Técnica e a Abordagem da Liderança

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1. INTRODUÇÃO
Ao longo deste tema iremos abordar no que concerne a Líderança sendo este tema de caractér complexo a liderança constitui-se na ação do líder. Líder é uma palavra de origem inglesa leader, vernaculizada na língua portuguesa no sentido original, comumente empregada plano social e político visando indicar, chefe ou condutor de um grupo. Foi à região da mesopotânea onde começou a história, por volta de 4000 A.C, começou ai os vestígios da liderança, a necessidade de se viver em conjunto, em sociedade, surgiu lideres para que esse projecto fosse seguido, o conceito de liderança ressalta de forma supreendente, a capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objctivo. (Santana, 2008).
Na maior parte do curso da história, a líderança foi exercida pela autoridade de direito divino, o dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. Ao longo dos tempos, a liderança tem sido alvo de interesse por parte das organizações e dos gestores, estes começaram a perceber a importância que a mesma tem para o sucesso e alcance dos objctivos traçados. Para trabalhar o capital humano de modo a maximizar o seu desenpenho, é necesário que os indivíduos se sintam motivados e satisfeitos com o seu líder e com a forma como que a liderança vem sendo exercida.
As organizações tem evoluido, sobre tudo em termos estruturais e tecnológicos, as mudanças e o conhecimento são novos paradigmas e têm vindo a exigir uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade diferencianda e emergente. Neste contexto, a liderança passa a ser a chave para o sucesso organizacional, decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital intelectual, pois são as pessoas que proporcionam as condições essencias ao desenvolvimento das organizações.
1.1. PROBLEMÁTICA 
Qual é o impacto da liderança no contexto organizacional ?
	
1.2. JUSTIFICATIVA
 Em termos académicos este trabalho pretende contribuir acerca do impacto da liderança dentro do contexto Organizacional, em termos práticos a pertinência deste estudo é a de possiblitar a adequação de estilos e forma de lideranças no sentido de proporcionar melhor ambiente dentro do contexto organizacional. “acredito que é possivel desenvolver competências na organização dando às pessoas a oportunidade de aprender, entender, compreender e mudar a forma como penssam e interagem, e não simplesmente obriga-las a fazer algo” Silvia Osso. Neste sentindo, este estudo assumiu particular relevância, poís permite uma melhor compreenssão sobre a liderança dentro do contexto organizacional.
1.3. OBJCTIVO GERAL 
· Conhecer o papel dos líderes dentro do contexto organizacional.
OBJCTIVOS ESPECÍFICOS 
· Compreender o impacto da liderança dentro da organização.
· Compreender a diferença entre os variados tipos de liderança.
· Analisar a relação entre Gestor e Líder.
PALAVRAS - CHAVE 
· Liderança 
· Organizações 
· Gestor e líder
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A liderança é considerada como um processo dinâmico e que vem sofrendo alterações e adaptações aos vários níveis, daí a necessidade de trabalhar algumas das suas principais características que permitem obter o máximo de eficiência e eficácia, sejam quais forem às características pessoais e de personalidade do líder estas afectam as relações com os liderados, e consequentemente, o desenpenho destes nas tarefas que executam nas organizações.
As diversas definições de liderança não são unânimes e estão longe de gerar consenso entre os autores, desta forma, tem sido muito difícil definir oque é ser líder e oque é a liderança, havendo muitas definições para este conceito.
Segundo Yulk (1998, p.5), a liderança é um processo atravéz do qual um menbro de um grupo ou organização influência a interpretação dos eventos pelos restantes menbros, a escolha dos objctivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objctivos, a manutenção das relações de coperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos menbros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exterior ao grupo ou organização.
A liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação, nesta prespectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma cooerciva não há liderança.
3. LIDERANÇA VS GESTÃO
A liderança e a gestão são vocábulos que por vezes são vistos por muito como sinónimos, no entanto existem diferenças bem notórias entre ambos, além disso, um bom líder pode não ser um bom chefe e vice-versa. De acordo com Rost e Smith (1992), a liderança é uma influência de relacionamento ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade, a liderança é levada a cabo com líderes seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e subordinados.
3.1. LIDERANÇA 
A liderança é um processo mais emocional, envolve o coração, os líderes são dinâmicos, criativos, carismáticos, e inspiradores, são visionários, assumen os riscos e sabem lidar com as mudanças. Os líderes são criativos e têm estilos mais imprevisíveis, são mais intuitivos do que racionais, em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas, os lídres actuam proactivamente formando ideias em vez de lhe reagirem. 
Um bom líder não é aquele que se preucupa em sê-lo, mais aquele que dá o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas, que tem ética e se preucupa com as coisas que o rodeiam, que envolve e motiva toda equipa, deve focar-se no desenvolvimento das com quem trabalha para que se tornem mais autónomas.
O líder tem a capacidade de gerir diferentes personalidades mobilizando-as para objctivos comuns, liderar é saber comunicar e conquistar o respeito e adimiração dos outros, fazendo com que todo o grupo se identifique com o líder o siga e execute suas decisões. 
Os líderes são inovadores e criativos, proucuram agir sobre a situação em causa, as suas prespectivas e aspirações são em longo prazo, têm uma titude proactiva, são emocionais e empáticos a atraem fortes sentimentos de identidade e diferenciação, as competências de liderança não podem ser ensinadas nem aprendidas são inatas ao ser humano, estas vão sendo moldadas pelas experiências e conhecimento adquiridos.
Para Monford e Tal (2000, p.24), os líderes não nascem nem são feitos, de facto o seu potencial inato é moldado pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias á resolução de problemas sociais significativos.
3.2. GESTÃO
A gestão tem uma abragência muito maior que a liderança, envolve tanto os aspectos comportamentais como os que estão directamente ligados á sua gestão, tais como: 
· Planeamento 
· Controlo 
· Regulamentos internos e Externos.
Os gestores são mais racionais, trabalham mais com a cabeça do que com o coração. Segundo Bennis e Nanus (1995), gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsablidades, comandar, os líderes são os que sabem oque é necessário fazer.
Os gestores são conservadores e analíticos reagem e adaptam-se aos factos ao invéz de transformá-los, tendem a adoptar atitudes impessoais, calculam as vantangens da competição, negociam e usam as recompensas e as punições como forma de coação, estes estão perfeitamente enquadrados na cultura organizacional e lutam pela optimização dos recursos de modo à alcançareem os resultados desejados. 
Para que as organizações possam sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo têm de ter uma boa gestão, a gestão tem que ter a implementação da mudança atravéz da visão do seu líder de forma a alcançar os resultados previamente defenidos.
Sem uma boa gestão as organizações não conseguirão atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas e comepetitivas, quer a gestão quer a liderança tê diferentes formas de gerir a sua equipa, atravéz dos diferentes líderes, esta hipótese é bemacolhida por Rowe (2001), atravéz de um modelo triangular cujos vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária e a liderança estratégica. 
4. TIPOS DE LIDERANÇA
4.1. LÍDER GESTIONÁRIO
O líder gestionário está mais virado para a establidade financeira em longo prazo e orientado pra os comportamentos de curto prazo e baixo custo, o seu relacionamento com as pessoas está intimamente ligado com o seu papel no processo de decisão, mais raramente decide com base em valores, não investe na inovação que pode mudar a organização, pois lhe falta visão, iniciativa e criatividade, normalmente é reactivo e adopta atitudes passivas perante os objctivos, estes se centram nas necessidades e não nos desejosos ou sonhos.
4.2. LÍDER VISIONÁRIO 
Já o líder visionário fomenta a mudança, a inovação e a criatividade, é proactivo muda o modo de as pessoas pensarem acerca daquilo que é desejável e necessário, está orientando pra o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizações, normalmente decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e empático, enfativa a viablidade de empresa em longo prazo mais os seus sonhos podem ser destruidores da riqueza no curto prazo. 
4.3. LÍDER ESTRATÉGICO 
O líder estratégico combina as duas orientações, ou seja, combina as qualidades dos gestores com a dos líderes, acredita nas escolhas estratégicas que fazem a difença na organização, essas estratégias devem ter impacto imediato, sendo que as responsablidades serão em longo prazo, fomenta o comportamento ético e as decisões baseadas em valores, têm elevadas expectativas acerca dos seus superiores, colaboradores e de ele própio.
Podemos então concluir que a liderança estratégica resulta da conciliação da líderança visionária e gestionária, alguns indivíduos terão mais aptidão para liderar e outros para gerir, enquanto outros conciliam as duas verteentes, no entanto, muitos líderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem melhorar as suas capacidades de liderança. 
Establecendo a correspondência com a tese de Zaleznik, Rowe (2001) a liderança gestionária está para os gestores como liderança visionária está para os líderes, ao contrário de Zaleznik, considera ainda que os dois papéis são conciliáveis na figura do líder estratégico.
5. IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES
Harris (2001, p.394), o papel do líder é criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para exprimentar, exprimir-se com franqueza, tentar coisas novas, ainda mais importantes, o seu papel é o de construir o espaço, remover obstáculos e permitir que os colaboradores façam o seu trabalho, um dos objectivos primordias dos líderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefício delas própias e da empresa como um todo.
Nas organizações é crucial que os líderes sejam pessoas idóneas e sejam um exemplo para toda equipa, poís sem um bom líder não havera uma boa equipa, é fundamental que exista uma boa liderança por parte dos líderes, somente assim a equipa sera coesa e trabalhará afincadamente para o alcance das metas organizacionais e dos objctivos conjuntos, se o objectivo primordial de um líder é fazer com que os outros o sigam, então é imprescindível que dê bons exemplos e lhes mostre o caminho a seguir.
A liderança é um tópico fundamental nas relações de trabalho, os líderes tê de trabalhar no sentido de evitar conflitos laborais e propiciar benefícios para todos, por vezes, as incompatiblidades pessoais e profissionais entre os líderes e os liderados, fazem com que surjam conflitos difícies de gerir, contribuindo para o inssucesso das pessoas e o fracasso das organizações, dificultando assim o alcance das metas traçadas.
Segundo Russo (2005), a discussão se os líderes nascem líderes ou aprendem a sê-lo é longa, contudo a resposta diz Russo é simples e directa; as duas afirmações são verdadeiras, o líder deve ser capaz de criar um ambiente saudável, bem como interação e dinâmica com toda equipa de trabalho, é fundamental criar desafios e dar autonomia, para que um conjunto se implemente e tomen as melhores decisões. 
5.1. ESTILOS DE LIDERANÇA
As organizações, as equipes e as situações variam no tempo e no espaço, os líderes também, daí que é bastante comun que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja directamente relacionado com o estilo de liderança adoptado.
White e Lippit (1939) fizeram os primeiros estudos para verificar o impacto causado pelas diferentes formas de liderar, segundo eles existem essencialmente três estilos de liderança: 
· Líderança Autoritária
· Liderança Liberal
· Liderança Democrática. 
6. LIDERANÇA AUTORITÁRIA
A líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo, é ele que fixa todas as directrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito como ele define. Chiavenato (2003), na liderança autoritária, autocrática ou directiva o líder foca-se apenas nas tarefas e determina técnicas para a execussão das mesmas.
O líder toma as decisões individualmente e não considera a opnião da equipa, ordena e impõe a sua vontade, este tipo de liderança provoca tensão e frustração no grupo, o líder tem uma postura essencialmente directiva e não dá espaço á criatividade dos liderados, a sua postura por vezes é paternalista e fica satisfeito por sentir que os outros dependem dele, é rápido na tomada de decisão e os seus objctivos são o lucro e os resultados.
Por norma, neste tipo de liderança as consequências são nefastas, existe ausência de espontaniedade e de iniciativa e quando o líder abandona a organização as pesoas sentem-se completamente perdidas pois não estavam habituadas a tomarem decisões e a terem iniciativas própias.
O trabalho só se realiza na presença do líder, poís na sua ausência o grupo é pouco produtivo, e indisciplinado, o líder autoritário normalmente não delega tarefas, prefere ser ele a executá-las, a liderança autoritária apresenta elevados níveis de produção, mais com evidentes sinais de frustração e agressividade.
6.1. CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA AUTORITÁRIA
· Pouca, ou nenhuma opinião dos menbros do grupo.
· Dominador. 
· Os líderes é que toman as decisões.
· Os líderes dos grupos ditam todos os métodos e processo de trabalho.
· Raramente são confiadas decisões ou tarefas importantes aos menbros do grupo.
· Os líderes mantêm o controlo e responsabilidade dos projectos que lhes são atribuídos.
· Emite ordem e espera obediência plena e cega dos subordiandos.
· O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente.
6.2. VANTANGENS DA LÍDERANÇA AUTORITÁRIA
Este tipo de liderança traz vários benefícios para o líder que a utiliza, nomeadamente:
· Redução do stress porque o líder tem o controlo total.
· As decisões podem ser tomadas mais rapidamente (não existe necessidade de grandes consultas antes de avançar)
· Os trabalhadores têm tendência a ser mais rápidos e mais produtivos (desde que o líder esteja presente).
· Permite que os membros do grupo se tornem altamente qualificados a executar certas tarefas.
· Processos de trabalho mais simplificados (menos burocracia, menos pessoas envolvidas nas tomadas de decisão, identificação mais rápida das áreas pouco eficientes).
6.3. DESVANTAGENS DA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
Apesar de haver alturas em que este estilo de liderança é vantajoso, também existem muitos outros casos em que a liderança autocrática pode ser muito problemática e trazer desvantagens.
· Quando o líder abusa deste tipo de liderança pode começar a ser visto, pelos trabalhadores, como sendo mandão, controlador e ditador, conduzindo muitas vezes ao ressentimento entre os membros do grupo.
· Os membros do grupo não gostam de não poderem contribuir com as suas ideias, o que pode levar a uma diminuição da motivação e moral.
· Pode haver falta de soluções criativas para os problemas que surgem (o que pode prejudicar o desempenho do grupo)
· A longo-prazo aumenta o stress para o líder porque é ele que tem de aguentar todas as responsabilidades, durante o tempo todo.
· Caso o líder se ausente,a produtividade da equipa vai diminuir, pois os membros não sentem confiança suficiente para tomarem as suas próprias decisões.
6.4. QUANDO DEVE SER UTILIZADO
As melhores alturas, ou situações, para utilizar este estilo de liderança são as seguintes:
· Quando é necessário controlo
· Quando existe pouca margem para o erro e/ou prazos para cumprir
· Com subordinados pouco experientes ou pouco familiarizados com certo tipo de trabalho
· Locais de trabalho onde existem muitas pessoas (existe pouco tempo para dedicar a cada pessoa)
· Em projectos de curto-prazo, complexos e técnicos ou projectos urgentes.
· Com funções pouco qualificadas com tarefas monótonas (que podem conduzir a uma baixa motivação)
· Quando existe muito turnover por parte dos trabalhadores (é importante manter o conhecimento organizacional no líder)
6.5. SECTORES ONDE O ESTILO DE LIDERANÇA AUTORITÁRIA SE AJUSTA BEM
· Militar
· Construção
· Indústrias/Fábricas
6.6. COMO SER EFICAZ COM ESTE ESTILO DE LIDERANÇA
· Respeite os subordinados
· Explique bem as regras (porque é que as pessoas têm de seguir certo procedimento)
· Seja consistente
· Eduque antes de impôr (faça com que todas as pessoas compreendam as suas expectativas desde o início)
· Ouça, mesmo que você não mude.
7. LÍDERANÇA DEMOCRÁTICA
A líderança democrática é participativa ou consultiva, este estilo está voltado para as pessoas e há participação de toda equipa no processo de decisão, é o grupo que define as técnicas para atingir os objctivos, no entanto o líder tem a responsablidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos objctivos. 
Segundo Chavienato (2003, p.125), as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder, o líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opniões, existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreessão, este estilo de líderança está orientado para as tarefas e para as pessoas, os grupos submetidos a líderança democrática, apresentam elevados níveis de produtividade, quer em quantidade quer em qualidade, existe ainda um clima de satisfação, integração e comprometimento das pessoas para com a organização.
De acordo com Fachada (1998), a diferença entre o estilo eficaz e o eneficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desenpenha as suas funções. O estilo de líderança a adoptar vai depender sobre tudo da equipa a líderar e do seu tamanho, deverá estar adaptada a cada pessoa, á equipa e á tarefa a realizar, só assim se conseguirá a máxima eficácia na persecussão dos objctivos. 
7.1	CARACTERÍSTICAS DA LÍDERANÇA DEMOCRÁTICA
· As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
· O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
· A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
· O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.
· O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.
7.2.	VANTANGENS DA LÍDERANÇA DEMOCRÁTICA
A líderança democrática traz diversas vantagens para uma organização; 
· Ambiente amistoso e agradável de trabalho, o que torna os colaboradores mais produtivos e motivados.
· A equipa trabalha de forma mais entrosada.
· Os colaboradores se sentem valorizados, poís sabem que são verdadeiramente importantes pra a organização.
· As metas e objctivos são definidas coletivamente.
· Todos podem participar do processo de tomada de decisão e contribuir para uma boa grstão 
· Diferentes opniões são respeitadas e contribuem para o crescimento do grupo.
· O líder se torna uma fonte de inspiração para os líderados.
7.3.	DESVANTAGENS DA LÍDERANÇA DEMOCRÁTICA
Assim como todos os tipos de líderança a democrática tem, também, os seus pontos negativos;
· As decisões podem levar mais tempo para serem tomadas, já que todos participam do processo.
· Em caso de divergência de opnião, é necessário realizar conciliações para que se chegue a um consenso.
· As minorias que tiveram que ser convencidas de algo pode ficar descontente com a situação.
· Os colaboradores podem ter dificuldade para entender que a sua participação tem tanta inportância quanto a do líder.
· O líder deve estar sempre atento para identificar se algum colaborador está abusando da liberdade concedida.
· Pode acontecer de a equipa querer opinar em relação a outros sectores que não fazem parte de sual alçada.
7.4.	COMO SER EFICAZ COM ESSE ESTILO DE LÍDERANÇA
· Tenha uma comunicação aberta e honesta.
· Crie um ambiente confiável e seguro
· Tenha clareza e foco
· Aumenta sua inteligência emocional 
· Coloque um fim nas discussões 
· Explique as suas decisões 
8. LÍDERANÇA LIBERAL
Na líderança liberal há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. Chiavenato (2003), na liderança Laissez Faire ou Liberal não há imposição de regras, parte-se do príncipio que o grupo atingiu a maturidade e não necessita do líder para orientá-lo e o suprevisionar.
Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o líder não interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o própio grupo, este é considerado o pior estilo de liderança, uma vez que não há demarcação dos níveis hierárquicos instala-se a confusão, a desorganização, o derrespeito e a falta de um líder com poder e autoridade para resolver os conflitos.
Na liderança liberal o líder só participa na tomada de decisão quando é solicitado pelo grupo, os níveis de produtividade são insatisfatório e existem fortes sinais de individualismo, insatisfação e desrespeito pelo líder, os líderes liberais costumantrablhar com profissionais que possuem características, como:
· Grandes hablidades, educação extensiva ou vasta experiência.
· São auto - motivados e orientados para buscarem seu própio sucesso
· Possuem comprovadamente criação de projectos específicos 
· São capazes de trabalhar exigindo o mínimo de supervisão gerencial 
8.1. CARACTERÍSTICA DA LÍDERANÇA LIBERAL
· Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;
· A participação do líder no debate apenas material variada ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
· Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
· O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos;
· O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
8.2. VANTANGENS DA LIDERANÇA LIBERAL
· Permite que os menbros das equipes qualificadas unam suas idéias. Identificando soluções adequadas para os problemas e programem essas decisões rapidamente.
· Os trabalhadores sentem-se melhor, porque têm maior poder de decisão trabalhando com mais liberdade e sem pressão.
· Os chefes podem delegar tarefas mais facílmente
· Os trabalhadores podem ter mais possiblidade de promoção
· Evita custo envolvido em algumas reuniões 
8.3. DESVANTANGENS DA LÍDERANÇA LIBERAL
· Queda na produtividade quando não há experiência necessária pra realizar os objctivos atribuidos aos colaboradores
· Insegurança por parte dos colaboradores, por não terem uma opinião do líder para solução de certos problemas.
· Perda do objctivo em si, por não haver informações necessárias.
· Fracasso e aumento de custos, quando os colaboradores não são capazes de cumprirem sozinhos determinadas tarefas. 
8.4. SECTORES ONDE SE AJUSTA BEM A LIDERANÇA LIBERAL 
Está liderança é mais adequada em organizações que estejam em sua fase inicial de desenvolvimento de produto ou que estejam envolvidos em negócios altemente criativo, tambémé particularmente relevante para o arranque de empresas, onde a inovação é crucial.
· Agências de publicidade
· Empresas de Design
· Criação de empresa de mídia social
· Arquitetura e Engenharia
9. TEORIAS DA LÍDERANÇA
Existem várias teorias de liderança e podem ser classificadas em quatro grupos:
· Teorias de traços de personalidade (até aos anos 40)
· Teorias sobre estilo de liderança, comportamento do líder (até aos anos 60).
· Teorias situacionais, contigências da liderança (desde os anos 50 até fianl da décadade 70). 
· Teoria dos traços do carisma (últimas décadas) 
9.1. TEORIA DOS ESTILOS DE LÍDERANÇA
A preocupação dominante nas váris teorias foi definir o comportamento do líder mais eficaz, a abordagem dos estilos refere-se não ao que o indvíduo é mais ao que ele faz, ou seja, seu estilo de liderar, aqui se destacam as maneiras e estilos de comportamento adoptados pelo líder, bem como a liderança centrada na preocupação com as pessoas.
Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança Black e Mouton (1964), apresentam uma grelha de gestão, que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos, o eixo vertical representa a ênfase nas pessoas e o eixo horizontal representa a ênfase na produção.
Nos quatros cantos e no centro da grelha os autores colocaram os principais estilos de liderança, de acordo com a orientação para a tarefa ou para o relacionamento, segundo os autores são muito importantes que cada líder aprende a observar o seu estilo de liderança atravéz da grelha, a fim de melhorar o seu desenpenho, contribuindo assim para o seu desenvolvimento profissional, bem como para o desenvolvimento da organização.
Para Chiavenato (2003, p.124), são teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, a abordagem dos estilos de liderança se refere áquilo que o líder faz isto é o seu comportamento de liderar.
9.2. TEORIA DOS TRAÇOS E DO CARISMA
Nas últimas décadasos psicólogos organizacionais começam a interessar-se pela cultura organizacional e pela mudança cultural, de acordo com o trabalho de Shein (1989) os líderes têm de ter capacidades específicas como paciência, persistência, contentação da ansiedade, garantir establidade e confiança emocional, da análise de Shein dois imortantes conceitos.
· Liderança tranformacional 
· Liderança transacional.
10. LIDERANÇA TRANFORMACIONAL
Bass (1985) foi um dos pioneiros nos estudos da líderança trnsformacional e transacional, a considerar que a liderança tanto envolve comportamentos transformacionais, como transacionais, alguns autores (Barling, Slater e Kelloway, 2000; Judg e Bono, 2000), destacaram exclusivamente o papel da liderança transformacional.
A liderança transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes mudanças de atitudes e comportamentos dos menbros da organização e o comprometimento com a missão e os objctivos da organização.
Segundo Bass (1985), os líderes transformacionais têm visão, predem-se as suas convicções internas, têm vontade de encorajar e olhar os problemas de diferentes formas, esses líderes são dono do seu própio destino e têm talento para atravessar os tempos de adeversidade com sucesso.
Bass (1985) descobriu que as três principais características de um líder tranformacional são o carisma, reconhecimento e estímulo de cada seguidor como incentivo intelectual para que os seguidores examenem as situações de acordo com as novas perspectivas.
O mesmo autor (Bass, 2000, p.297), sustenta que as qualidades do líderes transformacionais são afectadas pelas experiências de infância ( pais zelosos que establecem objctivos desfiantes), afirma mesmo que causas hereditárias podem estar na sua origem.
 Um líder tranformacional consegue que seus seguidores prossigam além dos seus própios interesses e altera ou tranforma as suas metas em metas de todo grupo ou da organização ele faz os seguidores se enolvam integralmente para que se atinjam os objctivos organizacionais.
Segundo Yukl (1999, p.46), as teorias da líderança carismática e tranformacional contribuem para o nosso entendimento da eficácia de liderança, mas a sua singularidade e contributo foram exagerados.
11. LÍDERANÇA TRANSACIONAL
A líderança transacional basea-se na relação do líder e do líderado, o líder condz e motiva toda equipa na direção dos objctivos establecidos. Segundo Bass (1995), a líderança transacional envolve a atribuição de recompensas aos seguidores em troca de sua obediência, o líder reconhece as necessidades e desejo de seus colaboradores, clarificando-lhes como podem satisfazê-las em troca da execução das tarefas e do empenho.
Muitas situações líderanças são baseadas num entendimento entre o líder e os seus colaboradores, existe um contrato social implícito indicando que se concordar com o que líder deseja fazer, o colaborador terá certos benefícios, tais como remuneração melhorada ou a não demissão.
As trasanções construtivas resultam em consequências positivas, tais como obtenção de uma promoção, essas promoções são vistas como mais eficazes e satisfatórias do que as transações corretivas, que trazem consequências negativas, tais como humilhação.
Este tipo de líderança, a par da líderança carismática, constitui o estilo de liderança mais apropiado para a mudança organizacional, não é a força da autoridade que os chefes possuem devido á sua posição privilegiada no organograma da organização que lhes proporciona eficácia para líderar as pessoas, mas a percepção positiva desses colaboradores que faz dele um verdadeiro líder.
12. CONCLUSÃO
Diante dos factos já mencionados chegamos a conlusão que num mundo altamente dinâmico e instável onde o ambiente organizacional sofre continuamente profundas alterações impulsionadas pelo processo da globalizacão, o mercado torna-se mais exigente e competitivo, exigindo das organizações adaptações e respostas rápidas a estas mudanças e alterações sofridas, as empresas necessitam de profissionais capazes de responderem de forma ajustada e em tempo útil aos novos desfios.
O alinhamento entre as práticas de liderança e a cultura organizacional é compreendido atravéz deste trabalho, que permitiu uma melhor compreensão dos conceitos de líderança e dos principais factores que a influenciam, a chave do sucesso para um elavado desenpenho das organizações está na conguência entre os elementos da organização, principalmente entre a estratégia, a estrutura, as pessoas, a própia cultura e como não podia deixar de ser a líderança.
Assim sendo é crucial que as organizações repensem a forma como a liderança vem sendo exercida, só assim se conseguirá pessoas motivadas e felizes, contribuindo de forma decisa para o aumento do desempenho da organização. Diante das mudanças o líder deve conciliar os interesses da organização com os da sua equipa de trabalho, empenhando-se aficadamente para proporcionar um ambiente favorável ao desenvolvimento dos seus colaboradores, influenciando-os a alcançarem os objctivos comuns.
 Esperamos que a realização deste trabalho tenha contribuído para uma melhor compreensão ou informação sobre o assunto.
13. AGRADECIMENTO
Agradecemos primeiramente a Deus por nos ter dado saúde e forças para a realização deste trabalho, e à professora mestre, gestora de RH pelo tema bastante pertinente. A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a elaboração deste trabalho. O nosso muito obrigado. 
 
14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Krum Diane. Psicologia do Trabalho. Editora, SA, 2005.
Miguel Pina. A Essência da Liderança. Editora RH, 2ª edição, 2004.
Fachada Odete. Psicologa das Relações Interpessoais. Edições Rumo 1998.
Cunha Rita Campos; Carlos Cabral. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Editora RH 6ª edição, 2007.
Chiavenato Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Editora Campus, 2ª edição, 2004.
Chiavenato Idalberto. Comportamento Organizacional. Editor Campus, 2ª edição, 2005.
Miguel Pina. Comportamento Organizacional e Gestão.Editora RH 1ª edição, 2006.
 
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