COBIT® 2019.
Cascata de Objetivos do COBIT® 2019
Fonte: ISACA (2019a, p. 28).
 O gerenciamento do desempenho do COBIT® 2019 é conhecido como COBIT®
Performance Management (CPM).
 Na sua versão de 2019 volta a ter o Capability Maturity Model Integration (CMMI) como
inspiração, diferentemente da versão 5, que se baseava na norma ISO/IEC 15504 para
avaliar a capacidade dos processos.
 A ideia do CPM é aferir o desempenho de todos os componentes de um sistema 
de governança.
Gerenciamento do Desempenho do COBIT® 2019
 Avaliar, Dirigir e Monitorar (Evaluate, Direct and Monitor – EDM) – é o único domínio de
governança e cinco objetivos de governança que auxiliam na avaliação das estratégias,
direção da TI e monitoramento das escolhas e ações estratégicas.
 Alinhar, Planejar e Organizar (Align, Plan and Organize – APO) – apresenta 14 objetivos de 
gestão voltados para o planejamento, organização e alinhamento das atividades de apoio 
relacionadas à Informação e Tecnologia.
 Construir, Adquirir e Implementar (Build, Acquire and Implement – BAI) – apresenta 11 
objetivos de gestão voltados para a construção, aquisição e implementação de soluções 
relacionadas à TI.
 Entrega, Serviço e Suporte (Deliver, Service and Support –
DSS) – apresenta 6 objetivos de gestão voltados para entrega 
e suporte de serviços de TI.
 Monitorar, Avaliar e Analisar (Monitor, Evaluate and Assess –
MEA) – apresenta 4 objetivos de gestão voltados para o 
monitoramento de desempenho e da conformidade de TI.
Domínios de Governança e Gestão
Como é conhecido o gerenciamento do desempenho do COBIT® 2019?
a) CMMI.
b) ISO 15504.
c) CPM.
d) DevOps.
e) ITIL.
Interatividade
Como é conhecido o gerenciamento do desempenho do COBIT® 2019?
a) CMMI.
b) ISO 15504.
c) CPM.
d) DevOps.
e) ITIL.
Resposta
 AXELOS. ITIL® Foundation. 4 ed. Norwich: TSO, 2019.
 FOINA, P. R. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2013.
 KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
 LARSON, E. W; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. Porto Alegre: 
AMGH, 2016.
 PMI. Guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos. 7. ed. Pensilvânia:
PMI, 2021.
 MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de serviços de TI na prática. São
Paulo: Novatec, 2007.
 ISACA – Information Systems Audit and Control Association
–COBIT 2019: Governance and Management Objectives. 
Rolling Meadows: ISACA, 2019a.
 ISACA – Information Systems Audit and Control Association
–COBIT 2019: Introduction and Methodology. Rolling 
Meadows: ISACA, 2019b.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Me. Antônio Palmeira
UNIDADE II
Gerenciamento de 
Projetos de Software
 Padrão de gerenciamento de projetos.
 Princípios do gerenciamento de projetos.
 PRINCE2®.
 Métodos ágeis.
Conteúdo da Unidade II
 O padrão de gerenciamento de projetos é uma publicação criada pelo PMI que tem 
por objetivo a entrega dos fundamentos básicos que integram a gestão de projetos. 
Ele pode ser utilizado em qualquer organização sem que nos preocupemos com o 
porte ou ramo de atividade.
 Esse padrão também pode ser empregado nas mais variadas abordagens de entrega de
projetos desde aquelas mais preditivas e tradicionais até aquelas mais adaptativas e ágeis.
Padrão de gerenciamento de projetos
 Aspectos introdutórios.
 Sistema para entrega de valor.
 Princípios de gerenciamento de projetos.
Componentes do padrão de gerenciamento de projetos
 Os aspectos introdutórios apresentam os propósitos e a quem se destina o padrão de 
gerenciamento de projetos, bem como a definição de termos e conceitos básicos, tais como: 
projeto; programa; portfólio; produto; gerenciamento de projetos; gerente de projetos; equipe 
de projeto; sistema de entrega de valor; valor.
 O público que pode fazer uso do padrão de gerenciamento de projetos é o mais variado
possível, abrangendo desde estudantes até os mais qualificados consultores da área.
 No entanto, uma das figuras que mais pode aproveitá-lo 
é o gerente de projetos que, segundo o PMI (2021, p. 4), 
é “a pessoa designada pela organização executora para 
liderar a equipe de projeto, responsável por alcançar os 
objetivos do projeto”.
Aspectos introdutórios
Sistema de entrega de valor
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 9).
PortfólioA Portfólio B
 O sistema de entrega de valor consiste no conjunto de elementos (que podem ser atividades) 
destinados à criação de valor para as partes interessadas, sempre alinhado às
estratégias do negócio.
Ambiente externo 
Ambiente interno 
Sistema de entrega valor
Projetos
Projetos Projetos
Projetos
Projetos
Operações
Programa A.1 Programa A.2 Programa B.1
Programa N.1
 A compreensão da influência de aspectos internos e externos no sistema de entrega
de valor pode ser obtida por meio de uma ferramenta de gestão estratégica denominada
matriz SWOT.
Analise dos ambientes em um sistema de entrega de valor
Fonte: Adaptado de: Livro-texto
Análise interna Análise externa
N
e
g
a
ti
v
o
P
o
s
it
iv
o
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
 Ferramental, métodos e padrões utilizados para gerenciar os projetos.
 Documentos contendo processos e políticas relacionados aos projetos.
 Dados armazenados nos bancos de dados ou outros repositórios do projeto.
 Conhecimentos, habilidades e competências dos membros da equipe de projetos.
 Recursos de proteção e segurança dos dados do projeto.
 Cultura organizacional e os norteadores estratégicos da organização.
 Locais onde ocorre o trabalho de execução do projeto, bem como as suas 
instalações e recursos.
 Infraestrutura de TI utilizada pela equipe de projeto, incluindo
hardware, software, banco de dados e telecomunicações.
Ambiente interno – Fatores
 Situação de mercado em que se encontram a organização no que tange a competitividade, 
marca, market share etc.
 Questões políticas,sociais e culturais que influenciam o desenvolvimento dos projetos.
 Regulamentações externas e legislações associadas ao projeto.
 Padrões específicos do setor relacionados ao projeto.
 Aquisição de recursos financeiros externos utilizados 
no projeto.
Ambiente externo – Fatores
Funções associadas a projetos de software
Fonte: Adaptado de: PMI (2021).
Função Descrição
Quem deve exercer essa função
em um projeto de software
Compartilhador do 
conhecimento e das 
especializações
Apoia o desenvolvimento do projeto por meio dos seus 
conhecimentos, especialidades e a visão de um tema 
específico do projeto
Analistas, desenvolvedores e 
gerente de projeto
Fornecedor da 
orientação
Direciona o andamento do projeto a partir de orientações 
que esclarecem como se dá a maximização do valor da 
entrega do projeto
Gerente de projetos
Fornecedor dos 
recursos
Garante os recursos para o projeto, bem como a 
efetividade das decisões relacionadas ao projeto, sempre 
alinhada à visão de negócio
Diretor ou gestor de TI
Mantenedor da 
governança do 
projeto
Apoia e aprova (ou não) as recomendações da equipe de 
projeto em consonância com as estratégias da 
organização determinadas pela alta direção
Diretor de TI ou alta direção
Função Descrição
Quem deve exercer essa função
em um projeto de software
Supervisão e coordenação do projeto Planeja, monitora e controla o projeto Gerente de projetos
Responsável por transmitir feedbacks
de clientes e usuários
Apresenta as orientações claras de clientes e usuários sobre requisitos, 
resultados e expectativas do projeto
UX/UI designer
Facilitador e suporte
Media conflitos por meio de posições imparciais e presta suporte 
no enfrentamento de obstáculos
Gerente de projetos
Realizador do trabalho e contribuidor 
a partir de reflexões
Responsável por executar o trabalho do projeto e transmitir reflexões sobre 
os resultados para a supervisão e coordenação
Desenvolvedores e analistas de sistemas
Qual dos itens a seguir não é considerado um fator encontrado na matriz SWOT?
a) Forças.
b) Fraquezas.
c) Oportunidades.
d) Ameaças.
e) Planos.
Interatividade
Qual dos itens a seguir não é considerado um fator encontrado na matriz SWOT?
a) Forças.
b) Fraquezas.
c) Oportunidades.
d) Ameaças.
e) Planos.
Resposta
 Representam um conjunto de norteadores no cotidiano dos projetos de uma organização.
 A partir dos princípios, é possível tomar decisões assertivas, resolver problemas e fornecer
orientações para as pessoas envolvidas nos projetos.
 Cada um desses princípios tem forte relação com uma temática específica.
Princípios do gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 24).
Temática Princípios
Administração Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso
Equipe Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto
Partes interessadas Envolva-se de fato com as partes interessadas
Valor Enfoque no valor
Pensamento sistêmico Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema
Liderança Demonstre comportamento de liderança
Tailoring Faça a adaptação de acordo com o contexto
Qualidade Inclua qualidade nos processos e nas entregas
Complexidade Navegue pela complexidade
Risco Otimize as respostas aos riscos
Adaptação e resiliência Adote a capacidade de adaptação e resiliência
Mudança Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto
 O enunciado desse primeiro princípio, segundo o PMI (2021, p. 24) é: 
“seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso”.
 No contexto de projetos, a administração é exercida pelo gerente de projetos e precisa
valorizar a diligência, o respeito, a responsabilidade e a atenção para com as questões
críticas que envolvem um projeto.
 Além disso, é essencial que o administrador esteja alinhado ao negócio, ou seja, aos
objetivos estratégicos, à sua missão, à sua visão e aos valores professados.
Princípios do gerenciamento de projetos – Administração
Aspectos a serem considerados pelo administrador em um projeto:
 Integridade: o administrador de projetos deve ser o exemplo de honestidade, refletindo
sempre os valores da sua organização e mantendo uma postura correta e empática.
 Cuidado: o administrador de projetos deve ter sempre o cuidado relacionado aos ambientes 
interno e externo.
 Confiabilidade: o administrador de projetos zela pela confiança entre os membros da equipe,
mesmo diante das adversidades e dos conflitos.
 Conformidade: o administrador de projetos é o primeiro a ter atenção no cumprimento de 
normas e regulamentações.
Princípios do gerenciamento de projetos – Administração
 Segundo o PMI (2021, p. 28), o enunciado desse princípio é: “crie um ambiente colaborativo 
para a equipe de projeto.”
 Trazer as pessoas para o centro da discussão em gestão de projetos (proposta por esse 
princípio) é essencial e também é muito desafiante.
 Isso ocorre porque cada pessoa tem um conjunto de habilidades, competências, 
conhecimentos e experiências, e tem seus próprios valores, que nem sempre estão 
alinhados com os valores da organização.
Princípios do gerenciamento de projetos – Equipe
 Está relacionado à temática de partes interessadas e preconiza o envolvimento 
dos stakeholders.
 A ideia é favorecer o engajamento das partes interessadas com altos níveis de 
proatividade, a fim de contribuir com o sucesso do projeto e com a satisfação do cliente.
Princípios do gerenciamento de projetos – Partes interessadas
 Relacionamento entre as partes interessadas e o projeto.
Princípios do gerenciamento de projetos – Partes interessadas
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 32).
Aspecto Descrição do relacionamento Partes interessadas
Escopo e
requisitos
Necessidade de alguma alteração no escopo ou 
nos requisitos funcionais e não funcionais de 
um sistema de informação
Usuário e equipe de projeto
Cronograma
Construção da sequência de atividades, bem 
como os marcos dentro do processo de 
desenvolvimento do software
Usuário e equipe de projeto
Custos
Planejamento adequado dos gastos envolvidos 
no desenvolvimento do projeto de software
Área financeira e equipe 
de projeto
Equipe
Captação de desenvolvedores, programadores, 
analistas e demais profissionais envolvidos, 
bem como o desenvolvimento de habilidades
e competências
Área de recursos humanos 
e equipe de projeto
Risco
Definição de limites dos riscos do projeto, bem 
como o estabelecimento de estratégias de 
gestão de risco
Equipe de projeto e usuário
Qualidade
Identificação de requisitos e indicadores que 
permitam mapear a qualidade das entregas e o 
sucesso do projeto
Equipe de projeto, usuário 
e área de qualidade
 Este princípio traz o valor como o verdadeiro foco, direcionando todo o trabalho do projeto 
para a entrega de benefícios por meio dos resultados.
 Esse valor não somente expressa o resultado entregue ao final do projeto, mas é percebido
ao longo de todo o seu ciclo de vida.
 O valor em um projeto, principalmente no que tange aos resultados, tem uma alta carga de
subjetividade oriunda daquele a quem são destinados os resultados.
 Por exemplo, em um projeto de software, quando a interface desenvolvida não está alinhada 
com os padrões aconselhados pelas boas práticas da experiência de usuário (UX – User 
Experience), normalmente os usuários ficam insatisfeitos.
Princípios do gerenciamento de projetos – Valor
 Este princípio está relacionado à necessidade de se pensar sistemicamente.
 Desse modo, um projeto é assim reconhecido como um sistema, exigindo uma visão 
holística dos integrantes da equipe e demais partes interessadas.
Princípios do gerenciamento de projetos – Pensamento sistêmico
As habilidades que apoiam uma visão sistêmica na condução de projetos são:
 Empatia, percepção e bom relacionamento com as áreas de negócios.
 Visão voltada para o panorama como um todo a partir de uma leitura crítica da realidade.
 Utilização de modelos mentais para melhorcompreensão da realidade.
 Uso de ferramental e práticas para a integração e compreensão do trabalho, do resultado
e das entregas do projeto.
 Elaboração de cenários almejando a compreensão da dinâmica do sistema.
 Atuação gerencial proativa e integrada com o fito de se obter os resultados desejados
pelo negócio.
Princípios do gerenciamento de projetos – Pensamento sistêmico
Qual das alternativas seguir não representa uma das habilidades que apoiam uma visão 
sistêmica na condução de projetos?
a) Empatia, percepção e bom relacionamento com as áreas de negócios.
b) Visão voltada para aspectos específicos sem observar o panorama como um todo.
c) Utilização de modelos mentais para a melhor compreensão da realidade.
d) Uso de ferramental e práticas para a integração e compreensão do trabalho, do resultado 
e das entregas do projeto.
e) Elaboração de cenários almejando a compreensão da dinâmica do sistema.
Interatividade
Qual das alternativas seguir não representa uma das habilidades que apoiam uma visão 
sistêmica na condução de projetos?
a) Empatia, percepção e bom relacionamento com as áreas de negócios.
b) Visão voltada para aspectos específicos sem observar o panorama como um todo.
c) Utilização de modelos mentais para a melhor compreensão da realidade.
d) Uso de ferramental e práticas para a integração e compreensão do trabalho, do resultado 
e das entregas do projeto.
e) Elaboração de cenários almejando a compreensão da dinâmica do sistema.
Resposta
 Este princípio está relacionado com a importância de se demonstrar um comportamento 
de liderança.
 O PMI (2021) menciona que uma liderança eficaz é uma necessidade básica de um projeto, 
contribuindo para resultados positivos.
 O papel de liderança não é exercido apenas pelo gerente de projetos, mas também por 
patrocinadores e outros membros de destaque na equipe.
 Esse contexto de múltiplas lideranças em uma equipe de 
projeto é comum, principalmente quando os seus membros 
têm alto desempenho e qualificação.
Princípios do gerenciamento de projetos – Liderança
Um líder precisa satisfazer às seguintes expectativas:
 atuar como um agente de transformação na organização;
 possuir uma visão nítida sobre em qual lugar a organização deve estar;
 ser dotado de coragem na proposição das mudanças, bem como em sua implementação;
 ter uma boa comunicação com os seus liderados, favorecendo sempre o diálogo;
 infundir segurança nos liderados, mostrando o máximo de transparência possível;
 ser um incentivador de participantes no processo de transformação;
 ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
 trabalhar de modo claro com indicadores;
 não desconsiderar a cultura herdada, tendo os 
olhos também nela;
 criar definição coletiva e solidária sobre o que é sucesso;
 ter sempre em vista e em suas ações aspectos como 
competência, ambição e integridade.
Princípios do gerenciamento de projetos – Liderança
 O PMI (2021, p. 44) enuncia esse princípio como: “faça a adaptação de acordo 
com o contexto”.
 A ideia desse princípio é favorecer, por meio do tailoring, as particularidades dos projetos e 
dos contextos em que eles se situam.
 No âmbito de projetos, o tailoring nos remete para adaptação deliberada de práticas, 
processos, mecanismos, métodos, gestão, governança, abordagens etc., cujo fito é o melhor 
atendimento das partes interessadas.
 A meta final do tailoring é atender aos objetivos dos projetos, 
produzindo a satisfação das partes interessadas e 
maximizando o valor dos resultados.
Princípios do gerenciamento de projetos – Tailoring
 Este princípio menciona a necessidade de incluir sempre a qualidade nas entregas 
e nos processos.
 A compreensão desse princípio se traduz sempre como ações que objetivem a 
satisfação das expectativas das partes interessadas e o atendimento aos requisitos 
das entregas do projeto.
Princípios do gerenciamento de projetos – Qualidade
 Dimensões da qualidade de um projeto de software.
Princípios do gerenciamento de projetos – Qualidade
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 48).
Dimensões Questionamentos voltados para projetos de software
Desempenho
A produção do software e as suas entregas nas iterações estão de
acordo com as intenções da equipe de projeto e das outras partes
interessadas?
Conformidade
As entregas parciais relacionadas ao sistema em desenvolvimento estão
adequadas ao uso e atendem as especificações?
Confiabilidade A entrega gera métricas coerentes a cada vez que é produzida?
Resiliência
Em caso de falhas ou imprevistos, é possível lidar rapidamente e
produzir as entregas sem impactos?
Satisfação
A experiência do usuário com o sistema entrega é simples, acionável,
inteligente, agradável e relevante?
Uniformidade Há uma uniformidade, constância e paridades entre as entregas?
Eficiência
A produção de entrega é sempre maximizada com um comprometimento 
mínimo possível de esforços?
Sustentabilidade
É possível observar impactos positivos do projeto em aspectos
ambientais, econômicos e sociais?
 Segundo o PMI (2021) é expresso em uma única palavra: complexidade.
 Especificamente para um projeto de software, temos diversas fontes de complexidades: 
a primeira é a dimensão humana, que nos remete à conduta, comportamento, atitudes
e experiência das pessoas; a segunda fonte de complexidade é formada pelas incertezas
presentes em um projeto, tirando a previsibilidade na resolução de problemas.
Princípios do gerenciamento de projetos – Complexidade
 Este princípio preconiza a necessidade de uma avaliação constante de variáveis impactantes 
positiva e negativamente em um projeto.
 Esse risco, de forma geral, é o efeito da incerteza no projeto.
 Assim, para projetos, é necessário que a equipe como um todo mapeie os riscos sempre em 
seu cotidiano, a fim de produzir respostas adequadas para maximizar aquilo que é positivo 
(oportunidade) e minimizar aquilo que é negativo (ameaças).
Princípios do gerenciamento de projetos – Risco
 Este princípio menciona a capacidade de adaptação e de resiliência, definidas como a 
aptidão que um indivíduo tem de apresentar respostas positivas diante de contextos em 
que ocorrem muitas pressões e adversidades.
 A resiliência é uma habilidade de grande importância que o gerente de projetos precisa ter,
porque são muitas as cobranças e pressões envolvendo escopo, tempo, custo, entre outros
aspectos ligados a um projeto.
 O gerente ou líder de projetos também precisa ser um catalisador, auxiliando a sua equipe
a passar pelas adversidades de forma consciente, eficaz e feliz.
 Esse princípio ainda menciona a importância de se adaptar
como uma habilidade de reagir às mudanças, sempre com
o foco nos resultados do projeto e na entrega de valor.
Princípios do gerenciamento de projetos – Capacidade de adaptação
Os recursos que podem auxiliar no aumento da adaptabilidade e resiliência no âmbito de 
projeto são:
 diminuir os ciclos de feedback, facilitando a adaptação;
 trabalhar o aprendizado e o aprimoramento de modo contínuo, fomentando uma mentalidade 
de melhoria contínua;
 optar pela formação de uma equipe de projetos cujos membros tenham um amplo conjunto
de habilidades e conhecimentos;
 favorecer a cultura de inspeção periódica tendo em vista a identificação de melhorias 
nos processos;
 ter abertura a novas formas de pensar e executar 
tarefas em projetos;
 fomentar os diálogos organizacionais abertos entre os
membros da equipe de projetos;
 trabalhar de forma equilibrada a velocidade nas entregas e a 
estabilidade na execução das tarefas.
Princípios do gerenciamento de projetos – Capacidade de adaptação
 A temática da mudança é enunciada pelo PMI (2021) como a necessidade de aceitação da 
mudança a fim de alcançar o futuro estado previsto.
Princípios do gerenciamento de projetos – Mudança
Efeito produzido
Mudança consistente
Desconfiança
Confusão
Mudança lenta
Ansiedade
Frustação
IndecisãoFatores considerados no processo de mudança
Comunicação Visão Motivação Competência Recursos
Plano de 
ação
X X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
Qual é o princípio de gerenciamento de projetos que está relacionado com a necessidade de 
proceder com adaptação de contexto?
a) Liderança.
b) Equipe.
c) Tailoring.
d) Mudança.
e) Administração.
Interatividade
Qual é o princípio de gerenciamento de projetos que está relacionado com a necessidade de 
proceder com adaptação de contexto?
a) Liderança.
b) Equipe.
c) Tailoring.
d) Mudança.
e) Administração.
Resposta
 O Projetcs In Controlled Enviroments (PRINCE2®) é um método para gestão de projetos 
criado em 1989 pela Central de Computação e Agência Nacional de Telecomunicações 
(CCTA – Central Computer and Telecommunications Agency), atualmente conhecida como 
Office of Government Commerce (OGC).
 Inicialmente, o PRINCE2® foi adotado para a gestão de projetos do governo britânico em
substituição a outro padrão, mais antigo, o PROMPT, datado de 1975.
 O método trazido pelo PRINCE2® garante a gestão de qualquer tipo, design ou escala de
projeto, bem como de qualquer porte de instituição ou cultura organizacional praticada.
Método PRINCE2®
 O PRINCE2® tem foco nos negócios praticados pela organização e preconiza o sucesso
do projeto, equilibrando seis aspectos de desempenho, também chamados de variáveis.
São eles: escopo, riscos, custos, tempo, qualidade e benefícios.
Sucesso de projetos utilizando o PRINCE2®
 Princípios.
 Temas.
 Processos.
 Adequação ao ambiente de projeto.
Elementos do PRINCE2®
 Justificativa contínua para o negócio.
 Papéis e responsabilidades definidos.
 Aprendizado com a experiência.
 Gerenciamento por estágios.
 Foco no produto.
 Adequação ao ambiente de projeto.
Princípios do PRINCE2®
 Business case.
 Organização.
 Qualidade.
 Riscos.
 Planos.
 Mudanças.
 Progresso.
Temas do PRINCE2®
 Starting up a project (SU): instalando um projeto.
 Directing a project (DP): dirigindo um projeto.
 Initiating a project (IP): iniciando um projeto.
 Managing a stage boundary (SB): gerenciando os limites de um projeto.
 Controlling a stage (CS): controlando um estágio.
 Managing a product delivery (MP): gerenciando a entrega do produto.
 Closing a project (CP): encerrando um projeto.
Processos do PRINCE2®
 A gestão ágil de projetos surgiu com a criação dos processos ágeis de desenvolvimento 
de software.
 O principal objetivo é permitir o controle das atividades de construção que utilizam técnicas
ágeis para gerar informações gerenciais sobre o andamento e sobre a evolução do projeto.
 Os métodos ágeis dentro da TI surgiram após o Manifesto Ágil, que teve início
na década de 1990.
 Um dos principais fatores que causaram esse manifesto residia nos problemas com o 
trabalho baseado nos modelos mais burocráticos de desenvolvimento de software, como 
os modelos cascata e clássico.
 Os mais conhecidos métodos ágeis são: XP e SCRUM.
Métodos ágeis
Os aspectos fundamentais do Manifesto Ágil foram:
 As pessoas, mais do que as ferramentas e os procedimentos;
 O correto funcionamento do software mais do que a documentação bastante abrangente;
 A colaboração com as necessidades do cliente mais do que a negociação com os contratos;
 A capacidade de adaptação às mudanças mais do que seguir o plano que foi estabelecido
Manifesto Ágil
 Os requisitos de um projeto ágil são instáveis por natureza. O cliente inclui e remove 
requisitos à medida que o projeto evolui, adequando-o às suas necessidades imediatas.
 Há uma interposição das fases de projeto e de implementação, fazendo com que a 
arquitetura e os requisitos técnicos sejam tratados à medida que são criados.
 As fases de desenvolvimento do projeto não são sequenciais como de costume, ocorrem 
de acordo com as condições do projeto.
Características dos processos ágeis
 Tentar simplificar ao máximo os processos de gestão, fazendo a aplicação de técnicas 
simples de gestão.
 Realizar o desenvolvimento de processos que tenham flexibilidade e que sejam capazes
de absorver mudanças no projeto.
 Fazer inspeções e adaptações frequentemente.
 Trabalhar em busca da excelência técnica sempre.
 Tentar agregar valor ao cliente e para a equipe que está desenvolvendo o projeto.
 Criar uma relação com o cliente, de maneira a apoiar o desenvolvimento do projeto.
 Fazer uso dos conceitos de iterações e de entregas parciais,
que devem ser realizadas em curtos períodos de tempo.
 Trabalhar com equipes reduzidas.
 Ter como foco as prioridades do negócio.
Princípios dos métodos ágeis
 Incentivar sempre a autogestão e a autodisciplina de todos os membros da equipe.
 Promover a tomada de decisão participativa, para que todos os membros da equipe se 
sintam como parte do processo.
 Incentivar a inovação e a criatividade como formas de criar soluções que agreguem valor.
Princípios dos métodos ágeis (continuação)
Qual das alternativas a seguir não apresenta um tema do PRINCE2®?
a) Business case.
b) Organização.
c) Qualidade.
d) Foco no produto.
e) Planos.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não apresenta um tema do PRINCE2®?
a) Business case.
b) Organização.
c) Qualidade.
d) Foco no produto.
e) Planos.
Resposta
 FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014.
 PMI. Guia PMBOK: guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
Sétima edição e padrão de gerenciamento de projetos. Pensilvânia: Project Management 
Institute, 2021.
Referências bibliográficas
ATÉ A PRÓXIMA!
 Conceito e histórico do guia PMBOK®.
 Guia PMBOK® – Sétima edição.
 Domínios de desempenho do PMBOK® – Parte 1.
Conteúdo da
Unidade III
É uma referência para o gerenciamento de projetos nas organizações, elaborado pelo PMI, e por 
diversos profissionais e especialistas filiados:
 1ª edição (1996): fornecendo um conjunto de orientações para o gerenciamento de projetos;
 2ª edição (2000): redirecionando o modelo de boas práticas para a atenção às partes 
interessadas em um projeto;
 3ª edição (2004): grande penetração no mercado, trazendo a ideia de atendimento aos
requisitos e de estruturação de práticas aplicáveis;
 4ª edição (2009): o modelo começou a ser bastante utilizado de forma preditiva, 
principalmente, na área de Tecnologia da Informação, mas com forte oposição dos 
métodos ágeis;
 5ª edição (2013): oferecendo-se, ainda, como um contraponto 
aos métodos ágeis que começavam a ganhar mais força;
 6ª edição (2017): considerada a primeira versão a incorporar os 
conteúdos relacionados aos métodos ágeis, encerrando, de 
vez, o antagonismo observado durante anos entre os métodos 
ágeis e os métodos mais preditivos.
Guia PMBOK® –
Conceito e histórico
 A sexta edição do Guia PMBOK® é, ainda, fortemente baseada em processos e deixa um 
legado bem preditivo na utilização das boas práticas para a entrega de valor.
 Esta não é a versão atual do guia PMBOK®.
 Todo o modelo desta edição está fundamentado nas etapas do ciclo de vida do
gerenciamento de projetos e nas áreas de conhecimento.
 O ciclo de vida do gerenciamento do projeto é, aqui, 
apresentado como um conjunto de processos que necessitam 
ser seguidos para a boa administração de projetos.
 O ciclo de vida de gerenciamento de projeto é diferente do 
ciclo de vida de um projeto.
PMBOK® – Sexta edição
(Introdução)
 Grupo de processos de iniciação: processos de definição de um novo projeto ou a nova fase 
do projeto, incluindo as aprovações para o comprometimento dos recursos organizacionais 
necessários ao início de um projeto ou de uma fase específica.
 Grupo de processos de planejamento: processos que estabelecem o escopo total do esforço, 
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivo.
 Grupode processos de execução: é composto de processos que concretizam e executam os
planos de projeto.
 Grupo de processos de monitoramento e controle: efetua as avaliações de desempenho e as 
analisa, visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
 Grupo de processos de encerramento: tem a responsabilidade 
de terminar formalmente e ordenadamente, as atividades de 
uma fase ou do projeto propriamente dito.
PMBOK® – Sexta edição (Grupos de Processos)
Responsável pela identificação, definição, combinação e coordenação das mais diversas 
atividades em gerenciamento de projetos:
 Processo de Iniciação: desenvolver o Termo de Abertura do projeto;
 Processo de Planejamento: criar o plano de gerenciamento do projeto;
 Processo de Execução: orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
 Processo de Execução: gerenciar o conhecimento do projeto;
 Processo de Monitoria e Controle: monitorar e controlar o trabalho do projeto;
 Processo de Monitoria e Controle: realizar o controle integrado de mudanças;
 Processo de Encerramento: encerrar o projeto ou uma fase.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento da integração)
Responsável pela definição do trabalho a ser executado em um projeto:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento do escopo;
 Processo de Planejamento: coletar os requisitos;
 Processo de Planejamento: definir o escopo;
 Processo de Planejamento: criar a EAP;
 Processo de Monitoria e Controle: validar o escopo;
 Processo de Monitoria e Controle: controlar o escopo.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento do escopo)
Responsável pela entrega do projeto dentro do prazo, além de proporcionar uma visão geral 
das atividades do projeto:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento do cronograma;
 Processo de Planejamento: definir as atividades;
 Processo de Planejamento: sequenciar as atividades;
 Processo de Planejamento: estimar as durações das atividades;
 Processo de Monitoria e Controle: desenvolver o cronograma;
 Processo de Monitoria e Controle: controlar o cronograma.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento do cronograma)
Responsável por garantir que o executado, em matéria de custos, seja igual ao planejado:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento dos custos;
 Processo de Planejamento: estimar os custos;
 Processo de Planejamento: determinar o orçamento;
 Processo de Monitoria e Controle: controlar os custos.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento do custo)
Responsável por garantir o plano de atendimento das necessidades dos clientes:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento da qualidade;
 Processo de Execução: gerenciar a qualidade;
 Processo de Monitoria e Controle: controlar a qualidade.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento:
gerenciamento da qualidade)
Responsável pela aquisição e gestão de recursos humanos, infraestruturas de informações, 
dentre outros, necessários a um projeto:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento dos recursos;
 Processo de Planejamento: estimar os recursos das atividades;
 Processo de Execução: adquirir os recursos;
 Processo de Execução: desenvolver a equipe;
 Processo de Execução: gerenciar a equipe;
 Processo de Monitoria e Controle: controlar os recursos.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento:
gerenciamento de recursos)
Responsável pela manutenção e execução do plano de comunicação em um projeto:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento das comunicações;
 Processo de Execução: gerenciar as comunicações;
 Processo de Monitoria e Controle: monitorar as comunicações.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento das comunicações)
Considerando o guia PMBOK® – Sexta edição, qual é área de conhecimento responsável pela 
definição do trabalho a ser executado em um projeto?
a) Gerenciamento de custos.
b) Gerenciamento do cronograma.
c) Gerenciamento do escopo.
d) Gerenciamento de recursos.
e) Gerenciamento das partes interessadas.
Interativi
dade
Considerando o guia PMBOK® – Sexta edição, qual é área de conhecimento responsável pela 
definição do trabalho a ser executado em um projeto?
a) Gerenciamento de custos.
b) Gerenciamento do cronograma.
c) Gerenciamento do escopo.
d) Gerenciamento de recursos.
e) Gerenciamento das partes interessadas.
Respo
sta
Riscos: responsável pela identificação, análise e resposta aos riscos relacionados ao projeto:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento dos riscos;
 Processo de Planejamento: identificar os riscos;
 Processo de Planejamento: realizar a análise qualitativa dos riscos;
 Processo de Planejamento: fazer a análise quantitativa dos riscos;
 Processo de Planejamento: planejar as respostas aos riscos;
 Processo de Execução: implementar as respostas aos riscos;
 Processo de Monitoria e Controle: monitorar os riscos.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento dos riscos)
Responsável pela aquisição e compras de produtos e serviços utilizados pelos projetos em 
vista da entrega do resultado:
 Processo de Planejamento: planejar o gerenciamento das aquisições;
 Processo de Execução: conduzir as aquisições;
 Processo de Monitoria e Controle: controlar as aquisições.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento das aquisições)
Responsável pela identificação de pessoas, grupos ou organizações que tenham interesses 
legítimos em um projeto:
 Processo de Iniciação: identificar as partes interessadas;
 Processo de Planejamento: planejar o engajamento das partes interessadas;
 Processo de Execução: gerenciar o engajamento das partes interessadas;
 Processo de Monitoria e Controle: monitorar o engajamento das partes interessadas.
PMBOK® – Sexta edição
(Área de conhecimento: gerenciamento das partes interessadas)
 Em 2021, o PMI lançou a sétima edição do guia de conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK®) com o padrão de gerenciamento de projetos.
 Esta nova versão atende às necessidades de adaptação do cenário de gerenciamento de
projetos, evoluindo de um padrão baseado em processos (sexta edição e anteriores) para
um modelo fundamentado em princípios (sétima edição).
 A ideia dessa inovação foi trabalhar a gestão de projetos de forma mais eficiente, com o foco 
em resultados em vez das entregas.
 Não obstante, é fundamental destacar que a nova edição do 
PMBOK®, de forma alguma, leva à obsolescência do modelo 
baseado em processos.
Guia PMBOK® – Sétima edição
 Padrão totalmente baseado em princípios ao invés de processos.
 Foco nos resultados pretendidos em vez das entregas.
 Compatibilidade com qualquer modelo (preditivo ou adaptável).
 Consistência com os padrões de gerenciamento de programas e de portfólio 
já estabelecidos.
 Estabelecimento da ideia de domínios de desempenho 
em projetos.
 Expansão do conceito e aplicabilidade de tailoring.
Mudanças da sétima edição do PMBOK®
 Parte 1: introdução.
 Parte 2: domínios de desempenho de projetos.
 Parte 3: tailoring.
 Parte 4: modelos, métodos e artefatos.
Estrutura do PMBOK® – Sétima edição
Migração da sexta para a sétima edição do Guia PMBOK®
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 13).
Guia PMBOK® – Sexta edição
Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos:
- Introdução, ambiente do projeto e papel
do gerente de projeto. 
Áreas de conhecimento:
- Integração;
- Escopo;
- Cronograma;
- Custo;
- Qualidade;
- Recursos;
- Comunicações;
- Risco;
- Aquisições;
- Partes interessadas.
Padrão de gerenciamento de projetos:
- Iniciação;
- Planejamento;
- Execução;
- Monitoramento e controle;
- Encerramento.
Apêndices, glossário e índice remissivo
Guia PMBOK® – Sétima edição
Padrão de gerenciamento de projetos:
- Introdução;
- Sistema de entrega de valor.
Princípios de gerenciamento de projetos:
- Intendência;- Tailoring;
- Equipe; - Qualidade;
- Partes interessadas; - Complexidade;
- Valor; - Risco;
- Visão sistêmica; - Adaptabilidade e resiliência;
- Liderança; - Change.
Guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos:
Domínios de desempenho de projetos:
- Partes interessadas;
- Planejamento;
- Equipe;
- Trabalho do projeto;
- Abordagem de
- Entrega;
desenvolvimento e
- Medição; 
ciclo de vida;
- Incerteza.
- Tailoring;
- Modelos, métodos e artefatos;
Apêndices, glossário e índice remissivo
Plataforma de conteúdo digital PMIstandards+™
- A plataforma vincula-se ao Guia PMBOK® pela seção “modelos, métodos e artefatos”, expandindo, ainda 
mais, esse conteúdo.
- A plataforma incorpora o conteúdo de todos os padrões PMI, bem como o conteúdo desenvolvido, 
especificamente, para a plataforma.
- O conteúdo reflete o “como...” na prática real, incluindo as práticas emergentes.
 A parte 1 é chamada de Introdução.
 Na Introdução, são apresentadas as alterações feitas no Guia PMBOK®, além de conceitos 
gerais envolvendo os seus componentes.
 Ainda, nesta parte inicial do guia, é mencionado o PMIstandards+™, que é a nova plataforma 
de conteúdo digital do PMI, contendo uma série de padrões, informações e aplicações 
práticas voltadas para os projetos.
Estrutura do PMBOK® – Sétima edição – Parte 1
 A parte 2 exibe os oito domínios de desempenho de projeto que integram o sistema de 
gestão de projetos. São eles: partes interessadas; equipe; abordagem de desenvolvimento e 
ciclo de vida; planejamento; trabalho do projeto; entrega; medição; incerteza.
 Um domínio de desempenho do projeto representa um grupo de atividades relacionadas, que
são críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto.
 Eles funcionam como áreas de foco interativas, inter-relacionadas e interdependentes, 
trabalhando em sinergia para alcançar os resultados desejados do projeto.
Estrutura do PMBOK® – Sétima edição – Parte 2
 A parte 3 do guia é chamada de tailoring e retrata a visão, a classificação e a execução de 
um tailoring em um projeto.
 A parte 4 traz, de forma resumida, o ferramental (modelos, métodos e artefatos) utilizado no 
gerenciamento de projetos.
Estrutura do PMBOK® – Sétima edição – Partes 3 e 4
Relação entre os princípios de
gerenciamento de projetos e
os domínios de desempenho 
de projetos
Partes 
interessadas
Equipe
Abordagem
de desenvolvi-
mento e
ciclo de vida
Planejamento
Trabalho 
de projeto
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 5).
Entrega
Medição
Incerteza
Domínios de
desempenho
de projetos
Guie o 
comportamento
Princípios de gerenciamento de projetos
Seja um intendente diligente, 
mantenha uma conduta de 
respeito e cuidado
Crie um ambientede 
equipe colaborativa
Engaje-se, de fato, com as 
parles interessadas
Mantenha o 
foco no valor
Reconheça, avalie e reaja às 
interações com o sistema
Demonstre os comportamentos 
de liderança
Faça o tailoring com base 
no contexto
Promovaa qualidade em 
processos e resultados
Navegue pela complexidade
Otimize as respostas 
aos riscos
Adote a adaptabilidade e 
a resiliência
Aceite a mudançapara alcançar 
o estado futuroprevisto
Considerando o guia PMBOK® – Sétima edição, qual das alternativas a seguir não pode ser 
considerada como um domínio de desempenho?
a) Partes interessadas.
b) Equipe.
c) Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida.
d) Cadência.
e) Planejamento.
Interatividade
Considerando o guia PMBOK® – Sétima edição, qual das alternativas a seguir não pode ser 
considerada como um domínio de desempenho?
a) Partes interessadas.
b) Equipe.
c) Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida.
d) Cadência.
e) Planejamento.
Resposta
 A utilização de domínios de desempenho pode ser considerada como a grande inovação 
trazida pelo Guia PMBOK®, em sua sétima edição, no intuito de gerenciar os projetos.
 Há uma tentação de enxergar esses domínios de forma simplificada, como as áreas de 
conhecimento e grupos de processos. No entanto, há grandes diferenças entre eles.
 Os domínios de desempenho precisam ser pensados como conjuntos de tarefas e funções, 
executadas de forma integrada e simultânea.
 A quantidade de tarefas ou atividades em cada um dos 
domínios depende das necessidades e do contexto da 
organização que adota o Guia PMBOK®, norteando-se, 
sempre, pelo princípio de tailoring.
Domínios de desempenho do PMBOK® – Sétima edição
 Neste domínio de desempenho encontramos um grupo de tarefas e funções relacionadas às 
partes interessadas em um projeto.
 Ele se relaciona com todos os outros domínios de desempenho.
 Em um projeto de software, encontramos diversas partes interessadas. É possível citar, por 
exemplo: desenvolvedores, analistas, gerentes de projetos, patrocinadores, fornecedores de 
ferramentas informatizadas, alta direção, usuário final do sistema, clientes etc.
Domínio de desempenho das partes interessadas
Fonte: Adaptada de: PMI (2021, p. 9).
- Fornecedores
- Clientes
- Usuários finais
- Agências reguladoras
- Entidades governamentais
- EGPs
- Comitês diretivos
- Gerente de projeto
-Equipe de 
gerenciamento
- Equipe do projeto
Etapas do engajamento das partes interessadas
Identificar
Compreender
Analisar
Priorizar
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 10).
Engajar
Monitorar
 Identificar: a ideia é, não somente, encontrar as partes interessadas no início, mas 
continuamente durante todo o ciclo de vida do projeto.
 Compreender: trata-se da tarefa do entendimento das crenças, dos sentimentos e valores
das partes etc.
 Analisar: é a análise ambiental envolvendo as partes interessadas, analisando os aspectos
relacionados ao poder, aos impactos, às influências, às expectativas e aos interesses
no projeto.
 Priorizar: é a priorização considerando os aspectos mapeados nos passos que envolveram a 
compreensão e a análise.
 Engajar: trabalhar de forma colaborativa com as partes 
interessadas para apresentar o projeto, coletar os seus 
requisitos, gerenciar as expectativas, lidar com as questões, 
negociar, priorizar, resolver os problemas e tomar as decisões.
 Monitorar: trabalho de acompanhamento de eventuais 
mudanças relacionadas às partes interessadas, avaliando a 
estratégia de engajamento e satisfação.
Etapas do engajamento das partes interessadas
 Execução do projeto com forte interação entre as partes interessadas.
 Alinhamento entre os objetivos do projeto e o acordo entre as partes interessadas.
 Satisfação das partes interessadas para com o projeto.
Resultados desejados a partir do domínio de desempenho das partes 
interessadas
 Neste domínio de desempenho constam as tarefas e funções fortemente relacionadas aos 
membros da equipe do projeto, ou seja, aqueles que trabalham nas entregas e na produção 
dos resultados.
As finalidades deste domínio de desempenho são:
 Encorajar um comportamento de liderança, fazendo com que, não somente, o gerente de
projetos seja líder, mas todos, de certo modo, exerçam algum tipo de liderança;
 Desenvolver a equipe de projeto de forma que ela alcance alto desempenho.
Domínio de desempenho da equipe
 Conhecimento e compreensão do propósito do projeto: o líder sabe para qual direção deve ir, 
ou seja, qual é a visão de futuro.
 Utilização do pensamento disciplinado, racional, lógico e baseado em evidências: o líder 
pensa criticamente diante de todas as situações, principalmente, as mais desafiadoras.
 Favorecimento da motivação dos outros membros: o líder trabalha bem a motivação dos 
membros da equipe de projeto e enxerga, nesta ação, o combustível para superar
os desafios.
 Cultivo de habilidades interpessoais utilizadas em projetos: o 
líder utiliza, com frequência, a inteligência emocional, a 
tomada de decisão e a resolução de conflitos.
Características relacionadas à liderança em projetos
Fatores-chave para as equipes de projeto de alto desempenho
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p.22).
Fatores associados Melhoria no desempenho da equipe
Comunicação aberta
Em ambientes em que há uma comunicação aberta, verifica-se maior 
produtividade em reuniões, brainstorming, solução de problemas, 
entre outras facilidades.
Compreensão 
compartilhada
Quando todos os membros da equipe têm a mesma compreensão, 
percebe-se melhor os propósitos e objetivos do projeto.
Propriedade 
compartilhada
O aumento do senso de propriedade dos resultados de um projeto 
provoca uma melhoria no desempenho dos membros da equipe.
Confiança
A confiança entre os membros de uma equipe é um pilar que 
promove a cumplicidade e o comprometimento com o outro, e com 
os resultados.
Colaboração
O ambiente colaborativo favorece o surgimento de novas ideias 
e soluções.
Adaptabilidade
A capacidade de se adaptar aos contextos e às realidades melhora a 
capacidade de resposta de uma equipe de projetos.
Resiliência
Equipes resilientes recuperam-se muito rapidamente das situações 
desafiantes e dos problemas.
Capacitação
A alta capacidade dos membros da equipe de projeto influencia os
resultados de um projeto.
Reconhecimento
O reconhecimento contínuo do bom trabalho de uma equipe 
configura-se como grande impulso em seu desempenho.
 Características de propriedade compartilhada por parte da equipe de projeto.
 Trabalho do projeto executado por uma equipe de alto desempenho.
 Liderança e habilidades interpessoais demonstradas pelos membros da equipe de projetos.
Resultados desejados a partir do domínio de desempenho da equipe
 Este domínio de desempenho tem como foco o caminho a ser percorrido na criação e no 
desenvolvimento do produto, serviço ou resultado único por um projeto.
 A escolha da abordagem depende de três fatores fortemente envolvidos: produto, serviço ou
resultado; projeto; e organização.
Domínio de desempenho da abordagem do desenvolvimento e do ciclo de vida
Fonte: PMI (2021, p. 35).
Preditiva Híbrida Adaptativa
Progressivamente iterativa e incremental
Abordagens de desenvolvimento
 Oferece grande segurança e redução do risco de incerteza a partir da utilização de processos 
de escopo, cronograma, custos, necessidades, riscos bem controlados e gerenciados.
 Nesse tipo de abordagem, o grau de iteratividade é bem baixo, além da quantidade de
mudanças não ser tão grande.
 Ela é conhecida, também, como abordagem em cascata.
 As edições anteriores do Guia PMBOK® são consideradas bem preditivas.
Abordagem preditiva
Fonte: PMI (2021, p. 43).
Viabilidade
Design
Construção
Teste
Implantação
Encerramento
Como é chamada a primeira etapa no engajamento das partes interessadas?
a) Compreender.
b) Monitorar.
c) Analisar.
d) Identificar.
e) Engajar.
Interatividade
Como é chamada a primeira etapa no engajamento das partes interessadas?
a) Compreender.
b) Monitorar.
c) Analisar.
d) Identificar.
e) Engajar.
Resposta
 É oposta à preditiva, sendo, normalmente, utilizada quando há alto grau de incerteza e 
volatilidade, gerando as mais diversas mudanças e entregas incrementais em um projeto.
 Trata-se de uma abordagem ágil. Nela, o trabalho com os incrementos e a iteratividade são
bem comuns.
Abordagem adaptativa
Fonte: Adaptado de: Maschietto (2020, p. 65).
Sprint planning
Sprint review
Sprint bracklog
Incremento
do produto
Bracklog
Sprint retrospective
Daily scrum
24 h
Sprint
1-4 semanas
Fator produto, serviço ou resultado como influenciador na escolha da abordagem
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 39-40).
Variável Abordagem sugerida
Grau de inovação das entregas
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Grau de certeza de requisitos
• Alto grau sugere a abordagem preditiva.
• Baixo grau sugere a abordagem adaptativa.
Grau de estabilidade do escopo
• Alto grau sugere a abordagem preditiva.
• Baixo grau sugere a abordagem adaptativa.
Grau de facilidade de assimilação
da mudança
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Grau de liberdade nas opções 
de entrega
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Nível de risco envolvido no projeto
• Alto nível sugere a abordagem preditiva.
• Baixo grau sugere a abordagem adaptativa.
Grau de rigorosidade dos 
requisitos de segurança 
envolvendo as entregas
• Alto grau sugere a abordagem preditiva.
• Baixo grau sugere a abordagem adaptativa.
Nível de regulamentações 
e compliance
• Alto nível sugere a abordagem preditiva.
• Baixo nível sugere a abordagem adaptativa.
Fator projeto e fator organização como
influenciador na escolha da abordagem
Fator Variável Abordagem sugerida
Projeto Grau de envolvimento das
partes interessadas
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Grau de restrições
de cronograma
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Grau de incerteza de 
recursos financeiros
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Organização
Grau de complexidade nas
estruturas organizacionais
• Alto grau sugere a abordagem preditiva.
• Baixo grau sugere a
abordagem adaptativa.
Grau de autogerenciamento da
equipe de projeto
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Capacidade organizacional de
assimilar as mudanças
• Alto grau sugere a abordagem adaptativa.
• Baixo grau sugere a abordagem preditiva.
Tamanho da equipe do projeto
•Equipe com muitos membros (algo 
superior a 10) sugere a
abordagem preditiva.
•Equipe com poucos membros (algo 
inferior a 10) sugere a
abordagem adaptativa.
Fonte: Adaptado de: PMI (2021, p. 40-41).
 Alinhamento e consistência entre as abordagens de desenvolvimento, e as entregas 
produzidas pelo projeto.
 Ciclo de vida que entregue valor para o negócio do início ao fim do projeto.
 Cadência da entrega e abordagens de desenvolvimento facilitadas pelas fases do ciclo de
vida do projeto. Resultados
desejados a
partir do domínio
de desempenho
da abordagem
do 
desenvolvimento
e do ciclo de
 Este domínio de desempenho cobre as tarefas de organização e coordenação do projeto 
desde o início e de forma contínua.
 O planejamento em um projeto consiste em tarefas voltadas à determinação de diversos 
aspectos. Entre eles: entrega, estimativa, cronograma e orçamento.
Domínio de desempenho do planejamento
 Abordagem de desenvolvimento.
 Tipos e formas de entregas do projeto.
 Requisitos organizacionais (governança, políticas, procedimentos, processos e cultura).
 Condições de mercado (principalmente, se há a competitividade própria).
 Questões legais e de compliance.
Variáveis que influenciam o
planejamento de um projeto
 Começa a partir da criação do business case, da determinação do escopo do projeto e do 
escopo do produto.
 O escopo do produto se refere a uma relação de características e especificidades da 
entrega. Em um projeto de software, por exemplo, podemos ter como escopo do produto o 
conjunto de funcionalidades oferecidas pela aplicação ou os detalhes que envolvem as telas 
que o usuário visualiza.
 O escopo do projeto consiste no conjunto de tarefas que 
permitem a entrega do produto ou serviço. Em um projeto de 
software, por exemplo, o escopo do projeto seria o conjunto 
de tarefas que favorecem o desenvolvimento do software, tais 
como: levantamento de requisitos, desenvolvimento da 
interface, testes etc.
Planejamento da
entrega
 Consiste na determinação quantitativa dos esforços, da duração, dos custos, das pessoas e 
dos recursos físicos.
 Toda estimativa pode e deve se basear em cálculos estatísticos, sofrendo as variações.
 À medida em que o tempo passa, no ciclo de vida do projeto, as estimativas tornam-se mais
precisas e exatas.
 As estimativas são, altamente, influenciadas por: intervalos 
em um projeto; exatidão