Administração Integrada

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Administração Integrada
Professor conteudista: Marcos Eduardo de Mattos
 Nicola Acquaviva Neto
 Silvio Olivo
Professor revisor: Flávio Celso Muller Martin
Sumário
Administração Integrada
Unidade I
1 PRÁTICAS DE GESTÃO.......................................................................................................................................2
2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA E DOS MODELOS DE GESTÃO ................................. 17
3 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA .............................................................................................................. 21
3.1 Pensamento sistêmico ........................................................................................................................ 21
3.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 21
3.3 Cultura de inovação ............................................................................................................................ 24
3.4 Liderança e constância de propósito ............................................................................................ 26
3.5 Orientação por processos e informações ................................................................................... 31
3.6 Visão de futuro ...................................................................................................................................... 32
3.7 Geração de valor ................................................................................................................................... 33
3.8 Valorização das pessoas ..................................................................................................................... 34
3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado.............................................................................. 34
3.10 Desenvolvimento de parcerias ...................................................................................................... 35
3.11 Responsabilidade social ................................................................................................................... 35
Unidade II
4 NORMAS E PROCESSOS ................................................................................................................................ 39
5 NORMALIZAÇÃO INTERNACIONAL E NACIONAL ................................................................................ 45
5.1 Normalização internacional ............................................................................................................. 46
5.2 Normalização nacional ...................................................................................................................... 47
5.2.1 Comitês técnicos ..................................................................................................................................... 48
6 VISÃO GERAL DAS PRINCIPAIS NORMAS .............................................................................................. 49
7 A NORMA ISO 9001 ........................................................................................................................................ 60
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Unidade I
APRESENTAÇÃO
A Administração Integrada é entendida como a integração 
de práticas de gestão consagradas mundialmente, acrescidas 
de outras inovadoras, que produzam resultados relevantes para 
todas as partes interessadas, com eficiência e eficácia sendo 
ao mesmo tempo aderentes às restrições impostas por esses 
mesmos interessados. A eficiência está ligada à boa utilização 
dos recursos disponíveis, à ideia de produtividade – fazer certo 
as coisas. A eficácia tem a ver com o bom resultado global da 
organização – fazer as coisas certas.
Assim, são objetivos gerais da disciplina Administração 
Integrada: conhecer os fundamentos da excelência e 
demais normas consagradas, tendo‑os como um modelo de 
administração.
A intenção é de que, ao término do curso, o aluno tenha 
desenvolvido sua capacidade de analisar criticamente as práticas 
de gestão utilizadas nas empresas; examinar criticamente os 
resultados relevantes produzidos pela aplicação dessas práticas, 
bem como a distribuição desses resultados relevantes entre as 
partes interessadas.
Todo o referencial teórico deste modelo de excelência 
está consubstanciado nas publicações da Fundação Nacional 
da Excelência, além de outras publicações pertinentes, que 
serviram como referencial teórico do conteúdo programático 
desta disciplina.
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Em qualquer situação, você pode exercitar a arte de 
administrar, seja administrando as suas próprias atividades, 
finanças ou grupo de pessoas que exercem atividades sob a sua 
supervisão. Neste livro‑ texto, você será convidado(a) a exercitar, 
na sua empresa ou organização, os conceitos e técnicas aqui 
apresentados.
Esta disciplina afeta todas as profissões e situações. Nela, 
buscamos apresentar o estado da arte em gestão com exemplos 
reais, para que seja facilitado o seu aprendizado. Dessa forma, 
você poderá assimilar mais facilmente todos os conceitos que lhe 
serão apresentados e constatar a aplicação deles em qualquer 
condição de trabalho.
1 PRÁTICAS DE GESTÃO
Para a Fundação Nacional da Qualidade, organização é: 
companhia, corporação, firma, órgão, instituição, empresa ou 
uma unidade dessas; sociedade anônima, limitada ou com outra 
forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas 
próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem 
finalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande.
Em outras palavras, a organização é a soma de um conjunto de 
pessoas únicas acrescidas de variáveis econômicas, legais, tecnológicas, 
culturais e outras, interagindo entre si, sendo que a interação pode 
ser favorável ou contrária à organização. Por sua vez, a organização 
como um todo também interage com outras organizações, de 
forma positiva ou negativa, gerando dinamicamente equilíbrios ou 
desequilíbrios que afetam o crescimento da sociedade.
O conceito de Administração sempre foi muito discutido, e 
diversos autores trouxeram contribuições:
• Administração é o processo de alcançar objetivos 
pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e 
outros recursos organizacionais.
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• Administração é o processo de planejar, organizar, 
liderar e controlar o trabalho dos membros 
da organização e utilizar todos os recursos 
organizacionais disponíveis para alcançar 
objetivos organizacionais definidos.
• Administração é o processo de planejar, 
organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho.
• Administração é o alcance de objetivos 
organizacionais da maneira eficaz e eficiente 
graças ao planejamento, à organização, 
à lidernaça e ao controle dos recuros 
organizacionais.
• Administração é o ato de trabalhar com e por 
intermédio de outras pessoaspara realizar os 
objetvios da organização, bem como dos seus 
membros (CHIAVENATO, 2007, p. 4).
Foco em 
objetivos 
estratégicos
Planejamento
Direção
Controle Organização
Comunicação
Desempenho Convergência
Visão de 
futuro
Missão e 
valores
Proatividade 
e a visão 
antecipada
Foco em 
resultados
Eficácia e 
eficiencia
Visão 
sistêmica e 
holística
Networking
Liderança
A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias.
Fonte: Costa Neto (2010).
Figura 1
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Costa Neto (2010) afirma que, desde a publicação das obras 
Taylor e Ford que entendiam a Administração como uma ciência, 
e não como uma arte, passou‑se a definir as quatro grandes 
funções da Administração: planejamento, organização, direção 
e controle, descritas no Quadro 1.
Quadro 1 – Funções da Administração 
e tópicos correlatos
Planejamento
O que (what) fazer
Por que (why) fazer
Como (how) fazer
Organização
Quem (who) vai fazer
Onde (where) fazer
Quando (when) fazer
Direção
Efetividade, eficiência e eficácia
Liderança e motivação
Comando eficaz
Controle
Comparação com os padrões
Correção de rumos
Subsídios ao aperfeiçoamento
Fonte: Costa Neto (2010).
Podemos citar vários autores que pensam sobre a 
Administração, mas o que vem a ser Administração Integrada? 
Imagine o trabalho da construção das pirâmides no Egito, do 
Coliseu na Itália e da Grande Muralha da China. Desde épocas 
remotas, havia uma organização do trabalho. Considere que cada 
povo tinha a sua maneira particular de organizar o trabalho e 
administrá‑lo.
Nos dias atuais isso não é diferente: cada organização possui 
uma forma específica de administrar as atividades de forma 
integrada com eficiência e eficácia.
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Eficiência tem a ver com ouso adequado dos recursos, 
enquanto a eficácia tem a ver com a qualidade dos resultados 
das ações realizadas.
Então, como administrar de forma integrada? Qual modelo 
seguir? Na busca por respostas, vários teóricos analisaram 
as organizações e suas formas próprias de administrar e 
desenvolveram diversas teorias. Carvalho (2005) e Costa Neto 
(2010) fazem uma resgate histórico de pessoas que contribuíram 
para o desenvolvimento da administração como ciência e citam 
“os pioneiros”:
• Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) via a Administração como 
uma habilidade pessoal separada do conhecimento 
técnico e da experiência.
• Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) estudou a organização do 
Estado e distingue três formas de administração pública: 
a monarquia, a aristocracia e a democracia.
• Francis Bacon (1561 – 1626) enunciou o princípio do 
principal sobre o acessório.
• Thomas Hobbes (1588 – 1679) defendia que Estado deveria 
impor a ordem e a organização da vida em sociedade.
• Jean-Jacques Rousseau (1712 – 1778) pregou a 
necessidade do contrato social.
• Adam Smith (1723 – 1790) introduziu o liberalismo 
econômico, ao publicar a obra A riqueza das nações.
• Jeremy Bentham (1748 – 1832) publicou Uma introdução 
aos princípios da moral e da legislação.
• William Gladstone (1809 – 1898) criou a figura da 
sociedade de responsabilidade limitada.
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• Karl Heinrich Marx (1818 – 1883), juntamente com 
Friedrich Engels (1820 – 1895), lançou o Manifesto 
Comunista.
• Henry Fayol (1841 – 1925), considerado o idealizador da 
Teoria Clássica da Administração, lançou em 1911 o livro 
Administração industrial e geral.
• Vilfredo Pareto (1848 – 1923) executou, em 1897, um 
estudo sobre a distribuição de renda, mediante o qual 
se percebeu que a distribuição de riqueza não se dava 
de maneira uniforme, havendo grande concentração 
de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da 
população (20%).
• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) foi considerado 
o pai da Administração Científica, ao consubstanciá‑la em 
seu clássico livro Princípios da Administração Científica.
• Henry Ford (1863 – 1947) foi um dos principais 
responsáveis pela produção em massa na indústria 
automotiva.
• Max Weber (1864 – 1920) notabilizou‑se por publicar 
estudos sobre a importância e o tipo ideal de burocracia.
• Alfred P. Solan Jr. (1875 – 1966), opondo‑se a Ford, 
estabeleceu a divisão da produção em unidades autônomas 
com marcas e preços diferenciados.
• George Elton Mayo (1880 – 1949) descobriu a 
importância do fator humano na produção.
• Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967) concebeu 
os gráficos de Controle Estatístico de Processos – CEP, 
o gráfico Plan Do Control Action – PDCA, publicando 
o livro Economic control of quality of manufactured 
product (1931).
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• William Edwards Deming (1900 – 1993) ministrou 
ensinamentos da qualidade aos japoneses após a Segunda 
Guerra Mundial e popularizou o ciclo PDCA concebido 
por Shewart. Em sua homenagem, os japoneses criaram o 
Prêmio Deming da Qualidade (1950).
• Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) enxergou que 
os processos que existem na natureza, sejam biológicos, 
administrativos ou de qualquer outra natureza, não 
ocorrem isoladamente, mas se desenvolvem como partes 
de um meio ambiente maior em que estão inseridos.
• Joseph M. Juran (1904 – 2008), um dos pioneiros da 
qualidade, criou a trilogia planejamento, controle e 
melhoria da qualidade.
• Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), considerado o 
maior guru da Administração, publicou dezenas de livros 
voltados à área.
• Armand V. Feigenbaum (1922) concebeu o conceito de 
controle da qualidade total e gestão da qualidade total.
• Philip Crosby (1926 – 2001) popularizou o princípio de 
fazer certo da primeira vez como parte do seu programa 
Zero Defeito.
Observe que até aqui mencionamos autores consagrados 
ocidentais, mas, por outro lado, há autores orientais que não 
poderiam deixar de ser citados, dentre eles:
• Kaoru Ishikawa (1915 – 1989): desenvolveu o modelo 
espinha de peixe para resolução de problemas, dentre outros.
• Genichi Taguchi (1924): introduziu a interessante ideia 
da qualidade como associada à perda monetária imposta 
à sociedade por falhas dos produtos.
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• Tahiichi Ono (1912 – 1990): foi considerado o criador do 
Sistema Toyota de Produção e o pai do sistema Kanban.
• Toyoda Kiichiro (1894 – 1951): criador do sistema 
Just‑in‑Time.
Há também dois brasileirosque devem ser citados:
• Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (1939): engenheiro 
pelo ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, mestre 
pela Stanford University e doutor pela USP – Universidade 
de São Paulo, professor aposentado pela USP, 
diretor‑presidente da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, 
juiz do Prêmio Nacional da Qualidade e autor de 14 livros, 
alguns deles citados na bibliografia desta disciplina.
• Vicente Falconi Campos (1940): divulgador das técnicas 
japonesas para a qualidade em nosso país e autor de 
diversos livros, tais como: TQC – Controle da Qualidade 
Total (no estilo japonês); Qualidade total: padronização de 
empresas, dentre outros.
Todos esses autores contribuíram para a evolução da 
Administração como ciência, e, com ideias inovadoras e 
revolucionárias para a sua época e ainda presentes em muitos 
segmentos industriais e prestadores de serviços, modificaram a 
gestão das organizações ao longo do século XX. Muito pouco 
do que eles desenvolveram foi descartado; na verdade, vem 
sendo aperfeiçoado ao longo dos séculos XX e XXI; e muito do 
pensamento desses visionários foi aplicado nos mais diversos 
segmentos, transformando‑se em doutrina e pontos de partida 
para novas pesquisas por autores deste século XXI.
Parte do conhecimento produzido, acumulado ao longo 
do século e passado à nossa geração, foi registrado em livros 
e disseminado pelos próprios autores, por intermédio de 
consultorias e professores em diversos cursos.
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Acabamos de ver autores consagrados até a década de 1980. 
Porém, a partir deste ponto houve uma explosão criativa teórica 
e prática com o surgimento de aproximadamente setenta 
ferramentas de gestão. Eis algumas delas:
Quadro 2
Alinhamento estratégico Empowerment
Análise de valor econômico Gestão do conhecimento
Análise SWOT Inteligência competitiva
Balanced Scorecard Organizações que aprendem
Benchmarking Planejamento de cenários
Cadeia de valor Reengenharia
Competência essencial Seis sigmas 
Disciplinas de valor Valor vitalício do cliente
Fonte: Davenport; Prusak, apud Herrero (2005).
Até meados da década de 1980, no mundo ocidental, as 
grandes empresas do ramo automobilístico, petroquímico, 
energético possuíam enormes departamentos voltados para 
a qualidade que englobavam a engenharia e a garantia 
da qualidade para o desenvolvimento e aplicação de 
novas ferramentas que evitassem as falhas antes que elas 
ocorressem (ações preventivas), controle este que tinha 
por objetivo detectar as falhas ocorridas nos processos 
produtivos (ações corretivas) e também promover o 
desenvolvimento de fornecedores.
Era comum tais empresas exigirem dos seus fornecedores 
sistemas de gestão da qualidade aderentes ao seu próprio modelo 
de gestão. Do lado dos fornecedores, era comum estes possuírem 
“diversos sistemas de gestão da qualidade”, um sistema para 
cada cliente, o que tornava a sua gestão uma verdadeira torre 
de babel, ou melhor, caótica. Já no lado oriental, os japoneses, 
na direção oposta, desenvolviam outras ferramentas de gestão 
que veremos mais adiante.
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Em 1987, surge a primeira versão da norma ISO 9001, que 
fornecia documentação contratual para demonstrar que a 
produção estava sob controle, mudando a gestão das empresas 
mundo afora, pois a partir disso as grandes organizações 
passaram a exigir os certificados ISO 9001, obtido junto a 
entidades certificadoras que atuavam de forma independente. 
Pelo efeito cascata, cada fornecedor exigia dos seus fornecedores 
os certificados ISO 9001 de seus fornecedores, que, por sua 
vez, exigiam o mesmo de seus fornecedores criando um efeito 
cascata benéfico para todos.
Nesta época, era comum as empresas desmontarem 
departamentos da qualidade dispensando os funcionários, pois 
para ter qualidade era suficiente ter fornecedores certificados 
pela norma. Os funcionários demitidos, sem muitas chances 
de emprego, se converteram em consultores que, atendendo 
a empresas de porte médio ou pequeno, disseminaram como 
implantar a norma de qualidade e sua certificação, criando 
outro efeito cascata benéfico.
Do lado dos fornecedores essa “certificação” veio facilitar a 
sua gestão, pois bastava apenas um manual, um certificado.
Fomos de um extremo a outro: terceirização total do processo 
de desenvolvimento de fornecedores, da grande indústria para 
consultores e entidades certificadoras, o que, convenhamos, não 
é adequado para ambas as partes. Hoje muitas empresas buscam 
caminhos intermediários para equacionar tais problemas. 
Algumas recriaram seus departamentos da qualidade em novas 
bases, outras passaram a exigir critérios mais rigorosos nos 
processos de seleção de fornecedores etc.
Em 1994 é publicada a segunda versão da ISO 9001 
enfatizando ações preventivas e corretivas, mas, tal qual na 
versão anterior, a tônica era a documentação; os auditores 
buscavam documentos que apresentassem as evidências 
objetivas.
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Em 2000, é publicada a terceira versão da ISO 9001, agora 
fundamentada em oito princípios da qualidade aderentes 
aos conceitos de Gerenciamento Total da Qualidade, 
desenvolvidos para a utilização da alta direção, tendo em 
vista a melhoria de desempenho da organização. Vejamos 
quais são eles:
a) Foco no cliente.
b) Liderança.
c) Envolvimento de pessoas.
d) Abordagem de processo.
e) Abordagem sistêmica para a gestão.
f) Melhoria contínua.
g) Abordagem factual para tomada de decisões.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma 
organização resultará em benefícios para as partes interessadas, 
tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e 
aumento de estabilidade (ABNT, NBR ISO 9004).
Outras normas foram desenvolvidas. Em 1996 foi 
publicada a primeira versão da norma ISO 14001 relativa ao 
meio ambiente, e, em seguida, a OHSAS 18001 (1999) publicou 
a sua norma sobre Segurança e Saúde no Trabalho. Outras 
normas foram publicadas por organismos internacionais (IEC, 
IEEE, Coso, Cobit, PMI etc). Recentemente, publicou‑se a ISO 
26000, que trata da responsabilidade social, com os seguintes 
princípios:
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Quadro 3
Princípios
Responsabilidade Assumir voluntariamente o dever de responder 
por todas as consequências de suas ações.
Transparência
Oferecer às partes interessadas todas as 
informações sobre os fatos que possam 
afetá‑las, de forma acessível, compreensível e 
com prazos adequados.
Comportamento ético
Agir de modo aceito pela sociedade como 
correto, e não fazer a outros o que não aceitaria 
que fosseimposto por outros a você.
Consideração pelas partes 
interessadas
Ouvir e considerar as manifestações das 
pessoas, ou entidades que tenham interesse 
identificável nas atividades da organização.
Legalidade
Como ponto de partida mínimo, para ser 
socialmente responsável, cumprir integralmente 
as leis do país onde está operando.
Normas internacionais
Adotar prescrições de tratados e outros acordos 
internacionais favoráveis à responsabilidade 
social, mesmo que ainda não obrigados por lei.
Direitos Humanos
Reconhecer a importância e a universidade 
dos Direitos Humanos, cuidando para que as 
atividades da organização não os agridam 
direta ou indiretamente.
Fonte: Pagliuso (2010).
A tabela a seguir apresenta algumas empresas consagradas, 
campeãs do Prêmio Nacional da Qualidade, que foram 
acumulando sistemas de gestão, tornando‑os integrados.
Tabela 1
Empresa Certificações
CPFL PAULISTA IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000.
ALBRAS IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, ANSI/ASQ Q 9001.
PROMON IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001.
CETREL S.A IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 17025; SA 8000.
DANA IS0 9001, ISO 14001, ISO/TS 39479, ISO/TS 16949.
Fonte: Pagliuso (2010).
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Há muitos modelos de gestão consagrados e há sempre novos 
sendo desenvolvidos. Surge então a questão: qual é o melhor? 
A resposta: aquele que melhor se adequar à situação, pois como 
Herrero (2005) afirma, não existe uma fórmula mágica para o 
sucesso empresarial.
Um exemplo de empresa que não se adequou à situação é o 
das Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – IRFM, um império 
dos anos 1950 que perdeu progressivamente sua importância 
ao longo das décadas.
Keller e Teufel (1998) lembram que os modelos de 
referência à gestão podem ser – e normalmente são – 
elaborados a partir do que se consideram as melhores 
práticas do mercado, mantendo sua universalidade 
e possibilitando “reutilização” na construção de 
modelos específicos ou de outros modelos de 
referência (PAGLIUSO, 2010, p. 50).
Como resultado da observação e estudo de tantas variantes, 
o modelo que é considerado o estado da arte da gestão é o 
Modelo de Excelência da Gestão concebido pela Fundação 
Nacional da Qualidade.
Têm‑se aí práticas de gestão e resultados, ou seja, 
resultados são consequências da aplicação de boas práticas de 
gestão.
Práticas 
de gestão Resultados
Figura 2
Para facilitar o entendimento dessa integração de práticas de 
gestão, vamos começar com um exemplo simples e muito familiar 
a você caro (a) aluno (a). Com certeza, você deseja ser aprovado 
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(resultado) em todas as disciplinas do curso e posteriormente 
aplicar esse conhecimento obtido na sua atividade profissional. 
No entanto, como obter esse resultado (aprovação)? Confúcio 
(551 a.C – 479 a.C.) dizia “Eu ouço e esqueço, eu vejo e eu 
lembro, eu faço e eu aprendo”. Esse pensamento é, portanto, um 
precursor do “aprender fazendo”? Existem várias formas de gerar 
conhecimento: observar, pesquisar, empregar engenharia reversa, 
tecnologia etc., entre outras. A mais tradicional é por meio de 
cursos presenciais e semipresenciais, e recentemente temos a EaD, 
educação a distância. Observe que você teve diversas opções de 
aprendizado e pôde escolher uma delas, fazendo uso de alguns 
critérios pessoais: preço, horários, disponibilidade do seu tempo, 
facilidades de transporte etc. Você optou pela EAD. Vamos nomear 
opção como definição da prática de gestão. Ela não difere em 
nada dos processos de gestão empresariais, quando os gestores 
escolhem as suas práticas de gerência. É claro que existem muito 
mais variáveis envolvidas, pois, enquanto no seu caso o único a se 
beneficiar ou se prejudicar pela escolha da prática é você mesmo, 
no âmbito empresarial isso é mais complexo, os beneficiários ou 
os prejudicados pela escolha das práticas são vários: clientes, 
fornecedores, funcionários, comunidade, estado, sociedade, 
academia, sindicatos, acionistas etc.
Uma vez escolhida a prática de gestão (sua forma de 
aprendizado, por meio do EaD), você se verá diante da etapa 
seguinte: como implantá‑la, ou, em outras palavras, como 
estudar? Para isso, precisará realizar o planejamento de seu 
estudo respondendo a seis questões fundamentais: o que, 
quem, quando, onde, como, por quê.
• O que: a realização da disciplina Administração Integrada.
• Quem: você.
• Quando: escolha adequadamente seus horários de 
estudo conciliando com suas outras atividades pessoais e 
profissionais.
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• Onde: sala de aula, polo, casa, trabalho etc.
• Como: lendo o livro‑texto antes de assistir à videoaula ou 
à aula ao vivo; assistindo à aula; esclarecendo as dúvidas; 
resolvendo os exercícios; consultando o banco público de 
boas práticas, tais como: Fundação Nacional da Qualidade, 
ETHOS, ABES, entre outros.
• Por quê: para adquirir conhecimento, aprender, ser 
aprovado (resultado) nas provas e aplicá‑lo na vida 
profissional.
É conveniente que você elabore um cronograma para 
visualização do seu planejamento. Pode ser uma simples tabela 
como esta:
Tabela 2
Horário Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 ...... Semana n
Leitura prévia Aula 1 Aula 2 ............. ............. ...... ...................
Assistir aula Aula 1 Aula 2 ...............
Esclarecer dúvidas Aula 1 Aula 2
Resolver exercícios Aula 1 Aula 2
Pesquisar sites Aula 1 Aula 2
Realização de provas
Dando continuidade ao planejamento de seus estudos, agora 
é hora de executar tudo o que foi planejado. Não espere terminar 
o semestre para verificar se realizou ou não o que planejou, se 
obteve os resultados desejados. Ao final de cada semana, compare 
o que estava programado com aquilo que efetivamente realizou.
Ao fazer a comparação, você detecta os itens cumpridos 
e os não cumpridos do seu planejamento, e então é hora de 
realizar uma avaliação e agir sobre eles, de forma proativa, e 
realimentar o plano dos seus estudos, corrigindo‑o, adaptando‑o, 
mantendo‑o etc.
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Até aqui você deve ter percebido que aplicou o famoso ciclo 
PDCA ao seu processo de aprendizado: P de plan – planejamento, 
D de do – execução, C de control – controle, acompanhamento, 
follow‑up, e A de act – ação.
Esse é exatamente o ciclo utilizado por qualquer empresa, de 
qualquer ramo, de qualquer tamanho, de qualquer nacionalidade, 
conforme ilustra a figura em seguida desenvolvida por Shewart 
(1920) e popularizada por Deming (1950).
A
C
P
D
Figura 3
Com o tempo você melhora o processo de aprendizado. 
A experiência adquirida após as provas, questionáriose 
atividades permite observar os resultados (práticas e 
resultados) e com isso você pode planejar suas etapas 
futuras nos próximos semestres. Se você comparar suas 
práticas e resultados com os dos seus colegas você pode 
estabelecer outras formas de estudar. Isso é comparar 
sua prática com outras práticas similares, visando à 
melhoria do seu processo de aprendizado e redefinindo a 
sua prática de gestão. Conclusão: pratica o L de learning 
– aprendizado, ou seja, além de realizar um ciclo PDCA, 
também executa um ciclo PDCL melhor visualizado na 
figura a seguir:
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Planejamento 
da execução
Ação
AvaliaçãoMelhoria
Execução
Verificação
Definição das 
práticas e padrões
Figura 4
2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA E 
DOS MODELOS DE GESTÃO
Até o século XVIII, a evolução da humanidade era muito 
lenta uma vez que quaisquer inovações apresentavam absorção 
extremamente vagarosa.
Da metade do século XVIII em diante, a Revolução Industrial 
transformou os modos de produção e iniciou um acelerado 
processo de crescimento econômico, criando inovações mais 
rapidamente. Veja o texto a seguir:
A maioria das empresas atuais – qualquer que 
seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus 
produtos ou serviços, ou a sua nacionalidade de 
origem – pode remontar o seu estilo de trabalho e 
as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica 
de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza 
das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo 
e economista, reconheceu que a tecnologia da 
Revolução Industrial havia criado oportunidades 
sem precedentes para os fabricantes aumentarem 
a produtividade dos trabalhadores e, assim, 
reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas 
porcentagens – atingíveis quando se persuade um 
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artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez 
– mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das 
nações, esse precursor do consultor de empresas, 
em sua época um pensador radical, explicou o que 
denominou de princípio da divisão do trabalho.
O princípio de Smith refletiu as suas observações 
de que certo número de trabalhadores especializados, 
cada qual realizando uma etapa individual da 
fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um 
dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número 
de trabalhadores empenhados na produção de 
alfinetes inteiros. “Um homem” – escreveu Smith 
– “estica o arame, outro o endireita, um terceiro o 
corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o 
topo para receber a cabeça; produzi‑Ia requer duas 
ou três operações distintas; ajustá‑la no alfinete 
é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é 
outra; inseri‑los na cartela de alfinetes constitui 
até uma atividade independente.” Smith relatou ter 
visitado uma pequena fábrica, empregando apenas 
dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou 
duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na 
fabricação de um alfinete. “Essas dez pessoas eram 
capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil 
alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e 
independentemente, e sem ter sido educada nessa 
atividade peculiar, cada uma delas certamente 
não conseguiria produzir vinte ou nem mesmo um 
alfinete ao dia.”
A divisão do trabalho aumentava a produtividade 
dos alfineteiros em centenas de vezes. “A vantagem”, 
escreveu Smith, “deve‑se a três diferentes 
circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de 
cada trabalhador individual; segunda, à economia 
do tempo normalmente perdido na passagem de 
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uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, 
à invenção de um grande número de máquinas que 
facilitam, abreviam o trabalho e permitem a um 
homem realizar o trabalho de muitos.”
As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, 
firmas de contabilidade e fabricantes de chips para 
computadores foram todas construídas em torno da 
ideia central de Smith – a divisão ou especialização 
da mão de obra e a resultante fragmentação do 
trabalho. Quanto maior uma organização, mais 
especializados são os seus trabalhadores e mais 
fragmentado é o seu trabalho.
Fonte: Hammer; Champy (1994).
O processo de aprendizado da época consistia na 
transferência de conhecimentos e habilidades do mestre para 
o aprendiz. Basicamente ensinava‑se e praticava‑se como 
fazer, e não necessariamente a melhor forma de fazer. Pense 
em ferreiros transmitindo as técnicas para seus aprendizes: 
qualidade e competitividade não eram preocupações diuturnas.
Até então, quaisquer revoluções se estabilizavam após algum 
tempo, e a Revolução Industrial foi diferente: não se estabilizava, 
pois procurava novas tecnologias e inovações.
Entre 1850 e 1950, aproximadamente, as descobertas 
da ciência (máquina a vapor, eletricidade, química e outras), 
aumentam a produtividade e levam à criação de novos mercados.
No século XX ocorreu um gigantesco crescimento em todas 
as ciências e áreas do conhecimento conjuntamente com o 
crescimento da população mundial, que passou de um para mais de 
sete bilhões de pessoas, mesmo com guerras mundiais, catástrofes 
naturais e epidemias. Ciência e população em rápido crescimento se 
traduz em aumento da demanda por produtos e serviços.
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A resposta da indústria a essa demanda foi a rápida difusão de 
inovações tecnológicas e organizacionais, suprindo‑a em escala 
mundial. Foi o século das inovações em transporte (ferrovias, 
motor a combustão, motor elétrico etc.), comunicações 
(telégrafo, telefone, telex, fax, internet etc.), e, naturalmente, de 
gestão. Esse avanço tecnológico resultou na empresa industrial, 
que levou à concentração econômica (com monopólios e 
oligopólios) e outros fenômenos.
Resgatando a história das organizações, podemos citar a 
Administração Científica que Taylor desenvolveu e Henry Ford 
implantou (1913), em que os operários realizam tarefas braçais 
e os gestores ficam distantes do “chão de fábrica”.
Entre os instrumentos desenvolvidos no século XX para 
aprimorar os métodos de gerenciamento das empresas está o 
da qualidade. Autores consagrados, como Shewart, Juran e 
Deming, desenvolveram ferramentas de gestão da qualidade, 
mas não puderam testá‑las nos Estados Unidos, pois havia 
excesso de recursos naturais, financeiros e humanos, e não havia 
interesse no assunto. Porém, no Japão as oportunidades foram 
promissoras para a implantação destas ferramentas, uma vez que 
após a Segunda Guerra Mundial havia falta de recursos naturais 
e financeiros, aliados à característica peculiar da população de 
ter enraizados valores sociais de respeito à hierarquia, como 
mostra a figura 5.
Imperador
PátriaEmpresa
Família ‑ pais, avós
Família ‑ filhos, netos, avós
Eu
Figura 5
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É interessante notar que um dos alicerces para o crescimento 
da importância da indústria japonesa na economia mundial foi 
exatamente um conjunto de práticas de gestão desenvolvidas 
por americanos que não encontraram espaço em seu próprio 
país para aplicá‑las. Isto não desmerece os japoneses, pois foram 
capazes de desenvolver seus próprios modelos de gestão, como 
o modelo Toyota de produção.
3 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Os fundamentos da excelência expressam conceitos 
reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas 
ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes 
de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e 
se adaptar às mudanças.
3.1 Pensamento sistêmico
O conceito de pensamento sistêmico envolve o entendimento 
das relações de interdependência entre os diversos componentes 
de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente 
externo.
O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e 
compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta 
adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente, 
com um monitoramento por meio de autoavaliações sucessivas.
3.2 Aprendizado organizacional
Busca alcançar um novo patamar de conhecimento 
organizacional por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de experiências.
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na 
cultura da organização, tornando‑se parte do trabalho diário 
em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar 
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o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua 
gestão e processos é fator básico para sua evolução.
A organização deve buscar o conhecimento compartilhado 
e o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada 
na geração, codificação, disseminação e apropriação de 
conhecimentos, valorizam e perpetuam o capital intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza 
o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores 
práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve 
soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.
Para entendermos melhor esse tema, recorremos a Senge 
(2003, p. 50), que define as organizações que aprendem 
como lugares “onde as pessoas continuamente expandem sua 
capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, 
onde novos e vastos padrões de pensamento são alimentados, 
onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas estão 
sempre aprendendo sobre como aprender em conjunto”. Para 
Ikujiro Nonaka, citado por Garvin (2002, p. 5): “A invenção de 
novos conhecimentos não é uma atividade especializada, é uma 
forma de comportamento, ou melhor, um modo de ser no qual 
todos são trabalhadores do conhecimento”.
Quadro 4
Definições de aprendizagem organizacional
Aprendizagem organizacional significa o processo de aprimoramento das ações 
por meio de melhor conhecimento e compreensão.
Aprendizagem organizacional é definida como o aumento da capacidade de 
uma organização realizar ações eficazes.
Uma entidade aprende se, por meio de seu processamento de informações, a 
gama de comportamentos potenciais é ampliada.
Aprendizagem organizacional é um processo de detecção e correção de erros.
Aprendizagem organizacional é definida como o processo pelo qual se desenvolve 
o conhecimento das relações ação‑resultado entre a organização e o ambiente.
Considera‑se que as organizações aprendem quando codificam inferências da 
história em rotinas que orientam o comportamento.
Aprendizagem organizacional ocorre por meio de insights compartilhados, 
conhecimento e modelos mentais [... e] se baseia no conhecimento e 
experiências passadas – ou seja, na memória.
Fonte: Garvin (2002).
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Individualmente, cada um tem a sua própria forma de 
aprender e que vai se aperfeiçoando ao longo da vida, em 
função dos erros cometidos e de novos conhecimentos que vão 
sendo adquiridos.
Alguns princípios, valores e conhecimentos que 
adquirimos permanecem imutáveis para nós, o que explica 
as muitas situações em que temos dificuldades de deletar 
aquilo que aprendemos, seja pelo fato de ter sido útil em 
determinadas ocasiões, seja porque nos agrada etc. Em 
outros momentos, entretanto, sabemos que não devemos 
percorrer determinados caminhos, pois eles conduzem a 
erros. Podemos chamar essa soma de erros e acertos como 
experiência profissional e pessoal. Enfim, devemos evoluir de 
uma forma tal que nos mantenha atualizados em relação à 
profissão que escolhemos.
Devemos, assim, estar sempre pesquisando novos 
conhecimentos que serão úteis para o nosso exercício 
profissional. No mundo empresarial não é diferente, as 
empresas também possuem suas experiências de acertos e 
erros, ganhos e perdas, etc. Enquanto que, na vida pessoal, 
você é o gestor das suas experiências pessoais; na empresa, 
a dificuldade em gerir esses erros e acertos é imensa, pois 
se trata de um ambiente coletivo, que reúne experiências 
diversas e conhecimentos acumulados por um determinado 
número de pessoas.
Autores consagrados internacionalmente vêm se dedicando 
a este tema: aprendizado organizacional –, buscando formas 
de documentar as experiências (conhecimentos) da empresa, 
gerir e adquirir novos conhecimentos e disseminá‑los de forma 
adequada para as pessoas pertinentes e para o mercado, ou seja, 
não reinventar a roda, ser competitivo, ser produtivo, ser mais 
ágil que os concorrentes, atender melhor aos clientes, minimizar 
os custos internos etc.
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3.3 Cultura de inovação
Até o advento da primeira Revolução Industrial, 
tivemos poucas inovações, sejam na agricultura ou na 
indústria da época. Foi a partir dessa revolução que as 
inovações passaram a ocorrer com mais intensidade em 
todos os ramos do saber, de modo que, nos dias atuais, é 
impossível não nos preocuparmos com as inovações que 
devemos gerar e com aquelas que possam afetar de forma 
benéfica ou adversa nossas vidas pessoais, profissionais e 
empresariais. Podemos tomar como exemplo a fabricação 
de carros há cem anos em escala industrial e as inovações 
que diariamente surgem na indústria automobilística, 
assim como nas indústrias médica, farmacêutica e as 
ligadas à moda, surgem nas TIC – Tecnologia da Informação 
e Comunicação etc.
Portanto, “invente, tente, faça diferente”. Esse é o comercial 
da Rede Globo que você já conhece. Aplique‑o na sua vida 
pessoal, profissional e empresarial, seja como funcionário ou 
ocupando cargosgerencias e empresariais. A cultura de inovação 
se traduz em ambiente interno que incentive a criatividade para 
gerar ideias que possam gerar um diferencial competitivo para 
a empresa.
Vejamos, no quadro em seguida, definições dos tipos de 
inovação:
Quadro 5
Tipos de inovação Definição
Inovação de produto
É a introdução de um bem ou serviço novo ou 
significativamente melhorado com relação aos 
produtos existentes tanto de características funcionais 
como de usos previstos. As inovações de produto 
podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, 
ou podem basear‑se em novos usos ou novas 
combinações para conhecimento ou tecnologias 
existentes.
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Inovação de processo
É a implementação de um método de produção ou 
distribuição novo ou significativamente melhorado. 
Os métodos de produção envolvem técnicas, 
equipamentos e/ou softwares utilizados para produzir 
bens e serviços. Já os métodos de distribuição, dizem 
respeito à logística da empresa. Além da produção e 
distribuição, esse tipo de inovação também envolve 
as atividades de compras, contabilidade, computação 
e manutenção e a implementação de tecnologias 
da informação e da comunicação (TICs) novas ou 
significativamente melhoradas, caso vise à melhoria de 
eficiência.
Inovação 
organizacional
É a implementação de um novo método 
organizacional, que pode ser uma nova prática de 
negócio da empresa, uma nova organização do local 
de trabalho ou nas relações externas. Os aspectos 
distintivos da inovação organizacional, se comparada 
a outras mudanças organizacionais, está no fato de 
não ter sido usada anteriormente na empresa e de 
ser o resultado de decisões estratégicas tomadas pela 
gerência.
Inovação no 
marketing
Implementação de novos métodos de marketing, como 
mudanças no design do produto e na embalagem, na 
promoção do produto e sua colocação no mercado, 
e de métodos de estabelecimento de preços de 
bens e de serviços. É a implementação de um novo 
método de marketing, voltado para as necessidades 
dos consumidores, abrindo novos mercados ou 
reposicionando o produto no mercado, com o objetivo 
de aumentar as vendas. Deve representar mudanças 
significativas na concepção do produto ou em sua 
embalagem, no posicionamento do produto, em sua 
promoção ou na fixação de preços. Deve fazer parte 
de um novo conceito ou estratégia de marketing 
que representa um distanciamento substancial dos 
métodos de marketing existentes na empresa.
Fonte: Carvalho (2009).
Uma contribuição importante nos é fornecida por Tigre 
(2006, pp. 47‑48):
Uma inovação só produz impactos econômicos 
abrangentes quando se difunde amplamente entre 
empresas, setores e regiões, desencadeando novos 
empreendimentos e criando novos mercados: Ex: 
energia elétrica, semicondutores, Tecnologia da 
Informação e Comunicação – TIC etc.
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Conceitos de mudança tecnológica
Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é 
usualmente feita entre tecnologias e técnicas. A tecnologia pode 
ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto as 
técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, 
processos e métodos organizacionais.
Quadro 6 – Taxonomia das mudanças tecnológicas
Tipo de mudança Características
Incremental Melhoramentos e modificação cotidiana.
Radical Saltos descontínuos na tecnologia de 
produtos e processos.
Novo sistema tecnológico
Mudanças abrangentes que afetam 
mais de um setor e dão origem a novas 
atividades econômicas.
Novo paradigma 
tecnoeconômico
Mudanças que afetam toda a economia 
envolvendo mudanças técnicas e 
organizacionais, alterando produtos e 
processos, criando novas indústrias e 
estabelecendo trajetórias de inovações 
por várias décadas.
Fonte: Tigre (2006).
Como as definições que acabamos de estudar, devemos estar 
atentos para não cairmos na armadilha de que as inovações 
são apenas produtos da pesquisa e desenvolvimento. Podemos 
também inovar comparando‑nos com outros segmentos. Por 
exemplo, nos hospitais, nas clínicas etc. é obrigatório ter um 
sistema eficaz de limpeza, principalmente de resíduos tóxicos, 
entre outros. Essa técnica de limpeza, no modelo japonês, 
recebe o nome de 5S. Caso não exista essa cultura na sua 
empresa, você poderá implantá‑la; esta é uma metodologia 
inovadora.
3.4 Liderança e constância de propósito
A liderança e constância de propósito exigem uma gestão de 
portas abertas, de igualdade, uma gestão criativa e motivadora 
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da força de trabalho em busca da consolidação de uma cultura 
da excelência, de incentivo à qualidade e a salvaguarda das 
necessidades e expectativas das partes interessadas.
Peter Drucker, pai da Administração, ensina‑nos que líder 
é aquele que consegue seguidores para as suas causas. São 
exemplos todos os líderes religiosos e os políticos eleitos 
pelo voto das pessoas. Nesta disciplina, tratamos de líderes 
empresariais.
Você percebeu que o líder precisa ter um enorme jogo de 
cintura, uma excelente visão de futuro; sem tirar os pés do chão, 
deve contemplar todas as partes interessadas. Desde os tempos 
bíblicos, a prática da liderança foi abordada por inúmeros 
autores ao longo da história.
As organizações de classe mundial deste século 
buscarão gênios coletivos para poder atender à 
inserção e à manutenção num ambiente competitivo. 
Gerenciar de forma estratégica o talento é a chave para 
a vantagem competitiva e para isso se faz necessária 
uma gestão que possibilite que os profissionais se 
ajustem e operem em organizações que superem o 
dilema fundamental da liderança, que é a atração de 
talentos (TIGRE, 2006, p. 16).
Observe que o autor, quanto ao termo “empresa de classe 
internacional”, não definiu tamanho, porte ou nacionalidade. 
Portanto, nada impede que você implante na sua empresa, 
independentemente de tamanho, porte, nacionalidade todas 
essas práticas, pois essa é a magia da gestão: adaptar técnicas, 
práticas e metodologias usualmente utilizadas pelas grandes 
organizações nas demais empresas.
Para o aprendizado e para a liderança é importante 
tanto se preocupar com o passado, como com o presente e 
com o futuro.
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As lições do passado podem clarificar o futuro e, numa 
época de velocidade da internet, olhar para o passado 
pode parecer perda de tempo, um recurso escasso na 
atualidade (Ibidem, p. 17).
Lembre que Garvin (2002), citado anteriormente, também 
trata desse assunto: primeiro olhar para trás e observar o que 
deu certo e o que não deu certo e, a partir daí, iniciar a pesquisa 
sobre novos líderes, produtos e serviços.
Tercredibilidade é um atributo da liderança.
Como liderar seguidores um tanto descrentes para um 
amanhã não conhecido e incerto?
Como pode ser um líder se não for confiável?
Para responder a essa questão, o autor citado entrevistou 
pessoas de mais de trinta países, numa amostra significativa de 
setores e funções existentes, indagando o que elas buscavam em 
um líder para poderem segui‑lo. A resposta obtida desde 1980 
e até hoje é a de que esses líderes sejam honestos, preocupados 
com o futuro, motivadores e competentes.
Nessa pesquisa também foram citadas as 
necessidades de integridade, de confiabilidade, 
de visão e de senso de direção, com capacidade 
de motivação e um passado de realização. A 
mensagem só será crível se as pessoas acreditarem 
no mensageiro (Ibidem, p. 18).
Implicações para o líder do século XXI:
Comprometimento da liderança, com a inclusão de 
líderes potenciais e onde todos se comprometam 
com tudo, facilitando o alcance do sucesso 
(Ibidem, p. 19).
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Liderança baseada nas emoções:
Há a necessidade de uma liderança diferente, com a 
aposentadoria do convencional e estímulo à inovação 
e à paixão pela organização (Ibidem, p. 32).
Das competências essenciais aos competentes essenciais:
Qualquer que seja a organização, há a necessidade 
de pessoas que saibam inovar, concebendo ideias 
originais. Esses indivíduos incorporam habilidades 
necessárias para serem competentes essenciais e 
não apenas incorporarem as competências essenciais 
apregoadas por Gary Hamel e C. K. Prahalad com 
fonte de vantagem competitiva. As competências, 
como conhecidas popularmente, representam um 
estado anterior e não atual (Ibidem, p. 34).
Pessoas consideradas competentes essenciais 
evoluem, pois questionam o status quo, são curiosos, 
são independentes, assumem riscos. Isto obriga o 
empresário a questionar quantas pessoas com tais 
atitudes atuam na sua organização? (Ibidem, p.35).
Economias da alma: uma organização que busca ser competitiva 
no futuro precisa de forças associadas a sentimentos fortes, 
que o autor em questão denomina como economias de alma. O 
professor Manfred Kets de Vries (Insead) preconiza que os recursos 
responsáveis para tornar os indivíduos malucos, tristes e felizes 
devem ser bem utilizados para que não sejam desperdiçados.
Muitos executivos afirmam que esse desperdício pode 
representar a utilização de apenas 10% a 15% do capital intelectual. 
Pedem para tomar cuidado com o que o autor chama de castração 
de competência. Alegam que as organizações precisam de pessoas 
que não se limitem a oferecer para essas apenas as mãos, e sim se 
dediquem de corpo e alma.
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Hoje há a necessidade, para auferir lucros efetivos, que 
as organizações atraiam os clientes e força trabalho 
pela emoção e não pela racionalização (Ibidem, p. 38).
Liderança como gênio coletivo: apesar da existência de 
talentos natos, tais indivíduos, para concluírem sua formação, 
têm de passar pelas interações sociais.
A tensão na vida empresarial dá origem à vulnerabilidade e 
à ansiedade, e só podem ser superadas por meio do apoio social. 
Para sobreviver num mundo turbulento e competitivo, há a 
necessidade de fronteiras organizacionais permeáveis e flexíveis.
Daí a importância da visão que afeta o orgulho profissional dos 
indivíduos, para manter a motivação e alcançar o comprometimento. 
O importante é desenvolver o talento das pessoas. Isto implica 
desafios do tipo: “O que é supervisionável, quem faz o quê, o que 
deve ser feito e quem somos os nós” (Ibidem, p. 45).
Assim, o paradoxo gerencial tem a ver com a modelagem da 
cultura, dos processos e das criatividades.
Esse paradoxo tem a ver com liberar e reter o gênio do coletivo, 
e são identificadas quatro tensões conflitantes (paradoxos) que 
devem ser compreendidas, aceitas e ponderadas:
• conciliar diferenças individuais, metas e identidade 
coletivas;
• incentivar o apoio e o confronto entre os participantes do 
coletivo;
• manter o foco no desempenho, na aprendizagem e no 
desenvolvimento;
• ponderar a autoridade da liderança com a autonomia e o 
discernimento dos componentes do coletivo.
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Para modelar a estrutura, a organização precisa de uma 
orientação para ação de decisões vitais que precisam ser 
implementadas, de ações que precisam ser executadas e de 
busca pela experiência. Para isso, faz uma série de ilações sobre 
os líderes do futuro com base em John Kotter, que afirmou que 
nos últimos 50 anos do século passado as organizações estavam 
mais preocupadas com o gerenciamento do que com a liderança, 
com o gerente preocupando‑se com a complexidade e o líder, 
com as mudanças.
O principal empecilho para abrir uma empresa com grandes 
possibilidades de sucesso não é o capital financeiro e sim o 
capital intelectual. Para o atual cenário, há a necessidade de 
lideranças visionárias.
3.5 Orientação por processos e informações
É a necessidade de entender e separar as ações organizacionais 
que criem valores para as partes interessadas e com o processo 
decisório e de execução, levando em consideração a medição e 
análise do desempenho, com base nas informações disponíveis 
e na identificação dos riscos pertinentes.
Um aspecto importante da Gestão com Qualidade, desde os 
anos 1990, tem a ver com a Gestão por Processos, reforçado pelo 
avanço da Tecnologia da Informação e Conhecimento – TIC, que 
contribui com o processo decisório de pessoas ou profissionais e, 
qualquer que seja a decisão, abrange riscos e acertos.
A atenção das empresas está, então, em implantar processos 
com a consequente geração de dados e informações confiáveis e 
para que se tome a melhor decisão possível, visando a maximizar 
os acertos e minimizar os riscos para as partes interessadas nos 
momentos certos.
Processos principais do negócio são aqueles que estão em 
linha direta com os clientes e que geram receitas para a empresa. 
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Todos os demais processos são tidos como processos de apoio 
ou suporte.
3.6 Visão de futuro
É o entendimento dos fatores que interferem na organização, 
no seu ecossistema, e no ambiente externo tanto no curto como 
no longo prazo, com o objetivo de sua perpetuação.
Desde que você era criança, perguntavam‑lhe sobre o que 
queria ser quando crescesse. Você cresceu e, em função de 
alguns critérios citados no início desta disciplina, decidiu pelo 
curso que está prestes a concluir. A pergunta se repete quanto 
ao que você quer ser daqui a 10, 20 anos, aonde você pretende 
chegar, qual é a sua visão de futuro de si mesmo. Quer ser servidor 
público;progredir na carreira em empresa privada ou mesmo na 
pública; ser apenas um bom funcionário sem grandes desafios; 
ser executivo; ser microempreendedor; ser empresário; gestor de 
herança familiar, constituir família. Enfim, você se depara com o 
questionamento sobre o futuro que visualiza para si.
Para respondê‑la, primeiro trace os seus objetivos pessoais, 
familiares e profissionais. Em seguida, procure identificar as 
variáveis que afetam a sua trajetória, benéficas e adversas, ou 
seja, o cenário onde você está inserido. Identifique as dificuldades 
que enfrentará e os fatores críticos de sucesso que deverão ser 
superados.
Mensure quanto de dinheiro precisará nessa caminhada e o 
que deve fazer para obtê‑lo apenas trabalhando ou mediante 
financiamento, empréstimos etc. Uma vez definidos os objetivos, 
os obstáculos, os desembolsos financeiros, é hora de começar 
a trilhar o seu futuro desejado e, ao longo desse percurso, 
estabelecer pontos intermediários de medição daquilo que 
atingiu e o que deveria ter atingido. Em poucas palavras, deve 
monitorar o seu progresso realimentando o seu planejamento e 
tomando novas medidas de melhorias, preventivas e corretivas. 
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Enfim, qual a qualidade de vida que você deseja para si mesmo. 
Para que tudo isso aconteça, faz‑se necessária uma combinação 
de: acreditar em você mesmo, perseverar, ter entusiasmo, 
coragem para não desistir dos seus ideais e motivação.
Nas empresas, a situação é mesma, para onde ela quer ir, aonde 
quer chegar, com que produtos e serviços, que clientes atender, 
que status manter etc. Mudam os termos, as práticas etc., e os 
objetivos continuam sendo os mesmos: manutenção e melhoria 
da qualidade de vida das pessoas e dos negócios envolvidos 
visando à perenidade da empresa e das partes interessadas.
Ao longo dos séculos, diversos foram os estudos sobre as várias 
estratégias (caminhos) para sobreviver, vencer o concorrente 
para ser o melhor etc., voltadas inicialmente para as técnicas 
militares, vencer as batalhas, as guerras e, posteriormente, 
transplantadas e consequentemente aperfeiçoadas para as 
iniciativas estatais e privadas.
3.7 Geração de valor
Valor é uma qualidade que confere às coisas uma estimativa 
da importância que estas detêm. Algumas pessoas valorizam (ou 
concedem valor) princípios éticos de comportamento, enquanto 
outras não.
No que tange às organizações, a geração de valor trata do 
quanto se adiciona ao coletivo. Por exemplo, uma localidade 
sem escola de inglês ganha muito quando uma filial de alguma 
rede de ensino de idiomas se instala, pois a população passa a 
ter acesso a este aprendizado. Essa escola está gerando valor 
para a comunidade, por assim dizer. E essa escola está gerando 
valor para seus acionistas ou proprietários, pois há faturamento 
e lucratividade.
Pode‑se gerar valores tangíveis e intangíveis, sendo 
considerado valor tangível tudo que pode ser mensurado e 
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registrado contabilmente pela organização, como o faturamento, 
estoques etc. Já valor intangível é tudo que não pode ser 
mensurado pelas técnicas tradicionais de valoração dos ativos, 
além daqueles de difícil mensuração. São exemplos o talento 
das pessoas, o valor de um ponto comercial e assim por diante.
3.8 Valorização das pessoas
As pessoas constituem o principal ativo de uma 
organização. São elas que levam a empresa ao sucesso ou, 
por outro lado, também ao fracasso. Assim sendo, merecem 
todos os cuidados possíveis.
Para esse fundamento que abordamos agora não importa 
a relação jurídica das pessoas que compõem a força de 
trabalho da empresa, funcionários seletistas, terceirizados, 
consultores etc.
As organizações, para serem bem sucedidas, têm cada vez 
mais de aproveitar as oportunidades de aprendizado da força 
de trabalho e de um ambiente propício para o desenvolvimento 
de habilidades. Com isso, é possível um jogo de ganha‑ganha: 
maior produtividade e maior felicidade, aumentando a retenção 
de talentos e atraindo novos.
3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Clientes são a razão da existência da empresa, são eles 
que pagam a folha de salários, os investimentos, a pesquisa e 
desenvolvimento, os impostos. Sem eles não haveria empresa e 
consequentemente não haveria postos de trabalho. Nada mais 
justo, então, do que tratá‑los de uma forma melhor que os 
concorrentes, oferecendo produtos e serviços que atendam às 
suas necessidades a preços justos, preferencialmente inferiores 
àqueles dos concorrentes e serviços pós‑venda condizentes com 
as suas expectativas.
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O importante é conhecer o cliente e compreendê‑lo, com a 
finalidade de gerar valor de forma sustentada e em decorrência 
uma maior competitividade mercadológica.
3.10 Desenvolvimento de parcerias
Na nossa vida pessoal, necessitamos de diversas parcerias 
para a nossa sobrevivência (alimentação, vestuário etc.) e 
profissional. Nenhum de nós é suficiente o bastante em tudo que 
necessita, sempre precisamos de parceiros. Na vida empresarial, 
a situação se repete, todas as empresas precisam de parceiros 
confiáveis para o pleno desenvolvimento das suas atividades. 
Nenhuma delas produz tudo que precisa para as suas operações, 
sejam produtoras de bens, produtos ou prestadoras de serviços.
Alguns exemplos de parcerias que facilmente constatamos 
são as clínicas que solicitam exames realizados apenas por 
alguns laboratórios; construtores de shopping centers, que têm 
em determinadas lojas, parceiros fiéis (estas estão presentes em 
todos os shopping centers construídos por esses construtores); 
lanchonete do seu polo universitário, que tem seus fornecedores de 
legumes, parceiros fiéis etc. Outro exemplo são os consórcios que 
se constituem para realizar um determinado empreendimento, por 
exemplo a implantação de uma linha de metrô, e que se dissolvem 
ao término dessa obra. Quando surgem novas linhas, os mesmos 
componentes do consórcio se reagrupam para empreendê‑las. 
Mais exemplos são o associativismo e as cooperativas.
3.11 Responsabilidade social
A Fundação Nacional da Qualidade, FNQ, foi a primeira instituição 
a introduzir o tema Responsabilidade Social como fundamento da 
excelência. Para este século XXI, temos várias questões fundamentais 
a resolver, talvez a mais importante seja a questão ambiental, pois, em 
um século, a humanidade levou boa parte dos recursos naturais à sua 
exaustão ou perto disso. Há inúmeros espécimes em extinção e outros 
tanto em vias de extinção, a poluição desenfreada afetando todos os 
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seres vivos, o aquecimento global,o derretimento das geleiras. A outra 
questão que se coloca é o aumento populacional absurdo, milhões de 
famintos, geração de renda e emprego, assistência social etc. Enfim, 
estamos destruindo a nossa casa comum: a Terra.
Isto implica transparência com todas as partes interessadas 
que a organização se relaciona, tendo como objetivo o 
desenvolvimento sustentável da sociedade, possibilitando a 
preservação do meio ambiente e das características culturais para 
as próximas gerações, não afetando a diversidade e propiciando 
a diminuição das desigualdades sociais, incorporando tais 
aspectos na estratégia organizacional.
E aí? Como viabilizar na prática este conceito? Responsabilidade 
social é aceitar o fato de que a sociedade é parte integrante do 
ecossistema organizacional, com necessidades e expectativas 
a serem identificadas, entendidas e atendidas. Significa 
conscientizar‑se moralmente e civicamente, com a organização 
entendendo o seu papel no desenvolvimento da sociedade.
Constituem‑se em regras básicas nas relações da organização 
com as pessoas: respeitar individualidade, o sentimento coletivo 
e a liberdade de associação, abolindo políticas discriminatórias e 
protegendo as minorias.
Cabe, assim, à organização a busca pelo desenvolvimento 
sustentável e a identificação dos problemas advindos do 
relacionamento com a sociedade em função de impactos das 
suas instalações, processos, produtos e serviços.
A organização deve procurar não afetar os ecossistemas 
naturais, preservar os recursos não renováveis, e não desperdiçar os 
recursos renováveis na sua utilização. Deve ainda atender e superar 
os requisitos legais e regulamentares inerentes às suas atividades.
Exercer a cidadania implica apoiar ações sociais, incluir 
a educação, a assistência à comunidade, incentivar a cultura, 
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o esporte, o lazer e atuar de forma ativa no desenvolvimento 
nacional, regional ou setorial.
Liderar nesse campo implica influenciar outras organizações 
privadas ou públicas a buscar parcerias em tais finalidade, além 
de motivar as pessoas a participarem de atividades sociais.
A iniciativa Caravana da Cidadania, da Universidade 
Paulista, sobre a qual trata matéria a seguir, é um exemplo desse 
fundamento que acabamos de estudar.
Responsabilidade social concretizada: UNIP 
na caravana da cidadania
Em 6 de junho, foi realizada mais uma edição da 
Caravana da Cidadania, evento organizado pelo Conselho 
da Mulher da Acirp (Associação Comercial e Industrial de 
Rio Preto). Essa edição foi realizada no prédio da Fatec, 
localizado no bairro Eldorado, em São José do Rio Preto.
O objetivo da Caravana é levar solidariedade à 
comunidade carente. De forma gratuita, diversas 
empresas privadas, órgãos públicos, entidades 
beneficentes e instituições de ensino da cidade 
ofereceram aulas e oficinas, além de atendimentos 
visando ao bem‑estar e à beleza, à cidadania e à saúde.
A Universidade Paulista teve, em mais esta edição, 
participação destacada, proporcionando inúmeros 
serviços à comunidade. Funcionários, alunos e 
professores de diversos cursos dedicaram‑se, de 
forma voluntária, ao atendimento da população. 
Para os alunos, essa é mais uma forma de aplicar, na 
prática, e aprimorar o aprendizado de sala de aula.
Os cursos de Serviço Social, Direito e Psicologia 
participaram do evento, oferecendo orientação e 
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aconselhamento. Os alunos do curso de Farmácia e 
Bioquímica realizaram o teste de tipagem sanguínea. 
Alunos do curso de Fisioterapia realizaram testes de força, 
massagens de relaxamento e orientação postural. O curso 
de Nutrição efetuou medição de altura, pesagem e índice 
de massa corpóreo, além de orientar sobre alimentação 
saudável, promovendo melhora na qualidade de vida.
A Enfermagem prestou esclarecimentos a respeito 
de transmissão de doenças, aferiu pressão arterial, 
sendo que o diferencial da equipe foi a orientação para 
o autoexame da mama para a detecção de câncer.
Os alunos dos cursos de Educação Física, 
Pedagogia e Letras proporcionaram momentos 
de diversão e entretenimento às crianças, com 
diversas atividades, dentre elas jogos, brincadeiras 
e desenhos; outro grande atrativo foi a pintura de 
faces, que fez sucesso entre os pequenos.
Alunos de Ciências Biológicas, em parceria com 
o Rotary, realizaram a distribuição de cartilhas sobre 
o plantio de árvores e de mudas de árvores de várias 
espécies frutíferas por meio do projeto “Rio Preto 
Mais Verde”, que tem como fundamento estimular 
a plantação e o cultivo de plantas para aumentar 
as áreas verdes na cidade e proporcionar melhor 
qualidade de vida à população.
A Caravana da Cidadania fortalece a sociedade 
promovendo a solidariedade e a integração cultural. 
Para a universidade como um todo – alunos, 
professores e funcionários –, o evento é um excelente 
meio de concretizar o papel de responsabilidade 
social perante a comunidade.
Fonte: UNIP (2012c).
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4 NORMAS E PROCESSOS
Sabemos que a busca da qualidade sempre acompanhou 
a evolução do homem, visto que queremos cada vez mais 
aprimoramento em nossas vidas, no nosso trabalho e nos 
produtos e serviços que consumimos.
A globalização atual aliada ao aumento da competitividade 
e às constantes mudanças nos mercados (seja pela tecnologia, 
cultura ou inovações em geral), levam as atuais organizações a 
uma busca constante pela qualidade no intuito de aprimorar 
suas atividades e satisfazer os seus clientes.
Qualidade pode ser traduzida como uma série de ações 
que levam as empresas a trabalhar em conformidade com 
os requisitos dos clientes, satisfazendo suas necessidades e 
atendendo (ou mesmo superando) suas expectativas.
Portanto, a qualidade não é um conceito subjetivo para as 
organizações, deve ser considerada peça fundamental em seu 
processo de planejamento estratégico e deve ter participação 
ativa dos seus funcionários, dependendo, então, de uma 
mudança de cultura organizacional para sua implementação e 
manutenção.
A visão de qualidade evoluiu e absorveu os conceitos relativos 
a foco no cliente, melhoria contínua e comprometimento de 
todos os funcionários da empresa (desde a alta administração), 
sendo um dos maiores impulsionadores de uma nova forma de 
gerenciamento: a gestão de qualidade.
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Nos dias atuais, as empresas necessitam da qualidade 
em seus processos e na sua gestão, mas também precisam 
comprová-la. Para isso, a normalização é passo essencial para 
tal comprovação.
No site da ABNT, podemos ter uma das melhores definições 
para normalização:
Normalizaçãoé a atividade que estabelece, em relação 
a problemas existentes ou potenciais, prescrições 
destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas 
à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado 
contexto (ABNT, 2006).
Então, o administrador deve ter conhecimento desta 
atividade para alcançar níveis de qualidade em sua empresa e 
atender a requisitos gerais que são estabelecidos em diversas 
áreas.
Podemos afirmar que a normalização é a maneira de 
organizar atividades pela criação e utilização de regras e normas, 
elaboração, publicação e promoção do emprego destas normas 
e regras, visando contribuir para o desenvolvimento econômico 
e social de uma nação.
Na prática, a normalização está presente na fabricação 
dos produtos, na transferência de tecnologia, na melhoria da 
qualidade de vida por meio de normas relativas à saúde, à 
segurança e à preservação do meio ambiente. Também é chave 
de acesso a novos mercados, quebrando barreiras não tarifárias 
e, com isso, trazendo vantagem competitiva para as empresas, 
gerando inovações e ampliando conhecimentos tecnológicos, 
entre outros objetivos.
No site da ABNT podemos verificar os principais objetivos da 
normalização:
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Quadro 7
Economia Proporcionar a redução da crescente variedade de 
produtos e procedimentos (simplificação).
Comunicação
Proporcionar meios mais eficientes na troca de 
informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a 
confiabilidade das relações comerciais e de serviços.
Segurança Proteger a vida humana e a saúde.
Proteção do 
consumidor
Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a 
qualidade dos produtos.
Eliminação de 
barreiras técnicas 
e comerciais
Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre 
produtos e serviços em diferentes países, facilitando 
assim, o intercâmbio comercial. 
É evidente que, como todo processo novo em uma organização, 
a normalização terá um custo para sua implantação, efetivação 
e manutenção. Porém, este custo deve ser considerado como 
um investimento, visto que a normalização traz benefícios 
qualitativos e quantitativos para a empresa.
Os benefícios qualitativos permitem que as empresas:
• utilizem adequadamente os recursos (equipamentos, 
materiais e mão de obra);
• uniformizem a produção;
• efetuem o treinamento da mão de obra, melhorando seu 
nível técnico;
• registrem o conhecimento tecnológico;
• facilitem a contratação ou venda de tecnologia.
Os benefícios quantitativos permitem que as empresas:
• reduzam o consumo de materiais, a variedade de produtos 
e o desperdício;
• padronizem componentes e equipamentos;
• aumentem a produtividade;
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• melhorem a qualidade;
• controlem os processos.
Com todos esses objetivos e benefícios, podemos afirmar 
que a normalização está presente em vários produtos e serviços, 
bem como nos sistemas de gestão das empresas.
Podemos verificar diversos exemplos de normalização em 
nosso dia a dia:
A etiqueta nacional de conservação de energia (selo do 
Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica, o 
Procel) segue padrões preestabelecidos pelo Inmetro por meio 
do Programa Brasileiro de Etiquetagem (PBE), que implica a 
aceitação dos requisitos contidos no Regulamento de Avaliação 
da Conformidade (RAC) relativo ao produto.
Figura 6
Fonte: <http://www.inmetro.gov.br>.
Os trabalhos acadêmicos (como teses, dissertações etc.) devem 
seguir os padrões definidos nas normas NBR 6029 (apresentação 
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de livros), NBR 14723 (informação e documentação – trabalho 
acadêmicos) e, por fim, a NBR 6023 (referências bibliográficas).
Os artigos (produtos) escolares destinados a crianças 
menores de catorze anos possuem uma norma (a ABNT NBR 
15236, de 2009), que especifica os requisitos de segurança para 
esses produtos, referindo-se a aspectos químicos e físicos que 
possam trazer riscos no seu uso normal.
Para o transporte e a embalagem de produtos perigosos 
também encontramos um simbologia própria devidamente 
convencionada pela norma ABNT NBR 7500, na qual vemos 
que os símbolos são utilizados para o reconhecimento 
dos riscos e cuidados que devem ser tomadas durante o 
transporte, manuseio, movimentação e armazenamento 
desse tipo de carga.
As cores dos coletores de lixo reciclável são padronizadas 
segundo a resolução 275, de 25 de abril de 2001, do Conselho 
Nacional do Meio Ambiente (Conama): azul (papel/ papelão), 
vermelho (plástico), verde (vidro), amarelo (metal), preta 
(madeira) etc.
Classificação das normas
As normas podem ser classificadas de diversas maneiras 
de acordo com o enfoque pretendido. Duas das principais 
classificações sob as quais se encontram as normas são: quanto 
ao tipo e quanto ao nível.
Tipos de normas:
• de terminologia;
• de padronização;
• de especificação;
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• de ensaio;
• de procedimento;
• de simbologia;
• de classificação.
Em relação a cada um dos tipos de normas, vamos tomar como 
exemplo as normas que envolvem a produção e comercialização 
de uma lâmpada de filamento (fonte: <http://www.sebrae-
sc.com.br>):
• As diferentes partes componentes da lâmpada devem 
ser explicitadas por meio de terminologia definida, cujo 
significado não deixe dúvidas.
• Exemplo: ao invés de “soquete” ou “bocal”, devemos dizer 
“porta lâmpada” (termo que consta na norma).
• Para garantir a intercambialidade (produção e 
comercialização internacional), temos um processo de 
padronização mundial do “porta lâmpada”; no Brasil 
padronizou-se a tensão 110 e 220 V e a frequência 60 Hz.
• A fim de permitir a perfeita adaptação da lâmpada ao 
“porta lâmpada” deve haver uma especificação que 
detalhe não só as dimensões de ambos, como as tolerâncias 
admissíveis, os materiais condutores e isolantes a serem 
utilizados.
• A durabilidade da lâmpada deve ser verificada 
por meio de um ensaio devidamente normalizado 
(aparelhagem a usar e como usá-la, o que medir e 
como medir etc.).
• Ao projetarmos a instalação de lâmpadas, precisamos de 
procedimentos que indicarão de que forma deveremos 
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executar o serviço, a fim de garantirmos um perfeito 
funcionamento e a integral observância dos requisitos de 
segurança.
• Para representarmos uma lâmpada num circuito,a 
simbologia serve para auxiliar a instalação da parte 
elétrica.
• Para classificarmos, de forma clara, os inúmeros tipos 
(incandescente, descarga gasosa) e subtipos de lâmpadas, 
necessitamos da classificação.
Observação: os níveis de norma serão vistos no item seguinte.
5 NORMALIZAÇÃO INTERNACIONAL E 
NACIONAL
Como vimos, a normalização estabelece prescrições 
destinadas à utilização em busca de melhoria dos processos da 
empresa. Estas prescrições são documentos formais criados por 
meio de consenso e da aprovação de organismos que atuam 
com essa função.
Existem diversos organismos em praticamente todos os 
países e também organismos internacionais que efetuam 
normas técnicas internacionais. Portanto, podemos perceber que 
a normalização possui níveis. Os níveis de normalização são:
• Internacional: são as normas utilizadas internacionalmente 
que resultam de comitês formados por técnicos 
representantes de diversas nações que possuem interesses 
comuns sobre o tema a ser normatizado. Exemplos: 
ISO (International Organization for Standardization) e 
IEC (International Eletrotechnical Comission).
• Regional: são normas utilizadas regionalmente que 
começam a ser formuladas, principalmente, após o 
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surgimento dos grandes blocos econômicos e comercias, 
como a Comunidade Europeia e o Mercosul. Exemplos: CEN 
(Comitê Europeu de Normalização) e AMN (Associação 
Mercosul de Normalização).
• Nacional: são normas de produtos, serviços e processos 
desenvolvidas para um determinado país, elaboradas a 
partir de comitês com representantes das instituições e 
organizações reconhecidas como autoridades que estão 
interessados na publicação da norma. Exemplos: ABNT 
(Brasil); ANSI (Estados Unidos); DIN (Alemanha); JISC 
(Japão) e BSI (Reino Unido).
• Empresarial: são as normas de uso interno das 
empresas.
5.1 Normalização internacional
O organismo internacional mais conhecido no âmbito 
administrativo é a ISO. Ele elabora uma série de normas que são 
aplicadas em empresas de todos os países do mundo.
A ISO é uma organização internacional e não governamental, 
que foi estabelecida em 1947 e possui a sua sede em Genebra 
(Suíça). Elabora normas internacionais de qualidade, sendo 
reconhecida e aceita internacionalmente, estando presente em 
mais de 150 países.
ISO quer dizer International Organization for Standardization, 
porém não é uma sigla. Seu nome vem do grego isos que 
significa “igual”. O objetivo da ISO é promover no mundo o 
desenvolvimento de normas que representam o consenso 
dos diferentes países, por meio da cooperação no âmbito 
intelectual, científico, tecnológico e de atividade econômica, 
com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de 
produtos e serviços.
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A ISO cria diversas normas nos mais variados segmentos: 
produtos, matérias primas, sistemas de gestão, entre outros. 
Suas normas são definidas por Comitês Técnicos (TCs). Estes 
comitês técnicos realizam diversas reuniões anuais em diversos 
países com o intuito de alinhar os objetivos e definir os padrões 
das normas. Esses comitês técnicos são formados por membros 
representantes das suas devidas áreas e têm ligações formais 
com inúmeras organizações internacionais.
O primeiro Comitê Técnico (TC 1), por exemplo, foi criado 
em 1947 para padronizar parafusos utilizados pela indústria 
automobilística. Depois disso, vieram diversos comitês, como o 
TC 176, comitê responsável pelo desenvolvimento das normas 
da família ISO 9000 e de normas genéricas do campo da gestão 
e da garantia da qualidade.
A ISO se tornou mais conhecida quando surgiu série ISO 
9000 – Sistema de Gestão da Qualidade nas empresas. As 
normas da série ISO 9000 são, portanto, documentos normativos 
internacionais relacionados com gestão de qualidade e de uso 
voluntário pelas empresas.
Em 1987, ocorreu a primeira edição da série ISO 9000. Sete 
anos depois, em 1994, a série foi revisada com algumas poucas 
alterações. Porém, no ano de 2000, ocorreu uma grande revisão 
com alterações em toda a sua estrutura (na quantidade de 
normas primárias) e, também, no conceito de sistema de gestão 
de qualidade, alterando o conceito inicial que era de garantia da 
qualidade.
5.2 Normalização nacional
Todos os países possuem um representante dos organismos 
internacionais de normalização. No Brasil, a representante desses 
órgãos (como a ISO) é a Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT).
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A ABNT foi fundada no ano de 1940 para ser o órgão 
responsável pela normalização técnica brasileira. É uma entidade 
privada, sem fins lucrativos, que possui a função de ser o foro 
nacional de normalização.
A ABNT é a representante brasileira de entidades 
internacionais como a ISO, IEC, COPANT e AMN sendo, inclusive 
membro fundador da ISO e da COPANT.
A ABNT também possui diversos comitês técnicos para as 
mais diferentes áreas de trabalho. Como exemplo podemos citar 
o comitê técnico ABNT/CB-25 – Qualidade, responsável pela 
normalização no campo de gestão da qualidade, compreendendo 
sistemas da qualidade, garantia da qualidade e tecnologias de 
suporte.
5.2.1 Comitês técnicos
Como já dito, as normas ISO são definidas por Comitês 
Técnicos (TCs), que tratam de diferentes assuntos.
No Brasil, a criação de um Comitê Brasileiro (ABNT-CB) é 
efetuada por meio de proposta encaminhada pela entidade 
solicitante à ABNT através da Gerência do Processo de 
Normalização.
Para o credenciamento de um Organismo de Normalização 
Setorial (ABNT/ONS), a entidade interessada também deve 
solicitar informações à ABNT através da Gerência do Processo 
de Normalização.
Processo de criação de norma: a elaboração de normas 
brasileiras
1. a sociedade brasileira manifesta a necessidade de se ter 
uma norma;
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2. o Comitê Brasileiro ou Organismo de Normalização 
Setorial analisa o tema e inclui no seu Programa de 
Normalização Setorial (PNS);
3. é criada uma Comissão de Estudo (CE), com a 
participação voluntária de diversos segmentos da 
sociedade, ou incorporada esta demanda no plano de 
trabalho da comissão de estudos já existente e compatível 
com o escopo do tema solicitado;
4. a comissão de estudo elabora um projeto de norma, 
com base no consenso de seus participantes;
5. o projeto de norma é submetido à consulta pública; 
6. as sugestões obtidas na consulta pública são analisadas 
pela comissão de estudo e o projeto de norma é aprovado 
e encaminhado à gerência do processo de normalização 
da ABNT para homologação e publicação como norma 
brasileira;
7. a norma brasileira poderá seradquirida nos escritórios 
regionais da ABNT e nos diversos postos de venda 
espalhados pelo Brasil. 
ABNT-CB-25
Representante oficial da ABNT perante o ISO/TC 176 e 
ISO/CASCO e participa dos respectivos grupos de trabalho, 
produzindo as normas e outros documentos normativos 
brasileiros, relativos à qualidade e à avaliação da conformidade, 
equivalentes aos emitidos pela ISO.
6 VISÃO GERAL DAS PRINCIPAIS NORMAS
Uma vez que já sabemos o que é normalização e a sua 
importância no contexto administrativo, precisamos conhecer 
as principais normas utilizadas nas empresas.
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Podemos separar as normas em dois grandes grupos:
• Normas de produtos ou serviços: normas de fabricação 
de produtos e de execução de serviços.
• Normas de sistemas de gestão: normas que definem os 
processos administrativos da empresa e complementam 
as normas de produção.
Em nosso curso de Administração, vamos nos concentrar nas 
normas de gestão, pois estão diretamente ligadas ao trabalho do 
administrador em uma empresa.
Dentre as normas de sistemas de gestão, vale destacar:
• Sistema da segurança e saúde ocupacional – OHSAS 
18001.
• Sistema de gestão de responsabilidade social – SA 8000.
• Sistema de gestão ambiental – ISO 14001.
• Sistema de gestão da qualidade – Satisfação do Cliente – 
ISO 10002.
• Sistema de gestão da qualidade – ISO 9001.
Gestão da segurança e saúde ocupacional – OHSAS 18001.
A OHSAS 18001 é um sistema de gestão de segurança e 
saúde no trabalho criada em 1999. Seu principal objetivo foi 
desenvolver nas empresas um ambiente eficaz nos quesitos de 
saúde e segurança, alinhando-se as normas ISO 9001 e 14001, 
já existentes.
Anteriormente, a segurança e a saúde do trabalho 
eram exercidas devido às obrigações legais. Os setores 
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prevencionistas eram vistos apenas como um custo para as 
empresas e, muitas vezes, considerados um entrave para a 
produtividade devido a sua intervenção quando verificados 
riscos ao trabalhador.
Devido às exigências cada vez maiores do mercado 
(competitividade, melhoria nos processos, redução de custos e 
exigências da sociedade em geral) e a crescente percepção da 
relação direta entre saúde/segurança no trabalho e aumento da 
produtividade, surge a norma OHSAS 18001.
Ficou evidente que a redução de acidentes levava a uma 
redução de custos de produção e a melhoria das condições de 
trabalho acarretava em maior produtividade. Além disso, as 
empresas começaram a se preocupar com a sua imagem perante 
o seu público-alvo e demais partes interessadas (stakeholders), 
melhorando as condições de trabalho e reduzindo o número de 
acidentes de trabalho.
A OHSAS 18001 é a norma que permite às empresas 
a eliminação dos riscos de acidentes junto aos seus 
trabalhadores, pois implanta um processo de política 
preventiva em todo o processo produtivo, realizando 
auditorias para a verificação do seu sistema no intuito de 
orientar possíveis novas ações para garantia da saúde e da 
segurança de seus funcionários. Por ser uma norma padrão, 
não existe qualquer restrição quanto ao seu uso, podendo ser 
implantada em qualquer empresa (não importa o tamanho, 
a atividade ou o setor de negócios), inclusive apresentando 
ao mercado a valorização que a empresa possui em termos 
de imagem, ética e valores humanos.
Na prática, as empresas devem seguir uma série de 
procedimentos:
• gerenciamento de saúde e segurança;
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• treinamento junto aos funcionários e terceirizados (se 
houver);
• avaliações de risco nos seus diversos processos;
• definições de risco (insalubridade, periculosidade, 
proteções contra ruído, incêndios etc.);
• tratamento de acidentes em geral (primeiros socorros);
• recursos de bem-estar (equipamentos de proteção 
individual, luminosidade, ambiente etc.);
• procedimentos documentados de emergência;
• comunicação eficaz dos processos;
• manutenção da higiene do ambiente;
• auditorias periódicas nos processos.
Gestão da responsabilidade social (SA 8000)
A SA 8000 é o padrão mundial de certificação sobre 
responsabilidade social nas empresas. Iniciada em 1997 
pela CEPAA (atual Social Accountability International - SAI), 
seu foco é a garantia dos direitos dos trabalhadores pela 
padronização dos processos de responsabilidade social nos 
processos produtivos.
A SA 8000 é a norma aplicável ao ambiente de trabalho 
reconhecida internacionalmente, podendo ser utilizada por 
empresas de qualquer porte, em qualquer país e em qualquer 
setor. Seu sistema de auditorias é similar ao sistema das 
normas ISO 9000.
A norma SA 8000 quando implementada nas empresas, 
permite a melhoria do relacionamento interno da empresa, maior 
confiabilidade dos compradores, uma significativa melhora na 
imagem e na reputação da empresa junto ao mercado e facilita 
o gerenciamento completo da produção.
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As empresas iniciaram esse tipo de procedimento de 
certificação devido ao atual ambiente de negócios global no 
qual as organizações necessitam considerar seus impactos 
éticos e sociais por meio de uma gestão responsável 
socialmente.
Atualmente, já podemos encontrar mais de 400 empresas no 
mundo devidamente certificadas na norma SA 8000. Algumas 
empresas brasileiras já possuem essa norma, entre elas: Avon 
Cosméticos Ltda., Ipiranga Comercial Química, Marcopolo S.A., 
Oxiteno S.A. etc.
A SA 8000 é formada por nove requisitos baseados nas 
convenções da Organização Internacional do Trabalho, na 
Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Convenção das 
Nações Unidas sobre os Direitos da Criança. São eles:
• não apoiar o trabalho de crianças menores (proibição do 
trabalho infantil);
• não permitir que o trabalhador execute funções 
incompatíveis com sua capacidade física (proibição do 
trabalho forçado);
• assegurar ao trabalhador um ambiente de trabalho 
saudável com foco na prevenção de acidentes, 
manutenção de máquinas, utilização de equipamentos 
de segurança e treinamento regulares aos funcionários 
(saúde e segurança do trabalhador);
• liberdade de associação e negociação coletiva;
• não permitir qualquer tipo de discriminação;
• não permitir punições físicas ou mentais, coerção 
física e abuso verbal, e pagamento de multas por não 
cumprimento de metas (práticas disciplinares);
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• cumprimento do horário de trabalho estabelecido em 
lei (não deve ultrapassar 48 horas semanais, além de 12 
horas-extras semanais; no Brasil, a legislação permite 44 
horas semanais);
• efetuar a remuneração dos trabalhadores de 
forma regular e segura. A empresa também deve 
assegurar que não sejam realizados esquemas de 
falsa aprendizagem para evitar o cumprimento de 
obrigações impostas por lei;
• deve existir um sistema de gestão (política de gestão) que 
garanta a efetividade do cumprimento de todos os requisitos 
da norma, por meio de documentação, implementação, 
manutenção, comunicação e monitoramento da empresa 
em relação às questões abordadas na norma, num 
processo de melhoria contínua.
Gestão ambiental (ISO 14001)
A ISO 14001 é uma norma internacional que define os 
requisitos para estabelecer um sistema de gestão ambiental 
em uma empresa. As organizações possuem diversos motivos 
para adotarem um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), entre 
eles: legislação, pressões da sociedade, mudança de hábitos do 
cliente e economia com processos.
Porém, vamos destacar o aumento constante da 
preocupação mundial com o meio ambiente, a interferência do 
desenvolvimento e do progresso não apenas no esgotamento 
dos recursos naturais limitados, mas também no clima 
(aquecimento global, efeito estufa etc.) e nos problemas que 
serão repassadas para as gerações futuras. Estes fatos, entre 
outros não menos importantes, levaram as empresas a um 
processo de busca pelo que se denominou “desenvolvimento 
sustentável”.
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A definição de desenvolvimento sustentável mais aceita 
surgiu na Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente (criada 
pela ONU):
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento 
capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem 
comprometer a capacidade de atender as necessidades 
das futuras gerações. É o desenvolvimento que não 
esgota os recursos para o futuro.
Portanto, as discussões sobre a questão ambiental 
proporcionaram a criação de diversas legislações ambientes em 
várias partes do globo e levaram as empresas a repensar o seu 
processo produtivo e sua forma de afetar e interferir no meio 
ambiente.
Nessas discussões, surgem as normas da série ISO 14000 que 
procuram levar às empresas uma abordagem organizacional 
com gestão ambiental efetiva.
As empresas que adotam a ISO 14001 possuem o benefício 
de gerenciar seus negócios com preocupação ambiental, 
evitando problemas de caráter legal (devido às exigências legais 
ambientais crescentes no mercado), e reduzem sensivelmente as 
barreiras não tarifárias no caso do comércio exterior e fortalecem 
a imagem perante seus clientes e a sociedade em geral.
Além disso, as empresas que possuem a norma ISO 14001 
também tendem a aprimorar seu controle de custos, além de 
uma maior facilidade na obtenção de licenças e autorizações, 
visto que as relações com o governo no que tange a proteção 
ambiental melhoram significativamente.
Princípios do Sistema de Gestão Ambiental (SGA)
O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é um instrumento 
que as empresas possuem para definir objetivos e estratégias 
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de negócios atendendo às preocupações ambientais. Seus 
princípios são:
• comprometimento da alta administração com a gestão 
ambiental;
• estabelecimento de uma política ambiental;
• formulação de um planejamento ambiental (Programa de 
Gestão Ambiental – PGA);
• implantação do PGA por meio de ações, tais como: 
comunicação, treinamento, controle operacional;
• monitoramento das atividades operacionais do desempenho 
ambiental com ações corretivas e preventivas;
• análise crítica e melhoria do SGA.
Política ambiental
Ao estabelecer um sistema de gestão ambiental, a empresa 
deve definir uma política ambiental que seja adequada à natureza, 
incluindo melhoria contínua dos processos e prevenção da 
poluição, também é necessário que esta política seja documentada, 
implementada, mantida e comunicada. A política ambiental deve 
fazer parte da política total da empresa e deve estar inserida em seu 
planejamento estratégico para que atenda aos requisitos da norma.
Requisitos gerais da ISO 14001
• Política ambiental;
• planejamento (aspectos ambientais; legislação e outros 
requisitos; objetivos e metas);
• implementação e operação (estrutura e responsabilidades; 
treinamento, conscientização e competência; comunicação; 
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documentação do SGA; controle de documentos; controle 
operacional; e prontidão e resposta às emergências);
• verificação e ação corretiva (monitoração e medição; 
avaliação da conformidade legal; não conformidade 
e ação corretiva e preventiva; registros; e auditoria 
do SGA);
• análise crítica pela administração.
Conceitos e definições importantes sobre poluição
Segundo a Lei nº 6.938/81, poluição é a degradação da qualidade 
ambiental resultante de atividades que direta ou indiretamente:
• prejudiquem a saúde, a segurança e o bem-estar da 
população;
• criem condições adversas às atividades sociais e econômicas;
• afetem desfavoravelmente à biota e as condições estéticas 
ou sanitárias do meio-ambiente;
• lancem matéria ou energia em desacordo com os padrões 
ambientais estabelecidos.
Aspecto: elemento que pode interagir com o meio ambiente 
e tem ou pode ter impacto ambienta significativo (exemplo: 
emissão de poluentes).
Impacto: qualquer modificação do meio ambiente, adversa 
ou benéfica, que reside, no todo ou em partes, das atividades, 
produtos ou serviços de uma organização (exemplo: alteração 
dos recursos hídricos).
Mitigação: uso de processos, práticas, materiais, produtos 
ou energia que evitem, reduzam ou controlem a criação, emissão 
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ou descarte de qualquer tipo de poluente ou resíduo, de forma 
a reduzir impactos ambientais adversos (exemplo: reciclagem).
Gestão da qualidade – satisfação do cliente: ISO 10002
Antigamente não existia a ouvidoria, apenas o Serviço 
de Atendimento ao Cliente (SAC), e este último gerenciava a 
reclamações de clientes. Porém, surge na Inglaterra uma norma 
(BS 8600) que falava sobre o tratamento de reclamações.
Essa norma foi evoluindo no mundo até que, em 2004, a ISO 
internacionalizou esta norma transformando-a na ISO 10002. 
Assim, foram criadas as ouvidorias e as reclamações de clientes 
começaram a ser tratadas conforme disposto nesta norma.
Esta norma dá toda a orientação de como planejar o gerenciamento 
de uma reclamação, desde quais ferramentas e pessoas serão 
necessárias até como tratar a reclamação e qual o resultadoesperado.
A ISO 10002 traz a concepção do planejamento, da execução, 
da checagem do gerenciamento e diretrizes de como monitorar 
este processo.
Com a implementação do processo, as empresas 
poderão criar abordagem com foco no cliente para resolver 
reclamações e estimular os funcionários a melhorar suas 
habilidades no tratamento com seu público, além de aprimorar 
a habilidade para identificar tendências e eliminar as causas de 
reclamações.
Acessibilidade ao processo de reclamação, rapidez 
no encaminhamento, tratamento objetivo, imparcial e 
sem ônus para o cliente insatisfeito, confidencialidade, 
comprometimento, monitoramento do desempenho e foco 
na melhoria contínua são alguns dos aspectos abordados pela 
ABNT NBR ISO 10002, envolvendo toda a estrutura de uma 
organização.
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A utilização desta norma, portanto, promove um círculo 
virtuoso, no qual cada reclamação vira melhoria do serviço, com 
o cliente sendo informado no final do processo. Isso torna o 
reclamante parceiro da instituição participando, inclusive, da 
resolução, o que reflete, consequentemente, numa imagem 
positiva para as empresas.
No Brasil, a norma foi elaborada pela Comissão de Estudo 
de Tecnologia de Suporte, do Comitê Brasileiro da Qualidade 
(ABNT/CB-25), com base na ISO 10002:2004.
Gestão da qualidade – ISO 9000
Somente especificações técnicas de um produto ou de um 
serviço qualquer não garantem que os requisitos do cliente 
serão atendidos, pois as empresas podem possuir deficiências 
no seu sistema organizacional.
Portanto, as empresas verificam a necessidade de um sistema 
de gestão de qualidade que viesse a garantir o gerenciamento 
do processo e sua melhoria contínua.
Surge a série ISO 9000 que se refere a um conjunto de 
normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da 
qualidade. Estas normas foram organizadas de forma a serem 
utilizadas da maneira mais amigável possível, facilitando as 
empresas a adquirir outros sistemas de gestão, como o sistema 
de gestão ambiental (ISO 14000) ou o sistema de gerenciamento 
de serviços de Tecnologia da Informação (ISO 20000).
Normas da família ISO 9000 (normas primárias)
ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos 
e Vocabulário: nesta norma encontramos os termos e as 
definições utilizadas nas normas da família ISO 9000. Esta 
norma, portanto, serve para auxiliar a interpretação correta para 
uma implantação precisa do sistema de gestão da qualidade.
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ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: 
esta é a norma certificada. As empresas recebem certificação da 
norma ISO 9001. Portanto, nela vemos todos os requisitos para 
um sistema de gestão da qualidade.
ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 
para Melhoria do Desempenho: fornece diretrizes para a melhoria 
contínua do sistema de gestão da qualidade da organização.
7 A NORMA ISO 9001
Princípios de gestão da qualidade
As normas da família ISO 9000 são baseadas em oito 
princípios de gestão de qualidade:
Organização focada no cliente: as organizações atuais 
dependem dos seus clientes diretamente e devem trabalhar 
com foco para que eles estejam satisfeitos, atendendo a todos 
os requisitos e, até mesmo, para exceder as expectativas destes 
clientes. Com isso, a empresa necessita:
• pesquisar as necessidades dos clientes e medir a satisfação 
do cliente;
• comunicar as expectativas dos clientes para toda a 
organização;
• atuar sobre os resultados, garantindo uma aproximação 
ao cliente que atenda as necessidades de todas as partes 
interessadas (acionistas, fornecedores, colaboradores e 
sociedade em geral).
A empresa, portanto, deve compreender todas as necessidades 
e expectativas dos clientes, sendo que os clientes expressam seus 
requisitos, inclusive contratualmente, decidindo se o produto ou 
serviço fornecido é aceitável.
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Podemos dizer que o maior benefício que uma empresa 
possui sendo focada no cliente é a adequação de seus objetivos 
em relação às expectativas e necessidades do cliente, pois, desta 
forma, suas estratégias são voltadas para a fidelização do cliente.
Liderança: a liderança deve estar comprometida com o sistema 
de gestão da qualidade para que seja estabelecida uma unidade na 
direção que a empresa deve seguir para que todos os colaboradores se 
sintam envolvidos nos objetivos da empresa. É a liderança empresarial 
que estabelece o rumo da organização, efetuando o planejamento 
estratégico com missão, visão, metas e objetivos estipulados, 
motivando e capacitando os funcionários para atingir o estabelecido.
Os líderes da empresa, com um sistema de gestão da 
qualidade implantado, são proativos e constroem confiança e 
incentivos para que exista uma visão clara e transparente do 
futuro da organização entendida por todos os colaboradores.
Envolvimento das pessoas: as pessoas são a essência 
da organização, portanto devem ser parte ativa do processo, 
participando da implementação e manutenção do sistema de 
gestão. Nas empresas atuais, o capital humano é reconhecidamente 
fator estratégico de vantagem competitiva e de inovação na busca 
de melhoria na qualidade dos processos, produtos e serviços.
O envolvimento dos funcionários leva ao desenvolvimento 
e crescimento profissional, tornando-os inovadores, criativos e 
motivados para a participação no processo de melhoria contínua 
da organização.
Enfoque no processo: as empresas devem verificar seus 
processos e trabalhar com enfoque direcionado para que 
encontre uma melhor definição das responsabilidades da 
realização dos processos e melhor avaliação de riscos, impactos 
e ganhos nestes processos. Portanto, as empresas precisam 
identificar as entradas e saídas de todos os seus processos, bem 
como as interfaces entre os processos internos (processamento).
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Com processos bem-definidos e bem-elaborados, a empresa 
atinge com maior facilidade os resultados esperados, bem como 
utiliza melhor seus recursos, reduzindo seus custos, tempo de 
processos e erros, provocando maior produtividade e melhor 
qualidade no atendimento das necessidades dos clientes.
Enfoque sistêmico para gerenciamento: as empresas 
com um sistema de gestão da qualidade terão um melhor 
acompanhamento gerencial dos objetivos estabelecidos, 
permitindo uma visão mais ampla dos processos.
A empresa deve compreender e gerenciar os processos inter-
relacionados, alinhando suas metas e garantindo a eficácia e a 
eficiência da organização.
• Melhoria contínua: um “estado de espírito” que 
anda associado à existência de uma culturada empresa, e 
à definição de ações corretivas e preventivas nos processos 
gerais da empresa. Para isso, é necessário que os colaboradores 
entendam e participem do sistema que deve ser comunicado a 
todos (comunicação interna). Melhorias devem ser executadas 
em quaisquer situações, não sendo necessário que a empresa 
apenas resolva problemas encontrados em seus processos, 
mas que também atue de forma preventiva, se antecipando 
as expectativas e necessidades por meio da utilização de 
ferramentas que conduzam a empresa ao processo de melhoria.
Tomada de decisões baseada em fatos: a empresa deve 
se orientar e seguir seus objetivos, utilizando-se de fatos 
devidamente avaliados e divulgados. A empresa necessita de 
medição e de coleta de informações para definir sua estratégia 
e tomar as ações necessárias para atingir os objetivos realistas 
e possíveis.
Com isso, suas estratégias serão mais seguras e mais 
confiáveis, possibilitando uma visão, objetivos e metas mais 
realistas.
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Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico: 
a aplicação deste princípio pressupõe boas relações entre 
fornecedores e empresas com seriedade e confiança, pois, desta 
forma, otimiza custos e criam atividades com valor para ambas 
as partes.
Abordagem de processos
A própria norma ISO 9001 explica, em seu texto, qual a 
abordagem de processo que a empresa deve seguir para a 
implementação e manutenção do sistema de gestão:
Esta norma incentiva a adoção de uma abordagem 
de processo para o desenvolvimento, implementação 
e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da 
qualidade para aumentar a satisfação do cliente por 
meio do atendimento destas.
Portanto, se a empresa está orientada por processos 
conseguirá identificar e trabalhar as interações entre eles, focando 
na melhoria contínua de cada passo. A empresa pode aplicar a 
metodologia conhecida como PDCA para todos os seus processos.
O ciclo PDCA é a uma das ferramentas mais utilizadas 
nos métodos de qualidade (também conhecido como ciclo 
de Deming). Podemos verificar que a essência deste ciclo é a 
definição de metas, a execução das tarefas para alcançá-las, 
medindo e controlando os passos do processo e tomando as 
medidas corretivas e preventivas necessárias:
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Durante o P (Plan), a empresa elabora metas e objetivos a 
serem alcançados, bem como os processos e métodos necessários 
para alcançá-los, visando sempre atender os requisitos dos 
clientes e a política da empresa (visão/missão).
Na fase D (Do), ocorre a implementação dos processos, 
executando-se todas as tarefas. Muitas empresas utilizam esta 
fase também para o treinamento e desenvolvimento de seus 
colaboradores no intuito de elaborar os processos de forma 
correta (sem retrabalho).
A fase C (Check) é o momento do monitoramento e da 
medição dos processos em relação ao definido na estratégia 
empresarial (metas / objetivos).
Por fim, na fase A (Act) ocorre a execução das ações 
necessárias a manter a melhoria contínua dos processos.
Em um sistema de gestão de qualidade, o modelo de 
abordagem de processos envolve os requisitos da norma com o 
entendimento do ciclo PDCA para a empresa:
Cliente 
requisitos
Cliente 
satisfação
Responsabilidade 
da direção
Gestão 
de recursos
Medição, 
análise e 
melhoria
Realização 
do 
produto
Entradas Saídas
produto/
serviço
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Figura 8
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Interpretação dos requisitos da ISO 9001
Aplicação da ISO 9001: a norma ISO 9001 foi criada de forma 
a ser utilizada em toda e qualquer empresa, não considerando o 
tipo, tamanho e produto ou serviço fornecido aos clientes, visto 
que todos os requisitos da norma são genéricos e aplicáveis.
A norma ISO 9001 é constituída de requisitos do sistema 
de gestão da qualidade. As primeiras três seções referem-se 
aos objetivos, fornecendo referências normativas (definidas pela 
ISO – ABNT no Brasil) e demonstrando os termos e definições 
constantes da norma. São elas:
• objetivo;
• aplicação;
• termos e definições.
Além dessas, encontramos mais cinco seções com diversos 
requisitos. São elas:
Seção 4 – Sistema de Gestão da Qualidade
4.1 Requisitos gerais: define as etapas necessárias para a 
implementação do sistema de gestão da qualidade. A norma, 
portanto, inicia demonstrando a necessidade da organização 
estabelecer, documentar e implementar seu sistema de gestão 
da qualidade, determinando os processos necessários para a sua 
operacionalização.
A empresa também deve ter elaborado e mapeado seus 
macro-processos, identificando os processos-chave e os 
processos de apoio, bem como verificando as inter-relações e as 
sequências lógicas das suas atividades.
4.2 Requisitos de documentação: a ISO 9001 possui uma 
estrutura de documentação a ser seguida que está claramente 
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definida neste requisito. Esta documentação pode ser elaborada 
em cópia física ou por meio de mídia eletrônica (disponibilizados 
a todos os funcionários pela rede ou até mesmo pela intranet 
da empresa).
Os documentos da norma são divididos em níveis:
Documentos do nível I
• Declaração documentada da política da qualidade e dos 
objetivos da qualidade: neste caso as empresas devem 
criar uma política e os objetivos baseados nesta política, 
divulgando-os para todos os envolvidos nos processos. 
Esta declaração pode estar descrita de forma clara e 
precisa no próprio manual da qualidade.
• Manual da qualidade: a empresa deve estabelecer e 
manter um manual no qual possamos encontrar o escopo 
do sistema de gestão da qualidade, os procedimentos 
documentados estabelecidos e a descrição de interação 
entre os processos. Este manual servirá como referência 
para implementação e manutenção do sistema de gestão 
da qualidade, não existindo uma regra para seu formato, 
porém este deve possuir uma estrutura mínima de 
tópicos. É considerado o documento de nível estratégico 
da empresa.
Documentos do nível II
• Procedimentos da qualidade: a empresa deve 
estabelecer que todos os procedimentos dos 
requisitos da norma (que veremos mais adiante) 
estejam devidamente documentados, comunicados e 
controlados em suas alterações, inclusões, exclusões 
ou qualquer outra ação que venha a alterar esses 
procedimentos. São os documentos do nível tático.
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Documentos do nível III
• Procedimentos operacionais: a empresa deve estabelecer 
que todos os procedimentos operacionais (fluxogramas, 
por exemplo) estejam documentados e comunicados 
aos envolvidos em todos os processos. Suas alterações 
também devem ser controladas. São os documentos do 
nível operacional da empresa.
Além disso, as empresas devem ter o controle de documentos 
(manual, procedimentos, fluxogramas, manuais técnicos, e 
documentos de origem externa). Este controle visa impedir que 
documentos obsoletos ou pessoais façam parte dos processos 
da empresa.
Com isso, todos os documentos da empresa devem 
ser aprovados antes de sua emissão, analisados e revistos 
periodicamente, controlados em relação a sua utilização 
(estando disponíveis para todos os colaboradores de forma clara, 
legível e identificável) e, por fim, eliminados quando estiverem 
obsoletos ou desatualizados.
Uma das formas de efetuar esse controle é verificada por 
meio da utilização de uma “lista mestra”. Não existe qualquer 
exigência deste documento na norma, porém é uma das formas 
mais utilizadas pelas empresas para o controle das revisões de 
cada documento do sistema de gestão da qualidade.
Outra forma de controle que pode ser utilizada é um sistema 
de controle de documentos informatizado vinculado a intranet 
que possibilite aos colaboradores verificarem a versão atual da 
documentação (e seu número de revisão), bem como acompanhar 
qual foram as alterações efetuadas pela visualização das revisões 
anteriores.
Por fim, as empresas também devem manter controle 
sobre os registros da qualidade. Registros da qualidade são 
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tipos especiais de documentos que devem seguir os controles 
necessários para identificação, legibilidade, armazenamento, 
proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos 
registros da qualidade.
Seção 5 – Responsabilidade da direção: apresenta as 
responsabilidades que o nível estratégico da empresa deve ter 
para um sistema de gestão da qualidade.
5.1 Comprometimento da direção: a direção deve 
estar comprometida com todo o processo e repassar esse 
comprometimento a todos os funcionários da empresa.
A qualidade exige o comprometimento de todos os 
funcionários de uma empresa e a falta de comprometimento 
resulta em graves problemas. Essa falta de comprometimento é 
demonstrada de diversas maneiras:
• A gerência não assume a qualidade.
• Os funcionários veem a qualidade como um trabalho a 
mais.
• Falta de treinamento para funcionários e falta de 
transparência nos atos.
• A empresa não cumpre metas e objetivos e não atende às 
necessidades dos clientes.
Se a responsabilidade de todos os funcionários é fator 
fundamental para o desenvolvimento de uma empresa com 
vistas à certificação nas normas ISO, percebemos que a 
responsabilidade e o comprometimento da alta direção da 
empresa é “peça-chave” para um sistema de gestão de qualidade.
A alta direção necessita demonstrar esse comprometimento 
por meio de ações, tais como:
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• Comunicação da importância de satisfazer o cliente, 
atendendo seus requisitos. Essa comunicação deve ser 
efetuada a todos os colaboradores por meio de qualquer 
tipo de divulgação: revista interna, informativos etc.
• Estabelecer os objetivos da qualidade vinculados à política 
da qualidade.
• Disponibilizar os recursos necessários para o sistema 
de gestão da qualidade e para a busca de sua melhoria 
contínua.
5.2 Foco no cliente: foco no atendimento aos clientes 
cumprindo os requisitos devidamente determinados, 
aumentando sua satisfação. Os requisitos dos clientes podem 
ser observados através de pesquisas que identifiquem suas 
necessidades e expectativas.
5.3 Política da qualidade: deve estar estabelecida e 
cumprida, sendo que deve ser apropriada ao propósito da 
empresa. A norma exige que a política inclua o comprometimento 
com a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade 
e o atendimento dos requisitos, bem como que a política 
seja comunicada e entendida por todos os colaboradores da 
empresa. Por fim, devido ao ambiente estar cada vez mais 
dinâmico (concorrência, globalização, exigências do mercado 
etc.), a política da qualidade deve ser analisada periodicamente 
e, caso necessário, alterada para a nova realidade.
5.4 Planejamento: a alta administração deve planejar os 
objetivos e o sistema de gestão de qualidade. Planejar é projetar 
um conjunto de ações para atingir um resultado.
Com isso, a empresa deve vincular seus objetivos à política 
da qualidade, criando metas bem claras e definidas e divulgando 
a todos.
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Exemplo de um sistema planejado vinculando os aspectos da 
Política da Qualidade aos objetivos e seus devidos indicadores:
Quadro 8
Política Produto / 
serviço Objetivo / nível de serviço Meta / prazo
Agilidade
Negociação de 
documentos
Notificar o cliente 
do recebimento dos 
documentos.
Dois dias úteis
Remeter documentos ao 
exterior. Um dia útil
Financiamento
Liberar todos os recursos 
(crédito em conta, TED 
ou DOC) de operações 
registradas.
Até 19:00h 
do dia da 
negociação
Precisão Créditos ao 
cliente
Registro das movimentações 
e aberturas de conta.
No dia da 
movimentação
O planejamento da qualidade, portanto, deve ser executado por 
meio de um plano de qualidade do produto ou serviço, “o plano de 
ação”. No plano de ação devem ser consideradas as possibilidades 
de alterações (layout, produtos, processos, pessoas etc.).
5.5 Responsabilidades e autoridades: assegurar e definir 
de forma clara e transparente as responsabilidades e autoridades 
dos processos existentes na empresa, bem como definir o 
representante da direção que é responsável por assegurar que 
os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade 
sejam estabelecidos, implementados e mantidos.
O representante da direção é um membro da equipe que irá 
gerenciar e coordenar todo o sistema de gestão da qualidade, 
sendo um facilitador. Não é necessário que o representante 
da direção faça parte da alta administração, porém como este 
deve conhecer a organização de forma geral, muitas vezes 
as empresas vinculam esta função a um diretor ou gerente. 
Outro fato que leva a este tipo de escolha é a necessidade do 
representante da direção de assegurar o sistema de gestão da 
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qualidade, relatando à alta administração as necessidade de 
melhoria e promovendo a conscientização e o treinamento 
necessário a todos os funcionários.A empresa também deve manter a comunicação interna 
e o fluxo de informações de forma clara e transparente para 
todos os envolvidos nos processos da empresa (normas, regras e 
requisitos bem entendidos e amplamente divulgados).
A comunicação pode ser executada por meio das mais variadas 
formas: reuniões, correio eletrônico, palestras, jornais internos etc.
5.6 Análises críticas: reuniões periódicas para os ajustes 
nos objetivos e metas, incluindo necessidades de alterações no 
planejamento estratégico sempre com vistas à melhoria (termo 
utilizado nas normas ISO para esse passo: análise crítica).
A análise crítica da alta organização deve considerar como 
instrumento de trabalho e fonte de informação apenas os dados 
gerados de maneira científica e com todo o foco administrativo. 
Esses dados, chamados de entradas para análise crítica, 
podem vir de auditorias internas e externas, consultas aos 
clientes através de diversos meios já conhecidos (exemplo: SAC), 
acompanhamento das ações efetuadas para o cumprimento 
das metas e dos objetivos estipulados durante o planejamento 
estratégico da empresa, medições e análises efetuadas no 
desempenho do processo e na conformidade dos produtos e 
serviços prestados.
Estas reuniões (relatadas em atas/relatórios) devem 
produzir decisões e ações (conhecidas como saídas da 
análise crítica) envolvendo melhorias da eficácia do sistema 
de gestão da qualidade, melhorias do produto/serviço com 
vistas a satisfação do cliente e, também, necessidades de 
recursos para que a empresa possa cumprir suas metas e 
objetivos.
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Com isso, percebemos que a norma estabelece uma forma 
planejada de reuniões que decidam a estratégia da empresa 
e as mudanças necessárias. Essas reuniões costumam ocorrer 
semestralmente, porém nada impede que sejam efetuadas em 
frequências menores: mensais, trimestrais etc.
As reuniões devem tratar, no mínimo, dos resultados 
das auditorias, dos processos relacionados aos clientes, das 
situações de ações corretivas e preventivas, dos resultados 
dos treinamentos e das recomendações de melhoria.
Seção 6 – Gestão de recursos: os recursos necessários para 
a implementação e manutenção de um sistema de gestão da 
qualidade, possuindo a:
6.1 Provisão de recursos: a empresa deve prover os recursos 
humanos, a infraestrutura e o ambiente de trabalho.
6.2 Recursos humanos: além de possuir capital humano 
suficiente para a execução de suas atividades, a empresa deve 
ter pessoal competente com base na educação, treinamento, 
habilidades e experiência apropriados para a função.
No caso da educação, considera-se o nível de graduação 
que cada funcionário possui e da necessidade de cada 
cargo e cada função. Em relação ao treinamento, a empresa 
deve fornecer cursos de capacitação técnica ou cursos de 
comportamento e gerenciamento. Habilidade tem relação 
com a capacidade dos funcionários em realizar suas funções. 
Por fim, a experiência é o conhecimento prático de cada 
funcionário que foi adquirido durante o seu período de vida 
profissional e suas atividades na empresa ou em empresas 
anteriores.
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Quadro 9 – Exemplo de controle dos cargos da empresa 
em relação aos quatro itens apresentados
Nome do 
cargo Descrição das atividades Educação Treinamento Habilidade Experiência
Assistente
Recepção de documentos
Cadastramento de clientes
Impressão e disponibilização de 
documentos
Ensino Médio 
completo
Treinamento 
técnico
Inglês básico 
(desejável)
Conhecimento 
básico de 
aplicativos 
Windows
Sem experiência 
anterior
Analista JR
Triagem de documentos
Análise e registro de cópias de 
documentos
Registro de garantias
Cursando 
superior 
(Administração 
ou Economia)
Treinamento 
técnico
Inglês básico
Conhecimento de 
documentação e 
de garantias
Dois anos de 
experiência na 
área
Analista PL
Preparação e remessa de documentos
Acompanhamento das operações
Emissão de garantias
Cursando 
superior 
(Administração 
ou Economia)
Treinamento 
técnico
Inglês básico
Conhecimento de 
documentação e 
de garantias
Três anos de 
experiência na 
área
Analista SR
Abono de assinaturas
Legitimação de operações
Análise de garantias
Superior 
completo 
(Administração 
ou Economia)
Treinamento 
técnico
Inglês avançado
Conhecimento de 
documentação e 
de garantias
Cinco anos de 
experiência na 
área
Coordenador
Implementação de planos de ação
Análise de resultados
Monitoramento dos fluxos
Assinatura dos contratos
Superior 
completo 
(Administração 
ou Economia)
Treinamento 
em gestão e 
relacionamento 
com o cliente
Inglês avançado
Conhecimento de 
documentação e 
de garantias
Liderança de 
equipes
Cinco anos de 
experiência na 
área
Gerente
Gestão de processos e equipes
Planejamento estratégico da área
Interação com áreas parceiras
Parecer em novos produtos e processos
Pós-graduação 
(Administração 
ou Economia)
Treinamento 
em gestão e 
relacionamento 
com o cliente
Inglês fluente
Liderança de 
equipes
Elaboração de 
planejamentos
Sete anos de 
experiância na 
área
A organização deve determinar as competências necessárias, 
executar treinamentos e avaliar a eficácia das ações, bem como 
manter registros desses processos.
Com isso, a empresa tem a obrigação de efetuar um 
levantamento das necessidades de treinamento de todos os 
colaboradores, considerando suas funções e as habilidades 
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necessárias para cada cargo e verificando futuras necessidades 
relacionadas às mudanças que a empresa enfrente durante 
sua vida organizacional. Esse plano de treinamento deve ser 
avaliado e aprovado pela alta administração, sendo que todos 
os treinamentos devem ser registrados, inclusive com lista de 
presença e, posteriormente, a avaliação do resultado destes 
treinamentos para vinculá-los a melhoria do desempenho.
6.3 Infraestrutura: deve ser adequada para a realização dos 
processos. Exemplos: edifícios, espaço de trabalho, equipamentos, 
etc.
Além disso, a alta direção deve verificar às melhorias e os 
ajustes necessários na infraestrutura.
6.4 Ambiente de trabalho: seguro, saudável, higienizado, 
entre outros requisitos, atendendo as necessidades dos 
colaboradores (funcionários) e da empresa.
Seção 7 – Realização do produto: o produto/serviço é 
elemento fundamental para um processo de qualidade, pois 
existem diversas etapas, iniciando-se no planejamento deste 
(um projeto de um automóvel, por exemplo) até a sua saída da 
empresa (além dos processos de pós-venda ao cliente).
7.1 Planejamento e realização do produto: a organização 
deve planejar e desenvolver os processos necessários para a 
realização de um produto ou serviço a ser entregue aos clientes, 
atendendo às suas necessidades. Durante o planejamento, 
devem-se considerar diversos fatores (eventuais substitutos no 
mercado, custo da mudança para novos produtos; identificação 
da marca com o cliente etc.).
O planejamento deve ser consistente e deve consideraros 
objetivos da qualidade, os requisitos do produto, a documentação 
dos processos, os processos de verificação, monitoramento, 
medição, entre outros.
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Além disso, a empresa deve criar um documento que 
demonstre o plano de qualidade do produto ou serviço que deve 
ser mantido e atualizado (sempre que necessário) durante toda 
a vida do produto ou serviço.
7.2 Processos relacionados ao cliente: a organização deve 
determinar os requisitos relacionados ao produto, respeitando, 
assim, as necessidades dos clientes, as leis e os regulamentos, bem 
como analisando criticamente todos os requisitos (contratos, 
exceções, emendas e alterações nos pedidos, comunicação com 
o cliente, tratamento de reclamações etc.).
Em resumo, os requisitos especificados pelo cliente devem 
ser seguidos para o processo de qualidade, tais como: prazo de 
entrega, serviços pós-venda, normas e regras de conduta (ética 
e responsabilidade social), elaboração de manuais (comunicação 
com o cliente), entre outros.
O requisito é dividido na determinação de requisitos 
relacionados ao produto, na análise crítica dos requisitos 
relacionados ao produto e na comunicação ao cliente.
Na determinação dos requisitos relacionados ao produto 
devem ser considerados os requisitos dos clientes (que pode 
ser definido de várias formas): produto, entrega, pós-venda. Os 
requisitos também devem considerar normas, regulamento e 
leis municipais, estaduais e federais.
A empresa, também, deve verificar (analisar criticamente) 
se todos os requisitos estão definidos, se a organização possui 
os recursos necessários (humanos, infraestrutura e ambiente de 
trabalho) para atender aos requisitos e se os requisitos estão 
devidamente e formalmente registrados (em contratos com o 
cliente, por exemplo).
A comunicação com o cliente deve ser estabelecida pela 
empresa pelas mais variadas formas já disponíveis no mercado: 
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serviço de atendimento ao cliente, manual do produto, entre 
outros.
7.3 Projeto e desenvolvimento: controle do projeto e do 
desenvolvimento do produto em suas diversas fases. Importante 
salientar as análises críticas efetuadas durante essa fase, bem 
como as responsabilidades envolvidas nas diversas etapas 
(verificação do projeto e desenvolvimento, validações e controle 
de alterações durante todo o tempo do projeto).
O planejamento de projeto e desenvolvimento deve possuir 
um cronograma com todos os estágios, considerando os prazos 
necessários para a realização de cada etapa, bem como as 
revisões necessárias nos casos em que haja alguma mudança ou 
atraso nas etapas.
As entradas do projeto, internas ou externas, devem ser 
determinadas pela empresa. As entradas podem ser mudanças 
tecnológicas, bem como normas internacionais ou nacionais 
a serem cumpridas e desenhos, plantas, amostras ou qualquer 
outra informação importante ao projeto.
Por sua vez, as saídas do projeto, ou seja, o resultado final 
deve atender a todos os requisitos, conter as características do 
produto e conter os critérios de aceitação do produto. Essas 
saídas devem ter especificações de produto, processo, material 
e ensaio, assim como todos os relatórios necessários e o devido 
estudo de viabilidade do negócio (viabilidade técnica, financeira 
e econômica, por exemplo).
Com isso, a empresa deve efetuar a análise crítica desse 
projeto, considerando todos os aspectos do projeto. Com 
essa análise, a empresa verifica se todas as etapas estão 
sendo cumpridas conforme planejado, adequando as 
entradas, corrigindo os problemas encontrados, melhorando o 
processo e controlando as devidas alterações no projeto e no 
desenvolvimento.
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Por fim, a empresa necessita validar seu projeto para atender 
a todos os requisitos e garantir a confiança de que as etapas 
foram cumpridas. Essas validações dever ser feitas e concluídas 
antes do produto ou serviço ser introduzido ao mercado e 
entregue ao cliente.
7.4 Aquisição: a empresa deve ter completo controle sobre 
o produto ou serviço adquirido (matéria-prima, terceirização 
etc.) para que atenda a todos os requisitos especificados durante 
o planejamento.
Podem ser considerados requisitos para aquisição: aprovação 
técnica do produto ou serviço (equipamentos, procedimento, 
MP), qualificação do pessoal (aquisição de mão de obra 
terceirizada e/ou um sistema de qualidade de gestão) e exigência 
de certificações para os fornecedores.
O processo de aquisição não deve considerar apenas o 
preço dos fornecedores, sendo necessário verificar o histórico 
dos fornecedores, o desempenho destes no mercado e a 
capacidade produtiva, financeira, administrativa e logística 
destes fornecedores.
Com isso, a empresa deve qualificar os fornecedores com 
critérios específicos, tais como:
• preço;
• qualidade;
• entrega (prazo);
• condições de pagamento;
• embalagem;
• transporte;
• pós-venda;
• atendimento.
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Além disso, a empresa pode exigir que os fornecedores 
possuam um sistema de gestão de qualidade certificado.
De qualquer forma, a empresa deve preparar uma 
documentação com a descrição do produto ou serviço adquirido, 
que pode ser elaborada em conjunto com os fornecedores. 
Esse documento deve conter as especificações com nome e 
descrição do produto, código, características do produto, prazos 
de validade, embalagem, entre outros.
A empresa, por fim, deve inspecionar todo e qualquer 
produto ou serviço adquirido para que estes não impactem 
diretamente na qualidade dos processos e do produto 
elaborado.
Essa inspeção pode ser efetuada em todo o material adquirido 
ou em amostras aleatórias, avaliando as características técnicas 
do material, por exemplo. Em alguns casos, essa inspeção 
também pode ser efetuada no próprio fornecedor (visitas de 
qualificação).
Quando a inspeção refere-se, por exemplo, à mão de obra 
terceirizada (entregue a empresa por um fornecedor de serviços), 
pode ser realizada por meio de questionários.
7.5 Produção e fornecimento de serviço: o produto/
serviço final deve atender a todos os requisitos que a empresa 
planejou e controlou e a empresa precisa controlar todo o 
produto entregue pelo cliente, protegendo-o e preservando-o.
Também deve possuir identificação (numérica, alfanumérica 
etc.), embalagem, armazenamento, proteção e o manuseio, 
com o intuito de identificação e rastreabilidade ao longo da 
realização dos processos gerais da empresa (se for um requisito, 
a organização deve controlar e registrar a identificação única 
do produto).
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Em resumo, esse requisito é subdividido em outros cinco 
requisitos:
• Controle de produção e prestação de serviços: as 
empresas devem disponibilizar as instruções de trabalho, 
disponibilizar as informações das características do 
produto ou serviço, utilizar equipamentos adequados e 
com devida manutenção, implementar o monitoramento 
e a medição nas fases do processo, bem como a entrega e 
pós-entrega do produto ou serviço.
• Validação dos processos de produção e prestação de 
serviço: a empresa deve validar seus processos quando o 
monitoramento ou medição não puder verificar durante 
o processo.
• Identificação e rastreabilidade: a empresa necessita criar 
um método de identificação do seu produto ou serviço 
durante todo o processo (por exemplo: número de lote, 
número de chassi no caso da fabricação de automóveis 
etc.) para, se necessário, verificar possíveis falhas no 
produto ou serviço entregue, notificando o cliente sobre o 
fato. Também é importante salientar que a empresa deve 
ter identificação de todo o produto ou serviço entregue 
pelo fornecedor e que faça parte do seu produto final.
• Propriedade do cliente: qualquer item fornecido pelo 
cliente (material ou dados de um cadastro, por exemplo) 
deve ser preservado pela empresa, sendo que ela deve 
possuir controles de inspeção, identificação e preservação 
deste produto.
• Preservação do produto: a norma informa que a empresa 
deve preservar os materiais utilizados na produção, 
considerando a identificação (registro do produto e 
identificação do local onde está preservado - layout do 
estoque, por exemplo), o manuseio, a embalagem (caixas 
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de papelão, fardos, recipientes plásticos, containeres, 
pallets etc.), o armazenamento e a proteção (em todas 
as situações de estoque: matéria-prima, produtos em 
processos e produtos acabados).
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento: 
a empresa deve controlar todos os equipamentos utilizados para 
este fim (calibração de aparelhos, equipamentos para testes e 
ensaios, comprovação metrológica etc.).
A empresa, portanto, deve possuir um plano de calibração 
que deve considerar:
• controle de calibração e ajuste;
• padrões de referência ou padrões de trabalho;
• novos equipamentos para testes e ensaios;
• padrões consumíveis;
• inventário e classificação;
• frequência da calibração (neste caso, deve-se considerar 
diversos fatores, tais como: tipo de equipamento, histórico 
de manutenção, condições ambientais, a utilização do 
aparelho etc.);
• execução do programa;
• registros de comprovação metrológica;
• equipamentos de monitoramento e medição que tenham 
algum dano ou estejam com condições não ideais de uso;
• rastreabilidade dos padrões de medição;
• proteção de dispositivos contra ajustes;
• ambiente devidamente controlado;
• manuseio, transporte e armazenamento ideais;
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• pessoal devidamente treinado;
• calibração executada por terceiros.
Seção 8 – Medição, análise e melhorias: as empresas 
devem planejar e implementar processos necessários para esse 
fim.
8.1 Generalidades: os processos de medição, análise e 
melhoria que podem ser implantados:
• demonstrar conformidade dos produtos/serviços;
• assegurar a conformidade do sistema de gestão da 
qualidade;
• efetuar melhoria contínua do sistema de gestão de 
qualidade.
Várias medições devem ser efetuadas, tais como:
• medir a satisfação dos clientes (SAC, Customer Service. 
Exemplo: Renner);
• medir por auditorias internas;
• medir os diversos passos dos processos (produtos/ 
serviços).
8.2 Monitoramento e medição: as medições costumam 
ser efetuadas por meio de dados estatísticos (gráficos, tabelas) 
entre o que foi planejado e o que foi obtido (indicadores).
Os indicadores são variáveis representativas de um processo 
que permitem quantificá-lo, medindo a eficácia e eficiência 
deste processo. Servem para indicar o que está ocorrendo em um 
processo e deve ser sempre considerado como a base de uma ação 
de melhoria. A análise dos dados (indicadores) tem o objetivo de 
demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão.
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8.2.1 Satisfação do cliente: análises de dados deve 
fornecer informações relativas à satisfação dos clientes. Deve-
se, portanto, medir e monitorar.
A satisfação do cliente pode ser medida por meio de pesquisas 
de satisfação do cliente. Essas pesquisas são importantes para 
identificar se a empresa está realmente trabalhando com foco no 
cliente e está devidamente voltada para atender às necessidades 
dos seus clientes (atendimento de requisitos).
É comum, as empresas possuírem diversos controles internos 
de produção que verificam diversos aspectos que a norma exige, 
porém continuam trabalhando com o foco em seus processos 
internos (através de ajustes no planejamento e na execução de 
suas tarefas), não avaliando se todas as suas decisões e se o 
seu planejamento e sua política estão realmente atendendo ao 
objetivo ideal: satisfazer o cliente.
As formas de recepção dos dados dos clientes também pode 
ser feitas pelas reclamações e sugestões que os clientes podem 
efetuar nos mais variados canais, bem como a partir de pequenos 
questionários ou estudos efetuados por órgãos relacionados aos 
direitos dos consumidores.
8.2.2 Auditoria interna: a auditoria interna também deve 
ser utilizada como fator de medição e monitoramento para 
a busca de melhoria contínua dos processos. Um programa 
de auditoria deve ser planejado, levando em consideração 
a situação e a importância dos processos e os resultados das 
auditorias anteriores.
A auditoria interna é uma das partes mais importantes que 
a empresa deve seguir em um processo de sistema de gestão da 
qualidade.
Além de servir como entrada de análise crítica para as 
devidas correções que se fazem, por várias vezes, necessárias no 
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planejamento da empresa, a auditoria interna também é excelente 
termômetro para se verificar o nível de comprometimento de 
todos os envolvidos no processo.
A auditoria interna, também, é importante como fonte 
agregadora e de unificação de entendimento por parte dos 
funcionários e, por isso, as empresas devem formar grupos de 
auditores internos (por meio de treinamento específico para este 
fim)dentre os funcionários dos mais variados setores e de todos 
os níveis hierárquicos. A ser auditado por um colega de trabalho 
e verificar a relação que existe entre um processo de gestão da 
qualidade e os trabalhos que são executados diariamente (rotina 
diária de atividades), há uma possibilidade muito grande de, com 
o passar do tempo, aumentar a aceitação e o entendimento de 
todo o processo.
Como todo novo processo e uma empresa, temos que lembrar 
que uma implementação de um sistema de gestão da qualidade 
do porte de uma norma ISO pode levar a empresa a conflitos 
internos e dificuldade de absorção geral e plena de todos os 
funcionários da importância do processo. Com isso, a realização 
de auditorias internas, envolvendo os próprios funcionários 
como parte integrante do processo, conduz a empresa a um 
amadurecimento do sistema de gestão e do conceito de melhoria 
contínua para satisfação do cliente.
Por fim, as auditorias internas devem ser realizadas em 
determinado intervalo de tempo (mais usual é que seja 
feito semestralmente), sendo comunicadas para todos os 
funcionários com devida antecedência. Os auditores devem ser 
independentes, ou seja, os funcionários devem auditar setores 
diferentes daquele no qual trabalha, exatamente para buscar 
maior imparcialidade nos resultados e também propiciar uma 
visão holística dos processos e da empresa para os auditores.
Também é importante lembrar que a auditoria deverá ter 
um relatório final com todos os itens da norma e com os setores 
auditados e suas devidas anotações e apontamentos.
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Observação: orientações mais detalhadas sobre o processo 
de auditoria interna do sistema de gestão da qualidade podem 
ser vistos na norma ISO 19011.
8.2.3 Monitoramento e medição do processo e 
8.2.4 Monitoramento e medição do produto: como dito 
anteriormente, as empresas devem ter métodos adequados 
e monitoramento e medição para atender aos requisitos dos 
clientes e buscar melhoria contínua dos seus processos e 
produtos.
8.3 Controle de produto não conforme: a empresa mede e 
monitora para verificar se os requisitos estão atendidos. Quando 
os resultados não são alcançados conforme planejado, devem 
ocorrer as devidas correções, executando-se as ações corretivas 
necessárias para esse fim. No caso de produtos e serviços não 
conformes, a empresa deve identificar e controlar no intuito de 
evitar o uso ou entrega indevida.
É importante definir bem o termo “não conforme” ou 
“não conformidade” para os conceitos das normas da 
família ISO 9000. Não conformidade é qualquer situação, 
fato ou processo que apresentou um resultado diferente 
do planejado, ou seja, é a verificação de que o executado 
(ou sua execução) está diferente do que foi previamente 
programado.
Com isso, as empresas tendem a criar um relatório ou 
um documento específico que possa conter as informações 
referentes a não conformidade.
Este documento também servirá para apresentar as 
causas do problema, que devem ser totalmente verificadas 
por meio das mais variadas ferramentas disponíveis no 
mercado e/ou na empresa (tais como: técnicas estatísticas, 
questionários etc.).
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Lembre-se de que toda a tomada de decisão da empresa 
deve ser executada com base em fatos, portanto é necessária 
uma verificação minuciosa da causa do problema encontrado 
(não conformidade) para que as ações a serem tomadas pela 
empresa (sejam elas ações corretivas ou preventivas) tenham 
eficácia e venham a eliminar o problema.
Portanto, para o controle do produto não conforme, a ISO 
recomenda que:
• a empresa tome ações que eliminem a não conformidade;
• a empresa entregue ao cliente produtos ou serviços não 
conformes apenas com autorização expressa deste;
• a empresa não entregue produto não conforme ao cliente 
de forma intencional.
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Nº 111 Não Conformidade (NC) Oportunidade de Melhoria (OM)
Origem da Não Conformidade (NC) ou da Oportunidade de Melhoria (OM)
Análise Crítica
Referências: Pedido de Compra 123
Cliente entrou em contato para verificar o motivo do atraso da entrega do pedido de compra citado.
Auditoria Reclamação Produto Processo
Responsável pelo Registro: Gerência de Produtos
Responsável pela Análise: Depto de Qualidade
Data de Abertura: 21/10/2008
Área onde a NC ou OM foi identificada:
Descrição da NC ou OM:
Padrão Aplicável: ISO 9001:2000
Requisito não atendido: 7.2.1 (Requisitos relacionados ao 
Produto)
- Entrega dos produtos faltantes
Disposição (Ação Imediata):
Responsável pelo Tratamento: Depto de Logística
Data de Conclusão do Tratamento: 25/10/2008
Análise da Não Conformidade (Causas):
- Pedido foi efetuado sem a descrição total dos produtos a serem entregues
Figura 9 – Modelo de registro de não conformidade
8.4 Análise de dados: a empresa deve fazer a investigação 
das causas das não conformidades e buscar soluções para 
eliminar causas reais e potenciais.
Portanto, como vimos no item anterior, as empresas devem 
possuir métodos de análise de dados que possam verificar 
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a causa da não conformidade e que conduzam a empresa, a 
solução dos seus problemas.
Entre essas ferramentas, podemos destacar aquelas que são 
utilizadas pelas empresas:
• Diagrama de Pareto: gráfico de barras que representa uma 
ocorrência no processo, ordenada da maior para a menor.
• Diagrama de causa – efeito (Diagrama de Ishikawa): 
também conhecido por “espinha de peixe”, é um modelo 
que busca identificar as causas dos problemas pela 
correlação entre os processos da empresa.
Material Método Mão de obra
Máquina Medição Meio ambiente
Problema
Causas
Sub-causas
Figura 10
8.5 Melhoria: a empresa deve sempre buscar a melhoria 
contínua de seus processos para eliminar qualquer falha em 
seus produtos e serviços.
Estas melhorias são efetuadas utilizando as ferramentas 
que vimos: política da qualidade, objetivos, auditorias e seus 
resultados, análise dos indicadores e demais dados que a empresa 
possua ou venha a criar, análises críticas da alta administração 
e, por fim, das ações corretivas e preventivas tomadas.
8.5.1 Melhoria contínua: a empresa deve procurar sempre 
a melhoria, registrando formalmente todas as etapas dos seus 
processos.
O conceito de melhoria contínua neste item está diretamente 
vinculado ao princípio de melhoria contínua do sistema de gestão 
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da qualidade e deve estar inserido de forma marcante na empresa, 
fazendo parte de seu planejamento e de suas metas e objetivos.
Para demonstrar o processo de melhoria contínua, 
as empresas, usualmente, utilizam-se de indicadores que 
apresentam, de forma gráfica ou numérica, a evolução dos 
processos internos.
A melhoria contínua é, portanto, peça fundamental para que a 
empresa implante e mantenha um sistema de gestão da qualidade.
Melhorar de forma contínua representa a busca pela eficácia 
e eficiência dos processos empresariais e deve, com isso, estar 
incorporada à empresa em todos os seus níveis hierárquicos. 
As empresas, que possuem um sistema de gestão implantado 
e funcionando de forma a atingir essa busca de melhoria, 
devem vincular em seus objetivos (assim como repassar para os 
objetivos e metas individuais de todos os seus funcionários) o 
processo de melhoria.
Naturalmente este processo é lento e exige uma mudança 
na cultura e na forma de aprendizagem organizacional, porém, 
uma vez alcançadas se tornam uma vantagem competitiva 
sustentável para a empresa em relação à concorrência, trazendo 
benefícios quantitativos e qualitativos.
Importante também citarmos as diferenças entre os 
conceitos de eficácia e eficiência para podermos compreender 
as definições de produtividade e qualidade. No quadro a seguir 
podemos entender melhor estes contextos:
-
-
+
+
Produtividade
Qualidade
Faz certo 
coisas erradas
Faz certo 
coisas certas
Faz errado 
coisas erradas
Faz errado 
coisas certas
Figura 11
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8.5.2 Ações corretivas: as ações corretivas eliminam as não 
conformidades encontradas, evitando futuras repetições. É uma 
das ferramentas mais importantes para o sistema de gestão da 
qualidade.
Para se tomar uma ação corretiva, é necessário que uma não 
conformidade seja registrada (pode ser de processo, produto, 
reclamação do cliente) e que se inicie um processo de identificação 
das causas dessa não conformidade (como vimos acima nos itens 
anteriores). A partir desta etapa, a empresa pode criar grupos de 
trabalho nas áreas para que se verifiquem quais são as ações que 
tomadas pela empresa irão corrigir o fato apontado, evitando sua 
repetição em situações futuras idênticas.
Esse grupo de trabalho terá a obrigação de acompanhar o 
processo de solução de problemas até a sua validação final, ou 
seja, para a norma não basta implantar um novo processo com 
os devidos ajustes efetuados para que se tenha o encerramento 
da não conformidade encontrada, pois existe ainda a fase de 
monitoramento desse novo processo, ou seja, a constatação de 
que a solução encontrada para o problema apresentado realmente 
atingiu os objetivos e eliminou as causas de forma definitiva.
8.5.3 Ações preventivas: as ações preventivas eliminam 
as causas de não conformidades potenciais (que ainda não 
ocorreram), evitando a sua ocorrência. Elas podem ser detectadas 
devido a tendências encontradas na análise de dados.
As ações preventivas são situações que, muitas empresas 
que possuem um sistema de gestão da qualidade ainda recente, 
possuem certa dificuldade de implantação e entendimento.
É natural que façamos correções dos problemas que 
conhecemos e que encontramos no processo (ação corretiva), 
porém é difícil o conceito de buscar as relações de causa e efeito 
de situações que hipoteticamente trarão algum tipo de prejuízo 
ou levam a empresa a cometer algum erro em eventos futuros 
(ou seja, que ainda não ocorreram).
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Porém se fizermos uma análise, as empresas, muitas vezes, já 
possuem essas ações preventivas implantadas, facilitando assim 
seu conceito. Podemos tomar como exemplos: os treinamentos 
da CIPA e da brigada de incêndio por meio de simulações durante 
o ambiente de trabalho, bem como a instalação de irrigadores 
de teto contra incêndios. Outro exemplo seria a manutenção 
periódica dos automóveis nas concessionárias que servem para 
que as peças sejam substituídas ou ocorram algumas trocas 
(óleo, fluído de freio etc.) evitando, assim, problemas futuros 
com o carro.
Observação: quando algum requisito da norma não pode ser 
aplicado devido à natureza da empresa e dos seus produtos/
serviços, basta que a empresa que esteja requerendo a 
certificação, exclua este requisito, inclusive explicando o motivo 
da exclusão em sua documentação.
Implementação da ISO 9001
Para que a empresa implemente o sistema de gestão da 
qualidade da norma ISO 9001 e seja devidamente certificada, é 
necessário seguir alguns passos básicos:
• decisão da alta administração da empresa por um sistema 
de gestão da qualidade;
• criação de um setor de gestão da qualidade (SGQ);
• elaboração e divulgação de uma política da qualidade;
• treinamento e envolvimento de todos os funcionários 
envolvidos nos processos a serem certificados;
• formação de auditores internos da qualidade;
• auditoria interna da qualidade;
• pré-auditoria com uma empresa certificadora;
• auditoria de certificação (auditoria externa).
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Portanto, o primeiro e essencial passo para a implementação 
do sistema de gestão da qualidade na empresa é o total 
envolvimento e comprometimento da alta administração com 
esse processo.
A alta administração da empresa deve considerar a 
gestão da qualidade com parte integrante do seu processo de 
planejamento, elaborando uma política da qualidade focada 
no cliente e ao propósito da empresa e, também, vincular sua 
missão, visão, metas e objetivos a esse processo.
Precisamos lembrar esses conceitos e verificar a importância 
deles em uma estratégia empresarial:
• visão: estado desejado e projetado pela organização em 
longo prazo;
• missão: razão de existir da organização;
• metas: marcas intermediárias para atingir um objetivo;
• objetivos: alvos, situações e resultados a serem alcançados.
Com esses aspectos considerados, a empresa, então, irá 
elaborar ou alterar a sua estrutura organizacional, criando um 
setor de gestão da qualidade: o SGQ.
O SGQ possui as atribuições ligadas direta ou indiretamente 
ao sistema de gestão da qualidade, sendo responsável por 
diversas tarefas, dentre elas:
• desenvolver e divulgar a padronização dos processos;
• acompanhar o resultado dos indicadores, informando a 
alta administração sobre os mesmos ou preparando-os 
para as reuniões de análise crítica (entradas);
• acompanhar as ações corretivas, preventivas e as 
oportunidades de melhoria implantadas na empresa;
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• analisar o desempenho do sistema de gestão da qualidade;
• acompanhar o processo de auditorias internas e externas etc.
O SGQ, em conjunto com a alta administração, também será 
responsável pela divulgação da política da qualidade para toda 
a empresa. Evidente que, uma empresa que pretenda implantar 
um novo processo como é o caso da implantação do sistema de 
gestão da qualidade baseada nas normas ISO, há necessidade 
de se efetuar um treinamento com todos os colaboradores 
envolvidos no processo para que haja um entendimento deste e 
uma participação ativa e constante no sistema de gestão.
Sabemos que o envolvimento das pessoas é fator fundamental 
para o processo, fazendo parte, inclusive, dos princípios de gestão. 
Portanto, uma das formas de conseguir esse envolvimento é 
direcionando os funcionários da empresa ao conceito de satisfação 
do cliente e melhoria contínua, utilizando-se da ferramenta de 
treinamento para atingir esse objetivo.
Um dos treinamentos a serem realizados é o da formação de 
auditores internos. Normalmente, as empresas escolhem alguns 
funcionários das mais variadas áreas e com todos os tipos de 
nível hierárquico para poder participar desse treinamento e se 
tornar auditor interna, participando ativamente dos processos 
de auditoria interna na empresa.
Uma vez formado o grupo de auditores internos, a empresa 
deve realizar sua primeira auditoria interna, verificando se os 
documentos gerados nos processos (Manual da Qualidade e 
Procedimentos) estão em conformidade com os itens da norma, 
bem como verificar se todos os processos da empresa são 
realizados conforme planejado e atendendo todos os requisitos 
do sistema de gestão da qualidade.
O procedimento da auditoria deve seguir o item 8.2.2. 
da norma (conforme visto anteriormente). Com todos os 
procedimentos efetuados e após a primeira auditoria interna, a 
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empresa já tem condições de pedir, a uma empresa certificada, 
devidamente autorizada a elaborar auditorias de qualidade, a 
auditoria externa para verificar se é possível a certificação.
Porém, é muito comum que a empresa peça a certificado uma 
pré-auditoria de certificação. Neste caso, a empresa certificado 
irá agendar uma data para fazer toda a análise do sistema de 
gestão da qualidade da empresa.
O resultado da pré-auditoria demonstrará se são necessários e 
quais os ajustes que a empresa deverá fazer para a auditoria de 
certificação. Finalmente, a empresa, com todos os dados da auditoria 
interna e mais os ajustes realizados na pré-auditoria, contata a 
empresa certificadora e realiza a auditora externa de certificação.
Esta auditoria irá verificar todo o processo da empresa, 
analisando se todos os requisitos da norma estão devidamente 
implantados na empresa e se todos os processos de produção de 
produto e/ou serviço estão em comum acordo com o descrito.
Se não houver qualquer não conformidade no processo que 
impeça a certificação, a empresa certificadora que efetuou a 
auditoria externa faz a recomendação da empresa para receber 
o certificado ISO 9001.
Ao receber o certificado, a empresa pode informar 
publicamente que possui a certificação ISO 9001 aos seus 
clientes, respeitando certos critérios para esta divulgação.
Importante salientar que a auditoria externa se repetirá, 
geralmente, a cada ano, sendo que após três anos de certificação 
da empresa, o sistema de gestão da qualidade será reavaliado 
para que o certificado seja renovado.
Com isso, a empresa tem o comprometimento de manter 
o sistema de gestão da qualidade com o princípio de foco no 
cliente e com a busca contínua de melhoria dos seus processos.
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