Gerenciamento da Construção

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GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO E 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia-se com a ideia visionária e da realização do sonho 
de um grupo de empresários na busca de atender à crescente demanda de 
cursos de Graduação e Pós-Graduação. E assim foi criado o Instituto, como uma 
entidade capaz de oferecer serviços educacionais em nível superior. 
O Instituto tem como objetivo formar cidadão nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em diversos setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e assim, colaborar na 
sua formação continuada. Também promover a divulgação de conhecimentos 
científicos, técnicos e culturais, que constituem patrimônio da humanidade, 
transmitindo e propagando os saberes através do ensino, utilizando-se de 
publicações e/ou outras normas de comunicação. 
Tem como missão oferecer qualidade de ensino, conhecimento e cultura, 
de forma confiável e eficiente, para que o aluno tenha oportunidade de construir 
uma base profissional e ética, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. E dessa forma, 
conquistar o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos 
de qualidade. 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
Gerenciamento da Construção e Gestão ........................................................... 5 
1 - Gerência de projetos - uma reflexão histórica ............................................... 5 
1.1 - INTRODUÇÃO ........................................................................................... 5 
1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS ................................................................ 5 
1.3. O GERENCIAMENTO COMO UMA NOVA DISCIPLINA ............................ 8 
1.4. PRIMEIRAS ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAIS ......................................... 9 
1.5. FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL .......................... 10 
1.6. O GERENCIAMENTO NO BRASIL ........................................................... 12 
1.7. FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL NO BRASIL ...... 13 
2 - Como fazer o gerenciamento de obras ....................................................... 15 
2.1 - GESTÃO TOTAL E PARCIAL .................................................................. 16 
2.2 - CRONOGRAMA SINCRONIZADO .......................................................... 17 
2.3 - COMPATIBILIZAÇÃO CRÍTICA ............................................................... 18 
2.4 - PERFIL E APTIDÃO................................................................................. 19 
2.5 - FORMAÇÃO ............................................................................................ 19 
3 - A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................... 21 
3.1. CONCEITO ............................................................................................... 21 
3.2 - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE.............................. 22 
3.2.1 - PLANEJAMENTO ................................................................................. 22 
3.2.2 - PROGRAMAÇÃO.................................................................................. 22 
3.2.3. CONTROLE ........................................................................................... 23 
 
 
4 
3.3 CONCEITUAÇÕES .................................................................................... 24 
3.3.1- PROJETO .............................................................................................. 24 
3.3.2 - A OBRA ................................................................................................. 25 
3.3.3 - SERVIÇOS (DE OBRAS) ...................................................................... 25 
3.3.4 - ETAPAS CONSTRUTIVAS ................................................................... 26 
CONCLUSÕES ................................................................................................ 27 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 29 
NOTAS ............................................................................................................. 29 
 
 
 
 
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Gerenciamento da Construção e Gestão 
1 - Gerência de projetos - uma reflexão histórica 
 1.1 - INTRODUÇÃO 
Iniciado para ser um relato de episódios quase anedóticos sobre a 
evolução do gerenciamento, o presente texto acabou convertendo-se numa 
narração da história do gerenciamento, quando constatada a ausência de 
trabalhos similares. A partir de um determinado momento, foi sentida a 
necessidade de ampliar-se ao máximo a bibliografia utilizada, para facilitar a 
tarefa futura daqueles profissionais do gerenciamento quando há procura de 
referência. O presente trabalho não pretende ser um compêndio dogmático, mas 
representa a vivência do autor ao longo dos últimos 20 anos, nos quais, além de 
exercer funções de gerenciamento, participou ativamente de seminários, 
simpósios e cursos no Brasil e no exterior, tanto no papel de assistente, como 
de expositor. 
As referências ao gerenciamento no mundo foram elaboradas não só a 
partir da bibliografia, mas também de depoimentos de muitos dos que fizeram 
possível caracterizar o gerenciamento como uma nova disciplina e que não são 
aqui citados para não se cometer a injustiça de omitir alguns deles. 
 1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
No início deste século, aplicou-se o gráfico criado por Henry L. Gantt ao 
planejamento de obras, sendo a primeira maneira de representação gráfica do 
desenvolvimento esperado das etapas de execução de um empreendimento, o 
que constitui os primeiros esforços de planejamento da implantação:1 
Durante a II Guerra Mundial a complexidade das operações multares 
exigiu o desenvolvimento de métodos de planejamento mais efetivos, já que as 
operações militares, além do seu grande porte, envolviam marinha, exército e 
aviação das forças armadas de pelo menos três países. Assim, surgiu a pesquisa 
operacional e, em decorrência, a análise de sistemas.2 Inicialmente, a análise de 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt1
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt2
 
 
6 
sistemas fazia parte da pesquisa operacional; porém, sua evolução levou à 
caracterização de uma nova disciplina denominada engenharia de sistemas, a 
qual teve grande aplicação no desenvolvimento dos programas de 
computadores.3 
Os métodos de planejamento que se seguiram foram os da análise de 
redes, como o CPM (Criticai Path Method; 1957) pela Dupont, e o Pert (Program 
Evolution and Review Technique; 1958), pelo Escritório de Projetos Especiais da 
Marinha dos EUA; o primeiro foi dirigido à implantação de projetos industriais e 
o segundo, a projetos militares ligados à corrida espacial. Da combinação de 
ambas as técnicas, resultou a que ficou conhecida como técnica de Pert-
CPM.4 O Pert, basicamente, nasceu sendo um Pert-Tempo, que, com a evolução 
e a importância voltada para a alocação de recursos, passou a se caracterizar 
como Pert-Custo, já em 1962. Nesta mesma época, surge a primeira definição 
de projeto que sucintamente, o enunciava como sistema interligado de atividades 
com objetivo, prazo e custo predeterminados; e junto com a disseminação do 
uso dos diagramas de precedências é desenvolvida também a técnica da análise 
da estrutura do projeto denominada EAP (Estrutura Analítica do Projeto). 
O conceito de gerência de projetos apareceu, nos EUA, no fim da década 
de 50 e início da década de 60, e foi inicialmente aplicado à análise de sistemas 
de computação e a implantação de empreendimentos físicos.5 
Cabe aqui destacar que o gerenciamento empírico, natural ou 
espontâneo, como se queira chamar, sempre existiu, apenas sem terminologia 
e tecnologia características, própriase distintas das de outras disciplinas. O 
gerenciamento da construção caracterizou-se firmemente na década de 70, e 
nessa aplicação surgiram técnicas específicas para gerenciamento das 
interfaces entre a engenharia de projeto, suprimentos e construção.6 Isto, porém, 
ocorreu sem a caracterização de uma nova disciplina, distinta da engenharia ou 
administração de empresas. 
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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt4
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7 
A gerência de projetos era definida, então, como sendo a condução dos 
recursos necessários para a execução do projeto dentro das condições de prazo, 
qualidade e custo. 
Na década de 60, a aplicação da engenharia de sistemas à execução de 
projetos poderia ser comparada ao funcionamento de uma máquina em 
condições ideais, quase sem atrito. A década de 70 já apresentou condições 
diferentes, pois as situações ideais desapareceram, surgindo os sucessivos 
choques do petróleo, a inflação, a escassez de recursos, a multinacionalização 
e o aumento do porte e sofisticação dos projetos. Apareceram, então, 
os softwares específicos para planejamento e controle, tais como Projacs, 
Proplan, Ártemis etc., que facilitaram o tratamento de projetos com grande 
número de atividades, porém apresentando restrições, por serem processados 
em centros de processamento de dados externos aos projetos, de difícil acesso 
aos gerentes e lenta atualização das informações.7 
Na década de 80, a necessidade de identificação de responsabilidades 
num ambiente de múltiplas subdivisões de atividades e de organizações 
participantes levou à combinação da EAP - Estrutura Analítica do Projeto - com 
a EAO - Estrutura Analítica da Organização - cuja combinação de forma matricial 
permitiu a vinculação de frações específicas de atividades a unidades 
específicas da organização.8 
Os microcomputadores fizeram sua aparição no ambiente dos projetos na 
década de 80, em virtude sobretudo da facilidade de sua operação e da aparição 
de software, dirigidos ao gerenciamento de projetos e dos aplicativos de fácil 
adaptação. O acesso imediato do gerente à informação e a possibilidade de 
rápida alteração de informações ante a mudança das situações, característica 
básica dos projetos da década de 80, garantiram o lugar dos microcomputadores 
no gerenciamento dos projetos. 
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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt8
 
 
8 
 1.3. O GERENCIAMENTO COMO UMA NOVA DISCIPLINA 
A evolução mais sensível do gerenciamento deu-se nas suas áreas de 
aplicação, inicialmente muito ligadas ao desenvolvimento de projetos no campo 
da informática, por um lado, e, por outro, à construção e montagem de obras de 
grande porte. Hoje, praticamente, é aplicado a todos os campos da atividade 
humana. Evidentemente, isto só se tornou possível desde o momento em que o 
conceito de projeto foi sendo difundido na sua acepção mais ampla, como 
sistema interligado de atividades de relativa complexidade, não-repetitivas, com 
objetivo pré-especificado, com restrições de custo e prazos, e recursos 
agrupados no início e dispersados no fim do projeto.9 
O conceito de gerência de projetos a empreendimentos físicos aplicava-
se, basicamente, aos componentes da engenharia de projeto, suprimento e 
construção, no sentido de se atingirem a especificação de qualidade e os limites 
de prazo e custo. A literatura existente, em sua maioria, trata dos projetos deste 
ponto de vista e constitui o que podemos chamar de linha clássica do 
gerenciamento.10 
Estes conceitos foram-se ampliando, assim como a abrangência do 
projeto, desde o momento da tomada de decisão de executá-lo até sua execução 
final. Também o escopo foi-se alargando, incluindo as atividades da implantação 
da operação, atingindo o que podemos chamar de gerenciamento integral. A 
partir desta situação, além dos conhecimentos de engenharia de sistemas, foi 
sendo necessária a incorporação de outros conhecimentos, tais como: 
administração, economia, finanças, relações humanas e organização e métodos. 
Se fôssemos considerar projetos internacionais, seria necessário acrescentar: 
história, línguas e culturas dos países envolvidos.11 
Toda esta evolução afetou sensivelmente a equipe do projeto e 
especialmente o gerente, cujo perfil foi sendo modificado, passando de frio 
planejador de redes de atividades ao articulador sensível aos problemas 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt9
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt10
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9 
humanos, solucionador de conflitos, versátil ante mudanças drásticas de 
situação e ciente dos problemas do ambiente que circunda o projeto.12 
Os serviços de gerenciamento foram inicialmente atividades executadas 
internamente pelo pessoal das próprias empresas, para projetos de engenharia 
básica e executiva, construção e montagem, desenvolvimento de equipamentos 
especiais, sistemas de computadores etc. Paulatinamente, esses serviços 
começaram a ser efetuados para terceiros, como mais um serviço das firmas 
projetistas e construtoras. 
Posteriormente, surgiram as firmas especializadas em gerenciamento, as 
quais passaram a constituir um setor específico, diferenciado da engenharia de 
projetos, de construção e de suprimentos. O ponto principal destacado pelas 
firmas gerenciadoras é que, sendo a função do gerenciamento a administração 
das interfaces desses três setores, não seria desejável a predominância de um 
deles, pela acumulação da função gerencial do conjunto com a precípua daquele 
setor. 
 1.4. PRIMEIRAS ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAIS 
Na década de 60 foi fundado, nos EUA, o Project Management Institute 
(PMI), com o objetivo de promover o desenvolvimento da gerência de projetos, 
divulgar as tecnologias e os métodos de treinamento para o gerenciamento. Os 
fundadores eram profissionais do gerenciamento de empresas projetistas, 
construtoras, indústrias de informática e do meio universitário. A organização, 
originária da Pensilvânia, difundiu-se pelos diversos estados norte-americanos 
até o Canadá, surgindo, posteriormente, divisões no Japão, Coréia e em outros 
países asiáticos. 
A partir de 1968, o PMI passou a realizar, anualmente, um seminário-
simpósio, que além de ser um fórum para apresentação de trabalhos sobre 
gerenciamento, dentro de um tema central para o ano, apresenta cursos de 
introdução e de aperfeiçoamento. Os trabalhos apresentados são publicados nos 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt12
 
 
10 
anais dos simpósios, com informações de interesse para quem atua no 
gerenciamento. 
Sentindo a necessidade de um manual que consolidasse a tecnologia de 
gerenciamento, um grupo de fundadores do PMI editou um manual de 
implantação dirigido a profissionais com experiência e que constitui um 
documento básico de referência.13 
Paralelamente com o desenvolvimento do gerenciamento na América do 
Norte, alguns profissionais europeus da Suécia, França, Holanda e Alemanha 
iniciaram conversações para a criação de um fórum de debates sobre a 
implantação de projetos com qualidade, no prazo e dentro do orçamento. Assim, 
em 1964, começaram a ser ministrados cursos, dentro desse espirito, na 
Associação Francesa de Pesquisa Operacional, de onde se partiu para a criação 
de uma rede internacional que levou o nome de International Network (Internet). 
Em 1965, foi fundada a International Management Systems Association (Imsa),permanecendo o nome de Internet como marca da associação. Em vários países 
da Europa Ocidental e Oriental, surgiram associações nacionais, que se foram 
interligando através do Internet, que passou a ser um tipo de federação de 
associações, estimuladora da criação de outras associações nacionais. O 
primeiro congresso do Internet foi celebrado em 1967, congregando delegados 
de 32 países, e vem-se repetindo a cada dois anos. Em 1981, foi celebrado o 
Congresso-Simpósio Conjunto PMI - Internet em Boston, marcando o início de 
um processo de maior intercâmbio entre essas associações. 
Atualmente o Internet reúne associações de gerenciamento de quase 
todos os países da Europa Ocidental e alguns da Oriental, e mantém contato 
com associações da Ásia e África.14 
 1.5. FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL 
Recentemente, um dos grandes professores de gerenciamento de projeto 
escreveu que o maior problema da gerência de projetos residia no 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt13
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt14
 
 
11 
desenvolvimento e treinamento de gerentes de projetos, em virtude de não se 
ter chegado a um consenso sobre as qualificações necessárias para o gerente 
e que, em decorrência disto, as universidades não puderam criar os cursos 
necessários para a formação e o desenvolvimento de gerentes.15 Isto é 
comprovado analisando-se os meios de formação e aperfeiçoamento existentes 
na América do Norte e na Europa, quando se constata que não há consenso 
absoluto a respeito das qualificações necessárias para o gerente. 
A maior parte dos cursos de engenharia civil apresenta disciplinas de 
gerenciamento da construção e os cursos de administração de empresas, 
disciplinas de gerência de projetos de informática, como extensão da engenharia 
de sistemas. 
Antes do aparecimento dos cursos acadêmicos, surgiram na América do 
Norte e Europa os work-shops, de curta duração, e seminários de 
aperfeiçoamento. 
O currículo básico da maioria desses meios de formação é centrado nas 
redes Pert-CPM e no uso dos computadores pessoais para sua aplicação no 
gerenciamento. Alguns desses cursos incluem a técnica da análise da estrutura 
do projeto e outros apresentam os critérios e técnicas de administração de 
contratos e subcontratos. Alguns seminários de aperfeiçoamento estão dando 
ênfase à importância da troca de experiências vivenciais dos participantes, o que 
tem sido apontado como o melhor caminho neste sentido. 
Não se tem conhecimento de cursos a nível de graduação para formação 
de gerentes de projeto e são conhecidas as resistências para sua organização, 
em virtude do consenso, entre os gerentes, de que certa experiência profissional 
é pré-requisito para a formação do gerente de projetos experiência essa 
vinculada à maturidade pessoal e profissional do gerente que, em última 
instância, representa a síntese e o equilíbrio entre as capacidades inerentes ao 
mesmo, por ele adquiridas e dele exigidas. 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt15
 
 
12 
 1.6. O GERENCIAMENTO NO BRASIL 
No Brasil, o desenvolvimento da gerência de projetos trilhou o mesmo 
caminho que em outras partes do mundo, com o planejamento da execução de 
instalações industriais pelas firmas projetistas e montadoras, claramente sob a 
influência norte-americana, e o gerenciamento de obras hidrelétricas sob um 
prisma diferente. Os primeiros trabalhos publicados em português tratam, 
basicamente, de gerenciamento da construção e tiveram bastante divulgação no 
próprio setor da construção. 
O esquema da condução do projeto, quanto aos seus componentes 
básicos de engenharia de projeto, suprimentos e construção, atendendo aos 
objetivos especificados e limites de prazo e custo, passou a orientar a maior 
parte dos gerenciadores brasileiros.16 Durante a década de 70, alguns projetos 
pioneiros, como o do metrô em São Paulo, tiveram a linha geral do seu 
gerenciamento baseada neste conceito; porém, as condições impostas pela 
estratégia de implantação adotada obrigaram a repensar a questão e redefinir 
os conceitos de qualidade, prazo e custo. Resultou, então, que o melhor prazo 
nem sempre deve ou pode ser o menor, o contrato de custo mais baixo não 
resulta ser o mais interessante a longo prazo, nem o melhor equipamento 
importado é necessariamente o mais conveniente. 
Coube, então, aos gerenciadores brasileiros a oportunidade de redefinir 
estes conceitos, levando em conta critérios de políticas nacionais de 
desenvolvimento, nacionalização, aumento de emprego de mão-de-obra, 
utilização de tecnologia já existente etc; realizando-se, assim, uma das primeiras 
inovações dos gerenciadores brasileiros. 
O fim da década de 70 significa também o fim do gerenciamento onde o 
mais importante era a conclusão da obra no prazo, com o custo relegado a um 
segundo plano. A crise econômica que sucedeu ao milagre dos anos 70 afetou 
os grandes projetos com sucessivos stop-and-go e diminuição do ritmo de 
implantação, e foi necessário gerenciar com alta inflação e escassez de 
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13 
recursos. A condição de os grandes projetos serem modulados permitindo 
antecipar o retorno do investimento resultou da constatação dramática da 
impossibilidade de parar grandes obras não tão necessárias, obrigando a desviar 
recursos necessários em outras áreas mais prioritárias. Em 1983, tomaram 
posse nos maiores estados do país os governos eleitos com as bandeiras das 
reivindicações populares, alguns dos quais ante a falta de recursos financeiros, 
dedicaram-se a projetos de cunho social e de pequeno porte. Também a 
sociedade passou a exigir a sua participação na decisão do empreendimento e 
a cobrar dos gerentes as agressões ao meio ambiente, e tornaram-se frequentes 
os problemas sindicais. As empresas privadas, nacionais e estrangeiras, 
abandonaram os "megaprojetos", obrigando à reformulação dos conceitos 
gerenciais vigentes. A necessidade de planejar melhor, abandonando a prática 
de improvisação ante os imprevistos, e a economia pela redução da escala 
tornaram-se as novas regras, passando o controle a ser exercido mais 
rigorosamente, porém com parcos resultados em virtude da alta inflação. 
O gerenciamento enfrenta, a partir de março de 1986, as consequências 
do Plano de Estabilização Econômica, que, entre outros aspectos, obrigará à 
renegociação de grande parte dos contratos de fornecimento de bens e serviços, 
em face da introdução dos índices de deflação a serem aplicados para efeito dos 
esquemas de pagamentos. Ao mesmo tempo, enfrentam-se as contingências 
derivadas do contrachoque do petróleo, provocado pela queda internacional dos 
preços desse combustível, o que terá necessariamente incidência na economia 
brasileira a médio prazo, com a inevitável revisão dos projetos ligados à 
substituição dos combustíveis dele derivados. 
 1.7. FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL NO BRASIL 
No fim da década de 70, surgem no Brasil duas organizações de 
profissionais de gerenciamento: a já citada divisão do Project Management 
Institute e outra, promovendo o desenvolvimento do gerenciamento com base 
 
 
14 
nas experiências nacionais, que é o Grupo de Estudos de Gerência de 
Empreendimentos de São Paulo (Gege). 
Durante os anos 70, praticamente todos os cursos e seminários de 
gerenciamento vinham sendo ministrados por profissionais estrangeiros; porém, 
a partir de 1980, a situação se modifica e surgem vários cursos e seminários 
dados por profissionais do país, difundindo basicamente os conceitos da linha 
clássica. 
Em 1983, surgiu a oportunidade de se estruturar um curso de 
aperfeiçoamento em gerenciamento, com duração de um semestre, quando o 
Instituto Mauá de Tecnologia e a Planasa (entidadeque promove seminários de 
aperfeiçoamento) desenvolveram um novo curso de maneira sistemática, o 
Curso de Extensão em Administração de Projetos (Ceap). Um grupo de 
profissionais, membros do Gege, elaborou um amplo programa baseado no 
gerenciamento integral, focalizando o projeto desde a decisão de sua execução 
até sua operação comercial, e incluindo não só a implantação dos produtos 
físicos, como, também, a da sua operação, abrangendo todo o amplo universo 
dos participantes e as tecnologias envolvidas.17 
Na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação 
Getúlio Vargas existe o curso, a nível de pós-graduação, de Gerenciamento da 
Implantação de Empreendimentos, com duração de um semestre, cujos alunos 
são, basicamente, engenheiros das áreas de engenharia de projeto e 
construção. No Curso de Administração de Empresas da Faculdade de 
Economia e Administração da Universidade de São Paulo é dada uma disciplina, 
de Gerência de Projetos, com duração de um semestre; e, também, na Escola 
Politécnica da USP, na Fundação de Desenvolvimento Tecnológico foi iniciado, 
em 1986, o curso de Mestrado em Gerenciamento da Construção Civil. No setor 
de projetos de pesquisa e desenvolvimento, também conta-se com programas 
de formação de gerentes de projeto, como é o caso do Pacto - Programa de 
Administração em Ciência e Tecnologia da FEA/USP. 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt17
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 - Como fazer o gerenciamento de obras 
 
 
 O gerenciamento de obras no Brasil é uma atribuição de arquitetos e 
engenheiros civis, regulamentada pela Lei 5.194, de 1966. Porém, na maioria 
 
 
16 
das vezes, essa tarefa é preterida por arquitetos e abraçada pelos engenheiros. 
O distanciamento dos arquitetos do canteiro começa ainda na graduação, que 
costuma oferecer pouco conteúdo sobre administração de obras. A ideia 
preconcebida de que engenheiros são mais capazes de lidar com a mão de obra 
e com cronogramas e planilhas de orçamento também contribui para que esse 
trabalho não seja melhor explorado pelos arquitetos. 
Mas há uma série de vantagens associadas à realização do 
gerenciamento pelos arquitetos, especialmente quando de trata da construção 
de seus próprios projetos. "Assumir a gestão da obra é uma garantia de que a 
execução seguirá o projeto à risca, o que beneficia não apenas o autor, mas 
também seu contratante", defende o arquiteto Fábio Rocha, que realiza o 
gerenciamento de obras corporativas e industriais. 
2.1 - GESTÃO TOTAL E PARCIAL 
É papel do gestor da obra garantir que a construção seja realizada dentro 
do prazo estipulado, com respeito aos custos previstos e aos padrões de 
qualidade e desempenho desejados pelo cliente. "Quando essa gestão não 
ocorre como devido, as perdas financeiras e emocionais são inevitáveis, 
comprometendo a qualidade do produto final", comenta a professora da FAU da 
Universidade Positivo, no Paraná, Fernanda Bertoli Stival. 
Gerenciar uma obra significa administrar, simultaneamente, o 
cumprimento do cronograma e a previsão financeira, gerindo profissionais que 
têm formações e práticas diversas. Quem assume essa função deve dominar 
custos, contratos, prazos, ser organizado e um bom gestor de pessoas. 
Há várias escalas de gestão de uma obra. O modelo mais adequado deve 
ser definido previamente com o contratante e acordado contratualmente. De 
modo geral, há o gerenciamento total, que inclui a contratação de materiais, 
serviços e mão de obra: é o famoso turn key, no qual todos os serviços ficam 
centralizados em um único escritório. 
 
 
17 
Há também a gestão parcial, na qual alguns itens são gerenciados pelo 
arquiteto, enquanto outros (como a compra de insumos) ficam sob 
responsabilidade do cliente. 
Independentemente do modelo adotado, fazem parte do escopo do 
gerenciamento: 
• a elaboração do planejamento físico-financeiro da obra; 
• a programação de aquisição de materiais e contratação de serviços, 
incluindo cronograma de suprimentos; 
• o planejamento operacional e logístico da obra, incluindo o planejamento 
do canteiro; 
• o controle e o acompanhamento das atividades executadas (gestão de 
mão de obra e de segurança); 
• a retroalimentação do planejamento físico-financeiro. 
2.2 - CRONOGRAMA SINCRONIZADO 
Um grande desafio no gerenciamento de obra é a compatibilização dos 
prazos definidos pelo contratante com os de fornecedores e prestadores de 
serviços. De um lado, somos pressionados por clientes que querem as obras 
concluídas em períodos cada vez mais exíguos. Do outro, temos prestadores de 
serviços que nem sempre se comprometem com os prazos. 
Diante de fornecedores que não são capazes de atender no prazo 
necessário, a solução é substituí-los. A mesma decisão deve ser tomada com a 
mão de obra que não atinge os resultados esperados. Com o passar do tempo, 
o gerenciador consegue ter uma lista de pessoas e empresas parceiras com as 
quais pode contar em situações críticas 
O sucesso na gestão de obras passa por um planejamento que garanta o 
sincronismo das equipes que atuam na execução. "O cronograma físico-
financeiro deve ser realista, produzido com total compreensão do projeto, das 
etapas, dos processos construtivos e dos recursos do cliente, formando um 
 
 
18 
conjunto indissociável", explica Enio Moro Júnior, coordenador do curso de 
arquitetura e urbanismo do Centro Universitário Belas Artes de São Paulo. 
Na hora de preparar esse planejamento, é preciso dar atenção especial a 
tudo que pode impactar significativamente no cronograma, o que inclui desde 
feriados e férias de profissionais até o tempo necessário para a validação de 
tomadas de decisão junto ao cliente. O planejamento deve, ainda, considerar 
todos os riscos existentes, como atrasos, falta de material, chuvas etc. 
2.3 - COMPATIBILIZAÇÃO CRÍTICA 
Além do planejamento consistente, uma necessidade ao bom 
gerenciamento são projetos detalhados e bem compatibilizados. Uma falha 
comum, que traz impactos diretos na administração do canteiro, é a falta ou 
deficiência do estudo de logística. 
A arquiteta e Engenheira Renata Marques, que realiza gestão de projetos 
e obras, cita um exemplo do que pode acontecer quando não há planejamento 
adequado: "Imagine que o projeto preveja uma escada pré-moldada que 
necessite de uma grua para sua instalação. Se o canteiro, por alguma restrição 
qualquer, não permitir a instalação desse equipamento, como resolver o 
problema sem provocar atrasos, aumento dos custos ou alteração do projeto?", 
questiona. Esse tipo de imbróglio pode ser evitado com a compatibilização de 
projetos e com o estudo minucioso do projeto pelo gerenciador antes de iniciar 
a construção. 
A gestão das equipes e das interfaces entre as diferentes atividades que 
compõem a obra também costuma ser especialmente desafiadora. Nesse ponto, 
é importante que o gestor conquiste a confiança e o respeito das pessoas 
envolvidas. "O profissional precisa dispor de sólidos conhecimentos técnicos e 
administrativos. Do contrário, não terá a liderança necessária muito menos o 
apoio das equipes para fazer o seu trabalho", alerta Renata. 
 
 
19 
2.4 - PERFIL E APTIDÃO 
Para desempenhar bem sua função e obter os resultados almejados, o 
profissional dedicado à gestão de obras deve dispor de algumas habilidades 
específicas. "Um ponto primordial é ter boa compreensão e leitura do projeto 
arquitetônico e dos projetos de engenharia, bem como conhecimento dos 
processos construtivos que envolvem uma obra, em todas as suas etapas", 
destaca Fernanda. 
Também é fundamental que o gerenciador tenha conhecimentos 
administrativos, de legislações e de normas técnicas. 
"Aptidão para comunicação e visão total do processo são outras 
qualidades importantes em um gestor", acrescenta a arquiteta da Informov 
Engenharia + Arquitetura, Andrea Ballesteros.Enio cita a organização para 
distribuir e acompanhar os processos, flexibilidade para adaptar-se aos 
imprevistos, e capacidade para resolver problemas de modo ágil e eficaz. 
O arquiteto Fábio Rocha conta um episódio que ilustra a importância de 
ter jogo de cintura. "Fomos contratados por uma empresa para projetar e 
gerenciar uma obra de 1 mil m². Quando estávamos com todos os projetos 
prontos, a empresa descobriu que não havia se preparado financeiramente para 
a obra. A solução foi apoiá-los oferecendo consultoria sobre as linhas de crédito 
existentes no mercado, bem como negociando os pagamentos somente ao final 
da obra com os fornecedores que já conhecíamos. No final, deu tudo certo. O 
cliente conseguiu a sua obra e nós conquistamos o cliente", conta o arquiteto. 
2.5 - FORMAÇÃO 
Para quem pensa em atuar como gestor de obras, buscar uma formação 
complementar específica é imprescindível. Isso pode ser conseguido em cursos 
de extensão ou mesmo de pós-graduação e MBA. "Para quem está começando, 
uma dica é iniciar por obras pequenas com equipes reduzidas e crescer 
 
 
20 
proporcionalmente à sua experiência", sugere Fábio, que destaca também focar 
em um único nicho de mercado para ter mais sucesso. 
A grande responsabilidade do engenheiro que se propõe a atuar no setor 
da Construção Civil é aprofundar-se sempre, e cada vez mais, no conhecimento 
das características particulares desse setor da engenharia. Esse constitui o 
caminho pelo qual se adquirirá uma sólida condição de acompanhar o avanço 
tecnológico, tão necessário dentro do atual quadro em que se encontra esse 
setor de atividade no Brasil e principalmente considerando-se o contexto 
ambiental do nosso planeta. A criatividade para superar dificuldades técnicas e 
administrativas que se nos apresentam no trabalho diário é um desafio a ser 
vencido. 
A administração dos grupos de trabalho e a convivência com operários 
mal remunerados e deficientemente capacitados são tarefas que exigem muito 
mais que uma mera formação técnica. O objetivo primário do setor técnico atual 
é a busca da condição de Sustentabilidade, incorporada na Responsabilidade 
Social. O êxito passa necessariamente pelo conhecimento das Ciências 
Humanas e principalmente pelo desenvolvimento da sensibilidade para 
identificar e promover a solução de problemas ambientais, sociais e humanos, 
nem sempre tão visíveis e perceptíveis ao observador despreparado ou 
desatento. O progresso técnico e principalmente social das comunidades e da 
humanidade em geral acontece somente através da cooperação mútua entre os 
seres, sejam eles escolarizados ou não, bem ou mal capacitados, e, nesse 
processo, cabe aos mais privilegiados a responsabilidade da cooperação maior. 
Àqueles que esperam passivamente viver dias melhores, dizem os sábios 
desde a antiguidade, que dias melhores têm que ser conquistados, construídos; 
e isto só se consegue com seriedade, senso de responsabilidade, muito 
empenho e esforço de cada um. O conhecimento técnico continuará sendo 
sempre o fator que propulsiona o progresso material da vida humana. É ele que, 
aliado a outros valores humanos, como os princípios éticos, por exemplo, 
 
 
21 
determinará os vitoriosos no mercado de trabalho tão competitivo que estamos 
testemunhando nestes tempos. 
3 - A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
3.1. CONCEITO 
Chamamos de Construção Civil ao conjunto de atividades, no campo da 
engenharia, cuja finalidade é a realização material e intencional de planos do 
homem para, segundo suas necessidades, adaptar a natureza a si ou adaptar-
se a ela, através de obras de construção. A Construção Civil possui 
características particularizadas, que a tornam bastante diversa dos outros ramos 
industriais, que podemos chamar de “indústria em geral”. 
A indústria em geral pode ser vista como atividade que se divide em três 
grupos de naturezas distintas, conforme apresentamos: 
• indústria extrativa 
• indústria de transformação 
• indústria de fabricação 
A Construção Civil, além da diversidade enorme e da complexidade de 
suas atividades, não se identifica integralmente com um dos grupos acima, tendo 
como características fundamentais: 
• atividade de caráter artesanal / atrasada tecnologicamente 
• não fabrica produtos em série. 
• atividade nômade e agressiva ao meio ambiente 
• alta rotatividade da mão-de-obra 
• baixo nível de qualificação da mão-de-obra - baixa remuneração da mão-de-
obra - atividade insalubre e resistente a mudanças 
• alta demanda de produtos de inúmeras indústrias 
• relativa imprecisão nas previsões de resultados finais Estas características 
típicas da construção civil, isoladas ou combinadas, justificam a necessidade 
 
 
22 
do desenvolvimento das tarefas de Planejamento, de Programação e de 
Controle dos empreendimentos de engenharia, o gerenciamento de projetos. 
3.2 - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE 
3.2.1 - PLANEJAMENTO 
Atividade essencial aos empreendimentos, a qual é desenvolvida desde 
antes de seu início até sua finalização, assumindo formas e denominações 
diferentes conforme o conjunto de tarefas desenvolvidas nas suas etapas. 
Ocupa-se do plano geral do Projeto em nível de macro-visão do mesmo, sem 
detalhamentos que levem a se perder a visão global do Projeto. 
Elabora-se, nesta fase, um plano inicial, lógico e racional, com base nos 
dados relativos ao Projeto, chamado Plano Mestre da obra, cuja consolidação 
se dá aproximadamente aos 30% do Projeto executado, e que contém em seu 
escopo elementos tais como: 
• Dimensões globais do projeto 
• Sistema construtivo e as necessidades envolvidas 
• Dimensionamento geral dos insumos (mat., m.d.o., equip. e ferram.) 
• Prazo global estimado 
• Valor global estimado 
• Outros parâmetros específicos do projeto 
O Planejamento tem um caráter dinâmico, e é normalmente utilizado para 
adaptar o Plano Mestre, quando de sua consolidação às necessidades ou 
conveniências. Assim, o planejamento se encerra somente ao final do 
empreendimento, pois até a última tarefa deve ser planejada. 
3.2.2 - PROGRAMAÇÃO 
Como parte integrante do planejamento, corresponde às atividades de 
desenvolvimento de detalhamento dos eventos para o cumprimento do Plano 
Mestre. Define basicamente como, quando e com que recursos qualitativos e 
 
 
23 
quantitativos a construção será executada. É o planejamento em nível de micro-
visão, onde os possíveis lapsos ou desvios de prazos e custos provoquem menor 
impacto, pois os intervalos de tempo e os recursos financeiros enfocados são 
bastante menores. 
Fazem parte das responsabilidades da programação, entre outras: 
• Previsão detalhada de prazos, custos e distribuição de recursos 
• Preparação de contratos e especificações técnicas 
• Preparação de programas de suprimentos e desembolsos 
• O acompanhamento da evolução da obra 
• Análise dos progressos alcançados - Comparação dos resultados obtidos 
com as metas iniciais 
• Análise dos resultados das comparações 
• Sugestões de medidas corretivas, quando necessário 
• Realimentação do sistema com os resultados coletados 
• Auxílio nas reprogramações ou nos replanejamentos 
3.2.3. CONTROLE 
O sistema Planejamento/Controle pode ser representado de maneira 
resumida pelo ciclo sequencial de quatro etapas que se repetem: 
 • Medições periódicas, tendo-se em vista as previsões originais 
 • Comparações entre previsto e (real) medido; 
• Análise das variações entre previsto e executado; 
• Conclusões e tomadas de medidas corretivas, se necessário. 
O Controle tem, então, objetivos claramente definidos, tendo como ponto 
de partida o acompanhamento diário da execução dos serviço, com foco na 
produtividade e nos custos: 
• Apuração de prazos e custos, comparando-os com os previstos; 
• Tomada de decisões em caso de haver desvios de prazos e custos; 
 
 
24 
• Realimentar o sistema com os novosdados obtidos de custo, prazo e 
produtividade. 
Quanto mais racional e rigoroso o Sistema de Controle, maior segurança 
e confiabilidade nas programações física e financeira e maior progresso nos 
índices de produtividade e redução das perdas, melhorando os custos reais. 
Finalmente, é importante o entendimento de que planejamento, programação e 
controle são atividades interligadas e interdependentes e não se desenvolvem 
sequencialmente, mas se sobrepõem no tempo. Não há, portanto, sentido em se 
pensar no desenvolvimento de uma só delas sem as outras. 
3.3 CONCEITUAÇÕES 
3.3.1- PROJETO 
Podemos dizer que, genericamente, projeto é a concretização de uma 
ideia concebida, fundamentada em parâmetros pré-estabelecidos e organizada 
segundo planos ou passos concretos e racionalizados, que concorrem para a 
realização daquele objetivo original. 
Esse objetivo pode ser tanto a implantação de uma indústria, de um 
conjunto habitacional, de um “shopping center”, uma via de transporte quanto um 
plano a se concretizar, como a obtenção do título de mestre em uma determinada 
especialidade. Dentro dessa visão Projeto (grafado com inicial maiúscula) é, 
portanto, sinônimo de empreendimento e passa por duas fases básicas: 
concepção e construção. 
Na engenharia, o empreendimento tem sua fase de concepção descrita e 
ordenada em desenhos, plantas, memoriais descritivos, especificações técnicas, 
orçamentos, cronogramas, maquetes ou modelos reduzidos e outros elementos 
e detalhes complementares (que usaremos a grafia projeto, com inicial 
minúscula, para diferenciação). 
Nesta fase o projeto passa por processos bastante distintos que envolvem 
como atividades principais: 
 
 
25 
• Estudos de viabilidade técnico-econômica - EVTE 
• Estudos preliminares ou projeto preliminar 
• Desenvolvimento do projeto-base ou projeto básico 
• Desenvolvimento do projeto definitivo 
• Desenvolvimento do projeto executivo 
3.3.2 - A OBRA 
A fase de construção, execução ou produção, que se segue logo que se 
tem o desenvolvimento do projeto executivo é a da construção, cuja atividade 
principal é a de tornar concretos os planos pré-estabelecidos constantes dos 
desenhos e plantas, obedecendo-se as especificações, detalhes, memoriais, 
cronogramas, previsões de prazos e de custos e buscando-se um bom padrão 
de qualidade nos resultados finais do produto. A esta atividade chama-se 
comumente obra. A obra é, portanto, o conjunto de atividades de construção, 
com emprego de materiais, mão-de-obra especializada, ferramentas e 
equipamentos específicos, desenvolvido no espaço físico denominado canteiro 
de obras, planejado racionalmente para possibilitar a materialização daquele 
projeto específico, conforme os parâmetros estabelecidos. A construção ou obra 
também passa por duas etapas: o planejamento da construção e a construção 
propriamente dita. A obra é então uma das fases do Projeto. 
3.3.3 - SERVIÇOS (DE OBRAS) 
São as tarefas ou atividades mínimas e isoladas que geram produtos ou 
resultados mínimos e auxiliares a outros. Podem ser citados, como exemplos: - 
execução de contra-piso para receber a pavimentação final de acabamento - 
desforma de estrutura de concreto - preparo da argamassa de rebocos e outras, 
etc. 
 
 
26 
3.3.4 - ETAPAS CONSTRUTIVAS 
São os conjuntos de serviços de obra, interdependentes e que se 
complementam definindo elementos que dão características definitivas à obra, 
os quais, depois de concluídos, permitem o início de uma nova etapa construtiva. 
As etapas construtivas vão se desenvolvendo e se complementando até a 
concretização do projeto. Este é o caso da superestrutura, composta de serviços 
como forma (corte, montagem e colocação), armação (corte, montagem e 
colocação), concretagem (lançamento e cura) e desforma, etapa esta que 
somente pode ser executada após o término parcial ou total da infra estrutura. 
Também as alvenarias constituem uma etapa construtiva que poderá ser 
começada após terminada a estrutura onde ela se apoia, e apenas após acabada 
poderá ter início a etapa construtiva seguinte, os revestimentos. 
Em uma obra de edificação, as etapas construtivas mais comuns, salvo o 
caso de edificações especiais, podem ser conforme relacionadas a seguir: 
1. SERVIÇOS PRELIMINARES 
2. INSTALAÇÃO E LOCAÇÃO DA OBRA 
3. INFRAESTRUTURA ou FUNDAÇÕES 
4. SUPERESTRUTURA, SUPRA ESTRUTURA ou ESTRUTURA 
5. ALVENARIA 
6. TRATAMENTOS – TÉRMICOS,ACÚSTICOS E 
IMPERMEABILIZAÇÕES 
7. COBERTURA 
8. INSTALAÇÕES ELÉTRICAS E DE TELEFONE 
9. INSTALAÇÕES HIDRO-SANITÁRIAS 
10. APARELHOS E METAIS SANITÁRIOS 
11. ESQUADRIAS 
12. REVESTIMENTOS DE PAREDES 
13. REVESTIMENTOS DE PISOS OU PAVIMENTAÇÕES 
14. FERRAGENS 
 
 
27 
15. VIDROS 
16. PINTURA 
17. PAISAGISMO 
18. INSTALAÇÕES MECÂNICAS 
19. TESTES 
20. DIVERSOS 
21. LIMPEZAS 
É indispensável um conhecimento consistente das etapas construtivas de 
uma obra e de seus serviços componentes para o bom desenvolvimento da 
programação e do controle das obras, pois ele permite ao engenheiro trabalhar 
com mais fluência e segurança as atividades de orçamentação, elaboração de 
cronogramas físico, de compras e de desembolso e no acompanhamento de 
obras, tão importante para o controle dos resultados desejados. 
 
CONCLUSÕES 
O principal campo de aplicações do gerenciamento continuará sendo a 
implantação de empreendimentos físicos, tais como projetos de construção civil 
e industrial, fabricação de equipamentos complexos e protótipos, reformas de 
grandes instalações existentes etc. A mudança mais significativa nesses casos 
consistirá em o gerenciamento ser aplicado desde o início do projeto até a sua 
conclusão e, eventualmente, incluindo-se neste alguma etapa de operação. 
Também fará parte do escopo do gerenciamento a implantação da operação, 
nos aspectos formais, inclusive de recrutamento, seleção e treinamento de 
pessoal.18 
No entanto, durante o II Simpósio de Gerência de Empreendimentos 
patrocinado pelo Gege em 1986, já foi constatado que a gerência de projetos 
com objetivos não-físicos estava começando a ocupar parcela sensível do 
mercado de aplicações do gerenciamento, como, por exemplo, no campo dos 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000100004#nt18
 
 
28 
projetos de cunho social e comercial. Também se tem constatado o aumento do 
número de projetos de pequeno porte, que estão sendo gerenciados sob a ótica 
do gerenciamento. O gerenciamento constatado deve aumentar sua importância 
e, para crescer ainda mais rapidamente, deverá resolver o problema da seleção 
do gerenciador pela confiança versus a seleção pela concorrência. 
O gerenciamento vem-se caracterizando como uma disciplina diferente da 
engenharia e da administração de empresas, mesmo que os gerentes sejam, na 
sua maioria, originários destas profissões. Para poder consolidar o 
gerenciamento como disciplina diferente, é necessário caracterizar mais 
precisamente os conceitos de projeto e gerenciamento, e as funções próprias 
executadas pelos gerentes de projeto, tornando esses conceitos de uso corrente 
no meio profissional. A partir dessa consolidação, poderão ser definidas as 
qualificações atribuíveis aos gerentes e os meios de formação para atingi-las. 
O uso do computador será intensificado; porém, os gerentes não devem 
perder de vista o fato de que a informática é um instrumento facilitador de 
gerenciamento e não a solução para todos os problemas. 
Quanto às técnicas de gerenciamento, deverão ser procuradas aquelas 
mais eficientes e, sobretudo, mais eficazes, objetivando relações melhores de 
custo-benefício para a sociedade da qual se faz parte, a qual exigirá, também, 
que o gerenciamento de projetos de paz seja mais eficiente e eficaz que os 
projetos de guerra, para os quais existem tantos recursos e tecnologia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
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16 Biezus, Ladi. op. cit. 1978 e 1981. 
17 Hori, Jorge, op. cit. 
18 Benitez Codas, M. M. Discurso de encerramento. Anaisdo I Simpósio 
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