GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE - UNI 02 (3)

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Gestão da Qualidade
e Produtividade
Autoria
Ricardo Verçoza Mendes
Gestão da Qualidade
e Produtividade
SEJA BEM-VINDO!
Reitor:
Prof. Cláudio Ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. Rafael Rabelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
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Pró-reitora acadêmica:
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cialmente, por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotos-
tática ou outros, sem a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para 
tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser 
dirigidos à Reitoria.
ExpEdiEntE
Ficha técnica
Autoria: 
Rcardo Verçoza Mendes 
Supervisão de Produção Nead:
Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Design instrucional:
Antonio Carlos Vieira
Projeto gráfico e capa:
Francisco Erbínio Alves Rodrigues 
Diagramação e tratamento de imagens:
Jocivan de Castro Costa
Revisão textual: 
Claudiene Braga
Ficha catalográFica
catalogação na publicação
bibliotEca cEntro univErsitário atEnEu
MENDES, Ricardo Verçoza. Gestão da qualidade e produtividade. / Ricardo Verçoza 
Mendes. – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
124 p. 
ISBN:
1. Gestão da qualidade. 2. Sistema de normalização. 3. Diretrizes, processos e ro-
tinas. 4. Ferramentas de gestão da qualidade. Centro Universitário Ateneu. II. Título.
SEJA BEM-VINDO!
Caro estudante, temos a alegria de apresentar o material didático da 
disciplina Gestão da Qualidade e Produtividade. Ao ler e estudar por esse 
material, você terá condições de responder às atividades no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem – AVA.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo com a ementa 
da disciplina. Os estudos serão iniciados com o histórico da gestão da 
qualidade, com seus estágios de desenvolvimento e os autores importantes 
que pensaram a qualidade – contribuindo para sua definição e compreensão. 
Posteriormente, iremos estudar como a gestão da qualidade tem função 
estratégica para as empresas atualmente, colaborando para sua liderança 
e excelência. Em seguida, iremos analisar a importância de um sistema 
de gestão baseado em normas e procedimentos para se criar produtos e 
serviços com padrão e com qualidade. Por fim, estudaremos como a rotina 
pode ser importante para compreender e aplicar a qualidade na gestão, como 
as ferramentas podem ajudar a criar um método fácil e objetivo na gestão da 
qualidade e como o setor de serviços se torna mais eficiente e competitivo 
com boas práticas de qualidade – tudo para beneficiar o cliente.
Nosso objetivo não é esgotar todo o assunto, mas lhe despertar a 
curiosidade para procurar outras fontes de conhecimento além deste livro 
(como textos, artigos e vídeos), de forma a estar sempre atualizado sobre os 
temas estudados aqui. Através do estudo dos temas contidos neste material 
didático, você estará apto para corresponder às exigências solicitadas nos 
trabalhos acadêmicos e compreender seus impactos na vida em sociedade 
– já que a qualidade se faz presente em qualquer espaço social e humano.
Bons estudos!
SUMÁRIO
CONECTE-SE
ANOTAÇÕES
REFERÊNCIAS
Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem e significam:
SUMÁRIO
1. A história da gestão da qualidade............................ 8
2. Um olhar estratégico para a qualidade .................. 16
3. Gestão da qualidade total e modelos de
 excelência em desempenho organizacional .......... 21
Referências ............................................................... 28
01
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DA QUALIDADE
1. Modelo seis sigma ................................................. 32
2. Sistema de normalização na gestão: evolução,
 conceitos e certificações (ISO 9001; ISO
 14001 e TS 16949) ................................................ 42
3. Controle estatístico de processo............................ 49
4. ISO 9001 e o controle estatístico ........................... 58
5. Qualidade e sustentabilidade: sistemas
 integrados de gestão ............................................. 58
Referências ............................................................... 67
02
SISTEMA DE NORMALIZAÇÃO NA GESTÃO:
CONCEITOS, NORMAS E CRITÉRIOS PARA A
PRÁTICA DA QUALIDADE
1. Abordagem econômica da qualidade .................... 92
2. Ferramentas para a gestão da qualidade .............. 95
3. Qualidade no setor de serviços ........................... 116
Referências ............................................................. 121 04
QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO E FERRA-
MENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Gerenciamento das diretrizes ............................... 72
2. Gerenciamento por processos ............................... 77
3. Gerenciamento da rotina ....................................... 84
Referências ............................................................... 8903
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO PARA A DE-
FINIÇÃO DE DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS
Apresentação
Bem-vindo à segunda unidade! Seguiremos com a proposta de 
avançar nos estudos referentes à qualidade, só que agora analisaremos mais 
cuidadosamente os impactos para a gestão, especificamente através das 
normas. Quando nos referimos às normas, elas estabelecem critérios a serem 
seguidos e podem contribuir bastante para orientar as empresas em suas 
tarefas diárias, gerando nos funcionários um comportamento orientado para 
a excelência, e nos produtos/serviços conformidade com as especificações 
determinadas pela empresa. 
Analisaremos as normas que tratam inicialmente sobre qualidade, mas 
também incluiremos em nossos estudos as normas sobre gestão ambiental, 
responsabilidade social e saúde e segurança. Desta forma, será possível 
entender que tipo de referências as normas oferecem às empresas, e que 
tipos de ganhos serão possíveis conquistar a partir da implantação dos 
critérios das normas.
Além disso, estudaremos a complexidade da qualidade através do 
modelo seis sigma, e concluiremos a unidade abordando o CEP – Controle 
Estatístico de Processo –, que é um conjunto de técnicas utilizadas 
(ferramentas) para o acompanhamento das etapas de produção, e seu 
consequente aperfeiçoamento através de ferramentas – como os gráficos. 
Bons estudos!
Unidade
02
sistema de normalização na gestão: 
conceitos, normas e critérios para a 
prática da qualidade
32 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
• Entender um sistema de normalização e possíveis contribuições para a em-
presa;
• Avaliar como as normas podem facilitar a adoção para boas práticas referen-
tes à qualidade;
• Analisar os impactos das normas também em outros temas, como gestão 
ambiental, responsabilidade social e saúde e segurança no trabalho;
• Reconhecer a importância do acompanhamento das etapas de um processo 
de produção e suas formas de controle.
1. modelo seis sigma
1.1. O que é o modelo seis sigma?
O sigma é uma letra do alfabeto grego e uma medida de variação 
utilizada em estatística, e quando aplicado no universo empresarial (através 
do seis sigma) contribui para calcular o nível de desempenho dos processos:
No universo empresarial, a sigma se refere à frequência com 
que determinada operação ou transação utiliza mais do que os 
recursos mínimos necessários para satisfazer o cliente, ou seja, 
ela determina uma taxa de desperdício/desvio por operação. 
Assim, você pode usar o seis sigma para calcular matematica-
mente o nível de desempenho dos processos da sua empresa e 
obter um diagnóstico. (ENDEAVOR BRASIL, 2015)
...o sigma funciona 
como uma escala de 
qualidade...
Nesta lógica, o sigma funciona como uma escala de qualidade, 
variando de 1-sigma (que é o nível mais baixo, pois apresenta alta quantidade 
de defeitos e grande potencial de perda devendas devido a não qualidade) 
até 6-sigma (que é o mais alto nível de excelência dentro da metodologia, 
apresentando apenas 3 defeitos em um milhão).
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 33|
Figura 01: O seis sigma contribui para diminuir o número de
produtos defeituosos.
Fonte: <http://bit.ly/2I7PaHL>.
Como modelo de gestão, podemos compreender o seis sigma (em 
inglês, Six Sigma) como “um conjunto de práticas desenvolvidas para 
maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando 
os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações 
de fábrica” (PELIARD, 2012). Este modelo foi desenvolvido nos anos 
80 pela Motorola, através do engenheiro Bill Smith, e também pode ser 
compreendido como um programa de melhoria que tem por objetivo “a 
redução de desperdícios da não qualidade e consequente redução de custos 
e melhoria no atendimento de requisitos de cliente, como qualidade de 
produto e confiabilidade na entrega” (CARPINETTI, 2012, p. 138).
Mikel Harry e Richard Schroeder propõem o conceito de seis sigma 
como sendo “um processo de negócio que permite que as empresas melhorem 
drasticamente suas atividades de forma a reduzir desperdícios ao mesmo 
tempo em que aumenta a satisfação dos clientes” (apud CARPINETTI, 
2012, p. 138). Este nome, seis sigma, faz referência ao nível de capabilidade 
dos processos, ou seja, a maneira de medir o quão bem aquele processo 
entrega o que o cliente deseja.
1.2. Perspectiva estratégica do seis sigma
O seis sigma, interpretado como um modelo de gestão, tem foco em 
bons, para não dizer excelentes, resultados quando o assunto é qualidade 
por meio de mudanças e melhorias contínuas.
34 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Figura 02: Definir com clareza a estratégia é um ponto
fundamental para satisfazer o cliente.
Fonte: <http://bit.ly/2SGpXYY>.
Como parte do planejamento, o seis sigma tem caráter estratégico já 
que, orientada para a satisfação do cliente, a organização tem a possibilidade 
de colher alguns benefícios, como:
• A diminuição dos custos organizacionais;
• O aumento expressivo da qualidade e produtividade em produtos/
serviços;
• A ampliação e consequente retenção de clientes;
• A eliminação de atividades desnecessárias (que não agregam valor);
• Uma maior colaboração das equipes de trabalho;
• A diminuição da inconstância dos processos.
Os benefícios são resultados do comprometimento na compreensão 
e, consequentemente, na aplicação da metodologia – que busca uma melhor 
orientação na tomada de decisão para fortalecer a estratégia da empresa.
FIQUE ATENTO
A metodologia do modelo seis sigma valoriza o cuidado com todas as 
etapas do processo de produção da fábrica para poder diminuir, e até eliminar, 
desperdícios, já que os mesmos geram perdas de tempo, dinheiro e de compe-
titividade da empresa.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 35|
1.3. Caracterização dos projetos seis sigma
1.3.1. Alvo dos projetos seis sigma
O seis sigma, entendido como um modelo de gestão, contribui para 
promover a integração entre os objetivos estratégicos (influenciando no 
nível de competitividade e na perspectiva de futuro da empresa) e os objetivos 
operacionais (organizando e melhorando as atividades cotidianas).
O alvo de atuação do seis sigma é reduzir a variabilidade e aumentar 
a capacidade dos processos, já que sua “implementação está vinculada ao 
uso de métodos estatísticos que buscam facilitar a interpretação de relações 
de causa e efeito que afetam diretamente processos críticos para o negócio” 
(SANTOS E MARTINS, 2008, p. 47).
1.3.2. A equipe seis sigma
...Um dos diferenciais do seis sigma
é a criação de equipes...
Um dos diferenciais do seis sigma é a criação de equipes mais aptas a 
desenvolverem e promoverem o aumento do desempenho organizacional, 
a partir dos resultados da implementação de projetos direcionados 
estrategicamente (SANTOS E MARTINS, 2008). Compor estas equipes, 
orientadas para a correta aplicação do seis sigma, e tendo o conhecimento 
necessário e a capacidade de análise para interpretar e propor mudança no 
curso das ações, nem sempre é fácil, mas é fundamental para aumentar o 
padrão de qualidade dos processos dos produtos:
A definição dessa equipe composta por pessoas com papéis 
distintos e níveis de subordinação diferenciados consiste numa 
forma de reunir colaboradores para que a organização consiga 
incrementar significativamente o desempenho de seus proces-
sos e para que aumente o padrão de qualidade de seus produ-
tos de modo perceptível pelo cliente e desenvolva seu potencial 
de aprendizagem. (SANTOS E MARTINS, 2008, p. 49)
Para tanto, é fundamental a presença de figuras organizacionais com 
papéis bem definidos para atingir bons desempenhos no processo com o 
objetivo de satisfazer o cliente. Estas figuras são chamadas de Champions, 
Master Black-belts, Black-belts, Green-belts e os White-belts. 
36 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Figura 03: Composição de uma equipe seis sigma.
Champions
Green-belts
White-belts
Master Black-
belts ou
Black-belts
Fonte: Elaborada pelo autor.
Pertencendo ao nível estratégico da empresa, temos o profissional 
conhecido como Champions, um defensor da estratégia do seis sigma 
que transmite a visão da alta gerência para a organização e destaca-se 
dos demais por sua função de articulador. Lidera o processo de mudança, 
contribui para viabilizar recursos para a implementação e manutenção do 
programa seis sigma, fazendo a ponte entre a alta gerência e os executores 
e coordenadores, além de fazer uma revisão do progresso das ações, bem 
como de sua prestação de contas.
Com uma formação técnica, e sendo um funcionário de média gerência, 
temos o Master Black-belt ou o Black-belts – designado especificamente 
para a função. Coordena diversas iniciativas do programa seis sigma, 
também devido a seu grande conhecimento em técnicas estatísticas 
utilizadas e necessárias ao programa. Contribui também acompanhando a 
implementação, auxiliando na análise e interpretação dos dados, considerando 
a redução de desperdícios e possíveis benefícios de novas ações.
Já o funcionário conhecido como Green-belt é de nível médio para 
baixo, tem menos treinamento aprofundado nas técnicas estatísticas, em 
contrapartida é grande conhecedor dos processos e atividades que precisam 
ser melhorados. Na maior parte do tempo é envolvido com atividades 
rotineiras. Por fim, os White-belts pertencem ao nível operacional e são 
treinados nas bases do seis sigma para que possam dar suporte aos Black 
e Green-belts. Dentro da estrutura organizacional cada uma dessas figuras 
desempenha papel crucial para a correta aplicação do seis sigma, e de seu 
consequente sucesso. 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 37|
Figura 04: A escolha correta das pessoas que vão formar a equipe
contribui para a aplicação correta do seis sigma.
Fonte: <http://bit.ly/2Dt6UYf>.
A empresa, portanto, precisa mobilizar as pessoas como equipe (com 
os mesmos objetivos e entusiasmo) para que o programa seis sigma possa 
funcionar e gerar resultados satisfatórios.
FIQUE ATENTO
Os profissionais que desempenham papéis como Champions, Master Bla-
ck-belts, Black-belts, Green-belts ou White-belts não fazem apenas atividades 
relacionadas ao seis sigma, dividem seu tempo com atividades rotineiras do car-
go que exercem na empresa.
1.3.3. O modelo DMAIC
O modelo DMAIC, método cíclico mais difundido de desenvolvimento 
de projetos seis sigma, tem suas bases no ciclo PDCA (que estudaremos na 
unidade 04), e é compreendido por seu potencial de solução de problemas 
e por garantir a redução na taxa de defeitos e falhas nos produtos, serviços 
e processos. 
DMAIC é um acrônimo (palavra ou sigla formada pelas letras ou 
sílabas iniciais de palavras sucessivas) para Define - D (Definir), Measure 
- M (Medir), Analyse - A (Analisar), Improve - I (Melhorar), Control – C 
(Controlar). Cada uma destas palavras/conceitos tem ações específicas 
que devem ser realizadas com bastanteatenção e comprometimento, como 
veremos detalhadamente a seguir:
38 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Define - D (Definir): nesta etapa se define claramente o que se espera 
do projeto a partir dos objetivos e toda decisão referente à ocorrência ou não 
do projeto se deve ao profissional de titulação Black-belt ou Master Black-
belt. É fundamental ter clareza do objeto de estudo e do problema que vai 
ser enfrentado e, consequentemente, o que se pretende eliminar. Algumas 
questões podem melhor orientar os participantes nesta etapa:
• Quais são as características críticas para que o produto tenha 
qualidade?
• Nossos processos (atividades/tarefas) estão sendo mapeados 
corretamente?
• Que problema pretende-se resolver?
• Os clientes e fornecedores são afetados pelo nosso problema?
• Qual o ganho estimado após a correção do problema?
• Quais serão as pessoas envolvidas, o cronograma de atividades e 
os recursos necessários?
Measure - M (Medir): complementando a etapa anterior, agora nós 
vamos, a partir do momento que o objeto de estudo foi definido, ou seja, 
que se definiu claramente qual problema deve ser resolvido, realizar uma 
investigação para obter informações essenciais para o processo de tomada 
de decisão. Essa investigação pode ser feita através de ferramentas de 
medição, como Histograma e o Diagrama Espinha de Peixe (abordaremos 
essas ferramentas na unidade 04). Algumas questões podem melhor orientar 
os participantes nesta etapa:
• A fonte de dados sobre o projeto é confiável?
• Que análise podemos fazer dos dados coletados?
• É possível realizar análises quantitativas e qualitativas sobre os re-
sultados obtidos?
• Como se encontra nossos processos atualmente?
Analyse - A (Analisar): feita a análise das informações obtidas, tem-se 
por objetivo identificar a essência do problema. Conhecer o problema através 
das informações analisadas permite definir melhores estratégias diante do 
problema, sendo claro e preciso em toda e qualquer ação realizada – isso evita 
perda de recursos e de foco. Ao final desta etapa é possível obter o problema 
e quais serão as possíveis oportunidades de melhoria através das soluções. 
Algumas questões podem melhor orientar os participantes nesta etapa:
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 39|
• Devemos priorizar alguma causa para resolver mais rapidamente 
o problema?
• Utilizar análises estatísticas contribui para analisarmos melhor 
nosso problema?
Improve - I (Melhorar): nesta fase é hora de tratar das oportunidades de 
aprender e amadurecer, ou seja, após concluídas as propostas de melhoria 
(que antes só estavam no campo das ideias), deve-se focar no planejamento 
e na execução da ação de melhoria propriamente dita. Por mais que apareça 
mais de uma solução, a equipe responsável por tornar realidade as melhorias 
deve priorizar qual ideia vai ser aplicada, já que, na tentativa de resolver logo 
o problema, a melhoria pode ser mal escolhida e mal executada. 
Ferramentas como o 5W 2H (Plano de Ação) e o diagrama de 
árvore, além da metodologia 5s (que nós veremos na unidade 04), podem 
possibilitar enxergar questões como: pessoas envolvidas, o que deve ser 
feito, prazo de implementação, mapear caminhos e analisar o potencial de 
evolução do ambiente de trabalho. Algumas questões podem melhor orientar 
os participantes nesta etapa:
• Qual solução devemos priorizar para colocar em prática?
• Quem será o responsável por cada tarefa da melhoria?
• Qual prazo teremos para a implementação da melhoria?
• Como medir os resultados obtidos?
Control – C (Controlar): esta é a última etapa e tem por objetivo 
garantir que as melhorias realizadas não se percam. Para tanto, é necessário 
que se defina critérios de controle para que o trabalho realizado nas etapas 
anteriores não seja desconstruído, e que se possa, de fato, analisar os 
retornos e avaliar os benefícios econômicos. É possível adotar gráficos de 
controle ou de tendência e dispositivos que sejam à prova de falhas para se 
certificar da aplicabilidade das melhorias. Algumas questões podem melhor 
orientar os participantes nesta etapa:
• Quais instrumentos de trabalho podem nos ajudar a garantir 
as melhorias?
• É necessário rever procedimentos sobre o processo?
40 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
1.3.4. Calculando a capacidade sigma
Estudar a capacidade sigma (capacidade do processo) é determinar 
se um certo processo tem condições de atender as especificações do cliente 
para um respectivo produto/serviço. Segundo Pinto et al. (2015):
“[...] para o cálculo da capacidade sigma do processo, deve-se 
conhecer o número de defeitos ou defeituosos (um ou mais de-
feitos em item) em um conjunto de dados para, então, calcular a 
fração defeituosa e assim desenvolver os cálculos da capacida-
de sigma para atributos. (p. 6)
Desta forma, é possível se calcular a capacidade sigma em situações 
onde se trabalha com atributos, através da compreensão de conceitos como: 
defeito, unidade, defeito por unidade, oportunidade e defeitos por um milhão 
de unidades.
• Defeito: não conformidade com qualquer dos critérios definidos es-
pecificados;
• Unidade: elemento a ser analisado quanto à existência de defeitos;
• Defeito por unidade (DPU) - DPU= n° de defeitos 
 n° de unidades
• Oportunidade: chance de cometer erros dentro das unidades (forma 
de falhar);
• Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO): 
DPMO = n° de defeitos * 1.000.000
 (n° de unidades * Oportunidades)
Vamos para um exemplo para tornar mais claro para você: em uma 
loja de eletroeletrônicos, quando uma venda de qualquer produto é realizada, 
deve-se abrir um pedido de venda, que possui 10 itens a serem preenchidos. 
Numa amostra de 100 pedidos que foi selecionada ao acaso, representando 
o mês de julho de 2017, encontrou-se 12 erros nestes formulários. 
• Qual é o defeito? 1 erro de qualquer tipo no pedido;
• Com qual unidade trabalhamos? 1 unidade do formulário de pedido 
de venda;
• Quantos defeitos por unidade? Basta dividir 12 (quantidade de erros/
defeitos) por 100 (quantidade de pedidos/unidades): 12/100= 0,12;
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 41|
• Quantos defeitos por milhão de oportunidades? Basta dividir 12 
(quantidade de erros/defeitos) pelo resultado da multiplicação de 100 
(quantidade de pedidos/unidades) por 10 (oportunidades de errar no 
pedido de venda), e depois disso, multiplicar por 1 000 000:
DPM = 12 * 1.000.000 = 12.000
 (100 * 10)
1.3.5. O modelo DFSS
O modelo DFSS surgiu na General Electric (GE), no final da década 
de 1990, e é acrônimo para Design for Six Sigma. O DFSS auxilia a empresa 
no projeto de novos produtos (bens ou serviços), ou seja, diferentemente 
do modelo DMAIC, que auxilia a empresa em projetos já existentes, o DFSS 
contribui em projetos que precisam ser lançados para atender a certas 
demandas. Segundo Werkema (2010):
O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica 
sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos 
estatísticos e de engenharia. Quando adequadamente empre-
gado, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, 
no prazo mais curto possível e com custos mínimos.
Sendo assim, é possível antecipar necessidades com um maior grau 
de certeza, evitando até falhas (graves) no desenvolvimento dos projetos. Em 
uma definição genérica, DFSS pode ser traduzido como “projetando para o 
seis sigma” e se refere a uma metodologia aplicada para processos produtivos 
e de serviços que precisam ser constituídos para funcionar nos níveis seis 
sigma de desempenho (FIORAVANTI, 2005). Alguns dos benefícios de se 
utilizar o modelo DFSS são:
• Apoio ao processo de desenvolvimento de produtos e serviços;
• Equilibrar custo, prazo e qualidade;
• Integra engenharia de sistemas a técnicas estatísticas;
• O DFSS reduz o tempo de ciclo no longo prazo, já que seu empre-
go resulta em um maior domínio do processo de desenvolvimento 
do produto.42 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
2. sistema de normalização na gestão:
evolução, conceitos e certificações
(iso 9001; iso 14001 e ts 16949)
2.1. A visão sistêmica das empresas
A visão sistêmica é um elemento que as empresas podem desenvolver 
para saber antecipadamente fatores positivos e negativos que vão interferir 
nos negócios. Mas o que é, de fato, visão sistêmica? É uma maneira de ver 
o mundo, onde se considera toda e qualquer habilidade, comportamento, ou 
outra variável que possa contribuir para o bom andamento de alguém, ou no 
nosso caso, de uma empresa. 
Figura 05: Um aeroporto é um exemplo para o desenvolvimento da
visão sistêmica, pois a diversidade de elementos pode interferir
positiva ou negativamente no seu funcionamento.
Fonte: <http://bit.ly/2GhWdM0>.
Deixe-me exemplificar com algo que acontece sempre: ao atravessar 
a rua, possivelmente, você tende a olhar para um ou ambos os lados com o 
intuito de se certificar que não tem nenhuma variável (bicicleta, moto, carro, 
caminhão ou ônibus) que possa atrapalhar seu bem-estar, correto? 
Pois bem, inconscientemente, você, assim como eu, está utilizando a 
visão sistêmica para atravessar a rua – mas numa perspectiva muito pequena. 
As empresas lidam com uma quantidade de variáveis enorme e, por isso, 
torna-se quase que obrigatório o desenvolvimento da visão sistêmica para 
buscar a competividade e alcançar bons lucros. Sendo assim, as empresas 
precisam olhar para cada departamento/setor para que eles se integrem e 
ajam em conjunto para atingir os objetivos – e para que isso aconteça são 
fundamentais critérios definidos em normas.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 43|
2.2. Sistema internacional de normalização
A normalização é o processo de desenvolvimento, difusão e aplicação 
de normas técnicas para a solução ou prevenção de problemas, com o 
objetivo de promover a economia global (SEBRAE, 2016), e ela pode ser 
definida localmente (em cada país) ou internacionalmente (vários países em 
conjunto). Quando abordamos um sistema internacional de normalização 
estamos tratando de normas que definem critérios de excelência sobre 
vários temas, e que devem funcionar de maneira interdependente dentro 
da empresa.
Desta forma, iremos estudar o International Organization for 
Standardization, também conhecido como ISO, que propõe, para vários 
temas, sistemas de normas que são internacionalmente aceitas, reconhecidas 
e valorizadas.
2.2.1. Evolução dos sistemas normalizados de gestão
Para que todo planejamento e ações definidas no nível estratégico 
da empresa se tornem realidade, é necessário algum tipo de orientação 
que sirva de base para os funcionários. Essa orientação vinha através de 
instrumentos que são internacionalmente aceitos e difundidos como meios 
para se alcançar os objetivos sobre algum campo específico.
Em 1947, surge o International Organization for Standardization, 
também conhecido como ISO, formada por diversas organizações de 
normalização de vários países. Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), a ISO 
esteve direcionada a desenvolver normas técnicas sobre produtos e processos 
produtivos, e a partir de 1970 começou a produzir normas de gestão que 
contribuíram para a implantação e operação de sistemas de gestão, o que 
gerou cooperação na perspectiva científica, tecnológica e científica:
“O objetivo da ISO é desenvolver a normalização e atividades 
relacionadas para facilitar as trocas de bens e serviços no mer-
cado internacional e a cooperação entre países nas esferas 
científicas, tecnológicas e produtivas”. (p. 171)
A proposta foi criar um padrão na definição de critérios que sejam 
internacionalmente aceitos e reconhecidos. Portanto, todas as normas, além 
de se basear no ciclo PDCA (planejar, desenvolver, checar e avaliar), são 
horizontais, ou seja, podem ser aplicadas em qualquer tipo de organização - 
independentemente do tamanho ou do produto/serviço oferecido.
44 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
2.3. Série ISO 9000
A série de normas 9000 é até hoje de grande repercussão entre 
pessoas e empresa, mas isso também se deve a acontecimentos históricos. 
Em 1979, a British Standards Institution (BSI), no Reino Unido, criou a 
norma BS 5750 sobre gestão da qualidade, fato que gerou o surgimento de 
várias outras normas sobre gestão da qualidade, impactando na vida dos 
exportadores que tinham que se adequar a requisitos diferentes.
Quando o comércio internacional começou a lidar com normas 
diferentes para cada país, criou-se uma dificuldade para os exportadores 
devido a necessidade de se adequar a cada realidade. Então, aproveitando o 
momento para unificar os requisitos e exigências sobre gestão da qualidade, 
a ISO cria um comitê específico para tratar sobre o assunto – resultando na 
série de normas ISO 9000. 
Figura 06: Estabelecer um sistema que interligue a empresa é essencial 
para a aplicação das normas do tipo ISO.
Fonte: <http://bit.ly/2U8vWlR>. 
Essas normas abordam os requisitos de um sistema de gestão da 
qualidade, os fundamentos e vocabulário que devem ser utilizados e também 
as diretrizes para melhoria de desempenho. Na série de normas ISO 9000, a 
norma ISO 9001 é a mais conhecida e comentada.
2.3.1. ISO 9001
A norma ISO 9001 propõe requisitos para um sistema de gestão da 
qualidade (SGQ) através de um conjunto de atividades interdependentes que 
interagem formando um sistema de atividades (denominado de requisitos). 
Este sistema de gestão da qualidade funciona como um instrumento para 
ajudar o gestor a identificar e corrigir processos deficientes dentro da 
empresa, além de ser uma forma de documentar a cultura da organização, 
permitindo que o negócio cresça mantendo a qualidade dos bens e serviços 
prestados (TEMPLUM, 2018A).
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 45|
A partir da norma ISO 9001, o International Organization for 
Standardization (ISO) criou uma metodologia de certificação para um 
sistema da qualidade – única norma da série a ter a possibilidade de gerar uma 
certificação. Essa certificação é realizada por um organismo independente, 
segundo propõe Carpinetti (2012):
O certificado ISO 9001, que as empresas obtêm por meio de um 
processo de auditoria de certificação, é um documento emitido 
por um organismo independente (terceira parte) que atesta que 
o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar 
o atendimento de requisitos dos clientes. (p. 49)
Através da certificação da ISO 9001, as empresas têm como mostrar 
para o mercado que seus processos possuem qualidade e que seu modelo 
de gestão é executado para ser eficiente (uso inteligente dos recursos, 
como tempo, dinheiro e matéria-prima) e eficaz (busca atingir os objetivos 
estabelecidos previamente). No entanto, para algumas empresas ou cadeias 
produtivas, o certificado ISO 9001 não é suficiente devido à especificidade do 
negócio; desta forma, torna-se necessário seguir uma norma específica para 
potencializar a qualidade, como a certificação ISO/TS 16949 – que é uma 
norma de sistema de qualidade particular para a indústria automobilística 
(CARPINETTI, 2012). 
O certificado da ISO 9001 tem validade de três anos, e após esse 
período a empresa, se desejar, passa por um processo de recertificação 
para renovação do certificado por um período também de três anos. Contudo, 
torna-se necessário, para as empresas certificadas, passar por auditorias de 
manutenção, com periodicidade semestral ou anual.
CURIOSIDADE
No Brasil, a normalização técnica é de responsabilidade da Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), uma sociedade privada, sem fins lucra-
tivos, fundada em 1940, que é reconhecida pelo governo como o Foro Nacio-
nal de Normalização. A ABNT é membro da ISO - International Organization for 
Standardization (SENAC NACIONAL, 2011).
46 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Quadro 01: Normas complementam a proposta da ISO 9001.
ISO 9000
Sistema de gestão da qualidade, fundamentos e vocabulário: 
esta norma apresenta os princípios de gestãoque fundamen-
tam o sistema, além de ajudar a definir os termos usados pela 
ISO 9001.
ISO 9004
Sistema de gestão da qualidade, diretrizes para melhoria de 
desempenho: esta norma explica detalhadamente cada um dos 
requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001, e tem por objeti-
vo auxiliar a implementação de seu sistema da qualidade.
Fonte: CARPINETTI, 2012 (Adaptado).
Segundo Carpinetti (2012), a ISO 9001 foi editada pela primeira vez 
em 1987, e depois em mais quatro ocasiões: 1994, 2000, 2008 e 2015 (e 
a partir da revisão feita no ano 2000, as certificações ISO 9002 e ISO 9003 
foram eliminadas).
2.3.1.1. Requisitos e benefícios de um sistema de
 qualidade ISO 9001
O modelo de sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 
propõe cinco requisitos, que podem ser entendidos como etapas/atividades de 
um processo de gestão e que devem funcionar ao serem inter-relacionadas:
• Documentação do sistema da qualidade: a empresa deve criar 
documentos que possam ser atualizados, revisados e que possam 
circular pela empresa para melhor orientar procedimentos em seus 
procedimentos padronizados;
• Responsabilidade da direção: a direção deve criar condições para 
despertar uma cultura com foco no cliente e no atendimento de suas 
necessidades, implementar políticas de qualidade, prover recursos 
necessários e analisar melhorias para a gestão;
• Gestão de recursos: neste requisito, a empresa deve determinar 
treinamentos necessários para que os funcionários, em conformida-
de com os requisitos dos clientes, avaliem sempre a eficiência (uso 
inteligente dos recursos) das ações;
• Realização do produto: este requisito é desdobrado em plane-
jamento da realização do produto, relacionamento com o cliente, 
projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, controle de dispo-
sitivos de medição;
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 47|
• Medição, análise e melhoria: aqui a empresa deve trabalhar o 
monitoramento e medição, o controle de produtos que não estavam 
adequados, analisar os dados referentes às ações e buscar melhorias. 
A figura a seguir representa melhor essa inter-relação:
Figura 07: Requisitos de gestão da qualidade ISO 9001.
Responsabilidade da direção
Realização do produto
Gestão de recursos Medição, análise
e melhoria
Entrada Saída
R
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Fonte: CARPINETTI, 2012 (Adaptada).
No que se refere aos benefícios, a ISO 9001 serve para melhorar a 
gestão da sua empresa e aumentar a satisfação dos seus clientes. É por isso 
que a adoção de um sistema de gestão é uma decisão estratégica da empresa 
(TEMPLUM, 2018A). Desta forma, é possível apontar alguns benefícios que 
a empresa pode conquistar com a implantação da norma ISO 9001:
• Identificação detalhada do contexto que a empresa está inserida;
• Visão holística da organização, utilizando a abordagem de processos;
• Identificação dos riscos que podem prejudicar o andamento das 
atividades;
• Medição e avaliação dos resultados do desempenho e eficácia dos 
processos – bem como da busca por melhorias;
• Monitoramento contínuo da satisfação dos clientes.
48 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
FIQUE ATENTO
Os organismos certificadores (o reconhecimento da parte técnica), ou 
seja, as empresas que emitem certificados, são normalmente credenciados para 
a emissão de um certificado ISO 9001. No Brasil, o órgão responsável é o IN-
METRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), 
que coordena o sistema nacional de certificação, e é reconhecido internacional-
mente. O credenciamento por organismos certificadores é voluntário e não obri-
gatório, mas quando é feito pelo INMETRO dá maior credibilidade ao processo 
de certificação (CARPINETTI, 2012).
2.4. Série ISO 14000
Após o sucesso das normas de qualidade, a história se repetiu – agora 
com foco no meio ambiente. O British Standards Institution (BSI), no final da 
década de 1980, iniciou o desenvolvimento de esforços para criar uma norma 
sobre sistema de gestão ambiental. A norma BS 7750 ficou pronta em 1992, 
e desencadeou esforços de diversos países para ter normas semelhantes 
(BARBIERI E CAJAZEIRA, 2009).
Quatro anos após, em 1996, através do Comitê Técnico (CT) 207, 
foram editadas as primeiras normas sobre um sistema de gestão ambiental: 
ISO 14001 e ISO 14004. Atualmente, existem muitas normas da série ISO 
14000, que tratam da implementação de um sistema de gestão ambiental 
(SGA), que contemplam a auditoria ambiental e sua credibilidade, que 
abordam o desempenho do SGA ou que analisam o impacto causado pelos 
produtos, processos e serviços desde a extração dos recursos naturais até a 
disposição final.
PRATIQUE
1. Explique o que é o seis sigma e quais contribuições pode dar para uma empresa.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 49|
2. Explique os modelos “DMAIC” e “DFSS”, utilizados no seis sigma.
3. Qual a função da International Organization for Standardization (ISO)?
4. Explique a ISO 9001, citando, ao menos, 3 benefícios para a empresa.
3. controle estatístico de processo
3.1. Introdução
A dinâmica do mercado impõe às empresas uma busca incessante 
por oferecer produtos de qualidade, e que possa atender o cliente onde 
ele esteja – seja perto ou longe. Nesta vontade de poder atender o cliente, 
a empresa pode, por falta de atenção, pressa, ou simplesmente falta de 
controle, ter etapas do processo produtivo com falhas. Mas nenhuma empresa 
deseja, em suas etapas de produção, que problemas possam atrapalhar a 
capacidade de entregar produtos no tempo e prazo estipulados, ameaçando 
os objetivos traçados. Para ajudar as empresas a evitarem contratempos 
em sua produção, uma das formas práticas é o controle estatístico 
de processo.
O controle estatístico de processo (CEP) é uma ferramenta da 
qualidade que pode ser definida como um método de prevenção e detecção 
de defeitos/problemas, e tem como objetivo monitorar um produto durante 
50 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
seu processo de produção para que a causa raiz possa ser eliminada e o 
processo seja estabilizado, evitando que mais variações ocorram. Para um 
melhor entendimento do CEP é necessário analisarmos as quatro ideias 
básicas de um controle estatístico de processo:
• Todo processo tem variação;
• A variação pode ser de “causa comum” (são aquelas inevitáveis, 
aleatórias e muitas vezes indetectáveis) ou de “causa especial” (são 
aquelas que, às vezes, estão lá, outras vezes, não; são detectáveis 
e removíveis);
• A variação é quantificada através de amostragem e estimativa de 
parâmetros de distribuição;
• As mudanças são reveladas desenhando as amostras através 
do tempo.
Sendo assim, é possível compreender que todo processo de fabricação 
de um determinado produto vai ter algo que o faça funcionar incorretamente, 
e a isso, nós damos o nome de variação. Essa variação pode ser inevitável 
e indetectável, ou pode ser detectável e sujeita à remoção, e a sua medição 
acontece através de um gráfico com uma amostragem demonstrando suas 
mudanças ao longo do tempo.
3.2. Ferramentas de CEP
O monitoramento do processo é a preocupação essencial do CEP, 
buscando a redução de sua variabilidade para a manutenção da qualidade 
e sua consequente melhoria. Mas para definir ações que visem ter essas 
conquistas, as empresas precisam definir um caminho, ou seja, precisam 
definir um método claro e de fácil entendimento. 
Neste caso, esse método pode ser obtido através de um conjunto 
de ferramentas que tem por objetivo: 1 – identificação de um problema, 2 – 
identificação das causas fundamentais desse problema, 3 – análise da situação 
visando eliminação ou minimização dessa causa fundamental, 4 – verificação 
dos resultados, 5 – padronização de procedimentos após conhecimento dos 
resultados, e 6 – realizar o controle para evitar irregularidades no processo. A 
figura a seguir contribui para o entendimento da importância das ferramentas 
durante um processo:
GESTÃO DA QUALIDADEE PRODUTIVIDADE 51|
Figura 08: Etapas de controle de um processo.
Meta de melhoria
Identificar as causas
Agir para eliminar as causas
Verificar o resultado
Padronizar
Estabelecer controle
Identificação do problema
Fonte: CARPINETTI, 2012.
Para auxiliar no desenvolvimento de ações que tenham por objetivo 
entender e executar melhor o processo, fazendo as devidas análises e 
verificações, vamos estudar algumas ferramentas, a citar: estratificação, folha 
de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, 
diagrama de dispersão e gráfico de controle.
3.2.1. Estratificação
Estratificar consiste em dividir dados em diferentes camadas (ou 
estratos), ou seja, dividir os dados coletados em dois ou mais subgrupos 
de forma a obter uma variedade maior de dados (PINTO, 2014). Segundo 
Carpinetti (2012), a estratificação dos dados tem por objetivo identificar como 
a variação de cada um desses fatores interfere no resultado do processo ou 
do problema que a empresa deseja analisar.
Portanto, a estratificação permite encontrar padrões que auxiliem 
na compreensão dos mecanismos causais e variações (aquilo que está 
fora do esperado) de um processo – contribuindo para o desenvolvimento 
de uma rápida resposta. É possível citar alguns fatores de estratificação 
bastante utilizados: o tempo, o local, o turno de produção, as pessoas e a 
matéria-prima.
• Tempo: os resultados indesejáveis são diferentes de manhã, à tarde 
e à noite?
• Local: os resultados são diferentes nas várias linhas de produção ou 
nas várias regiões do país onde é comercializado?
52 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
• Turno de produção: quando levamos em consideração diferentes 
turnos de produção, existe variedade de resultados?
• Pessoas: é possível verificar diferentes resultados com a mudança 
do indivíduo que opera a máquina?
• Matéria-prima: a escolha do fornecedor tem impacto no resultado?
A estratificação é um recurso bastante útil para análise e observação 
dos dados. O detalhe a ser contemplado é que esses mesmos dados 
não sejam coletados durante um período de tempo não muito curto 
(CARPINETTI, 2012).
3.2.2. Folha de verificação
As folhas de verificação são formulários utilizados para padronizar e 
facilitar a coleta de dados e a organização dos mesmos para a estratificação 
– eliminando-se a necessidade de uma outra organização (rearranjo) para 
análise. É na folha de verificação que são incorporadas as categorias de 
dados necessárias para a validação (reconhecimento) das hipóteses sobre 
a influência de alguns aspectos, sendo possível avaliar os itens de controle 
do processo, os itens de verificação, classificar os dados, localizar defeitos e 
identificar uma possível relação causa-efeito - desde que o documento seja 
devidamente construído (PETENATE, 2018).
Diferentes folhas de verificação podem ser desenvolvidas, mas os 
tipos mais usados são:
• Verificação para a distribuição de um item de controle de processo, 
utilizando-se dois limites: o LIE (limite inferior da especificação) e o 
LSE (limite superior da especificação);
• Verificação para classificação de defeitos.
Quadro 02: Exemplo de folha de verificação – Espessura da
roda após todo o processo.
Peça (Produto) Operação (Processo)
Operador Máquina
Data Seção
Dimensão Amostra Total
Menos de 9,50 1 2 3 4 5 6
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 53|
9,50
9,55
9,60
Acima de 9,60
Fonte: Elaborado pelo autor.
O exemplo anterior retrata uma folha de verificação, onde o LIE é 9,50 
e o LSE é 9,60. Desta forma, o processo é controlado a partir do intervalo 
entre LIE e o LSE, e como vai ocorrer essa variação.
Quadro 03: Exemplo de folha de verificação –
Classificação de defeitos.
Tipo Rejeitados Subtotal
Marcas IIIIIIIIII 10
Trincas IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 21
Incompleto IIIII 5
Distorção IIIIIIIIIIIIII 14
Outro IIIIIIIII 9
Total Geral 55
Fonte: Elaborado pelo autor.
O exemplo acima retrata uma folha de verificação que estabelece quais 
são os defeitos e sua representatividade no processo.
3.2.3. Gráfico de Pareto
Desenvolvido pelo sociólogo e economista Vilfredo Pareto (1843-
1923), o Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por 
Juran, e estabelece que a maior parte das perdas decorrentes dos problemas 
relacionados à qualidade tem origem em algumas poucas, mas essenciais, 
causas (CARPINETTI, 2012). Por exemplo, pelo entendimento do Princípio 
de Pareto, se uma empresa tiver 30 problemas relacionados à qualidade 
(como retrabalho, matéria-prima ruim, ou reclamações dos clientes), a 
solução de quatro ou oito desses problemas poderá representar uma redução 
significativa das perdas.
54 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Figura 09: Custo com o retrabalho.
5000
4000
3000
2000
1000
0
Fa
lta
 de
 tr
ein
am
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lta
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er
an
ça
Fo
rn
ec
ed
or
So
lda
Ou
tro
s
Fonte: Elaborada pelo autor.
O problema em questão é o custo com o retrabalho, ou seja, o custo 
que a empresa tem por não realizar o processo corretamente da primeira 
vez. Se você observar o gráfico, poderá perceber que existem 8 fatores que 
causam o problema, mas apenas 3 deles têm grande impacto no problema: 
falta de treinamento, falta de comunicação e componentes. Agindo sob essas 
3 causas, será possível diminuir significativamente as perdas da empresa.
Logo, o Princípio de Pareto, demonstrado através de barras verticais, 
propõe de maneira visual que entre todas as causas de um problema, 
algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis – e 
assim será possível eliminar quase todas as perdas da empresa por meio de 
um pequeno número de ações.
CURIOSIDADE
O gráfico de Pareto aborda necessariamente um problema, com suas res-
pectivas causas. Se não tratar de um problema, não é um gráfico de Pareto.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 55|
3.2.4. Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama 
espinha de peixe (pois sua estrutura lembra um esqueleto de peixe), foi 
criado pelo professor Kaoru Ishikawa para explicar a alguns engenheiros 
de uma indústria japonesa como os fatores de um processo estavam inter-
relacionados. O diagrama de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar 
as várias causas que levam a um problema, contribuindo para a determinação 
de medidas corretivas que devem ser adotadas pela empresa.
Logo, o diagrama espinha de peixe é uma ferramenta de representação 
das possíveis causas que levam a um determinado problema (efeito). Para 
facilitar a aplicação do diagrama, as causas são agrupadas em categorias, 
denominadas de “Seis M”: Método, Mão de obra, Meio ambiente, Matéria-
prima, Máquinas e Medidas.
Figura 10: As seis categorias básicas para se desenvolver um
diagrama de causa e efeito.
Método
É referente 
à maneira 
como a 
empresa 
realiza seus 
processos e 
atividades.
Mão de obra
É referente 
ao 
conhecimen-
to que as 
pessoas têm 
ou não, e que 
vem afetando 
a empresa.
Meio 
ambiente
É referente 
aos impactos 
das ações da 
empresa no 
meio 
ambiente, ou 
seja, no seu 
entorno.
Matéria- 
prima
É referente 
a qualquer 
desvio no 
padrão que 
a empresa 
esperava.
Máquinas
É referente 
a problemas 
(disfunções) 
nos 
equipamen-
tos 
utilizados 
pela 
empresa.
Medidas
É referente a 
qualquer 
ação que não 
esteja em 
conformidade 
com os 
procedimen-
tos da 
empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 11: Visualização do diagrama de causa e efeito.
Método Mão de obra Medidas
Problema
(efeito)
Máquinas Matéria-prima Meio ambiente
Fonte: Elaborada pelo autor.
56 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
A partir do agrupamento das causas em seis categorias (tipos), fica 
mais fácil o entendimento do problema – mas isso não significa dizer que todo 
problema deve ter esses seis tipos de causas e nem que esses seis tipos são 
únicos, pois podem aparecer outros dependendo do problema analisado. Os 
seis tiposde causas são os mais comuns de surgir diante de uma situação. 
Vamos analisar o seguinte problema: atraso nos pedidos de compras.
Figura 12: Aplicação do diagrama de causa e efeito.
Método
Alto tempo de cotação Excesso de trabalho
Qualificação
Não cumprimento
de normas
Fluxo de informação incorreto
Computador ocupado
Relefone ocupado
Coleta de dados
incompleta
Falta de
funcionários
Falta de
treinamento
Falta de conhecimento
das normas
Falta de
procedimento
Falta de
computador
Falta de
telefone
Mão de obra
Máquina Meio ambiente
Atraso nos
pedidos de
compra
Fonte: Elaborada pelo autor.
A partir do nosso problema, temos quatro tipos de causas 
influenciando-o: método, mão de obra, máquina e meio ambiente. Após 
o reconhecimento sobre que tipo de causa tem impacto no problema, 
precisamos especificá-la para identificar com mais clareza possíveis 
soluções. Por exemplo, temos o tipo de causa referente à mão de obra, na 
qual é possível identificar, para o problema “atraso nos pedidos de compra”, 
que “excesso de trabalho” e “qualificação” são as razões para o tipo de causa 
a ser destacado na aplicação do diagrama de causa e efeito.
Portanto, o diagrama de causa e efeito atua como guia para identificação 
das coisas erradas no processo e aponta medidas para corrigir o que não 
está correto. Sendo assim, esta ferramenta é apenas corretiva, pois sua única 
finalidade é ajudar a entender e resolver um problema.
3.2.5. Histograma
Um histograma é um gráfico de frequência que tem por objetivo 
ilustrar como uma determinada amostra (ou população) de dados está 
distribuída, medindo quantas vezes temos determinado valor dentro dessa 
nossa distribuição de dados (FM2S, 2018A). Desta forma, um histograma 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 57|
“dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da 
distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização 
do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central” 
(CARPINETTI, 2012, p. 86).
Trata-se, portanto, de um método estatístico que mede uma realidade 
concreta, gerando conhecimento sobre como se distribuem os dados, ou seja, 
se são concentrados em uma pequena faixa de valores ou mais espalhados.
3.2.6. Diagrama de dispersão
Sendo uma das sete ferramentas da qualidade, segundo Carpinetti 
(2012), o gráfico de dispersão é utilizado para a visualização do tipo de 
relacionamento existente entre duas variáveis. É importante definir este 
tipo de relacionamento para entender os padrões que surgem a partir desta 
interação. Esses padrões entre duas variáveis são:
• De relação positiva: o aumento de uma variável leva ao aumento da 
outra. Por exemplo, no caso da relação entre o aumento da tempera-
tura e número de sorvetes vendidos, temos uma relação positiva;
• De relação negativa: o aumento de uma variável leva à diminuição 
da outra. Por exemplo, se correlacionarmos a taxa de natalidade com 
a riqueza de um país, veremos que quanto mais rico um país, menor 
é a taxa de natalidade;
• De relação inexistente: a variação de uma variável não leva a uma 
variação sistemática da outra variável.
Outro entendimento sobre o diagrama de dispersão é que ele se mostra 
muito eficaz na resolução de problemas na produção, visto que ele aponta 
se existe ou não uma relação entre duas variáveis. O diagrama mostra uma 
nuvem de pontos correspondente aos dados de uma certa classe/grupo.
3.2.7. Gráfico de controle
Os gráficos de controle nada mais são do que gráficos de tendência 
que mostram como um determinado indicador varia no tempo, com limites 
de controle, sendo capaz de nos mostrar se o processo está estável - com 
tudo acontecendo como sempre acontece -, ou se há alguma coisa de 
anormal com ele, como causas especiais (FM2S, 2018B). “O objetivo do uso 
dos gráficos de controle é garantir que o processo opere na sua melhor 
58 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
condição” (CARPINETTI, 2012, p. 91). A utilização dos gráficos de controle 
pode trazer benefícios para a empresa e para os processos por ela realizados 
(PORTAL ACTION, 2018), como:
• Um aumento no percentual de produtos capazes de satisfazer aos 
requisitos do cliente;
• Uma diminuição do retrabalho com diminuição dos custos de 
fabricação;
• Aumenta a probabilidade geral de produtos aceitáveis;
• Informações de qualidade para melhoria do processo.
4. iso 9001 e o controle estatístico
Um sistema de gestão, na estrutura e condições definidas pela norma 
ISO 9001, tem muito mais facilidade para ser definido e realmente funcionar 
quando as pessoas envolvidas nos processos entendem que não podem 
realizar suas tarefas baseadas em “achismos”, mas em métodos claros e 
objetivos – para elas e para a equipe. Os métodos, ou seja, os caminhos 
escolhidos para a realização dos processos devem contribuir positivamente 
para que a excelência seja alcançada – e isso só é possível com o auxílio 
das ferramentas.
As ferramentas de qualidade aqui estudadas permitem, através de 
um criterioso estudo de informações, melhorar (qualificar) os processos 
desenvolvidos pela empresa para gerar produtos que atendam as 
especificações dos clientes. Entender as etapas dos processos, suas partes 
críticas e seus pontos sensíveis aos problemas possibilitam às empresas 
buscarem com mais clareza serem competitivas, e isso inclui estabelecer um 
sistema de gestão.
5. qualidade e sustentabilidade: sistemas 
integrados de gestão
5.1. Introdução
Se a gestão da qualidade é uma estratégia que foca a qualidade 
máxima em todos os processos, produtos e serviços, e deve passar por todas 
as etapas do negócio, é fundamental envolver desde a alta administração, 
a definição da matéria-prima, o recrutamento e a seleção de colaboradores 
qualificados até os métodos de produção com o mínimo desperdício.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 59|
Qualidade e sustentabilidade estão sendo mais inseridos na nossa 
rotina e não seria diferente com as empresas. O tema da sustentabilidade 
tem um conceito sistêmico, relacionado à continuidade dos aspectos 
econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana de 
forma dinâmica e viva – e se relaciona amplamente com a perspectiva de 
qualidade. Sendo assim, já tendo analisado o conceito de qualidade, sua 
evolução e aspectos relacionados à gestão, iremos compreender sua relação 
com a sustentabilidade e suas implicações e possibilidades para a adoção de 
critérios que favoreçam a integração, o compromisso e a responsabilidade.
5.2. Sistema integrado de gestão
A ligação entre os temas de qualidade e sustentabilidade permite 
a compreensão da importância das normas, assim como estudamos a da 
International Organization for Standardization (ISO), para um desempenho 
uniforme e competitivo das empresas também relacionado a esses temas. 
Torna-se necessário, portanto, pensar e agir de maneira integrada 
e complementar, desenvolvendo ações que sejam importantes e 
interdependentes para um sistema.
Figura 13: A integração é elemento fundamental para
um sistema funcionar bem.
Fonte: <http://bit.ly/2G8HvEx>. 
Um sistema é uma relação entre certos componentes para que, 
em conjunto, possam desempenhar uma função específica e atingir um 
objetivo. Só que um sistema, muitas vezes, não trabalha (ou funciona) 
isolado: precisa, para sua sobrevivência, de outros sistemas. A partir disto, 
temos o entendimento de “Integração”, que é incorporar um elemento que 
poderia existir sozinho em um determinado conjunto, com o objetivo de 
potencializar suas funções.
60 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Desta forma, o conceito de “sistema integrado de gestão” deve ser 
compreendido por todos os profissionais da empresa – especialmente os 
gestores. Um sistema integrado de gestão refere-se à maneira de executar 
um processo, e ao seu consequente resultado, que visa unir soluções diversas 
para que os dados contidos em cada uma das etapas do processo se tornem 
parte de um sistema maior para serem compartilhadosde maneira fácil e 
rápida entre os funcionários. 
Um outro entendimento do que é um sistema integrado de gestão é que 
ele visa agregar todos os componentes de um negócio em um único sistema 
coerente, de forma que seja possível alcançar seu propósito e missão – 
muitas vezes definidos pela alta administração da empresa. É possível citar 
alguns benefícios para a implantação de um sistema integrado de gestão 
pela empresa:
• Descentralização do sistema de poder;
• Possibilita harmonizar e otimizar as práticas;
• Melhora a comunicação;
• Facilita o treinamento e desenvolvimento dos funcionários;
• Reduz os riscos e aumenta a lucratividade.
Esses benefícios não são os únicos, mas a partir deles podemos 
visualizar os impactos das normas voltadas para gestão ambiental, 
responsabilidade social e saúde e segurança.
5.3. Gestão ambiental (ISO 14001)
A globalização, através da tecnologia disponível, proporciona um 
aumento no nível de competição e torna urgente a atenção das empresas 
sobre vários temas, e entre eles está a gestão ambiental - que deve ser 
pensada de forma intrínseca (inseparável) em todos os seus processos. 
Através da valorização da preservação ambiental, como parte da conduta 
moral das organizações, é possível ter um diferencial competitivo que venha 
beneficiar também a sociedade. Neste contexto, iremos dialogar sobre o que 
é ISO 14001 e para o que serve.
A ISO 14001, da série ISO 14000, visa especificar os requisitos para 
a implementação de um sistema de gestão ambiental (SGA), permitindo 
que qualquer organização, independentemente de seu tamanho, possa 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 61|
desenvolver práticas sustentáveis em seus negócios. Desde a sua primeira 
versão, em 1996, até a sua última edição, em 2015, a norma ISO 14001 
se tornou mais específica em relação à teoria e prática que devem ser 
observadas pela empresa:
Figura 14: Evolução da norma ISO 14001.
Primeira versão da norma, 
com o objetivo de definir 
critérios para implantação 
do sistema de gestão 
ambiental e gerenciamen-
to dos impactos ambien-
tais das atividades das 
organizações.
A nova versão da ISO 
14001, publicada em 
setembro de 2015, tem como 
destaques: o alinhamento da 
gestão ambiental à estraté-
gia da empresa, a gestão de 
riscos e a busca pela maior 
compatibilidade com as 
demais normas ISO.
Revisão e atualização de 
conceitos e definições. O 
grande destaque dessa 
versão é o conceito de 
desempenho ambiental.
1996 2004 2015
Fonte: Elaborada pelo autor.
Sendo uma das únicas normas da série que é certificável, a ISO 14001, 
além de ajudar a implementar um SGA, pode também aprimorar um existente 
alinhando as ações da empresa com as políticas ambientais e demonstrar que 
ela está comprometida com a sustentabilidade. Estas ações são baseadas 
em alguns objetivos:
Quadro 04: Objetivos da norma ISO 14001.
Proteger o meio ambiente: 
Prevenção ou mitigação (diminuição) dos 
impactos ambientais adversos.
Diminuição dos efeitos ruins: 
Observação das condições ambientais e seus 
impactos na organização.
Atendimento aos requisitos 
legais: 
Auxiliar a organização no cumprimento dos 
requisitos estabelecidos em lei.
Aumentar o desempenho 
ambiental:
Possibilita desenvolver ações que beneficiem e 
protejam o meio ambiente.
62 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Controlar ou influenciar o 
modo que os produtos e servi-
ços da organização são proje-
tados, fabricados, distribuídos, 
consumidos e descartados:
Utiliza-se, desta forma, uma perspectiva de ci-
clo de vida que possa prevenir o deslocamento 
involuntário dos impactos ambientais dentro do 
ciclo de vida:
Alcançar benefícios financei-
ros e operacionais: 
A implementação de alternativas ambientais 
que reforçam a posição da organização no mer-
cado gera benefícios financeiros e operacionais.
Comunicar as informações 
ambientais para as partes 
interessadas pertinentes:
Informar os stakeholders (os interessados no 
negócio) permite que a empresa seja transpa-
rente e honesta, o que acarreta em ganhos de 
credibilidade e confiança.
Fonte: Verde Ghaia Consultoria On-line, 2018 (Adaptado).
Quando a empresa, a partir do entendimento da norma ISO 14001, 
estabelece os objetivos a serem alcançados, ficam bastante perceptíveis 
os (possíveis) benefícios, em termos de competitividade, imagem diante 
do mercado, valorização dos produtos/serviços, e também da lucratividade. 
Sendo assim, a norma ISO 14001 é uma ferramenta que auxilia as empresas 
a identificar, priorizar e gerenciar seus riscos ambientais dentro de seus 
processos e atividades, dando uma maior atenção às questões mais 
relevantes de seu negócio, seus impactos e os compromissos gerados a 
partir de suas ações. 
FIQUE ATENTO
A norma ISO 14001 é baseada no ciclo PDCA – Planejar, Desenvolver, 
Checar e Avaliar, além de utilizar terminologia e linguagem conhecida da gestão, 
apresentando uma série de benefícios para a organização.
5.4. Responsabilidade social (ISO 26000)
A ISO 26000 é a norma de responsabilidade social que foi desenvolvida 
por pessoas e organizações de diversas nacionalidades, mas com a liderança de 
dois países: o Brasil (com a coordenação da Associação Brasileira de Normas 
Técnicas – ABNT) e a Suécia (com o Instituto Sueco de Normalização – SIS). 
Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), em uma eleição disputada em 
cinco candidaturas, venceram Brasil e Suécia, que desde 2004 passaram a 
presidir e secretariar, respectivamente, o grupo de trabalho para a construção 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 63|
da norma. Era a primeira vez que a presidência dos trabalhos para produzir 
uma norma de gestão internacional era confiada a um representante de um 
país não desenvolvido.
CURIOSIDADE
O tema de responsabilidade social conversa muito facilmente com o tripé 
da sustentabilidade, que envolve pensarmos as ações da empresa focando em 
três aspectos, a citar: o econômico, o ambiental e o social.
O fato da escolha do Brasil também se deve ao protagonismo junto ao 
tema, com o desenvolvimento de uma norma própria, a NBR 16001 – que 
estabelece requisitos para a criação e operação de um sistema de gestão de 
responsabilidade social. No dia 1o de novembro de 2010, foi publicada a Norma 
Internacional ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social, cujo 
lançamento foi em Genebra, Suíça. Segundo a ISO 26000 (apud INMETRO):
[...] a responsabilidade social se expressa pelo desejo e pelo 
propósito das organizações em incorporarem considerações 
socioambientais em seus processos decisórios e a responsabi-
lizar-se pelos impactos de suas decisões e atividades na socie-
dade e no meio ambiente. Isso implica um comportamento ético 
e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentá-
vel, que esteja em conformidade com as leis aplicáveis e seja 
consistente com as normas internacionais de comportamento. 
Também implica que a responsabilidade social esteja integrada 
em toda a organização, seja praticada em suas relações e leve 
em conta os interesses das partes interessadas.
Desta forma, o objetivo é conceituar responsabilidade social, através 
da norma ISO 26000. Isso é para que as empresas que se interessem em 
implementá-la saibam o que deve ser feito, sendo estabelecido um padrão 
mundial referente ao tema. Logo, a norma ISO 26000 “tem como propósito 
básico ser um documento integrador de diversos instrumentos de gestão 
reconhecidos internacionalmente” (BARBIERI E CAJAZEIRA, 2009, p. 200). 
Foram listados na norma os seguintes temas básicos:
a. Meio ambiente;
b. Direitos humanos;
64 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
c. Práticas de trabalho;
d. Práticas leais de operação;
e. Governança organizacional;
f. Desenvolvimento social; e
g. Questões relativas aos consumidores.
Esses temas abordam questões essenciais para a responsabilidade 
social, facilitando a compreensão e ação da gestão e dos demais 
funcionários. A ISO 26000 pode ser adotada por empresas que já tenham 
experiência prévia com responsabilidadesocial e queiram aprofundar suas 
ações neste aspecto ou por empresas que desejem começar a desenvolver 
sua responsabilidade social.
A empresa, antes de qualquer tipo de ação ou intenção, precisa ter o real 
desejo de adotar atitudes sustentáveis, pois a norma tem a função de fazer 
as empresas incorporarem em seu processo de decisão a consideração da 
sociedade e do meio ambiente – fato que para muitos gestores ainda não 
tem importância. Além disso, a empresa terá sempre que ter noção sobre sua 
responsabilidade socioambiental, e compreender que suas ações podem 
impactar, direta ou indiretamente, a sociedade e a natureza.
CURIOSIDADE
Ao contrário das outras normas (como a ISO 9001 e a ISO 14000), a ISO 
26000 não terá uma certificação, sendo apenas um guia para as organizações.
5.5. Saúde e segurança (OHSAS 18001)
Bons procedimentos e políticas em relação à saúde e segurança 
ocupacional são fundamentais para os funcionários, e também são cada 
vez mais importantes para os clientes da empresa e para os stakeholders 
(partes interessadas no negócio). A certificação OHSAS 18001 permite 
reforçar o compromisso que a empresa tem com seus funcionários, que cada 
vez se tornam o principal ativo, ou seja, a parte essencial para gerar inovação, 
criatividade e capacidade competitiva.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 65|
OHSAS é a sigla em inglês para Occupational Health and Safety 
Assessments Services, cuja melhor tradução é Serviços de Avaliação de 
Segurança e Saúde Ocupacional. Quando abordamos a OHSAS 18001, 
tratamos de uma série de normas britânicas, desenvolvidas pelo BSI Group, 
que define um padrão para um sistema de gestão da segurança e da 
saúde ocupacional. Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), “a implantação 
dessa norma baseia-se no compromisso da empresa com a redução dos 
riscos decorrentes do trabalho e com a melhora contínua de seu desempenho 
em saúde e segurança dos trabalhadores” (p. 178).
A certificação OHSAS 18001 está baseada nos riscos que as atividades 
de uma empresa podem trazer à saúde dos colaboradores, assim, se utiliza 
da implementação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional 
para contemplar todas essas atividades (TEMPLUM, 2018B). Logo, a partir 
da implantação desse sistema, a empresa pode obter benefícios como:
• Diminuição significativa de acidentes, perigos e paralisação do tra-
balho, através da organização de todas as atividades;
• Evitar o risco de ações judiciais, pois se obterá acesso e conhecimento 
constante à legislação;
• Valorização da imagem da empresa, por estar comprometida com a 
saúde e segurança do colaborador;
• Aumento da identificação e motivação do funcionário, através do envol-
vimento nos processos de gestão de segurança e Saúde ocupacional.
Esses benefícios não são apenas bons para a empresa, mas também 
para os funcionários, que têm a possibilidade de desenvolver suas atividades 
em um local que preserva sua saúde e segurança.
FIQUE ATENTO
A OHSAS 18001 entrou em vigor em 1999, após uma série de estudos de 
organismos (entidades) certificadoras, e seu surgimento foi motivado pela recusa 
da ISO em escrever uma norma sobre saúde e segurança do trabalho em função 
da posição da OIT (Organização Internacional do Trabalho) que já possuía suas 
recomendações e guias sobre o assunto (BARBIERI E CAJAZEIRA, 2009).
66 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
PRATIQUE
5. O que é o CEP?
6. Explique como o “gráfico de Pareto” e o “diagrama de causa e efeito” podem 
ajudar a empresa a resolver um problema.
7. Explique, com suas palavras, o que é um “Histograma” e um “gráfico de controle”.
8. Qual a importância de um “sistema integrado de gestão”?
9. Explique a ISO 14001 e a ISO 26000.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 67|
10. Na sua opinião, qual a importância que a norma OHSAS 18001 tem para as 
empresas atualmente?
RELEMBRE
A metodologia do modelo seis sigma valoriza o cuidado com todas as 
etapas do processo de produção da fábrica para poder diminuir, e até eliminar, 
desperdícios, já que os mesmos geram perdas de tempo, dinheiro e de compe-
titividade da empresa. Para que isso possa acontecer, é necessário definir alvos 
de atuação claros, dividir responsabilidades entre os participantes da equipe e 
saber usar os modelos estudados (DMAIC e DFSS). 
A visão sistêmica é um elemento que as empresas podem desenvolver 
para saber, antecipadamente, fatores positivos e negativos que vão interferir nos 
negócios. A partir desta perspectiva, o Sistema Internacional de Normalização 
(ISO) possibilitou uma visão sistêmica de assuntos importantes para a empresa, 
entre eles a gestão da qualidade e a gestão ambiental. 
Estudamos também o CEP (controle estatístico do processo), entendido 
como um método de prevenção e detecção de defeitos/problemas através de 
certas ferramentas. E, por fim, foi possível entender melhor o que é um sistema 
de gestão integrado, base para várias normas (certificáveis ou não), entre elas a 
ISO 14001 e a ISO 26000.
Referências
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Social Empresarial e Empresa Sustentável: da teoria à prática. São Paulo: 
Saraiva, 2009.
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70 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
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