Gestão Estratégica com Propósito

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GESTÃO ESTRATÉGICA
COM FOCO EM IMPACTO
Planejando e gerindo organizações movidas por propósito
Para as pessoas que se dedicam
e engajam ativamente por uma 
mudança positiva no mundo
Realização
Sense-Lab
Fevereiro de 2024
Autores
Andreas Ufer
Lucas Jo Harada 
Sara Correia
Valentina Mansur
Apoiadores
Instituto de Cidadania Empresarial
Instituto Sabin
Licença
O Sense-Lab é uma empresa B, orientada por propósito, que atua engajando e desenvolvendo diversos atores, 
sejam eles organizações da sociedade civil, empresas, dinamizadores de ecossistemas ou redes envolvendo 
representantes de diversos setores.
www.sense-lab.com
3
Apoiadores:
Quem somos
o Instituto Sabin é responsável pela gestão do investimento social privado do Grupo Sabin, e tem como missão 
contribuir para a melhoria da qualidade de vida, do bem-estar e da prosperidade nas comunidades onde o Grupo 
Sabin atua, fomentando a inovação social.
www.institutosabin.org.br
Realizador:
A Coalizão pelo Impacto é uma iniciativa nacional por mais e melhores negócios de impacto correalizada pelo 
Instituto de Cidadania Empresarial (ICE), Instituto Helda Gerdau, Somos Um, com a parceria estratégica da Cosan, 
Fundação FEAC, Fundação Educar, Fundação Grupo Boticário, Instituto Humanize, Instituto Sabin e Raia Drogasil.
www.coalizaopeloimpacto.org.br
http://www.sense-lab.com
http://www.institutosabin.org.br
http://www.coalizaopeloimpacto.org.br
I. Introdução e Contexto 05
II. Planejamento Estratégico 13
III. Teoria da Mudança 27
IV. Elementos da Teoria de Mudança 36
V. Definição e Gestão de Resultados 44
VI. Implementação e Gestão Estratégica 53
VII. Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico 68
VIII. Caso real: Rede Global do B Lab 76
IX. Caso real: SOS Mata Atlântica 90
X Caso real: Instituto Socioambiental 95
XI. Apêndice I: Outros casos que embasaram essa publicação 101
XII. Apêndice II: Sobre o Sense-Lab 116
Índice
Introdução e contexto
QUAL É O SIGNIFICADO DE SE PLANEJAR 
EM UM MUNDO LÍQUIDO?
O paradoxo é imaginar a imensa perda de se planejar 
com o olhar em um horizonte, sem levar em 
consideração tudo o que não sabemos e vamos 
aprender na caminhada até chegar lá.
Assim, planejar é o exercício de sonhar e criar uma visão 
conjunta sobre o que se quer alcançar. A visão 
construída passa a ser um norte comum, que ao ser 
perseguido e vivido, se torna algo diferente, escapa entre 
os dedos e transforma seu significado. 
Ao mesmo tempo, o ato de planejar transforma a 
realidade e os próprios planejadores, já que a forma 
como vamos ver a realidade e agir, como vamos nos 
comunicar, quem vamos engajar, atrair e repelir, são 
alterados pelo ato em si.
Reflexão inicial
Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto
O risco é o apego à visão que foi criada. Este endurece, 
empobrece e sufoca as muitas possibilidades que 
querem emergir a partir do que ainda não é. O apego 
inibe a fluidez decorrente de se perceber parte de um 
todo, que não pode ser capturado em sua plenitude no 
exercício de pensar o futuro.
Aceitar que um organismo social, assim como a 
realidade a sua volta, nunca é, e sim está sempre se 
tornando, faz com que o ato de planejar seja um 
processo vivo. O planejamento torna-se o rito de projetar 
uma imagem no futuro, que ao longo da jornada está em 
constante movimento e transformação, mas que é 
fundamental para que a jornada se torne possível.
Planejar em um mundo líquido é o equilíbrio dinâmico, é 
a eterna dança, entre o sonhar e o desconstruir o sonho 
ao persegui-lo.
Entender isto, faz com que o ato de planejar valha a 
pena. 
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Há dez anos surgia o Sense-Lab. Foi criado a partir do ideal de trazer estratégia e inovação para o campo de 
impacto socioambiental através de processos de diálogo e síntese de ideias coletivas. Nascemos acreditando que 
conversas mudam o mundo e que toda transformação social começa com a interação entre pessoas. 
Aprendemos a facilitar processos robustos para conduzir grupos de pessoas em organizações, redes e coalizões 
através de diálogos significativos para gerar alinhamento de visões e potencializar a colaboração. Uma das 
abordagens que mais nos cativou e mobilizou foi o processo de planejamento estratégico dialógico. Uma 
abordagem potente e efetiva para desenvolver as organizações de impacto. Potente porque foca a conversa no que 
é essencial, o propósito e a transformação positiva desejada. Efetiva pois mobiliza e engaja as pessoas através da 
conversa para imaginar e perseguir um sonho compartilhado. 
Nesses dez anos estivemos profundamente mergulhados no campo da transformação social. Tivemos o privilégio 
de participar da história de algumas das organizações mais relevantes no Brasil e no mundo na construção de um 
sistema social e econômico mais justo, equitativo e regenerativo. Apoiamos o planejamento e construímos 
estratégia para atores que estão na linha de frente da resistência ambiental, como o Instituto Socioambiental, 
Imaflora, IDESAM, WWF, Fundo Vale, WRI e Fundação Grupo Boticário. Apoiamos organizações de vanguarda na 
busca de novos modelos econômicos como o ICE, WTT, WRI, Akatu e Sistema B. Planejamos redes e organizações 
com envergadura global como a rede global do B Lab, o Pacto Global e a BWF Foundation e atuamos com impacto 
das empresas com a Betterfly, Carrefour, Gerdau, Danone e Natura. 
O mergulho em conversas profundas com cada uma dessas organizações e muitas outras gerou muito aprendizado 
e somente reforçou a nossa convicção no diálogo e no desenvolvimento de ideais compartilhados como única 
forma de enfrentar os nossos principais desafios como civilização global. Decidimos criar essa publicação para 
compartilhar um pouco do que aprendemos nessa jornada.
Introdução
Boa leitura!
Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto
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Vivemos em uma época de grandes desafios coletivos que desafiam a nossa sociedade e 
sua relação com os ecossistemas naturais em uma escala sem precedentes. A forma como 
nos organizamos, guiados por nossa visão de mundo e valores, gera uma crescente pressão 
negativa sobre as pessoas e o planeta levando à exaustão de recursos, colapso de serviços 
prestados pela natureza, aumento da desigualdade e perda de coesão social.
Estamos vivendo um esgotamento dos sistemas econômicos, sociais, políticos e 
ambientais, em uma dinâmica que se retroalimenta. Se por um lado o sistema dominante 
está caminhando para um declínio, por outro vemos emergindo diversas alternativas 
inovadoras. Neste cenário existem diversos atores que buscam dinamizar e catalisar 
ecossistema de inovação que trazem soluções alternativas e buscam uma mudança positiva 
na sociedade.
Mas esses atores enfrentam diversos desafios e barreiras. A complexidade e a interconexão 
dos problemas exige o envolvimento de diversos atores e perspectivas. A realidade fluida e 
dinâmica exige clareza de propósito e organizações ágeis, adaptativas e coerentes 
internamente. Além disso existe crescente pressão e necessidade de adaptação por parte 
das lideranças, já que as questões estão ficando mais complexas e aceleradas.
Faz-se assim necessário que as organizações com foco em impacto e suas lideranças 
compreendam e se apropriem de abordagens de gestão estratégica que consigam dar conta 
da complexidade, incerteza, volatilidade, e ambiguidade do mundo atual.
Contexto
Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto
8
9
1 Para ajudar organizações que tenham foco na solução de problemas coletivos e na geração de mudanças positivas 
para o mundo a pensarem estrategicamente e fazerem uma gestão mais efetiva para entrega de seu propósito
2
Para provocar organizações a pensar de forma mais ambiciosa e consequente em seus impactos e escapar da 
armadilha de fazer uma gestão baseada em entregas e compromissos e voltar as atenções para as transformações 
pretendidas
3 Para aumentar o entendimento das lideranças de organizações de impacto em relação a importância da gestãoestratégica
4 Para alinhar gerar alinhamento entre o membro de equipes das organizações em relação importância
de gestão estratégica
5 Para que as organizações possam comunicar de forma simples e clara seu propósito e estratégias
Para que serve essa publicação
Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto
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Para quem é
Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto
1 Quem lidera organizações da sociedade civil e outras organizações com foco em impacto
2 Quem faz a gestão de negócios que se orientam pelo propósito de contribuir positivamente para a sociedade e para 
o planeta e busca uma estratégia coerente de impacto
3 Quem financia e apoia organizações com foco em impacto
4 Quem ensina a temática: professores universitários, mentores etc
5 Quem está buscando adotar ou ampliar a perspectiva de impacto de uma organização
Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto
O conteúdo apresentado foi desenvolvido com maior foco em organizações 
com um certo nível de gestão estratégica, apresentando uma estrutura de 
planejamento relativamente complexa, com algumas camadas e elementos 
que buscam dar clareza estratégica em diferentes níveis. Para alguns perfis de 
organização, pode ser importante simplificar a estrutura e adequar as 
proposições feitas aqui para garantir maior aderência às suas necessidades.
A depender da complexidade, da capacidade da organização e sua experiência 
com processos de planejamento estratégico, pode ou não ser necessário apoio 
externo para a facilitação e condução do processo cocriativo.
Para quem é
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Introdução e contexto Gestão estratégica com foco em impacto
Esta publicação apoia a organização com foco em impacto em qualquer momento na sua jornada de gestão 
estratégica, em especial na elaboração, revisão e acompanhamento de planos estratégicos anuais ou plurianuais.
Além de ser um conteúdo útil no desenvolvimento interno da organização, também pode ser utilizado em 
comunicações externas com potenciais investidores, parceiros, beneficiários e clientes.
Quando usar essa publicação
O Planejamento Estratégico tradicional geralmente é orientado por output, os quais correspondem a indicadores 
de processo, indicando o que é quantificado, “produzido” diretamente das estratégias. Por outro lado, o 
Planejamento Estratégico com impacto é orientado por outcomes (resultados), os quais evidenciam mudanças e 
efeitos que a organização visa causar no externo. Assim tendo uma visão menos autocentrada. 
Diferenças de planejamento estratégico 
tradicional para planejamento para impacto
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Planejamento estratégico
Planejamento estratégico 
é o ato de sonhar o futuro que queremos 
alcançar e refletir sobre os melhores 
caminhos para chegar lá.
Gestão e planejamento 
estratégico
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II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Gestão estratégica 
é a implementação, avaliação e 
atualização dinâmica do que foi planejado
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Planejamento com foco em impacto
15
Para organizações que focam em impacto, ou seja, que buscam uma 
transformação positiva para as pessoas e o planeta, o planejamento 
estratégico necessariamente passa por gerar mais clareza sobre a 
transformação almejada no mundo e a contribuição da organização na 
realização desta visão.
DIREÇÃO: Ter clareza da visão e direção para a qual a organização ruma
ALINHAMENTO E APRENDIZAGEM: Garantir que a organização tenha compreensão do todo
ENGAJAMENTO: Gerar alinhamento e senso de pertencimento entre toda a equipe da organização
DECISÃO: Nortear e embasar o processo de tomada de decisão 
PRIORIZAÇÃO: Através da visão do todo, formar expectativas realistas e priorizar
INTEGRAÇÃO E CONSISTÊNCIA: Orientar atividades com objetivos e resultados claros, gerando coesão
INOVAÇÃO: Identificar desafios, lacunas e potenciais novas estratégias
COMUNICAÇÃO: Comunicar interna e externamente o que a organização faz e quer alcançar, podendo 
ampliar oportunidades de captação de recursos
AVALIAÇÃO: Criar mecanismos para monitorar e avaliar o progresso da organização
POR QUE FAZER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
A realização de um planejamento estratégico atende a diversas necessidades de uma organização, mas 
o peso das diferentes necessidades na motivação de cada organização pode variar bastante 
Planejamento Estratégico
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As organizações de impacto têm uma série de tarefas a realizar que 
podem ser facilitadas pelo planejamento estratégico.
A dificuldade em realizar algumas dessas tarefas, assim como o 
aparecimento de algumas tensões internas relevantes pode ser um 
indício de que é hora de olhar de forma mais consequente para a 
gestão estratégica da organização.
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Como perceber a necessidade 
de um planejamento?
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Tarefas a realizar
Tensões internas
● Falta de alinhamento sobre os rumos da 
organização
● Comunicação pouco clara sobre o que a 
organização faz
● Tensões em como a equipe enxerga a 
organização
● Pouca clareza sobre como estruturar a 
organização e seus programas
● Dificuldade em explicar a organização para 
financiadores e clientes e captar recursos
● Pouca clareza de contexto e problemas 
externos e seus impactos na organização
● Dificuldade em se adaptar em um 
ambiente complexo e dinâmico
● Fazer a gestão e manter a direção da 
organização
● Manter a equipe engajada e coesa
● Executar estratégias e implementar 
programas e projetos
● Engajar parceiros e a comunidade;
● Captar recursos
● Reportar impactos e avanços rumo a 
missão da organização
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Como perceber a necessidade de um planejamento?
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INTERNO
Olhar para a organização
EXTERNO
Olhar para o mundo
O planejamento estratégico com foco em impacto procura responder como 
a organização irá se estruturar e entregar ações para contribuir para uma 
mudança positiva desejada no contexto externo.
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
O papel da organização na transformação
Como a organização irá 
contribuir para a transformação 
que deseja no mundo?
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COMO ORGANIZAÇÃO 
ATUARÁ
COMO A ORGANIZAÇÃO 
IRÁ SE ESTRUTURAR
QUAL TRANSFORMAÇÃO 
POSITIVA SE PRETENDE 
ALCANÇAR 
COMO É O CONTEXTO 
EXTERNO QUE QUERO 
INFLUENCIAR
TRANSFORMAÇÃO ATIVA
CONDIÇÕES HABILITANTES
Podemos entender tanto o 
contexto interno quanto o 
externo através das 
condições que estão 
dadas (habilitantes) para 
ativar um futuro desejado 
(ativo)
Habilita a 
organização 
a atuar
Habilita a 
mudança 
no mundo
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
INTERNO
Olhar para a 
organização
Externo
Olhar para
o mundo
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CAPACIDADE 
ORGANIZACIONAL
CONTEXTO 
E PROBLEMAS
MODELO 
DE ATUAÇÃO
ORIENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA
ATIVO
EXTERN
O
IN
TE
RN
O
 
O planejamento e gestão estratégica para impacto podem ser 
entendidos através do olhar para a organização ou iniciativa e 
para o contexto externo que ela pretende influenciar. Com o 
olhar nestes dois aspectos é útil pensar em 4 dimensões do 
planejamento e gestão:
● Contexto e problemas (externo): O entendimento do 
contexto que a organização quer influenciar e os problemas 
sociais e/ou ambientais que a organização pretende 
solucionar dentro desse contexto.
● Orientação Estratégica (externo): É o norte e a estrela guia 
de todo planejamento e gestão estratégica. Inclui a visão de 
mundo onde a organização foi bem sucedida em gerar uma 
transformação positiva, além dos resultados que pretende 
alcançar para que isso aconteça.
● Modelo de atuação (interno): Os eixos de ação, estratégias 
e atividades que a organização ou iniciativas pretende 
implementar para contribuir para a visão de transformação.
● Capacidade organizacional (interno): As pessoas, 
estruturas, processos, governança e recursos articulados 
para implementar o modelo de atuação. 
Dimensõesdo planejamento e gestão estratégica
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
HABILITANTE
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"Resultados pretendidos seguem visão … 
estratégias seguem resultados pretendidos … 
… estrutura segue estratégias." 
O princípio fundamental que sustenta toda a lógica do planejamento estratégico é que as ações 
devem seguir um propósito, ou razão de ser, claro e a estrutura, recursos e capacidade de uma 
organização ou iniciativa devem ser dimensionados a serviço das ações que entregam este propósito. 
Em outras palavras:
Na gestão estratégica devemos sempre começar perguntando "por que" e "para quê" estamos 
fazendo o que fazemos.
Parece óbvio, mas é na falta desta pergunta que o desalinhamento começa dentro da grande maioria 
das organizações de impacto
Princípio basilar da gestão estratégica
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
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CAPACIDADE 
ORGANIZACIONAL
CONTEXTO 
E PROBLEMAS
MODELO 
DE ATUAÇÃO
ORIENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA
ATIVO
EXTERN
O
IN
TE
RN
O
 
● Visualização Estratégica: Seguindo o princípio basilar do 
planejamento e gestão estratégica, devemos partir de um 
bom entendimento do Contexto e Problema para 
desenvolver uma Orientação Estratégica através do 
alinhamento da Visão de Transformação e Resultados 
pretendidos.
● Desenvolvimento Estratégico: A orientação estratégica nos 
ajuda a definir o Modelo de Atuação na forma de Eixos ou 
Focos de Atuação que guiam o desenvolvimento de 
estratégias, linhas de ação e atividades. 
● Desenho Organizacional: O Modelo de Atuação por sua vez 
demanda uma Capacidade Organizacional entregue através 
de pessoas, estruturas, modelos de governança e recursos, 
por sua vez potencializados pelos valores e cultura da 
organização. 
Fluxo de planejamento estratégico
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
HABILITANTE
Desenho 
Organizacional
Desenho 
Organizacional
Desenvolvimento
Estratégico
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Fluxo de planejamento para impacto
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
De forma resumida podemos entender o processo de planejamento então através da sequência de 4 grandes 
questionamentos e 3 grandes movimentos, conforme ilustrado abaixo.
ORIENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA
CAPACIDADE 
ORGANIZACIONAL
MODELO DE 
ATUAÇÃO
Como a organização 
irá se estruturar? 
Qual é a estrutura, 
governança e 
modelo de 
financiamento?
CONTEXTO E 
PROBLEMAS
Visualização
Estratégica
Desenvolvimento
Estratégico
Desenho 
Organizacional
O que a organização 
irá fazer para 
entregar os 
resultados 
pretendidos?
Qual transformação 
a organização quer 
gerar e quais 
resultados são 
esperados?
Em quais contextos a 
organização atua e 
com quais públicos?
Quais problemas 
quer resolver? 
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Foco no propósito: O foco maior deve ser sempre na transformação positiva que se pretende gerar e nos resultados que podem 
levar a essa transformação 
Entendimento do contexto: Um bom entendimento do contexto e dos problemas que se pretende resolver é essencial.
Buscar as perguntas: As perguntas nem sempre estão claras no início de um planejamento. É importante investir um tempo 
buscando boas perguntas e seguir se questionando e revalidando as perguntas ao longo do processo.
Engajamento e co-criação: Engajar os principais públicos da organização, em especial a equipe, especialistas, financiadores e 
parceiros ajuda a ter uma estratégia bem embasada e garante o senso de pertencimento e propriedade.
Inclusão de perspectivas: Incluir diversas perspectivas internas e externas, mesmo aquelas que são dissonantes e 
contraditórias, ajuda ampliar o campo de visão e reduzir vieses inconscientes. 
Existem alguns princípios importantes que podem nortear a realização de um bom planejamento estratégico com foco em 
impacto.
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2
3
5
4
Princípios do planejamento estratégico
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
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Aceitar a complexidade: O planejamento sempre será reducionistas. Aceitar que o mundo é muito mais complexo do que o 
que está sendo retratado nos modelos criados ajuda a reduzir o apego e se adaptar rapidamente a mudanças.
Adaptação dinâmica: Ao longo da implementação de um plano, a atenção aos sinais que o mundo traz é essencial. Um plano 
de longo prazo não deve ser estático. Ele dá a direção inicial da jornada, mas deve ser maleável e ajustável à realidade. 
Divergir para convergir: Na construção de um planejamento estratégico, a divergência, criação de escolhas e a reflexão sobre 
os potenciais caminhos ajuda a posteriormente convergir para boas definições.
Planejamento como instrumento: O planejamento estratégico é só um instrumento para conversar sobre a realidade, 
construa e desconstrua ele conforme a realidade for mudando. 
Existem alguns princípios importantes que podem nortear a realização de um bom planejamento estratégico com foco em 
impacto.
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8
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Princípios do planejamento estratégico
II Planejamento estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
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Teoria de Mudança
O produto final de uma Teoria da Mudança é uma imagem, ou conjunto de imagens, que 
apresenta os seus diversos elementos e como eles se conectam em uma cadeia 
causal. 
O que é Teoria de Mudança?
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Fonte: Adaptado de Anderson, A. (2005) The Community Builder's Approach to Theory of Change: A Practical Guide to Theory Development, 
Aspen Institute Roundtable on Community Change
"Teoria de Mudança é uma explanação de como 
uma organização ou iniciativa espera alcançar 
uma transformação positiva de longo prazo 
coletivamente acordada"
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https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf
https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
A Teoria da Mudança é essencialmente uma descrição abrangente e uma representação visual de como e por 
que se espera que uma transformação positiva desejada aconteça em um contexto específico. 
Ela tem como grande diferencial “preencher” o "ponto cego central" ou "centro ausente" em muitas 
abordagens. O ponto cego central se refere a falta de conexão entre o que uma organização ou iniciativa de 
impacto faz e a mudança positiva desejada. 
A Teoria de Mudança preenche essa lacuna primeiro identificando os impactos e transformações desejadas 
no longo prazo e, em seguida, trabalha a partir delas para mapear as condições (resultados) que devem se 
concretizar para que essas transformações sejam alcançadas, incluindo também a relação causal entre 
esses elementos. 
Em suma ela conecta ação ao futuro desejado através de uma cadeia de resultados.
Qual é o diferencial da Teoria de Mudança
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Teoria de Mudança para gestão estratégica
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
A Teoria de Mudança é uma abordagem que se adequa bem ao processo de planejamento 
estratégico de organizações com foco em impacto, já que, em seus múltiplos formatos, possibilita 
conectar contexto com visão de futuro desejado através de estratégias e uma cadeia causal de 
resultados. Com isso se torna uma ferramenta poderosa para visualização da orientação estratégica 
da organização em alto nível.
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Teoria de Mudança: diferentes representações
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Vale reforçar que não existe uma forma única de representar uma Teoria de Mudança, como é possível enxergar na variação 
de formatos apresentados abaixo. Nem mesmo os componentes básicos da representação se repetem em todos os casos. 
O que todas as TdMs têm em comum é a conexão entre ação e uma mudança positiva futura almejada através de uma 
cadeia lógica causal de resultados pretendidos.
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Teoria de Mudança: um fluxo possível
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
O fluxo abaixo mostra um fluxo composto por alguns dos elementos mais comuns em Teorias de Mudança. Em geral 
existem elementos indicando porquee para quem atuamos, o que fazemos e para quê fazemos.
Contexto Públicos Estratégias Produtos Resultados Visão de 
Transformação
Compreensão dos 
problemas sociais ou 
ambientais que se 
propõem a resolver
Atividades centrais 
realizadas para um 
ou mais públicos 
com fins de 
transformação
Produtos, alcances 
imediatos das 
intervenções.
Natureza mais quanti. 
Ex. oficinas realizadas, 
alunos formados...
Quem recebe a 
intervenção.
A quem as atividades 
macro se dirigem.
O que fazemos?Por que e para quem? Para quê fazemos?
Transformações 
positivas geradas a 
partir das intervenções 
e entregas. Podem ser 
divididos em camadas 
com resultados 
intermediários - efeitos 
de curto ou médio 
prazo - e finais - efeitos 
de longo prazo.
A transformação final 
desejada, 
representando como 
será a realidade se o 
propósito for 
totalmente atingido.
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Qual é o problema social e/ou ambiental que a organização se propõe a resolver? 
Em que contexto este problema está inserido e quais são as suas causas?CONTEXTO E PROBLEMA
Teoria de Mudança: uma estrutura possível
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
A imagem abaixo mostra uma possibilidade de estrutura que apresenta os elementos mais comuns e importantes da Teoria 
da Mudança em um formato que se adapta bem ao planejamento estratégico.
PÚBLICOS
EIXOS E ESTRATÉGIAS
CADEIA DE RESULTADOS
Quais são as principais partes interessadas implicadas nas estratégias?
Quais estratégias e ações serão executadas para contribuir para a transformação 
desejada? 
Quais são os resultados diretos e indiretos, ou transformações positivas, gerados 
através das estratégias
VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO O que descreve a situação social e/ou ambiental positivamente transformada?
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Relação causal de resultados
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Um aspecto importante de uma Teoria da Mudança, é a 
suposição de que existe uma cadeia lógica de resultados 
derivados de uma intervenção. Embora seja um modelo 
linear e cartesiano, muitas vezes descrevendo e 
simplificando demasiado realidades complexas, pode ser 
uma orientação importante para diversas iniciativas, 
especialmente se pensarmos nas relações dos seus 
elementos de uma forma multidimensional, procurando 
relações múltiplas entre os elementos, como se mostra 
na imagem ao lado.
EIXOS E ESTRATÉGIAS
Produto 
1
Produto 
2
Resultado
Direto 
1
Resultado
Final
1
Resultado
Final
2
Resultado
Final
3
Resultado
Direto 
2
Resultado
Direto 
3
Resultado
Direto 
4
Produto 
3
VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO
Diferença entre Produtos, Resultados e Visão
Produtos: Entregas diretas e mensuráveis das estratégias 
(podem ser omitidos ou não da Teoria de Mudança).
Resultado: Transformação positiva gerada a partir das 
entregas e ou resultados anteriores.
Visão de Transformação: Mudança positiva de longo prazo 
no contexto identificado. 
Entender os pressupostos nas relações causais entre 
resultados é importante para testar a consistência do 
modelo
34
Teoria de Mudança: uma estrutura possível
III Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Abaixo temos um formato e um link que direciona para um modelo da Teoria da Mudança.
Contexto e problema
Públicos
Eixos de atuação
Estratégias
Resultados 
estratégicos
Resultados de Impacto
Visão de Transformação
35
https://drive.google.com/file/d/1hXjotNRvVJfPmAA9kTbcczeMXFyENwqF/view?usp=sharing
Elementos da
Teoria de Mudança
Expressa a realidade, ou em muitos casos os problemas dessa realidade, nas quais a 
organização se presta a atuar para gerar mudanças positivas.
A Floresta Amazônica está sob constante e crescente pressão de degradação e acelerado 
desmatamento. A pobreza e desigualdade persistem ao passo que falta escala e tração 
para as alternativas econômicas sustentáveis. Os negócios de impacto da Amazônia 
podem suprir parte desta lacuna e mostrar o caminho para o desenvolvimento aliado à 
regeneração da floresta. Para que se viabilizem como alternativa, precisam de apoio para 
se estabelecer e escalar. 
Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto 
CONTEXTO E PROBLEMA
CONTEXTO E PROBLEMA
EIXOS E ESTRATÉGIAS
VISÃO DE 
TRANSFORMAÇÃO
CADEIA DE RESULTADOS
PRODUTOS E ENTREGAS
PÚBLICOS
IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Contexto e problema
37
Descreve as principais partes interessadas nas estratégias e ações descritas na Teoria 
de Mudança. Os públicos muitas vezes incluem aqueles que são beneficiados pelas 
intervenções, parceiros estratégicos, organizações a serem mobilizadas ou engajadas ou 
aquelas com grande influência sobre o sistema que se pretende alterar.
Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto 
PÚBLICOS
CONTEXTO E PROBLEMA
EIXOS E ESTRATÉGIAS
VISÃO DE 
TRANSFORMAÇÃO
CADEIA DE RESULTADOS
PRODUTOS E ENTREGAS
PÚBLICOS
IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Públicos
Negócios de base 
comunitária da 
Amazônia
Negócios de base 
tecnológica da 
Amazônia
Negócios de 
impacto da 
Amazônia
38
EIXOS ESTRATÉGICOS: São os focos gerais de incidência da organização. A partir dos 
Eixos de Atuação se desdobram Estratégias.
ESTRATÉGIAS: São os direcionadores das macro-ações da organização com vistas a 
gerar os Resultados desejados. As estratégias em cada Eixo Estratégico podem ser 
desdobradas em Linhas de Ação e Atividades.
Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto 
EIXOS E ESTRATÉGIAS
CONTEXTO E PROBLEMA
EIXOS E ESTRATÉGIAS
VISÃO DE 
TRANSFORMAÇÃO
CADEIA DE RESULTADOS
PRODUTOS E ENTREGAS
PÚBLICOS
IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Eixos e estratégias
Mapeamento 
e seleção de 
negócios
Apoio a 
negócios de 
base 
tecnológica
Apoio a 
negócios de 
impacto
1. SELEÇÃO E APOIO A NEGÓCIOS 2. EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO 3. ARTICULAÇÃO DE ATORES
Pesquisas 
sobre 
temática de 
negócios de 
impacto
Produção, 
estruturação e 
disseminação 
de conteúdo
Eventos e 
encontros de 
articulação e 
mobilização
ESTRATÉGIAS EIXO 2ESTRATÉGIAS EIXO 2 ESTRATÉGIAS EIXO 3
39
Outputs no inglês, são as realizações (ou produtos), que decorrem da execução das 
Estratégias. Essas entregas, por si só, não geram as mudanças positivas, mas são 
passos necessários para alcançar os Resultados. Cada Estratégia pode ter uma ou mais 
Entregas associadas e estas podem ser quantitativas ou qualitativas.
Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto 
PRODUTOS E ENTREGAS
CONTEXTO E PROBLEMA
EIXOS E ESTRATÉGIAS
VISÃO DE 
TRANSFORMAÇÃO
CADEIA DE RESULTADOS
PRODUTOS E ENTREGAS
PÚBLICOS
IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Produtos e entregas
5 programas de 
pré-aceleração para 
negócios de base 
comunitária realizados
7 programas de 
aceleração com foco em 
impacto na Amazônia 
realizados
2 publicações sobre o 
campo realizadas
15 planos de negócios de 
base comunitária 
concebidos e apoiados
30 negócios de impacto 
da Amazônia acelerados
5 eventos promovidos 
com atores do campo
40
Outcomes no inglês, são as mudanças positivas desejadas, em decorrência do sucesso 
das Estratégias. Diferente da visão, para a concretização dos Resultados a organização 
possui alta governabilidade. 
Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto 
CONTEXTO E PROBLEMA
EIXOS E ESTRATÉGIAS
VISÃO DE 
TRANSFORMAÇÃO
CADEIA DE RESULTADOS
PRODUTOS E ENTREGAS
PÚBLICOS
IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Cadeia de resultados
Negócios de base 
comunitária na 
Amazônia estruturados 
jurídica e contabilmente
Empreendedores de 
impacto da Amazônia 
gerenciando melhor seus 
negócios
Mais conhecimento 
sobre negócios de 
impacto cadeias da 
sociobiodiversidade na 
Amazônia
Negócios com maior 
receita e 
sustentabilidade 
financeira
Mais consumidores 
valorizando e comprando 
produtose serviços da 
biodiversidade da 
amazônia 
Negócios de Impacto da 
Amazônia com maior 
acesso a mercado
Comunidades locais da 
Amazônia com maior 
renda e qualidade de 
vida
RESULTADOS DIRETOS
RESULTADOS DE IMPACTO
Produtos e serviços da 
sociobiodiversidade 
contribuem para 
conservação de áreas 
florestais 
41
Também chamada de Impacto, representa a situação ideal desejada, onde todo um 
sistema é beneficiado. Em geral, a Visão de Transformação não depende apenas dos 
Resultados de uma organização, mas serve de inspiração para o mundo almejado onde o 
sucesso da organização é uma das partes.
Exemplo de Organizações de Apoio ao Empreendedorismo de Impacto 
CONTEXTO E PROBLEMA
EIXOS E ESTRATÉGIAS
VISÃO DE 
TRANSFORMAÇÃO
CADEIA DE RESULTADOS
PRODUTOS E ENTREGAS
PÚBLICOS
IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
Visão de transformação
VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO
Negócios de Impacto da Amazônia se consolidam como uma alternativa viável 
para a região, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e regenerativo, 
conservando a floresta e gerando inclusão e renda
42
A Floresta Amazônica está sob constante e crescente pressão de degradação e acelerado desmatamento. A pobreza 
e desigualdade persistem ao passo que falta escala e tração para as alternativas econômicas sustentáveis. Os 
negócios de impacto da Amazônia podem suprir parte desta lacuna e mostrar o caminho para o desenvolvimento 
aliado à regeneração da floresta. Para 
CONTEXTO 
E PROBLEMA
Negócios de base comunitária da 
Amazônia
Negócios de base tecnológica da 
Amazônia
Negócios de impacto da 
Amazônia
PÚBLICOS
Mapeamento 
e seleção de 
negócios
Negócios de 
base 
tecnológica
Negócios de 
impacto
EIXOS 
ESTRATÉGICOS 1. SELEÇÃO E APOIO A NEGÓCIOS 2. EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO 3. ARTICULAÇÃO DE ATORES
Pesquisas sobre 
temática de 
negócios de 
impacto
Produção, 
estruturação e 
disseminação de 
conteúdo
Eventos e encontros de articulação e 
mobilização
ESTRATÉGIAS
5 programas de pré-aceleração 
para negócios de base 
comunitária realizados
7 programas de aceleração com 
foco em impacto na Amazônia 
realizados
2 publicações sobre o campo 
realizadas
15 planos de negócios de base 
comunitária concebidos e 
apoiados
30 negócios de impacto da 
Amazônia acelerados
5 eventos promovidos com 
atores do campo
ENTREGAS
Negócios de base comunitária 
na Amazônia estruturados 
jurídica e contabilmente
Empreendedores de impacto da 
Amazônia gerenciando melhor 
seus negócios
Mais conhecimento sobre 
negócios de impacto cadeias 
da sociobiodiversidade na 
Amazônia
Negócios com maior receita e 
sustentabilidade financeira
Mais consumidores valorizando 
e comprando produtos e 
serviços da biodiversidade da 
amazônia 
Negócios de Impacto da 
Amazônia com maior acesso a 
mercado
Comunidades locais da 
Amazônia com maior renda e 
qualidade de vida
RESULTADOS 
DIRETOS
VISÃO DE 
TRANSFORMAÇÃO
Produtos e serviços da 
sociobiodiversidade 
contribuem para conservação 
de áreas florestais 
Negócios de Impacto da Amazônia se consolidam como uma alternativa viável para a região, contribuindo para o 
desenvolvimento sustentável e regenerativo, conservando a floresta e gerando inclusão e renda
RESULTADOS 
DE IMPACTO
EXEMPLO
Ao lado está representada a 
versão completa do exemplo 
de Teoria de Mudança de uma 
aceleradora de negócios de 
impacto da Amazônia.
IV Elementos da Teoria de Mudança Gestão estratégica com foco em impacto
43
Definição e Gestão de 
Resultados
A Teoria de Mudança representa a tese de impacto da organização em uma 
narrativa coerente, indo desde os problemas que ela se propõe a endereçar, 
passando pelas estratégias e formas de incidência, até os resultados 
esperados, levando a uma visão de transformação. Essa é uma ferramenta 
muito útil para gerar clareza para a estratégia da organização em um alto nível, 
mas muitas vezes é insuficiente para apoiar a implementação da estratégia. 
Nesse sentido, ter um planejamento estratégico e tático conectado à Teoria de 
Mudança pode trazer muitos ganhos e ajudar a tangibilizar a macro estratégia. 
Embora sua estrutura seja adaptável, a imagem a seguir traz uma sugestão de 
organização do plano a partir dos resultados estratégicos da teoria de 
mudança. Outros formatos possíveis podem ser encontrados nos exemplos 
que estão nos anexos desta publicação.
Planejamento Estratégico-Tático a 
partir da Teoria da Mudança
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto
45
LINHAS DE AÇÃO
CONTEXTO E PROBLEMA
EIXOS ESTRATÉGICOS
VISÃO DE TRANSFORMAÇÃO
RESULTADOS DE IMPACTO
PÚBLICOS
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS
RESULTADOS ESPECÍFICOS
RESULTADOS 
ESTRATÉGICOS
Como?Por quê?
Como?Por quê?
INDICADORES ESPECÍFICOS
INDICADORES 
ESTRATÉGICOS
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto
Declaração de alto nível do que se quer 
alcançar no longo prazo (3 a 5 anos) que 
direciona os resultados específicos. Estes 
resultados advém da Teoria da Mudança. 
Demonstram progressos quantificáveis ou 
provas qualitativas de que os resultados 
estão sendo alcançados
Uma declaração em alto nível do que se 
busca alcançar no curto prazo
(1 a 2 anos) 
Demonstram progressos quantificáveis 
ou provas qualitativas de que as 
ambições estão sendo alcançadas
Um projeto ou processo particular, que 
agrupa um conjunto de atividades, focado 
na realização dos resultados
46
MARCOS
Ações que marcam uma entrega no 
desenvolvimento da linha de ação. Um 
marco não implica uma mudança 
positiva.
LINHA DE AÇÃO
Articulação de parcerias estratégicas para acesso a mercado e logística
- Quantidade de plataformas de marketplace de larga 
escala oferecendo produtos da Amazônia
INDICADORES ESPECÍFICOS
Negócios de Impacto da Amazônia com maior acesso a mercado
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
- Volume de vendas através de plataformas
- Quantidade de parcerias estruturadas com grandes 
centros de distribuição
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Estruturar canais prioritários e infraestrutura logística para acesso ao mercado na 
região sudeste, em especial para São Paulo.
RESULTADO ESPECÍFICO
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto
Exemplo de resultados
Como?Por quê?
Como?Por quê?
47
MARCOS
- Mapeamento de potenciais parceiros
- Negociações de parceria
- Plano de implementação conjunto
Embora a arquitetura dos planos estratégicos e táticos possa variar significativamente de acordo com a 
organização e contexto, muitas vezes é útil diferenciar a parte externa, conectada à teoria de mudança, da parte 
interna, que representa o desenvolvimento da organização em si.
Em geral, a teoria da mudança orienta os resultados externos que a organização busca, visando realizar a 
transformação desejada no mundo. No entanto, para que a organização seja capaz de entregar essa estratégia 
externa de forma consistente, é importante que exista também um olhar para dentro no planejamento. Isso pode 
ser feito a partir da construção de resultados estratégicos internos, que complementam os resultados 
estratégicos externos da teoria de mudança e explicitam como a organização pretende se estruturar para 
garantir seu fortalecimento institucional e efetividade. Esses resultados estratégicos externos e internos serão 
então desdobrados em resultados específicos, que orientarão as linhas de ação, seguindo a mesma estrutura de 
planejamento, de forma espelhada, para dentro e para fora da organização. 
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto
Resultados internos e externos
48
EIXOS E ESTRATÉGIAS CAPACIDADE ORGANIZACIONAL
Linhas de ação internas
RESULTADOS ESTRATÉGICOS INTERNOS
Resultados Estratégicos (3 - 5 anos)
RESULTADOS ESTRATÉGICOS EXTERNOS
Resultados Específicos (1 a 2 anos)
RESULTADOS ESPECÍFICOS INTERNOSRESULTADOS ESPECÍFICOS EXTERNOS
Linhas de ação externas
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégicacom foco em impacto
Resultados internos e externos
Esse modelo ilustra a divisão de resultados internos e externos à organização. Ao lado esquerdo, a estrutura replica elementos da 
Teoria de Mudança, incluindo eixos e estratégias e resultados estratégicos externos, que são então desdobrados em resultados 
específicos e linhas de ação externas. Ao lado direito, uma estrutura similar é criada, porém com o olhar para a capacidade 
organizacional interna.
49
Os resultados estratégicos externos variam muito de acordo com a atuação e estratégias da organização. Já nos resultados 
estratégicos internos, observa-se um certo padrão, que inclui elementos relevantes para o fortalecimento institucional das 
organizações e impacto. Em geral, os resultados internos são estruturados em torno de algumas das frentes apresentadas abaixo, 
de acordo com o que é mais relevante para cada organização, podendo ainda incluir aspectos específicos de cada contexto.
CAPACIDADE ORGANIZACIONAL
RESULTADOS ESTRATÉGICOS INTERNOS
Financeiro Governança e estrutura Cultura e pessoas
Infraestrutura, processos e 
sistemas
Comunicação e 
relacionamento
Aspectos financeiros 
da organização 
geralmente são 
considerados 
resultados internos, 
contudo, podem ser 
externos em alguns 
casos de modelo de 
negocio de impacto
Gestão de impacto e 
conhecimento
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto
Tipos de resultados internos
50
Existem diversas ferramentas que auxiliam o acompanhamento dos resultados e indicadores presentes na gestão tática, sendo 
a planilha Excel uma das mais simples e acessíveis. O monitoramento pode ser dividido por resultados, áreas e até mesmo 
estratégias. Contudo, para melhor conversar com a Teoria de Mudança e garantir a transversalidade das áreas, é interessante 
dividir por resultados estratégicos. 
Além dos dados descritos anteriormente, é importante que haja definição de metas para os indicadores, além de uma maior 
descrição das linhas de ação, somado a informações de responsável, prazo e situação que a ação se encontra. Contudo, as 
informações necessárias varia de acordo com as necessidades de cada organização.
Esta planilha pode servir como modelo para a gestão tática, e poderá ser adaptada de acordo com o contexto. 
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto
Ferramenta de gestão tática
Resultado estratégico 1
51
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1B6rw1uljvnFbQohuCKa5vrluL3lRivTM/edit?usp=sharing&ouid=116426357688186071132&rtpof=true&sd=true
Desenvolver um Planejamento Estratégico fundamentado na Teoria da 
Mudança pode aumentar bastante a consistência estratégica de organizações 
que visam impacto. Trata-se de uma abordagem eficaz porque estabelece uma 
conexão direta entre a transformação desejada — isto é, os resultados 
almejados — e a estratégia e modelo operacional da organização.
No entanto, ao desdobrar os resultados de alto nível, surgem desafios 
significativos. É crucial evitar a complexidade excessiva neste processo. Há 
uma clara necessidade de simplificar os resultados e garantir uma integração e 
alinhamento efetivos às rotinas táticas e operacionais para que a execução do 
planejamento estratégico seja viável, vivo e eficaz.
V Definição e Gestão de Resultados Gestão estratégica com foco em impacto
Ganhos e Desafios de um 
Planejamento Estratégico baseado 
em Teoria de Mudança
52
Implementação e
Gestão Estratégica
1 Desenhar o processo, com fluxo do trabalho, cronograma e marcos de entrega
2 Definir o time responsável pelo processo de PE e acordar papéis
3 Preparar a equipe para entender a importância do PE e como direcionar energia para isso, considerando a continuidade 
das atividades normais
4 Identificar as pessoas a serem incluídas em cada parte do processo, entendendo como cada um pode contribuir
Como se preparar para um processo de planejamento
Cuidados
● Cuidar das expectativas das pessoas
● Dar clareza do processo para os envolvidos
● Comunicar atualizações sobre o andamento do processo
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
54
O processo de implementação e avaliação da estratégia em 
geral tende a seguir a sequência inversa do planejamento. 
Para conseguir implementar as estratégias e ações 
planejadas é necessário desenvolver a estrutura necessária 
para fazer a organização ou iniciativa operarem. Para avaliar 
se a organização está estruturada de forma adequada, 
podemos monitorar a saúde e capacidade organizacional.
Com a capacidade bem dimensionada, podemos executar 
nossas estratégias e ações, monitorando e avaliando 
constantemente sua implementação através da checagem 
das entregas.
Contudo a execução de estratégias e ações conforme o 
planejado, ainda não significa que estamos sendo bem 
sucedidos em nosso plano estratégico. Para isso precisamos 
monitorar e avaliar resultados e impactos, ou seja, as 
transformações positivas que estamos gerando no contexto 
externo que queremos influenciar positivamente.
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
CAPACIDADE 
ORGANIZACIONAL
CONTEXTO 
E PROBLEMAS
MODELO 
DE ATUAÇÃO
ORIENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA
ATIVO
EXTERN
O
 À
 O
RG
A
N
IZA
Ç
Ã
O
IN
TE
RN
O
 À
 O
RG
A
N
IZ
A
Ç
Ã
O
HABILITANTE
Avaliação da 
Saúde e 
Capacidade 
Organizacional
Avaliação de 
Impactol
Avaliação de 
Entregas 
Fluxo de implementação e avaliação do planejamento
55
“O paradoxo é imaginar a imensa perda de se planejar com o 
olhar em um horizonte, sem levar em consideração tudo o que 
não sabemos e vamos aprender na caminhada até chegar lá.”
Como planejar em um mundo líquido?
O MUNDO É COMPLEXO, VIVO, 
DINÂMICO
● O presente é complexo e não pode 
ser compreendido plenamente por 
quem está planejando;
● O mundo está em transformação e 
o futuro não pode ser previsto;
● As relações causa e efeito das 
ações que iremos realizar não 
podem ser plenamente antevistas;
● No futuro se terá muito mais 
informações do que agora. 
… ENTÃO POR QUE PLANEJAR?
● Planejamento gera alinhamento de 
visão e cria um propósito comum;
● Ele dá uma direção, com as 
informações que se tem no 
momento;
● Ele ajuda a dar um primeiro passo 
consistente;
● Ele conecta cada passo a uma 
razão. 
COMO PLANEJAR?
● Entender que o planejamento é só 
uma mapa inicial da realidade atual 
e pretendida;
● Criar canais para avaliar o que está 
acontecendo no mundo e como a 
realidade está reagindo às ações a 
organização;
● Retraçar a rota e atualizar o 
planejamento constantemente, 
conforme o entendimento da 
realidade muda. 
56
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
A gestão estratégica é viva e dinâmica
Colocar em prática, 
empreender e realizar o que foi 
imaginado na etapa de 
planejamento, levando ao 
confronto com a realidade e a 
descoberta e resistência dos 
fatos.
2. IMPLEMENTAÇÃO
Processo de captar 
informações sobre realidade 
quando confrontada com a 
atuação da organização e 
como o contexto evolui ao 
longo do tempo. 
3. MONITORAMENTO
Desenvolvimento e 
alinhamento da orientação 
estratégica, estratégias e 
ações que devem guiar as 
atuação da organização rumo 
ao futuro desejado
1. PLANEJAMENTO
Adequação de rota de 
reavaliação dos objetivos e 
estratégias da organização 
conforme o aprendizado sobre 
o contexto evolui.
4. ADAPTAÇÃO
O processo de gestão estratégica implica não só sonhar 
o futuro desejado e desenhar estratégias que 
imaginamos que possam alavancar esse futuro, mas 
também ficar atento ao contexto, aprender e se adaptar 
constantemente conforme o plano é executado.
Pode ser muito útil diferenciar o planejamento de sua 
implementação. Planejar implica projetar 
antecipadamente um futuro e tomar decisões sobre o 
que fazer. Planejar é o exercício de traçar um caminho, 
inovar, fazer escolhas para mobilizar pessoas e recursos. 
Planejar requer olhar para o presente e imaginar o 
amanhã paradar passos no curto prazo alinhados com 
uma coerência imaginada. 
Já a implementação implica ação e realização. Para que 
a execução não fuja da coerência estratégica, é 
necessário que se tenha um olhar atento para o 
monitoramento das ações e da realidade e 
consequentemente se adapte não só as atividades para 
se manter no rumo, mas também o próprio rumo, já que 
informações novas podem tornar aspectos do que foi 
planejado obsoletos e irrelevantes. 
57
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Planejamento e adaptação dinâmica
A governança do planejamento estratégico refere-se ao conjunto de processos 
e estruturas organizacionais que garantem a execução eficaz e a supervisão 
contínua do plano estratégico de uma empresa, assegurando que os objetivos 
sejam alcançados e os recursos sejam alocados de forma apropriada. Sendo 
assim, não é a governança da organização como um todo, apenas para o 
processo de Planejamento Estratégico.
Fonte: Adaptado de Anderson, A. (2005) The Community Builder's Approach to Theory of Change: A Practical Guide 
to Theory Development, Aspen Institute Roundtable on Community Change
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
O que é a governança do 
planejamento estratégico?
58
https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf
https://www.theoryofchange.org/pdf/TOC_fac_guide.pdf
Nível Operacional
● Visão de curto prazo
● Olhar para o dia-a-dia 
● Estruturação e implementação de 
Planos de Ação (atividades, 
prazos, metas, recursos, equipe) 
para entrega dos marcos
3
Nível Tático 
● Visão de médio prazo e 
acompanhamento do 
desdobramento do PE
● Olhar consolidado para avanços, 
estrutura e governança e aspectos 
financeiros 
● Monitoramento dos planos táticos 
(objetivos estratégicos, marcos de 
implantação, principais entregas, 
consolidação do orçamento) para 
execução do PE
2
Nível Estratégico 
● Visão institucional de longo prazo
● Desenvolvimento, acompanhamento e 
revisão da orientação estratégica
● Definição de macro diretrizes
● Olhar para a organização como um 
todo, auxiliando no fortalecimento da 
governança
● Deliberações anuais
1
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Níveis de Governança
A Governança envolve os 3 níveis:
59
INSTÂNCIAS TÁTICAS
Gestão Tática
Gestão Operacional
INSTÂNCIA ESTRATÉGICA
Gestão Estratégica 
ÁREAS (EXECUÇÃO)
Atualizam e 
informam o 
andamento dos 
indicadores
Suporta, fornece 
ferramentas e 
alinha formatos
Implementam e ajustam o Plano Tático
Visão macro de 
avanços e 
desafios do PE
Direcionamentos 
estratégicos, 
visão ampla do 
campo
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Modelo de Governança
Em cada nível de governança, tem-se diferentes instâncias:
Podendo ser: 
● Conselho
● Assembleia Geral
● GT do Conselho, como 
GT de Planejamento
60
INSTÂNCIA TÁTICA
Área Área
Articulador Articulador
Gestão Operacional
Área
Articulador
Articuladores 
das áreas
Facilitador(a)
Liderança com 
visão estratégica
Descrição
A Instância Tática geralmente atua como o 
Grupo de Acompanhamento do Planejamento 
Estratégico. Dessa forma, sua responsabilidade 
é monitorar, avaliar e ajustar a implementação 
do plano tático da organização. Além disso, 
espera-se que ele anime o processo, apoie as 
áreas e facilite espaços de conversa para 
avaliação do PE.
Composição
Para a composição desse grupo, é necessário 
instituir guardiões do processo. Um modelo 
adequado é incluir um facilitador, os 
articuladores das áreas e uma liderança para 
ser a ponte com a Instância Estratégia.
A liderança muitas vezes é o Diretor Executivo. 
Outra possibilidade é a presença do Conselho 
da organização na Instância Tática, garantindo a 
presença de uma visão estratégica.
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Instância Tática
61
INSTÂNCIA 
TÁTICA
A estrutura descrita na Instância Tática e Áreas se replica 
para a Instância Estratégica e Instâncias Táticas. 
Dessa forma, uma organização pode ter mais de uma 
Instância Tática, as quais todas se conectam com apenas 
uma Instância Estratégica (que, na maioria dos casos, será 
apenas uma).
As Áreas também podem alimentar mais de uma Instância 
Tática.
INSTÂNCIA 
TÁTICA
INSTÂNCIA 
TÁTICA
Área Área Área
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Interação entre instâncias INSTÂNCIA ESTRATÉGICA
62
FACILITADOR
Propósito: Guiar os processos durante as reuniões, cuidar das 
necessidades da equipe e equilibrar equivalência e eficácia.
● Prepara e alinha pautas com outros papéis sistêmicos;
● Conduz as reuniões;
● Garante o equilíbrio entre equivalência e eficácia.
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Papéis do Grupo de Acompanhamento do PE
É essencial reforçar como o PE é uma responsabilidade de todos da organização, contudo definir guardiões 
(por área e institucional) que façam o acompanhamento da implementação é fundamental.
O que não faz 
● Guardião não é líder, coordenador, protagonista ou único executor das Estratégias; cuida da aplicação do planejamento e não da ação em si;
● Não toma decisões de mudança dos Resultados e Estratégias; seu papel é levar pontos de atenção para discussão com equipe.
63
O que não faz 
● Guardião não é líder, coordenador, protagonista ou único executor das Estratégias; cuida da aplicação do planejamento e não da ação em si;
● Não toma decisões de mudança dos Resultados e Estratégias; seu papel é levar pontos de atenção para discussão com equipe.
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Papéis do Grupo de Acompanhamento do PE
É essencial reforçar como o PE é uma responsabilidade de todos da organização, contudo definir guardiões 
(por área e institucional) que façam o acompanhamento da implementação é fundamental.
ARTICULADOR DE ÁREA
Propósito: Sincronizar e alinhar o fluxo de trabalho com os demais e representá-lo nas áreas 
onde está inserido.
● Monitoramento: Entende e acompanha a implementação, participa de algumas das 
estratégias, mas não necessariamente está na linha de frente;
● Planejamento como Guia: Garante que a tomada de decisão do dia a dia da área está 
levando em consideração o Planejamento Estratégico. Sempre está atento em associar 
o que está sendo discutido nas reuniões dos programas com as estratégias;
● Revisão periódica: Atualiza, juntamente com os responsáveis, a planilha do plano tático 
após conversas com equipe, bem como registra próximos passos e responsáveis;
● Integração: Na entrada de novos membros apresenta tanto o Planejamento Estratégico 
quanto o Planejamento Tático.
64
O que não faz 
● Guardião não é líder, coordenador, protagonista ou único executor das Estratégias; cuida da aplicação do planejamento e não da ação em si;
● Não toma decisões de mudança dos Resultados e Estratégias; seu papel é levar pontos de atenção para discussão com equipe.
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Papéis do Grupo de Acompanhamento do PE
É essencial reforçar como o PE é uma responsabilidade de todos da organização, contudo definir guardiões 
(por área e institucional) que façam o acompanhamento da implementação é fundamental.
LIDERANÇA COM VISÃO ESTRATÉGICA
Propósito: desempenhar um papel central na garantia de que a 
estratégia da organização seja implementada de forma eficaz e que 
os objetivos estratégicos sejam alcançados
● Trazer uma visão ampla e estratégica do campo, dando suporte 
e apoio;
● Lidar com conflitos e obstáculos que possam surgir durante a 
implementação da estratégia e encontrar soluções eficazes.
65
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6
INSTÂNCIAS TÁTICAS 
(trimestral)
INSTÂNCIA
ESTRATÉGICA 
(semestral)
ÁREAS 
(mensal)
Abaixo uma recomendação da frequência de reuniões que devem ser mantidas para cada instânciado modelo de Governança, 
ou num primeiro momento, para cada tipo de reunião. As instâncias abaixo podem ser entendidas neste momento como 
reuniões com escopo, objetivos e pautas de conversa diferentes que exigem diferentes frequências de discussão e conversa.
É importante que as áreas se reúnam de 1 a 2 vezes por mês para analisar os avanços do PE. Para o Comitê Tático não existe a 
necessidade de um acompanhamento tão próximo, podendo ocorrer de forma trimestral. Por fim, o Comitê Estratégico pode se 
encontrar semestralmente, uma vez que está distante do dia a dia da organização e observa uma visão ampla do campo.
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
Rituais: Frequência de reuniões
66
Implicações na estrutura 
organizacional
Quando fazemos Planejamento Estratégico, a organização pode sentir a necessidade de repensar a 
estrutura organizacional para melhor atender a nova estratégia. Isso acontece porque o processo 
de planejamento em geral implica mudanças nas intervenções feitas pela organização, em maior 
ou menor grau, portanto muitas conversas do PE acabam gerando também insights para uma 
revisão de estrutura da organização. Em casos em que a nova estratégia significa um 
redirecionamento muito forte da organização, essa revisão da estrutura pode ser mais necessária e 
profunda. Já em casos em que o planejamento não altera substancialmente a atuação da 
organização, mas sugere ajustes de rota, pode haver ganhos em adaptar a estrutura organizacional 
de forma mais leve. Como muitas vezes o planejamento já é um processo complexo, que envolve 
muita energia, algumas organizações preferem fazer esses ajustes de estrutura algum tempo 
depois, inclusive para amadurecer o entendimento da nova estratégia na prática e das 
necessidades de ajustes de estrutura.
VI Implementação e Gestão Estratégica Gestão estratégica com foco em impacto
67
Aprendizados e Desafios do 
Planejamento Estratégico
Buscando compreender melhor sobre os aprendizados e desafios do Planejamento Estratégico, realizamos entrevistas e um 
formulário com organizações que aplicados o processo e também com parceiros que fizemos outros projetos. Somado a isso, 
incluímos inputs de outras consultas sobre projetos que foram recém finalizados pelo Sense-Lab. Nosso objetivo era também 
entender diferentes formatos de planejamento, assim como seus pontos positivos e negativos. 
Entrevistados
VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
ENTREVISTAS
ORGANIZAÇÃO PESSOAS
SOS Mata Atlântica Luis Fernando Guedes
Liga Solidária Lívia Magro
ICE Diogo Quinterio
Radix Ana Júlia Ferreira
Idesam Mariano Cenamo
WWF Mariana Ferreira
TNC Eduardo Barnes
Impact Hub Curitiba Marcos Tadeu Schwartz
Fundo Vale Juliana Vilhena e Nathalia 
Cipoleta
Instituto Humanize Glaucia Macedo
FORMULÁRIO
ORGANIZAÇÃO PESSOAS
Conexus Monika Roper
Instituto Arapyaú Vinicius Ahmar
OPAN - Operação 
Amazônia Nativa
Gustavo Silveira
Sistema B Brasil Rodrigo Gaspar
Fundación Avina Telma Rocha
OUTRAS CONSULTAS
ORGANIZAÇÃO PESSOAS
ISA
Interno Sense-Lab
Imaflora
69
Envolvimento e engajamento da equipe
Valorização do Planejamento 
Estratégico
Alinhamento entre estratégia 
e estrutura organizacional
Fomento da transversalidade
Formato do planejamento simples e 
integrado com os projetos
Adaptação à tecnologia e uso 
inteligente de dados
Necessidade de equilíbrio entre 
flexibilidade, estabilidade e 
aprendizado contínuo
Revisões regulares e encontros 
equilibrados
VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Lições aprendidas das organizações de impacto 
para um Planejamento Estratégico (PE) efetivo
70
Lições aprendidas das organizações de impacto 
para um PE efetivo
VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Envolvimento e engajamento da equipe
Equilíbrio entre Idealismo e 
Pragmatismo
● É essencial encontrar um equilíbrio 
entre aspirações elevadas e a 
realidade das limitações de 
recursos;
● Iniciar com um grupo menor para 
formular uma proposta inicial e 
depois expandir a discussão para 
um grupo maior pode ajudar a 
gerenciar expectativas e garantir 
que as sugestões sejam práticas e 
alinhadas com os objetivos da 
organização.
Participação e Comunicação
● A participação ativa da equipe no 
PE aumenta a legitimidade e o 
comprometimento com a 
estratégia, essencial para sua 
aceitação e implementação em 
todos os níveis da organização;
● Manter comunicação clara sobre o 
papel de cada um no PE e 
promover espaços de discussão 
regulares, como fóruns e 
capacitações, são fundamentais 
para o engajamento ativo da 
equipe e a integração efetiva de 
novos membros.
O maior desafio foi a 
implementação do plano.
Foi difícil para as pessoas 
entenderem que o 
planejamento era a parte do 
trabalho e que tinham que 
encaixar no dia a dia.
71
Lições aprendidas das organizações de impacto 
para um PE efetivo
VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Valorização do Planejamento Estratégico
● A cultura organizacional que considera o Planejamento 
Estratégico essencial promove uma abordagem mais 
reflexiva e orientada para o futuro, fundamentando as 
decisões estratégicas no entendimento profundo das 
ações passadas e dos objetivos futuros;
● Dessa forma, é mais fácil que o processo flua, sem 
resistências.
Alinhamento entre estratégia e estrutura organizacional
● É fundamental vincular a estrutura organizacional à 
estratégia. Designar indivíduos responsáveis por cada 
aspecto estratégico e alinhá-los em uma equipe comum 
fortalece o propósito e a execução eficiente;
● Mudanças na estrutura, incluindo a criação ou eliminação 
de programas, são orientadas pelo Planejamento 
Estratégico, refletindo uma adaptação dinâmica às 
necessidades estratégicas.
72
Lições aprendidas das organizações de impacto 
para um PE efetivo
VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Fomento da transversalidade
● É necessário enfrentar o desafio de pensar o 
planejamento além das áreas específicas, 
buscando sinergias e uma visão sistêmica;
● Isso envolve alinhar estratégias, cronogramas 
e orçamentos de diferentes áreas.
Revisões regulares e encontros equilibrados
● Realizar revisões semestrais do PE é essencial 
para manter sua relevância e combinar 
encontros presenciais com sessões online 
para fortalecer o engajamento e a coesão da 
equipe.
É difícil manter o PE vivo, 
porque temos as áreas são 
diferentes e possuem 
autonomia, então elas se 
fecham
73
Lições aprendidas das organizações de impacto 
para um PE efetivo
VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Necessidade de equilíbrio entre 
flexibilidade, estabilidade e 
aprendizado contínuo
● Uma cultura que valoriza a 
inovação social e o aprendizado 
contínuo permite ajustes no 
Planejamento Estratégico, 
tornando-o um processo dinâmico 
que se adapta às novas 
oportunidades e aprendizados;
● Contudo, é preciso equilibrar com a 
estabilidade e comprometimento 
do PE, evitando alterá-lo 
frequentemente.
Adaptação à tecnologia e uso 
inteligente de dados
● A cultura que se adapta à evolução 
digital e aceita mudanças culturais, 
especialmente no uso de plataformas 
digitais, reflete a capacidade da 
organização de evoluir com o tempo 
e a tecnologia.
● É fundamental focar na 
sistematização e utilização de dados 
concretos para apoio às decisões 
estratégicas. É necessário atenção 
na maneira que os dados são 
coletados, através de evidências, 
buscando medir o impacto dos 
resultados definidos no planejamento
Formato do planejamento simples 
e integrado com os projetos
● O formato de planejamento deve 
ser simples e objetivo, resultando 
em maior funcionalidade;
● É importante uma análise 
cuidadosa das estruturasde 
financiamento e operações dos 
programas. Isso é crucial para 
integrar efetivamente a gestão de 
projetos ao planejamento 
estratégico, assegurando que as 
linhas do planejamento tático 
estejam alinhadas com os projetos 
em andamento.
Ganhos de ter apoio externo para planejar
VII Aprendizados e Desafios do Planejamento Estratégico Gestão estratégica com foco em impacto
Foco na estratégia
Participantes se concentram na 
discussão estratégica, uma vez 
que delegam a condução e 
facilitação do processo
75
Sensibilidade de desafios ocultos
Apoio para lidar com questões sensíveis que 
emergem durante o processo e mais abertura para 
compartilhar aspectos sensíveis com pessoas 
externas à organização
Olhar externo e complementar
Interlocução continuada e análise crítica e 
construtiva de processos e propostas
Garante um apoio que conhece a organização 
profundamente e traz um aconselhamento de 
qualidade
Organização e 
sistematização do 
processo
Otimização do uso do tempo da 
equipe interna
Muitas organizações optam por desenvolver o planejamento com a equipe interna, seja por limitações de recursos ou 
por decisão estratégica. No entanto, ter apoio externo para construir um planejamento participativo traz diversos 
ganhos: 
Conhecimento técnico 
especializado
Metodologias e processos de 
ponta e personalizados
Caso real:
Rede Global do B Lab
O dicionário define complexidade como algo que abarca e compreende vários elementos ou 
aspectos distintos cujas múltiplas têm relações de interdependência. Até aí, tudo bem, o 
Sense-Lab sabia o significado da palavra. O que não imaginávamos era a dimensão e a potência 
da complexidade de trabalhar com uma rede global.
Em junho de 2020, o Sense-Lab foi convidado para construir a primeira Teoria de Mudança, ou 
seja, um modelo que demonstre como as estratégias se conectam com resultados e uma visão 
positiva de transformação, da rede global do B Lab. No meio do caminho, veio mais um convite 
– desenvolver o planejamento estratégico de um ano para essa rede. Isso significava fazer um 
alinhamento global do movimento B através de um mergulho profundo na sua estrutura atual, no 
histórico já construído e no entendimento coletivo do propósito e visão de mudança dessa rede.
O B Lab é uma rede de organizações, bastante conhecida pela certificação de Empresas B, que 
está presente em sete regiões – Europa, Estados Unidos & Canada, Ásia, América Latina, 
Austrália & Nova Zelândia, Reino Unido e África Oriental –, que catalisa a construção de um 
movimento pela mudança do sistema econômico. A mesma é ancorada pelo B Lab Inc, uma 
organização que articula a rede globalmente.
Mas, para entender o nível de complexidade pelo qual o Sense-Lab teve que navegar ao longo 
desse trabalho, é preciso conhecer a estrutura de governança dessa rede.
VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto
Teoria de Mudança e Planejamento 
Estratégico da Rede Global do B Lab
77
Cada uma das organizações que compõem a Rede Global do B Lab tem sua própria governança, incluindo sua própria diretoria e 
conselho. São sete Parceiros Globais - uma para cada região, em algumas regiões existem ainda Parceiros Nacionais 
responsáveis por articular o movimento em seus países, como é o caso do Sistema B Brasil. Para se ter uma ideia, só o Sistema 
B (rede regional na América Latina) é composto por organizações em 19 países e a Europa por outros 15 países. Além disso 
existe um conselho para o B Lab Global.
O B Lab Global é governado pelo seu conselho e o Time de Liderança Global, formado por CEOs e diretores executivos da rede 
global B Lab, onde as lideranças das regiões e das entidades globais se alinham e tomam decisões que impactam a rede como 
um todo. É nessa rede de redes com múltiplos níveis de governança que se deu o desafio de criar um alinhamento estratégico 
conjunto e coerente, e ainda por cima norteada por uma visão nada singela de mudar o sistema econômico global.
Ao longo desse processo de coconstrução de uma Teoria de Mudança e desenvolvimento de um planeamento estratégico, o 
Sense-Lab interagiu com mais de 45 países do mundo, e realizou cerca de 90 encontros virtuais ao longo de um semestre, 
facilitados ou orientados pelo Sense-Lab, conciliando fusos horários, diferentes culturas, idiomas e especificidades de cada 
região.
VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto
Governança da Rede Global
78
A Teoria de Mudança para o B Lab foi construída de forma colaborativa para um sistema extremamente complexo, uma rede de redes. 
O quebra-cabeça foi alinhar essa rede de redes com base nos princípios globais – confiança e cuidado, liderança distribuída, 
consentimento e responsabilidade mútua.
A missão do Sense-Lab foi equacionar liderança distribuída, baseada em autonomia, inovação e adaptabilidade aos contextos 
regionais e locais, a uma coerência global,e criar uma coesão com alinhamento e senso de pertencimento para, então, construir uma 
Teoria de Mudança a partir de uma visão conjunta e coerente da mudança que a rede global almeja, combinada a um planejamento 
estratégico que leve a mesma a alcançar essa visão.
Mas como gerar alinhamento em nível global com dezenas de organizações envolvidas e alta autonomia? Para conseguir cumprir e 
entregar o desafio posto, o Sense-Lab conduziu um processo dialógico, envolvendo diversos atores e gerando uma participação ativa 
dos diferentes atores internos da rede, fazendo com que elas se reconhecessem nos resultados garantindo legitimidade para o 
trabalho. 
Diante da complexidade da composição dessa rede, o processo foi realizado em seis etapas, seguindo a metodologia usada pelo 
Sense-Lab, que tem como uma de suas bases o trabalho da dra. Glenda Eoyang, conhecido como Ação Adaptativa. A primeira fase 
teve foco na escuta e análise de materiais e documentos já produzidos pelo B Lab Global, e em entrevistas com seus fundadores e 
Parceiros Globais e Nacionais, incluindo 50 representantes dos diversos países das sete regiões que compõem a rede global. Foi um 
processo de escuta amplo para entender como cada membro da rede estava atuando e quais eram as principais prioridades deles. 
Feito isso, as informações levantadas foram levadas para 35 pessoas selecionadas como representantes de todas as regiões e 
diversos países da rede. No total, foram cerca de 15 workshops de escuta e construção conduzidos pelo Sense-Lab, com uma média 
de 30 participantes, e outros 15 encontros descentralizados, desenhados pelo Sense-Lab, mas executados pelos Parceiros Globais e 
Nacionais, para validação e refinamento da Teoria de Mudança. Após 22 versões preliminares, a versão 1 da Teoria de Mudança foi 
validada pelos conselhos dos Parceiros Globais, servindo então como norte para o primeiro planejamento estratégico global do B Lab.
79
Uma Teoria de Mudança para Rede Global
VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto
Pela primeira vez foi realizado um planejamento estratégico conjunto para a rede global do B Lab, processo este, norteado pela 
Teoria de Mudança recém construída. O foco do planejamento foi a definição de objetivos estratégicos, desenho de programas 
globais e áreas funcionais, definição de papéis e responsabilidades dentro da rede, além de indicadores de resultado e ações 
para o ano de 2021.
O desenvolvimento do planejamento estratégico também seguiu seis etapas, começando com três semanas de preparação 
focadas no desenvolvimento conjunto do framework para planejamento com a equipe do B Lab Global e exercício de localização 
(transposição para as realidades regionais) da Teoria da Mudança. Após a preparação, o processo de planejamento em si seguiu 
uma estrutura centrada em 2 semanas de encontros globais, totalizando mais de 20 workshops com membros de todas as 
regiões, intercaladas por reuniões com equipes de programas e das regiões e países para desdobrar o processo para as 
particularidades locais e incluiras vozes dos diferentes países na construção de um planejamento genuinamente global.
Todas essas interações levaram à definição de seis objetivos globais para 2021, ligados à Teoria de Mudança. Esses objetivos 
globais orientam o planejamento de cada região e país, o que resultou em implicações concretas no desenho da estrutura 
organizacional do B Lab Global, o órgão que articula tudo isso no mundo, e em seu orçamento.
Sem dúvida, esse foi o projeto mais complexo que o Sense-Lab já conduziu, envolvendo muitas pessoas de diferentes países e 
com diversas interações. E que tem a ambição de representar uma rede global com todas as especificidades regionais e locais, 
contando uma história coesa e conjunta do que a mesma pretende alcançar no mundo. 
O Sense-Lab tem o orgulho de ser a empresa B brasileira escolhida para conduzir esse processo. Como a gente gosta de dizer, 
foi um projeto nada trivial!
VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto
O primeiro planejamento estratégico global
80
O trabalho para construir a Teoria de Mudança de uma rede global, tão complexa como a do B Lab, foi 
árduo, mas extremamente compensador quando se olha para o potencial de impacto positivo que pode 
surgir daí. Com a Teoria de Mudança, pela primeira vez, criou-se uma linguagem conjunta para definir e 
alinhar a atuação da rede e das organizações que a compõe. Agora, existe clareza da visão de 
transformação almejada e resultados que levarão a essa visão, em nível global. Mais: há melhor 
entendimento do escopo e abrangência de atuação da rede, com liberdade de inovação e adaptabilidade 
de acordo com os contextos locais, porém, tendo como guia as estratégias globais. Isso possibilita criar 
programas globais – como foi feito no processo de planejamento estratégico –, e dá mais clareza para 
os programas regionais e locais. Ter uma Teoria de Mudança é como definir um alvo para o qual todos 
estão mirando de forma alinhada, com estratégias e atuação mais assertiva. Isso traz uma maior 
possibilidade de acertá-lo em cheio, que em outras palavras, seria alcançar a visão de mudança 
desejada, promovendo o impacto positivo que essa rede global quer ver no sistema econômico mundial.
O impacto de uma Teoria de Mudança na 
rede global
VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto
81
 
 
 
 
 
_
As normas e 
estruturas jurídicas 
que governam as 
empresas
Geram três tipos de
 IMPACTOS NEGATIVOS
_
O comportamento e 
as operações 
empresariais
_
As normas, narrativas 
e expectativas 
culturais das 
empresas
_
Diminuição do 
bem‑estar individual. 
Perda de coesão 
social e aumento 
da polarização
_
Degradação ambiental 
e 
extração de 
recursos
_
Desigualdade 
estrutural social, 
econômica e jurídica
RESULTADOS GLOBAIS
O PROBLEMA
O que queremos mudar 
Empresas B, 
Sociedades de 
Benefício e 
Interesse Coletivo 
(BIC) e empresas 
que adotam as 
métricas do B Lab
PARTES INTERESSADAS
CATALISADORAS
Aliados para a mudança do sistema
Empresas
 Relação direta
• Investidores/mercados de capitais
• Trabalhadores, clientes, 
 fornecedores
Figuras influentes na indústria
Acadêmicos, líderes dos meios de 
comunicação, grupos industriais,
defensores dos direitos 
do consumidor, líderes da 
sociedade civil
Política e legislação 
Legisladores, entidades 
reguladoras, advogados, agências 
responsáveis pela aplicação das 
leis e contadores
Meio ambiente e futuras gerações
Terra, ar, água, clima,
futuras gerações
PARTES INTERESSADAS DO SISTEMA
Partes interessadas que são 
influenciadas pelas partes 
interessadas catalisadoras e têm 
parcerias com elas, dependendo 
do contexto e da maturidade do 
Movimento B regional ou local.
PARTES INTERESSADAS ESTRATÉGIAS
GLOBAIS
_
Certificar e engajar 
empresas para 
melhorar o impacto
2
_
Desenvolver uma rede 
de comunidades 
locais, regionais e 
globais em prol da 
mudança
5
_
Divulgar os negócios 
como geradores 
equitativos de 
impacto positivo
3
_
Catalisar a mudança 
de políticas a fim de 
usar o poder dos 
negócios para gerar 
um impacto positivo
4
_
Promover a adoção 
dos padrões do B Lab 
para gerenciar o 
impacto dos negócios
1
RESULTADOS INTERMEDIÁRIOS
O papel dos negócios é redefinido
RESULTADOS FINAIS
Os impactos negativos são abordados, e os impactos 
positivos conduzem à visão da mudança
Impactos POSITIVOS são
verificados por meio de padrões claros, 
comparáveis e confiáveis
Os mercados de 
capitais procuram 
ativamente apoiar 
e investir em 
empresas de alto 
impacto
5
Os incentivos e 
processos de 
tomada de decisão 
empresariais levam 
em conta todas as 
partes 
interessadas
1
Uma narrativa 
coesa entre todos 
os agentes do 
sistema econômico 
consiste na 
geração de valor 
para as partes 
interessadas, e não 
na preponderância 
dos acionistas
4
O sucesso nos 
negócios é definido 
pelo desempenho 
obtido segundo 
métricas 
financeiras, sociais 
e ambientais
3As empresas se 
responsabilizam 
pelos impactos 
negativos que 
geram, e os 
comportamentos 
positivos são 
maximizados
2
O poder é 
redistribuído entre 
acionistas e partes 
interessadas, 
aumentando a 
diversidade e a 
resiliência do 
sistema econômico
4
A saúde,
o bem‑estar 
individual e 
os vínculos 
comunitários são 
beneficiados pelo 
sistema econômico 
e pelo papel das 
empresas
3
As empresas e 
os mercados 
contribuem para 
a criação de uma 
sociedade 
equitativa e 
inclusiva
2
As empresas e o 
sistema econômico 
contribuem para a 
regeneração, e não 
para a degradação 
de ecossistemas 
naturais
1
Teoria da mudança para a rede global 
VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto
Um sistema econômico inclusivo, equitativo e 
regenerativo para todas as pessoas e para o planeta.
82
As empresas são um ator-chave no sistema económico, 
controlando recursos significativos e mantendo relações 
directas com as pessoas, as comunidades e o ambiente.
Os atuais efeitos das empresas no desenvolvimento humano 
são insuficientes e insustentáveis. É fundamental redefinir o 
objetivo das empresas para que possamos alcançar um 
sistema económico inclusivo, equitativo e regenerativo para 
todas as pessoas e para o planeta.
A cultura e a prática dominantes das empresas visam a 
maximização do lucro à custa de todas as partes interessadas 
(trabalhadores, consumidores, comunidades, ambiente, etc).
A forma como os sistemas jurídicos e económicos, incluindo 
os mercados de capitais, são concebidos, reforça a orientação 
estreita das empresas.
Atualmente, não dispomos de mecanismos adequados para 
responsabilizar as empresas pelos seus impactos negativos. 
Há duas causas fundamentais que explicam por que razão o 
sistema económico mundial gera resultados negativos: o 
objetivo, a função e a estrutura do sistema e a consciência dos 
intervenientes no sistema.
As normas, as 
narrativas & 
expectativas 
culturais das 
empresas
As normas e 
estruturas jurídicas 
que governam as 
empresas 
 
 
 
 
 
O PAPEL DOS 
NEGÓCIOS É 
REFORÇADO PELOS 3
ASPECTOS-CHAVE 
Diminuição do bem‑estar 
individual. Perda de coesão 
social e aumento 
da polarização.
Degradação ambiental 
& extração de 
recursos.
Desigualdade estrutural 
social, econômica e 
jurídica.
LIDANDO COM OS 3 TIPOS 
DE IMPACTOS NEGATIVOS
O 
comportamento e 
as operações 
empresariais
VIII Caso real: Rede Global do B Lab Gestão estratégica com foco em impacto
Teoria da Mudança -O problema
83
O sistema econômico atual, impulsionado 
pelas empresas como um de seus 
principais atores, está criando impactos 
negativos significativos e não 
encontrando seu potencial para criar 
impacto positivo em toda a sociedade e 
no meio ambiente.
Impactos Negativos
● Esses impactos negativos contribuem para alguns dos 
desafios mais prementes enfrentados pela 
humanidade. 
● Destaca o papel que as empresas têm tido para 
encarar esses desafios. 
● O impacto que