Gestão de Pessoas: Relações e Administração

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Autora: Profa. Maria Aparecida Sanches
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
Gestão de Pessoas
Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches
Maria Aparecida Sanches é psicopedagoga com MBA em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São 
Paulo. Mestre em Educação pela Universidade Paulista e doutora em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São 
Paulo. Tem experiência na área da psicologia organizacional, com ênfase em estratégia de enfrentamento, processo de 
tomada de decisão. Atua principalmente nos seguintes temas: gestão de pessoas, desenvolvimento humano, estresse 
e qualidade de vida. Atua como professora e coordenadora na Universidade Paulista e como pesquisadora e docente 
do Programa de Mestrado Profissional em Administração da FACCAMP – Instituto de Ensino Campo Limpo Paulista.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S211g Sanches, Maria Aparecida.
Gestão de pessoas / Maria Aparecida Sanches. - São Paulo, 2019.
208 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXV, n. 2-208/19, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Relações sindicais. 
I. Título.
CDU 658.3
U502.88 – 19
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice‑Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice‑Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice‑Reitor de Pós‑Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice‑Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Amanda Casale
Sumário
Gestão de Pessoas
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES ........................................................................... 11
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais ............................................................................ 11
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais ................................................................ 13
1.3 Conflitos ................................................................................................................................................... 16
1.4 As pessoas e a organização .............................................................................................................. 18
1.5 Equilíbrio organizacional ................................................................................................................... 20
1.6 Incentivo e motivação ........................................................................................................................ 21
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação .................................................................................................... 21
1.6.2 Comportamento ...................................................................................................................................... 22
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 23
2.1 Conceito de ARH .................................................................................................................................. 23
2.2 Planejamento de RH ........................................................................................................................... 25
2.3 Objetivos de ARH .................................................................................................................................. 27
2.4 O papel da administração de recursos humanos .................................................................... 28
2.5 Principais características e dificuldade na ARH ....................................................................... 29
2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH ..................................................................... 30
2.6 Administração: recursos humanos como um processo ........................................................ 31
2.6.1 Conceito de processo ............................................................................................................................ 31
2.7 As políticas de administração de recursos humanos ............................................................. 32
3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 35
3.1 Processos de provisão de pessoas .................................................................................................. 35
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho ....................................................... 36
3.2.1 O mercado de recursos humanos ..................................................................................................... 37
3.3 Rotatividade de pessoal ..................................................................................................................... 38
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal ..................................................................................................... 39
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover) .................................................................. 40
3.3.3 Custos da rotatividade .......................................................................................................................... 41
3.4 Absenteísmo ........................................................................................................................................... 45
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo - segundo Chiavenato ..................................................... 46
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade ..................................................................... 48
3.5 Recrutamento ........................................................................................................................................ 49
3.5.1 Recrutamento interno .......................................................................................................................... 51
3.5.2 Recrutamento externo ......................................................................................................................... 52
3.5.3 Recrutamento misto .............................................................................................................................. 54
3.5.4 Fontes de recrutamento ....................................................................................................................... 54
3.6 Seleção .................................................................................................................................................... 56
3.6.1 Seleção por competências .................................................................................................................. 57
3.6.2 Seleção como um processode comparação ................................................................................ 58
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato ............. 58
3.6.4 Técnicas de seleção ................................................................................................................................ 58
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 63
4.1 Políticas de aplicação em RH........................................................................................................... 63
4.2 Conceito de cargo ............................................................................................................................... 68
4.3 Descrição de cargos ............................................................................................................................. 68
4.4 Análise do cargo ................................................................................................................................... 70
4.5 Desenho de cargo ................................................................................................................................. 70
4.6 Modelos de desenhos de cargos .................................................................................................... 72
4.6.1 Modelo de desenho clássico ............................................................................................................... 72
4.7 Métodos de avaliação de cargo ...................................................................................................... 77
4.7.1 Método de escalonamento (job ranking) ...................................................................................... 78
4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification) ............................................... 78
4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)........................................................ 78
4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking) ...................................................................... 80
4.8 Avaliação de desempenho ................................................................................................................ 81
4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho ......................................................................... 85
4.9.1 Padrões de desempenho ..................................................................................................................... 87
4.10 Métodos de avaliação tradicionais ............................................................................................. 87
4.10.1 Métodos da escala gráfica ................................................................................................................ 88
4.10.2 Método da escolha forçada ............................................................................................................. 88
4.10.3 Método de frases descritivas ........................................................................................................... 89
4.10.4 Método de pesquisa de campo ....................................................................................................... 89
4.10.5 Método dos incidentes críticos ....................................................................................................... 89
4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2) .................................................................................. 90
4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho .............................................................. 90
4.11.1 Autoavaliação ......................................................................................................................................... 91
4.11.2 Avaliação 360° ...................................................................................................................................... 91
 4.11.3 Avaliação por competência ............................................................................................................. 94
4.11.4 Avaliação por objetivos ...................................................................................................................... 94
4.11.5 Método de avaliação por resultados............................................................................................. 94
4.11.6 Métodos mistos ..................................................................................................................................... 95
4.12 Outras características da avaliação de desempenho .......................................................... 95
4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho .................................................................................... 95
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho .......................................... 95
4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho ........................................................... 97
Unidade II
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................102
5.1 Políticas de manutenção .................................................................................................................102
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais ...............................................102
5.2.1 Punição .....................................................................................................................................................103
5.2.2 Teoria de reforço ...................................................................................................................................104
5.3 Componentes de remuneração ....................................................................................................105
5.3.1 O caráter multivariado do salário ..................................................................................................105
5.4 Abordagens em remuneração .......................................................................................................108
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica ...........................................................................................109
5.4.2 Remuneração variável .........................................................................................................................111
5.4.3 Remuneração por competência ...................................................................................................... 112
5.4.4 Remuneração por habilidades ......................................................................................................... 115
5.5 Avaliação e classificação de cargos ............................................................................................116
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos .............................................................................................. 116
5.5.2 Classificação de cargos ....................................................................................................................... 116
5.5.3 Pesquisa salarial.....................................................................................................................................118
5.5.4 Cargo de referência .............................................................................................................................. 119
5.6 Política salarial .....................................................................................................................................119
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização ........................... 120
5.6.2 Remuneração funcional .....................................................................................................................121
5.6.3 Salário indireto ......................................................................................................................................1215.6.4 Remuneração acionária .................................................................................................................... 122
5.6.5 Benefícios sociais ................................................................................................................................. 123
5.7 Qualidade de vida no trabalho......................................................................................................126
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho .................................................................................................. 128
5.7.2 Ergonomia ............................................................................................................................................... 129
5.8 Legislação trabalhista – noções gerais ......................................................................................131
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho .........................................................................................................131
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT) .............................................................. 132
5.8.3 Direitos do trabalhador (CLT) .......................................................................................................... 132
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................................134
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas ........................................................................134
6.2 Treinamento ..........................................................................................................................................138
6.2.1 Por que treinar pessoas? ................................................................................................................... 139
6.2.2 Objetivos do treinamento ..................................................................................................................141
6.2.3 Conteúdo do treinamento ............................................................................................................... 142
6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento .................................................................... 144
6.2.5 Programação do treinamento ........................................................................................................ 146
6.3 Controle do treinamento ................................................................................................................147
6.4 Métodos e técnicas de treinamento ...........................................................................................148
6.4.1 Métodos de treinamento em grupo ............................................................................................. 149
6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo .............................................................................................. 149
6.4.3 Método de treinamento individual .............................................................................................. 150
6.4.4 Treinamento a distância .................................................................................................................... 150
6.4.5 Método expositivo ............................................................................................................................... 150
6.5 Local do treinamento........................................................................................................................151
6.5.1 Treinamento interno ............................................................................................................................151
6.5.2 Treinamento externo ...........................................................................................................................151
6.6 Avaliação de treinamento ...............................................................................................................152
Unidade III
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS ....................................................158
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida ........................................................................158
7.1.1 Produtividade e QVT ............................................................................................................................161
7.1.2 QVT ..............................................................................................................................................................161
7.1.3 Conceito de QVT ................................................................................................................................... 162
7.1.4 Programa de QVT ................................................................................................................................. 162
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT ......................................................................................... 163
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas ..................................................................................................... 164
7.1.7 Indicadores de QVT .............................................................................................................................. 164
7.2 Segurança no trabalho .....................................................................................................................166
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho ................................................................................ 166
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência ................................................................................................ 167
7.3 Liberdade sindical ...............................................................................................................................168
7.3.1 Representação dos trabalhadores ..................................................................................................170
7.3.2 Relação de trabalho .............................................................................................................................171
8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................171
8.1 Área de RH e sua contribuição .....................................................................................................171
8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH ..........................................174
8.3 Auditoria de recursos humanos ...................................................................................................176
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH .........................................................178
8.4.1 O que são indicadores e para que servem? ............................................................................... 180
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ .............................................................................181
8.5 Um estudo de caso ............................................................................................................................186
9
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno! Este livro-texto visa discutir aspectos práticos e teóricos da área funcional e organizacional 
de Recursos Humanos.
A disciplina trata do que é a gestão de pessoas e sua importância nas corporações. Ela busca 
possibilitar o entendimento das relações de intercâmbio entre pessoas e organizações, procurando 
identificar formas de melhorar esse relacionamento. Apresenta uma visão sistêmica dos processos de 
administração de Recursos Humanos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento, monitoração, 
atração e retenção dos colaboradores. Mostra a importância da utilização das “ferramentas” adequadas 
dos processos na busca dos melhores resultados e excelência administrativa.
Assim, os alunos poderão saber das funções da administração de pessoas nas organizações,sua 
utilidade e os resultados delas esperados.
INTRODUÇÃO
Vamos iniciar a discussão tratando das relações entre pessoas e organizações, abordando tópicos 
como objetivos, valores, conflitos, estímulo e comportamento. também discutiremos conceitos e 
aplicações da área de RH: políticas de provisão de pessoas, rotatividade, absenteísmo, recrutamento e 
seleção. Apresentaremos aspectos ligados a políticas de aplicação de RH, como descrição e desenho de 
cargos, além de processos de avaliação de desempenho.
Veremos políticas de manutenção de pessoas, incluindo remuneração, incentivos e política salarial, 
bem como higiene e segurança no trabalho. Conheceremos o processo de desenvolvimento de RH para 
formar, treinar e educar pessoas.
Por fim, a discussão será sobre qualidade de vida no trabalho e relações sindicais, abordando temas 
como produtividade, indicadores e liberdade sindical. Traremos os resultados relativos à gestão de 
pessoas através do sistema de informação e auditoria de RH e de indicadores de desempenho específicos, 
finalizando com um estudo de caso.
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11
GESTÃO DE PESSOAS
Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir 
os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe 
permite alcançar seus objetivos pessoais).
Barnard (1971)
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais
Para atingir os seus objetivos e metas as organizações contam com a eficiência e a dedicação dos 
funcionários, assim como os funcionários esperam que as organizações proporcionem meios adequados para 
atingir seus objetivos individuais. No anseio por alcançá‑los, os funcionários motivados se comprometem 
com os processos organizacionais, substituindo os objetivos da organização pelos seus próprios objetivos.
Chiavenato (1999, p. 15) afirma que as organizações são constituídas por pessoas e representam 
para elas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo 
de custo, de tempo, de esforço e de conflito. Diz ainda que as organizações bem‑sucedidas tendem 
a crescer, aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas e, consequentemente, a 
estrutura se deve adequar com um maior volume de níveis hierárquicos, responsáveis pelo gradativo 
distanciamento entre pessoas (com os seus objetivos pessoais) e a cúpula da organização (com seus 
objetivos organizacionais).
As organizações bem‑sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumenta o número de pessoas que 
nelas trabalham. Ao ser elevado o número de pessoas, se multiplicam os níveis hierárquicos e um maior 
número de níveis organizacionais causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas e os 
objetivos da organização.
De forma geral, toda e qualquer organização tem um conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo; 
ter um crescimento sustentado, isto é, que não dependa de outras empresas; ter lucros; ter produtividade, 
ou seja: produzir pelo menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter qualidade nos 
produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma boa participação no mercado (market-share); entrar 
em novos mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto é, ter a preferência dos clientes e 
uma boa imagem no mercado.
Já as pessoas que trabalham nas organizações, também de forma geral, possuem um outro conjunto 
de objetivos: ter bons salários e benefícios; ter estabilidade no emprego e segurança no trabalho; ter 
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qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfação; ter consideração e respeito tanto dos colegas 
quanto dos superiores, ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para trabalhar e 
ter líderes ou chefes que não sejam autoritários.
Quadro 1
Objetivos organizacionais versus individuais
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
• sobrevivência
• crescimento sustentado
• lucratividade
• produtividade
• qualidade nos produtos/serviços
• redução de custos
• participação no mercado
• novos mercados
• novos clientes
• competitividade
• imagem no mercado
• melhores salários
• melhores benefícios
• estabilidade no emprego
• segurança no trabalho
• qualidade de vida no trabalho
• satisfação no trabalho
• consideração e respeito
• oportunidades de crescimento
• liberdade para trabalhar
• liderança liberal
• orgulho da organização
Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais. Para que 
eles não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes 
(pessoas e organização), é necessário que haja uma integração: é necessário que as pessoas, 
em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar os objetivos organizacionais. Quem 
deve fazer esta integração? Argyris apud Chiavenato (1999, p. 92) entende que a parcela maior 
de responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai 
sobre a alta administração.
Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização, expressa num 
contrato psicológico onde a expectativa recíproca do indivíduo e da organização estende-se muito além 
de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a 
ser recebida. Embora não exista acordo formal ou algo claramente dito, o contrato psicológico é um 
entendimento tácito entre indivíduo e organização, no sentido de que uma vasta gama de direitos, 
privilégios e obrigações, consagrados pelo uso, será reputada e observada por ambas as partes 
(CHIAVENATO, 1999, p. 92).
O contrato psicológico refere‑se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização e estabelece 
o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo 
tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer 
relação de trabalho e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de 
dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos — o que querem e do que precisam. 
Consequentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência interpessoal 
eficaz. Convém destacar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal (que é o 
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escrito) e o “contrato psicológico”, que leva em conta o que a organização e o indivíduo esperam ganhar 
com a nova relação. Enquanto o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de 
adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento recíproco, cabendo à gestão de RH assegurar‑se 
disto (PORRAS, 2001).
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais
Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e individuais se faz importante discutir sobre 
valores, pois eles são referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em valores, fazemos 
menção àqueles que dão critério à ação, com o objetivo de garantir o bem‑estar e a autorrealização 
do homem em sua sociedade. Quando se afirma que os valores “dão critério à ação” se quer dizer que 
os valores que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela faz. Se você acredita que seu sucesso 
depende de estudo, você estuda, desenvolve a ação de estudar; se você acredita que o sucesso depende 
de “jeitinho”, você desenvolve outras ações. Desta maneira se percebe que os valores são imprescindíveis 
para que possamos guiar nossa compreensão do mundo e de nós mesmos, assim como servem de 
parâmetros a partir dos quais fazemos escolhas e orientamos nossas ações.
Geertz apud Trompenaars (1993, p. 57) diz que é a cultura do indivíduo, por meio dos seus valores, 
que orienta sua ação quando afirma que “a cultura cria definições graças às quais oshomens interpretam 
sua experiência e guiam sua ação”. Nesse sentido, Rocher apud Morin (1996, p.11) afirma que “os valores 
são as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade julgam ideais e que tornam 
desejáveis ou estimáveis as condutas às quais elas estão associadas”.
esquema neural 
processa o real
fatores genéticos
organiza
fatores ambientais
valores crenças opiniões
atitude 
estratégias de 
tomada de decisão
comportamento
Figura 1
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O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, denominado sistema cognitivo de 
crenças e valores, que foi adquirido ao longo da vida e tal conjunto é determinante do comportamento. 
Assim, quando decidimos fazer algo, estamos realizando uma escolha já que manifestamos preferências 
por algumas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas justificativas, enquanto discernimos para 
as nossas tomadas de decisões. A construção desse sistema resulta na maneira que iremos perceber a 
nós mesmos e nossas relações interpessoais.
A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes e os comportamentos 
dos indivíduos, de maneira que os valores podem funcionar como uma forma de controle orientador 
ou de influência nos comportamentos; assim, cada indivíduo se comporta segundo seu próprio 
sistema de valores.
Valores organizacionais
Os valores organizacionais são elementos provenientes da cultura organizacional, são as crenças 
e os conceitos básicos estabelecidos na organização. Eles orientam e dão o senso de direção ao 
comportamento comum para todos os indivíduos inseridos na cultura da organização. São eles que 
estabelecem os padrões dos objetivos e metas que devem ser alcançados, porquanto representam a 
essência da filosofia da organização para o atendimento dos objetivos com sucesso.
Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios ou crenças, organizados 
hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que 
orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
Tamayo; Gondim apud Tamayo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos relativos a esse 
sistema: os aspectos cognitivos e motivacionais, a função dos valores e a organização hierárquica 
dos mesmos.
1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que são crenças 
existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional, respostas cognitivas 
prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças podem ser relacionadas com 
diversas dimensões da vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, as interações 
interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são 
crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. Nem toda crença constitui um valor; 
somente aquelas que são enfatizadas e que são socialmente aceitas como princípios que orientam 
a vida da organização. Obviamente, as crenças que constituem os valores estão em interação 
entre si e com outras crenças, de forma a constituir um sistema de valores complexo e organizado 
hierarquicamente. Os valores funcionam como padrões para o julgamento e a justificação do 
comportamento de si e dos outros.
2. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, eles expressam 
interesses e desejos de alguém. Esse alguém pode ser um indivíduo, o dono, o fundador, um gerente 
ou alguma pessoa influente na empresa; pode também ser um grupo, o conjunto dos membros da 
empresa. Os valores podem expressar interesses tanto do indivíduo como da coletividade. Assim, 
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GESTÃO DE PESSOAS
os valores organizacionais representam metas mais ou menos conscientes da empresa (Tamayo; 
Schwartz, 1993).
3. A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o 
comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária na organização, 
já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir. 
“Os valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente fazem”, 
afirmam Deal; Kennedy (1988, p. 22). Não somente o comportamento do indivíduo é influenciado 
pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente 
ao sistema organizacional. Os valores têm a função “de vincular as pessoas, de modo que elas 
permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas” (Katz; Kahn, 
1978, p. 70). Os valores podem ser considerados como um projeto para a organização e um 
esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionais estão enraizadas neles 
e podem ser consideradas como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores 
são mais abrangentes do que as normas e constituem uma espécie de ideologia. As normas 
definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos membros de uma 
organização e os valores “proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, 
tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema” 
(KATZ; KAHN, 1978, p. 70).
4. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo Rokeach (1969, p. 551) é “nada mais do 
que uma disposição hierárquica de valores, uma classificação ordenada de valores ao longo de 
um continuum de importância”. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre 
si não tanto pelo fato de possuírem valores diferentes, mas pela organização hierárquica dos 
mesmos. Os valores organizacionais implicam necessariamente uma preferência, uma distinção 
entre o importante e o secundário, entre o que tem valor e o que não tem. Assim, a essência 
mesma dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua hierarquização (TAMAYO, 
2000). A organização hierárquica dos valores pressupõe que os membros da organização não 
se relacionam com o mundo físico e social como observadores que assistem a um espetáculo, 
mas como atores que participam, que tomam partido, que se envolvem nele, que transformam 
o ambiente organizacional e tentam se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo 
Tamayo (1996), a ideia de graus de valor, de uma escala de valores ao longo de um contínuo de 
importância, encontra a sua base na relação dos valores com o tempo, elemento fundamental 
para o seu desenvolvimento, com a missão e os objetivos da empresa, cuja especificidade e 
cuja importância organizacional impõem uma ordem de primazia, com o esforço realizado pela 
empresa e pelos seus membros para a obtenção das metas propostas.
A fonte dos valores organizacionais é constituída por exigências da organização e dos indivíduos que 
a compõem. Essas exigências abrangem um leque que vai desde as necessidades biológicas dos indivíduos 
até as necessidades referentes à sobrevivência e ao bem-estar da própria organização. A organização e 
os seus membros, para poderem dar conta da realidade, têm que reconhecer essas necessidades e criar 
ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Por meio desse mecanismo, tanto a organização 
como os seus membros passam a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou 
metas a serem atingidas (TAMAYO et al, 2000).
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Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos 
membros da organização, nem com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores 
organizacionais, entende-se aqui os que são percebidos pelos empregados como efetivamente 
característicos da organização. Trata-se, portanto, de princípios ecrenças que, segundo os 
membros da organização, orientam o seu funcionamento e a sua vida. Expressam uma dimensão 
fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Às vezes, 
esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente, mas com frequência são diferentes e 
até conflitantes (TAMAYO; PAZ, 2000).
Segundo Katz; Kahn apud Tamayo; Gondim(1996), os principais componentes de uma organização 
são seus papéis, suas normas e seus valores. Esses elementos definem e orientam seu funcionamento. 
Os papéis prescrevem formas de comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas são 
as expectativas transformadas em exigências. Os valores, por sua vez, são as justificações e aspirações 
ideológicas mais generalizadas. Portanto, os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelas 
pessoas. As normas e os valores são os elementos integradores, na medida em que são compartilhados 
por boa parte dos elementos de uma organização.
Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um conjunto de filosofias e crenças que a 
organização estabelece como verdade que está acima das práticas cotidianas, na busca de resultados 
assertivos para sua sobrevivência.
 Saiba mais
Veja a declaração de crenças e valores da Natura em: RECURSOS humanos. 
Crenças e valores. [s.d.]. Disponível em: <http://www2.natura.net/Web/Br/
Inst/HResources/rh_crencas_valores.asp>. Acesso em: 28 jun. 2013.
1.3 Conflitos
A relação entre a organização e as pessoas, além de dinâmica é muito complexa, porquanto os 
objetivos individuais são diversificados de acordo com a necessidade de cada indivíduo. Os objetivos 
organizacionais resultam da vontade grupal da qual esse indivíduo compartilha, e na qual busca 
satisfazer suas próprias necessidades.
Quando o indivíduo ingressa na organização seus objetivos individuais, como ocupar um determinado 
cargo, melhorar seu salário, ficam em mente. Porém, a organização, que também tem seus objetivos, 
exige que o indivíduo contribua para sua realização. É um estado que a organização pretende atingir 
e que orienta seu comportamento em relação ao futuro, como produtividade, lucratividade, qualidade 
dos produtos e competitividade.
À medida que cada objetivo individual vai sendo realizado, outros 
mais sofisticados e avançados são formulados, em uma sequência sem 
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GESTÃO DE PESSOAS
fim. No caso do objetivo organizacional, quando é alcançado deixa 
de ser uma imagem orientadora para se incorporar à organização 
como algo real e atual, e, assim, outros objetivos são estabelecidos 
(CHIAVENATO, 1999, p. 257).
Portanto, as diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais resultarão em um 
relacionamento conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por necessidades intrínsecas 
(psicológico), ou externo (social).
Administrar conflitos é uma das mais importantes tarefas para os gestores, com relação à motivação 
da equipe de trabalho. É necessária muita energia física e emocional no processo de integração de 
objetivos, visando a satisfação das necessidades dos funcionários para evitar a queda da produtividade 
e, consequentemente, um processo entrópico. Barnard (1971) afirmava que “o indivíduo deve ser eficaz 
(à medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida 
que seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais)”.
Segundo Chiavenato (1999, p. 258), a organização oferece uma variedade de incentivos para obter 
a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa 
alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e 
seus objetivos individuais (para obter satisfações pessoais).
Dessa maneira o relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se pautar pela cooperação, 
diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve zelar, por meio dos seus gestores, pela elaboração 
dos seus objetivos de maneira que sejam claros, objetivos e alcançáveis. Para serem úteis, segundo 
Chiavenato (1999, p. 263), os objetivos devem ser:
• mensuráveis: passíveis de serem definidos quando são atingidos ou não;
• realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e com os recursos 
disponíveis;
• desafiadores: que requeiram esforço das pessoas;
• definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecução;
• relevantes: que cubram as principais áreas de resultados da organização.
Assim, a maior responsabilidade pela integração dos objetivos organizacionais e os objetivos dos 
indivíduos pertence à alta administração, pois, é ela quem deve estabelecer os meios e as políticas 
para que colaboradores e organizações percebam que seus objetivos são interdependentes. Isto é, 
as organizações precisam dos indivíduos, estes são os recursos humanos com os quais ela alcançará 
seus objetivos e, reciprocamente, os indivíduos necessitam das organizações para realizar os seus, diz 
Chiavenato (1999).
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1.4 As pessoas e a organização
O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível tendência à vida em 
sociedade e tem participações multigrupais. Vive em organizações, em ambientes cada vez mais 
complexos e dinâmicos. Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. 
Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes 
administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são 
pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”, diz Chiavenato 
(2004, p. 59).
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e incessante interação; 
as pessoas dependem das organizações para viver e nesse ambiente passam a maior parte do tempo. 
As organizações dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as 
organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos).
As pessoas
De acordo com Chiavenato (1998, p. 69), “as organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes 
o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar.” 
As organizações não existem sem as pessoas, pois qualquer organização é constituída de seres humanos 
que contribuem para seu sucesso e crescimento
Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas
Pessoas
Como
pessoas
Como
recursos
personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
habilidades, capacidades, 
experiências, destrezas 
e conhecimentos 
necessários
tratamento 
pessoal e 
individualizado
tratamento 
pela média, 
igual e genérico
Figura 2
Deve-se considerar que existem as pessoas como pessoas, ou seja, com características próprias 
de personalidade e que individualmente possuem valores, atitudes, desejos, motivações e objetivos 
individuais. E, por outro lado, existem as pessoas como recursos intelectuais, com habilidades, 
capacidades e, conhecimentos específicos e necessários para a atividade a ser realizada na 
organização.
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GESTÃO DE PESSOAS
A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como pessoas e simultaneamente 
como importantes recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente 
como meios de produção.
A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração de Recursos Humanos”, que indica uma 
visão das pessoas que trabalham na organização como meros recursos, assim como os materiais 
e financeiros. De acordo comGil (2001, p. 17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à 
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais 
quanto individuais”.
As pessoas não são “recursos”, diz Peter Senge, manifestando a sua visão de que a organização é um 
sistema vivo e que existe dentro de outros sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema e a sociedade. 
Nesse sentido, se coloca como um “anti-recursos humanos”, pois considera a palavra “recurso” muito 
limitada para descrever as pessoas e seus diversos papéis organizacionais.
 Observação
Esta visão de Peter Senge lentamente está sendo absorvida pelas 
organizações.
Hoje, segundo Chiavenato (2004, p. 59), a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos 
os níveis da organização, sejam os administradores. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve 
conscientizar-se de que deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma 
melhoria contínua de seu trabalho.
Pessoas como pessoas
Chiavenato (2004) destaca seis características atribuídas a cada pessoa. Essas características 
permitem maior visualização dos aspectos de comportamento dos indivíduos na organização. 
São elas:
• a percepção: trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e dá sentido 
a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, organização e interpretação dos estímulos 
que o ambiente oferece;
• as atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage a um estímulo e se manifesta 
por meio de opiniões. É uma característica facilmente mutável, a partir do momento que o 
estímulo ou o comportamento em relação a ela também mude;
• as aptidões: referem-se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, ou seja, a habilidade 
para realizar determinadas tarefas. Distingue-se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em 
três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais;
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• a inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptidão 
geral que governa as demais aptidões;
• a personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e o desenvolvimento 
do sistema psicológico individual. Abrange todos os traços do comportamento e as características 
fundamentais de cada pessoa;
• a biografia: trata das características pessoais como experiência, idade, sexo e situação conjugal.
1.5 Equilíbrio organizacional
Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e 
se inter-relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas recompensas 
em troca das quais faz contribuições à organização. Sendo assim, todo participante manterá sua ação 
participativa na organização na medida em que os estímulos (motivação e incentivo) que lhe são 
oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições 
trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se 
alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto, a organização continuará existindo 
somente e enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos para conduzir os 
participantes à prestação de contribuições.
A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tanto os incentivos oferecidos 
como pagamentos a seus participantes, como salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto as 
contribuições de seus funcionários à organização, como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, dedicação, 
pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a ambos – organização e funcionário. Para tanto, cabe ao 
administrador de RH identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar e motivar os funcionários 
e as contribuições de interesse das organizações. Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio organizacional 
depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.
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Contribuições
Relações de Intercâmbio
Estímulos:
incentivo/motivação
Esforço físico/mental
Tempo
Conhecimentos
Habilidades
Lealdade
Oportunidades
Treinamento
Salários
Benefícios Sociais
Segurança
Figura 3
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GESTÃO DE PESSOAS
1.6 Incentivo e motivação
Já vimos que os objetivos da organização diferem dos pessoais e, para que tais objetivos não se tornem 
conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é 
necessário que haja uma integração: é preciso que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais, 
acabem por realizar os organizacionais. Tal integração é de responsabilidade da alta administração e ela 
deve fazer a integração, estimulando e incentivando o comportamento adequado das pessoas, para que 
estas deem à organização a sua maior contribuição possível.
Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a organização – uma contribuição 
pode ser muito útil para uma e pode ser totalmente inútil para outra.
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação
As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem ao ser humano compreender o mundo ao 
seu redor. As informações são captadas por um eficiente sistema de rede de nervos que liga o cérebro 
aos sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar.
“O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças externas que produzem 
alterações transitórias ou permanentes sobre os indivíduos. Essas forças referem-se a eventos que 
podem determinar uma resposta (fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado 
estímulo (estressor)” (LAUTERT et al,1999).
Incentivo
Parte-se do princípio de que as pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na 
organização contribuam diretamente para a satisfação de seus objetivos pessoais. São “pagamentos” 
feitos pela organização aos seus participantes em troca de contribuições. Cada incentivo possui um 
valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo – o que é útil e importante para 
um pode ser inútil e irrelevante para outro.
Motivação
Motivação pode ser definida como o impulso que cada indivíduo tem para realizar o seu próprio 
potencial, de forma contínua. Trata-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da 
cultura. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente são 
satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO, 1999).
A motivação constitui-se de um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem 
fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta no indivíduo. A motivação 
está intimamente ligada aos motivos que levam o indivíduo à atividade, ao que se quer da vida. Os 
motivos são pessoais, intransferíveis e partem do desejo e das necessidades de cada um. Portanto, a 
motivação na organização só é efetivamente conseguida quando os indivíduos conseguem realizar suas 
necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por meio do próprio trabalho.
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A motivação se refere, então, ao comportamento que é impulsionado por necessidades internas e 
que é dirigido a objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita uma necessidade, segundo 
Maslow, surge outra em seu lugar e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com base em Maslow, 
as necessidades podem ser simplificadas em:
• necessidades fisiológicas: estão relacionadas à sobrevivência do indivíduo, como fome, sede, sono, 
atividade física e outras;
• necessidades psicológicas: desenvolvem-se e sofisticam-seao longo da vida do indivíduo, como 
necessidade de segurança, afeição, relacionamento e autoconfiança;
• necessidades de autorrealização: síntese de todas as outras, este tipo de necessidades é 
o impulso que leva cada um de nós a realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo 
auto-desenvolvimento.
Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a instrumentos de possam satisfazer as 
necessidades extrínsecas/fisiológicas. Quando estamos abordando necessidades intrínsecas, próprias de 
cada indivíduo, os estímulos trabalham sobre as necessidades psicológicas e de auto-realização.
Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em ambientes em que confiança e lealdade 
estejam no centro das relações, devendo prevalecer a ética e o respeito mútuo entre as pessoas, na 
medida em que não exista medo de qualquer natureza e, principalmente, onde haja esforço contínuo 
das lideranças para compatibilizar os objetivos pessoais com os organizacionais.
Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou que dá origem 
a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um 
estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente e nos processos mentais 
do indivíduo, diz Chiavenato (1999).
Ciclo motivacional
Estímulo
Necessidade
(vontade/desejo)
tensão que expressa 
motivo à ação
Atitude
(tomada de 
decisão)
Esforço
determinação
Comportamento
(ação)
orientada 
para o objetivo
Figura 4
1.6.2 Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, porquanto depende de fatores 
internos, decorrentes de suas características de personalidade (como: capacidade de aprendizagem, 
motivação, percepção desenvolvida pela capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno, 
atitudes, gerenciamento das emoções, valores) e fatores externos, decorrentes do ambiente que envolve 
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GESTÃO DE PESSOAS
as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas 
organizacionais, relacionamento e coesão grupal. Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas 
três suposições para explicar o comportamento humano, por estarem intimamente relacionadas com o 
processo de motivação:
• o comportamento humano é causado, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a 
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das 
pessoas. Ele é causado por estímulos internos ou externos;
• o comportamento é motivado, há uma finalidade em todo comportamento humano. Ele não é 
casual, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
• o comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento 
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem 
para designar seus motivos.
Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de desempenho. O comportamento 
humano é fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica 
clara, nesse sentido, a importância de se associarem as atitudes motivacionais a esses objetivos. As 
necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente no 
comportamento do indivíduo e, consequentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização.
 Lembrete
Lembre-se de que incentivo e motivação são estímulos para o 
comportamento.
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Conceito de ARH
Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). 
A administração de pessoas é conceituada como um conjunto de técnicas administrativas que visam 
obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo; 
Robbins (2001) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a parte da organização que 
trata da dimensão pessoas. Esses autores propõem um sistema baseado em quatro funções básicas:
1. preenchimento de cargos (recrutá-los);
2. treinamento e desenvolvimento (prepará-los);
3. motivação (estimulá-los);
4. manutenção (mantê-los na organização).
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Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
1. preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção;
2. treinamento e desenvolvimento: orientação, treiname nto do empregado, desenvolvimento do 
empregado e desen volvimento da carreira;
3. motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho, 
recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
4. manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas interdependentes que formam 
um processo por meio do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, 
desenvolvidos e controlados pela organização. Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes 
ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, 
humanos, tecnológicos etc.
Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem 
a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao 
longo do tempo”. Esse autor faz a seguinte conceituação sobre políticas e práticas:
• políticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e 
das pessoas em sua relação com a organização;
• práticas, como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a 
implementação de decisões e norteamento das ações no âmbito da organização e em sua relação 
com o ambiente externo.
Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações 
de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. “Assim, todos os gerentes 
são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como 
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão de pessoas é um conjunto integrado de 
processos dinâmicos e interativos.” São eles para Chiavenato (2005, p. 4):
• prover pessoas;
• aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; avaliação);
• manter pessoas;
• desenvolver pessoas;
• monitorar pessoas .
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GESTÃO DE PESSOAS
2.2 Planejamento de RH
Planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa vai adquirir 
e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com 
Belchior (1972) qualquer planejamento compreende as seguintes fases:
1. definição e equacionamento preliminar do problema;
2. elaboração das diretrizes básicas do planejamento;
3. fixação inicial dos objetivos;
4. colheita preliminar de dados;
5. realização de levantamentos e pesquisas;
6. estabelecimento de projeções e previsões;
7. análise e discussão dos dados;
8. apresentação de alternativas ou opções;
9. escolha das alternativas;
10. formulação do plano e seus desdobramentos.
O planejamento de Recursos Humanos tem como base o planejamento estratégico da organização 
e atua na garantia de que a empresa possua a quantidade e a qualidade correta de mão de obra, 
objetivando a realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos humanos é uma 
técnica para determinar de forma sistemática para provisão e demanda de funcionários que são 
necessários na organização.
Para a elaboração do planejamento estratégico do RH, Fischmann; Almeida (1990) propõem as 
seguintes etapas:
• Avaliaçãoda estratégia vigente – trata‑se da identificação da estratégia que a empresa vem 
adotando em relação aos seus recursos humanos e envolve aspectos como remuneração oferecida 
em comparação com o mercado externo, política de benefícios, treinamento para os diversos 
níveis de trabalhadores; além de analisar se as estratégias de recursos humanos estão coerentes 
e o que será alcançado.
• Avaliação do ambiente — visa identificar os predicados necessários ao profissional do 
futuro; se haverá falta de algum tipo de profissional para a empresa futuramente; verificar 
quais os objetivos pessoais que os profissionais esperam que a organização torne possível 
alcançar.
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• Estabelecimento do perfil estratégico — refere‑se ao delineamento dos objetivos e estratégias, 
onde o departamento de Recursos Humanos deverá levar em consideração não só os seus próprios 
interesses,como também inseri‑los no contexto empresarial global.
• Quantificação dos objetivos — o RH deverá estimar o quanto está sendo despendido 
numericamente com salários, treinamentos, benefícios, avaliando a viabilidade da implementação 
dos objetivos propostos na etapa anterior.
• Finalização — denomina‑se a etapa onde é criado um relatório sobre o plano estratégico, em 
geral, redigido pela alta administração; este plano deve ser discutido com as diversas áreas da 
empresa, especialmente com a área de Recursos Humanos.
• Divulgação — diz respeito à transmissão dos planos estratégicos às pessoas que tenham um nível 
decisório na empresa e uma divulgação mais ampla a todos os funcionários por meio da área 
de Recursos Humanos, que deverá esclarecer a importância das medidas e sua interação com a 
avaliação de desempenho dos funcionários.
• Preparação da organização — são as modificações não apenas materiais, mas também de 
estrutura de pessoal.
• Integração como plano tático — qualquer estratégia, para ser implantada, necessita ser 
inserida no plano tático, como, por exemplo, a definição do orçamento. O departamento 
de Recursos Humanos deverá avaliar se os orçamentos iniciais foram mantidos no plano 
tático e os impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o planejamento 
estratégico de RH.
• Acompanhamento — é o controle que deverá ser feito por todas as áreas, especialmente a 
área de Recursos Humanos, que deverá estar atenta às formas de realização de tudo o que 
foi planejado.
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:
• melhorar a utilização dos recursos humanos;
• permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os objetivos globais da 
organização;
• economizar nas contratações;
• expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros campos;
• coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante a contribuição de pessoal 
mais capacitado.
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GESTÃO DE PESSOAS
corrigir / evitar 
excesso de pessoal
corrigir / evitar 
falta de pessoal
Objetivos e Estratégias 
Organizacionais
objetivos e estratégias 
de RH
Etapa 1: avaliar os atuais 
recursos humanos
Etapa 2: prever as 
necessidades de recursos 
humanos
comparação
Etapa 3: desenvolver e 
implementar planos de 
recursos humanos
Figura 5
2.3 Objetivos de ARH
Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da organização inteira. Toda 
organização tem como um de seus principais objetivos a criação e a distribuição de algum produto 
(como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). 
Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação 
para realizar os objetivos da organização;
2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação 
plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;
3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo 
da maneira como eles são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é 
necessário que os gerentes as tratem como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Cabe à Gestão de Pessoas:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
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2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável1.
O processo de planejamento e a abordagem 
de diagnóstico na gestão de pessoas
analisar as condições externas, organizacionais e as 
características dos funcionários;
definir a visão e formular os objetivos da GP baseados na 
eficiência e na equidade, de acordo com as dimensões básicas 
dos parceiros envolvidos no processo;
definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir os 
recursos necessários;
checar os resultados pela avaliação das novas condições, de 
acordo com os objetivos definidos, e reiniciar o processo por 
meio de um planejamento eficiente.
Abordagem 
de diagnóstico
Questões de 
Planejamento
Onde estamos?
Aonde queremos 
chegar?
Como chegar 
ao objetivo?
Como fizemos? 
Onde estamos agora?
Figura 6
2.4 O papel da administração de recursos humanos
O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal , de maneira que seja 
capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
pessoas na organização. Isso significa:
• obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes;
• balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários;
1Disponível em <www.escolaqi.com.br/professor/downloads/download1516.doc>.
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GESTÃO DE PESSOAS
• combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a organização requer;
• criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do funcionário;
• atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários.
A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papéis 
dentro das empresas, são eles:
1. administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à estratégia empresarial;
2. administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos diversos processos 
de RH;
3. administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resolução 
de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competência 
dos mesmos;
4. administração da transformação para traçar planos de ação, fazendo com que a mudança 
aconteça.
 Saiba mais
Veja o site da Associação Brasileira de Recursos Humanos em: <http://
www.abrhnacional.org.br/>.
2.5 Principais características e dificuldade na ARH
A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente nova. O profissional 
de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. Embora a 
ARH seja perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização, ela é interdisciplinar: envolve 
necessariamente conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, 
engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia desegurança, medicina do trabalho, engenharia 
de sistemas, cibernética etc., diz Chiavenato (2004). São esses aspectos que dão a esta área um 
caráter multivariado.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização quanto a 
aspectos externos ou ambientais.
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Quadro 2
Ambiente externo Ambiente interno
• pesquisa de mercado de trabalho; • análise e descrição de cargos;
• recrutamento e seleção; • avaliação de cargos;
• pesquisa de salários e benefícios; • treinamento;
• relações com sindicatos; • avaliação de desempenho;
• relações com entidades de 
formação profissional; • plano de benefícios sociais;
• legislação trabalhista; • plano de carreiras;
• etc. • política salarial;
• higiene e segurança;
• etc.
Fonte: Chiavenato (2004).
Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. 
Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou 
programas globais ou específicos.
Técnicas de 
Administração de 
Recursos Humanos
aplicadas diretamente 
sobre pessoas
aplicadas 
indiretamente 
sobre 
pessoas
• recrutamento
• entrevista
• seleção
• integração
• avaliação de desempenho
• treinamento
• desenvolvimento de pessoas
cargos
ocupados
planos 
genéricos
• análise e descrição de cargo
• avaliação e classificação de cargo
• higiene e segurança
• planejamento de recursos humanos
• banco de dados
• plano de benefícios sociais
• plano de carreira
• administração de salários
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GESTÃO DE PESSOAS
2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja, 
depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e 
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca 
do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e da quantidade dos recursos humanos disponíveis. 
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da 
organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e 
imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento (Chiavenato, 2004).
A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de linha e função de staff 
(de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando está constituída em uma área, 
departamento, seção ou setor e staff, pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, 
seções e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto pensar que essa abordagem moderna 
de agregar pessoas fosse responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, acima de tudo, uma 
responsabilidade de toda a equipe, que deverá estar devidamente preparada, com a ajuda de uma 
consultoria interna e assessoria do órgão de recursos humanos, que exerce seu papel de staff.
Quadro 3
Função de staff Responsabilidade de linha
• cuidar das políticas de RH;
• prestar assessoria e suporte;
• dar consultoria interna de RH;
• proporcionar serviços de RH;
• dar orientação de RH;
• cuidar da estratégia de RH.
• cuidar de sua equipe de pessoas;
• tomar decisões sobre subordinados;
• executar as ações de RH;
• cumprir metas de RH;
• alcançar resultados de RH;
• cuidar da tática e operações.
 Lembrete
Lembre-se do caráter multivariado da área de RH para entender melhor 
as dificuldade e contingências.
2.6 Administração: recursos humanos como um processo
2.6.1 Conceito de processo
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto 
especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho 
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Para 
Davemport (1994) processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar 
num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.
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Quadro 4
Processo Objetivo Atividades Envolvidas
Provisão quem irá trabalhar na 
organização
pesquisa de mercado de RH recrutamento de 
pessoas seleção de pessoas
Aplicação o que as pessoas farão 
na organização
integração de pessoas
desenho de cargo descrição e análise de cargo
avaliação de desempenho
Manutenção
como manter as 
pessoas trabalhando na 
organização
remuneração e compensação
benefícios e serviços sociais
higiene e segurança no trabalho
relações sindicais
Desenvolvimento como preparar e 
desenvolver as pessoas
treinamento
desenvolvimento organizacional
Monitoração como saber o que são e 
o que fazem as pessoas
banco de dados/sistema de informação, controles
- frequências
- produtividade
- balanço social
Fonte: Chiavenato (2004).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do 
processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o 
chamado cliente interno.
Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as 
pessoas. São processos inter-relacionados e interdependentes com uma interação que faz com que 
qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os demais, as quais realimentarão 
novas influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados 
como subsistemas de um sistema maior (CHIAVENATO, 2004).
 Observação
Gestão de Pessoas é um dos processos de apoio segundo a FNQ.
2.7 As políticas de administração de recursos humanos
Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas, crenças ou 
valores. Por exemplo: em nossa empresa temos como política de recrutamento admitir pessoas que 
possuem, no mínimo, o segundo grau completo (FALCONI, 1996, p. 305).
Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para 
impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas 
funções específicas.
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GESTÃO DE PESSOAS
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 8
Políticas referem‑se às maneiras pelas quais a organização lida com seus membros e por intermédio 
deles atingir suas metas, permitindo condições para o alcance dos objetivos individuais. Cada organização 
desenvolve a Política de Recursos Humanos mais adequada à sua filosofia e suas necessidades. Assim, são 
guias para a ação interna referentes à Gestão de Pessoas.
A política de recursos humanos geralmentese expressa por meio de um documento elaborado e 
divulgado pela alta administração, cujo objetivo é informar sobre como a organização desenvolve sua 
política de recursos humanos e as diretrizes a serem observadas pelos responsáveis pela condução 
gerencial dos processos existentes, na análise das questões apresentadas e na tomada de decisões com 
a finalidade solucioná‑las.
As políticas, de forma geral, respondem a um conjunto específico de questões. Exemplos:
Política de Recrutamento e Seleção – Quais as informações que deverão ser transmitidas 
ao órgão de recrutamento e seleção para início de um processo que visa suprir uma vaga em 
aberto? Quais os critérios gerais que devem ser observados, nos candidatos, para a habilitação 
no processo ? Onde e como devem ser captados candidatos em potencial? Quais as etapas e 
objetivos do processo de seleção adotado? Quais os critérios para a avaliação e a identificação 
dos melhores quadros?
Política de Administração de RH — Como deve ser desenvolvido o processo de identificação das 
atribuições e responsabilidades de cada cargo? Qual a definição dada para escalonar e para valorar, em termos 
de remuneração, as atribuições? Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação do desempenho?
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Política de Administração do Pessoal — Quais os critérios para concessão de benefícios? Quais a 
periodicidade e a forma de pagamento adotadas? Quais os critérios a serem observados nas relações 
sindicais? Os limites de tolerância para faltas e atrasos? O processo de admissão, quais são as principais 
etapas e documentos a serem exigidos?
Política de cargos e salários — Quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas 
carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades? 
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável? 
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível?
Política de treinamento — Quais os critérios e diretrizes para cadastramento de prestadores de serviços 
de treinamento? Quais os fatores a serem considerados para a obtenção de reciclagem, via treinamento interno 
e aqueles proporcionados por terceiros? Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios para evolução no sistema 
interno de carreira? Critérios de diagnóstico das necessidades de treinamento de cada área? Qual o perfil básico 
dos recursos destacados para ministrarem treinamento na organização2?
São seis os processos básicos de que se utiliza a gestão de recursos humanos na execução da tarefa, visando 
integrar os diversos níveis da organização, tornando possível a execução dos objetivos do empreendimento.
1. Provisão (agregar pessoas) – Esse processo visa determinar quem irá trabalhar na organização 
(conhecido como processo de recrutamento e seleção). Compreende atividades de: pesquisa do 
mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido 
pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das 
tarefas que são necessárias ao cargo.
2. Aplicação – Processo que determina o que as pessoas farão na organização (conhecido como 
administração de recursos humanos). A este processo é atribuída a responsabilidade de descrever 
o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades; 
direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos empregados e os 
procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.
3. Manutenção (recompensar pessoas) – Processo que visa manter as pessoas trabalhando na 
organização (conhecido como administração do pessoal) e que trata dos aspectos que envolvem 
a remuneração e os benefícios sociais.
4. Desenvolvimento – Processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento das pessoas dentro 
da organização, de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional e pessoal, 
tanto no âmbito individual quanto no de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como 
treinamento e desenvolvimento, tem a responsabilidade de formular e executar a capacitação 
técnica e psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na organização.
5. Segurança – Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida 
no trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.
2 Disponível em <www.marcovanni.kit.net/apostilas/ADM423Resumo01.doc>.
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GESTÃO DE PESSOAS
6. Monitoração – Processo que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que lhes são 
confiadas na organização, identificando pontos fortes e fracos, e dar subsídio à alta administração 
para a implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido 
como auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho3.
Esses processos são discutidos nos capítulo seguintes.
3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Processos de provisão de pessoas
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na organização – 
conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas atividades são: pesquisa ao mercado 
de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo 
solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das tarefas 
que estão afetas ao cargo.
Para compreender como funcionam os processos de provisão, vamos entender como funciona o 
ambiente em que a organização está inserida e de que modo ela busca as pessoas para inseri-las no seu 
sistema de trabalho.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
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pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
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dados, 
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informações 
gerenciais
Figura 9
3Disponível em <www.marcovanni.kit.net/apostilas/ADM423Resumo01.doc>.
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Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a 
organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem 
todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e 
seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os 
processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas 
no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos 
humanos necessários a seu funcionamento (CHIAVENATO, 2004).
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelos trabalhos ou empregos oferecidos pelas 
organizações, em determinados lugar e época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades 
de emprego. Quanto maior o número de organizações, em uma região específica, tanto maior o mercado de 
trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode 
ser segmentado por setores de atividades, por categorias (empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, financeiras 
etc.), por tamanhos(organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, 
Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias. 
emprego → significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que 
trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. 
mercado de trabalho → é o conjunto de empregos.
subemprego → emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias trabalhistas.
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que incluem a terra e o capital, 
além do trabalho. O desemprego e o subemprego atingem principalmente os países em desenvolvimento. 
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos 
e demanda de empregos, respectivamente.
Oferta maior do que a procura
A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego por parte da organização 
e escassez de candidatos para preenchê-las. Consequências para a organização:
• forte investimento em recrutamento;
• critérios de seleção mais flexíveis;
• fortes investimentos em treinamento;
• ofertas salariais mais estimulantes;
• altos investimentos em benefícios sociais;
• ênfase no recrutamento interno;
• forte concorrência entre as organizações.
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GESTÃO DE PESSOAS
Oferta equivalente à procura
Existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de candidatos para preencher as 
vagas quando a oferta equivale à procura.
Oferta menor do que a procura
Quando a oferta é menor do que a procura há pouca disponibilidade de ofertas de emprego por 
parte das organizações; há escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para preencher 
as vagas.
Quadro 5 – Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva quantidade de ofertas de vagas;
• competição entre as empresas para obter 
candidatos;
• intensificação dos investimentos em 
recrutamento;
• redução das exigências aos candidatos 
e abrandamento dos investimentos em 
treinamento;
• ênfase no recrutamento interno;
• desenvolvimento de políticas de fixação do 
pessoal (retenção do capital humano);
• orientação para as pessoas e para o seu 
bem-estar;
• intensificação dos investimentos em 
benefícios sociais.
• insuficiente quantidade de oferta de vagas;
• falta de competição entre empresas;
• redução nos investimentos em recrutamento;
• aumento das exigências aos candidatos e 
maior rigor no processo seletivo;
• redução nos investimentos em treinamento;
• ênfase no recrutamento externo;
• desenvolvimento de políticas de substituição 
do pessoal (melhoria do capital humano);
• orientação para o trabalho e para a eficiência;
• redução ou congelamento dos investimentos 
em benefícios sociais.
Fonte: Chiavenato (2004).
 Saiba mais
Veja em <http://www.mte.gov.br/geral/estatisticas.asp> diversas 
estatísticas sobre o mercado de trabalho no Brasil.
3.2.1 O mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em 
determinado lugar e em determinada época. Pode ser definido pela parcela da população que tem 
condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais, em relação a determinadas oportunidades 
de emprego:
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candidatos reais — os que estão à procura de oportunidades de emprego, independentemente 
de estarem ou não empregados;
candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem procurando oportunidades de emprego, 
possuem condições de preenchê-las satisfatoriamente.
Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar o nome de mercado de mão de obra, 
que representa o mercado de recursos humanos constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência 
prévia e sem instrução básica (Chiavenato, 2004).
O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de recursos humanos pode 
ser visto abaixo:
Quadro 6
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva quantidade de candidatos;
• competição entre candidatos para 
obter empregos;
• rebaixamento das pretensões salariais;
• extrema dificuldade em conseguir 
emprego;
• temor de perder o atual emprego e 
maior fixação à companhia;
• maré baixa nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato aceita qualquer 
oportunidade, desde que ela apareça;
• orientação para a sobrevivência.
• insuficiente quantidade de candidatos;
• falta de competição entre candidatos;
• elevação das pretensões salariais;
• extrema facilidade em conseguir 
emprego;
• vontade de perder o atual emprego e 
menor fixação à companhia;
• maré alta nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades;
• orientação para melhoria e 
desenvolvimento.
3.3 Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de pessoal, também conhecido por turnover, é definido pela flutuação 
de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas 
entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da 
organização. As razões para os desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de 
demissão por descontentamento com a política organizacional, falta de motivação, busca de 
melhor oportunidade profissional, uma posição da organização pela busca de profissionais mais 
capacitados ou pela busca de inovação.
As organizações preocupam-se em avaliar as principais causas que levam os funcionários a saírem, 
assim como quais os fatores que levam a instituição a demiti-los, visto que, além de ser um processo 
oneroso para a organização, o elevado índice de turnover indica que algo não está indo bem e precisa 
ser observado e melhorado.
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A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação percentual entre as 
admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no 
decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou 
anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para tomar providências 
com caráter preditivo. 
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída do pessoal em relação 
aos recursos humanos disponíveis na organização. Portanto, quando se trata de medir o índice de 
rotatividade para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:
 A + D
IRP = ( ------------ )* 100
 I + F
 ------------
 
2
onde
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) 
dentro do período considerado (saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerado; pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes 
no início (I) e no final do período (F), dividida por dois.
Por exemplo:
Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões de pessoal, tendo ocorrido 
15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados).
No início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e ao final, 1230.
 A + D 45 + 15 
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = ( -------------------- )* 100 
 I + F 1200 + 1230 
 ------------ --------------------2 
 
2
 60 
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = 0,0494*100 = 4,94% 
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Nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na 
organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal 
for de, por exemplo, 4,94%, isto significa que a organização pode contar somente com 95,06% de 
sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização 
precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo. 
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões 
(entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por 
iniciativa da organização ou dos empregados (Chiavenato, 2004).
 D
IRP = ( ------------ )* 100
 I + F
 ------------
 
2
Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada pelas organizações é:
 D
IRP = ( ------------------------ )* 100
 I 1+ I 2 + ... +I n
 ------------------------
 
n
Onde:
D = demissões nos n meses
In = números de empregados no início do mês n
N = número de meses do período
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)
A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, mas um efeito, a consequência 
de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e 
o comportamento do pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou 
externos à organização. São eles: 
Fenômenos externos
• situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado;
• a conjuntura econômica;
• as oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
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Fenômenos internos
• a política salarial da empresa;
• a política de benefícios da organização;
• o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;
• o tipo de relacionamento humano dentro da organização;
• as condições físicas ambientais de trabalho da organização;
• o moral do pessoal da organização;
• a cultura organizacional da empresa;
• a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
• os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
• a política disciplinar da organização;
• os critérios de avaliação do desempenho;
• o grau de flexibilidade das políticas da organização etc.
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas 
de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas 
que estão provocando o êxodo do pessoal.
É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que pode ser positiva 
ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não adaptadas, não eficientes, ou seja, os 
funcionários não essenciais, estão deixando a empresa, a rotatividade terá aspecto positivo. A 
organização terá a oportunidade de substituição de um funcionário de baixo desempenho por 
outro capacitado. Olhando pelo aspecto positivo, isso pode aumentar as chances para a organização 
trazer ideias novas, estendendo a flexibilidade de aprendizagem organizacional e diminuindo a 
necessidade de demissões. 
3.3.3 Custos da rotatividade
Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em economia competitiva é saber até quando 
vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora. Muitas 
vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos, por 
meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-se, então, de avaliar a 
alternativa mais econômica. A rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários, 
custos secundários e custos terciários, conforme Chiavenato (2004):
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Motivos para se evitar a rotatividade
• custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado;
• custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, 
checagem de referências, exames médicos;
• custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa 
produtividade durante o período de treinamento;
• custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, 
entrevistas de desligamentos.
Custos primários da rotatividade de pessoal
Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à rotatividade das pessoas, 
e são os seguintes:
Custo de recrutamento e seleção
• despesas de emissão e processamento da requisição de empregado;
• despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento 
e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
• gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de 
recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.;
• gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; 
• despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria, 
encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames 
médicos de seleção.
Custo de registro e documentação
• despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários, encargos 
sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
• gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura 
de conta bancária etc.
Custo de integração
• despesas do órgão de treinamento (se for o órgão responsável pela integração do pessoal 
recém-admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos vários órgãos do 
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sistema de recursos humanos da organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço 
social, psicólogo, higiene e segurança etc.); deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional 
aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateio pelo número de empregados 
submetidos ao programa de integração; 
• custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado 
recém-admitido em sua seção.
Custo de desligamento
• despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do 
empregado (anotações, registros, comparecimento, a homologação na Justiça do Trabalho e/ou 
no Sindicato dos Trabalhadores);
• custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador aplicado às entrevistas de 
desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios consequentes); 
• custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme alguns casos; 
• custo da antecipação de pagamentos relacionados a férias proporcionais, 13º salário proporcional, 
aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50% etc.
Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem 
ser destacados:
Reflexos na produção:
•perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for 
substituído;
• produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – à do novo empregado no cargo; 
• insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal:
• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está se desligando transmite aos colegas;
• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está se iniciando transmite aos colegas;
• influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; 
• influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.
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Custos extra-laborais:
• despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou a deficiência 
inicial do novo empregado;
• tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;
• elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo 
novo empregado;
• tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado. 
Custos extra-operacionais:
• custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;
• custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do 
novo empregado;
• custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção, 
expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo 
empregado;
• acréscimo de acidentes, e, consequentemente, de seus custos diretos e indiretos, devido à sua 
intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém-admitidos; 
• acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados pela inexperiência 
do novo empregado.
Custos extra-investimentos:
• aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos 
em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recém-admitidos 
em período de ambientação e treinamento;
• aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, consequentemente, de reajustes de 
todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando 
a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.
Perda nos negócios:
• reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou 
serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.
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A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, 
torna-se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de 
obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade 
provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo, e, principalmente, 
ao empregado tomado individual ou socialmente, em relação à sua família.
3.4 Absenteísmo
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas 
ou ausências dos empregados no trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai 
trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os 
empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido 
a algum motivo interveniente. Refere-se a ausência nos momentos em que o empregado deveria estar 
trabalhando normalmente (Chiavenato, 2004).
É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no funcionário, às vezes, 
essas causas podem estar na organização, como:
• supervisão/gerenciamento deficiente;
• empobrecimento das tarefas;
• falta de estímulo (incentivo e motivação);
• condições, incluindo ambiente, desagradáveis;
• falta de integração funcionário x organização.
As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises. As causas do absenteísmo, 
segundo Chiavenato (2004), são:
1. doença efetivamente comprovada – com atestado médico;
2. doença não-comprovada – exemplo: gripe;
3. razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros etc.;
4. atrasos involuntários por motivos de força maior;
5. faltas voluntárias por motivos pessoais;
6. dificuldades e problemas financeiros;
7. problemas de transporte;
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8. baixa motivação para trabalhar;
9. supervisão precária da chefia;
10. políticas inadequadas da organização.
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo ‑ segundo Chiavenato
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das 
ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.
 H * d PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * dTRABALHO
Onde:
IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de homens-dia perdidos por ausência no trabalho
EM = efetivo médio calculado por 
 I + F
-------------
 2
Exemplo:
Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias e duas outras, três dias 
cada. Considere-se o mês com 22 dias úteis.
 H * d PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * dTRABALHO
 (1 * 2) + (2 * 3) 8 
IA = ---------------------- * 100 → IA = ------------ * 100 = 3,64% 
 10 + 10 220 
 ------------ * 22
 2
Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meias faltas, substituindo dias por horas:
 H * h PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * hTRABALHO
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GESTÃO DE PESSOAS
IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de homens-hora perdidos por ausência no trabalho
EM= efetivo médio calculado por 
 I + F
-------------
 2
Exemplo:
O exemplo anterior serve, agora, considerando-se horas, em vez de dias. Numa empresa trabalham 
10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e duas outras, três dias cada (24 horas). 
Considere-se o mês com 22 dias úteis (176 horas).
 H * h PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * hTRABALHO
 (1 * 16) + (2 * 24)
→ IA = -------------------------- * 100 
 10 + 10
 ------------ * 176
 2
 64
→ IA = ---------- * 100 = 3,64%
 1760
O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o 
calculam diariamente para comparações dos dias da semana.
Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:
a. Índice de absenteísmo sem afastados:
refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os atrasos 
transformados em horas, mas relacionados com:
• faltas justificadas por motivos médicos;
• faltas por motivos médicos não justificadas;
• atrasos por motivos justificados ou não justificados. 
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b. Índice de absenteísmo com afastados: 
é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:
• férias;
• licença de toda espécie;• afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho. 
Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. A escolha 
do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo4.
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade
Quando a rotatividade assim como o absenteísmo são causados pela insatisfação dos funcionários 
com relação à organização, a sugestão é que os gestores de RH façam uma análise sobre os programas 
motivacionais, sobre o clima organizacional e sobre as expectativa dos seus funcionários com relação ao 
seu papel e à execução de suas funções na organização. 
Hackman; Oldham (1980) fizeram uma análise das condições básicas para promover o alto potencial 
motivador e a satisfação no ambiente de trabalho e determinaram como essas condições podem ser 
criadas. Sugeriram para isso três condições necessárias para a motivação interna, chamadas “estados 
psicológicos críticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e não podem ser influenciados 
durante o gerenciamento do trabalho. A saber:
• conhecimento dos resultados do seu trabalho; 
• responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho; 
• significância percebida do seu trabalho.
Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda, propriedades objetivas do trabalho 
que podem ser avaliadas, mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três estados 
psicológicos. São cinco as características do trabalho:
• variedade de habilidade; 
• identidade da tarefa; 
• significação da tarefa; 
• autonomia; 
• feedback do trabalho.
4Disponível em: <http://www.obcursos.com.br/downloads/RH_STF.pdf>.
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GESTÃO DE PESSOAS
Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram satisfação com o 
crescimento individual e com a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas 
de alta complexidade. Algumas práticas organizacionais que visam aumentar o comprometimento dos 
colaboradores são citadas por Walton (apud Vroom, 1997): 
• a remoção de níveis hierárquicos da produção; 
• o aumento da esfera de controle dos gerentes;
• a integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais inferiores das empresas; 
• as combinações das operações de produção e manutenção, abrindo novas oportunidades de 
carreiras para os trabalhadores; 
• a disponibilidade de informações sobre os negócios da empresa, estimulando a participação de 
todos e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade. 
Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar a rotatividade e o 
absenteísmo organizacional. É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela administração de 
recursos humanos de forma eficiente, com um planejamento adequado. Compreendendo que esses 
recursos tão importantes não são apenas o pessoal que a organização trabalha, mas, principalmente, a 
própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as pessoas 
que integrarão as equipes de trabalho e, o primeiro passo a ser dado é o recrutamento.
 Lembrete
É importante ressaltar a necessidade de administrar os índices de 
absenteísmo e rotatividade para melhorar a gestão organizacional.
3.5 Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação por meio 
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego 
que pretende preencher.
Conforme Marras (2000, p.70), o recrutamento envolve um processo que varia conforme a 
organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Entende-se, assim, 
que o RH não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de 
decisão por parte do departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, como o recrutamento 
é uma função de staff, as providências dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de 
uma requisição de pessoal. Para Marras (2000, p.71), o recrutamento são as instâncias que devem ser 
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. 
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 Observação
O recrutamento requer um cuidado no planejamento que podemos 
dividir em três fases:
• o que a organização precisa em termos de pessoas;
• o que o mercado de recursos humanos pode oferecer;
• onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e 
quais as técnicas de recrutamento aplicar.
Chiavenato (1999, p. 54) afirma que o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as 
fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente, para concentrar 
seus esforços de recrutamento. 
O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele 
deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O 
mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação 
de ambos Chiavenato (1999, p. 92). 
Podemos adotar dois tipos de recrutamento: interno e externo. 
• interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa;
• externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis no mercado ou aplicados em 
outras empresas; sua consequência é uma entrada de recursos humanos. 
Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas: interno, externo ou 
misto. 
• o recrutamento interno é feito na própria empresa; quando surge uma vaga, seu preenchimento 
se dá por meio de remanejamento de empregados, promoção, transferência ou transferência com 
promoção;
• o recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos 
disponíveis no mercado ou atuantes em outras empresas;
• o recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que provavelmente 
irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento 
externo.
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GESTÃO DE PESSOAS
3.5.1 Recrutamento interno
Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando 
dentro de uma organização, a fim de promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais 
complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em geral, é usado principalmente 
para buscar chefes dos primeiros níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno 
devem-se considerar os resultados: 
• dos testes de seleção;
• das avaliações de desempenho;
• dos programas de treinamento;
• da análise da descrição do cargo atual e do vago;
• do exame do plano de carreira;
• da verificação das condições de promoção/transferência.
A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio do recrutamento 
dentro da empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos funcionários. Essa 
política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens. 
Vantagens do recrutamento interno:
• o potencial humano da organização é melhor aproveitado;
• o desenvolvimento dos funcionários atuais é motivado;
• incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
• ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
• não requer socialização organizacional de novos membros;
• probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos;
• custa menos do que fazer recrutamento externo.
Vantagens do recrutamento interno,segundo Carvalho (1997):
Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho onde atua na 
organização torna-se um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento 
da vaga anunciada pela companhia.
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Economia: com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e agendas deixam de existir, 
tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo.
Rapidez: pela proximidade e pela identificação entre os vários quadros de pessoal da própria 
organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna-se bem mais rápido. 
Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e Iimitações no processo de referências de 
empregos anteriores quando da triagem de candidatos de fora da firma. Isso, via de regra, não ocorre 
com candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho, conhecendo-se 
melhor seus hábitos, limitações e méritos.
Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer carreira 
na empresa. Essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser 
treinados com maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas disponíveis. 
Desvantagens do recrutamento interno:
• pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
• o conservantismo é facilitado e a rotina atual favorecida;
• mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
• ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; 
• a cultura organizacional existente é conservada;
• funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do profissional, haja vista 
a elevação do moral interno. O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com relação a 
seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e, seguramente, estimula os demais colaboradores 
a buscar a excelência. Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo que se contrate 
o melhor candidato externo, não se terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto que uma 
série de variáveis ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar no 
desempenho do candidato. Com o candidato interno essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco 
ou dificuldade. 
3.5.2 Recrutamento externo
As organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de auxiliares do nível mais 
baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de gerência, para sua 
expansão e também para o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas 
pelo pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta por uma política de recrutamento 
externo, pode-se entender que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no potencial do 
seu pessoal. Isso ocorre, principalmente, porque a organização não tem um sistema de capacitação, 
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treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande expansão em seus negócios. 
Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável do que o recrutamento interno.
Quadro 7 – Diferença entre recrutamento interno e externo
Recrutamento interno Recrutamento externo
* Os cargos vagos são preenchidos 
por funcionários que são 
selecionados e promovidos dentro da 
organização.
Os cargos vagos são preenchidos 
por candidatos externos que 
são selecionados e ingressam na 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
dentro dos quadros da própria 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
externamente no mercado de 
recursos humanos.
* Os candidatos já são conhecidos 
pela organização, passaram por testes 
de seleção, passaram por programas 
de treinamento e foram avaliados 
quanto ao seu desempenho.
* Os candidatos são desconhecidos 
pela organização e precisam ser 
testados e avaliados pelo processo 
seletivo.
* As oportunidades de emprego 
melhor são oferecidas aos próprios 
funcionários, que podem subir a 
postos melhores e desenvolver 
sua carreira profissional dentro da 
organização.
* As oportunidades de emprego 
são oferecidas ao mercado, cujos 
candidatos podem disputá-las.
Adaptado de: Chiavenato (2004).
Vantagens do recrutamento externo: 
• introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades; 
• enriquece o patrimônio humano, pela incorporação de novos talentos e habilidades; 
• aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 
• renova a cultura da organização e a enrique com novas aspirações;
• incentiva a interação da organização com o MRH;
• indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 
Desvantagens do recrutamento externo:
• afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
• diminui a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
• requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos, o que cria custos operacionais;
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• exige esquemas de socialização organizacional;
• é mais custoso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.
3.5.3 Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um 
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda 
de posição, automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três 
funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; e recrutamento externo 
e recrutamento interno concomitantemente.
3.5.4 Fontes de recrutamento
Entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram-se as seguintes técnicas 
de recrutamento:
• Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados. Podem ser inseridos 
em veículos específicos como jornais e revistas técnicas, especificas ou não e jornais de grande 
circulação. Os anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouca duração e, como fator 
negativo, requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial; 
• Arrendamento: contratar pessoal especializado terceirizado por determinado período de tempo 
ou em definitivo, essa prática tem sido adotada com grande frequência em nossos dias; 
• Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para cuidar da procura de 
pessoal no mercado com grande capacidade de cadastro de candidatos. Embora seja um recurso 
mais caro, as agências encaminham os profissionais pré-selecionados;
• Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem diligências especiais para 
estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades. Nesse caso, as 
instituições de ensino indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, o desempenho 
escolar e a dinâmica pessoal para solução de problemas;
• Cartazes ou anúncios locais ou quadros de aviso na portaria: são editais colocados nos locais 
de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa, é uma 
técnica simples e barata;
• Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os empregados da 
organização são solicitados a recomendar candidatos a emprego;
• Sindicatos de empregados: a mão de obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte 
importante de empregados;
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• Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam tanto no portão da 
organização, como por meio do correio, além de um sistemasimples e barato, costumam trazer 
retornos vantajosos para a organização;
• Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos para consultas de 
acordo com as necessidades; 
• Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa, via Internet;
• Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos programas de 
recrutamento em organizações que são propriedades de família;
• Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais que necessitam de 
recolocação no mercado de trabalho. Esse tipo de consultoria é muito parecida com o outplacement, 
e os honorários equivalem a um salário do profissional recolocado; 
• Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar, especialmente, profissionais 
que estão em processo de desligamento da organização. Esse tipo de consultoria tem como cliente 
somente empresas;
• Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do topo da pirâmide 
organizacional, como presidente, diretor.
 Saiba mais
O serviço prestado pelas empresas de headhunters é bastante 
interessante. Acesse o site http://headhuntersbrazil.com/pt-br/ e conheça 
uma lista de várias empresas que buscam executivos no país.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a organização divulga a 
existência de uma oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de comunicação. Essas 
técnicas são escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais 
indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a urgência para o recrutamento do candidato, 
maior será o custo da técnica a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido 
de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor dentro 
do processo.
Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização dispõe para 
realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal, 
solicitação feita pela área solicitante, assim como determina, pela necessidade temporal, o 
método de recrutamento mais adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao 
recrutamento externo.
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3.6 Seleção 
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que 
correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre 
os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, 
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise 
comparativa de dois itens, que são:
• especificações do cargo (“o que o cargo requer”) – variável obtida por meio da análise e 
descrição do cargo, para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante;
• características do candidato (“o que o candidato oferece”) – variável obtida por meio da 
aplicação de técnicas de seleção, para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo.
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, o 
processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados. 
É frequente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente 
equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. Nesse caso, Chiavenato (1999, p.108) recomenda 
que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados 
no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas 
de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de 
responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.
A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. 
É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que 
os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação 
predeterminada, diz Santos (1985, p.161). As técnicas de seleção permitem uma avaliação das características 
pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000, p.111) afirma 
que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção. Ele 
verifica também a importância de ela partir diretamente da análise das metas organizacionais que indicarão 
os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas 
nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua eficácia.
Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha 
das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. Elas se agrupam em 
cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de 
personalidade e técnicas de simulação (Chiavenato, 1999, p.114).
Segundo Robbins (2000, p.236), dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a 
serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo 
de seleção e algum critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar 
confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. 
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Nesse sentido, Gross; Lima (2004) dizem que, na prática, as empresas utilizam geralmente mais 
de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada uma pode auxiliar as demais, 
fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um 
bom desempenho futuro do cargo. Como afirma Balerini apud Cross; Lima (2004): “Independentemente 
do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente 
um candidato. Essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional 
que se busca no mercado”.
3.6.1 Seleção por competências
Segundo Gross; Lima (2004), os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis 
de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências 
comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade 
técnica do profissional. Mas, hoje, esse quadro mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa 
ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. 
Normalmente, essas competências são formadas por:
• competências intrínsecas ou estruturais — que constituem as características inerentes aos seres 
humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de 
agir: adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, 
capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, 
capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação;
• competências de gestão ou empresariais — representam a capacidade para gerenciar as 
complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: 
pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou 
novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, 
entendimento de processos, gestãode mudanças, negociação, planejamento, tratamento das 
informações, visão estratégica;
• competências técnicas — referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, 
considerando-se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz; é a capacidade 
de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência.
Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as 
aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por competências 
apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são: 
• a da seleção realizada com maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e 
de fácil utilização; 
• mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga;
• maior facilidade de avaliação de desempenho futuro; 
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• boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; 
• rotatividade mais baixa e aumento de produtividade; 
• fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante; 
• aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos.
3.6.2 Seleção como um processo de comparação
Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto que possibilita uma 
primeira triagem antes da seleção. Nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”, sendo “x” requisitos 
do cargo a ser preenchido e “y” perfil das características do candidato.
• x – requisitos do cargo a ser preenchido; y – perfil das características do candidato;
• Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um cargo determinado;
• Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo;
• Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo.
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato
Interdependência com outras tarefas: 
• atenção abrangente e dispersa;
• visão global; 
• facilidade para coordenação; 
• espírito de integração;
• resistência à frustração;
• iniciativa própria etc.
3.6.4 Técnicas de seleção
• Análise curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré-seleção dos 
candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de uma 
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pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases 
sejam direcionadas a seus conhecimentos, habilidades e atitudes específicas.
 Observação
As Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) são muito utilizadas em análises curriculares.
Quadro 8
Entrevista de seleção * entrevista estruturada
* entrevista não estruturada
Provas de 
conhecimento ou 
de capacidade
* gerais 
* cultura geral
* línguas
* específicos * conhecimentos técnicos
* cultura profissional
Testes 
psicológicos
* testes de aptidões * gerais
 * específicas
Testes de 
personalidade
* expressivos
* projetivos
* inventários * de motivação
 * de interesses
Técnicas de 
simulação
* psicodrama
* dramatização (role playing)
• Entrevista de seleção
Para Chiavenato (1999, p.100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada 
independentemente do porte da empresa. Afirma ainda que, embora careça de base científica 
e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela 
que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de 
comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga 
e, sobretudo, barreiras - sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores 
para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem 
ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), 
escolher bem o ambiente de sua realização, não fugir de seu conteúdo e atentar para o 
comportamento do candidato. 
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Entradas
* perguntas
* estímulos
* respostas
* reações
Saídas
entrevistador
(tomada de
decisão)
entrevistado
(caixa preta)
Figura 10
Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo 
de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extraírem conclusões da pessoa que 
será inserida no processo de trabalho da organização.
• Dicas para entrevistar pessoas no processo de seleção:
É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista. Primeiramente, leia atentamente, e 
com antecedência, o currículo do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos. 
• Roteiro para a entrevista: 
— liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores do candidato; 
— liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas; 
— termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as 
habilidades de convivência e de trabalho em grupo.
Segundo Hajjar (2006):
1. Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos 
como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. Você vai ter 
que extrair dele qual foi, EXATAMENTE, a participação dele. Em alguns 
casos você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta 
exata.
2. Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala 
Inglês, então fale 5 minutos em inglês com ele. Pergunte sempre:
• “Você estudou na universidade tal? Quem eram seus professores?” 
– já peguei muito candidato que não conseguia lembrar do nome 
dos professores – o que é um mau sinal. 
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• “Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá?” – aqui 
existe um espaço enorme para descobrir as pessoas com quem o 
candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco do perfil 
psicológico dele.
• “Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu?” 
– todo mundo diz que os hobbies são cinema e leitura, mas 
não conseguem falar o nome do último filme ou livro que 
leram – mau sinal...
3. Avise ao candidato que você ligará para a empresa onde o candidato 
trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.
Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo 
profissionalismo. Por um lado o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, 
de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades 
e suas experiências. Por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a 
ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente 
o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com 
relação ao resultado da entrevista. Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal 
(CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são: personalidade, vida profissional, 
educacional e social.
• Tipos de entrevistas:
— Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter 
respostas definidas e fechadas.
— Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas 
que permitem resposta aberta (checklist).
— Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as 
perguntasfiquem a critério do entrevistador.
— Entrevista não diretiva: entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem 
as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou capacidade 
Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo 
a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, 
constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar seu desempenho. 
Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são 
classificadas quanto a: sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), 
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sua abrangência (provas gerais ou específicas) e organização (provas tradicionais ou objetivas) 
(Cross; Lima, 2004).
As provas podem ser referentes aos conhecimentos gerais, como cultura geral, línguas, e específicos: 
cultura profissional e conhecimento técnico.
• Testes psicométricos
Segundo Chiavenato (1999, p.122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva 
e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São 
utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo 
aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. 
Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o 
seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das 
pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados 
em amostras (Cross; Lima, 2004).
• Testes de personalidade
É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade 
exige a presença de um psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características 
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) 
e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Existem diversos tipos de 
testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da 
árvore de Koch. 
• Técnicas de simulação
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de 
simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os 
papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação 
com outra ou outras. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do 
diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido 
a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel 
que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu 
comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas 
por psicólogos, e não por leigos (Cross; Lima, 2004).
• Verificação de referências
Procura-se obter informações pessoais e profissionais do candidato, objetivando comprovar 
a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho 
profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Essas informações podem ser adquiridas 
pessoalmente, por meio de contato telefônico ou carta de referência. 
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Na identificação das características pessoais do candidato é necessário dar atenção especial a:
• interdependência com outras pessoas; 
• relacionamento humano; 
• habilidade interpessoal; 
• colaboração e cooperação; 
• quociente emocional; 
• liderança de pessoas; 
• facilidade de comunicação.
É impressionante a correlação existente entre organizações bem-sucedidas e o fato de elas 
delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em 
uma postura de administração participativa. É que a administração participativa se caracteriza por um 
gerenciamento de pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, 
gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda 
de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004).
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Políticas de aplicação em RH
O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na organização - conhecido como 
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS. A esse processo é atribuída a responsabilidade 
de descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e 
responsabilidades; direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos 
empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um. Já foi visto que 
políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças 
ou valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa 
para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o 
sucesso de suas funções específicas.
Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar pessoas, basicamente 
processos referentes a desenhos de cargos e avaliação de desempenho.
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Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 11
As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos de socialização. 
A socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários à sua 
cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada 
às expectativas da organização. A socialização representa uma importante fase da iniciação 
do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a organização. 
Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da 
cultura organizacional. 
Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário, 
bases e premissas com as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá 
colaborar nesse aspecto. No caso da contratação, os gerentes procuram induzir a adaptação do 
indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante da mesma busca 
influenciá-la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e possibilidade para alcançar 
os seus objetivos pessoais. 
Esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de 
socialização feitas pela organização, pois trata de uma situação em que cada uma das partes tenta 
influenciar e adaptar a outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, dessa forma, 
bidirecionale recíproco. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender 
a se ajustar um ao outro. 
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GESTÃO DE PESSOAS
Um programa de socialização deve conter:
• assuntos organizacionais: são assuntos de interesse da organização como diretrizes, estrutura, 
produtos oferecidos, ergonomia, segurança do trabalho;
• benefícios oferecidos: horários, dia de pagamento, rotinas;
• relacionamento: aspectos voltados ao comportamento esperado;
• deveres e responsabilidades do novo participante: responsabilidades, tarefas e metas.
Quadro 9
Assuntos 
organizacionais
• as políticas e diretrizes organizacionais;
• a estrutura da organização e suas unidades de trabalho;
• produtos e serviços oferecidos pela organização;
• regras e procedimentos internos;
• procedimentos de segurança no trabalho;
• arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar.
Benefícios 
oferecidos
• horário de trabalho, descanso e refeições;
• dias de pagamento, adiantamento salarial;
• programa de benefícios sociais oferecidos pels organização.
Relacionamento • apresentação do pessoal.
Deveres do 
novo 
funcionário
• responsabilidades confiadas ao funcionário;
• visão geral do cargo;
• tarefas;
• objetivos do cargo;
• metas e resultados a alcançar de acordo com a função.
A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de integração que contenha 
treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem 
usual da organização, assim como ajudá-los a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do 
local de trabalho onde se discute: 
• conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos;
• supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário;
• grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.
Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam promover a socialização dos novos 
funcionários, o que pode acontecer por meio de vários programas de integração:
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1. formal ou informal: 
• formal se dá com programas específicos de integração e orientação;
• informal coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção.
2. individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo, mas a 
socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar.
3. uniforme ou variável: 
• o programa uniforme estabelece estágios-padrão de transição da etapa inicial de entrante para 
etapa de funcionário; 
• o variável não prevê nenhum programa de integração;
4. seriado ou randômico: 
• seriado utiliza papéis que treinam e encorajam como nos programas de aprendizagem e tutoria; 
• randômica não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta própria.
5. reforço ou eliminação: 
• reforço confirma e apoia certas qualidades e qualificações do novo funcionário para o sucesso no cargo; 
• socialização por eliminação extingue ou neutraliza certas características indesejáveis do recruta 
para adaptá-lo ao papel a ser desempenhado.
Para Boog (1980, p.273), treinamento de integração se refere a um conjunto de práticas, como 
reuniões, projeções de filmes ou slides, visitsa às instalações da empresa etc. mais ou menos regulares e 
semelhantes entre empresas.
O programa de treinamento integracional objetiva a ambientação do novo funcionário à empresa, 
atuando no sentido de “familiarizá-lo” e “ajustá-lo” à empresa, bem como ao seu processo de 
funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que ele “vista a camisa”, 
informando-o e sensibilizando-o. 
Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento inicial destinados 
aos novos funcionários da organização, com o objetivo de familiarizá-los com sua cultura, sua 
linguagem usual, seus usos e costumes internos e sua estrutura: as áreas ou departamentos 
existentes, com os principais produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para 
compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal 
objetivo da socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas 
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GESTÃO DE PESSOAS
e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um 
bom desempenho em suas funções e papéis.
Manual do funcionário
As informações, o sistema de comunicação dentro da organização é uma das principais condições 
para uma boa motivação no trabalho e para atender a essas condições, uma das ações necessárias é 
a produção de um manual de integração. O manual se direciona, principalmente, ao comportamento, 
objetivando integrar o novo funcionário e, muitas vezes, os veteranos, porque é imprescindível que 
estes últimos também sejam envolvidos com o propósito da empresa: mostrar o sentido que adquire 
seu próprio trabalho no movimento geral, e ainda, apresentar detalhadamente a organização e elevar o 
nível de relacionamento. 
Manual de integração do funcionário 
1. Introdução
2. Nossa história
3. Política de recursos humanos
4. Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal
5. Administração de cargos e salários
6. Administração de pessoal e benefícios
7. Remuneração e benefícios: 
 – Salário, FGTS
 – Adiantamento 13º salário
 – Férias + 1/3
 – Licença-maternidade
 – Salário família
 – Vale transporte
 – PLR - Participação nos lucros/resultados
 – Ausências legais
 – Assistência médico hospitalar
 – Auxílio-alimentação, medicamentos, restaurante
 – Seguro de vida em grupo
 – Plano de sugestões
 – Cestas básica e de natal
 – Adiantamento de salário (empréstimo)
8. Jornada de trabalho
9. Normas de trabalho: 
 – Registro
 – Registro de ponto
 – Faltas e atrasos
10. Segurança, medicina e higiene do trabalho:
 – Segurança do trabalho
 – Medicina e higiene do trabalho
 – Ginástica laboral
 – Comitê de ergonomia
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11. Suas responsabilidades
 - Sigilo
 – Preservação do material e equipamentos
 – Desperdício de material
 – Atendimento ao cliente
 – Uso adequado dos recursos da empresa
 – Telefone
12. Tecnologia da informação
13. Documentação
14. Fumantes
15. Apresentação pessoal
16. Conservação do ambiente
17. Canais de comunicação
18. Palavras finais
4.2 Conceito de cargo 
Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e constitui 
uma das maiores fontes de expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas 
organizações. 
Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser 
englobadas em um todo unificado e que ocupam uma posição na estrutura da organização. O cargo 
consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais 
cargos. Segundo Pontes (2002, p.41), cargo “é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto 
à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa 
existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções”. Assim, um cargo se 
caracteriza em colocar minuciosamente o que cada funcionário desenvolve (o que ele faz, por que ele 
faz, como ele faz), de maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades 
e responsabilidades.
A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e executadapor um ocupante de 
determinado cargo. Enquanto função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira 
mais sistemática e reiterado por um ocupante de cargo.
4.3 Descrição de cargos
É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de cargos para conhecer as 
características, as habilidades, as aptidões e os conhecimentos que precisam ter os funcionários, para 
melhor administrá-los (Chiavenato, 1999). A análise e a descrição de cargos é a base fundamental de 
todo e qualquer trabalho de administração de recursos humanos, pois dá subsídios para o recrutamento 
e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho. 
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GESTÃO DE PESSOAS
Áreas de Atuação
níveis 
hierárquicos
responsabilidade
autoridade
cargo
Figura 12
Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou atribuições que compõem 
um cargo e que o tornam distinto de todos os outros existentes na organização. A descrição de cargos 
detalha o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Ela preocupa-se com 
aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997). A avaliação de desempenho tem como indicador 
o alcance de objetivos anteriormente determinados (Lucena, 1992) e as estruturas de carreira passam 
a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o desenvolvimento 
multifuncional (Dutra, 1996). Em todas essas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e 
em primeiro vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo.
Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e consequente especialização funcional, as 
necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são 
estabelecidas por meio de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos 
relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades, enquanto as especificações se preocupam com 
os requisitos necessários ao ocupante. 
Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades, 
enquanto as especificações se preocupam com os requisitos necessários ao funcionário.
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo
• título do cargo;
• responsabilidades como um todo, incluindo tarefas a serem realizadas que darão subsídios à 
formulação do conteúdo do cargo;
• relações: reporta-se a quem supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais 
departamentos (organograma);
• qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. 
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4.4 Análise do cargo
Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise. A análise de cargo estuda e determina todos 
os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas para o desempenho 
adequado do cargo. Analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o 
funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar 
o cargo com eficiência. Isso é feito por meio de um processo sistemático de coletar dados para tomar 
decisões a respeito de cargos. 
A análise concentra-se em quatro áreas de requisitos, que podem ser aplicadas, em geral, a qualquer 
tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões;
2. Requisitos físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, 
compleição física;
3. Responsabilidades – supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, 
títulos ou documentos; contatos internos ou externos;
4. Condições de trabalho – ambiente físico, riscos de acidentes.
Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários fatores de especificações. Esses fatores, por 
meio de um tratamento estatístico, poderão ser transformados em fatores de avaliação de cargos. Dessa 
forma, a análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização que facilitará a 
coleta de informações. 
Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de 
cargos no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para 
um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de 
uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e 
sistemática. Em outras palavras, avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço para 
o cargo.
4.5 Desenho de cargo
Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos para executá-las e das 
relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, 
projetado e combinado com outros para execução de tarefas maiores. O desenho de cargos representa 
o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades e 
departamentos. Segundo Chiavenato (1999), é uma composição de todas as atividades desempenhadas 
por uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa 
posição formal do organograma da empresa. 
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GESTÃO DE PESSOAS
Princípios do desenho de cargo:
• hierarquia;
• divisão do trabalho;
• amplitude de controle;
• disciplina rígida;
• unidade de comando;
• especialização funcional;
• cadeia de comando;
• comunicação formal; 
• valor de acordo com posição hierárquica.
Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa, portanto, definir condições fundamentais, como:
• qual é o conteúdo ou conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá desempenhar, 
ou seja, qual é o conteúdo do cargo;
• quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado 
pelo funcionário com relação aos métodos e processos;
• quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o funcionário que ocupa o cargo 
deverá reportar-se (superior imediato);
• quais as relações com os demais cargos dentro do processo, objetivando satisfazer os requisitos 
tecnológicos, sociais e os requisitos pessoais do funcionário que ocupa o cargo.
Entende-se por conteúdo do cargo as informações que o funcionário precisa obter para realizar as 
tarefas sob sua responsabilidade:
• o que fazer – tarefas e atividades a executar;
• quando fazer – periodicidade;
• como fazer – processos, métodos, materiais e equipamentos necessários, pessoas envolvidas;
• onde fazer – local e ambiente de trabalho; 
• por que fazer – esta informação caracteriza o valor do cargo, seja: filosófico ou social; objetivos 
do cargo, metas e resultados.
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Conteúdo 
do 
cargo
o que faz
quando faz
como faz
onde faz
por que faz 
tarefas e atividades a executar
periodicidade: diária/semanal
 mensal
 anual
 esporádica
por meio de: pessoas
 máquinas e equipamentos
 materiais
 dados e informações
local e ambiente de trabalho
objetivos do cargo,
metas e resultados a atingir
Figura 13
4.6 Modelos de desenhos de cargos
Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60, orientados por cientistas comportamentais 
preocupados com os objetivos organizacionais. Entre eles, podemos citar:
• modelo clássico ou tradicional; 
• modelo humanístico;
• modelo contingencial.
4.6.1 Modelo de desenho clássico
No início do século XX, os engenheiros, pioneiros no movimento da administração científica, baseavam-se 
no princípiode que somente por meio de métodos científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas 
para atingir máxima eficiência possível. Acreditavam que o homem era um mero apêndice da máquina, um 
recurso produtivo. Trata-se de um modelo de sistema fechado que atende à teoria da máquina, pois dá as 
pessoas o mesmo tratamento concedido aos equipamentos e recursos físicos.
O modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças; projetava cargos dentro 
de uma lógica segmentada e fragmentada, com tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis. 
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Esse modelo era mecanista/mecanicista. Sem privilegiar os indivíduos e as expectativas pessoais, 
evitava possíveis conflitos entre os funcionários e a organização. Nesse tipo de organização, 
frequentemente o trabalho é mecânico e repetitivo. As empresas são planejadas à imagem das 
máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem 
partes de uma engrenagem.
Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da 
sua execução é frequentemente visto como o mais pernicioso e elemento de enfoque de Taylor na 
administração. Efetivamente “divide” o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e o cérebro. 
Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores; “Não se espera que vocês pensem. Há outras 
pessoas por perto pagas para pensar.” Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, 
energia ou força requerida para tocar a máquina organizacional. 
Modelo mecanicista
O modelo mecanicista de desenho de cargo é um modelo apropriado para condições ambientais 
estáveis, que têm como características: centralização, formalização, predomínio da interação vertical 
com sistemas de controle simples.
Características do modelo:
• ênfase na tarefa e em tecnologia; 
• divisão de trabalho;
• cargos ocupados por especialistas
• fundamentado na estrutura; 
• eficiência por meio de método e racionalização do trabalho; 
• preocupação com o conteúdo do cargo; 
• baseado em ordens; 
• disciplina “executa e obedece”, hierarquia rígida; 
• conceito “homo economicus”; 
• recompensas salariais e materiais.
Modelo contingencial
Esse modelo ganhou o nome “contingencial”, porquanto depende da adequação entre as 
diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. As variáveis desse modelo são a estrutura 
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da organização; a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la (Hackman, Lawler 
III; Edward E.). Os autores representam uma abordagem ampla e atual baseada nas cinco dimensões 
essenciais do cargo: 
1. variedade: uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos 
repetitivo e menos monótono.
2. autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e 
executar o trabalho.
3. significado das tarefas: é o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.
4. identidade com a tarefa: ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, 
cujo resultado final é um produto seu, uma realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade, 
extensão e do objetivo a alcançar.
5. retroação: é a informação de retorno sobre como está indo na sua atividade, a qual é proporcionada 
pelo próprio resultado de seu trabalho5.
Enriquecimento do cargo
As cinco dimensões acima apontadas proporcionam condições para que o funcionário tenha satisfação 
intrínseca como responsável pelo resultado do cumprimento da tarefa que realiza, provocando, assim, 
três estados psicológicos nas pessoas: 
• percepção do significado; 
• percepção das responsabilidades pelos resultados;
• conhecimento dos resultados.
O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi projetado para ser dinâmico e 
com uma contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas. Privilegia a 
responsabilidade dos responsáveis, como supervisores, gerente, coordenadores ou de sua equipe 
de trabalho. É um modelo, portanto, mutável de acordo com o desenvolvimento dos funcionários 
e a necessidade da organização. 
Por enriquecimento da tarefa entende-se “um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude 
e do desafio do trabalho” (Hersey; Blanchard, 1986, p.77). Para Chiavenato (1983), o enriquecimento 
de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares por mais 
complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições 
de desafio e de satisfação profissional no cargo. 
5 Disponível em: <http://www.partnerh.com.br/rhgeral/>.
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Bueno (2002) sugere algumas práticas administrativas que geram motivação e podem enriquecer o 
cargo/tarefa:
Quadro 10
Práticas administrativas Fator motivador
• eliminar alguns controles, mas 
manter a obrigatoriedade de 
prestar contas;
• aumentar a obrigatoriedade de 
cada empregado prestar contas do 
seu próprio trabalho;
• dar a uma pessoa uma unidade 
natural completa de trabalho 
(módulo, divisão, área);
• conceder mais autoridade a um 
empregado em sua atividade; 
liberdade de cargo;
• fornecer relatórios periódicos 
diretamente ao próprio 
empregado e não ao superior;
• acrescentar tarefas novas e 
mais difíceis, não executadas 
anteriormente;
• atribuir tarefas específicas ou 
especializadas a cada um dos 
empregados, permitindo-lhes que 
se tornem especialistas.
• responsabilidade e realização pessoal;
• responsabilidade e reconhecimento;
• responsabilidade, realização e 
reconhecimento;
• responsabilidade, realização e 
reconhecimento;
• reconhecimento interno;
• desenvolvimento e aprendizagem;
• responsabilidade, desenvolvimento e 
progresso.
A partir dessas análises é possível, então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação 
em cinco itens:
a. busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em 
seu trabalho.
b. participação: para sentir-se motivado, o trabalhador precisa perceber a possibilidade de expansão 
de sua dimensão política por meio de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos 
valores sociais.
c. educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus 
objetivos.
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d. comunicação: para se manter a motivação, é preciso que se estabeleça entre líderes e liderados 
uma comunicação que preserve a estima.
e. reconhecimento: para se manter motivação, é preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido 
em seus êxitos e conquistas.
Bueno (2002) sugere 20 itens para enriquecer tarefas, mantendo as pessoas motivadas:
1. Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho.
2. Dar feedback regular aos funcionários.
3. Solicitar ideias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções.
4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.
5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.
6. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõem de tempo livre.
7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito.
8. Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente.
9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.
10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.
11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
13. Verificar se o empregado dispõedas ferramentas para realizar o melhor trabalho.
14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.
15. Usar o desempenho como base para promoção.
16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.
17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo.
18. Estimular o sentido de comunidade.
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19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas fazem.
20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto significa incluir participação 
nos lucros.
Modelo contingencial, portanto, depende da adequação entre as diferenças individuais das pessoas 
e as tarefas envolvidas. As variáveis desse modelo são a estrutura da organização; a tarefa a ser 
desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la. Por ser dinâmico, encontramos a necessidade de 
enriquecer o cargo. Esse método gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento 
de responsabilidade no cargo. Métodos aplicados: empowerment e downsizing.
Empowerment
Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipe, com responsabilidade total por 
metas e resultados e completa liberdade para tomar decisões. Empowerment exige pessoas treinadas e 
capacitadas e impõe as seguintes condições:
• envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades;
• crie um ambiente de cooperação;
• encoraja as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões;
• peça opiniões;
• saia do meio do caminho;
• mantenha a equipe com confiança e o moral elevado.
Downsizing 
O downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia, além da 
morosidade que dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. 
O downsizing é a redução dos níveis da gestão e da dimensão da organização por meio da anulação 
de áreas produtivas não essenciais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura. A aplicação prática 
do downsizing consistiu, em geral, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando 
na demissão de funcionários.
4.7 Métodos de avaliação de cargo
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de cargos (job evalution) se dá por meio da aplicação de 
critérios comuns para analisar e comparar seu conteúdo, para colocá-los numa ordem de classes e 
utilizar um sistema de remuneração. Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são:
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4.7.1 Método de escalonamento (job ranking)
O método de escalonamento, de acordo com Carneiro (1970), é o mais antigo de que se tem 
registro na história da avaliação de cargos. Devido a esse fator, pode-se considerá-lo o mais 
rudimentar e o mais singelo. Ele resume-se a uma comparação simples entre os cargos. Para tanto, 
tem que os dispor em um rol crescente em relação a algum critério de comparação. Para sua 
realização há duas formas: 
• a primeira seria, respectivamente, por meio de uma definição de critérios para comparação 
entre os cargos, estabelecer dois pontos extremos para serem colocados em um rol e 
posteriormente uma comparação dos demais cargos entre si. O escalonamento constitui a 
própria classificação. 
• a segunda alternativa seria, após definir os critérios de comparação entre os cargos, definir 
alguns de referência (cargos-chave) e dispor os mesmos em um rol de forma crescente. Os 
demais são comparados com eles e dispostos no rol. Assim, o rol dos cargos constitui a própria 
classificação.
4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification)
O método de categorias predeterminadas constitui uma variação do método do escalonamento 
simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para se aplicar esse método, 
faz-se necessário dividir os cargos a serem comparados em conjuntos (categorias predeterminadas) que 
possuam certas características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalonamento simples 
em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos.
4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)
O método da comparação de fatores é constituído pelas seguintes etapas:
a) Fazer uma análise de cargos, dos quais serão selecionados os cargos-chave. 
b) Escolher os fatores de avaliação. Zimpeck (1992) sugere cinco que seriam comuns a todos os 
cargos da empresa (requisitos mentais, aptidões, requisitos físicos, responsabilidade e condições 
de trabalho). Porém, por serem fatores generalizados, ressalta a importância de subdivisões, além 
da definição do significado de cada um, para haver maior clareza.
c) Escalonar os cargos e seus salários divididos entre os fatores. Atribuir valores monetários para 
cada fator de cada cargo, a fim de assegurar coerência entre eles. 
d) Fazer a montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores que irá mostrar as 
diferenças relativas entre os cargos. É a escala comparativa de cargos que servirá de base para 
avaliação de todos os cargos da organização.
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Como podemos verificar, esse método utiliza o principio do escalonamento. Esta é uma técnica 
analítica, no sentido de que os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação. 
Para melhorar a compreensão desse método, abaixo está a criação do método de comparação de 
fatores atribuída a Eugene Benge (1971) que propôs cinco fatores genéricos, a saber:
1. requisitos mentais;
2. habilidades requeridas;
3. requisitos físicos;
4. responsabilidade;
5. condições de trabalho.
O método de comparação por fatores, segundo Fernandes et al (2007), exige as seguintes etapas que 
devem ser desenvolvidas após a análise de cargos:
a. Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação, isto é, instrumentos de 
comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar.
b. Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto melhor a definição dos 
fatores, tanto maior a precisão do método.
c. Escolha dos cargos de referência: permite as comparações dos cargos. Os cargos de referência são 
escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação.
d. Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referenciado é avaliado por meio do 
escalonamento dos fatores de avaliação.
e. Avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomando-se por base os cargos de referência, os 
fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o total, 
de modo que a soma total dos salários obtida para um cargo de referência possa ser dividida e 
considerada em termos absolutos para cada fator.
f. Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: é a reconciliação dos 
resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original. Deve 
haver conformidade entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenças 
absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrárias e subjetivas.
g. Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de escalonamento e de avaliação em cada 
escala comparativa de cargos.
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4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)
O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o que tem merecido uma excepcional 
preferência na generalidade das empresas. Para realizar a avaliação de cargos por meio deste método é 
necessário:
• aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre o grupo de cargos a avaliar, 
adotando-se uma amostra de cargos em vigor, chamados “cargos-chave”. Esse procedimento se 
torna necessário devido à quantidadede cargos existentes em organizações de grande porte. 
• subdividir os fatores em graus, conforme o número de exigências a medir. Os graus são ponderados, 
recebendo determinado número de pontos de acordo com a sua importância. A soma dos pontos 
obtidos por um cargo em todos os fatores será a sua avaliação. Apesar de complexo, esse sistema 
prevê resultados precisos e tem a sua aplicação um pouco mais fácil do que os outros métodos.
Segundo Fernandes et al. (2007), esse método é também denominado avaliação por fatores e 
pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott, tornou-se o método de avaliação de cargos mais usado 
nas empresas. As técnicas são:
— analítica: cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes;
— quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor total 
é obtido pela soma dos valores numéricos.
O método de avaliação por pontos se fundamenta na análise de cargos e exige as seguintes etapas:
1. Escolha dos fatores de avaliação: são os mesmos fatores de especificações escolhidos para o 
programa de análise de cargos e são constituídos por quatro grupos de fatores:
a) requisitos mentais;
b) requisitos físicos;
c) responsabilidades envolvidas;
d) condições de trabalho.
2. Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a importância relativa de cada 
fator, já que eles não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo 
ajustamentos compensatórios.
3. Montagem da escala de pontos: a etapa seguinte é a atribuição de valores numéricos aos graus 
de cada fator. Geralmente o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem 
de ponderação.
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4. Montagem do manual de avaliação de cargos: passa-se a definir o significado de cada grau de 
cada um dos fatores de avaliação.
5. Avaliação dos cargos por meio do manual de avaliação: passa-se a avaliar os cargos. 
Tomando-se um fator de cada vez, se comparam com ele todos os cargos.
Delineamento da curva salarial
Delineamento da curva salarial é a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. Deve-se 
ressaltar que isso não significa que a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação 
precisa em valores monetários.
 Lembrete
Lembre-se de que é necessário adotar adequadamente um método de 
avaliação de cargo.
4.8 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função 
das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999, p.189).
A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH, objetivando identificar 
funcionários com necessidade de treinamento para ganhar mais habilidade e domínio sobre suas 
atividades e atingir metas e objetivos. Outra finalidade da avaliação é identificar funcionários com 
potencial para ocupar outras funções que exijam maior qualificação e habilidades. 
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
Os fatores que afetam o desempenho no cargo, segundo Chiavenato (2004):
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Valor das
recompensas
Habilidades
da pessoa
Percepção de que
as recompensas
dependem de esforço
Percepção 
do papel
Esforço
Individual Desempenho
Figura 14
A avaliação de desempenho é vista como apreciação do desempenho do indivíduo no cargo. É um 
“conceito dinâmico”, haja vista a crença na existência de permanente avaliação (formal ou informalmente) 
dentro das organizações. Chiavenato (1994) salienta, ainda, que a ARH:
“constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. 
É uma forma por meio da qual se podem localizar problemas de supervisão 
de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo 
que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de 
empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de 
motivação etc.” (CHIAVENATO, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a avaliação de desempenho como sendo uma discussão formal entre 
superior e subordinado, visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos 
presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização. 
Lucena (1992, p.26) entende avaliação de desempenho como a verificação da “atuação da força de 
trabalho na produção de resultados”; reforçando que “o conceito de avaliação de desempenho abrange 
como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido 
antes (meta)”.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser, segundo Marras (1999): 
• Autoavaliação: cada pessoa se avalia constantemente quanto à suas performance, eficiência e 
eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
• O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho dos 
seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. A assessoria do 
órgão de RH é essencial, pois ele estabelece os meios e os critérios para a avaliação.
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• O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência 
muito forte. O gerente é o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu 
desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.
• Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio desempenho e estabelecem 
providências para a sua melhoria.
• Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os meios e os recursos 
para a equipe alcançar os objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe.
• A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um 
grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. Ela 
é formada por membros permanentes e transitórios. É uma alternativa onerosa, trabalhosa e 
demorada.
• O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela avaliação de todas 
as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente centralizadora, monopolizadora e 
burocrática.
Ao implantar a avaliação de desempenho humano os gestores devem dar a devida atenção à 
percepção dos funcionários com relação ao seu objetivo organizacional. É comum a expressão de medo 
ou insegurança em funcionários que não foram orientados sobre o real objetivo da avaliação, causando, 
assim, a percepção errada de que a avaliação tem objetivos punitivos e fiscalizadores. É importante 
demonstrar que a retroação da avaliação de desempenho é muito importante, porque toda pessoa 
precisa saber como está indo seu desempenho.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para 
saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas 
caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas 
desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades 
(CHIAVENATO, 1999).
O ato de retornar ou comunicar ao funcionário como está ou foi seu desempenho em determinada 
tarefa é uma importante ferramenta motivacional. O bom senso nos permite avaliar que o 
funcionário não se destaca em suas atividades somente pelo desempenho, mas o reconhecimento 
pelo trabalho bem feito é uma fonte inesgotável de estímulos positivos à continuidade das 
atividadesbem executadas. Segundo Davis (1992, p.65), “o feedback pelo desempenho tende a 
encorajar uma melhor performance e gera uma realimentação que representa um instrumento 
motivacional especialmente poderoso”. 
Práticas associadas à avaliação de desempenho 
Thomas; Bretz Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas associadas à avaliação de 
desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto às 100 maiores empresas 
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dos Estados Unidos, de acordo com a “Revista Fortune”. Tal estudo, no entendimento dos autores “provê 
algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”, a saber:
• desenvolvimento do desempenho no trabalho;
• administração de pagamento por mérito;
• aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho;
• recomendações aos empregados;
• promoção de tomadas de decisões;
• motivação dos empregados;
• avaliação de potencial dos empregados;
• identificação de necessidades de treinamento;
• melhoria de relacionamento no trabalho;
• auxílio no ajuste de metas de carreira;
• determinação de trabalhos de modo mais eficiente;
• transferência de decisões;
• tomada de decisões sobre dispensas;
• auxílio no planejamento de longo prazo;
• validação de procedimentos para contratação;
• justificar outras ações gerenciais.
Lucena (1992, p.18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importância 
da gerência do desempenho:
• necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados; 
• necessidade de assegurar-se de que o desempenho (individual e de equipe) está a contento; 
• necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados; 
• promoção do “desenvolvimento de habilidades” e da “capacitação” dos empregados.
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho 
do funcionário, portanto, avalia os resultados e acompanhamento de seus colaboradores para 
que os objetivos organizacionais almejados sejam alcançados. Portanto, o programa de avaliação 
de desempenho deve preocupar-se em beneficiar tanto a organização quanto as pessoas, e as 
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pessoas devem ser orientadas para tanto sem temor. Os principais objetivos da avaliação do 
desempenho são: 
• oferecer informações possíveis para aumentos salariais, promoções, transferências, necessidade 
de treinamento e demissões;
• oferecer conhecimento profundo quer do empregado, com a sua personalidade específica, quer 
das funções que lhe são atribuídas;
• oferecer retroação aos funcionários sobre suas atividades; 
• trazer informação ao colaborador sobre o que o líder da sua equipe pensa a seu respeito, a respeito 
do seu desenvolvimento, sempre com o objetivo de facilitar o aconselhamento e a orientação dos 
membros da equipe de trabalho; 
• levantar as potencialidades dos funcionários, assim como suas deficiências;
• melhorar os níveis de supervisão com relação à orientação adequada dos colaboradores atendendo 
às suas aptidões, capacidades e interesses;
• detectar necessidades de formação.
4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho
Thomaz e Bretz Jr. (1994) dizem que o processo de medição de desempenho caminha sobre uma 
linha tênue, onde os agentes envolvidos apresentam-se em lados opostos.
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação de desempenho: 
• avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o “centro de interesse” do 
avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em contraposição ao que é desejável no 
seu trabalho; 
• avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de trabalho 
(sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”.
O autor considera a escolha de um desses métodos como sendo “parcial e perigosa”, afirmando 
haver necessidade de uso dos dois grupos. 
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos, segundo Bergamini (1992) são: 
• relatórios verbais: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo no trabalho; 
• relatórios escritos: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo sob forma de relatório; 
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• composição de gráficos analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré-estabelecidos, 
o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado; ligam-se os pontos e tem-se uma 
descrição do perfil do avaliado; 
• padrões descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador 
deverá apontar a afirmativa que “melhor descreve o avaliado”;
• lista de verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que “melhor 
descrevem o avaliado”.
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são: 
• sistema de classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, 
dentro de uma escala; 
• comparação binária ou por pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo “em cada 
traço ou característica de desempenho”;
• sistema de avaliação forçada: utilizada especialmente com grandes grupos e pela dificuldade de 
se usar a comparação binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e 
a partir de uma escala compará-los.
Quando se trata de medir desempenho, procuram-se informações sobre um período passado e, de 
acordo com Sink; Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de “paradigmas” e “barreiras”. As considerações 
levantadas pelos autores são referenciadas por pessoas que tratam da ARH, dizem que: 
• os processos de medição são vistos como ameaça; 
• os processos são intimidadores; 
• os processos são imprecisos; 
• os critérios são amplos; 
• outros.
Sink; Tuttle (1993) apresentam alguns princípios que, tratando da medição de desempenho, 
necessitam ser analisados e usados como referência ao desenvolver-se um processo de avaliação de 
desempenho, a saber: 
• os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que 
permitam dúvidas ou interpretações equivocadas; 
• mesmo quando se tratar de medidas objetivas não significa que a precisão deva estar presente. A 
preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos 
processos de trabalho e nos resultados; 
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• não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando-se 
que, ao se enfatizar apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e 
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver 
significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas 
serão inservíveis para a avaliação de desempenho.
4.9.1 Padrões de desempenho 
O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para uma 
grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação” (Moreira, 1996, p.24), 
proporcionando condições para a efetiva avaliação de desempenho. Horgreen, Foster; Datar 
(1994) ressaltam que um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho. 
Para Kane; Freeman (1997), “os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface 
entre a medição e a avaliação de desempenho”. Observam, ainda, que padrões de desempenho 
diferem e distinguem-se de benchmarks e de “âncoras” usados para a medida de desempenho. 
Argumentam que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em escalas 
de medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetividade demarcado a cada nívelde 
uma escala numérica. 
Moreira (1996) reconhece a importância dos padrões de desempenho e propõe um questionamento, 
objetivando solucionar um provável problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em 
fatores internos, dos quais se destacam: 
• Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo? 
• Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos? 
• Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes? 
• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
4.10 Métodos de avaliação tradicionais
Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o desempenho, como: escala gráfica, escolha 
forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de verificação. 
Para Chiavenato (1981), a avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas 
de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, 
e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado no seu trabalho e, posteriormente, na 
comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, 
estando a avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com 
a política de promoções. 
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4.10.1 Métodos da escala gráfica
O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado 
e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do 
avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas 
por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de 
dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação 
de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação 
daqueles fatores. 
Quadro 11 – Modelo de escala gráfica descontínua
Fator Nível gráfica descontínua
Qualidade do 
trabalho 
considere o grau 
de perfeição que o 
trabalho apresenta 
e seu resultado 
final.
( )
Apresenta 
trabalhos de 
excelente qualidade 
executando-o com 
economia de tempo 
e material.
( )
A qualidade de 
trabalho não chega 
a ser excelente, mas 
satisfaz muito bem. 
Poderia melhorar.
( )
O resultado do 
seu trabalho é 
satisfatório, mas 
já aconteceu de 
apresentar falhas.
Necessita melhorar.
( )
Apresenta falhas 
em seu trabalho.
Muitas vezes é 
necessário fazer 
correções.
( )
Apresenta trabalhos 
malfeitos e com 
imperfeições.
Desperdiça muito 
tempo e material.
Quadro 12 – Modelo de escala gráfica contínua
Fator Níveis de Desmpenho
Qualidade do 
trabalho 
considera o grau 
de perfeição que o 
trabalho apresenta 
e seu resultado 
final
1 2 3 4 NA
Apresenta 
trabalhos de 
excelente 
qualidade, 
executando-os 
com economia 
de tempo e 
material.
Apresenta 
trabalhos 
malfeitos e com 
imperfeições.
Desperdiça 
muito tempo e 
material.
4.10.2 Método da escolha forçada
No método da escolha forçada, em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais 
frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam 
ao desempenho do empregado avaliado. Segundo Chiavenato (1981, p.228), este método consiste em 
avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas 
de tipos de desempenho individual. 
As frases podem variar. Entretanto, existem basicamente duas formas de composição: 1- Os blocos 
são formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou 
avaliador, ao julgar o empregado, seleciona a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao 
desempenho do avaliado. 2- Os blocos são formados somente por quatro frases com significado positivo. 
O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho 
do avaliado.
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GESTÃO DE PESSOAS
Quadro 13
Método de escolha forçada
Tem condições de progredir ( )
Respeita os colegas ( )
Conhece as normas da empresa ( )
Trabalha mesmo na ausência do chefe ( )
Está entre os médios do grupo ( )
Tem alta capacidade de iniciativa ( )
Rápido na execução dos trabalhos ( )
Não brinca no ambiente de serviço ( )
Adapta-se bem a situações novas ( )
É comunicativo ( )
Cumpre o horário de trabalho ( )
Pode-se confiar no trabalho que faz ( )
4.10.3 Método de frases descritivas
O método de frases descritivas não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila 
apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que 
realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”). 
4.10.4 Método de pesquisa de campo
O método de pesquisa de campo é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em 
avaliação de desempenho. O especialista comparece a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o 
desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a avaliação seja responsabilidade de cada chefe, 
há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. Segundo Chiavenato (1981, 
p.233), este método é desenvolvido com base em entrevistas como superior imediato, por meio das 
quais se verifica e se avalia o desempenho dos subordinados. Levantam-se as causas, as origens e os 
motivos de tal desempenho pela análise de fatos e situações. Ele permite planejar, juntamente com o 
superior imediato, seu desenvolvimento na função e na empresa. 
4.10.5 Método dos incidentes críticos
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano 
existem certas características extremas, capazes de proporcionar resultados positivos. Focaliza 
tanto as exceções positivas quanto as negativas no desempenho. Segundo Chiavenato (1981, 
p.237), esta é uma técnica sistemática por meio da qual cada superior imediato pesquisa, observa 
e registra os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do desempenho de cada 
subordinado em suas tarefas. 
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Quadro 14
Método de controle de incidentes críticos
Incidentes críticos negativos Incidentes críticos positivos
data da ocorrência item data da ocorrência item
Quadro 15 – Método de avaliação de incidentes críticos
Método de avaliação de incidentes críticos
Indicadores do desempenho Avaliação
quase 
nunca 1 2 3 4 5 quase 
sempre
É pontual no trabalho
Usa as palavras “por favor” e “obrigado quando fala com clientes
Tenta lembrar o nome dos clientes frequentes
Mantém os cinzeiros limpos
Para de falar com colegas tão logo um cliente se aproxima do balcão
Atende o telefone até o terceiro toque
4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2)
O método de comparação aos pares consiste em comparar empregados dois a dois, anotando na 
coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. 
4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho 
Um dos principais fatores que contribuíram para a elaboração de métodos mais modernos de 
avaliação de desempenho foi a participação nos resultados da empresa e a nova forma de remuneração 
dos funcionários. Essa inovação nas formas de remuneração requer, também, novas formas de avaliação 
para que possam atender às exigências da atribuição do modelo de remuneração. Este método 
proporciona a auto-avaliação e a auto-direção das pessoas, engajamento e participação dos funcionários 
no planejamento de desenvolvimento, foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho.
É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para ambas as partes– organização 
e pessoas –, a avaliação de desempenho deve traçar seis procedimentos:
1. desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;
2. a avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do cargo, mas também o 
alcance das metas e objetivos traçados;
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GESTÃO DE PESSOAS
3. avaliar a credibilidade e a aceitabilidade de ambas as partes - avaliador e avaliado;
4. focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia do colaborador;
5. avaliação objetiva do desempenho;
6. jamais importar modelos de avaliação de outras organizações, porque as realidades são diferentes.
O sistema moderno de avaliação de desempenho, que é denominado Avaliação Participativa Por 
Objetivos - APPO, segundo Chiavenato (1999), é uma das boas ideias que foram destruídas pelo furor 
burocrático de algumas organizações. É um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador. 
“Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela 
focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do 
que para o julgamento do desempenho passado.” 
A avaliação de desempenho é uma avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita pelos 
avaliadores que conheçam profundamente as funções e o consequente desempenho por parte do 
funcionário. As avaliações podem ser realizadas pelo gerente, pelo indivíduo e pelo gerente, pela equipe 
de trabalho, pela comissão de avaliação, pelo RH ou, ainda, pelas auto‑avaliação, avaliação 360°, 
avaliação por competência.
4.11.1 Autoavaliação
Na auto-avaliação o próprio funcionário é solicitado a fazer uma análise de suas próprias 
características de desempenho, fazendo uso de sistemáticas variáveis, inclusive formulários 
baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho aqui 
descritos. A auto-avaliação acontece em organizações mais abertas e democráticas. O empregado 
é o responsável pelo seu próprio desempenho e pela monitoração, com a ajuda de seu superior. 
Segundo Chiavenato (1999), a auto-avaliação proporciona excelentes resultados, desde que 
realizada por meio de parâmetros bem estabelecidos, fornecidos pelo chefe ou pela tarefa, a fim de 
minimizar a subjetividade implícita no processo.
4.11.2 Avaliação 360° 
A avaliação 3600 é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e a 
melhoria do desempenho do funcionário. Essa metodologia solicita a participação de todas as 
pessoas que interagem com o funcionário avaliado, de maneira que o indivíduo é avaliado por 
seu superior, pelos pares, por si próprio (auto-avaliação) e, em algumas organizações, até por 
clientes. 
Para Marras (2002, p.201), esse modelo encontra grande ressonância nas organizações brasileiras 
por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos, que se preocupam 
tanto com os cenários internos à organização quanto os externos Neles o avaliando é focado por 
praticamente todos os elementos que o cercam: membros da equipe, superiores, pares, clientes 
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internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de avaliação total recebe o nome de “360°” 
exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback ou retro-alimentação do seu sistema 
de informações. 
“O sistema de 360º Alinhamento de Competências e Feedback é um método eficiente e 
eficaz, que permite ao profissional avaliar-se e ser avaliado, recebendo feedback de uma rede 
formada de pessoas de seu relacionamento profissional. Mais do que uma simples avaliação 
quantitativa, baseada em números e resultados, esta metodologia possibilita a cada profissional 
avaliado receber, por escrito, o feedback de todos os seus avaliadores, obtendo também 
informações de caráter qualitativo e que serão os direcionadores de melhoria, funcionando 
como um orientador profissional6.” 
CONCEITOS
Superiores
Equipe Parceiros
Alinhamento 
de 
competências
Diagnóstico de 
necessidade e 
desenvolvimento
Feedback 
do 
Processo
Visão do 
Profissional
Figura 15
O principal objetivo do sistema de alinhamento de competências e feedback 360º é proporcionar 
o desenvolvimento profissional alinhado com as necessidades da organização. O processo inicia-se 
com a indicação de pessoas do relacionamento profissional, superiores, pares e subordinados; 
poderão, ainda, participar do processo alguns clientes, fornecedores. Para maior consistência nos 
resultados, deverão ser indicados sempre 2 superiores (direto e o acima) e no mínimo 2 pares e 3 
subordinados. Nesse processo é importante evitar a tendência de indicar pessoas com as quais se 
tem maior afinidade pessoal.
6 Disponível em: <www.catho.com.br>.
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GESTÃO DE PESSOAS
METODOLOGIA
4
3
2
1
Profissional indica no mínimo 07 avaliadores
que sejam as melhores fontes de feedback:
02 superiores, 02 parceiros e 03 subordinados
Avaliadores realizarão a
análise e o feedback em
15 competências
Plano de ações de melhoria e
desenvolvimento são estabelecidos:
orientação profissional
Relatórios estatísticos comparativos são gerados
na absoluta confidencialidade e disponibilizados
para o profissional e a empresa
Figura 16
A questão central da metodologia é a abordagem sistêmica para análise e verificação de 03 (três) 
dimensões que norteiam e sustentam a dinâmica empresarial: 
• dimensão organizacional;
• dimensão funcional;
• dimensão individual. 
O importante é conhecer o comportamento do talento humano no cenário de negócios, nas soluções 
de problemas e tomada de decisões e na contribuição para os resultados. Obviamente o sucesso da 
competitividade das organizações é o alinhamento das competências de seus colaboradores à sua 
estratégia de negócios por meio do alinhamento da cadeia de valor organizacional de parceiros, clientes, 
fornecedores, colaboradores e dirigentes7.
A avaliação 360° deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após a 
análise pelo profissional responsável por meio da compilação dos dados, realiza-se a sessão de feedback, 
quando o funcionário avaliado tomará conhecimento da sua avaliação e um relatório individual 
relacionando sua autopercepção e a percepção externa. Este é um instrumento que muitas empresas 
têm procurado por permitir respostas mais precisas e pela relação gerente-empregado ficar “protegida”, 
haja vista que os questionários são confidenciais.
7 Disponível em: < www.catho.com.br>.
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 4.11.3 Avaliação por competência
A avaliação por competência é um processo sistemático que busca auxiliar na estruturação de uma 
visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, que envolve não só o funcionário, mas também 
os supervisores ou aqueles que estão familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da 
organização. Método de aplicação:
• inicia-se pelo mapeamento que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias 
para o bom desempenho das atividades e ao perfil do funcionário. 
• classificação em três blocos, que são: 
— competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que dão base às 
técnicas); 
— competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada 
área); 
— competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma 
eficaz; atitudes e valores pessoais).
Por meio da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, 
planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento,liderança, delegação, tomada de 
decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados, 
auto-desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação 
a mudanças, competências interpessoais e trabalho em equipe (Chiavenato, 1981).
4.11.4 Avaliação por objetivos
A avaliação por objetivos ocorre numa negociação entre o gestor e o colaborador sobre os objetivos a 
serem alcançados durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar 
alinhados aos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de 
desempenho, objetivando a renegociação dos objetivos. A motivação do funcionário é fundamental para 
apresentar planos, propor melhorias e sugerir novas ideias. O avaliador deve comunicar a sua satisfação ou 
insatisfação perante os resultados alcançados, assim como, deve propor correções, ou melhorias.
4.11.5 Método de avaliação por resultados
O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de administração por objetivos. Este 
método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada 
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem 
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira 
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 
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4.11.6 Métodos mistos
É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos recorrerem a 
uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho. 
4.12 Outras características da avaliação de desempenho
4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho
É um espaço de comunicação direta entre os avaliadores e o avaliado. A entrevista de avaliação de 
desempenho tem os seguintes objetivos:
a. oferecer condições para melhorar a performance do funcionário por meio da comunicação do 
respectivo padrão de desempenho;
b. oferecer ao funcionário um feedback de como está realizando o seu trabalho, salientando pontos 
fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho esperados;
c. oferecer a possibilidade de diálogo aberto entre empregado e gestor hierárquico.
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho
Benefícios que a avaliação de desempenho traz para a organização:
a. abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo, assim como o alcance das metas 
estabelecidas e objetivos;
b. enfatiza o indivíduo no cargo;
c. melhora a produtividade do indivíduo em busca das metas à medida que os objetivos e metas são 
elaborados e aceitos pelos funcionários e pela organização.
Cabe, novamente, observar que para que esses itens sejam atendidos é imprescindível a construção 
de relações mais fortes entre superior hierárquico e funcionários, com o objetivo de eliminar ou reduzir 
dissonâncias, ansiedade, tensões e incertezas sobre a avaliação.
Críticas ao processo de avaliação de desempenho 
A maior crítica aos processos se refere a um aspecto que merece plena consideração: é a sua 
transformação num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada a forma da qual 
ele se reveste absolutamente inconveniente ao objetivo da avaliação. 
A lógica defendida por Deming (1980) para criticar o processo está de acordo com a equipe Coopers & 
Lybrand (1996) e também Sink & Tuttle (1993), com relação à razão dos próprios desvios que o processo 
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toma por questões gerenciais. Como observa Lucena (1992) em relação às limitações gerenciais, “falta de 
visão estratégica”, “despreparo para o relacionamento interpessoal”, “centralização”, “processo decisório 
lento” dificultam o processo de avaliação de desempenho. 
Os pontos apontados pela equipe Coopers & Lybrand (1996) como críticos, na visão de Deming 
(1980), são: 
a) “foco distorcido”: a atenção deve ser voltada para os processos ou sistemas, não para as pessoas; 
b) “controle dos resultados”: boa parte das situações de trabalho independem do avaliado e de suas 
ações; 
c) “metas numéricas”: as metas podem transformar-se em limitações às melhorias, tão logo sejam 
atingidas.
As fragilidades da avaliação do desempenho, pontos fracos:
• quando as pessoas envolvidas na avaliação a interpretam como uma situação de recompensa ou 
punição pelo desempenho;
• quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a 
avaliação crítica e objetiva;
• quando as pessoas avaliadas acham o processo injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica 
profundamente o processo de avaliação; 
• quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado; 
• quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não 
conduzem a nada e não agregam valores.
Segundo Marras (2000), há muita controvérsia sobre a validade do emprego de um programa de 
avaliação de desempenho. Algumas organizações defendem fortemente esse instrumento e o praticam 
com muito sucesso há muito tempo, ao longo de toda a pirâmide organizacional. Outras utilizaram-no 
por algum tempo e chegaram à conclusão de que sua utilização nada ou pouco acrescentava no processo 
administrativo. 
Na prática, é preciso destacar que esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de 
subjetividade, que o reveste de uma ambiguidade realmente discutível. Esta ambiguidade, contudo, 
deve ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia utilizados. Ao discutir a questão de sua 
validade, o fato mais relevante dentro de todo o instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida 
no processo de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz 
respeito a outro ser humano. Daí a vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao 
programa de avaliação de desempenho, diz Marras (2000).
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GESTÃO DE PESSOAS
4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho
Vícios de julgamento: 
• conscientes: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, premeditando 
intencionalmente a interesses em jogo ou buscando ajudar ou prejudicar o avaliado;
• inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes, porém, sem a intenção premeditada, 
dolosa, de provocar uma alteração no resultado original.
Erros de julgamento:
As disfunções perceptivas, segundo Bergamini (1988, p.51), são disfunções que acontecem num 
processo de avaliação de desempenho. Diz-se que ocorreram “vícios de avaliação”, cujos mais comuns 
estão apresentados abaixo: 
• subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que o avaliador julga existir;
• unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes;
• tendência central: não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir 
responsabilidade pelos excelentes;
• efeito de halo: contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o funcionário em função 
de suas características mais marcantes, em detrimento de outros aspectos de seu desempenho 
igualmente relevantes;
• falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos;
• supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação das 
diferenças individuais possa corrigir diferentes defeitos profissionais;
• desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor 
e que nada possacontribuir para melhorar o aproveitamento dos recursos humanos na empresa;
• falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo 
julgamentos unicamente por meio do bom senso;
• força de hábito: insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele 
mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada;
• posições contrárias: preconceitos em relação à avaliação de desempenho, facilmente detectados 
por meio de boatos, que apresentam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas 
objetivadas pela sistemática.
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Segundo Tiffin (1969, p.331), “é difícil para qualquer avaliador, especialmente um avaliador 
inexperiente, isolar e avaliar separadamente os vários traços que um funcionário pode possuir”. O autor 
fala, ainda, sobre o “erro constante”, que consiste em alguns avaliadores tenderem a ser altamente 
generosos com seus funcionários nas avaliações, e outros bastante severos. Quando esses resultados 
forem comparados entre si não estarão espelhando o real desempenho. Para isso, é necessário realizar 
uma conveniente correção dos valores, convertendo-os a uma base comum.
Para evitar que esses vícios de avaliação aconteçam, é fundamental que o avaliador esteja 
verdadeiramente preparado, a fim considerar cada funcionário individualmente, procurando não incorrer 
nos vícios. É importante estar alerta para o fato de que a avaliação de desempenho não constitui um 
meio para identificar os funcionários a receberem ou não punição. Portanto, é necessário que avaliadores 
e avaliados estejam conscientes dos reais objetivos da mesma, diz Gago (2001).
Sugestões:
Cada gerente avalia se as metas e objetivos dos seus colaboradores foram atingidos. 
• recomenda-se fazer o processo de avaliação a cada 6 meses; 
• reserve 1 a 2 horas para cada colaborador que você gerencia;
• repasse a lista com todas as metas e objetivos;
• analise os resultados e o status, e dê uma nota de 1 a 5 para cada um dos objetivos, sendo nota 
5 para resultados “excepcionalmente acima do esperado” e nota 1 para os “muito abaixo do 
esperado” (“Escala Likert”).
Entrevista de avaliação:
• converse com seu colaborador e veja quais foram as dificuldades de aprendizado; 
• identifique possíveis desvios na condução dos objetivos e aplique ações corretivas;
• analise as percepções com relação ao trabalho e à empresa;
• verifique, com o funcionário, a necessidade de mais treinamento para um determinado colaborador.
Planeje um acompanhamento mais intenso (mensal) para os funcionários menos experientes ou 
que apresentem maiores dificuldades. O acompanhamento diário do funcionário facilita a avaliação de 
desempenho no final do período de seis meses.
Feedback 
O feedback, muitas vezes, é confundido com uma bronca, e leva a fortes frustrações. Nunca misture 
emoções com as questões que serão abordadas sobre as necessidades da organização. 
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GESTÃO DE PESSOAS
Só faz avaliação quem conhece bem os funcionários e as necessidades da organização. Portanto, 
se você tem apenas um conhecimento supérfluo ou tenha herdado a equipe, não tire conclusões 
precipitadas. Para tanto:
• reserve um tempo para conversar e pergunte sobre as tarefas que desenvolvem, troque impressões 
e peça auto-avaliações de desempenho; 
• analise o perfil do colaborador para ajustar a linguagem e ter uma comunicação mais efetiva; 
• reúna o máximo de informação possível para se preparar para o feedback.
Exemplo de aplicação
Imagine que sua empresa tenha feito avaliação de desempenho e reflita sobre quais seriam seus 
pontos de discussão.
 Resumo
Esta unidade tratou sobre as relações entre as pessoas e a organização: 
seus objetivos e valores. Observamos que os conflitos fazem parte das 
relações humanas e, para tanto, foi apresentada a forma como as pessoas se 
relacionam na organização e com a organização. Foi abordada a forma como 
as pessoas podem ser incentivadas e motivadas para melhor comportar-se 
no ambiente empresarial de acordo com o esperado pelas organizações.
Foi abordada especificamente a administração de recursos humanos: 
como fazer o planejamento, o papel, seus processos e políticas de 
administração dos recursos humanos.
Também foram apresentadas as características dos principais processos 
que agregam pessoas, basicamente processos de recrutamento e seleção, 
abordando inicialmente a rotatividade de pessoal e incluindo 34 índices de 
rotatividade de pessoal e diagnóstico de suas causas (turnover). Discutiu 
também o absenteísmo (cálculo do índice de absenteísmo e a administração 
do absenteísmo e da rotatividade). Em seguida, foi exposto o recrutamento 
de pessoas, incluindo o interno, o externo, o misto e suas fontes. Por fim 
abordou a seleção de pessoas, em especial: seleção por competências; seleção 
como um processo de comparação; seleção por meio da identificação das 
características pessoais do candidato e algumas técnicas.
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 Exercícios
Questão 1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados 
na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais. 
A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem 
orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo 
em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:
A) a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é 
uma importante fonte de motivação no trabalho. 
B) objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os 
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas 
necessidades direciona os seus esforços individuais.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos 
e relacionados aos sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, 
ou seja, ao trabalho a ser realizado, à realização pessoal, por estar empossado, ao reconhecimento 
decorrente e às suas responsabilidades. Assim, pode-se afirmar que, quando o cargo é desafiador, o 
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de 
suas tarefas servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado, 
ele começará a executar a tarefa pela realização, pelo reconhecimento, pela responsabilidade e pelas 
possibilidades de progresso.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para a 
melhoria do desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico, 
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pela oferta de atribuições e de responsabilidades que as motivem. O não oferecimento de objetivos 
claros e específicos tornará os trabalhadores insatisfeitos edesmotivados. 
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: não podemos afirmar que os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu 
desempenho quando há recompensas para o grupo.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: nem todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, independentemente 
dos seus objetivos. 
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: nem todos os indivíduos manifestam a necessidade pelo poder, segundo a pirâmide de 
necessidades de Maslow. Esse sentimento dependerá do seu posicionamento na escala das necessidades, 
já que a aspiração ao poder depende das percepções relacionadas à estima e à autorrealização. 
Questão 2. As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na Confecção Norma Modas, 
trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho e consequentes perdas financeiras. A 
insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos seguintes indicadores:
I – custos associados a doenças ocupacionais;
II – violência no trabalho;
III – nível de responsabilidade atribuída ao cargo;
IV – inclinações pessoais;
V – absenteísmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente,
A) I, II e V. 
B) I, III e V. 
C) II, III e IV.
D) II, IV e V. 
E) III, IV e V.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade II
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
5.1 Políticas de manutenção
O processo de manutenção é o processo que visa manter as pessoas trabalhando na organização – 
conhecido como administração do pessoal ‑ e que trata dos aspectos que envolvem a remuneração, os 
benefícios sociais.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 17
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais
A remuneração e os benefícios representam o sistema de recompensa da organização. São incentivos com 
o objetivo de estimular a ação dos funcionários para atender às necessidades da organização (Pfefeer, 1994).
Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também apresentar a punição como 
estímulos reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamentos, ou ainda para balizar 
comportamentos.
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Davis (1992, p. 65) entende que:
Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas 
forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação 
de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas 
frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e 
satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. 
Torna‑se útil então entender como as necessidades criam tensões que 
estimulam o esforço de desempenho, gerando‑se assim a satisfação 
via recompensas.
Para Kohn (1995, p. 15), as recompensas e as punições constituem os dois lados da mesma moeda. A 
recompensa tem um efeito punitivo, porque, tanto quanto a punição declarada, é manipuladora: “faça 
isto e você conseguirá aquilo” não é realmente muito diferente de “faça isto e eis o que acontecerá a 
você”. Não receber uma recompensa esperada é o mesmo que ser punido. “Quanto mais a recompensa é 
desejada, mais desmoralizadora é sua falta.”
5.2.1 Punição
Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado, em especial na infância, formam parte 
da nossa atual experiência, o do nosso mapa neural. De maneira que tudo aquilo de que gostamos 
pode representar um processo de reforço positivo, assim como tudo aquilo de que não gostamos pode 
representar um processo punição.
A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável. Recebem o nome de punição 
as penalidades ou evento desagradável com a finalidade de eliminar um tipo de comportamento 
não desejado. Porém, é importante ressaltar que a punição reduz a motivação e o nível de energia. 
Sendo assim, pode provocar a extinção da motivação. Isso ocorre quando não se fazem elogios, não 
se agradece por um favor, traçam‑se metas impossíveis e ridiculariza‑se o funcionário na frente de 
seus colegas de trabalho (BATEMAN, 1998, p. 363).
Segundo Juran (1991, p. 109):
O modo mais eficiente de administrar as consequências (particularmente 
para incentivar o autocontrole) é identificar e administrar os reforços 
positivos que fazem com que as pessoas se sintam bem com elas 
mesmas e se sintam vencedoras. Dependências em consequências 
adversas das punições ou dos reforços negativos como mecanismos 
de controle é uma mentalidade retrógrada. Elas mostram falta de 
confiança da pessoa para fazer o serviço sem ser vigiada e faz com 
que as pessoas se sintam perdedoras. Ela cria o medo, inibe o arrojo, a 
criatividade e a inovação.
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5.2.2 Teoria de reforço
É a teoria que se preocupa com o comportamento do indivíduo em seu ambiente de trabalho, 
traçando estratégias para alterá‑lo dentro das organizações por meio do reforço positivo e do reforço 
negativo.
Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e espacial em relação 
ao comportamento que se que pretende modelar, sob pena de incidir sobre outro que não esteja em 
questão.
A punição é diferente do reforço negativo. Em termos conceituais, a punição se refere a um 
desprazer (estímulo) que se faz presente após um determinado comportamento não pretendido por 
aquele que a aplica, enquanto o reforço negativo se caracteriza pela ausência (retirada) do desprazer 
após a ocorrência de um comportamento pretendido por aquele que o promove. Skinner ilustra assim o 
aspecto anti‑pedagógico da punição:
O pai reclama do filho até que cumpra uma tarefa: ao cumpri‑la, o filho 
escapa às reclamações (reforçando o comportamento do pai)...Um professor 
ameaça seus alunos de castigos corporais ou de reprovação, até que 
resolvam prestar atenção à aula; se obedecerem estarão afastando a ameaça 
de castigo (e reforçam seu emprego pelo professor). De um ou outra forma, 
o controle adverso intencional é o padrão de quase todo o ajustamento 
social ‑ na ética, na religião, no governo, na economia, na educação, na 
psicoterapia e na vida familiar1.
Segundo Bateman (1998, p. 363):
• O reforço positivo é uma consequência ou um estímulo que faz com que o comportamento 
se repita, seja por meio de elogios, congratulação, prêmios, aumento de salário, desempenho e 
outros.
Um reforço positivo fortalece a probabilidade do comportamento pretendido que segue. O seu 
registro é a presença (positividade) de uma recompensa (Skinner).
O reforço positivo é diretamente orientado para resultados desejados. A teoria do reforço positivo 
parte do fato de que a pessoa se comporta por uma dessas duas razões:
1. porque um tipo ou nível de desempenho específico é consistentemente recompensador;
2. porque um padrão de desempenho específico foi alguma vez recompensado, de maneira que 
ele será repetido na expectativa de que a recompensa se repita.
1 Disponível em: <http://penta.ufrgs.br/~jairo/1skinner.htm>.
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• O reforço negativo é a frequência ou a intensidade de evitar um fato com uma consequência 
desagradável, como tirar o empregado da observação por já ter melhorado seu desempenho, por 
exemplo. Quando o funcionário realiza algo indesejável para o seu superior, ele será punido, razão 
pela qual responde com críticas, gritos, designação de tarefas desagradáveis, não efetuação de 
eventuais pagamentos. O que, diga‑se, não é um método motivacional, pelo contrário, deixa‑o 
cada vez mais desanimado.
Um reforço negativo enfraquece um determinado comportamento em proveito de outro que faça 
cessar o desprazer com uma situação. O seu registro é a ausência (retirada) de um estímulo que cause 
desprazer após a resposta pretendida (Skinner).
Verificar‑se, porém, que ambos incidem após a emergência de um comportamento pretendido pelo 
experimentador.
Portanto, podemos reforçar com elogios e recompensas as ações favoráveis de um funcionário e, 
assim, encorajá‑lo a repetir o comportamento ou desencorajá‑lo com repreensões às ações desfavoráveis, 
por meio de punição, fazendo com que não haja repetição.
Não podemos dizer que a punição é um método pouco utilizado. Muito pelo contrário, é comum os 
gestores punirem os funcionários por não corresponderem ao resultado esperado. Situação que faz com 
que as pessoas passem a produzir bem por um determinado tempo, porém, ficarem logo desanimadas; e a 
produção cai, exigindo da organização um grande esforço para estimulá‑las novamente. Isso demonstra 
que, apesar de a punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra superior quando se 
busca produtividade com qualidade.
5.3 Componentes de remuneração
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais: remuneração 
básica, incentivos salariais e benefícios. Na maioria das organizações a única forma de remuneração 
é básica, pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal 
ou por hora trabalhada. Os incentivos salariais são programas para recompensar funcionários que 
apresentam bom desempenho e podem ser concedidos por meio de bônus, participação nos resultados. 
É uma espécie de recompensa pelos bons resultados alcançados (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Herzberg apud Bergamini (1993), salário é uma demonstração objetiva quando a empresa 
valoriza o trabalho do seu funcionário. Se bem administrado pelo departamento de RH da empresa, ele 
pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores 
motivadores ligados ao cargo ocupado.
5.3.1 O caráter multivariado do salário
Compensação é uma das razões pela quais as pessoas buscam e mantêm‑se em uma organização, 
assim como a forma como se remunera e beneficia influencia de forma direta a consequência da 
elaboração das tarefas por parte dos funcionários. A compensação é compreendida como fator vital 
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para o empregado, para a organização e para todo o sistema produtivo inerente à relação existente 
entre empregado e empresa.
Compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe como retorno pela 
execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a 
organização (CHIAVENATO, 2004). A compensação pode ser:
• compensação financeira direta: consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de 
salários, bônus, prêmios e comissões;
• compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos 
pela organização.
Remuneração é a soma do salário direto e do indireto, ou seja, é tudo o que o funcionário 
recebe direta ou indiretamente como consequência do trabalho desenvolvido na organização. 
O sistema de remuneração e incentivos, ou sistemas de recompensa, “consistem no conjunto 
de contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem, em função da qualidade 
do seu desempenho, da sua contribuição de longo prazo para o desenvolvimento do negócio 
e da sua identificação com os valores e princípios de funcionamento da empresa” (Camara, 
1997, p. 299).
A política de remunerações objetiva influenciar as percepções e as convicções dos colaboradores, a 
fim de produzir comportamentos desejados pela organização. Para tanto, a empresa deve definir, com 
clareza, os princípios básicos que orientam a política salarial.
Segundo Perreti (1997, p. 324), os princípios que orientam as políticas salariais devem ser afirmados 
clara e frequentemente. A empresa deve ter uma posição clara, tanto em relação à equidade interna 
e externa como em relação ao desempenho. A empresa deve interrogar‑se sobre o modo como a 
remuneração influencia a motivação e dedicação das pessoas. A injustiça interna provoca elevados 
níveis de ressentimentos.
Segundo Chiavenato (1999), administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos 
que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essas 
estruturas de salários deverão ser equitativas e justas com relação ao:
• equilíbrio interno: é alcançado por meio de informações internas obtidas por meio da 
avaliação e da classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição 
e análise;
• equilíbrio externo: é alcançado por meio de informações externas obtidas a partir de pesquisa 
salarial.
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GESTÃO DE PESSOAS
Composição dos salários
• Tipologia dos cargos na organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade financeira da 
organização
• Competividade da organização
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica
• Sindicatos e negociações coletivas
• Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência do mercado
Fatores internos
(organizacionais)
Fatores externos
(ambientais)
Composição 
dos salários
Figura 18
Com a manutenção de estruturas de salários equilibradas, a administração de salários propõe‑se a 
atingir os seguintes objetivos:
1. remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo ocupado;
2. recompensá‑lo adequadamente a partir de seu desempenho e sua dedicação;
3. atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. ampliar a flexibilidade da organização, dando‑lhe os meios adequados para a movimentação do pessoal;
5. obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa;
6. manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com 
os empregados.
Administração 
de salários
Implantação e/
ou manutenção 
de estruturas 
salariais
Avaliação de 
cargos
Classificação 
de cargos
Pesquisa 
salarial
Políticas da 
organização
Política 
salarial
retroação
(reciclagem)
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Chiavenato (2004) define administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos 
que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essa 
estrutura de salários deverá ser justa com relação:
• aos salários em comparação aos demais cargos da própria organização, visando‑se o equilíbrio 
interno;
• aos salários em comparação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de 
trabalho, visando‑se o equilíbrio externo dos salários.
5.4 Abordagens em remuneração
Em um mundo dinâmico, com a globalização da economia e com a profunda influência da tecnologia 
da informação, os programas de compensação nãopoderiam ficar à margem. As organizações não 
podem continuar a aumentar indefinidamente os salários em determinadas percentagens a cada ano 
para acompanhar os aumentos de custo de vida, sem um correspondente aumento no desempenho e 
na produtividade, diz Chiavenato (2004).
Apesar dessa observação, ainda encontramos organizações com estruturas salariais tradicionais, 
baseadas nas descrições de tarefas e responsabilidades de cada função. Os modelos de remuneração 
baseados nas descrições de cargos, rigidamente atendidos, estimulam os funcionários a fazer apenas o que 
está naquela descrição, ação seriamente prejudicial para a organização e para o processo de aprendizado.
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999, p. 85) citam as críticas mais comuns ao sistema de remuneração 
funcional:
• promove um estilo burocrático de gestão;
• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;
• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a hierarquia;
• promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para resultados;
• não tem orientação estratégica;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
• torna as promoções excessivamente importantes e incentiva o carreirismo.
A remuneração tradicional, por se fixa, caracterizada apenas pela administração de salários, não 
interfere nas diversas áreas da organização, assim como não estimula os funcionários a desenvolverem 
suas tarefas de forma eficiente.
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Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas características dos sistemas tradicionais de 
remuneração que resultam em dificuldades para as empresas:
• Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, portanto, tratam situações diferentes de forma 
homogênea. Não levam em consideração as diferenças entre as empresas, áreas ou funções.
• Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a organização apenas com base no 
organograma formal. Ignoram as necessidades atuais das empresas com relação à agilidade e à flexibilidade.
• Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos e pouco ágeis, além de exigirem 
manutenção trabalhosa do sistema de avaliações.
• Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a burocracia interna, privilegiando a rígida 
hierarquia e desconsiderando o foco no cliente, seja ele interno ou externo.
• Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças organizacionais, como a descentralização 
das estruturas de comando, orientação para resultados, maior autonomia das áreas funcionais, 
trabalho em equipe e flexibilidade.
• Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão estratégica do negócio. Por se 
prestarem apenas como instrumento de gestão de salários, esses sistemas estão dissociados do 
planejamento estratégico das empresas.
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica
Em função das transformações que as estruturas organizacionais vêm sofrendo existe, hoje, a 
necessidade de um novo sistema de remuneração, onde se percebe a remuneração não mais como fator 
de custo, mas como fator de aperfeiçoamento que impulsiona a organização e seus funcionários para 
processos focados na melhoria e na competitividade.
Nesse sentido, na visão de Xavier, Silva; Nakahara (1999), no futuro, as empresas terão limitado 
número de níveis funcionais. Os sistemas de remuneração terão que se adaptar a essa nova realidade, 
em que duas grandes mudanças serão percebidas:
• de um enfoque com base no cargo para um enfoque com base na responsabilidade da função;
• da ênfase no desempenho para foco no resultado e no conhecimento que as pessoas puderem 
agregar ao negócio.
Xavier, Silva; Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias que serão consideradas pelas organizações 
relacionadas à remuneração estratégica:
• Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão recompensadas pelo seu papel e não pelo 
cargo que ocupam. Os empregados necessitarão de uma visão integral do negócio, pois precisarão 
coordenar equipes multifuncionais e terão maior poder de decisão na fixação de objetivos, metas 
e nas negociações com fornecedores e clientes.
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• Remuneração do conhecimento: a remuneração levará em consideração o conjunto dos 
conhecimentos da pessoa e de que forma tais conhecimentos poderão agregar valor aos negócios 
da empresa.
• Remuneração por competências e habilidades: conjunto dos conhecimentos, habilidades e 
atitudes das pessoas, que poderão contribuir para os resultados da empresa.
• Remuneração potencial: estabelece a recompensa com base no potencial futuro do retorno que o 
funcionário poderá trazer para os resultados da organização.
• Remuneração do talento: a recompensa terá como base a criatividade e a capacidade de inovação 
do funcionário, bem como suas habilidades na solução de problemas e na apresentação de 
sugestões que levem melhorias à organização.
• Remuneração do resultado: terá como base a fixação de objetivos e metas e levará em conta o 
atingimento ou superação das mesmas. Visa a resultados quantitativos, qualitativos e estratégicos.
Para dar continuidade à discussão sobre remuneração, vamos considerar o conceito de Wood Júnior; 
Picarelli Filho (1999, p. 90), que definem a remuneração estratégica como “catalisador para a convergência 
de energias na organização”. Os autores fazem uma combinação equilibrada de diferentes métodos de 
remuneração, com o importante objetivo de aproximar o vínculo entre organização e funcionários. A 
saber:
1. remuneração funcional: determinada pela função, também conhecida por “plano de cargos e 
salários”, considerado o método mais tradicional;
2. salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens, tendo como vantagem a flexibilização 
dos benefícios;
3. remuneração por habilidades: é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, 
deslocando o foco do cargo ou função para o indivíduo; as habilidades passam a ser a base da 
remuneração; é a mais adequada ao nível operacional;
4. remuneração por competências: também é determinada pela formação e capacitação dos 
funcionários, só que mais adequada ao nível gerencial;
5. plano privado de aposentadoria: os fundos de pensão relacionam‑se aos sistemas de previdência 
privada e atuam como complementar de remuneração, embora de forma inequívoca;
6. remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da 
organização, incluindo a participação nos lucros e a remuneração por resultados; pode‑se incluir 
a remuneração por competências;
7. participação acionária: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa, utilizada, algumas 
vezes, como alternativa à participação nos lucros;
8. alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas de reconhecimento.
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GESTÃO DE PESSOAS
Alternativas 
criativas
Remuneração 
variável
Remuneração 
por 
competências
Participação 
acionária
Plano 
privado de 
aposentadoria
Salário 
indireto
Remuneração 
por habilidades
Remuneração 
funcional
Figura 20
A figura abaixo mostra o perfil delineado para uma empresa que privilegia a remuneração por 
habilidades e competências e os incentivos especiais (alternativas criativas). Observar o quanto o sistema 
de remuneração funcional aparece diminuído na figura.
Alternativas 
criativas
Remuneração 
variável
Remuneração 
por 
competências
Participação 
acionária
Plano 
privado de 
aposentadoria
Salário 
indireto
Remuneração 
por habilidades
Remuneração 
funcional
Figura 21
5.4.2 Remuneração variável
A remuneração variável é um campo em expansão nos assuntos ligados ao gerenciamentode 
recursos humanos, em que a forma de compensação tende a ser o pagamento pela performance, diz 
Altmansberger (2000). Isso significa o pagamento de um bônus de acordo com o desempenho alcançado 
por um grupo de funcionários ou pela organização, conforme um sistema predeterminado de metas 
(BELCHER, 2000).
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Ribeiro (1997) menciona que a remuneração variável constitui‑se num programa de alta 
relevância marcado pela plena interação dos grupos formais e informaise pela condução 
participativa dos métodos e processos, além de dar aos empregados a oportunidade de repensarem 
sua postura profissional e analisarem sua performance perante o grupo a que pertencem e a 
organização como um todo.
Nesse sentido, o grande desafio da organização passa a ser aumentar a produtividade com o 
envolvimento direto dos seus funcionários. As companhias que fizeram os empregados parceiros nos 
negócios, por meio de um sistema de remuneração que incentiva um sistema de trabalho de alta 
performance, foram recompensadas com ganhos na produtividade e na performance, diz Zall (2001).
A esse respeito, Álvares (1999, p. 71) afirma que a utilização da remuneração variável não se restringe 
às grandes empresas, mas que sua utilização está mais vinculada à ideologia do fundador coma crença 
de que o compartilhamento do sucesso entre os empregados aumenta a produtividade e os lucros.
Reis Neto; Marques (2004) apontam como objetivo central do sistema de remuneração variável 
criar um clima organizacional que apoie e favoreça o aumento da produtividade e da criatividade 
humana, bem como ter processos que criem flexibilidade. E, para alcançar tal objetivo, há várias formas 
de remuneração variável. Entre os objetivos da remuneração variável, Garrido (1999, p. 26) entende que 
os fundamentais são:
• sustentar a cultura participativa da empresa;
• motivar o sentimento de os empregados se sentirem como donos do negócio;
• comunicar os valores da organização.
Remuneração variável é a remuneração vinculada a metas do desempenho dos indivíduos, das 
equipes ou da organização. Inclui participação nos lucros e a remuneração por resultados. Pode‑se 
incluir, também, nessa modalidade, a remuneração por competências. A utilização da remuneração por 
resultados deve estar fundamentada em um bom sistema de indicadores de desempenho, que ligue o 
direcionamento estratégico da empresa às atividades operacionais e de apoio. Portanto, esse sistema 
é um conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a 
remuneração fixa e atrelando fatores, como atitudes, desempenho e outros, com o valor percebido.
 Observação
A remuneração variável é bastante comum nas áreas de vendas.
5.4.3 Remuneração por competência
Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para 
realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, 
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mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra 
ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social 
(FLEURY; FLEURY, 2001).
O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando‑se que os 
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Em outras 
palavras, a competência é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco 
de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem 
as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações 
(FLEURY; FLEURY, 2001).
As competências de um funcionário pressupõem operações mentais, capacidades para usar as 
habilidades, emprego de atitudes, adequadas à realização de tarefas e conhecimentos. Dentro 
desse conceito as habilidades estão relacionadas ao saber fazer. Habilidade pode ser definida 
como o conjunto de conhecimentos formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. Nas 
habilidades são relacionadas todas as atividades e os desafios dos cargos que constituem uma 
carreira e possibilitam à organização avaliar seu nível. São exemplos de habilidades: identificar 
variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situações‑problema, sintetizar, 
julgar, correlacionar e manipular.
Santos (2003, p. 31) afirma que uma definição para competência é “o saber‑agir diante de situações 
complexas e o saber mobilizar conhecimentos, habilidades, atitudes e recursos (tecnológicos, financeiros, 
mercadológicos e humanos), em que as pessoas objetivam agregar valor de diversas naturezas às 
organizações [...]”. A remuneração por competências é utilizada no trabalho realizado por executivos que 
têm como características a variedade, sendo utilizada nas empresas que envolvam abstração, incerteza 
e criatividade.
Para, Wood Júnior e Picarelli Filho (1999, p. 126) “competência significa conhecimento aplicado e 
orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização”.
Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) apresentam um processo para identificação de competências 
estruturado em quatro passos:
1. levantar as informações relacionadas à intenção estratégica de empresa;
2. identificar as competências essenciais da organização;
3. desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área (pesquisa e desenvolvimento, 
marketing, vendas etc.) e processo (desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos, 
logística integrada etc.);
4. desdobramento final das competências grupais em competências individuais.
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Quadro 16 – Competências para o profissional
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar 
recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender; trabalhar; transmitir informações, 
conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver‑se.
Saber engajar‑se e 
comprometer‑se Saber empreender; assumir riscos. Comprometer‑se.
Saber assumir 
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e consequencias de 
suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão 
estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu 
ambiente, indentificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Le Boterf apud Fleury; Fleury (2001).
O quadro anterior apresenta uma amostra das competências esperadas pela organização no momento 
da avaliação, que pode ajudar na definição da remuneração.
A remuneração baseada em competências, para que seja uma prática salarial mais justa, requer que se 
avalie o funcionário, enfatizando como trabalha, em vez de simplesmente o que realiza, sendo, portanto, 
necessário mais do que identificar as competências e estabelecer um novo programa de remuneração. Quase 
na sua totalidade, é pertinente realizar uma avaliação de “360°”, e também um programa de treinamento 
contínuo com os funcionários para o desenvolvimento de suas competências (Flannery, 1997).
Mathis; Jackson (2003), no quadro abaixo, demonstram os principais resultados individuais e 
organizacionais de uma organização que remunera por competências.
Quadro 17
Resultados organizacionais Resultados indivíduais
Maior flexibilidade da força de trabalho. Compreensão melhorada de toda a organização.
Aumento da flexibilidade das equipes de trabalho. Melhores capacidades autogerenciáveis.
Produtividadepor empregado aumentada. Maior satisfação.
Mais oportunidade de melhoria de carreira. Maior comprometimento.
A remuneração por competência, portanto, é determinada pela formação e pela capacitação do 
funcionário. Difere da remuneração por habilidades quanto ao seu objeto: enquanto a remuneração por 
habilidades é geralmente aplicada no nível operacional, a por competência é mais adequada ao nível gerencial.
Competência envolve conhecimento, o que pode ser formalmente aprendido. Habilidades, 
embora possam ser aprendidas, necessitam de aptidão pessoal. Atitudes correspondem à postura/
comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo.
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5.4.4 Remuneração por habilidades
Remuneração por habilidades é determinada pela formação e pela capacitação dos funcionários. 
Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Sendo assim, o 
conhecimento e as habilidades passam a determinar a base da remuneração. Importante não confundir 
habilidades com conhecimentos. Para Fiorelli (2000, p. 184), “uma habilidade é um conhecimento posto 
em prática.”
Nesse sistema de remuneração os aumentos salariais são vinculados a um processo de certificação 
onde os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho 
das funções inerentes ao cargo. De maneira que o fator relevante para o aumento salarial é a capacitação 
dos profissionais. Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades, segundo Wood Júnior e 
Picarelli Filho (1999), são:
• remunerar os profissionais por suas características pessoais;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da 
organização;
• favorecer o aprendizado organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas 
e as descrições de cargos.
A principal vantagem do sistema de remuneração por habilidades é a maior flexibilidade no uso da 
força de trabalho, com a ruptura do conceito de cargos e a maior capacitação dos profissionais, embora 
existam limitações e dificuldades de expansão de sua aplicação, diz Hipólito (2001).
Conforme a equipe Coopers & Lybrand (1997, p.57), a remuneração por habilidade costuma receber 
diferentes nomes nas empresas que a utilizam. Os mais comuns são: remuneração por conhecimento, 
remuneração por habilidades certificadas ou, simplesmente, remuneração por habilidades. A remuneração 
por habilidade é um método de avaliação que considera as habilidades pessoais como critério de 
classificação para se estabelecerem as diferenças entre os salários praticados na empresa. Habilidade 
é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados 
padrões exigidos pela organização.
Os funcionários podem aprender um leque de habilidades relacionadas ao seu cargo por meio 
de um treinamento cruzado e serem recompensados pelo conjunto dessas habilidades, mesmo 
que desenvolvam um trabalho específico (SHERMERHORN JÚNIOR, HUNT, OSBORN, 1999). Nesse 
sentido, Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) afirmam que promoções e evolução salarial são 
diretamente vinculadas a um processo de certificação, no qual o funcionário deve demonstrar 
domínio do conhecimento, sendo que a certificação por parte da empresa reforça a credibilidade 
do sistema utilizado, sempre valorizando o desenvolvimento de habilidades importantes para o 
cargo em que ocupa na empresa.
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 Lembrete
Lembre‑se da discussão sobre o caráter multivariado do salário.
5.5 Avaliação e classificação de cargos
A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura 
organizacional e, portanto, a posição relativa de cada um dentro da estrutura da organizacional. No 
sentido estrito, essa avaliação procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: 
as diferenças significativas entre eles são colocadas em uma base comparativa, a fim de permitir uma 
distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade, 
diz Chiavenato (2004).
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos
Como vimos no capítulo anterior, todos os métodos de avaliação de cargos são eminentemente 
comparativos: ou comparação dos cargos entre si ou comparação dos cargos com alguns critérios 
(categorias ou fatores de avaliação) tomados como base de referência:
1.método do escalonamento ou método de comparação simples (job ranking);
2.‑método das categorias predeterminantes (job classification);
3. método da comparação de fatores (factor comparison);
4. método de avaliação por pontos (point ranking).
A avaliação de cargos (job evaluation), segundo Chiavenato (1999), se dá por meio da aplicação 
de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo de cargos, para colocá‑los numa ordem de 
classes e utilizar um sistema de remuneração, também denominado remuneração funcional, que é 
determinado pela função e ajusta‑se ao mercado.
Portanto, os métodos de descrição e análise de cargos são fundamentais para a construção do sistema 
de remuneração. Trata‑se de um sistema que possibilita aos gestores reconhecerem as contribuições no 
aumento da produtividade e na obtenção de maior índice de satisfação no trabalho de seus funcionários.
5.5.2 Classificação de cargos
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes. O agrupamento 
dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe tenha um 
tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias, vantagens, sinais de status etc. A 
classificação dos cargos é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir 
as séries em graus ou grupos de cargos (classes), para os quais são atribuídas faixas de classes de salários 
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com limites máximos e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de impotência, e todos 
os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento (CHIAVENATO, p. 2004).
Existem vários critérios para a classificação de cargos, segundo Chiavenato (2004):
1. classificação por pontos: os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de 
pontos.
2. classificação por cargos de carreira:
• escriturário I;
• escriturário II;
• escriturário III.
3. classificação por grupo ocupacional:
• engenheiro civil;
• engenheiro eletricista;
• engenheiro químico.
4. classificação por área de serviço:
• gerente de finanças;
• tesoureiro;
• contador;
• sub‑contador;
• caixa etc.
5. classificação por categoria:
• secretária júnior;
• secretária português;
• secretária bilíngue;
• secretaria executiva.
Antes de definir as estruturas salariais da organização, convém pesquisar e analisar os salários da 
comunidade. Para tanto a empresa poderá:
• utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
• utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas;
• promover sua própria pesquisa salarial.
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5.5.3 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é realizada, objetivando a manutenção do plano de cargos e salários adequados 
à organização. Seu objetivo específico é informar qual a situação do mercado concorrente e comparar 
com os dados da empresa. Assim, a política salarial representa as tomadas de decisões organizacionais a 
respeito de assuntos sobre remuneração e benefícios concedidos aos funcionáriosSegundo Pontes (1996), pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo 
setor. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, para propiciar tomadas de decisões 
deve conter as fases:
• de coleta;
• tratamento estatístico;
• análise dos dados.
Há quem defina pesquisa salarial como levantamento dos salários nominais, adicionais e benefícios 
pagos por empresas que de alguma forma influencia no mercado de mão de obra. Nesse sentido, Pontes 
(1995, p. 55) entende que “o ponto‑chave da pesquisa salarial está na definição da amostra de cargos 
e de empresas a ser pesquisada. Com boa amostra de cargos, é possível fazer uma interferência sobre 
todos os cargos em relação ao segmento empresarial pesquisado”.
Como verificamos anteriormente, a administração de salários procura obter não só o equilíbrio 
interno de salários, como também o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho. 
Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários 
da comunidade, diz Chiavenato (2004).
A pesquisa de salários pode ser feita por meio de:
• questionários;
• visitas à empresa;
• reuniões com especialistas em salários;
• telefonemas entre especialistas em salários;
• pesquisas realizadas por empresas especializadas.
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:
• quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência);
• quais as organizações participantes e qual a época da pesquisa.
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5.5.4 Cargo de referência
Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência são ao mesmo tempo amostras do mercado de 
salários externos e da estrutura interna de salários da empresa. Eles podem ser:
• cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa;
• cargos facilmente identificáveis no mercado;
• cargos que representam os setores de atividade da empresa.
Seleção das empresas participantes
Os critérios adotados para a escolha das empresas que deverão ser convidadas a participar da 
pesquisa salarial como amostras do mercado de trabalho são os seguintes:
a. localização geográfica;
b. ramo de atividade;
c. tamanho;
d. pesquisa salarial.
5.6 Política salarial
A política salarial consiste na adoção de medidas que a organização toma para estruturar os cargos, 
com o objetivo de oferecer aos funcionários perspectivas de uma remuneração melhor. É o conjunto de 
princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização com relação à remuneração.
Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter como conteúdo:
• Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de 
cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: normalmente coincide com o limite inferior 
da classe salarial.
• Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos. 
Os reajustes salariais podem ser:
— reajustes coletivos
— reajustes individuais:
‑ por promoção;
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‑ por enquadramento;
‑ por mérito.
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização
Cada vez mais as organizações sentem necessidade de medir e alinhar as habilidades e 
competências técnicas e pessoais de seus funcionários com seu planejamento estratégico. 
A gestão de competências e habilidades resgatou a expressão “plano de carreira”, ao identificar 
metodologicamente a existência de profissionais técnicos especializados, sem o perfil gerencial, e que 
são fundamentais para o sucesso dos negócios.
Dutra (1996) propõe repensarmos sobre a gestão de pessoas quando afirma que a administração de 
carreiras não resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:
• adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa;
• estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;
• identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;
• explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais;
• melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;
• oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários;
• direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.
Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita e surge a gestão de carreira em Y, ou gestão de 
carreiras paralelas. Ela recebe novos contornos, adequando os projetos de desenvolvimento das pessoas 
ao projeto de desenvolvimento da empresa. Essa nova visão objetiva estimular e dar suporte para que os 
funcionários possam planejar o futuro, evitando ao máximo a perda de capacidade técnica e gerencial. 
Essa forma de carreira tem as seguintes características:
• os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na 
alocação das pessoas nos dois eixos;
• a base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico possa optar pela carreira 
técnica ou pela gerencial;
• o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições gerenciais, o que 
facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo eixo 
técnico da carreira.
Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada pelas grandes e médias empresas, ficou mais 
difícil oferecer promoções dentro da organização como estímulo motivador ou de retenção de talentos. 
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Para tanto, a empresa adotou a carreira Y, que ajuda quando um profissional chega a um estágio de 
sua carreira em que já não desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa corriqueira e, por 
outro lado, não há espaço para ascensão profissional em nível gerencial. O funcionário é promovido a 
consultor ou especialista.
São cargos que se caracterizam pela aplicação de tecnologia específica ou pelo desempenho de 
atividades de apoio que requerem conhecimentos especializados. A atuação é feita de forma independente 
ou por meio da liderança técnica de uma pequena equipe de colaboradores.
A carreira em Y foi criada para permitir que os talentos da área técnica, que preferem continuar em 
laboratórios e centros de pesquisa, recebam os mesmos salários, benefícios e oportunidades dos que 
optam pela carreira gerencial. O profissional pode escolher crescer dentro do pilar técnico ou crescer 
dentro do pilar gerencial.
5.6.2 Remuneração funcional
Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração 
mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas.
O sistema de remuneração funcional é composto de:
• descrição de cargo;
• avaliação de cargos;
• faixas salariais;
• política para administração dos salários;
• pesquisa salarial.
As organizações que utilizam esse tipo de remuneração tendem ao conservadorismo e à inércia, 
dizem Wood Júnior; Picarelli Filho (1999). Ela promove o equilíbrio externo e interno.
• equilíbrio externo: consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados 
no mercado, em função de pesquisas salariais.
• equilíbrio interno: ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para 
estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.
5.6.3 Salário indireto
Compreende benefícios e outras vantagens que correspondem, muitas vezes, a uma parcela 
considerável da remuneração total. A remuneração indireta, representada pelos benefícios, tem como 
finalidade permitir uma garantia de manutenção de seu padrão de qualidade de vida. Esse sistema 
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é aplicável a todo e qualquer nível de colaborador, desde os escalões superiores até os ocupantes de 
função na linha básica da hierarquia institucional.
Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), a grande tendência no salário indireto é a flexibilização 
dos benefícios que, na forma mais tradicional variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma 
flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e 
preferências a partir das alternativas disponíveis.
Dentre os benefícios, encontram‑se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, 
previdência privada, estacionamento, auxílio‑doença, auxílio‑farmácia, assistência odontológica, 
auxílio‑funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e 
outros. É importante observar que, por se tratar de “benefícios”, não é aconselhável oferecer produtos 
que não interessam aos funcionários. Portanto, a melhor alternativa é flexibilizar os planos de benefícios, 
permitindo ao funcionário a opção de escolha.
O crescimento dos fundos de pensão relaciona‑se diretamente com a disseminação dos sistemas ou 
previdência privada. Tal componente de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos. 
Ele contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e 
funcionário (WOOD JÚNIOR; PICARELLI FILHO, 1999).
5.6.4 Remuneração acionária
Este é um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da remuneração 
estratégica. É um sistema vinculado a objetivos de lucratividade da empresa e utilizado para reforçar o 
compromisso a médio e longo prazo entre ela e o funcionário. Porém, necessita de um projeto muito 
bem elaborado, conscientemente aprovado pela alta direção para ser implantado. Essas providências 
devem ser tomadas, porque a participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa 
quando ela tem uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor 
unitário, prejudicando os acionistas.
É positiva a sua implantação por apresentar satisfação nos funcionários que, ao se sentirem 
proprietários da empresa, adquirem senso de identidade, comprometimento e orientação para 
resultados. Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), esse tipo de remuneração é utilizada para 
reforçar compromisso de longo prazo entre a organização e seus funcionários.
Vantagens:
• cria um real vínculo entre os empregados e a empresa, uma vez que eles passam a ser “donos” de 
uma parte da empresa;
• cria um vínculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho 
financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado;
• retenção dos profissionais;
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• pode gerar ganhos expressivos;
• fontes de ganhos adicionais, contingentes, não submetidos a encargos tributários/trabalhistas;
• esses benefícios são alcançados sem desembolso de caixa.
Desvantagens:
• grande espaço de tempo entre o esforço e o reconheci mento da recompensa;
• impacto de movimentos especulativos;
• proibição de venda ou troca de ações durante certo período;
• pode diluir capital e prejudicar minoritários;
• desempenho da empresa não é só desempenho da ação;
• conflito de interesses – governança corporativa.
5.6.5 Benefícios sociais
Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados nas organizações com o intuito de reter a 
mão de obra e reduzir a rotatividade de pessoal. Atualmente, a preocupação está voltada, também, para 
a preservação das condições físicas e mentais das pessoas. Os benefícios são facilidades, conveniências, 
vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos funcionários, objetivando poupar‑lhes 
preocupações. Segundo Chiavenato (1994), os planos de benefícios são representados pela remuneração 
indireta com os seguintes objetivos:
• funcionar como um instrumento de atração pessoal;
• procurar preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social e demais serviços 
prestados pelo governo;
• procurar atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, 
familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva.
Bohlander et al (2003) confirma a linha de pensamento acima quando afirma que “os principais 
objetivos da maioria dos benefícios são: aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho; atender aos 
requisitos de saúde e segurança; atrair e motivar os funcionários; reduzir a rotatividade e manter uma 
posição competitiva favorável”.
A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato (1999), pode ser quanto aos objetivos 
assistenciais, recreativos e supletivos:
• assistenciais ‑ visam certas condições de segurança e previdência para o funcionário e sua família;
• recreativos ‑ visam proporcionar diversão, recreação, higiene mental ao funcionário;
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• supletivos ‑ visam proporcionar algumas facilidades, conveniência e utilidades para uma melhor 
qualidade de vida do funcionário.
Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em legais e espontâneos:
• benefícios legais: são os exigidos por lei, como 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de 
acidentes de trabalho, salário família, horas extras, adicional por trabalho noturno etc.
• benefícios espontâneos: são concedidos por atividade das organizações, como gratificações, refeições, 
transporte, empréstimos, assistência médica privada, complementação da aposentadoria etc.
Segundo Marras (2000), os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa oferece por vontade 
própria, geralmente com o objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da 
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos 
quanto para manter os atuais. Entre os benefícios espontâneos mais encontrados no mercado, segundo 
pesquisa realizada por Marras; Associados, encontram‑se os seguintes:
Quadro 18
Tipo de benefício % de incidência na amostra
Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Confraternização 75
Transporte 70
Cesta básica 60
Seguro de acidentes pessoais 60
Veículo designado 58
Clube para empregados 58
Pagamento de quilometragem 55
Assistência odontológica 50
 Observação
Na pesquisa de Marras, três benefícios foram detectados em 100% da 
amostra, apesar destes não serem exigidos por lei.
É importante lembrar que, assim como comentamos sobre o plano de recompensa, cada organização 
determina o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários. Cada plano é 
constituído de um pacote de benefícios apropriado ao seu perfil. Os serviços e benefícios oferecidos têm 
por fim satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais (CHIAVENATO, 1999).
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Na visão de Bohlander et al. (2003) há vantagens e desvantagens na implantação de um programa 
flexível de benefícios:
Vantagens:
• empregados selecionam benefícios que atendem às suas necessidades individuais;
• as seleções de benefícios adaptam‑se a uma força de trabalho (diversificada) em constante 
mudança;
• os empregados ganham mais entendimento dos benefícios oferecidos a eles e dos custos 
implícitos;
• os empregadores maximizam o valor psicológico do seu programa de benefícios, pagando apenas 
pelos benefícios altamente desejados;
• os empregadores limitam os custos de benefícios, permitindo aos empregados “comprar” benefícios 
apenas até um valor máximo (definido);• os empregadores ganham vantagem competitiva no recrutamento e na retenção dos funcionários.
Desvantagens:
• a má seleção dos benefícios concedidos aos empregados resulta em custos financeiros indesejáveis;
• há certos custos adicionais para estabelecer e manter o plano flexível;
• os empregados podem escolher benefícios de alto uso para eles que aumentem os custos de 
prêmio para o empregador.
Há, ainda, as recompensas não financeiras, que seriam a auto‑estima, o reconhecimento, a 
segurança no emprego e a auto‑realização, que afetam profundamente a satisfação do funcionário. A 
preocupação da empresa em melhorar a qualidade de vida no trabalho, a sensação de estabilidade, o 
apoio que o funcionário recebe da empresa são fatores de reconhecimento e valorização considerados 
como recompensas não financeiras.
Outras alternativas criativas:
Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), as alternativas criativas incluem prêmios, 
gratificações e outras formas específicas de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas 
com grande frequência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional 
caracterizado pela convergência de esforços e energias voltadas para o atendimento de objetivos 
estratégicos.
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5.7 Qualidade de vida no trabalho
O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) recebe diferentes enfoques dados pelos pesquisadores. 
Campanário; França (2001) relacionam esse tema ao grau de satisfação dos trabalhadores às 
condições ambientais gerais e à promoção da saúde e do bem‑estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002) 
e Valle; Vieira (1996) a conceituam em relação à satisfação e ao bem‑estar do trabalhador na 
execução de suas tarefas. Para Wyatt; Wah (2001), além da humanização do espaço de trabalho, 
a QVT visa também o aumento da produtividade da empresa. A concepção de Arellano (2004) 
também confirma o enfoque dado aos objetivos da organização, já que para o autor as ações de 
QVT refletem o aumento na produtividade e na melhoria da imagem da empresa, levando a um 
crescimento pessoal e organizacional.
Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias associadas à QVT, a saber:
1. compensação justa e adequada – a remuneração deve estar de acordo com as necessidades de 
subsistência e equivalente ao trabalho anterior;
2. ambiente seguro e saudável – os trabalhadores não devem estar expostos a condições ambientais 
e modos de produção que ponham em risco a sua saúde;
3. desenvolvimento das capacidades humanas – a organização deve investir na capacitação do 
trabalhador, o que possibilita o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos que afetam seu 
envolvimento e sua auto‑estima;
4. oportunidade de crescimento e segurança – as tarefas devem contribuir para a expansão das 
capacidades; as habilidades adquiridas devem ser utilizadas em outras tarefas futuras e deve 
haver a possibilidade de avanço na carreira;
5. integração social – a identidade do trabalhador e sua auto‑estima são influenciadas por um 
ambiente livre de preconceitos, um bom relacionamento interpessoal, uma comunicação aberta e 
a mobilidade nos níveis hierárquicos;
6. constitucionalismo – os direitos dos trabalhadores devem estar na base da sua relação com os 
empregadores, contribuindo para a sua privacidade fora do trabalho, liberdade de expressão e 
igualdade no tratamento no emprego;
7. espaço total de vida – deve haver um equilíbrio entre as atividades do trabalho e a vida privada 
do trabalhador, com momentos para o lazer e a família;
8. relevância social do trabalho – a imagem da organização no tocante a sua responsabilidade social 
pode afetar a auto‑estima do trabalhador e a sua percepção quanto ao valor do trabalho e sua 
carreira.
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Objetivos Fatores‑chave Indicadores de desempenho Metas
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 Q
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Satisfação 
dos clientes 
internos e 
externos
Limpeza, higiene, arrumação, 
proteção, (EPIs), segurança
Condições de 
trabalho
Assistência (func./família) 
‑ educação, conscientização ‑ 
saúde ocupacional
Saúde
Indentidade com a tarefa 
‑ relações interpessoais ‑ 
reconhecimento e retroação ‑ 
orientação para as pessoas
Moral
Salários (Equidade interna) 
‑ salários (equidade externa) 
‑ bônus, participação nos 
resultados ‑ beneficios sociais
Compensação
Criatividade/expressão pessoal 
‑ repercussão das ideias ‑ 
programas de participação ‑ 
benefícios sociais
Participação
Conhecimento das metas
‑ fluxo informacional
‑ veículos formais
Comunicação
Identificação com a empresa 
‑ imagem interna e externa ‑ 
responsabilidade comunitária 
‑ enfoque no cliente
Imagem da 
empresa
Apoio socioemocional, 
orientação técnica, igualdade de 
tratamento, gerenciamento pelo 
exemplo
Relação 
chefe/ 
subordinado
Inovações, grupos de trabalho, 
variedade, ritmo
Organização 
do trabalho
Padrões de 
excelência
Planejamento 
estratégico da 
qualidade
Figura 22
As concepções sobre quais são os fatores que determinam a QVT diferem de autor para autor. Moretti 
(2003) destaca a maior participação dos trabalhadores nas decisões da organização, a descentralização 
das decisões, um ambiente físico seguro e confortável, a oportunidade de crescimento e desenvolvimento 
pessoal. Moraes et al. (2001) ressaltam que os principais elementos que a compõem são a resolução de 
problemas, a reestruturação da natureza básica do trabalho, a inovação no sistema de recompensas e a 
melhoria do ambiente de trabalho.
Rio (1998, p. 293) afirma que “adequar a carga de trabalho às necessidades e características das 
pessoas é um dos fatores mais importantes a ser abordado no universo do trabalho”. Nesse sentido, 
pode‑se afirmar que os indivíduos satisfeitos com seus trabalhos produzem melhor.
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Quanto aos objetivos, Lida (2002, p. 347) afirma que a saúde do indivíduo pode ser melhorada por 
meio do conhecimento das situações que o colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento 
para a situação do posto de trabalho. Tendo em vista que saúde, nesse contexto, se refere à saúde física 
e mental dos funcionários, pode‑se afirmar que, segundo Limongi; Rodrigues (1999), o nosso corpo é 
uma interação biopsicossocial, ou seja, biológica, psicológica e social, e esses elementos se influenciam 
uns aos outros, apesar de cada um ter dimensões específicas, a saber:
• aspecto biológico: trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida;
• aspecto psicológico: trata dos processos afetivos, emocionais e de raciocínio;
• aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o papel da família e na família, no trabalho e em 
grupos, comunidades em que o indivíduo está inserido.
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho
A política de saúde, higiene e segurança no trabalho é a plataforma de sustentação de todas 
as outras políticas de recursos humanos. A saúde física e mental, bem como a prevenção de 
riscos e a manutenção de um sistema de higiene e segurança, ajustado às necessidades da 
organização, são a edificação de uma gestão estratégica de RH onde as pessoas são, efetivamente, 
o fator‑chave de competitividade.
A higiene no trabalho tem por objetivo o reconhecimento, a avaliação e o controle dos 
fatores ambientais, assim como das tensões originadas no ambiente de trabalho, que podem 
provocar doenças, prejuízos à saúde ou ao bem‑estar, desconforto significativo e ineficiência 
nos trabalhadores. São procedimentos que visam a proteção física e mental dos funcionários, 
preservando‑os dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde 
são executadas.A segurança no trabalho compreende medidas técnicas, educativas, médicas e psicológicas, 
utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo 
ou convencendo as pessoas da implementação de práticas preventivas.
Objetivos da higiene e da segurança no trabalho:
1. diminuição dos riscos profissionais;
2. tratamento e prevenção de doenças profissionais;
3. melhoria das condições físicas de trabalho;
4. melhoria das condições ambientais;
5. controlo da fadiga;
6. manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade.
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A higiene e a segurança do trabalho atendem a dois tipos de ações:
• ações preventivas: preocupa‑se em evitar as doenças, os acidentes;
• ações de restabelecimento: depois de ocorrido o acidente, preocupa‑se em restabelecer o 
trabalhador ou o estabelecimento.
5.7.2 Ergonomia
Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida como o estudo científico das relações entre o 
homem e o seu ambiente de trabalho”. Para Grandjean (1968), a ergonomia é uma ciência interdisciplinar 
que compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria e a sociedade no 
trabalho. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das 
máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. A realização de tais objetivos, no 
nível industrial, propicia uma facilidade no trabalho e um rendimento do esforço humano.
Para Montmollin (1971), “a ergonomia é a tecnologia das comunicações homem‑máquina”. Leplat 
(1972) ressalta que “a ergonomia é a tecnologia e não uma ciência, cujo objeto é a organização dos 
sistemas homens‑máquina”.
Wisner (1972) aponta para a direção de que “a ergonomia é o conjunto de conhecimentos científicos 
relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser 
utilizados com o máximo de conforto e eficácia”. Tem como objetivo a melhoria da QVT e como missão 
colocar à disposição dos responsáveis pela empresa os conhecimentos sobre a realidade do trabalho. 
Os ergonomistas preocupam‑se em elaborar recomendações necessárias para as escolhas técnicas, 
organizacionais, humanas e sociais. As recomendações estão relacionadas com:
• Iluminação – evitar reflexos. As superfícies de trabalho, paredes e pisos, devem ser foscas e o 
monitor deve possuir uma tela anti‑reflexiva. Evite posicionar o computador perto de janelas e 
use luminárias com proteção adequada.
• Cores – usar cores suaves em tons mate. Os coeficientes de reflexão das superfícies do ambiente 
devem estar em torno de 80% para o teto, 15 a 20% para o piso; 60% para a parede (parte alta), 
40% para as divisórias, para a parede (parte baixa) e para o mobiliário.
• Temperatura – manter temperaturas confortáveis. Para ambientes informatizados, são entre 20° 
e 22°, no inverno; e entre 25° e 26° no verão (com níveis de umidade entre 40 e 60%).
• Acústica – é recomendável para ambientes de trabalho em que exista solicitação intelectual e atenção 
constantes índices de pressão sonora inferiores a 65 dB(A). Por esse motivo recomenda‑se o adequado 
tratamento do teto e das paredes, com o uso de materiais acústicos e a adoção de divisórias especiais.
• Humanização do ambiente – humanizar o ambiente com plantas, quadros e, quando possível, 
som ambiente. Estimule a convivência social entre os funcionários. Muitas empresas que estão 
adotando políticas nesse sentido vêm obtendo um aumento significativo de produtividade.
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 Saiba mais
Veja o artigo: ERGONOMIA aplicada ao ambiente de trabalho 
é benéfica à saúde e produtividade. Revista Viva BH, 20 mar. 2013. 
Disponível em: <http://revistavivabh.blogspot.com.br/2013/03/ergonomia‑ 
aplicada‑ao‑ambiente‑de.html>. Acesso em: 28 jun. 2013.
Na administração moderna a gestão da qualidade de vida é uma competência organizacional. De 
acordo com Rodrigues (1994, p. 76), a QVT tem sido uma preocupação do homem desde o início de 
sua existência, com outros títulos, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer 
satisfação e bem‑estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A qualidade é antes de tudo uma 
questão de atitude. Quem a faz e garante são as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas 
e os métodos de trabalho (Fernandes,1996, p. 24). Os objetivos dos programas de qualidade de vida, em 
geral, são:
• tornar atraente o conteúdo das tarefas;
• promover a cooperação;
• melhorar a comunicação;
• criar possibilidades de aprendizagem;
• participação, de auto‑organização no âmbito da execução.
O baixo nível de QVT tem como consequências:
• falta de motivação;
• baixo nível de produtividade;
• altas taxas de absentismo;
• relações conflitantes entre parceiros sociais.
Limongi; Rodrigues (1999, p. 87) afirmam que as doenças, como a LER/Dort, causadas no ambiente 
de trabalho “constituem‑se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações 
entre o estresse e o trabalho, causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”.
Segundo consta, a Organização Mundial da Saúde (OMS) classifica as doenças por categorias 
“relacionadas ao trabalho”, pois estão ligadas diretamente a sua execução. Aborda, ainda, que para a 
“OMS, as doenças relacionadas ao trabalho podem ser causadas em parte pelas condições de trabalho 
desfavoráveis”.
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Há um consenso entre os autores pesquisadores dessa área de que a busca da competitividade 
e da produtividade faz com que os indivíduos trabalhem, muitas vezes, de modo não adequado, em 
máquinas improvisadas, porque a organização não pode parar sua produção com a finalidade de tomar 
providências de melhorias para o ambiente, acarretando assim danos à saúde do trabalhador.
5.8 Legislação trabalhista – noções gerais
Existe um conhecimento básico que todo administrador deve ter para justificar as tomadas de 
decisão com relação aos funcionários, no âmbito legal, listado abaixo:
O contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso, firmado entre o empregador e o empregado, 
correspondente à relação de emprego. Para a ocorrência do vínculo empregatício, o contrato de trabalho 
deverá ter os seguintes requisitos:
• continuidade: o empregado deve comparecer à empresa repetidamente, por força do contrato de 
trabalho;
• subordinação: do vínculo exige a subordinação do empregado ao empregador, de maneira que o 
empregado deve cumprir ordens e ser subordinado economicamente, mediante remuneração;
• onerosidade: relaciona‑se com a contraprestação pecuniária fornecida pelo empregador ao 
empregado, em virtude do contrato de trabalho;
• pessoalidade: requisito inerente ao contrato de trabalho, pois esse é personalíssimo ‑ o empregado 
não pode ser substituído por outra pessoa;
• alteridade: prestação de serviço por conta e risco do empregador; trata‑se de uma proteção ao 
empregado, visto que esse até pode participar dos lucros da empresa, porém, sem poder participar 
dos prejuízos.
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho
O contrato de trabalho pode ser por prazo determinado (artigo 443, §1º, CLT) ou por prazo 
indeterminado. O contrato por prazo determinado é aquele cuja vigência depende de termo 
prefixado ou da execução de serviços especificados ou ainda da realização de certo acontecimento 
suscetível de previsão aproximada. O prazo máximo do contrato de trabalho por prazo determinado 
é de 2 (dois) anos.
A CLT elenca as hipóteses em que será válido o contrato de trabalho por prazo determinado quando:
• o contrato de trabalho tiver como objeto serviço cuja naturezaou transitoriedade justifique a 
predeterminação do prazo;
• se tratar de atividades empresariais de caráter transitório;
• se tratar de contrato de experiência.
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Contrato de experiência é aquele em que o empregador verificará se o empregado está apto para 
exercer as funções para as quais foi contratado. Ele não poderá exceder 90 (noventa) dias.
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT)
“A cessação do contrato de trabalho é o término do vínculo empregatício, com a extinção das 
obrigações para os contratantes. Esta cessação pode se dar de vários modos, quais sejam:
1. dispensa do empregado sem justa causa: ocorre quando o empregador simplesmente dispensa 
o empregado, sem justo motivo;
2. dispensa do empregado com justa causa: ocorre quando o empregador dispensa o empregado 
em virtude da ocorrência de alguma das hipóteses elencadas no artigo 482, CLT;
3. pedido de demissão do empregado: ocorre quando o próprio empregado deseja rescindir o 
contrato sem justo motivo;
4. rescisão indireta: ocorre quando, em face da incidência de alguma das hipóteses elencadas no artigo 
483, CLT, o empregado pode considerar rescindido o contrato, pleiteando a devida indenização;
5. rescisão automática: ocorre com os contratos de trabalho por prazo determinado findo o seu 
prazo;
6. rescisão por culpa recíproca ‑ artigo 484, CLT: configura‑se a culpa recíproca com a ocorrência 
dos seguintes elementos:
a) a existência de duas justas causas; uma do empregado e outra do empregador; as duas 
graves e suficientes para por si só serem causa da rescisão;
b) duas relações de causa e efeito; a segunda falta, que é causa da rescisão do contrato, é por 
sua vez efeito da culpa cometida pela outra parte;
c) contemporaneidade;
d) proporcionalidade entre as faltas. Exemplo: troca de ofensas entre empregador e empregado”.
5.8.3 Direitos do trabalhador (CLT)
“Férias ‑ é um direito constitucional do trabalhador, pelo qual após cada período de 
12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias. As férias 
deverão ser concedidas em um só período, nos 12 meses subsequentes à data em que o 
empregado tiver adquirido o direito (art. 134, CLT).
A remuneração das férias compreende um salário mensal do empregado, mais um terço 
daquele. Caso haja horas extras habitualmente prestadas, serão incluídas na remuneração das 
férias. Caso as férias não sejam concedidas nos 12 meses subsequentes, serão consideradas 
férias vencidas, e, por isso, a remuneração respectiva deverá ser paga em dobro.
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Férias proporcionais são as férias que não completaram o período aquisitivo de 12 
meses, posto que serão remuneradas na proporção de 1/12 avos por mês de serviço ou 
fração superior a 14 dias. O empregado com mais de um ano de serviço tem direito às 
férias proporcionais, salvo se despedido por justa causa. Mesmo tendo pedido demissão, 
o empregado que tem mais de um ano de serviço terá direito à remuneração das férias 
proporcionais.
Aviso prévio ‑ é a quantia devida no caso de qualquer das partes do contrato de 
trabalho por prazo indeterminado rescindi‑lo, sem a antecedência mínima de trinta 
dias. Caso não haja esta antecedência, o empregado terá direito à percepção do salário 
correspondente ao prazo acima e o empregador terá o direito de descontar do empregado 
o salário correspondente ao mesmo prazo.
13º salário ‑ é um direito constitucional do trabalhador que consiste num salário 
mensal do empregado. É a antiga gratificação de Natal. 13º salário proporcional ‑ será 
devido ao trabalhador que seja dispensado sem justa causa.
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) ‑ trata‑se de um direito 
constitucional, consistente num fundo cujo beneficiário é o trabalhador e que é formado 
por depósitos mensais no valor de 8% incidentes sobre a sua remuneração (isto é, incluindo 
as horas extras, comissões e gorjetas habitualmente recebidas). Estes depósitos poderão ser 
levantados nas seguintes hipóteses:
• por despedimento sem justa causa, inclusive indireta, culpa recíproca ou rescisão do 
contrato por fechamento do estabelecimento, supressão da atividade, falecimento 
do empregador ou pagamento de prestações do Sistema Financeiro da Habitação, 
extinção do contrato a termo;
• por aposentadoria, falecimento do empregado;
• quando o empregado tenha contraído AIDS (lei n.7670/88, art.1º,II e Circ. CEF/Defus/
Diarp 5/91).
Multa do FGTS ‑ tem caráter indenizatório, visto que visa proteger o emprego do trabalhador. 
Assim, na hipótese de despedimento sem justa causa, ainda que indireto, o empregador deverá 
depositar na conta vinculada do empregado 40% de todos os depósitos efetuados e devidamente 
corrigidos. No caso de culpa recíproca ou força maior, a multa será de 20%.
Horas extras ‑ são consideradas horas extras aquelas que ultrapassem a jornada de 
trabalho normal do empregado e as que são trabalhadas em dia útil quando o empregado 
não tem obrigação de fazê‑lo. A remuneração das horas extras será, no mínimo, cinquenta 
por cento a mais do que a hora normal; assim preceituou a Constituição Federal de 1988, 
em seu artigo 7º, XVI. A integração da remuneração das horas extras habituais para o cálculo 
de férias, 13º salário, aviso prévio e FGTS é pacífica.
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Adicional noturno ‑ é o acréscimo incidente sobre a hora de trabalho em virtude de 
ser laborada entre as 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte. Este acréscimo será 
de, no mínimo, 20% sobre a hora diurna. A percentagem legal integra‑se nos cálculo para 
todos os fins (férias, 13º salário, indenização, FGTS, etc.).
Adicional de insalubridade e de periculosidade: é o acréscimo concedido ao 
trabalhador que esteja exposto a agentes nocivos à saúde durante sua jornada de trabalho. 
Este acréscimo será de 40%, 20% e 10% do salário mínimo da região, segundo a classificação 
da insalubridade nos graus máximo, médio e mínimo.
Acordo coletivo: são pactos celebrados entre uma ou mais de uma empresa e sindicato 
da categoria profissional a respeito das condições de trabalho no âmbito da empresa ou 
empresas. O sindicato dos trabalhadores exerce o monopólio da negociação coletiva, mesmo 
se a parte patronal consistir de uma só empresa, negociando diretamente.”
Em qualquer negociação coletiva é obrigatória a representação dos trabalhadores pelo seu respectivo 
sindicato. No caso de acordos coletivos, as empresas podem negociar diretamente com ele, não sendo 
obrigatória a presença do sindicato patronal.
 Lembrete
É importante lembrar‑se da necessidade de se adequar aos parâmetros 
da legislação trabalhista.
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas
O processo de desenvolvimento é o processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento das 
pessoas dentro da organização, de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional 
e pessoal, tanto a nível individual quanto de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como 
treinamento e desenvolvimento, ele tem o objetivo de formular e executar a capacitação técnica e 
psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na organização. No processo de formação, 
treinamento e educação das pessoas, o que se espera como resultado é um indivíduo melhor desenvolvido 
com relação as suas capacidades e potencialidades. Obviamente que esse resultado objetiva um indivíduo 
mais produtivo em prol do desenvolvimento e produtividade da organização.
O objetivo de educar na organização é levar o indivíduo a:
• dimensionar a importância do planejamento estratégico;
• dimensionara importância do alinhamento das suas competências com o planejamento, a partir 
de uma visão sistêmica consciente da estrutura organizacional.
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GESTÃO DE PESSOAS
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 23
Neste capítulo são abordados diversos aspectos do processo de formar, treinar e educar pessoas, 
incluindo: objetivos e conteúdo do treinamento; controle do treinamento; métodos e técnicas de 
treinamento e avaliação do treinamento.
Educar os indivíduos na organização significa orientá‑los para compreender a filosofia e a 
cultura da organização que dará estrutura às justificativas da ação humana para planejar e/ou 
atender ao planejamento estratégico da organização. Assim, os indivíduos são educados quando 
são chamados a discutir as diretrizes, os valores e os princípios como base formadora da visão e 
da missão da organização. Os valores atuam como objetivos e referências na vida. Constituem‑se 
como o marco que proporciona sentido, orienta os juízos e as ações e permitem tomar decisões. 
Têm a dimensão de projetos ou de direcionamentos e fazem referência a estados finais, a 
qualidades de existência desejáveis que se almejam alcançar (paz, liberdade, igualdade, felicidade 
etc.) ou a tipos de conduta considerados ideais, criatividade, honestidade, responsabilidade etc. 
(Salvador, 2000, p. 322).
Ainda segundo Salvador (2000), os valores são transcendentes, manifestam‑se de maneira individual 
e são representações construídas ao longo da vida, socialmente. São condicionantes da maneira como 
cada pessoa vê o mundo e de como se situa no mesmo. Possuem uma gênese histórico‑social, são 
dinâmicos, mudando de acordo com a cultura.
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A educação possibilita o desenvolvimento cognitivo e afetivo dos indivíduos com relação às suas 
crenças, valores e formação de opiniões que servirão de suporte às estratégias de aprendizagem 
desenvolvidas a fim de prepará‑los para a execução melhor e diferente das suas funções. Educar, 
portanto, não é apenas prover um novo conhecimento, mas, muitas vezes, remover o que já se sabe.
Para adaptar‑se à organização, em geral, os indivíduos precisam prover‑se de novos significados de 
valores individuais em função dos organizacionais. Nesse sentido, Tamayo; Gondim (1996) analisam os 
componentes cognitivo e motivacional contidos no conceito dos valores organizacionais como “crenças 
sobre o que é bom para a empresa, o que é desejável, o que garante o sucesso e a harmonia interna”.
Tais crenças estão em processo interativo entre si e outras crenças, de forma a constituir um 
sistema de valores complexos e organizados hierarquicamente, relacionados a vários aspectos da 
vida organizacional – a produção, a qualidade, as interações interpessoais, o respeito à autoridade 
gerencial, a obediência às normas. Enfatizam que os valores expressam formas de conhecer a 
realidade organizacional, com respostas prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Os 
valores funcionam como padrões cognitivos para o julgamento e a justificação do comportamento 
de si e dos outros (Tamayo, 1999, p. 256).
O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para posições mais complexas em termos de 
carreira profissional, ou seja, amplia as potencialidades do indivíduo, capacitando‑o a ocupar cargos 
que envolvem mais responsabilidade e poder. Contudo, esse desenvolvimento deve ser pautado na ética 
profissional de cada profissão (Carvalho, 1994, p. 172).
Educação é toda influência que o ser humano recebe no ambiente social durante a sua existência, 
com o objetivo de se adaptar às normas e valores sociais vigentes e aceitos em uma determinada 
sociedade. O indivíduo recebe essas influências que enriquecem ou modificam o comportamento dentro 
dos seus próprios padrões pessoais. Educação é, portanto, o preparo para a vida desenvolvido pela vida.
Formação profissional visa preparar e formar o homem para o mercado de trabalho, qualificando‑o 
para a futura vida profissional. É a educação que visa desenvolver e aperfeiçoar o conhecimento 
profissional em uma determinada função ou carreira na organização, ou para o um futuro cargo.
Educação profissional é a educação institucionalizada que visa o preparo do homem para a vida 
profissional. Chiavenato (2004) compreende a educação profissional em três etapas interdependentes, 
mas distintas:
• Formação profissional: é a educação que prepara a pessoa para uma profissão em determinado 
mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, situados no longo prazo, visando 
qualificar a pessoa para uma futura profissão. A formação profissional pode ser dada em escolas 
ou mesmo dentro da organização.
• Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma 
carreira dentro de uma profissão. Visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoá‑la para o seu crescimento 
profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e 
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GESTÃO DE PESSOAS
produtiva em seu cargo. Seus objetivos são menos amplos do que os da formação e situados no 
médio prazo.
• Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para o cargo ou função. 
Seus objetivos, situados no curto prazo, são restritos e imediatos, visando dar ao homem 
os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando‑o adequadamente para 
ele. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando a 
adaptação do homem ao trabalho.
Educação profissional, segundo Santos (1978, p. 128),
é um sistema intencional voltado para criar habilitações, tanto quanto 
possível permanentes, para os papéis que a sociedade exige na produção de 
bens e serviços. Coloca o indivíduo em um panorama completo, integrando‑o 
como ente produtor de alguma coisa, mas também como ser social que 
julga e dirige seus atos de trabalho.
Nadler (1984) faz distinção entre os termos treinamento, desenvolvimento e educação, ressaltando 
que frequentemente são entendidos como sinônimos:
• “o treinamento representa os esforços das organizações para disponibilizar situações de 
aprendizagem que favoreçam o desempenho no trabalho;
• a educação refere‑se às estratégias de aprendizagem desenvolvidas, visando o preparo do indivíduo 
para um trabalho diferente do atual em um futuro próximo;
• o desenvolvimento é um conjunto de ações que promove o crescimento individual, não estando 
necessariamente relacionado ao trabalho atual ou futuro.”
Para Senge (1999), quem busca o domínio pessoal é alguém disposto a aprender e experimentar o 
crescimento pessoal. As pessoas com altos níveis de domínio pessoal estão expandindo continuamente 
sua capacidade de criar na vida os resultados que realmente procuram. Da sua busca pelo aprendizado 
contínuo surge o espírito da organização que aprende. Quando se torna uma disciplina – uma atividade 
que integramos à nossa vida – o domínio pessoal incorporadois movimentos subjacentes:
1. é o contínuo esclarecimento do que é importante para nós;
2. é aprender continuamente como ver a realidade atual com mais clareza.
As pessoas com altos níveis de domínio pessoal comprometem‑se mais. Elas tomam mais iniciativas. 
Têm senso mais abrangente e profundo de responsabilidade pelo seu trabalho. Elas aprendem mais 
rápido (SENGE, 1999, p. 171).
Borges‑Andrade (2000, p. 1), ao tratar da questão do treinamento como crescimento pessoal 
contínuo, inserindo‑o como um dos recursos estratégicos mais requisitados, entende que, por outro 
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lado, um treinamento cuidadosamente formulado, para resolver problemas específicos de desempenho 
de um indivíduo ou de uma categoria ocupacional, pode ser visto, por outros indivíduos ou categorias 
como uma oportunidade de desenvolvimento que garantiria melhor empregabilidade no mercado 
interno ou externo à organização.
Segundo Bohlander, Snell; Sherman (2003, p. 134), o termo treinamento muitas vezes é usado de 
forma casual para descrever qualquer esforço da organização para estimular o aprendizado de seus 
membros. Nesse sentido, vários especialistas fazem a distinção entre treinamento e desenvolvimento. 
Enquanto o treinamento é mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho 
de curto prazo, o desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para 
futuras responsabilidades. Segundo os autores, os dois termos tendem a combinar‑se numa única frase 
‑ “treinamento e desenvolvimento”, indicando a combinação de atividades nas empresas que aumentam 
a base de habilidades das pessoas.
Além de relacionados, esses termos apresentam diferenças básicas que são importantes para 
compreensão do tema em questão. O treinamento é toda e qualquer atividade que vise a qualificação 
e o aperfeiçoamento de habilidades para desenvolver tarefas com relação ao comportamento de 
FAZER. A educação utiliza estratégias de aprendizagem, visando o aperfeiçoamento cognitivo, 
atitudinal, no aprimoramento das tomadas de decisão. Portanto, representa o produto final 
do treinamento. Observa‑se, então, que o desenvolvimento pode ocorrer em dois níveis: no 
organizacional e/ou individual.
6.2 Treinamento
Considerando a discussão acima, podemos conceituar treinamento como o processo de 
capacitar pessoas, no sentido de desenvolver suas potencialidades e habilidades para torná‑las 
mais competentes na realização de suas tarefas. Competências, segundo Fleury (2000), é o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, aliadas ao ambiente onde elas 
estão inseridas. O que não se pode esquecer é esse conceito procura ultrapassar o de qualificação: 
refere‑se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz 
de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por 
isso (ZARIFIAN, 2003).
Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, 
por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de 
objetivos definitivos, diz Chiavenato (2004).
No caso específico de nossas empresas ocidentais, o termo treinamento passou a designar o processo 
de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho. Na visão de Boog (1994), 
é o processo que leva alguém a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, e fazê‑lo sem a assistência 
de quem ensina.
De acordo com Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 229), o treinamento prepara as pessoas para 
o desempenho do cargo mediante um processo contínuo, visando mantê‑las permanentemente 
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GESTÃO DE PESSOAS
atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas. O treinamento visa o 
aperfeiçoamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade e o aprimoramento das 
relações interpessoais.
Na visão simplificada de Bohlander, Snell; Sherman (2003), treinamento é um termo frequentemente 
utilizado de forma casual ao descrever os esforços da empresa para estimular o aprendizado de seus 
membros.
Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo de assimilação cultural em curto prazo, 
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à 
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita 
entre um estado de mudança e acomodação dos saberes, para ter uma bagagem de conhecimento e 
realizar suas tarefas de forma otimizada.
Análise 
organizacional
Análise dos 
recursos 
humanos
Análise dos 
cargos
Análise do 
treinamento
Objetivos a serem utilizados na avaliação do 
programa de treinamento.
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, 
especificações e mudanças nos cargos.
Determinação de quais os comportamentos, 
atitudes e competências necessários ao alcance 
dos objetivos organizacionais.
Diagnóstico organizacional.
Determinação da missão e visão dos objetivos 
estratégicos da organização.
Figura 24
6.2.1 Por que treinar pessoas?
• para adequá‑las a seu cargo;
• para desenvolver competências para que se tornem mais inovadoras e produtivas;
• para agregar valor a elas, à organização e aos clientes;
• para melhorar o desempenho no cargo que ocupa;
• para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a ação motora até às operações mentais;
• para alterar o comportamento de uma situação de menor rendimento profissional para uma de 
maior eficiência.
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Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou‑se necessário 
na medida em que se inventaram novas tecnologias e aprimoraram as técnicas de transformação da 
matéria‑prima e da produção. É a partir do treinamento que o homem transmite, expõe, demonstra, 
discute ou pratica as informações sobre o trabalho numa dada organização.
Quadro 19
Processo de treinamento 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto por 4 etapas
Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados
Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle
1. objetivos da organização;
2. competências 
necessárias;
3. problemas de produção;
4. problemas de pessoal;
5. resultados da avaliação 
de desempenho.
programa do treinamento
• quem treinar;
• como treinar;
• o que treinar;
• por quem;
• onde treinar;
• quando treinar;
• para que treinar.
condução e aplicação do 
programa de treinamento 
por meio de:
• gerente de linha;
•assessoria de RH;
• por ambos;
• por terceiros.
• monitoração de processos; 
reação dos treinamentos 
ao programa
• avaliação e medição 
de resultados: o 
aprendizado do 
treinando e as mudanças 
comportamentais geradas 
para implementação da 
metas organizacionais;
• comparação da situação 
com a situação anterior;
• análise do custo/benefício.
Fonte: Menezes (2007).
Parecida com a estrutura de Menezes, Bohlander, Snell; Sherman (2003) entendem que a estrutura 
de um programa de treinamento pode ser definida por meio de quatro etapas básicas:
• avaliação das necessidades;
• projeto;
• implementação;
• avaliação do treinamento.
“A avaliação pode considerar dois aspectos essenciais: o técnico e o comportamental, envolvendo a 
análise de necessidades, o preparo organizacional e as competências necessárias a determinado programa 
de treinamento”, diz Marras (2001). É importante incluir na avaliação a análise da relação entre custos 
e benefícios organizacionais da implementação de programas de treinamento. O treinamento, portanto,permite que as pessoas aprendam Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), objetivando aumentar 
o conhecimento e a perícia de um funcionário para o desenvolvimento de determinados cargo ou 
tarefas, conforme mostra o quadro a seguir.
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GESTÃO DE PESSOAS
agregar valor
indivíduo
conhecimentos
habitantes
atitudes
organização
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
assumir responsabilidades
Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
social econômico
Figura 25
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais 
podem ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos e entende as competências como 
uma entrega da pessoa (inputs) para a organização, que são também apresentadas como um conjunto 
de CHA, necessário para a pessoa exercer suas atividades que vão agregar valor à organização (outputs), 
conforme a figura acima.
6.2.2 Objetivos do treinamento
O objetivo do treinamento é proporcionar oportunidade aos empregados de todos os níveis 
organizacionais a obtenção do conhecimento, da prática e da conduta requeridos para alcançar os 
objetivos organizacionais, sem perder de vista os objetivos individuais. Dessa forma, o treinamento não 
deve ser visto como despesa, mas sim como um investimento.
O treinamento, do ponto de vista administrativo, é de responsabilidade de linha e função do staff. 
Nesse sentido, conforme Chiavenato (2004), no treinamento, a situação preferida seria um modelo 
equilibrado onde o órgão de linha assumisse a responsabilidade de treinamento e obtivesse a assessoria 
especializada do órgão de staff, na forma de levantamento de necessidades e diagnósticos de treinamento 
e de programação de treinamento.
Os teóricos Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 220) afirmam que os principais objetivos do 
treinamento são:
• preparar o pessoal para a execução imediata das tarefas peculiares à organização;
• proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; não apenas nas atividades 
atuais, como também para funções mais complexas e elevadas;
• mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima satisfatório, aumentando‑lhes a motivação, 
tornando‑as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
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Marras (2000, p. 147) utiliza a palavra prevenção, defendendo que os objetivos do treinamento 
devem estar associados a esse fator, justificando que as constantes mudanças têm caracterizado o 
ambiente organizacional. Classifica os objetivos do treinamento em dois tipos:
• Objetivos específicos do treinamento:
— formação profissional: visa alcançar um grau de capacidade laboral para determinada profissão;
— especialização: proporciona ao treinando conhecimentos ou prática específica dentro de uma 
área de trabalho objetivando a otimização de resultados;
— reciclagem: tem como propósito básico rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, 
renovando‑os ou atualizando‑os.
• Objetivos gerais:
— aumento direto da produtividade: o treinamento propicia aos indivíduos a possibilidade de 
realizar ações mais precisas e corretas;
— aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de modo 
proporcional ao conhecimento que o individuo tem sobre aquilo que é bem feito e sobre o 
grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo;
— incentivo (estímulo) motivacional: deve envolver as metas de todo ser humano; corresponde à 
oportunidade de ser tornar eficiente e eficaz;
— otimização pessoal e organizacional: parte‑se da premissa de que trabalhadores em ascensão, 
satisfeitos e motivados, transformam os ambientes organizacionais e passam a favorecer o 
alcance de resultados organizacionais;
— atendimento às exigências das mudanças: as organizações tradicionais utilizam o treinamento 
como principal instrumento para enfrentamento e acompanhamento dos efeitos das mudanças 
que as atingem, enquanto as organizações de ponta utilizam do treinamento para se prevenir 
das eventuais mudanças tecnológicas e de processos comportamentais impostas pelo ambiente.
6.2.3 Conteúdo do treinamento
Os programas de treinamento precisam ser flexíveis, dinâmicos e atualizados, para que os objetivos 
de desenvolvimento pessoais possam ser alcançáveis. Carvalho (2001, p. 21), dentro de uma perspectiva 
formativa, propõe elementos norteadores no trato da questão dos objetivos do treinamento, quando 
entende que todo programa de formação visa atingir os objetivos de caráter geral, a saber:
• desenvolvimento de destrezas manipulativas necessárias para a execução de trabalhos práticos, 
operacionais;
• desenvolvimento da capacidade mental;
• desenvolvimento de hábitos e atitudes necessários ao domínio do trabalho e ao progresso do treinando;
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GESTÃO DE PESSOAS
• desenvolvimento de princípios morais e cívicos;
• desenvolvimento de capacidade de pensamento crítico.
O conteúdo do treinamento, conforme o quadro abaixo, pode envolver quatro tipos de mudança, 
segundo Chiavenato (2004):
• transmissão de informações;
• desenvolvimento de habilidades;
• desenvolvimento ou modificação de atitude;
• desenvolvimento de conceitos.
Elevar o nível de abstração:
• Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a 
pensar em termos globais e estratégicos.
Desenvolvimento 
de conceitos
Desenvolver ou modificar comportamentos:
• Mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, 
conscientização das relações de melhoria da sensibilidade 
com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Desenvolvimento 
de atitudes
Melhorar as habilidades e destrezas:
• Habilitar as pessoas para a execução e operação de tarefas, 
manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
Desenvolvimento 
de habilidades
Aumentar o conhecimento das pessoas:
• Informações sobre a organização, seus clientes, seus 
produtos/serviços e diretrizes, regras e regulamentos.
Transmissão de 
informações
Conteúdo do 
treinamento
Figura 26
Boog (1994, p. 67), ao abordar o processo de treinamento, foi incisivo e enfatizou: “é preciso saber 
o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê‑lo, preparar situações 
que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados”. Nesse sentido, verificamos a necessidade do 
levantamento de necessidades de treinamento, da definição da programação, da operacionalização e da 
verificação dos resultados.
1. Diagnóstico
Levantamento 
de necessidades 
de treinamento a 
serem satisfeitas
2. Programação
Desenho do programa 
de treinamento
3. Implementação
Aplicação do 
programa de 
treinamento
4. Monitoração
Avaliação dos 
resultados do 
treinamento e 
análise do custo / 
benefício
Figura 27
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6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento
O treinamento deve seguir as seguintes etapas:
• diagnóstico;
• programação;
• implementação/execução;
• monitoração/avaliação.
O levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico) é a primeira etapa para a 
implantação de um programa de treinamento organizacional. Segundo Tachizwa, Ferreira; Fortuna 
(2001, p. 222), o diagnóstico de necessidades de treinamento engloba três níveis de análise 
complementar:
• análise organizacional: é a determinação do locus interno onde será enfatizado o treinamento.
• análise das operações e tarefas: determina os requisitos necessários para o bom desempenho de 
cada cargo, envolve definições de habilidades, conhecimentos,atitudes e os comportamentos 
a serem desenvolvidos, a fim de que o ocupante de determinado cargo adquira as habilidades 
necessárias para seu desempenho.
• análise individual e por equipes: refere‑se ao exame de potencial de crescimento de cada 
indivíduo e de cada equipe. Objetiva identificar eventuais problemas de desempenho que possam 
ser corrigidos por meio do treinamento.
Para Carvalho (2001, p. 29), o levantamento de necessidades de treinamento não é uma 
tarefa fácil, e, portanto não pode ser reduzido a um simples tratamento estatístico. O seu 
conceito sobre o levantamento de necessidades de treinamento assemelha‑se ao de Tachizwa, 
Ferreira; Fortuna, interpretando‑o como um diagnóstico amplo que inclui três áreas decisivas 
da empresa:
• análise da empresa ‑ como resultado, esta análise indicará os segmentos organizacionais onde o 
treinamento é necessário;
• análise do trabalho ‑ tem como objetivo identificar o modo como deve ser feito o trabalho do 
funcionário a ser formado;
• análise do comportamento do funcionário a ser treinado ‑ visa caracterizar os conhecimentos, 
habilidades e atitudes do colaborador a ser formado.
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GESTÃO DE PESSOAS
Análise 
organizacional
Análise dos 
recursos 
humanos
Análise dos 
cargos
Análise do 
treinamento
Objetivos a serem utilizados na avaliação do 
programa de treinamento.
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, 
especificações e mudanças nos cargos.
Determinação de quais os comportamentos, 
atitudes e competências necessários ao alcance 
dos objetivos organizacionais.
Diagnóstico organizacional.
Determinação da missão e da visão dos objetivos 
estratégicos da organização.
Figura 28
Carvalho; Nascimento (2002, p.159) sugerem que o sucesso do diagnóstico empresarial, à luz do 
treinamento, depende dos seguintes fatores:
• deve‑se orientar cada empregado quanto à melhor maneira de responder a determinado tipo de 
instrumento de análise;
• os funcionários devem ser motivados para responder ao diagnóstico; deve‑se informar que se 
trata de empreendimento que objetiva a implantação de um sistema de treinamento;
• o levantamento de dados da pesquisa precisa ser feito de maneira objetiva, imparcial e racional, 
delineando situações onde o desempenho profissional preocupa;
• os dados da pesquisa devem servir de base para elaboração de políticas de treinamento da empresa.
Marras (2000, p. 54) entende que o levantamento das necessidades de treinamento é um 
programa de pesquisa. Assim, segue a mesma linha de trabalhos sui generis. Para que se possa realizar 
o levantamento de necessidades a área de treinamento pode utilizar um ou mais, ou ainda um mix 
dos seguintes métodos:
• aplicação de questionários;
• entrevistas com os funcionários;
• aplicação de testes ou exames;
• observação in loco de trabalhos;
• folha de avaliação de desempenho;
• solicitação direta ao trabalhador ou supervisor.
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6.2.5 Programação do treinamento
A programação do treinamento visa planejar como as necessidades diagnosticadas serão 
atendidas. Nessa fase, selecionam‑se as ações, objetivando solucionar as dificuldades e as 
necessidades detectadas no diagnóstico. Marras (2000, p.156) entende que devemos observar 
os aspectos fundamentais, para que se possa idealizar uma programação de um módulo de 
treinamento. Para que o processo ocorra de forma satisfatória, algumas questões devem encontrar 
respostas positivas, como:
1. Em que medida o módulo é necessário?
2. Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais de um?
3. A necessidade é passageira ou permanente?
4. Qual é o número de treinandos e quantos setores atinge?
5. Qual a prioridade deste módulo?
6. Qual a extensão ideal do módulo?
7. A relação custo‑benefício torna o módulo viável?
Segundo Carvalho; Nascimento (2002), o que caracteriza o dinamismo do processo de capacitação 
é a sua versatilidade de poder atuar sob diferentes formas com vistas à consecução de metas 
previamente estabelecidas. O planejamento representa uma projeção das intenções baseada em fatos 
passados e presentes, decorrente do ordenamento dos fatos apurados na pesquisa. Eles destacam 
que o planejamento é a função gerencial que seleciona os objetivos de uma determinada unidade 
ou de toda a organização, apontando as diretrizes, programas e procedimentos para atingir as metas 
propostas. Recomendam, ainda, que para viabilizar as metas do treinamento é necessário buscar as 
seguintes respostas:
1. O QUE será transmitido no processo de treinamento?
2. QUEM receberá o treinamento?
3. ONDE será o treinamento?
4. COMO se processará o treinamento?
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Quadro 20 ‑ Elementos da Programação do Treinamento
Quem deve ser treinado Treinandos
Quem vai treinar Treinador ou instrutor
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Como treinar Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar Época do treinamento e horário
Quanto treinar Volume, duração ou intensidade
Para que treinar Objetivos ou resultados esperados
Fonte: Carvalho; Nascimento (2002, p. 175).
O planejamento de um programa eficaz de treinamento deve envolver as oito etapas que podem ser 
visualizadas no quadro a seguir:
Quadro 21
Prescrição do 
treinamento
Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e 
final e teste, análise das tarefas.
Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos 
pontos de aprendizagem.
Planejamento das 
táticas de ensino
Destermina as estruturas de ensino e as táticas 
apropriadas.
Redação de um 
rascunho do curso
Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser 
facilmente alterada.
Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está 
em julgamento.
Revisão do curso Continuar a revisão e o restante até que seja alcançado 
um padrão aceitável.
Produção e 
instalação do curso
Versão final do curso juntamente com a administração 
e a manutenção.
Validação do curso Determina a assimilação conseguida em termos de 
resultados práticos. Diferença entre pré‑teste e pós‑teste.
Fonte: Marras (2000).
6.3 Controle do treinamento
Como em toda atividade organizacional, é necessário se manter um controle, Carvalho; Nascimento 
(2002) afirmam que os controles de treinamento são utilizados para verificar se o plano de treinamento está 
sendo conduzido em função dos objetivos traçados e destacam para isso itens e atributos desse controle:
• orçamento de formação profissional;
• fichas de acompanhamento do treinando durante o processo de formação;
• testes e provas aplicados no decorrer da capacitação;
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• entrevistas formais e informais com treinandos;
• relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de capacitação;
• folhas de apreciação encaminhadas pelos treinandos, avaliando o treinamento recebido;
• documentação de acompanhamento do treinando após conclusão do processo de formação.
Atributos do controle:
• revelar eventuais desvios do plano de treinamento em execução;
• ser flexível na aplicação e no acompanhamento;
• ser econômico no que se refere ao seu custo operacional;
• ser compreendido por avaliadores e treinandos;
• indicar ações corretivas para manter o plano no sentido certo.
Uma vez diagnosticado, planejado e controlado, verificaremos as necessidades para colocar 
em prática o treinamento. Sua execução consiste na aplicação prática daquilo que foi planejado e 
programadopara suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Marras (2000) 
sugere que se verifique a qualidade da aplicação dos módulos:
• didática dos instrutores: verificar se o nível de comunicação e didática dos instrutores atende às 
necessidades dos treinandos;
• preparo técnico: é essencial que o instrutor tenha convivência constante e prática com a função 
ou com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado;
• lógica do módulo: os treinandos devem captar, de forma transparente, e logo nas primeiras sessões 
de treinamento, a praticidade da proposta;
• qualidade dos recursos: os módulos de treinamento estão sustentados por um planejamento 
prévio dos recursos a serem aplicados como subsídios às sessões de aprendizado; entre os recursos 
utilizados na execução de um módulo de treinamento, verificam‑se: transparências, slides, filmes 
de vídeo, computador, sistema de áudio e televisão;
• técnicas utilizadas: as técnicas variam conforme a situação, o objetivo do treinamento e o grupo 
de treinandos.
6.4 Métodos e técnicas de treinamento
De acordo com Carvalho; Nascimento (2002), os métodos de treinamento são identificados como um 
conjunto de etapas compreendidas desde a apresentação do assunto até a avaliação da aprendizagem, 
enquanto as técnicas de treinamento referem‑se aos procedimentos didáticos utilizados pelos instrutores 
visando contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando.
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6.4.1 Métodos de treinamento em grupo
Este método deve funcionar sob a forma sinérgica, enquanto seu desempenho deve ser mais eficiente 
como equipe, comparativamente à atuação individual e de seus membros. Visando a obtenção de êxito 
na aplicabilidade do método de treinamento grupal, devem‑se observar os seguintes aspectos:
• definir as finalidades do grupo;
• caracterizar individualmente os participantes;
• definir o quantitativo de participantes;
• definir o local onde o grupo irá se reunir.
6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo
As técnicas de dinâmica grupal são as mais utilizadas neste tipo de treinamento, entre as quais 
podem ser destacadas:
• Reunião em grupo: esta técnica é indicada para pequenos grupos, de seis a oito participantes. 
Constitui‑se na discussão e na decisão sobre problemas de formação ligados ao trabalho dos 
treinandos, onde o grupo indica um líder para coordenar.
• Demonstração: técnica mais empregada na formação em grupo, embora possa ser utilizada 
no treinamento individual. É uma técnica que se aplica com frequência na aprendizagem de 
habilidades manuais.
• Dramatização: também conhecida como “roly‑playing”, baseia‑se na representação dramatizada 
ou teatralizada de situações reais no trabalho. É indicada para situações de formação, envolvendo 
atividades que exigem contatos públicos.
• Brainstorming (tempestade cerebral ou tempestade de ideias): é utilizada para pequenos 
grupos (no máximo de 10 participantes). Visa produzir novas ideias para encaminhar sugestões e 
problemas relacionados ao processo de formação profissional.
• Estudo de caso: esta técnica é baseada em discussões organizadas e sistemáticas de 
casos tomados da vida real. O estudo de caso é programado para que o treinando possa 
descobrir os princípios básicos que o levam a pesquisar e oferecer sugestões em relação 
ao problema apresentado.
• Painel: técnica coordenada por um instrutor ou um coordenador que reúne vários especialistas 
(entre três e seis) para analisar determinado assunto, diante de um grupo de assistentes. Os dois 
tipos mais utilizados de painel são: o painel simples e o painel com interrogadores.
• Simpósio: esta técnica reúne dois ou mais especialistas sobre determinado assunto, sob orientação 
de um coordenador. Esta técnica é mais formal do que o painel, e tem como finalidade encaminhar 
um trabalho de pesquisa e a reflexão entre seus participantes.
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• Jogos de empresa: conhecida também como “jogo administrativo” ou “jogo de negócios”, 
esta técnica de formação utiliza em sua realização um modelo simulado face às situações 
de trabalho.
6.4.3 Método de treinamento individual
A auto‑instrução, ou método de treinamento individual, é um processo de ensino direcionado 
ao treinando que, sob determinadas condições, controla sua capacidade de produzir resultados em 
respostas a problemas que lhe são encaminhados durante o treinamento. As técnicas de treinamento 
individual são:
• Treinamento no próprio serviço: é mais utilizado nas empresas, principalmente naquelas que não 
contam com centros de treinamentos. O treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, 
utilizando equipamentos e outros recursos empregados no próprio serviço que irá desempenhar 
depois de treinado.
• Rodízio de funções: refere‑se à formação individual. Faz com que o treinando passe por diversos 
cargos afins ou não ao seu. Esta técnica contribui para a formação de banco de talentos da 
empresa.
• Instrução programada: técnica de auto‑instrução, com a qual o treinando experimenta, seleciona 
e aplica a si mesmo uma aprendizagem dosada. Visa basicamente possibilitar a racionalização de 
conteúdos didáticos.
6.4.4 Treinamento a distância
Baseia‑se em num programa de auto‑desenvolvimento que visa alcançar o treinando onde quer que 
ele se encontre.
6.4.5 Método expositivo
Consiste em uma exposição oral, dinâmica e objetiva de um determinado assunto, sendo destinada 
tanto ao treinamento individual como a formação em grupo. O método se subdivide em dois tipos:
• exposição fechada: não ocorre oportunidade de diálogo entre apresentador e ouvintes;
• exposição aberta: há participação dos ouvintes nos debates e conclusões sobre o tema apresentado.
Técnicas expositivas
Palestra
É também chamada de preleção. Não é recomendável a utilização desta técnica de forma isolada 
na execução de um programa de treinamento. Para que a palestra obtenha êxito, é necessário que o 
instrutor:
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• domine o tema a ser exposto;
• adapte sua prelação às necessidades de quem ouve;
• estimule debates com o auditório;
• encaminhe aos ouvintes, com antecedência, um roteiro da palestra, contendo os temas principais 
do assunto a ser abordado.
Conferência
Esta técnica é mais formal do que a palestra. Suas indicações são as mesmas da preleção. 
Deve‑se utilizá‑la, quando o número de treinandos for muito grande, quando for introduzido em 
novo método ou técnica de treinamento e quando se desejar vender a ideia de novos métodos e 
técnicas de trabalho.
6.5 Local do treinamento
É importante que a equipe de treinamento tenha zelo pelo local do treinamento, porquanto este 
é que vai ajudar a determinar o clima percebido pelos treinandos com relação à importância que os 
treinadores estão atribuindo ao treinamento. Marras (2000, p. 166) classifica o treinamento quanto ao 
local de realização em:
6.5.1 Treinamento interno
Refere‑se aos módulos que são aplicados dentro do recinto da empresa e dividem‑se, de acordo com 
o período de realização, em:
• treinamento introdutório: é realizado no momento da entrada do funcionário; e oferece todas 
as informações necessárias sobre a organização, envolvendo desde horários de frequência até 
segurança do local;
• treinamento no trabalho: são módulos realizados ao longo da permanência do empregado na 
empresa, visa reciclar conhecimentos e práticas ou aplicar técnicas de aprendizagem específica.
6.5.2 Treinamento externo
São os módulos que se dividem segundo a homogeneidade do grupo, aplicados fora do recinto da 
empresa:
• treinamento in company: refere‑se às sessões de treinamentorealizadas somente com funcionários 
de uma mesma empresa;
• treinamento aberto: são sessões de treinamento nas quais há participação de empregados de 
diversas empresas, formando um só grupo.
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6.6 Avaliação de treinamento
Esta é uma fase muito importante. Existem organizações que não fazem aquisição dos processos de 
treinamento pela incapacidade dos seus treinadores em demonstrar, após o treinamento, quais foram 
os ganhos obtidos com essa prática.
Deve‑se observar que o processo de treinamento não tem um resultado imediato, quando este 
depende da compreensão, do tempo de acomodação e aprendizagem pelos seus participantes. 
Há que se entender que o treinamento/educação tem seu tempo de aplicação, observação da 
mudança pela aplicação, reforço do aspecto treinado e, somente depois, a constatação dos 
resultados.
Gil (1994, p. 78) entende que “a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. 
Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não 
deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento 
atingiu seus objetivos”.
Boog (1994) entende que as razões para que a avaliação seja feita são as seguintes:
a. encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o treinamento não foi em vão;
b. predizer os resultados de investimentos em treinamentos;
c. conseguir informações que permitam aperfeiçoar o processo de treinamento;
d. vender o treinamento (à direção da organização, aos clientes da agência de treinamento e ao 
público‑alvo do processo);
e. provar que a relação custo‑benefício é vantajosa e que o treinamento deve ser considerado 
instrumento com bom retorno e não apenas custo.
Nesse sentido, Gil (1994) afirma que existem três formas de avaliação de treinamento:
Avaliação de reação que envolve:
Avalia‑se a adequação do conteúdo, eficiência das atividades de apoio, desempenho do 
treinador, qualidade dos recursos didáticos, entre outros. Esta avaliação consiste em conhecer 
a opinião do grupo sobre o curso e serve de feedback para o aprimoramento dos programas de 
treinamento.
Avaliação do aprendizado:
Avalia‑se o quanto foi efetivamente assimilado no processo de ensino‑aprendizagem. Sugere‑se 
utilizar, nesta avaliação, exercícios ou questionários, em vez de testes.
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Avaliação dos resultados do treinamento:
Verifica‑se se o treinamento proporcionou os resultados desejados e se os resultados obtidos 
contribuíram para aumento da eficácia organizacional. Sugere‑se que seja feito por meio de entrevistas 
com os participantes e seus supervisores após o treinamento.
Segundo Gil (1994), a avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita a partir dos seguintes 
níveis: organizacional, de recursos humanos e das tarefas e operações.
• no nível organizacional: o treinamento deve proporcionar aumento de eficiência e eficácia 
organizacional, melhoria da imagem externa à organização e do clima organizacional;
• no nível de recursos humanos: redução de rotatividade de pessoal e de absenteísmo, aumento 
da eficiência individual e das habilidades individuais, elevação do conhecimento das pessoas, 
mudanças de comportamentos individuais;
• no nível das tarefas e operações: deve‑se verificar aumento de produtividade, melhoria 
da qualidade dos produtos e serviços, redução dos índices de acidentes, redução do índice de 
manutenção de máquinas e equipamentos e melhor atendimento ao cliente.
Hamblin apud Marras (2000, p. 161) sugere dois outros níveis de avaliação:
• avaliação de comportamento: é o processo mais difícil, devido à dificuldade imediata de 
comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos;
• avaliação de valores: é feita a partir da análise dos efeitos do treinamento no que se refere aos 
sistemas de valores dos indivíduos.
Borges‑Andrade (2000) tem enfatizado que não se deve apenas avaliar a realização do 
treinamento e sim analisar, de forma sistemática e contínua, o seu impacto para as organizações e 
para os indivíduos. Desenvolveu e discutir instrumentos e procedimentos, visando oferecer por meio 
do Modelo de Avaliação Integrado e Somatório (MAIS) uma resposta para a questão da avaliação 
do treinamento. Nesse sentido, Hamblin apud Borges‑Andrade (2000) explica que a avaliação de 
treinamento deve seguir cinco níveis:
1. reação: corresponde a um levantamento de atitudes e opiniões dos treinandos, bem como sua 
satisfação em relação ao processo;
2. aprendizagem: consiste em verificar as diferenças de conhecimento no treinando antes e depois 
do treinamento, e o que foi adquirido de acordo com as metas instrucionais;
3. comportamento no cargo: deve considerar o desempenho do treinando em seus cargos, antes e 
depois do treinamento;
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4. organização: apresenta como critério de avaliação o funcionamento ou as mudanças da 
organização ocorridas com a realização do treinamento;
5. valor final: implica comparar custo e benefício do treinamento, possui como foco a produção ou 
o serviço prestado pela organização.
Borges‑Andrade (2000) sugere o MAIS disposto em cinco componentes e sub‑componentes, são 
eles:
1. insumos: são os fatores físicos, sociais e comportamentais apresentados anteriormente pelo 
treinando e que podem afetar a realização do processo;
2. procedimentos: correspondem às operações realizadas para gerar os resultados instrucionais, 
usualmente são controladas pelo instrutor ou por algum meio de entrega de instruções;
3. processos: são as consequências da realização dos procedimentos, geralmente estão relacionados 
aos desempenhos intermediários dos treinandos e podem deduzir os resultados finais;
4. resultados: correspondem ao conhecimento adquirido pelo treinando no final do processo;
5. ambiente: está dividido em quatro sub‑componentes:
• necessidades apresentadas no ambiente de trabalho que estão relacionadas ao desempenho 
esperado e apresentado, podendo influenciar os insumos;
• apoio: envolve variáveis no lar, na organização ou na comunidade, influenciando diretamente 
os insumos, procedimentos e processos, e indiretamente a aprendizagem e os resultados a 
longo prazo;
• disseminação: compreende outros aspectos que podem contribuir para procura ou escolha do 
treinamento, como as formas utilizadas para a sua divulgação;
• resultados a longo prazo: se referem às consequências ambientais do treinamento que serão 
medidas após algum tempo, envolvendo os níveis de comportamento no cargo (3), organização 
(4) e valor final (5) propostos por Hamblin.
Os treinamentos feitos nas organizações nos permitem uma vivência ou trabalho interativo que nos 
possibilita atingir mais facilmente os objetivos propostos pela organização. Principalmente porque os 
sistemas de avaliação e de processo de tomadas de decisões dos indivíduos são estruturas bem no interior 
do cérebro e são as mais responsáveis pelas emoções, sob a forma de energia. Sendo assim, somente 
as informações que penetram nesse sistema são capazes de produzir mudança no comportamento. 
Quando oferecemos o treinamento, somos capazes de levar as informações por meio da vivência ‑ o 
que queremos é mudar no comportamento – com mais propriedade para os sistemas de avaliação e 
tomadas de decisões.
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GESTÃO DE PESSOAS
 Saiba mais
Conheça a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento em 
<http://portal.abtd.com.br/portal/home.html>.
 Resumo
Esta unidade ocupou‑sebasicamente do processo de remuneração 
e de benefícios. Abordou os componentes da remuneração e algumas 
abordagens, tais como: sistema de remuneração estratégica, remuneração 
variável, remuneração por competência e remuneração por habilidades. 
Seguindo, foram discutidas a avaliação e a classificação de cargos, que 
inclui: os métodos de avaliação de cargos, classificação de cargos e 
pesquisa salarial. A política salarial também foi abordada com os tópicos: 
administração de carreira, promoção e crescimento na organização, 
remuneração funcional, salário indireto, plano privado/aposentadoria, 
remuneração acionária e benefícios sociais. Outros assuntos, tais como 
qualidade de vida no trabalho e alguns aspectos da legislação trabalhista, 
também foram discutidos aqui.
 Exercícios
Questão 1. Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da administração 
ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma 
significativa, nos anos posteriores. Sobre as teorias da administração pode‑se afirmar que:
I – na burocracia, o trabalho realiza‑se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm 
atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais;
II – na administração científica, enfatiza‑se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de 
trabalhadores e a busca pela eficiência operacional;
III – na reengenharia de processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da 
empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;
IV – na visão contingencial, procura‑se analisar como as condições ambientais da empresa afetam 
as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais;
V – na abordagem comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de 
análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.
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São corretas, apenas, as afirmativas:
A) I, II e III. 
B) I, II e IV. 
C) I, III e V. 
D) II, IV e V. 
E) III, IV e V.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a frase descreve a escola burocrática, caracterizada pela dimensão da formalidade 
(sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições determinadas pelas normas de 
onde provém a autoridade, independentemente de quem ocupe o cargo).
II – Afirmativa correta.
Justificativa: Taylor estabelece como objetivo de seus estudos a busca pela eficiência operacional, 
conseguida por meio do estudo das tarefas, da criação de padrões de trabalho e da seleção e do 
treinamento dos trabalhadores como modo de consolidar as conquistas anteriores (remuneração por 
produção e metodologia do trabalho).
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a reengenharia foca em processos, privilegiando a visão sistêmica, mas lastreia‑se em 
estruturas horizontais, não verticais. 
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: a característica básica da visão contingencial é o fato de que o bom funcionamento das 
organizações está diretamente ligado ao ambiente externo.
V – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a utilização de métodos quantitativos é característica da teoria matemática da 
Administração. A abordagem comportamentalista dá ênfase à relação entre o homem e o ambiente 
social, ao conhecimento e ao atendimento das necessidades do trabalhador.
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GESTÃO DE PESSOAS
Questão 2. A Empresa de Exportação Ji‑Paraná está fazendo uma atualização de seus cargos e 
salários. Iniciou o processo a partir da descrição de cargos, como é recomendado. Para implementar uma 
descrição eficiente de cargos é necessário considerar:
A) os requisitos mentais.
B) os requisitos físicos.
C) as faixas salariais.
D) as tarefas e atribuições.
E) as condições de trabalho.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade III
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Unidade III
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida
O processo de segurança visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida no 
trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 29
Desde o início do século, a racionalização do trabalho a partir de métodos científicos foi uma 
tendência dominante. O objetivo maior era a elevação da produtividade. Essa preocupação permanece 
até os nossos dias, porém se tende a um tratamento mais humanizado.
Segundo Fernandes (1996, p. 40), “apesar de a preocupação voltada para organizar o trabalho 
ter sido uma constante desde o advento da administração científica, só recentemente as empresas 
vêm‑se preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para 
atingirem altos índices de produtividade”.
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GESTÃO DE PESSOAS
A noção de QVT surgiu no início da década de 50, na Inglaterra, por meio de Eric Trist e colaboradores, 
que estudaram um modelo para agrupar o trinômio “indivíduo/trabalho/organização. Para Nadler; Lawler 
(1983, p. 20), QVT “é a grande esperança das organizações para atingirem alto nível de produtividade, 
sem esquecer a motivação e satisfação do indivíduo”.
A ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados ao bem‑estar das pessoas 
em situação de trabalho, desenvolveu uma linha de pesquisas cujo foco central era o questionamento 
das formas a serem adotadas, “para que os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com 
vantagens para as pessoas e organizações, mediante a reformulação de desenho de cargos e postos de 
trabalho” (WALTON, 1974, p. 52).
A tecnologia da QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização 
do trabalho, a fim de que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve 
também a produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos 
processos relacionados ao seu trabalho.
As reformulações em nível do trabalho constituem o objetivo implícito das ações de QVT, visando 
garantir maior eficácia e produtividade e, simultaneamente, o atendimento das necessidades básicas 
dos trabalhadores, como enfatiza Walton (1973, p. 11).
O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente e precisa ser definido com clareza, uma vez que, 
como afirmam Werther; Davis (1983, p.36), “os cargos / postos de trabalho representam não apenas uma 
fonte de renda para os trabalhadores, mas um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, 
com reflexos evidentes em sua qualidade de vida”. Os trabalhadores têm no trabalho uma fonte de 
realização pessoal, principalmente quando fazem aquilo de que gostam e, consequentemente, o fazem 
com prazer.
Segundo Fernandes (1996, p. 40), “quantoà expressão Qualidade de Vida no Trabalho, (...) não se 
pode atribuir uma definição consensual. O conceito engloba, além dos atos legislativos que protegem o 
trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização do 
trabalho e na responsabilidade social da empresa”.
A princípio, pode‑se pensar que as exigências por melhor qualidade de vida se referem apenas à 
remuneração. Mas, especialmente no que tange à melhoria das condições de trabalho e da organização 
psicossocial, é que existe demanda por mudanças no comportamento organizacional, isto é, trata‑se de 
atender às necessidades humanas. Esse seria o ponto de partida para qualquer programa de QVT, uma 
vez que sua gestão é flexível, porque organizações e pessoas mudam constantemente, e cada empresa 
tem a sua realidade.
De acordo com Fernandes (1996, p. 46):
pouco resolve atentar‑se apenas para fatores físicos, pois os aspectos 
sociológicos e psicológicos interferem igualmente na satisfação dos 
indivíduos em situação de trabalho; sem deixar de considerar os aspectos 
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tecnológicos da organização do próprio trabalho que, em conjunto, afetam a 
cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade 
e na satisfação dos empregados.
É preciso atentar para uma gama de fatores que, quando presentes numa situação de trabalho, se 
refletem na satisfação e na participação do indivíduo, mobilizando suas energias e atualizando seu 
potencial.
Dessa forma, pode‑se dizer que há fatores intervenientes na qualidade de vida das 
pessoas, quando em situação de trabalho. Dependendo de seu competente gerenciamento, 
eles proporcionarão condições favoráveis, imprescindíveis aos melhores desempenho e 
produtividade.
Ao se estudar a produtividade de uma empresa, não se pode, apenas, concentrar atenção nos 
processos de trabalho e na tecnologia a ser aplicada. O fator humano é uma ferramenta relevante 
dentro deste processo; portanto, deve ser dada a ele uma atenção toda especial.
Segundo Lima (1998, p. 41):
ao planejar a capacidade de produção de um grupo de pessoas é preciso 
levar em conta sua motivação, a qual depende (...) de sua satisfação com 
a empresa (...). A tecnologia da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode 
ser utilizada exatamente para que as pessoas queiram fazer mais, como 
decorrência de um envolvimento maior com o trabalho que realizam (...) 
sintam‑se estimuladas e motivadas a produzir, satisfazendo seus anseios 
e necessidades, e ao mesmo tempo indo ao encontro dos objetivos 
organizacionais.
Nos dias atuais, a preocupação das empresas está voltada para os aspectos que possam ajudar o 
trabalhador a ter melhor qualidade de vida, também, no trabalho. Nota‑se que o mercado hoje está 
voltado para quem conseguir obter maior eficiência em produzir mais, melhor e em menos tempo. Tudo 
isso sem prejudicar a saúde, no sentido amplo do termo, dos funcionários, pois ela é fundamental ao 
processo produtivo.
Cipriani (1998, p. 12) afirma: “Acredito que investimentos em proteção e prevenção do 
funcionário sejam indispensáveis no mercado que busca produtividade, competitividade e 
asseguramento de liderança”. Empresas que têm esse tipo de preocupação podem desfrutar de 
vantagens oferecidas pela QVT, com o retorno do capital investido, ao tentarem proporcionar o 
melhor ambiente de trabalho.
Como observa Lima (1998, p. 11), “um programa de qualidade de vida representa custos. No entanto, 
vale a pena se a empresa tem a intenção de melhorar a sua produtividade, sua imagem, ter funcionários 
contentes convivendo em um ambiente saudável”.
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Segundo Harck apud Rodrigues (1999, p. 25):
compreende‑se que não se pode desprezar o aspecto financeiro da questão, 
já que as empresa precisam investir dinheiro para manter esses programas, 
e precisam aferir alguma forma de retorno. Quando bem desenhados e 
dirigidos ao público certo na dosagem certa, esses programas têm bom 
custo‑benefício.
Um dos fatores almejados pelas empresas atuais é a formação de uma imagem positiva, em relação 
não só ao cliente interno como também ao externo. Uma boa imagem a ser alcançada por uma empresa 
que procura proporcionar melhor QVT poderá ser altamente benéfica para sua lucratividade, como 
prêmio desse investimento.
A melhoria dos fatores físicos ou tangíveis nas condições de trabalho, tais como flexibilidade 
de horário, modificação do local dos equipamentos, entre outros, pode acarretar uma melhora de 
desempenho. Conforme Huse; Cummings apud Rodrigues (1994, p. 91), “com a melhoria das condições 
de trabalho, os operários tornam‑se mais satisfeitos com seus serviços. A QVT afeta positivamente a 
produtividade de forma indireta1.”
7.1.1 Produtividade e QVT
A QVT e a produtividade são componentes do mundo organizacional que estão estreitamente 
interligados. Podem representar tanto para o indivíduo quanto para a organização uma fonte 
desenvolvimento ou de estagnação. Mas para que isso ocorra, é preciso que as condições oferecidas 
atendam ou não às exigências humanas e organizacionais necessárias à melhoria da qualidade de vida 
no trabalho que, por sua vez, afeta o nível de produtividade.
Assim, a qualidade de vida no trabalho pode ser um fator de desenvolvimento humano, mas pode 
também constituir‑se em um fator de instrumentação somente para aumentar o nível de produtividade, 
sem uma preocupação mais profunda e sincera com o indivíduo. Hackman; Oldham apud Rodrigues 
(1994, p.124) entendem que a QVT tem muito a ver com produtividade e também com a relação de 
satisfação entre o indivíduo e a organização na qual trabalha.
Nesse sentido, desde a origem dos estudos sobre QVT, percebe‑se que a mesma nasceu voltada 
para as questões relativas à produtividade. Autores como Werther; Davis (1983) constatam que os 
esforços para melhorar a qualidade de vida do trabalhador, na verdade, devem atender às necessidades 
de produção da organização.
7.1.2 QVT
Rodrigues (1994) oferece uma compreensão da QVT como um meio para beneficiar simultaneamente 
o indivíduo e a organização, por meio da melhoria do desempenho humano e consequentemente do 
1Disponível em: <http://www.moraesjunior.edu.br/pesquisa/cade7/qualidade.doc>.
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aumento do nível de produtividade. Em consequência é possível inferir que ela, ainda que propicie 
benefícios para o homem, é principalmente um instrumento da produtividade necessária às organizações.
A melhoria das condições de trabalho envolve flexibilidade de horário, modificação do local, entre 
outros, que podem tornar os indivíduos mais satisfeitos e consequentemente melhores em seus serviços.
Mais uma vez observa‑se que a QVT afeta a produtividade, ainda que indiretamente, como pode ser 
visto na figura acima. Conforme pode ser observado nessa figura, sua melhoria desenvolve positivamente, 
de imediato, a coordenação, a capacidade e a motivação, que são fatores do interesse da organização, 
pois são pré‑requisitos para um melhor desempenho e, consequentemente, uma maior produtividade.
7.1.3 Conceito de QVT
O termo Qualidade de Vida no Trabalho engloba motivação, satisfação, condições de trabalho, estilos 
de liderança, dentre outros. Relacionados a esses aspectos, a lista de fatores que se constituem em pontos 
positivos e negativos do trabalho é bem ampla. Um dos principais expoentes no estudo da questão, 
Walton (1973) afirma que a ideia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade 
social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, por meio da 
reestruturação do desenho decargos e de novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação 
de equipes com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio organizacional.
Fernandes (1996) sugere que o termo sustenta‑se sobre quatro pontos básicos:
1. a resolução de problemas com o envolvimento de todos os funcionários (participação, sugestões, 
inovações);
2. a reestruturação da natureza do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação 
de funções, grupos autônomos ou semi‑autônomos);
3. a inovação no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não‑financeiras);
4. a melhoria do ambiente organizacional (clima, cultura, ambiente físico, aspectos ergonômicos e 
assistenciais).
7.1.4 Programa de QVT
No Brasil, na década de 90, falar em QVT não passava de simples utopia. Hoje se percebe que 
esse quadro mudou substancialmente, não em função de um “modismo”, mas por determinantes de 
sobrevivência num cenário competitivo. Tanto que Silva; De Marchi (1997, p.12) destacam que no Brasil 
os programas de QVT têm despertado grande interesse nos últimos anos e que as empresas perceberam 
que ela está inteiramente ligada a maior produtividade e vantagem competitiva.
Para Fernandes (1996, p. 59), em primeiro lugar convém lembrar que QVT, na prática, não dispensa 
em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação advinda de conhecimentos interdisciplinares e 
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em especial ligados à ciência comportamental, pois não se pode implantar um programa sem um forte 
apoio teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada experiência de implantação de 
projetos de QVT seja única, é possível, a título de sistematização, se estabelecerem algumas fases que, 
independentemente das características particulares, se aplicam a todas as empresas.
Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de programas de QVT. Vellozo (1996, 
p.68) diz que não existem fórmulas prontas para implantá‑los. Em cada organização existe um processo 
particular que deve ser analisado cuidadosamente. A autora entende QVT como uma política de trabalho 
que deve ser definida e adotada após minucioso levantamento de necessidades, devidamente analisadas 
de forma consciente e comprometida com as mudanças que se fizerem necessárias. Em empresas cujo 
estágio organizacional seja pouco desenvolvido, dificilmente um programa será efetivo sem o apoio de 
uma nova filosofia gerencial, sem o aval e o apoio da administração superior. Ou seja, os responsáveis 
pela área de RH das organizações têm que convencer a todos – especialmente as principais lideranças – 
de que QVT é responsabilidade de todos e não apenas de alguns. Mesmo porque iniciativas e/ou esforços 
particulares, ainda que da área própria, não terão capacidade de obter resultados efetivos.
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT
Existem diversos métodos desenvolvidos por estudiosos, visando identificar os aspectos presentes 
no trabalho e que estão relacionados à QVT. O modelo proposto por Walton (1973) permite analisar as 
práticas adotadas nas melhores empresas para trabalhar no Brasil e as dimensões de QVT. As dimensões 
e os seus respectivos indicadores apresentados por Walton (1973) são as exibidas no quadro abaixo.
Essas oito dimensões permitem ao pesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores 
como positivos ou negativos na situação de trabalho. Possibilitam analisar tanto o conjunto de condições 
e práticas organizacionais, quanto aspectos relacionados às satisfação e percepção dos empregados 
sobre os fatores positivos no trabalho (SILVA; TOLFO, 1995).
Quadro 22 – Categorias conceituais de QVT
Critérios Indicadores de QVT
1 – Compensação justa e adequada
equidade interna e externa
justiça na compensação
partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salários
2 – Condições de trabalho
jornada de trabalho razoável
ambiente físico seguro e saudável
ausência de insalubridade
3 – Utilização e desenvolvimento de 
capacidades
autonomia
autocontrole relativo
qualidades múltiplas
informações sobre o processo total do 
trabalho
4 – Oportunidade de crescimento e 
segurança
possibilidade de carreira
crescimento pessoal
perspectiva de avanço salarial
segurança de emprego
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5 – Integração social na organização
ausência de preconceitos
igualdade
mobilidade
relacionamento
senso comunitário
6 – Constitucionalismo
direitos e proteção do trabalhador
privacidade pessoal
liberdade de expressão
tratamento imparcial
direitos trabalhistas
7 – O trabalho e o espaço total de 
vida
papel balanceado no trabalho
estabilidade de horários
poucas mudanças geográficas
tempo para lazer da família
8 – Relevância social do trabalho 
na vida
imagem da empresa
responsabilidade social da empresa
responsabilidade pelos produtos
práticas de emprego
Fonte: Walton (1973, p. 11).
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas
Os resultados positivos de pesquisas que avaliam a QVT, especialmente no Brasil, têm sido fonte de 
desconfiança por parte de estudiosos mais críticos. Concebida na sociedade americana, preocupada com 
as condições de trabalho e os seus reflexos sobre o bem‑estar do trabalhador, encontra um contexto 
social bastante diferenciado nos países menos desenvolvidos. Isso pode ser vislumbrado nos resultados 
da presente análise, em que anualmente foram selecionadas muitas empresas, mas poucas receberam 
avaliação máxima em relação à metade ou mais dos itens considerados essenciais para que elas sejam 
consideradas um excelente lugar para trabalhar. Pode‑se inferir, então, que é muito reduzido o número 
de empresas atuando no país que efetivamente põem em prática ações que visem a QVT do seu pessoal.
Nesse sentido, concorda‑se com Drucker (1995, p. 51), quando ele assinala que hoje todas as organizações 
dizem: “as pessoas são o nosso maior ativo”. Entretanto, poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda 
acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo que acreditavam 
os empregadores do século XIX: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas.
7.1.7 Indicadores de QVT
Eis alguns indicadores de QVT:
Orgulho de trabalhar na empresa. Um item muito representativo da QVT é o orgulho do trabalho 
e da empresa. Isso significa que os funcionários avaliam positivamente a imagem da empresa na 
sociedade. Os empregados das empresas consideradas excelentes lugares para trabalhar percebem 
que essa possibilidade é decorrente, em primeiro lugar, do papel social do trabalho.
Segurança e confiança na gestão. A segurança e a confiança na gestão são aspectos também 
muito valorados pelos empregados. As chefias vêm desenvolvendo cada vez melhor os conceitos 
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introduzidos com as novas formas de organização e que prescrevem a elas um papel de articuladores 
de equipes, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Oportunidades de carreira e treinamento. As oportunidades de carreira e treinamento (que, 
para Walton, significa possibilidade de crescimento e segurança) são valorizadas (especialmente 
quando avaliada a carreira em separado) como um dos itens mais importantes para que uma 
organização seja excelente para se trabalhar. Por outro lado, existe farta literatura que sinaliza 
o fim do emprego e da carreira (BRIDGES, 1995; TOMEI apud DAVEL e VASCONCELOS, 1996). Os 
resultados permitem inferir que existe aí um ponto de divergência entre aquilo que os empregados 
esperam das organizações e a perspectiva que vem sendo destacada de um tipo de carreira mais 
horizontalizada, frente ao modelo vigente até pouco tempo atrás.
Salários e benefícios.Os salários e benefícios aparecem entre os aspectos menos contemplados 
pelas empresas avaliadas como um lugar excelente para trabalhar no Brasil. Este item pode ser 
relacionado ao fator descrito por Walton (1973) como compensação justa e adequada, que 
compreende a renda pertinente ao trabalho realizado, a equidade interna e a equidade externa. Tal 
questão é amplamente estudada e comporta diversas possibilidades. Se buscarmos a origem nos 
estudos da psicologia, a contribuição de Herzberg apud Bergamini (1993) continua importante, 
quando confere ao salário uma função higiênica: a remuneração e os benefícios não são fonte de 
motivação, mas evitam a desmotivação.
O quadro a seguir apresenta os indicadores apontados com maior destaque pelo conjunto de chefias 
e trabalhadores das empresas consideradas como melhores locais para se trabalhar no Brasil. Ele mostra 
bastante diversidade, se compararmos os três anos estudados.
Quadro 23 – Indicadores de QVT mais identificados 
pelos empregados das melhores empresas
1999 2000 2001
• orgulho do trabalho e 
da empresa;
• segurança e confiança 
na gestão;
• oportunidade de 
carreira;
• camaradagem no 
ambiente de trabalho;
• treinamento;
• inovação no sistema de 
trabalho;
• benefícios;
• clareza e abertura na 
comunicação interna;
• salários. 
• oportunidade de 
carreira e treinamento;
• segurança e confiança 
na gestão;
• orgulho do trabalho e 
da empresa,
• salários;
• benefícios;
• responsabilidade social;
• clareza e abertura na 
comunicação interna.
• segurança e confiança 
na gestão;
• camaradagem no 
ambiente de trabalho;
• orgulho do trabalho e 
da empresa;
• clareza e abertura na 
comunicação interna;
• oportunidade de 
carreira e treinamento;
• salários;
• benefícios;
• responsabilidade social.
Fonte: Tolfo; Piccinini (2003).
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 Lembrete
É importante lembrar que a qualidade de vida no trabalho permite 
elevar o nível de satisfação do pessoal tendo em contrapartida a elevação 
da produtividade da empresa.
7.2 Segurança no trabalho
Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas que são adotadas visando 
minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e a 
capacidade de trabalho do trabalhador.
A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introdução à Segurança, Higiene e 
Medicina do Trabalho, Prevenção e Controle de Riscos em Máquinas, Equipamentos e Instalações, 
Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento, Administração Aplicada à 
Engenharia de Segurança, O Ambiente e as Doenças do Trabalho, Higiene do Trabalho, Metodologia 
de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas, Responsabilidade Civil e Criminal, Perícias, Proteção 
do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminação, Proteção Contra Incêndios e Explosões e Gerência 
de Riscos.
O quadro de segurança do trabalho de uma empresa compõe‑se de uma equipe multidisciplinar 
composta por técnico de segurança do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho, médico do 
trabalho e enfermeiro do trabalho. Esses profissionais formam o que chamamos de Serviço Especializado 
em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT). Também os empregados da empresa 
constituem a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que tem como objetivo a prevenção 
de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o 
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No Brasil a Legislação de Segurança do 
Trabalho compõe‑se de Normas Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais, outras leis 
complementares, como portarias e decretos e também as convenções Internacionais da Organização 
Internacional do Trabalho, ratificadas pelo Brasil2.
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho
Conceitos fundamentais3:
Acidentes de trabalho – São situações que ocorrem pelo exercício do trabalho; a serviço da 
empresa; acidente por doença profissional ou do trabalho e ainda acidente de trajeto, que é aquele que 
2 Disponível em: <http://www.areaseg.com/seg/>
3 Disponível em: <http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/Arquivos/Sala311.doc>.
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ocorre no percurso entre a residência do empregado e o local de exercício profissional, ou entre dois 
locais de trabalho. Recai sobre o empregador, ou o órgão gestor de mão de obra, a responsabilidade 
pela emissão, em seis vias, da Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) e o seu envio à Previdência, 
mesmo que o acidente não justifique afastamento do trabalho e concessão de benefícios. A empresa 
que não informar acidentes de trabalho está sujeita a multa.
Doenças laborais – No caso dos trabalhadores que desenvolvem doenças relacionadas ao trabalho, 
a empresa deve também emitir a CAT em seis vias e enviar à Previdência.
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência
Auxílio‑doença – É o benefício concedido ao segurado impedido de trabalhar, devido a doença 
ou acidente, por mais de 15 dias consecutivos. Os primeiros 15 dias são pagos pelo empregador. 
No caso de contribuinte individual (como empresários, profissionais liberais e autônomos), 
a Previdência paga todo o período da doença ou do acidente (desde que o trabalhador tenha 
requerido o benefício). Tem direito ao auxílio‑doença acidentário o empregado, o trabalhador 
avulso, o médico residente e o segurado especial. O benefício não é concedido quando, mesmo 
doente, o trabalhador tem condições de permanecer em atividade. A concessão do auxílio‑doença 
acidentário não exige tempo mínimo de contribuição. O auxílio deixa de ser pago quando o segurado 
recupera a capacidade e retorna ao trabalho ou quando o benefício é trocado pela aposentadoria 
por invalidez.
Auxílio‑acidente – É um benefício concedido, como forma de indenização, ao segurado empregado, 
ao trabalhador avulso urbano e rural e ao segurado especial quando, após consolidação das lesões 
decorrentes de acidente de qualquer natureza, resulte em sequela definitiva que impeça as atividades 
laborais. Essa regra não inclui o trabalhador doméstico, o contribuinte individual e o segurado facultativo. 
Caso o segurado não se reabilite em 15 dias, deve solicitar o benefício.
Aposentadoria por invalidez – Concedida aos trabalhadores que, por doença ou acidente, forem 
considerados incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de serviço que lhes garanta o 
sustento. Não tem direito à aposentadoria por invalidez quem, ao se filiar à Previdência Social, já tiver 
doença ou lesão que geraria o benefício, a não ser quando a incapacidade resultar do agravamento da 
enfermidade. Quem recebe aposentadoria por invalidez deve passar por perícia médica de dois em dois 
anos. A aposentadoria deixa de ser paga quando o segurado recupera a capacidade. Para ter direito, o 
trabalhador tem que contribuir por no mínimo 12 meses, no caso de doença. Se for acidente, esse prazo 
não é exigido, mas é preciso estar inscrito na Previdência.
Aposentadoria especial – Benefício concedido ao segurado que tenha trabalhado em condições 
prejudiciais à saúde ou à integridade física. O trabalhador deve comprovar, além do tempo de trabalho, 
efetiva exposição aos agentes físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais pelo período 
exigido (dependendo do agente, 15, 20 ou 25 anos). A comprovação será feita em formulário do 
Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP), preenchido pela empresa com base em Laudo Técnico de 
Condições Ambientais de Trabalho (LTCA), expedido por médico do trabalho ou engenheiro de segurança 
do trabalho.
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Pensão por morte – Os dependentes de segurado que recebia benefício como aposentadoria ou 
auxílio‑doença e faleceu podem requerer a pensão por morte4.
 Saiba mais
Conheça a Associação Brasileira dos Profissionais de Segurança e Saúde 
no Trabalho e do Meio Ambiente em: <http://www.pr5.com.br/abraphiset/
associacao.htm>.
7.3 Liberdade sindical
De acordo com Siqueira Neto (2008), a liberdade sindical e a representação dos trabalhadores nos 
locais de trabalho nos moldes consagrados pelo direito internacional ocupam, indiscutivelmente, um 
papel determinante na configuração dos sistemas de relações de trabalho nos países de democracia 
consolidada.
As ideias de um sindicalismo livre e sua concepção foram cristalizadas nos países de democracia 
consolidada e de industrialização avançada no segundo pós‑guerra, assim permanecendo até os dias 
atuais, sem qualquer objeção significativa, mesmo diante das constantes crises dos últimos decênios e 
da investida conservadora dos anos 1980 e de meados dos anos 1990 na Inglaterra. O resultado disso 
é que os direitos de associação sindical e de representação dos trabalhadores por local de trabalho 
são direitos fundamentais para equilibrar a desigual distribuição de poder nas relações de trabalho. E, 
uma vez estruturados de forma livre, sem interferência limitadora da autonomia por parte do Estado 
e dos empregadores, com garantia de efetivo exercício da ação coletiva, transformam‑se no centro 
de gravidade mais evoluído do direito do trabalho. Funcionando, assim, como ponto de partida da 
negociação coletiva entendida em seu sentido mais moderno, e, por conseguinte, de todo o sistema de 
relações de trabalho.
Siqueira Neto (2008) afirma ainda que a liberdade sindical e a representação dos trabalhadores 
nos moldes consagrados pela Declaração Universal dos Direitos do Homem, da Organização 
das Nações Unidas (ONU), de 1948, pelos pactos internacionais dela decorrentes, sobre os 
direitos econômicos, sociais, culturais, civis e políticos, ambos de 1966, e pelos instrumentos da 
Organização Internacional do Trabalho (OIT), indiscutivelmente, jogam um papel determinante 
na configuração orgânica dos sistemas de relações de trabalho nos países de industrialização 
avançada e de democracia participativa consolidada (Estados Unidos, Japão e países da Europa 
Ocidental).
Segundo o autor, no âmbito internacional, o primeiro ato com repercussões trabalhistas foi a 
Declaração de Filadélfia, de 1944, que ampliou o campo de ação da OIT. Em seguida, diversos tratados e 
documentos internacionais versaram sobre a liberdade sindical ou temas a ela ligados.
4 Disponível em: <http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/Arquivos/Sala311.doc>.
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GESTÃO DE PESSOAS
Nesse rol podemos destacar:
• a Declaração Universal dos Direitos do Homem (ONU) de 1948;
• as convenções da OIT de nº 87 (sobre liberdade sindical e a proteção do direito sindical) de 
1948 e nº 98 (sobre a aplicação dos princípios do direito de sindicalização e de negociação 
coletiva) de 1949;
• a Convenção Europeia dos Direitos Humanos e Liberdade Fundamentais de 1950;
• a Carta Social Europeia de 1961;
• o Pacto Internacional de Direitos Civis e Políticos e o Pacto Internacional de Direitos Econômicos, 
Sociais e Culturais, ambos da ONU e de 1966;
• as Convenções da OIT de nº 135 (sobre proteção e facilidades a serem dispensadas a representantes 
de trabalhadores na empresa), nº 141 (sobre organizações de trabalhadores rurais e seu papel no 
desenvolvimento econômico social) e 154 (sobre a promoção da negociação coletiva).
No Brasil a liberdade sindical foi tratada pelo art. 8º da Constituição da República Federativa do 
Brasil (CRFB) de 1988, inserido no Título II, dos Direitos e Garantias Fundamentais, Capítulo II, Dos 
Direitos Sociais. Os dispositivos específicos, entretanto, comportam contradições incompatíveis 
com a liberdade sindical consagrada no direito internacional, e por isso incapazes de gerar um 
sistema de relações de trabalho realmente harmônico. Pela importância do assunto, achamos 
oportuno transcrever o art. 8º da CRFB, para depois apresentar o nosso entendimento sobre suas 
principais consequências.
“Art. 8º – É livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte:
I – a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado 
o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção 
na organização sindical;
II – é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau, 
representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será 
definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área 
de um Município;
III – ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da 
categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas;
IV – a assembleia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, 
será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical 
respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei;
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Unidade III
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V – ninguém será obrigado a filiar‑se ou manter‑se filiado a sindicato;
VI – é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho;
VII – o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações sindicais;
VIII – é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura 
a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano 
após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei.
Parágrafo único. As disposições deste artigo aplicam‑se às organizações de sindicatos 
rurais e de colônias de pescadores, atendidas as condições que a lei estabelecer”.
 Observação
Segundo o Ministério do Trabalho, há mais de 15 mil sindicatos no 
Brasil.
7.3.1 Representação dos trabalhadores
Pela primeira vez, em 1988, uma constituição brasileira consagrou a Representação dos Trabalhadores 
nos Locais de Trabalho. O art. 11 da CFRB assegura, nas empresas de mais de duzentos empregados, a 
eleição de um representante deles com a finalidade de promover seu entendimento direto com os 
empregadores.
Trata‑se, portanto, de uma representação dos trabalhadores e não representação sindical. A 
Constituição não assegurou a estabilidade ao representante dos trabalhadores, já que o art. 11 é, quanto 
a isso, omisso e o inciso VIII do art. 8º refere‑se apenas a dirigentes e a representantes sindicais. O objetivo 
da representação dos trabalhadores nos locais de trabalho é promover o entendimento direto com o 
empregador. Assim, o representante dos trabalhadores não tem poderes para assinar acordos coletivos 
de trabalho. A representação é por empresa e não por estabelecimento. O dispositivo constitucional 
enfocado não depende de lei alguma para vigorar, apesar de não existir qualquer impedimento à edição 
de uma lei a respeito. São raros os representantes eleitos desde a promulgação da Constituição de 1988.
O legislador constituinte distinguiu claramente a representação dos trabalhadores nos locais de 
trabalho da co‑gestão e da participação dos trabalhadores nos lucros das empresas. Tanto é que regulou 
esses dois últimos institutos em artigo distinto (art. 7º, inciso XI).
O sistema de representação dos trabalhadores nos locais de trabalho:
é aquele instituído por lei, com representação geral, autônoma e 
independente dos sindicatos, mas com respeito à atividade sindical nos 
moldes do direito internacional, com competência para todos os assuntos 
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