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A organização II Apresentação As organizações contemporâneas, para lidar com um contexto de intensa competição nos mercados, devem desenvolver um modelo de negócio adaptativo, pois, em tempos em que as informações são rapidamente disseminadas, o gestor precisa de feeling para se adequar às rápidas transformações que ocorrem no ambiente ao seu redor. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer alguns mecanismos que auxiliam na condução de um negócio, além de saber como se constituem as relações de poder no âmbito organizacional. Por fim, vai saber quais são os meios que podem tornar a gestão organizacional mais ágil. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Descrever os principais mecanismos de coordenação do trabalho.• Reconhecer as relações de poder nas organizações e entre elas.• Reconhecer como as empresas podem se tornar mais ágeis por meio da estratégia, do compromisso com os clientes e do uso da tecnologia. • Desafio A globalização e a crescente competitividade entre as empresas não só exigem presença nos principais mercados, mas também aumento da produtividade, inovação, redução dos custos, qualidade nos produtos, investimentos na qualificação dos funcionários e desenvolvimento e uso de novas tecnologias. Porém, muitas empresas não têm recursos suficientes para se manterem competitivas, tampouco para angariar novos mercados. Uma opção para essa limitação é fazer alianças estratégicas com outras empresas, sejam elas concorrentes ou complementares. Conheça o caso da empresa de tecnologia SCV. Diante desse contexto, o seu Desafio é mencionar, ao menos, um exemplo de aliança estratégia ou metodologia de trabalho integrado que poderá ser desenvolvida por essas empresas para o projeto proposto: a produção de aplicativos para a Microsoft. Infográfico Mintzberg (2015) apresentou, em sua teoria do design organizacional, formas por meio das quais as organizações estruturam os seus mecanismos de coordenação mediante pressões do seu ambiente externo e por fatores contingenciais. A escolha desses mecanismos de coordenação está relacionada a questões como o sistema técnico, a formalização do comportamento organizacional, etc. Neste Infográfico, você vai conhecer os mecanismos de coordenação de trabalho. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/bfce02f6-cd7c-4b28-ba55-f7e9cbc261c0/220d7893-b1ba-4156-a105-066e117d44e2.jpg Conteúdo do livro Com o objetivo de descrever os principais mecanismos de coordenação do trabalho, acompanhe a leitura a partir do título Integração organizacional da obra Administração, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Confira os principais mecanismos de coordenação do trabalho e a sua influência nas relações de poder nas organizações e saiba como obter melhores resultados por meio das estratégias, do compromisso com os clientes e do uso de tecnologia. Boa leitura. SAIBA A VERDADE! O dia a dia, as dificuldades e as soluções encontradas pelos gestores de empresas consagradas A ética, a onda verde e a responsabilidade social: como lidar com as preocupações da atualidade O desafio de gerir pessoas: unindo as individualidades em favor do todo e nos diferentes níveis hierárquicos ADMINISTRAÇÃO www.grupoa.com.br 2a Edição 34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06 B328a Bateman, Thomas S. Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman, Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2012. Editado também como livro impresso em 2012. ISBN 978-85-8055-082-5 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título. CDU 658 Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052 CAPÍTULO 6 | Organização 141 • A empresa precisa escolher a especialidade certa. Deve ser algo (bens ou serviços) de que o mercado precise e que a empresa possa fornecer melhor do que as demais – sua competência essencial. • A empresa deve optar por colaboradores que também sejam excelentes no que fazem e que forneçam pontos fortes complementares. • A empresa precisa certificar ‑se de que todos os participantes entendam perfeitamente as metas estratégicas da parceria. • Cada uma das participantes deve poder confiar informações estratégi‑ cas a todas as demais e, além disso, confiar que cada uma forneça pro‑ dutos de qualidade, mesmo que o negócio cresça rapidamente e imponha pesada demanda. Em uma rede, o papel dos gestores passa de comando e controle para algo mais assemelhado à função de um corre- tor. Gestores/corretores representam importantes papéis de fronteira que ajudam a integração e a coordenação da rede:40 • Papel de projetista. O corretor age como um arquiteto de rede que ima‑ gina um conjunto de grupos ou empresas cuja especialização coletiva possa ser focada sobre um bem ou serviço específico. • Papel de engenheiro de processo. O corretor age como um cooperador de rede que assume a iniciativa de estabelecer o fluxo de recursos e relacionamentos e certifica ‑se de que todos compartilhem os mesmos objetivos, padrões, pagamentos etc. • Papel de alimentador. O corretor age como um criador que nutre e apri‑ mora a rede (em um processo assemelhado à construção de equipes) para garantir que os relacionamentos sejam sadios e mutuamente benéficos. OA6.7 Descrever os principais mecanismos de coordenação do trabalho. INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL Além de estruturar a organização em termos de diferencia‑ ção – a maneira como a organização se compõe de diferentes cargos e tarefas e a forma como estes se encaixam em um or‑ ganograma –, os gestores também precisam dar atenção à in‑ tegração e à coordenação – a maneira como todas as partes da organização operam em conjunto. Muitas vezes, quanto mais diferenciada a organização, mais difícil pode ser a integração. Por causa da especialização e da divisão do trabalho, diferen‑ tes grupos de gestores e funcionários desenvolvem diferentes orientações. Os funcionários pensam e agem de maneiras di‑ ferentes, dependendo de estar em um departamento ou em um grupo divisional, ser de linha ou de apoio e assim por diante. É difícil para os gestores integrar todas as atividades quando se concentram em suas unidades específicas. Os gestores podem usar diversas abordagens para alimen‑ tar a coordenação entre unidades e pessoas interdependen‑ tes. Em algumas situações, os gestores podem perceber que os funcionários precisam trabalhar bem unidos para atingir objetivos conjuntos e, por isso, desenvolvem a confiança mútua, os treinam em um conjunto comum de habilidades e recompensam o trabalho em equipe. Em outros casos, as REDE DINÂMICA Arranjos temporários entre parceiros que podem ser montados e remontados para adaptar-se ao ambiente. CORRETOR Alguém que monta uma rede e coordena os participantes. mento e contratar funcionários. Ela quitou o empréstimo em meses. Quem concede os empréstimos? Os contribuintes distribuem -se entre as idades de 25 a 60 anos. Pouco mais de metade são homens; dois terços ganham mais de US$ 50 mil por ano. Na outra ponta, mais mulheres do que homens recebem os em- préstimos da Kiva (as mulheres também apresentam menor taxa de inadimplência). Enquanto a maioria das organizações sem fins lucrativos fica com até 50% das contri- buições para cobrir despesas administrati- vas, 100% dos fundos doados à Kiva vão para os empréstimos. Premal Shah, presidente da empresa, in te- ressou -se pelo microfinanciamento quando estudava economia em Stanford e recebeu uma bolsa para estudar o assunto na Índia. Mais tarde, entrou para a PayPal como ges- tor de produto; atualmente, a empresa abre mão de todas as tarifas de transação sobre a remessa dos fundos ao destinatário.Shah observa: “o conceito de aceitar um pouco de crédito e deixar alguém apostar em você é muito americano”. Talvez, mas o impacto se fez sentir em dúzias de países. ❖ P: Perguntas para discussão • Como pode a flexibilidade de uma organização em rede permitir à Kiva atender uma necessidade com maior eficácia do que os credores tradicionais? • Quem são os colaboradores da Kiva? Como a empresa cultiva a confiança entre esses participantes? FONTES: “When Small Loans Make a Big Difference”, Forbes, 3 de junho de 2008, <http://www.forbes.com>; Jeffrey M. O’Brien, “The Only Nonprofit That Matters”, Fortune, 26 de fevereiro de 2008, <http://money.cnn.com>; Lee Rickwood, “Next Gen Giving: Charity and Social Networks”, PC World, 20 de fevereiro de 2008, <http://www.pcworld.ca>; e Elinor Mills, “Kiva Humanizes Microlending to Third -World Entrepreneurs”, CNET News, 8 de fevereiro de 2008. Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 141 16/02/2012 13:25:50 142 Administração empresas podem fiar ‑se mais em pessoas com talentos e ideias singulares, estabelecendo esquemas de trabalho flexí‑ veis e recompensando realizações individuais, enquanto encorajam os funcionários a compartilhar conhecimentos e desenvolver respeito pelas contribuições uns dos outros.41 De modo geral, contudo, os métodos de coordenação incluem a padronização, o planejamento e os ajustes mútuos.42 A padronização coordena o trabalho por meio de regras e rotinas Quando as empresas coordenam atividades por meio do esta‑ belecimento de rotinas e procedimentos operacionais padro‑ nizados que ficam em vigor ao longo do tempo, dizemos que o trabalho foi padronizado. A padronização limita a ação e integra diversas unidades ao regular o que as pessoas fazem. As pessoas, muitas vezes, sabem como agir – e interagir – porque há procedimentos operacionais padronizados que lhes dizem o que fazer. Por exemplo, os gestores podem esta‑ belecer padrões quanto aos tipos de equipamento de compu‑ tação que a empresa usará. Isso simplifica os processos de compras e treinamento (todos usam a mesma plataforma) e ajuda a comunicação entre diferentes partes da empresa. Para aprimorar a coordenação, as empresas também podem usar a formalização – a presença de regras e regu‑ lamentos que determinam como as pessoas interagem. Polí‑ ticas simples e preferencialmente por escrito a respeito de presença, trajes e decoro, por exemplo, podem eliminar uma grande parte da incerteza no ambiente de trabalho. Os planos estabelecem uma orientação comum Se for difícil estabelecer as regras e os procedimentos segundo os quais o trabalho deve se integrar, as empresas podem dar maior liberdade de ação por meio do estabeleci‑ mento de metas e cronogramas para unidades interdepen‑ dentes. A coordenação por planejamento não exige o mesmo elevado grau de estabilidade e rotina que a coorde‑ nação por padronização. As unidades interdependentes ficam livres para modificar e adaptar sua forma de ação, desde que atendam aos prazos e metas necessários para tra‑ balharem umas com as outras. Ao escrever este livro, por exemplo, nós (os autores) nos reunimos com uma equipe editorial que incluía os editores, o pessoal de marketing, a equipe de produção e o pessoal de apoio. Juntos, estabelecemos um cronograma para o desen‑ volvimento do livro que abrangia um período de aproxima‑ damente dois anos. O plano de desenvolvimento incluía datas e “entregas” que especificavam o que tinha que ser cumprido e encaminhado a outras pessoas da empresa. O plano conferia flexibilidade o bastante a cada subunidade e a abordagem geral nos permitiu trabalhar de maneira eficaz. Os ajustes mútuos permitem uma coordenação flexível Ironicamente, a melhor e mais flexível abordagem à coor‑ denação pode ser simplesmente fazer com que as partes interdependentes conversem entre si. A coordenação por ajustes mútuos envolve feedback e discussões para determinar conjuntamente como lidar com problemas e criar soluções que sejam aceitáveis para todos. A atual popularidade das equipes se deve, em parte, ao fato de que elas permitem coordenação flexível; as equipes podem ope‑ rar de acordo com o princípio de ajustes mútuos. A indústria chinesa de motocicletas descobriu como coordenar centenas de fornecedores no processo de projeto e fabricação de veículos. Juntas, essas pequenas empresas colaboram desde os primeiros esboços até a entrega para a montagem final, passando pelo pro‑ jeto, construção e montagem dos subcomponentes. Como projeto e monta‑ gem são descentralizados, os fornecedores podem agir rapidamente para fazer ajustes, experimentar novos componentes e, se necessário, realizar alterações antes da entrega de um produto para a montagem final. Com essa abordagem, o setor de motocicletas da China hoje projeta e constrói novos modelos mais rapidamente e a um menor custo que qualquer outro país. A produção quadruplicou, de 5 para 20 milhões de unidades por ano, o que dá à China cerca de 50% do mercado mundial de motocicletas.44 Mas a flexibilidade dos ajustes mútuos como mecanismo de coordenação traz alguns custos. Discutir todo e qualquer problema pode não ser a abordagem de organização mais eficiente. Imaginemos quanto tempo levaria para realizar até as mais básicas tarefas se as subunidades tivessem que discutir todas as situações. Ainda assim, os ajustes mútuos podem ser muito eficazes quando os problemas são novos e não podem ser programados antecipadamente por meio de regras, procedimentos, ou planos. Especialmente durante Uma premissa importante que dá base tanto à padroniza‑ ção quanto à formalização é a de que as regras e procedi‑ mentos devem ser aplicáveis à maioria (se não à totalidade) das situações. Essas abordagens, portanto, são mais ade‑ quadas em situações relativamente estáveis e imutáveis. Em alguns casos, quando o ambiente de trabalho exige flexibili‑ dade, a coordenação por meio de padronização pode não ser muito eficaz. Quem já não testemunhou algum caso no qual as regras e procedimentos – frequentemente associados a uma burocracia lenta – tenham impedido agir a tempo de lidar com um problema? Nessas situações, nós geralmente nos referimos às regras e regulamentos como “red tape”*.43 * N. de R.T.: “Red tape” é uma expressão utilizada quando há excessiva burocracia, principalmente em serviços públicos. Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 142 16/02/2012 13:25:51 CAPÍTULO 6 | Organização 143 crises, quando as regras e os proce‑ dimentos não se aplicam, os ajustes mútuos tendem a ser a abordagem de coordenação mais eficaz. A coordenação exige comunicação O ambiente de hoje tende a ser com‑ plexo e dinâmico e, portanto, in‑ certo. Enormes volumes de informa‑ ção fluem entre o ambiente externo e a empresa. Para lidar com isso, as empresas precisam adquirir, proces‑ sar e reagir a essas informações. Para operar com eficácia, as empresas pre‑ cisam desenvolver estruturas de pro‑ cessamento da informação. Para enfrentar a incerteza e as ele‑ vadas demandas informacionais, os gestores podem usar as duas estraté‑ gias gerais ilustradas na Figura 6.7:45 1. Redução da necessidade de informação. Isso pode ser feito por meio da criação de folga de ANTIGAMENTE... A linha de produção de automóveis era uma maneira revolucionária de organizar o trabalho industrial. Suas eficientes linhas de montagem produziam cópias idênticas dos modelos a um ritmo ímpar. Antes disso, as peças dos produtos tinham que ser produzidas artesanalmente e acopladas manualmente, uma a uma. AGORA... Algumas empresas foram além da produção em massa. A Seven Cycles, de Massachusetts, usa programas de computador de alta tecnologia e produção artesanal precisa para produzir bicicletas personalizadas ajustadas às necessidades e aos desejos de cada ciclista. PADRONIZAÇÃO O estabelecimento de rotinas e procedimentos comuns que se aplicam uniformemente a todos. FORMALIZAÇÃO A presença de regras e regulamentosque determinam como as pessoas interagem na organização. COORDENAÇÃO POR PLANEJAMENTO As unidades interdependentes devem respeitar prazos e atingir objetivos que contribuam para uma meta comum. COORDENAÇÃO POR AJUSTES MÚTUOS As unidades interagem umas com as outras para fazer acordos e atingir uma coordenação flexível. Gestão de elevadas demandas de processamento de informaçõesF I G U R A 6. Estratégias específicas Reduzir a necessidade de informação Estratégias genéricas Processar mais informações Criar folga de recursos Investir em sistemas de informação Criar relacionamentos horizontais Criar tarefas modulares Elevada demanda por processamento de informação Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 143 16/02/2012 13:25:52 144 Administração recursos e de tarefas modulares. Folga de recursos são recursos excedentes que as empresas podem usar se necessário. Por exemplo, uma empresa que mantenha estoques não precisa de tantas informações sobre a demanda das vendas ou o tempo de produção. Funcionários temporários de meio período são outro tipo de folga de recursos, visto que seu uso permite aos empregadores contornar a necessidade de previsão exata de picos de ven- das. A criação de tarefas modulares tem a ver com a mudança de uma orga- nização funcional para uma organização por produto ou projeto e dar a cada unidade os recursos de que precisa para realizar sua tarefa. Os problemas de processamento de informação se reduzem porque cada unidade tem seu próprio estoque de especialidades e as comunicações fluem dentro de cada equipe, em vez de entre uma gama complexa de grupos interdependentes. 2. Aumento da capacidade de processamento de informações. Isso pode ser feito por meio do investimento em sistema de informação ou da adoção da gestão do conhecimento – capitalizar sobre o intelecto e a experiência dos ativos humanos da empresa para aumentar a colaboração e a eficácia. Os gestores podem encorajar a gestão do conhecimento por meio da cria- ção de relacionamentos horizontais. Isso pode envolver algo simples, como pedir a alguém que funcione como elo entre grupos, ou pode ser mais com- plexo, como criar uma força ‑tarefa ou uma equipe interdepartamental.46 OA6.8 Discutir como as empresas podem se tornar mais ágeis por meio da estratégia, do compromisso com os clientes e do uso da tecnologia. AGILIDADE ORGANIZACIONAL Os gestores de hoje valorizam a agilidade – a capacidade de agir rapidamente para atender as necessidades do cliente e rea‑ gir a outras pressões externas. Querem corrigir rapidamente os erros cometidos e se preparar para um futuro incerto. Que‑ rem reagir a ameaças e aproveitar as oportunidades que sur‑ jam. A estrutura que cada empresa adota para tornar ‑se ágil depende da sua estratégia, de seus clientes e da sua tecnologia. As estratégias promovem a agilidade organizacional Algumas estratégias – e as estruturas, os processos e as rela‑ ções que as acompanham – parecem especialmente ade‑ quadas a promover a capacidade da empresa para reagir rapidamente e de maneira eficaz aos desafios que enfrenta. Elas refletem a determinação dos gestores para alavancar ple‑ namente as pessoas e os ativos para tornar a empresa mais ágil e competitiva. Essas estratégias e estruturas se baseiam nas competências essenciais, nas alianças estratégicas e na capaci‑ dade que cada empresa tem de aprender a envolver todas as pessoas em seus objetivos e adaptar sua estrutura ao seu porte. A maior vantagem de uma empresa é sua capacidade de aprender e de rapidamente traduzir esse aprendizado em ação. Jack Welch Quando cheguei [na Intuit], ...só mudei uma palavra dos nossos valores operacionais: de ‘pense rápido e aja rápido’ para ‘pense com inteligência e aja rápido’. Porque ninguém chega a lugar nenhum se fizer burrices rapidamente. Steve Bennett, presidente-executivo da Intuit48 Compartilhar informação é vital no Centro Nacional Antiterrorismo dos Estados Unidos. A tecnologia é usada para possibilitar um compartilhamento de informação eficiente e seguro. Organização em torno das competên- cias essenciais Uma visão recente e importante sobre estratégia e organização gira em torno do conceito de competência essencial.47 Como vimos no Capítulo 4, uma competência essencial é a capacitação – o conheci‑ mento, a perícia, a habilidade – que sustenta a capacidade que uma empresa tem de liderar o fornecimento de uma gama de bens ou serviços. Ela permite à empresa competir com base em seus pontos fortes e sua competência essen‑ cial, e não apenas naquilo que produz. Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 144 16/02/2012 13:25:52 CAPÍTULO 6 | Organização 145 Desenvolver com sucesso uma competência essencial de alta categoria abre as portas para diversas oportunidades; o fracasso significa ver bloqueada a entrada em diversos mer‑ cados. Assim, uma competência essencial bem compreen‑ dida e bem desenvolvida pode aumentar a sensibilidade e a competitividade das empresas. Estrategicamente, as empre‑ sas precisam estar comprometidas com a excelência e a lide‑ rança nas competências e reforçá ‑las antes que possam conquistar participação no mercado de produtos específi‑ cos. Em termos organizacionais, a empresa deve ser enca‑ rada como uma carteira de competências e não apenas de negócios específicos. 3. Alavancar ou explorar seus recur‑ sos – Os gestores precisam iden‑ tificar as oportunidades para que as competências forneçam valor aos clientes (criando produtos, por exemplo, ou fornecendo pro‑ dutos existentes melhores do que os dos concorrentes) e depois coordenar e destacar os funcio‑ nários e outros recursos necessários para reagir a essas oportunidades. alianças estratégicas As empresas modernas têm diversas ligações mais complexas com outras empresas do que os relacionamentos tradicionais entre partes interessadas. Atualmente, até concorrentes ferozes trabalham juntos em níveis inéditos para atingir suas metas estratégicas. Por exemplo, a Federal Ex‑ press tem caixas de coleta nas agências dos Correios dos Estados Unidos. A New York Times Company e a Monster Worldwide formaram uma aliança segun‑ do a qual os anúncios de empregos em 19 jornais tra‑ zem a marca Monster.com. O esquema dá à empresa jornalística, cujos periódicos incluem o New York Times e o Boston Globe, uma presença online mais forte e dá à Monster mais visibilidade nos mercados de trabalho locais, tradicionalmente dominados pe‑ los jornais de cada região.51 Uma aliança estratégica é um relaciona‑ mento formal, criado com o objetivo de perseguir conjuntamente metas comuns. Em uma aliança es‑ tratégica, as empresas compartilham autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam pro‑ priedade conjunta. Essas alianças têm atenuado as fronteiras entre empresas. Ocorrem entre empresas e seus competidores, governos e universidades. Tais parcerias muitas vezes cruzam fronteiras nacionais e culturais. As empresas formam alianças estratégicas para desenvolver novas tecnologias, entrar em novos mercados e reduzir custos de produção por meio de terceirização. As alianças não só permitem às empresas deslocar ‑se com mais rapidez e eficiência como também, às vezes, são a úni‑ ca maneira prática de reunir todo o espectro de especialis‑ tas necessários para operar no ambiente complexo e mutável de hoje. Em vez de contratar especialistas que conheçam a tecnologia e os segmentos de mercado de cada novo produ‑ to, as empresas podem formar alianças com parceiros que já tenham esses especialistas consigo.52 Os gestores costumam dedicar muito tempo à avaliação financeira de parceiros em potencial. Mas, para que uma aliança funcione, os parceiros também precisam considerar as áreas de perícia uns dos outros e os incentivos envolvidos na estrutura da aliança. Uma comparação entre alianças de pesquisa e desenvolvimento revelou que a maior parte das inovações surgiu quando as parceiras eram especializadasem tipos de pesquisa moderadamente diferentes. Se os par‑ ceiros fossem muito diferentes, compartilhavam ideias e inovavam mais quando a aliança se dava por meio de troca de capital (ações); entre parceiros parecidos, a inovação era maior quando se dava sob contrato de pesquisa.53 ALIANÇA ESTRATÉGICA Uma relação formal criada entre empresas independentes com o objetivo de perseguir conjuntamente metas comuns. Música e café – Uma aliança estratégica harmoniosa! A Apple e a Starbucks criaram uma parceria que permite aos clientes da Apple sincronizar instantaneamente seus iPods Touch, Macs, e iPhones com a rede sem fio da Starbucks para baixar músicas. Os gestores que desejam reformar a competitividade de suas empresas precisam concentrar ‑se em diversas questões: • Identificação das competências essenciais existentes. • Aquisição ou construção de competências essenciais que serão impor‑ tantes no futuro. • Manutenção do investimento em competências para que a empresa se mantenha em nível mundial e adiante dos concorrentes. • Ampliação das competências para a descoberta de novas aplicações e oportunidades nos mercados de amanhã.49 É preciso ter em mente que não basta uma organização ter os recursos valiosos que fornecem as competências; esses recursos precisam ser geridos de maneira tal que confiram uma vantagem.50 Isso significa que os gestores precisarão: 1. Acumular os recursos corretos (como pessoas talentosas) – Os gestores devem determinar os recursos de que necessitam, adquirir e desenvolver esses recursos e eliminar aqueles que não forneçam valor. 2. Combinar os recursos de maneiras que forneçam capacitação à organi‑ zação, como pesquisa de novos produtos ou solução de problemas para clientes – Essas combinações podem envolver o compartilhamento de conhecimento e a formação de alianças entre departamentos ou com outras empresas. Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 145 16/02/2012 13:25:53 146 Administração Os gestores também pre‑ cisam desenvolver os rela‑ cionamentos humanos da parceria. As melhores alian‑ ças são verdadeiras parcerias que atendem aos seguintes critérios:54 • Excelência individual – Os dois parceiros agregam valor e suas motivações são positivas (explo‑ ração de oportunidades), e não negativas (ocultar pontos fracos). • Importância – Os dois parceiros querem que a relação funcione porque os ajudará a atingir obje‑ tivos estratégicos de longo prazo. • Interdependência – Os parceiros precisam um do outro; cada um ajuda o outro a atingir sua meta. • Investimento – Os parceiros dedicam recursos financeiros, entre outros, à relação. • Informação – Os parceiros comunicam ‑se abertamente a respeito de metas, dados técnicos, problemas e mudanças das condições. • Integração – Os parceiros desenvolvem meios compartilhados de opera‑ ção; ensinam e aprendem um com o outro. • Institucionalização – A relação tem status formal e responsabilidades claras. • Integridade – Os dois parceiros são confiáveis e honrados. A maioria dessas ideias aplica ‑se não apenas às alianças estratégicas mas a qualquer tipo de relacionamento.55 organizações aprendizes Ser sensível ao ambiente exige mudar constantemente e aprender novas formas de agir. Segundo especialistas, a única vantagem sustentável é aprender mais rápido do que a concorrência. Isso gerou interesse em um conceito chamado organização aprendiz.56 Uma organização aprendiz é uma orga‑ nização hábil na criação, na aquisição e no desenvolvimen‑ to de conhecimento e na modificação de seu comporta‑ mento a fim de refletir seus novos conhecimentos e insights.57 A GE, a Corning e a Honda são bons exem‑ plos de organizações aprendizes. Elas são hábeis na solução de problemas, na experimentação com no‑ vas abordagens, no aprendizado com as próprias ex‑ periências e na disseminação rápida e eficiente do conhecimento. Como as empresas se tornam verdadeiras organi‑ zações aprendizes? Há alguns ingredientes impor‑ tantes para isso:58 • Seu pessoal adota uma forma de pensar disciplinada e atenta a detalhes, tomando decisões com base em dados e evidências, e não em adivinhações e hipóteses. • Elas procuram constantemente por novos conhecimentos e for‑ mas de aplicá ‑los, em busca da expansão de horizontes e opor‑ tunidades, e não apenas de soluções rápidas para problemas do momento. A empresa valoriza e recompensa as pessoas que expandem seu conhecimento e sua habilidade em áreas que a beneficiem. • Analisam cuidadosamente seus sucessos e fracassos, em busca de lições e de uma compreensão mais aprofundada. • Fazem benchmarking, ou seja, identificam e implementam as boas práti‑ cas de outras empresas, roubando ideias sem se envergonhar. • Compartilham ideias com toda a empresa por meio de relatórios, sis‑ temas de informação, visitas, educação e treinamento. Os funcionários trabalham com outros mais experientes que agem como mentores. organizações de alto envolvimento Ou‑ tra maneira cada vez mais popular de criar vantagem com‑ petitiva é a administração participativa. Especialmente em empresas de alta tecnologia que enfrentam forte competi‑ ção internacional, o objetivo é gerar altos níveis de compro‑ misso e envolvimento enquanto funcionários e gestores tra‑ balham juntos para atingir as metas organizacionais. Em uma organização de alto envolvimento, a alta administração certifica ‑se de que haja consenso a respeito da direção pela qual o negócio se encaminha. O líder busca insumos de sua equipe de alta administração e dos níveis inferiores da empresa. Forças ‑tarefa, grupos de estudos e outras técnicas alimentam a participação em decisões que afetam toda a empresa. Os participantes recebem feedback constante a respeito de seu desempenho frente ao da concorrência e da eficácia com que atendem a agenda estratégica. Estruturalmente, isso costuma significar que até os fun‑ cionários de mais baixo nível hierárquico têm relaciona‑ mento direto com um cliente ou fornecedor e, assim, recebem feedback e são responsabilizados pela prestação de um bem ou serviço. A estrutura da empresa é achatada e descentralizada, construída em torno de um cliente, um bem ou serviço. O envolvimento dos funcionários é espe‑ cialmente importante quando o ambiente muda rapida‑ mente, o trabalho é criativo, atividades complexas exigem coordenação e as empresas precisam de grandes ganhos em inovação e velocidade – em outras palavras, quando as empresas precisam ser mais sensíveis ao ambiente.59 ORGANIZAÇÃO APRENDIZ Uma organização hábil na criação, aquisição e transferência de conhecimento e na modificação de seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights. ORGANIZAÇÃO DE ALTO ENVOLVIMENTO Uma organização na qual a alta administração garanta o consenso quanto à direção para a qual se encaminha o negócio. Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 146 16/02/2012 13:25:53 CAPÍTULO 6 | Organização 147 impacto do tamanho da organização Empresas de grande porte costumam ser menos orgânicas e mais burocráticas. Os cargos tornam ‑se mais especializados e são criados grupos distintos de especialistas porque as grandes empresas podem acrescentar novas especialidades a um custo proporcionalmente menor. A complexidade resultante dificulta o controle sobre a empresa, de modo que a administração acrescenta mais níveis para impedir que a amplitude de controle torne ‑se grande demais. Introduzem ‑se, ainda, regras, procedimentos e documentação. Mas uma empresa muito grande e complexa pode ter maior dificuldade para gerenciar seus relacionamentos com clientes e entre as próprias unidades. Empresas maiores também são mais difíceis de coordenar e controlar. Embora o porte possa aumentar a eficiência, também pode criar dificuldades administrativas que a inibam. A Unilever, uma gigante produtora de bens de consumo com mais de 20 mil funcionáriosem todo o mundo, não só tem três organiza‑ ções que vendem diferentes linhas de produtos em cada país atendido como também, até recentemente, era adminis‑ trada por dois presidentes‑executivos/presidentes do conse‑ lho, resultado de uma fusão ocorrida há décadas. Essa estrutura pesada limitava a eficiência e a agilidade da Unilever, dificultando para a empresa competir.60 Empresas menores, por outro lado, podem mover ‑se com rapidez, for‑ necer bens e serviços de qualidade voltados para nichos de mercado e inspirar um maior envolvimento de seu pessoal. Empresas pequenas e ágeis frequentemente têm mais ca‑ pacidade de manobra do que outras, maiores e burocráti‑ cas, mas o grande porte oferece poder de mercado tanto para compras quanto para vendas. O desafio, portanto, está em ser ao mesmo tempo grande e pequena e explorar as vantagens dos dois aspectos. Entre as soluções para o pro‑ blema estão a tomada descentralizada de decisões e o uso de equipes com poderes para reagir rapidamente a um am‑ biente mutável. Para manter ‑se flexível durante o crescimento, a Dur ‑A ‑Flex tornou ‑se uma organização aprendiz. À medida que a empresa expandiu ‑se da instalação de pisos comerciais e industriais para a fabricação de sistemas de pisos e produtos correlatos, sua estrutura tornou ‑se rígida demais. Com sistemas separados de produção operando em três turnos, manter a qualidade e a velocidade em todos os departamentos e turnos era complicado. A Dur ‑A ‑Flex embarcou em um programa conhecido como “emagrecimento” (que descreveremos mais adiante, neste capítulo), que envolve estudar e aprimorar todos os processos. Cada funcionário era treinado nos métodos e na filosofia da abordagem “enxuta”. Segundo Bill Greider, que liderou a iniciativa, “uma vez que nosso foco voltou ‑se para o aprendizado, tudo mudou”. À medida que os funcionários começaram a interagir nas salas de aula, as divisões entre grupos começa‑ ram a diminuir. Eles aprendem sobre todos os aspectos do negócio da Dur ‑A‑ ‑Flex, de finanças a métodos de instalação de pisos, sem falar em diversas “optativas” divertidas, como produção de cerveja. A abordagem de aprendi‑ zado não só ajuda os funcionários a cortar custos e aumentar as vendas como também os entusiasma e lhes confere poderes.61 Quando as grandes empresas tentam reconquistar a sensibilidade ao ambiente, muitas vezes consideram a possi‑ bilidade de downsizing (encolhimento), a eliminação pla‑ nejada de cargos por meio da extinção de funções, níveis hierárquicos, ou até unidades inteiras.62 Reconhecendo que as pessoas perderão seus empregos e ficarão temero‑ sas, os gestores normalmente só optam pelo downsizing em resposta a pressões. Tradicionalmente, as empresas passam por esse processo quando a demanda cai e uma recuperação rápida parece improvável. Essas demissões poupam dinheiro, permitindo que a empresa permaneça lucrativa – ou, pelo menos, viável – até a próxima revira‑ volta. Mais recentemente, contudo, a competição global tem forçado empresas a cortar custos mesmo quando as vendas vão bem e quando, por meio de avanços tecnológi‑ cos, um menor número de funcionários pode resultar na mesma produção. Com isso, muitas empresas adotaram o downsizing para ganhar eficiência. Enquanto o downsizing como resposta a uma queda da demanda tendia a afetar mais os cargos de nível operacional de empresas indus‑ triais, o downsizing em nome da eficiência tem se concen‑ trado na eliminação de níveis gerenciais, afetando gestores intermediários. A recente recessão levou a um downsizing generalizado em muitos setores e não apenas na indústria. Por exemplo, reagindo a uma forte queda da demanda, a Microsoft anun‑ ciou, pela primeira vez em sua história, que iria demitir cerca de 5 mil pessoas (aproximadamente 5% de sua força de trabalho). Em um memorando aos funcionários, o presidente ‑executivo, Steve Ballmer, reconheceu os riscos da abordagem: “Nosso sucesso na Microsoft sempre se deveu ao talento, ao trabalho duro e ao compromisso de nosso pessoal”.63 De fato, o downsizing traz o risco de elimi‑ nar a própria fonte do sucesso de uma empresa. Quando feito de maneira adequada, o downsizing pode tornar as empresas mais ágeis. Mas, mesmo sob as melhores condições, pode ser traumático para a empresa e seus fun‑ cionários. É interessante observar que aqueles que perdem o emprego por causa do processo de downsizing não são os únicos a serem profundamente afetados. Os que mantêm seus empregos tendem a exibir o que se conhece por sín‑ drome do sobrevivente.64 Enfrentam cargas de trabalho mais pesadas, imaginam quem será o próximo a ser demitido, tentam descobrir como sobreviver, perdem o comprometi‑ mento com a empresa e a confiança em seus chefes e tornam ‑se burocráticos, introspectivos e avessos ao risco. Os gestores podem adotar diversas práticas positivas para atenuar a dor e aumentar a eficácia do downsizing:65 • Usar o downsizing apenas como último recurso, quando estiverem esgo‑ tados todos os outros métodos de ganho de desempenho por meio de inovação ou mudança de procedimentos. • Ao escolher os cargos a eliminar, fazer análise cuidadosa e pensar estrategicamente. • Treinar as pessoas para lidar com a nova situação. • Identificar e proteger pessoas de talento. • Dar atenção especial aos que perderam seus empregos e auxiliá ‑los. • Comunicar ‑se constantemente com o pessoal a respeito do processo e estar aberto a ideias de maneiras alternativas para ganhar eficiência. • Identificar como a empresa irá operar com eficácia no futuro e enfatizar os novos papéis que os funcionários remanescentes irão representar. “optativas” divertidas, como produção de cerveja. A abordagem de aprendi‑ Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 147 16/02/2012 13:25:54 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra. Dica do professor Diante da intensa competição que muitos mercados vivenciam, há uma reflexão por parte de muitas organizações no sentido de desvelar novos modelos de gestão, processos, práticas e ferramentas que permitam desenvolver produtos e serviços com valor agregado. Nesse sentido, há a emergência de metodologias com o desenvolvimento ágil, de modo a propiciar a geração de respostas com alto valor agregado e de maneira otimizada para muitos negócios. Alguns exemplos dessas metodologias e frameworks ágeis são o Scrum, o Lean e o Kanban. Nesta Dica do Professor, você vai ter a oportunidade de saber como a metodologia ágil pode permitir que uma organização seja mais efetiva na implementação de sua estratégia, com o uso tecnológico e a manutenção do seu compromisso com o cliente. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/65f9dfccfe96a88a5f0e51d8773cb233 Exercícios 1) De acordo com Mintzberg (2015), na estrutura organizacional existem duas exigências fundamentais, que são o estabelecimento da divisão do trabalho e a coordenação das tarefas. Quais são os mecanismos de coordenação das tarefas? A) Recompensa pelo alcance dos objetivos organizacionais. B) Ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados, padronização das habilidades. C) Implantação do código de ética e da autogestão. D) Empoderamento e autoavaliação por parte dos funcionários. E) Adequação coletiva, orientação integrada, participação direta nas decisões. 2) Os estudos relacionados à formação e à elaboração de estratégias vêm sendo discutidos há décadas. De uma maneira global, as discussões sobre estratégia têm por objetivo investigar como ocorre o processo de formação e elaboração de estratégias organizacionais, quem são os atores envolvidos no processo, quais são as redes de alianças estratégicas estabelecidaspelas empresas como forma de obter vantagem competitiva, etc. Em se tratando dos conceitos de aliança estratégica, assinale a alternativa correta. A) A aliança estratégica trata da coordenação estratégica das atividades organizacionais, não se preocupando com as atividades operacionais. B) Para ocorrer uma aliança estratégica, deve haver, necessariamente, participação acionária. C) Alianças estratégicas sempre acabam em fusão das empresas participantes da aliança estabelecida. D) Em uma aliança, apesar de toda a cooperação envolvida, uma das empresas deve assumir os direitos de licenciamento sobre o objeto da aliança. E) Para que haja uma aliança estratégica, deve ocorrer o estabelecimento de atividades conjuntas de pesquisa e desenvolvimento e transferência de tecnologia. 3) A maneira como o poder é exercido nas organizações pode afetar o comportamento das pessoas. Com relação a esse tema, analise as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta: I. Há diferentes tipos e fontes de poder nas organizações. É possível identificar como tipos de poder o de recompensa, o coercitivo, o legítimo, o de referência e o de especialização. II. Com relação às fontes de poder coercitivo, têm-se a experiência, o conhecimento e o talento e, no que diz respeito às fontes do poder de referência, têm-se a atração e o carisma. III. O poder pode derivar-se de fontes interpessoais, assim como da estrutura das atividades e do fluxo de informações encontradas em toda a organização. IV. Na perspectiva do modelo de contingências críticas, há a afirmação de que tudo o que uma organização e suas diversas partes necessitam para realizar suas metas e continuar a sobreviver pode ser classificado como contingência crítica. V. A habilidade de uma pessoa ou grupo de adquirir poder também é afetada pela centralidade ou pela posição no interior do fluxo de trabalho em uma organização. A) Somente as afirmativas II e IV são corretas. B) Somente as afirmativas I, II e IV são corretas. C) Somente as afirmativas I, III, IV e V são corretas. D) Somente as afirmativas II, III e V são corretas. E) Somente as afirmativas I, III e V são corretas. 4) Objetivando um incremento competitivo, atendendo às expectativas dos clientes e utilizando recursos tecnológicos de ponta, muitas organizações estão fazendo uso de metodologias ágeis, que são concebidas como um conjunto de práticas que proporcionam uma forma de gerenciar projetos mais adaptável às mudanças. Entretanto, qual seria a principal restrição das metodologias ágeis? A) O tempo — pelo fato de essas metodologias produzirem entregas rápidas e frequentes. B) O recurso financeiro — uma vez que é necessário um grande investimento para implementar uma metodologia ágil em uma organização. C) A comunicação — uma vez que as pessoas que trabalham na organização precisarão entender de linguagem de programação. D) A disponibilidade de pessoal — pois é preciso ter uma equipe razoável para desenvolver uma metodologia ágil em um negócio. E) A adoção de inteligência artificial (IA) — pois, sem o uso de processos computacionais, não há como desenvolver uma metodologia ágil em uma organização. 5) Mintzberg (2015), em sua teoria do design organizacional, defende a existência de cinco mecanismos de coordenação das tarefas no contexto de uma organização. Em um desses mecanismos, a adoção de sistemas como o Enterprise Resourse Planning (ERP) é fundamental, uma vez que há múltiplos projetos sendo desenvolvidos para que um objetivo seja alcançado. Essa definição se refere a qual mecanismo de coordenação? A) Supervisão direta. B) Padronização de habilidades. C) Padronização dos resultados. D) Ajustamento mútuo. E) Padronização dos processos de trabalho. Na prática A questão do exercício do poder no contexto organizacional nem sempre foi tratada de uma forma tão consciente e clara como nos dias atuais. O exercício do poder tem sido visto como uma forma de aprendizagem. A aprendizagem nas organizações pode resultar em empoderamento dos funcionários, uma vez que o conhecimento traz segurança na realização das atividades, estimula a criatividade e a inovação, entre outros aspectos positivos. Neste Na Prática, conheça a estratégia de exercício de poder entre colaboradores da rede de hotéis The Ritz-Carlton Company. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/c50b01e1-c966-43f9-8528-e17a5346efb5/458acc87-303e-4715-a2ce-472236302b55.jpg Saiba + Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: Revisitando o conceito de mecanismo de coordenação: confiança como um mecanismo de coordenação na análise de formas organizacionais plurais no agronegócio Este estudo revisita o conceito de mecanismo de coordenação para rediscutir a questão de coordenação, de alocação de recursos e das formas organizacionais. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. Administração e organizações Confira, no capítulo 13, mais detalhes sobre a administração do projeto organizacional. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! A utilização de tecnologia da informação por micro e pequenas empresas: estudo do setor de cerâmica artística e de decoração de município do Estado de São Paulo A investigação aborda o uso estratégico de TI para a gestão empresarial de micro e pequenas empresas (MPEs). Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://periodicos.ufsm.br/rgc/article/download/16334/pdf/89843 https://rasi.vr.uff.br/index.php/rasi/article/download/484/147/1931
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