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PROCESSOS DECISÓRIOS
Unidade II
5 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Um modelo de tomada de decisão descreve o método que uma equipe usará para essa ação. O fator 
mais importante na tomada de decisão bem‑sucedida é que cada membro da equipe tenha clareza 
sobre como determinada decisão será tomada. O modelo orienta os tomadores na tomada das decisões 
corretas. A tomada de decisão racional é uma série de etapas que ajudam o tomador a decidir com base 
em dados e lógica.
Um modelo de tomada de decisão é um processo estruturado usado para orientar as equipes a tomar 
decisões. Cada modelo de tomada de decisão usa métodos diferentes para ajudar a analisar e superar 
um determinado desafio. Como os modelos de tomada de decisão adotam abordagens diferentes, eles 
são úteis para pessoas com diferentes estilos de aprendizado ou restrições de tempo.
Os modelos de tomada de decisão podem ajudar as equipes a simplificar seus processos de tomada de 
decisão e colaborar para a eficácia desses processos. Os modelos fornecem etapas úteis para as equipes 
seguirem para criar soluções e descrever seus processos claramente para outros membros da equipe.
Quando todos em uma equipe entendem o modelo de tomada de decisão que está sendo usado, 
podem contribuir mais facilmente para o processo de pensamento e, juntos, chegar a uma solução 
equilibrada e bem‑sucedida.
Neste livro‑texto discutiremos oito modelos de processo decisório, destacando que cada um surgiu 
em um período da economia e administração, e que seus propósitos foram solucionar algum problema 
na época em que surgiram. Na nossa discussão a ideia não é criar um juízo de valor sobre nenhum dos 
modelos, mas sim apresentá‑los para que se possa compreender as particularidades de cada um deles e 
escolher aquele que mais se encaixa em seu perfil de tomador de decisões (quadro 7).
Quadro 7– Modelos de tomada de decisão
Herbert Simon
Modelo de Carnegie
Modelo incremental
Modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça
Modelo da racionalidade
Modelo pense local, aja global
Modelo Vroo-Yetton
Modelo intuitivo
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Unidade II
5.1 Herbert Simon
A teoria da tomada de decisão de Herbert Simon apareceu pela primeira vez em seu renomado 
livro Administrative behavior (1947). Ele sugeriu que as decisões eram críticas porque, se não fossem 
tomadas a tempo, afetariam negativamente o objetivo de uma organização.
Herbert Simon propõe um modelo de tomada de decisão do gestor que admite a existência de 
racionalidade limitada e trabalha com um modelo simplificado da realidade, considerando que muitos 
aspectos da realidade são essencialmente irrelevantes em determinado momento (figura 15).
— Análise do problema 
que necessita 
da decisão
Prospecção
— Julgamento e avaliação 
das alternativas 
da concepção
Decisão
— O que realmente gera 
o fator a ser decidido 
(falhas, crises, queda 
na vendas, demissões, 
contrataçãoes)
Problema
— Criação de alternativas 
que atendam a solução 
do problema
Concepção
Figura 15 – Processo de tomada de decisão por Simon
Adaptada de: Sousa e Alturas (2019).
A teoria da tomada de decisão de Simon é uma estrutura que fornece uma visão mais realista do 
mundo, onde as decisões afetam preços e produtos. O teórico argumentou que tomar uma decisão é 
fazer uma escolha entre cursos alternativos de ação. Pode até significar escolher entre ação e não ação 
(Sousa; Alturas, 2019).
Simon argumenta que o comportamento dos membros de uma organização é parcialmente 
determinado pelo propósito dela. É a intencionalidade que traz integração no padrão de comportamento. 
A ausência de propósito torna uma organização sem sentido.
Em contraste com os teóricos clássicos, Simon sugere que nunca há um melhor curso de ação ou 
decisão, porque não se pode ter informações completas sobre algo, portanto, sempre haverá um melhor 
curso de ação ou decisão (Terres, 2020).
A teoria da tomada de decisão de Simon também considera aspectos psicológicos que os 
economistas clássicos negligenciaram ou ignoraram. Fatores internos como estresse e motivações, entre 
outros, limitam a capacidade de um indivíduo resolver problemas complexos. Em suma, as decisões são 
baseadas na racionalidade limitada – os humanos se comportam de maneira diferente quando há riscos 
e incertezas envolvidos (Sousa; Alturas, 2019).
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PROCESSOS DECISÓRIOS
 Lembrete
O modelo de tomada de decisão de Simon caracteriza‑se pela 
impossibilidade de conhecer todas as alternativas de tomada de decisão 
por falta de recursos, informações e análises.
No cerne da teoria está o satisfatório, que é uma combinação de satisfatório e suficiente, e sugere 
que se deve perseguir objetivos ou tomar decisões que envolvam riscos e complicações mínimos, em vez 
de focar na maximização dos lucros.
Há três estágios envolvidos no processo de tomada de decisão (Sousa; Alturas, 2019):
• Estágio de atividade de inteligência: as pessoas identificam os problemas em uma organização 
e a alta administração analisa o ambiente organizacional para trabalhar em busca de uma solução.
• Estágio de atividade de design: para identificar possíveis soluções para os problemas, a alta 
administração busca estratégias adequadas. Eles analisam ainda mais os méritos e deméritos para 
selecionar determinado curso de ação.
• Estágio de atividade de escolha: após fazer uma lista de alternativas, inicia‑se a etapa da 
atividade de escolha. Examinam‑se e avaliam‑se criticamente as várias consequências de todas 
as alternativas, e o curso de ação mais adequado é selecionado. Esta fase requer habilidades de 
criatividade, julgamento e análise quantitativa.
Por exemplo, se uma pessoa se depara com o problema de viajar de São Paulo a Belém, uma distância 
de quase 3.000 km, então, no estágio de inteligência, a pessoa buscará todas as informações possíveis 
sobre como viajar – de avião, de ônibus ou em um veículo pessoal.
A teoria da tomada de decisão de Herbert Simon abriu novas portas para uma organização. Ao mudar 
o foco para a mente humana, ele ajudou administrações a identificar e resolver muitos problemas sem 
solução (Terres, 2020).
 Observação
Para Simon, as decisões podem ser divididas em duas categorias: as 
programadas e não programadas.
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5.2 Modelo Carnegie
O modelo Carnegie de tomada de decisão organizacional é baseado no trabalho de Richard Cyert, 
James March e Herbert Simon, todos associados à Carnegie‑Mellon University. Suas pesquisas ajudaram 
a formular a abordagem de racionalidade limitada para tomada de decisão individual, bem como 
fornecer novos insights sobre as decisões organizacionais.
O modelo Carnegie refere‑se à decisão tomada no nível da organização que inclui muitos gerentes, 
e a decisão final será tomada por todos os gerentes coletivamente (Kahiyah, 2021).
Para tornar o processo de tomada de decisão em níveis organizacionais eficaz e livre de disputas, 
obter conselhos e opiniões de especialistas sobre questões críticas é uma abordagem plausível. O modelo 
Carnegie descreve o processo de tomada de decisão envolvendo a decisão coletiva/final tomada por 
todos os gestores com foco nos objetivos e na missão da organização (Kahiyah, 2021) (figura 16).
Satisfatório
Busca de informações para 
problema identificados e 
soluções alternativas
Coalização de dominação
O coletivo de gerentes 
ou partes interessadas 
que têm o poder de 
decidir qual a solução 
é escolhida
Racionalidade limitada
Uma capacidade 
limitada de processar 
informações
Figura 16 – Modelo Carnegie de tomada de decisão
Como as decisões no nível organizacional envolvem muitos gerentes, uma escolha final é baseada 
em uma coalizão entre eles. Uma coalizão é uma aliança entre vários gerentes que concordam sobre 
as metas organizacionais e as prioridades dos problemas, como clientes poderosos, banqueiros ou 
representantes sindicais.
Coalizões gerenciais são necessárias durante a tomada de decisões por dois motivos; primeiro as 
prioridades dos problemas. Os gerentes devem negociar os problemase construir uma coalizão em 
torno de quais problemas abordar. Em segundo lugar, os gerentes individuais pretendem ser racionais, 
mas têm limitações cognitivas humanas e outras restrições. Os gerentes não têm tempo, recursos ou 
capacidade mental para identificar dimensões e processar todas as dimensões e todas as informações 
relevantes para uma decisão (Kahiyah, 2021).
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PROCESSOS DECISÓRIOS
No processo de construção de coalizões, primeiro, as decisões são tomadas para resolver e não para 
otimizar soluções de problemas, o que significa que as organizações aceitam um nível de desempenho 
satisfatório em vez de máximo, permitindo‑lhes alcançar vários objetivos simultaneamente.
Segundo, os gerentes estão preocupados com problemas imediatos e de curto prazo, procurando no 
ambiente uma solução para resolvê‑los rapidamente. Os gerentes não esperam uma solução perfeita 
quando a situação é mal definida e carregada de conflito.
Em terceiro lugar, a discussão e a negociação são especialmente importantes no estágio de identificação 
da tomada de decisão. A menos que os membros da coalizão percebam um problema, não haverá uma 
ação. No entanto, uma coalizão de gerentes‑chave também é importante para a implementação suave de 
uma decisão e para se chegar a um acordo com outros gerentes para apoiar a decisão. Os processos são 
explicados na figura anterior.
Como é sabido, nem sempre é fácil tomar uma decisão quando colegas ou amigos não têm a mesma 
ideia ou mentalidade. As pessoas nem sempre concordarão com as decisões umas das outras. É aí que 
entra o modelo Carnegie, para facilitar lidar com essas disputas. O modelo Carnegie ajuda o grupo a se 
unir como uma organização e ter um objetivo comum e um consenso sobre o problema.
5.3 O modelo incremental
Para que ocorra uma tomada de decisão racional, um indivíduo deve coletar informações e analisar 
escolhas potenciais, elaborando conjuntos alternativos e completos de objetivos de fins‑meios para 
todos os membros da organização. Se um único indivíduo não pode fazer isso, então a liderança deve 
completar esta função de planejamento para que uma organização possa ser racional. Os líderes devem 
criar cadeias lógicas de fins‑meios, bem como estabelecer submetas claras apoiadas por premissas 
fatuais e normativas apropriadas.
De acordo com alguns teóricos organizacionais, os indivíduos, diante da mudança, tenderão a 
continuar fazendo o que já sabem fazer. As decisões são repetitivas e semelhantes porque o guia para 
a ação futura é a ação passada. Os burocratas se contentam em usar os mesmos procedimentos e 
formulários, confortáveis em suas rotinas. Se esse comportamento regular produzir um resultado que 
eles percebam como falha, eles se ajustarão para evitar a falha. A mudança é reativa e incremental 
(Benakouche, 2010).
O modelo incremental de tomada de decisão é um processo usado para tomar decisões passo a 
passo. É um método de tomada de decisão menos arriscado, pois decompomos as coisas em partes 
menores, resolvendo‑as etapa a etapa com base na experiência de cada etapa anterior e nas técnicas ou 
ideias que testamos ao longo do caminho (Benakouche, 2010).
É particularmente adequado para situações em que os objetivos são claros, mas os métodos são 
incertos, permitindo‑nos experimentar e aprender durante o processo.
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A abordagem de tomada de decisão incremental é frequentemente usada em ambientes 
governamentais, como a definição de políticas públicas. Pode ajudar a garantir que todas as opções sejam 
consideradas e que a decisão final seja tomada no melhor interesse do público. As decisões políticas 
dependem de uma série de fatores econômicos e, às vezes, da opinião pública, portanto, é importante 
escolher o caminho certo para implementar a mudança (Benakouche, 2010).
A tomada de decisão incremental prefere várias pequenas decisões, uma após a outra, em vez de 
uma grande decisão de uma só vez. O mesmo se aplica a avaliações e julgamentos – as pessoas acham 
mais fácil (e, portanto, preferem) fazer várias avaliações menores em vez de uma avaliação grande e 
complicada. Em suma, as decisões divididas em pequenos passos ou microdecisões que levam a uma 
grande decisão são preferidas a uma grande decisão única (Benakouche, 2010).
Os pacotes turísticos são elaborados com tomada de decisão incremental. Em vez de planejar uma 
viagem inteira e propor o pacote completo, um consultor de viagens pediria ao cliente para escolher 
datas e locais e depois reservaria os voos. As decisões sobre hotéis são tomadas posteriormente, de 
modo que o cliente não questione a decisão de viajar com base nos hotéis. Os hotéis também utilizam 
esse processo de tomada de decisão para que o cliente tenha várias opções de refeições e itinerários que 
podem ser seguidos sem muita tomada de decisão.
5.4 O modelo racional
O modelo racional de tomada de decisão envolve raciocínio, fatos e dados. Em comparação, a tomada 
de decisão intuitiva envolve escolher entre opções sem depender de raciocínio ou análise.
Por exemplo, normalmente pode‑se usar o modelo racional de tomada de decisão ao criar planos 
estratégicos, como decidir a fusão com outra empresa. Em comparação, você pode usar o modelo de 
tomada de decisão intuitiva para decidir instintivamente, por exemplo, abrir uma porta porque está 
próximo de um colega com deficiência visual que precisa passar . Dependendo da decisão, você pode 
usar o modelo de tomada de decisão racional para justificar suas intuições (Melo, 2016).
O processo de tomada de decisão racional envolve etapas sistemáticas. Quanto mais cuidadosa e 
rigorosamente essas etapas forem seguidas, mais racional será o processo (figura 17).
3 ‑ Atribua 
pesos aos 
critérios
2 ‑ Estabeleça 
os critérios 
de decisão
1 ‑ Identifique 
o problema
6 ‑ Escolha 
a melhor 
alternativa
5 ‑ Avalie as 
alternativas
4 ‑ Desenvolva 
as alternativas
Figura 17 – Etapas do modelo racional
Adaptada de: Melo (2016).
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PROCESSOS DECISÓRIOS
Identificar o problema
Embora esse ponto de partida possa parecer bastante óbvio, uma falha em identificar o problema 
claramente pode inviabilizar todo o processo. Às vezes, pode ser necessário pensar seriamente para 
encontrar a questão central a ser abordada. Por exemplo, um indivíduo conseguiu um novo emprego e 
pode inicialmente decidir que precisa comprar um carro novo para ir e voltar do trabalho. No entanto, o 
problema central é que ele precisa de uma maneira confiável de ir e voltar do trabalho.
Estabelecer critérios de decisão
Nessa etapa, o tomador de decisão precisa determinar o que é relevante na tomada de decisão. 
Assim, ele mobilizará no processo seus interesses, valores e preferências, assim como os de qualquer 
outra parte interessada. Continuando com nosso exemplo, vamos supor que a pessoa que busca o carro 
seja casada. Alguns de seus critérios de decisão podem incluir orçamento, segurança, funcionalidade e 
confiabilidade.
Atribuir os critérios de decisão
Como os critérios identificados raramente serão igualmente importantes, será preciso ponderá‑los 
para criar a prioridade correta na decisão. Por exemplo, pode‑se ter orçamento, segurança e confiabilidade 
como os critérios mais importantes, junto com vários outros um pouco menos decisivos. 
Desenvolver as alternativas
Depois de identificar o problema e reunir as informações relevantes, agora é hora de listar as opções. 
Algumas dessas alternativas serão opções comuns e bastante óbvias, mas geralmente é útil ser criativo 
e também listar soluções incomuns. As alternativas podem incluir tipos de carro, bem como o uso de 
transporte público, caronas com colegas ou um serviço de carona.
Avaliar as alternativas
Depois de criar uma lista completa de alternativas, cada uma pode ser avaliada. Qual escolha é mais 
desejável e por quê? Todas as opções são igualmente viáveis, ou algumas são irreais ou impossíveis? 
Agora é a hora de identificar os méritos e os desafios envolvidos em cada uma das soluções.
Selecionara melhor alternativa
Após uma avaliação cuidadosa das alternativas, deve‑se escolher uma solução. É preciso declarar 
claramente a decisão para evitar confusão ou incerteza. A solução pode ser uma das opções listadas 
inicialmente, uma adaptação de uma dessas opções ou uma combinação de diferentes aspectos de 
várias sugestões. Também é possível que surja uma solução totalmente nova durante o processo 
de avaliação.
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Unidade II
A tomada de decisão racional mobiliza um processo de pensamento estruturado ou razoável para o 
ato de decidir. A escolha de decidir racionalmente apoia o tomador de decisão, tornando o conhecimento 
envolvido com a escolha aberto e específico. Isso pode ser muito importante ao se tomar decisões 
importantes que podem se beneficiar do auxílio de ferramentas, processos ou conhecimento de 
especialistas (Melo, 2016).
5.5 O modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça
A maioria dos gerentes segue aproximadamente o mesmo processo na tomada de decisões. Primeiro 
eles diagnosticam (descobrem qual é o problema), depois projetam (identificam possíveis soluções), 
em seguida decidem (avaliam cada um e escolhem o melhor) e, finalmente, fazem (transformam essa 
escolha em ação). Mintzberg chama isso de pensar primeiro (Andrade, 2001).
 Observação
A racionalidade dos processos usados para chegar a uma decisão se 
opõe à racionalidade da própria decisão. Na racionalidade processual, a 
ênfase recai sobre o processo racional a que podem ser submetidos os 
procedimentos utilizados para a tomada dessas decisões preparatórias.
Sabemos, contudo, que nem todas as decisões são tomadas após um processo tão formal. Para dar 
um exemplo da vida cotidiana – poder parar para comer um pastel ou um café com base num anúncio 
visto. Não há muita análise nessa decisão, mas ver o anúncio desencadeou uma sensação de fome ou 
simplesmente o desejo de algo. Mintzberg chama isso de ver primeiro (Andrade, 2001).
O processo de ver primeiro divide‑se em dois blocos: insight e intuição. Insight é o resultado de uma 
mudança no estado mental de confusão para compreensão através da reestruturação da representação 
mental de um problema. No entanto, essa mudança pode ser resultado do estudo deliberado de um 
problema – ao contrário da intuição, que se caracteriza por um processo não consciente (Andrade, 2001).
A intuição é um processo inconsciente no qual os julgamentos surgem da síntese rápida de estímulos 
ambientais e do esquema ou estrutura mental de alguém. A intuição não é aprendizado, mas o ato 
de acessar subconscientemente um conhecimento previamente adquirido. Essa compreensão permite 
reconhecer padrões e, assim, estabelecer associações gerais. Por causa dessa compreensão direta do 
todo, a intuição é mais rápida do que a solução racional de problemas envolvendo a análise de partes 
do sistema (Andrade, 2001).
Finalmente, há também uma maneira mais lenta, e às vezes mais sensata, de tomar decisões, que 
Mintzberg chama de fazer primeiro. Quando não há certeza de como proceder – geralmente é o caso de 
tomar decisões grandes e pequenas – então apenas se deve fazer para pensar, em vez de apenas pensar. 
Ou seja, agir. Deve‑se tentar algo de forma limitada para ver se pode funcionar e, se não funcionar, 
tentar outra coisa até descobrir o que funciona (Andrade, 2001).
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PROCESSOS DECISÓRIOS
Cada abordagem pode ser entendida por um conceito definido na literatura de pesquisa em 
administração: “pensar primeiro” por meio da racionalidade procedimental; “ver primeiro” através do 
insight e da intuição; e “fazer primeiro” através da criação de sentido. O quadro a seguir descreve as 
características essenciais de cada abordagem (quadro 8).
Quadro 8 – Modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça
Pense primeiro Veja primeiro Faça primeiro
— Um problema é identificado; 
soluções alternativas são 
analisadas; um curso de 
ação é realizado
— Racionalidade processual
— Esforço consciente e altamente 
intencional para se alinhar com 
um objetivo
— Percebido como um súbito 
desejo de uma solução holística 
resultante de insight ou intuição
— Insight: resultado da 
reeestruturação da representação 
mental do problema
— Intuição: síntese subconcsiente 
de aprendizagem anterior
— Ação é tomada para construir uma 
compreesão mais clara de um 
problema
— Dar sentido
— Envolvimento de outros em testes 
de interpretação
5.6 Modelo pense local, aja global
A globalização está acelerando, e ter a capacidade de conectar negócios, trocar melhores práticas e 
compartilhar conhecimento é visto como uma vantagem distinta. Quando se consideram marcas que 
causaram impacto internacionalmente, um dos primeiros negócios que vem à mente provavelmente é 
a Coca‑Cola (Finuras, 2018).
Esse negócio é atualmente a maior empresa de bebidas do mundo, com um alcance de mais de 
200 países em cinco regiões operacionais. A chave para seu crescente sucesso internacional tem sido uma 
estratégia lançada em 2000, comprometendo‑se a pensar globalmente, agir localmente (Finuras, 2018).
A frase agir localmente, pensar globalmente significa que uma empresa deve procurar expandir 
globalmente. Porém, sempre que o negócio entra em um novo país, ele deve se adaptar a ele.
Pense globalmente, aja localmente significa: tenha a mente aberta para aprender sobre questões, 
culturas e eventos ao redor do mundo e faça uso desse conhecimento para melhorar sua área local, 
cidade natal ou país.
Fato é que toda empresa, ao tomar decisões, deve pensar no impacto local de suas escolhas, mas 
também, como essas escolhas poderão gerar consequências em âmbito mais amplo do que onde opera, 
em âmbito global.
O McDonald’s é uma cadeia de alimentos que padronizou todo o processo de preparo dos alimentos. 
Quando começou a operar pela primeira vez nos Estados Unidos, conseguiu garantir um padrão de 
qualidade. Até a ordem dos produtos em um hambúrguer era a mesma. Esse padrão faz com que o 
lanche tenha a mesma qualidade, apresentação e entrega em todo o mundo (Finuras, 2018).
Ao mesmo tempo, a rede de fast food permite que cada país tenha seus produtos característicos. 
Por exemplo, na Argentina, a rede oferta sorvete de doce de leite, já no Brasil, não.
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Unidade II
A abordagem pense globalmente, aja localmente dá aos tomadores de decisão mais flexibilidade 
para fazer pequenas variações na decisão quando necessário para melhor atender às condições do 
mercado local.
As desvantagens, por outro lado, incluem diferenças na cultura local que formam as preferências do 
consumidor potencial, comportamento, percepção de valor do produto ou serviço e uma série de outras 
questões importantes.
5.7 Modelo Vroom‑Yetton
Existem muitas maneiras diferentes de tomar uma decisão, e escolher a abordagem pode ser tão 
difícil quanto tomar a decisão em si!
Às vezes, é preciso assumir o controle e decidir o que fazer por conta própria, sem parecer autocrático 
para a equipe (principalmente em situações em que precisa da opinião dela). Outras vezes, é melhor 
tomar uma decisão com base no consenso do grupo, mas isso pode consumir tempo e recursos preciosos. 
Então, como você decide qual abordagem é melhor?
Todo gerente precisa ser capaz de tomar boas decisões. Uma abordagem sistemática para a tomada de 
decisões, como o Modelo de Decisão Vroom‑Yetton, permite trazer consistência e ordem a um processo 
que, de outra forma, poderia parecer idiossincrático e instintivo. Também pode ajudá‑lo a determinar o 
meio mais eficaz de chegar a uma decisão (Vignesh, 2020).
O modelo Vroom‑Yetton é projetado para ajudá‑lo a identificar a melhor abordagem de tomada 
de decisão e estilo de liderança a ser adotado, com base em sua situação atual. Foi originalmente 
desenvolvido por Victor Vroom e Philip Yetton em seu livro de 1973, Leadership and Decision Makin 
(Vignesh, 2020).
Nenhum processo de tomada de decisão único se encaixa em todos os cenários. Em vez disso, 
Vroom‑Yetton oferece vários processos diferentes e direciona o melhorpara sua situação. Por exemplo, 
se velocidade e determinação forem necessárias, isso provavelmente apontará para um processo 
autocrático. Se a colaboração é necessária, ela levará a um processo mais democrático.
Os pesquisadores descobriram que os gerentes são mais eficazes e suas equipes mais produtivas e 
satisfeitas quando seguem o modelo. A simplicidade do Vroom‑Yetton também significa que qualquer 
pessoa – da diretoria ao chão de fábrica – pode usá‑lo.
 Observação
Embora um pouco prolixo às vezes, o modelo Vroom‑Yetton pode ser 
particularmente útil em situações novas ou incomuns.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
A liderança e a tomada de decisão exigem uma consideração cuidadosa das diversas variáveis que 
podem resultar no resultado positivo ou negativo de uma decisão; para tanto, várias teorias de tomada 
de decisão foram introduzidas ao longo dos anos. O modelo de decisão de Vroom‑Yetton é uma teoria de 
liderança situacional que sugere que o melhor estilo de liderança está sujeito à situação.
Os líderes usam o modelo de decisão Vroom‑Yetton para determinar o melhor curso de tomada 
de decisão, identificando se ela deve ser tomada sozinha pelo líder ou envolver um grupo. Neste caso, 
também é determinado até que ponto o grupo deve estar envolvido (Vignesh, 2020).
Este modelo começa fazendo três perguntas importantes sobre a qualidade da decisão, o 
comprometimento dos subordinados e as restrições de tempo (figura 18) (Duarte, 2021).
• Qualidade de decisão: todo líder quer tomar boas decisões, entretanto, tomar uma boa decisão 
requer comprometer recursos como tempo, mão de obra, dinheiro, equipamentos etc. Nem toda 
decisão vale o comprometimento de uma quantidade excessiva de recursos, que pode levar a um 
desvio desnecessário de recursos.
• Subordinado/comprometimento da equipe: algumas decisões podem afetar toda equipe/
subordinados, enquanto outras podem passar despercebidas. Quando sua decisão pode afetar 
sua equipe, um processo colaborativo pode ser o melhor caminho a seguir, o que leva à melhor 
tomada de decisão e na implementação eficaz da decisão.
• Limitações de tempo: para algumas decisões, o tempo é um luxo que o líder pode pagar, mas 
nem sempre é esse o caso. Quando confrontado com decisões que não permitem gastar muito 
tempo pesquisando as variáveis que podem trazer um resultado positivo ou negativo, é preciso 
tomar a decisão por conta própria, em vez de envolver a equipe.
Tomar uma boa decisão 
requer compremeter 
recursos Comprometimento da 
equipe ou conflito; 
subordinado pode 
aparecer 
Definir se as decisões 
precisam de uma entrada 
da equipe ou não
Qualidade da decisão
Restrição de tempo
Subordinação
Figura 18 – Modelo de decisão de Vroom‑Yetton
O modelo de decisão Vroom‑Yetton formulou sete questões críticas para criar uma árvore 
de decisão que permite aos líderes fazer a escolha certa. Essas sete perguntas estão associadas à 
qualidade, comprometimento, estrutura do problema, informações do líder, congruência de metas e 
conflito subordinado.
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Unidade II
Quando a tomada de decisão está acontecendo, é essencial ter um processo que envolva 
adequadamente as partes interessadas, como criar apresentações em PowerPoint, de modo que a equipe 
possa entender as perguntas (Duarte, 2021). Veja exemplos:
• Requisito de qualidade (QR): implica considerar se o processo problema possui algum tipo de 
requisito de qualidade associado a ele.
• Requisito de compromisso (CR): o comprometimento da equipe pode ser uma grande ajuda ou 
obstáculo para os líderes. É por isso que a segunda pergunta no modelo de decisão de Vroom‑Yetton 
questiona se há necessidade de comprometimento de sua equipe.
• Informações do líder (LI): é feita para que o líder tenha clareza sobre as informações disponíveis 
e se são suficientes para ele tomar a decisão sozinho.
• Estrutura do problema (ST): pergunta se o problema está bem estruturado. Um problema não 
estruturado pode exigir, por exemplo, a análise da possibilidade de colaboração de uma equipe.
• Probabilidade de compromisso (CP): tem como objetivo avaliar se sua equipe ofereceria o 
comprometimento necessário para a decisão caso o gestor a tomasse por conta própria.
• Congruência de objetivos (GC): visa analisar se os subordinados compartilham os mesmos 
objetivos da organização para resolver o problema.
• Conflito subordinado (CO): a tomada de decisão é complexa, e o conflito subordinado pode 
ocorrer frequentemente devido a certas decisões. A questão destina‑se a analisar essa equação 
para determinar se um conflito subordinado é provável sobre a decisão em consideração.
Existem cinco processos de tomada de decisão no modelo Vroom‑Yetton, mencionados abaixo, com 
alguns exemplos de líderes famosos (Vignesh, 2020).
• Autocrático (A1): inclui o uso de informações existentes para a tomada de decisões sem nenhuma 
contribuição da equipe.
Exemplo: estilos de liderança autocrática são comuns entre muitos empreendedores famosos. 
Steve Jobs era frequentemente considerado um líder autoritário. Alguns até argumentariam que 
ele era mais um ditador do que um líder. Jobs foi acusado de não ser um jogador de equipe e 
foi considerado muito exigente com os resultados de sua equipe. Ele era visto como alguém que 
gostava de ter autoridade sobre os aspectos criativos de seus produtos e acreditava que as pessoas 
não querem o que precisam até que lhes mostrem o que precisam. Essa é uma mentalidade típica 
do estilo A1, que para ele foi muito bem‑sucedida devido ao seu gênio criativo. No entanto, isso 
não o tornou um indivíduo muito simpático entre seus pares.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
• Autocrático (A2): informações específicas da equipe são adquiridas para consulta e tomada de 
decisão. A decisão final, nesse caso, é do líder, que pode ou não ser compartilhada com a equipe.
 Exemplo: Bill Gates é frequentemente descrito como um líder autocrático, embora se considere 
que ele aplica mais de um estilo de tomada de decisão. Muito do sucesso de Gates costuma ser 
atribuído à tomada de decisões rápida e oportuna, que exige alguma forma de estilo autoritário. 
Ele era tão autoritário que até assinou as despesas de seu segundo em comando, Steve Ballmer, 
que mais tarde se tornou CEO da Microsoft.
 Bill Gates era famoso por coletar informações de sua equipe e questioná‑la durante as reuniões. 
Seu estilo autoritário significava que ele questionaria e interromperia suas suposições com 
frequência durante uma reunião. Este é um exemplo típico de A2, pois o líder coleta informações, 
analisa‑as rigorosamente e passa a decidir.
• Consultivo (C1): envolve a aquisição de informações dos membros da equipe individualmente 
antes que o líder tome uma decisão. Os membros da equipe não se reúnem e individualmente 
discutem, avaliam e compartilham informações sobre a decisão.
 Exemplo: C1 é uma forma mais branda de estilo de liderança autoritário. Talvez um bom exemplo 
de C1 seja Jim Lentz, CEO da Toyota Motor North America, um líder prático que trabalha com os 
desafios e falhas de sua equipe.
• Consultivo (C2): é um estilo em que o líder reúne um grupo para discussão, mas toma a decisão 
final.
 Exemplo: a fundadora da Mary Kay Cosmetics, Mary Kay Ash, era conhecida por fazer um 
esforço extra para atender às necessidades de seus funcionários. Ela era famosa por ter uma 
força de trabalho confiante, que era recompensada periodicamente com presentes e regalias. 
Ela se esforçou para manter seus funcionários felizes individualmente e foi considerada uma 
líder de estilo C2.
• Colaborativo (G2): exige que o grupo tome uma decisão colaborativa, pois o líder apoia a equipe 
durante o processo.
Exemplo: Walt Disney, fundador de uma das empresas de entretenimento mais lucrativas do 
mundo, em seus primeiros dias como empresário, tinha um estilo de liderança colaborativo. 
Enquanto nos anos posteriores ele adotou vários estilos de liderança, nos anos de formação do 
império Disney, usou um estilo G2. Isso também era necessário naquelaépoca, pois muitas pessoas 
precisavam colaborar juntas na criação de histórias animadas. Uma colaboração tão bem‑sucedida 
não teria sido possível sem o apoio de um líder para dar liberdade criativa a seus subordinados em 
um ambiente colaborativo.
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Unidade II
O modelo de decisão de Vroom‑Yetton fornece informações valiosas sobre os diferentes tipos de 
tomada de decisão e oferece tudo, desde uma árvore de decisão até vários estilos de tomada de decisão 
que podem auxiliar a tomar melhores decisões na vida real. Esses estilos podem ser aplicados de acordo 
com os requisitos de uma organização, mas também eliminam a necessidade de focar em um único tipo 
de estilo de tomada de decisão.
Por exemplo, um estilo autoritário pode ser o único caminho a seguir quando são necessárias 
decisões rápidas e urgentes, especialmente ao lidar com uma força de trabalho propensa a conflitos. 
Pelo contrário, Walt Disney não poderia ter feito um império do entretenimento sem permitir que sua 
equipe colaborasse e criasse histórias animadas, que agora são clássicos cult. Um estilo autoritário nesse 
caso poderia significar a ruína do negócio (Aziz; George, 2020).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o uso de modelos de decisão na prática, leia a 
seguinte dissertação:
LUDKIEWICZ, H. F. F. Processo para a tomada de decisão estratégica: um 
estudo de caso na parceria banco e varejista. 2008. Dissertação (Mestrado em 
Administração). – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008. Disponível 
em: https://tinyurl.com/nhe3x6hj. Acesso em: 3 out. 2023.
5.8 Modelo intuitivo
Uma abordagem intuitiva é normalmente rápida e eficiente. Baseia‑se na capacidade mental e 
experiencial de ler significados em padrões observados e encontrar soluções muito rapidamente. É claro 
que há lados opostos dessas vantagens, e as desvantagens de cada abordagem geralmente são fáceis de 
observar (Magalhães; Lopes; Fonseca, 2013).
O estilo intuitivo pode ser descrito pela atenção aos detalhes e uma tendência em confiar mais no 
sentimento do que no julgamento racional. Abordagens intuitivas são muito individuais e dependem 
de conhecimento tácito, que muitas vezes não é fácil de compartilhar. O modelo intuitivo pode ser 
lembrado, também, como a visão de um olho só (figura 19).
91
PROCESSOS DECISÓRIOS
Figura 19 – Visão de um olho só
Disponível em: https://bit.ly/3t58XiD. Acesso em: 18 set. 2023.
Trazer outras pessoas a bordo para endossar uma decisão geralmente dependeria do poder de 
persuasão e, às vezes, de fatores de influência que as partes interessadas podem achar tênues e difíceis 
de aceitar. As decisões podem facilmente ser vistas como subjetivas ou, pior ainda, de natureza política 
(Abrantes; Sanmartin; Prado, 2017).
Por exemplo, quando entramos em uma cafeteria, reconhecemos uma xícara como algo que já vimos 
muitas vezes. Também entendemos, intuitivamente, que é provável que o líquido ali dentro esteja quente. 
Ainda, o proprietário de uma empresa em crescimento pode usar sua intuição para decidir se trabalhará no 
fim de semana ou não. Ao limpar sua mente e emoções, segue sua intuição e decide que é melhor para a 
saúde tirar o fim de semana de folga (Abrantes; Sanmartin; Prado, 2017).
 Observação
Entre as principais vantagens do modelo intuitivo, estão a eficiência 
em termos de tempo e recursos e poder lidar com assuntos complexos. Já 
as desvantagens são a subjetividade e as chances de incidências de vieses 
individuais, além de exigir ampla experiência para resultados confiáveis.
Os intuitivos prestam atenção à sua intuição, instinto e capacidade de extrair significado de fatos 
aparentemente desconexos. Eles são bons em ler nas entrelinhas e reconhecer conexões entre grupos 
aleatórios de fatos. Pessoas com essa preferência são abstratas e teóricas. Eles se preocupam mais com 
o futuro do que com o presente e planejam mudar o mundo em vez de simplesmente viver nele.
92
Unidade II
Os intuitivos se interessam por tudo que é incomum e novo e se irritam com a rotina. As ideias 
os inspiram e é mais provável que eles se concentrem na teoria do que na prática de um projeto. 
Eles gostam de aprender em vez de fazer e podem ficar entediados com projetos repetitivos que não 
envolvem sua criatividade. Os intuitivos têm uma visão de alto nível e podem ficar insatisfeitos quando 
é necessária atenção aos detalhes.
As pessoas com preferência pela intuição duvidam e testam tudo. Elas valorizam a inovação e a 
imaginação e apresentam informações de maneira indireta por meio de saltos de associação e figuras 
de linguagem (Magalhães; Lopes; Fonseca, 2013).
O decisor intuitivo é capaz de confiar em sua intuição sobre o comportamento ou a comunicação 
de uma pessoa após apenas uma exposição parcial ou total a ela. Assim, pode usar sua imaginação e 
extrapolar as peças que faltam, o que lhe dá uma ideia bastante sólida de como serão as interações 
futuras (Abrantes; Sanmartin; Prado, 2017).
Esse modelo é naturalmente confiável, até que alguém apresente alguma uma razão para pensar 
o contrário. O tomador de decisão intuitivo valoriza decisões eficientes, mas reconhece que seu desejo 
de velocidade significa que pode ter que mudar de ideia depois que uma decisão é tomada (Abrantes; 
Sanmartin; Prado, 2017).
Um modelo de tomada de decisão descreve o método que uma equipe usará para tomar decisões. 
O fator mais importante na tomada de decisão bem‑sucedida é que cada membro da equipe tenha 
clareza de como determinada decisão será tomada. Quem estará tomando a decisão? Como os 
membros da equipe estarão envolvidos? Como agirão os tomadores de decisão em cada etapa do 
processo decisório?
Isso mesmo: cada etapa. O processo decisório é composto por etapas e entendê‑las é fundamental 
para o sucesso da decisão.
6 ETAPAS DO PROCESSO DE DECISÃO
A tomada de decisão é o processo de escolha. Definem‑se soluções, coletam‑se informações e 
avaliam‑se alternativas. Um processo de tomada de decisão passo a passo pode auxiliar a tomar decisões 
mais informadas e cuidadosas, organizando informações relevantes e identificando alternativas. Essa 
abordagem aumenta as chances de escolher a alternativa mais satisfatória.
As etapas do processo de tomada de decisão fornecem uma abordagem estruturada e garantem 
que as decisões sejam bem informadas, alinhadas com metas e objetivos e alcancem efetivamente os 
resultados desejados. No entanto, a tomada de decisão nem sempre é fácil, e traz mais pressão para 
os gestores. Vários problemas podem surgir durante o processo de tomada de decisão (Cruz, 2014).
93
PROCESSOS DECISÓRIOS
6.1 O processo de decisão: etapa a etapa
Tomar uma decisão não é uma receita de bolo. Não há um modelo único ou inflexível que seja 
determinado para essa ou aquela situação. A tomada de decisão é um processo dinâmico. Algumas etapas 
podem tornar o tomador de decisão mais assertivo em suas escolhas e minimizar a chance de erros.
Um processo decisório básico está dividido em sete etapas principais (Oliveira et al., 2020) (figura 20).
Revisar sua 
decisão e sua 
consequência
Tomar uma 
atitude
Escolher 
entre as 
alternativas
Pesar as 
evidências
Identificar as 
alternativas
Reunir 
informações 
relevantes
Identificar 
a decisão
Figura 20 – Etapas do processo decisório
Adaptado de: Oliveira et al. (2020).
• Etapa 1 – Identificar a decisão: perceber que precisa tomar uma decisão. Definir claramente a 
natureza da decisão a fazer. Este primeiro passo é muito importante.
• Etapa 2 – Reunir informações relevantes: coletar algumas informações pertinentes antes da 
decisão: quais informações são necessárias, ou quais são as melhor fontes de informação e como 
obtê‑las. Esta etapa envolve “trabalho” interno e externo. Algumas informações são internas: 
serão buscadas em um processo de autoavaliação. Outras informações são externas: encontradas 
on‑line, em livros, de outras pessoas e outras fontes.
• Etapa 3 – Identificar as alternativas: ao coletar informações, provavelmente identificar‑se‑ão 
várioscaminhos possíveis de ação, ou alternativas. Também é possível usar a imaginação e recursos 
adicionais de informação para construir novas alternativas. Nesta etapa, serão listadas todas as 
alternativas possíveis e desejáveis.
• Etapa 4 – Pesar as evidências: desenhar as informações e emoções para imaginar como seria 
realizar cada uma das alternativas até o fim. Avaliar se as necessidades identificadas na etapa 1 
seriam atendidas ou resolvidas com a aplicação de cada alternativa. Ao passar pelo difícil processo 
interno, começarão a ser favorecidas certas alternativas: aquelas que parecem ter maior potencial 
para alcançar seu objetivo. Por fim, colocam‑se as alternativas em ordem de prioridade, com base 
em seu próprio sistema de valor.
94
Unidade II
• Etapa 5 – Escolher entre as alternativas: depois de pesar todas as evidências, deve‑se selecionar a 
alternativa que parece ser a melhor. É possível escolher uma combinação de alternativas. A escolha 
nessa etapa pode muito provavelmente ser o mesmo ou semelhante à alternativa no topo da sua 
lista ao final da etapa 4.
• Etapa 6 – Tomar uma atitude: iniciar alguma ação positiva começando a implementar a 
alternativa escolhida na etapa 5.
• Etapa 7 – Revisar a decisão e suas consequências: nesta etapa final, consideram‑se os 
resultados da decisão e avalia‑se se foi resolvida ou não a necessidade identificada na etapa 1. 
Se a decisão não atendeu a necessidade identificada, é esperado querer repetir certas etapas do 
processo para tomar uma nova decisão. Por exemplo, desejar reunir informações mais detalhadas 
ou informações um pouco diferentes ou explorar informações adicionais alternativas.
O processo de tomada de decisão pode ser desafiador no mundo do gerenciamento de projetos. Não 
importa se são tomadas decisões gerenciais há um, cinco ou quinze anos: dificuldades acontecem com 
todo mundo (Cruz, 2014).
Uma compreensão profunda do processo de tomada de decisão é vital para todos os gerentes. 
Seja um aspirante a gestor com o objetivo de subir na organização ou um executivo experiente 
que deseja melhorar seu desempenho no trabalho, aprimorar a abordagem à tomada de decisões 
pode melhorar as habilidades gerenciais e equipá‑lo com as ferramentas necessárias para avançar na 
carreira (Cruz, 2014).
6.2 Técnicas e instrumentos de apoio à decisão e pesquisa sobre a decisão
Um sistema de suporte à decisão (DSS) é um sistema de informações interativo que analisa grandes 
volumes de dados para informar as decisões de negócios. Um DSS apoia os níveis de gerenciamento, 
operações e planejamento de uma organização na tomada de decisões melhores, avaliando a importância 
das incertezas e as compensações envolvidas na tomada de uma decisão em detrimento de outra.
A análise de decisão é uma técnica que visa dar uma fundamentação racional para as escolhas de 
gestão, com uma abordagem metódica, estatística e expansiva para fazer julgamentos complexos. 
É uma técnica normativa para escolher entre atos com resultados desconhecidos.
As ferramentas de tomada de decisão ajudam as organizações a identificar todas as atividades 
que devem ocorrer para que uma decisão seja tomada e bem executada. Usando essas ferramentas, 
as organizações determinam e definem os papéis que os indivíduos desempenharão em decisões de 
diferentes tipos.
Existem várias ferramentas de tomada de decisão que os líderes de organizações sem fins lucrativos 
podem usar.
95
PROCESSOS DECISÓRIOS
6.2.1 Masp
Para solucionar um problema, é necessário identificar sua causa raiz. Como isso é praticamente 
desconhecido, existem várias técnicas, métodos ou ferramentas – dependendo do problema – que podem 
auxiliar nessa tarefa. Uma delas é o Masp, sigla em inglês para metodologia de análise e resolução de 
problemas. Como o nome sugere, trata‑se de uma metodologia que auxilia na identificação e solução 
de problemas (Bastos Júnior, 2016).
Assim como o PDCA, o Masp também é uma ferramenta de melhoria contínua. O método é composto 
por oito etapas específicas, a saber: identificação do problema, observação, análise, plano de ação, ação, 
verificação, padronização e conclusão (Bastos Júnior, 2016). Vejamos, a seguir, como elas se aplicam 
em um exemplo.
• Passo 1 – Identificação do problema: em dada situação houve solicitações em que a ativação 
do registro não foi feita mesmo após o solicitante ter pago a taxa. A questão foi classificada como 
crítica porque envolvia dinheiro e impedia o requerente de usar o que pagou. O risco do problema 
era a perda da reputação do produto e da empresa e o processo judicial.
• Passo 2 – Observação do problema: depois de observar o problema de vários ângulos usando as 
perguntas a seguir, identificamos algo em comum entre as solicitações. Em todas elas o solicitante 
havia realizado a tarefa “Declarar o pagamento da taxa” com documento falso. Seguindo o fluxo 
do processo de compra da licença, o sistema suspendeu a solicitação. O solicitante então efetuou 
o pagamento pelo banco, que foi reconhecido pelo sistema. No entanto, a licença não foi ativada.
• Passo 3 – Análise do problema: com base nas observações feitas na fase anterior do Masp, 
selecionamos as causas mais prováveis do problema. Dessa forma, os especialistas mais envolvidos 
no desenvolvimento do processo de qualificação foram reunidos para auxiliar nessa etapa.
• Passo 4 – Definição dos planos de ação: foram traçados planos para bloquear as causas 
levantadas na etapa anterior, de modo que a causa raiz do problema inicial pudesse ser identificada 
por eliminação. É importante verificar as possíveis consequências dos planos de ação e o quão 
efetivos são, senão vão gerar um novo problema e isso acarretará em grande preocupação.
• Passo 5 – Execução das ações: para a quinta etapa do Masp, escolher os profissionais mais 
adequados para executar os planos de ação e colher os resultados. O monitoramento apontado 
na etapa anterior foi realizado diariamente – uma vez ao dia – já que o tempo médio entre a 
confirmação do pagamento da taxa e a ativação da licença foi superior a um dia, e o brainstorm 
foi realizado em um único dia.
• Passo 6 – Verificação dos resultados: com os resultados coletados na etapa anterior, 
verifica‑se se o problema foi resolvido, listam‑se os efeitos positivos ou negativos. Se houve 
efeitos negativos, então é necessário retornar ao passo 3, pois significa que a solução proposta 
tem possíveis falhas.
96
Unidade II
Nesse modelo, após a realização das ações identificou‑se que o problema estava em como o 
processo de compra de licenças que foi desenvolvido. Era um cenário não previsto pelo sistema 
e com isso o processo de compra da licença foi alterado. Em suma, o processo foi adaptado para 
atender os casos em que o sistema suspendia o pedido e depois reconhecia o pagamento da taxa.
• Passo 7 – Padronização do procedimento: se o problema foi resolvido, padronize tudo o que foi 
levantado até aqui, pois isso evitará que o problema volte a ocorrer.
• Passo 8 – Conclusão: avalie todos os passos que foram dados até agora, pois pode haver padrões 
ou soluções que possam ser aplicadas em eventos futuros.
Um problema é um exercício que requer grande esforço e determinação para ser resolvido. Problemas 
existem em qualquer âmbito da nossa realidade, e na área profissional é fundamental que sejam 
resolvidos com precisão e eficiência, pois mais indesejado do que lidar com um problema é lidar com o 
mesmo problema mais de uma vez (Bastos Júnior, 2016).
6.2.2 Seis Sigma
Seis Sigma é uma metodologia que a Motorola desenvolveu em 1986 para melhorar a qualidade 
e eliminar defeitos dos processos de fabricação. Muitas outras empresas já o adotaram. Exemplos de 
projetos Seis Sigma em finanças incluem General Electric, Boeing, Ford Motor Company, Siemens AG 
e muito mais.
O Seis Sigma não apenas ajuda a reduzir o desperdício, mas também a alavancar ainda mais os 
processos eficazes. Com o treinamento formal, o profissional aprenderá como utilizar os recursospara 
obter a máxima eficácia usando seus processos de negócios atuais (George; Maxey; Rownlands, 2004).
É chamado Seis Sigma porque o termo sigma se refere a um desvio‑padrão em um conjunto de 
dados. A ideia é que seis desses desvios ocorram antes que o processo resulte em um defeito. Quando 
um processo atinge o Seis Sigma, atinge um ponto em que apenas 3,4 erros por milhão de eventos de 
processo resultam em um defeito.
A principal diferença entre Lean e Seis Sigma é que o Lean não é focado inteiramente na fabricação, 
mas muitas vezes molda todas as facetas de um negócio. O Seis Sigma combina essas duas abordagens, 
o que cria um kit de ferramentas poderoso para abordar a redução de desperdício (George; Maxey; 
Rownlands, 2004).
O Seis Sigma pode ser usado em uma ampla gama de áreas funcionais, incluindo engenharia, 
manufatura, operações de fábrica, vendas/marketing e atendimento ao cliente, mas não é apropriado 
para todas as empresas ou processos.
O Seis Sigma consiste em cinco etapas que podem ser abreviadas como Dmaic, que significa: definir, 
medir, analisar, melhorar e controlar. É a base do Seis Sigma. O Dmaic é o processo clássico de solução 
de problemas (George; Maxey; Rownlands, 2004).
97
PROCESSOS DECISÓRIOS
1. Definir: o estágio “definir” busca identificar todas as informações pertinentes para decompor 
um projeto, problema ou processo em termos tangíveis e acionáveis. Ele enfatiza as melhorias de 
processo concretas e fundamentadas em informações reais, quantificáveis e qualificáveis, em vez 
de objetivos abstratos.
2. Medir: na fase “medir”, as organizações avaliam onde estão os recursos atuais do processo. 
Embora entendam que precisam fazer melhorias e tenham listado essas melhorias concretamente 
na fase definir, elas não podem ajustar e adaptar as alterações até que tenham uma linha de base 
fundamentada em dados.
3. Analisar: a fase “analisar” examina os dados acumulados durante o estágio medir para isolar as 
causas exatas das ineficiências, defeitos e discrepâncias do processo. Em suma, extrai significado 
dos dados. Os insights obtidos com as análises começam a estruturar as melhorias de processo 
tangíveis para a equipe ou organização implementar.
4. Melhorar: o “melhorar” inicia planos de ação formais destinados a resolver os problemas raiz 
alvo recolhidos de suas análises. As organizações abordam diretamente o que identificaram como 
causas raiz do problema, normalmente implantando um plano de design de experimento para 
isolar diferentes variáveis e cofatores até que o verdadeiro obstáculo seja encontrado.
5. Controlar: na fase final de controle, a equipe Seis Sigma desenvolve um plano de controle e 
implementa novos processos padronizados. O plano de controle descreve fluxos de trabalho 
diários aprimorados que resultam em variáveis críticas de processos de negócios que atendem 
aos desvios de controle de qualidade aceitos.
Cada uma dessas cinco fases cria um modelo repetível para melhorar os recursos de processo da 
empresa. Quando os cinco estágios são totalmente implementados, as organizações podem medir a 
eficácia e a eficiência dos processos críticos de negócios de manufatura. As medições são rastreadas por 
um gráfico de controle, fornecendo dados de controle de processo quantificáveis e comparáveis que 
alavancam uma vantagem competitiva (figura 21).
1 ‑ Defina o prolema, a saída a ser melhorada, os clientes e o processo associado ao problema
2 ‑ Colete dados do processo para estabelecer uma linha de base para as melhorias
3 ‑ Analise os dados para encontrar as causar principais dos defeitos
4 ‑ Desenvolva, teste e implemente soluções para melhorar o processo
5 ‑ Implemente controles de processo para sustentar as melhorias
Figura 21 – Etapas do Seis Sigma
98
Unidade II
6.2.3 Princípio de Pareto
A análise de Pareto é uma técnica utilizada para a tomada de decisões empresariais, mas que também 
tem aplicações em diversos campos, desde a economia do bem‑estar até o controle de qualidade. 
Baseia‑se em grande parte na regra 80/20.
O princípio de Pareto, ou a regra 80/20, afirma que para muitos fenômenos 80% do resultado vem 
de 20% do esforço. O princípio recebeu o nome de Vilfredo Pareto – um economista italiano –, que, 
em 1895, percebeu que cerca de 80% das terras da Itália pertenciam a 20% da população do país 
(Santos, 2020).
Veja um exemplo de aplicação do princípio de Pareto em um hipotético hotel que identificou 174 
reclamações no mês de maio, sendo 75 sobre falta de alimentos no café da manhã, 49 em atraso no 
check‑in, 30 no serviço de quarto e 20 na qualidade do wi‑fi (tabela 1 e figura 22):
Tabela 1 – Exemplo de aplicação de Pareto
Reclamação Quantidade % % acumulado
Falta de alimentos no café da manhã 75 43% 43%
Atraso no check‑in 49 28% 71%
Serviço de quarto 30 17% 88%
Qualidade do wi‑fi 20 12% 100%
Total 174 100%
Reclamações março/19
Percentual
Café da manhã Check‑in Governança Wi‑fi
50
40
45
35
25
15
5
30
20
10
0
Figura 22 – Representação gráfica de Pareto
A análise de Pareto é uma poderosa ferramenta de qualidade e tomada de decisão. Como uma técnica 
de tomada de decisão, separa estatisticamente um número limitado de fatores de entrada – desejáveis 
ou indesejáveis – que têm o maior impacto em um resultado (Santos, 2020).
99
PROCESSOS DECISÓRIOS
No processo de tomada de decisão, o princípio de Pareto levanta duas questões relevantes: na 
gestão, 80% do efeito resultam de 20% do esforço, e no cenário comercial, as organizações obtêm 80% 
de sua receita de 20% de seus clientes.
Com a análise de Pareto, cada problema ou benefício recebe uma pontuação numérica com base no 
nível de impacto na empresa; quanto maior a pontuação, maior o seu impacto.
Ao aplicar a regra 80/20, os problemas podem ser classificados com base no fato de afetarem lucros, 
em reclamações de clientes, problemas técnicos, defeitos de produtos e atrasos devido a prazos não 
cumpridos. Cada um desses problemas recebe uma classificação com base no valor da receita ou das 
vendas e no tempo perdido ou no número de reclamações recebidas (Santos, 2020). Observe uma análise 
básica das etapas da análise de Pareto:
1. Identifique o problema ou problemas.
2. Liste ou identifique a causa do problema ou problemas, observando que pode haver várias causas.
3. Pontue os problemas, atribuindo um número a cada um que priorize o problema com base no 
nível de impacto negativo na empresa.
4. Organize os problemas em grupos, como atendimento ao cliente ou problemas do sistema.
5. Desenvolva e implemente um plano de ação, concentrando‑se primeiro nos problemas com 
pontuação mais alta, a fim de resolvê‑los.
A análise de Pareto permite que uma entidade seja mais eficiente com seus recursos. Ao identificar 
rapidamente um problema importante ou capitalizar um grande sucesso comercial, a empresa pode 
gastar menos tempo e recursos em aspectos menos impactantes para a empresa (Santos, 2020).
Imagine um exemplo hipotético em que uma empresa está analisando por que seus produtos estão 
sendo enviados com atraso. Ele apresenta 20 motivos diferentes do que pode estar causando o atraso.
A análise de Pareto afirma que, desses 20 vários motivos, cerca de quatro serão a principal causa de 
cerca de 80% dos atrasos. A empresa rastreia quantas ocorrências de cada motivo ocorrem.
A análise de Pareto não é exata; a empresa pode descobrir que cinco motivos estão causando 75% 
dos atrasos da empresa. Ainda assim, em princípio, permanece o fato de que apenas alguns itens são os 
principais impulsionadores da maioria dos resultados. A empresa deve concentrar seus recursos nesses 
cinco motivos para fazer a mudança positiva mais impactante em seus processos de entrega.
Vantagens do uso do princípio de Pareto (Santos, 2020):
• Auxilia a identificar e determinar as causas de defeitos ou problemas.
• As organizações podem eliminar ou resolver defeitos ou erros com a prioridade mais alta primeiro.
100
Unidade II
• Determina o impacto cumulativode um problema, que é definido como um efeito que está sendo 
causado devido a um problema que ocorre durante um longo período de tempo.
• As organizações podem usá‑los para planejar quais medidas ou ações precisam ser feitas para 
corrigir problemas.
• Podem aprimorar as habilidades de resolução de problemas e tomada de decisão.
Desvantagens do uso do princípio de Pareto (Santos, 2020):
• Não fornece soluções para problemas; útil apenas para determinar ou identificar as causas raiz de 
um(s) problema(s).
• Concentra‑se apenas em dados passados.
• Só podem mostrar dados qualitativos que podem ser observados; eles não podem ser usados para 
representar dados quantitativos.
6.2.4 Matriz GUT
As organizações costumam ter muitas demandas, e a quantidade de processos que as sustentam 
podem acabar sendo mal gerenciados e analisados se não receberem a devida atenção da equipe.
Para melhorar a qualidade desses processos, podemos contar com algumas ferramentas que 
auxiliam no processo de definição de prioridades e solução dos problemas que surgem ao longo do seu 
desenvolvimento.
A matriz de priorização de processos é uma ferramenta de fácil entendimento que auxilia situações 
internas da empresa (Melo; Lopes, 2020).
Usá‑la corretamente agiliza a tomada de decisão ao definir, com critério, o grau de importância 
de cada item. Pode ser utilizada em qualquer tipo de organização e em diversas situações que exijam 
priorização ou organização.
É basicamente uma tabela formada por linhas e colunas – que pode ser reproduzida em papel ou 
em planilhas – que auxilia as empresas a visualizar os problemas de gestão e as ações para resolvê‑los.
A matriz foi criada por Charles Kepner e Benjamin Tregoe em 1981 (por isso também é conhecida 
como Kepner Tregoe Matrix), e hoje é um dos métodos mais amplamente utilizados para melhoria da 
qualidade (Melo; Lopes, 2020).
Os aspectos analisados por essa variação da tabela são: gravidade, urgência e tendência. Esse é o 
significado da sigla na matriz GUT, representada pela letra inicial de cada uma dessas palavras.
101
PROCESSOS DECISÓRIOS
Referente a esses aspectos, os problemas são pontuados de 1 a 5 em cada uma das características e 
depois multiplicados para identificar as prioridades (Melo; Lopes, 2020) (quadro 9):
5. Extremamente grave e urgente. Se não for resolvido, o agravamento será imediato.
4. Muito grave, muito urgente e vai piorar a curto prazo.
3. Grave, urgente e vai piorar a médio prazo.
2. Um pouco grave, um pouco urgente e vai piorar a longo prazo.
1. Não é grave nem urgente e não causa danos.
• Gravidade: é preciso avaliar a gravidade do problema e como ele afeta a organização e as pessoas 
a curto e longo prazo.
• Urgência: de acordo com sua gravidade, é quando analisamos em quanto tempo o problema 
precisa ser resolvido para não se agravar.
• Tendência: são as chances que o problema tem de desenvolver e se agravar, impactando mais os 
processos.
Quadro 9 – Representação da matriz GUT
Importância = G × U × T
G Gravidade É o fator impacto financeiro ou qualquer outro, 
dependendo dos objetivos da instituição
U Urgência É o fator tempo
T Tendência É o fator tendência 
Para começar a usar esse método, é preciso reunir a equipe para o brainstorm que identificará 
os assuntos mais importantes a serem priorizados pela matriz.
Após o consenso, os colaboradores devem fazer suas avaliações e listar os problemas de acordo 
com as pontuações e seus respectivos pesos, se houver. Veja passo a passo a seguir para construir 
uma matriz de priorização para uma empresa (Novaski; Freitas; Billing, 2020):
1. Construa a tabela colocando os problemas a serem analisados nas linhas.
2. Classifique problemas para cada uma das variáveis (gravidade, urgência e tendência).
3. Multiplique as três pontuações e priorize os problemas com base nos resultados.
4. Dê prioridade máxima aos problemas, analisando suas fraquezas.
5. Por fim, elabore um plano de ação para combater esses problemas.
102
Unidade II
A matriz GUT, ou matriz de priorização de processos, é um método simples que pode ser 
utilizado a qualquer momento na organização. Pode ser adaptado às necessidades específicas de 
cada situação e facilmente integrado com outras ferramentas de gestão da qualidade (Novaski; 
Freitas; Billig, 2020).
É importante estar atento ao desenvolvimento de cada etapa para que haja resultados realmente 
positivos na melhoria dos processos. A participação e integração da equipe também são essenciais 
para que o método seja frutífero.
6.2.5 Matriz de Eisenhower
A matriz de Eisenhower é uma ferramenta de gerenciamento de tarefas que ajuda o tomador de 
decisões a organizar e priorizar tarefas por urgência e importância. Ela ajuda a transformar uma lista 
abstrata de tarefas em algo mais concreto. Usando a ferramenta, o profissional dividirá suas tarefas em 
quatro caixas com base nas decisões que serão tomadas primeiro, nas decisões futuras e nas decisões 
que serão excluídas do processo decisório (Giacomazzi, 2020).
É uma ferramenta simples para considerar os resultados de longo prazo de tarefas diárias e focar no 
que o tornará mais eficaz, não apenas mais produtivo. Ele ajuda a visualizar durante todo o processo 
decisório as tarefas em uma matriz de urgente/importante.
A matriz de Eisenhower segue uma máxima que diz o seguinte: o tomador de decisões está diante de 
dois tipos de problemas: “o urgente e o importante. O urgente não é importante e o importante nunca 
é urgente” (Saldaña Vilca, 2019, p. 6).
A matriz é dividida em quatro quadrantes. Os usuários consideram a urgência e a importância de 
suas atividades individuais e as classificam nos quadrantes apropriados.
Cada quadrante tem uma chamada à ação específica – faça, programe, delegue ou elimine. 
Cada  quadrante tem seu próprio nível de prioridade: as tarefas do quadrante 1 devem ser feitas primeiro, 
enquanto as tarefas do quadrante 4 devem ser feitas por último ou eliminadas.
As tarefas são colocadas em um dos quatro quadrantes (figura 23):
• Quadrante 1: tarefas que são importantes e urgentes.
• Quadrante 2: tarefas que são importantes, mas não urgentes.
• Quadrante 3: tarefas que não são importantes, mas urgentes.
• Quadrante 4: tarefas que não são urgentes nem importantes.
103
PROCESSOS DECISÓRIOS
Urgente
“Elimine”
Não urgente
Im
po
rt
an
te
Nã
o 
im
po
rt
an
te
“Faça agora!”
I. QUADRANTE
“Agende”
II. QUADRANTE
“Delegue”
III. QUADRANTE IV. QUADRANTE
Figura 23 – Matriz de Eisenhower
Disponível em: https://bit.ly/3sVFOqe. Acesso em: 18 set. 2023.
 Observação
Definição de urgente: em resumo, tarefas urgentes exigem uma 
reação imediata. Como prazos de pagamentos, por exemplo.
Definição de importante: tarefas que se enquadram na categoria 
importante geralmente contribuem para nossos objetivos de longo prazo. 
Coisas como programar uma manutenção nas máquinas ou planejar 
uma contratação.
Quadrante 1: faça primeiro. Essas tarefas são urgentes e importantes, exigindo atenção e ação 
imediata. As atividades do quadrante 1 são o grupo de maior prioridade, com prazos claros e trazem 
consequências como a má qualidade do trabalho ou o não cumprimento do prazo (Saldaña Vilca, 2019).
As tarefas do quadrante 1 podem incluir:
• Resolver uma interrupção de TI em toda a empresa.
• Preparar uma apresentação ou relatório para uma reunião importante.
104
Unidade II
Quadrante 2: agende. Essas tarefas são importantes, mas não urgentes. Elas podem ou não ter 
prazos definidos, mas ainda são críticos para metas de longo prazo. O gerenciamento proativo das 
atividades neste quadrante pode aliviar a carga das tarefas do primeiro trimestre. As atividades do 
segundo trimestre devem ter a segunda maior prioridade depois das atividades do primeiro trimestre 
(Saldaña Vilca, 2019).
As tarefas do quadrante 2 podem incluir:
• Participar de eventos ou conferências de networking profissional.
• Concluir as avaliações de desempenho dos funcionários.
Quadrante 3: delegar,se possível. Essas tarefas são urgentes, mas não importantes. Embora haja um 
nível de sensibilidade ao tempo, as tarefas não contribuem significativamente para os objetivos de longo 
prazo. É aqui que entra em jogo a capacidade de distinguir entre urgência e importância. Normalmente 
percebido como “trabalho ocupado”, as tarefas desse quadrante podem ser delegadas sem grandes 
problemas. As atividades do terceiro trimestre têm a terceira maior prioridade (Saldaña Vilca, 2019).
As tarefas do quadrante 3 podem incluir:
• Participar de reuniões não essenciais.
• Concluir tarefas administrativas.
Quadrante 4: elimine ou adie. Essas tarefas não são urgentes nem importantes. As tarefas 
nesse quadrante não são necessárias nem contribuem para objetivos ou interesses de longo prazo. 
Recomenda‑se adiar essas atividades ou eliminá‑las completamente, pois elas constituem o grupo de 
menor prioridade (Saldaña Vilca, 2019).
As atividades do quadrante 4 podem incluir:
• Classificar e‑mails como spam.
• Organizar arquivos.
A matriz de Eisenhower é uma maneira simples de priorizar tarefas com base na importância e na 
urgência. Embora sua simplicidade facilite o uso, ela ignora outras considerações importantes, como 
disponibilidade de recursos, complexidade de tarefas e níveis de esforço (Nascimento, 2022).
Além disso, a matriz de Eisenhower funciona melhor quando há relativamente poucas tarefas por 
quadrante. Um número maior de tarefas pode sobrecarregar os usuários e exigir mais atividades de 
priorização dentro de cada quadrante. Com um grande volume de tarefas, o preenchimento da matriz 
também pode se tornar demorado e em si uma tarefa de menor prioridade (Giacomazzi, 2020).
105
PROCESSOS DECISÓRIOS
Como essa ferramenta foi pensada para usuários em cargos de gerenciamento, ela pode ter benefícios 
limitados para usuários que não podem delegar tarefas ou estruturar de forma independente suas 
atividades diárias. Sem a opção de delegar, há menos distinção entre tarefas urgentes/importantes e 
urgentes/não importantes (Nascimento, 2022).
Se os usuários não forem responsáveis por suas próprias agendas, eles não poderão priorizar a ordem 
de suas tarefas e provavelmente passarão a maior parte do tempo executando as tarefas do terceiro 
trimestre de outra pessoa (Giacomazzi, 2020).
6.2.6 Matriz da decisão
Uma matriz de decisão avalia e prioriza uma lista de opções e é uma ferramenta de tomada de 
decisão. Primeiro a equipe estabelece uma lista de critérios ponderados e, em seguida, avalia cada opção 
em relação a esses critérios (Souza et al., 2016).
Imagine que seu chefe o encarregou de contratar um novo fornecedor terceirizado de TI. Você já 
identificou vários fornecedores diferentes e agora precisa decidir qual deles usar.
É possível decidir pela opção de baixo custo, mas caso não se deseje tomar sua decisão apenas com 
base no custo – fatores como duração do contrato, tecnologia subjacente e níveis de serviço precisam 
ser levados em consideração. Então, como você pode ter certeza de tomar a melhor decisão, levando em 
conta todos esses diferentes fatores?
A matriz de decisão é uma técnica útil para tomar uma decisão, oferecendo várias boas alternativas 
e muitos fatores diferentes a serem levados em consideração. Isso a torna uma ótima técnica para 
usar em quase todas as decisões importantes em que não há uma opção preferida clara e óbvia 
(Souza et al., 2016).
Ser capaz de usar a análise da matriz de decisão significa poder tomar decisões com confiança e 
racionalidade quando outras pessoas podem estar lutando para tomar uma decisão.
 Lembrete
Uma matriz de decisão é uma ferramenta simples que você pode 
usar para facilitar o gerenciamento de decisões de negócios complexas, 
removendo subjetividade do processo.
A análise da matriz de decisão funciona por meio de uma lista de opções dispostas em linhas de uma 
tabela, e os fatores a considerar em colunas. Em seguida, pontua‑se cada combinação de opção/fator, 
pondera‑se essa pontuação pela importância relativa do fator e somam‑se os pontos para fornecer uma 
pontuação geral para cada opção (Souza et al., 2016).
106
Unidade II
Embora pareça complexa, essa técnica é muito fácil de usar (Souza et al., 2016).
• Passo 1: listar todas as opções como rótulos de linha na tabela e os fatores a considerar nos 
cabeçalhos de coluna. Por exemplo, se estiver sendo comprado um novo laptop, os fatores a ser 
considerados podem ser custo, dimensões e tamanho do disco rígido.
• Passo 2: em seguida, percorrer as colunas da tabela, pontuando cada opção para cada um dos 
fatores na decisão. Pontuar cada opção de 0 (ruim) a 5 (muito bom). Observar que não é necessário 
ter uma pontuação diferente para cada opção – se nenhuma delas for boa para um determinado 
fator, todas as opções devem pontuar 0.
• Passo 3: o próximo passo é calcular a importância relativa dos fatores na decisão. Mostrar como 
números de, digamos, 0 a 5, em que 0 significa que o fator não é absolutamente importante na 
decisão final e 5 significa que é muito importante (é perfeitamente aceitável ter fatores com a 
mesma importância).
• Passo 4: multiplicar cada uma das pontuações da etapa 2 pelos valores de importância relativa 
do fator calculado na etapa 3. Isso fornecerá pontuações ponderadas para cada combinação de 
opção/fator.
• Passo 5: somar os resultados. A opção que pontuar mais alto ganha.
A análise da matriz de decisão propicia decidir entre várias opções, nas quais se devem levar em 
consideração muitos fatores diferentes (Bernadelli et al., 2017).
Uma matriz de decisão pode não apenas ajudar a selecionar o melhor curso de ação para o 
negócio, mas também a priorizar tarefas, resolver problemas e elaborar argumentos para defender uma 
decisão já tomada.
Usa‑se uma matriz de decisão quando é necessário avaliar uma situação de um ponto de vista lógico 
e houver variáveis comparáveis para ponderar.
As matrizes de decisão podem ser usadas em várias situações, como determinar a melhor maneira 
de lidar com um problema de atendimento ao cliente. Por exemplo, vamos usar uma matriz de decisão 
para determinar a melhor localização para um novo restaurante.
Veja este exemplo (Bernadelli et al., 2017): a proprietária de um restaurante está considerando 
quatro locais. Ela listou os fatores que considera relevantes e atribuiu um peso a cada um com base em 
sua importância.
O aluguel é um fator, mas ela decidiu que a participação no mercado, que determina a probabilidade 
de conseguir clientes, é a questão mais importante. Ela valoriza um local perto de sua casa para poder 
chegar rapidamente ao estabelecimento para resolver qualquer problema e quer estar em uma área onde 
possa encontrar trabalhadores confiáveis. No entanto, esses fatores não são tão importantes, por isso 
recebem pontuações ponderadas mais baixas. Ela não considerou a planta baixa porque o equipamento 
do restaurante caberia em todos os locais e pretende reformar mesmo assim.
107
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando a dona do restaurante avaliou os números, os locais 3 e 4 emergiram como os favoritos. 
No entanto, olhar para os números individuais ajudou a solidificar sua decisão. O local 3, embora seja o 
mais caro, oferece a maior oportunidade de encontrar funcionários qualificados e atrair clientes. Assim, 
não só é a melhor na pontuação geral, mas os fatores individuais que ela valoriza a ajudaram a justificar 
o aumento do aluguel (tabela 2).
Tabela 2 – Matriz da decisão
Dimensão Peso (P) Local 1 (L1) PxL1 Local 2 (L2) PxL2 Local 3 (L3) PxL3 Local 4 (L4) PxL4
Aluguel 4 2 8 2 8 1 4 5 20
Part. de mercado 5 2 10 2 10 5 25 3 15
Prox. residência 3 2 6 2 6 4 12 3 9
Mão de obra 2 3 6 3 6 5 10 3 6
Planta baixa 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Peso total 30 30 51 50
Deve‑se ter em mente que uma matriz de decisão não é a única ferramenta de tomada de decisão 
disponível. Por exemplo, às vezes, uma simples lista de prós e contras funciona. No entanto, uma matriz 
de decisão pode lançar luz sobre a melhor escolha parauma decisão em que existem múltiplas opções 
e diversas características a serem consideradas.
6.2.7 Matriz 5W2H
Uma matriz 5W2H é uma ferramenta de gestão de qualidade que não requer treinamento ou 
equipamento para ser implementada. Os profissionais usam esse método para analisar e resolver 
problemas de maneira simplificada (Oliveira, 2022).
O 5W2H é uma ferramenta que fornece questões norteadoras na avaliação de um processo ou 
problema. Os cinco Ws – quem, o que, quando, onde e por que – e os dois Hs – como e quando – forçam 
a considerar várias facetas da situação que está sendo analisada (figura 24).
H O W
W H Y
W H O
W H A T
W H E N
W H E R E
W O W M U C H
Figura 24 ‑ Matriz 5W2H
108
Unidade II
 Observação
A sigla 5W2H é feita em língua inglesa: Who (quem), What (o que), When 
(quando), Where (onde) e Why (por que); How (como) e How much (quanto).
Quem criou o 5W2H? De origem japonesa, foi inicialmente criado para gerenciamento de projetos 
por profissionais que realizavam estudos de qualidade, e, atualmente, é utilizado nos mais variados 
projetos empresariais, como projetos Lean e Seis Sigma, independentemente de seu contexto e cenário 
de atuação (Oliveira, 2022).
O sistema identifica e prioriza o fluxo de trabalho dos projetos e auxilia as equipes a gerar planos 
de ação com prazo para concluir um projeto. O sistema 5W2H simplifica o planejamento estratégico 
porque a estrutura ajuda a definir as etapas necessárias para atingir os objetivos desejados de maneira 
eficaz e eficiente.
O modelo 5W2H fornece uma estrutura simples e eficaz para escrever uma boa declaração de 
problema (Oliveira, 2022):
• Qual é o problema? (What)
• Por que isso é um problema? (Why)
• Onde observamos o problema? (Where)
• Quem é impactado? (Who)
• Quando observamos o problema pela primeira vez? (When)
Com os 5 Ws respondidos, agora voltamos nossa atenção para os 2 Hs.
• Como observamos o problema? (How)
• Com que frequência observamos o problema? Taxa de erro? (How much)
Vamos considerar um exemplo de atendimento ao cliente de Silva, Trombini e Correa (2019).
1. Qual é o problema? A chamada de avaliação é muito complexa, demorada e administrativamente 
pesada, resultando em uma experiência reduzida para o cliente, bem como para o avaliador.
2. Por que é um problema? Isso resulta em maior variabilidade e duração do tempo de atendimento 
da chamada, clientes precisando repetir sua “história” conforme a passagem pela avaliação e pelo 
processo do responsável pelo caso (reunião), o cliente fornecendo mais informações do que o 
109
PROCESSOS DECISÓRIOS
necessário, carga de trabalho aumentada para o responsável pela avaliação, e aumento do tempo 
de espera na fila (telefone). O impacto geral é a redução dos níveis de serviço e a diminuição da 
experiência do cliente e do avaliador.
3. Onde observamos o problema? Esse problema é observado em todas as chamadas de avaliação, 
mas varia em magnitude, dependendo do cliente (necessidades e circunstâncias), do avaliador 
(experiência) e de outros fatores que contribuem para a variação no tratamento das chamadas 
de avaliação.
4. Quem é afetado? Isso afeta o cliente associado à chamada, os clientes em espera na fila, as 
famílias do cliente, os atendentes e os empregadores.
5. Quando observamos o problema pela primeira vez? Essa é uma questão latente que sempre existiu, 
mas se tornou mais evidente com as mudanças recentes, incluindo mudanças no financiamento, 
legislação, demanda por serviços, dados demográficos do cliente e esforços recentes de integração 
como parte de seu compromisso contínuo com a melhoria e o aprimoramento da experiência do 
cliente/consumidor.
6. Como observamos o problema? Esse problema é observado na variação do tempo de atendimento 
de chamadas (7‑30 minutos), tempos de espera excessivos na fila telefônica (até 90 minutos), 
taxas de abandono de chamadas (3% – 50+%), aumento do stress na linha de frente de 
funcionários (carga de trabalho e ansiedade/insatisfação do cliente) e ambiguidade nos protocolos 
de atendimento de chamadas.
7. Com que frequência observamos o problema? Taxa de erro? Essa é uma ocorrência operacional 
diária, mas os recentes aumentos na complexidade da chamada como resultado de mudanças na 
base de conhecimento, vários programas, mudanças no ambiente (demografia e necessidades/
circunstâncias do cliente, legislação etc.) colocaram uma demanda adicional no sistema e recursos 
de call center.
Empregar o 5W2H pode resultar em uma melhor definição de um problema antes de construir uma 
carta de projeto de melhoria de processo abrangente e avançar com um projeto de melhoria de processo 
(Silva; Trombini; Correa, 2019).
6.2.8 Sistema 5S
O 5S é definido como uma metodologia que resulta em um local de trabalho limpo, seguro e 
bem‑organizado para ajudar a reduzir o desperdício e otimizar a produtividade. Ele foi projetado 
para ajudar a construir um ambiente de trabalho de qualidade, tanto física quanto mentalmente. 
A  filosofia 5S se aplica a qualquer área de trabalho adequada para controle visual e produção 
enxuta. A condição 5S de uma área de trabalho é crítica para os funcionários e é a base das 
primeiras impressões dos clientes (Campos et al., 2005).
110
Unidade II
A ferramenta de qualidade 5S é derivada de cinco termos japoneses que começam com a letra S 
usados para criar um local de trabalho adequado para controle visual e produção enxuta. Os pilares do 
5S são simples de aprender e importantes de implementar (Campos et al., 2005; Chandrayan; Solanki; 
Sharma, 2019):
• Seiri: separar ferramentas, peças e instruções necessárias de materiais desnecessários e remover 
os desnecessários.
• Seiton: ordenar e identificar peças e ferramentas para facilidade de uso.
• Seiso: realizar uma campanha de limpeza.
• Seiketsu: conduzir seiri, seiton e seiso diariamente para manter um local de trabalho em perfeitas 
condições.
• Shitsuke: para formar o hábito de sempre seguir os quatro primeiros S.
O tomador de decisão também poderá encontrar esta ferramenta em inglês: sort, straighten, shine, 
standardize e sustain (figura 25):
5
Sustain
1
Sort
2
Straighten
3
Shine
4
Standardize
5S
Figura 25 – Técnica do 5S
Disponível em: https://tinyurl.com/35vp8pk5. Acesso em: 18 set. 2023.
111
PROCESSOS DECISÓRIOS
Essas etapas envolvem revisar tudo em um espaço, decidir o que é necessário e o que não é, colocar 
as coisas em ordem, limpar e estabelecer procedimentos para realizar essas tarefas regularmente 
(Chandrayan; Solanki; Sharma, 2019):
• Seiri (ordenar): um projeto 5S começa com a classificação na estação de trabalho. Isso envolve 
analisar cuidadosamente cada item e eliminar aqueles que não agregam valor ao processo ou 
ajudam o funcionário a realizar suas tarefas diárias. A simples remoção de itens desnecessários 
pode organizar imediatamente uma estação de trabalho. Esse processo envolve todas as áreas da 
estação de trabalho, incluindo dentro, sobre e embaixo da mesa.
• Seiton (endireitar ou colocar em ordem): nessa etapa, os funcionários montam um sistema 
para organizar seu posto de trabalho, utilizando apenas os itens necessários para o desempenho 
de suas funções. A premissa geral é colocar os itens usados com frequência ao alcance fácil, 
enquanto os menos necessários ficam mais longe. Algumas estações de trabalho se beneficiam ao 
ter áreas marcadas em que itens específicos possibilitem que os funcionários vejam rapidamente 
onde estão as coisas e o que pode estar faltando ou com pouca oferta.
• Seiso (brilhar): com tudo em seu lugar, os funcionários agora podem facilmente limpar e arrumar 
sua área. Esse também é o momento de fazer as alterações necessárias após o uso do sistema 
que os funcionários definiram na segunda etapa. Melhorias e ajustes contínuos fazem parte do 
processo 5S.
• Seiketsu (padronizar): durante essa etapa, os empregadores desenvolvem práticas seguras 
e eficientes que podem ser implementadas para manter os ganhos obtidos nas três primeirasetapas. Essa é a etapa em que os funcionários se tornam responsáveis por encontrar maneiras de 
manter o 5S em sua estação de trabalho. Geralmente é mais bem‑sucedida se os empregadores 
criam tarefas e metas diárias, semanais e mensais.
• Shitsuke (sustentar): essa etapa envolve assumir o compromisso de sustentar o 5S e se 
esforçar para fazer melhorias. É útil tirar uma foto da estação de trabalho depois de totalmente 
configurada para usar como orientação. Uma auditoria anual também pode ajudar a determinar 
o que funcionou, o que não funcionou e quais mudanças são necessárias.
Os benefícios derivados da implementação de um programa Lean 5S incluem (Chandrayan; Solanki; 
Sharma, 2019):
• segurança aprimorada;
• maior disponibilidade de equipamentos;
• menores taxas de defeitos;
• custos reduzidos;
112
Unidade II
• maior agilidade e flexibilidade de produção;
• melhora na moral dos funcionários;
• melhor utilização de ativos;
• imagem corporativa aprimorada para clientes, fornecedores, funcionários e gerenciamento.
Embora o 5S tenha sido desenvolvido pela primeira vez no contexto da indústria automotiva, agora 
é amplamente considerado um elemento essencial de qualquer programa de manufatura enxuta, 
independentemente da indústria (Campos et al., 2005).
Incorporar o 5S no dia a dia da sua empresa significa muito mais do que uma organização aprimorada, 
rotinas de limpeza sustentadas e fluxos de atividades eficientes. Ao usar a metodologia 5S, os operadores 
são incentivados a melhorar seu ambiente de trabalho geral e reduzir perdas ou desperdício (Campos 
et al., 2005).
6.2.9 Diagrama de Ishikawa
Um diagrama de Ishikawa é projetado para mostrar as causas potenciais de um evento ou processo 
específico. É comumente usado no desenvolvimento de produtos para debater e delinear as diferentes 
etapas em determinado processo, alocar recursos e estabelecer a probabilidade de surgir problemas de 
controle de qualidade (Fernandes; Rodrigues, 2015).
Também conhecido como diagrama espinha de peixe, o diagrama de Ishikawa foi concebido pelo 
teórico organizacional Dr. Kaoru Ishikawa na década de 1920. Hoje, eles são usados na fase de análise 
do método de solução de problemas Dmaic do Seis Sigma. Os diagramas se concentram na identificação 
da “causa raiz” de um “efeito” (uma questão ou problema) (Fernandes; Rodrigues, 2015).
Um diagrama de causa e efeito, muitas vezes chamado de diagrama “espinha de peixe”, pode ajudar 
no brainstorming para identificar possíveis causas de um problema e na classificação de ideias em 
categorias úteis. Um diagrama espinha de peixe é uma maneira visual de observar causa e efeito. É uma 
abordagem mais estruturada do que algumas outras ferramentas disponíveis para brainstorming de 
causas de um problema (por exemplo, a ferramenta 5W). O problema ou efeito é exibido na cabeça ou 
na boca do peixe (Souza; Azevedo, 2019).
As possíveis causas estão listadas nos “ossos” menores em várias categorias de causas. Uma espinha 
de peixe pode ser útil na identificação de possíveis causas para um problema que de outra forma não 
poderia ser considerado, orientando a equipe a observar as categorias e pensar em causas alternativas. 
Incluem‑se membros da equipe que tenham conhecimento pessoal dos processos e sistemas envolvidos 
no problema ou evento a ser investigado (Souza; Azevedo, 2019).
No processo decisório, essa ferramenta contribuirá para manter a equipe focada nas causas do 
problema, e não nos sintomas.
113
PROCESSOS DECISÓRIOS
Tipos de diagramas de Ishikawa (Souza; Azevedo, 2019):
• Diagrama de Ishikawa de 6Ms: o diagrama 6M organiza as informações em seis categorias: mão 
de obra, máquina/material, método, meio ambiente, matéria‑prima e medição. É mais comumente 
usado na indústria de manufatura. Por exemplo, pode ser usado para identificar gargalos que 
retardam o processo de fabricação em uma empresa de velas (figura 26).
Problema
Mão de obraMétodoMateriais
Matéria‑prima Meio ambiente Medida
Figura 26 – Diagrama de Ishikawa
Disponível em: https://tinyurl.com/46drcpwn. Acesso em: 18 set. 2023.
• Diagrama de Ishikawa 8Ps: o diagrama 8P organiza as informações em oito categorias: 
procedimentos, políticas, local, produto, pessoas, processos, preço e promoção. É mais comumente 
usado na indústria de serviços. Por exemplo, poderia ser usado para melhorar a eficiência de uma 
empresa de limpeza.
• Diagrama de Ishikawa dos 4S: o diagrama 4S organiza as informações em quatro categorias: 
fornecedores, sistemas, ambiente e habilidades. É mais comumente usado na indústria de serviços. 
Por exemplo, um restaurante pode usá‑lo para determinar por que o número de clientes diminuiu 
no ano passado.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o uso do diagrama de Ishikawa e 5W2H um estudo 
de caso, consulte a seguinte pesquisa:
SILVA, B. C. C.; TROMBINI, J. C.; CORREA, R. S. Aplicação das ferramentas 
Diagrama de Ishikawa e 5W2H: um estudo de caso em uma microempresa de 
móveis no Sul de Minas. Fundação de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas, 12 dez. 
2019. Disponível em: https://tinyurl.com/hp2cp9mz. Acesso em: 4 out. 2023.
114
Unidade II
Para elaborar um diagrama espinha de peixe que suporte o processo decisório, veja os passos a 
seguir (Fernandes; Rodrigues, 2015):
1. Identifique o problema: a primeira etapa da criação de um diagrama de Ishikawa envolve 
identificar, concordar e escrever uma declaração do problema. Determine o problema exato, quem 
está envolvido e quando e onde o problema ocorre.
2. Documente o problema: escreva a declaração do problema em uma caixa no lado direito e, em 
seguida, desenhe uma linha horizontal a partir da declaração do problema. A cabeça do peixe 
representa o enunciado do problema e a linha horizontal lembra a espinha do peixe.
3. Faça um brainstorm das principais categorias de causas: faça um brainstorm com sua 
equipe para decidir como categorizar os fatores significativos que estão causando o problema. 
Por exemplo, podem ser sistemas, materiais, equipamentos, pessoas ou forças externas. Desenhe 
uma linha na lombada do diagrama do peixe para cada causa. Em seguida, rotule cada linha na 
parte superior.
4. Identifique as possíveis causas do problema: identifique as causas potenciais do problema 
que podem estar por trás de cada fator. Desenhe linhas mais curtas no esqueleto do diagrama 
do peixe para ajudá‑lo a visualizar essas causas potenciais. Pode ser necessário desenhar linhas 
de sub‑ramificação menores de uma linha de causa se essa causa específica for um pouco 
mais complexa.
5. Analise o diagrama: nessa fase, deve‑se ter um diagrama de espinha de peixe totalmente 
desenvolvido que indique todas as possíveis causas da declaração do problema.
Vantagens:
• Ótima ferramenta para brainstorming e mapeamento mental, individualmente ou em um projeto 
em grupo.
• Pode ajudar a identificar relações causais e esclarecer relações entre variáveis.
• A iteração constante de perguntas do tipo “por que” realmente se aprofunda na raiz dos problemas 
e simplifica elegantemente até mesmo questões complexas.
Desvantagens:
• Pode levar a conclusões incorretas ou inconsistentes se as suposições erradas forem feitas sobre 
as causas principais ou as variáveis erradas forem priorizadas.
• Os diagramas espinha de peixe são mais adequados para frases curtas ou ideias simples – eles 
podem ficar desordenados e confusos facilmente.
115
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Mais bem utilizados na fase de pesquisa exploratória, pois não podem fornecer respostas 
verdadeiras, apenas sugestões.
 Lembrete
Não existe um modelo ou uma ferramenta certa ou errada para a tomada 
de decisão. Existe, sim, o que é adequado ou inadequado para o processo 
decisório considerando o contexto, a estrutura da organização, a experiência 
do gestor e outros elementos envolvidos na finalização do processo decisório.
116
Unidade II
 Resumo
É possível que um gerente às vezes tenha medo de tomar decisões, é 
compreensível. Ao liderar o processo de tomadade decisão, há muito em 
jogo. Os membros da equipe esperam contar com um bom líder. E às vezes 
pode não haver tempo suficiente para tomar uma decisão ponderada.
Outras vezes, as informações disponíveis não oferecem um curso de 
ação direto. O medo de tomar a decisão errada pode pairar sobre a cabeça 
do gestor e enchê‑lo de dúvidas. Às vezes, luta‑se com a fadiga da decisão 
e sente‑se exausto até mesmo com a menor decisão.
Ser um tomador de decisões apresenta infinitas oportunidades de sucesso 
e fracasso. Tomar uma decisão ruim é sempre uma possibilidade. A chave é 
tomar as melhores decisões possíveis com as informações disponíveis.
Nesta unidade, discutimos sobre os modelos de tomada de decisão e 
os principais instrumentos para melhor conduta dos processos decisórios. 
Um modelo de tomada de decisão descreve o método que uma equipe 
usará para tomar decisões. Modelos de tomada de decisão são ferramentas 
que ajudam indivíduos e organizações a fazer melhores escolhas. Há uma 
variedade de modelos diferentes disponíveis, mas todos compartilham um 
objetivo comum: melhorar a qualidade das decisões.
Já os instrumentos de decisão ajudam você a mapear todas as 
alternativas possíveis para sua decisão, seu custo, bem como as chances 
de sucesso ou fracasso. As ferramentas de tomada de decisão são métodos 
e exercícios que os indivíduos podem usar para abordar a resolução de 
problemas e cenários baseados em escolhas de forma eficaz.
Existem diferentes modelos e ferramentas/instrumentos para o processo 
decisório, mas é importante saber que não existe a ferramenta ou o modelo 
certo ou errado, e que tampouco devem‑se usar todos eles. O que o tomador 
de decisão deve saber é que existem modelos e instrumentos que serão 
adequados para cada tipo de decisão, experiência do gestor, estrutura da 
organização. A experiência do tomador de decisão o levará às melhores 
escolhas tanto dos modelos quanto dos instrumentos.
117
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Exercícios
Questão 1. Vimos, no livro‑texto, que alguns modelos de tomada de decisão são os citados a seguir.
• Modelo de Herbert Simon.
• Modelo de Carnegie.
• Modelo racional.
Em relação a esses modelos de tomada de decisão, avalie as afirmativas.
I – O modelo de Herbert Simon admite a existência de racionalidade limitada e trabalha com um 
modelo simplificado da realidade.
II – O modelo de Carnegie diz respeito à decisão tomada no nível da organização, que inclui muitos 
gerentes, mas a decisão final será tomada pelo gerente mais poderoso, a despeito dos problemas e dos 
objetivos da organização.
III – O modelo racional de tomada de decisão envolve o uso do raciocínio e a avaliação de fatos e 
dados. Esse modelo baseia‑se no estabelecimento de várias etapas sistemáticas.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) III, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo de Herbert Simon admite a existência de racionalidade limitada e trabalha 
com um modelo simplificado da realidade (considera que diversos aspectos da realidade são 
essencialmente irrelevantes em certo momento). Esse modelo trabalha com uma visão mais realista do 
mundo, em que as decisões afetam preços, por exemplo.
118
Unidade II
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o modelo de Carnegie diz respeito à decisão tomada no nível da organização, que inclui 
muitos gerentes, e a decisão final será tomada por todos, coletivamente, considerando os problemas e 
os objetivos da organização (Kahiyah, 2021).
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo racional de tomada de decisão envolve o uso do raciocínio e a avaliação de 
fatos e dados. Esse modelo baseia‑se no estabelecimento de etapas sistemáticas, como Melo (2016):
• identificar o problema;
• estabelecer critérios de decisão;
• atribuir pesos aos critérios;
• desenvolver alternativas;
• avaliar as alternativas;
• escolher a melhor alternativa.
Questão 2. Em relação ao modelo intuitivo de tomada de decisões, avalie as asserções e a relação 
proposta entre elas.
I – O modelo intuitivo de tomada de decisões é uma abordagem rápida, que se baseia na capacidade 
mental e na experiência de quem toma as decisões.
porque
II – No modelo intuitivo de tomada de decisões, não há atenção aos detalhes. Nele, as abordagens 
são muito individuais e independentes do conhecimento tácito, que é facilmente compartilhado.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
119
PROCESSOS DECISÓRIOS
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo Magalhães, Lopes e Fonseca (2013), a abordagem intuitiva é normalmente 
rápida e eficiente. Ela baseia‑se na capacidade mental e experiencial de ler significados em padrões 
observados e de propor soluções com rapidez.
II – Asserção falsa.
Justificativa: no modelo intuitivo de tomada de decisões, há atenção aos detalhes. Nele, as 
abordagens são muito individuais e dependentes do conhecimento tácito, que, muitas vezes, não é 
facilmente compartilhado.