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GESTÃO ESTRATÉGICA COM FOCO EM IMPACTO Planejando e gerindo organizações movidas por propósito Para as pessoas que se dedicam e engajam ativamente por uma mudança positiva no mundo Realização Sense-Lab Fevereiro de 2024 Autores Andreas Ufer Lucas Jo Harada Sara Correia Valentina Mansur Apoiadores Instituto de Cidadania Empresarial Instituto Sabin Licença O Sense-Lab é uma empresa B, orientada por propósito, que atua engajando e desenvolvendo diversos atores, sejam eles organizações da sociedade civil, empresas, dinamizadores de ecossistemas ou redes envolvendo representantes de diversos setores. www.sense-lab.com 3 Apoiadores: Quem somos o Instituto Sabin é responsável pela gestão do investimento social privado do Grupo Sabin, e tem como missão contribuir para a melhoria da qualidade de vida, do bem-estar e da prosperidade nas comunidades onde o Grupo Sabin atua, fomentando a inovação social. www.institutosabin.org.br Realizador: A Coalizão pelo Impacto é uma iniciativa nacional por mais e melhores negócios de impacto correalizada pelo Instituto de Cidadania Empresarial (ICE), Instituto Helda Gerdau, Somos Um, com a parceria estratégica da Cosan, Fundação FEAC, Fundação Educar, Fundação Grupo Boticário, Instituto Humanize, Instituto Sabin e Raia Drogasil. www.coalizaopeloimpacto.org.br http://www.sense-lab.com http://www.institutosabin.org.br http://www.coalizaopeloimpacto.org.br I. Introdução e Contexto 05 II. Planejamento Estratégico 13 III. Teoria da Mudança 27 IV. Elementos da Teoria de Mudança 36 V. Definição e Gestão de Resultados 44 VI. Implementação e Gestão Estratégica 53 VII. Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico 68 VIII. Caso real: Rede Global do B Lab 76 IX. Caso real: SOS Mata Atlântica 90 X Caso real: Instituto Socioambiental 95 XI. Apêndice I: Outros casos que embasaram essa publicação 101 XII. Apêndice II: Sobre o Sense-Lab 116 Índice Introdução e contexto QUAL É O SIGNIFICADO DE SE PLANEJAR EM UM MUNDO LÍQUIDO? O paradoxo é imaginar a imensa perda de se planejar com o olhar em um horizonte, sem levar em consideração tudo o que não sabemos e vamos aprender na caminhada até chegar lá. Assim, planejar é o exercício de sonhar e criar uma visão conjunta sobre o que se quer alcançar. A visão construída passa a ser um norte comum, que ao ser perseguido e vivido, se torna algo diferente, escapa entre os dedos e transforma seu significado. Ao mesmo tempo, o ato de planejar transforma a realidade e os próprios planejadores, já que a forma como vamos ver a realidade e agir, como vamos nos comunicar, quem vamos engajar, atrair e repelir, são alterados pelo ato em si. Reflexão inicial Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto O risco é o apego à visão que foi criada. Este endurece, empobrece e sufoca as muitas possibilidades que querem emergir a partir do que ainda não é. O apego inibe a fluidez decorrente de se perceber parte de um todo, que não pode ser capturado em sua plenitude no exercício de pensar o futuro. Aceitar que um organismo social, assim como a realidade a sua volta, nunca é, e sim está sempre se tornando, faz com que o ato de planejar seja um processo vivo. O planejamento torna-se o rito de projetar uma imagem no futuro, que ao longo da jornada está em constante movimento e transformação, mas que é fundamental para que a jornada se torne possível. Planejar em um mundo líquido é o equilíbrio dinâmico, é a eterna dança, entre o sonhar e o desconstruir o sonho ao persegui-lo. Entender isto, faz com que o ato de planejar valha a pena. 6 Há dez anos surgia o Sense-Lab. Foi criado a partir do ideal de trazer estratégia e inovação para o campo de impacto socioambiental através de processos de diálogo e síntese de ideias coletivas. Nascemos acreditando que conversas mudam o mundo e que toda transformação social começa com a interação entre pessoas. Aprendemos a facilitar processos robustos para conduzir grupos de pessoas em organizações, redes e coalizões através de diálogos significativos para gerar alinhamento de visões e potencializar a colaboração. Uma das abordagens que mais nos cativou e mobilizou foi o processo de planejamento estratégico dialógico. Uma abordagem potente e efetiva para desenvolver as organizações de impacto. Potente porque foca a conversa no que é essencial, o propósito e a transformação positiva desejada. Efetiva pois mobiliza e engaja as pessoas através da conversa para imaginar e perseguir um sonho compartilhado. Nesses dez anos estivemos profundamente mergulhados no campo da transformação social. Tivemos o privilégio de participar da história de algumas das organizações mais relevantes no Brasil e no mundo na construção de um sistema social e econômico mais justo, equitativo e regenerativo. Apoiamos o planejamento e construímos estratégia para atores que estão na linha de frente da resistência ambiental, como o Instituto Socioambiental, Imaflora, IDESAM, WWF, Fundo Vale, WRI e Fundação Grupo Boticário. Apoiamos organizações de vanguarda na busca de novos modelos econômicos como o ICE, WTT, WRI, Akatu e Sistema B. Planejamos redes e organizações com envergadura global como a rede global do B Lab, o Pacto Global e a BWF Foundation e atuamos com impacto das empresas com a Betterfly, Carrefour, Gerdau, Danone e Natura. O mergulho em conversas profundas com cada uma dessas organizações e muitas outras gerou muito aprendizado e somente reforçou a nossa convicção no diálogo e no desenvolvimento de ideais compartilhados como única forma de enfrentar os nossos principais desafios como civilização global. Decidimos criar essa publicação para compartilhar um pouco do que aprendemos nessa jornada. Introdução Boa leitura! Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto 7 Vivemos em uma época de grandes desafios coletivos que desafiam a nossa sociedade e sua relação com os ecossistemas naturais em uma escala sem precedentes. A forma como nos organizamos, guiados por nossa visão de mundo e valores, gera uma crescente pressão negativa sobre as pessoas e o planeta levando à exaustão de recursos, colapso de serviços prestados pela natureza, aumento da desigualdade e perda de coesão social. Estamos vivendo um esgotamento dos sistemas econômicos, sociais, políticos e ambientais, em uma dinâmica que se retroalimenta. Se por um lado o sistema dominante está caminhando para um declínio, por outro vemos emergindo diversas alternativas inovadoras. Neste cenário existem diversos atores que buscam dinamizar e catalisar ecossistema de inovação que trazem soluções alternativas e buscam uma mudança positiva na sociedade. Mas esses atores enfrentam diversos desafios e barreiras. A complexidade e a interconexão dos problemas exige o envolvimento de diversos atores e perspectivas. A realidade fluida e dinâmica exige clareza de propósito e organizações ágeis, adaptativas e coerentes internamente. Além disso existe crescente pressão e necessidade de adaptação por parte das lideranças, já que as questões estão ficando mais complexas e aceleradas. Faz-se assim necessário que as organizações com foco em impacto e suas lideranças compreendam e se apropriem de abordagens de gestão estratégica que consigam dar conta da complexidade, incerteza, volatilidade, e ambiguidade do mundo atual. Contexto Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto 8 9 1 Para ajudar organizações que tenham foco na solução de problemas coletivos e na geração de mudanças positivas para o mundo a pensarem estrategicamente e fazerem uma gestão mais efetiva para entrega de seu propósito 2 Para provocar organizações a pensar de forma mais ambiciosa e consequente em seus impactos e escapar da armadilha de fazer uma gestão baseada em entregas e compromissos e voltar as atenções para as transformações pretendidas 3 Para aumentar o entendimento das lideranças de organizações de impacto em relação a importância da gestãoestratégica 4 Para alinhar gerar alinhamento entre o membro de equipes das organizações em relação importância de gestão estratégica 5 Para que as organizações possam comunicar de forma simples e clara seu propósito e estratégias Para que serve essa publicação Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto 10 Para quem é Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto 1 Quem lidera organizações da sociedade civil e outras organizações com foco em impacto 2 Quem faz a gestão de negócios que se orientam pelo propósito de contribuir positivamente para a sociedade e para o planeta e busca uma estratégia coerente de impacto 3 Quem financia e apoia organizações com foco em impacto 4 Quem ensina a temática: professores universitários, mentores etc 5 Quem está buscando adotar ou ampliar a perspectiva de impacto de uma organização Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto O conteúdo apresentado foi desenvolvido com maior foco em organizações com um certo nível de gestão estratégica, apresentando uma estrutura de planejamento relativamente complexa, com algumas camadas e elementos que buscam dar clareza estratégica em diferentes níveis. Para alguns perfis de organização, pode ser importante simplificar a estrutura e adequar as proposições feitas aqui para garantir maior aderência às suas necessidades. A depender da complexidade, da capacidade da organização e sua experiência com processos de planejamento estratégico, pode ou não ser necessário apoio externo para a facilitação e condução do processo cocriativo. Para quem é 11 Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto Esta publicação apoia a organização com foco em impacto em qualquer momento na sua jornada de gestão estratégica, em especial na elaboração, revisão e acompanhamento de planos estratégicos anuais ou plurianuais. Além de ser um conteúdo útil no desenvolvimento interno da organização, também pode ser utilizado em comunicações externas com potenciais investidores, parceiros, beneficiários e clientes. Quando usar essa publicação O Planejamento Estratégico tradicional geralmente é orientado por output, os quais correspondem a indicadores de processo, indicando o que é quantificado, “produzido” diretamente das estratégias. Por outro lado, o Planejamento Estratégico com impacto é orientado por outcomes (resultados), os quais evidenciam mudanças e efeitos que a organização visa causar no externo. Assim tendo uma visão menos autocentrada. Diferenças de planejamento estratégico tradicional para planejamento para impacto 12 Planejamento estratégico Planejamento estratégico é o ato de sonhar o futuro que queremos alcançar e refletir sobre os melhores caminhos para chegar lá. Gestão e planejamento estratégico 14 II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Gestão estratégica é a implementação, avaliação e atualização dinâmica do que foi planejado II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Planejamento com foco em impacto 15 Para organizações que focam em impacto, ou seja, que buscam uma transformação positiva para as pessoas e o planeta, o planejamento estratégico necessariamente passa por gerar mais clareza sobre a transformação almejada no mundo e a contribuição da organização na realização desta visão. DIREÇÃO: Ter clareza da visão e direção para a qual a organização ruma ALINHAMENTO E APRENDIZAGEM: Garantir que a organização tenha compreensão do todo ENGAJAMENTO: Gerar alinhamento e senso de pertencimento entre toda a equipe da organização DECISÃO: Nortear e embasar o processo de tomada de decisão PRIORIZAÇÃO: Através da visão do todo, formar expectativas realistas e priorizar INTEGRAÇÃO E CONSISTÊNCIA: Orientar atividades com objetivos e resultados claros, gerando coesão INOVAÇÃO: Identificar desafios, lacunas e potenciais novas estratégias COMUNICAÇÃO: Comunicar interna e externamente o que a organização faz e quer alcançar, podendo ampliar oportunidades de captação de recursos AVALIAÇÃO: Criar mecanismos para monitorar e avaliar o progresso da organização POR QUE FAZER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? A realização de um planejamento estratégico atende a diversas necessidades de uma organização, mas o peso das diferentes necessidades na motivação de cada organização pode variar bastante Planejamento Estratégico 16 As organizações de impacto têm uma série de tarefas a realizar que podem ser facilitadas pelo planejamento estratégico. A dificuldade em realizar algumas dessas tarefas, assim como o aparecimento de algumas tensões internas relevantes pode ser um indício de que é hora de olhar de forma mais consequente para a gestão estratégica da organização. II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Como perceber a necessidade de um planejamento? 17 Tarefas a realizar Tensões internas ● Falta de alinhamento sobre os rumos da organização ● Comunicação pouco clara sobre o que a organização faz ● Tensões em como a equipe enxerga a organização ● Pouca clareza sobre como estruturar a organização e seus programas ● Dificuldade em explicar a organização para financiadores e clientes e captar recursos ● Pouca clareza de contexto e problemas externos e seus impactos na organização ● Dificuldade em se adaptar em um ambiente complexo e dinâmico ● Fazer a gestão e manter a direção da organização ● Manter a equipe engajada e coesa ● Executar estratégias e implementar programas e projetos ● Engajar parceiros e a comunidade; ● Captar recursos ● Reportar impactos e avanços rumo a missão da organização II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Como perceber a necessidade de um planejamento? 18 INTERNO Olhar para a organização EXTERNO Olhar para o mundo O planejamento estratégico com foco em impacto procura responder como a organização irá se estruturar e entregar ações para contribuir para uma mudança positiva desejada no contexto externo. II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto O papel da organização na transformação Como a organização irá contribuir para a transformação que deseja no mundo? 19 COMO ORGANIZAÇÃO ATUARÁ COMO A ORGANIZAÇÃO IRÁ SE ESTRUTURAR QUAL TRANSFORMAÇÃO POSITIVA SE PRETENDE ALCANÇAR COMO É O CONTEXTO EXTERNO QUE QUERO INFLUENCIAR TRANSFORMAÇÃO ATIVA CONDIÇÕES HABILITANTES Podemos entender tanto o contexto interno quanto o externo através das condições que estão dadas (habilitantes) para ativar um futuro desejado (ativo) Habilita a organização a atuar Habilita a mudança no mundo II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto INTERNO Olhar para a organização Externo Olhar para o mundo 20 CAPACIDADE ORGANIZACIONAL CONTEXTO E PROBLEMAS MODELO DE ATUAÇÃO ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA ATIVO EXTERN O IN TE RN O O planejamento e gestão estratégica para impacto podem ser entendidos através do olhar para a organização ou iniciativa e para o contexto externo que ela pretende influenciar. Com o olhar nestes dois aspectos é útil pensar em 4 dimensões do planejamento e gestão: ● Contexto e problemas (externo): O entendimento do contexto que a organização quer influenciar e os problemas sociais e/ou ambientais que a organização pretende solucionar dentro desse contexto. ● Orientação Estratégica (externo): É o norte e a estrela guia de todo planejamento e gestão estratégica. Inclui a visão de mundo onde a organização foi bem sucedida em gerar uma transformação positiva, além dos resultados que pretende alcançar para que isso aconteça. ● Modelo de atuação (interno): Os eixos de ação, estratégias e atividades que a organização ou iniciativas pretende implementar para contribuir para a visão de transformação. ● Capacidade organizacional (interno): As pessoas, estruturas, processos, governança e recursos articulados para implementar o modelo de atuação. Dimensõesdo planejamento e gestão estratégica II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto HABILITANTE 21 "Resultados pretendidos seguem visão … estratégias seguem resultados pretendidos … … estrutura segue estratégias." O princípio fundamental que sustenta toda a lógica do planejamento estratégico é que as ações devem seguir um propósito, ou razão de ser, claro e a estrutura, recursos e capacidade de uma organização ou iniciativa devem ser dimensionados a serviço das ações que entregam este propósito. Em outras palavras: Na gestão estratégica devemos sempre começar perguntando "por que" e "para quê" estamos fazendo o que fazemos. Parece óbvio, mas é na falta desta pergunta que o desalinhamento começa dentro da grande maioria das organizações de impacto Princípio basilar da gestão estratégica II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto 22 CAPACIDADE ORGANIZACIONAL CONTEXTO E PROBLEMAS MODELO DE ATUAÇÃO ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA ATIVO EXTERN O IN TE RN O ● Visualização Estratégica: Seguindo o princípio basilar do planejamento e gestão estratégica, devemos partir de um bom entendimento do Contexto e Problema para desenvolver uma Orientação Estratégica através do alinhamento da Visão de Transformação e Resultados pretendidos. ● Desenvolvimento Estratégico: A orientação estratégica nos ajuda a definir o Modelo de Atuação na forma de Eixos ou Focos de Atuação que guiam o desenvolvimento de estratégias, linhas de ação e atividades. ● Desenho Organizacional: O Modelo de Atuação por sua vez demanda uma Capacidade Organizacional entregue através de pessoas, estruturas, modelos de governança e recursos, por sua vez potencializados pelos valores e cultura da organização. Fluxo de planejamento estratégico II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto HABILITANTE Desenho Organizacional Desenho Organizacional Desenvolvimento Estratégico 23 Fluxo de planejamento para impacto II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto De forma resumida podemos entender o processo de planejamento então através da sequência de 4 grandes questionamentos e 3 grandes movimentos, conforme ilustrado abaixo. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA CAPACIDADE ORGANIZACIONAL MODELO DE ATUAÇÃO Como a organização irá se estruturar? Qual é a estrutura, governança e modelo de financiamento? CONTEXTO E PROBLEMAS Visualização Estratégica Desenvolvimento Estratégico Desenho Organizacional O que a organização irá fazer para entregar os resultados pretendidos? Qual transformação a organização quer gerar e quais resultados são esperados? Em quais contextos a organização atua e com quais públicos? Quais problemas quer resolver? 24 Foco no propósito: O foco maior deve ser sempre na transformação positiva que se pretende gerar e nos resultados que podem levar a essa transformação Entendimento do contexto: Um bom entendimento do contexto e dos problemas que se pretende resolver é essencial. Buscar as perguntas: As perguntas nem sempre estão claras no início de um planejamento. É importante investir um tempo buscando boas perguntas e seguir se questionando e revalidando as perguntas ao longo do processo. Engajamento e co-criação: Engajar os principais públicos da organização, em especial a equipe, especialistas, financiadores e parceiros ajuda a ter uma estratégia bem embasada e garante o senso de pertencimento e propriedade. Inclusão de perspectivas: Incluir diversas perspectivas internas e externas, mesmo aquelas que são dissonantes e contraditórias, ajuda ampliar o campo de visão e reduzir vieses inconscientes. Existem alguns princípios importantes que podem nortear a realização de um bom planejamento estratégico com foco em impacto. 1 2 3 5 4 Princípios do planejamento estratégico II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto 25 Aceitar a complexidade: O planejamento sempre será reducionistas. Aceitar que o mundo é muito mais complexo do que o que está sendo retratado nos modelos criados ajuda a reduzir o apego e se adaptar rapidamente a mudanças. Adaptação dinâmica: Ao longo da implementação de um plano, a atenção aos sinais que o mundo traz é essencial. Um plano de longo prazo não deve ser estático. Ele dá a direção inicial da jornada, mas deve ser maleável e ajustável à realidade. Divergir para convergir: Na construção de um planejamento estratégico, a divergência, criação de escolhas e a reflexão sobre os potenciais caminhos ajuda a posteriormente convergir para boas definições. Planejamento como instrumento: O planejamento estratégico é só um instrumento para conversar sobre a realidade, construa e desconstrua ele conforme a realidade for mudando. Existem alguns princípios importantes que podem nortear a realização de um bom planejamento estratégico com foco em impacto. 6 7 8 9 Princípios do planejamento estratégico II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto 26 Teoria de Mudança O produto final de uma Teoria da Mudança é uma imagem, ou conjunto de imagens, que apresenta os seus diversos elementos e como eles se conectam em uma cadeia causal. O que é Teoria de Mudança? III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Fonte: Adaptado de Anderson, A. (2005) The Community Builder's Approach to Theory of Change: A Practical Guide to Theory Development, Aspen Institute Roundtable on Community Change "Teoria de Mudança é uma explanação de como uma organização ou iniciativa espera alcançar uma transformação positiva de longo prazo coletivamente acordada" 28 https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto A Teoria da Mudança é essencialmente uma descrição abrangente e uma representação visual de como e por que se espera que uma transformação positiva desejada aconteça em um contexto específico. Ela tem como grande diferencial “preencher” o "ponto cego central" ou "centro ausente" em muitas abordagens. O ponto cego central se refere a falta de conexão entre o que uma organização ou iniciativa de impacto faz e a mudança positiva desejada. A Teoria de Mudança preenche essa lacuna primeiro identificando os impactos e transformações desejadas no longo prazo e, em seguida, trabalha a partir delas para mapear as condições (resultados) que devem se concretizar para que essas transformações sejam alcançadas, incluindo também a relação causal entre esses elementos. Em suma ela conecta ação ao futuro desejado através de uma cadeia de resultados. Qual é o diferencial da Teoria de Mudança 29 Teoria de Mudança para gestão estratégica III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto A Teoria de Mudança é uma abordagem que se adequa bem ao processo de planejamento estratégico de organizações com foco em impacto, já que, em seus múltiplos formatos, possibilita conectar contexto com visão de futuro desejado através de estratégias e uma cadeia causal de resultados. Com isso se torna uma ferramenta poderosa para visualização da orientação estratégica da organização em alto nível. 30 Teoria de Mudança: diferentes representações III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Vale reforçar que não existe uma forma única de representar uma Teoria de Mudança, como é possível enxergar na variação de formatos apresentados abaixo. Nem mesmo os componentes básicos da representação se repetem em todos os casos. O que todas as TdMs têm em comum é a conexão entre ação e uma mudança positiva futura almejada através de uma cadeia lógica causal de resultados pretendidos. 31 Teoria de Mudança: um fluxo possível III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto O fluxo abaixo mostra um fluxo composto por alguns dos elementos mais comuns em Teorias de Mudança. Em geral existem elementos indicando porquee para quem atuamos, o que fazemos e para quê fazemos. Contexto Públicos Estratégias Produtos Resultados Visão de Transformação Compreensão dos problemas sociais ou ambientais que se propõem a resolver Atividades centrais realizadas para um ou mais públicos com fins de transformação Produtos, alcances imediatos das intervenções. Natureza mais quanti. Ex. oficinas realizadas, alunos formados... Quem recebe a intervenção. A quem as atividades macro se dirigem. O que fazemos?Por que e para quem? Para quê fazemos? Transformações positivas geradas a partir das intervenções e entregas. Podem ser divididos em camadas com resultados intermediários - efeitos de curto ou médio prazo - e finais - efeitos de longo prazo. A transformação final desejada, representando como será a realidade se o propósito for totalmente atingido. 32 Qual é o problema social e/ou ambiental que a organização se propõe a resolver? Em que contexto este problema está inserido e quais são as suas causas?CONTEXTO E PROBLEMA Teoria de Mudança: uma estrutura possível III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto A imagem abaixo mostra uma possibilidade de estrutura que apresenta os elementos mais comuns e importantes da Teoria da Mudança em um formato que se adapta bem ao planejamento estratégico. PÚBLICOS EIXOS E ESTRATÉGIAS CADEIA DE RESULTADOS Quais são as principais partes interessadas implicadas nas estratégias? Quais estratégias e ações serão executadas para contribuir para a transformação desejada? Quais são os resultados diretos e indiretos, ou transformações positivas, gerados através das estratégias VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO O que descreve a situação social e/ou ambiental positivamente transformada? 33 Relação causal de resultados III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Um aspecto importante de uma Teoria da Mudança, é a suposição de que existe uma cadeia lógica de resultados derivados de uma intervenção. Embora seja um modelo linear e cartesiano, muitas vezes descrevendo e simplificando demasiado realidades complexas, pode ser uma orientação importante para diversas iniciativas, especialmente se pensarmos nas relações dos seus elementos de uma forma multidimensional, procurando relações múltiplas entre os elementos, como se mostra na imagem ao lado. EIXOS E ESTRATÉGIAS Produto 1 Produto 2 Resultado Direto 1 Resultado Final 1 Resultado Final 2 Resultado Final 3 Resultado Direto 2 Resultado Direto 3 Resultado Direto 4 Produto 3 VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO Diferença entre Produtos, Resultados e Visão Produtos: Entregas diretas e mensuráveis das estratégias (podem ser omitidos ou não da Teoria de Mudança). Resultado: Transformação positiva gerada a partir das entregas e ou resultados anteriores. Visão de Transformação: Mudança positiva de longo prazo no contexto identificado. Entender os pressupostos nas relações causais entre resultados é importante para testar a consistência do modelo 34 Teoria de Mudança: uma estrutura possível III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Abaixo temos um formato e um link que direciona para um modelo da Teoria da Mudança. Contexto e problema Públicos Eixos de atuação Estratégias Resultados estratégicos Resultados de Impacto Visão de Transformação 35 https://drive.google.com/file/d/1hXjotNRvVJfPmAA9kTbcczeMXFyENwqF/view?usp=sharing Elementos da Teoria de Mudança Expressa a realidade, ou em muitos casos os problemas dessa realidade, nas quais a organização se presta a atuar para gerar mudanças positivas. A Floresta Amazônica está sob constante e crescente pressão de degradação e acelerado desmatamento. A pobreza e desigualdade persistem ao passo que falta escala e tração para as alternativas econômicas sustentáveis. Os negócios de impacto da Amazônia podem suprir parte desta lacuna e mostrar o caminho para o desenvolvimento aliado à regeneração da floresta. Para que se viabilizem como alternativa, precisam de apoio para se estabelecer e escalar. Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto CONTEXTO E PROBLEMA CONTEXTO E PROBLEMA EIXOS E ESTRATÉGIAS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO CADEIA DE RESULTADOS PRODUTOS E ENTREGAS PÚBLICOS IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Contexto e problema 37 Descreve as principais partes interessadas nas estratégias e ações descritas na Teoria de Mudança. Os públicos muitas vezes incluem aqueles que são beneficiados pelas intervenções, parceiros estratégicos, organizações a serem mobilizadas ou engajadas ou aquelas com grande influência sobre o sistema que se pretende alterar. Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto PÚBLICOS CONTEXTO E PROBLEMA EIXOS E ESTRATÉGIAS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO CADEIA DE RESULTADOS PRODUTOS E ENTREGAS PÚBLICOS IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Públicos Negócios de base comunitária da Amazônia Negócios de base tecnológica da Amazônia Negócios de impacto da Amazônia 38 EIXOS ESTRATÉGICOS: São os focos gerais de incidência da organização. A partir dos Eixos de Atuação se desdobram Estratégias. ESTRATÉGIAS: São os direcionadores das macro-ações da organização com vistas a gerar os Resultados desejados. As estratégias em cada Eixo Estratégico podem ser desdobradas em Linhas de Ação e Atividades. Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto EIXOS E ESTRATÉGIAS CONTEXTO E PROBLEMA EIXOS E ESTRATÉGIAS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO CADEIA DE RESULTADOS PRODUTOS E ENTREGAS PÚBLICOS IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Eixos e estratégias Mapeamento e seleção de negócios Apoio a negócios de base tecnológica Apoio a negócios de impacto 1. SELEÇÃO E APOIO A NEGÓCIOS 2. EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO 3. ARTICULAÇÃO DE ATORES Pesquisas sobre temática de negócios de impacto Produção, estruturação e disseminação de conteúdo Eventos e encontros de articulação e mobilização ESTRATÉGIAS EIXO 2ESTRATÉGIAS EIXO 2 ESTRATÉGIAS EIXO 3 39 Outputs no inglês, são as realizações (ou produtos), que decorrem da execução das Estratégias. Essas entregas, por si só, não geram as mudanças positivas, mas são passos necessários para alcançar os Resultados. Cada Estratégia pode ter uma ou mais Entregas associadas e estas podem ser quantitativas ou qualitativas. Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto PRODUTOS E ENTREGAS CONTEXTO E PROBLEMA EIXOS E ESTRATÉGIAS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO CADEIA DE RESULTADOS PRODUTOS E ENTREGAS PÚBLICOS IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Produtos e entregas 5 programas de pré-aceleração para negócios de base comunitária realizados 7 programas de aceleração com foco em impacto na Amazônia realizados 2 publicações sobre o campo realizadas 15 planos de negócios de base comunitária concebidos e apoiados 30 negócios de impacto da Amazônia acelerados 5 eventos promovidos com atores do campo 40 Outcomes no inglês, são as mudanças positivas desejadas, em decorrência do sucesso das Estratégias. Diferente da visão, para a concretização dos Resultados a organização possui alta governabilidade. Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto CONTEXTO E PROBLEMA EIXOS E ESTRATÉGIAS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO CADEIA DE RESULTADOS PRODUTOS E ENTREGAS PÚBLICOS IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Cadeia de resultados Negócios de base comunitária na Amazônia estruturados jurídica e contabilmente Empreendedores de impacto da Amazônia gerenciando melhor seus negócios Mais conhecimento sobre negócios de impacto cadeias da sociobiodiversidade na Amazônia Negócios com maior receita e sustentabilidade financeira Mais consumidores valorizando e comprando produtose serviços da biodiversidade da amazônia Negócios de Impacto da Amazônia com maior acesso a mercado Comunidades locais da Amazônia com maior renda e qualidade de vida RESULTADOS DIRETOS RESULTADOS DE IMPACTO Produtos e serviços da sociobiodiversidade contribuem para conservação de áreas florestais 41 Também chamada de Impacto, representa a situação ideal desejada, onde todo um sistema é beneficiado. Em geral, a Visão de Transformação não depende apenas dos Resultados de uma organização, mas serve de inspiração para o mundo almejado onde o sucesso da organização é uma das partes. Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto CONTEXTO E PROBLEMA EIXOS E ESTRATÉGIAS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO CADEIA DE RESULTADOS PRODUTOS E ENTREGAS PÚBLICOS IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto Visão de transformação VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO Negócios de Impacto da Amazônia se consolidam como uma alternativa viável para a região, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e regenerativo, conservando a floresta e gerando inclusão e renda 42 A Floresta Amazônica está sob constante e crescente pressão de degradação e acelerado desmatamento. A pobreza e desigualdade persistem ao passo que falta escala e tração para as alternativas econômicas sustentáveis. Os negócios de impacto da Amazônia podem suprir parte desta lacuna e mostrar o caminho para o desenvolvimento aliado à regeneração da floresta. Para CONTEXTO E PROBLEMA Negócios de base comunitária da Amazônia Negócios de base tecnológica da Amazônia Negócios de impacto da Amazônia PÚBLICOS Mapeamento e seleção de negócios Negócios de base tecnológica Negócios de impacto EIXOS ESTRATÉGICOS 1. SELEÇÃO E APOIO A NEGÓCIOS 2. EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO 3. ARTICULAÇÃO DE ATORES Pesquisas sobre temática de negócios de impacto Produção, estruturação e disseminação de conteúdo Eventos e encontros de articulação e mobilização ESTRATÉGIAS 5 programas de pré-aceleração para negócios de base comunitária realizados 7 programas de aceleração com foco em impacto na Amazônia realizados 2 publicações sobre o campo realizadas 15 planos de negócios de base comunitária concebidos e apoiados 30 negócios de impacto da Amazônia acelerados 5 eventos promovidos com atores do campo ENTREGAS Negócios de base comunitária na Amazônia estruturados jurídica e contabilmente Empreendedores de impacto da Amazônia gerenciando melhor seus negócios Mais conhecimento sobre negócios de impacto cadeias da sociobiodiversidade na Amazônia Negócios com maior receita e sustentabilidade financeira Mais consumidores valorizando e comprando produtos e serviços da biodiversidade da amazônia Negócios de Impacto da Amazônia com maior acesso a mercado Comunidades locais da Amazônia com maior renda e qualidade de vida RESULTADOS DIRETOS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO Produtos e serviços da sociobiodiversidade contribuem para conservação de áreas florestais Negócios de Impacto da Amazônia se consolidam como uma alternativa viável para a região, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e regenerativo, conservando a floresta e gerando inclusão e renda RESULTADOS DE IMPACTO EXEMPLO Ao lado está representada a versão completa do exemplo de Teoria de Mudança de uma aceleradora de negócios de impacto da Amazônia. IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto 43 Definição e Gestão de Resultados A Teoria de Mudança representa a tese de impacto da organização em uma narrativa coerente, indo desde os problemas que ela se propõe a endereçar, passando pelas estratégias e formas de incidência, até os resultados esperados, levando a uma visão de transformação. Essa é uma ferramenta muito útil para gerar clareza para a estratégia da organização em um alto nível, mas muitas vezes é insuficiente para apoiar a implementação da estratégia. Nesse sentido, ter um planejamento estratégico e tático conectado à Teoria de Mudança pode trazer muitos ganhos e ajudar a tangibilizar a macro estratégia. Embora sua estrutura seja adaptável, a imagem a seguir traz uma sugestão de organização do plano a partir dos resultados estratégicos da teoria de mudança. Outros formatos possíveis podem ser encontrados nos exemplos que estão nos anexos desta publicação. Planejamento Estratégico-Tático a partir da Teoria da Mudança V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto 45 LINHAS DE AÇÃO CONTEXTO E PROBLEMA EIXOS ESTRATÉGICOS VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO RESULTADOS DE IMPACTO PÚBLICOS RESULTADOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIAS RESULTADOS ESPECÍFICOS RESULTADOS ESTRATÉGICOS Como?Por quê? Como?Por quê? INDICADORES ESPECÍFICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto Declaração de alto nível do que se quer alcançar no longo prazo (3 a 5 anos) que direciona os resultados específicos. Estes resultados advém da Teoria da Mudança. Demonstram progressos quantificáveis ou provas qualitativas de que os resultados estão sendo alcançados Uma declaração em alto nível do que se busca alcançar no curto prazo (1 a 2 anos) Demonstram progressos quantificáveis ou provas qualitativas de que as ambições estão sendo alcançadas Um projeto ou processo particular, que agrupa um conjunto de atividades, focado na realização dos resultados 46 MARCOS Ações que marcam uma entrega no desenvolvimento da linha de ação. Um marco não implica uma mudança positiva. LINHA DE AÇÃO Articulação de parcerias estratégicas para acesso a mercado e logística - Quantidade de plataformas de marketplace de larga escala oferecendo produtos da Amazônia INDICADORES ESPECÍFICOS Negócios de Impacto da Amazônia com maior acesso a mercado RESULTADOS ESTRATÉGICOS - Volume de vendas através de plataformas - Quantidade de parcerias estruturadas com grandes centros de distribuição INDICADORES ESTRATÉGICOS Estruturar canais prioritários e infraestrutura logística para acesso ao mercado na região sudeste, em especial para São Paulo. RESULTADO ESPECÍFICO V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto Exemplo de resultados Como?Por quê? Como?Por quê? 47 MARCOS - Mapeamento de potenciais parceiros - Negociações de parceria - Plano de implementação conjunto Embora a arquitetura dos planos estratégicos e táticos possa variar significativamente de acordo com a organização e contexto, muitas vezes é útil diferenciar a parte externa, conectada à teoria de mudança, da parte interna, que representa o desenvolvimento da organização em si. Em geral, a teoria da mudança orienta os resultados externos que a organização busca, visando realizar a transformação desejada no mundo. No entanto, para que a organização seja capaz de entregar essa estratégia externa de forma consistente, é importante que exista também um olhar para dentro no planejamento. Isso pode ser feito a partir da construção de resultados estratégicos internos, que complementam os resultados estratégicos externos da teoria de mudança e explicitam como a organização pretende se estruturar para garantir seu fortalecimento institucional e efetividade. Esses resultados estratégicos externos e internos serão então desdobrados em resultados específicos, que orientarão as linhas de ação, seguindo a mesma estrutura de planejamento, de forma espelhada, para dentro e para fora da organização. V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto Resultados internos e externos 48 EIXOS E ESTRATÉGIAS CAPACIDADE ORGANIZACIONAL Linhas de ação internas RESULTADOS ESTRATÉGICOS INTERNOS Resultados Estratégicos (3 - 5 anos) RESULTADOS ESTRATÉGICOS EXTERNOS Resultados Específicos (1 a 2 anos) RESULTADOS ESPECÍFICOS INTERNOSRESULTADOS ESPECÍFICOS EXTERNOS Linhas de ação externas V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégicacom foco em impacto Resultados internos e externos Esse modelo ilustra a divisão de resultados internos e externos à organização. Ao lado esquerdo, a estrutura replica elementos da Teoria de Mudança, incluindo eixos e estratégias e resultados estratégicos externos, que são então desdobrados em resultados específicos e linhas de ação externas. Ao lado direito, uma estrutura similar é criada, porém com o olhar para a capacidade organizacional interna. 49 Os resultados estratégicos externos variam muito de acordo com a atuação e estratégias da organização. Já nos resultados estratégicos internos, observa-se um certo padrão, que inclui elementos relevantes para o fortalecimento institucional das organizações e impacto. Em geral, os resultados internos são estruturados em torno de algumas das frentes apresentadas abaixo, de acordo com o que é mais relevante para cada organização, podendo ainda incluir aspectos específicos de cada contexto. CAPACIDADE ORGANIZACIONAL RESULTADOS ESTRATÉGICOS INTERNOS Financeiro Governança e estrutura Cultura e pessoas Infraestrutura, processos e sistemas Comunicação e relacionamento Aspectos financeiros da organização geralmente são considerados resultados internos, contudo, podem ser externos em alguns casos de modelo de negocio de impacto Gestão de impacto e conhecimento V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto Tipos de resultados internos 50 Existem diversas ferramentas que auxiliam o acompanhamento dos resultados e indicadores presentes na gestão tática, sendo a planilha Excel uma das mais simples e acessíveis. O monitoramento pode ser dividido por resultados, áreas e até mesmo estratégias. Contudo, para melhor conversar com a Teoria de Mudança e garantir a transversalidade das áreas, é interessante dividir por resultados estratégicos. Além dos dados descritos anteriormente, é importante que haja definição de metas para os indicadores, além de uma maior descrição das linhas de ação, somado a informações de responsável, prazo e situação que a ação se encontra. Contudo, as informações necessárias varia de acordo com as necessidades de cada organização. Esta planilha pode servir como modelo para a gestão tática, e poderá ser adaptada de acordo com o contexto. V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto Ferramenta de gestão tática Resultado estratégico 1 51 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1B6rw1uljvnFbQohuCKa5vrluL3lRivTM/edit?usp=sharing&ouid=116426357688186071132&rtpof=true&sd=true Desenvolver um Planejamento Estratégico fundamentado na Teoria da Mudança pode aumentar bastante a consistência estratégica de organizações que visam impacto. Trata-se de uma abordagem eficaz porque estabelece uma conexão direta entre a transformação desejada — isto é, os resultados almejados — e a estratégia e modelo operacional da organização. No entanto, ao desdobrar os resultados de alto nível, surgem desafios significativos. É crucial evitar a complexidade excessiva neste processo. Há uma clara necessidade de simplificar os resultados e garantir uma integração e alinhamento efetivos às rotinas táticas e operacionais para que a execução do planejamento estratégico seja viável, vivo e eficaz. V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto Ganhos e Desafios de um Planejamento Estratégico baseado em Teoria de Mudança 52 Implementação e Gestão Estratégica 1 Desenhar o processo, com fluxo do trabalho, cronograma e marcos de entrega 2 Definir o time responsável pelo processo de PE e acordar papéis 3 Preparar a equipe para entender a importância do PE e como direcionar energia para isso, considerando a continuidade das atividades normais 4 Identificar as pessoas a serem incluídas em cada parte do processo, entendendo como cada um pode contribuir Como se preparar para um processo de planejamento Cuidados ● Cuidar das expectativas das pessoas ● Dar clareza do processo para os envolvidos ● Comunicar atualizações sobre o andamento do processo VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto 54 O processo de implementação e avaliação da estratégia em geral tende a seguir a sequência inversa do planejamento. Para conseguir implementar as estratégias e ações planejadas é necessário desenvolver a estrutura necessária para fazer a organização ou iniciativa operarem. Para avaliar se a organização está estruturada de forma adequada, podemos monitorar a saúde e capacidade organizacional. Com a capacidade bem dimensionada, podemos executar nossas estratégias e ações, monitorando e avaliando constantemente sua implementação através da checagem das entregas. Contudo a execução de estratégias e ações conforme o planejado, ainda não significa que estamos sendo bem sucedidos em nosso plano estratégico. Para isso precisamos monitorar e avaliar resultados e impactos, ou seja, as transformações positivas que estamos gerando no contexto externo que queremos influenciar positivamente. VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto CAPACIDADE ORGANIZACIONAL CONTEXTO E PROBLEMAS MODELO DE ATUAÇÃO ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA ATIVO EXTERN O À O RG A N IZA Ç Ã O IN TE RN O À O RG A N IZ A Ç Ã O HABILITANTE Avaliação da Saúde e Capacidade Organizacional Avaliação de Impactol Avaliação de Entregas Fluxo de implementação e avaliação do planejamento 55 “O paradoxo é imaginar a imensa perda de se planejar com o olhar em um horizonte, sem levar em consideração tudo o que não sabemos e vamos aprender na caminhada até chegar lá.” Como planejar em um mundo líquido? O MUNDO É COMPLEXO, VIVO, DINÂMICO ● O presente é complexo e não pode ser compreendido plenamente por quem está planejando; ● O mundo está em transformação e o futuro não pode ser previsto; ● As relações causa e efeito das ações que iremos realizar não podem ser plenamente antevistas; ● No futuro se terá muito mais informações do que agora. … ENTÃO POR QUE PLANEJAR? ● Planejamento gera alinhamento de visão e cria um propósito comum; ● Ele dá uma direção, com as informações que se tem no momento; ● Ele ajuda a dar um primeiro passo consistente; ● Ele conecta cada passo a uma razão. COMO PLANEJAR? ● Entender que o planejamento é só uma mapa inicial da realidade atual e pretendida; ● Criar canais para avaliar o que está acontecendo no mundo e como a realidade está reagindo às ações a organização; ● Retraçar a rota e atualizar o planejamento constantemente, conforme o entendimento da realidade muda. 56 VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto A gestão estratégica é viva e dinâmica Colocar em prática, empreender e realizar o que foi imaginado na etapa de planejamento, levando ao confronto com a realidade e a descoberta e resistência dos fatos. 2. IMPLEMENTAÇÃO Processo de captar informações sobre realidade quando confrontada com a atuação da organização e como o contexto evolui ao longo do tempo. 3. MONITORAMENTO Desenvolvimento e alinhamento da orientação estratégica, estratégias e ações que devem guiar as atuação da organização rumo ao futuro desejado 1. PLANEJAMENTO Adequação de rota de reavaliação dos objetivos e estratégias da organização conforme o aprendizado sobre o contexto evolui. 4. ADAPTAÇÃO O processo de gestão estratégica implica não só sonhar o futuro desejado e desenhar estratégias que imaginamos que possam alavancar esse futuro, mas também ficar atento ao contexto, aprender e se adaptar constantemente conforme o plano é executado. Pode ser muito útil diferenciar o planejamento de sua implementação. Planejar implica projetar antecipadamente um futuro e tomar decisões sobre o que fazer. Planejar é o exercício de traçar um caminho, inovar, fazer escolhas para mobilizar pessoas e recursos. Planejar requer olhar para o presente e imaginar o amanhã paradar passos no curto prazo alinhados com uma coerência imaginada. Já a implementação implica ação e realização. Para que a execução não fuja da coerência estratégica, é necessário que se tenha um olhar atento para o monitoramento das ações e da realidade e consequentemente se adapte não só as atividades para se manter no rumo, mas também o próprio rumo, já que informações novas podem tornar aspectos do que foi planejado obsoletos e irrelevantes. 57 VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Planejamento e adaptação dinâmica A governança do planejamento estratégico refere-se ao conjunto de processos e estruturas organizacionais que garantem a execução eficaz e a supervisão contínua do plano estratégico de uma empresa, assegurando que os objetivos sejam alcançados e os recursos sejam alocados de forma apropriada. Sendo assim, não é a governança da organização como um todo, apenas para o processo de Planejamento Estratégico. Fonte: Adaptado de Anderson, A. (2005) The Community Builder's Approach to Theory of Change: A Practical Guide to Theory Development, Aspen Institute Roundtable on Community Change VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto O que é a governança do planejamento estratégico? 58 https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf Nível Operacional ● Visão de curto prazo ● Olhar para o dia-a-dia ● Estruturação e implementação de Planos de Ação (atividades, prazos, metas, recursos, equipe) para entrega dos marcos 3 Nível Tático ● Visão de médio prazo e acompanhamento do desdobramento do PE ● Olhar consolidado para avanços, estrutura e governança e aspectos financeiros ● Monitoramento dos planos táticos (objetivos estratégicos, marcos de implantação, principais entregas, consolidação do orçamento) para execução do PE 2 Nível Estratégico ● Visão institucional de longo prazo ● Desenvolvimento, acompanhamento e revisão da orientação estratégica ● Definição de macro diretrizes ● Olhar para a organização como um todo, auxiliando no fortalecimento da governança ● Deliberações anuais 1 VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Níveis de Governança A Governança envolve os 3 níveis: 59 INSTÂNCIAS TÁTICAS Gestão Tática Gestão Operacional INSTÂNCIA ESTRATÉGICA Gestão Estratégica ÁREAS (EXECUÇÃO) Atualizam e informam o andamento dos indicadores Suporta, fornece ferramentas e alinha formatos Implementam e ajustam o Plano Tático Visão macro de avanços e desafios do PE Direcionamentos estratégicos, visão ampla do campo VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Modelo de Governança Em cada nível de governança, tem-se diferentes instâncias: Podendo ser: ● Conselho ● Assembleia Geral ● GT do Conselho, como GT de Planejamento 60 INSTÂNCIA TÁTICA Área Área Articulador Articulador Gestão Operacional Área Articulador Articuladores das áreas Facilitador(a) Liderança com visão estratégica Descrição A Instância Tática geralmente atua como o Grupo de Acompanhamento do Planejamento Estratégico. Dessa forma, sua responsabilidade é monitorar, avaliar e ajustar a implementação do plano tático da organização. Além disso, espera-se que ele anime o processo, apoie as áreas e facilite espaços de conversa para avaliação do PE. Composição Para a composição desse grupo, é necessário instituir guardiões do processo. Um modelo adequado é incluir um facilitador, os articuladores das áreas e uma liderança para ser a ponte com a Instância Estratégia. A liderança muitas vezes é o Diretor Executivo. Outra possibilidade é a presença do Conselho da organização na Instância Tática, garantindo a presença de uma visão estratégica. VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Instância Tática 61 INSTÂNCIA TÁTICA A estrutura descrita na Instância Tática e Áreas se replica para a Instância Estratégica e Instâncias Táticas. Dessa forma, uma organização pode ter mais de uma Instância Tática, as quais todas se conectam com apenas uma Instância Estratégica (que, na maioria dos casos, será apenas uma). As Áreas também podem alimentar mais de uma Instância Tática. INSTÂNCIA TÁTICA INSTÂNCIA TÁTICA Área Área Área VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Interação entre instâncias INSTÂNCIA ESTRATÉGICA 62 FACILITADOR Propósito: Guiar os processos durante as reuniões, cuidar das necessidades da equipe e equilibrar equivalência e eficácia. ● Prepara e alinha pautas com outros papéis sistêmicos; ● Conduz as reuniões; ● Garante o equilíbrio entre equivalência e eficácia. VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Papéis do Grupo de Acompanhamento do PE É essencial reforçar como o PE é uma responsabilidade de todos da organização, contudo definir guardiões (por área e institucional) que façam o acompanhamento da implementação é fundamental. O que não faz ● Guardião não é líder, coordenador, protagonista ou único executor das Estratégias; cuida da aplicação do planejamento e não da ação em si; ● Não toma decisões de mudança dos Resultados e Estratégias; seu papel é levar pontos de atenção para discussão com equipe. 63 O que não faz ● Guardião não é líder, coordenador, protagonista ou único executor das Estratégias; cuida da aplicação do planejamento e não da ação em si; ● Não toma decisões de mudança dos Resultados e Estratégias; seu papel é levar pontos de atenção para discussão com equipe. VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Papéis do Grupo de Acompanhamento do PE É essencial reforçar como o PE é uma responsabilidade de todos da organização, contudo definir guardiões (por área e institucional) que façam o acompanhamento da implementação é fundamental. ARTICULADOR DE ÁREA Propósito: Sincronizar e alinhar o fluxo de trabalho com os demais e representá-lo nas áreas onde está inserido. ● Monitoramento: Entende e acompanha a implementação, participa de algumas das estratégias, mas não necessariamente está na linha de frente; ● Planejamento como Guia: Garante que a tomada de decisão do dia a dia da área está levando em consideração o Planejamento Estratégico. Sempre está atento em associar o que está sendo discutido nas reuniões dos programas com as estratégias; ● Revisão periódica: Atualiza, juntamente com os responsáveis, a planilha do plano tático após conversas com equipe, bem como registra próximos passos e responsáveis; ● Integração: Na entrada de novos membros apresenta tanto o Planejamento Estratégico quanto o Planejamento Tático. 64 O que não faz ● Guardião não é líder, coordenador, protagonista ou único executor das Estratégias; cuida da aplicação do planejamento e não da ação em si; ● Não toma decisões de mudança dos Resultados e Estratégias; seu papel é levar pontos de atenção para discussão com equipe. VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Papéis do Grupo de Acompanhamento do PE É essencial reforçar como o PE é uma responsabilidade de todos da organização, contudo definir guardiões (por área e institucional) que façam o acompanhamento da implementação é fundamental. LIDERANÇA COM VISÃO ESTRATÉGICA Propósito: desempenhar um papel central na garantia de que a estratégia da organização seja implementada de forma eficaz e que os objetivos estratégicos sejam alcançados ● Trazer uma visão ampla e estratégica do campo, dando suporte e apoio; ● Lidar com conflitos e obstáculos que possam surgir durante a implementação da estratégia e encontrar soluções eficazes. 65 MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 INSTÂNCIAS TÁTICAS (trimestral) INSTÂNCIA ESTRATÉGICA (semestral) ÁREAS (mensal) Abaixo uma recomendação da frequência de reuniões que devem ser mantidas para cada instânciado modelo de Governança, ou num primeiro momento, para cada tipo de reunião. As instâncias abaixo podem ser entendidas neste momento como reuniões com escopo, objetivos e pautas de conversa diferentes que exigem diferentes frequências de discussão e conversa. É importante que as áreas se reúnam de 1 a 2 vezes por mês para analisar os avanços do PE. Para o Comitê Tático não existe a necessidade de um acompanhamento tão próximo, podendo ocorrer de forma trimestral. Por fim, o Comitê Estratégico pode se encontrar semestralmente, uma vez que está distante do dia a dia da organização e observa uma visão ampla do campo. VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto Rituais: Frequência de reuniões 66 Implicações na estrutura organizacional Quando fazemos Planejamento Estratégico, a organização pode sentir a necessidade de repensar a estrutura organizacional para melhor atender a nova estratégia. Isso acontece porque o processo de planejamento em geral implica mudanças nas intervenções feitas pela organização, em maior ou menor grau, portanto muitas conversas do PE acabam gerando também insights para uma revisão de estrutura da organização. Em casos em que a nova estratégia significa um redirecionamento muito forte da organização, essa revisão da estrutura pode ser mais necessária e profunda. Já em casos em que o planejamento não altera substancialmente a atuação da organização, mas sugere ajustes de rota, pode haver ganhos em adaptar a estrutura organizacional de forma mais leve. Como muitas vezes o planejamento já é um processo complexo, que envolve muita energia, algumas organizações preferem fazer esses ajustes de estrutura algum tempo depois, inclusive para amadurecer o entendimento da nova estratégia na prática e das necessidades de ajustes de estrutura. VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto 67 Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Buscando compreender melhor sobre os aprendizados e desafios do Planejamento Estratégico, realizamos entrevistas e um formulário com organizações que aplicados o processo e também com parceiros que fizemos outros projetos. Somado a isso, incluímos inputs de outras consultas sobre projetos que foram recém finalizados pelo Sense-Lab. Nosso objetivo era também entender diferentes formatos de planejamento, assim como seus pontos positivos e negativos. Entrevistados VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto ENTREVISTAS ORGANIZAÇÃO PESSOAS SOS Mata Atlântica Luis Fernando Guedes Liga Solidária Lívia Magro ICE Diogo Quinterio Radix Ana Júlia Ferreira Idesam Mariano Cenamo WWF Mariana Ferreira TNC Eduardo Barnes Impact Hub Curitiba Marcos Tadeu Schwartz Fundo Vale Juliana Vilhena e Nathalia Cipoleta Instituto Humanize Glaucia Macedo FORMULÁRIO ORGANIZAÇÃO PESSOAS Conexus Monika Roper Instituto Arapyaú Vinicius Ahmar OPAN - Operação Amazônia Nativa Gustavo Silveira Sistema B Brasil Rodrigo Gaspar Fundación Avina Telma Rocha OUTRAS CONSULTAS ORGANIZAÇÃO PESSOAS ISA Interno Sense-Lab Imaflora 69 Envolvimento e engajamento da equipe Valorização do Planejamento Estratégico Alinhamento entre estratégia e estrutura organizacional Fomento da transversalidade Formato do planejamento simples e integrado com os projetos Adaptação à tecnologia e uso inteligente de dados Necessidade de equilíbrio entre flexibilidade, estabilidade e aprendizado contínuo Revisões regulares e encontros equilibrados VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Lições aprendidas das organizações de impacto para um Planejamento Estratégico (PE) efetivo 70 Lições aprendidas das organizações de impacto para um PE efetivo VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Envolvimento e engajamento da equipe Equilíbrio entre Idealismo e Pragmatismo ● É essencial encontrar um equilíbrio entre aspirações elevadas e a realidade das limitações de recursos; ● Iniciar com um grupo menor para formular uma proposta inicial e depois expandir a discussão para um grupo maior pode ajudar a gerenciar expectativas e garantir que as sugestões sejam práticas e alinhadas com os objetivos da organização. Participação e Comunicação ● A participação ativa da equipe no PE aumenta a legitimidade e o comprometimento com a estratégia, essencial para sua aceitação e implementação em todos os níveis da organização; ● Manter comunicação clara sobre o papel de cada um no PE e promover espaços de discussão regulares, como fóruns e capacitações, são fundamentais para o engajamento ativo da equipe e a integração efetiva de novos membros. O maior desafio foi a implementação do plano. Foi difícil para as pessoas entenderem que o planejamento era a parte do trabalho e que tinham que encaixar no dia a dia. 71 Lições aprendidas das organizações de impacto para um PE efetivo VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Valorização do Planejamento Estratégico ● A cultura organizacional que considera o Planejamento Estratégico essencial promove uma abordagem mais reflexiva e orientada para o futuro, fundamentando as decisões estratégicas no entendimento profundo das ações passadas e dos objetivos futuros; ● Dessa forma, é mais fácil que o processo flua, sem resistências. Alinhamento entre estratégia e estrutura organizacional ● É fundamental vincular a estrutura organizacional à estratégia. Designar indivíduos responsáveis por cada aspecto estratégico e alinhá-los em uma equipe comum fortalece o propósito e a execução eficiente; ● Mudanças na estrutura, incluindo a criação ou eliminação de programas, são orientadas pelo Planejamento Estratégico, refletindo uma adaptação dinâmica às necessidades estratégicas. 72 Lições aprendidas das organizações de impacto para um PE efetivo VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Fomento da transversalidade ● É necessário enfrentar o desafio de pensar o planejamento além das áreas específicas, buscando sinergias e uma visão sistêmica; ● Isso envolve alinhar estratégias, cronogramas e orçamentos de diferentes áreas. Revisões regulares e encontros equilibrados ● Realizar revisões semestrais do PE é essencial para manter sua relevância e combinar encontros presenciais com sessões online para fortalecer o engajamento e a coesão da equipe. É difícil manter o PE vivo, porque temos as áreas são diferentes e possuem autonomia, então elas se fecham 73 Lições aprendidas das organizações de impacto para um PE efetivo VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Necessidade de equilíbrio entre flexibilidade, estabilidade e aprendizado contínuo ● Uma cultura que valoriza a inovação social e o aprendizado contínuo permite ajustes no Planejamento Estratégico, tornando-o um processo dinâmico que se adapta às novas oportunidades e aprendizados; ● Contudo, é preciso equilibrar com a estabilidade e comprometimento do PE, evitando alterá-lo frequentemente. Adaptação à tecnologia e uso inteligente de dados ● A cultura que se adapta à evolução digital e aceita mudanças culturais, especialmente no uso de plataformas digitais, reflete a capacidade da organização de evoluir com o tempo e a tecnologia. ● É fundamental focar na sistematização e utilização de dados concretos para apoio às decisões estratégicas. É necessário atenção na maneira que os dados são coletados, através de evidências, buscando medir o impacto dos resultados definidos no planejamento Formato do planejamento simples e integrado com os projetos ● O formato de planejamento deve ser simples e objetivo, resultando em maior funcionalidade; ● É importante uma análise cuidadosa das estruturasde financiamento e operações dos programas. Isso é crucial para integrar efetivamente a gestão de projetos ao planejamento estratégico, assegurando que as linhas do planejamento tático estejam alinhadas com os projetos em andamento. Ganhos de ter apoio externo para planejar VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto Foco na estratégia Participantes se concentram na discussão estratégica, uma vez que delegam a condução e facilitação do processo 75 Sensibilidade de desafios ocultos Apoio para lidar com questões sensíveis que emergem durante o processo e mais abertura para compartilhar aspectos sensíveis com pessoas externas à organização Olhar externo e complementar Interlocução continuada e análise crítica e construtiva de processos e propostas Garante um apoio que conhece a organização profundamente e traz um aconselhamento de qualidade Organização e sistematização do processo Otimização do uso do tempo da equipe interna Muitas organizações optam por desenvolver o planejamento com a equipe interna, seja por limitações de recursos ou por decisão estratégica. No entanto, ter apoio externo para construir um planejamento participativo traz diversos ganhos: Conhecimento técnico especializado Metodologias e processos de ponta e personalizados Caso real: Rede Global do B Lab O dicionário define complexidade como algo que abarca e compreende vários elementos ou aspectos distintos cujas múltiplas têm relações de interdependência. Até aí, tudo bem, o Sense-Lab sabia o significado da palavra. O que não imaginávamos era a dimensão e a potência da complexidade de trabalhar com uma rede global. Em junho de 2020, o Sense-Lab foi convidado para construir a primeira Teoria de Mudança, ou seja, um modelo que demonstre como as estratégias se conectam com resultados e uma visão positiva de transformação, da rede global do B Lab. No meio do caminho, veio mais um convite – desenvolver o planejamento estratégico de um ano para essa rede. Isso significava fazer um alinhamento global do movimento B através de um mergulho profundo na sua estrutura atual, no histórico já construído e no entendimento coletivo do propósito e visão de mudança dessa rede. O B Lab é uma rede de organizações, bastante conhecida pela certificação de Empresas B, que está presente em sete regiões – Europa, Estados Unidos & Canada, Ásia, América Latina, Austrália & Nova Zelândia, Reino Unido e África Oriental –, que catalisa a construção de um movimento pela mudança do sistema econômico. A mesma é ancorada pelo B Lab Inc, uma organização que articula a rede globalmente. Mas, para entender o nível de complexidade pelo qual o Sense-Lab teve que navegar ao longo desse trabalho, é preciso conhecer a estrutura de governança dessa rede. VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto Teoria de Mudança e Planejamento Estratégico da Rede Global do B Lab 77 Cada uma das organizações que compõem a Rede Global do B Lab tem sua própria governança, incluindo sua própria diretoria e conselho. São sete Parceiros Globais - uma para cada região, em algumas regiões existem ainda Parceiros Nacionais responsáveis por articular o movimento em seus países, como é o caso do Sistema B Brasil. Para se ter uma ideia, só o Sistema B (rede regional na América Latina) é composto por organizações em 19 países e a Europa por outros 15 países. Além disso existe um conselho para o B Lab Global. O B Lab Global é governado pelo seu conselho e o Time de Liderança Global, formado por CEOs e diretores executivos da rede global B Lab, onde as lideranças das regiões e das entidades globais se alinham e tomam decisões que impactam a rede como um todo. É nessa rede de redes com múltiplos níveis de governança que se deu o desafio de criar um alinhamento estratégico conjunto e coerente, e ainda por cima norteada por uma visão nada singela de mudar o sistema econômico global. Ao longo desse processo de coconstrução de uma Teoria de Mudança e desenvolvimento de um planeamento estratégico, o Sense-Lab interagiu com mais de 45 países do mundo, e realizou cerca de 90 encontros virtuais ao longo de um semestre, facilitados ou orientados pelo Sense-Lab, conciliando fusos horários, diferentes culturas, idiomas e especificidades de cada região. VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto Governança da Rede Global 78 A Teoria de Mudança para o B Lab foi construída de forma colaborativa para um sistema extremamente complexo, uma rede de redes. O quebra-cabeça foi alinhar essa rede de redes com base nos princípios globais – confiança e cuidado, liderança distribuída, consentimento e responsabilidade mútua. A missão do Sense-Lab foi equacionar liderança distribuída, baseada em autonomia, inovação e adaptabilidade aos contextos regionais e locais, a uma coerência global,e criar uma coesão com alinhamento e senso de pertencimento para, então, construir uma Teoria de Mudança a partir de uma visão conjunta e coerente da mudança que a rede global almeja, combinada a um planejamento estratégico que leve a mesma a alcançar essa visão. Mas como gerar alinhamento em nível global com dezenas de organizações envolvidas e alta autonomia? Para conseguir cumprir e entregar o desafio posto, o Sense-Lab conduziu um processo dialógico, envolvendo diversos atores e gerando uma participação ativa dos diferentes atores internos da rede, fazendo com que elas se reconhecessem nos resultados garantindo legitimidade para o trabalho. Diante da complexidade da composição dessa rede, o processo foi realizado em seis etapas, seguindo a metodologia usada pelo Sense-Lab, que tem como uma de suas bases o trabalho da dra. Glenda Eoyang, conhecido como Ação Adaptativa. A primeira fase teve foco na escuta e análise de materiais e documentos já produzidos pelo B Lab Global, e em entrevistas com seus fundadores e Parceiros Globais e Nacionais, incluindo 50 representantes dos diversos países das sete regiões que compõem a rede global. Foi um processo de escuta amplo para entender como cada membro da rede estava atuando e quais eram as principais prioridades deles. Feito isso, as informações levantadas foram levadas para 35 pessoas selecionadas como representantes de todas as regiões e diversos países da rede. No total, foram cerca de 15 workshops de escuta e construção conduzidos pelo Sense-Lab, com uma média de 30 participantes, e outros 15 encontros descentralizados, desenhados pelo Sense-Lab, mas executados pelos Parceiros Globais e Nacionais, para validação e refinamento da Teoria de Mudança. Após 22 versões preliminares, a versão 1 da Teoria de Mudança foi validada pelos conselhos dos Parceiros Globais, servindo então como norte para o primeiro planejamento estratégico global do B Lab. 79 Uma Teoria de Mudança para Rede Global VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto Pela primeira vez foi realizado um planejamento estratégico conjunto para a rede global do B Lab, processo este, norteado pela Teoria de Mudança recém construída. O foco do planejamento foi a definição de objetivos estratégicos, desenho de programas globais e áreas funcionais, definição de papéis e responsabilidades dentro da rede, além de indicadores de resultado e ações para o ano de 2021. O desenvolvimento do planejamento estratégico também seguiu seis etapas, começando com três semanas de preparação focadas no desenvolvimento conjunto do framework para planejamento com a equipe do B Lab Global e exercício de localização (transposição para as realidades regionais) da Teoria da Mudança. Após a preparação, o processo de planejamento em si seguiu uma estrutura centrada em 2 semanas de encontros globais, totalizando mais de 20 workshops com membros de todas as regiões, intercaladas por reuniões com equipes de programas e das regiões e países para desdobrar o processo para as particularidades locais e incluiras vozes dos diferentes países na construção de um planejamento genuinamente global. Todas essas interações levaram à definição de seis objetivos globais para 2021, ligados à Teoria de Mudança. Esses objetivos globais orientam o planejamento de cada região e país, o que resultou em implicações concretas no desenho da estrutura organizacional do B Lab Global, o órgão que articula tudo isso no mundo, e em seu orçamento. Sem dúvida, esse foi o projeto mais complexo que o Sense-Lab já conduziu, envolvendo muitas pessoas de diferentes países e com diversas interações. E que tem a ambição de representar uma rede global com todas as especificidades regionais e locais, contando uma história coesa e conjunta do que a mesma pretende alcançar no mundo. O Sense-Lab tem o orgulho de ser a empresa B brasileira escolhida para conduzir esse processo. Como a gente gosta de dizer, foi um projeto nada trivial! VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto O primeiro planejamento estratégico global 80 O trabalho para construir a Teoria de Mudança de uma rede global, tão complexa como a do B Lab, foi árduo, mas extremamente compensador quando se olha para o potencial de impacto positivo que pode surgir daí. Com a Teoria de Mudança, pela primeira vez, criou-se uma linguagem conjunta para definir e alinhar a atuação da rede e das organizações que a compõe. Agora, existe clareza da visão de transformação almejada e resultados que levarão a essa visão, em nível global. Mais: há melhor entendimento do escopo e abrangência de atuação da rede, com liberdade de inovação e adaptabilidade de acordo com os contextos locais, porém, tendo como guia as estratégias globais. Isso possibilita criar programas globais – como foi feito no processo de planejamento estratégico –, e dá mais clareza para os programas regionais e locais. Ter uma Teoria de Mudança é como definir um alvo para o qual todos estão mirando de forma alinhada, com estratégias e atuação mais assertiva. Isso traz uma maior possibilidade de acertá-lo em cheio, que em outras palavras, seria alcançar a visão de mudança desejada, promovendo o impacto positivo que essa rede global quer ver no sistema econômico mundial. O impacto de uma Teoria de Mudança na rede global VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto 81 _ As normas e estruturas jurídicas que governam as empresas Geram três tipos de IMPACTOS NEGATIVOS _ O comportamento e as operações empresariais _ As normas, narrativas e expectativas culturais das empresas _ Diminuição do bem‑estar individual. Perda de coesão social e aumento da polarização _ Degradação ambiental e extração de recursos _ Desigualdade estrutural social, econômica e jurídica RESULTADOS GLOBAIS O PROBLEMA O que queremos mudar Empresas B, Sociedades de Benefício e Interesse Coletivo (BIC) e empresas que adotam as métricas do B Lab PARTES INTERESSADAS CATALISADORAS Aliados para a mudança do sistema Empresas Relação direta • Investidores/mercados de capitais • Trabalhadores, clientes, fornecedores Figuras influentes na indústria Acadêmicos, líderes dos meios de comunicação, grupos industriais, defensores dos direitos do consumidor, líderes da sociedade civil Política e legislação Legisladores, entidades reguladoras, advogados, agências responsáveis pela aplicação das leis e contadores Meio ambiente e futuras gerações Terra, ar, água, clima, futuras gerações PARTES INTERESSADAS DO SISTEMA Partes interessadas que são influenciadas pelas partes interessadas catalisadoras e têm parcerias com elas, dependendo do contexto e da maturidade do Movimento B regional ou local. PARTES INTERESSADAS ESTRATÉGIAS GLOBAIS _ Certificar e engajar empresas para melhorar o impacto 2 _ Desenvolver uma rede de comunidades locais, regionais e globais em prol da mudança 5 _ Divulgar os negócios como geradores equitativos de impacto positivo 3 _ Catalisar a mudança de políticas a fim de usar o poder dos negócios para gerar um impacto positivo 4 _ Promover a adoção dos padrões do B Lab para gerenciar o impacto dos negócios 1 RESULTADOS INTERMEDIÁRIOS O papel dos negócios é redefinido RESULTADOS FINAIS Os impactos negativos são abordados, e os impactos positivos conduzem à visão da mudança Impactos POSITIVOS são verificados por meio de padrões claros, comparáveis e confiáveis Os mercados de capitais procuram ativamente apoiar e investir em empresas de alto impacto 5 Os incentivos e processos de tomada de decisão empresariais levam em conta todas as partes interessadas 1 Uma narrativa coesa entre todos os agentes do sistema econômico consiste na geração de valor para as partes interessadas, e não na preponderância dos acionistas 4 O sucesso nos negócios é definido pelo desempenho obtido segundo métricas financeiras, sociais e ambientais 3As empresas se responsabilizam pelos impactos negativos que geram, e os comportamentos positivos são maximizados 2 O poder é redistribuído entre acionistas e partes interessadas, aumentando a diversidade e a resiliência do sistema econômico 4 A saúde, o bem‑estar individual e os vínculos comunitários são beneficiados pelo sistema econômico e pelo papel das empresas 3 As empresas e os mercados contribuem para a criação de uma sociedade equitativa e inclusiva 2 As empresas e o sistema econômico contribuem para a regeneração, e não para a degradação de ecossistemas naturais 1 Teoria da mudança para a rede global VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto Um sistema econômico inclusivo, equitativo e regenerativo para todas as pessoas e para o planeta. 82 As empresas são um ator-chave no sistema económico, controlando recursos significativos e mantendo relações directas com as pessoas, as comunidades e o ambiente. Os atuais efeitos das empresas no desenvolvimento humano são insuficientes e insustentáveis. É fundamental redefinir o objetivo das empresas para que possamos alcançar um sistema económico inclusivo, equitativo e regenerativo para todas as pessoas e para o planeta. A cultura e a prática dominantes das empresas visam a maximização do lucro à custa de todas as partes interessadas (trabalhadores, consumidores, comunidades, ambiente, etc). A forma como os sistemas jurídicos e económicos, incluindo os mercados de capitais, são concebidos, reforça a orientação estreita das empresas. Atualmente, não dispomos de mecanismos adequados para responsabilizar as empresas pelos seus impactos negativos. Há duas causas fundamentais que explicam por que razão o sistema económico mundial gera resultados negativos: o objetivo, a função e a estrutura do sistema e a consciência dos intervenientes no sistema. As normas, as narrativas & expectativas culturais das empresas As normas e estruturas jurídicas que governam as empresas O PAPEL DOS NEGÓCIOS É REFORÇADO PELOS 3 ASPECTOS-CHAVE Diminuição do bem‑estar individual. Perda de coesão social e aumento da polarização. Degradação ambiental & extração de recursos. Desigualdade estrutural social, econômica e jurídica. LIDANDO COM OS 3 TIPOS DE IMPACTOS NEGATIVOS O comportamento e as operações empresariais VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto Teoria da Mudança -O problema 83 O sistema econômico atual, impulsionado pelas empresas como um de seus principais atores, está criando impactos negativos significativos e não encontrando seu potencial para criar impacto positivo em toda a sociedade e no meio ambiente. Impactos Negativos ● Esses impactos negativos contribuem para alguns dos desafios mais prementes enfrentados pela humanidade. ● Destaca o papel que as empresas têm tido para encarar esses desafios. ● O impacto que