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AULA 3 
GESTÃO DE EQUIPES DE 
MANUTENÇÃO 
Prof. Newton Nauro Tasso Faraco 
 
 
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TEMA 1 – LIDERANÇA 
1.1 Uma abordagem de liderança 
Em um mercado cada vez mais competitivo e com a globalização da 
economia, existe, cada vez mais, uma necessidade de investimentos na 
preparação de líderes que possam cumprir seus papéis, em um âmbito mundial. 
Um novo processo de desenvolvimento de liderança pode atuar, como 
catalisador de mudança, nesse momento. Assume-se que os responsáveis por 
deflagrar tal processo de mudança são os líderes das organizações. 
Deve-se conceituar a liderança como a capacidade de influenciar um grupo 
para o alcance de objetivos. “Os líderes estabelecem direções através do 
desenvolvimento de uma visão do futuro, depois engajam as pessoas 
comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos” (Robbins, 
2007, p. 211). O verdadeiro líder constrói uma sinergia com seus seguidores a fim 
de torná-los futuros líderes, para que a sua organização possa crescer de forma 
homogênea e mais fortalecida. 
Esse mesmo líder é o que vai oportunizar um clima favorável às escolhas 
pessoais, preservando assim um sentimento de liberdade, e também promover o 
desenvolvimento da autonomia de seus seguidores, gerando com isso uma 
melhor autoestima daqueles que o procuram, tanto como relacionando os 
objetivos da empresa com os métodos e meios de atingi-los. Ele deve reunir as 
habilidades técnicas e comportamentais e possuir capacidade de adaptação e 
uma comunicação correta. 
1.2 Liderança – conceitos e fundamentos 
De acordo com Souza Neto e Calvosa (2006), ter uma liderança de 
excelência é um dos principais meios para o sucesso de uma organização. Líderes 
eficazes conseguem conduzir processos, administrar empresas e gerenciar 
pessoas, conduzindo organizações aos seus objetivos desejados e conseguindo 
para ela resultados lucrativos e aceitáveis. 
Portanto, o destino de uma família, de uma organização, de um país está 
ligado à competência de suas lideranças. Mesmo que, nesses novos tempos, 
quem é líder esteja sempre em busca de novos meios de atuar, quebrando 
 
 
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paradigmas, esse líder busca extrair de seus liderados o melhor de cada um, 
mobilizando-os para que se comprometam com alguma causa ou objetivos. 
Segundo Souza Neto e Calvosa (2006), “liderar, então, é a capacidade de 
conseguir com que pessoas façam algo, ou busquem resultados por meio de 
confiança, admiração e vontade própria, motivados por um ideal ou por um 
objetivo que as organizações tentam alcançar”. 
Já para Ervilha (2008), “liderar é influenciar e conduzir pessoas nas 
situações em que é identificado um objetivo claro e definido, que busca os 
resultados desejados”. Portanto, a liderança, para que seja aplicada de forma a 
ocorrer com perfeição, deve ser exercida de modo a deixar claro o que se espera 
e quais objetivos se quer alcançar. 
Com o passar do tempo, a liderança vem se transformando e se adaptando 
aos vários níveis hierárquicos e, com isso, há necessidade de ela trabalhar em 
suas principais características para conseguir o máximo de sua efetividade. 
Independentemente das características pessoais e de personalidade do 
líder, estas comprometem as relações do líder com seus liderados e, logo, os 
desempenhos destes nas tarefas que executam nas organizações. 
Para Ervilha (2008), parafraseando uma célebre citação de Peter Drucker: 
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são 
pensadoras, outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. 
Mas, sem seguidores, não podem existir líderes”. 
Que razões as pessoas teriam para seguir as ideias dos líderes? 
1.3 Três estilos de liderança 
Quando se busca um estilo de comportamento do líder, isso está implícito 
no que ele faz e em como o faz. Na literatura, descreve-se que existem sobretudo 
três estilos de liderança, sendo eles: liderança autocrática, democrática ou liberal. 
Chiavenato (2005) aborda as três formas de liderança citadas dividindo-as 
em quatro estágios, sendo eles a tomada de decisão, a programação dos 
trabalhos, a divisão do trabalho e a participação do líder, conforme apresentado 
no Quadro 1. 
 
 
 
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Quadro 1 – Os três estilos de liderança 
 LIDERANÇA 
AUTOCRÁTICA 
LIDERANÇA 
DEMOCRÁTICA 
LIDERANÇA 
LIBERAL 
Tomada de 
decisões 
Apenas o líder decide e 
fixa diretrizes, sem 
qualquer participação do 
grupo liderado. 
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo liderado, 
que é estimulado e 
assistido pelo líder. 
Há total liberdade para 
a tomada de decisões 
grupais ou individuais, 
com participação 
garantida. 
Programação 
dos trabalhos 
O líder determina 
providências para a 
execução de tarefas, 
uma por vez, na medida 
em que são necessárias 
e de modo imprevisível 
para o grupo liderado. 
O próprio grupo 
liderado esboça 
providências e técnicas 
para atingir o alvo 
pretendido, com o 
aconselhamento 
técnico do líder. As 
tarefas ganham novos 
contornos com os 
debates realizados. 
A participação do líder 
no debate é limitada, 
apresentando apenas 
alternativas ao grupo 
liderado, esclarecendo 
que ele poderia fornecer 
outras informações, 
desde que solicitadas. 
Divisão do 
trabalho 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um 
deverá executar e qual 
seu companheiro de 
trabalho. 
A divisão das tarefas 
fica a critério do grupo 
liderado e cada 
membro tem liberdade 
de escolher seus 
próprios colegas de 
trabalho. 
Tanto a divisão das 
tarefas como a escolha 
dos companheiros fica 
totalmente a cargo do 
grupo liderado. 
Participação 
do líder 
O líder é pessoalizado e 
dominador nos elogios e 
nas críticas ao trabalho 
de cada um. 
O líder procura ser um 
membro normal do 
grupo liderado. É 
objetivo e o estimula 
com fatos, elogios ou 
críticas. 
O líder não faz 
nenhuma tentativa de 
avaliar ou regular o 
curso das coisas. Faz 
comentários apenas 
quando perguntado. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2005, p. 187. 
[...] verificou-se que os melhores liderados foram os grupos que tinham 
uma liderança democrática, porque a qualidade de trabalho gerada era 
de grande satisfação e o líder conseguia um alto índice de 
comprometimento com a organização. 
A liderança democrática sobressai às outras, pois as organizações 
procuram o atingimento de suas metas, e as pessoas lideradas, estão 
cada vez mais ágeis, procuram pessoas que os apoiam, proporcionam 
força, cobrando, incentivando, e enfrentando os problemas juntos. A 
liderança democrática aborda a prevalência da democracia na forma 
com que se lidera, ou seja, o líder caracteriza os objetivos, mostra o que 
deve ser feito, mas escuta os liderados, pede sugestões e deixa algumas 
decisões a cargo do grupo. 
Liderança autocrática diz que é baseada em uma centralização no 
líder, sendo ele responsável por todas as decisões sem pedir as 
considerações de cada elemento do grupo. Este tipo de liderança muitas 
vezes desagrada os liderados fazendo com que os mesmos não se 
sintam motivados por não poderem participar ou colaborar para que 
sejam tomadas as decisões. 
 
 
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Abordando a liderança liberal diz-se que é oposta à autocrática, pois o 
líder existe apenas para fazer uma mediação. Na maioria das vezes essa 
liderança agrada os liderados de forma geral, mas não consegue muito 
bem definir regras de controle, pois todos podem contribuir com suas 
opiniões no processo de tomada de decisões. (Chiavenato, 2005, p. 188, 
grifos do original) 
TEMA 2 – CHEFE VERSUS LÍDER 
2.1 O chefe 
O chefe que não tem o perfil de líder tem como intenção dar ordens diretas 
e incontestáveis, obrigando que as pessoas sob seu comando venham a cumpri-
las, sem julgamento dos aspectos do lado humano que estão envolvidos no 
desempenho de uma tarefa, deixando de lado valores primordiais nas relações. 
Esse modelo de chefe é aquele que está no comando e não quer e se 
recusa a ser contrariado, que não escondea sua intenção de comandar e controlar 
os seus subordinados e, com isso, impor suas ordens pela força e seu 
autoritarismo. Sua realização é a de centralizar o poder, focando somente nos 
resultados e nos lucros, simplesmente. 
Fundamentalmente, todos os chefes são temidos e, em decorrência de 
suas ações, não são respeitados. Como consequência, seus subordinados, em 
regra geral, não se sentem à vontade para lhes expor seus problemas, tampouco 
para lhes pedir conselhos e assim eliminar suas dúvidas. 
O chefe costuma não estimular ou motivar seus subordinados, pois tem 
como verdade que não há necessidade de incentivar a criatividade de seus 
subordinados, entendendo que realizar um trabalho excelente é dever dos seus 
empregados e, quando isso não acontece, ele faz toda a questão de apontar-lhes 
os erros, atirando toda a culpa de um fracasso em cima de sua equipe, quando 
algo não dá certo, e se vangloriando quando um objetivo é alcançado. 
Enfim, o chefe considera que seus subordinados são simples peças de um 
mecanismo qualquer, desprezando plenamente o potencial de sua equipe. 
2.2 O líder 
“Liderança é ação, e não posição” – a frase de Donald McGannon (citado 
por Marques, 2018) torna clara uma das primeiras características que o líder deve 
ter para alcançar o sucesso. 
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/o-que-e-leader-coach/
 
 
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Segundo Alonso (2005), a tarefa do líder consiste em “ajudar as pessoas a 
encarar a realidade, e mobilizá-las para que façam mudanças”. 
Para Hunter (2004, p. 26), “o líder deve identificar e satisfazer a 
necessidade de seus liderados e servi-los, ou seja, atendê-los, o que não se trata 
de satisfazer as vontades, mas sim as necessidades” desses liderados. 
O líder, por meio de sua ação, deve saber obter a cooperação entre as 
pessoas. Precisa ser capaz de desenvolver, estabelecer e manter uma direção, 
além de promover a convergência de diferentes percepções, interesses e 
objetivos. 
Hunter (2004) afirma que todo líder possui cinco atividades básicas e que 
a liderança deve ser definida como um conjunto de atividades e não como um 
conjunto de características pessoais, conforme o Quadro 2. 
Quadro 2 – As cinco atividades básicas de um líder 
AS CINCO ATIVIDADES BÁSICAS DE UM LÍDER 
primeira 
atividade 
Está relacionada a diagnosticar problemas, em que se diferenciam os problemas 
técnicos dos problemas de adaptação, já que ambos demandam tratamentos 
diferentes. Os técnicos e rotineiros são resolvidos pela intervenção de um perito, 
normalmente tratam de trabalhos relacionados a máquinas e equipamentos. 
Entretanto, os problemas de adaptação não têm respostas adequadas 
desenvolvidas; para eles, não há procedimentos nem experiências que possam 
resolvê-los diretamente. Esses problemas levam as pessoas a inovar e a aprender, 
e exigem liderança. Em tais situações de necessidade de diferenciação, os líderes 
terão de identificar e definir três questões: quais competências, normas e valores 
culturais da organização valem a pena se preservar, quais terão de ser descartados 
e quais inovações são necessárias para que a empresa possa utilizar o melhor de 
sua história e avançar rumo ao futuro. 
segunda 
atividade 
Relaciona-se a expor desafios. Nesse caso, o líder não deve encontrar respostas, 
nem fornecê-las gratuitamente, mas sim procurar formular as perguntas 
apropriadas. O líder precisa desenvolver no grupo um espírito criativo, inovador, 
que encoraje as pessoas a estar sempre buscando novos desafios, como forma de 
obter maior conhecimento e experiência em novas e adversas situações. 
terceira 
atividade 
É a necessidade de o líder entusiasmar as pessoas, mobilizando-as com o intuito 
de que sejam capazes de assumir suas responsabilidades, de enfrentar as 
mudanças que forem necessárias e de orientar a sua atenção para os temas 
difíceis, ao invés de evitá-los. Para o autor, o líder sempre precisa encorajar seus 
subordinados, a fim de que trabalhem comprometidos com os objetivos da 
 
 
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empresa. Um líder que não transmita entusiasmo em qualquer que seja a situação 
provavelmente não obterá o respeito e a admiração de seus liderados. 
quarta 
atividade 
Refere-se a regular o nível de conflito e de desordem. O conflito, conforme afirmado 
pelo autor (Hunter, 2004), é uma das causas da inovação, por isso deve ser 
administrado por um líder que tenha autoridade sobre seus liderados, de forma que 
se torne produtivo e gere inovações. Os conflitos internos podem resultar em 
competições internas e podem acabar por prejudicar o rendimento dos funcionários 
da empresa. Porém, se o conflito for bem administrado, de forma que não 
prejudique as relações de trabalho, ele poderá se tornar produtivo. Para que essa 
produtividade seja alcançada, é extremamente importante que o líder saiba 
trabalhar com cada um dos seus liderados, impondo regras e limites para as 
competições entre eles. 
 
 
quinta 
atividade 
Está relacionada à visão de longo prazo do líder. É necessário lembrar 
frequentemente às pessoas qual é a visão de longo prazo e explicar por que o 
trabalho delas é importante para a organização. A comunicação da visão é uma 
forma de motivar os liderados e de dar sentido aos seus esforços. Com a visão, os 
liderados podem definir com clareza o que o líder e a própria organização buscam, 
podendo também definir metas próprias. 
Fonte: Adaptado de Hunter, 2004. 
Rossi (2013) sugere que, no mundo atual, “[...] o papel do líder mudou. As 
empresas não procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de talentos, 
que saiba encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e obter 
resultados”. 
Para que se efetivem as ações definidas, com respostas imediatas e o 
alcance de resultados em prazos reduzidos, esse líder deve ter como princípios a 
eficácia e a proatividade. 
2.3 Chefe versus líder 
Quando se compara a conduta de um chefe com a de um líder, percebe-se 
uma grande diferença nas suas atuações e o quanto cada vez mais é necessário 
o desenvolvimento de líderes, conforme demostrado no Quadro 3. 
Quadro 3 – Diferença entre chefe e líder 
CHEFE LÍDER 
O chefe determina O líder aconselha 
O chefe impõe pelo medo O líder inspira entusiasmo 
O chefe diz “eu” O líder diz “nós” 
 
 
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O chefe foca nas tarefas O líder foca nas pessoas 
O chefe contempla o passado O líder contempla o futuro 
O chefe centraliza as decisões O líder eleva cada colaborador a líder no que faz 
O chefe se preocupa com resultados 
imediatos e aparentes 
O líder se preocupa com a missão, valores e 
pessoas 
O líder deve fazer constantemente uma avaliação de seu desempenho 
junto aos seus liderados, a fim de que a equipe o considere como tal; caso aja de 
maneira diferente disso, será necessário rever os pontos de distorção de sua 
atuação, com o líder reavaliando sua postura, aparência, crenças, hábitos e 
também buscando aprimoramento, conhecimento, o entendimento de pessoas e 
de como se relacionar com elas. 
TEMA 3 – CARACTERÍSTICAS DO LÍDER DO SÉCULO XXI 
Rocha (2005) afirma que “o mundo está em constante processo de 
atualização, e que os profissionais que têm a capacidade de se adequar, ou se 
atualizar, conseguirão ter melhor rendimento perante os outros”. Os líderes 
precisam estar em desenvolvimento constante e na busca incansável de novos 
conhecimentos e aprendizados, para não ficarem defasados em relação aos 
conceitos próprios de sua área de atuação e assim se tornarem líderes 
ultrapassados. 
Ervilha (2008, p. 55, grifos do original) sugere que uma pessoa pode nascer 
líder, ou seja, ser um líder nato; ou pode desenvolver seus atributos de liderança. 
 O líder nato é aquele que nasce com esse dom, reúne características 
de personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. 
 O líder treinável é aquele que não nasceu com este dom, mas tem 
algumas características e desenvolve outras com muito esforço emuito 
empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. 
 O líder formidável é aquele que nasceu com características de 
liderança e, além disso, é extremamente esforçado, treina e 
desenvolve habilidades, tornando-se um líder admirável. 
Candeloro (2013) também relata que “um líder pode já nascer com 
características de liderança, mas também pode ser treinado ou desenvolver 
qualidades e competências para se tornar um”. 
Para Candeloro (2013), os líderes modernos alinhados às novas atuações 
das organizações estratégicas, têm como objetivos atuarem em negócios cada 
vez mais competitivos e, para tanto, deverão ter em sua formação algumas 
especialidades, assim descritas no Quadro 4. 
 
 
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Quadro 4 – Itens indispensáveis para o líder contemporâneo 
Líder contemporâneo - formação 
Capacidade de desenvolver pessoas Ao recrutar pessoas, o líder deve saber 
treiná-las e motivá-las. Grandes 
empresas, em sua maioria, possuem 
um setor específico para fazer a 
contratação dos funcionários, mas o 
líder deve avaliar alguns pontos, por 
exemplo a timidez de uma pessoa. O 
líder deve enxergar com clareza e 
entender todas as limitações e pontos 
positivos do seu liderado, podendo 
assim fortificar o seu lado bom, e 
sempre tentar melhorar aquilo em que 
a pessoa liderada tende mais a falhar. 
Saber entregar à sua equipe quais 
seus objetivos e ter consistência na 
entrega dos seus resultados 
O líder deve saber como comunicar de 
modo simples e descomplicado todos 
os objetivos que a organização espera 
dele e como todos os liderados farão 
para que isso ocorra. As empresas 
contratam líderes para atingirem seus 
objetivos e não para, no final de cada 
mês, eles explicarem o porquê de não 
ter alcançado suas metas. Então, é 
preciso ter uma consistência para 
saber gerar os resultados. 
Ter habilidade de mudar rapidamente Capacidade de adaptação é uma 
característica que todos os líderes 
devem possuir. Imprevistos 
acontecem e o líder deve estar 
preparado para uma nova ação caso 
ela seja necessária para alcançar 
resultados. 
 
 
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Conectar a empresa a todos os 
funcionários 
A equipe tem que estar ligada 
totalmente à empresa, deve saber o 
que a empresa quer e busca no 
mercado, como sua missão, sua 
definição e seu planejamento. 
Ser criativo, saber criar processos O processo da empresa deve ser 
organizado, buscando a excelência. 
Quando se tem um processo 
organizado e se age de modo eficaz, 
tudo se torna mais ágil. 
Ser perseverante e ter foco em 
lucratividade 
Qualquer empresa no mercado, antes 
de sua missão, busca lucratividade. O 
líder deve conseguir mostrar para a 
equipe que a empresa precisa 
sobreviver e, para isso, é necessário 
agregar valores. 
Estar preparado para o futuro e para 
novas oportunidades 
Tentar fazer antecipações de mercado 
e buscar soluções são atividades 
necessárias para que tudo flua de 
modo a não se ter problemas no futuro. 
Ser um grande psicólogo O líder deve saber conversar, escutar, 
ajudar cada liderado, fazer com que 
ele se sinta com vontade de criar e 
produzir mais. Grandes líderes são 
solucionadores de problemas, às 
vezes até problemas que envolvem 
questões pessoais dos liderados. 
Ir direto à fonte O novo líder precisa ser direto quando 
isso for necessário à resolução de 
problemas ou ao alcance de objetivos. 
Fazer perguntas O bom líder não deve ter medo de 
perguntar. 
Não ter medo de errar Nos dias atuais, o mundo das 
organizações não aceita que um líder 
sempre erre, mas é necessário que ele 
 
 
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ouse arriscar de vez em quando. 
Nunca se tem total certeza de que tudo 
vai acontecer corretamente, e o mundo 
e as ações a ser tomadas mudam 
constantemente. 
Conquistar a confiança Resultados dependem do quanto as 
pessoas estão envolvidas e 
comprometidas com o líder e os 
objetivos propostos. 
Fonte: Adaptado de Candeloro, 2013. 
As características indicadas no Quadro 4 são indispensáveis para o líder 
contemporâneo, em seu desenvolvimento, com mudança de postura e de 
comportamento em comparação com os líderes do passado, buscando ele, cada 
vez mais, elaborar respostas mais eficientes, para obter sempre novas conquistas, 
adquirindo uma postura mais flexível, focada e alinhada aos objetivos definidos 
pala organização. 
Em um mundo globalizado, no qual as repostas são sempre instantâneas, 
as pessoas devem agregar conhecimento e se atualizarem constantemente, 
mostrando-se logicamente abertas a mudanças. As grandes organizações 
buscam profissionais desse tipo. 
TEMA 4 – CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA 
4.1 Liderança estratégica, visionária e gerencial 
Para Rowe (2002), as características da liderança estão classificadas em 
três espécies de comportamentos dos líderes de uma organização: estratégico, 
visionário e gerencial, conforme estabelecido no Quadro 5. 
Quadro 5 – Liderança estratégica, visionária e gerencial 
LÍDERES ESTRATÉGICOS LÍDERES VISIONÁRIOS LÍDERES GERENCIAIS 
• Combinam, em sinergia, 
liderança gerencial e 
liderança visionária 
• Enfatizam o comportamento 
ético e decisões baseadas 
em valores 
• São proativos, moldam 
ideias, mudam o que as 
pessoas pensam ser 
desejável, possível e 
necessário 
• São conservadores, adotam 
atitudes passivas em relação 
a metas; entendem que 
metas surgem da 
necessidade e não de 
 
 
12 
• Supervisionam 
responsabilidades 
operacionais 
(rotineiras) e estratégicas (de 
longo prazo) 
• Formulam e implementam 
estratégias de impacto 
imediato e manutenção de 
metas de longo prazo para 
garantir a sobrevivência, o 
crescimento e a viabilidade 
de uma organização, a longo 
prazo 
• Possuem expectativas 
grandes e otimistas em 
relação à performance de 
seus superiores, pares, 
subordinados e à deles 
próprios 
• Valem-se de controle 
estratégico e financeiro, 
dando ênfase ao estratégico 
• Utilizam e alternam o uso de 
conhecimento tácito e 
explícito em relação ao 
indivíduo e à organização 
• Usam padrões de 
pensamento linear e não 
linear 
• Acreditam na adoção de 
estratégias, isto é, suas 
decisões estratégicas fazem 
diferença em suas 
organizações e ambiente de 
trabalho 
• Trabalham para aprimorar 
estratégias e para aplicar 
novas abordagens a 
problemas antigos; ocupam 
cargos de alto risco 
• Preocupam-se com ideias; 
relacionam-se com as 
pessoas de maneira intuitiva 
e compreensiva 
• Sentem-se alienados de seu 
ambiente de trabalho, 
trabalham nas organizações, 
mas não fazem parte delas; a 
percepção que têm de si 
próprios não é vinculada ao 
trabalho 
• Influenciam atitudes e 
opiniões das pessoas de uma 
organização 
• Preocupam-se com garantir 
o futuro da organização, 
principalmente por meio do 
desenvolvimento e 
gerenciamento de pessoas 
• São mais ligados à 
complexidade, à ambiguidade 
e à sobrecarga de 
informações; comprometidos 
com tarefas multifuncionais e 
integradoras 
• Sabem menos do que os 
especialistas de sua área 
funcional 
• São mais propensos a 
tomar decisões baseadas em 
valores 
• Estão mais dispostos a 
investir em inovações e em 
capital humano e a criar e 
manter uma cultura eficiente, 
a fim de assegurar a 
viabilidade de uma 
organização, a longo prazo 
• Enfatizam o conhecimento 
tácito e desenvolvem 
estratégias como uma forma 
comum de conhecimento 
tácito, que incentiva 
a realização de um objetivo 
• Valem-se de pensamento 
não linear 
• Acreditam na adoção de 
estratégias, isto é, suas 
decisões estratégicas fazem 
diferença em suas 
organizações e ambiente de 
trabalho 
desejos e sonhos; metas 
baseadas no passado 
• Consideram o trabalho um 
processo facilitador que 
envolve a integração de 
ideias e pessoas que 
interagem para definir 
estratégias 
• Relacionam-se com 
pessoas segundo as funções 
delas no processo de tomada 
de decisão 
• Acreditam ser 
conservadores e reguladores 
do status quo; a percepção 
que têm de si próprios é 
vinculada à organização 
• Influenciam os atos eas 
decisões das pessoas com 
quem trabalham 
• Envolvem-se em situações 
e contextos característicos de 
atividades do dia a dia 
• Preocupam-se e sentem-se 
bem com áreas funcionais de 
responsabilidade 
• São especialistas na sua 
área funcional 
• Estão menos propensos a 
tomar decisões baseados em 
valores 
• Apoiam e adotam postura 
de preço mínimo a curto 
prazo, a fim de aumentar a 
performance financeira de 
uma empresa 
• Concentram-se em 
gerenciar a troca e a 
combinação de conhecimento 
explícito e garantem o 
cumprimento de 
procedimentos de operação 
• Valem-se de pensamento 
linear 
• Acreditam em 
determinismo, isto é, as 
escolhas que fazem são 
determinadas pelo ambiente 
externo e interno 
Fonte: Adaptado de Rowe, 2002. 
Rowe (2002) propõe, como já exposto, que a liderança estratégica é a 
junção entre a liderança gerencial e a visionária, sendo então a melhor delas. As 
 
 
13 
lideranças gerenciais buscam a estabilidade financeira da organização, a curto 
prazo. Logo, mantêm o status quo e não investem em inovações que possam 
mudar e aumentar os recursos da organização, a longo prazo. Já a liderança 
visionária procura a viabilidade, a longo prazo, da organização, quer mudar e 
inovar, a fim de criar valor, a longo prazo. A integração desses dois tipos de 
liderança pode originar uma equipe de dois ou mais indivíduos que possam 
exercer uma liderança estratégica e gerar valor para a organização. 
Portanto, o líder estratégico deve combinar e equilibrar as estratégias de 
curto e longo prazos, alcançando o máximo de criação para a organização. A 
Figura 1 representa o continuum das lideranças e a localização da liderança 
estratégica. 
Figura 1 – Um continuum duplo das lideranças gerencial, visionária e estratégica 
 
Fonte: Adaptado de Rowe, 2002. 
TEMA 5 – LIDERANÇA NA ÁREA DE MANUTENÇÃO 
5.1 Líder de manutenção no século XXI 
Quando abordamos liderança, estamos confirmando a necessidade de sua 
existência como uma atividade dos dias atuais, nas organizações que buscam 
estar bem posicionadas no mercado. Assim, o papel do líder seria o de se mostrar 
preparado para realizar ações e tomar decisões rápidas, como na coordenação 
de suas equipes e em atividades que buscam a solução de problemas. 
Assim sendo, o setor de manutenção, como órgão estratégico de uma 
organização, deve buscar tomar decisões rápidas e coerentes, principalmente nos 
casos emergenciais. 
 
 
14 
O líder de manutenção deve incorporar as seguintes características para 
que possa conduzir de forma hábil esse departamento: 
 competência técnica; 
 competência administrativa; 
 experiência. 
Portanto, com esse perfil, o líder de manutenção conseguirá suportar as 
pressões exercidas pela direção administrativa ou produtiva, tendo menos 
dificuldades no gerenciamento de seus recursos e expressando suas habilidades. 
O setor de manutenção tem uma forte relação com demais áreas da 
organização, principalmente a produtiva direta e a administrativa. Habilidades 
como comunicação e gerenciamento de custos são importantes para o bom 
andamento das atividades de uma organização, além de para o atendimento, pelo 
menos, satisfatório dos seus objetivos. 
5.2 Habilidades de um líder de manutenção 
Conforme Maximiano (2011, p. 205), as atividades do gerente do setor de 
manutenção, de maneira geral, “encontra[m]-se hierarquicamente abaixo do nível 
da alta direção e acima da chamada supervisão operacional”. 
Sendo assim, o Quadro 6 descreve, de forma sucinta, algumas habilidades 
dos gerentes de manutenção, segundo diversos autores, cujas visões são 
resumidas por Maximiano (2011). 
Quadro 6 – Habilidades dos gerentes de manutenção 
Autor dos 
conceitos 
HABILIDADES DOS GERENTES DE MANUTENÇÃO 
Daniel Katz 
- Habilidade técnica: conhecimento específico nas atividades do escopo 
técnico da formação profissional 
- Habilidade humana: capacidade de lidar com as pessoas, seus 
interesses e seus conflitos 
- Habilidade conceitual: conhecimento abstrato e capacidade de lidar 
com a complexidade organizacional 
Henry Mitsemberg 
- Habilidade de relacionamento com colegas: capacidade de se 
construir redes de contatos, de negociação, comunicação etc. 
- Habilidade de liderança: nas tarefas, orientações e treinamentos, com 
uso de autoridade e motivação 
 
 
15 
- Habilidade de resolução de conflitos: exige tolerância, por conta da 
tensão que a resolução de distúrbios produz 
 - Habilidade de processamento de informações: capacidade de filtrar, 
processar e comunicar as informações recebidas, principalmente de 
modo informal 
- Habilidade de tomar decisões de ambiguidade: imprevistos 
demandam decisões emergenciais, às vezes ambíguas em relação às 
políticas locais 
- Habilidade de alocação de recursos: recursos limitados demandam a 
necessidade de se estabelecer prioridades 
- Habilidade de ser empreendedor: gestão das mudanças, 
aproveitamento de oportunidades ou de seu desenvolvimento 
- Habilidade de introspecção: reflexão e autoanálise, de modo a se 
avaliar e aprender com as próprias experiências 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011. 
Kardec e Zen (2002) dizem que, se forem consideradas as habilidades de 
um líder, como relatadas no Quadro 6, e as características do trabalho de 
manutenção, esse líder terá um perfil tão diferenciado quanto apropriado. Essa 
formação de liderança não acontece sem um preparo. Esse é um trabalho que 
exige estudos, aperfeiçoamentos, habilidades natas e/ou desenvolvidas. Do ponto 
de vista da manutenção, o líder se viabiliza com trabalhos práticos, no dia a dia. 
Mas o profissional deverá buscar seu aprofundamento como líder por intermédio 
de seminários, feiras, cursos de aperfeiçoamento e outros, para assim 
incrementar seus conhecimentos. 
Para liderar esse setor complexo, o líder de manutenção deverá ter 
competência administrativa apurada, além de visão empresarial. Outras questões 
que devem ser vistas para a função são: as metas e objetivos organizacionais, o 
tamanho da empresa e de suas instalações, as suas tendências de crescimento, 
os padrões de qualidade pela empresa exigidos. O líder de manutenção deverá 
ter ainda a capacidade de planejar. 
Essas habilidades gerenciais proporcionarão o amadurecimento rápido de 
novatos, assim como a convivência com problemas de pessoal; o incremento do 
desempenho no trabalho, por meio de uma boa comunicação; uma rápida 
adequação aos níveis de produção; e uma menor resistência a novas ideias. 
O líder das equipes de manutenção deverá ser embasado por: competência 
técnica, competência administrativa e vivência prática de suas atividades. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
ERVILHA, A. J. L. Liderando equipes para otimizar resultados. São Paulo: 
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HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da 
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MAXIMINIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
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ROWE, W. G. Liderança estratégica e criação de valor. Revista de 
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Administração da Unimep. Rio de Janeiro, v. 4, n. 1, jan./abr. 2006. 
TAJRA, S. F.; SANTOS,N. Planejamento e liderança: conceitos, estratégias e 
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