Gestão Estratégica da Qualidade

Prévia do material em texto

69
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Unidade II
3 QUALIDADE E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
3.1 O conceito de qualidade e seus focos estratégicos
Segundo Brown, Hitchcock e Willard (1996), as organizações defrontam‑se com um vertiginoso 
emaranhado de opções. Enfrentando um vocabulário crescente de siglas e técnicas, os dirigentes 
são forçados a uma peregrinação através de pilhas de dados, apostilas de seminários e relatórios 
de consultores. Recebem informações conflitantes sobre os custos e o treinamento envolvidos. São 
obrigados a comparar as exaustivamente propaladas histórias de êxitos miraculosos da TQM com 
os inúmeros relatos sobre seus fracassos divulgados por fontes respeitadas, como The Wall Street 
Journal e Newsweek. Em meio a toda essa confusão, eles devem fazer opções estratégicas no tocante 
a como, quando e onde desencadear o processo. Não é de admirar que, do total de organizações que 
decidem implantar a TQM, uma parcela que varia entre a 50% e 75% abandone essa iniciativa nos 
primeiros dois anos.
Ainda de acordo com Brown, Hitchcock e Willard (1996), os esforços em favor da TQM não são 
bem‑sucedidos na fase inicial de sua implantação por quatro razões, apresentadas a seguir:
• Falta de comprometimento da administração: os executivos são, às vezes, atraídos para a TQM 
por motivos errados, por exigência dos clientes da empresa ou por eles próprios, erroneamente, 
considerarem a TQM uma mera estratégia de supressão de custos. Por outro lado, mesmo quando 
são corretas as razões que os levam a implementar a TQM, frequentemente não sabem como dar 
apoio ao processo.
• Equívocos na escolha do momento e no andamento do processo: às vezes, as organizações precisam 
passar por uma crise financeira antes de iniciar a TQM. Embora algumas organizações tenham 
sobrevivido a essa terapia de choque para virem depois a ganhar o Prêmio Malcolm Baldrige (o 
prêmio nacional da Qualidade nos Estados Unidos), aguardar até que se desencadeie uma crise 
limita os recursos que podem ser gastos em treinamento e em tecnologia de medição. Outras 
organizações falham porque implementam a TQM sem identificar uma necessidade imperiosa 
que justifique essa decisão. Algumas empresas sobrecarregam seus empregados com tarefas de 
mudança superpostas e conflitantes.
• Ensino e treinamento desperdiçados: a TQM exige significativo investimento em formação e 
treinamento. Muitas organizações, contudo, não chegam a ver o retorno do dinheiro investido 
em treinamento porque implementam um treinamento inadequado ou o fazem de forma 
equivocada. Eventualmente, os executivos abandonam os esforços em razão da falta de resultados 
tangíveis.
70
Unidade II
• Falta de resultado mínimo a curto prazo: como a TQM é uma estratégia de aperfeiçoamento 
organizacional a longo prazo, muitas organizações são levadas a crer que não verão nenhum 
resultado durante vários anos. As organizações são encorajadas a focalizar processos, não resultados, 
enquanto seus escassos recursos são despejados nas atividades de incremento da qualidade, 
sem mostrar resultados. Consequentemente, quando a economia naufraga ou os negócios 
tornam‑se difíceis, a TQM é considerada como algo desnecessário.
Para Brown, Hitchcock e Willard (1996), esses quatro problemas são interdependentes. Por exemplo, 
despesas excessivas com treinamento podem ocasionar a falta de resultados mínimos, que, por sua vez, 
pode acarretar a falta de comprometimento da direção. Entretanto, um plano correto e o uso estratégico 
do treinamento e do tempo dos dirigentes podem permitir a obtenção de notáveis êxitos na fase inicial 
de implantação, que ajudarão a manter em alto grau o entusiasmo para enfrentar as etapas seguintes.
Diante do cenário apresentado, vale observar que, segundo Paladini (2009), o conceito de Qualidade 
Total é uma generalização relevante do conceito de qualidade, considerando principalmente o fato de 
estar fundamentado simultaneamente em duas dimensões: a externa (atendimento a todos os requisitos 
e exigências do mercado) e a interna (efetivo envolvimento de todos os recursos organizacionais).
Essa perspectiva nos permite relacionar tais dimensões diretamente com as ideias de ambiente 
interno e de ambiente externo apresentadas por Kotler e Keller (2006), quando os autores apontam 
como importante etapa do planejamento estratégico a avaliação global do que eles chamam de forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. As forças e fraquezas equivalentes podem ser relacionadas às 
componentes internas da organização mencionadas por Paladini, e as oportunidades e ameaças, 
às componentes externas, que correspondem às possibilidades e aos riscos oferecidos pelo mercado.
 Saiba mais
Para mais informações sobre análise de ambiente, tanto interno quanto 
externo, consulte a obra a seguir:
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2006.
Essa extensão do conceito de qualidade fica melhor caracterizada com a noção de melhoria contínua, 
que dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. Segundo Paladini (2009), 
se a Gestão da Qualidade Total teve o mérito de criar um processo consistente de evolução, não analisou 
as diferentes formas como poderiam se apresentar os requisitos da qualidade expressos ou sinalizados 
pelo mercado, já que a ideia era buscar atender a todos.
Assim, coloca o autor, uma importante generalização do conceito da qualidade foi adquirindo 
consistência com o início da estruturação das abordagens conceituais para entender características 
específicas da demanda. Essas peculiaridades foram estruturadas a partir de referências que seguiram 
71
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
além do conceito de adequação ao uso, mostrando que as razões que levam um consumidor a adquirir 
um produto vão além das variáveis necessidades e desejos.
3.1.1 As razões do consumo: uma abordagem antropológica para fundamentar a visão 
estratégica da “adequação ao uso”
Convém nesse momento, para um entendimento mais abrangente sobre o tema, recorrermos a uma 
definição antropológica do consumo. Segundo Douglas e Isherwood (2009), falar de maneira sensível 
sobre consumo em nossa sociedade industrial, em termos que também se apliquem, sem distorções, a 
distantes sociedades tribais que mal viram o comércio, quanto mais o capitalismo, é de fato um desafio. 
Porém, os autores colocam que precisamos de alguma maneira extrair a essência do termo, ignorando 
os efeitos locais potencialmente enganadores.
Para eles, uma fronteira pode ser traçada por uma ideia essencial à teoria econômica, a de que o 
consumo não é imposto, a escolha do consumidor é uma escolha livre. Portanto, ele pode ser irracional, 
supersticioso, tradicionalista ou experimental: a essência do conceito do economista com relação ao 
consumidor individual é que este exerce uma escolha soberana.
Outra fronteira, apontada por Douglas e Isherwood (2009), pode ser traçada pela ideia de que 
o consumo começa onde termina o mercado. Segundo eles, o que acontece aos objetos materiais 
quando deixam o posto varejista e passam para as mãos dos consumidores finais é parte do 
processo de consumo.
Os autores acrescentam ainda que as decisões de consumo se tornam a fonte vital da cultura do 
momento. Assim, as pessoas criadas numa determinada cultura a veem mudar durante suas vidas: 
novas palavras, novas ideias e novos hábitos; a cultura evolui, e as pessoas desempenham um papel 
importante nessa mudança. O consumo, para eles, é a própria arena em que a cultura é objeto de lutas 
que lhe conferem forma.
A “dona de casa” com sua cesta de compras chega em casa: reserva algumas 
coisas para a casa, outras para o marido e para as crianças; outras ainda são 
destinadas ao especial deleite dos convidados. Quem ela convida para sua 
casa, que partes da casa abre aos estranhos e com que frequência, o que lhes 
oferece como música, bebida e conversa, essas escolhas exprimem e geram 
culturaem seu sentido mais geral. Da mesma forma, os juízos do marido 
sobre quanto de seus ganhos lhe entrega, quanto guarda para gastar com 
os amigos etc. resultam na canalização dos recursos. Vitalizam uma ou outra 
atividade. Não serão limitados se a cultura for viva e estiver em evolução 
(DOUGLAS; ISHERWOOD, 2009, p. 102).
Em última análise, a colocação dos autores se refere a juízos morais sobre o que é um homem, o 
que é uma mulher, como o homem deve tratar seus velhos pais, quanto deve dar a seus filhos e filhas 
para começarem a vida, como ele mesmo deve envelhecer (elegante ou deselegantemente) e assim por 
diante. Essas são opções relacionadas ao consumo, que podem envolver custos elevados e que, uma vez 
feitas, podem determinar a evolução da cultura.
72
Unidade II
Ainda dentro de uma perspectiva antropológica sobre o consumo, Douglas e Isherwood (2009) 
colocam que, na maioria das culturas conhecidas no mundo, há certas coisas que não podem ser 
vendidas e compradas. Um caso óbvio para nós, segundo os autores, é a carreira política (que não 
deveria ser comprada); quanto a vender, um homem que é capaz de vender sua honra, ou mesmo sua 
avó, é condenado pelo aspecto moral.
Em toda parte, há pelo menos uma noção de alguma área de escolha individual desimpedida. Os 
autores completam afirmando que, se qualquer tirano local pudesse invadir sua casa, expulsar seus 
amigos ou forçar você a acrescentar nomes que você não escolheu à lista de convidados, dizer‑lhe com 
quem poderia ou não falar e a quem deveria ignorar, a liberdade e dignidade pessoais estariam perdidas.
Contudo, ressaltam Douglas e Isherwood (2009), se tal tirano fizesse tudo que foi descrito, mas, por 
meio da lei, com ameaça armada, por ameaça de perda das condições de sustento, seria provavelmente 
julgado mais imoral do que o homem rico que tentasse comprar seu apoio político. Assim, acrescentam 
os autores, podemos considerar a definição apresentada de consumo como uma área de comportamento 
cercada por regras que demonstram explicitamente que nem o comércio, nem a força se aplicam a essa 
relação, sendo, portanto, livre.
Segundo Douglas e Isherwood (2009), essa é, sem dúvida, a razão pela qual, em nossa sociedade, 
a linha que separa o dinheiro do presente é tão cuidadosamente traçada. Eles assinalam ainda que é 
correto mandar flores para uma tia no hospital, mas nunca mandar o dinheiro que elas custariam com 
um bilhete dizendo “a comprar flores”; em outras palavras, é correto oferecer um almoço ou uma bebida, 
mas nunca o valor em si referente ao almoço ou à bebida.
Os autores enfatizam que anfitriões podem chegar a extravagâncias para atrair e agradar seus 
convidados, como oferecer dinheiro para que compareçam a uma festa; porém, as sanções sociais 
protegem os limites. Como o caso de uma fabulosa anfitriã nova‑iorquina dos anos 1890 que, visivelmente 
preocupada em superar uma rival que tinha por hábito presentear cada convidado com uma joia valiosa, 
ficou ainda mais preocupada com o desprezo dos convidados quando, chegada a sua vez, enrolou uma 
nota de cem dólares no guardanapo disposto na mesa para cada um dos presentes. O direito de dar 
dinheiro é reservado à intimidade da família.
Aqui, para os autores, há detalhes a arrumar, mas, em geral, é correto dizer que, em torno do campo 
do consumo, temos uma fronteira espontânea e operativa entre duas espécies de serviço: os profissionais, 
pagos com dinheiro e a serem classificados como comércio; e os pessoais, recompensados em espécie 
e de nenhuma outra maneira. Contudo, ainda dentro do campo dos serviços pessoais, oferecidos e 
retribuídos livremente, exerce‑se o julgamento do valor das pessoas e das coisas. Com isso estabelece‑se 
a primeira etapa de uma teoria cultural do consumo.
As abordagens por meio de uma perspectiva antropológica apresentadas até aqui, que geraram uma 
visão mais generalista da qualidade enquanto adequação ao uso, segundo Paladini (2009), guardam 
relação direta com a noção de multiplicidade. Dito de outro modo: a ideia de que a qualidade envolve 
uma multiplicidade de itens decorre de uma visão ampla do que seja adequação ao uso. Para o autor, 
73
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
com base nesse ponto de vista, são muitas (e não apenas uma) as razões que o consumidor leva em 
conta quando decide adquirir um produto ou utilizar um serviço.
Assim, considerar todos e cada um desses aspectos faz parte da postura estratégica da organização, 
uma vez que da escolha correta dos itens que comporão o produto ou o serviço depende sua seleção 
pelo consumidor. E fazer com que os consumidores comprem os produtos da empresa é o componente 
estratégico fundamental, pois disso depende a sobrevivência da empresa (PALADINI, 2009).
Diante dessa perspectiva, surge uma indagação básica, a respeito do que o consumidor leva em 
conta na hora de adquirir um bem ou um serviço; nessa generalização, o que está sendo considerado 
é a caracterização da demanda. Segundo Paladini (2009), um dos modelos mais usados foi fornecido 
por David Garvin quando, em 1984, e definiu as abordagens conceituais fundamentais da qualidade. O 
esforço de Garvin, na época, tinha um objetivo definido: ele pretendia classificar as noções de qualidade 
em diferentes grupos, até para entender como os autores que escreviam sobre o assunto conceituavam 
a qualidade.
Assim, acrescenta o autor, suas abordagens conceituais da qualidade eram, na verdade, classes de 
conceitos, dentre aqueles disponíveis na literatura. Como contribuição teórica, seu esforço foi bastante 
interessante, mas, na prática, seu trabalho rendeu mais frutos ao ser interpretado como uma resposta 
à questão anterior, ou seja, para definir as razões de consumo, os aspectos que o consumidor considera 
relevantes ao adquirir um produto. Ressalta ainda Paladini (2009) que essa é a primeira questão para a 
qual as abordagens de Garvin propõem uma resposta.
 Lembrete
Quando utilizamos a expressão consumo, independentemente das 
variações do tipo de consumo, estamos nos referindo a uma atividade 
econômica que consiste na aquisição e utilização de bens ou serviços.
As abordagens de Garvin reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico, alterando‑se 
continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. Segundo Paladini 
(2009), motivos pouco relevantes hoje passam a ser críticos amanhã, da mesma forma que fatores 
hoje considerados determinantes passam amanhã a ser irrelevantes. Isso, coloca o autor, requer da 
organização uma atualização constante tanto para postar‑se à frente das tendências do mercado 
quanto para neutralizar investidas da concorrência. Assim, novas abordagens para conceituar qualidade 
vão sendo continuamente criadas.
3.1.2 A dinâmica da estratégia a partir das transformações nas razões do consumo
A dinâmica do conceito de qualidade está cada vez mais associada às transformações nas razões 
do consumo, o qual é definido, segundo Samara e Morsch (2005), como ato ou processo de consumir, 
um elemento sempre presente na natureza humana e que vem passando por profundas transformações 
74
Unidade II
nas última décadas – desde o avanço na qualidade e na diversidade das opções de produtos e serviços 
para fornecer maior bem‑estar e qualidade de vida ao ser humano até leis protetoras aos interesses 
individuais do consumidor nas relações de consumo.
Consumo, dizem os autores, é um conceito que se desenvolveu sobretudo no século passado, 
notabilizando‑se nos últimos anos, expandindo seu significado e seu escopo extraordinariamente. Tudo 
passou a ser objeto de consumo na sociedade contemporânea, e o entendimento de seus conceitos 
e princípios alcançou todos os níveis e segmentos. Essa disseminação conspícua é divertidamente 
explorada no filme Simone, de Andrew Niccol, no qual um diretor de cinema, cansado do ego de seus 
atores, decide criar uma estrela virtual por meio de um avançado software. A atriz, um simulacro de 
perfeição, rapidamentese torna uma cultuada celebridade, e todos passam a “consumi‑la”.
Numa era, completa Samara e Morsch (2005), em que toda uma indústria vive de revistas e programas 
de fofocas, os implantes de silicone são escolhidos diariamente por mulheres que desejam aumentar sua 
autoestima e pequeninos cachorros‑robôs têm mais habilidades do que cães de carne e osso, não há 
nada que não se possa transformar em consumo.
Segundo Samara e Morsch (2005), a explosão do consumo trouxe consigo não apenas uma maior 
prosperidade para a sociedade, mas também uma variedade de questões éticas, ambientais e sociais 
que têm preocupado muitos consumidores. O efeito estufa, o desmatamento e a crise potencial de 
abastecimento de água no planeta, por exemplo, fizeram nascer um consumidor mais consciente e 
ativista.
Nesse contexto de transformação, acrescentam os autores, um novo tipo de consumidor passou 
a fazer parte do cenário mercadológico. Nomeado de várias formas (consumidor global, consumidor 
consciente, consumidor cidadão ou consumidor pós‑moderno), esse novo consumidor, em essência, é 
um ser nitidamente diferente de seus predecessores.
 Saiba mais
O filme a seguir pode propiciar uma inter‑relação com os conteúdos vistos:
SIMONE. Dir. Andrew Niccol. EUA: New Line Cinema, 2002. 117 minutos.
Adequar estrategicamente a Gestão da Qualidade Total está diretamente relacionado ao nível de 
conhecimento das características do consumidor, pois, como já foi dito, a Gestão da Qualidade, com 
a sua evolução para a Gestão da Qualidade Total, partiu do conceito da adequação ao uso e assumiu 
um certo nível de complexidade ao buscar o caminho do aperfeiçoamento contínuo no que tange ao 
entendimento das transformações das características do consumo e, consequentemente, do perfil do 
novo consumidor.
75
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Segundo Samara e Morsch (2005), o novo consumidor pode ser descrito como um indivíduo com 
múltiplas facetas. Ele consome bens e serviços em um mercado global, é consciente de seus direitos, 
exerce plenamente sua dimensão de cidadão, utiliza a internet cotidianamente para aprender, trabalhar 
e viver, além de ser mais bem informado. Lewis e Bridges (2004, apud Samara e Morsch, 2005), definem 
os novos consumidores como pessoas que dirigem seu comportamento de compra com base na 
autenticidade; mais preocupados em satisfazer seus desejos, não se deixam rotular pelas tradicionais 
tipologias. Eles transcendem as barreiras de fatores culturais, étnicos, sociais, de idade e, até mesmo, de 
renda, buscando produtos e serviços originais e personalizados que consideram autênticos.
Global
Consciente
Digital
Mais bem 
informado
O novo consumidor
Figura 10 – As múltiplas facetas do novo consumidor
Fonte: Toledo et al. (2013, p. 163).
Para Lewis e Bridges (2004, apud SAMARA; MORSCH, 2005), o novo consumidor possui as seguintes 
características: individualista, envolvido, independente e informado. Enfrentando novas formas de 
escassez, sobretudo de tempo e atenção, os consumidores agitados do século XXI reclamam cada vez 
mais da correria diária, com menos tempo para fazer suas tarefas (inclusive para comprar). O excesso de 
informação e o baixo índice de disponibilidade têm ocasionado uma atenção menos concentrada nas 
pessoas, que vivem num mundo mais visual, em que as habilidades perceptivas têm se condicionado 
sobretudo por imagens simples e rápidas. Aliás, os próprios filmes cinematográficos se tornaram longos 
videoclipes, com cores rápidas e movimento acelerado. Outra faceta dessa realidade são os jovens lendo 
cada vez menos.
Outra escassez, colocam os autores, é a de confiança. As pessoas mais bem informadas e mais 
exigentes escolhem melhor e são mais suscetíveis a trocar de fornecedor, e a ética tornou‑se um atributo 
essencial para as relações de consumo. Mais imediatistas, os novos consumidores consideram normais a 
alta qualidade e o valor do dinheiro, podendo se tornar insatisfeitos mais rapidamente.
Assim, na era da qualidade total, prover confiança é fundamental para conquistar e reter consumidores, 
sobretudo esse novo tipo. O quadro a seguir mostra as principais diferenças entre o perfil dos novos e 
dos velhos consumidores.
76
Unidade II
Quadro 4 – Os novos consumidores são diferentes
Velhos consumidores Novos consumidores
Mais passivos e pouco empoderados Ativistas e mais empoderados
Mais fiéis Menos fiéis
Com tempo Sem tempo
Predominantemente locais Locais e globais
Procuram satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos
Menos bem informados Bem informados
Buscam conveniência Buscam autenticidade
Sincronizados Individuais
Conformistas Independentes
Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos
Adaptado de: Samara e Morsch (2005, p. 248).
O novo consumidor, para Samara e Morsch (2005), exige, consequentemente, novas atitudes e 
posturas da Gestão da Qualidade. Para conquistar e fidelizar o novo consumidor, a Gestão da Qualidade 
também precisa evoluir, sendo demandadas soluções e formas de atender o novo consumidor, além de 
novas maneiras de se relacionar com ele.
Assim, sob pena de se tornarem desatualizados e ineficazes, a Gestão da Qualidade e o relacionamento 
com o consumidor precisarão ser reinventados continuamente, acompanhando as diversas mudanças e 
transformações. Entre os principais desafios dos profissionais da Gestão da Qualidade do século XXI estão 
a flexibilidade, a atualização e a capacidade de antecipação para ajudar as organizações a compreender 
intimamente a evolução permanente do consumidor e fornecer a proposição de valor adequada a suas 
novas necessidades e seus novos desejos.
Como o conceito da qualidade vai mudando ao longo do tempo, segundo Paladini (2009), a 
organização também vai criando novas diretrizes de operação. Assim, as abordagens conceituais da 
qualidade são vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar‑se, criando, 
para bens e serviços produzidos, consistência no mercado. Para ele, são as diferentes prioridades que 
vão sendo assumidas. Muitas delas vão se tornando cada vez menos relevantes, parece que estão se 
esvaindo; tempos depois, ressurgem com força e vigor. Essas flutuações cíclicas do mercado enfatizam a 
importância da análise das abordagens conceituais da qualidade, que, afinal, pode determinar aumento 
(ou queda) da competitividade do produto.
Paladini (2009) acrescenta que, em seu trabalho original, Garvin (1984) fixou cinco abordagens 
básicas, que continuam válidas, embora talvez sejam insuficientes para caracterizar todos os aspectos 
que compõem a demanda de qualquer produto. Descrevemos a seguir tais abordagens, a partir de uma 
perspectiva decisória que o consumidor utiliza na hora de adquirir um bem ou um serviço; isso equivale 
a responder à seguinte pergunta: por que o consumidor adquire um determinado produto ou serviço?
77
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
3.1.3 A percepção da qualidade do processo como fator de decisão de compra
Um fator motivador da decisão de compra do consumidor é a confiança conquistada pelo processo 
produtivo. Ou seja, o entendimento adequado sobre a forma de produção, sobre o processo produtivo 
e, por fim, a confiança nessas etapas da elaboração do produto ou serviço, podem gerar a decisão 
de compra por parte do consumidor. Por exemplo, o conhecimento que o consumidor pode ter sobre 
como uma pizza é elaborada, o qual pode ser ratificado principalmente se o local de produção da pizza 
estiver localizado em um ambiente acessível aos olhos (com transparência), podendo ser observado pelo 
consumidor enquanto seu pedido é produzido.
Essa abordagem, segundo Paladini (2009), prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele 
relacionados, como o atendimento a especificações básicas, as normas operacionais, os requisitos 
legais ou contratuais etc. Para o autor, o princípio que define essa abordagem é simples: se o processo 
de produção não pode desenvolver um produto conformesuas especificações, automaticamente a 
qualidade estará comprometida. Associa‑se a essa abordagem o empenho para produzir, logo no 
primeiro esforço, um produto que atenda plenamente às especificações, estando isento de defeitos, 
erros ou falhas.
Para Paladini (2009), a ênfase no processo requer normas específicas para o seu desenvolvimento. 
O já conhecido sistema ISO 9000, com todas as suas variantes, é um exemplo de ações desenvolvidas 
com a ênfase que essa abordagem concede à qualidade (embora hoje usada mais como instrumento 
de marketing do que como elemento técnico de operação, a ISO 9000 nasceu no âmbito da abordagem 
centrada no processo).
Aproximar o processo produtivo do consumidor pode ser uma forma de transmitir confiança a ele. 
Quando, por exemplo, o consumidor vê como são feitas as pizzas pelo vidro que separa as mesas da 
cozinha, ele parece avalizar o produto, percebendo se o produto possui as características desejáveis que 
não são visíveis inicialmente (higiene na fabricação e manuseio, por exemplo). Para Paladini (2009), 
essa prática de fazer o consumidor visualizar o processo produtivo tem sido usada com frequência em 
empresas produtoras ou revendedoras de alimentos com bons resultados.
Contudo, para Tachizawa e Sacaico (2006), a organização que conquista a confiança do consumidor 
por sensibilizá‑lo pela qualidade do seu processo produtivo pressupõe uma estrutura interna ágil 
que assegure a continuidade das conquistas obtidas junto ao mercado. Enquanto no plano externo 
a organização tem que ser eficaz, obtendo resultados econômicos favoráveis, internamente há a 
necessidade de uma infraestrutura administrativa que promova a convergência de suas ações de forma 
coerente com as mutações ambientais.
Para a organização ter no seu processo produtivo a base de influência da decisão de compra do 
consumidor, é preciso criar dispositivos para haver a identificação estratégica de tais processos‑chave, 
podendo, assim, revelar a necessidade de mudanças nos objetivos, na criação dos sistemas de negócios 
e nas práticas gerenciais. Segundo Tachizawa e Sacaico (2006), a abordagem da análise dos processos 
resulta em implicações significativas para diversos envolvidos, a saber:
78
Unidade II
• Executivos: podem usar a perspectiva e as ferramentas do processo para correlacionar os objetivos 
da organização ao desempenho individual, medir o que realmente está acontecendo no negócio, 
comparar o desempenho com outras empresas, estabelecer vantagens sobre a concorrência, 
avaliar o impacto de incorporações e de estruturas alternativas para a organização.
• Gestores: podem usar a perspectiva e as ferramentas do processo para identificar e preencher 
lacunas de tempo de ciclo e de custo e qualidade, para gerenciar as interfaces com outras 
unidades e as interfaces dentro de suas próprias unidades, implantar mudanças e alocar recursos 
de forma efetiva.
• Analistas: podem usar a perspectiva e as ferramentas do processo para diagnosticar necessidades do 
negócio e recomendar aperfeiçoamentos que terão um impacto importante sobre o desempenho 
da organização.
Segundo Tachizawa e Sacaico (2006), a abordagem de processos dos negócios constitui a área de 
maior ganho de eficiência por meio da melhoria da interface entre o nível estratégico e o nível operacional 
da empresa, bem como possibilita um incremento no âmbito da eficácia empresarial, na medida em 
que permite estruturar uma organização centrada no cliente e no mercado, com características de 
flexibilidade e adaptabilidade às novas situações, implantar mudanças e quebrar barreiras entre 
unidades organizacionais.
Exemplos típicos da abordagem priorizando o processo produtivo são apresentados por Paladini (2009), 
como os modelos de produção sob encomenda, em que uma empresa precisa mostrar que tem capacidade 
de produzir seus bens e serviços de acordo com as especificações recebidas do cliente. Segundo o autor, 
é o caso também de empresas que operam com produtos que precisam ser usados em conjunto com 
outros, via encaixe ou algum outro tipo de ajuste, caso de uma empresa que produz parafusos, e a outra 
porcas (nota‑se aqui, ressalta ele, grande ênfase na normalização). Outro exemplo refere‑se à fabricação 
de produtos que devem manter a uniformidade ao longo de todo o processo de utilização, como as 
tintas aplicadas em grandes superfícies, azulejos e pisos utilizados em um mesmo ambiente, madeiras 
e plásticos de revestimento etc.
Esclarece Paladini (2009) que, considerada isoladamente, essa abordagem pode levar à falsa ideia 
de que todo esforço pela qualidade em uma organização está na otimização do processo produtivo, 
sem considerar o mercado em que o produto atua. Podem‑se, por exemplo, superestimar características 
da organização em detrimento de características de atendimento ao mercado. É o caso da loja que faz 
promoções para aliviar estoques de produtos encalhados (e não para vender, a preços baixos, produtos 
de interesse dos consumidores).
Tal abordagem foca o processo produtivo, e, em geral, costuma ser o primeiro modelo conceitual 
adotado pela empresa, cuja preocupação mais usual é a forma de fabricar produtos e gerar serviços. 
O momento seguinte enfatiza o produto, resultado do esforço feito no processo (PALADINI, 2009).
79
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
3.1.4 A percepção da qualidade do produto como fator de decisão de compra
Se a primeira visão (processo) caracteriza o esforço inicial da organização, a segunda abordagem 
(produto) sinaliza para o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. 
Contudo, antes de entrarmos em uma abordagem relacionada à percepção da qualidade do produto, 
cabe um entendimento em um contexto socioantropológico.
Consumir e utilizar elementos da cultura material como elemento de 
construção e afirmação de identidade, diferenciação e exclusão social são 
universais. Mais ainda, o apego a bens materiais não é nem uma característica 
da sociedade contemporânea, nem daqueles que possuem materialmente 
muito. Ambos os elementos estão ou já estiveram presentes de forma 
intensa em outras sociedades e segmentos sociais (BARBOSA, 2008, p. 12).
Portanto, para Barbosa (2008), é fundamental distinguir a crítica moral às desigualdades e opressões 
geradas pelo capitalismo e pelo socialismo real (que teriam aniquilado, supostamente, a autenticidade 
e o modo de vida mais orgânico das sociedades pré‑industriais) da crítica moralizante sobre o consumo e a 
sociedade de consumo.
Entretanto, esclarece Barbosa (2008), se a crítica moral sempre permeou as discussões sobre o 
consumo, é importante registrar a mudança significativa que ocorreu a partir da década de 1980, 
quando o consumo passou a despertar interesse sociológico como um tema em si mesmo. Esse interesse, 
segundo a autora, origina‑se em duas pressuposições teóricas que se tornaram disseminadas entre os 
cientistas sociais. A primeira delas, para Barbosa, é o reconhecimento de que o consumo é central no 
processo de reprodução social de qualquer sociedade.
Todo e qualquer ato de consumo é essencialmente cultural. As atividades 
mais triviais e cotidianas como comer, beber e se vestir, entre outras, 
reproduzem e estabelecem mediações entre estruturas de significados e o 
fluxo da vida social através dos quais identidades, relações e instituições 
sociais são formadas, mantidas e mudadas ao longo do tempo (BARBOSA, 
2008, p. 13).
Assim, segundo Paladini (2009), o primeiro impulso de consumo é orientado pelas características 
que o consumidor vê no produto em si. Por exemplo, o interesse por uma roupa começa quando ela é 
vista em uma vitrine; o primeiro olhar sobre um carro novo gera, também, uma primeira impressão; a 
diversidade de funções de um eletrodoméstico na prateleira da loja chama a atenção do consumidor. 
Assim, para o autor, é o impulso inicial que pode se desdobrar na análise dos itens que compõem 
o produto.
Os aspectos que constituem a demanda de um produto,centrados na percepção inicial do consumidor, 
partem da avaliação das características que o produto apresenta. Logo a seguir, segundo Paladini (2009), 
o consumidor começa a comparar o produto com ofertas similares existentes no mercado. Assim, 
em termos operacionais, a abordagem se viabiliza pelo esforço das organizações em diferenciar seus 
80
Unidade II
produtos, criando características que os tornam melhores que os demais. Porém, como melhor é um 
termo relativo, podemos caracterizá‑lo da seguinte forma: um produto ‘melhor’ tem características que 
o consumidor acha mais relevantes, bonitas, úteis, práticas etc., que seu concorrente.
Há, aqui, um comportamento evidenciado pelo consumidor que está diretamente relacionado ao 
conceito de posicionamento, posicionamento esse que pode ser da marca, da empresa ou, no nosso caso, 
do produto. Assim, segundo Ries e Trout (2001), posicionamento começa com o produto: uma peça de 
merchandising, um serviço, uma empresa, uma instituição ou mesmo uma pessoa. Mas posicionamento, 
para os autores, não é o que você faz com o produto, é o que você faz na mente do cliente em perspectiva; 
ou seja, você posiciona o produto na mente do comprador em potencial.
Assim, segundo Paladini (2009), o produto deve transmitir a ideia de que, além de atender determinadas 
necessidades, possui facilidade de uso (dispensando complexos manuais) ou praticidade de transporte. 
A criatividade para inovações nessa área é uma estratégia que costuma gerar bons resultados.
Tal abordagem, para o autor, tende a produzir bons modelos de avaliação quantitativa da qualidade, 
porque, nesse caso, as diferenças da qualidade são observáveis no produto pela natureza, pela 
diversidade ou pelas características que o produto possui. A abordagem, dessa forma, estrutura um 
modelo de avaliação da qualidade baseado em padrões objetivos, contrariando o senso comum de que a 
qualidade é apenas subjetiva. Uma simples análise estatística determina as cores de carro que possuem 
maior preferência, as estampas de camiseta que têm maior aceitação, os itens mais requisitados no 
funcionamento de um eletrodoméstico. Também o conceito da qualidade enquanto multiplicidade está 
caracterizado no âmbito dessa abordagem.
Se for observada separadamente, segundo Paladini (2009), essa abordagem pode conduzir a uma 
distorção na interpretação, como considerar que a maior qualidade determina maiores custos, já que 
aquela decorre da agregação de novas características ao produto ou da melhoria das atuais, o que também 
aumenta custos. Combinada com a abordagem anterior, contudo, percebe‑se que o que for acrescentado 
no produto pode ser compensado por melhorias no processo produtivo: a combinação do projeto com 
o processo costuma ser eficiente.
Exemplos dessa abordagem, ressalta o autor, podem ser encontrados em linhas de produtos que 
visam atender largas faixas de consumidores, cobrindo o mercado verticalmente. É o caso, por exemplo, 
dos carros de uma mesma marca, que podem incluir modelos populares, esportivos, carros para famílias 
grandes, utilitários etc.
A abrangência horizontal do mercado, como a oferta de tecidos das mais variadas cores e 
padronagens, para Paladini (2009), também é vista como um esforço inserido nessa abordagem. 
Equipamentos cuja principal característica seja o desempenho simultâneo de múltiplas funções definem 
o conceito de multiplicidade. Essa abordagem refere‑se, ainda, a itens suplementares de um produto, 
caso de equipamento multimídia em automóveis, televisores com acesso simultâneo a mais de um 
canal, ar‑condicionado com controle remoto etc.
81
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Observamos, portanto, que essas duas primeiras abordagens, ainda que evidenciem esforços 
operacionais, mostram a busca de uma relação muito clara com o consumidor; essa conexão é 
estabelecida via processo produtivo ou produto em si. As três abordagens seguintes estruturam essa 
relação tentando entender o comportamento do consumidor, que é movido por motivações nem sempre 
completamente racionais (PALADINI, 2009).
3.1.5 O valor como fator de percepção da qualidade e decisão de compra
Segundo Hessen (1946), valor é algo que é objeto de uma experiência, de uma vivência. Para o autor, 
experimentamos como valor: a beleza de uma paisagem, o caráter sagrado de um lugar; falamos de 
valores éticos, estéticos, religiosos. A nossa vivência desses valores, acrescenta ele, é um fato. Mas há 
aquilo que chamamos qualidades valiosas.
Nos exemplos citados pelo autor, verifica‑se também a presença de uma certa qualidade nos 
objetos em questão: homem, paisagem, lugar; é essa qualidade que lhes constitui o caráter e desperta 
em nós o sentimento respectivo ou a respectiva vivência. E não é só isso, coloca o autor, há também 
a ideia de valor, que consiste no conceito do gênero sob o qual compreendemos o conteúdo de todas 
as nossas vivências da mesma espécie. Nos referidos exemplos, são esses conceitos os de bem, belo e 
santo. Neste caso, é frequente designar os próprios conceitos como valores e falar de valores éticos, 
estéticos e religiosos.
Assim, segundo Hessen (1946), como a teoria do conhecimento procura partir do fenômeno do 
conhecimento, e a teoria da arte do fenômeno artístico, a teoria dos valores parte do fenômeno valor 
(entendendo fenômeno como tudo aquilo que é imediatamente dado). Para o autor, todo valor nos é 
dado precisamente na nossa consciência dos valores, na vivência que deles temos.
Todos nós valoramos e não podemos deixar de valorar. Não é possível a 
vida sem proferir constantemente juízos de valor. É da essência do ser 
humano conhecer e querer, tanto como valorar. E até, se pretendermos ver 
na vontade o centro da gravidade da natureza humana, mais uma razão 
para afirmar que o valorar pertence a essência do homem. Todo querer, 
com efeito, pressupõem um valorar. Nada podemos querer senão aquilo que 
de qualquer maneira nos pareça valioso e como tal digno de ser desejado 
(HESSEN, 1946, p. 36).
Para Hessen (1946), valoramos as mais diferentes coisas. O nosso valor, segundo ele, recai sobre 
todos os objetos possíveis: água, pão, vestuário, saúde, livros, homens, opiniões, atos etc. Tudo isso, 
segundo o autor, é objeto de nossas apreciações, e nelas encontramos já as duas direções possíveis de 
todas as nossas valorações. Isto é, os nossos juízos de valor ora são positivos, ora negativos, algumas 
coisas parecem‑nos valiosas, outras sem valor. Portanto, quando dizemos que algo tem valor, ligamos 
precisamente a palavra valor a seu sentido próprio. Com ela queremos, então, significar a valia de um 
objeto, ou seja, quando esse objeto diz alguma coisa ao nosso sentimento de valores.
82
Unidade II
Acrescentamos ao pensamento de Hessen a visão de Aguiar (1988), que toma os valores como 
parte integrante da cultura, também é composta por expectativas, atitudes, crenças e costumes 
compartilhados pelos membros de um grupo, nação ou religião. Segundo a autora, a cultura influencia 
o desenvolvimento das características individuais, características essas adquiridas através dos papéis 
sociais ou de comportamentos prescritos para uma classe social particular de pessoas dentro de uma 
cultura. Aguiar (1988) completa que, além de transmitir padrões de comportamento por meio de papéis 
sociais, a cultura influencia os processos psicológicos, a motivação, a percepção e o pensamento dos 
indivíduos.
Para Aguiar (1988), cada cultura possui valores, ou seja, uma categoria geral de objetivos que muitos 
membros de uma sociedade procuram alcançar. Tais valores representam um dos aspectos culturais que 
mais influenciam no desenvolvimento das características individuais.
Ao exposto, acrescentamos o pensamento de Paladini (2009) a respeito da existência de muitas 
visões diferentes para o que seja valor. Inicialmente, pode‑se considerar o valor financeiro (o preço 
de um produto), mas, logo em seguida, passa‑se a levar em conta valores dos mais diferentes tipos:culturais, éticos, morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela consideração ou, ainda, 
decorrentes da importância, do interesse, do mérito, da validade que o consumidor confere ao produto. 
Assim, a noção da qualidade passa a ser associada a baixo preço, visto como oportunidade de aquisição, 
ou a preço elevado, visto como status, podendo, também:
Envolver valores afetivos ou sentimentais (razões subjetivas, como se vê), ou, 
ainda, o valor moral demonstrado por um consumidor que se nega a adquirir 
um quadro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, pode 
motivar hábitos inadequados. A abordagem considera que o consumidor 
investe em dado produto porque, para ele, vale a pena, seja por que razão 
for, ou seja, trata‑se de um valor (PALADINI, 2009, p. 50).
Podemos citar alguns exemplos relacionados à visão do autor: um consumidor dispõe‑se a pagar 
cem dólares por um CD importado que contém músicas antigas, de que ele gosta muito; outra 
paga um milhão de dólares por um quadro de um pintor famoso; um terceiro adquire um carro 
bem mais caro que outro similar por entender que ele é mais econômico no consumo de combustível. 
Há consumidores que compram produtos só porque eles estão muito baratos, e outros que só compram 
produtos caros, exatamente porque são caros. Um consumidor mantém em casa várias bandeiras de 
seu país por um sentimento próprio; seu vizinho não tem nenhuma bandeira em casa; como se pode 
perceber, a palavra valor tem variados significados.
Segundo Paladini (2009), há, aqui, um comportamento evidenciado pelo consumidor: a opção pelo 
intervalo de preço que determina a escolha do produto. De fato, afirma ele, é comum o consumidor 
investir em produtos cujo preço ele considera razoável: nem tão barato que pareça falsificação, nem 
tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado; atuar nessa faixa intermediária é uma 
estratégia recorrente de lojas de departamentos. Essa abordagem, segundo ele, determina diversos 
impactos operacionais, como a conveniência de agregar o conceito da qualidade ao modelo de custos 
de produção.
83
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
A possibilidade, para Paladini (2009), de ampliar a ação do processo com o desenvolvimento de novas 
características para o produto também é um esforço incluído nessa abordagem. É o caso, por exemplo, 
de adicionar a um produto novas cores, que lembram determinados clubes de futebol. Apela‑se, assim, 
acrescenta o autor, para o sentimento de um consumidor, que pode adquirir um produto mais caro por 
causa de preferências pessoais.
Uma das mais interessantes decorrências dessa abordagem, para Paladini, está na constatação de 
que preço e qualidade não são elementos inteiramente distintos e independentes entre si, ou mesmo 
antagônicos, mas partes de um mesmo todo. Note‑se, esclarece ele, que são conceitos com origens 
diferentes: preço é uma função de mercado e custo uma função de produção, mas têm fins comuns: 
reduzem‑se custos para gerar produtos baratos, ou aumentam‑se custos por agregar elementos que 
podem incrementar o consumo ou ampliar as faixas de mercado nas quais a organização atua. Assim, 
o preço integra a adequação ao uso, criando uma nova dimensão, os chamados níveis de aceitação 
do preço.
Essa análise determina limites de concordância que geram um determinado intervalo. Tal intervalo 
é composto, segundo o autor, no extremo superior por um consumidor que se dispõe a pagar até 
determinado preço por um produto, não indo além disso ainda que haja inequívocos benefícios durante 
seu uso. Um exemplo muito comum para esse caso é o seguinte: ninguém se dispõe a pagar 100 mil 
reais por um carro popular, ainda que ele tenha um desempenho que permite rodar 25 quilômetros 
com um litro de gasolina. No extremo inferior do intervalo, estão os produtos excessivamente baratos, 
gerando desconfiança. Um exemplo igualmente típico: um relógio dispõe de grande quantidade de 
funções adicionais e é vendido por 50 reais, passando a ideia de falsificação grosseira ou de produto no 
qual não se pode confiar (preço e qualidade aparecem aqui perfeitamente associados). A generalização 
da ideia de valor, para Paladini (2009), surge com a visão transcendental do produto, uma abordagem 
muito mais complexa.
3.1.6 A imagem e a marca: uma abordagem transcendental da qualidade
A pergunta mais frequente dos céticos em relação à dinâmica da qualidade é “por quê”? Por que 
necessitamos buscar permanentemente um novo approach para a gestão estratégica da qualidade?
A resposta, baseada no pensamento de Ries e Trout (2001), é que nos tornamos uma sociedade 
saturada de comunicação. Assim, raramente os consumidores, segundo Samara e Morsch (2005), estão 
conscientes de que sua decisão de compra resulta do desenrolar articulado das seguintes etapas: 
reconhecimento da necessidade; busca de informação; avaliação das alternativas de produto (ou 
serviço); avaliação das alternativas de compra; decisão de compra e comportamento pós‑compra. Para 
os autores, essas etapas atuam sistematicamente no comportamento do consumidor.
Samara e Morsch (2005) afirmam ainda que, embora estruturado de forma padrão, o grau de 
elaboração e a duração de cada estágio poderão variar em função do grau de envolvimento e da 
busca de informação. A saturação crescente da comunicação, que constatamos com a grande 
diversificação dos meios de difusão e de produção da informação, reforça as visões de Ries e Trout 
e a de Samara e Morsch.
84
Unidade II
Para estes últimos, o processo de decisão de compra do consumidor se inicia com o reconhecimento 
de uma necessidade (ou problema), isto é, o consumidor sente a diferença entre o seu estado atual 
e algum estado desejado. Os autores ainda colocam que o reconhecimento do problema, ou seja, a 
detecção de uma necessidade ou desejo a ser satisfeito, desencadeia o processo de sua satisfação (a 
compra ou uso de um bem ou serviço para atingir o estado de equilíbrio desejado).
Sheth (2000, apud SAMARA; MORSCH, 2005) acrescenta que o reconhecimento do problema pode 
ocorrer por meio de um estímulo interno ou externo. Considerando que os estímulos internos são estados 
percebidos de desconforto, físicos ou psicológicos (por exemplo, fome ou aborrecimento, respectivamente), 
e os estímulos externos são sugestões do mercado que levam o consumidor a conscientizar‑se do 
problema, o autor completa que a publicidade de uma academia, por exemplo, pode servir de estímulo 
externo para despertar no consumidor o reconhecimento de uma necessidade de cuidados com o corpo.
Segundo Seminik e Bamossy (1996, apud SAMARA; MORSCH, 2005), existem três tipos de 
reconhecimento de necessidade: de reposição, funcional e emocional. Para os autores, a necessidade de 
reposição é a mais simples das três. É a situação comum em que um item de baixo custo, comprado com 
frequência é regularmente reabastecido. Pasta dental, sabão em pó e alimentos são produtos típicos 
dessa categoria. Eles acrescentam que o consumidor sente pouco desconforto durante o processo 
decisório e normalmente dedica pouco tempo às fases seguintes.
A entrada no processo decisório por reconhecimento de uma necessidade funcional, colocam os 
autores, tem importância consideravelmente maior para os consumidores. Uma necessidade funcional 
surge quando o consumidor está em busca de uma solução para uma exigência específica e geralmente 
mais importante; a necessidade de transporte (um automóvel), de um ambiente mais confortável 
(móveis e aparelhos domésticos) ou de roupas exemplifica essa categoria.
Para Samara e Morsch (2005), as necessidades funcionais podem surgir como resultado da quebra 
ou obsolescência dos itens possuídos, ou, ainda, de uma mudança significativa na vida do consumidor 
(a compra de uma casa, por exemplo); elas são geralmente atendidas por produtos de custo mais alto 
e vida mais longa. Portanto, para os autores, o reconhecimento de uma necessidade funcional resulta 
numa progressão mais demoradae meditada em cada fase do processo decisório.
Por último, Samara e Morsch (2005) colocam, que a entrada do consumidor num processo decisório 
motivado pelo reconhecimento de uma necessidade emocional constitui um desafio para os estrategistas 
da gestão da qualidade. A dificuldade decorre do fato de que tais necessidades podem se manifestar no 
desejo por uma ampla gama de produtos, haja vista que os consumidores costumam buscar a satisfação 
de necessidades emocionais como status, prestígio, conquista ou uma sensação de pertencimento em 
produtos de escolha de compra e especialidades caras.
O desenvolvimento do setor de entretenimento doméstico, por exemplo, decorre da tendência das 
pessoas de ficar mais tempo em casa e tem despertado o desejo de muitos consumidores de adquirir 
smart TVs com tela grande, equipamentos de home theaters, além de outros produtos oferecidos a 
consumidores que desejam ter prestígio e a emoção do cinema em casa.
85
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Diante do exposto, observamos que qualquer produto pode produzir satisfação emocional, 
dependendo do indivíduo. Por exemplo, a maioria dos consumidores iniciará o processo decisório de 
compra de um amaciante de roupas pelo reconhecimento da necessidade de reposição. Porém, segundo 
Samara e Morsch (2005), se o consumidor que compra o referido produto está sinceramente preocupado 
com a satisfação de sua família com o resultado, então, nesse contexto há um elemento emocional.
Assim, o profissional da gestão da qualidade, para os autores, deve entender que diferentes estados 
de precisão podem dar início ao processo decisório, e, dependendo do estado de necessidade, os 
consumidores darão diferentes graus de importância à decisão. Além disso, os desejos de informação 
variam de um estado de necessidade para outro. Sabendo quais são esses estados, os profissionais de 
mercado podem adequar o design, o preço ou a estratégia promocional de seus produtos de modo a 
atender aos desejos de seus clientes potenciais. Tal situação pode ser ilustrada pelo caso da mudança de 
embalagem do ketchup de vidro para o plástico, facilitando o manuseio do produto pelo consumidor.
Igualmente, acrescentam os autores, não apenas estímulos internos podem levar ao reconhecimento 
da necessidade por parte do consumidor, muitas vezes as necessidades surgem de estímulos externos, 
provocados pelo ambiente. Assim, os profissionais da gestão da qualidade têm importância destacada, 
pois, não raro, atividades promocionais eficazes, como anúncios e publicidade, acabam gerando desejos 
na mente do consumidor. Uma campanha promocional realizada pela cervejaria Schincariol, em outubro 
de 2003, para o lançamento da cerveja Nova Schin, teve forte impacto nos consumidores, aumentando 
significativamente suas vendas e sua participação no mercado.
 Saiba mais
Rejeitada por muitos, mais pelo estigma de cerveja popular do que 
propriamente pelo sabor, a cerveja anteriormente conhecida como 
Schincariol e posteriormente batizada Nova Schin é um caso a ser estudado. 
Para saber mais sobre seu lançamento, consulte o site: 
Disponível em: http://schin.com.br/. Acesso em: 3 jun. 2022.
Apesar dessa aparente relação entre a imagem e a marca, a rigor, ambas, segundo Paladini (2009), não 
integram o produto, sendo componentes que vão além dele, ou seja, transcendem o produto. Por isso, 
essa abordagem costuma ser chamada de transcendental: ela estabelece, segundo ele, que a relação do 
consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto, 
nem na forma como foi produzido.
O consumidor, de acordo com Paladini (2009), adquire um produto porque tem identificação 
com a marca; por exemplo, ele compra um carro Ford porque seu pai sempre teve carros da Ford, o 
mesmo se dando com seu pai em relação a seu avô. Ou porque a imagem da empresa lhe transmite 
confiança ou simpatia; por exemplo: ele acha que é o maior fabricante nacional desse produto, 
o que tem mais credibilidade, tradição e força no mercado. Ou, ainda, porque desenvolveu uma 
86
Unidade II
relação de fidelidade com a empresa; por exemplo, quando todas as experiências anteriores com 
produtos de certa loja são positivas.
De forma mais ampla, para Paladini (2009), essa abordagem consolida as marcas que são de tal modo 
conhecidas que o nome de seu produto confunde‑se com a própria marca, determinando ações que, 
embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto, são gerais. Exemplo: tomar uma Brahma, 
tirar uma xérox, fazer a barba com gilete. Tais marcas surgem como referencial para todos os produtos 
similares e fixam‑se na mente do consumidor como as mais representativas entre os produtos similares.
Há, aqui, para o autor, um comportamento evidenciado pelo consumidor: ele prioriza a marca 
pela confiança implícita que ela transmite em função de aspectos que são inerentes à forma como o 
produto foi se consolidando no mercado ao longo do tempo. Isso favorece a fixação de uma política 
da qualidade, que pode, por exemplo, priorizar a fabricação de produtos em regiões cuja mão de obra 
possui características culturais favoráveis ao desenvolvimento de determinados elementos. É o caso 
da tradição suíça na fabricação de chocolates e relógios; logo, marcas suíças desses produtos possuem 
vantagens naturais (PALADINI, 2009).
Tal abordagem, segundo Paladini (2009), ao contrário do que se pensa, não tem características que 
possam ser consideradas subjetivas, embora esteja fortemente associada às preferências pessoais. Ela 
tem elementos quantificáveis decorrentes da fidelidade de parcelas significativas do mercado a um 
produto (ou aos produtos) de determinada marca. Essa lealdade, acrescenta ele, consolida um tempo 
de permanência do produto no mercado (dado que pode ser medido), liderando sua faixa de mercado 
(outro dado que pode ser medido), com fluxos de vendas bem caracterizados (outro dado que também 
pode ser medido) e assim por diante.
Produtos com liderança de mercado, e por longo tempo, não atingem essa posição por acaso. 
Existem razões reais para tanto e que, com certeza, podem ser medidas. De acordo com Paladini 
(2009), uma pesquisa que se insere nesse contexto é a conhecida Top of Mind, uma pesquisa que 
revela quais são as marcas mais lembradas pela população brasileira e é realizada por organização 
envolvidas com marketing.
O tempo de permanência do produto na lista de preferências do consumidor determina outra 
importante dimensão dessa mesma abordagem: a constatação de que a qualidade parece ser inerente 
ao produto, um atributo naturalmente associado a ele. É como se a qualidade fosse inata, congênita, 
intrínseca ao produto.
Essa abordagem é usada no mundo todo por empresas que possuem marcas muito conhecidas e que 
são líderes em seus segmentos. Sempre que tais organizações lançam um produto novo, sua estratégia 
de marketing é evidenciar que se trata de mais um produto da marca x. Como a marca é reconhecida e 
bem aceita no mercado, mesmo que o novo produto não seja conhecido, acaba‑se considerando que ele 
é de qualidade justamente por ser da marca x (PALADINI, 2009).
Por fim, Paladini afirma que a quinta abordagem de Garvin se aproxima, de forma muito visível, da 
noção da qualidade enquanto adequação ao uso, mas em um contexto mais amplo.
87
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
3.1.7 A visão do usuário como principal abordagem relacionada à adequação ao uso
Segundo Deming (1990), o consumidor é a parte mais importante da linha de produção; para ele, 
sem alguém para comprar nosso produto, poderíamos muito bem fechar a fábrica. “Mas do que o 
consumidor necessita?” questiona Deming, e ainda: “o quanto podemos ser úteis a ele? Do que ele pensa 
que necessita? Ele pode pagar por isso”? Para o autor, ninguém tem todas as respostas, mas, felizmente, 
coloca ele, não é necessário ter todas as respostas para gerenciar a qualidade.
A necessidade de estudar as expectativas do consumidor e de fornecerserviços ligados ao produto 
foi uma das principais doutrinas de qualidade ensinadas aos administradores japoneses a partir de 1950 
(DEMING, 1990).
O mais importante, para Deming (1990), é o princípio de que o objetivo das pesquisas de mercado é 
atender às necessidades dos consumidores, seus desejos e criar produtos e serviços que lhes propiciem 
uma vida melhor no futuro. Um segundo princípio, para ele, é que ninguém pode adivinhar o prejuízo 
futuro de um negócio, prejuízo esse gerado por um cliente insatisfeito. Assim, para o autor, o custo de 
substituição de um item defeituoso na linha de produção é relativamente fácil de ser estimado, mas o 
custo de um item defeituoso que é entregue a um cliente desafia qualquer medida. Deming coloca ainda 
que “um cliente insatisfeito não reclama: ele apenas muda de fornecedor” (DEMING, 1990, p. 130).
Alinhado ao pensamento de Deming, Paladini (2009) destaca que o conjunto de abordagens de Garvin 
cria um grupo de prioridades nas ações do consumidor. A primeira razão que determina a aquisição de 
um produto é o atendimento a uma necessidade, a seguir vêm outras razões associadas às questões 
de prioridade, oportunidade, conveniência, utilidade, seleção entre algumas opções para o momento 
ou para o futuro, maior proveito, preferência, vantagem, benefício imediato (ou não), gosto, desejo etc.
Movida por esses (ou quaisquer outros) motivos, acrescenta o autor, é feita a compra. Surgem, então, 
segundo ele, três novas situações: (1) o consumidor fica insatisfeito com o produto, e deixa de comprá‑lo 
no futuro; (2) o consumidor fica satisfeito com o produto e pode ser que volte a comprar outro da mesma 
marca; e (3) o produto supera as expectativas do consumidor e, então, ele voltará a comprar outros da 
mesma marca. Considera‑se, para Paladini (2009), que somente essa terceira opção pode determinar 
a fidelidade do consumidor, e, por isso, as empresas que investem nessa direção são as únicas que se 
posicionam estrategicamente, com ações que apontam para a sobrevivência da organização.
Segundo o autor, os produtos do grupo 3 direcionam‑se a mercados específicos, têm características 
particulares e costumam cobrir faixas bem demarcadas do mercado. São soluções direcionadas e 
constituem o melhor exemplo da abordagem centrada no usuário. É o caso de xampus, por exemplo. 
Existem xampus que são direcionados para tipos diversos de cabelos: para crianças, cachorros, 
tratamento do cabelo de nadadores ou para pessoas que frequentemente pintam seus cabelos etc. Com 
esse direcionamento, completa o autor, a avaliação da qualidade fixa‑se na avaliação que o próprio 
consumidor faz do produto, ou seja, a qualidade tem sua caracterização condicionada ao grau com que 
bens e serviços atendem o consumidor.
Podemos observar que um comportamento do consumidor parece evidente: ele associa suas 
necessidades ou suas características pessoais a itens que o produto deve portar. E ele seleciona produtos 
88
Unidade II
adequados a essas prioridades, o que favorece a fixação de uma política da qualidade, a qual pode, por 
exemplo, levar a organização a oferecer produtos que cubram toda uma gama de demandas. Um mesmo 
fabricante de veículos pode disponibilizar um carro popular, barato, pequeno e econômico para jovens 
estudantes; pode, a seguir, oferecer um carro esporte com alguns itens de conforto para um jovem 
recém‑ingressado no mercado de trabalho; a seguir, sua pauta de produtos pode oferecer o carro médio 
para um jovem casal e mesmo um carro com porta‑malas maior para casais com filhos pequenos, e até 
disponibilizar carros com padrões de luxo, para executivos bem‑sucedidos. A ideia é que, para qualquer 
fase da vida do consumidor, de acordo com Paladini (2009), a empresa tem um carro adequado. Em 
resumo, essa abordagem define com precisão o que significa adequação ao uso.
4 A QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO
O entendimento da importância da perspectiva abrangente da qualidade total, partindo da etapa da 
elaboração do projeto que entrega como resultado a percepção e a aceitação satisfatórias do consumidor 
em relação aos respectivos produtos ou serviços, pode ser compreendida considerando que, segundo 
Kerzner (2006), por volta da década de 1970, a gestão de projetos foi considerada um processo inovador, 
mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência da empresa.
Para Kerzner (2006), as empresas investiam de forma relutante em alguns cursos de treinamento, 
mais com o intuito de proporcionar aos funcionários conhecimento básico em termos de planejamento 
e programação. Via‑se, acrescenta o autor, na gestão de projetos, na base de formação de um produto 
ou serviço de qualidade, uma ameaça potencial a linhas tradicionais de autoridade e, na maioria dos 
casos, utilizava‑se apenas uma gestão parcial de projetos.
Essa implantação relutante, coloca o autor, ocorria simplesmente para dar alguma satisfação 
ao pessoal iniciante e de nível intermediário. A partir da referida década, fez‑se todo o possível 
para evitar o surgimento da excelência em gestão de projetos. Ficamos apenas, acrescenta o autor, 
envolvidos em teorias que diziam respeito à delegação de autoridade, ao trabalho em equipe e à 
confiança. Monopolizamos, coloca ainda Kerzner (2006), a informação, porque controlar a informação 
significava controlar o poder, colocamos interesses pessoais e funcionais acima dos melhores interesses 
da empresa na hierarquia de prioridades e mantivemos a falsa crença de que o tempo era luxo, não 
uma restrição.
Contudo, observamos que, na década de 1990, essa mentalidade começou a naufragar, em grande 
parte devido a duas recessões econômicas nos Estados Unidos. Na visão de Kerzner (2006), nessa época 
as empresas viram‑se submetidas a fortes pressões competitivas para criar produtos de qualidade em 
prazos cada vez menores, e a importância do desenvolvimento de uma relação de confiança de longo 
prazo com os clientes também passou a ser uma das prioridades. Para o autor, os interessados diretos 
passaram a forçar uma melhoria nos negócios, e a sobrevivência se tornou a grande preocupação das 
empresas. Podemos acrescentar que a sobrevivência das empresas passa a ter como importante estratégia 
o foco na qualidade total, ou seja, do projeto até a entrega do produto ou serviço ao consumidor, 
englobando também a avaliação da satisfação obtida.
Assim, segundo Kerzner (2006), a situação atual mudou para melhor. A confiança entre clientes e 
fornecedores está em nível muito elevado, pois todos os fatores anteriormente relacionados permitiram 
89
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
que uma infinidade de empresas atingisse algum índice de excelência em gestão de projetos. As decisões 
de negócios, para o autor, são agora priorizadas em relação às decisões personalistas.
A partir da visão de Kerzner (2006), podemos acrescentar que o pensamento estratégico empresarial 
predominante no final do século passado assume atualmente um novo padrão. A mudança não é mais 
vista como algo inteiramente ruim, pelo contrário, hoje mudança significa aperfeiçoamento. Conflitos, 
para o autor, não são mais vistos como prejuízo certo, pois conflitos bem resolvidos podem gerar 
benefícios. A gestão de projetos não é mais percebida como um sistema de interesse exclusivo do plano 
interno das organizações, trata‑se agora de uma arma competitiva que representa níveis crescentes de 
qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes.
Uma constatação que reforça o pensamento de Kerzner (2006) é que boa parte das empresas tidas 
como excelentes no passado deixou de merecer essa distinção, especialmente no que se refere à gestão 
de projetos. Como exemplo, o autor cita o livro In Search of Excellence, de autoria de Tom Peters e 
Robert Waterman, publicado em 1982 nos EUA. Sobre tal obra, Kerzner (2006) faz algumas indagações.
Quantas das empresas ali exaltadas são ainda consideradas excelentes? 
Quantas dessas empresas conquistaram o renomado prêmioda qualidade 
norte‑americano Malcolm Baldrige? Quantas dessas empresas apresentam 
excelência em gestão de projetos (KERZNER, 2006, p. 8)?
Responder às questões colocadas pelo autor significa consolidar o entendimento da importância de 
se pensar estrategicamente em qualidade do projeto. Mostrando também que há tempos já se aprendeu 
que a qualidade começa no projeto, ou até mesmo antes dele, quando são definidas as características 
de um produto em potencial, por exemplo.
 Lembrete
Projeto pode ser definido como um empreendimento temporário que 
visa a um objetivo particular, com início e fim definidos, que demanda 
planejamento e controle, com desenvolvimento realizado em etapas, por 
pessoas e com recursos limitados.
Para Paladini (2009), a partir da definição do projeto começa a produção efetiva da qualidade no 
produto fisicamente, isto é, a produção da qualidade inicia‑se no projeto do produto e desdobra‑se 
em todas as atividades produtivas que o viabilizam. Segundo o autor, a noção de característico e as 
formas de avaliá‑lo são consideradas com o claro intuito prático de viabilizar a inserção da figura do 
consumidor no processo produtivo, coerente com a proposta da Gestão da Qualidade no Processo.
O cliente, quando vê o produto ou toma o serviço pela primeira vez, coloca Paladini (2009), 
normalmente faz uma avaliação global do produto ou serviço, considerando seus aspectos mais gerais, 
como o design de um carro. Nessa impressão inicial, ele centra‑se nas características básicas do produto, 
na sua forma de apresentação, nos aspectos externos que mais impressionam.
90
Unidade II
Essa visão ampla, conclui Paladini (2009), remete ao conceito da qualidade de projeto, que nada 
mais é do que a expressão concreta da concepção do produto. Assim, intimamente associado ao projeto 
do produto encontra‑se o modelo de operacionalização do processo produtivo, que viabilizou o projeto 
originalmente formulado.
Podemos observar a existência de dois conceitos críticos para a produção da qualidade: o da 
qualidade de projeto e o da qualidade de conformação. Em seu conjunto, esses conceitos abrangem a 
avaliação global do produto, que parte exatamente da visão integral que o consumidor tem do bem ou 
do serviço que ele pensa em adquirir.
4.1 Entendendo a gestão de projetos como base estruturante da qualidade total
A fim de entender a gestão de projetos como ponto de partida para a qualidade total, em primeiro lugar 
é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Segundo Kerzner (2006), trata‑se de um empreendimento 
com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade. 
Além disso, para o autor, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma organização.
Alinhado a Kerzner, Maximiano (2006), considera projetos também como empreendimentos ou 
sequências de atividades que têm começo e fim programados e devem realizar um objetivo singular, 
fornecendo um produto ou um serviço. Os resultados dos projetos combinam elementos físicos, conceitos 
e serviços que são definidos em função de um cliente.
Para avaliar o grau de sucesso do projeto, o autor coloca que é preciso verificar se o interesse do 
cliente foi atendido. Isso em geral significa fornecer o produto dentro das especificações definidas pelo 
cliente, do prazo planejado e do orçamento. Maximiano (2006) acrescenta que a organização precisa 
dominar as ferramentas de gestão de projetos principalmente se estiver em ramos de negócios, como 
arquitetura, consultoria, promoção de eventos desenvolvimento de sistemas de informações, entre 
outros, que forneçam produtos e serviços sob encomenda. Além disso, ele ressalta que a criação e a 
implantação de um negócio são fases de um projeto às quais se aplicam essas ferramentas.
Na visão de Paladini (2009, p. 83), o conceito técnico de projeto é simples: “trata‑se da transformação 
dos requisitos da qualidade, definidos pelo consumidor, em especificações de produto”. Assim, a primeira 
missão de quem projeta é entender o que quer o mercado. Sabemos que essa não é uma tarefa fácil, pois 
com frequência os consumidores expressam suas preferências de forma confusa, imprecisa ou ambígua.
Na tentativa de entender preferências, desejos e expectativas do mercado que pretendem atingir, 
Paladini (2009), acompanhando o pensamento de Deming (1990), afirma que os formuladores do projeto 
criam esboços de bens de consumo ou delineiam diferentes tipos de serviços. Essas ações são, para ele, 
quase sempre contaminadas por preferências pessoais dos próprios projetistas e nem sempre decorrem 
de avaliações quantitativas, já que as informações que originaram todo o processo permitem variadas 
interpretações, muitas delas nitidamente subjetivas.
Concebido o produto, conforme a visão dos autores, a fase seguinte é transformar o entendimento 
que se tem de suas características em informações objetivas, recomendações práticas ou dados úteis, 
91
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
para que a gestão operacional da organização possa entender, com clareza e precisão, o que deve ser 
viabilizado, seja um bem, seja um serviço.
Observam assim eles que a origem de todo o processo é a compreensão da expressão do mercado 
consumidor, sem necessariamente questioná‑lo diretamente sobre o que deseja.
Os consumidores, por um lado, nem sempre sabem o que querem; por outro, são 
suficientemente sensíveis para aderirem a propostas inovadoras, inesperadas, 
repentinas, surpreendentes, enfim, são passiveis de aceitar as novidades que 
lhes pareçam interessantes. Normalmente, o mercado se deixa levar por quem 
o compreende, mesmo que seja alguém com quem nunca tenha estabelecido 
um diálogo de qualquer natureza (PALADINI, 2009, p. 83).
Todo esse processo está inteiramente de acordo com os conceitos da qualidade apresentados até 
aqui. Acrescentamos que tudo começa com a análise de posições assumidas pelo mercado, segue para a 
avaliação de tendências, inclui a interpretação de movimentos em determinadas direções e termina em 
certo senso que permite estabelecer ampla compreensão de expectativas.
A gestão da qualidade objetiva, portanto, gerar produtos e serviços adequados ao uso, mesmo que o 
consumidor ainda não tenha consciência da necessidade (ou do desejo) ou, enfim, alguma razão prática 
que o levará a adquirir o produto ou contratar o serviço.
Esse processo é regulado pelos mesmos referenciais que estruturaram os diversos conceitos de 
qualidade apresentados até aqui. Destacamos, nesse caso, o conceito base da qualidade total definido 
pela busca do atendimento aos desejos e às necessidades dos consumidores.
Segundo Deming (1990), Juran (2004) e Paladini (2009), a percepção da dinâmica da qualidade, 
caracterizada nas mudanças de preferências do mercado, justifica a ênfase da afirmação de que a 
qualidade começa no projeto, ou que a qualidade deve ser produzida desde o projeto.
 Lembrete
Não pensar na qualidade desde o projeto aumenta a possibilidade de 
deficiências nos produtos ou serviços, que podem resultar na insatisfação 
dos clientes e, consequentemente, em reclamações, devoluções, publicidade 
desfavorável, ações judiciais e assim por diante (JURAN, 2004, p. 8).
Portanto, pela visão dos autores, não haveria mesmo outro caminho para quem quer produzir com 
qualidade. O componente operacional inerente a esse conceito, de acordo com Paladini (2009), é sujeitar 
o processo produtivo ao projeto, ou seja, alinhar as atividades de produção ao objetivo de atender 
plenamente aos consumidores e aos clientes.
Os conceitos, de acordo com o autor, que compõem essa ação integrada, diretamente relacionada 
com o ajuste do produto ao uso, são os da qualidade do projeto e da qualidade de conformação. Ambos 
trabalham com avaliações globais do produto, envolvendo aspectos abrangentes.
92
Unidade II
Assim, ao desenvolver a gestão estratégica da qualidade a partir dos princípios da qualidade total, 
segundo Kerzner (2006), o desafio da organizaçãoque não quer ser apenas mais uma no mercado está 
em gerenciar atividades nunca realizadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. 
Para ele, no mundo atual os projetos tornam‑se aparentemente cada vez maiores e mais complexos, 
logo, acrescenta o autor, a gestão de projetos pode ser definida como planejamento, programação e 
controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício 
dos participantes do projeto. Dessa forma, percebe‑se que as organizações passaram a reconhecer a 
importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente, consolidando assim o 
conceito de qualidade total.
Os projetos reúnem e vendem conhecimento. Não importa qual seja a 
estrutura formal de uma organização – sua hierarquia funcional, matriz, 
ou a emergente organização por processos [ou horizontal], cujas linhas de 
comunicação e poder são definidas ao longo dos processos do negócio (...) 
O trabalho rotineiro não precisa de gerentes; se não pode ser automatizado, 
pode ser autogerenciado pelos operários. É o inexaurível livro de projetos 
– para melhorias internas ou para atender aos clientes – que cria novo 
valor. Reúne informações e as transforma em resultado, isto é, formaliza, 
captura e faz a alavancagem desse conjunto para produzir um ativo de 
valor ainda maior.
Consequentemente, se os velhos gerentes são dinossauros, uma nova classe 
de gerentes mamíferos – os gerentes de projetos – evolui para preencher o 
nicho que aqueles outrora comandaram. Como sua contraparte biológica, 
o gerente de projetos é mais ágil e adaptável do que o animal que está 
substituindo, mais habilitado a viver pela inteligência do que pela força de 
seu peso.
As pessoas que comandam ou trabalham com projetos vencedores sempre 
serão as primeiras a desencadear as próximas novas ondas. Os melhores 
gerentes de projetos irão buscar as pessoas mais talentosas, e estas – 
dispondo de várias opções, – optarão pelos melhores gerentes. A antiguidade 
vai pesar cada vez menos do que o conceito de “o que você tem feito por 
mim ultimamente...”.
Nem todos podem ou devem ser gerentes de projetos, mas aqueles com 
capacidade para tal certamente serão bem‑sucedidos. Quando uma empresa 
deixa de ser definida por seus departamentos funcionais e se torna um 
portfólio de projetos e processos, é muito mais fácil obter crédito por um 
sucesso – os resultados logo aparecem e são óbvios. Da mesma forma, 
torna‑se mais difícil jogar a culpa de algum fracasso sobre “eles”, pois 
“eles” fazem, cada vez mais, parte da sua equipe multifuncional de projetos 
(STEWART apud KERZNER, 2006, p. 16).
Uma gestão de projetos bem‑sucedida, consequentemente com foco na qualidade total, para 
Kerzner (2006), exige planejamento e coordenação extensivos. Assim, segundo ele, o fluxo de trabalho 
93
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
e a coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente, não mais verticalmente, como 
ocorria na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias 
de comando de cima para baixo. Por isso, existem poucas oportunidades de interagir com outras áreas 
funcionais. Já na gerência horizontal, o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que 
operam em interação permanente, permitindo uma melhoria na coordenação e na comunicação entre os 
subordinados e seus gerentes, o que viabiliza, portanto, uma base de sustentação e de desenvolvimento da 
gestão estratégica da qualidade dentro de uma perspectiva contemporânea, caracterizada principalmente:
Pela concorrência em escala global e escassez de recursos, que forçaram 
muitas organizações a buscar padrões cada vez mais elevados de eficiência. 
Essa busca da eficiência foi feita por meio de soluções como administração 
e o aprimoramento de processos e a terceirização de fornecedores 
(MAXIMIANO, 2008, p. 460).
As características da sociedade contemporânea, e consequentemente do consumidor contemporâneo, 
para Maximiano (2006), também foram e são influenciadas pelas oportunidades e pelos desafios criados 
pela tecnologia da informação, pela possibilidade de comunicação instantânea cobrindo todo o globo, 
pelo processamento de grandes quantidades de informação e pela automatização de processos decisórios.
Essa constatação, segundo Juran (2004), mostra que viver em uma sociedade tecnológica nos deixa 
à mercê da operação continuada dos bens e serviços que tornam possível essa sociedade. Por outro 
lado, acrescenta ele, essa operação continuada depende, de forma absoluta, da qualidade embutida 
nesses bens e serviços; sem essa qualidade, sofremos falhas de todos os tipos, como interrupções no 
fornecimento de energia, nas comunicações e nos transportes. Essas possíveis falhas, para Juran (2006), 
envolvem, na melhor das hipóteses, aborrecimentos e pequenos custos; na pior, são aterradoras, como 
o caso ocorrido em Chernobyl ou o acidente ocorrido em 1984, quando milhares de litros de produtos 
químicos letais escaparam de uma fábrica de pesticidas da Union Carbide Corporation em Bhopal, no 
centro da Índia, expondo a população ao contato direto com substâncias tóxicas.
 Observação
O desastre de Chernobyl foi um acidente nuclear catastrófico ocorrido 
em 26 de abril de 1986 na Usina Nuclear da então União Soviética. Uma 
explosão e um incêndio lançaram grandes quantidades de partículas 
radioativas na atmosfera, que se espalharam por boa parte da União 
Soviética e da Europa Ocidental.
Juran (2004) exemplifica informando que, nos Estados Unidos, cerca de um terço daquilo que se 
faz consiste na correção de erros, na reescrita de documentos, no descarte ou no reprocessamento 
de bens industrializados, na resposta às reclamações de clientes e assim por diante. Alguns gerentes 
questionam que essa proporção de um terço se aplique às suas próprias empresas. É claro, segundo 
Juran (2004), que os números variam muito entre indústrias, empresas e processos, entretanto, é 
evidente que o problema existe.
94
Unidade II
4.2 Os problemas de qualidade e as consequências de deficiências no 
planejamento
Numerosas crises e problemas específicos de qualidade, segundo Juran (2004), podem ser atribuídos à 
maneira pela qual a qualidade foi inicialmente planejada. Em certo sentido, para ele, nós planejamos assim. 
Isso não quer dizer, acrescenta o autor, que os planejadores sejam incompetentes, mal‑intencionados 
ou de alguma forma deficientes; pelo contrário, coloca Juran, eles são em geral bastante experientes e 
dedicados, mas enfrentam múltiplos obstáculos: programações irreais, orçamentos apertados, bases de 
dados inadequadas. Entretanto, para ele, nenhum desses fatos diminui a validade da afirmação de que 
planejamos assim a qualidade. Além disso, enquanto as condições do passado continuarem valendo, 
seguiremos planejando a qualidade dessa maneira.
Nas fábricas muitos projetistas desenvolviam novos produtos e passavam as 
especificações para o Departamento de Fabricação. Este reconhecidamente 
“atirava os projetos por cima do muro”, uma vez que não havia participação 
por parte dos gerentes de fabricação. Essa prática criava, unilateralmente, 
severas crises para aqueles gerentes.
Nos escritórios, o processamento eletrônico de dados abriu oportunidades 
para o processamento mais rápido das informações, e com menos erros. 
Porém, muitas empresas limitaram‑se a converter seus sistemas manuais 
diretamente em sistemas eletrônicos, sem antes se livrarem das deficiências 
dos antigos sistemas. Como resultado, a confusão manual transformou‑se 
em confusão automatizada (JURAN, 2004, p. 3).
Alguns dos obstáculos enfrentados pelos planejadores, segundo Juran (2004), estão além do seu 
controle, porém, um importante obstáculo está relacionado a uma deficiência que os planejadores 
podem remediar, o planejamento da qualidade por amadores.
Para Juran (2004), a pergunta “Quem faz o planejamento da qualidade?” é relevante para cada 
passono mapa do planejamento da qualidade. O fator crítico é que a maior parte do planejamento 
da qualidade tem sido feita por amadores, pessoas que não foram treinadas no uso das “disciplinas da 
qualidade”.
Todos os planejadores se defrontam com a necessidade de atingir metas múltiplas: um orçamento, uma 
programação, uma especificação de qualidade, um procedimento obrigatório, uma regulamentação 
governamental e assim por diante. Os planejadores funcionais, como os responsáveis pelo 
desenvolvimento de produtos são, em geral, peritos em sua função, mas carecem de experiência para 
lidar com a metodologia, as habilidades e as ferramentas necessárias ao planejamento para a qualidade 
(JURAN, 2004).
Entretanto, conclui Juran, eles se empenham nesse planejamento, uma vez que suas metas incluem 
aquelas de qualidade e, pelo fato de não terem experiência nas disciplinas da área, são amadores no 
mais amplo sentido da palavra.
95
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Dando sentido às críticas apontadas por Juran (2004), muitas empresas têm tentado lidar com esse 
problema colocando especialistas em qualidade (engenheiros de qualidade e de confiabilidade) à disposição 
dos planejadores, no papel de consultores, o que não tem funcionado muito bem. Resultados muito 
melhores têm sido obtidos por meio do treinamento dos próprios planejadores para o uso das disciplinas 
da qualidade; isto é, treinar os amadores para que se tornem profissionais no planejamento da qualidade.
Uma importante decisão a ser tomada pelos altos gerentes, na visão de Juran (2004), relaciona‑se 
a essa questão do planejamento da qualidade por amadores. As principais opções, segundo ele, são (1) 
prover os amadores com serviços de consultoria ou (2) treiná‑los para que se tornem profissionais.
Pela experiência do autor, as empresas que adotaram a opção (2) têm se saído melhor que aquelas 
que seguiram a opção (1). A decisão que os altos gerentes têm diante de si é de obrigar ou não os 
amadores a passar pelo treinamento para que se tornem profissionais.
4.3 A transformação do projeto em produto no contexto da qualidade de 
conformação
A qualidade de projeto cria uma relação entre o produto e o segmento de mercado ao qual ele se 
destina. Já a viabilização prática do projeto, ou seja, a transformação do projeto em produto, é analisada 
no contexto da qualidade de conformação (JURAN, 2004).
Reforçando o pensamento de Juran (2004), Paladini (2009) coloca que a qualidade de conformação 
é definida pelo esforço de viabilização do produto segundo as especificações do projeto e pela busca do 
atendimento preciso a todas as exigências contidas no projeto.
Ou seja, a qualidade decorrente do modelo operacional da organização é determinada pelo processo 
de produção. Assim, a qualidade de conformação é avaliada pelo grau de fidelidade com que o produto 
fabricado atende aos parâmetros do projeto. A operação de uma impressora, segundo Paladini (2009), 
pode ser tomada como exemplo para mostrar o que significa qualidade de conformação de um produto.
Na operação de uma impressora, teoricamente, todas as folhas impressas 
deveriam sair iguais. Se existem diferenças, isto ocorre por variações na 
máquina, no papel, nas tintas, na operação, nas fontes etc. Isto é, no processo 
produtivo. O empenho para reduzir estas variações, de forma a se obter um 
processo uniforme de impressão, está relacionado exatamente à qualidade 
de conformação (PALADINI, 2009, p. 89).
Para Juran (2004), a qualidade de conformação é essencial quando se trata de avaliar as 
variações da qualidade de um mesmo tipo de produto. Nesse caso, segundo o autor, a avaliação de 
qualidade decorre da confrontação de diferentes unidades, lotes, períodos de produção, operadores, 
equipamentos, enfim, provém de variações decorrentes da falta de uniformidade de operação de 
algum elemento do processo produtivo.
96
Unidade II
Alinhado à visão de Juran (2004), Paladini (2009) ressalta que a qualidade de conformação é 
particularmente relevante em ambientes de produção sob encomenda ou em situações em que a fabricação 
é complexa, o que a torna um referencial relevante, capaz de diferenciar a própria organização. Da 
mesma forma, completa ele, a qualidade de conformação é fundamental quando se busca uniformidade 
de determinados componentes de um produto, como no caso da produção de alimentos, por exemplo. 
Aqui, acrescenta o autor, nem sempre estão envolvidos avançados recursos tecnológicos na fabricação, 
mas há sempre a preocupação de garantir a unicidade do sabor de alimentos, o que pode desempenhar 
papel decisivo na operação de um restaurante ou de uma padaria.
Um atendimento uniforme nas filiais de lojas ou de bancos (de uma mesma rede), para Paladini 
(2009), é outro diferencial característico da qualidade de conformação (agora, em serviços), que é 
também, completa o autor, um elemento estabelecido contratualmente em operações de franquia, 
em que as concessionárias de uma marca precisam manter perfeita identidade de atendimento ou de 
produção em relação às matrizes franqueadoras.
Acompanhando a visão de Paladini (2009), Casas (2007) afirma que a qualidade de conformação 
atua em absoluta consonância com o conceito de Taguchi, que aponta que a ação essencial para 
reduzir perdas está menos centrada em uma suposta garantia de perfeito ajuste do produto às suas 
especificações do que na redução das variações decorrentes das operações de processo. Pretende‑se, 
com isso, manter o processo tão próximo dos objetivos para ele fixados quando for possível.
Assim, acrescenta Casas (2007), a ação estratégica crítica associada à qualidade de conformação 
está na redução dos desvios observados entre o projeto e o produto, que, afinal, foi fabricado para 
atender às especificações do próprio projeto. Segundo o autor, obter desvios cada vez menores significa 
gerar um produto cada vez mais fiel a seu projeto, e essa fidelidade, completa ele, reflete a natureza, a 
intensidade, a forma, a frequência e a gravidade de alterações ocorridas durante a fase de produção.
A qualidade de conformação, consequentemente, resulta do gerenciamento de desvios que o 
processo produtivo gera em relação ao projeto original, sendo a fórmula para esse tipo de gestão o 
controle de variações.
Além dos conceitos de Taguchi, apresentados por Casas (2007), Paladini (2009), acrescenta que 
a qualidade de conformação incorpora outras abordagens conceituais, todas relacionadas à ação 
operacional da organização, sobretudo no âmbito da Gestão da Qualidade no Processo. Logo, para esse 
autor, atinge‑se o enfoque do pleno atendimento às especificações de projeto por meio de alguns itens:
• o esforço para eliminar defeitos e prevenir sua ocorrência (qualquer defeito significa considerável 
desvio do produto em relação ao projeto);
• o monitoramento de características do processo de produção (por exemplo, capacidade de operação);
• o desenvolvimento de melhorias de processo (dimensão interna da qualidade total) que possam, 
por exemplo, favorecer ao controle de variações;
97
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
• a avaliação de potencialidades do processo (que possam diferenciá‑lo estrategicamente) ou suas 
fragilidades (sobretudo as que favorecem o aparecimento de defeitos ou podem ser utilizadas 
especificamente para eliminá‑los).
 Observação
Na segunda metade do século XX, Genichi Taguchi, estatístico 
e engenheiro, criou uma metodologia que trabalhava a prática de 
métodos estatísticos com foco na melhoria da qualidade dos produtos 
industrializados.
Enfim, o pleno atendimento às especificações de projeto está relacionado aos métodos que 
forneçam uma avaliação precisa do desempenho das operações de fabricação de bens ou da geração 
de serviços.
Segundo Juran (2004), a viabilidade da qualidade de conformação é atestada se pelo menos uma 
unidade do produto foi fabricada com um dado padrão da qualidade, ou seja, se há pelo menos 
uma unidade do produto que atende perfeitamenteao projeto. Nesse momento, o processo produtivo é 
considerado habilitado para atender ao que dele se espera e inúmeros outros produtos semelhantes 
podem ser produzidos (se for adotado um controle eficiente de variações). Aí, diz o autor, se observa a 
ideia da qualidade de conformação, ficando definida sua contribuição estratégica para as organizações.
De acordo com Paladini (2009), é exatamente na uniformidade (manutenção de variações sob 
controle e contidas em intervalos aceitáveis) que se encontra o componente estratégico da qualidade 
de conformação, é essa uniformidade de produção que diferencia as organizações. Pode‑se observar 
ainda que a uniformidade reduz custos, um aspecto essencial na diferenciação de produtos; qualidade 
de conformação consistente, portanto, significa redução de custos de produção.
Assim, a qualidade de conformação, segundo Juran (2004), caracteriza‑se pelas melhorias no 
processo, seja no investimento na uniformidade, seja na seleção de métodos de trabalho, de materiais 
ou de equipamentos mais adequados à realidade da organização; essas melhorias, para o autor, também 
determinam avanços tecnológicos e inovações operacionais. A qualidade de conformação, completa 
ele, requer ainda investimentos na qualificação dos recursos humanos operacionais da organização, 
considerando inclusive que isso tem um impacto estratégico, principalmente se esses esforços forem 
desenvolvidos em conjunto com a noção da qualidade de projeto. Daí a importância da gestão integrada 
de ambas.
4.4 A relação da qualidade final do produto e do projeto com a qualidade 
de conformação
Embora atuando em áreas diferentes e com enfoques distintos, a Gestão da Qualidade de Projeto tem 
os mesmos objetivos da Gestão da Qualidade de Conformação em termos, por exemplo, de crescente 
adequação ao uso dos produtos concebidos e fabricados (JURAN, 2004).
98
Unidade II
 Lembrete
Pelo exposto até aqui, podemos observar que a qualidade final do 
produto depende tanto da qualidade de projeto quanto da qualidade de 
conformação, ou seja, são conceitos que se complementam.
Para Paladini (2009), um modelo de gestão integrada da qualidade, que agregue ambos os enfoques, 
tem características estratégicas, já que tanto define o que deve ser produzido como viabiliza esse 
processo. Em termos de ações específicas, coloca ele, os dois modelos dispõem de perfis próprios, mas 
são essencialmente interativos, como mostra a tabela a seguir.
Quadro 5 – Ações da Gestão da Qualidade
Ações básicas da gestão da qualidade de projeto
a. Estabelecer, definir e avaliar a relação entre os produtos disponibilizados e as faixas de mercado em que irão atuar. Ou seja: 
produto ←→ mercado.
b. Enfatizar a perfeita adequação do produto ao uso a que se destina.
c. Utilizar o mercado como referencial básico de operação.
d. Enfatizar, como norma de atuação, os requisitos do cliente.
e. Utilizar, como informação básica, o comportamento do mercado.
f. Viabilizar, como suporte à Gestão da Qualidade, informações atualizadas relativas às pesquisas de mercado.
Ações básicas da gestão da qualidade da conformação
a. Estabelecer, definir e avaliar a relação entre os produtos disponibilizados e os projetos que servem como referências para o seu 
desenvolvimento. Ou seja: produto ←→ projeto.
b. Enfatizar a perfeita adequação do produto ao projeto. 
c. Utilizar o projeto do produto como referencial básico de operação.
d. Enfatizar, como norma de atuação, os requisitos do projeto.
e. Utilizar como informação básica o comportamento do processo produtivo.
f. Viabilizar, como suporte a todas as ações gerenciais da organização, a Gestão da Qualidade no Processo.
Ações integradas
a. Garantir que o projeto do produto foi perfeitamente compreendido e assimilado pelos setores produtivos.
b. Avaliar a capacidade de operação dos setores produtivos em relação aos projetos propostos.
c. Estruturar a matriz de custos de produção para o projeto proposto e avaliar a viabilidade do produto nesses níveis de custos.
d. Promover contínuas avaliações para monitorar a operação do processo produtivo em sintonia com o projeto proposto.
e. Utilizar o direcionamento do processo produtivo para o pleno atendimento do mercado consumidor como referencial básico de operação.
f. Gerenciar de forma a garantir que todos os componentes do processo produtivo tenham pleno conhecimento do 
comportamento do mercado.
Adaptado de: Paladini (2009, p. 92).
Assim, para o autor, a avaliação integrada da qualidade determina uma visão global precisa do 
produto. Ela é complementada por um modelo de avaliação mais detalhado, que emprega os conceitos 
de atributos e variáveis.
99
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
 Resumo
Aproximar o processo produtivo do consumidor pode ser uma forma 
de transmitir confiança a ele. Quando, por exemplo, o consumidor vê como 
são feitas as pizzas pelo vidro que separa as mesas da cozinha, ele parece 
avalizar o produto, constatando se o produto possui as características 
desejáveis que não são visíveis inicialmente (higiene na fabricação e no 
manuseio, por exemplo).
O comportamento do consumidor evidencia a associação das suas 
necessidades (ou suas características pessoais) a itens que o produto deve 
portar.
Um mesmo fabricante de veículos pode disponibilizar um carro popular, 
barato, pequeno e econômico para jovens estudantes; pode, a seguir, 
oferecer um carro esporte com alguns itens de conforto para um jovem 
récem‑ingressado no mercado de trabalho; a seguir, sua pauta de produtos 
pode oferecer o carro médio para um jovem casal e mesmo um carro com 
porta‑malas maior para casais com filhos pequenos, e até disponibilizar 
carros com padrões de luxo, para executivos bem‑sucedidos. A ideia é 
que, para qualquer fase da vida do consumidor, a empresa tem um carro 
adequado. Em resumo, essa abordagem define com precisão o que significa 
adequação ao uso.
A importância da perspectiva abrangente da qualidade total, partindo 
da etapa da elaboração do projeto, por volta da década de 1970, foi 
considerada uma inovação, mas estava longe de ser vista como essencial 
para a sobrevivência da empresa.
O pensamento estratégico empresarial assume atualmente um novo 
padrão. Conflitos não são mais vistos como prejuízo certo, pois, se bem 
resolvidos, podem gerar benefícios. A gestão de projetos não é mais 
percebida como um sistema de interesse exclusivo do plano interno das 
organizações, trata‑se agora de uma arma competitiva que representa 
níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes.
Para avaliar o grau de sucesso do projeto, é preciso verificar se o interesse 
do cliente foi atendido. Isso, em geral, significa fornecer o produto dentro 
das especificações definidas pelo cliente, do prazo planejado e do orçamento. 
A organização precisa dominar as ferramentas de gestão de projetos 
principalmente se estiver em ramos de negócios, como arquitetura, consultoria, 
promoção de eventos desenvolvimento de sistemas de informações, entre 
outros, que fornecem produtos e serviços sob encomenda.
100
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. (IBGE/FGV/2016) José Luís, após sucessivos atrasos no trabalho devido a problemas para 
acordar cedo, recebe uma advertência de seu superior informando‑lhe que o próximo atraso acarretaria 
sua demissão. Com medo de perder o emprego, José Luís decide passar no camelô para comprar um 
despertador, sabendo que o preço seria justo, ainda que não oferecesse nada além da função de 
despertar. Com base nas abordagens do conceito de qualidade, a exemplo das propostas por David 
Garvin, é possível afirmar que, para realizar a compra, José Luís foi motivado pelo conceito de qualidade: 
 A) Transcendental.
 B) Baseada no produto.
 C) Baseada no valor.
 D) Baseada na produção. 
 E) Baseada no usuário.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o conceito de qualidade para Garvin se baseia em pontos concretos,que estão 
estreitamente relacionados com as adequações de uso dos produtos.
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: para o autor, a qualidade do produto não encerra a noção de qualidade, indo muito 
além dele.
C) Alternativa correta. 
Justificativa: para Garvin o conceito de qualidade é dinâmico, mudando constantemente, e o 
consumidor se baseia na adequação do uso as suas necessidades, estando o valor, nesse caso, nesse 
conceito de adequação. 
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o foco de Garvin e seu conceito de qualidade não estão centrados na análise da 
produção, mas, principalmente, no momento de consumo das pessoas.
101
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: no conceito do autor, a qualidade abarca muitas variáveis que explicariam a escolha e 
a motivação do consumidor, logo, indo além do próprio usuário ou consumidor.
Questão 2. (IF Farroupilha/FCM/2016) “Um consumidor nunca escolhe um bem de consumo ou um 
serviço por um único aspecto, mas por um conjunto de razões.”
PALADINI, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e processos. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. p. 27.
Este conceito é chamado de:
 A) Gestão integrada.
 B) Gestão da qualidade.
 C) Cultura da qualidade.
 D) Multiplicidade de itens.
 E) Qualidade de conformação.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa expõe o conceito de qualidade para Paladini, não a descrição de uma das 
formas de gestão de qualidade. 
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa destaca a gestão da qualidade, no entanto, o que solicitado pela questão 
é o conceito de qualidade; logo, são coisas diferentes.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o conceito de cultura da qualidade vai além da frase apresentada na questão, envolvendo 
uma gama muito maior de valores sociais.
102
Unidade II
 D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa se atém ao comportamento do consumidor no ato da compra de um 
produto, mas o enunciado trata de um conceito importante no período de escolha.
E) Alternativa correta. 
Justificativa: a afirmação corresponde exatamente ao conceito de qualidade de Paladini, ressaltando 
um certo padrão utilizado pelos consumidores para mensurar a qualidade.