Administração Escolar: Dúvidas e Orientações

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ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
 
 
DÚVIDAS E ORIENTAÇÕES 
 
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SUMÁRIO 
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE ........................................ 6 
O PERFIL DO ADMINISTRADOR ...................................................................................... 8 
A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA CIÊNCIA SOCIAL ...................................................... 10 
METODOLOGIA CIENTÍFICA .......................................................................................... 12 
PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS ............................................................................................. 13 
PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO ......................................................... 14 
PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO ................................................................. 15 
AS CIÊNCIAS HUMANAS E EXATAS .............................................................................. 16 
PRINCIPAIS PENSADORES............................................................................................ 18 
APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ................................................................................... 20 
TRADIÇÃO E AUTORIDADE ........................................................................................... 20 
DIVISÃO DO TRABALHO................................................................................................. 21 
A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO .............................................................. 23 
A TÁTICA E A ESTRATÉGIA DOS EXÉRCITOS ............................................................. 26 
FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE ................................................................. 27 
INFLUÊNCIA ORIENTAL ................................................................................................. 30 
ESTADOS NACIONAIS .................................................................................................... 30 
OS EXÉRCITOS MODERNOS ......................................................................................... 31 
CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA .......................................................................... 33 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS......................................................................................... 34 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................... 34 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ................................................................. 36 
RACIONALISMO NO TRABALHO .................................................................................... 37 
COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES ........................................................... 39 
PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO ..................................................................... 41 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................... 42 
DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ............................................................ 43 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FAYOL ........................................................... 45 
ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................ 46 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............................................................................. 47 
 
 
INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA ....................................................................................... 48 
INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO ............................................................... 52 
ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................................... 53 
TIPOS DE LIDERANÇA ................................................................................................... 54 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA ........................................................................................ 55 
TEORIA NEOCLÁSSICA .................................................................................................. 56 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................... 60 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) ................................................................... 62 
PONTOS FRACOS DA APO ............................................................................................ 64 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA .................................................................................. 66 
FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA ............................................................................... 67 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 69 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................... 70 
A CIBERNÉTICA .............................................................................................................. 72 
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................... 74 
TEORIA DE SISTEMAS ................................................................................................... 76 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO ............................................... 77 
PRODUÇÃO POR PROCESSO ....................................................................................... 78 
ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS ......................................................................... 81 
RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING ........................................ 83 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS ............... 84 
PROCESSOS BÁSICOS DA ARH.................................................................................... 85 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................ 86 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ..................................................................................... 88 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE .................................................... 89 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO ............................................................ 90 
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .................................................................................. 91 
GESTÃO DO ALMOXARIFADO ....................................................................................... 92 
GESTÃO DOS ESTOQUES ............................................................................................. 92 
CONCEITO DE QUALIDADE ........................................................................................... 94 
PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING .................................................... 97 
JUST IN TIME................................................................................................................... 98 
SOLUÇÕES IMEDIATAS ............................................................................................... 100 
 
 
METODOLOGIA 5S ........................................................................................................ 102 
REENGENHARIA ........................................................................................................... 103 
BRAINSTORM ................................................................................................................ 105 
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 105 
CORTE DE PESSOAL ................................................................................................... 106 
ONDAS EMPRESARIAIS ............................................................................................... 107 
EMPREENDEDORISMO ................................................................................................108 
ESTRUTURA DO CAPITALISMO .................................................................................. 110 
AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO ESTATAL ...................................... 112 
GLOBALIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES .................................................................... 113 
FORMAÇÃO ESPECIALIZADA OU GENERALISTA? .................................................... 115 
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 117 
 
 
 
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE 
 
Pois bem, o posicionamento de um Administrador Escolar deve ser essencialmente 
democrático e profissional. A gestão de uma instituição educativa deve utilizar o que há 
de melhor nas teorias de administração. Para administrar uma escola, hoje, é preciso 
planejamento, organização, direção e controle, mas de um modo diferenciado: 
Planejamento: este planejamento é diferenciado daquele da administração 
tradicional. Este planejamento é participativo. A comunidade escolar (pais, alunos, 
professores e direção) reunida deve responder a quatro perguntas básicas. Quais são os 
nossos objetivos? Quais são as nossas reais possibilidades de atingi‐los? Quais os 
melhores métodos e estratégias para atingi‐los? Quais indicadores de desempenho 
devem ser adotados para acompanhar a melhoria do processo? A participação de todos 
neste projeto pedagógico é fundamental, pois, na realidade, o que se pretende atingir é o 
consentimento, a sensação de tomar parte, de que as opiniões particulares são 
importantes para o grupo, ou seja, cada um contribuiu um pouquinho para formar o todo. 
Vendo de outro ângulo, a escola tem uma parte que é minha contribuição particular. Os 
pais que participam deste projeto devem receber uma cópia dele e, obviamente, assim 
envolvidos continuarão em casa os caminhos trilhados pela escola, ajudando‐a 
sobremaneira; 
Organização: O Administrador Escolar deve implementar em sua unidade de 
ensino: Grêmios Estudantis, Associação de Pais e Mestres, Congregação de Professores, 
a cada um destes grupos delegando autoridade (de acordo com o projeto pedagógico) 
para realizar tarefas específicas dentro da escola, fornecendo os subsídios necessários 
que devem ser cumpridos, como Leis, Normas e Resoluções do Ministério da Educação 
e Cultura (MEC), Governo Federal, Estadual e Municipal. As tarefas distribuídas podem 
variar desde a instituição da Grade Curricular Mínima, horários das aulas, escolha de 
material escolar, opção pelo uniforme e critérios de avanço dos próprios alunos; 
Direção: O atual gargalo da escola pública é que a Direção deve ser eleita pela 
comunidade escolar através do voto direto, secreto e nominal. Os diretores têm de possuir 
a legitimidade para exercer suas funções, acompanhados pelo Conselho Escolar. Decidir 
sobre sanções é altamente espinhoso e deve ser respaldado pelo Conselho. Não 
 
 
é fácil lidar com a indisciplina e danos ao patrimônio da escola, a melhor opção sempre 
deve ser coletiva. O trabalho deve ser comunitário, em que o “Eu farei...” possa ser 
substituído pelo “Nós faremos...”. Este culto à pessoa do líder, tão natural em nossa cultura, 
tem de ser abolido no ambiente escolar, pois o objetivo é formar pessoas cultas, cidadãos 
participativos, que irão exercer seu lugar na sociedade. A liderança democrática do 
Administrador Escolar é, sem dúvida, o centro da escola atual; 
Controle: Durante as reuniões de planejamento os critérios de avaliação de 
desempenho foram desenvolvidos, resta ao Administrador Escolar implementá‐los 
sistematicamente para verificar se a realidade corresponde às metas e objetivos do projeto 
pedagógico. O controle exercido é o feedback do sistema escolar. As eventuais distorções 
devem ser comunicadas ao Conselho Escolar e à Associação de Pais e Mestres que, por 
consenso, devem mudar de tática e reorientar o rumo do sistema escolar. 
O Administrador Escolar que adotar este modelo de gerir uma instituição é 
chamado pelos educadores de Gestor Escolar, pois é uma grande transformação do 
autoritarismo para a democracia. Alguns dizem que é teórico, impossível de ser 
implementado, de qualquer forma, existem pessoas que sempre serão do contra. Enquanto 
alguns assim se posicionam, outros de mente mais aberta tentam mais claramente atingi‐ 
lo. Enxergam um novo mercado que se descortina, mais cheio de desafios, em que o 
trabalho de equipe é fundamental. 
Vivemos em um regime capitalista em transmutação. O foco das empresas é o 
lucro, ou seja, a busca contínua pela melhor rentabilidade de seu capital investido. As 
pequenas e médias empresas não conseguem mais determinar o preço de seu produto, 
milhares vão à falência todos os anos principalmente por motivos de má gestão, sobretudo 
financeira. As grandes corporações procuram um novo tipo de homem que faça de tudo e 
saiba cada vez mais. Torna‐se óbvio que este sistema brasileiro de educar, que em seu 
cerne é transmitir um currículo mínimo e avaliar por meio de provas o que o aluno 
memorizou, está ultrapassado. É necessário mudar em direção a outros critérios de 
qualidade. 
A instituição escolar deve ser compreendida como uma empresa, com visão, missão 
e objetivos. Critérios de qualidade são exigidos da sociedade e da comunidade escolar. Na 
escola privada, o lucro é garantia de investimento em melhor infra‐estrutura, 
 
 
professores qualificados e novas tecnologias. Na escola pública, a otimização dos recursos 
significa fazer mais com o dinheiro público, além de garantir a qualidade da infraestrutura 
e do seu corpo docente. 
Querer dissociar a escola das organizações produtivas é uma ficção poética. Tudo 
está profundamente entrelaçado: mercado, trabalho, produção, conhecimento e escola. 
Algumas empresas conscientes do amadorismo de algumas áreas da educação estão 
criando suas próprias universidades corporativas, para formar o profissional para seu 
quadro de recursos humanos. Para isso, utilizam de pedagogos e professores tradicionais, 
que antes estavam apenas nas escolas. 
Com o acesso universal ao ensino superior, o vestibular possui importância apenas 
para as melhores escolas públicas brasileiras. Sobram vagas nas instituições particulares, 
mas a população não possui renda suficiente para investir em sua formação superior. 
Mudar o mundo para algo melhor sempre foi o sonho de todos os homens. Guerras 
e revoluções provaram que isto de nada adianta, pelo contrário, só traz novos sofrimentos 
e tragédias humanas. O administrador escolar é o responsável pela gestão de uma das 
mais importantes instituições modernas de formação do cidadão para a sociedade e para 
o trabalho. 
Este módulo está focado na aplicação dos princípios administrativos à instituição 
escolar. Aqui a escola é vista como uma instituição com missão, objetivos, valores e 
processos que devem ser otimizados. Não abordaremos o conteúdo da educação, visto 
que este é objeto de estudo da Pedagogia. 
Vamos iniciar este estudo pela história da Administração e suas influências sobre o 
processo produtivo da sociedade. Por fim, critérios de qualidade serão apresentados para 
serem aplicados aos processos administrativos da escola. 
 
O PERFIL DO ADMINISTRADOR 
 
 
O administrador moderno deve estar atento a todos os pormenores de sua 
instituição de trabalho. Quanto mais alto seu cargo na hierarquia organizacional maiores 
serão suas responsabilidades. Assim, o administrador escolar é o responsável pela sua 
instituição, quer por ser proprietário, quer por ser eleito por seus pares. 
 
 
Para o administrador, o conhecimento das técnicas de administração irá lhe auxiliar 
até certo ponto, pois além da técnica está o ser humano: imprevisível, inconstante, arredio, 
de opiniões altamente contraditórias. É justamente isto que torna a administrar tão difícil e 
ao mesmo tempo excitante e compensador. É uma tarefatécnica e humana, 
simultaneamente. 
O administrador propõe tarefas, distribui ordens, sugere caminhos, exerce liderança 
e acima de tudo media conflitos dentro de uma organização. Por incrível que possa parecer 
esta é sua principal tarefa: mediar os conflitos, as discussões com o intuito de chegar a um 
denominador comum aceito por todos, partindo daí para a consecução dos objetivos 
organizacionais. Partilhar de uma única visão organizacional é a principal tarefa do 
administrador. Isso não é nada fácil. 
Recentemente uma revista americana pediu que seus leitores enviassem 
mensagens estranhas de seus gerentes na vida real. Vejamos alguns exemplos: 
 
 
Obviamente estes administradores não estavam contribuindo para o desempenho 
satisfatório de suas empresas. O administrador não é um chefe, pois esta posição 
relaciona‐se com o autoritarismo, condição ultrapassada na moderna gestão de negócios. 
que eu mando.” (Executivo de marketing, Citrix Corporation). 
Mensagem do chefe: “Equipe de trabalho é um monte de gente fazendo o • 
25 páginas só porque precisava de correções. Ela disse que o disquete que eu a 
entreguei estava danificado, e que não era possível editá‐lo. O disquete que eu dei para 
ela estava protegido contra gravação. (CIO, Dell Computers). 
Minha chefe passou o fim de semana inteiro redigitando uma proposta de • 
negócios da empresa. (Gerente de contabilidade, Eletric Boat Company). 
E‐mail não deve ser usado para passar informações ou dados, somente • 
usando cartões de segurança individuais. As fotografias serão tiradas na próxima quarta‐ 
feira e os empregados receberão seus cartões em duas semanas. (Esta foi a mensagem 
vencedora, de Fred Dales, Microsoft, Redmond, WA). 
A partir de amanhã, os empregados somente poderão acessar o prédio • 
 
 
Sua imagem está mais para gestor ou gerenciador de recursos que exerce uma 
liderança eficaz. Ter poder, mas sem liderança, pode ser catastrófico em uma instituição 
escolar. 
O professor Idalberto Chiavenato, ao falar de habilidades ao administrador, 
relaciona três delas: 
 
 
 
A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA CIÊNCIA SOCIAL 
 
 
A administração é a condução racional das atividades em uma organização seja 
esta lucrativa ou não‐lucrativa. A tarefa básica a que se propõe é cumprir um objetivo ou 
missão por meio das pessoas. É o modo de propiciar a cooperação de todos em torno de 
um único projeto. Propõe‐se a dar unidade de propósitos, incentivar o trabalho participativo, 
exercer liderança, promover o dinamismo e adaptabilidade empresarial diante dos desafios 
do mercado. 
A administração se propõe, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre todos 
os setores de uma empresa, permitindo que todas as decisões entre todos os 
departamentos tenham uma direção única de acordo com uma estratégia maior. Esta 
estratégia é um planejamento antecipado, geralmente anual, de todas as prioridades da 
organização; englobando desde a simples redução de custos em um departamento até 
ganhos percentuais de participação no mercado. 
posicionamento dentro da organização e dos seus liderados. Com estabilidade o 
administrador deve dirigir suas ações voltadas para o todo organizacional, excluindo‐se 
as pressões imediatas do grupo. 
Habilidade conceitual: é a habilidade da visão global, do seu próprio C) 
conhecer as motivações e os desejos humanos e a partir deles aplicar uma liderança 
eficaz; além disso, o administrador deve saber ouvir as pessoas e desenvolver a 
inteligência emocional; 
Habilidade humana: é entre as três talvez a mais difícil já que se trata de B) 
embasamento teórico para a realização de suas tarefas. Esta habilidade é adquirida pela 
educação, estudo e perseverança; 
Habilidade técnica: é exatamente quando o administrador usa todo A) 
 
 
A Administração Escolar deve ter um planejamento abrangente definido pela 
comunidade acadêmica, tendo em vista a realização de todas as atividades do calendário 
letivo, assim como a definição das metas e objetivos para cada um dos setores da escola. 
A palavra administração vem do latim, é a justaposição do prefixo ad que significa 
para, junto a, com o radical ministratio ou minister, significando prestação de serviço e 
subordinação ou obediência, respectivamente. Administração é a ciência social que estuda 
todas as atividades de um empreendimento, objetivando que seus propósitos sejam 
alcançados da maneira desejada. 
A administração é ciência porque possui um objeto de estudo que é a ação 
organizacional inicialmente circunscrita ao conjunto de cargos e tarefas, passando, em um 
segundo momento, para o estudo do conjunto de órgãos e funções. Mais tarde são 
desdobrados em uma enorme gama de variáveis, para, finalmente, nos dias atuais, voltar‐
se ao entendimento de organização como um sistema composto de subsistemas. 
Obviamente, hoje, o objeto de estudo da administração é por demais complexo já 
que é um emaranhado de subsistemas que geram um todo organizacional, que, por sua 
vez, interage incessantemente recebendo e enviando influências ao exterior, ou seja, ao 
meio ambiente. Em um primeiro momento, pode parecer complicado entender o inter- 
relacionamento de tantas variáveis, mas no decorrer deste trabalho veremos que existe 
uma sequência lógica e que tudo tem um propósito mais do que compreensível. 
De fato, o estudo da administração não pode ficar circunscrito ao interior das 
empresas, visto que elas existem no mercado, pelo mercado e dentro do mercado. Hoje, 
entende‐se que, o administrador moderno tem de trabalhar com dois objetivos específicos: 
a visão intra‐organizacional, procurando tornar sua empresa mais enxuta (eliminando os 
desperdícios, reduzindo custos, selecionando e treinando mão‐de‐obra), e com outra visão 
mais do que atento às eventuais mudanças que possam ocorrer nos campos econômico, 
tecnológico, político, ecológico e de usos e costumes da sociedade em que está inserida 
sua realidade. Procurando sempre que possível fazer uma previsão do quanto, para quem 
e por quanto tempo se produzir determinado bem econômico. 
A administração escolar também deve levar em consideração o ambiente interno e 
externo para definir suas metas e prioridades, sobretudo em vista do engajamento de seus 
alunos na atual sociedade. 
 
 
É bem verdade que um produto vendável agora deixe de sê‐lo em poucos dias 
devido ao aumento ou queda dos juros; à declaração de grupos ecológicos que podem 
reclamar que este ou aquele produto é ofensivo à natureza; à proibição de uma autoridade 
eclesiástica se refutando a determinado comportamento por motivos religiosos; ou 
simplesmente o início de uma nova estação com muita ou pouca chuva. É preciso ter um 
olho no peixe e outro no gato, sob pena de ver‐se o fracasso da organização. Para não ser 
surpreendido contra os imprevistos do mercado, é preciso estar bem informado, tendo 
acesso aos meios de comunicação e usando técnicas de inteligência competitiva. Deste 
modo, a busca pelo conhecimento é o melhor conselho a quem se propõe a administrar 
um pequeno ou grande empreendimento. 
 
METODOLOGIA CIENTÍFICA 
 
 
A administração também é ciência pelo fato de utilizar os procedimentos do método 
científico preconizado por René Descartes (1596‐1650) em seu livro O Discurso do 
Método. Neste livro, este grande filósofo francês expôs seu método filosófico de como 
pensar o mundo. 
Anteriormente, o Ocidente tinha por única diretriz a fé explicitada nas Sagradas 
Escrituras (Bíblia). A visão que se tinha do mundo era puramente especulativa, acreditava‐
se que a Terra era chata e que havia abismos após os mares, tudo isso sem nenhuma 
comprovação científica. A revolução de Descartes foi justamente neste ponto, quando 
disse que toda verdade precisava de comprovação pela observação dos fenômenos. Ele, 
naquela época, foi contra a visão religiosa de todos e convenceu a si mesmo e a boa parte 
dos homens de que a razão era a única maneirade se chegar a um conhecimento seguro. 
Desta forma, firmou‐se, no tempo, sua contribuição junto com os mais variados pensadores 
em três preceitos básicos, hoje integrantes do método científico. Estes preceitos são 
atualmente aceitos por todos os pesquisadores em ciências naturais ou sociais. São eles: 
 
 
a) Observar os fenômenos, retirando a maior quantidade de informações 
possíveis; 
 
 
 
 
 
PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS 
 
 
Estes preceitos são também acompanhados de princípios, também aplicados por 
todos os cientistas e pesquisadores modernos. Eles são os mesmos preconizados por 
Descartes no século XVII. Estes são: 
 
a) Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar 
como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber clara e distintamente aquilo que é 
realmente verdadeiro. “Cogito, ergo sum” 
(Penso, logo existo), este dito de Descartes resume bem o seu pensamento ao 
propor este princípio. Incrivelmente ele chegou à conclusão de que a única coisa que ele 
tinha certeza era que duvidava de tudo e se ele duvidava, isto significava que ele pensava, 
e se ele pensava, isto significava que era um ser pensante, daí a sua existência; 
b) Princípio da Análise da Decomposição: Consiste em dividir ou decompor 
cada problema em tantas partes quantas seja possível e necessário à sua melhor 
adequação e solução, e resolvê‐las cada uma separadamente. O mais importante neste 
princípio é que problemas menores se tornam mais claros na mente das pessoas que 
assim tendem a resolvê‐los mais rapidamente e facilmente; 
c) Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir 
ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos 
assuntos mais fáceis e simples de conhecer, caminhando imediatamente em seguida para 
os mais difíceis; 
d) Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer em tudo 
recontagens, verificações e revisões as mais gerais possíveis de modo a certificar‐se que 
nada foi omitido ou esquecido. 
Mais tarde Isaac Newton (1642‐1727) completou o pensamento de Descartes: 
aplicação geral, objetivando um conhecimento mais judicioso desses fenômenos. 
Com base nas observações e na análise, formular leis ou conceitos de c) 
Analisar cada informação decompondo‐a; b) 
 
 
 
 
 
• Considerar toda a proposição obtida por indução a partir da experiência a 
até que um novo fenômeno venha contradizê‐la. É a regra da indução. 
 
 
 
PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO 
 
 
Os princípios anteriores são até hoje utilizados, mas não basta conhecê‐ los, é 
necessário aplicá‐los e, para isto, faz‐se imperativo conhecer os dois tipos de processos 
mentais de composição das soluções dos problemas: 
 
• A indução: Este é o processo mental pelo qual, de dados concretos, 
singulares, a razão humana atinge níveis mais elevados de abstração e generalizações, 
nos quais se situam as leis e as teorias científicas. Partindo da realidade, o cientista, no 
nosso caso o administrador, procura as regras gerais que uma vez formuladas propiciam 
uma maneira de prever o futuro. É bom salientar que tentar prever o futuro é planejar e 
esta é uma das funções administrativas. Este tipo de pensar é conhecido como método 
indutivo, pois a mente parte das particularidades para o geral (observe também que se 
partiu da realidade concreta); 
• A dedução: É o processo mental pelo qual, partindo de princípios gerais, a 
razão chega a suas aplicações particulares, utilizando implícita ou explicitamente um 
raciocínio silogístico (duas proposições, chamadas premissas, são debatidas e 
confrontadas para se chegar a uma terceira, chamada conclusão). No método dedutivo a 
mente segue um sentido inverso ao da dedução, ou seja, do geral procura‐se entender as 
particularidades de um objeto, animal ou problema. 
• Na medida do possível, atribuir a uma só e mesma causa os fenômenos 
análogos. 
É a regra da síntese; 
• Estender a todos os corpos as qualidades que pertencem aos corpos sobre 
os quais é possível fazer experimentações. É a regra da extrapolação; 
 
 
O método científico é, então, um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a 
serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para alcançar 
determinado fim. É o que fazer, é a estratégia da ciência. 
 
Diferentemente, a técnica é o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura, mais 
perfeita, algum tipo de atividade, arte ou ofício. É o como fazer, pois, é a tática. 
 
PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO 
 
 
A ciência é todo e qualquer conhecimento racional, sistemático, exato e verificável 
da realidade. O conhecimento científico, fruto desejável da ciência pelo método científico, 
tem algumas particularidades, a saber: 
 
 
• Busca e aplica leis; 
• Depende de investigação metódica; 
• É aberto, porque reconhece ser falível; 
• É analítico, por decompor o todo; 
• É comunicável; 
• É explicativo; 
• É sistemático; 
• É útil; 
• É verificável; 
• Ele atém‐se aos fatos; 
• Pode fazer predições, por meio dele pode‐se imaginar o amanhã; 
• Requer exatidão e clareza; 
• Transcende os fatos, propiciando sua comparação. 
 
 
Pode‐se também definir o que é racional e irracional, o que é razão, ou então falar 
do real ou do imaginário. Mas estes temas são filosóficos e escapam do objetivo do assunto 
em debate, que é o arcabouço teórico da Administração. 
 
AS CIÊNCIAS HUMANAS E EXATAS 
 
 
O século XVI foi uma época de profundas transformações na visão do mundo do 
homem ocidental, foi marcada por uma verdadeira paixão pelas descobertas. No tempo e 
no espaço, abrem‐se novos horizontes: os eruditos redescobrem velhas doutrinas 
filosóficas dos gregos. Estas doutrinas, apesar de velhas, oriundas do século V a.C., 
revestem‐se de uma sabedoria nova em oposição às concepções da Idade Média. Tudo é 
sacudido por uma onda reformista, e as certezas oriundas da fé são todas colocadas em 
dúvida pela racionalidade. 
Por muito tempo, Ciência e Filosofia confundiram‐se em um único corpo de 
conhecimento, foi só a partir do Renascimento, com a adoção do método científico, que as 
duas formas de conhecimento humano dissociaram‐se, cada uma tendo sua posição no 
conhecer o mundo. Assim, a sociedade separou o poder político do poder religioso, cada 
um com seus princípios e abrangência social. 
a) Agrippa de Nettesheim (1487 ‐1535), nascido em Colônia, após passar em 
revista todos os domínios do saber humano, proclama “a incerteza e a fragilidade das 
ciências”. O pensador português Francisco Sanchez (1552 ‐ 1632) submeteu a exame 
crítico a faculdade humana de conhecer e concluiu: “Não se sabe de nada”. Michel de 
Montaigne (1533 ‐1592), grande ensaísta francês, dá um passo adiante e declara: “O 
homem não sabe nada porque ele não é nada”. 
O que estes pensadores se revoltavam e queriam demolir eram as superstições, o 
erro escamoteado em certeza, o fanatismo da opinião pessoal que pretende se impor como 
verdade a qualquer preço, embora sem fundamento racional. Apesar de tão profundas 
críticas, estes pensadores ficaram de mãos vazias, não dispunham de nada que 
substituísse os dogmas da fé que imperava em sua época. Montaigne acreditava, então, 
que o ceticismo era a única posição do sábio diante da certeza aparentemente inatingível 
pelos homens. 
 
 
As discussões sobre o ceticismo vararam o século XVI, muitos proclamaram a 
certeza sobrenatural da fé, até que no final deste mesmo século Francis Bacon (1561 1626) 
propõe um novo caminho, ou seja, o método sustentado pela observação e pela 
experiência, propunha o princípio do que se convenciona chamar hoje de “método 
científico”. 
b) René Descartes (1596 ‐1650) afirma que sua única certeza inabalável seria: 
“Se duvido, penso. E quanto mais duvido, mais repito em mim mesmo essa experiência: 
se duvidar de novo, pensarei de novo, e se quiser duvidar de que estou duvidando só posso 
fazê‐lo pensando a dúvida deque duvido”, manifestando profunda insatisfação com o que 
se apresentava como conhecimento em seu mundo. Propõe uma nova crença, que a partir 
dele passará a animar a investigação científica e filosófica: a fé na razão, uma razão 
concebida a partir do pensamento lógico‐matemático. 
c) Galileu Galilei (1564 ‐1642) salientou a importância das observações 
científicas serem expressas em uma linguagem matemática precisa (medições de peso, 
quantidades específicas, tempo de reação cronometrado). Em seu modo de se expressar, 
dizia que o livro da natureza estava escrito em linguagem matemática. Dizia ainda que: “é 
necessário medir o que é mensurável e tornar mensurável aquilo que não é”. 
As ideias destes pensadores em conjunto formaram o modo do mundo ocidental 
em fazer ciência. Foram muito criticados em suas respectivas épocas, especialmente pelos 
seguidores do filósofo grego Aristóteles, que preconizavam que para se conhecer a 
verdade precisava‐se unicamente da reflexão filosófica. Mas muitos foram seus seguidores 
e divulgadores, e o método por eles preconizado é o prevalecente atualmente. As ciências 
naturais o utilizam nos estudos dos fenômenos físicos. Deste modo, as ciências naturais, 
da natureza ou exatas são todas aquelas quantificáveis como a Matemática, a Biologia, a 
Botânica, a Medicina, a 
Zoologia, entre outras. Nestas, o pesquisador se mantém como observador neutro, 
sem exercer influências em seu objeto de estudo, procurando descobrir regularidades ou 
leis que possam reger ações presentes e futuras. Nestas ciências o importante é reproduzir 
o fenômeno estudado na quantidade e qualidade desejadas com o claro objetivo do 
entendimento e controle. 
 
 
PRINCIPAIS PENSADORES 
 
 
Tudo parecia de acordo quando os estudiosos se depararam com fenômenos 
produzidos pelo próprio homem: seus costumes, seus tabus, modo de vestir, revoltas, 
revoluções, preconceitos de toda espécie, religiões, e viram que seria necessário também 
estudá‐los, pois a sociedade não poderia ficar no controle da natureza e ignorar os 
movimentos sociais dentro dela mesma. Os fenômenos sociais eram igualmente 
importantes para a sobrevivência da própria sociedade e não poderiam permanecer no 
anonimato. 
d) Augusto Comte (1798 ‐1857), o fundador do positivismo, foi o primeiro 
pesquisador a demonstrar interesse sistemático pelos fenômenos sociais. 
 
Defendia a unidade de todas as ciências e a aplicação da abordagem científica à 
realidade social humana. Para justificar sua teoria, elaborou uma hierarquia de ciências: a 
matemática ocupava o primeiro lugar, e a nova ciência que pretendia inaugurar a sociologia 
ou “física social”, o último lugar. Para Comte, cada ciência dependia do desenvolvimento 
da que a precedeu. Assim, a sociologia não poderia existir sem a biologia, que não poderia 
existir sem a química, e assim por diante. 
e) Émile Durkheim (1858 ‐1917), preocupado, como Comte, com a ordem na 
sociedade e com a primazia desta sobre o indivíduo, também se posicionou a favor da 
unidade das ciências. Tomando “os fatos sociais como coisas”, defendia que o social é 
real e externo ao indivíduo, ou seja, o fenômeno social, como o fenômeno físico, é 
independente da consciência humana e verificável pela experiência dos sentidos e da 
observação. Tinha a visão de que a ciência social seria neutra e objetiva, na qual sujeito e 
objeto do conhecimento estão radicalmente separados. 
f) O filósofo alemão Wilhelm Dilthey (1833 ‐1911) foi um dos primeiros a 
criticar o uso da metodologia das ciências naturais pelas ciências sociais, em função da 
diferença fundamental entre o objeto de estudo delas. 
• Nas ciências naturais, os cientistas lidam com objetos externos passíveis de 
serem conhecidos de forma objetiva, vamos supor um micróbio sob as lentes de um 
microscópio; 
 
 
• Enquanto as ciências sociais lidam com emoções, valores, subjetividades. 
Vamos supor a paixão nacional pelo futebol. Esta diferença se traduz em diferenças nos 
objetivos e nos métodos de pesquisa, ou seja, não é possível se utilizar nenhum 
instrumento material para se medir a paixão pelo futebol. 
 
Para Dilthey, portanto, os fatos sociais não são possíveis de quantificação, já que 
cada um deles tem um sentido próprio, diferente dos demais, fazendo que cada caso 
concreto seja compreendido em sua singularidade. Deste modo, as ciências sociais devem 
se preocupar com a compreensão de casos particulares e não com a formulação de leis 
generalizantes, como fazem as ciências naturais. 
g) Para Max Weber (1864 ‐1920) os cientistas sociais pesquisam os significados 
das ações sociais de outros indivíduos e deles próprios, sendo, portanto, sujeito e objeto 
de suas pesquisas. É, pois, impossível destacar a sociedade do pesquisador, já que 
influências diretas entre este e o meio social. A presença do pesquisador, por si, alteraria 
as condições reinantes daquele momento de interação social. 
Os principais métodos propostos para o estudo dos fatos sociais são os seguintes: 
 
 
 
Muito interessante o ponto de vista de Geertz sobre a pesquisa social, sugere que 
o pesquisador negocie os pontos de vista com o objeto de pesquisa. Ele diz que isto é 
possível, já que nas ciências sociais o objeto de estudo são seres humanos e, por isso 
mesmo, passível de exprimir seus sentimentos. Advoga, então, que a observação pura e 
sua abordagem interpretativa. 
Clifford Geertz, um dos principais expoentes da antropologia atual, propõe • 
Malinowski apresenta sua observação participante e; • 
qualitativa somados com modelos conceituais próximos da psicologia e psicanálise; 
Franz Boas vem com seu trabalho de campo; 
Ralph Linton, Ruth Benedict e Margaret Mead trazem métodos de pesquisa 
• 
• 
método das monografias; 
Frédéric Le Play ensina a observação direta, controlável e objetiva, ou o • 
 
 
simples não induz a formação de nenhum conhecimento novo, antes pode levar a 
enganos interpretativos. 
 
APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
 
 
Assim, a administração é uma ciência social, pois lida com ações humanas, 
procurando compreender estes fatos sociais, para depois se utilizar desta mesma 
compreensão e conseguir a consecução do objetivo maior que é a realização dos planos 
empresariais. 
Apesar disso, a administração (por ser uma ciência social) se utiliza de muitos 
parâmetros das ciências naturais para realizar suas medições e quantificações, afinal ela 
tem um papel predominantemente econômico e, por isso, mesmo faz‐se imprescindível o 
uso de padrões quantitativos, sem perder de vista seu caráter predominantemente social. 
 
 
TRADIÇÃO E AUTORIDADE 
 
 
A tradição e a autoridade podem ser consideradas as duas principais bases das 
formas primitivas de organização da atividade econômica. 
 
A tradição, como base da organização social, política e econômica, dominou os 
sistemas que garantiam a continuidade do seu esforço produtivo, “transmitindo”, como 
observa Heilbroner, as várias e necessárias tarefas de geração a geração, segundo o 
costume e o hábito: o filho acompanhava o pai, e o sistema era preservado. 
Nesses sistemas, os escassos recursos disponíveis não seriam distribuídos por 
orientação de uma autoridade central. Não seriam também alocados segundo as 
indicações do sistema de preços, mesmo porque as comunidades que recorreram à 
tradição para sua organização econômica não possuíam um sistema monetário capaz de 
suportar o funcionamento de um aparelhamento produtivo guiado pelos preços dos 
recursos mobilizados e dos produtos afinal obtidos. A tradição era mesmo a única 
condutora da ação econômica: os recursos eram utilizados segundo esquemas que não se 
alteravam com o tempo. As ocupações eram tradicionalmente transmitidas no reduto 
 
 
da própria organização familiar, de tal forma que se perpetuavam as fontes de suprimento 
dos bens e serviços necessários. “No Antigo Egito”, observou Adam Smith, “todo homem 
eraobrigado, por princípio religioso, a seguir a ocupação de seu pai; e cometia o mais 
horrível sacrilégio se a trocasse por outra”. 
Mas é também no Egito que serão encontradas formas primitivas de organização 
baseadas na autoridade. Atividades como a construção de pirâmides eram desenvolvidas 
a partir de ordens emanadas de uma eficiente organização central, que comandava 
igualmente toda a ação econômica da sociedade. 
Nas organizações baseadas na tradição, os problemas da organização social e da 
sobrevivência econômica eram solucionados pelo caráter hereditário das ocupações e pela 
transmissão, de geração para geração, dos principais conhecimentos produtivos 
acumulados. Conversamente, nas organizações com base na autoridade, esses mesmos 
problemas admitiam solução diferente: era um poder central que então indicava como 
deveriam ser utilizados os recursos disponíveis, quais os objetivos principais do sistema e 
ainda de que forma seria procedida a repartição do produto obtido. Os controles 
centralizados é que comandavam as atividades, então subordinadas a uma disciplina 
autoritária. 
Nas primitivas organizações fundamentadas na autoridade, esclarece G. A. Steiner, 
os controles econômicos eram extremamente duros e atingiam a sociedade em seus 
menores detalhes. O modelo típico era o controle central, em graus variáveis, sobre 
salários, preços, custo dos serviços profissionais, produção, propriedade e distribuição de 
mercadorias e serviços. As estradas, os mercados, as terras, e, praticamente, todas as 
outras facilidades existentes eram possuídas, em geral, diretamente pelo Estado. Essas 
autocracias eram usualmente fundadas em uma sanção religiosa para tal domínio e 
controle. Os faraós egípcios, por exemplo, eram frequentemente encarados como os 
representantes terrenos da suprema divindade. 
 
DIVISÃO DO TRABALHO 
 
 
Esta misto de autoridade e sanção religiosa acompanhou toda a humanidade 
durante sua história. As punições se efetuariam nesta vida e na pós‐morte. Podemos citar 
o caso brasileiro de Tiradentes, que teve o corpo esquartejado e casa demolida e 
 
 
salgada para que seu mau exemplo não se perpetuasse. No geral, temos que considerar 
que as pessoas eram sempre escravas de alguma coisa. De uma autoridade que se 
originava de crenças sobrenaturais, de um rei déspota, de um líder militar ou simplesmente 
de um sistema de produção que atrela o indivíduo a este ou àquele meio de produção. De 
qualquer forma, a administração sempre existiu conforme o citado anteriormente, é 
intrínseca aos agrupamentos humanos. Sem ela se tornaria impossível a simples 
repartição do trabalho entre os homens. Se pensarmos que os primeiros homens se 
reuniram com o objetivo da auto proteção, ou seja, a partir da necessidade de 
sobrevivência, verificamos intuitivamente que seria obrigatória alguma divisão do trabalho 
dentro do grupo: uns pescariam, outros caçariam, plantariam e os mais fortes cuidariam da 
proteção do grupo diante dos predadores e outros grupos hostis. Daí para a noção de 
autoridade foi um curto caminho e a humanidade engatava sua marcha na história. 
Várias são as teorias que procuram explicar a origem da sociedade. Samuel 
Koening, em seu livro Elementos de Sociologia, diz que o “filósofo inglês Thomas 
Hobbes, um dos primeiros de uma série de pensadores dos séculos XVII e XVIII, 
preocupado com a origem dos fenômenos, inclusive da sociedade humana, conclui que o 
homem foi, de início, pouco mais do que um selvagem, levando uma vida isolada e egoísta, 
visando apenas à satisfação de seus próprios desejos e impulsos. O homem primitivo 
estava sempre em guerra com outros homens, e vivia no terror perene de ser atacado e 
morto pelos vizinhos. Com o tempo, no entanto, compreendeu que, reunindose em bandos 
e concordando em viver em paz com os vizinhos, seria capaz de livrar‐se das condições 
insuportáveis em que se encontrava. A sociedade organizada emergiu desse período da 
existência humana”. 
Para Hobbes, o homem em seu estado natural é mau, daí a máxima: “O homem é 
o lobo do homem”. Jean‐Jacques Rousseau divergiu de Hobbes, afirmando que não houve 
esse estado de luta na fase primitiva do homem. Afirmou que ele nasce bom. Contudo, 
para atingir o seu progresso, mediante um contrato social, cria a sociedade humana, que 
corrompe o homem, tornando‐o mau. O contrato social seria uma espécie de acordo tácito 
em que os homens renunciam a sua liberdade para viver na proteção da sociedade, de 
modo que, ao nascermos, obrigatoriamente o endossamos sob pena de sermos expulsos 
e jogados no ambiente hostil existente fora da comunidade. 
 
 
Opinião semelhante foi a de John Locke, que também não concordou com a teoria 
de Hobbes. Pessoalmente concordamos com os dois teóricos a respeito da constituição 
da sociedade: o homem corrompeu a sociedade ao passo que esta corrompeu os que 
ainda se encontravam livres da corrupção. Infelizmente estas ideias são meramente 
especulativas, pois carecem de fundamentação científica ou provas históricas. 
 
A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO 
 
 
Na Bíblia temos um exemplo, dos mais eloquentes, de como trabalhavam os antigos 
com respeito à organização das suas atividades. O trecho extraído é do livro do Êxodo, 
capítulo 18, versículos 13 a 27: 
“Ao outro dia assentou‐se Moisés para dar audiência ao povo, que se apresentava 
diante dele, desde a manhã até à tarde. E seu sogro, tendo visto tudo o que ele fazia ao 
povo, disse: Que é isto que tu fazes com o povo? Por que estás tu só assentado, e todo o 
povo esperando desde a manhã até à tarde? Ao qual Moisés respondeu: O povo vem a 
mim para ouvir pronunciar a sentença de Deus. E quando entre eles sucede haver alguma 
diferença, vêm ter comigo, para que eu julgue entre eles, e para que lhes mostre os 
preceitos de Deus, e as suas leis. Não fazes bem, disse Jethro. Tu te consomes com um 
trabalho vão, a ti e a este povo, que está contigo: este é um trabalho sobre as tuas forças, 
e tu só não o poderás aturar (grifo nosso). Mas ouve as minhas palavras e conselhos, que 
te vou a dar, e será Deus contigo. Presta‐te ao povo naquelas cousas, que dizem respeito 
a Deus, para expores ao Senhor os seus requerimentos. 
Para lhes ensinares as cerimônias, e o modo com que devem honrar a Deus; o 
caminho, por onde devem andar; e as obras que devem fazer. Mas escolhe de entre os do 
povo uns tantos homens poderosos e tementes a Deus, nos quais haja verdade, e que 
aborreçam a avareza: e do número destes homens constitui a uns no governo de mil, a 
outros de cem, a outros de cinquenta, a outros de dez, os quais julguem o povo em todo o 
tempo, porém que te dêem conta do que for de mais suposição, e eles julguem somente 
os negócios menos graves. Desta sorte, o peso que te oprime virá a ser mais leve, sendo 
repartido entre outros. (grifo nosso). Se fizeres isto, cumprirás com o que Deus manda; 
poderá ser capaz de executar as suas ordens; e todo este povo voltará em paz para suas 
casas. Moisés, tendo ouvido isto, fez tudo o que seu sogro lhe sugerira. E 
 
 
tendo escolhido de entre todo o povo de Israel homens de valor, os constituiu príncipes do 
povo, para uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta, outros dez, 26 os quais 
faziam justiça ao povo em todo o tempo: mas davam conta a Moisés de todos os negócios 
mais difíceis, sentenciando eles somente os mais fáceis. (grifo nosso). E Moisés despediu 
seu sogro, o qual, voltando, se recolheu para a sua terra.” 
Jetro, o sogro de Moisés, obviamente deu estes conselhos baseado em algum tipo 
de organização que ele teria visto anteriormente. Possivelmente, esta estrutura hierárquica 
deveria ser de origem egípcia. Deve‐se atentar que o conselho consistia da maneira de 
como recrutar o pessoal (homens poderosos, tementes a Deus, nos quais haja verdade, e 
que aborreçam a avareza) e na repartição da autoridade (uns governarem mil, outros cem,outros cinquenta, outros dez). Este tipo de estrutura piramidal foi eficiente, possibilitando a 
sobrevivência do povo de Israel diante das enormes dificuldades encontradas na fuga do 
Egito para a Terra Prometida (Canãa) e influenciou extraordinariamente os primeiros 
estudiosos da administração. Afinal, os teóricos teriam de partir de algum ponto e este tipo 
de organização foi vitoriosa e ainda o é, pois continua a ser utilizada em várias 
organizações modernas como as forças armadas, polícias, grupos de vigilância. 
Quando, no início da era cristã, o apóstolo Paulo empregava o termo grego ekklesia 
(Igreja), referia‐se não apenas aos grupos locais de cristãos, mas também a toda a 
cristandade, isto é, ao conjunto dos adeptos de Jesus espalhados pelo mundo. 
A história da Igreja de Cristo começou com a ação evangélica dos apóstolos e de 
outros seguidores de Jesus, que se espalharam por todo o mundo conhecido difundindo 
os ensinamentos do Cristo. Por serem de origem judaica, os primeiros cristãos adotavam 
as orações e rituais da religião de Israel. Mas, logo no início do século I, o cristianismo 
passou a adquirir características próprias, distinguindo‐se do judaísmo e rumando para a 
miscigenação com outras culturas. 
A preocupação dos fundadores da Igreja em manter a uniformidade tanto da doutrina 
quanto dos rituais permitiu que o cristianismo criasse uma hierarquia respeitada e 
poderosa, capaz de resistir a grandes dificuldades. Perseguidos em todo o Império 
Romano por se recusarem a cultuar as divindades pagãs, os primeiros cristãos foram 
obrigados a se organizar na clandestinidade. Apesar disso, a Igreja fortaleceu‐se: padres 
e missionários pregavam secretamente e os rituais ganhavam cada vez mais 
 
 
popularidade. E, depois de séculos de perseguição, ela foi reconhecida pelo imperador 
romano Constantino, passando então a gozar de liberdade a partir do século IV. Porém, a 
hierarquia da Igreja Católica ultrapassa as ideologias e os regimes políticos ao longo dos 
séculos. 
Por meio de sua longa história, a Igreja tem sofrido cismas, isto é, divisões, que 
sempre resultam na formação de novas igrejas ou seitas religiosas. O mais importante 
dessas cismas foi o iniciado por Calvino e Lutero no século XVI, resultando no movimento 
chamado Reforma Protestante. Mas a tendência protestante de considerar as igrejas locais 
como autônomas tem raízes no cristianismo primitivo, quando as referências a uma igreja 
(a de Alexandria, por exemplo) indicavam um grupo religioso chefiado por determinado 
bispo. 
Estas igrejas quase autônomas possuíam em comum a unidade de comando e de 
propósitos. Atualmente, algumas seitas protestantes procuram manter unidade doutrinária 
e hierárquica, enquanto outras pregam a descentralização. Mas o termo Igreja em sentido 
amplo refere‐ se apenas à Igreja Católica, chefiada pelo Papa (abreviatura de Pontifex 
Altissimo Petri Apostolorum), considerado vigário de Cristo na Terra e bispo de Roma. 
Administrativamente, a Igreja divide‐se em dioceses (territórios submetidos à autoridade 
dos bispos ou arcebispos), as quais, por sua vez, se subdividem em paróquias, que são 
entregues aos cuidados dos sacerdotes ou párocos. 
As questões doutrinárias e de disciplina eclesiástica são decididas pelas 
assembleias de bispos chamadas Concílios, que têm caráter deliberativo. Mas assume 
importância cada vez maior o Sínodo, assembleia instituída pelo papa, que reúne todo o 
episcopado católico de tempos em tempos. 
A estrutura da Igreja Católica, sem dúvida, foi a mais prontamente estudada pelos 
primeiros teóricos da administração. Sua organização extremamente simples, sua 
hierarquia de basicamente três níveis, sua unidade de propósito (evangelizar o mundo) e 
sua longa história no tempo, resistindo a divisões, mudança de sistemas produtivos 
(imperialismo militar dos romanos, sistema feudal e agora capitalismo) é algo 
surpreendente na escala das realizações humanas, anterior a ela só mesmo os antigos e 
primeiros estados que não resistiram sequer aos primeiros seis séculos da era cristã. A 
contribuição da igreja é exatamente em cima de sua abrangência no tempo que, de 
 
 
longe, ultrapassa todos os esforços de todas as modernas organizações no critério de 
longevidade e motivação de seus membros. 
As universidades e escolas ocidentais estão intimamente relacionadas ao trabalho 
da Igreja Católica em educar as novas gerações segundo os princípios cristãos. Contudo, 
nas últimas décadas, estas duas instituições estão cada vez mais atreladas aos interesses 
de investidores privados, além de domínio de governos laicos, segundo uma concepção 
de Estado desvinculado de determinada religião. 
 
A TÁTICA E A ESTRATÉGIA DOS EXÉRCITOS 
 
 
Na Antiguidade, quando os interesses de dois grupos humanos entravam em 
conflito, o impasse podia ser resolvido pela negociação. Entretanto, se a questão era 
complexa demais para permitir um acordo entre as partes, se nenhum dos grupos tivesse 
superioridade de força suficiente para impor a solução que lhe convinha, se os interesses 
em jogo fossem grandes demais para que um dos lados acabasse cedendo, então esses 
grupos recorriam à guerra. 
Na época, quando os agrupamentos humanos foram abandonando o nomadismo e 
se tornando sedentários, as guerras visavam a disputar as terras mais férteis para o cultivo. 
A princípio, o governante era o próprio chefe militar, e todos os homens eram chamados à 
luta. 
Com o tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas, aumentou a 
divisão do trabalho e, aos poucos, foi surgindo o Estado, este com o propósito maior de 
manter a unidade de um determinado agrupamento de indivíduos. No Estado a violência 
se centralizou. É ele o detentor da força, que deve aplicá‐la, seja para defender o povo 
de um inimigo, seja para fazer cumprir suas leis. Para usar essa violência, o Estado 
especializou homens em lutar. Desta forma nasceu o exército. 
Na luta contra os invasores hicsos, que dominaram o Egito entre 1788 e 1580 a.C., 
o poder faraônico constituiu pela primeira vez um exército regular. Anteriormente, havia 
milícias regionais, comandadas por autoridades civis, e que só eram convocadas em caso 
de necessidade. Após a expulsão dos hicsos, o exército passou a ter caráter permanente. 
 
 
Apenas nas ocasiões em que o inimigo fosse reconhecidamente poderoso é que 
este exército admitia a participação de combatentes não‐ profissionais. 
Na Mesopotâmia, onde as poucas terras férteis entre o Tigre e o Eufrates eram 
disputadas, os assírios organizaram‐se em uma nação de guerreiros. O Estado confundia‐
se com o Exército, e seus comandantes formavam a classe mais poderosa. Entre 1300 
a.C. e 612 a.C., mantiveram uma numerosa força militar permanente. Além da 
superioridade em homens e equipamentos, contavam com outra eficaz arma de combate: 
o terror. Como advertência aos inimigos, costumava‐se exibir em gaiolas os adversários 
capturados, aos quais amputavam orelhas, nariz ou outros órgãos, depois os empalavam 
ou esfolavam vivos. 
No Império Persa, embora os guerreiros constituíssem uma das camadas da 
nobreza, o exército regular compunha‐se apenas de um pequeno núcleo de infantaria, 
apoiada pela cavalaria de arqueiros. No entanto, em caso de guerra, era feito um 
recrutamento geral, e disso resultava a formação de um gigantesco exército, o maior da 
Antiguidade. Pela falta de treinamento, contudo, esse enorme exército se apresentava 
como uma massa desorganizada, o que lhe custou ser batido várias vezes pelos gregos, 
numericamente inferiores, nas Guerras Médicas (entre 493 e 479 a.C.), e mais tarde pelas 
tropas de Alexandre da Macedônia. 
 
FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE 
 
 
A organização política grega, em cidades‐estado, impediu a existência de um 
exército fixo de numeroso contingente na península helênica. Esparta, a cidade grega que 
mais se preocupou com a organização de um exército,jamais possui um efetivo de homens 
em armas que fosse numericamente significativo. Os gregos tampouco, valorizaram a 
cavalaria, e as forças das cidades‐estado compunham‐se basicamente de infantes. Estas 
deficiências eram compensadas por couraças e elmos que propiciavam eficiente proteção 
aos combatentes, bem como o armamento de lanças e espadas leves, que asseguravam 
mobilidade à tropa. Mas os generais gregos se sobressaíram, sobretudo, na estratégia 
militar, planejando antecipadamente suas batalhas. A administração coletou a metodologia 
do planejamento estratégico e a execução desta diferença entre a guerra e as batalhas, ou 
seja, a estratégia e a tática. 
 
 
Assim os 11 mil soldados de Milcíades derrotaram, na batalha de Maratona, forças 
persas 12 vezes superior. O planejamento valeu também a outro ateniense, Temístocles, 
na vitória naval de Salamina sobre os mesmos invasores. Leônidas resistiu nas Termópilas 
a tropas cem vezes superiores. E, finalmente, o espartano Pausânias e o ateniense 
Aristides eliminaram a ameaça persa, quando, em Platéia, bateram tropas três a quatro 
vezes mais numerosas. 
O gênio militar da Antiguidade foi, sem dúvida, Alexandre da Macedônia. Seu 
exército possuía uma unidade central, a falange, que se compunha de dezesseis 
compactas fileiras de soldados armados com uma lança de sete metros de comprimento, 
a sarissa. Essa tropa blindada era reservada para ataques frontais ao inimigo, pois, a 
despeito de sua ação mortífera, possuía pouca mobilidade. O fustigamento do adversário, 
os ataques pelos flancos e as manobras de envolvimento eram deixados à cavalaria e aos 
“psiloi”, infantaria de armamentos mais leves. A falange era protegida por unidades de 
atiradores de funda e arqueiros. Além disso, Alexandre foi precursor da “artilharia”, 
introduzindo a catapulta e a balestra como armas de guerra. Foi também o primeiro a 
agregar “físicos” ao exército, que se destinavam a prestar socorros médicos aos 
combatentes feridos. 
Durante a campanha da Ásia Menor, o exército de Alexandre não possuía mais que 
30 ou 40 mil homens; mas sua organização, aliada ao seu gênio militar, fez com que jamais 
sofresse uma só derrota. 
Os romanos notabilizaram‐se não só pela organização militar, mas também pelas 
formações táticas que imprimiam às suas tropas. A princípio, a vida militar era privilégio 
dos cidadãos de Roma e os estrangeiros e escravos não participavam da luta. Mesmo 
porque os combatentes deveriam possuir suas próprias armas, o que implicava uma 
seleção financeira na composição das tropas. 
Com a expansão de Roma, esse critério foi paulatinamente abandonado, e as 
populações urbanas passaram a se engajar em massa nas legiões romanas. A motivação 
patriótica foi cedendo lugar à profissionalização do exército. A lealdade a Roma foi 
substituída pela confiança no chefe da tropa. Por essa razão, quando o império se 
desintegrou, o exército romano dividiu‐se em vários grupos fiéis aos seus generais e aos 
interesses dos diversos povos que compunham a tropa. 
 
 
Um exército consular romano era composto de 18 mil homens, divididos em quatro 
legiões. Cerca de 10% do efetivo formava a cavalaria, cuja missão era geralmente a de 
defender os flancos do corpo central de infantaria. Uma legião tinha em regra 4500 homens 
e 300 cavalos. No campo de combate formava três linhas de soldados (agrupados 
conforme a idade). Seu armamento e as táticas que empregava tornaram‐na um modelo 
de precisão, mobilidade, flexibilidade e ação de choque. 
A administração chegou a estudar a influência da liderança no ambiente 
empresarial, sobretudo a liderança carismática e seus seguidores. Quais são os efeitos de 
uma liderança carismática em uma instituição escolar? Como ficam as decisões racionais? 
Esta divisão entre setores e departamentos foi assumida pela administração como 
a formação tática de guerra no mundo dos negócios. A divisão do trabalho exige 
especialização e, atualmente, um conjunto de habilidades e competências para exercer 
diversos papéis na instituição escolar. 
No entanto, a despeito de o exército romano haver sido o mais poderoso da 
Antiguidade, houve um momento em que toda a sua pujança periclitou diante da ação dos 
elefantes e do gênio militar de Aníbal Barca. Este comandante cartaginês, à frente de uma 
tropa de mercenários, bateu os romanos sucessivamente durante quase duas décadas, 
causando terrível devastação em toda a Itália. Algumas vezes o cenário muda e velhas 
fórmulas que deram certo passam a não surtir efeito. Como isso acontece na administração 
escolar? 
Depois da queda de Roma, o exército desapareceu como instituição. Os povos 
guerreiros que esmagaram a cidade fizeram‐no pela sua força numérica, pois eram hordas 
desorganizadas, isto é, sem um líder. Não possuíam máquinas de guerra e combatiam sem 
qualquer plano tático. A desordem interna, governantes incompetentes e a dissolução dos 
costumes também contribuíram para a queda do Império Romano, mas, mesmo assim, o 
modelo romano de organização influenciou toda a civilização ocidental. 
Depois dos romanos, entre os francos, Carlos Magno (741 ‐814) institui o serviço 
militar obrigatório para todos os proprietários com mais de seis hectares de terra. 
Entretanto, essa organização não sobreviveu à sua morte. O intricado sistema de 
soberania e vassalagem, em prática no período feudal, levou à formação de núcleos 
isolados de guerreiros, formados pelos senhores feudais e seus vassalos. Desta maneira, 
 
 
todos os nobres possuíam uma espécie de guarda pessoal, que passava o maior tempo 
a lutar entre si. 
 
INFLUÊNCIA ORIENTAL 
 
 
O fanatismo religioso foi a base do exército árabe, que no século VII varreu a Ásia, 
a África e a Europa. Diziam que “A espada é a chave do céu e do inferno”, e, pela luta, os 
cavaleiros de Alá pretendiam atingir a salvação. As forças muçulmanas viviam em 
acampamentos militares e engrossavam suas fileiras recrutando homens entre os povos 
conquistados, aos quais armavam de espadas, dardos, arcos, adagas e cimitarras. A 
cavalaria era reservada aos árabes armados de espadas retas e lanças de quase dois 
metros. 
A partir do século XI, os nobres feudais organizaram as ordens de cavalaria, para 
participar das Cruzadas e assim combater os muçulmanos. Os grandes senhores 
apresentavam‐se poderosamente armados, seguidos por seus vassalos com armamento 
mais leve e servos desarmados. Mas não chegaram a constituir um exército, e, com 
frequência, agiam isoladamente. 
Entre os séculos XII e XIII, sobretudo nas nascentes cidades italianas, começaram 
a surgir tropas mercenárias, dirigidas por guerreiros profissionais (os capitães de ventura), 
que combatiam ao lado de quem mais lhes pagasse. Por vezes formavam verdadeiros 
exércitos, em cujo comando se notabilizaram os “condottieri”, que desempenharam 
importante papel nas lutas entre as cidades marítimas italianas e os 
“landsknechts” suíços. 
 
 
ESTADOS NACIONAIS 
 
 
Os exércitos permanentes nasceram com a formação dos Estados nacionais, 
organizados pelas monarquias absolutistas. De um lado, libertaram os aldeões dos 
compromissos que os ligavam à terra do senhor, desde que ingressassem no exército; de 
outro, sendo uma força profissional e melhor equipada, o exército real tornou‐se superior 
ao dos nobres feudais. 
 
 
Foi a vitória final sobre o sistema feudal que dominou a Europa durante toda a Idade 
Média. Significou também o fim das tropas mercenárias que espalhavam o terror e a 
destruição por todo o continente. Um exemplo disso foi o rei Carlos VII, da França, que 
suprimiu por força da lei, em 1439, este tipo de organização em todo seu território. 
Max Weber, sociólogo alemão do início do século XX, relaciona a formação do 
exército moderno à própria formação do capitalismo. Assim como o capitalismo se 
caracterizou pela perda por parte dos trabalhadores de seus meios de produção (osinstrumentos de trabalho), assim também o Estado nacional retirou dos soldados os seus 
meios de combate (as armas), extinguindo os exércitos de ventura e os soldados 
mercenários, e instituiu o exército permanente subordinado apenas aos desígnios do 
Estado. 
Enquanto isso, as armas de fogo começaram a substituir as armas brancas nos 
campos de batalha. Como consequência, a guerra de movimento sucedeu‐se à guerra de 
posição, a cavalaria ficou relegada a segundo plano, e foi valorizada a infantaria. 
Paralelamente, surgiu um novo processo bélico: a artilharia. A administração moderna 
utiliza tática de posicionamento no mercado, ou seja, para cada serviço oferecido há um 
nicho no mercado. 
Os exércitos nacionais, instrumentos indispensáveis à consolidação dos Estados 
Modernos, foram cada vez mais aprimorados. No fim do século XVII, Louvois, ministro da 
Guerra de Luís XIV, estabeleceu no exército o critério de promoções por merecimento 
(anteriormente os comandos eram comprados), organizou batalhões e criou uma seção de 
intendência. 
 
OS EXÉRCITOS MODERNOS 
 
 
Mas, o verdadeiro fundador do exército moderno foi o Imperador Frederico II, o 
Grande, da Prússia (1712 ‐1786). Instituiu o serviço militar universal e obrigatório, fixando 
os critérios de dispensa, exonerações e promoções, e deu particular atenção aos 
problemas de adestramento. Com a ajuda do General Scharnhost, criou o estado‐maior 
para assessorar os oficiais de linha. Desta forma ele determinou a separação entre 
planejamento e execução, ao mesmo tempo, integrava estas duas atividades 
administrativas, pois os oficiais do staff (ou estado‐maior) eram depois transferidos para a 
 
 
linha de frente e aqueles que estavam em ação retornavam para o planejamento. Isto dava 
um perfeito entrosamento entre os militares, pois ambas as partes do seu exército 
conheciam em profundidade as particularidades entre si. 
Este princípio passou a ser utilizado na administração: a capilaridade entre o 
planejamento e a execução, a fim de tornar a estratégia empresarial única e uníssona. 
As forças militares influenciaram de maneira definitiva os primeiros teóricos da 
administração, podemos resumir como principais contribuições reconhecíveis no breve 
histórico anterior o que segue: 
 
 
intuitivas. As decisões devem se basear na probabilidade e não apenas na necessidade 
lógica. O administrador ou guerreiro deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a 
poder minimizar essa incerteza; 
Planejamento ‐ as decisões devem ser científicas e não simplesmente • 
Disciplina ‐ obediência às normas e regulamentos; • 
Nunca se deve dar uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar‐se de que 
seja compreendida corretamente; 
conhecido por staff; 
• Direção ‐ todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele 
deve fazer. 
Formação do estado‐Maior ‐ introdução do setor de assessoria, também • 
organização houve necessidade de delegar poderes; 
Autoridade delegada ‐ com o aumento do número de pessoas na • 
e responsabilidade; 
Escala hierárquica ‐ níveis de comando de acordo com o grau de autoridade • 
Unidade de comando ‐ cada subordinado só pode ter um superior; • 
 
 
 
 
 
CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA 
 
 
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos: 
 
 
técnicos, financeiros dentro de uma estratégia. No plano militar, uma mobilização de 
tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. Uma guerra requer uma ou mais 
estratégias; cada estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas táticas. 
Tática ‐ é o esquema específico de emprego de recursos humanos, • 
forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a 
estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global 
visando a atingir objetivos a longo prazo; 
Estratégia ‐ o antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de • 
diferentes: pelo medo, como o terror aplicado pelos primeiros exércitos, equivalente 
atualmente ao medo de demissão, corte na produtividade, má avaliação de desempenho 
nos formulários; e por incentivos como promoções, prêmios, bônus, melhores salários; 
As motivações humanas poderiam ser exploradas por duas maneiras • 
responsabilidade da gerência de cada departamento ou unidade da empresa. 
A estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da • 
enquanto a tática se refere a objetivos situados a médio e curto prazo (a batalha); 
A estratégia se refere aos objetivos situados a longo prazo (a guerra), • 
objetivos organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes 
(nos exércitos os arqueiros, a infantaria, a cavalaria, nas empresas os setores internos), 
pois procura alcançar metas departamentais. A estratégia é composta de muitas táticas 
simultâneas e interligadas entre si; 
A estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar • 
 
 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
 
As teorias administrativas a seguir oferecem uma breve visão sobre seus principais 
pressupostos e encaram a instituição a partir de um determinado ponto de vista. Algumas 
são mais técnicas, outras são mais humanas e outras levam em consideração a influência 
do meio ambiente nos negócios. 
Tendo a indústria como seu principal objetivo, as teorias administrativas visam a 
aumentar a produtividade, a eficiência dos recursos e a garantir um crescimento 
sustentável no capitalismo. No final do século XX, as teorias administrativas passaram a 
considerar também o setor de serviços e a produção agropecuária dentro das premissas 
administrativas, contudo, de modo adaptado. 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
No começo do século XX, o crescimento industrial resultante da Primeira e Segunda 
Revoluções industriais havia proporcionado problemas administrativos que pareciam 
impossíveis de serem sanados. Afinal, como gerenciar eficazmente a produção? 
O empirismo com que os empresários tratavam seus problemas de linha de 
produção ocasionava tremendos prejuízos. Havia problemas de comunicação entre os 
proprietários e os setores de produção. Cada operário fazia o que sabia fazer melhor e de 
maneira não padronizada. Os departamentos dentro das empresas pareciam competir 
entre si por ganhos salariais e muitos trabalhadores, vendo a supervisão deficiente, 
simplesmente atrasavam a produção com o intuito de valorizar seu trabalho. O resultado 
deste estado de coisas era uma produção cara, ineficiente, com excessivo desperdício de 
mão‐de‐obra e materiais, pois muitas peças produzidas eram inaproveitáveis pelos setores 
subsequentes na linha de produção. 
Os primeiros teóricos da administração tentavam, por meio de suas ideias 
racionalizar o processo para diminuir, senão eliminar, os desperdícios dentro das 
empresas. Essa era a realidade nas indústrias. Atualmente, a eliminação do desperdício 
também está presente no setor de serviços e agronegócios. 
 
 
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos distintos 
entre si na área da administração. Procuravam, cada um deles, resolver os problemas de 
produção provocados pela baixa produtividade das organizações onde trabalhavam. 
Convém ressaltar que o crescimento organizacional foi derivado em parte pelos 
ganhos de produtividade auferidos pela adoção primeiramente das máquinas a vapor e 
depois por máquinas impulsionadas pelos motores elétricos. Como seria de se esperar, a 
produção cresceu exponencialmente e, da mesma maneira, os lucros dos primeiros 
empreendedores. Formaram‐se verdadeiros conglomerados nas áreas mais prósperas, 
como o aço, petróleo, tecidos, alimentos, todos com milhares de empregados em uma ou 
várias unidades fabris. Desta forma, é perfeitamente concebível que a administração 
assumisse importância lapidar dentro destas empresas. Afinal, era preciso passar para um 
estágio superior de organização econtrole. 
Os engenheiros, primeiros teóricos e estudiosos da administração, foram: 
 
 
a) Frederick Winslow Taylor (1856 ‐1915), fundador da Escola da 
Administração Científica, nascido de uma família Quaker (no Brasil são os mórmons) de 
classe média superior da Nova Inglaterra, Estados Unidos da América. Teve educação 
primária privilegiada, porém um defeito na visão dificultou o prosseguimento dos estudos 
de advocacia que pretendia fazer na Universidade de Harvard. Somente em 1885, isto é, 
com 29 anos, conseguiu com muito esforço, estudando à noite, obter o certificado de 
engenheiro pelo Stevens Institute. Iniciou sua vida profissional como operário em 1878, na 
Midvale Stell Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, e, finalmente, a 
engenheiro, quando se formou. O início do século XIX coincidiu com a fase acumulativa do 
capitalismo, em que as empresas procuravam, por todos os meios, obter o rendimento 
máximo. Publicou dois livros hoje clássicos de administração, o primeiro Shop 
Management (Administração de Oficinas, 1903) e The Principles of Scientific Management 
(Princípios de Administração Científica, 1911), em que expõe seu método de organização. 
b) Henri Fayol (1841–1925) fundador da Teoria Clássica, nasceu em 
Constantinopla e faleceu em Paris. Formou‐se em engenharia de minas aos 19 
anos, entrando para a empresa “Compagnie Commantry Fourchambaut et Decazeville”, 
onde trabalhou durante toda a sua vida. Aos 25 anos, foi nomeado gerente de minas e, 
 
 
aos 47 anos, assumiu a gerência geral desta companhia. No momento de sua posse a 
empresa passava por grandes dificuldades financeiras, mas em 1918, quando ele a 
entregou a seu sucessor, estava bem solidificada internamente e externamente. Fayol 
expôs sua Teoria de Administração em um dos clássicos da administração de todos os 
tempos, o livro Administration Industrielle et Générall, de 1916. 
 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
 
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a 
primeira tentativa de criar uma Teoria da Administração. A preocupação em criar uma 
ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do seu trabalho 
com operários e suas tarefas. Taylor iniciou suas experiências pelo trabalho que estava 
presenciando no começo de sua vida profissional. Sua obra dá grande ênfase nas tarefas, 
principalmente estudando seus movimentos e o tempo dispendido. 
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou‐se exclusivamente para a 
racionalização do trabalho dos operários, estendendo‐se em um segundo período à 
definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A 
organização racional do trabalho foi fundamentada na análise do trabalho operário, no 
estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do 
trabalhador. Buscava‐se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução 
dos custos de produção. 
A única forma de obter a colaboração dos operários, concebida por ele, foi o apelo 
aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo‐padrão 
(eficiência = 100%) e na firme convicção de que o salário constituía a única fonte de 
motivação para o trabalhador (ideia do homem econômico). 
O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas 
de produção e montagem, o que, junto com a padronização, assegurava as condições de 
trabalho que levariam à eficiência. 
Em um universo de mão‐de‐obra desqualificada, uma pessoa era facilmente 
substituída no trabalho por outra mais apta e mais habilidosa. 
 
 
RACIONALISMO NO TRABALHO 
 
 
Taylor verificou que todos os operários aprendiam a trabalhar observando seus 
companheiros, e que isto levava a diferentes maneiras de se executar uma determinada 
tarefa. Isto determinava uma grande variedade de instrumentos e ferramentas para as 
mesmas operações, o que encarecia o produto fabricado. Taylor achava que o operário 
nada poderia determinar sobre seu trabalho e que havia “uma única maneira certa” de se 
executar uma tarefa. Esta maneira certa deveria ser estabelecida pelo supervisor, cabendo 
ao operário apenas fazer o que lhe era ordenado. 
Para Taylor, o instrumental básico que os supervisores deveriam munir‐se era o 
estudo dos tempos e movimentos. Ele verificou a possibilidade de reduzir cada tarefa a 
uma série de movimentos simples, que depois eram analisados e julgados com o intuito de 
se eliminarem os movimentos desnecessários. Depois desta análise, procedia‐se a 
cronometragem para o estabelecimento de um tempo‐padrão, ou seja, 100% de eficiência. 
O tempo‐padrão era usado para medir a produtividade do operário fazendo 
determinada tarefa. Se fosse aquém do estabelecido, ótimo; se fosse gasto tempo além do 
padrão o empregado estava ocioso. Taylor elaborou este esquema de marcação cerrada 
em cima do operariado porque achava que eles vadiavam propositalmente para aumentar 
seus ganhos quando fossem negociar com seu patrão os preços unitários pagos por peça. 
Os operários achavam que demorar muito tempo para executar uma tarefa a valorizaria 
porque era difícil de realizá‐la. Portanto, quando fossem negociar o preço da tarefa, 
poderiam pedir mais por período de tempo. O estudo dos tempos e movimentos acabou 
com isso e, aqueles que não se enquadrassem no tempo‐padrão, eram facilmente 
substituídos. 
Como consequência imediata ao estudo dos tempos e movimentos veio uma 
tremenda divisão do trabalho. O operário realizava uma única tarefa dentro do processo 
produtivo repetidas vezes e isso o tornava um especialista naquele ato. Isto provocou 
inúmeras críticas como a do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, em que seu 
personagem Carlitos se tornava um neurótico de tanto apertar parafusos. 
Frank Gilbreth, contemporâneo de Taylor, observando isto, criou a lei da fadiga, na 
qual propunha um estudo mais acurado dos movimentos humanos, tomando por conta a 
 
 
anatomia humana. Com isto, propôs que todos os movimentos que causassem o cansaço 
deveriam ser retirados da tarefa. Na realidade, o que conseguiu foi especializar ainda mais 
o trabalho, tirando toda a oportunidade de liberdade e iniciativa do executor. A 
produtividade do homem passou a ser encarada como a execução automática e repetitiva 
de certo número mínimo de movimentos. Quanto mais repetisse mais treinado seria e mais 
rápido executaria suas obrigações. 
De qualquer modo, a simplificação na execução das tarefas obteve êxito 
instantâneo, pois possibilitava, entre outros benefícios: 
 
 
• A admissão de empregados com baixa qualificação e salários menores, 
reduzindo, portanto, os custos de mão‐de‐obra; 
 
• O treinamento se tornava quase inexistente, o operário passaria a trabalhar 
quase que imediatamente; 
 
• Redução de erros de execução, com a consequente diminuição das 
peças rejeitadas; 
 
• Facilidade de supervisão, um único supervisor poderia controlar um maior 
número de operários, já que eles executariam apenas trabalhos simplificados. Desta 
forma, indiretamente, haveria uma redução de pessoal mais qualificado e, com redução 
deste tipo de encarregado, menores despesas salariais seriam verificadas; 
 
• Aumento da eficiência do trabalhador, uma única pessoa produziria por 
três se levado em conta o desempenho anterior; 
 
• Facilidade na aceleração da produção, bastando para isto reduzir o tempo‐ 
padrão. 
 
Junto com a Administração Científica de Taylor, implantou‐se a visão dos 
economistas clássicos sobre o homem econômico. Segundo esta teoria, preceituava‐se 
que a principal fonte de motivação do homem era o lucro e, no caso dos operários, era o 
 
 
salário. Concebia‐se que as pessoas eram profundamente influenciadas por recompensas 
materiais. Segundo 
Rossetti: correlacionado à propriedade privada dos meios de produção e à livre 
iniciativa, o lucro seria asegunda grande instituição liberal. Os empresários seriam atraídos 
para os setores que apresentassem as melhores perspectivas de lucro. Tais setores não 
poderiam ser outros senão os que se dedicassem à produção dos bens efetivamente 
desejados pela coletividade. 
Guiados pelo interesse próprio, os consumidores também teriam liberdade de 
maximizar sua satisfação de consumo em função de seus rendimentos e, mais uma vez, a 
concorrência seria a contrapartida entre os interesses conflitantes dos produtores e 
consumidores. 
Deste modo, Taylor elaborou uma política salarial baseada em seu tempo‐ padrão. 
Este tempo, depois de medido, passava a representar uma eficiência de 100%, os 
operários que o ultrapassassem teriam um prêmio de produção proporcional ao montante 
produzido, e, quanto maior fosse sua produção individual, maior seria este percentual em 
cima de cada peça produzida. Assim, esperava‐se que cada um desse o máximo do que 
era capaz. 
Esta visão simplificada da natureza humana possibilitou a construção rápida de uma 
teoria de administração, mas se revelou mais tarde um dos pontos mais frágeis de seu 
arcabouço teórico. Contudo, no tempo de Taylor, isto era perfeitamente aceitável dado o 
ponto de vista dos empregadores, que consideravam o operário um homem mesquinho, 
de ideias tacanhas, preguiçoso e culpado pelo desperdício dentro das empresas. 
E hoje, como o trabalhador encara seu trabalho: como uma fonte de sustento 
financeiro ou como uma ação criativa na sociedade? 
 
COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES 
 
 
Verificou‐se, ainda, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o 
supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo 
empirismo anterior. Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da 
 
 
Administração Científica passaram a se preocupar com princípios de administração 
capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Estes princípios são: 
 
a) Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do 
operário, a improvisação e a atuação empírico‐prática, pelos métodos baseados em 
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do 
planejamento do método. Existe uma única maneira certa de fazer um trabalho e a forma 
de descobri‐la é realizar experiências com os movimentos, estudando‐os, procurando 
reduzi‐los ao mínimo. Deve‐se fazer, também, experiências com outros tipos de 
movimentos e determinar a maneira mais rápida e que cause menor fadiga. A 
cronometragem é essencial, pois o menor tempo é sinal de eficiência e deverá ser 
perseguido como objetivo para ser repetido ao infinito por todos os trabalhadores; 
 
b) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo 
com suas aptidões e prepará‐los e treiná‐los para produzirem mais e melhor, de acordo 
com o método planejado. Procurar o homem mais apto para colocá‐lo na tarefa 
que execute mais rápido. Além do preparo da mão‐de‐obra, preparar também as máquinas 
e equipamentos de produção, dispondo‐as em espaços bem localizados ao alcance dos 
trabalhadores, de modo que não haja desperdício de tempo em procuras desnecessárias. 
Procurar sempre a melhor ferramenta para determinada tarefa, de modo a poupar tempo. 
É o melhor homem executando o que melhor sabe fazer com a melhor ferramenta; 
 
c) Princípio do controle: controlar o trabalho, sob supervisão cerrada, para se 
certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas 
estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, 
para que a execução seja a melhor possível, e atentar para cada melhoria de tempo 
ocorrida e reproduzi‐la nos demais setores; 
 
d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as 
responsabilidades para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada e a 
 
 
supervisão mais eficiente. Afinal, se sabe quem faz o que a todo momento, torna‐se mais 
fácil determinar qualquer desvio de conduta e ociosidade. 
Taylor também elaborou um sistema de supervisão específico: a supervisão 
funcional. Ela consiste na especialização dos chefes por função. 
Os gerentes devem possuir cada qual uma especialização unitária, de modo a 
deterem a menor variedade possível de responsabilidades. Deste modo, um supervisor de 
manutenção, por exemplo, reporta‐se a um número determinado de operários somente na 
sua área de atuação: a conservação e perfeita utilização do maquinário; um outro 
supervisor controlará a qualidade dos produtos, outro o tempo despendido e assim por 
diante. Desta maneira, fica evidente que um operário responderá diante de vários chefes, 
cada qual na sua área exclusiva. Taylor acreditava que, deste modo, obtinha‐se uma 
supervisão eficaz, que controlaria todos os aspectos da produção. 
O sucesso foi obtido com as ideias expostas anteriormente. Taylor orgulhava‐se de 
ter conseguido unir dois propósitos aparentemente irreconciliáveis: o desejo dos 
funcionários por maiores salários e a redução de custos dentro de sua empresa. 
 
PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO 
 
 
As ideias de Taylor encantaram os industriais de sua época, sobretudo pelo aumento 
de produção e receita nas empresas. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à 
Administração Científica: 
 
a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal; • 
• a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e 
princípios; 
da maquinaria industrial, sem sentimentos, interessado unicamente em dinheiro; 
a super especialização, que robotiza o operário; 
a visão microscópica de homem tomado isoladamente como um apêndice 
• 
• 
o mecanicismo de sua abordagem, que lhe valeu o nome de teoria da • 
máquina; 
 
 
 
 
 
Mas nada desmerece a Taylor por ter dado o primeiro passo em direção a uma 
ciência investigativa do trabalho industrial. 
 
 
 
 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
A diferença primordial entre as abordagens organizacionais de Taylor e Fayol se 
deve ao método de pesquisa de ambos. Enquanto o primeiro concentrou todos os seus 
esforços na plena utilização do homem individual e de seu trabalho reduzido a tarefas 
(raciocínio indutivo) para encontrar a eficiência máxima, Fayol partiu do todo 
organizacional, inaugurando uma abordagem anatômica voltada para a estrutura 
empresarial. Então, o ponto de partida era do global para o particular, sendo este item 
indicativo do raciocínio dedutivo utilizado. 
Partindo do todo organizacional, Henry Fayol identificou em uma empresa seis 
funções básicas que englobariam todo o seu funcionamento e que, se interligadas, 
propriamente pela última e primordial função, levaria à eficiência máxima. Estas funções 
são: 
 
 
um sistema fechado. 
a abordagem eminentemente prescritiva e normativa aplicada tipicamente a • 
uma empresa; 
a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de • 
utensílios, insumos de produção, venda dos bens ou serviços e atividades de troca que 
porventura existirem; 
Funções comerciais: relacionadas com a compra de materiais, máquinas, b) 
produz, beneficia para venda; estão relacionadas com as atividades de finalidade da 
organização; 
Funções técnicas: relacionadas com a produção; é o que a empresa a) 
 
 
 
 
 
As funções administrativas coordenam, permeiam e sincronizam as demais funções 
da empresa. Nesta função repousa o ônus da formulação do programa de ação geral da 
empresa, cabendo a ela a constituição do seu corpo social, e a coordenação harmoniosa 
de todas as outras atividades. 
 
DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
 
As funções administrativas, por sua vez, se subdividem em: 
 
 
administração com todos os outros setores da organização 
Funções administrativas: relacionadas com a integração da alta f) 
em processamento, bens da pessoa jurídica, registros, balanços, custos, apuração de 
resultados,pagamento de impostos e estatísticas de processo e resultados; 
Funções contábeis: relacionadas com os inventários de estoque, materiais e) 
físicas e preservação dos bens e das pessoas; 
Funções de segurança: relacionadas com a proteção de instalações d) 
gerência de manejo de capitais já realizados ou a realizar; 
Funções financeiras: relacionadas com a procura de financiamentos e c) 
Controlar: verificar se tudo ocorreu conforme acordado anteriormente. • 
fluxo constante e sem interrupções; 
Coordenar: harmonizar todos os esforços do coletivo, de modo a ter um • 
Comandar: orientar, repartir tarefas, dar ordens a todo o corpo social da • 
empresa; 
o corpo social da empresa a seu fim específico; 
Organizar: dispor fisicamente o material adequado no local certo e adequar • 
Prever: antever o futuro, para traçar um programa de ação; • 
 
 
Nunca é demais ressaltar que, para Fayol, estas funções, além de permearem todas 
as outras funções da empresa, formam o próprio conceito de administração. O corpo 
técnico, por exemplo, também exerce funções de administração, mas estas se concentram 
mais no pessoal de cúpula, assim, quanto mais alto o cargo dentro da hierarquia, mais 
presentes e mais utilizadas são as funções de administração. 
Fayol distingue que as palavras administração e organização, apesar de sinônimos 
etimológicos possuíam diferenças de significado quando se referiam às empresas. 
Administração é o geral no qual uma das partes constituintes é a organização. A 
organização além de ser parte do processo administrativo, assumia, ainda, dois sentidos 
com a existência física da empresa: organização formal e informal. 
 
 
 
A Teoria Clássica concebe a empresa com uma estrutura baseada nas antigas 
formas de organização, especialmente a linear dos militares, adotando a maioria dos seus 
dispositivos de administração (supervisão única, centralização de autoridade, autoridade 
em hierarquia). A função de staff mereceu de Fayol uma atenção especial, já que ele o 
julgava importante para o planejamento e aconselhamento da cúpula administrativa. Sua 
localização dentro da estrutura seria no mesmo nível da administração central, mas previu 
que sua autoridade não poderia interferir na execução 
espontaneamente quando duas ou mais pessoas convivem roximamente. É formada por 
relações de amizade e interesses em comum entre as pessoas, não é formalizada em 
nenhum documento e sua existência é difícil de detectar. Esta é uma diferença marcante 
de pensamento entre Taylor e Fayol, o primeiro ignorou a organização informal, enquanto 
o segundo percebeu sua existência, mas não prescreveu nenhuma maneira de controla‐ 
la. 
agrupamento que emerge seria – informal Organização • 
funcionários divididos hierarquicamente, suas normas, regulamentos, s registro nos 
órgãos governamentais, seu contrato social de constituição etc. É a pessoa jurídica de 
direito existente no mercado de produção de bens e consumo; 
Organização formal – seria a própria empresa como a vemos, seus • 
 
 
dos órgãos de linha, servindo apenas na elaboração de projetos e para prestar 
consultoria em assuntos estranhos aos departamentos da organização. 
 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FAYOL 
 
 
Os princípios de administração propostos por Fayol não eram rígidos e podiam ser 
adaptados às circunstâncias. Os princípios são como um receituário de procedimentos 
para o administrador. Ele os deve observar e implementá‐los quando estiver a resolver os 
problemas inerentes ao trabalho. Estes são: 
 
 
Remuneração do pessoal: pagamento justo ao trabalho executado; g) 
Lembrar Francis Bacon (1561–1626) que disse para separar o essencial do acidental; 
Subordinação dos interesses particulares aos interesses gerais: f) 
e) Unidade de direção: muito parecida com a anterior, só que se refere ao 
planejamento. Um plano para cada grupo de atividades semelhantes; 
subordinado recebe ordens de apenas um chefe. Observe que aqui Fayol se opõe a 
Taylor com sua supervisão funcional. Lembre‐se que na supervisão funcional cada 
subordinado recebe ordens de vários chefes; 
Unidade de comando: é a mesma da rígida organização militar. Cada d) 
c) Disciplina: é o respeito aos acordos estabelecidos, é derivado da 
autoridade; 
das pessoas que ocupam cargos inferiores; 
Autoridade: os cargos hierárquicos superiores devem esperar a obediência b) 
a) Divisão do trabalho: a especialização das tarefas torna mais rápida sua 
execução; 
 
 
 
 
 
Estes princípios devem balizar todas as atitudes do administrador, tornando‐se 
metas a serem atingidas. A eficiência, por conseguinte, segundo Fayol, seria alcançada 
por consequência. Como estes princípios se aplicam na Administração Escolar? Procure 
ver, em sua organização, sua evidência. 
 
ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
A sigla POSDCORB, muito famosa na Teoria Clássica, foi proposta por Lyndall F. 
Urwick e se refere aos elementos da administração, a saber: 
 
 
m) Iniciativa: os funcionários devem possuir a capacidade de visualizar o 
plano de seu setor; 
n) Espírito de equipe: todas as pessoas devem trabalhar em harmonia. 
de pessoal: demissões prejudicam a eficiência da Estabilidade l) 
organização; 
Equidade: educação, boas maneiras e justiça no trato com as pessoas; k) 
Ordem: ordenamento físico de materiais e pessoas, lugares fixos para tudo; j) 
autoridade possui seu detentor. É a autoridade de comando; 
Cadeia escalar: hierarquicamente falando, quanto mais alto o cargo, maior i) 
dentro da organização; bem ao estilo dos exércitos; 
Centralização: a autoridade deve se concentrar nos cargos mais elevados h) 
incluindo os métodos e estratégias de como atingir os objetivos máximos da organização; 
b) Organização (organizing): é a estruturação das linhas de autoridade da
empresa; aqui são relacionados as divisões de trabalho e como os diferentes órgãos 
devem estar relacionados; 
Planejamento (planning): são as linhas gerais de um programa de ação, a) 
 
 
 
 
Fayol tinha determinado seus próprios elementos administrativos (previsão, 
organização, comando, coordenação e controle), mas a maioria dos estudiosos de seu 
trabalho não aceitou suas explanações por acharem sua abordagem incompleta. Por este 
motivo, a POSDCORB é uma das mais citadas. 
 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
 
Com a morte de Taylor, seus ensinamentos sofreram um grande revés. Os 
administradores haviam observado que existiam fatores, alheios aos princípios da 
Administração Científica e da Teoria Clássica, que comandavam o desempenho individual 
dos trabalhadores. A existência desta evidência de algo fora de controle e que não podia 
ser medido e controlado pelos meios usuais gerou descontentamento e descrédito. 
Junto a este entendimento, sobreveio a ascensão das ciências sociais, notadamente 
a psicologia, e, como um complicador externo às organizações, veio a Grande Depressão 
de 1929, nos EUA, que reduziu drasticamente a lucratividade empresarial. 
Vários estudos foram feitos para comprovar as ideias da abordagem clássica. O 
primeiro deles foi feito por George Elton Mayo (1880 ‐1949), psicólogo industrial 
australiano, em 1923, na Filadélfia, em uma fábrica têxtil e, depois, em 1924, pela 
Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos. 
Estes estudos se concentraram na análise das relações da produtividade com a 
iluminação no local de trabalho. Mas a causa imediata do aparecimento da Escola de 
Relações Humanas está nos estudos e experiências realizados por professores da 
verificação e projeção de custos, despesas, investimentos e gastos da organização 
formal. 
Orçamento (budgeting): é o plano fiscal, a contabilidade, o controle f) 
tarefas oriundas da divisão do trabalho; 
Direção (directing): exercer a liderança na tomada de decisões; 
Coordenação (coordinating): estabelecimento de vínculos entre as várias 
d) 
e) 
um clima favorável de trabalho; 
Assessoria (staffing):abrange desde o treinamento até a manutenção de c) 
 
 
Universidade de Harvard na Western Electric, presididos por Mayo, em sua fábrica de 
equipamentos telefônicos de Hawthorne, a partir de 1927. 
Tal análise baseou‐se nas orientações de Taylor, Gilbreth e seus sucessores. O 
homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia ser estimada 
cientificamente. Acreditava‐se que tal eficiência seria influenciada principalmente pelos 
fatores anteriormente explanados na abordagem clássica: fadiga, execução de 
movimentos não necessários, supervisão ineficiente, entre outros aspectos. 
De acordo com essa experiência, em um primeiro momento, os métodos de 
produção e os sistemas de remuneração foram mantidos constantes. Foram selecionados 
dois grupos de operários. Em um grupo a iluminação permaneceu constante durante toda 
a experiência, no outro teve sua intensidade sempre aumentada, a produção do segundo 
grupo elevou‐se, e para a surpresa de todos os envolvidos também se elevou a produção 
do primeiro grupo. Os resultados até aquele momento não tinham levado a nenhuma 
conclusão concreta. Foi reduzida novamente a iluminação no grupo de teste e, 
surpreendentemente, a produção continuou a aumentar. 
A conclusão evidente foi que havia outras variáveis que não estavam sendo 
controladas e que exerciam influência direta sobre a produtividade. 
A partir desses resultados, o grupo de pesquisadores de Hawthorne iniciou novas 
pesquisas com o objetivo de determinar essas novas variáveis. 
O fracasso das tentativas de relacionar as condições físicas de trabalho com a 
produtividade não constituíram o único fato importante na origem da Teoria das Relações 
Humanas. Esta foi uma causa próxima, embora outras mais gerais, como as que seguem, 
não possam ser esquecidas. 
Os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais que traziam para a 
administração um grande acervo de conhecimentos, totalmente novos, que, se bem 
adaptados, poderiam ser de grande valor na solução dos problemas das organizações 
econômicas, entretanto, antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem 
aplicados à administração, passaram, eles próprios, por um prolongado estágio de 
desenvolvimento. 
 
INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA 
 
 
No campo da psicologia, foi fundamental nesse desenvolvimento a obra de Freud, 
esse cientista acreditava que, com o correr dos anos, toda a atividade mental seria 
explicável em termos biológicos. Assim, sendo biológica a natureza do comportamento 
humano este poderia ser considerado universal em suas condicionantes. Embora tal ponto 
de vista esteja atualmente ultrapassado, na época em que foi formulado constituiu algo 
absolutamente revolucionário. 
Segundo Freud, havia uma dicotomia básica entre homem e sociedade. Dessa 
forma, o homem seria naturalmente anti‐social e dominado pelos instintos, por um impulso 
de natureza sexual que lhe orientaria a vida. Somente pelo processo de socialização o 
homem poderia vencer suas barreiras internas e viver em sociedade. 
A concepção freudiana de relações humanas poderia ser assim explicada: O 
indivíduo nasce completamente equipado de determinadas tendências biológicas, para a 
satisfação das quais recorre a outros indivíduos. Assim, os outros indivíduos constituem 
apenas meios para o atendimento de determinados fins de cada um. 
Os teóricos da Escola de Relações Humanas (que tinham formação em ciências 
sociais, especialmente Mayo, que era psicólogo) apontam como erro de Freud o fato dele 
considerar o indivíduo como unidade básica da sociedade. O mais importante para tais 
teóricos era o grupo primário. É nele que se efetiva a educação do indivíduo, pois nele o 
indivíduo adquire hábitos e atitudes. 
Em nossos dias, é ponto pacífico que a personalidade humana constitui o resultado 
da interação de traços hereditários e culturais. Temos, ainda, dois níveis de personalidade: 
central e periférica. 
 
 
 
 
 
Como decorrência dos processos de formação desses dois níveis de personalidade, 
mudanças na periférica são mais fáceis que na central, sendo, portanto, mais eficiente 
tentar mudar as atitudes dos grupos que dos indivíduos isoladamente. 
no grupo primário. 
Personalidade periférica: formada pelo contato e participação do indivíduo 
Personalidade central: formada durante o processo de socialização do • 
indivíduo; 
• 
 
 
RESULTADOS DE ELTON MAYO 
 
 
As conclusões a que chegaram Mayo e seu grupo Hawthorne foram muito 
importantes e mudaram definitivamente o pensamento administrativo vigente, em clara 
oposição a que preconizavam Taylor e Fayol. O mais importante é que foram baseadas 
em um método científico diferente de Taylor. Estas conclusões são: 
 
 
 
Mayo e seus seguidores preocuparam‐se com o crescente e aparentemente 
inexpugnável domínio da civilização industrializada sobre a pessoa humana. Observaram 
que o atual modelo de desenvolvimento leva para a eficiência e competição entre os seres 
humanos e não para a cooperação, como seria o correto entre pessoas que vivem em 
sociedade. Devido a isso, Mayo passou a defender na sua Teoria de Relações Humanas 
os seguintes pontos de vista: 
destaque na organização do trabalho. 
A especialização do trabalho não é determinante para a produtividade 
individual. Ela induz à monotonia e à fadiga. Observaram que, apesar de proibido, os 
operários trocavam de posto constantemente para evitá‐las. As trocas interferiam na 
produção, mas causavam bem‐estar social; 
O emocional tem importância preponderante na produção e merece 
• 
A produção é resultante da integração do trabalhador dentro de s grupo. O 
grupo determinava o quanto deveria ser produzido, e utilizava sanções sociais para punir 
os que desrespeitassem este limite tanto para menos quanto para mais; 
Havia um comportamento social de grupo. Cada grupo determinava regras 
de comportamento, e havia um ajustamento destes grupos com outros que porventura 
existissem dentro da empresa; 
• 
 
 
 
• O trabalho é uma atividade grupal, em que o melhor nível de produção é 
determinado pelos grupos, e não por incentivos salariais; 
 
• O trabalhador reage usando laços de amizade, mas a tecnologia o 
empurra para o isolamento. Isto provoca conflitos e agressividade; 
• A administração não deve fazer o empregado entender a lógica da 
produção, mas tentar entender sua lógica de atuação; 
 
 
• O homem não se isola e produz ao máximo de sua capacidade. Ele é 
motivado por fatores psicológicos a fazer parte de um grupo social. Existe a necessidade 
de ser reconhecido por todos como membro de um grupo; 
 
• A civilização industrializada trará como consequência a desintegração da 
família, dos grupos informais e da religião, sendo a fábrica o novo lar dos homens que o 
suprirá de afeto, compreensão e convivência social. 
 
Estas conclusões são diametralmente opostas à Teoria Clássica, fazendo de 
Mayo um crítico feroz da ideia do homem econômico de Taylor. Ele repudiava 
veementemente que incentivos monetários influíssem na produção. Dizia que, acima de 
tudo, os homens respeitavam uma espécie de código que não constava da organização 
hierarquicamente estabelecida, e ainda mais: quem rompesse tais códigos sofreria 
“sanções sociais”. 
 
 
Segundo Mary Parker Follet, considerada uma precursora da Teoria das Relações 
Humanas, há três métodos de solução de conflitos: 
 
 
Método da força; 
Método da barganha; e 
Método da integração. 
• 
• 
• 
 
 
Disse ainda que a eficiência de qualquer um dos três métodos depende, em última 
instância, das relações de força entre os grupos em conflito, mas o mais adequado seria 
pela integração de interesses. Mayo, sendo mais pessimista, admitiu que o conflito seria o 
germe da destruição da sociedade industrial, já que as técnicas de produção priorizam a 
maior produção com os menores custos em um tempo sempre decrescente. Deste modo, 
os objetivos organizacionaisseriam antagônicos aos interesses individuais. Ele admitiu a 
infelicidade do homem moderno com o seu trabalho, numa perspectiva aparentemente sem 
solução. 
O grupo de Hawthorne, com sua abordagem psicológica ao estudar a motivação 
humana, chegou à conclusão de que esta é criada por necessidades intrínsecas ao próprio 
homem. Classificaram estas necessidades em três tipos básicos: fisiológicas, psicológicas 
e auto‐ realização. 
 
• Necessidades fisiológicas – relacionadas com a sobrevivência física do 
organismo, são periódicas ou cíclicas e podem ser satisfeitas por antecipação. São elas: 
alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os 
elementos e segurança quanto a perigos externos; 
 
 
• Necessidades psicológicas – são exclusivas do homem, aprendidas em 
sociedade, e inerentemente insaciáveis. Nunca são satisfeitas em sua plenitude, mas 
possibilitam transferências e compensações. São elas: segurança íntima, uma busca pela 
tranquilidade; necessidade de participação, tipo aprovação social, dar e receber amizade, 
receber calor humano, necessidade de autoconfiança e auto‐respeito, necessidade de 
afeição; 
 
• Necessidades de auto‐realização – é a necessidade de avançar no 
autodesenvolvimento, de realizar todo o próprio potencial e de vencer desafios. É 
insaciável, à medida que o indivíduo vence os embates, a novos ele se propõe. 
 
INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO 
 
 
A teoria de campo de Kurt Lewin foi elaborada sobre a influência das experiências 
em Hawthorne. Nesta teoria se propõe uma equação para simbolizar que o comportamento 
de uma pessoa é função da interação dela como indivíduo com sua própria visão de 
mundo. 
 
C = ƒ (P*M) 
 
 
onde: C =comportamento, P = pessoa e M = meio ambiente. 
 
 
Segundo esta teoria, as pessoas, os objetos e situações possuíam uma valência 
positiva quando atraíam as outras pessoas, já quando havia valência negativa a repulsa 
se instalava. O problema surgia quando estes movimentos de afastamento e aproximação 
sofriam uma obstrução ou barreira, parcial ou total. Ela geraria uma valência positiva 
quando julgada transponível pela pessoa, mas adquiriria uma valência negativa quando 
julgada intransponível. 
Esta transponibilidade geraria tensão que seria benéfica às organizações, mas 
quando uma pessoa se deparava, com algo acima de suas forças haveria a frustração, que 
resultaria em desorientação, e quanto maior a tensão, maior a frustração e maior a 
desorientação. 
As forças de atração e repulsão de Lewin, quando estabilizadas, gerariam um 
equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompesse. Rompido o equilíbrio, seria inerente 
à criatura humana tentar restaurá‐lo. A vontade de voltar ao equilíbrio seria uma das 
necessidades humanas relatadas anteriormente. Haveria, então, tensão que induziria à 
ação. A ação provocaria a satisfação, retornando o equilíbrio inicial. Quando a ação fosse 
bloqueada, dependendo da necessidade geradora, poderia se ter a sublimação, a apatia, 
comportamentos inadequados ou a agressividade. 
Este sistema recorrente é chamado de Ciclo Motivacional. Obviamente esta teoria 
alerta aos administradores em dosar os desafios impostos às pessoas. Pedidos 
inconcebíveis apenas prejudicam o perfeito andamento dos trabalhos. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
 
A Teoria das Relações Humanas preocupou‐se com a liderança procurando 
distinguir a liderança formal entregue aos supervisores e a natural nascida no seio das 
relações sociais no trabalho. Vários autores a estudaram e muitas teorias foram formuladas 
neste assunto que é provavelmente um dos mais polêmicos em Administração de 
Empresas. 
Assim, o administrador escolar pode ser eleito por seus pares como forma de 
liderança nascida no seio das relações sociais de trabalho, ou ainda a liderança formal de 
um administrador escolar nomeado pela mantenedora de determinada instituição 
educativa. São dois tipos distintos de liderança, uma formal e outra carismática, que podem 
definir os rumos da administração escolar. 
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através 
do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos 
específicos. Assim, não há líder sem seguidores, ou seja, se ninguém cumprir as ordens 
ou respeitar a autoridade do administrador fica comprometida a gestão da organização. 
As pessoas escolhem serem lideradas por uma opção pessoal, pois vêem no líder 
um meio de satisfazer suas necessidades pessoais. O líder, portanto, deve possuir algum 
atrativo que interessa às pessoas como o conhecimento, prestígio social, dinheiro, ou outra 
qualquer característica valorizada. 
Existem várias teorias sobre a liderança baseando‐se em traços de personalidades, 
tipologia da liderança e as situações. Entre as quais as mais interessantes são as duas 
últimas, sendo que os traços de personalidades não representam necessariamente uma 
liderança. 
 
TIPOS DE LIDERANÇA 
 
 
A teoria sobre os estilos, ou tipologia, classificou a liderança como sendo: autoritária, 
liberal e democrática. 
A autoritária é a baseada na imposição de diretrizes bem ao estilo da Teoria 
Clássica. Estudiosos como White e Lippitt fazendo experiências com meninos verificaram 
que estes apresentavam, sobre este tipo de liderança, tensão, frustração e, sobretudo, 
agressividade, mas a produtividade se revelou superior. Os meninos não se motivaram, e 
faziam o que lhes era ordenado somente na presença do supervisor. 
 
 
Na liderança liberal notou‐se um comportamento libertino demais e falta de 
coordenação nas atividades, como consequência a produtividade se revelou insatisfatória. 
Mas, na liderança democrática, a troca de opiniões entre o líder e seus seguidores 
foi intensa com o comprometimento mútuo na execução das tarefas. A produtividade 
apresentada foi menor que na autoritária, mas a qualidade das tarefas apresentou‐se 
superior. 
Com seus estudos White e Lippitt, chegaram à conclusão que o líder deve utilizar 
os três tipos de liderança, pois há situações que demandam ordens, em outras se pode 
consultar os subordinados e outras em que se pode apenas sugerir o que deve ser feito. 
O problema reside no tipo de tarefa a ser realizado, com quem se trabalha e sob que grau 
de urgência ou tensão se trabalha. Aqui entra a inteligência emocional do líder em usar 
sua intuição na administração escolar. 
Na administração escolar é preciso estar antenado para saber é o melhor estilo de 
liderança para a organização em um determinado momento. Nem sempre ser um bom 
administrador em determinada escola significa que o será em outra escola, pois depende 
das circunstâncias e dos liderados. Não há líder sem seguidores, contudo no uso da força 
da autoridade pode‐se criar um tirano. Alex Bavelas, Tannenbaum e Schmidt, na década 
de 1950, desenvolveram uma abordagem situacional concluindo que quando as tarefas 
são simples e rotineiras a liderança torna‐se limitada e autocrática. O líder pode assumir 
diferentes padrões de liderança com cada subordinado; e estes padrões são semelhantes 
aos tipos descritos anteriormente (autoritária, liberal e democrática). 
Finalmente prescrevem que a liderança pode assumir diferentes padrões com o 
mesmo subordinado dependendo da situação apresentada. Em situações de alta eficiência 
um subordinado pode ter um maior grau de autonomia, mas devido às diferenças 
individuais, outra pessoa submetida às mesmas condições pode apresentar deficiências, 
erros constantes, sendo então o mais aconselhável recorrer a um determinismo mais 
convicto. 
 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA 
 
 
Do conflito das abordagens da Teoria Clássica, com ênfase nas tarefas e na 
estrutura, e da Teoria das Relações Humanas, com ênfase nas pessoas, vieram à baila 
como resultantes várias teorias que tentando criticar, fundir, inovar ou mesclar adicionando 
inovações, formaram uma nova correnteque de tão heterogênea, muitos autores chegam 
a discordar que formam uma unicidade de pensamentos. 
Os autores neoclássicos realmente apresentam pontos de vista conflitantes, mas 
neste trabalho nos reportaremos ao que eles têm em comum. Esta abordagem é 
controversa até no seu próprio nome, sendo também conhecida como: Escola Operacional, 
Escola do Processo Administrativo ou Abordagem Universalista da Administração. 
O enfoque didático deste trabalho tem por bem associar as ideias expostas a algum 
escritor de renome e o escolhido por sua vasta e competente contribuição à Administração 
é Idalberto Chiavenato. Sua exposição apresentada no livro Introdução à Teoria Geral da 
Administração é rápida, consistente e com relativa facilidade introduz o neófito nos 
meandros da Administração. 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
 
 
A Administração Científica de Taylor é criticada por muitos autores atuais como 
escravizante com a mão‐de‐obra, propagadora da monotonia e repetição automática de 
movimentos. É acusada de transformar homens em máquinas e esperar dos homens o 
mesmo desempenho. A realidade é que antes de Taylor havia uma desorganização do 
trabalho, e se isso perdurasse o mundo industrial ocidental não chegaria ao estágio que se 
encontra atualmente. A organização e controle conduzem ao aumento de produtividade, 
dizia Taylor. 
Fayol apresenta sua estrutura formal com uma racionalização das funções da 
Administração que resiste até os dias atuais. Sua estrutura formal hierarquizada é a mais 
usada por quase a totalidade das pequenas empresas dos dias atuais. 
Mayo com seu estudo dos conflitos internos inerentes às organizações inovou no 
aspecto humano em bases que permanecem imbatíveis até nossos dias. Foram estes os 
precursores, ecléticos com tudo de novo em seu tempo, erigindo o edifício da moderna 
administração. Hoje os mais variados autores ainda apresentam suas ideias e 
 
 
proposições com os pés bem assentados no terreno destes três grandes estudiosos do 
trabalho humano. 
A Teoria Neoclássica apresenta como representantes principais Peter Drucker, 
Ernest Dale, Harolde Koontz, Willian H. Newman, e muitos outros. 
A teoria neoclássica apesar de adotar os princípios da Teoria Clássica (ênfase nos 
princípios e tarefas), colocou importância magistral nos objetivos e resultados das 
organizações. 
Desta forma o mais importante seria a eficácia, mas sem descuidar da eficiência. 
A eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos da organização, refere‐se aos fins, 
ao propósito final. Tem relação direta com o sucesso da organização, ou seja, cumprir as 
metas estabelecidas. 
A eficiência está relacionada com a correta utilização dos recursos que a 
organização dispõe. Refere‐se aos meios, ao fazer bem feito, ou seja, a única maneira 
certa. Estes dois conceitos são fundamentais para a sobrevivência organizacional . 
Fayol concebia na Teoria Clássica que as funções do administrador seriam: prever, 
organizar, comandar, coordenar, e controlar. Já os autores neoclássicos não chegaram a 
um consenso sobre quais seriam estas funções. Mas para fins didáticos vamos resumi‐las 
em quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
O processo administrativo seria quando estas quatro funções básicas fizessem 
interações constantes entre si. É importante pensar‐se no modo de processo quando se 
administra, pois não existe só um momento para planejar, outro para organizar ou dirigir 
ou controlar. Afinal, tudo acontece ao mesmo tempo. Por exemplo, em uma reunião de 
planejamento, o administrador tem no momento o planejar como meta, mas ao mesmo 
tempo ele tem de organizar os debates, dirigir os discursos para a pauta da reunião e 
controlar o tempo, os avanços, retrocessos e frequentemente os mais exaltados. 
Uma função acontecendo junto de outras é a essência do processo administrativo e 
um dos pontos‐chave da Teoria Neoclássica. Por este motivo ela também é chamada 
Escola do Processo Administrativo. 
Outro ponto de debate da Teoria Neoclássica é centralização versus 
descentralização. É bom lembrar que o que se centraliza ou descentraliza em uma 
organização é a autoridade para a tomada de decisões. Na abordagem clássica, Fayol 
determinava uma estrutura formal, tipo linear, profundamente centralizadora de poder. O 
 
 
topo da organização tomava todas as decisões baseado no apoio prestado pelo staff, 
quando fosse necessário, é lógico. O organograma da figura 1 mostra uma organização 
formal. Podemos observar que ela é piramidal, o poder se concentra em direção ao topo, 
inversamente observa‐se níveis decrescentes de autoridade. 
Como os departamentos são estanques, só existe comunicação entre superior e 
subordinados (linhas escuras representam a cadeia escalar, de acordo com o princípio de 
comando), devido a este fato um operário do departamento C1 que deseja uma ferramenta 
do departamento de manutenção C7, tem de pedir ao seu superior B1, este pedirá 
autorização ao chefe A1 que ordena ao chefe B4 que por sua vez ordena ao operário do 
departamento C7 que forneça o material requisitado. 
 
 
 
 
 Figura 1. Organização Formal. Tipo Linear. 
 
 
O roteiro prossegue em caminho inverso até chegar ao chefe B1, que ordena a 
utilização do material. Como pode ser percebido, este é um processo lento, inadequado ao 
tempo atual, que requer velocidade em todas as decisões. Há um total engessamento das 
relações dentro desta estrutura, que favorece o controle extremado. 
Por outro lado, na estrutura funcional de Taylor, representada no organograma da 
figura 2, há maior versatilidade, pois, como a supervisão é funcional, o operário do 
departamento C1 simplesmente requisita ao chefe B4 o seu material de trabalho, este 
chefe recebe o pedido e ordena ao operário do setor C7 que o forneça. 
 
 
 
 
 
 
Fayol advertia que este tipo de estrutura poderia levar a problemas com a diluição 
da autoridade de linha com a consequente confusão nos objetivos da empresa. Advertia, 
ainda que, com o crescimento da organização, muitos operários perderiam a visão de a 
quem deveriam reportar‐se para explicitar seus problemas. 
A Teoria Neoclássica propõe a fusão das duas estruturas com a colocação 
estratégica de órgãos de staff nos diferentes níveis de autoridade da empresa. Na figura 3 
há um exemplo deste tipo de organograma. O operário do setor C1 não precisaria se 
preocupar com falta de material, pois no nível de seu chefe único e imediato, haveria um 
órgão de staff (S2), planejando e controlando a produção, não deixando haver a falta deste. 
 
 
 
É bom ressaltar que, embora haja vários órgãos de staff (S2 e S3), no nível da 
produção não haverá conflitos, pois estes órgãos possuem autoridade de staff e não 
autoridade de linha sobre os subordinados C1 até C8. Outra coisa importante a ressaltar é 
que o posicionamento do staff tem relação com suas tarefas. Na figura, o staff S1, situado 
no nível de diretoria, presta assessoria direta ao presidente da empresa, tem como 
responsabilidades o planejamento e coordenação do global da organização e se refere 
sempre à eficácia empresarial. Suas atividades remetem diretamente aos fins a que se 
destina a organização. 
Um exemplo de planejamento global seria como conquistar 10% do mercado de 
refrigerantes em uma determinada cidade nos próximos dois anos. Como se pode 
observar, uma estratégia deste porte envolve a organização como um todo para a 
consecução do objetivo final. No caso de S2 e S3, o posicionamento no nível de 
departamentos de produção coloca o planejamento no nível desta mesma produção, 
exercendo o controle da eficiência interna da organização, mas sempre levando em conta 
o planejamento maior, global, elaborado por S1. Tomando o exemplo anterior, poderia se 
falar como planejamento, em nível de seção, reduzir em 5% a quebra de vasilhames 
durante o mês em curso. 
Uma das decorrências naturais da Teoria Neoclássica é a departamentalização.Nas figuras anteriores, indiretamente falamos de departamentos que intrinsecamente são 
seções ou órgãos administrativos. Por decorrência, define‐se o departamento como uma 
área dentro da organização que realiza determinada atividade, estando sobre a supervisão 
de um encarregado, que irá prestar contas ao seu superior imediato. É lícito falar, então, 
de departamentos de produção, departamento de manutenção, departamento de recursos 
humanos etc. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
Esta departamentalização decorre da divisão do trabalho e pode ser vertical, quando 
se faz à custa de aumento dos níveis hierárquicos (na figura temos três níveis), com o fim 
de reduzir a quantidade de subordinados para um supervisor, ou horizontal, quando se faz 
à custa de um maior número de órgãos especializados na execução técnica do trabalho 
(nas figuras, no terceiro nível, temos oito departamentos e quatro no 
 
 
segundo nível). Em um departamento são sempre agrupadas atividades semelhantes entre 
si de modo que o trabalho flua mais homogeneamente, com o intuito de ganhos de 
eficiência. 
A departamentalização é característica de grandes empresas, podendo ser feita 
levando‐se em conta os seguintes fatores: 
 
 
industriais, levando em conta o custo da tecnologia e de grandes equipamentos de 
produção: Departamento de decapagem, de prensas, solda, alto‐fornos; 
Departamentalização por processo: usada por grandes empresas • 
Departamento de esportes, Departamento de roupas femininas, masculinas, 
infantis; 
para dar um atendimento diferenciado a cada classe de cliente com vistas a sua 
satisfação: 
Departamentalização por clientela: muito encontrada em lojas e magazines • 
mercados de grande amplidão geográfica. Exemplos: Departamento Região Norte, Sul, 
Centro‐Oeste; 
Departamentalização geográfica: encontradas em empresas que atendem • 
Departamento de solventes, Lubrificantes, Ácidos, Celulose; 
apresentam volume de produção grande o suficiente para justificar o investimento de 
uma área de produção só para aquele produto: 
Departamentalização por produto: para empresas industriais, quando • 
funções principais das empresas. Exemplo: Departamento de vendas, Produção, 
Contabilidade; 
Departamentalização por funções: é a mais comum, concentrando‐se nas • 
 
 
 
 
 
A departamentalização é uma escolha do administrador, levando‐se em conta a 
racionalização do trabalho. Em uma empresa é difícil encontrar‐se um único tipo de 
departamentalização como os já apresentados, estes, além de não esgotarem as 
possibilidades de divisão, apresentam‐se comumente de maneira mista ou combinada. 
Na administração escolar pode ocorrer a departamentalização para melhor atender 
aos seus diversos públicos. Como exemplo de departamentos, podemos citar: atendimento 
a alunos, financeiro, acadêmico, biblioteca, esportes, infra‐estrutura, colegiado, entre 
outros. Alguns podem ter mais autonomia, outros menos. 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 
 
 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados tem por 
criador Peter F. Drucker. Foi lançada em 1954 no seu livro The Practice of Management (A 
Administração na Prática), como uma resposta às tremendas pressões que as empresas 
estavam sofrendo em razão da tendência intervencionista estatal. Esta tendência se 
efetivou devido às teorias do economista John M. Keynes (1883 ‐1946) elaboradas para 
tirar os Estados Unidos da Grande Depressão de 1929. Keynes, no seu tempo, dizia: 
 
 
a sua característica. Aqui a produção assume a proporção de edifícios, estaleiros, 
hidrelétricas, navios, aeronaves. 
Departamentalização por projeto: o grande aporte de recursos financeiros é • 
“O mundo demorou a perceber que estamos vivendo, este ano (1930), sombra de 
uma das maiores catástrofes econômicas da história moderna razoável ansiedade. Ele 
começa a duvidar do futuro. Estará despertando de um sonho agradável para enfrentar a 
escuridão dos fatos? O mergulhando num pesadelo que passará? ” 
Contudo, agora que se tornou consciente do que está ocorrendo homem da rua, 
desconhecendo o porquê e os desdobramentos, está cheio de um medo que pode mostrar‐
se excessivo quanto, anteriormente ao iniciarem‐se as dificuldades, carecia do que poderia 
ter sido um 
 
 
De fato, a situação econômica era perigosa com os investimentos caindo 20% ao 
ano. Keynes propôs na época que o Estado atuasse como um agente econômico, 
propiciando trabalho para a grande massa de desempregados. Como seria de se esperar, 
as empresas, além de sofrerem a retração do mercado, foram consideradas incapazes de 
gerar riqueza. Esta pressão revelou‐se na Administração como uma verdadeira “febre” de 
métodos e técnicas na tentativa de recuperar a posição de liderança das empresas dentro 
da economia. A Teoria Neoclássica apresentou algumas propostas e entre elas se 
enquadra a APO (Administração por Objetivos). 
APO é na realidade um método administrativo de planejamento e avaliação, no qual 
são estabelecidos objetivos específicos para cada gerente, durante um período de tempo, 
tendo como base os resultados que cada um deverá obter dentro do quadro de objetivos 
da empresa. Ao final do período estabelecido, os resultados realmente alcançados são 
avaliados em confronto com aqueles previstos. 
A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma 
organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada 
um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a 
operação de negócios. 
As principais características da Administração por Objetivos (APO) são: 
 
 
organização em um único planejamento e não haver perda de tempo com atividades 
desviadas da orientação final; 
Interligação de objetivos departamentais. Com o fim de envolver toda a • 
gerência. A ideia é que, dialogando com o subordinado, tenha‐se a clara ideia do 
possível a ser feito em tempo demarcado. É uma posição que se planeja alcançar e que 
pode ser alcançada; 
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição de • 
fusão dos pontos de vista é importante para evitar que estes objetivos sejam traçados 
aquém ou além das reais possibilidades da organização. Por este motivo, a APO é 
considerada muito democrática; 
Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior. A • 
 
 
 
 
 
PONTOS FRACOS DA APO 
 
 
Como toda teoria administrativa, a APO apresenta alguns pontos frágeis em sua 
concepção e implementação, entre os quais destacam‐se: 
 
 
ensinando e controlando. 
Apoio intenso do staff. Durante os primeiros períodos, coordenando, • 
soluções, prestando assistência. 
Participação atuante da chefia. Conferindo resultados, encaminhando • 
predeterminados de comum acordo ou ao fim ou consecução de um destes planos; 
Avaliação, revisão e reciclagem do planejamento. Em períodos • 
mensuração e no controle, utilizando a maior parcela possível do corpo social da empresa. 
Com isto se espera adquirir a motivação e fidelidade de todo o pessoal em todos os 
departamentos, fazendo com que nenhum funcionário ignore conhecimento 
destes planos; 
Elaboração de planos táticos e de planos estratégicos. Com ênfase na • 
implantação demanda tempo; 
Adotar a APO dentro de um programa acelerado, já que sua própria • 
os problemas. Estes são diários e enganam‐se aqueles que pensam que podem 
eliminálos; 
Imaginar que a APO é uma técnica todo‐poderosa, capaz de resolver todos • 
como ocorre com a maioria das administrações, é importante o apreço da cúpula com os 
objetivos defendidos; 
Não obter a participação da alta gerência, esta não pode se encastelar • 
 
 
 
 
 
A APO é facilitadora do controle administrativo, porquanto, se os objetivos finais já 
foram definidos, resta apenas verificar se foram implementados. A facilidade de controle e 
a forte tendência de colocar objetivos cada vez mais ambiciososaos subordinados são 
extremamente estressantes ocasionando uma corrida desenfreada dentro da organização. 
As consequências deste estresse podem ser clientes mal atendidos, desmotivação do 
pessoal e destruição do próprio programa pela sua própria rigidez quanto ao tempo. 
Quando aplicada adequadamente à Administração Escolar, a APO pode ser uma 
importante ferramenta de implantação do planejamento estratégico. Sua metodologia é 
mais facilmente assimilada pelo corpo técnico e administrativo, mas pode ser aplicada pelo 
corpo docente nas rotinas administrativas, como planos de aula, provas e planejamento e 
execução do calendário letivo. 
objetivos da companhia (uma grande tendência da Teoria Clássica). 
Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando‐se apenas nos • 
exercendo o controle sistemático; 
Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá‐lo andar sozinho; nunca • 
Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo; • 
Delegar todo o projeto da APO a pessoal de nível inferior; • 
Aplicar a APO em áreas isoladas, esquecendo a empresa como um todo; • 
• Simplificar ao extremo todos os procedimentos, com o intuito de obter 
velocidade; 
• Fixar somente objetivos quantificáveis, os qualitativos são igualmente 
importantes; 
 
 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
 
 
A definição de estrutura na administração é de múltiplo enfoque. Esta definição 
abrange ideias sociológicas, históricas e epistemológicas. 
A palavra estrutura é de emprego muito antigo, tanto nas ciências físicas quanto nas 
sociais e, em termos amplos, significa tudo o que a análise interna de uma totalidade 
revela, ou seja, elementos, suas inter‐relações, disposição. O conceito de estrutura é 
especialmente importante para a ciência porque pode ser aplicado a coisas diferentes, 
permitindo a comparação. 
Nesse sentido, podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico 
comparativo. Além disso, o estruturalismo considera os fenômenos ou elementos com 
referência a uma totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição. Assim, à sua 
característica comparativa, podemos acrescentar seu aspecto totalizante. Disto se conclui 
que para o estruturalismo é de especial importância o relacionamento das partes na 
constituição do todo, ou seja, que estruturalismo implica totalidade e interdependência, já 
que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados por mera justaposição. 
Simplificando, os conjuntos que interessam ao estruturalista apresentam como 
característica básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. 
Um motor elétrico é composto por inúmeras partes ou peças, mas a soma destas 
peças resulta unicamente em um motor movido à eletricidade. Já as organizações 
compostas por seres humanos apresentam como característica precípua às interações 
entre os homens. Tomemos o caso de um aluno e seu professor, entre estes há o diálogo 
e a troca de ideias. No final do processo, tanto o aluno cresceu como também seu 
professor. Deste modo, somos obrigados a reconhecer que naquele lugar e naquele 
momento existiu algo mais do que o aluno e seu mestre, assim, desta forma, a soma das 
partes resultou em algo maior. 
O estruturalismo pretende estudar ao mesmo tempo tanto a organização formal 
como a organização informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as 
recompensas sociais e simbólicas, e isso em todos os diferentes níveis hierárquicos de 
uma organização e todos os diferentes tipos delas, usando a análise intra‐organizacional 
como a análise inter‐ organizacional. 
 
 
Na administração escolar estas questões são fundamentais para compreender a 
forma de relação entre a estrutura e as pessoas, assim como para garantir o melhor retorno 
para funcionários, comunidade, corpo docente e acadêmicos. 
 
FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA 
 
 
O grande teórico do Estruturalismo foi Max Weber, que ironicamente legou para a 
posterioridade escritos esparsos que foram organizados por sua viúva com o auxílio de 
cientistas sociais. Suas obras mais importantes são: Estrutura de Classes e Estratificação 
Social, Sociologia da Burocracia, Sociologia Política, Economia e Sociedade, História 
Econômica Geral, A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, e Cidade e Ciência e 
Política: Duas Vocações. Destacou‐se em áreas como sociologia, ciência política, história, 
economia e até urbanismo, mas sua grande contribuição para a administração foi quando 
estudou o racionalismo das organizações, ficando sua obra conhecida como a Teoria da 
Burocracia. 
Para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, cujas 
características são: 
 
 
relaciona com os cargos designados nos regulamentos. Se esta pessoa deixa o cargo 
nada se altera, pois o próximo ocupante terá as mesmas tarefas que o anterior. Desse 
Impessoalidade nas relações. Cada cargo possui seu ocupante que se d) 
com sua tarefa específica, seu superior imediato e seus subordinados; 
Caráter racional e divisão do trabalho. Cada participante possui seu cargo, c) 
escrito com o intuito de promover uma bibliografia de procedimentos. 
Estes procedimentos escritos propiciam a previsibilidade dos seus integrantes; 
Caráter formal das comunicações. Tudo o que acontece na empresa é b) 
podem, portanto, serem de domínio público. Dessa forma, a autoridade passa a ser 
impessoal derivada destas mesmas normas; 
Caráter legal das normas e regulamentos. Estas normas são escritas e a) 
 
 
modo, não há pessoas (elas se anulam), o que existe são posições dentro de uma 
hierarquia; 
 
e) Hierarquia da autoridade. Cada cargo possui a supervisão de um único 
superior, e nenhum ficará sem supervisão; 
 
f) Rotinas e procedimentos padronizados. Cada cargo possui suas regras e 
normas técnicas, que o funcionário tem que obedecer para a máxima eficiência da 
organização; 
 
g) Competência técnica e meritocracia. Cada transferência, promoção, 
rebaixamento é baseado em critérios válidos para toda a organização. Evita‐se, desta 
maneira, o favoritismo entre colegas; 
 
h) Administração especializada. Nesta organização a alta gerência não é 
ocupada pelos seus proprietários, mas por profissionais habilitados cuja finalidade é 
justamente evitar erros que comprometam a sobrevivência da própria organização; 
 
i) Profissionalização dos seus integrantes. Na organização burocrática são os 
especialistas que constroem sua carreira dentro da hierarquia. Como dependem dela 
para sobreviver economicamente, passam a defender os objetivos e interesses de sua 
organização; 
 
j) Previsibilidade de funcionamento. Todos os fatores anteriores juntos 
proporcionam uma amarração das pessoas dentro de seus cargos, possibilitando aos 
superiores saber o que é feito como, quando e onde. Outra crítica que os estruturalistas 
fazem com referência às abordagens anteriores é com respeito aos conflitos dentro das 
organizações. Os teóricos das abordagens Clássica e Relações Humanas se comportaram 
como se os conflitos internos não existissem. No estruturalismo os conflitos são até 
desejáveis, pois geram mudanças e alavancam o desenvolvimento organizacional. Falar 
de acordo, unidade de interesses, harmonia, coordenação, 
 
 
 
 
 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
Amitai Etzioni relata que uma das maiores fontes de conflitos organizacionais é 
justamente a utilização do conhecimento. O especialista, operacionalizando suas 
atribuições, choca‐se com a hierarquia institucional. Para solucionar estes conflitos, Etzioni 
sugere três maneiras diferentes de acordo com a maneira empresarial de organizar o 
conhecimento. 
 
 
Para Peter M. Blau e W. Richard Scott existem dois tipos de conflitos em uma 
organização: o conflito da organização informal e a formal e os conflitos inerente à relação 
cliente‐organização. Desses conflitos surge o dilema que é, em essência, a tendência de 
conciliar dois interesses antagônicos. Estes são:consentimento, aprovação, pressupõe que antes houve um conflito devidamente 
solucionado que acarretou um crescimento entre todos os envolvidos. 
e materiais à disposição de especialistas para que es desenvolvam seu trabalho, mas 
estes, não sendo empregados de organização, não possuem relação de subordinação 
com relação à organização. 
Organizações de serviço: são aquelas que colocam os recursos financeiros c) 
escolas, enfim, lugares onde o conhecimento é gerado. Aqui atividade administrativa é 
secundária e a autoridade é dos especialistas nesse caso, os administradores devem 
acatar as diretrizes dos especialistas; 
b) Organizações não‐especializadas: indústrias, comércio, enfim, lugares que 
procuram o lucro. Nessas empresas, os especialistas devem se submeter aos 
administradores; 
Organizações especializadas: são as universidades, institutos de pesquisa, a) 
a) Dilema entre a coordenação e comunicação livre: quando se permite a livre 
comunicação se obtém importantes contribuições individuais à organização, porque no 
final trazem melhorias de processo. Mas, ao mesmo tempo, isto pode ser prejudicial, pois 
atrasa o desempenho grupal. Ideias múltiplas, e até opostas, não ajudam quando a tarefa 
 
 
exige cooperação e coordenação. O conflito reside entre as exigências obrigatórias de 
coordenação em uma empresa e a necessidade de contribuições individuais; 
b) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: como a 
maioria dos integrantes da organização burocrática são profissionais e estes possuem seu 
código de ética, pode haver dilema entre cumprir este em detrimento das diretrizes 
burocráticas da organização a que estão subordinados. Como exemplo, os planos de 
saúde desejam o lucro, enquanto os médicos desejam a sobrevida de seus pacientes. 
 
c) Dilema entre o planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa 
individual: 
o destino das organizações depende da iniciativa individual para enfrentar o avanço 
tecnológico, mas, ao mesmo tempo, há a exigência do planejamento que propicie a eficácia 
organizacional, de forma que quanto maior o planejamento menor a iniciativa e vice‐versa. 
Dosar a importância de um em relação ao outro é de certa forma um grande desafio e fonte 
de conflito. 
 
 
 
 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
Os educadores atuais já ouviram, estudaram ou leram alguma coisa a respeito dos 
temas interdisciplinaridade, transversalidade, educação para o trabalho, orientação para a 
vida. A escola se volta agora não mais para a transmissão dos saberes sistematizados 
somente, mas também para o relacionamento entre as mais variadas disciplinas, fazendo 
com que os alunos vejam que o conhecimento humano não é departamentalizado como 
se ensinou por gerações. A escola também deve estar voltada para a sociedade, 
procurando criar em seus alunos as competências necessárias para que sejam absorvidos 
pelo atual mercado de trabalho. 
Estas duas tendências, que agora se confirmam nos meios educacionais, já vinham 
ocorrendo nos meios científicos. Diversos teóricos, antevendo que descobertas de uma 
ciência poderiam ser prontamente utilizadas por outras, propuseram um novo modo de se 
trabalhar cientificamente, adotando um pensamento interdisciplinar de modo 
 
 
a fazer a produção de conhecimento ser mais rápida e disseminada entre as várias 
especialidades. 
É fato incontestável, atualmente, este movimento de união entre as ciências sociais 
e exatas. Na Administração este modelo está associado com a Abordagem Sistêmica da 
Administração. 
As ciências administrativas foram, até a década de 1950, orientadas por três 
princípios de estudo que influenciaram todas as ciências naturais desde o século XVII. 
Estes princípios são oriundos do método científico proposto inicialmente por René 
Descartes, mas novos princípios inovadores foram propostos. Esses são: 
 
a) O expansionismo em oposição ao reducionismo. Enquanto o reducionismo 
preceitua que todas as coisas podem ser decompostas em partes infinitesimais para sua 
melhor compreensão, no expansionismo temos a ideia de que cada fenômeno é parte de 
algo maior e com este todo se relaciona. É importante notar que o reducionismo teve e tem 
papel extremamente importante nas ciências. Ressalta‐se o entendimento do átomo na 
Física, as substâncias simples na Química, células na 
 
Biologia, que levaram a humanidade ao atual estágio de desenvolvimento. Portanto, 
esta tipologia de pensamento, presumivelmente ultrapassada pela nova concepção de 
fazer ciência, jamais deve ser abandonada, pois prestou inúmeros serviços à sociedade; 
 
b) O pensamento sintético em oposição ao pensamento analítico. A análise 
sempre foi o método de decompor o todo em partes mais simples possíveis para 
possibilitar sua melhor compreensão. O pensamento sintético é visão que procura explicar 
o unitário em relação ao todo. Desse modo, um órgão do corpo humano pode ser descrito 
pela sua utilidade no total do organismo ou uma micro‐alga pelo seu trabalho de 
fotossíntese em um recife de coral e como ela contribui para todo o ecossistema; 
 
c) A teleologia em oposição ao mecanicismo. O mecanicismo são as leis de 
causa e efeito, o simples aplicar de uma força em uma alavanca, por exemplo, pode 
provocar um determinado deslocamento. Na teleologia está expressa a ideia de que a 
 
 
 
 
 
A abordagem sistêmica da administração possui três teorias principais que 
procuram fazer o inter‐relacionamento entre as ciências naturais, em que foi inicialmente 
proposta, com as ciências sociais: Ciência da Cibernética, Teoria Matemática da 
Administração e Teoria dos Sistemas. 
a) Ciência da Cibernética, criada por Norbert Wiener (1894 ‐1963); 
b) Teoria Matemática da Administração, criada por Johann Von Neumann e 
Oskar 
Morgenstern; 
c) Teoria dos Sistemas, criada por Ludwig Von Bertalanffy. 
 
A CIBERNÉTICA 
 
 
A Cibernética não é uma teoria da Administração, mas é uma ciência auxiliar, 
proposta por Norbert Wiener. Juntamente com esta nova ciência foram concebidas as 
outras duas teorias que formam o bojo central da Abordagem Sistêmica. 
A Cibernética foi criada com o claro propósito de gerar uma ponte de ligação entre 
as várias áreas do conhecimento humano, de modo a acelerar a produção de 
conhecimento tecnológico. Seu objeto de estudo são os sistemas. 
Por sistema devemos entender qualquer conjunto de elementos que juntos 
executam um propósito, extraindo matéria, energia ou informação do meio ambiente e 
devolvendo ao mesmo meio ambiente externo o produto do processamento interno. Dessa 
forma, os sistemas podem ser orgânicos, como os seres vivos, ou mecânicos, como as 
máquinas. 
Stafford Beer propõe uma classificação dos sistemas em seis categorias distintas: 
 
 
causa é probabilística, ou seja, pode ou não ocasionar um determinado efeito. A concepção 
teleológica procura explicar as coisas pelos objetivos em relação à sua causa. É a interação 
do objeto de estudo com o meio em que está inserido. 
componentes e interrelações e que revela comportamento dinâmico completamente 
previsível; 
simples: é aquele que possui poucos Sistema determinístico a) 
 
 
 
 
b) Sistema determinístico complexo: é o caso do computador eletrônico; 
 
 
c) Sistema determinístico excessivamente complexo: esta categoria está 
vazia, não existe atualmente nenhum sistema que possa se enquadrar nela; 
 
d) Sistema probabilístico simples: é um sistema simples, mas imprevisível, como 
o jogo de dados. O controle de qualidade feito por amostragem é um sistema probabilístico 
simples; 
e) Sistema probabilístico complexo: é um sistema probabilístico que, embora 
complexo, pode ser descrito. O lucro das empresas é um exemplo, pois pode ser descrito 
e estimado, mas não há a certeza de acontecer como esperados; 
 
f) Sistema probabilístico excessivamente complexo: é o sistema tão complicado 
que não pode ser totalmentedescrito. Exemplos do cérebro humano e da economia 
nacional são marcantes. 
 
A Cibernética se preocupa com os sistemas excessivamente complexos e 
probabilísticos, pois são os que mais problemas apresentam para seu controle. Devem ser, 
portanto, enfocados por conceitos totalmente novos. A caixa negra (black box), entrada 
(input), saída (output), retroação (feedback), homeostasia, redundância e entropia estão 
entre os novos conceitos. 
 
 
b) O output são todas as saídas de um sistema como bens, poluição, pessoas 
treinadas ou vitimadas; 
entradas recebem o nome de input. A energia para fazer funcionar os processos internos 
do sistema; os materiais para os processos de 
transformação e a informação para reduzir a incerteza e promover a orientação 
interna e externa dos processos; 
Um sistema importa para seu interior energia, materiais e informação. Estas a) 
 
 
c) Black box é um conceito usado para o estudo de sistemas inacessíveis, como 
organismos vivos, ou os excessivamente complexos, como a economia de um 
país. Nesse caso, não é possível se determinar os elementos internos, restando como 
única alternativa observar as entradas e verificar as saída, para, em seguida, estabelecer 
parâmetros para sua manipulação; 
 
d) O feedback é uma parte da energia da saída de um sistema que volta à 
entrada do mesmo sistema. O objetivo desta retroação é o controle do sistema. Por 
exemplo: se uma empresa sofre quedas nas vendas, o feedback é a informação de diminuir 
a produção. Observe que este caso é uma retroação negativa, mas se a informação fosse 
para aumentar a produção, chamaríamos de retroação positiva. O interessante do 
feedback é que ele é fundamental na sobrevivência de qualquer sistema, pois propicia uma 
adaptação do organismo às exigências do meio ambiente. No caso da empresa acima 
citada, um descontrole para mais ou menos no 
nível de produção acarretaria danos econômicos possivelmente irreversíveis; 
 
 
e) Homeostasia é a condição que se obtém quando o feedback funciona 
adequadamente. O sistema permanece sujeito às mudanças do meio ambiente, mas em 
equilíbrio dinâmico. Os seus mecanismos de controle se incumbem da tarefa de informar 
quais ações tomar para permanecer na posição adquirida; 
 
f) Redundância é um termo da Teoria da Informação de Leo Szilar e H. 
Nyquist. Refere‐se à repetição de uma mensagem para que seja recebida corretamente; 
 
 
g) Entropia é outro conceito da Teoria da Informação que se agrega aos 
sistemas. Refere‐se à perda de energia em sistemas isolados, que dessa forma se 
degenerariam e desapareceriam. Já a entropia negativa seria a reposição destas perdas 
e a consequente revitalização do sistema. 
 
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
A Teoria Matemática, também conhecida por Pesquisa Operacional, surgiu durante 
a II Guerra Mundial, diante da preocupação dos militares norte‐ americanos com a melhoria 
dos armamentos e com a otimização das decisões em batalha. Como todo processo de 
sucesso, as empresas passaram a aplicar estes princípios de origem militar. 
A Teoria Matemática possui este nome porque utiliza modelos matemáticos para 
simular situações reais de uma empresa. É fortemente baseada no uso do método 
científico com técnicas de estatística e probabilidade. Dessa forma, procura‐se fornecer 
elementos racionais para a tomada de decisões nas empresas. As etapas do processo 
decisório segundo a Teoria Matemática são as seguintes: 
 
a) Formulação do problema: fazendo uma análise dos sistemas envolvidos, dos 
objetivos a serem alcançados e das alternativas de ação; 
b) Construção de um modelo matemático fartamente ilustrado por dados 
quantitativos para representar o sistema em estudo: o modelo deve expressar a eficácia 
do sistema relatado como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos 
uma deve estar sujeita ao controle do administrador; 
 
 
c) Deduzir uma solução para o modelo: esta solução deve levar em conta os 
números do sistema baseando‐se em estatísticas e probabilidades existentes ou 
calculadas para aquele problema específico; 
 
d) Testar a solução no modelo: pode‐se ter maior possibilidade de acerto se 
assim for feito, pois o modelo é uma representação parcial da realidade; 
 
e) Estabelecer controle sobre a solução: o modelo possui variáveis que fogem 
do controle, esta solução deve fazer com que estas variáveis permaneçam inalteradas; 
 
f) Implementação da solução testada: esta precisa ser transformada numa série 
de processos operacionais que serão colocados em prática pelo pessoal responsável. 
 
 
A Teoria Matemática é unicamente eficiente em níveis de produção nas empresas, 
principalmente associada a processos determinados e definidos dentro da organização. 
Quando utilizada em escala global na empresa, a quantidade de variáveis aumenta 
sobremaneira, tornando‐se impraticável a manipulação do modelo. 
 
TEORIA DE SISTEMAS 
 
 
A Teoria Geral dos Sistemas possui três postulados principais: 
Segundo Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente 
relacionadas. Decorrente desta definição, podemos dizer que as características principais 
de um sistema são: 
 
 
c) A estrutura interna do sistema determina sua função no sistema maior do 
qual é parte. 
recebem influências do meio externo, estas influências tornam o sistema dinâmico e 
propiciam sua sobrevivência; 
Os sistemas são abertos, tanto os organismos vivos como as empresa 
Um sistema sempre é parte de um sistema maior e este por sua vez é parte a) 
de um outro; 
b) 
de suas partes e a resposta é unificada, pois promove um ajustamento de todo o 
conjunto diante da nova realidade; 
Entropia. Todo sistema é entrópico por natureza, com o tempo tende a 
desintegrar‐se. 
A informação diminui a entropia podendo revertê‐la; 
Homeostasia. Todo sistema tende a se adaptar ao outro sistema que está 
inserido com o intuito de adquirir o equilíbrio interno de suas partes. 
Resposta unificada. Todo sistema reage a qualquer estímulo em qualquer b) 
ele; 
Unidade de propósito. Todo sistema tem um objetivo e este serve a todo a) 
 
 
As empresas se comportam como sistemas abertos, importando constantemente 
materiais, energia e informação do meio ambiente e os devolvendo processados de acordo 
com sua estrutura interna. As empresas também apresentam características próprias dos 
organismos vivos. Assim, as empresas: 
 
 
a) Nascem: as organizações são organizadas por pessoas com afinidades; 
b) Alimentam‐se: ao adquirir produtos do meio, as empresas atuam como se 
alimentassem a si próprias; 
c) Crescem: as organizações se desenvolvem 
aumentando 
suas instalações; 
d) Reproduzem‐se: as organizações podem criar filiais e subsidiárias; 
e) Regeneram‐se: quando uma parte da organização sofre um colapso, pode 
ser feita uma reorganização naquela parte danificada e esta voltar a sua antiga 
funcionalidade; 
 
f) Morrem: quando a mudança de mercado é abrupta demais as organizações 
entram em colapso terminal e encerram suas atividades. 
 
A Teoria dos Sistemas tem uma grande importância dentro da administração, é a 
mudança radical de enfoque das questões internas, como o estudo das tarefas da Teoria 
Clássica, ou dos grupos informais da Teoria das Relações Humanas. O meio ambiente 
assume relevância suficiente para mudar as decisões e a própria estrutura da empresa. As 
noções de organizações como sistemas orgânicos propiciam uma variedade de 
mecanismos de controle, notadamente os de retro‐ alimentação, que promovem a 
adaptação organizacional. 
 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
A Teoria da Contingência é a mais recente teoria administrativa formulada e, 
justamente por isso, veio inaugurando uma nova maneira de interpretar as organizações. 
Agora tudo depende de vários fatores. A organização depende do meio ambiente, das 
 
 
pessoas que a constituem e da tecnologia empregada em seu processoprodutivo para 
determinar sua estrutura interna e o seu modo de produção. 
A Teoria da Contingência é um aprofundamento da Teoria dos Sistemas. É uma 
confirmação empírica dos pressupostos da Abordagem Sistêmica. Seus fundadores, 
fazendo uma série de pesquisas com respeito a estruturas organizacionais, para verificar 
em loco qual delas seria mais eficaz, ficaram surpresos com o nível de comprometimento 
das empresas com seus mercados. 
Os principais pesquisadores desta abordagem são: Joan Woodward, Alfred 
Chandler, Tom Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. 
Dentre estes quem mais se destacou por um trabalho mais abrangente foi Joan 
Woodward (1916 ‐1971) professora inglesa de sociologia industrial na Faculdade Imperial 
de Ciência e Tecnologia da Universidade de Londres. Sua pesquisa foi realizada por quatro 
anos a partir de 1953, na região do Sudeste de Essex, envolvendo 100 empresas dos mais 
variados tipos e tamanhos. 
A produção unitária gera como resultado peças. Os operários utilizam grandes 
quantidades de ferramentas, sendo o processo menos padronizado e automatizado. 
Exemplos deste tipo são: aviões, navios, locomotivas. 
Na produção em massa grandes quantidades são produzidas em linhas de 
montagem, com os operários executando uma ou duas tarefas sobre o produto, como no 
caso dos automóveis ou produtos de linha branca (geladeiras, fogões). Nestas empresas 
os pesquisadores encontraram uma estrutura hierárquica perfeitamente definida com 
unidade de comando, autoridade escalar, supervisão cerrada em grupos de seis 
funcionários e uma distinção entre o staff e o pessoal de linha. 
 
PRODUÇÃO POR PROCESSO 
 
 
Na produção por processo o automatismo é quase total com poucos operários 
executando tarefas de controle sobre equipamento sofisticado como o caso de indústrias 
de produtos químicos, tintas, refinarias de petróleo. Os sub‐níveis são especializações para 
o enquadramento mais específicos das empresas, é bom afirmar que existem empresas 
que possuem processos mistos, que no caso da classificação em estudo requereriam a 
criação de mais sub‐níveis. 
 
 
As conclusões de Woodward são, em primeiro lugar, que as estruturas 
organizacionais são totalmente influenciadas pela tecnologia utilizada, em segundo lugar, 
a estrutura reflete a previsão da produção, ou seja, quanto mais automatizado o processo 
de produção mais fáceis e concretas são as previsões das quantidades fabricadas. 
Finalmente, o mais importante: quanto mais fácil a previsão da produção em uma 
organização, maior o número de níveis hierárquicos. Bem interessante esta constatação, 
pois o mais lógico é que fosse justamente o contrário. 
Burns, professor de sociologia da Universidade de Edinburgo, e o psicólogo Stalker 
também estudaram as indústrias inglesas e as classificaram em duas categorias: as 
mecanicísticas e as organicísticas. 
Nas organizações mecanicísticas imperam os ditames da Teoria Clássica, com seus 
preceituários como a rígida hierarquia, menor número de subordinados por supervisor, 
grande número de procedimentos formais, como já foi estudado anteriormente. Os dois 
pesquisadores lograram a conclusão de que este tipo de organização existe em ambientes 
relativamente estáveis de mercado e de tecnologia, sendo, portanto, mais vulneráveis a 
modificações. 
As empresas organicísticas se diferenciam pela estratificação dos cargos. As 
mecanicísticas são hierarquizadas, enquanto que as organicísticas se estruturam em 
função do nível de conhecimento especializado de seus membros. Este tipo de 
organização é adequado para momentos de crise e mudança, pois nela não existe a 
unidade da tarefa que é delegada a indivíduos isolados, e há interações entre os seus 
membros, que se relacionam tanto verticalmente como lateralmente. Dessa forma, Burns 
e Stalker chegam à conclusão de que o ambiente é o preponderante na constituição interna 
das organizações. 
Como se pode depreender, estes pesquisadores chegaram à conclusão de que a 
estrutura interna das empresas depende das condições ambientais. 
Alfred Chandler também fez sua pesquisa, mas em quatro grandes corporações 
americanas: DuPont, General Motors, Standar Oil Co. e Sears Roebuck&Co. Suas 
conclusões são de que as estruturas destas empresas foram ajustadas continuamente à 
sua estratégia. E esta estratégia foi sendo, ao longo do tempo, formulada em resposta aos 
fatores ambientais. Desse modo, por fatores alheios, o ambiente muda, forçando a uma 
mudança de estratégia, que, por sua vez, modifica sua estrutura. Em síntese, Chandler 
também concluiu que o ambiente modifica as empresas. 
 
 
CONCEITOS DE MARKETING 
 
 
A preocupação pelo estudo sistemático do problema associado às vendas 
manifestou‐se em primeiro lugar mais nitidamente nos EUA, onde as associações de 
classe e as universidades passaram a oferecer cursos e ciclos de conferências sobre o 
assunto, valendo‐se da experiência de homens de negócio e do trabalho de pesquisa 
sistemática realizado por intelectuais. 
Data de 1904 o primeiro curso de marketing oferecido em uma universidade 
americana, e de 1910 o primeiro livro escrito sobre a matéria. 
A palavra mercadologia é neologismo surgido no Brasil em 1947, no livro Ciência 
da Administração do professor Álvaro Porto Moitinho, com a seguinte conceituação: 
mercadologia é o estudo do mercado e compreende o exame e conhecimento das 
condições e tendências do mercado para que, em consequência, possa se orientar, com 
acerto, a política comercial. 
Como a palavra marketing em inglês engloba dois sentidos: o de denominar uma 
área de estudos, e o sentido de ação, de movimento, a palavra Mercadologia, juntamente 
com a palavra Mercadização foram adotadas, em 1957, pela Escola de Administração de 
Empresas de São Paulo para a tradução de marketing. No Glossário de Mercadologia, 
publicado pela E.A.E.S.P., em 1962, encontramos as seguintes definições: 
Mercadização ‐ é a execução das atividades de negócios que encaminham o fluxo 
de mercadorias e serviços, do produtor aos consumidores finais, industriais e comerciais; 
Mercadologia ‐ é o estudo sistemático da mercadização, quer sob o aspecto 
descritivo, quer sob o analítico. 
Possivelmente, a melhor definição é a adotada pela Comissão de Definições da 
American Marketing Association, publicada no The Journal of Marketing (edição de outubro 
de 1948): 
Mercadologia ‐é o “estudo sistemático das atividades que encaminham o fluxo de 
bens e serviços do produtor aos consumidores finais industriais e comerciais”. 
A tarefa da mercadização não se inicia, como se poderia imaginar, quando os 
produtos acabados são levados à seção de expedição da fábrica. Ela se inicia antes, com 
o objetivo de orientar a produção, tanto em seus aspectos qualitativos como 
 
 
quantitativos. E a mercadização não cessa com a venda do produto ao consumidor final ou 
industrial, mas continua com a verificação dos usos que os consumidores fazem das 
mercadorias adquiridas, observando e registrando as suas reações, prestando‐lhes 
assistência e oferecendo‐lhes garantias. Afinal, sem a satisfação total do cliente não há a 
mínima garantia de que este volte a comprar os produtos de uma determinada empresa. 
O marketing tem por objetivo provocar a primeira venda e depois tornar o 
consumidor assíduo daquele produto ou serviço. Obviamente, para que isto aconteça o 
produto deve ter uma boa qualidade, dessa forma, e por este motivo, o marketing também 
se preocupa com os aspectos produtivos internos das organizações. 
Os processos produtivos internos também estão associados ao setor de prestação 
de serviços, como a educação, visto que a satisfação no atendimento aos acadêmicos, aos 
pais, professores e funcionários é uma das medidas de desempenho da instituição. Para 
isso, pode ser usada a tecnologia, como a informática, para acelerar informações e 
solicitações. 
O administrador escolar deve estaratento à satisfação de sua clientela: a 
comunidade escolar. Para isso, deve possuir um processo de trocas eficiente. 
 
ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS 
 
 
No processo de modificação das estruturas das empresas para a sua adaptação às 
novas situações de tecnologia e mercado, os homens e mulheres que são levados à 
direção do agora importante Departamento de Vendas, deparam‐se com uma grande e 
difícil tarefa. Os fatores que devem ser analisados, pesados e combinados para garantir, 
no setor de vendas a sobrevivência e o crescimento da empresa são múltiplos e de grande 
complexidade. 
Nas instituições escolares privadas, o setor de marketing é o responsável por manter 
os alunos e buscar novos ingressantes nos bancos escolares. Para isso, não basta apenas 
fazer uma ótima mídia, publicidade ou propaganda, é preciso compreender os critérios de 
escolha de pais e alunos no tocante à escola, pois sua reputação social é um dos itens 
mais importantes, aliados à metodologia pedagógica e infra‐estrutura física e tecnológica. 
 
 
Existem inúmeras possibilidades com relação ao tipo do produto a ser vendido, ao 
seu nível de qualidade, às suas características de forma, cor, peso. A linha de produtos e 
serviços poderá ser muito ou pouco extensa ou, então, poderão os esforços de venda 
serem concentrados em apenas um produto ou dispersos por vários deles. 
A embalagem poderá ser utilizada, se for o caso, apenas com o fito de proteger o 
produto, ou poderá ser utilizada como instrumento para vender o produto, seja por sua 
aparência, suas características especiais ou seu uso próprio, independente do produto. 
Muitas embalagens são descartáveis e outras não, podendo propiciar usos múltiplos após 
o consumo do produto. Por exemplo, podemos citar os potes de sorvete utilizados nos 
microondas, os copos de requeijão. 
Complexas e variadas são as vias de distribuição (transportes rodoviário, 
ferroviário, aéreo, por via postal) que podem ser utilizadas para levar um produto até o 
comércio atacadista, varejista, consumidor final ou industrial. Múltiplas são as 
possibilidades referentes à determinação dos preços, dos prazos de financiamentos, 
descontos e margens a serem oferecidos aos intermediários. Múltiplos são os mercados 
que podem ser atingidos com seus diferentes níveis de renda, valores morais, religiosos, 
étnicos. 
Pode‐se decidir utilizar a propaganda em maior ou menor escala, com uma 
possibilidade infinita de diferentes tipos de anúncios, em diferentes veículos, com 
características próprias. Campanhas publicitárias variam no custo e no alcance social, 
dependendo de seu veículo: rádio, jornais, revistas especializadas ou não, televisão, 
telemarketing. 
Cada vez mais as instituições educativas estão usando o telemarketing ativo e 
passivo para entrar em contato com seu público‐alvo. Serviços como atendimento a alunos 
e seus pais são fundamentais para estreitar o laço com a instituição educativa. Também a 
internet está em franco crescimento no atendimento às rotinas administrativas e escolares, 
sendo possível fazer inscrições, imprimir boletos bancários, ou ainda fazer solicitações pela 
internet. 
Muitas são as associações que se pode fazer com um produto: saúde, riqueza, bem‐
estar, sexo, inocência, esporte, utilidades. Veja o caso extremo das propagandas de 
cigarro. Este produto é associado com os esportes radicais, belas paisagens e saúde, 
 
 
quando na realidade produz enfermidades e dependência. Quais são as principais 
associações que são utilizadas para a divulgação das escolas? 
Inúmeras técnicas de promoção de vendas poderão estar ou não disponíveis: os 
descontos, vendas casadas com outro produto da empresa, sorteio de prêmios, bônus. 
Tanto será possível usar uma força de vendedores pequena, bem selecionada, bem 
treinada, com uma remuneração fixa, como contar com um grande número de vendedores, 
não tão bem selecionados e treinados, com remuneração à base de comissões, ou ainda 
uma infinita variedade de combinações. A divisão da região de atuação destes vendedores 
pode ser: por área, por rua, bairro, município ou estado. Poder‐se‐á oferecer um plano 
diferente de assistência técnica, ou variar o prazo de entrega da mercadoria, ou ainda 
variar o prazo da garantia oferecida ao consumidor. 
 
RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING 
 
 
Com tantas variáveis externas a analisar, não cessa aí a responsabilidade do 
administrador de vendas. O setor de produção solicita ao departamento de vendas as suas 
previsões de vendas, das quais se extrairão a programação e o planejamento da produção. 
O descompasso entre produção e vendas é, sem dúvida, o mais nefasto para a 
organização. Vender sem ter o produto para a entrega e produzir sem ter a quem vender 
são os problemas mais comuns de coordenação empresarial. De fato, cada vez mais se 
reconhece a responsabilidade do Departamento de Vendas ou Departamento de Marketing 
em indicar, não só quanto, mas também como e o que deve ser produzido. 
No caso das escolas, é preciso ter um planejamento quanto ao número de vagas 
disponíveis aos alunos, o preço das mensalidades, a infra‐estrutura disponível para as 
aulas. O foco está no aluno. No caso da escola pública, é preciso estar em sintonia com 
as necessidades da comunidade local, assim como prever o número de alunos por turma, 
as séries mais requisitadas e as salas disponíveis para as aulas. Um trabalho de estimativa 
ajuda na otimização das matrículas, evitando as imensas filas por uma vaga na escola 
pública. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
No início do século XX, Henry Ford, o inventor da fábrica moderna, reclamava: “Por 
que é que toda vez que solicito um par de braços vocês me trazem um ser humano junto?” 
Naquela época, Ford queria apenas mão‐de‐obra. O mundo precisava de homens que no 
trabalho nada questionassem e executassem suas tarefas da única maneira certa, isto é, 
da maneira mais rápida possível. O mundo mudou. Um século depois, a velha linha de 
montagem de Ford foi robotizada e transformada em células de produção e satélites de 
fornecedores para proporcionar a fábrica enxuta e just‐in‐time dos dias de hoje. 
Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fábrica do futuro terá apenas dois 
empregados: um homem e um cachorro. Função do homem: alimentar o cachorro. A 
função do cachorro é não deixar o homem tocar nas máquinas. 
Os órgãos de Administração de Recursos Humanos (ARH) eram tradicionalmente 
estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional, que predominava nas 
empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação 
entre departamentos, produzindo consequências indesejáveis como a subjetivação, ou 
seja, os objetivos departamentais tornam‐se mais importantes que a missão 
organizacional. Isso a longo prazo funciona como uma força centrífuga de esforços, 
causando o que mais se queria evitar: uma enorme dificuldade de cooperação 
interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam entre si do que 
cooperam), bloqueando a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. 
De acordo com a Abordagem Sistêmica, a velha maneira cartesiana de trabalhar, 
separando e classificando as coisas, está ultrapassada. A ênfase agora está nos 
processos, no trabalho conjunto de equipes autônomas e multidisciplinares, e não mais 
nos meios, cargos individualizados ou fins e resultados simplesmente. 
Atualmente, as empresas percebem que precisam tratar as pessoas como elemento 
de um sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas 
decisões. Encarar pessoas como recursos organizacionais é puro desperdício de talentos 
e de massa encefálica produtiva. As pessoas como recursos precisam ser administradas, 
o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que 
são consideradas sujeitos passivos da ação organizacional.Nesse sentido, as pessoas 
fazem parte do patrimônio contábil da organização. A nova 
 
 
maneira de tratar as pessoas é encará‐las como colaboradoras e parceiras de um negócio 
que é gerenciado em conjunto. Esta nova maneira de se trabalhar com as pessoas não 
pode mais ser chamada pelo nome clássico de 
Administração de Recursos Humanos; já que todas as pessoas ajudam e 
contribuem para o sucesso empresarial. Nada mais justo do que auferir‐lhe um nome mais 
adequado: Gestão de Pessoas. 
 
PROCESSOS BÁSICOS DA ARH 
 
 
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: 
 
 
a) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir 
novos membros na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de 
suprimento de pessoas. Incluem os processos de recrutamento e seleção; 
 
b) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar 
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição 
de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho; 
 
c) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais; 
 
d) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para 
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e 
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras 
e programas de comunicação; 
 
e) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar 
as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem‐
sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua 
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os 
parceiros, principalmente o de seus colaboradores. 
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia 
global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas 
nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas empregados, 
funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada ‐para alcançar os 
objetivos organizacionais. Os nomes como departamento de pessoal, relações industriais, 
recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual ‐são 
utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão 
de pessoal. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo 
Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. 
O ser humano pode ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, 
dependendo da maneira como ele é tratado. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas 
sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem seus colaboradores como 
elementos básicos para a eficácia organizacional. 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a 
eficácia organizacional por meio dos seguintes meios: 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco 
de dados e sistemas de informações gerenciais. 
Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para f) 
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e 
manutenção de relações sindicais; 
 
 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A 
função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a 
ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas pelos métodos e regras impostos aos 
funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em 
atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de ARH sem se conhecer os 
negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O 
principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar 
sua missão; 
• Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as 
habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as 
forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e 
empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disneya construir um parque de diversões 
temático a partir de suas próprias pessoas. No nível macroecnômico, a competitividade é 
o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas demorado, produzir bens e 
serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente 
mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação 
pode ser substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por funcionários; 
• Proporcionará organização funcionários bem treinados e bem motivados. 
 
 
 
 
São as mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem 
novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. Manter políticas éticas em um 
ambiente mutável é comportamento socialmente responsável. Por esse motivo, toda 
atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser 
discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem 
ser aplicados a todas as atividades da ARH. Apelar‐se a programas de demissão 
voluntária, aposentadorias compulsórias, férias forçadas, controle da natalidade feminina, 
exames para detecção de dependência de drogas, investigação sobre a estabilidade 
conjugal, capacitação coercitiva deve ser condenada, porque causam mais mal que 
progresso institucional. 
 
 
Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões de responsabilidade 
social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas 
também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
 
A Administração Financeira está estreitamente ligada à Economia e à Contabilidade, 
podendo ser vista como uma forma de Economia aplicada, que se baseia amplamente em 
conceitos econômicos. Mas a Administração Financeira também aproveita os dados da 
Contabilidade, principalmente a análise de Balanços, com intuito de planejar os 
investimentos, revisando o passado para projetar o futuro da organização. 
A importância da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro pode 
ser melhor descrita em função de suas áreas mais amplas: Macroeconomia e 
Microeconomia. A Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional 
em que a empresa precisa operar, enquanto a Microeconomia trata da determinação de 
estratégias operacionais ótimas para empresas ou indivíduos. Como áreas da Economia, 
podemos definir as duas grandes áreas como: 
 
 
intermediários financeiros, o tesouro nacional e as políticas econômicas de que o governo 
federal dispõe para controlar satisfatoriamente o nível de atividade econômica dentro da 
Economia. A teoria e a política macroeconômica não conhecem limites geográficos, pois 
visam a estabelecer uma estrutura internacional, segundo a qual os recursos fluem 
livremente entre instituições e nações, a atividade econômica seja estabilizada e o 
desemprego possa ser controlado. Precisa também estar alerta para as mudanças na 
atividade e política econômica, que podem afetar a administração escolar. Deve perceber 
as consequências de uma política monetária mais restritiva sobre a capacidade da 
empresa em obter recursos e gerar receitas. Precisa ainda conhecer as várias instituições 
financeiras e saber como estas operam, parapoder avaliar os canais 
potenciais de investimento e financiamento. 
Macroeconomia: estuda a estrutura institucional do sistema bancário, • 
 
 
 
 
 
Em resumo, é necessário possuir conhecimentos de Economia para se entender o 
ambiente financeiro e as teorias de decisão que constituem as bases da Administração 
Financeira contemporânea. A Macroeconomia fornece ao administrador financeiro uma 
visão clara das políticas do governo e instituições privadas, pelas quais a atividade 
econômica é controlada. Precisa enfrentar não só outros concorrentes em seu setor, mas 
também as condições econômicas vigentes, que podem ser por demais adversas. 
 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE 
 
 
Muitos consideram a função financeira e a contábil, dentro de uma empresa, como 
sendo a mesma. Antes, são atividades complementares. Há duas diferenças básicas de 
perspectiva entre a Administração Financeira e a Contabilidade: uma se refere ao 
tratamento de fundos e, a outra, à tomada de decisão. 
O contador, cuja função básica é desenvolver, registrar dados para avaliar o 
desempenho da empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere do 
administrador financeiro na maneira como vê os fundos da empresa. O contador, usando 
certos princípios padronizados no geral: leis, regulamentos e portarias expedidas pelos 
órgãos governamentais, prepara as demonstrações financeiras com base na premissa de 
que as receitas devem ser reconhecidas por ocasião das vendas e as despesas quando 
incorridas. Este método contábil é geralmente chamado de regime de competência dos 
exercícios qual não se tenha recebido ainda o pagamento efetivo de caixa, aparecem nas 
demonstrações financeiras da empresa como contas a receber, que é um ativo temporário. 
As despesas são tratadas de modo semelhante, isto é, certos passivos são criados para 
representar bens ou serviços que foram recebidos, mas ainda devem ser 
operação eficiente da empresa. Visam a definir as ações que permitirão à empresa obter 
sucesso. Os conceitos envolvidos nas relações de oferta e demanda e as estratégias de 
maximização do lucro são extraídas da teoria microeconômica, assim como questões 
relativas à composição de fatores produtivos, níveis ótimos de vendas e estratégias de 
determinação de preço do serviço. As razões para depreciar ativos também derivam desta 
área da Economia. É importante que os custos marginais sejam cobertos pelas 
receitas da organização para criar o superávit. 
Microeconomia. As teorias microeconômicas fornecem a base para a • 
 
 
pagos. Esses itens são normalmente listados no Balanço Patrimonial como contas a 
pagar. 
O administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da 
empresa, ou seja, em cuidar do fluxo de caixa necessário para honrar suas obrigações e 
adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas da 
empresa. Ao invés de reconhecer receitas no número de matrículas e despesas quando 
incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito às efetivas entradas e 
saídas de caixa. 
 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO 
 
 
As funções do administrador financeiro dentro da empresa podem ser avaliadas em 
relação às demonstrações financeiras básicas. Suas três funções primordiais são: 
 
a) Análise e planejamento. Esta função envolve a transformação dos dados 
financeiros em uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da 
empresa, avaliar a necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar que 
tipo de financiamento adicional deve ser feito; 
 
 
b) Administração da estrutura de ativo da empresa. O administrador financeiro 
determina a composição e os tipos de ativos encontrados no Balanço da empresa. A 
composição refere‐se ao valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos. Depois que a 
composição estiver fixada, o administrador financeiro precisa determinar certos níveis 
“ótimos” de cada tipo de ativo circulante e tentar mantê‐los. Deve também detectar quais 
são os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando estes mesmos ativos fixos 
existentes se tornarão obsoletos e precisarão ser modificados ou substituídos. A 
determinação da melhor estrutura de ativo para a empresa não é um processo simples; 
requer o conhecimento das operações passadas e futuras da empresa, e a compreensão 
dos objetivos que deverão ser alcançados a longo prazo. Os ativos circulantes são 
prioritariamente o caixa (dinheiro nas contas bancárias), títulos negociáveis, duplicatas a 
receber e estoques. Os ativos fixos são as instalações e equipamentos da empresa; 
 
 
 
 
 
A Administração Financeira é uma das atividades empresariais de mais alto risco, 
em que predominam múltiplas variáveis da incerteza. O meio econômico, sendo capitalista, 
tendo a propensão natural e imutável de transformar tudo em valores monetários, a coloca 
também como uma das mais importantes dentro das organizações. A competitividade entre 
as empresas apenas eleva mais ainda seu nível de importância. As instituições educativas 
privadas, para sobreviver, devem buscar resultados financeiros compensadores, pois, 
afinal o que todos querem, não é apenas a maximização do lucro, mas também a 
maximização de sua riqueza. 
O administrador financeiro, como se pode concluir, é um profissional altamente 
capacitado que precisa conhecer tanto o mercado de capitais como modernas técnicas de 
administração. Existe, atualmente, uma nítida tendência de que administradores 
financeiros consigam posições de cúpula dentro das empresas. Isto apenas reflete os 
tempos de foco no mercado e no capital. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
 
 
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital 
investido em infra‐estrutura e equipamentos, em financiamentos educacionais, em reserva 
de caixa e em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital para 
relacionada com os ativos do Balanço Financeiro da empresa. Duas decisões importantes 
precisam ser feitas a respeito da estrutura financeira da empresa. Em primeiro lugar, a 
composição mais adequada de financiamento a curto e longo prazo precisa ser 
determinada. Esta é uma decisão importante, pois afeta tanto a lucratividade da empresa 
como sua liquidez global. Um segundo problema, igualmente importante, é saber quais as 
melhores fontes de financiamento a curto ou longo prazo para a empresa, num dado 
momento. Muitas destas decisões são impostas por necessidade, mas algumas exigem 
uma análise profunda das alternativas disponíveis, de seus custos e de 
suas implicações a longo prazo. 
Administração da estrutura financeira da empresa. Esta função é c) 
 
 
que ele não permaneça inativo. Caso haja necessidade de mais capital para expansão, ela 
o tomará emprestado ou tirará dinheiro de uma das outras áreas da empresa. 
No caso da administração escolar, estoque pode se referir a produtos ou 
equipamentos disponíveis, ou ainda para serviços, setores ou pessoas alocadas em 
atividades de baixo rendimento ou pouca importância para a missão da instituição 
educativa. 
Afinal, qual deve ser o nível de estoque disponível em uma escola? É o que veremos 
a seguir. 
 
GESTÃO DO ALMOXARIFADO 
 
 
A função da administração de estoques (antigo almoxarifado) é atentar para o 
feedback de utilização e o ajuste do planejamento de sua reposição. Simultaneamente, a 
administração de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é 
caro e aumenta continuamente. Entretanto, sem estoque, é impossível trabalhar, pois 
significa material para fazer funcionar a instituição escolar. 
Saber a quantidade certa de material disponível para a instituição educativa é uma 
das funções da gestão de estoques, visto que material parado significa perda de dinheiro. 
Para uma instituição educativa, além da gestão de materiais, é necessário gerenciar o 
número de pessoasatendidas. O número de salas, carteiras e outros materiais necessários 
ao bom funcionamento escolar não podem ser improvisados e, em alguns casos, 
dependem de um processo demorado de licitação e construção. 
Saber o número de pessoas que participarão do processo educativo possibilita, nas 
instituições particulares, uma previsão financeira sobre receita e despesas por um período 
mínimo de seis meses. Assim, é possível planejar o investimento na ampliação e reforma 
da infra‐ estrutura escolar. 
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso 
eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital 
investido. 
 
GESTÃO DOS ESTOQUES 
 
 
Na realidade, o gerenciamento de estoque é uma atividade complexa e pode ser 
racionalizado com o uso da estatística e da matemática. O que existe de conflitante entre 
a disponibilidade de estoque e a vinculação do capital são as visões de trabalho entre os 
diversos departamentos de uma empresa: 
 
• Em relação à matéria‐prima, o pessoal de compras aprecia altas 
encomendas, pois obtém descontos, enquanto o departamento financeiro reclama do 
capital investido e da perda de juros deste capital. As discussões giram no ponto do que 
é mais vantajoso: os descontos ou os juros. Na verdade, o que os departamentos discutem 
é uma fatia de maior participação no desempenho final da organização, uma parcela maior 
no processo decisório da instituição; 
 
• Relativamente ao material em processo, os setores de apoio apreciam altos 
estoques, para não incorrer no risco de falta de material de trabalho durante o período 
letivo, mas o departamento financeiro alerta para a obsolescência dos produtos, além do 
aumento no custo de armazenagem; 
 
• Produtos e serviços subutilizados significam desperdício de recursos. Um 
equipamento ou laboratório que é pouco utilizado pode significar perda de capital ou falta 
de recursos para outras atividades mais constantes na escola. 
 
A administração de estoques deverá conciliar, da melhor maneira, os objetivos de 
seus principais departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Já é antiga 
a divisão da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de materiais caem sobre 
o almoxarife, que zela pelas reposições necessárias. Contudo, a responsabilidade das 
decisões está dividida entre vários departamentos da organização. 
A administração moderna aconselha que a responsabilidade de todos os tipos de 
estoque deve ficar sob a direção de uma única pessoa. 
Na organização de estoques, é necessário determinar os entraves principais: 
 
 
determinar “o que” deve permanecer em estoque; 
determinar “quando” se deve reabastecer os estoques; 
• 
• 
 
 
 
 
 
Estas orientações também servem para a prestação de serviços. Em alguns casos, 
há escolas que ofertam atividades que não são absorvidas pelo seu público, assim como 
dispõem de infra‐estrutura que são subutilizadas. 
Resumindo, o administrador de materiais e o gestor de estoques podem se capacitar 
para determinar a quantidade de estoques de materiais, utilizando‐se de técnicas 
matemáticas e estatísticas para a obtenção das quantidades mínimas possíveis a fim de 
satisfazer as diferentes demandas dentro de sua organização. 
 
CONCEITO DE QUALIDADE 
 
 
Definir o que é qualidade é uma tarefa complexa. É mais fácil definir o que é um 
produto ou serviço sem qualidade. Por qualidade em um produto podemos entender como 
algo relativo que responde às expectativas das pessoas como adquirentes deste produto. 
Se este produto, que pode ser um bem ou um serviço: 
 
 
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. • 
materiais estocados; e 
manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos • 
informações sobre a posição do estoque; 
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer • 
estocados de acordo com as necessidades; 
acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque; 
receber, examinar, atestar a qualidade, armazenar e distribuir os materiais 
• 
• 
predeterminado; 
determinar “quanto” de estoque será necessário para um período • 
compensador (o uso do produto trouxe uma satisfação); 
Possui comprovadamente as especificações que foram definidas na 
propaganda ou nos projetos; 
Quando o valor em dinheiro pago por este produto trouxe um benefício 
• 
 
 
 
 
 
A qualidade, então, é quando o sujeito coletivo de uma sociedade consagra alguma 
coisa como desejável e, por isso mesmo, motivo de disputa entre seus membros. Depende, 
obviamente, de um juízo sobre esta coisa. Finalmente, pode‐se dizer que pessoas com 
senso crítico pouco desenvolvido acham que quanto maior o preço relativo de um bem ou 
serviço maior sua qualidade. Contudo, mesmo produtos mais baratos devem ter qualidade. 
Para que uma empresa possua serviços de qualidade, é necessário que reformule 
todo seu processo produtivo, colocando a ênfase de sua administração no cliente. Na 
realidade, o que é importante em uma empresa privada é o lucro e para que ele ocorra é 
necessário o incremento de faturamento, ou seja, as vendas têm de ocorrer de forma 
crescente, sem interrupções, garantindo um fluxo seguro, que propicie a esta mesma 
empresa pesquisar, ampliar sua infra‐estrutura e investir em novos serviços e tecnologias. 
Afinal, ter um número de alunos inconstantes durante o semestre letivo é, sem dúvida, uma 
dificuldade para o planejamento organizacional. 
Pois bem, como as vendas de serviços são realizadas em um mercado de 
consumidores, estes são, na realidade, um dos pontos estratégicos mais importantes de 
uma administração. Administradores mais exagerados chegam a afirmar que os 
proprietários de suas empresas são os clientes, pois possuem o que todo mundo deseja: 
o dinheiro. Dessa forma, nada mais normal do que colocar todos os esforços na satisfação 
destas pessoas e, com isto, conseguir o mais difícil de todos os objetivos: a sua fidelidade. 
O mesmo acontece com a instituição educativa. 
Os programas de Qualidade Total ou TQC (Total Quality Control) procuram 
justamente isto: colocar os produtos de cada empresa, em particular, na lista de preferência 
dos clientes. A razão de ser da escola é atender seus alunos, por isso as ações 
administrativas devem estar focadas no perfil desse público‐alvo. 
pessoas (por alguma razão que seja: preço, embalagem sugestiva, marketing adequado, 
marca ou opinião de amigos) optam por aquele produto, então podemos dizer que a 
qualidade está presente nesse produto. 
Se foi adequado para o seu uso (sem reclamações sobre seu 
funcionamento) e; 
Quando, entre vários produtos que se propõe à mesma finalidade, as 
• 
 
 
METODOLOGIA DEMING 
 
 
W. Edwards Deming partiu do pressuposto que o mundo, após a II Guerra Mundial, 
compraria qualquer coisa que a indústria americana produzisse. De fato, com o fim da 
Grande Guerra, os países europeus se encontravam em situação de penúria com sua 
economia destroçada. O único problema dos Estados Unidos era produzir o suficiente para 
atender a demanda mundial de alimentos e bens de consumo. Era impossível perder 
mercado nesta situação. Por volta de 1962, a economia americana viu um novo inimigo 
avançar: o Japão, que passou a competir de igual para igual, oferecendo produtos com o 
mesmo preço e, em alguns casos, com qualidade superior. 
Deming, mesmo sendo americano, não conseguiu colocar suas ideias em seu país 
de origem, apesar de seus métodos terem sido largamente utilizados durante a II Guerra 
pelas empresas que produziam material bélico. 
No final de 1948, Deming foi convidado para ir ao Japão ensinar métodos 
estatísticos para a indústria, lá apaixonou‐se pela “capacidade do povo japonês de unir 
charme a suas fascinantes realizações”, em sua próprias palavras. 
Em 1950, Deming convidou os 45 maiores industriais japoneses e proferiu estes 
conselhos:“‟Fiz o melhor que pude. Dei‐lhes estímulo. Este era o fator principal e disse‐ lhes 
que poderiam produzir qualidade para o consumidor, para o industrial e para as famílias 
ocidentais, e poderiam desenvolver um comércio internacional de alimentos e 
equipamentos.‟ 
„Eles achavam que não poderiam realizar isto por terem uma reputação terrível 
quanto à qualidade. Mas sabiam o que significava boa qualidade. Pergunte isso a alguém 
de nossa Marinha e ele lhe dirá. O que fabricavam para propósitos militares era soberbo. 
Mas, para bens de consumo, nunca haviam tentado. Não sabiam o que era garantir um 
produto. Nessa época, artigos japoneses não duravam muito tempo.‟ 
„Disse a eles: „Esses dias se acabaram. Vocês podem produzir qualidade, pois têm 
um método para fazer isso. Aprenderam o que significa qualidade. Devem realizar 
pesquisa de consumo, olhar para o futuro, produzir bens para um mercado duradouro e 
permanecer no negócio. Têm de fazer isso para comer. Podem enviar qualidade e 
 
 
 
 
 
Os japoneses denominaram este processo contínuo de aperfeiçoamento de ciclo 
Deming, implementando‐o por toda a estrutura organizacional. Em quatro anos, de 
completamente destroçados pela guerra, viram os japoneses consumidores de todo o 
mundo ansiosos por seus produtos. Já em 1960 Deming foi condecorado em nome do 
imperador do Japão com a Segunda Ordem do Sagrado Tesouro por sua contribuição para 
o desenvolvimento japonês. 
 
PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING 
 
 
A filosofia de Deming pode ser resumida em 14 pontos, os quais foram ensinados 
aos japoneses em 1950: 
 
 
receber comida. Chicago faz isso. O povo de Chicago não produz sua própria comida, mas 
fabrica produtos e os exporta. A Suíça não produz todo seu alimento, nem a 
Inglaterra.‟ „Os materiais que chegavam eram terríveis, fora das medidas‐padrão e 
na cor errada”. Insisti para que trabalhassem com seus vendedores e verificassem a 
instrumentação. Grande parte daquilo que pedi para que eles fizessem parecia‐lhes muito 
natural, não obstante não estivessem fazendo. Disse: „Vocês não precisam receber o 
refugo que chega. Jamais poderão produzir qualidade com esse tipo de material. Mas, com 
controle de processo, que os engenheiros estão aprendendo, especificações tão gerais 
quanto possível, pesquisa de consumo, novos projetos de produtos, vocês podem 
conseguir qualidade, e não apenas fabricar e tentar vender. Refaçam seus projetos e 
depois coloquem novamente o processo sob controle, com a qualidade sempre 
crescendo‟.” 
dotando recursos para atender às necessidades no longo prazo ao invés de lucratividade 
no curto prazo; 
b) Adote a nova filosofia de estabilidade econômica, recusando‐se a permitir 
os níveis de atraso, erros, materiais e acabamento defeituosos comumente aceitos; 
Crie constância de propósito no sentido de melhorar produtos e serviços, a) 
 
 
c) Acabe com a dependência da inspeção em massa, exigindo evidências 
estatísticas da qualidade, estabelecidas tanto nas funções produtivas como nas de compra; 
d) Reduza o número de fornecedores para o mesmo item, eliminando aqueles 
que não se qualificarem para a evidência estatística da qualidade. Acabe com a prática de 
negócios tendo como base somente os preços; 
e) Procure continuamente problemas no sistema para melhorar constantemente 
os processos; 
f) Institua métodos modernos de treinamento para fazer um melhor uso de 
todos os empregados; 
g) Focalize a supervisão no sentido de ajudar as pessoas a fazerem um trabalho 
melhor. Certifique‐se de que uma ação imediata seja tomada em relação aos relatórios de 
defeitos, exigências de manutenção, ferramentas ruins, definições de operações 
inadequadas ou outras condições prejudiciais à qualidade; 
h) Estimule uma efetiva comunicação em dois sentidos e outros meios que 
afastem o medo da organização e ajudem as pessoas a trabalhar mais produtivamente; 
i) Derrube as barreiras entre os departamentos, estimulando a solução de 
problemas por meio do trabalho em equipe, combinando os esforços de pessoas de áreas 
diferentes, tais como pesquisa, projetos, vendas e produção; 
j) Elimine a utilização de metas numéricas, cartazes e slogans para a força de 
trabalho que peçam novos níveis de produtividade sem oferecer os métodos; 
k) Use métodos estatísticos para continuar a melhoria da qualidade e da 
produtividade, e elimine padrões de trabalho que prescrevam quotas numéricas; 
l) Remova todas as barreiras que inibam o direito do trabalhador de se orgulhar 
do trabalho realizado; 
m) Institua um vigoroso programa de educação e capacitação a fim de manter‐ 
se em dia com as mudanças de materiais, métodos, desenho do produto e equipamentos; 
n) Defina claramente o permanente compromisso da administração para com a qualidade 
e a produtividade, além da obrigação da administração em implementar todos estes 
princípios. 
JUST IN TIME 
 
 
Just in time, ou simplesmente JIT, é uma metodologia de trabalho de origem 
japonesa, que tem por meta principal a total eliminação do estoque em todos os estágios 
do processamento. O JIT em uma tradução imperfeita para o português significa “no tempo 
certo”. É aplicado no processo industrial, mas sua filosofia também pode ser adequada 
para a gestão de serviços. 
Sem estoques a empresa tem um menor custo operacional e consequentemente 
torna‐se: 
 
 
 
O JIT é, por excelência, um método de gerência de origem exclusivamente 
japonesa. 
Ele foi desenvolvido em 1970, sendo primeiramente adotado pela Toyota, com a 
assistência total de Taiichi Ohno. Devido a essa circunstância, ele foi nomeado o pai do 
JIT. 
O JIT possui também seus princípios, a saber: 
 
 
Livra‐se da obsolescência e dos prejuízos dela decorrentes. 
Mais competitiva em razão do menor custo, e pode, em consequência disto, 
baixar seus preços ou aumentar a qualidade de seus produtos, mantendo os níveis de 
preços, dependendo, é lógico, da estratégia adotada para ganhar mercado; 
Mais ágil a apreender as novidades do mercado, atendendo mais 
rapidamente os novos desejos dos clientes; 
• 
Lembrar que o aperfeiçoamento não tem limites. 
Abolir os velhos conceitos tradicionais; 
Assumir interiormente que o novo método irá funcionar; 
Nenhuma desculpa será aceita; • Não se está procurando perfeição, mas se 
deseja um processo de zero defeito, poucos defeitos são aceitáveis; 
Corrigir os enganos imediatamente; 
Nunca gastar dinheiro em aperfeiçoamento; 
Usar a inteligência para resolver os problemas; 
Pensar cinco vezes antes de tomar qualquer decisão; • Procurar 
informações de muitas pessoas, quanto mais melhor; 
• 
• 
• 
 
 
A Toyota realmente tem muito orgulho de sua fábrica e acolhe todos os anos muitos 
visitantes das mais variadas partes do mundo. Para evitar interferência com os operários, 
a empresa construiu uma passarela, ao longo de toda sua extensão, para os visitantes, 
alta e acima da principal linha de montagem. Dali os visitantes têm boa visão de toda a 
operação. 
Desconsiderando a claridade e a limpeza excepcionais e as instalações bem 
pintadas, as primeiras impressões são de que essa linha de montagem é apenas 
ligeiramente diferente de outras fábricas do setor automobilístico. As reais diferenças, 
todavia, logo se tornam aparentes. O chão junto à linha de montagem é acarpetado, e os 
operários usam sapatos leves. Toda a fábrica é recentemente pintada, a decoração é 
agradável, com muitas plantas, os uniformes dos operários parecem recém‐lavados e 
novos. A aparência dos trabalhadores, homens e mulheres, é impressionante e se 
relaciona ao orgulho pessoal. 
Outro traço característico é o balanceamento extraordinário alcançado no conteúdo 
do trabalho, nas sucessivas tarefas da linha de montagem. Normalmente, esperam‐se 
encontrar algumas evidências de desbalanceamento devido a uma ou outra tarefa ser 
levemente mais longa, ou difícil, em comparação com outras próximas, o queleva a um 
operário ter que fazer mais do que outros para manter a produção no ritmo. Também se 
podem encontrar outros ociosos, por terem completado suas tarefas em tempo menor do 
que previsto ou, talvez, estão trabalhando mais devagar pela mesma razão. 
Ao final do turno, o painel luminoso mostrará, discriminadamente, todos os eventos 
ocorridos, detalhando as causas. Esses problemas tornam‐se o foco dos projetos de 
melhoria, envolvendo gerentes, trabalhadores, ou ambos, dependendo de sua natureza. O 
ponto‐chave deste exemplo é a natureza altamente visível da busca japonesa de contínua 
melhoria, projeto por projeto. 
 
SOLUÇÕES IMEDIATAS 
 
 
Cada interrupção de produção é examinada, as causas identificadas e as soluções 
sugeridas, pelos próprios funcionários, aplicadas. Nada é deixado ao acaso, e nenhuma 
deficiência, mesmo que rara, é vista simplesmente como um evento aleatório que poderia 
 
 
ser ignorado. Esta mentalidade é essencial no JIT: todas as atenções voltam‐se para o 
contínuo e ininterrupto fluxo de operações. Em 1986, a Toyota recebeu 2,6 milhões de 
sugestões de melhoramentos, vindas de seus 60 mil trabalhadores, 96% das quais foram 
implantadas tanto pela administração como pelos próprios trabalhadores. Isso demonstra 
o tremendo esforço de equipe desenvolvido por esses funcionários comprometidos com o 
crescimento da empresa. Cada um deles, em média, colaborou com 43 ideias de 
melhoramento por ano. Para uma direção esclarecida, isso representa um tesouro 
inestimável em direção à qualidade total. A pessoa que executa a tarefa vê todas as suas 
facetas e dificuldades, logo é a mais indicada para aperfeiçoá‐la. Igualmente relevante é a 
mais impressionante matéria relacionada ao JIT obtida da experiência da Toyota: na 
fábrica, com exceção dos veículos montados na linha, não havia estoque. Normalmente, 
seria de esperar encontrar grandes pilhas de portas, painéis, pára‐choques, bancos, 
pneus, pára‐brisas, motores, caixas de câmbio, sistemas de transmissão. Na fábrica da 
Toyota, fora alguns itens de baixo valor, não havia nada. No lugar das pilhas, caminhões 
ou transportadores continuamente voltam à linha de montagem e são descarregados, peça 
por peça para os veículos que estão sendo montados. 
Logo que um transportador é descarregado, outro toma seu lugar e o anterior retorna 
para o fornecedor, para outro carregamento. Isso, por si só, pode parecer incrível para 
quem não está familiarizado com esse tipo de produção; ainda mais estarrecedor é o fato 
de os veículos da linha de montagem não serem todos iguais. Carros sedan, peruas, com 
motores de vários tipos, todos são montados em sequência mesclada na mesma linha de 
montagem. A sequência da montagem é comunicada com antecedência aos fornecedores 
de partes, que carregam seus caminhões conforme a comunicação. 
Neste processo, um aspecto importante é que não há inspetores, os próprios 
operários checam sua produção antes de passarem à célula seguinte. As células são 
agrupamentos de dois ou três funcionários que executam aproximadamente seis funções 
diferentes no processamento da produção, realizando rodízio de hora em hora programado 
por eles mesmos para evitar o tédio. O nível de comprometimento de todos os funcionários 
é outro fator importante, todos fazem parte dos Círculos de Qualidade, em que discutem 
seus desempenhos em termos de qualidade e quantidade, usando técnicas de controle 
estatístico, apoiados pelos seus superiores. Nas paredes, ficam gráficos multicoloridos, 
resultantes destas reflexões, dando um ar festivo ao ambiente. 
 
 
O relacionamento com os fornecedores, longe de ser um problema, como nas 
fábricas Ocidentais, entre os japoneses, está incluído no processo produtivo, por contratos 
de longo prazo que lhes dão estabilidade. As empresas consumidoras fornecem 
treinamento, e inclusive suporte financeiro aos seus fornecedores, para que consigam 
atingir as metas de qualidade impostas pelo mercado. Fazem visitas mútuas, compartilham 
conhecimentos e segredos técnicos. Fazem auditoria constantemente dos materiais de 
consumo, ainda na origem, para evitar a entrada de insumos com defeitos em suas próprias 
dependências. É este entrosamento perfeito com poucos fornecedores que permite a meta 
de zerar o estoque. 
A alma do JIT, sem dúvida nenhuma, é a metodologia dos 5S que vamos conhecer 
a seguir. 
 
METODOLOGIA 5S 
 
 
A metodologia 5S tem a ver com a organização do local de trabalho e com uma 
atitude interna de comprometimento dos funcionários. Deverão ser implementados por toda 
a empresa, mas como uma parte de um programa de qualidade. Os cinco pontos são: 
 
 
equipamentos adequados para cada trabalho. A arrumação de prateleiras, do local de 
trabalho, a organização ou disposição física de todos os itens que irão ser utilizados para 
o trabalho. Cada coisa em seu lugar; 
Seiton. Senso da ordem é o ordenamento de utensílios, materiais e • 
Selecionar ferramentas, materiais, informações e dados necessários para a 
execução do trabalho. Jogar fora o desnecessário; 
Sei ri. Senso de utilização é a seleção do que se possui para executar um • 
trabalho. 
 
 
 
 
 
Os resultados desta metodologia independem da raça. Muitos autores já os 
atribuíram às características inatas dos orientais ao seu sucesso. De fato, os orientais 
possuem uma tendência natural para o trabalho em equipe e uma vontade íntima de 
colaborar e servir um companheiro de jornada. 
 
Mas, as observações empíricas de especialistas provam que os japoneses 
conseguem despertar em todas as suas fábricas espalhadas pelo mundo este tipo de 
relacionamento, inclusive com ocidentais das Américas. Obviamente, o que falta é um 
maior conhecimento do método e um novo tipo de administração que aceite tão 
revolucionária forma de pensar e agir. 
Na administração escolar, a aplicação da metodologia 5S pode garantir melhor 
produtividade e melhor ambiente de trabalho, pois deixa o ambiente organizado e limpo, 
além de mais agradável aos alunos e à comunidade escolar. É uma questão essencial para 
garantir qualidade e agilidade no atendimento. 
 
 
REENGENHARIA 
 
 
Reengenharia é certamente alguma coisa inovadora. Presume-‐se que o objetivo da 
introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança 
importante e radical. Reengenharia de Processos combina uma estrutura para a 
um hábito, desenvolvendo a auto-‐estima, autocontrole e autodireção. 
Shitsuke. Senso da autodisciplina é o seguimento das regras, fazendo-‐as • 
dos equipamentos e ferramentas. Também significa prover boas condições de 
iluminação, ruído, temperatura, instalações sanitárias com higiene; 
Seiketsu. Senso da saúde é quando a limpeza significa fazer a manutenção • 
equipamento. Ter à mão somente os dados certos e necessários para se executar um 
determinado trabalho; 
Seisou. Senso da limpeza é limpar e manter limpo o lugar de trabalho e o • 
 
 
realização de trabalho com uma preocupação com resultados visíveis e drásticos. Envolve 
um distanciamento do processo para que se indague qual seu objetivo geral e, em seguida, 
uma mudança criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira que 
este objetivo é alcançado. 
As empresas pioneiras na aplicação da técnica da Reengenharia foram a IBM, 
Xerox, AT&T, British Telecom e Digital Equipment Corporation, que a introduziram 
associada a um programa de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Pretendiam estas 
empresas gigantes tornarem-‐se mais competitivas e mais adaptáveis às mudanças de 
mercado, manipulando a eficiência produtiva. 
A primeira ideia nesse sentido partiu do livro de Michael Hammer e James Champy, 
Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, que vendeu mais de 
dois milhões de cópias por todo o mundo desde 1993, quando foi publicado. O retumbante 
sucesso não se repetiu no Brasil, onde é senso comum entre os administradoresque as 
empresas que adotaram a Reengenharia ou foram à falência ou demitiram em massa, 
ocasionando péssima reputação no mercado. O próprio Champy, em 1995, admitiu que: “a 
Reengenharia encontra-‐se em dificuldade. Não é fácil para eu admitir isso, pois eu fui um 
dos profissionais que introduziu esse conceito”. 
As organizações governamentais também não se livraram das ideias da 
Reengenharia, pois uma outra dupla de autores David Osborne e Ted Gaebler publicaram 
outro livro intitulado: Reinventing government: how the entrepreneurial spirit is transforming 
the public sector, em 1991, que abordava as mesmas questões, mas voltadas para a 
gestão pública. As ideias deste novo tipo de administração estão realmente imiscuídas 
dentro do modo atual de gerir as empresas produtoras de bens e serviços em âmbito 
mundial, e por isso mesmo não podem ser ignoradas. 
Os principais pontos da Reengenharia começam pela alta direção das empresas: 
 
 
para baixo, não há comunicação em sentido inverso. 
Uma vez decidido, adotar‐se esse tratamento de choque; 
Não há alternativa nos níveis subalternos senão a aceitação; 
Pois, esse processo não é democrático, é imperioso, ou seja, é de cima 
• 
• 
• 
 
 
BRAINSTORM 
 
 
A empresa decidida a aplicar a reengenharia envolve seus gerentes de níveis 
intermediários por meio de sessões de brainstorming, em que são pedidas sua contribuição 
para a melhoria dos principais processos dentro da organização. Por brainstorming, 
devemos entender a seguinte técnica: 
 
 
 
Por processo, em Reengenharia, devemos entender qualquer atividade executada 
dentro da empresa. Obviamente, os gerentes devem ser pessoas hábeis, com várias 
contribuições a dar. 
O interessante é que autores, como Davenport, chegaram à conclusão que na 
Reengenharia a melhoria dos processos não significa torná--‐los mais simples e sim 
tornálos mais complexos, com mais tecnologia embutida, mas também com um ganho 
significativo de tempo na sua elaboração. 
A ênfase da Reengenharia está na tecnologia especialmente no automatismo 
proporcionado pelos recentes avanços da informática e mecatrônica. Não é mera 
coincidência que os pioneiros nesse tipo de gerenciamento foram os gigantes da 
informática, como os citados anteriormente. 
 
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL 
tratarão de escolher a melhor alternativa. 
O apontador anota as ideias e depois, nos debates que se seguirão, • 
rapidamente o que lhes vier à cabeça para resolver problemas, melhorar ou reformar 
esse processo; 
Um processo é lançado ao grupo e as pessoas devem responder • 
Cartazes em branco são afixados em lugares apropriados à vista de todos; • 
ele já vem escolhido pela direção, para acompanhar a reunião; 
Um grupo de trabalho é reunido, escolhe--‐se um apontador, muitas vezes • 
 
 
A proposta da Reengenharia está formulada como uma resposta de sobrevivência 
da organização como um todo às pressões do mercado global, conforme o valor percebido 
da mercadoria, isto é, preço e qualidade na ótica do cliente ou consumidor. No mercado 
global de hoje, consumidores de qualquer continente podem ter acesso às opções de 
compra de artigos produzidos em qualquer um dos vários outros continentes. 
A avaliação do preço versus qualidade, feita pelo consumidor, determina o que o ele 
de fato compra. Assim sendo, os fabricantes de produtos e serviços de qualquer lugar do 
mundo competem com os preços e a qualidade dos produtos dentro de um mercado 
mundial, introduzindo pressões mercadológicas inevitáveis, que tendem a reduzir os 
preços por uma qualidade equivalente de mercadoria. A esse fenômeno, que se avolumou 
depois da II Guerra Mundial, os teóricos atuais costumam chamar de “mar de turbulências”. 
Nesse contexto global, é necessário satisfazer o cliente com alta qualidade e preços 
reduzidos para garantir a sobrevivência da organização. Para competir de forma bem‐
sucedida nessas condições, a Reengenharia sucumbe à demanda imperiosa das pressões 
de mercado, recomendando qualquer coisa que deva ser feita para cortar custos e 
melhorar a qualidade dos serviços para o cliente. Você conhece alguma história recente 
de corte de custos e de qualidade em produtos e serviços? 
 
CORTE DE PESSOAL 
 
 
Um dos resultados frequentes das reformulações da Reengenharia é um corte 
drástico no número de empregados, uma vez que o custo de mão‐de-obra na Europa e nos 
Estados Unidos é geralmente muito alto em relação aos índices salariais de países em 
desenvolvimento. 
Mais recentemente, começaram a surgir, segundo Bjur e Caravantes, na literatura 
gerencial, algumas afirmações expressando as preocupações quanto ao prejuízo causado 
à saúde da organização, a longo prazo, com a demissão em massa de funcionários. 
Na verdade, existem ganhos imediatos na folha de pagamento, mas quando a 
organização novamente começa a ter lucro, ressurge a necessidade de investir tempo e 
 
 
novos recursos em treinamento ou capacitação de novos funcionários. Por isso, é 
necessário novos investimentos em pessoas. 
Além disso, o conhecimento coletivo das operações por parte dos empregados mais 
antigos, que foram demitidos, está irremediavelmente perdido para a organização. As 
pessoas relutam, depois de demitidas, a voltarem à organização, pois sentem que esta, de 
alguma forma, os traiu. 
 
ONDAS EMPRESARIAIS 
 
 
Champy relata em seu livro quatro ondas que as empresas se defrontaram neste 
século: 
 
 
Desse modo, a revolução gerencial em andamento pressupõe e exige uma nova 
definição da figura do gerente, porque, numa organização que aplicou a reengenharia, a 
responsabilidade e a autoridade estão tão amplamente distribuídas por toda a organização 
que praticamente todos podem ser considerados gerentes, ao menos de seu próprio 
trabalho. Afinal, são todos responsáveis pelos índices de qualidade e atendimento ao 
cliente. 
Os novos gerentes possuirão vestígios do antigo sistema de autoridade, mas 
deverão se operacionalizar diferencialmente. Eles são: 
 
 
problemas decorrentes das três anteriores. 
A primeira onda foi a constatação de que as empresas tinham de reduzir 
seus custos para permanecerem no negócio; 
A segunda veio com o desafio de que os gerentes não acrescentavam 
nenhum valor comercial às operações; 
A terceira veio com a constatação de que os gerentes intermediários faziam 
pouco mais do que reunir e circular informações dentro da organização; 
A quarta é a própria Reengenharia, que chegou para minimizar os 
• 
indivíduos, grupos ou um grupo de equipes trabalhando junto aos clientes; 
Gerentes que respondem apenas pela qualidade de seu próprio trabalho; 
Gerentes de pessoas e processos, que respondem pelo trabalho dos outros: 
• 
• 
 
 
 
 
 
As antigas crenças sobre a pirâmide hierárquica de cargos deve ser esquecida, pois 
“o que conta, para o poder, autoridade, responsabilidade, é o que você pode fazer, você 
mesmo, com suas próprias habilidades e qualidades pessoais”, prescreve Champy. 
 
EMPREENDEDORISMO 
 
 
Os administradores têm de pensar como empreendedores e não mais como 
burocratas tradicionais, pois o velho esquema de definir qual o problema fundamental e 
que regras devem orientar a tomada de decisão pode não ser o mais adequado. Os que 
permanecerem com esta visão tacanha não terão sucesso organizacional. O mar de 
turbulências é revolto e as decisões devem ser rápidas, não há tempo de perguntar ao 
“chefe”, é preciso decidir agora e sem que haja prejuízos à organização. Por isso, é 
fundamental o conhecimento da missão organizacional por todos. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
 
 
Nas aulas de História do Brasil, verbete obrigatório é o Pacto Colonial, que esclarece 
que antes de 1808, entre outras tantas proibições, a previsão da não abertura de 
universidades em território brasileiro e o fechamento de jornais, revistas e periódicos que 
propiciassem qualquer tentativa de criaçãode um espírito genuinamente brasileiro. Isso 
perdurou no Brasil desde 1500 até 1808. Os problemas resultantes desse embargo 
educacional persistem até hoje, como se pode constatar pela enorme taxa de 
analfabetismo, que ainda corrói a cidadania dos mais pobres, provocando, entre tantos 
outros males, a enorme exclusão social que observamos pelas ruas e favelas de nossas 
cidades. 
Para falar das escolas hoje é imprescindível uma contextualização histórica do 
pensamento econômico internacional dos últimos três séculos e dos últimos 40 anos no 
Brasil, pois a economia nacional passou do modelo fechado, chamado de Substituição 
aqueles com responsabilidade de lucros e perdas. 
Gerentes especialistas, cuja responsabilidade é a proteção e o 
desenvolvimento da inteligência da organização; 
Gerentes empreendedores: altos executivos, chefes de divisão, todos 
• 
 
 
das Importações, para a economia aberta, preconizada pela teoria neoliberal e 
globalização. O que já era ruim, arcaico, sem objetivos pré--‐definidos ficou bem pior devido 
à falta de financiamento e abandono das autoridades constituídas. É o que veremos nesta 
unidade. 
O liberalismo econômico nasceu com a decadência do regime econômico 
mercantilista (que no Brasil originou o Pacto Colonial) e o surgimento da “burguesia” 
(obviamente as monarquias europeias tiveram que ceder terreno para essa ascensão 
burguesa). Seus postulados principais são a livre iniciativa e a livre concorrência, em 
princípio sem qualquer interferência do Estado (“laissez--‐faire, laissez--‐passer, 
laisservivre”). 
A França, comunidade‐berço do liberalismo, vivia momentos difíceis nas últimas 
décadas do período mercantilista. Os lavradores e burgueses levantaram‐se contra a 
política absolutista da monarquia decadente. Os monopólios concedidos pelo rei eram alvo 
de fundadas críticas. Os regulamentos das corporações que reuniam os artesãos urbanos 
não atendiam à mentalidade do florescente capitalismo industrial, impedindo que se 
expandisse a densidade empresarial. A intranquilidade política e a insolvência internacional 
foram agravadas pela perda da Índia e do Canadá, dois importantes elementos do império 
colonial francês. Além de tudo isso, a política econômica beneficiava cerca de 600 mil 
habitantes, em prejuízo de 24 milhões, que viviam em deplorável estado de pobreza. 
Para agravar ainda mais a situação social e político‐econômica, o sistema tributário 
francês que se transformou no principal ponto de apoio da crítica dos pensadores 
econômicos da época baseava‐se em pesados encargos sobre os artífices, os mercadores 
e os lavradores para permitir isenção aos nobres e ao clero. Estes últimos estavam isentos 
do taille (imposto lançado sobre a fortuna dos contribuintes) e livres da fiscalização sobre 
o consumo do sal (gabelle), um dos mais gravosos tributos. Os aides (impostos aplicados 
às manufaturas) e os traites (direitos alfandegários) também não atingiam a nobreza e o 
clero. Além disso, não era menor a pressão tributária sobre a atividade agrícola: o resultado 
líquido da tributação rural era que o rei, o padre e o lorde embolsavam por volta de 75% 
das rendas totais do lavrador médio. 
Em meados do século XVIII, a famosa expressão laissez-faire, laissez-passer foi 
utilizada provavelmente pela primeira vez por Vincent de Gournay (1712 ‐1759), membro 
 
 
da escola fisiocrata, contra o sistema mercantilista do seu tempo. Os economistas 
fisiocratas propugnavam um sistema de economia livre, menos protecionista e 
intervencionista, mais natural e espontâneo, sem a intervenção do Estado, personificado 
na pessoa do rei. A expressão laissez-faire significava eliminar o intervencionismo, 
deixando que cada indivíduo produzisse e fizesse o que lhe parecia melhor, enquanto 
laissez-passer consistia em romper as barreiras alfandegárias, para estimular o comércio 
e a circulação de riquezas. 
 
ESTRUTURA DO CAPITALISMO 
 
 
Não obstante Adam Smith (1723 --‐1799) se opor a algumas ideias dos fisiocratas, 
ele é sem dúvida alguma o mentor da economia moderna. Sua obra clássica A riqueza das 
nações: investigação sobre sua natureza e suas causas (1776), ofereceu uma estrutura 
doutrinal ao capitalismo. Segundo Smith, a economia livre é, por um lado, uma norma 
política que exige a eliminação de todas as restrições, exceto os impostos, que devem ser 
pagos por equidade e, por outro lado, é também um axioma teórico, segundo o qual a 
economia livre não produz nenhuma desordem, mas, pelo contrário, uma estrutura sólida. 
Segundo Adam Smith, em sua obra, o homem terá maior probabilidade de obter o 
que quer, se conseguir interessar a seu favor a autoestima dos outros, mostrando--‐lhes 
que é vantajoso para eles fazer ou dá-lhe aquilo de que ele precisa. “É isso que faz toda 
pessoa que propõe um negócio a outra. Dê‐me aquilo que eu quero, e você terá isto aqui, 
que você quer... é dessa forma que obtemos uns dos outros a grande maioria dos serviços 
de que necessitamos. Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro, ou do padeiro 
que esperamos nosso jantar, mas da consideração que eles têm por seu próprio interesse”. 
Para Adam Smith, o interesse pessoal (ou egoísmo) e a auto--‐estima são 
condições de possibilidade para a formação dos laços sociais que prendem os indivíduos 
entre si. Dessa forma, o homem é um ser econômico que, quando guiado pelo desejo de 
lucro, necessariamente se esforça para aumentar, ao máximo possível, a renda anual da 
sociedade. Geralmente, na realidade, ele não tenciona promover o interesse público nem 
sabe até que ponto o está promovendo. ” Ao preferir fomentar a atividade do país e não 
 
 
de outros países, ele tem em vista apenas sua própria segurança, orientando sua atividade 
de tal maneira que sua produção possa ter o maior valor, visa apenas ao seu próprio ganho 
e, neste, como em muitos outros casos, é levado como que por uma mão invisível a 
promover um objeto que não fazia parte de suas intenções. ” 
 
ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES PRODUTIVAS 
 
 
Derivado da opinião de Adam Smith, podemos concluir que a iniciativa particular, a 
liberdade de contratar trabalhadores, a propriedade privada dos meios de produção, e o 
interesse pelo lucro máximo, são elementos fundamentais das organizações produtivas. 
De qualquer forma, deve-se salientar que a propriedade é privada, pois as pessoas estão 
privadas de usufruí-la, sendo este um direito apenas dos proprietários. 
Eles trabalharam, pouparam e adquiriram suas propriedades com o “suor do rosto”, 
enquanto as outras pessoas imprevidentes dissipavam tudo quanto ganhavam. Como 
castigo, eles trabalharão daquele dia em diante nas posses desses “proprietários” ou 
capitalistas para deixar uma pequena parte de seu trabalho como lucro para o capitalista, 
por este ter sido seu “benfeitor”, ou seja, ter permitido que esses “vagabundos” ganhassem 
o “pão nosso de cada dia” e não morressem de fome. 
É interessante notar que ao mesmo tempo em que se resguarda um direito 
inalienável da categoria humana, produz-se uma exclusão social enorme devido à 
concentração de riqueza que se pode observar atualmente. Esta acumulação infinita é, 
então, um dos maiores problemas do capitalismo e cerne de todas as suas crises. 
Karl Max, criticando, em sua obra O capital, o trabalho assalariado, fez uma conta 
bem interessante: se o capitalista tivesse 1000 libras de patrimônio e uma taxa de retorno 
de 200 libras anuais (lucro de 20%), ao final de cinco anos ele teria consumido todo o seu 
patrimônio e ainda assim lhe restariam as mesmas 1000 libras para reiniciar o processo no 
sexto ano. Só que este último capital não mais lhe pertenceria e sim aos trabalhadores, 
pois esta seria a mais--‐valia do trabalho apropriada indevidamente pelos capitalistas. 
Fazendo um raciocínio diferente, se o capitalista gastasse apenas 100 libras anuais, ao 
final do quinto ano teria 1500 libras para reinvestire lucrar mais ainda nos períodos 
posteriores. Esta é a lógica da acumulação. 
 
 
As inúmeras críticas ao liberalismo econômico, o crescimento da corrente socialista 
e a evolução interna do capitalismo, após diversas crises, particularmente a crise 
devastadora de 1929 (a Grande Depressão dos EUA), levaram em grande escala ao 
enfraquecimento e divisão das escolas liberais. 
O êxito da doutrina de John Maynard Keynes contribuiu para o fortalecimento do 
papel do Estado na vida econômica. Keynes estabeleceu, com efeito, a existência de duas 
classes de ciência econômica: a tradição ortodoxa ou clássica, que se aplica ao “caso 
especial” de uma economia de pleno emprego; e outro sistema muito diferente, que se 
aplica quando não existe esse pleno emprego de recursos humanos e materiais. Nesse 
último caso, o Estado tem um papel importante para racionalizar a vida econômica e para 
evitar as desigualdades típicas do mercado. 
Depois da Segunda Guerra Mundial, o modelo do “Estado do Bem-Estar Social” de 
intervenção estatal foi a regra em muitos países europeus. Era necessário provar ao mundo 
que o capitalismo seria o melhor dos sistemas em oposição ao sistema soviético. 
Estabeleceu-se uma acirrada competição entre os dois sistemas tanto no terreno militar 
como no provimento das necessidades básicas de suas próprias populações. Por outro 
lado, o aparente êxito da planificação na União Soviética teve grande influência sobre a 
política de desenvolvimento nos países subdesenvolvidos durante os anos 1950, porque 
ainda não se conhecia o enorme custo humano de manutenção do socialismo real. A 
ditadura militar de 1964 e o “milagre brasileiro” dos anos 1970 foi a resultante nacional 
deste “apoio” incondicional dos Estados Unidos aos países da América Latina. Pode-se 
dizer que tudo era feito com o intuito de ninguém passar para o “outro lado”. 
 
 
AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO ESTATAL 
 
 
Houve como consequência lógica um fortalecimento do Estado, que se transformou 
em “agente político e econômico” de primeira ordem, assumindo um “papel diretor” na 
planificação da economia, a fim de regular os mercados, neutralizar as distorções e corrigir 
a má distribuição. O controle estatal agia sobre os mercados, a política de preços, a política 
social, mediante redistribuirão de rendas, os programas habitacionais, o seguro social, que 
foram introduzidos em muitos países. Afinal, acontecia uma guerra e, ainda que fria, 
pressupunha uma mobilização geral. 
 
 
Contudo, desde fins dos anos 1970 foi sendo divulgada, principalmente na Inglaterra 
e nos Estados Unidos, uma corrente ideológica profundamente heterogênea chamada hoje 
comumente de “neoliberalismo”. Seus mentores são essencialmente 
Milton Friedman e Friedrich von Hayek, ambos vinculados à chamada “Escola de 
Chicago”. O termo “neoliberalismo”, que diariamente aparece de forma depreciativa nos 
jornais e revistas, é sinônimo para as multidões de trabalhadores de um programa 
econômico insensível e de mais um tipo de capitalismo selvagem. Por isso, não é de se 
estranhar que muitos presidentes latino-americanos, que aplicaram o programa neoliberal 
com fervor quase que religioso, tenham vergonha de se qualificar como neoliberais, como 
é o caso do Brasil. 
Devido ao desmoronamento do “socialismo real”, que determinou o fim do sistema 
econômico centralmente planificado, o impulso que lhe deram os governos de Margaret 
Thatcher, Ronald Reagan e organismos internacionais como o FMI (Fundo Monetário 
Internacional) e o Banco Mundial, a maré neoliberal expandiu‐se e ainda se expande como 
uma névoa indelével pelo mundo todo, servindo de modelo a quase todos os governos. 
Afinal, o capitalismo “venceu a guerra” e é preciso se alinhar politicamente sob pena de se 
perder as benesses econômicas (empréstimos, financiamentos, transferências 
tecnológicas). É importante ressaltar que unicamente a parcela mais rica da população tem 
acesso a esses “favores”. 
O “neoliberalismo” é em última instância um renascimento de antigas teorias liberais 
que ressurgem como um conjunto de medidas econômicas aplicadas durante as últimas 
décadas; caracterizando‐se pelo ajuste estrutural, participação mínima do Estado na 
economia, abertura do mercado mundial, privatização e fomento à competitividade. Mas 
neoliberalismo não é apenas um projeto econômico, suas propostas vão além e procuram 
abarcar as grandes dimensões sociopolíticas de nossa época. Pretende também ser um 
sistema ético-cultural, que vença os múltiplos desafios e problemas da convivência social, 
tendo como conceitos-chaves: a liberdade, a democracia e a igualdade. 
 
GLOBALIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES 
 
 
Na década de 1990, quando o ex-presidente Fernando Collor de Melo (lembre-se 
que ele foi o primeiro presidente legalmente eleito depois da ditadura) declarou que os 
automóveis e computadores nacionais “eram verdadeiras carroças”, estaria então 
inaugurando uma nova era em que o país entraria a passos largos e velocidade vertiginosa: 
a era da globalização aportava finalmente no Brasil. 
Este novo estilo de produzir, de se trabalhar, ocasionou a extinção da antiga fórmula 
de sucesso empresarial (custo + lucro = preço). Os preços, que até então eram ditados 
pelas empresas nacionais, com pronta acolhida de um mercado interno cativo, deixaram 
de ser negociados pelos empresários e passaram a ter parâmetros internacionais. As 
importações eram agora opções dentro do mercado consumidor interno. 
As empresas brasileiras, como que acordadas repentinamente, viram-se na 
necessidade de se modernizar para enfrentar este novo tipo de desafio. A nova fórmula de 
sucesso passou a ser (lucro = preço – custo). Este custo deveria ser reduzido o máximo 
possível para que o preço final também fosse rebaixado e a empresa se tornasse 
competitiva. Competitividade passou a vigorar como prioridade máxima, coisa bastante 
lógica, já que a própria sobrevivência das empresas estava em risco. A nova modalidade 
de administrar revolucionava todo o parque industrial nacional. Foi necessário importar 
máquinas modernas e obter tecnologia de ponta nos processos industriais. Com tudo isto 
acontecendo, tornou-se imperativo contratar mão-de-obra especializada, com nível mais 
alto de escolaridade. Desde a década de 1990, o problema desta última revolução que se 
operou e ainda acontece no Brasil tem como nó principal a baixa escolaridade do povo 
brasileiro. Multidões de operários “obsoletos” foram demitidas na reestruturação (leia-se 
Reengenharia) da produção das empresas industriais. Parte desses demitidos assim o 
foram porque sua função foi engolfada pelas máquinas, e uma outra parte teve o mesmo 
destino, pois não sabiam como operacionalizar esta nova tecnologia. A curto prazo, isso 
gerou uma visão pessimista na nossa sociedade, criando- se um descrédito e uma 
insegurança quanto à validade dos serviços dos próprios homens à humanidade. 
Em outras palavras, os brasileiros, que só haviam experimentado a miséria 
decorrente do autoritarismo de exclusão política e econômica desde o início do século, 
agora enfrentam o desemprego estrutural, bem mais maléfico por sinal, que assim o 
 
 
digam os milhões de desempregados e os milhões de excluídos do sistema capitalista 
brasileiro. 
 
 
FORMAÇÃO ESPECIALIZADA OU GENERALISTA? 
 
 
Nas décadas de 1970 e 1980, era priorizado o profissional especialista, ou seja, 
aquele que cada vez mais fazia melhor apenas uma coisa. Hoje a tendência é contratar o 
profissional generalista, uma pessoa com visão macro do negócio. A necessidade 
empresarial de hoje exige, devido ao processo de racionalização, que o profissional exerça 
duas, três ou mais funções. Para se tornar competitiva, a empresa não pode se dar ao luxo 
de ter pessoas para fazer só uma pequena tarefa, conforme preconizado na abordagem 
clássica da Teoria Geral da Administração. Poupar tempo na execução dosmínimos 
movimentos não é mais o suficiente. É a ideia do profissional multifuncional, executor de 
múltiplas ações no processo produtivo, que se sobressai atualmente. 
Diante da nova realidade econômica mundial na qual o país foi mergulhado tão 
abruptamente, devido à queda da ditadura militar de 1964, houve uma adaptação 
obrigatória a um forte regime de concorrência. Vale salientar, nesse momento, que a 
ditadura militar funcionava como um escudo, enquanto o mundo evoluía lá fora, estávamos 
aqui trancados, protegidos dessas modificações por meio de reserva de mercado. Não foi 
sem um choque que os empresários brasileiros viram a abertura aos mercados mundiais 
promovida pelo ex- presidente Collor. 
Isso mudou tudo, e dessas diversas modificações implementadas, a melhoria da 
forma de gerir uma empresa foi um dos passos obrigatórios que deveriam ser tomados de 
imediato. Nesse ponto da história, uma boa parte dos empresários nacionais não se 
adaptou, culminando na onda de falências do início dos anos 1990. 
Críticas severas foram formuladas, pois o parque fabril brasileiro estava se 
desnacionalizando, ou seja, passando para a propriedade dos estrangeiros. Na realidade, 
isso já era esperado, pois os tempos são de globalização. 
A primeira diferença entre as décadas de 1970 e 1980 e o período atual é que 
naqueles anos as empresas brasileiras fabricavam vários produtos. Atualmente, não se 
pode trabalhar mais assim. As empresas tendem a produzir apenas aquilo em que são 
melhores. Um produto razoável aceito no mercado não vence a concorrência. A 
 
 
qualidade impera no mercado saturado de bens e serviços de agora. Estamos na era da 
implantação de normas internacionais de qualidade nas empresas brasileiras, como as da 
Organização Internacional para Padronização (em inglês: International Organization for 
Standardization – ISO). É preciso certificar, segundo Mauriti Maranhão: 
 
“‟Dotar uma empresa com um Sistema da Qualidade é a alternativa mais 
adequada para torná-la mais lucrativa, com colaboradores mais felizes e engajados, 
numa relação em que todos - patrões, empregados e a sociedade - sejam vencedores.‟ 
„A ISO reflete o presente dos países desenvolvidos, sendo a retaguarda 
organizacional da tecnologia e da Qualidade dos produtos e serviços desses países‟. 
„Para nós ainda é o futuro, mas um futuro que a cada dia se torna mais presente, não 
mais por opção, mas por reconhecer sua importância. A ISO poderá representar a 
sobrevivência das empresas em mercados cada vez mais abertos e por isso sempre 
mais competitivos.‟ 
 
„O Primeiro Mundo exige Qualidade como premissa; ser certificado pela ISO é, 
sem dúvida, o melhor passaporte para nele ingressar.‟ 
 
„Na realidade, a certificação é o grande objetivo palpável. Todavia, tudo o que se 
obtém com a certificação é que verdadeiramente justifica a implementação de um 
Sistema ISO: ser competitivo!‟”. 
 
 
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