Planejamento Estratégico Brasília-DF

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Brasília-DF. 
Planejamento estratégico
Elaboração
Leonardo Ferreira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
PLANEJAMENTO ....................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 14
CAPÍTULO 3
DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ............................................................................. 20
UNIDADE II
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................................. 25
CAPÍTULO 1
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CENÁRIOS, OPORTUNIDADES, AMEAÇAS E O AMBIENTE 
COMPETITIVO ......................................................................................................................... 26
CAPÍTULO 2
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................. 40
CAPÍTULO 3
A MATRIZ SWOT, PESTEL, CADEIA DE VALOR E A AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA ............................... 45
CAPÍTULO 4
BUSINESS MODEL CANVAS ..................................................................................................... 50
UNIDADE III
APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS .................................................................. 53
CAPÍTULO 1
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DE MERCADO: MATRIZ DE ANSOFF .............................................. 53
CAPÍTULO 2
MATRIZ DO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ................................................................. 55
CAPÍTULO 3
CURVA DE CICLO DE VIDA DO PRODUTO ............................................................................... 57
4
CAPÍTULO 4
MATRIZ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS DA MCKINSEY-GE ........................... 60
CAPÍTULO 5
O MODELO PORTER DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO ..................................... 61
UNIDADE IV
AS ESTRATÉGIAS E PLANOS DE AÇÕES ................................................................................................. 69
CAPÍTULO 1
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS ...................................................................................... 69
CAPÍTULO 2
O BALANCED SCORE CARD (BSC) .......................................................................................... 72
CAPÍTULO 3
OBJETIVOS ............................................................................................................................. 82
CAPÍTULO 4
PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................... 89
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 94
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como 
pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia 
da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da 
pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar 
conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, 
como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os 
desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de 
modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal 
quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para 
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização 
dos Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e 
reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a 
aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o módulo 
estudado.
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Introdução
O planejamento estratégico é elemento essencial em qualquer organização, 
independentemente de seu porte, segmento e atuação. Para tanto, esta disciplina trará 
instrumentos que lhe auxiliarão neste processo. 
Você entenderá a etapa de análise do ambiente competitivo, avaliando as forças e 
as fraquezas de uma organização (internas), e também, as oportunidades e ameaças 
(externos). Mediante a este processo entenderá o que são cenários, e como desenvolvê-
los e utilizá-los.
Também discutiremos as diretrizes organizacionais, através da visão, missão e 
valores, além de definir a cadeia de valor, onde as atividades primárias e de apoio da 
organização são desenhadas de forma a agregar valor.
Aprenderá, ainda, a formular as políticas empresariais, as estratégias empresariais 
e as estratégias corporativas. No processo de implantação da estratégia empresarial, 
trabalharemos o desdobramento das estratégias a todos os níveis da organização, 
possibilitando a criação de planos de ações, com objetivos predefinidos e uma 
sequência lógica de execução e acompanhamento.
Objetivos
 » Análisar o ambiente competitivo, avaliando as forças e fraquezas, 
oportunidades e ameaças de uma organização.
 » Definir a Cadeia de valor, Visão, Missão e Objetivos Empresariais. 
 » Formulação de políticas empresariais, de estratégias empresariais e de 
estratégias corporativas. 
 » A implantação da estratégia empresarial. 
 » A administração e o controle estratégico organizacional.
9
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
CAPÍTULO 1
Planejamento
Neste primeiro momento vamos compreender alguns conceitos para posteriormenteentendermos as suas aplicabilidades. Então, o que é Planejamento? O planejamento 
pode ser definido como um processo para estabelecer objetivos e decidir o modo como 
alcançá-los. Objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir. 
Um plano é a organização de tudo aquilo (recursos) que é necessário para atingir os 
objetivos. 
Outras definições de Planejamento:
“Planejamento é o processo de determinar como a organização pode 
chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos” (CERTO, 
2003, p. 13).
“Planejamento é um modo de pensar; e um salutar modo de pensar 
envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre 
o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e 
onde” (OLIVEIRA, 2007, p. 5).
Para Daft (2005, p. 152), planejamento é “o ato de determinar as metas da organização 
e os meios para alcançá-las”. O autor ainda salienta a importância do planejamento, 
considerando-o o mais fundamental entre as quatro funções administrativas: 
planejamento, organização, liderança e controle. 
Drucker (2002) descreve que o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas 
às implicações futuras de decisões presentes.
10
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento é um componente essencial para as organizações, oferecendo uma 
série de vantagens, sendo as principais: 
 » Foco e flexibilidade: apesar dos termos, por muitas vezes, serem 
controversos, o planejamento é orientado para resultados, para 
prioridades, para vantagens e para mudanças. Ou seja, ele é constituído 
para o atingimento dos objetivos, e permite a flexibilização para o 
atingimento das mesmas.
 » Definir melhor os objetivos e políticas organizacionais.
 » Orientar os recursos para obter os resultados.
 » Melhoria no Controle e tomada de ação (correção e aprendizado).
Para a organização desenvolver o seu processo de planejamento pode seguir uma série 
sequencial de seis passos (CHIAVENATO, 2006): 
1. Definir os objetivos: nesta primeira etapa deve-se definir quais são os 
resultados que se pretende alcançar. 
2. Análise da situação atual em relação aos objetivos: pós definidos os 
objetivos, deve-se verificar qual é a situação atual da organização em 
relação aos mesmos. Mediante a esta análise, posicionar a organização e 
definir quais ações são necessárias e o que precisa ser feito. 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: com base nas 
informações essenciais sobre o negócio, gerar raciocínio/ estudo, que 
leve a conclusão/ decisão referente aos ambientes esperados e aos 
planos de ações pertinentes. 
4. Analisar as alternativas de ação: representa a busca e a análise dos 
cursos alternativos de ação. 
5. Selecionar a ação entre as várias alternativas: entre as possibilidades 
de ações, selecionar a mais viável/ adequada para alcançar os objetivos 
propostos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: é realizar o que é 
determinado pelo plano, e acompanhar os resultados, visando assegurar 
o alcance dos objetivos, e respectivos ajustes quando necessário.
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INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Para Ackoff (1990) podem existir três tipos de filosofia do planejamento: 
 » Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a 
estabilidade e a manutenção da situação existente. As decisões visam 
obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, 
pois neste tipo de planejamento não haverá mudanças radicais na 
organização. As decisões são baseadas na tradição, sem grandes riscos e 
mudanças.
 » Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a 
adaptabilidade e a inovação dentro da organização. As decisões 
são tomadas a fim de obter os melhores resultados possíveis para a 
organização, seja minimizando recursos (otimizados) para alcançar um 
determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho 
para melhor utilizar os recursos disponíveis. 
 » Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as 
contingências e o futuro da organização. As decisões visão harmonizar 
os diferentes interesses envolvidos, gerando uma composição capaz 
de sustentar o desenvolvimento da empresa e se adaptar mediante 
contingências que surgem no decorrer de sua execução.
Ainda referente ao planejamento, podemos subdividi-los em três níveis 
organizacionais, que representam o desdobramento desde o nível macro até a 
aplicação nas rotinas diárias na organização. São eles:
Planejamento Estratégico: esta subdivisão está atrelada ao alto nível de gestão da 
organização. Tem por objetivo responder a algumas questões básicas que norteiam as 
demais tomadas de ações. São perguntas a serem respondidas: por que a organização 
existe, o que ela faz, como faz e onde quer chegar. Como resultado deste processo é 
gerado um plano macro, o qual geralmente tem horizonte de três a cinco anos, porém 
constantemente revisado, usualmente uma vez por ano (ainda mais em um ambiente 
VUCA*). O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 
1) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável; 2) 
é orientado para o futuro; 3) é compreensivo; 4) é um processo de construção de 
consenso; 5) é uma forma de aprendizagem organizacional. 
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão 
do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais 
internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se 
deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir 
daí, examinam-se as condições externas do ambiente e as condições 
internas da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 227).
12
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Oliveira (2010), o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
 » A identificação dos fatores não controláveis pela organização e a forma 
de atuação sobre estes no ambiente externo.
 » Capacidade da organização em relação a conhecimento e competência, e 
a própria capacidade.
 » As decisões da administração da empresa em relação às expectativas 
pessoais e das equipes.
 » As necessidades organizacionais considerando as restrições sociais e 
éticas.
Planejamento Tático: envolve uma determinada unidade organizacional, um 
departamento ou divisão. Estende-se pelo médio prazo, geralmente o exercício 
de um ano (subdividido em trimestres ou bimestres) e é desenvolvido pelo nível 
intermediário. É necessário fazer o desdobramento (denominado por alguns de 
cascateamento) do planejamento estratégico em todos os níveis da organização, 
garantindo que todos entendam as suas responsabilidades e contribuições dentro de 
uma proposta única. Desta forma o planejamento estratégico é desdobrado em vários 
planejamentos táticos, estes desdobrados em planos operacionais. Os planos táticos 
geralmente refletem em processos-chave da organização, a exemplo do que veremos a 
seguir:
 » Planos de produção: envolvendo os métodos, recursos e tecnologias 
necessárias para a realização das atividades e tarefas necessárias 
para a realização do produto que a organização se dispõe a realizar e 
comercializar. 
 » Planos financeiros: como o próprio nome diz, envolvendo questões 
financeiras da organização, tais como captação e aplicação do dinheiro 
necessário para viabilizar as operações da organização.
 » Planos de marketing: envolvendo questões mercadológicas, tais como 
ponto de venda, mix de produtos e serviços, preço e promoção.
 » Planos de recursos humanos: envolvendo questões atreladas a força de 
trabalho existente e necessárias à organização, envolve fatores como 
seleção e recrutamento, treinamento e desenvolvimento, políticas de 
salários e benefícios, entre outros.
13
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Planejamento Operacional: como descrito anteriormente, os planejamentos 
devem ser desdobrados, esta etapa é que atende o nível operacional, teoricamente 
o último. O planejamento operacional, geralmente, visa o curtoprazo e descreve as 
métricas para as tarefas ou operações individualmente. Responde a duas perguntas 
fundamentais: o que fazer e como fazer as atividades rotineiras da organização. O foco 
é otimizar e minimizar os resultados. Podem ser classificados em quatro tipos:
1. Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos. 
É comum, inclusive, estes se tornarem documentos padrões dentro do 
processo operacional, tais como instruções de trabalho, procedimento 
operacional padrão, entre outros.
2. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com o financeiro. 
Podemos ter como exemplo o fluxo de caixa e os planos de investimentos.
3. Programas (ou programações): são os planos operacionais relacionados 
ao tempo. Como exemplo podemos citar os cronogramas para 
atendimento de uma demanda e/ou projeto.
4. Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas. Neste tipo de plano operacional, temos 
como exemplo os manuais de código de conduta e ética.
14
CAPÍTULO 2
Evolução estratégica
Agora que já entendemos o que é o planejamento e o seu desdobramento, vamos 
aprofundar um pouco mais o conceito de estratégia.
Mas o que é estratégia? Vale aqui recordar a cena do filme “Tropa de Elite”, em que 
personagem Capitão Nascimento inicia a sua explicação teórica sobre o conceito de 
estratégia. Ao ver um dos integrantes dormindo, dá-lhe uma granada, tira o pino da 
mesma, e completa: “Seu zero-cinco, se o senhor dormir, o senhor vai explodir o turno 
inteiro, o senhor vai explodir os meus auxiliares, o senhor vai me explodir. Então, o 
senhor vai dormir, seu zero-cinco?”. Apesar do filme não ter aprofundado o conceito, 
até porque não era o foco, a palavra estratégia tem origem grega (stratégòs), e deriva 
dos termos stratos (“exército”) e agein (“conduzir”, “guiar”), desta forma diz respeito 
à arte de comandar uma batalha (operações militares). Conceitos semelhantes sobre 
estratégia surgiram na Ásia, sendo que os mais famosos estão no livro de Sun Tzu, 
intitulado A arte da guerra, escrito em 200 a. C. e lido até os dias de hoje.
Em gestão empresarial podemos considerar que a estratégia é a maneira pela qual a 
empresa visa alcançar objetivos através de planos e competências técnicas superando 
os concorrentes. A estratégia é “a seleção dos meios para realizar objetivos” 
(MAXIMIANO, 2006, p. 329).
Mas vamos exemplificar de outra maneira. Já que estamos no país do futebol, vamos 
contextualizar dentro de um contexto “futebolístico”. Você já parou para pensar 
como um time denominado pequeno pode ganhar de um time denominado grande? 
Quais fatores influenciaram para isso? Provavelmente são fatores que influenciam 
na vitória de um time de futebol: o conhecimento do campo, influência da torcida, o 
treino anterior ao jogo, jogadas ensaiadas (treinadas persistentemente), a formação/ 
escalação do time, esquema tático montado pelo treinador, a motivação dos jogadores, 
conhecimento prévio do adversário etc. Todos estes fatores são decorrentes da 
estratégia montada pela equipe técnica, que visa vencer a partida. 
Vamos nos aprofundar mais neste jogo, uma das estratégias pode ser ensaiar 
incessantemente uma jogada aérea na entrada da grande área, pois o time possui um 
atacante com altura elevada e, em contrapartida, o defensor da equipe adversária tem 
uma estatura mediana ou baixa. A essência da estratégia é realizar atividades de modo 
diferente da concorrência e manter vantagem competitiva (PORTER, 1985).
15
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Mintizberg (2006) descreve que, apesar do ser humano buscar definições únicas para 
as “coisas”, a palavra estratégia possui diversas definições, e o autor apresenta cinco 
delas, sendo intituladas como cinco P’s para estratégias, vejamos:
1. Estratégia é um Plano (PLAN): uma direção, um guia, um curso de ação 
para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização do 
estado atual para uma posição desejada no futuro.
2. Estratégia é um Padrão (PATTERN): consistência de um comportamento 
no longo prazo. Uma organização que trabalha focada num segmento de 
mercado de maior valor agregado está seguindo um padrão.
3. Estratégia é uma posição (POSITION): o posicionamento de 
determinado produtos ou serviços em função de determinados 
mercados.
4. Estratégia é uma perspectiva (PERSPECTIVE): uma maneira 
fundamental da organização fazer as coisas. A estratégia apresenta uma 
perspectiva da visão do negócio em termos de interação com o mercado.
5. Estratégia é um estratagema (PLOY): uma manobra específica para 
vencer com astúcia um oponente ou concorrente. Um artifício para obter 
Market share através de um estratagema (também pode ser chamado de 
pretexto).
Mintzberg, Ahlstrant e Lampel (2010) fizeram uma reflexão sobre o processo 
estratégico e descrevem 10 escolas estratégicas, as quais são descritas a seguir.
1. Escola do Design (1957 – 1965): apresenta a estratégia como processo 
forma de concepção.
2. Escola do Planejamento (1965): apresenta a estratégia como processo 
formal de etapas bem definidas.
3. Escola do Posicionamento (1980): apresenta a estratégia como fruto de 
um processo analítico da organização e seu contexto.
4. Escola do Empreendedorismo: apresenta a estratégia como processo 
visionário que surge na mente do líder ou fundador.
5. Escola Cognitiva: apresenta a estratégia como um processo mental, 
analisa como as pessoas percebem as informações e padrões.
16
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6. Escola do Aprendizado: apresenta a estratégia como processo emergente 
de aprendizado empírico.
7. Escola do Poder: apresenta a estratégia como processo de negociação e 
concessões entre os indivíduos e grupos interesse.
8. Escola do Cultural: apresenta a estratégia como processo enraizado na 
força social da cultura envolvendo grupos na organização.
9. Escola do Ambiental: apresenta a estratégia como processo reativo em 
relação aos desafios impostos pelo cenário no qual a organização está.
10. Escola Configuração: apresenta a estratégia como um processo de 
transformação da organização através de configurações.
Podemos, ainda, destacar a evolução do pensamento estratégico, representado 
através da quadro 1 que descreve cada escola, que engloba e complementa a anterior, 
corrigindo os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas. 
Quadro 1. Evolução do pensamento estratégico.
Descrição
Escola de Pensamento
Planejamento 
financieiro
Planejamento a 
longo prazo
Planejamento 
estratégico
Administração 
estratégica
Gestão estratégica
Características 
principais
Orçamento anual
Controle financeiro
Administração por 
objetivos
Projeção de 
tendências
Análise de lacunas
Curva de experiência
Estudo de cenários
Pensamento 
estratégico
Análise de mudança s 
no ambiente
Análise dos recursos 
internos e externos
Alocação de recursos
Foco na formulação
Análise da estrutura da 
indústria
Contexto econômico e 
competitivo
Estratégias genéricas
Cadeia de valor
Foco na análise e 
implementa-ção
Pesquisa e informações 
com base analítica
Pensamento sistêmico
Integração en-tre planejamen-
to e controle
Coordenação de todos os 
recursos para o objetivo
Organização estratégica
Direção estratégica
Foco nos objetivos financeiros
Sistemas de 
valores
Cumprir o 
orçamento
Projetar o futuro Definir a estratégia
Determinar a atratividade 
da indústria
Buscar sintonia com os 
ambien-tes internos e externos
Problemas Promover a miopia
Não prever a 
descontinuidade
Falta de foco na 
implementação
Não desenvolver a 
abordagem sistêmica
Falta de alinhamento com a 
filosofia organizacional
Predominância Anos 1950 Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990
Fonte: Lobato (2009).
Nos anos 1950, período da escola do planejamento financeiro, as estratégias 
organizacionais visavam basicamente o cumprimento do orçamento anual. Neste 
período as diretrizes eram baseadas na teoria da administração por objetivos(APO), 
com a definição dos objetivos da organização, e desdobrados em metas individuais que 
contribuem para o alcance de objetivos maiores. Desta forma, as empresas estimavam 
17
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
seus vários gastos com base na previsão de receitas e coordenavam todos os recursos 
aos objetivos planejados. 
Na segunda fase da evolução do pensamento estratégico, vemos o Planejamento a 
Longo Prazo, onde a premissa para as organizações era de visão de futuro com base na 
elaboração de cenários e com mudanças que seguiam regras bem conhecidas de causa 
e efeito. Umas das técnicas utilizadas neste período é a curva de experiência, que prevê 
uma diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que se aumenta a 
produção.
Já nos anos 1970, foi desenvolvida a escola do planejamento estratégico com avaliação 
do ambiente interno da empresa, mediante a análise de suas forças e fraquezas, e do 
ambiente externo e suas oportunidades e ameaças. Neste momento surge a ferramenta 
denominada de SWOT, sigla formada dos termos ingleses Strengths (Forças), 
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). 
Também é importante realçar o foco estratégico nas decisões empresariais, enfatizando 
a importância da eficiência e da eficácia na organização.
Na quarta fase, a escola da administração estratégica, a implementação das estratégias 
é tão importante quanto a sua formulação, destacando-se o lado prescritivo do 
pensamento estratégico. Nesta escola, umas das principais referências é o modelo de 
análise estrutural criado por Porter e denominado de cinco forças competitivas, sendo 
elas: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de novos concorrentes 
(entrantes); a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos fornecedores 
e o poder de negociação dos compradores. O nível da concorrência e da rentabilidade 
está atrelado à interação dessas cinco forças que determinam a essência da competição 
nessa indústria.
A gestão estratégica, quinta escola, tem foco sistêmico nas funções estratégicas para 
estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem 
como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar 
recursos para atingir os objetivos. Foca não apenas no planejamento, mas também na 
organização, direção, coordenação e controle.
Analisando essas escolas, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) narram a parábola 
dos cegos e o elefante, que possui muitas versões, sendo atribuída à primeira versão 
do texto budista Udana, que faz parte da coleção de escrituras Pāli Canon. Na história, 
um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma 
parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que ele se assemelha apenas 
àquela parte. Fazendo uma analogia com as escolas do pensamento estratégico já 
apresentadas, nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo: cada qual apresenta 
18
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
as suas soluções de acordo com as suas premissas (ou necessidades). Desta maneira, 
na primeira década do século XXI surge a escola da gestão estratégica competitiva.
A escola da gestão estratégica competitiva caracteriza-se por assumir a forma de um 
processo de aprendizado ao longo do tempo. Na sequência serão apresentadas outras 
características desta escola: 
 » Atuação global: a competitividade não é mais regional, e sim global. 
Principalmente em função da utilização de novas tecnologias e da 
internet. Se antes os meus concorrentes estavam geograficamente 
proximos, hoje podem estar do outro lado do mundo. Da mesma forma, 
meus clientes podem estar em regiões distantes da minha empresa. Estes 
fatores obrigam as empresas a se mobilizarem e buscarem estratégias 
mais abrangentes e que considerem a atuação global.
 » Proatividade e foco participativo: aprendizagem de forma 
sistêmica, postura empreendedora de todos os colaboradores, ambiente 
participativo na elaboração e implementação da gestão e comportamento 
proativo.
 » Incentivo à criatividade: necessidade constante das empresas se 
moldarem aos novos modelos de negócios e aos avanços tecnológicos. 
Para tanto, é necessário desenvolver um ambiente propício para a 
criatividade, buscando a adesão intelectual e emocional de todos os 
colaboradores, reconhecendo e recompensando as ideias inovadoras. 
 » Controle pelo balanced score card (BSC): o método balanced 
score card (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, é 
baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e não-
financeiras organizadas segundo quatro perspectivas: financeira, do 
cliente, dos processos internos e do aprendizado e do crescimento. O 
BSC é um método de gestão que permite às organizações utilizarem o 
desdobramento da estratégia para elaborar o seu planejamento. Através 
de indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à 
organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e 
controle proativo dos objetivos planejados.
 » Organização em unidades estratégicas de negócio (UENs): 
subdivide a organização em um conjunto de pequenas organizações, 
que possuem o máximo de interdependência em sua administração. 
Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, 
com menos hierarquia e mais autonomia e com um processo decisório 
participativo. Um exemplo desta prática é uma organização que atua 
19
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
em vários mercados, como alimentício, higiene e saúde, tendo cada um 
destes segmentos sua administração propria. Ambas as unidades de 
negócios se reportam a uma mesma matriz, entendendo o seu papel e 
contribuição para atender os objetivos macros da corporação como um 
todo, mas também há uma linha estratégica específica para a unidade/ 
segmento.
 » Ênfase em alianças: formar alianças estratégicas, com foco no ganho 
mútuo, que possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias, 
compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir 
custos operacionais.
 » Responsabilidade social e ambiental: organizações com 
responsabilidades que vão além da produção de bens e serviços para 
obter lucro. As decisões empresariais são guiadas por princípios éticos, 
podendo citar como exemplo: a) a implementação de códigos de conduta 
na relação com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio 
ambiente; b) práticas que relacionem a atividade de negócios e o meio 
ambiente, equacionem os danos ambientais e neutralizem os efeitos. 
Uma visão de sustentabilidade.
 » Aprendizagem contínua: a empresa deve ter um propósito claro e 
estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades e um efetivo 
compromisso com a experimentação contínua.
As discussões e práticas no campo das estratégicas são muitas, e com atualizações 
constantes, no entanto, utilizaremos como base norteadora de nossos estudos a gestão 
estratégica competitiva, que deixou de ser apenas a administração de mudanças 
para tornar-se a administração por mudanças. Vale ressaltar que, nesta escola de 
pensamento, a gestão é vista como um processo de aprendizagem tanto individual 
quanto coletiva, o que complementa a minha afirmação do início do paragrafo, que 
por ser um processo de aprendizagem sempre terá novos conceitos e atualizações.
Atualmente estamos em um ambiente VUCA, sigla que significa: volatilidade 
(volatility), a incerteza (uncertainty), a complexidade (complexity) e a 
ambiguidade (ambiguity). Será que outras caracteristicas podem ser inseridas 
em nossas estratégias?
Entenda o que é o mundo VUCA, assistindo ao vídeo do seguinte link:
<https://www.youtube.com/watch?v=ZuEF76Xs_Mw>. Acesso em: 29/08/2019.
20
CAPÍTULO 3
Definição das diretrizes estratégicas
O que algumas poucas palavras e pequenas frases podem fazer em sua estratégia e 
organização? Pois bem, as diretrizes estratégicas são algumas definições, que regem 
(direcionam) as estratégias daorganização. Estas diretrizes são representadas através 
da visão, missão e valores da organização. São justamente estas frases e palavras que 
dão início ao processo de implementação da gestão estratégica competitiva. Você sabe 
qual é a missão, visão e valores da sua organização? Você já pensou o quanto estas 
definições podem afetar em uma organização?
As diretrizes estratégicas permitem que a organização possa detectar os sinais de 
mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sincronizada com o negócio 
e criar condições para as ações proativas. Em suma, é a descrição da organização que 
a leva a assumir determinados comportamentos na formulação de suas estratégias. 
Vamos conhecer um pouquinho mais sobre cada uma destas definições/ atribuições.
O que é Visão? Visão é previsão / prescrição futura de um cenário do qual a organização 
pretende desfrutar. Vai além dos objetivos da empresa, é uma imagem projetada para 
o futuro (onde queremos chegar) e que deve ser entendida e buscada por todos da 
organização. Já vivenciei, sendo colaborador de uma empresa, a definição de visão 
de que em um horizonte de 10 anos a empresa seria líder de mercado na América 
Latina. Logicamente, só esta frase, por si só, não garantirá esta evolução, mas tendo 
como norte esta visão, a organização e os seus colaboradores trilharão estratégias para 
alcançá-la. E isto ocorreu no exemplo que descrevi.
Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:
 » Como queremos ser reconhecidos no futuro?
 » Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?
 » O que queremos ouvir dos nossos stakeholders (partes interessadas)?
 » Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
 » Quais são as principais oportunidades que podem surgir?
21
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Veja alguns exemplos de Visão (todos retirados dos sites institucionais das 
organizações):
 » Disney: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.”
 » Coca-Cola: “Matar a sede do mundo.”
 » Petrobrás: (Visão 2030) “Ser uma das cinco maiores empresas 
integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de 
interesse.”
 » Kopenhagen: “Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente 
no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com 
qualidade, representado por marcas fortes, com características e 
propostas únicas.”
 » Cacau Show: “Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, 
oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com 
foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade socioambiental.”
Quando a organização define a visão, está estabelecendo uma identidade comum 
quanto aos seus propósitos, a fim de orientar o comportamento dos membros 
quanto ao futuro que ela deseja construir. É o ponto de partida para a formulação 
de estratégias, pois só se deve desenvolver uma estratégia quando se sabe aonde se 
quer chegar. Vale aqui recordar a história de Alice no País da Maravilhas, quando 
questiona o gato para qual caminho deve ir, obtém a resposta: “Para quem não sabe 
para aonde vai, qualquer caminho serve”. Ao formular a visão de futuro, a organização 
deve harmonizar motivações, valores e desafios com o sonho. O quadro abaixo 
apresenta alguns exemplos de visão de futuro e as suas principais motivações.
Quadro 2. A visão de futuro de algumas organizações brasileiras.
Organização Motivação Visão de futuro
Banco de varejo
“Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido 
e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, 
tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com 
a qualidade total e a satisfação dos clientes.”
A motivação não é ser o maior banco em 
volume de vendas, mas o líder em performance. 
Espera-se que neste banco cada real 
proporcione o maior spread.
Indústria de alimentos
“Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria 
de alimentos processados para consumo final, especialmente os 
que necessitam de refrigeração na produção e conservação.”
Ser aceita mundialmente por quaisquer critérios 
econômicos, sanitários, políticos e religiosos.
Empresa de serviços pela 
Internet
“Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business 
através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, 
considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços 
de valor agregado.”
Ser o principal provedor de soluções 
customizadas em serviços através da Internet.
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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Empresa de serviços de 
armazenamento
“Tornar-se operador logístico em buscando excelência nos 
serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos 
maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação 
pessoal dos funcionários.”
Transformar o armazém numa rede logística, 
atuando em elos da cadeia de suprimento
Indústria de cosméticos
“Ser uma empresa com alta performance em operações e 
logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio 
e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do 
conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira.”
A motivação aqui tem três vertentes: 
especializar-se em logística, respeitar e valorizar 
o ser humano, e difundir internacionalmente a 
imagem da flora brasileira.
Indústria de equipamentos 
e componentes de 
telecomunicações
“Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco 
maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias 
avançadas e comprometimento com a qualidade total e a 
satisfação dos clientes.”
Implementar o conceito de valor agregado, 
conciliando qualidade dos produtos e serviços 
com rentabilidade empresarial.
Empresa de consultoria em 
engenharia e informática
“Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - 
projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, 
carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público 
e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e o 
aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”
Estar presente nos principais projetos de 
desenvolvimento tecnológico e de engenharia, 
nos âmbitos públicos e privados.
Fonte: Elaboração própria do autor.
Como se vê, formular a visão de futuro possibilita propor estratégias, pois sabe-se 
aonde a empresa quer chegar e quais são as suas principais motivações.
E a missão da organização, do que se trata? A missão é a razão da existência da 
organização, e os problemas da sociedade que ela se propõe a resolver. Toda 
organização tem uma função a desempenhar no mercado, e esta é descrita na missão. 
Mas esta descrição não é o detalhamento dos processos, e tampouco apenas os 
produtos que são comercializados, é mais que isso, é a essência da empresa, os valores 
que são entregues. A forma de escrita pode variar de empresa para empresa, algumas 
organizações preferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e como 
medi-lo; outras sintetizam a missão numa única frase. No entanto, alguns pontos são 
comuns na formulação da missão (mas não são regras), sobre os quais a organização 
deve refletir e responder durante a sua concepção:
 » Qual é o negócio da organização?
 » Quem é o seu cliente?
 » Onde ela tem a sua base de atuação?
 » Qual é a sua vantagem competitiva?
 » Qual é a sua contribuição social?
Para Drucker (1992), o processo de definição da missão da organização é difícil, penoso 
e arriscado, mas essencial para o estabelecimento de políticas, desenvolvimento de 
estratégias, alocação de recursos e planos de ações. O autor ainda destaca que definir 
a missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. Tendo que 
23
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
o lucro não é a única variável estratégica a ser utilizada nas decisões e atitudes da 
organização.
Veja alguns exemplos de Missão (retiradas dos respectivos sites institucionais):
 » Walmart: “Nós economizamos o dinheiro das pessoas para que elas 
possam viver melhor!”
 » Harley Davidson: “Nósrealizamos sonhos através da experiência de 
motociclismo.”
 » Mary Kay: “Dar oportunidades ilimitadas às mulheres.”
 » Microsoft: “Ajudar pessoas e empresas por todo mundo a realizar todo o 
seu potencial!”
 » Kopenhagen: “Fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando 
seu sabor com sofisticação e originalidade.”
 » Cacau Show: “Proporcionar ao maior número de pessoas uma 
experiência memorável e excelência em produtos e serviços, sendo 
referência em gestão do negócio de chocolate.”
Pesquise na internet outras missões de organizações que você admira, 
compra ou concorrentes da empresa em que trabalha. Este benchmark é 
bem interessante para que você possa ter bem claro este conceito para poder 
nortear as suas estratégias.
Finalmente, os valores devem ser definidos como as crenças básicas para a tomada de 
decisão na empresa. Também eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, 
o que nem sempre é possível. Mas isso não impede que a organização se norteie 
por crenças básicas. São exemplos de valores: preocupação com o meio ambiente, 
honestidade, busca da excelência e cidadania responsável.
Veja o exemplo de valores da empresa Kopenhagen:
 » Lideranças Interativas.
 » Trabalho em Equipe.
 » Proatividade.
 » Qualidade.
 » Ética e Respeito.
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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A empresa aponta, em seu site (www.kopenhagen.com.br), como alcançar atingir 
as diretrizes estratégicas: “Disseminando nossa visão, realizando nossa missão 
e trabalhando nossos valores, com todos os colaboradores, parceiros, clientes e 
consumidores, fortaleceremos nossa posição como a melhor empresa brasileira de 
chocolates finos” (KOPENHAGEN. Disponível em: www.kopenhagen.com.br. Acesso 
em: 23/08/2019).
E na organização em que você trabalha, quais são as diretrizes estratégicas? 
Pesquise outras organizações do mesmo segmento da empresa em que 
trabalha e compare as diretrizes estratégicas.
Podemos concluir que as diretrizes estratégicas possibilitam o direcionamento e 
o compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa, e também serem 
flexíveis e adaptáveis durante a busca dos objetivos. 
O conceito de vantagem competitiva está associado à obtenção de um 
resultado superior de uma determinada organização ao fazer algo diferente e/
ou melhor que os seus concorrentes.
Pense em uma padaria grande que conheça ou que já tenha visitado e tente 
lembrar se ela faz algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes. Em outras 
palavras, avalie quais são as necessidades ou desejos dos consumidores. Ela 
atende melhor que os seus concorrentes, o que faz com que os clientes prefiram 
frequentar essa padaria ao invés das demais.
Para reforçar os seus conhecimentos sobre Estratégia Empresarial, acesse o 
artigo “Estratégia empresarial: construindo estratégia para vencer no mercado 
competitivo”. Disponível em: <http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2004/
trabalhos/inic/pdf/IC6-19.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2019.
25
UNIDADE II
ANÁLISE E 
DIAGNÓSTICO 
DO AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
Nesta unidade estudaremos a análise e o diagnóstico do ambiente organizacional. 
Ou seja, entender qual é a situação da empresa perante os desafios e oportunidades 
de mercado no qual está inserida, e como as suas características internas interferem 
positivamente ou negativamente para alcançar os objetivos e se destacar perante a 
concorrência. 
As organizações precisam entender os cenários, indo além da simples projeção futura 
dos acontecimentos passados e da análise dos dados imediatos, é necessário antecipar 
o que é relevante para a construção de seu futuro.
Para isso, e comumente na área de planejamento, dividiremos em ambientes externos, 
que é aquele sobre o qual não temos controle pois se refere principalmente ao 
mercado, e o ambiente interno, sobre o qual temos maiores influências por acontecer 
dentro da “nossa casa”.
26
CAPÍTULO 1
Análise do ambiente externo: cenários, 
oportunidades, ameaças e o ambiente 
competitivo
Para iniciarmos o estudo sobre o ambiente externos, devemos considerar que 
os cenários nos permitem analisar a longo prazo um mundo complexo e incerto. 
Comumente, as tendências identificadas nos dados passados influenciam 
decisivamente o futuro, mas sempre com uma certa imprevisibilidade, pois são 
inúmeras as variáveis que podem influenciar (SCHWARTZ, 1991). A organização 
deve lidar com estas incertezas e construir um futuro mais assertivo e diferente, para 
isso é preciso estar atento às descontinuidades (disrupturas), e às mudanças que 
acontecem constantemente no ambiente onde estão inseridas. A seguir veremos como 
as organizações procuram analisar e compreender o ambiente externo, que pode ser 
decomposto em ambiente geral e ambiente setorial.
O ambiente geral
Quando nos referimos ao ambiente geral, estamos falando do mercado e da sociedade 
de forma ampla, sem atribuir questões referentes ao produto e/ou serviço produzido 
e comercializado pela organização. Sendo assim, sua constituição considera os 
elementos próprios à vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou 
indireta as organizações. Nesta análise deve-se considerar quatro segmentos, ou 
classes, a serem estudados pelas organizações, sendo eles: demográfico, econômico, 
sociopolítico e tecnológico. No quadro a seguir, podemos verificar os elementos que 
devem ser analisados dentro de cada segmento.
Quadro 3. Ambiente geral: segmentos e elementos.
Segmento Elemento
Demográfico
 » Tamanho e taxa de crescimento da população.
 » Pirâmide populacional (faixas etárias da população).
 » Composto étnico e principais grupos linguísticos.
 » Distribuição de renda.
Econômico
 » Evolução dos índices de preço e quantidade.
 » Taxas de juros e de poupança.
 » Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção.
 » Balança de pagamentos.
 » Níveis de emprego e renda no país.
 » Internacionalização da economia.
27
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
Sóciopolítico
 » Principais traços culturais da população.
 » Atitudes, hábitos e diversidade cultural.
 » Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias.
Tecnológico
 » Investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
 » Incentivos a pesquisa e desenvolvimento.
 » Inovações e aplicação de conhecimentos.
Fonte: Adaptado de Hitt, 2002.
Podemos observar que o segmento demografico tem relação com a população de um 
determinado lugar, neste caso o local em que a empresa atua ou pretende atuar. Para 
o segmento economico o estudo é referente aos processos de produção, distribuição, 
acumulação e consumo. No sociopolítico são analisadas as questões sociais e politicas 
de uma determinada região ou pais, e respectivamente a sua população. No segmento 
tecnologico é preciso entender a situação referente ao desenvolvimento tecnologico, 
tecnologias existentes, assim como as inovações e tendências.
O ambiente setorial
Para proceder à análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está 
inserida, uma das ferramentas utilizadas é o modelo de análise da indústria proposto 
por Porter, conhecido como modelo das cinco forças competitivas. A seguir veremos a 
construção metodológica desse modelo.
Análise da indústria
O objetivo central dessa análise, segundo Porter (1986), é prever o nível médio de 
lucratividade a longo prazo dos competidores numa determinada indústria (também 
pode ser definido como segmento ou setor de atuação). Como existem diferenças 
substanciais de lucratividade a longo prazo entre as empresas, conhecer as forças 
competitivas que determinam essas diferenças intersetoriais auxilia a organização na 
elaboração de estratégias eficazes para atuar em ambientes de negócio com maior ou 
menor grau de competição.
Outro objetivo da análise da indústria é compreender as diferenças de rentabilidade 
entre os competidores numa mesma indústria. Isso é importante por dois motivos: 
a extensão dessas diferenças de rentabilidade é um indicador do alcance e tipode 
estratégia a ser adotada para superar a média da indústria; conhecer a causa dessas 
diferenças ajuda as empresas a ajustar os seus recursos internos, competências e 
capacidades ao ambiente da indústria.
28
UNIDADE II │ ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As cinco forças competitivas
As cinco forças competitivas, denominadas por Porter (1986), são representadas na 
figura 1:
Figura 1. Cinco Forças Competitivas.
 
 
Empresas 
Concorrentes
Novos 
Entrantes
Poder de 
Negociação 
do Cliente
Produtos 
Substitutos
Poder de 
Negociação 
do 
Fornecedor
Fonte: Adptado de Porter (1986).
A seguir analisaremos as cinco forças mencionadas, mostrando os principais fatores 
que podem fazer com que elas sejam mais ou menos influentes.
Grau de rivalidade entre as empresas concorrentes: demonstra como o valor 
criado pela indústria será distribuído no mercado. A análise desta força possibilita que 
a organização possa identificar os elementos que impulsionam a empresa a disputar 
uma posição no mercado. Qual é o tamanho do mercado, e como ele está dividido? 
Para tanto, deve-se verificar as seguintes condições na indústria:
 » Velocidade de crescimento.
 » Quantidade de Concorrentes – concorrentes numerosos ou bem 
equilibrados.
 » Custos fixos ou de armazenamento elevados.
 » Excesso crônico de capacidade.
 » Ausência de custos de mudança.
29
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
 » Existência de concorrentes divergentes.
 » Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos.
 » Ausência de diferenciação de produtos.
 » Barreiras de saída elevadas — existência de ativos especializados, 
altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros 
setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de ordem 
governamental ou social.
Ameaça dos novos entrantes: esta força compreende as empresas que ainda 
não são concorrentes, mas que podem vir a ser. Anteriormente comentamos sobre 
empresas globais, este fator impulsiona ainda mais este fator, e conhecê-lo é 
fundamental para os negócios. Será que a então líder do mercado varejista de moda 
brasileiro, a C&A, visualizou que estaria disputando seu mercado com empresas 
“on-line”?
Alguns aspectos devem ser considerados nesta análise:
 » Existem empresas com recursos (capital) substanciais, capazes de 
sustentar longas batalhas em busca de posicionamentos estratégicos 
que lhes concedam vantagens competitivas sobre seus concorrentes? 
Exemplo: uma empresa alimentícia que já tem uma considerável fatia 
do mercado, mas em um segmento específico (biscoitos). Ela quer 
expandir, e para isso tem o “privilégio” de poder vender os seus produtos 
(biscoitos) abaixo do valor de mercado, e em algumas situações obtendo 
inclusive prejuízo. Isto acontece, podem acreditar, já passei por isso! 
 » Qual é a velocidade de crescimento da indústria e do mercado? O 
crescimento está em ritmo de moderado a lento, reduzindo a taxa de 
aumento das vendas e a lucratividade das empresas, forçadas a lutar 
por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e competitivo? Ou o 
mercado está em ritmo acelerado e crescimento exponencial?
 » Quais são as barreiras de entrada, riscos e complexidade do negócio? 
A força das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela 
existência de: grandes economias de escala no setor; maior grau de 
diferenciação de produto; elevadas necessidades de capital; altos 
custos de mudança de fornecedor; dificuldades de acesso aos canais de 
distribuição e desvantagens de custos independentes de escala.
30
UNIDADE II │ ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ameaça dos produtos substitutos: esta força é referente à análise da existência 
de produtos e serviços que desempenham as mesmas funções que os produtos ou 
serviços atuais, e que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores. Como 
o próprio nome descreve, é a substituição do produto e/ou serviço atual. Vários são 
os exemplos de produtos substitutivos que alteraram toda uma indústria, vejamos: 
máquinas fotográficas digitais que substituíram as antigas máquinas “analógicas” 
que utilizam filme fotográfico. O resultado foi a falência de uma potência mundial, a 
Kodak. A criação do Spotify acarretou uma mudança indústria fonográfica. E assim 
outras empresas nesta última década mudaram várias indústrias como a de hotelaria, 
mobilidade urbana/transporte, alimentação etc. São notórias as transformações 
recentes, e as empresas que não enxergarem as possibilidades futuras, provavelmente 
estarão fadadas a serem substituídas. Esta força, desenhada por Porter em 1986, 
parece que descreveria os nossos dias atuais.
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características:
 » o comprador, após adquirir um produto, deixa de consumir outros 
até o f imdo prazo normal de reposição do produto; 
 » os produtos se revezam na preferência do consumidor ao final do 
prazo de reposição. 
Também devemos considerar que o grau de pressão dos produtos substitutos depende 
fundamentalmente:
 » da percepção relativa de valor desses produtos;
 » dos altos custos de mudança para tais produtos;
 » da propensão dos compradores para substituir produtos.
Nas três situações, a pressão dos produtos substitutos intensifica a concorrência de 
maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e fornecedores e acirra a 
própria rivalidade entre as empresas.
Poder de Negociação (barganha) dos compradores:trata-se da força 
demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou serviços. Aqui 
se denominam compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços 
fornecidos por uma determinada indústria. Ou seja, se estamos nos referindo à 
indústria automobilística, as montadoras têm o poder de negociação/ barganha 
perante os fornecedores de autopeças. Se nos referimos às grandes redes 
varejistas, elas (geralmente) detêm o poder de barganha junto aos produtores 
31
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
(neste caso fornecedores) dos produtos que serão vendidos nas gôndolas das 
lojas. Esta força impacta na definição de preços, nas quantidades a serem 
negociadas, prazos e prioridades, entre outros fatores.
Ainda, pode ser considerado como um dos principais fatores que determinam quem 
irá apropriar-se do valor criado na indústria. Tal poder permite aos compradores 
diminuir as margens da indústria pressionando os competidores (fornecedores) a 
reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais. Vejamos, alguns motivos/ 
condições que aumentam o poder de barganha do comprador:
 » existência de poucos compradores;
 » os compradores serem muito importantes para a indústria;
 » a indústria(segmento) ser pouco importante para os compradores;
 » o produto fabricado/vendido pela indústria ser padronizado;
 » baixo custos para mudança de fornecedor;
 » existência de substitutos para os produtos;
 » o comprador ter total informação;
 » possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos 
compradores.
Poder de Negociação (barganha) do fornecedor: esta força é o oposto da força 
anterior, demonstrando a força dos fornecedores ao negociar com os compradores, 
tendo “poder” para elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Em casos 
em que os fornecedores exercem grande poder, estes podem absorver a maior parte 
da rentabilidade de uma indústria, principalmente quando os compradores 
são incapazes de repassar aumentos de preços aos consumidores finais (sentido a 
jusante). Um exemplo disto são as indústrias siderúrgicas, que acabam exercendo 
poder sobre os seus clientes e respectivamente sobre o mercado. Algumas condições 
podem ser percebidas referentes ao poder de barganha dos fornecedores:
 » existência de poucos fornecedores no mercado;
 » fornecedores com importância estratégica para a indústria;
 » indústria (segmento) ser pouco importante para os fornecedores;
 » alto grau de diferenciaçãodo produto na indústria;
32
UNIDADE II │ ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 » não existir substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores;
 » altos custos de mudança de fornecedores; 
 » possibilidade de integração vertical para frente (a jusante) por parte dos 
fornecedores.
Em ambas relações e poder de barganha, consumidores e fornecedores devem levar 
em conta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou 
competitivo. A busca por parcerias fortes e duradoras é uma tendência cada vez mais 
forte entre fornecedores e clientes, visando um relacionamento ganha-ganha. Mas, 
independentemente desta nova forma de atuação, as forças de barganha continuarão 
a acontecer, com mais ou menos intensidade. E também este é reflexo da própria 
indústria de atuação e posição dentro da cadeia de suprimentos. Por isso, agora, vamos 
entender um pouco sobre este tipo de cadeia.
Transformação digital
Muito se fala de transformação digital, inclusive neste material, e não há como fugir 
a uma tendência mundial. Mas o que vem a ser esta transformação digital? É a 
incorporação e uso da tecnologia digital nas soluções de problemas tradicionais.
Esta nova abordagem exige mudanças fundamentais de tecnologia, cultura, operações 
e entrega de valor. O que nos faz considera-la como mais uma e nova variável a ser 
avaliada no ambiente competitivo.
Desta forma algumas perguntas se fazem necessárias, entre elas: a minha empresa 
está preparada para a transformação digital? Como é a cultura de incorporação da 
inovação na minha empresa? Quais são as dificuldades e implicações éticas para a 
implementação da transformação digital? 
É fato, e necessário, estar preparado para a mudança. Ou ainda, estar antecipando 
as novas tendências e tecnologias, e ser o pioneiro no desenvolvimento e utilização 
dos mesmos. Já citei em outras oportunidades algumas empresas que pararam no 
tempo, só que agora o tempo (mudança) é mais rápido, e as organizações que não se 
adaptarem e forem flexíveis serão “atropeladas”.
Cadeia de suprimentos
O que é a cadeia de suprimentos? Vamos desmembrar estas duas palavras e 
entender a essência de cada uma, creio que assim ficará mais fácil o processo de 
entendimento.
33
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
No dicionário Aurélio encontramos algumas definições para cadeia: Corrente 
formada de anéis ou elos quaisquer; Fila de pessoas disposta de modo que possam 
passar objetos de mão em mão; Série ininterrupta de coisas semelhantes.
Já para suprimentos encontramos as seguintes definições: Ação ou efeito de suprir; 
acrescentamento, adição, suplemento; Coisa que remedeia ou serve para satisfação 
de necessidades; auxílio (FERREIRA, 2010).
Vamos juntas as palavras agora? Pessoas dispostas de modo que possam passar 
objetos de mão em mão para a satisfação de necessidades.
Mas quem seriam estas pessoas? E satisfazer as necessidades de quem?
As pessoas são, na verdade, as empresas que estão interligadas para atender as 
necessidades do consumidor final. Exemplificando: quando você vai ao mercado 
ou à mercearia e compra um refrigerante, houve várias empresas trabalhando para 
que aquele produto se tornasse verdade e estivesse disponível para você. Lembram-
se da distribuição física e dos canais de distribuição? Esta é apenas uma parte da 
cadeia de suprimentos, que acontece quando o produto está pronto, mas muitas 
etapas e empresas participam antes desta distribuição, e é isso que veremos a partir 
desta seção.
Conforme aponta a Associação de Gerenciamento de Operações (APICS – The 
Association for Operations Management) a cadeia de suprimentos é definida 
como: “Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde 
a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado”. Ou 
ainda: “[...] uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são 
efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado 
produto e/ou serviço ao cliente final” (PIRES, 2011, p. 11).
A cadeia de suprimentos é responsável pelo fluxo de materiais, informações 
e financeiro de um determinado produto, e deve seguir desde o início de seu 
processo até o consumidor final. Toda cadeia de suprimentos é composta por uma 
empresa focal ou foco, que é aquele integrante que agrega maior valor ao produto, 
geralmente aquele que produz o produto final para o consumidor (um fabricante de 
refrigerante, um produtor de celular, uma confecção etc.). A cadeia de suprimentos 
é orientada em função da empresa montante e será composta por fornecedores e 
clientes.
Jusante e Montante são lugares referenciais de um rio pela visão de um observador. 
Jusante é o fluxo normal da água, de um ponto mais alto para um ponto mais 
34
UNIDADE II │ ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
baixo. Montante é a direção de um ponto mais baixo para o mais alto. No caso de 
uma cadeia de suprimentos, a jusante são as empresas que estão mais próximas do 
consumidor final. E a montante são as empresas localizadas mais próximas à fonte 
(fornecedores).
No gerenciamento da cadeia de suprimentos usualmente trabalharemos com o 
relacionamento de parceria. Lambert (2008) conceituou parceria como sendo 
um relacionamento de negócios personalizado, com base na confiança mútua, 
no relacionamento aberto, na divisão de riscos e de ganhos que proporcionam 
um desempenho e vantagem competitiva maior do que poderia ser obtido 
individualmente. O mesmo autor subdivide as parcerias em três tipos, conforme 
demonstrado no quadro 4, onde o desejável é o Tipo III.
Quadro 4. Tipos de Parceria.
TIPO I
As empresas reconhecem-se mutualmente como parceiras e, dentro de determinados limites, coordenam 
conjuntamente o planejamento e atividades. Geralmente são relações de curto prazo e envolvem somente uma divisão 
ou área funcional dentro de cada empresa.
TIPO II As empresas envolvidas avançam da coordenação de atividades para integração de atividades. Sem pretensão, acabam 
tendo longa duração e envolvem várias divisões em cada uma das empresas envolvidas.
TIPO III As empresas compartilham um significante nível de integração operacional e cada uma vê a outra como uma extensão 
dela própria. Tem uma longa duração de forma pretendida.
Fonte: Lambert (2008).
Mas a frente, em nossos estudos, aprofundaremos um pouco mais a questão de 
parceria. Neste momento, é importante ressaltar a importância do relacionamento, 
e do entendimento da cadeia em que está inserida a empresa. Conforme descrito 
anteriormente, dependendo de sua localização dentro da cadeia, e dependendo do tipo 
de relacionamento, as questões de barganha serão mais evidentes e influenciadoras.
Você já parou para avaliar em que local a empresa em que você trabalha se localiza 
dentro da cadeia de suprimentos? Como a empresa corresponde a estes fatores de 
barganha?
Questionamento ao modelo de cinco forças
Por que não são consideradas outras forças neste modelo? Este modelo direciona a 
análise para os ambientes da indústria, e não do macroambiente. Por isso, é necessário 
ter uma visão mais ampla e considerar o impacto das forças do macroambiente sobre 
as cinco forças competitivas.
35
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
Outro ponto relevante sobre o modelo é que compradores e fornecedores são tratados 
de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que 
consome não é considerada a mesma que tem o fornecedor para substituir o cliente 
de seus produtos. O modelo também não leva em consideração as empresas que 
complementam a cadeia de valor da indústria e cuja importância pode ser crucial para 
a competitividade como um todo. 
Ainda, outros fatores passageiros da economia devem ser considerados a curto prazo, 
a exemplo de flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, variações de preços 
de insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos 
eleitorais.Porém, estes fatores não devem ser determinantes nas estratégias a longo 
prazo da organização. 
É fundamental para a estratégia competitiva da organização conhecer a estrutura da 
indústria e as características do setor, sendo este um dos direcionadores-chave.
Desenvolvimento de cenários
Sequencialmente às análises do ambiente externo, é necessário definir os cenários, os 
quais são definidos por Schwartz (1991) como sendo as configurações de um sistema 
ou situação que se deseja conhecer, em um determinado período. 
Dentro desta definição, podemos considerar os cenários como descrições sistêmicas 
feitas para futuros qualitativamente distintos, determinando os rumos que o ambiente 
de negócios pode tomar. Isso é feito com base na evolução das tendências do ambiente 
externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários, 
portanto, são desenhados a partir do estudo das tendências verificadas nos ambientes 
geral e setorial.
Vejamos um exemplo atual de tendência que pode alterar toda uma indústria: a 
geração Y, ou millennials, vem mudando as relações de trabalho e consumo. Eles 
priorizam a experiência no lugar da posse, e é notório o crescimento de novos 
negócios de economia compartilhada, desde bicicletas e patinetes, a ambientes 
de trabalho (coworking), automóveis e moradia. Se estes novos consumidores 
têm novas necessidades, o que será da antiga indústria? As montadoras 
automobilísticas deixarão de fabricar seus veículos? Quais são os valores que 
estas indústrias terão de agregar ao produto e serviço, para que possibilitem a 
experiência do usuário? Em contrapartida, se estes consumidores querem 
“conhecer o mundo”, como as empresas de viagens e seguros se comportarão? 
Será que tudo continuára da mesma forma?
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UNIDADE II │ ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Nenhuma destas perguntas tem uma resposta correta, mas é notório nesta 
época exponencial perceber a mobilização, inclusive, de grandes empresas, para 
entender as tendências e buscar novos caminhos.
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é prever 
exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, e sim identificar 
as diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar 
preparada para elas. Esta técnica possibilita a organização a lidar com a incerteza e 
estar preparada para ela.
Comumente as organizações elaboram três tipos de cenários (LOBATO et al., 2009): 
 » Otimista – visam as melhores situações em um ambiente futuro (se 
tudo der certo...).
 » Intermediário (ou realistico) – é aquele mais “lógico”, onde 
algumas premissas se concretizarão e outras não.
 » Pessimista – visam as piores situações (se tudo der errado...).
Para o desenvolvimento dos cenários pode ser considerada apenas a evolução 
das principais variáveis que influenciarão o futuro, ou podem ser utilizar técnicas 
avançadas de prospecção. Independentemente, o processo de construção de cenários 
deve ser constante, possibilitando proatividade e agilidade para mudança, sempre 
que se perceber o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.
Os cenários estão diretamente relacionados às tendências e seus impactos nas 
organizações de uma forma sistêmica. Por exemplo, as tendências que estão surgindo 
para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, um banco 
ou uma universidade. E as tendências deste mundo VUCA podem estar afetando 
de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, podem estar até 
mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de 
organizações que ainda nem surgiram!
Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, nos produtos 
e nas organizações. A organização deve estar atenta a elas e formular planos de ação 
para lidar com esse ambiente em constante mudança.
Por isso, podemos considerar o desenvolvimento de cenários como uma técnica para 
discussão de ideias, incentivando a criação de um sistema estruturado para monitorar 
tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto no futuro 
em que decisões relevantes terão de ser tomadas. 
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ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
Algumas forma de construir cenários são apresentadas no artigo “Construção de 
cenários: apreciação de métodos mais utilizados na administração estratégica”. 
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO1387.pdf>. Acesso 
em 29/09/2019.
Considerando os grandes temas mapeados no ambiente geral, deve-se refletir 
sobre os itens relacionados a seguir, respondendo às perguntas sobre tendências, 
oportunidades e ameaças relacionadas a cada cenário, dentro de um período de tempo, 
que pode ser de 5 anos por exemplo (LOBATO et al., 2009).
Relações capital-trabalho
 » Quais são as tendências em relação às novas formas de trabalho 
(teletrabalho, terceirização etc.)? 
 » Quais são as tendências relativas às formas de participação do 
trabalhador na gestão? 
 » Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração?
 » Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção?
 » Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento 
organizacional/treinamento? E as que dizem respeito à relação 
empregador-empregado?
 » Quais são as principais competências requeridas do trabalhador?
Economia
 » Quais serão as tendências relativas à expansão do PIB e ao crescimento 
da economia nos próximos anos? E com relação à inflação e à recessão 
no país?
 » Quais serão as tendências com relação à política de crédito e de juros?
 » Quais serão as tendências relativas à internacionalização da economia?
 » Quais serão as tendências com relação à taxa de câmbio, exportação 
e importação, e como isso poderá afetar as organizações e os 
consumidores?
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UNIDADE II │ ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 » Qual será o perfil da política de gastos públicos? E quanto ao desemprego 
no país?
 » Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial?
Consumidores, mercados e produtos
 » Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão 
encontrar?
 » Quais serão os modelos de negócios mais apropriados nesse novo 
ambiente competitivo?
 » Quais serão as expectativas e os comportamentos dos consumidores 
em relação aos produtos/serviços, e como isso afetará os negócios 
em geral?
 » Como será o relacionamento com os consumidores? Será afetado 
pelos avanços da tecnologia? E quanto a comportamento do 
consumidor?
 » Quais serão as tendências predominantes no tocante ao 
desenvolvimento de novos produtos e serviços? Quais serão as 
tendências relativas ao direito do consumidor?
Sociedade e política
 » Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na 
economia, e como isso afetará as organizações no Brasil? Que indica o 
futuro com relação à privatização no país, e como isso poderá afetar as 
organizações e a sociedade? 
 » Que estarão fazendo os poderes Executivo, Judiciárioe Legislativo para 
gerar um ambiente de negócios cada vez mais favorável à prosperidade 
no país?
 » Quais serão as expectativas da sociedade e do governo quanto à atuação 
das organizações pertencentes às administrações direta e indireta?
 » Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor, e 
como isso poderá afetar as organizações? Quais serão as tendências 
relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral? 
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ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
Tecnologia
 » Como as atuais mudanças no campo da tecnologia da informação 
deverão afetar os modelos de negócio? 
 » Como o relacionamento com os consumidores e fornecedores será 
afetado pelos avanços da tecnologia? 
 » Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia? 
 » Que transformações ocorrerão na organização dos processos de 
trabalho?
Mediante a este levantamento de tendência, é possível identificar as oportunidades e 
as ameaçasexistentes. Mas o que são oportunidades e ameaças? Ambos são fatores 
externos à organização, sendo as oportunidades, situações ou acontecimentos que 
podem contribuir positivamente para o exercício de sua missão e a concretização de 
sua visão. Já as ameaças são as situações ou acontecimentos que podem prejudicar o 
exercício de sua missão e a concretização de sua visão.
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CAPÍTULO 2
Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da organização referente 
às suas forças, fraquezas, capacidades e competências para alcançar os objetivos 
organizacionais. Na figura 2 é apresentado um modelo de análise ambiental, 
observando as variáveis e os aspectos as serem considerados.
Figura 2. Análise do Ambiente Interno.
 
 
Recursos: 
* Tangíveis 
* Intangíveis 
Capacidade 
Forças e 
Fraquezas 
Fatores críticos 
de sucesso 
Descoberta das 
competências 
essenciais 
Vantagem 
competitiva 
Competitividade 
estratégica 
Análise da 
cadeia de valor 
Terceirizar ou 
não 
Valiosa 
Rara 
Difícil de imitar 
Insubstituível 
O modelo de análise do ambiente interno 
Fonte: Adaptado de Hitt (2002).
Agora vamos entender cada um destes termos/conceitos, e como utilizá-los na 
análise do ambiente interno.
Recursos
Os recursos são as entradas (inputs) utilizadas nos processos da organização. Estes 
podem ser subdivididos em: a) tangíveis (concreto): imóvel, máquinas, equipamentos 
e matérias-primas/estoques; b) intangíveis (difíceis de se ver, de se tocar, mas 
perceptíveis): marca, patentes, qualidade, valores e princípios morais. 
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ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos 
existentes e na maneira de gerenciar esses recursos. A gestão dessas capacidades deve 
ter por objetivo alcançar uma posição competitiva sustentável no mercado, através do 
melhor uso dos recursos em comparação com os concorrentes. Por este motivo, no 
diagnóstico estratégico, é o primeiro conceito a ser avaliado.
Capacidade
Os recursos, em si, não geram vantagem competitiva. Sendo assim, recursos em 
abundância ou sobressalentes, se não forem bem planejados e utilizados podem, 
inclusive, ser uma desvantagem, gerando custos e outros desperdícios. A verdadeira 
vantagem competitiva é resultado da combinação dos recursos disponíveis à 
organização. A habilidade para gerenciar esses recursos em um ambiente complexo e 
imprevisível é denominada capacidade.
As capacidades de uma organização são resultantes das interações, ao longo do 
tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. Essas capacidades baseiam-se, 
essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da 
organização. Sendo o conhecimento a base do desenvolvimento das capacidades, e 
consequentemente do desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis.
Competências Essenciais
Conforme aponta IPEG (2019, Adaptado de PRALAHAD, p. 29), as competências 
essenciais são um “conjunto de habilidades e tecnologias que permite à organização 
oferecer um determinado benefício às partes interessadas. É identificada quando gera 
valor percebido pela parte interessada, provoca diferenciação com os concorrentes e 
possui capacidade de expansão”. São habilidades e características que possibilitam a 
organização se diferenciar de seus concorrentes.
Podem ser considerados como exemplos uma entrega rápida ou um serviço específico, 
ou, ainda, a utilização de uma tecnologia que a concorrência não utiliza e que agrega 
valor ao usuário. A Empresa de saneamento da região metropolitana de São Paulo, a 
Sabesp, adotou como base norteadora de seus negocios, uma competência essencial 
“geral”, sendo ela: “Eficiência operacional na prestação de serviços de saneamento 
em áreas de alta complexidade com soluções inovadoras” (SABESP, 2019). Uma 
competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte 
das vantagens competitivas sustentáveis da organização. 
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UNIDADE II │ ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Outros exemplos de competências essenciais são citadas a seguir:
 » 3M = inovação e processo de desenvolvimento de produtos.
 » Coca-Cola = controle da função marketing e capacidade de valorizar 
a marca.
 » Wal-Mart = gerenciamento da cadeia de distribuição.
Ainda sobre as competências essenciais podemos considerar que as mesmas sejam: 
a) valiosas; b) raras; c) difíceis de imitar e d) insubstituíveis. Entendendo 
e desenvolvendo estas características, as organizações atingem desempenhos 
superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando 
vantagens competitivas sustentáveis. 
Forças e fraquezas
Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se 
diagnosticar a situação do ambiente interno da organização, devendo-se para tanto 
identificar as suas forças e as fraquezas. 
Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda 
a definir os tipos de estratégias que podem ser adotadas pela organização. Isso porque, 
enquanto as oportunidades e ameaças (externos) indicam o que deve ser feito, as 
forças e fraquezas indicam o que pode ser feito (potencialidades). Uma organização 
que tem como ponto forte a sua capacidade produtiva deverá cria estratégias que 
explorem este fator como meio de diferenciação e redução de custos. Ao mesmo 
tempo, se esta empresa tem uma fraqueza com relação à força de trabalho, alto 
turnover por exemplo, deve entender esta realidade e buscar meios de intervir e até 
mesmo melhorar (fortalecer). Logicamente existem fatores que muitas vezes não estão 
diretamente na alçada da organização, por exemplo, uma organização de pequeno 
porte que está instalada em uma cidade do interior, e concorre com uma grande 
multinacional para obter a força de trabalho. Este fator, por si só, gerará uma cultura 
na cidade de empregabilidade na grande indústria. Cabe à pequena empresa assumir 
este fator, e se for crucial para o negócio, buscar estratégias de captação e manutenção 
da força de trabalho.
São várias as ferramentas que podem ser utilizadas na realização dos diagnósticos 
internos, vejamos algumas: pesquisa de clima organizacional por meio de 
questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking com os 
concorrentes e empresas de referência, brainstorming de forças e fraquezas, caixas 
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ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
de sugestões e reclamações e avaliações de desempenho individual, de equipes ou 
de setores. Muitas vezes temos ideia daquilo em que somos bons e daquilo em que 
não, isso ocorre até mesmo em nossa vida pessoal. Eu mesmo sou muito bom em 
escrever e trabalhar em equipe, mas ainda tenho muito o que melhorar em relação à 
comunicação oral. E você, já fez esta análise? Da mesma forma, a organização deve 
levantar estes fatores, tendo um importante olhar de dentro pra fora, comparando-
se com a concorrência.
É fundamental que a análise seja estruturada e que utilize um sistema de informação 
e monitoramento, o qual deverá manter atualizadas as questões importantes para 
a gestão estratégica competitiva. Este ciclo deve ser sistemático, periódico e possuir 
bases comparativas consistentes e relevantes. A exemplo de questões tecnológicas, as 
quais cada vez mais impactam os negócios, desta forma algumas perguntas surgiram: 
como estou atualmente, possuo tecnologia adequada? Quais são as novas tecnologias 
que estão surgindo? Qual é a tecnologia da minha concorrência? 
Fatores críticos de sucesso
As principais forças e fraquezas levam-nos à identificação dos fatores críticos de 
sucesso (FCS) para a organização. Os FCS priorizam as atividades-chave do 
negócio, que precisam ser muito bem realizadas para que a organização alcance 
os seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCS se 
transformem em pontos fortes.
É preciso identificar os FCS e criar a capacidade de