Comunicação linguagem e expressão - unidade 3 2 A organização II

Prévia do material em texto

A organização II
APRESENTAÇÃO
Nessa Unidade de Aprendizagem iremos ampliar nossa discussão, partindo dos principais 
mecanismos de coordenação do trabalho e a sua influência perante as relações de poder nas 
organizações e como obter melhores resultados por meio das estratégias, do compromisso com 
os clientes e do uso de tecnologia. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever os principais mecanismos de coordenação do trabalho.•
Reconhecer as relações de poder nas organizações e entre elas.•
Reconhecer como as empresas podem se tornar mais ágeis por meio da estratégia, do 
compromisso com os clientes e do uso da tecnologia.
•
DESAFIO
A globalização e a crescente competitividade entre as empresas não só exige presença nos 
principais mercados, mas também aumento da produtividade, inovação, redução dos custos, 
qualidade nos produtos, investimentos na qualificação dos funcionários e desenvolvimento e uso 
de novas tecnologias.
Porém, muitas empresas não possuem recursos suficientes para se manterem competitivas, 
tampouco para angariar novos mercados. Uma opção para esta limitação é fazer alianças 
estratégicas com outras empresas, sejam concorrentes ou complementares.
Diante desse contexto, faça uma pesquisa sobre o tema tendo os seguintes critérios: 
a) Responda o que são alianças estratégicas; 
b) Cite pelo menos cinco aspectos essenciais para que elas sejam bem-sucedidas; 
c) Mencione um exemplo de aliança estratégia entre duas empresas existentes e no que consta 
essa aliança (tipo de produto e/ou serviço envolvido).
Bom trabalho!
INFOGRÁFICO
O poder é considerado como uma das categorias centrais para a análise das organizações, uma 
vez que essas são tratadas como expressões concretas de exercício de poder. Além disso, o 
poder aparece muitas vezes como variável central para se obter o controle e gerar a eficiência 
organizacional e, por isso, é fundamental discuti-lo nesse âmbito. 
Vamos observar o Infográfico, que traz algumas definições e aspectos interessantes com relação 
às definições de Poder. 
CONTEÚDO DO LIVRO
Com o objetivo de descrever os principais mecanismos de coordenação do trabalho, acompanhe 
a leitura da obra Administração de BATEMAN, T. S.; SNELL, S., 2 ed. Porto Alegre: McGraw 
Hill, 2012.
Inicie sua leitura a partir do título Integração organizacional.
Boa leitura.
SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
 CAPÍTULO 6 | Organização 141
•	 A	empresa	precisa	escolher	a	especialidade	certa.	Deve	ser	algo	(bens	
ou	serviços)	de	que	o	mercado	precise	e	que	a	empresa	possa	fornecer	
melhor	do	que	as	demais	–	sua	competência	essencial.
•	 A	empresa	deve	optar	por	colaboradores	que	também	sejam	excelentes	
no	que	fazem	e	que	forneçam	pontos	fortes	complementares.
•	 A	empresa	precisa	certificar	‑se	de	que	todos	os	participantes	entendam	
perfeitamente	as	metas	estratégicas	da	parceria.
•	 Cada	uma	das	participantes	deve	poder	confiar	informações	estratégi‑
cas	a	todas	as	demais	e,	além	disso,	confiar	que	cada	uma	forneça	pro‑
dutos	de	qualidade,	mesmo	que	o	negócio	cresça	rapidamente	e	imponha	
pesada	demanda.
Em uma rede, o papel dos gestores passa de comando e 
controle para algo mais assemelhado à função de um corre-
tor. Gestores/corretores representam importantes papéis de 
fronteira que ajudam a integração e a coordenação da rede:40
•	 Papel	de	projetista.	O	corretor	age	como	um	arquiteto	de	rede	que	ima‑
gina	 um	 conjunto	 de	 grupos	 ou	 empresas	 cuja	 especialização	 coletiva	
possa	ser	focada	sobre	um	bem	ou	serviço	específico.
•	 Papel	 de	 engenheiro	 de	 processo.	 O	 corretor	 age	 como	 um	 cooperador 
de rede	 que	 assume	 a	 iniciativa	 de	 estabelecer	 o	 fluxo	 de	 recursos	 e	
relacionamentos	 e	 certifica	‑se	 de	 que	 todos	 compartilhem	 os	 mesmos	
objetivos,	padrões,	pagamentos	etc.
•	 Papel	de	alimentador.	O	corretor	age	como	um	criador	que	nutre	e	apri‑
mora	 a	 rede	 (em	 um	 processo	 assemelhado	 à	 construção	 de	 equipes)	
para	 garantir	 que	 os	 relacionamentos	 sejam	 sadios	 e	 mutuamente	
benéficos.
 OA6.7
Descrever os principais mecanismos de coordenação do 
trabalho.
INTEGRAÇÃO 
ORGANIZACIONAL
Além de estruturar a organização em termos de diferencia‑
ção – a maneira como a organização se compõe de diferentes 
cargos e tarefas e a forma como estes se encaixam em um or‑
ganograma –, os gestores também precisam dar atenção à in‑
tegração e à coordenação – a maneira como todas as partes da 
organização operam em conjunto. Muitas vezes, quanto mais 
diferenciada a organização, mais difícil pode ser a integração. 
Por causa da especialização e da divisão do trabalho, diferen‑
tes grupos de gestores e funcionários desenvolvem diferentes 
orientações. Os funcionários pensam e agem de maneiras di‑
ferentes, dependendo de estar em um departamento ou em 
um grupo divisional, ser de linha ou de apoio e assim por 
diante. É difícil para os gestores integrar todas as atividades 
quando se concentram em suas unidades específicas.
Os gestores podem usar diversas abordagens para alimen‑
tar a coordenação entre unidades e pessoas interdependen‑
tes. Em algumas situações, os gestores podem perceber que 
os funcionários precisam trabalhar bem unidos para atingir 
objetivos conjuntos e, por isso, desenvolvem a confiança 
mútua, os treinam em um conjunto comum de habilidades e 
recompensam o trabalho em equipe. Em outros casos, as 
 REDE DINÂMICA 
Arranjos temporários 
entre parceiros que 
podem ser montados e 
remontados para 
adaptar-se ao ambiente.
 CORRETOR 
Alguém que monta 
uma rede e coordena 
os participantes.
mento e contratar funcionários. Ela quitou o 
empréstimo em meses.
Quem concede os empréstimos? Os 
contribuintes distribuem -se entre as idades 
de 25 a 60 anos. Pouco mais de metade 
são homens; dois terços ganham mais de 
US$ 50 mil por ano. Na outra ponta, mais 
mulheres do que homens recebem os em-
préstimos da Kiva (as mulheres também 
apresentam menor taxa de inadimplência). 
Enquanto a maioria das organizações sem 
fins lucrativos fica com até 50% das contri-
buições para cobrir despesas administrati-
vas, 100% dos fundos doados à Kiva vão 
para os empréstimos.
Premal Shah, presidente da empresa, in te-
ressou -se pelo microfinanciamento quando 
estudava economia em Stanford e recebeu 
uma bolsa para estudar o assunto na Índia. 
Mais tarde, entrou para a PayPal como ges-
tor de produto; atualmente, a empresa abre 
mão de todas as tarifas de transação sobre 
a remessa dos fundos ao destinatário. Shah 
observa: “o conceito de aceitar um pouco 
de crédito e deixar alguém apostar em você 
é muito americano”. Talvez, mas o impacto 
se fez sentir em dúzias de países. ❖
P: Perguntas para discussão
• Como pode a flexibilidade de uma organização em rede permitir 
à Kiva atender uma necessidade com maior eficácia do que os 
credores tradicionais?
• Quem são os colaboradores da Kiva? Como a empresa cultiva a 
confiança entre esses participantes?
FONTES: “When Small Loans Make a Big Difference”, Forbes, 3 
de junho de 2008, <http://www.forbes.com>; Jeffrey M. O’Brien, 
“The Only Nonprofit That Matters”, Fortune,26 de fevereiro de 
2008, <http://money.cnn.com>; Lee Rickwood, “Next Gen Giving: 
Charity and Social Networks”, PC World, 20 de fevereiro de 
2008, <http://www.pcworld.ca>; e Elinor Mills, “Kiva Humanizes 
Microlending to Third -World Entrepreneurs”, CNET News, 8 de 
fevereiro de 2008.
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 141 16/02/2012 13:25:50
142 Administração 
empresas podem fiar ‑se mais em pessoas com talentos e 
ideias singulares, estabelecendo esquemas de trabalho flexí‑
veis e recompensando realizações individuais, enquanto 
encorajam os funcionários a compartilhar conhecimentos e 
desenvolver respeito pelas contribuições uns dos outros.41 De 
modo geral, contudo, os métodos de coordenação incluem a 
padronização, o planejamento e os ajustes mútuos.42
A padronização coordena 
o trabalho por meio de regras 
e rotinas
Quando as empresas coordenam atividades por meio do esta‑
belecimento de rotinas e procedimentos operacionais padro‑
nizados que ficam em vigor ao longo do tempo, dizemos que 
o trabalho foi padronizado. A padronização limita a ação 
e integra diversas unidades ao regular o que as pessoas fazem. 
As pessoas, muitas vezes, sabem como agir – e interagir – 
porque há procedimentos operacionais padronizados que 
lhes dizem o que fazer. Por exemplo, os gestores podem esta‑
belecer padrões quanto aos tipos de equipamento de compu‑
tação que a empresa usará. Isso simplifica os processos de 
compras e treinamento (todos usam a mesma plataforma) e 
ajuda a comunicação entre diferentes partes da empresa.
Para aprimorar a coordenação, as empresas também 
podem usar a formalização – a presença de regras e regu‑
lamentos que determinam como as pessoas interagem. Polí‑
ticas simples e preferencialmente por escrito a respeito de 
presença, trajes e decoro, por exemplo, podem eliminar 
uma grande parte da incerteza no ambiente de trabalho.
Os planos estabelecem uma 
orientação comum
Se for difícil estabelecer as regras e os procedimentos 
segundo os quais o trabalho deve se integrar, as empresas 
podem dar maior liberdade de ação por meio do estabeleci‑
mento de metas e cronogramas para unidades interdepen‑
dentes. A coordenação por planejamento não exige o 
mesmo elevado grau de estabilidade e rotina que a coorde‑
nação por padronização. As unidades interdependentes 
ficam livres para modificar e adaptar sua forma de ação, 
desde que atendam aos prazos e metas necessários para tra‑
balharem umas com as outras.
Ao escrever este livro, por exemplo, nós (os autores) nos 
reunimos com uma equipe editorial que incluía os editores, o 
pessoal de marketing, a equipe de produção e o pessoal de 
apoio. Juntos, estabelecemos um cronograma para o desen‑
volvimento do livro que abrangia um período de aproxima‑
damente dois anos. O plano de desenvolvimento incluía 
datas e “entregas” que especificavam o que tinha que ser 
cumprido e encaminhado a outras pessoas da empresa. O 
plano conferia flexibilidade o bastante a cada subunidade e a 
abordagem geral nos permitiu trabalhar de maneira eficaz.
Os ajustes mútuos permitem 
uma coordenação flexível
Ironicamente, a melhor e mais flexível abordagem à coor‑
denação pode ser simplesmente fazer com que as partes 
interdependentes conversem entre si. A coordenação 
por ajustes mútuos envolve feedback e discussões para 
determinar conjuntamente como lidar com problemas e 
criar soluções que sejam aceitáveis para todos. A atual 
popularidade das equipes se deve, em parte, ao fato de que 
elas permitem coordenação flexível; as equipes podem ope‑
rar de acordo com o princípio de ajustes mútuos.
A	 indústria	 chinesa	 de	 motocicletas	 descobriu	 como	 coordenar	
centenas	de	fornecedores	no	processo	de	projeto	e	fabricação	de	
veículos.	Juntas,	essas	pequenas	empresas	colaboram	desde	os	
primeiros	esboços	até	a	entrega	para	a	montagem	final,	passando	pelo	pro‑
jeto,	construção	e	montagem	dos	subcomponentes.	Como	projeto	e	monta‑
gem	 são	 descentralizados,	 os	 fornecedores	 podem	 agir	 rapidamente	 para	
fazer	 ajustes,	 experimentar	 novos	 componentes	 e,	 se	 necessário,	 realizar	
alterações	antes	da	entrega	de	um	produto	para	a	montagem	final.
Com	essa	abordagem,	o	setor	de	motocicletas	da	China	hoje	projeta	e	
constrói	novos	modelos	mais	rapidamente	e	a	um	menor	custo	que	qualquer	
outro	 país.	 A	 produção	 quadruplicou,	 de	 5	 para	 20	 milhões	 de	
unidades	por	ano,	o	que	dá	à	China	cerca	de	50%	do	mercado	
mundial	de	motocicletas.44
Mas a flexibilidade dos ajustes mútuos como mecanismo 
de coordenação traz alguns custos. Discutir todo e qualquer 
problema pode não ser a abordagem de organização mais 
eficiente. Imaginemos quanto tempo levaria para realizar 
até as mais básicas tarefas se as subunidades tivessem que 
discutir todas as situações. Ainda assim, os ajustes mútuos 
podem ser muito eficazes quando os problemas são novos e 
não podem ser programados antecipadamente por meio de 
regras, procedimentos, ou planos. Especialmente durante 
Uma premissa importante que dá base tanto à padroniza‑
ção quanto à formalização é a de que as regras e procedi‑
mentos devem ser aplicáveis à maioria (se não à totalidade) 
das situações. Essas abordagens, portanto, são mais ade‑
quadas em situações relativamente estáveis e imutáveis. Em 
alguns casos, quando o ambiente de trabalho exige flexibili‑
dade, a coordenação por meio de padronização pode não ser 
muito eficaz. Quem já não testemunhou algum caso no qual 
as regras e procedimentos – frequentemente associados a 
uma burocracia lenta – tenham impedido agir a tempo de 
lidar com um problema? Nessas situações, nós geralmente 
nos referimos às regras e regulamentos como “red tape”*.43
* N. de R.T.: “Red tape” é uma expressão utilizada quando há excessiva 
burocracia, principalmente em serviços públicos.
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 142 16/02/2012 13:25:51
 CAPÍTULO 6 | Organização 143
crises, quando as regras e os proce‑
dimentos não se aplicam, os ajustes 
mútuos tendem a ser a abordagem 
de coordenação mais eficaz.
A coordenação 
exige comunicação
O ambiente de hoje tende a ser com‑
plexo e dinâmico e, portanto, in‑
certo. Enormes volumes de informa‑
ção fluem entre o ambiente externo 
e a empresa. Para lidar com isso, as 
empresas precisam adquirir, proces‑
sar e reagir a essas informações. Para 
operar com eficácia, as empresas pre‑
cisam desenvolver estruturas de pro‑
cessamento da informação.
Para enfrentar a incerteza e as ele‑
vadas demandas informacionais, os 
gestores podem usar as duas estraté‑
gias gerais ilustradas na Figura 6.7:45
1.	 Redução	da	necessidade	de	informação.	Isso	
pode	ser	feito	por	meio	da	criação	de	folga	de	
ANTIGAMENTE...
A linha de produção de automóveis era 
uma maneira revolucionária de organizar o trabalho 
industrial. Suas eficientes linhas de montagem 
produziam cópias idênticas dos modelos a um ritmo 
ímpar. Antes disso, as peças dos produtos tinham 
que ser produzidas artesanalmente e acopladas 
manualmente, uma a uma.
AGORA...
Algumas empresas foram além da produção 
em massa. A Seven Cycles, de Massachusetts, 
usa programas de computador de alta tecnologia 
e produção artesanal precisa para produzir 
bicicletas personalizadas ajustadas 
às necessidades e aos desejos de cada ciclista.
 PADRONIZAÇÃO 
O estabelecimento de rotinas 
e procedimentos comuns que 
se aplicam uniformemente 
a todos.
 FORMALIZAÇÃO A presença 
de regras e regulamentos que 
determinam como as pessoas 
interagem na organização.
 COORDENAÇÃO POR 
PLANEJAMENTO As unidades 
interdependentes devem 
respeitar prazos e atingir 
objetivos que contribuam para 
uma meta comum.
 COORDENAÇÃO POR 
AJUSTES MÚTUOS 
As unidades interagem 
umas com as outras para 
fazer acordos e atingir uma 
coordenação flexível.
Gestão de elevadas demandas de processamento 
de informaçõesF I G U R A 6.
Estratégias
específicas
Reduzir
a necessidade
de informação
Estratégias
genéricas
Processar
mais
informações
Criar folga
de recursos
Investir
em sistemas 
de informação
Criar
relacionamentoshorizontais
Criar tarefas
modulares
Elevada
demanda por
processamento
de informação
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 143 16/02/2012 13:25:52
144 Administração 
recursos	e	de	tarefas	modulares.	Folga de recursos	são	recursos	excedentes	
que	as	empresas	podem	usar	se	necessário.	Por	exemplo,	uma	empresa	que	
mantenha	estoques	não	precisa	de	tantas	 informações	sobre	a	demanda	
das	 vendas	 ou	 o	 tempo	 de	 produção.	 Funcionários	 temporários	 de	 meio	
período	são	outro	tipo	de	folga	de	recursos,	visto	que	seu	uso	permite	aos	
empregadores	contornar	a	necessidade	de	previsão	exata	de	picos	de	ven-
das.	A	criação de tarefas modulares	tem	a	ver	com	a	mudança	de	uma	orga-
nização	funcional	para	uma	organização	por	produto	ou	projeto	e	dar	a	cada	
unidade	os	recursos	de	que	precisa	para	realizar	sua	tarefa.	Os	problemas	
de	processamento	de	informação	se	reduzem	porque	cada	unidade	tem	seu	
próprio	estoque	de	especialidades	e	as	comunicações	fluem	dentro	de	cada	
equipe,	em	vez	de	entre	uma	gama	complexa	de	grupos	interdependentes.
2.	 Aumento	da	capacidade	de	processamento	de	informações.	Isso	pode	ser	
feito	por	meio	do	investimento em sistema de informação	ou	da	adoção	da	
gestão do conhecimento	–	capitalizar	sobre	o	intelecto	e	a	experiência	dos	
ativos	humanos	da	 empresa	para	aumentar	 a	 colaboração	 e	 a	 eficácia.	
Os	gestores	podem	encorajar	a	gestão	do	conhecimento	por	meio	da	cria-
ção	de	relacionamentos	horizontais.	Isso	pode	envolver	algo	simples,	como	
pedir	a	alguém	que	funcione	como	elo	entre	grupos,	ou	pode	ser	mais	com-
plexo,	como	criar	uma	força	‑tarefa	ou	uma	equipe	interdepartamental.46
 OA6.8 
Discutir como as empresas podem se tornar mais ágeis por 
meio da estratégia, do compromisso com os clientes e do uso 
da tecnologia.
AGILIDADE ORGANIZACIONAL
Os gestores de hoje valorizam a agilidade – a capacidade de 
agir rapidamente para atender as necessidades do cliente e rea‑
gir a outras pressões externas. Querem corrigir rapidamente 
os erros cometidos e se preparar para um futuro incerto. Que‑
rem reagir a ameaças e aproveitar as oportunidades que sur‑
jam. A estrutura que cada empresa adota para tornar ‑se ágil 
depende da sua estratégia, de seus clientes e da sua tecnologia.
As estratégias promovem a 
agilidade organizacional
Algumas estratégias – e as estruturas, os processos e as rela‑
ções que as acompanham – parecem especialmente ade‑
quadas a promover a capacidade da empresa para reagir 
rapidamente e de maneira eficaz aos desafios que enfrenta. 
Elas refletem a determinação dos gestores para alavancar ple‑
namente as pessoas e os ativos para tornar a empresa mais ágil 
e competitiva. Essas estratégias e estruturas se baseiam nas 
competências essenciais, nas alianças estratégicas e na capaci‑
dade que cada empresa tem de aprender a envolver todas as 
pessoas em seus objetivos e adaptar sua estrutura ao seu porte.
 
A maior vantagem de uma 
empresa é sua capacidade 
de aprender e de rapidamente 
traduzir esse aprendizado 
em ação.
Jack Welch
Quando cheguei [na Intuit], ...só mudei uma palavra 
dos nossos valores operacionais: de ‘pense rápido e aja rápido’ 
para ‘pense com inteligência e aja rápido’. Porque ninguém 
chega a lugar nenhum se fizer burrices rapidamente.
Steve Bennett, presidente-executivo da Intuit48
Compartilhar informação é vital no Centro Nacional 
Antiterrorismo dos Estados Unidos. A tecnologia é usada 
para possibilitar um compartilhamento de informação 
eficiente e seguro.
Organização em torno das competên-
cias essenciais Uma visão recente e importante 
sobre estratégia e organização gira em torno do conceito 
de competência essencial.47 Como vimos no Capítulo 4, 
uma competência essencial é a capacitação – o conheci‑
mento, a perícia, a habilidade – que sustenta a capacidade 
que uma empresa tem de liderar o fornecimento de uma 
gama de bens ou serviços. Ela permite à empresa competir 
com base em seus pontos fortes e sua competência essen‑
cial, e não apenas naquilo que produz.
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 144 16/02/2012 13:25:52
 CAPÍTULO 6 | Organização 145
Desenvolver com sucesso uma competência essencial de 
alta categoria abre as portas para diversas oportunidades; o 
fracasso significa ver bloqueada a entrada em diversos mer‑
cados. Assim, uma competência essencial bem compreen‑
dida e bem desenvolvida pode aumentar a sensibilidade e a 
competitividade das empresas. Estrategicamente, as empre‑
sas precisam estar comprometidas com a excelência e a lide‑
rança nas competências e reforçá ‑las antes que possam 
conquistar participação no mercado de produtos específi‑
cos. Em termos organizacionais, a empresa deve ser enca‑
rada como uma carteira de competências e não apenas de 
negócios específicos.
3.	 Alavancar	ou	explorar	seus	recur‑
sos	–	Os	gestores	precisam	iden‑
tificar	as	oportunidades	para	que	
as	competências	 forneçam	valor	
aos	 clientes	 (criando	 produtos,	
por	exemplo,	ou	 fornecendo	pro‑
dutos	existentes	melhores	do	que	
os	 dos	 concorrentes)	 e	 depois	
coordenar	 e	 destacar	 os	 funcio‑
nários	e	outros	recursos	necessários	para	reagir	a	essas	oportunidades.
alianças estratégicas As empresas modernas 
têm diversas ligações mais complexas com outras empresas 
do que os relacionamentos tradicionais entre partes 
interessadas. Atualmente, até concorrentes ferozes 
trabalham juntos em níveis inéditos para atingir 
suas metas estratégicas. Por exemplo, a Federal Ex‑
press tem caixas de coleta nas agências dos Correios 
dos Estados Unidos. A New York Times Company e 
a Monster Worldwide formaram uma aliança segun‑
do a qual os anúncios de empregos em 19 jornais tra‑
zem a marca Monster.com. O esquema dá à empresa 
jornalística, cujos periódicos incluem o New York 
Times e o Boston Globe, uma presença online mais 
forte e dá à Monster mais visibilidade nos mercados 
de trabalho locais, tradicionalmente dominados pe‑
los jornais de cada região.51
Uma aliança estratégica é um relaciona‑
mento formal, criado com o objetivo de perseguir 
conjuntamente metas comuns. Em uma aliança es‑
tratégica, as empresas compartilham autoridade 
administrativa, formam elos sociais e aceitam pro‑
priedade conjunta. Essas alianças têm atenuado as 
fronteiras entre empresas. Ocorrem entre empresas e 
seus competidores, governos e universidades. Tais 
parcerias muitas vezes cruzam fronteiras nacionais e 
culturais. As empresas formam alianças estratégicas para 
desenvolver novas tecnologias, entrar em novos mercados e 
reduzir custos de produção por meio de terceirização. As 
alianças não só permitem às empresas deslocar ‑se com 
mais rapidez e eficiência como também, às vezes, são a úni‑
ca maneira prática de reunir todo o espectro de especialis‑
tas necessários para operar no ambiente complexo e mutável 
de hoje. Em vez de contratar especialistas que conheçam a 
tecnologia e os segmentos de mercado de cada novo produ‑
to, as empresas podem formar alianças com parceiros que já 
tenham esses especialistas consigo.52
Os gestores costumam dedicar muito tempo à avaliação 
financeira de parceiros em potencial. Mas, para que uma 
aliança funcione, os parceiros também precisam considerar 
as áreas de perícia uns dos outros e os incentivos envolvidos 
na estrutura da aliança. Uma comparação entre alianças de 
pesquisa e desenvolvimento revelou que a maior parte das 
inovações surgiu quando as parceiras eram especializadas 
em tipos de pesquisa moderadamente diferentes. Se os par‑
ceiros fossem muito diferentes, compartilhavam ideias e 
inovavam mais quando a aliança se dava por meio de troca 
de capital (ações); entre parceiros parecidos, a inovação era 
maior quando se dava sob contrato de pesquisa.53
 ALIANÇA ESTRATÉGICA 
Uma relação formal 
criada entre empresas 
independentes com o 
objetivo de perseguir 
conjuntamente metas 
comuns.
Música e café – Uma aliança estratégica harmoniosa! A Apple e a 
Starbucks criaram uma parceria que permite aos clientes da Apple 
sincronizar instantaneamente seus iPods Touch, Macs, e iPhonescom a rede sem fio da Starbucks para baixar músicas.
Os gestores que desejam reformar a competitividade de 
suas empresas precisam concentrar ‑se em diversas questões:
•	 Identificação	das	competências	essenciais	existentes.
•	 Aquisição	ou	construção	de	competências	essenciais	que	serão	 impor‑
tantes	no	futuro.
•	 Manutenção	do	 investimento	em	competências	para	que	a	empresa	se	
mantenha	em	nível	mundial	e	adiante	dos	concorrentes.
•	 Ampliação	das	competências	para	a	descoberta	de	novas	aplicações	e	
oportunidades	nos	mercados	de	amanhã.49
É preciso ter em mente que não basta uma organização ter 
os recursos valiosos que fornecem as competências; esses 
recursos precisam ser geridos de maneira tal que confiram 
uma vantagem.50 Isso significa que os gestores precisarão:
1.	 Acumular	os	recursos	corretos	(como	pessoas	talentosas)	–	Os	gestores	
devem	determinar	os	recursos	de	que	necessitam,	adquirir	e	desenvolver	
esses	recursos	e	eliminar	aqueles	que	não	forneçam	valor.
2.	 Combinar	os	recursos	de	maneiras	que	forneçam	capacitação	à	organi‑
zação,	como	pesquisa	de	novos	produtos	ou	solução	de	problemas	para	
clientes	 –	 Essas	 combinações	 podem	 envolver	 o	 compartilhamento	 de	
conhecimento	 e	 a	 formação	 de	 alianças	 entre	 departamentos	 ou	 com	
outras	empresas.
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 145 16/02/2012 13:25:53
146 Administração 
Os gestores também pre‑
cisam desenvolver os rela‑
cionamentos humanos da 
parceria. As melhores alian‑
ças são verdadeiras parcerias 
que atendem aos seguintes 
critérios:54
•	 Excelência individual	 –	 Os	 dois	
parceiros	 agregam	 valor	 e	 suas	
motivações	são	positivas	(explo‑
ração	 de	 oportunidades),	 e	 não	
negativas	(ocultar	pontos	fracos).
•	 Importância	–	Os	dois	parceiros	
querem	 que	 a	 relação	 funcione	
porque	os	ajudará	a	atingir	obje‑
tivos	estratégicos	de	longo	prazo.
•	 Interdependência	–	Os	parceiros	
precisam	um	do	outro;	cada	um	
ajuda	o	outro	a	atingir	sua	meta.
•	 Investimento	–	Os	parceiros	dedicam	recursos	financeiros,	entre	outros,	
à	relação.
•	 Informação	 –	 Os	 parceiros	 comunicam	‑se	 abertamente	 a	 respeito	 de	
metas,	dados	técnicos,	problemas	e	mudanças	das	condições.
•	 Integração	–	Os	parceiros	desenvolvem	meios	compartilhados	de	opera‑
ção;	ensinam	e	aprendem	um	com	o	outro.
•	 Institucionalização	 –	 A	 relação	 tem	 status	 formal	 e	 responsabilidades	
claras.
•	 Integridade	–	Os	dois	parceiros	são	confiáveis	e	honrados.
A maioria dessas ideias aplica ‑se não apenas às alianças 
estratégicas mas a qualquer tipo de relacionamento.55
organizações aprendizes Ser sensível ao 
ambiente exige mudar constantemente e aprender novas 
formas de agir. Segundo especialistas, a única vantagem 
sustentável é aprender mais rápido do que a concorrência. 
Isso gerou interesse em um conceito chamado organização 
aprendiz.56 Uma organização aprendiz é uma orga‑
nização hábil na criação, na aquisição e no desenvolvimen‑
to de conhecimento e na modificação de seu comporta‑
mento a fim de refletir seus novos conhecimentos e 
 insights.57 A GE, a Corning e a Honda são bons exem‑
plos de organizações aprendizes. Elas são hábeis na 
solução de problemas, na experimentação com no‑
vas abordagens, no aprendizado com as próprias ex‑
periências e na disseminação rápida e eficiente do 
conhecimento.
Como as empresas se tornam verdadeiras organi‑
zações aprendizes? Há alguns ingredientes impor‑
tantes para isso:58
•	 Seu	pessoal	adota	uma	forma	de	pensar	disciplinada	e	atenta	a	
detalhes,	tomando	decisões	com	base	em	dados	e	evidências,	e	
não	em	adivinhações	e	hipóteses.
•	 Elas	 procuram	 constantemente	 por	 novos	 conhecimentos	 e	 for‑
mas	de	aplicá	‑los,	em	busca	da	expansão	de	horizontes	e	opor‑
tunidades,	 e	 não	 apenas	 de	 soluções	 rápidas	 para	 problemas	
do	 momento.	 A	 empresa	 valoriza	 e	 recompensa	 as	 pessoas	
que	 expandem	 seu	 conhecimento	 e	 sua	 habilidade	 em	 áreas	 que	 a	
beneficiem.
•	 Analisam	 cuidadosamente	 seus	 sucessos	 e	 fracassos,	 em	 busca	 de	
lições	e	de	uma	compreensão	mais	aprofundada.
•	 Fazem	benchmarking,	ou	seja,	identificam	e	implementam	as	boas	práti‑
cas	de	outras	empresas,	roubando	ideias	sem	se	envergonhar.
•	 Compartilham	 ideias	 com	 toda	 a	 empresa	 por	 meio	 de	 relatórios,	 sis‑
temas	de	informação,	visitas,	educação	e	treinamento.	Os	funcionários	
trabalham	com	outros	mais	experientes	que	agem	como	mentores.
organizações de alto envolvimento Ou‑
tra maneira cada vez mais popular de criar vantagem com‑
petitiva é a administração participativa. Especialmente em 
empresas de alta tecnologia que enfrentam forte competi‑
ção internacional, o objetivo é gerar altos níveis de compro‑
misso e envolvimento enquanto funcionários e gestores tra‑
balham juntos para atingir as metas organizacionais.
Em uma organização de alto envolvimento, a alta 
administração certifica ‑se de que haja consenso a respeito 
da direção pela qual o negócio se encaminha. O líder 
busca insumos de sua equipe de alta administração e dos 
níveis inferiores da empresa. Forças ‑tarefa, grupos de 
estudos e outras técnicas alimentam a participação em 
decisões que afetam toda a empresa. Os participantes 
recebem feedback constante a respeito de seu desempenho 
frente ao da concorrência e da eficácia com que atendem a 
agenda estratégica.
Estruturalmente, isso costuma significar que até os fun‑
cionários de mais baixo nível hierárquico têm relaciona‑
mento direto com um cliente ou fornecedor e, assim, 
recebem feedback e são responsabilizados pela prestação de 
um bem ou serviço. A estrutura da empresa é achatada e 
descentralizada, construída em torno de um cliente, um 
bem ou serviço. O envolvimento dos funcionários é espe‑
cialmente importante quando o ambiente muda rapida‑
mente, o trabalho é criativo, atividades complexas exigem 
coordenação e as empresas precisam de grandes ganhos em 
inovação e velocidade – em outras palavras, quando as 
empresas precisam ser mais sensíveis ao ambiente.59
 ORGANIZAÇÃO 
APRENDIZ Uma 
organização hábil na 
criação, aquisição e 
transferência de 
conhecimento e na 
modificação de seu 
comportamento para 
refletir novos 
conhecimentos e insights.
 ORGANIZAÇÃO DE ALTO 
ENVOLVIMENTO Uma 
organização na qual a alta 
administração garanta o 
consenso quanto à direção 
para a qual se encaminha 
o negócio.
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 146 16/02/2012 13:25:53
 CAPÍTULO 6 | Organização 147
impacto do tamanho da organização 
Empresas de grande porte costumam ser menos orgânicas e 
mais burocráticas. Os cargos tornam ‑se mais especializados 
e são criados grupos distintos de especialistas porque as 
grandes empresas podem acrescentar novas especialidades 
a um custo proporcionalmente menor. A complexidade 
resultante dificulta o controle sobre a empresa, de modo que 
a administração acrescenta mais níveis para impedir que a 
amplitude de controle torne ‑se grande demais. Introduzem ‑se, 
ainda, regras, procedimentos e documentação.
Mas uma empresa muito grande e complexa pode ter 
maior dificuldade para gerenciar seus relacionamentos com 
clientes e entre as próprias unidades. Empresas maiores 
também são mais difíceis de coordenar e controlar. Embora 
o porte possa aumentar a eficiência, também pode criar 
dificuldades administrativas que a inibam. A Unilever, uma 
gigante produtora de bens de consumo com mais de 20 mil 
funcionários em todo o mundo, não só tem três organiza‑
ções que vendem diferentes linhas de produtos em cada país 
atendido como também, até recentemente, era adminis‑
trada por dois presidentes‑executivos/presidentes do conse‑
lho, resultado de uma fusão ocorrida há décadas. Essa 
estrutura pesada limitava a eficiência e a agilidade da 
Unilever, dificultando para a empresa competir.60 Empresas 
menores, por outro lado, podem mover ‑se com rapidez, for‑
necer bens e serviços de qualidade voltados para nichos de 
mercado e inspirar um maior envolvimento de seu pessoal.
Empresas pequenas e ágeis frequentemente têm maisca‑
pacidade de manobra do que outras, maiores e burocráti‑
cas, mas o grande porte oferece poder de mercado tanto 
para compras quanto para vendas. O desafio, portanto, está 
em ser ao mesmo tempo grande e pequena e explorar as 
vantagens dos dois aspectos. Entre as soluções para o pro‑
blema estão a tomada descentralizada de decisões e o uso 
de equipes com poderes para reagir rapidamente a um am‑
biente mutável.
Para	 manter	‑se	 flexível	 durante	 o	 crescimento,	 a	 Dur	‑A	‑Flex	
tornou	‑se	uma	organização	aprendiz.	 À	medida	que	a	 empresa	
expandiu	‑se	da	instalação	de	pisos	comerciais	e	industriais	para	
a	 fabricação	 de	 sistemas	 de	 pisos	 e	 produtos	 correlatos,	 sua	 estrutura	
tornou	‑se	rígida	demais.	Com	sistemas	separados	de	produção	operando	em	
três	turnos,	manter	a	qualidade	e	a	velocidade	em	todos	os	departamentos	e	
turnos	era	complicado.	A	Dur	‑A	‑Flex	embarcou	em	um	programa	conhecido	
como	“emagrecimento”	(que	descreveremos	mais	adiante,	neste	capítulo),	
que	envolve	estudar	e	aprimorar	todos	os	processos.	Cada	funcionário	era	
treinado	nos	métodos	e	na	filosofia	da	abordagem	“enxuta”.
Segundo	Bill	Greider,	que	liderou	a	iniciativa,	“uma	vez	que	nosso	foco	
voltou	‑se	para	o	aprendizado,	 tudo	mudou”.	À	medida	que	os	 funcionários	
começaram	a	interagir	nas	salas	de	aula,	as	divisões	entre	grupos	começa‑
ram	a	diminuir.	Eles	aprendem	sobre	todos	os	aspectos	do	negócio	da	Dur	‑A‑
‑Flex,	de	finanças	a	métodos	de	instalação	de	pisos,	sem	falar	em	diversas	
“optativas”	divertidas,	como	produção	de	cerveja.	A	abordagem	de	aprendi‑
zado	não	só	ajuda	os	funcionários	a	cortar	custos	e	aumentar	as	
vendas	como	também	os	entusiasma	e	lhes	confere	poderes.61
Quando as grandes empresas tentam reconquistar a 
sensibilidade ao ambiente, muitas vezes consideram a possi‑
bilidade de downsizing (encolhimento), a eliminação pla‑
nejada de cargos por meio da extinção de funções, níveis 
hierárquicos, ou até unidades inteiras.62 Reconhecendo 
que as pessoas perderão seus empregos e ficarão temero‑
sas, os gestores normalmente só optam pelo downsizing 
em resposta a pressões. Tradicionalmente, as empresas 
passam por esse processo quando a demanda cai e uma 
recuperação rápida parece improvável. Essas demissões 
poupam dinheiro, permitindo que a empresa permaneça 
lucrativa – ou, pelo menos, viável – até a próxima revira‑
volta. Mais recentemente, contudo, a competição global 
tem forçado empresas a cortar custos mesmo quando as 
vendas vão bem e quando, por meio de avanços tecnológi‑
cos, um menor número de funcionários pode resultar na 
mesma produção. Com isso, muitas empresas adotaram o 
downsizing para ganhar eficiência. Enquanto o downsizing 
como resposta a uma queda da demanda tendia a afetar 
mais os cargos de nível operacional de empresas indus‑
triais, o downsizing em nome da eficiência tem se concen‑
trado na eliminação de níveis gerenciais, afetando gestores 
intermediários.
A recente recessão levou a um downsizing generalizado 
em muitos setores e não apenas na indústria. Por exemplo, 
reagindo a uma forte queda da demanda, a Microsoft anun‑
ciou, pela primeira vez em sua história, que iria demitir 
cerca de 5 mil pessoas (aproximadamente 5% de sua força 
de trabalho). Em um memorando aos funcionários, o 
presidente ‑executivo, Steve Ballmer, reconheceu os riscos 
da abordagem: “Nosso sucesso na Microsoft sempre se 
deveu ao talento, ao trabalho duro e ao compromisso de 
nosso pessoal”.63 De fato, o downsizing traz o risco de elimi‑
nar a própria fonte do sucesso de uma empresa.
Quando feito de maneira adequada, o downsizing pode 
tornar as empresas mais ágeis. Mas, mesmo sob as melhores 
condições, pode ser traumático para a empresa e seus fun‑
cionários. É interessante observar que aqueles que perdem 
o emprego por causa do processo de downsizing não são os 
únicos a serem profundamente afetados. Os que mantêm 
seus empregos tendem a exibir o que se conhece por sín‑
drome do sobrevivente.64 Enfrentam cargas de trabalho mais 
pesadas, imaginam quem será o próximo a ser demitido, 
tentam descobrir como sobreviver, perdem o comprometi‑
mento com a empresa e a confiança em seus chefes e 
tornam ‑se burocráticos, introspectivos e avessos ao risco. 
Os gestores podem adotar diversas práticas positivas para 
atenuar a dor e aumentar a eficácia do downsizing:65
•	 Usar	o	downsizing	apenas	como	último	recurso,	quando	estiverem	esgo‑
tados	 todos	 os	 outros	 métodos	 de	 ganho	 de	 desempenho	 por	 meio	 de	
inovação	ou	mudança	de	procedimentos.
•	 Ao	 escolher	 os	 cargos	 a	 eliminar,	 fazer	 análise	 cuidadosa	 e	 pensar	
estrategicamente.
•	 Treinar	as	pessoas	para	lidar	com	a	nova	situação.
•	 Identificar	e	proteger	pessoas	de	talento.
•	 Dar	atenção	especial	aos	que	perderam	seus	empregos	e	auxiliá	‑los.
•	 Comunicar	‑se	constantemente	com	o	pessoal	a	 respeito	do	processo	e	
estar	aberto	a	ideias	de	maneiras	alternativas	para	ganhar	eficiência.
•	 Identificar	como	a	empresa	irá	operar	com	eficácia	no	futuro	e	enfatizar	
os	novos	papéis	que	os	funcionários	remanescentes	irão	representar.
“optativas”	divertidas,	como	produção	de	cerveja.	A	abordagem	de	aprendi‑
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 147 16/02/2012 13:25:54
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
DICA DO PROFESSOR
Ao falarmos de poder nas organizações temos que ampliar nosso pensamento e discutir também 
o poder não somente nas empresas, mas entre Estados e outros tipos de organizações.
Nesse vídeo, o historiador e diplomata Joseph Nye nos dá uma visão geral das mudanças no 
poder entre a China e os EUA e as implicações globais como mudanças de poder econômico, 
político e as mudanças de poder no mundo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Assinale a alternativa correta que melhor completa a frase: quando as empresas 
coordenam atividades por meio do estabelecimento de rotinas e procedimentos 
operacionais semelhantes que ficam em vigor ao longo do tempo, dizemos que o 
trabalho foi: 
A) Formalizado.
B) Padronizado.
C) Eficiente.
D) Eficaz.
E) Planejado.
2) Podem ser considerados como alianças estratégicas os seguintes casos, exceto: 
"Coca-Cola e Nestlé formaram uma Joint Venture para comercializar seus chás, cafés e A) 
bebidas voltados para consumidores preocupados com a saúde em mais de 50 países" 
(JONES, GEORGE, 2012, p. 199).
B) "A Federal Express tem caixas de coleta nas agências dos Correios dos Estados Unidos" 
(BATEMAN, SNELL, 2012, p. 145);
C) "Apple e a Starbucks criaram uma parceria que permite aos clientes da Apple sincronizar 
instantaneamente seus iPods Touch, Macs, e iPhones com a rede sem fio da Starbucks para 
baixar músicas" (BATEMAN, SNELL, 2012, p. 145).
D) "Quando os projetistas acabam seu trabalho, eles transmitem eletronicamente todos os 
desenhos técnicos dos novos produtos para uma rede de fornecedores e fabricantes no 
sudoeste asiático, com os quais a Nike estabelece parcerias" (JONES, GEORGE, 2012, p. 
232).
E) "Na Ford Motor Company, os recentes prejuízos operacionais e os custos de reestruturação 
de sua força de trabalho geraram falta de caixa. Para levantar recursos, a Ford vendeu a 
marca de esportivos Aston Martin e a unidade de locação de automóveis Hertz" 
(BATEMAN, SNELL, 2012, p. 44).
3) Segundo Bateman e Snell (2012), são critérios para uma aliança estratégica bem-
sucedida, exceto: 
A) Os dois parceiros agregam valor e suas motivações são positivas (exploração de 
oportunidades) e não negativas (ocultar pontos fracos).
B) Os parceiros dedicam recursos financeiros, entre outros, à relação.
C) Os dois parceiros devem ser de setores diferentes, pois não há aliança estratégica entre 
concorrentes do mesmo setor.
D) Os parceiros precisam um do outro; cada um ajuda o outro a atingir sua meta.
E) Os dois parceiros querem que a relação funcione porque os ajudará a atingirobjetivos 
estratégicos de longo prazo.
4) O que é uma organização de alto envolvimento? 
A) É uma organização em que a alta administração certifica‐se de que haja consenso a 
respeito da direção pela qual o negócio se encaminha. O líder busca insumos 
de sua equipe de alta administração e dos demais níveis da empresa.
B) É uma organização hábil na criação, na aquisição e no desenvolvimento de conhecimento e 
na modificação de seu comportamento a fim de refletir seus novos conhecimentos e 
insights.
C) É uma organização que possui uma padrão regulável, rígido e exigente nos seus 
procedimentos.
D) É uma organização na qual há divisão bem definida das tarefas, funcionários altamente 
especializados em sua função, centralização do poder decisório e baixa flexibilidade 
estrutural.
E) É uma organização hábil na solução de problemas, na experimentação com novas 
abordagens, no aprendizado com as próprias experiências e na disseminação rápida e 
eficiente do conhecimento.
5) Marque a alternativa INCORRETA com relação ao Poder nas organizações: 
A) Poder é um conceito que envolve mecanismos, processos e disposições que tentam, nem 
sempre com êxito, assegurar que as pessoas ajam de acordo com as regras do jogo.
B) A definição de poder explica-se, rotineiramente, quando A faz algo para B, o que resulta 
que B faça algo que, de outro modo, não faria.
C) O poder pode ser expresso somente por pessoas que são os agentes de poder.
D) O poder trata da possibilidade de um agente impor sua vontade própria em uma ação 
social, mesmo contra a resistência de outros.
E) Grande parte do poder que os administradores exercem deriva do fato de que são pagos 
para tomar decisões; têm de fazer escolhas e essas terão sempre uma referência a relações 
de poder, como fechar um ramo de negócios ou investir em determinada oportunidade e 
não em outra.
NA PRÁTICA
Poder como consequência da aprendizagem
É isso mesmo, a aprendizagem nas organizações pode resultar em empoderamento aos 
funcionários, isso porque o conhecimento traz segurança na realização das atividades, estimula a 
criatividade e à inovação, entre outros aspectos positivos. Vejamos o caso abaixo:
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A Experiência de Milgram - Eu só estava fazendo meu trabalho
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
O ser humano gosta de ser submisso e manipulado?
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Fundamentos da Administração Contemporânea
Jones, Gareth R.; George, Jennifer M.
Administração e Organizações
Clegg, Stewart; Kornberger, Martin; Pitsis, Tyrone
Administração - Série A
Bateman, Thomas S.; Snell, Scott A.