Planejamento Empresarial Hospitalar

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PLANEJAMENTO EMPRESARIAL HOSPITALAR 
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SUMÁRIO 
1. Introdução ............................................................................................................ 2 
2. Vale a Pena Planejar .......................................................................................... 17 
3. Planejamento Estratégico e Operacional em Saúde ....................................... 27 
3.1 A Arte de Gerenciar Estrategicamente .............................................................. 31 
Referências................................................................................................................. 53 
 
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1. Introdução 
 
Gerir hospitais no século XXI é uma tarefa cada vez mais complexa, visto, 
dentre outros fatores, o aumento da expectativa de vida da população e o contínuo 
aumento de doenças crônicas, que contribuem para o aumento na demanda nos 
hospitais, independentemente da região e do tipo de gestão, seja pública ou privada. 
Você já parou para pensar que vivemos em um mundo de organizações que 
funcionam em diferentes ambientes e que são influenciadas por fatores econômicos, 
políticos, sociais, legais, tecnológicos, culturais e demográficos dinâmicos, imprimindo 
a elas maior complexidade e instabilidade? E que para que essas organizações 
sobrevivam, cresçam e sejam bem-sucedidas em seus objetivos, elas precisam ser 
administradas? 
A administração é considerada como uma das mais importantes áreas da 
atividade humana, uma vez que lida com toda a complexidade que envolve as 
organizações; com mudanças e com o cenário incerto em que vivemos atualmente. 
Seu principal papel é fazer as coisas acontecerem, por meio da combinação e 
integração de vários recursos e da mobilização das pessoas em torno dos objetivos 
organizacionais. Dessa forma, é função da administração compreender e interpretar 
os objetivos estabelecidos pela organização, transformando-os em ações que 
permitam seu alcance, por meio de planejamento, organização, direção e controle dos 
esforços gerados nos diversos âmbitos da organização. 
 
SAIBA MAIS 
 
São funções da administração: planejar (definir objetivos e desenvolver estratégias 
e planos de ação para alcançá-los); organizar (reunir, alocar e coordenar recursos 
e esforços necessários); dirigir (gerir pessoas no sentido de alcançar os objetivos) 
e controlar (monitorar e avaliar o desempenho da organização para garantir o 
alcance dos objetivos). 
 
 
 
 
E o hospital? Você já parou para pensar na função que ele exerce na vida das 
pessoas? O Ministério da Saúde (MS) define o hospital como uma instituição 
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necessária, pois, tem como função a promoção do cuidado com a saúde da sociedade, 
desde seu nascimento, doença e morte. Ou seja, o hospital é uma organização médica 
e social cuja principal finalidade é oferecer à população assistência médica integral, 
curativa e preventiva, independente do modelo de atendimento, inclusive o domiciliar. 
Além disso, constitui-se ainda como um centro de educação e pesquisa em saúde, 
com capacidade para formar recursos humanos. Assim podemos afirmar que as 
organizações hospitalares têm como funções. 
 prevenir doenças por meio da mobilização de recursos humanos e tecnológicos 
e da capacidade instalada, promovendo assistência e vigilância em saúde; 
 recuperar a saúde, diagnosticando e tratando as enfermidades em geral; 
 promover pesquisa e ensino por meio de teste e aplicação de novas técnicas e 
instrumentos descobertos pela ciência, ou seja, manter-se atualizado diante 
dos avanços da medicina e tecnológicos, com a finalidade de investigar os 
males orgânicos e psíquicos que afetam a população, buscando soluções 
capazes de manter e/ou restaurar a saúde e prevenir a doença; 
 colocar seus serviços à disposição para a formação de profissionais de saúde 
de todas as categorias, recebendo preceptores e estagiários em suas 
instalações, para a prática profissional. 
Como você pode observar, a função de um hospital ultrapassa o aspecto 
sanitário curativo e preventivo, abrangendo também o aspecto social, uma vez que 
envolve o homem no ambiente social, familiar e de relacionamento onde está inserido. 
Nesse contexto, podemos afirmar que os hospitais são unidades sociais 
compostas por sistemas complexos e dinâmicos, ou seja, estão em constante 
transformação e sob influência de forças ambientais, exigindo dos gestores a 
capacidade de lidar a todo o momento com a incerteza e a imprevisibilidade. Isso quer 
dizer que os hospitais são organizações complexas marcadas por diferentes 
necessidades e especificidades, onde todos os setores e profissionais são 
interdependentes, ou seja, o trabalho de cada setor e de cada profissional impacta 
nos demais setores e no trabalho de outros profissionais, e, por esse motivo, o ideal 
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é que cada um busque otimizar não apenas o resultado de seu trabalho ou do setor 
onde atua, como também o resultado da organização como um todo. 
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Mas você deve estar se perguntando: quais as funções de um administrador 
hospitalar? Vamos lá! Não existe uma receita pronta para isso, até porque, como os 
hospitais são organizações que recebem influência de seu meio externo, possuem 
diferenças entre si em sua demanda, no tipo de usuários, no capital investido, nos 
recursos necessários, entre outros. Lembrando ainda que existem outras 
particularidades se os hospitais forem públicos, ou seja, financiados pelo governo, ou 
particulares, financiados por instituições privadas. Cabe destacar que, apesar dessas 
diferenças, todos os hospitais possuem a mesma subdivisão, podendo ser gerais ou 
especializados. 
 
 
Para exercer sua função e alcançar seus objetivos, o administrador hospitalar 
deve ser o responsável pelas funções de planejamento, organização, direção e 
controle, de modo a atender as necessidades de demanda dos usuários do sistema 
de saúde e dos profissionais que atuam no hospital. 
Ao planejar, o administrador determina antecipadamente o que será feito, 
quais objetivos deverão ser alcançados e como isso se dará, de preferência com o 
mínimo de esforço e menor custo, ou seja, o planejamento é a função que serve de 
base para as demais, pois é nessa primeira fase que se definem as estratégias que 
irão orientar o trabalho dos administradores e que se desenvolvem os planos de ação 
que irão coordenar as atividades necessárias à consecução dos objetivos. 
Ao executar a função de organizar, o administrador lida com todos os recursos 
disponíveis e necessários para o funcionamento das atividades hospitalares, ou seja, 
organizar significa reunir, alocar e coordenar os recursos humanos, financeiros, 
físicos, de informação e outros necessários para o alcance dos objetivos da 
organização. Nessa função o administrador também faz a divisão do trabalho; o 
agrupamento de atividades em uma estrutura lógica; a distribuição das pessoas para 
execução das atividades e a coordenação dos serviços por meio de diretrizes claras. 
A função da direção diz respeito a garantir que a organização funcione por 
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meio das pessoas, ou seja, essa é a função administrativa referente à gestão de 
pessoas, cujas atividades envolvem liderar, motivar e coordenar os trabalhadores para 
que desenvolvam suas atividades; estimular a capacitação e inovação permanentes 
do conhecimento; comunicar; gerir conflitos; reconhecer e recompensar; manter o 
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incentivo, o comando e a disciplina; e resolver problemas. Essa função é uma das que 
mais exige do administrador, e exige mais ação do que o planejamento e a 
organização. Nesse sentido, o administrador deve promover um ambiente favorável à 
realização de um trabalho de qualidade, onde os profissionais se sintam motivados e 
comprometidos com a missão do hospital. 
Controlar, por sua vez, consiste em monitorar e avaliar o desempenhoda 
organização, verificando se os objetivos planejados estão sendo alcançados ou se 
existe a necessidade de realizar ajustes nas estratégias e nos planos de ação. Assim, 
podemos dizer que nenhum plano estará totalmente acabado se não possuir meios 
para avaliar seus resultados e consequências. Dentre as funções de controle estão: 
definir medidas de desempenho; verificar e monitorar o desempenho; compará-lo com 
os padrões e objetivos determinados; e estabelecer medidas corretivas, garantindo o 
alcance dos objetivos. 
Além das funções apresentadas acima, destacamos outras funções, como? 
 
 Prever, programar e supervisionar as áreas de recursos humanos; recursos 
econômicos e financeiros, instalações, equipamentos e materiais; serviços 
assistenciais; serviços complementares e de apoio; serviços acadêmicos e de 
pesquisa; sistemas de informação. 
 Atuar como porta-voz da instituição, ou seja, responder oficialmente pela 
instituição, buscando apoio e comunicando permanentemente as atividades 
realizadas e planejamentos elaborados. 
 Propor novas políticas, apresentar propostas de melhorias e de inovação, criar 
ou suspender serviços de acordo com as necessidades da instituição e com 
base nos avanços científicos e tecnológicos, bem como na legislação vigente. 
 Fornecer informações relacionadas ao desempenho do hospital e à gestão 
desenvolvida, além de outras informações sobre os vários setores e serviços 
do hospital, de forma clara, ao conselho diretor. 
 Coordenar e executar políticas de saúde de iniciativas próprias do hospital, 
voltadas às necessidades da população local, por meio de atividades que 
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impactem positivamente em sua qualidade de vida. 
 Possuir conhecimentos técnicos-científicos administrativos e conhecimentos 
na área de saúde e de assistência médica e hospitalar, de modo que possa 
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equilibrar custos e benefícios; desenvolver melhores políticas e processos de 
trabalho; executar os planos de ação e cumprir com a missão do hospital. 
 Promover a atualização constante do corpo de profissionais de saúde e avaliar 
programas de estágio para estudantes. 
 Cumprir as exigências dos órgãos de saúde. 
 Dar atenção a pacientes e seus familiares. 
 
É importante destacar que os administradores enfrentam muitos problemas 
em sua gestão, assim como todos os administradores em outros tipos de organização. 
Em todas elas os administradores enfrentam problemas internos, como conflitos entre 
profissionais, falta de recursos suficientes para o bom funcionamento da organização, 
resistência dos funcionários diante de mudanças, falhas na comunicação, rotatividade 
de pessoal, recursos financeiros limitados, etc., e problemas externos, como 
mudanças de legislação, de cenário econômico, nas políticas públicas, etc. 
Como você pode observar, administrar um hospital não é algo simples e fácil: 
são tantas funções e responsabilidades que administrá-lo torna-se um desafio diário. 
Por serem instituições com grande função social, marcadas por características 
científicas, técnicas, administrativas, tecnológicas e econômicas, além da 
característica não linear de suas atividades, ou seja, muitas atividades e muitos 
processos não definidos de forma clara e, com a grande diversidade entre os atores, 
ou seja, pessoas com diferentes formações e funções, os hospitais são unidades 
altamente complexas, que exigem dos administradores maior qualificação e 
capacidade de adaptação e resposta em um ambiente em constante transformação. 
Você já sabe que o setor da saúde é marcado por grandes e contínuas 
transformações que contribuem cada vez mais para o aumento da complexidade de 
suas organizações. Os avanços tecnológicos, a evolução da medicina, o crescimento 
de doenças crônicas e o aumento da expectativa de vida da população são alguns 
aspectos que vêm contribuindo para isso. Aqui no Brasil, as instituições de saúde têm 
sido cada vez mais cobradas, no sentido de oferecer serviços de saúde com maior 
qualidade à sociedade e, portanto, necessitam de uma gestão qualificada, com 
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práticas de gestão inovadoras e capazes de aumentar a produtividade e a qualidade 
da organização. 
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Com certeza você também sabe que as pessoas são vistas hoje pelas 
organizações como elementos chave para seu sucesso e sobrevivência. Ou seja, são 
as pessoas que assumem maior importância no contexto das organizações, uma vez 
que são capazes de aumentar ou diminuir a produtividade, de melhorar ou piorar a 
qualidade dos serviços e de gerar maior ou menor lucro para elas. Dessa forma, 
podemos dizer que não bastam as melhores estruturas, recursos e tecnologia, se as 
empresas não puderem contar com profissionais qualificados e comprometidos, ou 
seja, o funcionamento das organizações e também dos hospitais depende muito de 
seus funcionários. 
Um dos relatórios da Organização Mundial da Saúde (ORGANIZAÇÃO 
MUNDIAL DA SAÚDE, 2007) destaca a importância dos recursos humanos nos 
sistemas de saúde e sua qualificação. No Brasil, essa importância é reconhecida, e 
há grande preocupação com a formação, o desempenho e a gestão desses 
profissionais, uma vez que é comprovado que sua atuação afeta significativamente a 
qualidade dos serviços prestados e o grau de satisfação daqueles que o utilizam. Essa 
realidade exige do administrador, a adoção de políticas e práticas de gestão de 
pessoas capazes de responder às necessidades atuais e futuras. 
Para que isso aconteça, o administrador deve abandonar a mentalidade 
tradicional de gestão e adotar um conjunto de políticas, práticas e padrões atitudinais, 
empregar ações e instrumentos capazes de interferir no comportamento humano e 
direcioná-lo no ambiente de trabalho, como por exemplo, estruturas de trabalho mais 
flexíveis; descentralização dos processos decisórios; implementação de mudanças; 
maior envolvimento entre todos os setores da organização na busca por resultados 
comuns e incentivo a relações de trabalho mais integradas e dinâmicas. É papel ainda 
do administrador, e isso cabe também para as unidades de saúde e hospitais, adotar 
na gestão de pessoas um conjunto de políticas e práticas integradas que atendam, ao 
mesmo tempo, aos interesses e expectativas da organização e das pessoas. Cabe 
destacar que equilibrar esses interesses e expectativas para que essa relação seja 
produtiva e as responsabilidades compartilhadas é um dos desafios da gestão de 
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pessoas. Cabe à organização estimular e dar o suporte necessário para que as 
pessoas possam entregar o que têm de melhor, oferecendo a elas também o seu 
melhor. 
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É importante ressaltar que até pouco tempo atrás as organizações 
consideravam as pessoas como peças de um processo produtivo, ou seja, as práticas 
tradicionais de gestão de recursos humanos enxergavam o homem como um 
coadjuvante no processo produtivo. No entanto, as grandes mudanças ocorridas a 
partir dos anos 1990, ocasionadas pela globalização e pelo desenvolvimento 
tecnológico, mudaram a visão dos gestores em relação ao papel das pessoas nas 
organizações, imprimindo a elas o papel de principais responsáveis pela 
transformação e desenvolvimento da organização, como já comentado anteriormente. 
Hoje, a gestão estratégica de pessoas privilegia o contínuo desenvolvimento de seus 
funcionários, entendendo competências como um conjunto de capacidades e saberes 
que se manifestam nas atividades realizadas pelos funcionários. 
No setor da saúde, as políticas de gestão de pessoas enxergam os 
profissionais como a maior riqueza da organização, uma vez que a relação destes 
com o cliente é fundamental para que os objetivos e a missão da organização sejam 
alcançados. São algumas funções da gestão de pessoas nas organizações e também 
nas unidades de saúde. 
 agregar pessoas: atrair, selecionar e integrar novos funcionários. Nessesentido 
é importante elaborar políticas eficazes de atração e retenção do capital 
humano. 
 aplicar pessoas: mapear as atividades, analisar e descrever cargos, viabilizar 
planos de carreira, avaliar o desempenho e disseminar a cultura organizacional. 
É importante que as funções estejam alinhadas às estratégias da organização 
e que a gestão do desempenho seja baseada em políticas eficazes. 
 recompensar pessoas: remunerar e reconhecer em razão do trabalho 
realizado. Uma boa política de remuneração e reconhecimento também é uma 
forma de atrair e reter talentos. 
 desenvolver pessoas: capacitar e desenvolver os profissionais; levantar as 
necessidades para a execução de programas de desenvolvimento; executar 
programas de gestão de mudança e de comunicação interna. O treinamento e 
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o desenvolvimento dos profissionais deve ser contínuo e alinhado a seus perfis 
individuais de competência e às demandas organizacionais. Deve ter conteúdo 
motivador e contribuir para a melhoria do desempenho individual, da equipe e 
da organização. 
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 manter pessoas: criar e manter um bom clima e cultura organizacional, gerir 
programas de saúde; segurança do trabalho, higiene e qualidade de vida. Ou 
seja, é fundamental a implantação e manutenção de um ambiente de trabalho 
satisfatório e seguro. 
 monitorar pessoas: acompanhar e gerir pessoas por meio de resultados. O 
acompanhamento das pessoas deve ser operacionalizado por meio de 
reuniões periódicas com os envolvidos, com a finalidade de analisar o 
desenvolvimento do trabalho e os resultados alcançados. 
 
Todas as funções acima são imprescindíveis para o sucesso da gestão de 
pessoas e para atender o contexto organizacional contemporâneo. Assim é notório 
que atualizar a forma de lidar com as pessoas no trabalho é fundamental. Os 
profissionais de saúde devem ser motivados, capacitados e preparados para exercer 
suas atividades, principalmente, porque lidam todos os dias com a vida das pessoas, 
ou seja, devem se relacionar com os pacientes e seus familiares. É importante que 
cada um deles tenha consciência de sua responsabilidade e que possuam a 
capacidade de posicionar-se corretamente diante dos desafios de um ambiente em 
constante transformação, atendendo às necessidades da população, cada vez mais 
exigente. 
Cabe ao administrador de saúde se empenhar para transformar os 
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas em níveis crescentes de 
excelência, fazendo com que as coisas “aconteçam” e gerando uma grande 
transformação no dia a dia da organização. É fundamental, ainda, que ele estimule as 
boas relações humanas, desenvolva novos líderes, identifique o potencial de cada 
funcionário nos diferentes setores da organização, estimule o trabalho em equipe, 
trace estratégias para o enfrentamento de pressões externas, defina prioridades, entre 
outras ações necessárias ao alcance dos objetivos da organização. 
No entanto, apesar de tantas ações positivas, a gestão de pessoas nas 
organizações ainda é um desafio para os gestores. Não é diferente nas unidades de 
saúde e hospitais, principalmente pela complexidade que os envolve, aliada à 
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diversidade dos profissionais que compõem seu quadro, ou seja, são diferentes 
formações e níveis de complexidade de atuação e uma grande variedade de 
atividades em todos os níveis e setores, que necessitam ser gerenciados. 
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No cenário nacional e internacional, são desafios organizacionais comuns na 
área de gestão de pessoas: aumentar a cobertura e as equipes de profissionais, 
garantindo a assistência de saúde de forma adequada e igualitária; desenvolver e 
manter competências e habilidades essenciais para os profissionais de saúde; 
melhorar o desempenho da equipe de profissionais de acordo com os objetivos 
definidos; fortalecer a capacidade de planejamento e gerenciamento do setor de 
gestão de pessoas na saúde; fortalecer e melhorar as práticas de recrutamento e 
diminuir a rotatividade dos trabalhadores. 
Esse e outros desafios a que as organizações estão sujeitas devem ser 
enfrentados para que estas se tornem efetivas no mercado em que atuam, 
principalmente para que consigam determinar uma nova postura em relação aos seus 
colaboradores e uma ação direcionada à gestão de pessoas, estimulando o 
comprometimento de todos com os resultados da organização. 
 
2. Vale a Pena Planejar 
 
 
Para aqueles que não sabem para onde vão, qualquer vento serve. Partindo 
dessa condição, a ausência de um claro norte empresarial é um dos fatores 
preponderantes para que se iniciem as dificuldades de implantação dos processos de 
planejamento. 
Apesar de que pareça intuitivamente evidente que o esforço de planejar vale 
a pena de ser empreendido, a questão central é como colocá-lo no contexto do que é 
viável de ser feito e qual é o grau de efetividade que as companhias têm de fato 
condições de obter. 
Para realizar esse intento, lembro-me de que certa vez, a respeito de uma 
tese de mestrado apresentada para apreciação da banca examinadora, o coordenador 
dessa teria comentado que o trabalho apresentado possuía coisas boas e coisas 
novas. O problema residia no fato de que as coisas boas não eram novas e as coisas 
novas não eram boas. Feita essa ressalva, para empreender a discussão sem incorrer 
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em dramas de consciência em relação à proposta, a alternativa que vem à mente é 
tentar conduzir a avaliação buscando entender qual seria o objetivo a que se propõe 
uma empresa que decide ingressar em um processo de planejamento. 
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Ou seja, busca-se saber qual seria o exato ganho econômico e organizacional 
que essa pretende obter ao se lançar em uma atividade que, em princípio, é 
financeiramente dispendiosa, de elevado consumo de tempo e esforço para seus 
executivos e que, inexoravelmente, porá a nu as forças e as fraquezas da empresa e, 
porque não dizer, de seus executivos mais importantes. 
O impulso inicial para confrontar esse questionamento consiste em constatar 
que a resposta mais provável possa estar centrada em três possíveis dimensões: 
 a primeira, de natureza conceitual, tem a ver com a elaboração de um conjunto 
de planos e projetos que têm por objetivo conferir à organização um sentido de 
longo prazo ao mesmo tempo em que se procura dotá-la de salvaguardas 
técnicas para diminuir suas fragilidades corporativas; 
 a segunda, de natureza mais pragmática, está apoiada na esperança que a 
empresa venha a errar menos no futuro e que o processo de planejamento, por 
se traduzir em um momento de reflexão empresarial sobre os erros e acertos 
da organização no passado, possa permitir que dele sejam tiradas lições 
organizacionais úteis; 
 a terceira, de natureza mais dinâmica, está na expectativa de que, ao final da 
execução do processo, a empresa poderá́́́ ainda não estar onde deseja, mas 
também não mais estará́́́ onde se encontrava ao início do processo. 
 
Em termos práticos, a adoção e a integração dos três estímulos mencionados 
significam reconhecer de forma explícita que a colocação em prática dos processos e 
planos conceituais corresponde para a organização assumir que empreender ações é 
uma alternativa empresarial muito melhor que depender dos efeitos da inércia 
organizacional e que, igualmente, fazer algo ou, no mínimo, ter-se a sensação que se 
está́́́ fazendo algo, é bem mais reconfortante que permanecer imóvel. 
A partir dessas considerações, o que se pode esperar da aplicação da 
metodologia de planejamento é que essa resulte em um processo que, minimamente, 
levará a empresa a uma fase de autoanalise, muito semelhante a uma sessão de 
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psicologia de grupo, entendida como a fórmula empresarial para que a companhia 
passe a obter um maior conhecimento do seu “eu corporativo”, concomitantemente 
com a avaliação do ambienteexterno em que vive e compete. 
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Portanto, da mesma forma que ocorre na psicologia dos indivíduos, a 
companhia poderá́́́ ao final do processo esperar um modelo de atuação mais adaptado 
ao seu ambiente e obterá́́́ a possibilidade de uma melhor convivência com suas 
virtudes e idiossincrasias e que, em razão desses fatores, poderá́́́ conseguir obter uma 
melhor ação gerencial ao lograr cooptar o conjunto dos colaboradores no sentido 
desejado. 
Em linha com esse raciocínio, outro aspecto a ser considerado é que, ao 
mesmo tempo, a organização passará a melhor se qualificar para descobrir os 
caminhos que a levarão a quebrar os paradigmas internos que, no momento, podem 
estar tolhendo sua movimentação, tanto no merca- do competitivo como internamente 
entre seus colaborado- res. Aliás, quando nos referimos aos colaboradores, cabe 
constatar que apesar desses se constituírem no recurso mais importante das 
corporações e se apresentarem como uma variável crítica para a gestão empresarial, 
o tratamento que às vezes a eles é concedido nem sempre é condizente com o 
discurso interno provido pela área de RH. O importante nesse aspecto não é apenas 
perceber e valorizar o que a organização faz bem ou então a forma com que atua de 
forma diferente das outras, mas, igualmente, avaliar: 
 como se consegue criar um ambiente organizacional com adequados estímulos 
pessoais para se atingir os parâmetros conceituais requeridos; 
 qual é a dose de importância que a empresa dedica à forma como seus 
colaboradores logram fazer coisas em comum; 
 qual é o nível de desgaste organizacional ou pessoal envolvido em tais ações; 
e 
 qual é a vontade da empresa em, efetivamente, passar a assumir novos 
padrões de comportamento. 
Aí sim estaremos dando um passo adiante, tanto em termos do processo de 
planejamento propriamente dito como em termos da gestão de mudanças e daí 
decorre mais um ganho explicito a ser obtido, que está relacionado com a constatação 
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de que, em princípio, uma empresa que tem projetos efetivamente partilhados entre 
os seus colabora- dores vale mais do que as outras. 
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Quanto aos efeitos de uma postura adequada, esses podem ser facilmente 
percebidos, dado que permitirão à empresa: 
 agregar maior valor para a clientela através da busca de soluções inovadoras 
por meio de processos mais eficientes, ao invés de apenas enveredar em ações 
de redução de custos que, no longo prazo e pela sua própria lógica interna se 
tratadas da forma incorreta – chegam a colocar em perigo a própria 
sobrevivência da companhia; 
 criar estruturas estimuladas, com mecanismos de reconhecimento e com a 
criação de reais oportunidades de desenvolvimento para os colaboradores 
identificados como de alto potencial e que esses, em consequência, podem 
encontrar meios lícitos de aumentar sua autoestima e realização profissional; 
 reduzir o atrito e os altos custos de desenvolvimento em novos produtos ou 
soluções de negócios. 
Mesmo que o planejamento empresarial não possa oferecer garantias 
definitivas de sucesso, o uso do método efetivamente implica no aumento das chances 
de sucesso da organização e no aumento do grau de confiança para com possíveis 
investidores. Em resumo, com o uso do planejamento empresarial criam-se condições 
objetivas para transformar situações potencialmente reativas em situações proativas 
diminuindo, concomitantemente, as fragilidades empresariais existentes. 
Como consequência adicional, também é razoável afirmar que o conceito 
subliminar que as companhias tendem a endossar ao se renderem ao processo de 
planejamento é que esse implica em avaliar e exercitar novos modelos de gestão 
corporativa. 
Nesses casos, a concepção de cenários alternativos – condição fundamental 
de sucesso – demonstra que tais atitudes implicam em aceitar que se possa errar 
repetidamente, mas que, ao final de cada ciclo de processo, espera-se que os 
desacertos passem a se repetir com frequência cada vez menor. Em sentido reverso, 
não deve restar qualquer dúvida ao leitor sobre o fato que a busca da mediocridade 
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normalmente é bem-sucedida. 
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A partir dessas constatações podemos assumir que o objetivo a desenvolver 
possa seguir por quatro naturezas distintas de raciocínio para tentar demonstrar que, 
apesar das dificuldades, o processo de planejamento se justifica tanto como um fim 
como pelos mecanismos em que o pro- cesso se desenvolve. 
São elas: 
 
 a elaboração das sugestões conceituais tradicionais – visão, missão, valores, 
objetivo, metas e planos – como elementos iniciais de agregação para o 
direcionamento da gestão empresarial; 
 o estabelecimento de recomendações organizacionais para o melhor 
direcionamento da estrutura de governança e para o suporte aos processos 
operacionais; 
 a criação de um adequado modelo de comunicação empresarial; 
 a definição de um conjunto de indicadores de avanço dos planos e projetos 
colocados em marcha construídos em linha com os objetivos estratégicos da 
organização. 
A partir do que foi colocado, é importante considerar que os esforços 
delineados devem ser conduzidos no sentido da quebra dos tabus que possivelmente 
não mais atendem às demandas das empresas modernas. 
Para tanto, devemos considerar: 
 
 um primeiro nível de preocupações, que trata das posturas 
organizacionais a partir da visão analítica das informações disponíveis, 
definindo que a organização deverá ter objetivos de minimização da 
formalidade burocrática e eliminar superposições decisórias agindo em 
paralelo com a maximização dos mecanismos de autocontrole dos 
intervenientes, em um processo conhecido como risk self asses- sment; 
 um segundo grupo que buscar definir a descentralização como um 
importante mecanismo redutor de riscos organizacionais, que implica 
em consequências sobre a forma de trabalho em equipe e em relação 
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à sinergia de funções; 
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 um terceiro grupo de análises que se preocupa em unificar as visões e 
identificar quais são os incrementos mensuráveis para direcionar o 
desempenho e para permitir a agilidade da decisão; 
 um quarto grupo que trata do acompanhamento dos avanços dos 
planos e projetos, permitindo, através dos mecanismos da 
retroalimentação, que sejam implantados os ajustes que certamente se 
farão necessários. 
 
 
Todo esse conjunto deve ser executado sem deixar de considerar, conforme 
o que foi anteriormente observado, que os recursos humanos são um valor intrínseco 
das organizações e que, normalmente, as constatações que aqui observamos 
demandam dos administradores um elevado grau de alinhamento empresarial e de 
criatividade organizacional se, de fato, houver interesse em concretizá-las. 
Uma vez aceitas essas direções iniciais, a ideia proposta é passar a discutir 
algumas posturas empresariais, pessoais e organizacionais capazes de permitir a 
minimização dos problemas e das fragilidades que são resultantes da ação de 
incursão da organização no processo de diagnóstico empresarial, bem como a melhor 
forma de preparar os passos a serem empreendidos nesse tipo de projeto. 
Ao mesmo tempo, há que se considerar que o grande feito do administrador 
bem-sucedido é seu legado no longo prazo. 
 
3. Planejamento Estratégico e Operacional em Saúde 
 
 
Os hospitais são instituições prestadoras de serviço, de grande importância 
social, que se configuram como sistemas abertos, pois, além de sofrerem a ação do 
meio, são influenciados continuamente pelas mudanças que ocorrem em todos os 
campos sociais. Conhecer a história, a evolução e o funcionamento dos hospitais é 
fundamental para conhecer as forças que determinam o planejamento estratégico em 
saúde. 
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A palavra hospital deriva da forma latina culta hospitale, que significa“relativo 
a hóspede ou hospitalidade”. De fato, a palavra latina hospes, hóspede, originou as 
palavras hospitalise hospitium, que designavam o local onde se abrigavam na 
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antiguidade os enfermos, viajantes e peregrinos, além de significar estabelecimento 
que se ocupava de pobres, incuráveis e insanos, originando a palavra hospício. 
Nosocômio, sinônimo de hospital, tem origem na palavra grega nosocomium, que 
significa “lugar para tratar doentes, ou asilo de enfermos”. 
É possível encontrar registros que apontam a existência de hospitais em 
civilizações antigas como a indiana, a egípcia, a grega e a romana. Nestas duas 
últimas, os templos serviam como hospitais e os doentes eram atendidos tanto em 
suas necessidades corporais quanto espirituais. Com as contribuições de Hipócrates 
(460-351 a.C.) e a disseminação dos seus ensinamentos baseados na compreensão 
integral do homem, os templos passaram a assumir cada vez mais características de 
hospitais. 
São Basílio foi o responsável pela construção das primeiras instituições 
hospitalares, em Cesárea, capital da Capadócia, na segunda metade do século IV. 
Ainda nesse século, Fabíola teve a incumbência de construir o primeiro hospital cristão 
em Roma. 
Durante um longo período, entre os séculos IV e XVIII d.C., a igreja católica, 
tanto na Europa como em outras partes do mundo, dirigiu as instituições que hoje 
conhecemos como hospitais. Sob a influência do cristianismo, essas instituições, que 
inicialmente abrigavam doentes e indigentes, adquiriram cunho eclesiástico. Em 
virtude disso, os sacerdotes e religiosos que ali atuavam consideravam apenas a alma 
do doente como merecedora de socorro e, portanto, a cura do seu corpo não era uma 
meta a ser atingida. Intervenções cirúrgicas e dissecções não eram realizadas, por 
serem consideradas sacrilégio. 
O Renascimento, no século XV, trouxe um novo impulso cultural à Europa, 
reativando os estudos científicos da Medicina. Nos séculos XVIII e XIX, começaram a 
surgir os grandes hospitais, que tiveram suas condições de higiene e assepsia 
aprimoradas com as contribuições de Pasteur, Koch e Lister. 
Até o século XIX, o funcionamento dos hospitais ainda se encontrava em 
30 
 
 
íntima relação com o mundo religioso e militar. O processo de industrialização resultou 
em intenso êxodo das populações para as áreas urbanas e na busca de soluções para 
os problemas de saúde pública, o que, aliado ao desenvolvimento tecnológico e da 
medicina científica, modificou os papéis desempenhados pelo hospital. Este deixava 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
de ser um local para doentes e pobres morrerem e transformava-se na instituição 
privilegiada para o tratamento das enfermidades, com as condições de infraestrutura 
adequadas que não poderiam ser deslocadas para a residência dos pacientes. Assim, 
passava-se ao Estado a responsabilidade da assistência aos doentes. 
Borba e Teixeira afirmam que o hospital moderno tem diferentes funções, 
sendo elas: a restaurativa, a preventiva, a educativa, a de pesquisa e de integração, 
todas abrangendo desde a assistência e prevenção à saúde da comunidade, 
passando pelo ensino como instrumento para aprimorar os recursos humanos em 
saúde e pela prevenção graças ao enriquecimento da cultura popular, até́́́ o 
desenvolvimento de pesquisas visando à captação de recursos e ao progresso da 
sociedade. 
Um modo de entender o hospital é vê-lo como uma organização de 
características próprias que o diferenciam de outras organizações ou instituições. O 
hospital é uma organização humanitária, sendo até́́́ certo ponto burocrática e 
autoritária, com extensa divisão de trabalho especializado, coordenado 
hierarquicamente segundo certos princípios e métodos. 
O alto grau de profissionalização encontrado nesse universo determina o 
aparecimento de normas e valores comuns aos membros dos grupos e que são 
essenciais para a integração organizacional. 
Entretanto, há a necessidade, dentro da organização hospitalar, de uma 
filosofia integradora que possibilite operacionalizá-la, fazendo conviver assistência, 
ensino e pesquisa, quando essas atividades estiverem presentes. 
3.1 A Arte de Gerenciar Estrategicamente 
O estudo da Administração Estratégica foi definido pela primeira vez em 1950, 
quando a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinaram uma pesquisa no 
currículo das escolas de negócio, surgindo daí́́ uma área de estudo denominada 
política de negócios. Mais tarde, esse enfoque inicial foi ampliado, passando a incluir 
a consideração da organização global e seu ambiente. Isso trouxe para o foco 
32 
 
 
questões como responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de 
fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito organizacional. 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A gestão estratégica pode ser entendida como um “conjunto de decisões e 
ações estratégicas que determinam o desempenho de uma organização no longo 
prazo”. Inclui a análise profunda dos seus ambientes interno e externo, os quais serão 
chamados aqui de cenários (interno e externo), além da formulação, implementação, 
avaliação e controle da estratégia. Estudos apontam que, geralmente, as 
organizações que adotam uma gestão estratégica apresentam melhor desempenho 
do que outras que não o fazem. 
Esse tipo de gestão determina o caminho desejado e possível de crescimento 
e desenvolvimento da organização e, por isso, deve ser entendido como ponto de 
partida e fonte para seu processo de planejamento integral. Seu verdadeiro valor, 
muitas vezes, está mais na visão de futuro que oferece do que no plano formal. 
 Cenários: o hospital interagindo com o ambiente
 
As mudanças nos panoramas político, econômico, social, tecnológico, 
cultural, demográfico e ecológico têm sido precursoras de grandes transformações 
nas estratégias organizacionais. Para enfrentar essa nova conjuntura, as instituições 
necessitam de flexibilidade, adaptabilidade e responsividade às necessidades dos 
clientes e do mercado, tendo em vista que elas próprias também estão em continua 
mudança. As alterações são tão intensas que o momento em que vivemos está́́́ sendo 
classificado como a “era da mudança da mudança”. Drucker afirma que nenhum 
século da história da humanidade passou por tantas transformações radicais quanto 
esse que terminou. 
Diante disso, é sabido que as organizações não têm o controle das condições 
ne- cessarias a sua própria sobrevivência, sendo elas dependentes de recursos 
externos. As organizações precisam ser permeáveis ao meio ambiente e estar atentas 
a suas alterações, não deixando de perder de vista o referencial ambiental como o 
principal tópico do processo de mudança e adaptação estratégica, num momento em 
que se vive um cenário instável e mutante. 
A mudança organizacional resulta dos interesses e compromissos do 
34 
 
 
indivíduo e dos grupos dentro da organização, bem como da escolha e da interação 
de forças políticas e econômicas com essa organização. Tal realidade nos conduz, a 
discutir as dimensões do conceito de cenários, tendo em vista que a organização não 
se faz apenas por aquilo que a compõe internamente e por aquilo que ela se propõe 
35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a ser, isto é, seu funcionamento não é definido apenas por seu cenário interno. A 
conjuntura política, econômica e social – o cenário externo – resultará em demandas 
específicas às quais a organização terá́́́ de responder e adaptar o cenário interno para 
não prejudicar seu bom funcionamento. Cenários internos e externos podem ser 
compreendidos como descrições qualitativas de possibilidades ou desejos futuros que 
visam enriquecer a tomada de decisão. Seu propósito fundamental é aprofundar a 
compreensão e ampliar a visão dos responsáveis pelas decisões em todos os níveis. 
Quando se pensa no cenário interno de uma instituição, leva-seem conta todo 
o funcionamento dela, o que inclui a missão, a visão, os valores, objetivos e as 
diretrizes internas; já quando a preocupação é avaliar o cenário externo, está em foco 
o contexto em que está inserida a organização e isso exige que suas ações e diretrizes 
para o futuro sejam repensadas. 
Ao elaborar cenários é importante descrevê-los de maneira resumida, precisa 
e objetiva. Os níveis de análise dos vários cenários devem traduzir a situação 
encontrada, mesmo insuficiente, negativa ou má́́́ , para que no futuro essa situação 
possa ser alterada e se concretize o cenário desejado. Nos instrumentos de análise 
com apenas dois cenários, um expressará a situação atual, que constitui o problema 
e que se deseja transformar; e o outro expressará o desejado naquele momento, o 
cenário estratégico. 
As organizações podem responder às mudanças em seu ambiente iniciando 
processos de mudança estratégica. A energia para essa mudança virá do 
reconhecimento da pressão do cenário externo e da compreensão das dicotomias 
existentes entre a organização do presente e seus desejos futuros de relacionamento, 
aspectos ligados ao cenário interno em interação com seu contexto histórico. 
O planejamento estratégico precisa estabelecer ou reforçar os elos entre os 
diferentes níveis da instituição e o cenário externo, em particular com os clientes, 
entidades representativas da sociedade, órgãos de governo e sindicatos, entre outros. 
Esses elos têm a função de promover mudanças internas e continuamente ajustá-las 
36 
 
 
às mudanças externas na gestão estratégica. Com a ampla análise dos cenários 
internos e externos é possível estabelecer a missão organizacional. 
Diferentes grupos de especialistas em planejamento utilizam a elaboração de 
cenários para formular planos de governos, setores, empresas e cidades; para avaliar 
37 
 
 
iniciativas estratégicas, distribuição de recursos, controle e resultados; para analisar 
futuros alternativos quanto a planos de desenvolvimento regionais e locais; para 
elaborar planos de desenvolvimento nas áreas militar, científica, tecnológica, social e 
espacial. 
 Planejamento: ferramenta para gestão
 
O planejamento é uma das funções básicas do processo administrativo, 
juntamente com as funções de organização, direção, controle e avaliação. Antes de 
iniciar essa discussão, conceituaremos alguns termos pertinentes ao assunto. 
O termo planejamento é definido pelo dicionário Aurélio como a “elaboração, 
por etapa, de planos e programas com objetivos definidos”. Tal conceito revela-se 
insuficiente para o trabalho em questão, já́́́ que planejamento decorre da necessidade 
de criar ou modificar realidades. Encontramos em Allen a definição de planejamento 
como sendo elaboração de plano(s) com objetivos específicos para anular 
problemáticas, por meio de ações sequenciais corretivas. Esse conceito parece 
traduzir a complexidade do tema, abarcando sua diversidade. 
Na primeira etapa da elaboração do planejamento, a análise diagnostica prévia 
identifica a existência de problemáticas, as quais podem ser definidas como situações 
limitantes que se interpõem ao ideal de perfeição concebido no imaginário. Em segui- 
da, é criado um organismo para solucionar essas situações, identificadas na 
problemática. Dessa forma, a criação de um organismo é o efeito, ou a consequência, 
de um problema-causa e traz consigo o exercício da missão e da competência de 
atuar em sua área específica. 
 
SAIBA MAIS 
 
A missão é a frase síntese do organismo, em que se deve expressar do modo 
mais econômico possível sua incumbência e os motivos que justificam sua 
criação. Compreende o que fazer, para quê, para quem e objetivando o quê, 
além dos valores, conceitos de ética e conduta, adotados pela organização e 
seus colaboradores, sobre os quais todas as relações estão baseadas. 
 
Rivera propõe-se a definir racionalmente a missão de um hospital, situando-o 
na perspectiva de uma rede de cuidados de saúde, o que equivale a entender a 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
organização hospitalar como uma organização proativa, centrada no exterior, que 
assume o ambiente como recurso (e não como restrição). Isso significa que a missão 
terá́́́ de ser negociada com o cenário externo institucional, incluindo os outros hospitais 
da área. Dessa maneira, o adjetivo proativa se refere à capacidade de atuar 
dinamicamente sobre o ambiente. 
Muitas empresas apenas emolduram sua missão em um quadro, mas não 
cuidam para que todos a adotem; nesse caso, ela não passará de um enfeite e a 
empresa não transmitirá credibilidade aos envolvidos. 
Atrelado à missão, o conceito de visão organizacional também fornece 
subsídios para o processo de planejamento estratégico. Aliás, a diferenciação entre 
os dois termos – missão e visão – não é consenso entre os autores consultados, já́́́ 
que ambos aparecem na literatura ora como sinônimos, ora como conceitos distintos 
que se complementam. 
De qualquer forma, o conceito de visão nunca foi tão importante quanto hoje, 
quando vemos organizações cada vez menos hierarquizadas e mais descentralizadas. 
Visão clara é importante para as empresas e pessoas que nela trabalham, 
considerando que, quando a visão é muito calcada em números e fatos, ela 
desinteressa as pessoas. Assim, é necessário corrigir essas falhas envolvendo a 
mente e o espírito dos colaboradores. A criação da visão passa pelo modo como 
vemos a nós mesmos. De acordo com Allen, a visão pode fornecer o mapa do caminho 
futuro e gerar entusiasmo quanto a ele, além de colocar “ordem no caos” e fornecer 
critérios para medir o êxito. Para ser eficaz, a visão precisa ser coerente com as visões 
individuais e organizacionais; assim, será́́́ capaz de criar uma imagem identificável de 
futuro. Deve também ser convincente, para gerar comprometimento com o 
desempenho, e deixar claro o que pode e o que deve ser feito. Portanto, a visão tem 
implícitos em si componentes racionais, já́́́ que é produto de análise, e emocionais, 
pois resulta da imaginação, intuição e valores dos envolvidos. 
A visão, além de ser o mais atemporal possível, deve responder a questões 
39 
 
 
simples, tais como: 
 Quem somos?
 Como queremos ser reconhecidos?
 Quem queremos ser?
40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Qual o nosso objetivo?
 Qual a força que nos impulsiona?
 Quais são nossos valores básicos?
 O que fazemos de melhor?
 O que gostaríamos de mudar?
 O que desejamos realizar?
 O que a organização precisa fazer para que eu me sinta orgulhoso dela?
 
A metodologia para o estabelecimento da visão/missão deve reportar o gestor 
ao uso de ferramentas adequadas. O âmbito da missão/visão depende do escopo 
traçado para a organização. Entenda-se por escopo o leque de possibilidades de 
atuação da organização, seus limites, matéria-prima, produtos e assuntos com os 
quais vai trabalhar. Em seguida, devem ser tomadas providências para reverter a 
problemática diagnosticada, por meio da ativação de ações corretivas, que, por sua 
vez, movimentam a missão fazendo despontar objetivos e metas. Esses dois termos 
são frequentemente utilizados como sinônimos. Objetivo refere-se à intenção de 
produzir algo novo, criando uma realidade ou modificando uma preexistente. Os 
objetivos podem ser gerais ou específicos. Já́́́ a definição de meta refere-se à 
antecipação do porvir de nova realidade, a qual dependerá da conclusão do objetivo. 
Surge como uma expectativa que deriva do enunciado implícito ou explicito nele 
próprio. 
A execução dos objetivos e das metas se dará pelas ações, as quais resultam 
de um processo volitivo que levará à criação ou modificação da realidade. As ações 
são operacionalizadas por meio de diretrizes e estratégias. Diretriz é o conjunto de 
instruções que normatizam a fase de planejamento que antecede a ação, isto é,normatizam as instruções que implementarão o objetivo. As estratégias estão ligadas 
à capacidade ou talento de aplicar recursos materiais e humanos para a consecução 
do objetivo explicitado na diretriz. Dizem respeito à arte de explorar condições 
favoráveis e otimizá-las, especificando como, quando, onde, quantos etc., e atingindo 
os objetivos ao menor custo, bem como de explorar condições desfavoráveis e ainda 
41 
 
 
assim cumprir o objetivo aproveitando as oportunidades. 
Por fim, a avaliação acontece com a apresentação dos resultados, para que 
se possa, em seguida, avaliar também a meta em relação à expectativa original. 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesse processo é necessária a análise dos desvios entre o que se planejou e o que 
foi realizado, avaliando-se o nível de adequação das estratégias selecionadas às 
condições do ambiente externo. 
Pensando na realidade do planejamento em saúde no Brasil, conforme 
detalhamos anteriormente, o desenvolvimento da rede hospitalar e do sistema de 
saúde como um todo não corresponde a um processo de planejamento estruturado, 
configurando-se mais como um aglomerado de acontecimentos que foram sendo 
improvisados com o desenrolar da História. De maneira geral, tal desenvolvimento se 
deu muito mais por necessidades sentidas, definições políticas localizadas e 
interesses particulares de grupos do que em função de uma política nacional de 
saúde. 
 Planejamento Estratégico 
 
O termo planejamento estratégico vem sendo utilizado, cada vez com mais 
frequência, no cenário da administração das empresas. No entanto, muitas vezes esse 
termo corres- ponde apenas a um modismo terminológico. De acordo com Lobão, 
durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, o estabelecimento de 
metas e a formulação de planos para atingi-las é frequentemente antiquado e mal 
conduzido pelos gestores. Organizações perdem muito tempo e energia intelectual 
tentando eliminar seus pontos fracos, reais e/ou imaginários, e realizando planos 
estratégicos grandiosos, os quais, em geral, pouco contribuem para o sucesso da 
gestão. 
O processo de planejamento estratégico pode ser entendido como uma 
ciência artística ou arte científica, que requer disposição para questionar as próprias 
incertezas e, ao mesmo tempo, para assumir integralmente o compromisso com uma 
causa comum e levá-la adiante. 
Nesse processo, não existe uma única fórmula aceita universalmente, já́́́ que 
por trás dele é importante a existência de raciocínio exploratório e não determinista, 
capaz de identificar fatores críticos e definir o valor percebido pelo cliente. 
43 
 
 
É essencial a capacidade do gestor de identificar os pressupostos, que 
perpassam as definições construídas. 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Machline: 
 
“[o] planejamento estratégico é composto por um conjunto de ações que visam 
alcançar uma situação futura diferente da passada, tendo a instituição condições de 
agir e influenciar nos fatores e variáveis que determinarão essa situação. É a forma 
pela qual a organização busca controlar sua vida e interferir no seu futuro, realizando 
uma intervenção deliberada na realidade.” 
Assim, o planejamento estratégico serve para que a organização ressalte seus 
pontos fortes e reduza seus pontos fracos, aproveite oportunidades, responda às 
necessidades e administre as restrições apresentadas pelo ambiente. 
Rasmussen indica quatro fases básicas para a elaboração e implantação do 
planeja- mento estratégico. Considerando as ideias desse autor, retomaremos alguns 
conceitos já́́́ apresentados: 
 diagnóstico estratégico;
 missão;
 instrumentos prescritivos e quantitativos;
 controle e avaliação das estratégias.
 
Na fase do diagnóstico estratégico, determina-se “como se está” ou “onde se 
está”. Trata de uma análise interna dos pontos fortes e fracos e da análise externa das 
oportunidades e ameaças. Devem-se também avaliar os pontos neutros para a 
organização. É recomendável desenvolver planos por departamentos e divisões, 
integrando-os ao plano principal. Além disso, nessa fase estudam-se os programas 
atuais, a natureza dos serviços prestados à comunidade e as relações 
interprogramáticas. 
Na fase em que se define a missão da organização, determina-se o motivo 
central do planejamento estratégico – aonde a empresa quer chegar. É importante 
para o executivo estabelecer os propósitos da organização dentro da missão e manter 
postura estratégica, identificar lacunas programáticas para futuras inovações, e 
45 
 
 
estabelecer relações com outras instituições, visando a parcerias em projetos futuros. 
Na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos, é importante que se 
deter- mine como chegar à situação desejada e que se investigue, continuamente, 
46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
características socioeconômicas, políticas e culturais da comunidade para aumentar 
a capacidade de resposta do hospital. 
Durante o controle e avaliação das estratégias, o processo de 
desenvolvimento e avaliação institucional deve ser organizado e o programa de 
controle das atividades planejadas deve ser permanentemente mantido. A função de 
controle e avaliação é crucial em toda organização. Sua finalidade é assegurar que os 
resultados obtidos atinjam os objetivos almejados no planejamento. A avaliação é um 
processo que deve estar presente em cada etapa do planejamento, influenciando e 
sendo influenciada por ele. É ela que permite verificar cada ponto forte e todas as 
oportunidades de melhorias que poderão constar nos próximos planos. Essa avaliação 
viabiliza a realimentação das etapas do processo de administração estratégica. Pode-
se dizer, até́́́ , que ela está́́́ do outro lado da moeda, em oposição ao planejamento 
estratégico e formando com ele o sucesso da gestão. 
Encontramos também na literatura referências ao método do planejamento 
estratégico situacional (PES), introduzido por Carlos Matus, o qual prevê̂ quatro 
momentos para o processamento técnico-político dos problemas, quais sejam: 
 o explicativo, no qual se busca justificar os porquês da situação atual;
 o normativo, no qual se estabelece o que se deseja fazer;
 o estratégico, no qual se analisa a viabilidade das operações planejadas;
 o tático-operacional, no qual se cuida da implementação das operações no dia- 
a-dia.
O planejamento estratégico situacional é indeterminista com predições 
incertas, seu objetivo é “subjetivo” e está́́́ relacionado a uma apreciação situacional. 
Esse tipo de planejamento realiza várias apostas em cenários, seus planos são por 
problemas, seu cálculo é tecnopolítico, seus sujeitos são vistos como atores e seu 
sistema é aberto, apresentando várias possibilidades. 
Diversos problemas podem afetar a implementação de um plano estratégico. 
Dentre eles podemos destacar: 
47 
 
 
 
 utilização de cenários como mecanismos para prever, em vez de compreender, 
o futuro;
48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 objetivos institucionais estabelecidos pelo planejador, sem a participação dos 
usuários do processo;
 pouco envolvimento dos colaboradores na elaboração do plano e nas decisões 
tomadas pelo planejador; em geral, a alta administração é que está́́́ mais 
envolvida.
No contexto da saúde, o planejamento estratégico possui algumas 
características particulares, caracterizando-se por uma orientação mais dirigida à 
comunidade que aos prestadores de serviço, além de estar mais preocupado com a 
necessidade dos pacientes do que com os serviços que os prestadores querem 
oferecer. Apontam-se, como algumas das variáveis determinantes do planejamento 
no setor de saúde, o volume de atendimentos, a configuração da demanda, o perfil 
dos profissionais, a tecnologia existente e os equipamentos e serviços disponíveis. 
O planejamento estratégico em saúde se diferencia de outros processos de 
planejamentosetoriais por olhar além dos valores institucionais, vislumbrando 
necessidades sociais, por meio da utilização do “cálculo social”, o que envolve 
processos políticos e de negociação. Ele valoriza o processo gerencial e o considera 
fundamental à tomada de decisões, bem como ao ajuste e resolução dos problemas. 
O planejamento estratégico agirá como diretriz para o hospital elaborar seu 
planejamento operacional. Quanto mais eficaz for o processo de raciocínio no nível 
estratégico, mais elaborado será́́́ o planejamento nos níveis tático e operacional. 
O planejamento estratégico não pode deixar de ser visto como um processo 
de mudança organizacional e, portanto, como processo de aprendizagem, em que a 
instituição está́́́ permanentemente reavaliando seu processo para detectar os pontos 
de acerto e os pontos em que foram cometidos desvios. A superutilização do termo 
planejamento estratégico, bem como o ritmo acelerado de mudanças no cenário da 
administração que reduzem a relevância de planos de longo prazo, fez surgir entre 
alguns autores orientações alternativas no processo de gestão. Parece ter havido 
deslocamento no foco da atenção gerencial: deixou-se de dar atenção à definição de 
49 
 
 
posições sustentáveis de produção no mercado e passou-se a investigar como 
desenvolver a capacidade da organização para sentir e reagir de forma rápida e 
flexível às mudanças. 
50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Três características são consideradas chave para o acompanhamento das 
mudanças no cenário atual: 
 buscar as pessoas mais adequadas à organização, isto é, investir em adequado 
processo de recrutamento e desenvolvimento do fator humano;
 ligar esses potenciais por fluxos horizontais, isto é, montar novos canais de 
comunicação que facilitem a difusão rápida de informações estratégicas;
 em outras palavras, não basta escolher pessoas adequadas e apenas cultivar 
“ilhas de informação e experiência”; criar uma cultura baseada na confiança, a 
fim de manter unida a organização.
Esse último processo talvez seja o mais difícil, já́́́ que muitas vezes implica 
fazer com que as pessoas troquem informações e experiências que até́́́ então 
constituíam fonte de poder pessoal. 
Ao mesmo tempo, é importante perceber que apenas boas ideias ou boas 
decisões não levam necessariamente a bons resultados; é a “[...] implantação com 
excelência que consegue isso, o que pressupõe ação, fazendo tudo com o coração e 
buscando um padrão nota 10”. Na realidade, todo ser humano tem boas ideias; 
algumas pessoas, às vezes, nem têm uma ideia tão fenomenal, mas têm o espírito de 
ação voltado ao empreendedorismo. 
A ação pressupõe a quebra de hábitos – mudar o jeito de ser e de fazer das 
pessoas. Algo difícil, mas possível de ser realizado e que hoje se constitui no grande 
desafio da gestão. O desejo de mudar traz receios e racionalizações sobre uma série 
de obstáculos que o ser humano coloca a si mesmo, embora sabendo que é livre para 
dirigir a própria vida. 
Bartlett e Ghoshal questionam o que os executivos contemporâneos 
realmente querem para suas empresas. Estas devem ter o poder analítico de um 
grande mestre de xadrez ou a flexibilidade e energia competitiva de uma criança 
jogando videogame? Aqueles que tiverem dúvida sobre a resposta podem estar no 
caminho certo. Organizações com bons resultados dependem de poder analítico, de 
51 
 
 
flexibilidade e energia competitiva, o que mostra a necessidade de ampliar os esforços 
na direção do planejamento e do aprendizado organizacional. 
52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesse processo, a integração entre afeto e razão é o elemento fundamental 
para uma visão sistêmica da organização e o alcance de um funcionamento 
harmônico. 
53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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