Administração da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Acesse o seu livro também disponível na versão digital.
https://apigame.unicesumar.edu.br/getlinkidapp/3/433
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido; PAIÃO, Leonardo 
Silva. 
Administração da Produção. Reginaldo Aparecido Carneiro; 
Leonardo Silva Paião. 
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2019. Reimpresso em 2022. 
240 p.
“Graduação - EaD”.
1. Administração. 2. Produção. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1837-0 
CDD - 22 ed. 658.404
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Nayara G. Valenciano
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Flávia Thaís Pedroso
Qualidade Textual
Jaqueline Mayumi Ikeda Loureiro
Cindy Mayumi Okamoto Luca
Ilustração
Rodrigo Barbosa
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Crian-
do oportunidades e/ou estabelecendo mudanças 
capazes de alcançar um nível de desenvolvimento 
compatível com os desafios que surgem no mundo 
contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógi-
ca e encontram-se integrados à proposta pedagógica, 
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação profissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos 
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no 
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm 
como principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o 
desenvolvimento da autonomia em busca dos conhe-
cimentos necessários para a sua formação pessoal e 
profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fó-
runs e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe 
das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma 
equipe de professores e tutores que se encontra dis-
ponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em 
seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe 
trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória 
acadêmica.
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Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Doutor pelo Programa de Engenharia de Produção da Universidade Metodista 
de Piracicaba (UNIMEP). Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em EAD e as Tecnologias 
Educacionais pelo Centro Universitário Cesumar (UNICESUMAR). Graduado 
em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Atuou como 
Head de Polos de Apoio Presencial pelo NEaD (Núcleo de Educação a Distância) 
da UNICESUMAR (2013-2015). Coordenou os cursos de Bacharelado em 
Administração, Tecnologia em Processos Gerenciais e Tecnologia em Gestão 
de Recursos Humanos pelo NEaD UNICESUMAR (2010-2012). Atualmente é 
coordenador dos cursos de Bacharelado em Administração e CST - Gestões 
(modalidade presencial). Atua como professor titular de graduação e pós-
graduação do Centro Universitário Cesumar. Consultor empresarial junto ao 
SEBRAE-PR. Tem experiência em gestão, atuando principalmente nas áreas 
de gestão de projetos, administração da produção, planejamento estratégico, 
pesquisa de mercado e marketing de serviços.
<http://lattes.cnpq.br/4563129029823161>
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
Concluído e obtido os créditos como aluno não regular na disciplina 
Governance and incentives in supply chains do Mestrado em Administração 
da Universidade Estadual de Maringá (2017). Técnico em Logística pelo 
Instituto de Educação Estadual de Maringá (2016). Pós-graduado em MBA em 
Tecnologia da Informação pelo Instituto Paranaense (2013). Especialista em 
Engenharia de Produção pelo Centro de Ensino Superior de Maringá (2010). 
Possui graduação em Administração pelo Centro de Ensino Superior de 
Maringá (2005). Atuo como consultor de negócios em indústrias do vestuário, 
com ênfase no planejamento e controle produtivo. Sou professor formador 
na modalidade EAD na Unicesumar nos cursos de engenharia de produção, 
gestão da qualidade, logística. Gosto do que faço, porque faço o que gosto. 
<http://lattes.cnpq.br/9758766787049726>
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina de Administração da Produção.
É com grande satisfação e prazer que iremos compartilhar com você os conhecimentos 
sobre a administração da produção, uma área da administração empolgante e com mui-
tos desafios.
Por meio deste livro, pretendemos trazer a grande relevância do fator produção para 
as organizações, mas não apenas produzir por produzir, e sim administrar a produção. 
Quando falamos em administrar, nós estamos falando de planejamento, organização, 
liderança e controle, que são funções essenciais para o gestor da produção.
O queproduzir? Quanto produzir? Quando produzir? Como produzir? Essas são algumas 
perguntas de tantas que serão respondidas por você, futuro(a) gestor(a) de produção, 
por isso conhecer técnicas, conhecer as dimensões e as características da administração 
da produção irá te apoiar neste desafio cotidiano.
Na Unidade 1, pontuaremos o que é administração da produção, levaremos você a uma 
breve reflexão e, logo em seguida, será compreendido esse conceito que irá nortear 
toda a nossa disciplina, sem ignorar o fator histórico. 
Na Unidade 2, o propósito é demonstrar alguns ambientes de negócios e o seu impacto 
no gerir da produção, a entrega de valor, os fatores logísticos e os fatores de qualidade 
que integrados e focados em atender o cliente, fazem toda a diferença. Outro tópico 
que será abordado são os modelos de produção e as suas classificações. Entender e 
saber aplicar corretamente os modelos de produção tornam a organização mais produ-
tiva, é o fazer mais com menos. Classificar o ambiente de produção é fundamental para 
determinadas tomadas de decisões produtivas.
Na Unidade 3, será trabalhado o programar, o planejar e o controlar a produção. Em 
muitas empresas industriais, temos aquele departamento intitulado PCP ou PPCP, que 
é justamente o setor que programa, planeja e controla a produção. Pode até ser um 
desejo seu, futuramente, gerir esse departamento, se assim for uma dedicação extra se 
justifica. Concorda?
Na Unidade 4, reservou-se um espaço para falarmos brevemente da gestão de estoques 
e seu impacto na administração da produção. Logo em seguida, mencionar-se-ão atri-
butos importantes na produção, como instalações produtivas, layout e lead time.
Por fim, concluiremos essa nossa jornada na Unidade 5 que falaremos do outro lado da 
administração da produção, que é administrar a produção de um serviço, o qual possi-
velmente muitos acadêmicos(as) enfrentarão esse desafio, entender o que se espera e o 
que se vivencia em um serviço é fundamental para essa gestão. 
Assim, espero que esse livro possa contribuir com sua formação acadêmica e profissio-
nal. Seja 110% em seus estudos, se dedique, se empenhe, seja um vencedor. 
Um grande abraço e ótimos estudos.
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
15 Introdução
16 O que é Administração da Produção 
21 História da Produção 
30 Administração da Produção: Conceitos Introdutórios 
45 Administração da Produção: Fator Estratégico 
59 Considerações Finais 
68 Referências 
70 Gabarito 
UNIDADE II
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E MODELOS DE PRODUÇÃO E SUA 
CLASSIFICAÇÃO
73 Introdução
74 Ambientes da Entrega de Valor no Processo Produtivo 
77 Ambientes da Logística no Processo Produtivo 
82 Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo 
86 Os Modelos de Produção 
98 Classificação dos Sistemas de Produção 
114 Considerações Finais 
125 Referências 
126 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE III
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
129 Introdução
130 O que é Planejamento e seus Tipos 
136 Planejamento Estratégico da Produção 
139 Planejamento Mestre da Produção 
143 Programação e Controle da Produção 
148 Considerações Finais 
159 Referências 
160 Gabarito 
UNIDADE IV
GESTÃO DE ESTOQUE, INSTALAÇÕES, LAYOUT E LEAD TIME 
PRODUTIVO
163 Introdução
164 Gestão de Estoque: Conceitos Introdutórios 
168 Instalações Produtivas 
170 Layout no Processo Produtivo 
180 Lead Time Produtivo 
183 Considerações Finais 
192 Referências 
193 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
197 Introdução
198 A Natureza dos Serviços 
202 Gerenciando o Serviço como um Produto 
205 Dimensões da Qualidade na Prestação do Serviço 
223 O Futuro da Administração da Produção 
228 A Nova Revolução - Indústria 4.0 
230 Considerações Finais 
237 Referências 
238 Gabarito 
239 CONCLUSÃO
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Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
CONTEXTO HISTÓRICO, 
CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o que é administração da produção.
 ■ Apresentar o desenvolvimento histórico da administração da produção.
 ■ Descrever os conceitos introdutórios da administração da produção, como 
o processo de transformação, a visão sistêmica e os compostos de bens e 
serviços.
 ■ Descrever como a administração da produção pode ser entendida como 
fator estratégico dentro das organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O que é administração da produção
 ■ Histórico da produção
 ■ Administração da produção: conceitos introdutórios
 ■ Administração da produção: fator estratégico
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), nesta primeira unidade, você terá um contato inicial 
com a disciplina. Iremos propor uma rápida reflexão no primeiro tópico desta 
unidade sobre o que é administração da produção. Logo em seguida, haverá 
uma breve introdução sobre a evolução histórica do processo produtivo, a partir 
dos modelos mundialmente conhecidos: Fordismo e Toyotismo. Nesse sentido, 
demonstro a importância de um conhecimento sobre toda essa evolução no con-
texto da administração da produção.
Além disso, faz-se necessário, ainda, uma compreensão sobre o processo de 
produção de produtos, tendo como referência a abordagem sistêmica: entrada, 
processo e saída. Toda vez que se aborda esse assunto é inevitável que o aca-
dêmico(a) tenha uma visão holística do processo. Eis o motivo pelo qual esse 
conteúdo é abordado na primeira unidade.
A partir dessa essência, busca-se destacar uma análise sobre as estratégias de 
operações como forma de obtenção de vantagem competitiva para uma indús-
tria, diante de um mercado cuja concorrência se apresenta de forma acirrada. 
Não podemos deixar de compreender tais fatores estratégicos, diante de muitas 
variáveis relacionadas direta (e indiretamente) a uma organização.
Para finalizar, o acadêmico(a) terá informações sobre as funções auxiliares de 
um administrador da produção. Você entenderá a importância desse profissio-
nal ter as informações corretas, no momento oportuno, para que a sua atividade 
tenha um suporte de informação condizente com as suas ações.
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta primeira unidade!
Introdução
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O QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), quero iniciar esta nossa jornada, propondo um desafio 
para você. Sobre essa nossa disciplina, administração da produção, você já parou 
para refletir sobre o que é administração da produção?
Eu convido você, nesse exato momento, a refletir por alguns minutos, sobre 
sua vivência profissional, acadêmica ou pessoal, sobre o que é administra-
ção da produção e, quem sabe até, colocar no papel essa sua reflexão. Topa?
Tenho certeza de que você aceitou este desafio e refletiu sobre o que seria, na sua 
opinião, a administração da produção. O mais comum é que quando refletimos 
sobre algo da administração da produção, sempre nos vem algo que remeta à 
indústria ou a algum processo de transformação. Se você escreveu a sua refle-
xão dentro deste raciocínio, você está no caminho correto. Mas a administração 
O que é Administração da Produção
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da produção é bem mais abrangente, podendo ser utilizada até em uma presta-
ção de serviço, e veremos isso no decorrer de todo o livro.Espero que, ao final 
da leitura e com o aprendizado dessa unidade, você volte para sua anotação e 
faça um exercício, realizando nova reflexão, agora com o que aprendemos e per-
ceba se você alteraria algo, ou manteria a sua primeira opinião sobre o que é 
administração da produção. Posso contar contigo?Para ampliar o nosso conhe-
cimento, quando falamos em administração de produção, falamos de uma área 
das organizações responsável em gerir a produção de bens e serviços. Serviços? 
Isso mesmo, serviços em que alguns autores, para trazer essa abrangência, utili-
zam o termo APO - Administração da Produção e Operação. Em nossos estudos, 
utilizaremos apenas administração da produção.
De maneira breve, a administração da produção é responsável em gerir a 
produção. Portanto, uma separação da palavra gerir e a palavra produção faz-se 
necessária. Quando trago a palavra gerir, estou me referindo justamente à admi-
nistração cujo administrador ou gestor tem algumas funções básicas que devem 
ser exercidas, em que aprendemos, na teoria geral da administração, o que é pla-
nejar, organizar, dirigir ou liderar e controlar, e essas funções sendo realizadas 
para a produção de um bem ou serviço. Já a produção não acontece sozinha, 
é um processo que origina um novo produto, ela necessita de vários recursos 
que, em ambiente de transformação, gerarão o produto, bem físico ou serviço. 
Destacaremos alguns desses recursos necessários para a produção:
 ■ Recursos humanos: pessoas, mão de obra disponível interna ou externa.
 ■ Recursos físicos ou materiais: matéria-prima, materiais de consumo, 
estoques, máquinas, equipamentos, entre outros.
 ■ Recursos financeiros: disponibilidade de caixa e investimento.
 ■ Recursos mercadológicos: demanda, preferências do consumidor, per-
fil do consumidor.
 ■ Recursos tecnológicos: computadores, redes, sistemas e automação.
 ■ Recursos informacionais: informações sobre o seguimento em geral.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Produzir sem pessoas, sem materiais, 
sem equipamentos, sem dinheiro, 
sem demanda, sem tecnologia e 
sem informação é quase uma missão 
impossível. A escolha dos recursos 
de maneira eficiente com sua com-
binação adequada faz a empresa ser 
mais produtiva. Segundo Chiavenato 
(2007, p. 59), “os recursos são os 
meios empregados para possibilitar 
as ações e operações da empresa e 
proporcionar eficiência e eficácia no 
alcance dos resultados desejados”. 
Para consolidar o aprendizado, traremos conceitos de administração da produ-
ção de alguns autores:
Quadro 1 - Conceitos da administração da produção
Para Chiavenato 
(2005, p. 13):
“Administração da Produção e Operações - APO é a área da admi-
nistração que utiliza recursos físicos e materiais da empresa que re-
alizam o processo produtivo por meio de competências essenciais”.
Para Gaither e Frazier 
(2005, p. 5):
“Administração da produção e operações (APO) é a administração 
do sistema de produção de uma organização, que transforma in-
sumos nos produtos e serviços da organização.”
Para Moreira (2008, 
p. 1):
“De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações 
diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um 
bem físico ou à prestação de um serviço”.
Para SLACK et al. 
(2013, p. 3):
“Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos 
que criam e entregam serviços e produtos. A função produção é a 
parte da organização responsável por essa atividade”.
Fonte: os autores.
Highlight
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Perceba, caro(a) aluno(a), que os autores trazem as atividades e os recursos como 
sendo essenciais para se gerar o produto ou o serviço da organização. Sobre os 
recursos, já estudamos e veremos as atividades da administração da produção 
no decorrer do nosso livro, que é a programação, o planejamento e o controle da 
produção, a definição de layouts, a atenção com os leads times e tantas outras. 
Essas atividades podem ser aplicadas tanto na produção de produtos como para 
serviços? Para responder essa pergunta, recorrerremos a Moreira (2008, p. 2):
Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao pú-
blico, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas 
e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes na-
quilo que colocam à disposição dos clientes possam ser estudados em 
conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo, determinar o 
tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre ca-
pacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde 
será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são co-
muns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle.
Antes de irmos adiante, disponibilizaremos, a seguir, uma lista das principais 
siglas e abreviaturas utilizadas na Administração da produção.
Quadro 2 - Principais siglas e abreviaturas na administração da produção
AGVs: veículos autoguiáveis. 
Andons: dispositivos sinalizadores.
Autonomação: controle autônomo de defeitos.
Buffers: estoques protetores.
CAD: desenho auxiliado por computador.
CCQ: círculos de controle da qualidade.
EDI: troca eletrônica de dados (Eletronic Data Interchange).
Gargalos: limitações do sistema produtivo.
GPS: sistema de localização via satélite (Global Positioning System).
Jidoka: autonomação ou controle autônomo dos defeitos.
JIT: justo no tempo (Just In Time).
Kaizen: melhoramento contínuo.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Kanban: sistema puxado de programação e acompanhamento da produção.
Layout: instalações industriais, arranjo físico.
Lead Time: tempo de passagem ou atravessamento.
Linha stop-and-go: linha de velocidade controlada.
Mix: variedades.
MOD: mão de obra direta.
MP: matéria-prima.
NQA: nível de qualidade aceitável.
OC: ordem de compra.
OF: ordem de fabricação.
OM: ordem de montagem.
OJT: treinamento no chão de fábrica (On The Job Training).
P&D: pesquisa e desenvolvimento.
PA: produto acabado.
PCP: planejamento e controle da produção.
PFA: análise do fluxo de produção.
PMP: plano-mestre de produção.
PO: plano operacional.
Poka-yoke: dispositivos a prova de erros.
RM: requisição de materiais.
Setup: troca de ferramentas ou preparação.
Staff: pessoal de apoio.
TC: tempo de ciclo.
TG: tecnologia de grupo.
TQC: controle da qualidade total.
TX: taxa de produção.
WIP: materiais em processo (Work In Process).
Fonte: os autores.
Finalizamos este primeiro tópico e, como resultados, recriamos o nosso enten-
dimento sobre o conceito da administração da produção. Agora estudaremos, 
no próximo tópico, a história da produção.
História da Produção
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HISTÓRIA DA PRODUÇÃO
Não poderia deixar de abordar o assunto “produção” sem mencionar, mesmo 
que rapidamente, um histórico sobre a produção propriamente dita.
Ao longo de sua história, o ser humano sempre produziu bens com a fi-
nalidade de atender às suas necessidades e desejos. De início, começou a 
produzir machados de pedra, pontas de lanças e outros objetos para faci-
litar a sua sobrevivência. Posteriormente, ao descobrir o fogo e os metais, 
pôde fazer instrumentos de trabalho mais aperfeiçoados. A descoberta do 
ferro e a possibilidade de transformação dessa matéria-prima em objeto 
representaram para o ser humano grandes avanços no aperfeiçoamento 
de seus instrumentos de trabalhos: (foices, facões, lanças, machadinhas, 
correntes...).O aperfeiçoamento dos instrumentos de trabalho deu ao ser 
humano maior poder sobre a natureza. (ENERGIAS, on-line).
Martins e Laugeni (2015, p. 1) afirmam que “quando polia a pedra a fim de trans-
formá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma 
atividade de produção.” Partindo desse ponto, explicaremos a evolução histórica do 
processo de produção bem como as etapas evolutivas do homem nesse contexto.
A evolução começou por volta de 9000 anos a.C. quando o homem vivia da 
caça e dos alimentos que recolhia. Ele possuía o hábito de ficar agrupado em clãs, 
com isso iniciou a transformação de domesticar animais e a prática da agricultura.
No Ano de 7000 a.C., na cidade de Çatal Hüyük, localizada na Turquia e que 
pode ter sido uma das primeiras cidades do mundo onde os homens iniciaram uma 
nova civilização, o processo de construção demonstrava um planejamento fora do 
comum, pois, nessa cidade, existiam pequenas casas retangulares de tijolos crus, 
estendendo-se em degraus pela encosta de uma colina, e cada casa tinha suas respec-
tivas paredes, formando grandes blocos de habitação. Naquela época, começaram a 
martelar o cobre, o chumbo e, posteriormente, apareceu a cerâmica.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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O Império da Babilônia, que teve um papel significativo na história da 
Mesopotâmia, foi, provavelmente, fundado em 1950 a.C. O povo babilô-
nico era muito avançado para a sua época, demonstrando grandes conhe-
cimentos em arquitetura, agricultura, astronomia e direito.
Iniciou sua era de império sob o amorita Hamurabi, por volta de 1730 a.C., 
e manteve-se, assim, por pouco mais de mil anos. Hamurabi foi o primei-
ro rei conhecido a codificar leis, utilizando no caso, a escrita cuneiforme, 
escrevendo suas leis em tábuas de barro cozido, o que preservou muitos 
destes textos até ao presente. Daí, descobriu-se que a cultura babilônica 
influenciou em muitos aspectos a cultura moderna, como a divisão do dia 
em 24 horas, da hora em 60 minutos e daí por diante (HISTÓRIA, on-line).
A Babilónia possuía apenas dois recursos naturais — um solo fértil e a 
água do rio. Numa das maiores realizações de todos os tempos, os enge-
nheiros da Babilónia desviaram as águas do rio por meio de represas e 
imensos canais de irrigação. Cruzando grandes distâncias através do vale 
árido, esses canais despejavam suas águas revigorantes sobre o solo fértil. 
Isso se coloca entre as primeiras façanhas da engenharia conhecidas na 
história. Abundantes colheitas foram a recompensa por esse sistema de 
irrigação que o mundo nunca tinha visto antes.(PÁSCOA, on-line).
A economia era baseada na agricultura, principalmente, no cultivo da ce-
vada. [...] Eles tinham uma produção de lã que era extensa e era convertida 
em peças de tecidos, e possuíam uma grande indústria lanicultora. [...] 
As caravanas de mercadores saíam para vender suas mercadorias e iam 
à busca de marfim, cobre e estanho. [...] As transições comerciais eram 
feitas à base de troca, e, em alguns casos, usavam-se barras de ouro e prata. 
(GONÇALVES, on-line).
Por Volta de 3500-2500 a.C., a meta-
lurgia surgia em uma cidade no sul da 
Mesopotâmia, com a fabricação de peças 
e objetos em bronze. No Egito, aparece-
ram ferramentas obtidas a partir do cobre. 
Nesse período, foi fabricado o vidro, usado 
como produto nos fornos de olarias. Uma 
das maiores invenções da humanidade, a 
roda, teve sua origem na Mesopotâmia.
No ano de 2780–2280 a.C., os egípcios 
impressionaram o mundo pela técnica 
de construção das pirâmides. 
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[...] A pirâmide tinha a função de abrigar e proteger o corpo do faraó 
mumificado e seus pertences (jóias, objetos pessoais e outros bens ma-
teriais) dos saqueadores de túmulos. Logo, essas construções tinham de 
ser bem resistentes, protegidas e de difícil acesso. Os engenheiros, que 
eram sacrificados após a conclusão da pirâmide para não revelarem os 
segredos internos, planejavam armadilhas e acessos falsos dentro das 
construções. Tudo era pensado para que o corpo mumificado do faraó 
e seus pertences não fossem acessados. 
As pirâmides foram construídas numa época em que os faraós exer-
ciam máximo poder político, social e econômico no Egito Antigo. 
Quanto maior a pirâmide, maior seu poder e glória. Por isso, os faraós 
se preocupavam com a grandeza destas construções. Com mão-de-o-
bra escrava, elas eram construídas com blocos de pedras que chegavam 
a pesar até duas toneladas. Para serem finalizadas, demoravam, muitas 
vezes, mais de 20 anos. Desta forma, ainda em vida, o faraó começava a 
planejar e executar a construção da pirâmide. 
A matemática foi muito empregada na construção das pirâmides. Co-
nhecedores desta ciência, os arquitetos planejavam as construções de 
forma a obter o máximo de perfeição possível. As pedras eram corta-
das e encaixadas de forma perfeita. Seus quatro lados eram desenhados 
e construídos de forma simétrica, fatores que explicam a preservação 
delas até os dias atuais. [...] Eles utilizaram um sistema de produção de 
matéria-prima, logística de transportes, engenharia e construção. Tam-
bém foram excelentes agricultores, cultivando, principalmente, o trigo 
e a cevada, utilizados na fabricação de pães. A produção do linho usado 
na fabricação do vestuário era exportada para todo o mundo mediter-
râneo. A fabricação de vasos, objetos e utensílios era moldada na cerâ-
mica e talhada na madeira, no cobre e no ouro (PIRÂMIDE, on-line). 
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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Já, em 450 a.C. – 300 d.C., o mundo pode conhecer as construções arquitetôni-
cas do Império Grego e do Império Romano. Um dos símbolos de maior sucesso 
artístico da Grécia é a sua requintada arquitetura, principalmente, as elegantes 
colunas de pedra e os frontões triangulares, esculpidos em três “estilos” de arqui-
tetura desenvolvida pelos gregos.
[...] O estilo dórico é o mais velho e simples, com fortes colunas e fron-
tões cobertos com esculturas que, naquela época, poderiam ter sido 
pintadas de azul ou vermelho para criar impacto. O Parthenon é o me-
lhor exemplo existente de templo dórico. Estes estilos foram criados 
para construir templos para os deuses. Esculpidos em mármore, eles 
imitavam as técnicas de cortes em madeira das construções originais.
[...] O estilo jônico floresceu aproximadamente na mesma época, nas 
cidades ricas da Ásia Menor. É mais suave e mais decorativo, com finas 
colunas que apresentam espirais no final do capitel. O estilo atingiu o 
seu ponto máximo no Templo de Artemisa em Éfeso.
[...] O estilo coríntio apresenta intrincadas folhas de acanto esculpi-
das no topo das colunas, significando influências do estilo vindas do 
Oriente Médio. A grandiosidade do estilo coríntio o transformou no 
tipo de construção favorito da Roma Imperial. Em Atenas, artes mo-
numentais como os templos de Atena Pártenos, da Vitória Áptera, do 
Erectéion e muitos outros, que mostram a grandiosidade de uma épo-
ca. (PORTAL, on-line). 
A engenharia civil romana também merece um grande destaque. Além 
de construir estradas que ligavam todo o império, os romanos edifica-
ram aquedutos que levavam água limpa até as cidades e também desen-
volveram complexos sistemas de esgoto para dar vazão à água servida 
e aos dejetos das casas.
A arquitetura romana sofreu uma enorme influência da arquitetura 
grega, porém, adquiriu algumas características próprias. Os romanos, 
por exemplo, modificaram a linguagem arquitetônica que receberam 
dos gregos, uma vez que acrescentaram aos estilos herdados (dórico, 
jônico e coríntio)duas novas formas de construção: A evolução da ar-
quitetura romana reflete-se fundamentalmente em dois âmbitos prin-
cipais: o das escolas públicas e o das obras particulares. As primeiras 
(por exemplo, templos, basílicas, anfiteatros, arcos de triunfo, colunas 
comemorativas, termas e edifícios administrativos) eram obras que 
apresentavam dimensões monumentais e quase sempre formavam um 
conglomerado desordenado em torno do fórum - ou praça pública - 
das cidades. Por outro lado, as segundas, como os palácios urbanos e as 
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vilas de veraneio da classe patrícia, se desenvolveram em regiões privi-
legiadas das cidades e em seus arredores, com uma decoração faustosa 
e distribuídas em torno de um jardim. (ARTE, on-line).
Em Roma, podemos citar algumas dessas construções colossais: a Basílica de 
São Pedro, a Fontana Di Trevi, o Phanteon, e a mais impressionante, o Coliseu. 
Esse último é uma construção grandiosa, feita com enormes pedras e sem a 
utilização de nenhum tipo de cimento. Os engenheiros utilizavam-se da força 
das pedras para deixá-las imóvel.
Agora, na China, e ainda no mundo antigo, a mais gigantesca e fabulosa cons-
trução é a Grande Muralha da China. 
Essa muralha começou a ser construída pelo Imperador Qin durante a 
Dinastia Qin, para defender seu reino contra a pilhagem de tribos nô-
mades. Sua construção prosseguiu ao longo de sucessivas dinastias. O 
trecho da Muralha que ainda permanece nos dias de hoje era parte da 
Rota da Seda, e foi construída durante a Dinastia Ming. Ela se estende 
por cerca de 6.350 quilômetros. Ao longo dos séculos, a Muralha foi 
guarnecida por exércitos com o objetivo de alertar ao primeiro sinal 
de invasão, e também como primeira linha de defesa. Diferente do que 
se acredita seu propósito não era tanto deter a invasão dos Manchus e 
das tribos nômades do norte, mas impedi-los de roubar propriedades 
e fugir da China.
[...] O desenho e a construção da Grande Muralha são um reflexo fiel da sa-
bedoria dos estrategistas e construtores daqueles tempos. Os muros, corpo 
principal da obra, construíram, aproveitando os contornos das montanhas 
e dos vales. Além dos muros, ao longo da muralha levantaram-se torres, 
passos estratégicos e atalaias que tinham por função servir como um alar-
me a possíveis ataques. (PORTAL SÃO FRANCISCO, on-line).
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Reprodução proibida. A
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O Mundo Antigo teve grande influência na transformação da produção, nos seus 
mais variados setores, desde a produção de alimentos e roupas até construções 
magníficas. Já em meados do século XVIII, momento em que outras civilizações 
já haviam sido formadas e o mundo estava muito mais globalizado, os processos 
industriais necessitavam de aplicações de sistemas na organização do trabalho 
para o processo industrial. Na fabricação de produtos, havia funções especia-
lizadas em que cada trabalhador executava a tarefa no seu próprio lar, como 
uma forma de divisão do trabalho. Esse processo gerou a chamada fadiga, pois 
os trabalhadores concentravam suas atenções sobre uma ou mais operações. As 
indústrias têxteis eram as que mais utilizavam esses sistemas domésticos.
Com isso, ocorreu, na Inglaterra, a chamada Revolução Industrial. Esse avanço 
envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força humana e da 
água pela força mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. Em 1764, James 
Watt inventou a máquina a vapor, que forneceu a forma motriz para as fábricas 
e estimulou outras invenções da época. A disponibilidade da máquina a vapor e 
da máquina de produção tornou possível reunir trabalhadores em fábricas dis-
tantes dos rios. Além disso, o grande número de trabalhadores congregados em 
fábricas criou a necessidade de organizá-los de uma maneira lógica para produ-
zirem produtos.
Anos mais tarde, em 1776, Adam Smith avaliou os benefícios econômicos da 
divisão do trabalho, conhecida como especialização da mão de obra, que divi-
dia a produção em tarefas menores, especializadas. Essas tarefas eram atribuídas 
aos trabalhadores ao longo de linhas de produção. Desta maneira, as fábricas 
não só desenvolveram maquinarias de produção mas também maneiras de pla-
nejar e controlar os trabalhos.
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Em 1785, Cartwright inventou o primeiro tear a força. A partir da aplica-
ção dessa invenção na indústria, a atual história política e social da Inglaterra 
teve seu desenvolvimento. Máquinas começaram a ser agrupadas ao redor de 
fontes de força disponíveis. A princípio, os engenhos de água e os trabalhadores 
pararam de cumprir seus trabalhos especializados em suas casas e foram traba-
lhar nos engenhos.
Como se pode perceber por meio dos parágrafos supracitados, a produção 
está presente na história desde a origem do homem e é gerada pela necessidade 
de sobrevivência dos indivíduos que, visando melhor utilizar os recursos dis-
poníveis, passaram a produzir artefatos para, com mais eficiência, executarem 
as atividades do seu dia a dia. Com a evolução do tempo e a concentração da 
população, formando pequenas cidades, surgem os artesãos, que representam a 
primeira forma de produção organizada (a qual consistia em uma produção de 
caráter familiar). Com o aumento da demanda, houve a necessidade de contra-
tar ajudantes, que faziam as tarefas mais simples e, com o decorrer do tempo, 
aprendiam o ofício e passavam a ser artesãos. Particularmente, discorreremos 
sobre a Revolução Industrial.
Como já descrito anteriormente, a Revolução Industrial teve início no século 
XVIII, na Inglaterra, com a mecanização dos sistemas de produção. Conforme 
Chiavenato (2001, p. 39), “[...] o artesão e sua pequena oficina patronal desa-
parecem para ceder lugar ao operário e às fábricas”. Havendo, nesse período, a 
introdução da produção em massa, ocorre, assim, a troca do sistema artesanal 
de produção, tendo início a substituição da força humana pela força da máquina. 
Para Martins e Laugeni (2015, p. 1):
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabri-
cados trouxe consigo algumas exigências, como padronização destes 
e de seus processos de elaboração; treinamento e habilitação da mão-
-de-obra direta; criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de 
supervisão; o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles 
financeiros da produção e de técnicas de vendas.
Esses fatores foram evoluindo conforme as exigências do mercado, que buscam 
atender cada vez mais a normas e necessidades dos clientes, os quais demandam 
produtos com tecnologia, baixo custo e qualidade.
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No fim do século XIX, nos Estados Unidos, surgiram os trabalhos de 
Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica. De acordo 
com Maximiano (2004, p. 157), “Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um 
modelo de administração, entendendo-se como tal um sistema de idéias ou dou-
trinas aliadas a técnicas ou ferramentas.” Essas técnicas e ferramentas foram o 
estudo dos tempos e movimentos, o qual buscava encontrar: a maneira mais 
eficiente do operário desenvolver sua atividade, a padronização de ferramentas, 
a padronização de movimentos, a conveniência de uma área de planejamento, 
cartões de instrução, sistema de pagamento de acordo com o desempenho e cál-
culo de custo.
Por meio desses estudos, Taylor visava proporcionar um resultado mais 
eficaz no sistema de produção das empresas. SegundoPaiva, Carvalho Jr. e 
Fensterseifer (2004, p. 25), “[...] talvez ninguém tenha seguido tão à risca os con-
ceitos da produção em massa e da administração científica quanto Henry Ford”. 
Para Chiavenato (2001, p. 74), “embora não tenha inventado o automóvel nem 
mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a pro-
dução do maior número de produtos com a maior garantia de qualidade com 
menor custo possível”.
Ford, com a intenção de tornar o seu carro universalmente aceito e acessível, 
queria que o seu automóvel pudesse ser comprado pelo operário de sua fábri-
ca e isso impunha restrições ao projeto do Modelo T. Entretanto, um princípio 
básico que garantiu a adesão do cidadão comum ao Modelo T é que ele era 
de fácil manutenção, o proprietário podia facilmente fazer reparos em caso 
de problemas. A simplificação do projeto do produto resolvia tanto questões 
de padronização para a fabricação quanto para a manutenção do automóvel.
Fonte: Guerrini (2016).
Highlight
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Em 1950, nasce o sistema 
Toyota de produção. Isso acon-
teceu após uma visita de Toyoda 
e Ohno à Ford, nos Estados 
Unidos, onde constataram o 
desperdício de recursos exis-
tentes nas fábricas da Ford, que 
estavam instaladas em gigan-
tescos espaços, tendo grande 
volume de materiais em esto-
que e alto grau de especialização 
dos seus funcionários.
Conforme Maximiano (2004, p. 209), “[...] o que para os ocidentais era pre-
caução e abundância de recursos, porém, parecia desperdício para os japoneses”. 
Essa visão se dava devido ao fato de que, após a Segunda Guerra Mundial, o país 
enfrentava escassez de recursos e, para maximizar a utilização desses recursos, 
era necessário adotar uma estratégia de eliminação dos desperdícios. De acordo 
com Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004, p. 29), “a empresa apenas produz o 
que é demandado, ou seja, a produção é puxada pelo mercado e não mais empur-
rada como na produção em massa tradicional”.
E o futuro da administração da produção? Você imagina como será? Pare por 
alguns minutos e faça essa reflexão. Voltaremos a falar sobre esse assunto na 
unidade V de nosso livro. 
(O autor).
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: CONCEITOS 
INTRODUTÓRIOS
Toda e qualquer empresa depende da manutenção de uma constante interação com o 
ambiente externo, a sociedade, para produzir. Como principais entradas dos processos 
produtivos, têm-se os recursos financeiros, os equipamentos, as matérias-primas, os 
recursos energéticos, as tecnologias e as informações sobre as necessidades e expec-
tativas dos consumidores que precisam ser incorporados pela empresa.
Cabe ao administrador, no que diz respeito à gestão das entradas, racionalizar 
o processo de compras; garantir um adequado fluxo de capital; manter o abas-
tecimento de recursos energéticos em volumes e condições adequadas; buscar, 
continuamente, a incorporação de novas tecnologias e sondar, constantemente, 
o mercado, de modo a garantir que os produtos e serviços da empresa estejam 
adequados aos requisitos de seus clientes. Outro aspecto que diz respeito à gestão 
das entradas é a atividade de recrutamento e seleção. Embora os trabalhadores 
não devam ser vistos como simples recursos captados na sociedade, certo é que, 
ao contratá-los, a empresa está interagindo com o ambiente externo, buscando 
captar, nesse ambiente, os talentos que precisam.
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O processamento consiste na transformação dos recursos captados no 
ambiente externo em produtos ou serviços úteis aos clientes. Cabe à empresa 
integrar de tal modo a capacidade de seus empregados, a tecnologia utilizada e 
os recursos incorporados, que o produto ou serviço gerado possa caracterizar-
-se pela máxima conformidade técnica e adequação aos clientes. Ford e outros 
pioneiros da gestão industrial criaram uma série de técnicas capazes de elevar 
ao máximo a eficiência do processo produtivo.
As saídas são os produtos e serviços oferecidos, a serem consumidos pela socie-
dade. Neles, reside o sentido da existência de qualquer organização. É para eles 
que deve estar voltada a atenção principal dos administradores. As atividades 
de gestão das entradas e do processamento são apenas meios para se atingir a 
finalidade de garantir-se saídas adequadas.
Nem só os produtos e serviços comercializados constituem as saídas do pro-
cesso produtivo. Outro importante resultado desse processo é a geração de novas 
tecnologias, que podem ser aproveitadas não só na produção em questão como 
também para outras finalidades. Um exemplo que pode ser citado são as tecno-
logias desenvolvidas a partir dos projetos espaciais da NASA. Embora o produto 
fundamental daquela organização seja a realização de viagens espaciais, graças 
aos processos por ela empreendidos, foram descobertas as tecnologias do forno 
de micro-ondas e do telefone sem fio, dentre outras menos conhecidas.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Outro importante tipo de saída é a contribuição oferecida pela organização 
ao desenvolvimento social e econômico da comunidade onde está inserida. A 
geração direta e indireta de empregos, trazida pelos investimentos empresariais, 
apresenta um impacto significativo na economia. Projetos de apoio à comuni-
dade têm merecido, também, crescente atenção por parte de muitos empresários, 
como forma de tornar suas organizações mais efetivas, ou seja, de oferecer uma 
contribuição socialmente relevante, que torne a relação entre a empresa e seu 
ambiente externo cada vez mais favorável. O sistema de produção é a forma de 
como um produto é fabricado.
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Adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus pro-
dutos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência 
e eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus 
órgãos e realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência 
lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que 
os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito 
como produto acabado.
Na realidade, para que isso aconteça, as entradas e os insumos que vêm dos 
fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e 
matérias-primas, sendo, ali, estocados até a sua eventual utilização pela produ-
ção. Essa produção processa e transforma os materiais e matérias-primas em 
produtos acabados para serem estocados no depósito até a sua entrega aos clien-
tes e consumidores. A interdependência entre o almoxarifado, a produção e o 
depósito é muito grande: qualquer alteração em um deles provoca influências 
sobre os demais, como se fossem vasos comunicantes. Eles são os três subsiste-
mas do sistema de produção intimamente inter-relacionados e interdependentes. 
Basicamente, esses três subsistemas - o almoxarifado, a produção e o depósito - 
devem trabalhar de maneira coordenada e serem balanceados e ajustados entre si.
Provavelmente se você acadêmico(a) já trabalha ou trabalhou em uma 
empresa industrial e deve ter tido contato com esses três subsistemas, o almo-
xarifado, a produção e o depósito que são essenciais no processo produtivo,em 
seguida veremos como ocorre o modelo e o processo de transformação.
“Há uma regra para industriais que é: Fazer a mercadoria de melhor qualida-
de possível, no menor custo possível, pagando o mais alto salário possível”. 
(Henry Ford)
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MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois. Isso acontece 
por um processo de transformação. Por transformação, referimo-nos ao uso de 
recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. 
A figura abaixo mostra o modelo de transformação usado para descre-
ver a natureza da produção. Essa produção envolve um conjunto de recursos 
de input, usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de 
bens e serviços. 
Consumidores
Recursos de
entrada a
serem
transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Processo de transformação
Ambiente
Ambiente
Recursos
de entrada
(input)
Saídas de
produtos e
serviços (output)
Figura 1 - Qualquer produção envolve os processos input – transformação – output
Fonte: Carneiro e Colla (2010, p.15). 
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INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Os inputs para a produção podem, convenientemente, ser classificados em:
 ■ Recursos transformados: os que são tratados, transformados ou conver-
tidos de alguma forma.
 ■ Recursos de transformação: os que agem sobre os recursos transformados.
O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Qualquer organização produz bens ou serviços ou, ainda, ambos e faz isso por 
meio de um processo de transformação. A esse processo damos o nome de fun-
ção de Produção. Como nem sempre o que as empresas produzem são bens 
tangíveis, como os serviços, chamamos também de função (ou Administração) 
de Produção e Operações. 
Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de 
algo, a fim de produzir ou transformar alguma coisa, em algo de maior utili-
dade. Então, produção é a transformação de algo - produto, matéria-prima ou 
serviço - em outro bem ou serviço, de melhor qualidade ou utilidade. A partir 
desse conceito, já se pode definir alguns itens importantes para a Administração 
da Produção e Operações, tais como:
 ■ INPUTS: representa a entrada de recursos. São os insumos ou maté-
ria-prima necessários para dar origem ao produto ou serviço que será 
produzido.
 ■ OUTPUTS: é o resultado da produção ou transformação. É a saída do 
produto ou serviço.
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Existem ainda dois tipos de recursos de transformação:
 ■ Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia.
 ■ Funcionários: os que operam, planejam, mantêm e administram a 
produção. 
O propósito do processo de transformação das operações está diretamente rela-
cionado com a natureza de seus recursos de inputs (entrada). Para tanto, pode-se 
separar tais recursos em materiais, informações e consumidores, conforme deta-
lhado a seguir:
 ■ Processamento de materiais: a maioria das operações que processam 
materiais são manufaturas, que transformam as propriedades desses 
materiais, como forma, características etc. Mas há aquelas que mudam 
apenas a localização deles, como as empresas de entrega de encomen-
das, ou aquelas que apenas mudam a posse do material, que é o caso das 
empresas de venda a varejo. 
 ■ Processamento de informações: da mesma forma que ocorre com o pro-
cessamento de materiais, pode acontecer com as informações, que serão 
manuseadas das mais diversas formas, como em escritório de contabi-
lidade, que, geralmente, transforma a propriedade das informações de 
inputs, ou uma empresa de pesquisa de mercado, que recolhe e repassa 
as informações. Existem aquelas que armazenam informações, como as 
bibliotecas, e as que trabalham com a questão da localização da informa-
ção, como no caso das telecomunicações.
 ■ Processamento de consumidores: as operações que processam consu-
midores também podem transformá-los de diversas maneiras como: 
processamento físico (no caso de cabeleireiros, cirurgiões plásticos), ou 
estocam consumidores (nos casos de hotéis). As empresas de transporte 
cuidam da localização das pessoas, mas existem ainda processadores que 
cuidam da transformação fisiológica (hospitais) e as psicológicas (arte, 
cultura, educação).
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TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Mesmo que as operações sejam similares entre si, na forma de transformar seus 
recursos de input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em qua-
tro aspectos importantes:
 ■ Dimensão volume: por meio da dimensão volume, focamos duas questões 
básicas: a especialização das tarefas, em decorrência do grande volume 
repetitivo de produção, e a relação custo, a qual expõe que quanto maior 
o volume, menor o custo de produção.
Do ponto de vista do funcionário, a repetição de tarefas pode ser des-
motivante, porém, com maior volume e menor custo, a empresa poderá 
investir em recursos e melhorar sua qualidade de vida no trabalho. 
Exemplo: cadeia de lanches rápidos.
 ■ Dimensão variedade: na dimensão variedade, ressaltamos a questão 
custo elevado, pela opção do cliente, que, mesmo dispondo de produtos 
ou serviços alternativos, poderá optar por aquele que lhe ofereça melhor 
variedade de características, estando disposto a pagar mais caro por isso. 
Exemplo: empresa de táxi X transporte coletivo.
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 ■ Dimensão variação: a dimensão variação considera o nível da provável 
demanda da empresa ou produto, a fim de manter um padrão de demanda 
e/ou recursos nivelados, de maneira a não perder negócios e não elevar os 
custos de manutenção. Uma alternativa bastante utilizada por empresas 
com produtos ou serviços sazonais é a colocação de um produto alterna-
tivo na sua contra temporada. Exemplo: hotéis de temporada e sorveterias.
 ■ Dimensão visibilidade: visibilidade é uma dimensão mais difícil de con-
siderar. Significa quanto das suas atividades é percebido pelo consumidor. 
Em geral, a dimensão visibilidade é observada pelo atendimento de neces-
sidade dos clientes, como atendimento cortês e rápido, atendimento pelo 
produto solicitado, acesso à loja ou empresa, propaganda, acesso às ven-
das e propagandas via Internet ao seu público alvo etc. 
VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO: ENTRADA, PROCESSO E 
SAÍDA
Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos interde-
pendentes, que se organizam em três partes: Entrada, Processo e Saída (E-P-C). 
Um exemplo mais prático desse processo são as fábricas, pois elas processam 
(transformam) entradas, como matéria-primas e mão de obra, para fornecer 
produtos (saídas).
I. Entradas: as entradas (inputs) compreendem os recursos físicos e abs-
tratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos 
recebidos do meio ambiente. Exemplo: um sistema de produção de veícu-
los compreende os seguintes componentes: sistema de projeto do produto; 
fornecimento de peças intercambiáveis; máquinas e equipamentos; tra-
balhadores especializados; procedimentos padronizados de montagem 
e instalações de montagem.
II. Processo: todo sistema tem processos que interligam os componentes 
e transformam os elementosde entrada em resultados, cada tipo de sis-
tema tem um processo de dinâmica própria. O que define a natureza do 
sistema é o processo, a natureza das relações entre as partes, e não ape-
nas as partes, que são muito similares em todos os sistemas.
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III. Saída: as saídas (outputs) são os resultados do sistema, os objetivos que 
o sistema pretende atingir ou, efetivamente, atinge. As saídas compre-
endem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e 
impostos que pagam, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualifi-
cações de sua mão de obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição 
que provoca, ou o nível de renda na cidade em que se localiza.
OS COMPOSTOS BENS E SERVIÇOS
As pessoas utilizam produtos para satisfazer suas necessidades de natureza eco-
nômica. Os produtos, em função de sua tangibilidade (características como 
dimensões físicas ou poder de serem discerníveis pelos sentidos), podem ser 
classificados como bens ou serviços.
 Geralmente, quando as pessoas adquirem produtos, inclusive os bens, estão 
buscando o serviço que eles podem lhes prestar. De qualquer forma, na prática, 
os produtos têm agregado uma quantidade crescente de serviços, como forma 
de criação de diferenciais competitivos de mercado. Por outro lado, os serviços 
têm, em graus variados, incorporado bens materiais na sua prestação.
Semelhantemente aos bens, os serviços podem ser classificados como: 
 ■ Classes de serviços de consumo: compostas por categorias de servi-
ços comprados por consumidores para uso pessoal. As classes incluem 
serviços de conveniência (ônibus, táxi), serviços de compra comparada 
(dentistas, advogados), especialidades (cabeleleiro, designer de moda) e 
serviços não procurados (funeral).
 ■ Classes de serviços industriais: compostas por categorias de serviços 
comprados por organizações para uso na produção ou operação de seus 
negócios. As classes incluem projetos, instalações, montagem, manuten-
ção, segurança, serviços financeiros e uma grande variedade de serviços 
prestados por profissionais liberais.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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IU N I D A D E40
Em muitos casos, fica difícil distinguir a diferença entre produtos e serviços, pela 
quantidade que cada um incorpora do outro. Os bens sempre têm algum tipo 
de serviço incorporado bem como alguns serviços têm uma quantidade razo-
ável de bens incorporados. Assim, definem-se bens ou serviços em função da 
predominância de um em relação ao outro.
A ideia de que produtos contêm elementos de ambos: bens e serviços, em 
graus variados, constitui-se no que se denomina continuum de bens e serviços: 
em uma extremidade, estariam os produtos sem qualquer tipo de serviço agregado 
e na outra extremidade, estariam os serviços puros, como seguros, por exemplo.
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Segundo Kotler (1998, p.12), “um produto é algo que pode ser oferecido a um 
mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, a fim de satisfazer um 
desejo ou necessidade”. Assim, os produtos devem ser encarados como algo que 
vai além de um bem tangível, pois eles, geralmente, são combinações de bens, 
serviços, ideias, conceitos ou até mesmo pessoas.
Dada a complexa composição de muitos produtos, a melhor maneira de 
abordar suas estratégias é pensar neles como pacotes de atributos físicos, de 
serviço e simbólicos, planejados para satisfazer as necessidades e desejos dos 
consumidores. Uma boa estratégia de produto tem como foco todos os elemen-
tos supracitados e não apenas um, do pacote do produto.
É importante lembrar que, em si mesmos, os produtos têm pouco valor. Seu 
real valor vem de sua capacidade de oferecer benefícios que melhorem a situação 
do consumidor ou resolvam o problema dele. Os compradores de um Audi A6 
não compram um simples carro, eles compram luxo, status e conforto. Pessoas 
que frequentam uma boate não estão apenas com vontade de beber, elas que-
rem é satisfazer suas necessidades de interação social.
Os profissionais da área têm a atenção voltada para o desenvolvimento de 
produtos, sistemas e processos que identificam e atendem as necessidades do 
mercado-alvo. Aqueles que assumem como foco interno desenvolver o melhor 
produto possível, geralmente, seguem o caminho do fracasso, uma vez que esse 
produto deixa de ser o melhor método de atender uma necessidade.
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O conceito de produtos, hoje, baseia-se no fato de que os clientes darão pre-
ferência aos que oferecem a melhor qualidade, desempenho e benefícios. Os 
administradores das organizações orientadas para o produto enfatizam o esforço 
em produzir bons produtos e melhorá-los ao longo do tempo. Esses produtos 
são físicos, como: ambulâncias, material cirúrgico e livros. Contudo, também 
incluem os serviços (algumas vezes designados de produtos-serviços), como: 
banho e tosa, consertos e férias.
Um produto oferecido aos clientes pode ser visto em cinco níveis, conforme 
mostra a Figura 3, disposta logo abaixo:
Benefício
Produto Genérico
Produto Esperado
Produto Ampliado
Produto Potencial
Figura 2 - O Conceito de Produto
Fonte: Kotler (1998, p. 383).
O nível mais fundamental é o benefício núcleo, isto é, trata-se do benefício fun-
damental que o consumidor está realmente comprando. No segundo nível, a 
empresa precisa transformar o benefício núcleo em produtos básicos, tais como: 
cama, banheiro, toalhas, mesa e armário que um hotel oferece a seu cliente. No 
próximo nível, a empresa prepara um produto esperado, ou seja, um conjunto 
de atributos e condições mínimas que os compradores normalmente esperam 
e concordam quando compram esse produto. No quarto nível, a empresa pre-
para um produto ampliado, que atenda os desejos dos consumidores além de 
suas expectativas (um hotel pode ampliar seu produto por meio da conces-
são de flores naturais, check-in rápido, jantar e serviços de quarto especiais). 
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O produto ampliado é o produto tangível, somado aos diversos serviços que 
o acompanham, tais como: garantia, instalação, manutenção, entrega gratuita 
e outros. Por último, o produto potencial envolve todas as ampliações e trans-
formações que esse produto deve sofrer no futuro. Condiz com a evolução do 
produto ampliado e, nesse contexto, empresas mais bem sucedidas acrescentam 
benefícios a sua oferta que, além de satisfazer aos consumidores, os encantam. 
Segundo Kotler (1998, p.45), o encantamento é uma forma de acrescentar sur-
presas imprevistas à oferta.
É importante ressaltar que, no segundo nível, o administrador deverá lidar 
com algumas informações importantes no que diz respeito à tangibilidade do 
produto. Eis algumas questões:
 ■ Qualidade: vários especialistas a definem como “adequação ao uso”, “aten-
dimento das exigências”, “liberdade para variações” e assim por diante. 
Então, trata-se da totalidade de aspectos e características de um pro-
duto ou serviço que proporciona a satisfação de necessidades declaradas 
e implícitas.
 ■ Design: é a totalidade de características que afetam a aparência e funções 
de um produto em termos das exigências dos consumidores. À medida 
que a concorrência se intensifica, o design oferecerá uma potente maneira 
para diferenciar e posicionar os produtos e serviços de uma empresa.
 ■ Marca: trata-se de um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação destes 
e que temo propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou 
grupo de vendedores e de diferenciá-los de concorrentes.
 ■ Rótulo: pode ser uma simples etiqueta afixada ao produto ou um desenho 
artístico elaborado que faz parte da embalagem. Ele pode conter apenas a 
marca do produto ou muitas informações. Mesmo que o fabricante pre-
fira um rótulo simples, a lei exige informações adicionais.
 ■ Embalagem: é o conjunto de atividades de design e fabricação de um 
recipiente ou envoltório para um produto. Tem por função facilitar a 
armazenagem, proteger e conservar o produto, ajudar a posicioná-lo ou 
reposicioná-lo, facilitar seu uso e ajudá-lo na venda. Vários fatores têm 
contribuído para o crescente uso da embalagem como ferramenta de 
marketing: autosserviço, imagem da empresa e da marca, e oportuni-
dade de inovação. 
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CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS
É importante destacar que esse item será mais discutido na última unidade deste 
livro. De qualquer forma, seguem algumas considerações importantes na con-
textualização da administração da produção: as principais características dos 
serviços que os distinguem de produtos tangíveis são: intangibilidade, variabi-
lidade, inseparabilidade e perecibilidade.
 ■ Intangibilidade: expressa a noção de que um serviço não tem nenhuma 
substância física. O que fica de posse do consumidor é o resultado da 
prestação do serviço.
 ■ Inseparabilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser sepa-
rado de seu provedor. Ao se adquirir um bem, interessa ao consumidor o 
aspecto, não tendo qualquer significado para esse consumidor a aparên-
cia da fábrica ou da pessoa que produziu.
 ■ Perecibilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser feito 
com antecedência e armazenado. A produção e o consumo desse serviço 
se dão no mesmo momento.
 ■ Variabilidade: expressa a noção de que um serviço pode variar em padrão 
ou qualidade de um fornecedor para outro ou de uma ocasião para outra.
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Controle do
desempenho do
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Processamento
de dados em
informação
Entrada de
Recursos de
dados
Saída de
produtos de
informação
Armazenamento de recursos
de dados
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A Comunidade Concorrentes
Instituições �nanceiras Sindicatos trabalhistas
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Recursos Humanos
Usuários �nais e especialistas em si Recursos de Software
Programas e procedimentos
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Recursos de D
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Banco de dados e bases
de conhecim
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Recursos de Rede
Meios de comunicação e suporte de rede
ENTRADA
Recursos:
Pessoas; Dinheiro;
Matéria-prima;
Máquinas; Terra;
Instalações; Energia;
Informação.
PROCESSAMENTO
Processos organizacionais
Comercializar, desenvolver;
Produzir e entregar;
Produtos e serviços;
Dar assistência a clientes;
Outros processos.
SAÍDA
Bens e serviços:
Produtos; Serviços;
Pagamentos;
Contribuições;
Informações; Outros
efeitos.
Figura 3 - Sistema de Produção de Serviço
Fonte: adaptada de O’Brien (2001, p. 16-20). 
É importante frisar que a última unidade deste livro abordará, exclusivamente, 
o tema Sistema de Produção de Serviços. Nesta unidade, destacar-se-á infor-
mações importantes, no que diz respeito à sistemática do serviço no contexto 
da produção.
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: FATOR 
ESTRATÉGICO
Estratégia, de um modo geral, é “a arte do General”. Em termos, podemos enten-
der que é a arte em disposição do general para ele alcançar os seus objetivos 
postos em vista (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 106). Esse 
ponto de vista é fundamental, quando analisado em uma empresa, perante o 
mercado, como podemos observar com tópicos que auxiliam essas empresas, 
em barganhas, economias de mercado, busca de um espaço amplo e competi-
tivo e uma flexibilidade adequada.
TRÊS NÍVEIS DE ESTRATÉGIAS DA EMPRESA
As Estratégias Corporativas têm fatores que podem definir uma organização. 
Com isso, são definidos três tipos de estratégias: corporativa, de negócios e fun-
cional (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 57). Com esses níveis de 
estratégias, podemos observar que, em uma organização, para ter um foco mais 
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bem elaborado sobre o mercado, deve-se analisar pontos referentes ao ambiente 
em que a empresa irá centralizar, no mercado, as formas legais em que deverá se 
adequar, além de focar a maneira correta para empenhar a função dessa empresa 
e de todos que a componham.
a. Estratégia Corporativa
Relaciona-se com o ambiente em que o grupo atua, tendo reconheci-
mento de suas forças e os fatores ambientais que possam afetá-la (PAIVA, 
CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 58). A estratégia corporativa 
entrelaça fatores naturais que possam, por motivos futuros ou maiores, 
afetar na estrutura da organização, no desempenho de seus colabora-
dores e até mesmo no mercado no qual ela está focada para se adaptar. 
Entende-se que esses fatores estão presentes em lugares ao redor da orga-
nização, ou seja, não afetam somente uma empresa, mas podem afetar 
uma economia inteira, podendo acarretar, na cultura, sistemas de infor-
mação, economia e fatores que possam interferir diretamente ou mesmo 
indiretamente em uma organização.
b. Estratégia de Negócios
Os fatores ambientais, junto com a interação da unidade de negócios 
(Empresa), criam o chamado caráter. Assim, por meio dos pontos for-
tes e fracos, essa unidade de negócios poderá definir sua competência 
distinta (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 59). Com a 
estratégia de negócios, uma organização poderá estipular uma forma de 
saber com qual foco irá desenvolver seus processos, políticas e objetivos. 
Estipula-se, com isso, uma melhor sondagem nas políticas e metas esta-
belecidas, as quais desenvolvem uma vantagem referente às concorrentes 
do ramo, ao criar um modelo competitivo, e com isso englobar ideias aos 
recursos, adequando uma viabilidade, para que se tenha uma consistên-
cia no mercado de trabalho em que irá desempenhar.
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c. Estratégia de operações
Essa definição coincide com os objetivos da organização, ao buscar alcan-
çar os objetivos da área de operações, a fim de que sejam identificadas as 
estratégias genéricas de operações. O reconhecimento da mudança facili-
tará a ligação entre os sistemas, ou seja, a identificação de três estratégias 
genéricas (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p.61).
A estratégia de operações é constituída por um simples objetivo, que é a 
identificação de um projeto na organização. Essa identificação acrescenta 
para a estratégia um destaque em relação às concorrentes, pois, assim, 
acontecerá uma facilidade (exposta nas funções exercidas), diminuindo o 
tempo das operações e enxugando o fluxo inesperado de processos ou ser-
viços. Na estratégia de operações, temos três modelos, a Liderança de custo 
pura, Diferenciação pura e Custo e diferenciação (PAIVA, CARVALHO, 
FENSTERSEIFER, 2004, p. 63).
ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
De acordo com Chase et al. (2006, p. 108), estratégia de produção diz respeito ao 
estabelecimento de políticase planos para utilizar os recursos de uma empresa, a 
fim de melhor sustentar sua tática competitiva em longo prazo. Ela é abrangente, 
por intermédio de sua integração com a estratégia corporativa. Uma estratégia 
de produção envolve um processo de longo prazo, que precisa adotar as mudan-
ças inevitáveis. Envolve decisões que se relacionam ao projeto de um processo e 
à infraestrutura necessária para sustentar esse processo. Nesse sentido, o projeto 
inclui a seleção da tecnologia apropriada, a classificação com o passar do tempo, 
a função do estoque e a localização desse processo. As decisões de infraestru-
tura envolvem a lógica associada com os sistemas de planejamento e controle, as 
abordagens de garantia da qualidade e de controle, as estruturas de pagamento 
do trabalho e a organização da função de operação.
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A estratégia de produção pode ser vista como parte de um processo de pla-
nejamento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos mais 
amplos das organizações. Uma vez que esses objetivos amplos mudam com o 
tempo, a estratégia de produção precisa ser modelada para antecipar as necessi-
dades futuras. A capacidade de produção de uma empresa pode ser vista como 
um portfólio adequado para se adaptar às necessidades em mudança dos clien-
tes da empresa pelos produtos e/ou serviços.
 A partir da estratégia de produção, do ponto de vista histórico, na era 
pós-Segunda Guerra Mundial, as empresas americanas, por exemplo, passa-
ram por grandes demandas de consumo que haviam sido encerradas durante a 
guerra. Como resultado, a manufatura, nos Estados Unidos, enfatizou a entrega 
de grandes volumes. Em contraste, durante o mesmo período, as empresas japo-
nesas de manufatura focaram a qualidade de seus produtos. As prioridades para 
se manterem competitivas eram diferentes em empresas de diferentes países. As 
chaves para o sucesso, na estratégia da produção, estão na identificação de quais 
são as escolhas prioritárias, no entendimento das consequências de cada esco-
lha e na navegação dos trade-offs resultantes.
 ■ Dimensões competitivas da produção
Sabe-se que manter a competitividade em alta é um desafio permanente para 
todas as empresas. Uma das “ferramentas” para sustentar essa capacidade é a 
gestão estratégica, que é um processo e deve ser de responsabilidade da alta admi-
nistração. Entretanto, esse processo deve ser compartilhado com outros níveis 
de gerência, quando houver, buscando o envolvimento e comprometimento de 
todos para o planejar, o gerenciar, o executar, o acompanhar e o corrigir rumos 
quando necessário. É um processo macro e essencial para a condução de um 
negócio marcado, nos dias de hoje, pela necessidade de mudanças (muitas vezes 
radicais), inúmeras turbulências, entre outras questões. 
Enfim, nos dias de hoje, a empresa, mais do que nunca, precisa diferenciar-
-se de sua concorrência. Para tal, pode-se destacar a importância de se analisar 
os cinco objetivos de desempenho (estratégias de produção) de uma empresa, 
na busca de sua competitividade em um mercado cada vez mais turbulento. O 
quadro abaixo exemplifica bem essa situação:
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Fazer as
coisas certas
Fazer as coisas
com rapidez
Fazer as coisas
em tempo
Mudar o que
faz bem
Fazer as coisas
mais baratas
Vantagem em QUALIDADE
Vantagem em RAPIDEZ
Vantagem em CONFIABILIDADE
Vantagem em FLEXIBILIDADE
Vantagem em CUSTO
Figura 4 - Dimensões competitivas
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 55).
Dadas as escolhas enfrentadas, hoje, pelos clientes, como eles decidem quais 
produtos ou serviços serão comprados? Clientes diferentes são atraídos por atri-
butos diferentes. Alguns clientes estão, primeiramente, interessados no custo de 
um produto ou serviço, e, correspondentemente, algumas empresas tentam se 
posicionar para oferecer o preço mais baixo. As principais dimensões compe-
titivas (vide Figura 5) que formam a posição competitiva de uma empresa são 
as seguintes:
Custo: dentro de toda indústria, geralmente, há um segmento de mercado que 
compra, exclusivamente, com base no custo baixo. Para competir com sucesso, 
nesse nicho, uma empresa precisa ser um produtor de custo baixo, porém, só 
esse posicionamento não é garantia de rentabilidade e sucesso.
Qualidade: qualidade pode ser dividida em duas categorias: qualidade do 
produto e qualidade do processo. O nível de qualidade no projeto de um produto 
irá variar de acordo com o segmento de mercado para o qual ele está destinado. 
Estabelecer o nível adequado de qualidade exige foco nas exigências do con-
sumidor. Os produtos extremamente projetados, com muita qualidade, serão 
vistos como excessivamente caros. Os produtos que não são muito projetados, 
por outro lado, perderão clientes para aqueles produtos que custam um pouco 
mais, mas são vistos pelos consumidores como de maior valor.
Highlight
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Rapidez: a habilidade de uma empresa em entregar os produtos mais rapi-
damente do que seus concorrentes pode ser crítica. Uma empresa que consiga 
oferecer o conserto no local em apenas uma ou duas horas tem uma vantagem 
significativa sobre a empresa concorrente que garante o serviço apenas dentro 
de 24 horas.
Confiabilidade: trata-se da habilidade da empresa em suprir o produto ou 
serviço no dia, ou antes, do prazo de entrega. O foco, durante os anos 80 e 90, na 
redução dos estoques, para ter custos mais baixos, enfatizou bastante a confia-
bilidade na entrega como um critério para avaliar os fornecedores alternativos.
Flexibilidade: é a habilidade de uma empresa em oferecer uma variedade 
ampla de produtos para seus clientes. Um elemento importante dessa habilidade 
é o tempo necessário para uma empresa desenvolver um produto novo e con-
verter seus processos para oferecer esse produto.
Quadro 3 - Grandes objetivos e subobjetivos de operações
GRANDES 
OBJETIVOS
SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO
Preço / Custo
Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produzir o produto.
Custo de entregar e servir o cliente.
Rapidez
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação.
Tempo para iniciar o atendimento.
Tempo para cotar preço, prazo, especificação.
Tempo para entregar o produto.
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Cumprimento de prazos acordados.
Cumprimento de promessas feitas.
Segurança pessoal ou de bens do cliente.
Manutenção do atendimento, mesmo que algo dê 
errado.
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Limpeza
Características primárias do produto.
Produto conforme as especificações.
Produto sempre conforme as especificações.
Características acessórias do produto.
Tempo de vida útil do produto.
Asseio das instalações da operação.
Highlight
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GRANDES 
OBJETIVOS
SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO
Qualidade
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações.
Características (instalação e produto) que afetam os 
sentidos.
Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação.
Grau de capacitação técnica da operação.
Educação e cortesia no atendimento.
Atendimento atento.
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Habilidade de introduzir produtos economicamente.
Habilidade de modificar o mix produzido economi-camente.
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente.
Habilidade de alterar volumes agregados de produção.
Amplitude de horários de atendimento.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 60).
CRITÉRIOS COMPETITIVOS E TRADE-OFFS
Esses critérios são desenvolvidos para uma empresa ter um espaço no mercado 
e, assim, poder competir com outra do mesmo seguimento ou mesmo uma con-
corrente indireta do ramo em que ela atua. Com isso, poderá ganhar um espaço 
no mercado, mostrando para os clientes um produto acabado mais adequado e 
com uma melhor qualidade que aqueles existentes nesse ramo. Assim, terá um 
melhor rendimento em suas operações e, com isso, irá adquirir clientela consi-
derável e ser um grande líder de mercado.
Trade-offs, em critérios competitivos conforme custo e flexibilidade, tem 
como significado que seu aumento poderá acarretar um impacto negativo na 
outra variável. Isto é, como empresa, muitas ações voltadas para a flexibilidade 
poderão ser realizadas em detrimento a um provável aumento no custo de tal 
investimento.
Highlight
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IU N I D A D E52
Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não 
pode deixar de correr.
(Peter Drucker)
a. Custo como critério competitivo 
No mercado que abrange uma empresa, ela deverá ter um controle em suas ope-
rações com referência à economia de escala, pois ela deverá analisar o mercado 
em que está atuando ou irá atuar. Assim, percebe-se que essa empresa poderá 
englobar pontos que tendem a ter variações, como seus consumidores e a pro-
cura por envolvê-los com o produto que a clientela está esperando adquirir. Logo, 
terá uma melhor visão desse produto, buscando arrematá-lo e ter controle no 
mercado em que está desenvolvendo o segmento.
O custo é um ponto em que uma organização baseia sua demanda e desen-
volve o quanto ela irá cobrar para obter um lucro adequado de seus produtos. 
Assim, essa organização poderá, então, reduzir custos que estão em orçamentos 
e desenvolver um valor agregado ao produto. Com isso, obterá um preço com-
petitivo e, por fim, um avanço na cadeia, ou no segmento de mercado em que 
está focalizada.
b. Qualidade como critério competitivo
Ela é abordada como uma estratégia que pode ser abrangente para conquista de 
mercado, mas focada em oito dimensões (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 
2004). Ela vem para os processos de seleção de um produto, envolvendo-o para, 
assim, buscar um público maior. Desse modo, além de crescer conforme o mer-
cado, a qualidade, hoje, é um ponto primordial em um seguimento, mas tem 
vários tipos e modelos com objetivos diferentes.
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Desempenho: com qualidade nos processos e desempenho, poderá trazer 
para a organização reconhecimento e desenvolvimento.
Características secundárias: essas características, hoje, estão desenhadas 
para focar a diferenciação do produto a qual exerce uma função ou um pro-
cedimento. Essas características têm por objetivo dar valor para esse produto.
Confiabilidade: essa parte abrange os processos de informação, referentes 
a máquinas e a equipamentos que exercem função sobre as tarefas, colaborando 
para um trabalho bem desenvolvido e desempenhado.
Conformidade: isso poderá ocorrer quando você estiver em um projeto e 
um produto poderá ser fabricado sobre encomenda. É nesse ponto que o pro-
duto se desenvolve e conforme os pedidos de compra vão acontecendo, deverão 
conter especificações adequadas e referências que o cliente pedir ou escolher.
Durabilidade: o produto, por sua vez, tem durabilidade e ela é desenvolvida 
conforme especificações e leis. Essas leis são abrangentes para todas as empre-
sas que se desenvolvem em um mesmo ramo de atuação.
Serviços agregados: são aqueles serviços que agregam ao produto, desen-
volvendo a função de somar, para agradar as especificações dos clientes. Muitas 
vezes, esses serviços agregados servem como transporte, ou seja, uma cadeia 
desenvolve com o produto um método que chegará em tempo hábil para o 
cliente, com uma rapidez coerente e eficiente, chegando para o consumidor sem 
nenhum problema. Além disso, os serviços podem ser uma agregação de recur-
sos que facilite na produção do produto.
Estética: são especificações do produto com dimensões subjetivas a ele. Se o 
cheiro adquirido é exatamente igual ao divulgado, se o som do produto de áudio 
é bom e agradável (além de não prejudicar a saúde do consumidor). Isso leva 
as empresas a utilizar essa questão como um diferencial para alcançar maiores 
mercados, desenvolvendo design diferenciado para o consumidor. Trata-se de 
uma questão fundamental.
Qualidade percebida: é aquela por meio da qual apenas com o nome da 
empresa o consumidor se sente atraído para adquirir o produto. Muitas vezes, 
são produtos de empresas que estão no mercado há muito tempo e têm, por isso, 
qualidade conhecida e o conhecimento do mercado, mas, às vezes, esse mer-
cado pode ser prejudicado com a formação de novos produtos. Então, podemos 
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IU N I D A D E54
verificar que mesmo aqueles produtos que já têm um reconhecimento implantado, 
devem se adequar às especificações que estão por vir no ramo em que atuam. O 
mercado, de um modo geral, tem como objetivo abrir espaços para inovações. 
Assim, os consumidores pedem esse espaço para adquirirem conhecimento de 
outros produtos ou serviços que possam ter um rendimento igual ou superior 
ao que está no mercado há muito tempo. Sem dúvida, todos os responsáveis por 
produtos, em um seguimento, devem ter cuidado e não se acomodar, pois pode-
rão perder seus clientes e, assim, ficará muito difícil se manterem no mercado.
c. Flexibilidade como critério competitivo
A flexibilidade é a capacidade de adequação que uma empresa tem ao envolver 
um produto em vários ambientes, com culturas e até mesmo costumes diferen-
tes, sem perder a qualidade, ganhando nome no mercado e agradando a todos 
que adquirem esse produto. Muitas vezes, essa flexibilidade também afeta o sis-
tema interno da empresa, ou seja, a parte em que se desenvolve o produto.
Esse critério vem, cada vez mais, assumindo um papel importante nos 
segmentos, dando, com isso, prioridades competitivas (PAIVA, CARVALHO, 
FENSTERSEIFER, 2004, p. 77). A flexibilidade está com um espaço no mer-
cado. Desse modo, para uma empresa ter destaque convincente, deverá ter um 
desenvolvimento sobre esse assunto nas organizações. Assim, além de desen-
volver uma carteira maior de clientes, a empresa poderá, também, ter aumento 
no mix de produtos com os quais está trabalhando. Com isso, poderá obter um 
conhecimento geral e agrupar todo espaço do mercado. Isso já vem acontecendo 
há algum tempo e, hoje, a flexibilidade já explodiu como um dos recursos mais 
utilizados por organizações que são os destaques em seus seguimentos.
d. Rapidez como critério competitivo
Como entendemos, entregar dentro dos prazos estabelecidos, corrigindo qualquer 
erro em tempo hábil, e, assim, ter uma pontualidade estabelecida, é visto como 
confiabilidade de entrega (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p.101).
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Desempenho de entrega (rapidez) como um termo competitivo é uma 
maneira de chegar antes que seu concorrente ao cliente. Ter uma pontualidade 
com suas responsabilidades é um fato que, para muitos clientes, é uma obrigação. 
Mas quando esse produto chega no tempocombinado, porém, é observado pelo 
cliente que veio com algum defeito, o tempo adequado não existe mais. Nesse 
caso, a empresa deverá ter habilidade de produzir esse produto no tempo indi-
cado, utilizando o sistema para reter erros e evitar falhas e entregar tudo conforme 
prometido. Trata-se de uma vantagem competitiva na qual muitas organizações 
buscam se aperfeiçoar, para ter um destaque no mercado de atuação.
Conforme expõe Paiva (2004), podemos identificar as seguintes situações: 
a) entrega sem problemas: a empresa não possui nenhum problema de confia-
bilidade, nem de velocidade; b) entrega com problemas de velocidade: ela pode 
até manter certa regularidade, mas não consegue entregar no prazo; c) problema 
de confiabilidade: a empresa tem um bom gerenciamento na entrega, mas a con-
fiabilidade deixa a desejar; d) problemas de confiabilidade e velocidade: esse é 
o mais crítico, requer ações urgentes, para, com isso, a empresa ter chances de 
competição.
No mercado de atuação, de um modo geral, podemos verificar que muitas 
empresas ainda têm esses tipos de problemas. E, às vezes, por coisas muitos sim-
ples, não agradam aos seus consumidores, agravando, assim, sua situação diante 
de seu mercado de atuação.
e. Os benefícios da confiabilidade de entrega
Podemos entender os benefícios da Confiabilidade de entrega como externos 
e internos. A partir desses benefícios, conforme o recebimento de um produto 
esteja dentro do prazo, a confiabilidade passa a ser percebida. Assim, surge 
outro benefício, que é a diminuição das ineficiências (PAIVA, CARVALHO, 
FENSTERSEIFER, 2004, p.104).
Os benefícios internos estão entrelaçados à organização de acordo com os 
processos internos da empresa que reconhecem os procedimentos e os viabili-
zam. Já o reconhecimento externo está entrelaçado aos clientes, que viabilizam 
e confiam no prazo de entrega dessa empresa, ficando, assim, mais fiéis a ela.
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FUNÇÕES AUXILIARES DO ADMINISTRADOR DA PRODUÇÃO
Em linhas gerais, pode-se relatar que o administrador da produção possui algumas 
funções básicas, sendo elas: a) reunião dos insumos em um plano de produção; b) 
utilização dos materiais, capacidade e conhecimentos disponíveis, nas instalações 
de produção; c) programar e controlar todo o trabalho, para produzir os bens e 
serviços necessários; d) controlar: estoque, qualidade, custos e prazos; e) geren-
tes de produção são responsáveis pelo: Planejamento, Organização, Direção e 
Controle das atividades de produção, as quais interagem com as funções de Pessoal, 
Finanças, Legal (código de defesa do consumidor), Marketing e Contabilidade.
Entretanto, destaca-se a importância de outras funções, que são de extrema 
utilidade para o administrador da produção: as funções auxiliares do adminis-
trador de produção. Elas estão elencadas a seguir. 
Engenharia de produto: área responsável pela análise de necessidades do 
mercado, verificação da viabilidade de lançamento de novos produtos, elabo-
ração, implementação e acompanhamento da estratégia de comercialização de 
produtos junto ao mercado. Isso envolve: análise da concorrência, formação de 
preço, divulgação do produto em eventos nacionais e internacionais, acompa-
nhamento do ciclo de vida do produto e customização de produtos importados 
ao mercado brasileiro. Além disso, essa área é responsável por oferecer o emba-
samento técnico necessário para que o vendedor consiga apresentar o produto ao 
cliente de forma adequada. O objetivo primordial é o de destacar todas as carac-
terísticas ou especificações do produto ou serviço a ser fabricado (produzido). É 
como construir uma casa a partir de uma planta estruturada por um engenheiro.
Engenharia de produção: a Engenharia de Produção (também conhecida por 
Engenharia de Produção Industrial, Engenharia de Gestão Industrial ou Engenharia 
Industrial) dedica-se à concepção, à melhoria e à implementação de sistemas que 
envolvem pessoas, materiais, informações, equipamentos, energia e o ambiente. 
Ela é uma engenharia que está associada às engenharias tradicionais, porém, é a 
menos tecnológica, na medida em que é mais abrangente e genérica, pois engloba 
um conjunto maior de conhecimentos e habilidades, para que, utilizando-se desse 
conhecimento especializado em matemática, física e ciências sociais, em con-
junto com análise e projeto de engenharia, ela possa especificar, prever e avaliar 
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os resultados obtidos por tais sistemas. De modo geral, a Engenharia de Produção, 
ao enfatizar as dimensões do produto e do sistema produtivo, encontra-se com as 
ideias de projetar produtos, viabilizar produtos, projetar sistemas produtivos, via-
bilizar sistemas produtivos, planejar a produção, produzir e distribuir produtos 
que a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas em profundidade e de forma 
integrada por essa engenharia, são de grande importância para a elevação da com-
petitividade do país. A palavra-chave aqui é produtividade.
Planejamento e controle da produção: é a área responsável pelo planeja-
mento e operacionalização do processo produtivo de um bem ou serviço e todo o 
seu controle e organização. É um grande concentrador de informações de vários 
outros departamentos para que consiga planejar e definir a melhor utilização de 
cada recurso e se tenha o produto fim.
Zacarelli (1979, p.73), denomina o PCP como Programação e Controle da 
Produção, definindo-o como “[...] um conjunto de funções inter-relacionadas 
que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais 
setores administrativos da empresa”. Para Tubino (2009, p. 2), “o PCP é respon-
sável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender 
de melhor maneira possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégicos, 
tático e operacional”.
Na visão de Martins (1993, p.55), “o objetivo principal do PCP é comandar o 
processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de 
produção e ordens de compra - para tanto, exercendo funções de planejamento 
e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os 
acionistas com lucros”. Para atingir esses objetivos, o PCP reúne informações 
vindas de diversas áreas do sistema de manufatura.
Controle da qualidade: um sistema de Controle de Qualidade destaca as 
políticas e procedimentos necessários para a melhoria e controle das diversas 
“atividades-chave” e processos desenvolvidos por uma organização. O controle 
de qualidade deve levar em consideração as expectativas e necessidades dos acio-
nistas, funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.
É importante ressaltar que o controle de qualidade em um processo de pro-
dução deve estar presente em todas as áreas e não apenas no final do processo.
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IU N I D A D E58
Compras: o processo de compra, em uma empresa, condiz com uma função 
extremamente importante, uma vez que um erro nesse item pode comprometer 
toda a empresa, principalmente, em se tratando de uma organização de micro e 
pequeno porte. Bons relacionamentos com os fornecedores é uma condição ideal 
para que o processo de compra seja bem feito. Atualmente, o que se percebe é que 
as empresas tendem a diminuir a quantidade de fornecedores de seus produtos, 
com maiores níveis de fidelidade. Realização de compras, em nível nacional e/ou 
internacional, também está nas decisões de compra dos responsáveis por essa ação.
Manutenção: formalmente, a definição de manutenção é a combinação 
de açõestécnicas, administrativas e de supervisão, com o objetivo de manter 
ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função 
requerida, ou seja, fazer o que for preciso para assegurar que um equipamento 
ou máquina opere dentro de condições mínimas de requerimentos e especifica-
ções. As atividades de manutenção existem para evitar a degradação natural ou 
não de quaisquer equipamentos ou instalações. Esses desgastes se manifestam de 
diversas formas, desde a má aparência, perdas parciais, até perda total das fun-
ções requeridas, causando paradas de produção fabricação, perda da qualidade 
dos produtos ou serviços, poluição e desastres ambientais.
Como essa área tem uma forte relação com os setores produtivos, principal-
mente, quanto à qualidade e produtividade, ela acaba por desempenhar um papel 
estratégico fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros 
dos negócios. Os tipos de manutenção são: manutenção corretiva e manutenção 
preventiva. Esta, por sua vez, subdivide-se em outras duas: manutenção predi-
tiva e manutenção produtiva total.
Custos: esses fatores condizem com as questões financeiras envolvidas em 
um processo de produção, bem como outros quesitos relacionados diretamente 
com uma linha de produção. A ordem aqui é a de evitar o desperdício, ou seja, 
recusar toda e qualquer questão que não agregue valor ao produto (ou em um 
processo de produção). Além disso, outras questões, tais como perda do cliente, 
excesso de tempo, tempo de espera em demasia, entre outros, são situações que 
devem ser evitadas, pois são custos.
Considerações Finais
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Pessoal: reflete a importância que o administrador deve ter no que diz res-
peito à admissão da pessoa certa na função certa. Em muitas situações, o grande 
problema de uma indústria pode não estar exatamente na capacidade de sua pro-
dução, ou na falta de flexibilidade das máquinas, muito menos na disposição do 
layout na indústria, mas pode estar condicionado a falta de mão de obra direta, 
capacitada e treinada para executar a função que lhe é solicitada. Sendo assim, uma 
boa administração de pessoas é uma tarefa de extrema importância para o admi-
nistrador da produção que almeja ter uma equipe produtiva e integrada.
“O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desen-
volvimento de qualquer país. Os portadores desses recursos são as pessoas.” 
(Peter Drucker)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) acadêmico(a), iniciamos esta unidade com uma reflexão sobre a 
administração da produção, você se lembra? Após a compreensão dessa pri-
meira unidade a sua opinião sobre o conceito de administração da produção 
continua o mesmo ou alterou? 
Foi explicado à evolução histórica da administração da produção, na tenta-
tiva de deixar claro que se trata de uma área da administração um tanto quanto 
antiga. Mais do que isso, expõe que a grande dificuldade nessa área está na ges-
tão do processo de produção em si e não na produção pura e simples.
As abordagens, em se tratando de conceitos, também se fazem necessárias 
para que você consiga vislumbrar toda a essência de um processo produtivo. 
Creio que à medida que a leitura foi fluindo, você conseguiu identificar a compo-
sição, em termos de etapas, que perfaz um processo produtivo de uma indústria.
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IU N I D A D E60
Ainda, você conseguiu observar que a gestão da produção depende de uma 
série de informações provenientes de várias áreas da empresa. Há a necessidade 
de interação, junto aos Recursos Humanos, ao departamento de qualidade, ao 
engenheiro de produção e de produto, ao departamento de compras e outras 
tantas áreas que estão presentes em maior ou menor quantidade (cada qual de 
acordo com o tamanho da empresa).
Para finalizar, você ainda teve informações sobre as funções auxiliares de 
um administrador da produção. Não é difícil perceber a necessidade constante 
de o administrador da produção ter informações condizentes, para gerenciar 
de forma produtiva a sua linha de produção, tomando as decisões certas no que 
diz respeito a várias indagações que se fazem presentes no ato da produção, tais 
como: o que, como, quanto, onde e para quem produzir?
Enfim, esta unidade demonstrou uma ideia geral da complexidade dessa 
área. Nesse sentido, com certeza, deixou-se mais evidente que a grande dificul-
dade de uma empresa não consiste no que produzir, mas sim na gestão daquilo 
que se produz. Daremos continuidade para os próximos assuntos...
61 
1. Produzir algo para vestir, alimentar-se ou se defender sempre foi uma atividade 
humana tão velha que vem desde os tempos da caverna. Desde a Idade da Pe-
dra Polida, o trabalho de produção passou a ocupar o maior tempo do homem 
pré-histórico, o homo faber. Ao longo de milênios, o ser humano conseguiu 
produzir cada vez melhor utensílios, instrumentos, ferramentas e armas para 
seu uso pessoal.
(CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutó-
ria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005).
Possuímos produtos ou serviços originados do ato de produzir e geridos pela 
administração da produção. Sobre conceito de administração de produção, as-
sinale a alternativa correta.
a) Administração da produção é a atividade de gerenciar o que se compra para 
uma organização.
b) Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que criam e 
entregam serviços e produtos.
c) Administração da produção é a atividade de gerenciar a manutenção pro-
dutiva da organização.
d) Administração da produção é a atividade que visa planejar as compras e as 
vendas da organização.
e) Administração da produção é a atividade que gerencia apenas o estoque da 
organização.
2. De uma forma geral, a administração da produção e operações diz respeito 
àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à presta-
ção de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às 
atividades industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às atividades 
desenvolvidas em empresas de serviços.
(MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2 ed. São Paulo: 
Cengage Lerning, 2013).
Sobre as atividades da administração da produção, analise, a seguir, as afirma-
ções que representam:
I. Definição de layouts.
II. Programação da produção.
III. Atualização de lead time.
IV. Planejamento e controle financeiro.
V. Planejamento e controle da produção.
62 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente a afirmativa II está correta.
b) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II, III e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas I, II, III e V estão corretas.
3. Talvez o taylorismo tivesse sido bem-sucedido, independentemente do está-
gio de desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo 
juntou-se à indústria e à linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford 
já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. Bi-
cicletas, armas, peças etc. já tinham sua produção em massa desde a Revolução 
Industrial, ou seja, a produção em massa de determinados produtos já existia.
(SILVA, O. R.; VENANZI, D. Gerenciamento da produção e operações. 1. ed. Rio 
de Janeiro: LTC, 2013).
Ao considerar os estudos sobre a história da produção, distinguem-se alguns 
precusores, entre eles: Frederick Taylor e Henry Ford. Sobre estes, avalie as afir-
mações a seguir e, depois, resgitre (V) para as verdadeiras e (F) para as falsas.
I. ( ) Ford avaliou os benefícios econômicos da divisão do trabalho, conhecida 
como especialização da mão de obra, que dividia a produção em tarefas 
menores, especializadas.II. ( ) Taylor foi o primeiro a sistematizar um modelo de administração. 
III. ( ) Taylor desenvolveu técnicas e ferramentas para o estudo dos tempos e 
movimentos. 
IV. ( ) Ford inovou na organização do trabalho, trazendo uma garantia da qua-
lidade com o menor custo possível e o aumento do número de produtos 
produzidos. 
V. ( ) Ford inventou o primeiro tear a força. 
63 
As afirmações I, II, III, IV e V são respectivamente:
a) V, V, V, V e V.
b) V, V, V, V e F.
c) V, F, F, V e F.
d) F, V, V, V e F.
e) F, F, V, V e F.
4. Uma determinada indústria de camisas tem como matéria-prima principal o 
tecido, comprado da Ásia. O restante dos aviamentos, como botões, linha e 
outros são adquiridos de fornecedores do brasileiros e apresentam extrema 
qualidade. O seu maquinário, como a mesa de corte automática, é o mais mo-
derno. O processo produtivo é realizado por pessoas capacitadas. Todo esse in-
vestimento é para que essa indústria atenda o seu principal objetivo: fornecer 
aos seus clientes uma moda com qualidade.
Agora, considere os estudos sobre o modelo de transformação e avalie as afir-
mações, a seguir, sobre o estudo do caso hipotético. 
I. Os inputs da indústria é o tecido, botão, linha e outros.
II. Os outputs são os fornecedores do Brasil de extrema qualidade.
III. O recurso de transformação é o maquinário, como a mesa de corte auto-
mática.
IV. O recurso transformado é o maquinário, como a mesa de corte automática.
V. O processo de transformação é quando o tecido é cortado e costurado para 
produzir a camisa.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e V estão corretas.
b) Somente as afirmativas I, II e V estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, III e V estão corretas.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas I, II, III e V estão corretas.
64 
5. Os serviços são atividades especializadas que as empresas oferecem ao mer-
cado. São produtos que nem sempre se pode manipular com as mãos. Eles 
podem assumir uma enorme variedade de características e de especializações. 
É o caso da propaganda, da advocacia, das consultorias, dos hospitais, dos ban-
cos, das financeiras, das escolas e universidades, dos clubes, dos transportes, 
da segurança, da energia elétrica, das comunicações, do rádio e televisão, dos 
jornais e revistas etc. Há uma variedade considerável de empresas prestadoras 
de serviços, cuja missão é oferecer atividades especializadas ao mercado.
(CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005).
Sobre as principais características dos serviços, assinale a alternativa que as 
identifica:
a) Design; marca; embalagem; qualidade.
b) Genérico; esperado ampliado; potencial.
c) Interativo; consistente; credibilidade; flexibilidade.
d) Tangibilidade; abstrato; acessibilidade; flexibilidade.
e) Intangibilidade; inseparabilidade; perecibilidade; variabilidade.
6. A produção procura satisfazer 
os clientes, desenvolvendo 
seus cinco objetivos de de-
sempenho. Por exemplo, se 
os clientes, particularmente, 
valorizam produtos ou ser-
viços de preço baixo, a ope-
ração dará ênfase em seu 
desempenho em custo. Alter-
nativamente, uma ênfase do 
cliente em entrega rápida tor-
nará a velocidade importante 
e assim por diante. Esses fato-
res que definem as exigências 
dos clientes são denomina-
dos fatores competitivos.
(SLACK, N. et al. Princípios de administração da produção. São Paulo: Atlas, 2013).
Com base na citação apresentada, redija um texto dissertativo expondo um 
exemplo prático de um processo produtivo, que contenha no mínimo duas 
dimensões competitivas.
Fazer as
coisas certas
Fazer as coisas
com rapidez
Fazer as coisas
em tempo
Mudar o que
faz bem
Fazer as coisas
mais baratas
Vantagem em QUALIDADE
Vantagem em RAPIDEZ
Vantagem em CONFIABILIDADE
Vantagem em FLEXIBILIDADE
Vantagem em CUSTO
Figura 4 - Dimensões competitivas
Fonte: Corrêa (2006, p. 55).
65 
Administração Científica na fábrica de Rouge da Ford
Em 1908, Ford contratou Walter Flanders, especialista em eficiência industrial, para reor-
ganizar sua fábrica de modo que pudesse produzir carros Modelo T. A fábrica foi mon-
tada para operar como “um rio e seus afluentes”. Cada seção da fábrica foi mecanizada 
e acelerada. As peças do Modelo T fluíam numa produção em linha reta, com peças 
pequenas que se tornavam continuamente maiores. Iniciando pelo departamento de 
montagem de bobinas de indução e espalhando-se pela fábrica inteira, até o departa-
mento de montagem final, as peças e as montagens eram transportadas por correias 
transportadoras automáticas, e toda tarefa de trabalho era dividida em partes menores 
e agilizadas.
Os resultados foram surpreendentes. Onde, anteriormente, eram necessárias 728 horas 
de um trabalhador para montar um Modelo T, agora eram necessários somente 93 mi-
nutos. Isso aumentou a velocidade de produção, reduziu significativamente o custo de 
cada Modelo T, aumentando o saldo de caixa da Ford de 2 milhões para 673 milhões de 
dólares e permitiu a redução do preço do Modelo T de 780 para 360 dólares. O mundo 
jamais vira igual. Os carros simplesmente pulavam das linhas de montagem.
Em sua maturidade, em meados de 1920, a Rouge, localizada na periferia de Detroit, 
transformava em anões todos os outros complexos industriais. Seus mais de 4 milhões 
de metros quadrados abrigavam 93 prédios, sendo 23 deles de grande porte. Havia 
159,6 quilômetros de ferrovia e 43,5 quilômetros de correias transportadoras. Cerca de 
75 mil homens trabalhavam lá, sendo que 5 mil deles estavam encarregados somente 
da limpeza: usavam 86 toneladas de sabão e 5 mil esfregões por mês! A Rouge tinha sua 
própria usina siderúrgica e uma fábrica de vidro no local.
Fonte: adaptado de Gaither e Fraizen (2005, p. 10 apud HALBERSTAM 1986, p. 79-87).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Estratégia de Produção e de Operações: Conceitos, Melhores 
Práticas e Visão de Futuro
Ely Laureano Paiva, José Mário de Carvalho Jr. e Jaime Evaldo
Editora: Bookman
Sinopse: a rápida integração dos mercados e o progresso tecnológico estimu-
laram, nas organizações industriais e de serviços, o debate sobre a melhor uti-
lização de recursos e a forma mais eficaz de estruturar as operações. Esse debate 
abrange as áreas de produção, suprimentos, desenvolvimento de produtos, distribuição e serviços.
Administração da Produção: Uma abordagem introdutória
Idalberto Chiavenato
Editora: Campus
Sinopse: em sua origem, cada empresa nasceu para produzir algo – seja 
um produto, seja um serviço – e com isto obter o retorno de seu trabalho, 
garantir sua sobrevivência e criar condições para o seu sucesso e crescimento 
sustentável. É por meio do fenômeno da produção que se desdobram os 
demais objetivos da empresa. Este livro se propõe a cobrir os principais conceitos e assuntos 
básicos de Administração da Produção. Nossa intenção foi escrever um livro introdutório e, 
simultaneamente, atualizar alguns conceitos básicos dessa disciplina em função do enorme 
avanço tecnológico, que tem caracterizado esta tão importante área de atividade.
Tucker – um homem e seu sonho
Ano: 1988
Sinopse: na década de 1940, um americano visionário constrói um carro mui-
to avançado para os padrões da época. O projeto ameaça o monopólio esta-
belecido. Ford, Chrisley e GM, com a ajuda do governo, boicotam Tucker e o 
levam à falência. Apenas 50 carros foram produzidos por sua fábrica.
Comentário: o vídeo aborda características implícitas na elaboração de um 
produto (em particular, um veículo automotor). Perceba como se dá a pro-
dução de um bem físico e, principalmente, as variáveis ambientais (micro e macro) que são 
consideradas como um grande desafio. Pode-se encontrar conteúdos associados também aos 
seguintes temas: logística, cadeia produtiva e supply chain management, inovação e tecnologia, 
gestão da qualidade, responsabilidade social corporativa, intraempreendedorismo,liderança, 
trabalho em equipe, recrutamento e seleção.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Um bom planejamento se faz necessário para a alocação correta de recursos, o link irá auxiliar nesse 
desafio.
Web: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/como-planejar-corretamente-a-alocacao-de 
recursos,7bba6d9cee1ab410VgnVCM1000003b74010aRCRD.
O administrador da produção tem que ter a clareza da diferença de eficiência e eficácia e seus 
resultados estratégicos. Convido você a acessar o link e estudar o assunto.
Web: https://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia/.
Acessando o link, você terá a possibilidade de assistir um vídeo que apresenta a cadeia produtiva 
de uma determinada indústria, visualizando e compreendendo algumas das funções auxiliares de 
um administrador da produção.
Web: http://www.youtube.com/watch?v=gB_XPAydGLw.
REFERÊNCIAS
CHASE, R. B. et al. Administração da Produção para a Vantagem Competitiva. 10. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processos e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações – manufa-
tura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da Produção e Operações. 8. Ed. São Pau-
lo: Pioneira, 2005.
GAITHER, N.; FRAIZEN, G. In: HALBERSTAM, D. The Reckoning. Nova Iorque, Morrow, 
1986, p. 79-87.
GUERRINI, F. M.; FILHO, E. E.; ROSSIM, D. Administração para engenheiros. 1 ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2016.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, Petrônio G; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 3. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2015.
MARQUES, D. S. Muralhas da Babilônia. Joinville: Clube de Autores, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cenga-
ge Learning, 2013.
PAIVA, E. L; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de Produção e de Ope-
rações: Conceitos, Melhores Práticas e Visão de Futuro. Porto Alegre: Bookman, 2004.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2013.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2009.
ZACCARELLI, S. B. Programação e controle da produção. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
REFERÊNCIAS
69
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-primitivos.html. Acesso em: 26 fev. 2019.
2 Em:http://biografiaecuriosidade.blogspot.com/2014/10/biografia-de-hamurabi.
html. Acesso em: 26 fev. 2019.
3 Em:http://bandedue.blogspot.com/2010/05/arquitetura-da-grecia-antiga.html. 
Acesso em: 27 fev. 2019.
4 Em:http://6a2grupodeestudos2011.blogspot.com/2011/04/arquitetura-da-gre-
cia-e-roma-antigas.html. Acesso em: 27 fev. 2019.
5 Em:https://profmarcelahistoria.blogspot.com/2014/09/trabalho-6-ano-china-an-
tiga.html. Acesso em: 27 fev. 2019.
GABARITO
1. B.
2. E.
3. D.
4. C.
5. E.
6. O(A) acadêmico(a) deverá selecionar, no mínimo, duas dimensões competitivas das 
cinco listadas: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. E descrever 
um caso prático que contenha as duas dimensões competitivas selecionadas. Para 
exemplificar a resposta, faremos um exemplo que contenha a dimensão compe-
titiva da flexibilidade e qualidade, segue o exemplo:
Uma indústria de móveis permite o seu consumidor personalizar qualquer tipo 
de acabamento do mix de seus produtos, como puxadores, cores e detalhes, isso 
permite uma flexibilidade grande em comparação com seus principais concor-
rentes. Outro cuidado dessa indústria é fazer aquisição de materiais de empresas 
de alto padrão e que tenham certificação de qualidade, isso faz com que seus 
produtos produzidos tenham padrão e qualidade.
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Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E 
MODELOS DE PRODUÇÃO E 
SUA CLASSIFICAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender que o administrador de produção, em sua gestão, deve atribuir 
foco na entrega de valor do processo produtivo.
 ■ Compreender como a logística pode beneficiar o processo produtivo.
 ■ Perceber o impacto da qualidade e da não qualidade em seu processo 
produtivo.
 ■ Assimilar as características inerentes aos modelos de produção.
 ■ Analisar quais são as principais classificações de um sistema de produção e 
comparar as suas características.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Ambientes da Entrega de Valor no Processo Produtivo
 ■ Ambientes da Logística no Processo Produtivo
 ■ Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo
 ■ Os Modelos de Produção
 ■ Classificação dos Sistemas de Produção
Introdução
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INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), na segunda unidade desta disciplina, você terá con-
tato com alguns ambientes de negócios que interferem e integram a gestão da 
administração da produção, o que, por conseguinte, exigem um cuidado espe-
cial. Será, nesse momento, que iremos compreender sobre a entrega de valor, ou 
seja, a entrega de algo de valor para o nosso cliente ou consumidor, visto que a 
administração da produção realiza um papel fundamental nesse processo.
A complexidade e o dinamismo dos negócios fazem com que o ambiente 
logístico interaja com a administração da produção e seus processos. Acerca dos 
ambientes de negócios, traremos sobre a atribuição de atenção do fator produ-
tivo com qualidade. Portanto, apresentar esses ambientes de negócios, com o 
foco na administração da produção, permitirá a sua compreensão sobre as novas 
estratégias integradas que geram uma melhor eficiência e eficácia nos proces-
sos produtivos.
A partir do segundo assunto, você passará a entender as características implí-
citas dos modelos de produção. Nessa parte da unidade, você terá contato com 
os modelos de produção comumente abordados nessa área. Em linhas gerais, 
são eles: processo contínuo, processo repetitivo em massa, processo repetitivo 
em lote e processo sob encomenda.
Para finalizar, ainda de acordo com os modelos de produção, esta unidade 
destaca as vantagens e desvantagens de tais modelos. É de extrema importân-
cia que você, acadêmico(a), tenha uma percepção exata sobre tais informações, 
para que o processo de tomada de decisão, enquanto profissional da área, seja 
muito mais acertado. Ao final desta unidade, será disponibilizado um estudo de 
caso cuja resolução está apresentada na íntegra. O intuito é, justamente, demons-
trar o volume de variáveis em uma análise que envolve os modelos de produção 
apresentados nessa ocasião.
Desejo um ótimo aproveitamento do conteúdo desta segunda unidade!
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Reprodução proibida. A
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AMBIENTES DA ENTREGA DE VALOR NO PROCESSO 
PRODUTIVO
Na unidade anterior, iniciamos a nossa jornada, pontuando o que é administra-
ção da produção e compreendendo o modelo de transformação. Nesse modelo, 
temos um conjunto de recursos, que são os inputs, os processos de transforma-
ção e os outputs. Os outputs são aquilo que entregamos de bens ou serviços aos 
nossos clientes e é nessa entrega que muitas organizações deixam a desejar, visto 
que se esquecem de entregar algo de valor.
Vamos nos imaginar em outra posição, ou seja, enquanto consumidores de 
um produto ou serviço. Medianteessa reflexão, percebemos que, quando vamos 
adquirir algo, desejamos que as nossas expectativas sejam atingidas perante a 
qualidade, preço justo, bom funcionamento e algum diferencial. Enfim, espe-
ra-se algo de valor.
No entanto, o que seria valor, afinal? Segundo Porter (1985), valor refere-se ao 
que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece.
Aqui, temos um ponto de conexão importante com a administração da pro-
dução: se a administração da produção visa gerir a produção para, assim, entregar 
algo, essa entrega tem que objetivar o valor. Dessa forma, a administração de 
produção deixa de ser apenas um setor que faz pedido e passa a ser um setor 
estratégico para a entrega de valor da empresa.
Ambientes da Entrega de Valor no Processo Produtivo
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Sabendo o que é valor, você, enquanto futuro administrador da produção, 
irá se perguntar, agora: como entregar algo de valor? Um bom começo é ana-
lisar, de forma crítica, o seu fluxo produtivo, pois tudo aquilo que você estiver 
realizando ou, algumas vezes, não realizando, poderá ser um desperdício, algo 
que o cliente não irá pagar. Em um processo de transformação no qual o pro-
duto fica aguardando por horas, dias ou até semanas para ser processado, é algo 
que não agrega valor. Portanto, o cliente não está disposto a pagar qualquer ine-
ficiência produtiva.
Analisar, de forma crítica, o processo produtivo, é ir até onde as coisas acon-
tecem, é observar como os processos estão sendo realizados. Em um ambiente 
industrial, é ir até o chão de fábrica e eliminar tudo o que não agrega valor.
Iremos ilustrar essa análise crítica com a figura a seguir. Ela representa 
algumas etapas que ocorrem dentro de uma indústria de confecção após o rece-
bimento e inspecionamento de materiais até a entrega ao cliente. Perceba que, 
após os materiais serem inspecionados, estão sendo levados cinco dias para reali-
zar a próxima etapa, que é a de cortar o tecido, a qual requer apenas cinco horas, 
e assim por diante, em todo esse fluxo produtivo.
Cliente
Não agrega valor (NAV)
Agrega valor (AV)
Lead time= 10 dias
Tempo de valor agregado (AV) = 13 horas
Fornecedor
Registrar
pedido
Cortar o
tecido Costurar Entregar
Separar os
Aviamentos
Embalar e
estocar
Receber e
Inspecionar
materiais
Cliente
5 dias
5 horas 3 horas 2 horas 3 horas
2 dias 1dia 1 dia 1 dia
Figura 1 - Exemplo de um fluxo produtivo
Fonte: os autores.
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No fluxo produtivo da indústria de confecção ilustrada, observa-se muitas opor-
tunidades de melhorias. Em outras palavras, de modo geral, seu lead time tem 
sido de 10 dias, mas o tempo que realmente está agregando valor durante o pro-
cesso é de apenas 13 horas. Remover tudo o que não agrega valor ao negócio é 
uma das funções do administrador da produção.
Uma empresa conseguirá um lucro maior, basicamente, em duas situações: 
pelo valor que os seus clientes atribuem aos bens e serviços adquiridos e se houver 
uma boa gestão em relação aos seus custos de produção (HILL; JONES, 2012).
O que nós fazemos é observar a linha do tempo, do momento em que o 
cliente solicita um produto até o momento em que ele nos paga. Posterior-
mente, reduzimos essa linha do tempo, retirando o que não agrega valor.
(Taichi Ohno)
Compreendemos que a agregação de valor é estratégica e decisiva para a continui-
dade do negócio. Quando empresas do mesmo segmento começam a melhorar a 
sua entrega de valor ao cliente, pode-se gerar uma revolução em outras empresas, 
pois as que não mudam serão mudadas, no sentido de desaparecerem do mercado. 
Entretanto, quando devemos parar de agregar valor ao processo produtivo? 
A resposta é nunca. O administrador da produção sempre terá algo para melho-
rar, devido às novas exigências do cliente, às novas tendências do mercado, às 
tecnologias emergentes, entre outros motivos. Contudo, o principal deles é se 
manter como preferência na compra dos clientes.
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AMBIENTES DA LOGÍSTICA NO PROCESSO PRODUTIVO
O próximo ambiente de negócio que iremos estudar é o ambiente logístico e suas 
interferências no processo produtivo, visto que a logística é uma grande aliada da 
administração da produção. Uma logística não gerida corretamente aumenta as 
chances de que problemas produtivos ocorram, como a falta de matéria prima, 
excesso de movimentação, armazenagem incorreta e ineficiência na entrega. Isso 
faz com que dediquemos um espaço em nossos estudos para tratar da logística 
no processo produtivo.
Primeiramente, quando pensamos em logística, é comum que nos remetamos a 
transporte, mas ela vai muito além disso. Vamos imaginar um exemplo prático para 
entendermos a abrangência logística: quando se realiza uma compra pela Internet, 
assim que é confirmado o pagamento ou pedido, vários processos logísticos são 
acionados, tais como armazenamento, separação, movimentação, conferência e 
embalagem. Dessa forma, toda uma gestão de estoque é realizada para ocorrer a 
expedição e, posteriormente, o transporte e a entrega do produto requisitado pela 
compra na Internet, sem deixar de lado uma logística reversa.
Assim, percebe-se a abrangência da logística, que faz parte do “ponta a ponta” 
do negócio da organização. Para Caxito (2014, p. 4):
A logística faz-se presente em todos os momentos, sejam eles profis-
sionais ou pessoais, armazenando, transportando, distribuindo objetos, 
recursos, informações, suprimentos, produtos acabados, semi-acaba-
dos, matérias-primas, um simples e-mail ou telefonema.
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E MODELOS DE PRODUÇÃO E SUA CLASSIFICAÇÃO
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Com esse início de tópico, percebe-se o quanto a logística é importante para 
as empresas e até mesmo para o nosso dia a dia. Vamos, agora, trazer um con-
ceito de logística para ampliar o nosso conhecimento. Em Conuncil of Logistics 
Management, define-se logística como o efetivo relacionado ao fluxo de armaze-
nagem de matéria-prima, material em processo e produto acabado, bem como 
do fluxo de informações, do ponto de origem ao de consumo, com o objetivo de 
atender às exigências do cliente.
Laugeni e Martins (2015, p. 198) explanam que:
A antiga visão da logística concentrava-se no transporte e distribuição 
física. Atualmente, envolve os métodos e modelos que permitem locali-
zar estruturas físicas (fábricas, depósitos, armazéns, centros de distribui-
ção), gestão dos materiais e dos suprimentos e o planejamento, a progra-
mação e controle da produção, além das atividades de distribuição.
Esse envolvimento da logística com os pro-
cessos da administração da produção é o 
que mais nos interessa nesse momento. O 
planejamento da produção, o qual veremos 
com mais detalhes nas próximas unidades 
do nosso livro, é uma das atividades que 
se relaciona com a logística por meio da 
gestão de estoques. Dessa forma, a logís-
tica fornecerá um conjunto de atividades 
e controles para suprir a necessidade de 
materiais necessários para a execução 
daquilo que foi planejado na produção.
Outra etapa a qual ocorre dentro da 
Logística e que se relaciona com os pro-
cessos produtivos é o processamento de 
pedidos. É por meio desse processamento 
de pedidos que a administração da produ-
ção, na etapa de planejamento, controle e 
produção, terá como mensurar a demanda.
Figura 2 - Gestão de estoque da logística 
relacionado aos processos produtivos
Fonte: os autores.
Figura 3 - Processamento de pedidos da logística 
relacionadoaos processos produtivos
Fonte: os autores.
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A armazenagem, movimentação e distri-
buição que ocorre dentro da logística, se 
geridas de forma eficiente, irão auxiliar nos 
processos produtivos, a fim de disponibi-
lizarem o produto de forma correta, com 
fácil visualização e diminuição de movi-
mentações excessivas.
Gestão de valor em equipe da Ford Motors
Os gerentes de compras são um elo vital entre a operação e seus fornece-
dores. Eles trabalham melhor quando estão em conjunto com os gerentes 
de operações, os quais sabem do que a operação realmente necessita, es-
pecialmente, se assumem, entre eles, o papel de questionar as suposições 
feitas anteriormente. Essa é a base por trás da abordagem da “gestão de 
valor em equipe” (Team Value Mangement - TVM). Reputa-se, o início dessa 
abordagem, ao gerente global de compras da Ford, David Thursifeld, quan-
do descobriu que um rack projetado para o capô de um dos carros peque-
nos da Ford era feito de UM alumínio coberto de plástico o qual era capaz de 
suportar uma carga de 100 kg. Isso levantou as seguintes questões: “Por que 
o rack era coberto de plástico?” e “Por que alguém iria colocar 100 kg sobre 
o capô de um carro tão pequeno?”
Assim, David constatou que ninguém havia se questionado sobre a espe-
cificação original. Quando a Ford passou a usar um rack de aço capaz de 
suportar menos peso, o custo caiu pela metade. “É importante checar se a 
empresa está conseguindo o melhor preço pelas peças e matérias-primas, 
e que essas ofereçam o nível de desempenho adequado sem serem muito 
caras”, afirmou.
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013).
Figura 4 - Armazenagem, movimentação e 
distribuição da logística em relação aos processos 
produtivos
Fonte: os autores.
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E MODELOS DE PRODUÇÃO E SUA CLASSIFICAÇÃO
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A LOGÍSTICA DE FORMA INTEGRADA
Para finalizarmos esse tópico, iremos tratar, agora, da logística integrada, que 
abrange os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes, e é, tam-
bém, conhecida como Supply Chain Management (SCM). Venanzi e Silva (2013) 
explanam que a SCM envolve a integração dos processos de negócios por meio 
da cadeia de suprimentos, abrangendo a coordenação de atividades e processos 
não apenas dentro de uma organização isolada, mas entre todas as que com-
põem a cadeia de suprimentos.
O administrador da produção não pode pensar, de forma isolada, apenas no 
seu negócio. Uma integração com os fornecedores e clientes minimiza muitos 
erros de programação da produção e gera uma melhor logística integrada entre 
os participantes. Para a obtenção de um melhor entendimento, iremos ilustrar, 
com a figura a seguir, as relações de uma logística integrada: 
Fornecedor Fornecedor Distribuidor Cliente FinalFábrica/
Montadora
Inbound
Logística de abastecimento
- Sistema de abastecimento
- Transporte
- Estoques
- Etc.
Logística
interna
Logística de
distribuição
- PCP
- Material
- Estoques
- Etc.
- Sistema de
distribuição
- Transporte
- Estoques
- Etc.
Outbound
LOGÍSTICA INTERNA
Figura 5 - Logística de forma integrada
Fonte: adaptado de Pires (2004).
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A logística integrada visa facilitar o fluxo de informação e materiais durante toda 
a cadeia produtiva dos produtos, desde a sua origem até o consumo pelo cliente 
final. Para isso, vários elementos ocorrem dentro e fora da organização, assim 
como foi ilustrado na figura, por meio de uma logística de abastecimento, uma 
logística interna e uma logística de distribuição.
 Para Laugeni e Martins (2015), a gestão da cadeia de suprimentos diz respeito 
às práticas de gestão que são necessárias para que todas as empresas agreguem 
valor ao cliente, desde a fabricação dos materiais, passando pela produção de 
bens e serviços, a distribuição e a entrega final. Com esse conceito, faremos uma 
conexão com o que estudamos no primeiro tópico, que é o ambiente da entrega 
de valor, com o ambiente da logística: a junção e utilização desses cuidados fará 
com que os processos da produção se tornem mais eficientes e eficazes, reduzindo 
custos e aumentando a satisfação do cliente, entregando-lhe o que tem valor.
Gemba é uma palavra de origem japonesa e que significa ir até onde as coisas 
acontecem. Na indústria, isso significa ir até o chão de fábrica para identificar 
o que está, ou não, agregando valor ao processo, para que seja descartado.
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E MODELOS DE PRODUÇÃO E SUA CLASSIFICAÇÃO
Reprodução proibida. A
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AMBIENTES DA QUALIDADE NO PROCESSO 
PRODUTIVO
Conforme expõe Paladini (2004), considerando a adequação ao uso como meta da 
qualidade, pode-se criar uma nova estrutura na empresa. Surge, nesse momento, 
a necessidade de serem organizados três ambientes básicos da qualidade: in-line, 
on-line e off-line. Esses são os ambientes nos quais a qualidade, em um processo, 
é produzida. Vejamos cada um deles.
AMBIENTE DA QUALIDADE IN-LINE
A qualidade in-line é caracterizada como o ambiente básico de produção da qua-
lidade. Esse ambiente enfatiza a qualidade obtida no processo produtivo, nas 
linhas de produção, e deve ser caracterizado como um conjunto de elementos 
voltados para o processo de fabricação. Ele enfatiza a ausência de defeitos, seja 
qual for a sua natureza, uma vez que a ocorrência de um defeito no produto pre-
judica a sua perfeita utilização e compromete sua qualidade. 
Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo
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É necessário reforçar que defeito é a falta de conformidade que se observa 
em um produto, quando determinada característica da qualidade é comparada 
com suas especificações. Um produto é classificado como defeituoso em rela-
ção a uma ou mais características da qualidade, se forem identificados um ou 
mais defeitos a ele associados.
Ainda segundo Paladini (2004), eliminar defeitos não significa tornar o 
processo produtivo apto para produzir qualidade. Para passar de um processo a 
outro, há vários passos: inicialmente, é necessário observar os padrões de ope-
rações atuais do processo. Isso é o que se define como capacidade de produção 
da empresa, isto é, valores de desempenho que, efetivamente, podem ser obtidos. 
No esforço de acentuar os aspectos que diferenciam a empresa de seus con-
correntes, a qualidade in-line enfatiza as estratégias de operação da empresa, os 
métodos de trabalho, os materiais e os equipamentos utilizados. Além do mais, 
investe-se em conhecimentos técnicos que possam melhorar as operações de 
fabricação e procura-se distribuir tais informações por toda a fábrica, visando 
gerar um esforço uniforme de melhoria.
Esse ambiente observa o produto como o resultado final do conjunto de 
operações do processo produtivo. A meta é otimizar o processo, com o intuito 
de desenvolver as operações do modo mais adequado possível. Assim, as ativi-
dades típicas desse ambiente referem-se aos projetos de melhoria de operação, 
programas de redução e racionalização de custos, campanha para eliminar os 
desperdícios, minimização de perdas da produção por execução inadequada do 
trabalho, entre outros.
Paralelamente, começam-se os esforços para melhorar o uso de todos os 
recursos utilizados na produção, o que vai ao encontro da fase da produtivi-
dade na linha de produção. Com isso, percebe-se, ainda, a preocupação com as 
especificaçõesdo projeto. Em suma, a qualidade in-line preocupa-se com a efi-
ciência de um processo produtivo.
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AMBIENTE DA QUALIDADE OFF-LINE
As operações off-line são as ocorridas fora da linha de produção, mas que são 
inseridas no ambiente em que essa linha de produção se desenvolve. Podem ser 
feitas referências às operações que, se necessário, podem ser acionadas: no caso 
da manutenção, por exemplo, pode-se, também, envolver áreas que operam 
continuamente, sem estar, contudo, desenvolvendo uma operação do processo 
produtivo. Já caso de almoxarifado, por exemplo, pode-se, ainda, incluir ope-
rações as quais afetam a linha de produção, mas que não atuam diretamente na 
ação de pessoas ou de equipamentos.
Em geral, as operações off-line são as que atuam em paralelo com a linha de 
produção, mas apresentam profunda relação com ela. É o caso da área comer-
cial da empresa, que insere, no mercado, os resultados do processo produtivo; da 
área de recursos humanos, que gerencia um elemento crítico no processo pro-
dutivo, ou da área de marketing, que pode criar novos direcionamentos para a 
operação do processo produtivo e assim por diante. Isto é, o ambiente de quali-
dade off-line reúne as chamadas operações de suporte ao processo.
O ambiente off-line amplia o conceito de processo produtivo. Além das ope-
rações básicas das linhas de produção, passam a ser relevantes, para a qualidade 
de produtos e serviços, todas as atividades de suporte para essas operações, ou 
seja, as atividades indiretas de produção. Para elas, também se conferirá uma 
compreensível importância e ênfase no esforço pela melhoria constante da ade-
quação ao uso do resultado final do processo produtivo.
Dessa forma, pode-se concluir que o ambiente off-line condiz com tudo 
aquilo que está fora da linha de produção, mas dentro da fábrica. Destaca-se que 
é o suporte dado a um processo produtivo, de tal forma que algumas atividades, 
tais como a própria gestão, marketing, elaboração de projetos e entre outras, as 
quais influenciam diretamente na produção, estão envolvidas nesse processo.
Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo
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AMBIENTE DA QUALIDADE ON-LINE
Além das ênfases dos ambientes in-line e off-line, há a necessidade do desen-
volvimento de um ambiente que enfatize e concentre os esforços no mercado 
consumidor. Isso se deve, porque é exatamente de lá que todo o esforço pela 
qualidade, desenvolvido na empresa, é efetivamente testado, avaliado e conso-
lidado. Com isso, surge a qualidade on-line, que trata das relações da empresa 
com o mercado. Esse ambiente, por sua vez, procura viabilizar a ênfase que se 
confere ao cliente no conceito da qualidade.
De acordo com Paladini (2004), esse ambiente não opera somente a fim de 
desenvolver relações da empresa com o mercado, não se fixa apenas na avalia-
ção da qualidade do produto por parte de clientes e consumidores, não investe 
apenas em determinar o que o mercado deseja, tampouco se concentra apenas 
em definir tendências de consumo. A essência desse ambiente é outra: trata-se 
do esforço feito pela empresa, para captar possíveis alterações em hábitos, pre-
ferências ou comportamentos de consumo, e repassá-los ao processo produtivo, 
de forma a adaptar, no menor espaço de tempo, o processo a nova realidade de 
mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao uso do consumi-
dor. O ambiente on-line enfatiza a capacidade de reação da empresa diante das 
mudanças de mercado.
 Tendo, por base, um mercado dinâmico e com mudanças constantes, há de 
se esperar que a empresa fique atenta a tais alterações no mercado. Quanto mais 
rápida for a reação da empresa, mais chance de sobrevivência ela terá. Pode-se 
afirmar que esse ambiente de qualidade se associa com a seguinte expressão: 
qualidade ligada (pronta resposta). Em outras palavras, ele condiz com a pronta 
reação às mudanças, mas não reagindo após a modificação, mas sim, antes dela.
O ambiente on-line exige um processo de produção flexível, ágil, de fácil 
gerenciamento e controle, e que possa viabilizar, em pouco tempo, as alterações 
as quais devem ser efetuadas no produto. Simultaneamente, esse ambiente requer 
um modelo de interação permanente com o mercado, viabilizado, em geral, por 
um sistema de informações sempre em funcionamento, que capta as informa-
ções do mercado em tempo real.
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IIU N I D A D E86
Resumindo, o ambiente on-line opera, primeiro, com as tendências de mer-
cado. A partir desse momento, fixa-se no modelo da qualidade do projeto do 
produto. A seguir, em função das alterações observadas, hoje, no mercado e 
nas tendências mais consolidadas, o processo produtivo é realimentado com as 
informações referentes às mudanças que o produto deve portar para ajustar-se à 
realidade de mercado. É um ambiente que preza pela busca da eficácia, devendo 
sempre estar conectado ao meio ambiente.
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não 
se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia. 
(William Edwards Deming)
OS MODELOS DE PRODUÇÃO
Considerando que a competitividade das organizações se acirra a cada dia, o 
modelo de produção faz a diferença competitiva. Isso foi o que ocorreu com a 
Toyota, quando seus engenheiros desenvolveram o que, hoje, é denominado Just 
In Time (JIT), levando em consideração os aspectos flexibilidade, lotes unitários 
e zero ou mínimo estoque.
Ainda nesse período, a Ford também desenvolveu as premissas do Just In 
Case (JIC) e do Sistema Convencional de Produção, produzindo em grandes lotes, 
com elevados estoques e produção departamental. Diversas empresas, de todos os 
lugares, adotam um dos dois sistemas e/ou os dois em seus métodos produtivos.
Sistema desenvolvido no Japão, o JIT confunde muitos empresários que que-
rem adotar o referido sistema sem, antes, conhecê-lo na íntegra, abandonando 
o Sistema Convencional (JIC). No Brasil, podemos relatar que isso ocorreu no 
governo Collor, quando as empresas prezavam por não possuir estoque. Como, 
na época, os recursos que estavam aplicados no banco foram embargados, quem 
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não possuía estoques não tinha o que comercializar. Foi assim que muitas empre-
sas foram à falência. 
Outros empresários já são tradicionalistas e possuem a velha filosofia de 
que a grande quantidade gera grandes lucros. Esses empresários têm o Sistema 
Convencional (JIC) em suas raízes e, para que haja a mudança de tais hábitos, é 
preciso uma quebra de paradigmas. A partir do exposto, esse tópico tem, como 
objetivo, mostrar, rapidamente, os aspectos positivos e negativos dos dois siste-
mas, bem como suas características e aplicabilidades nas empresas.
CARACTERÍSTICAS DO JUST IN TIME
Um sistema de produção que adota a filosofia Just in Time (JIT) deve ter determi-
nadas características, as quais formam os aspectos coerentes com seus princípios. 
Entre várias características, realçamos as seguintes:
[...] o sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de 
muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibi-
lidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de 
se obter com a filosofia Just in Time. Em relação ao layout no processo 
de produção deve ser adotado o layout celular, dividindo-se os compo-
nentes produzidos em famílias com determinada gama de operações 
de produção, montando-se,desta forma, pequenas linhas de produção 
(células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a 
movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas 
e equipamentos (CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 115).
A gestão da linha de produção atribui ênfase na autonomia dos encarregados 
e no balanceamento da linha, no recusar de erros, paralisando-se a linha, se 
for necessário, até que os erros sejam eliminados. Assim, a produção deve se 
basear em grupos de trabalho nos quais os trabalhadores multifuncionais ini-
ciam e terminam um ou mais tipos de produtos que serão utilizados pelo grupo 
seguinte. Para que o sistema funcione, é indispensável que todos os produtos 
que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediata-
mente segregados (os erros são facilmente detectados quando se trabalha com 
pequenas quantidades).
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Corrêa e Gianesi (1993, p. 123) explicam que:
A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é dada 
ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios de con-
trole da qualidade total. A redução de estoques e a resolução de proble-
mas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contínua.
Assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção. É dada muita 
ênfase na redução dos tempos do processo, a fim de se conseguir flexibilidade, 
visto que os tempos consumidos com atividades que não agregam valor ao pro-
duto devem ser eliminados. Já os tempos gastos com atividades que geram valor 
ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produ-
tos produzidos. O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser 
uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo, por objetivo, o 
fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos frequentes e con-
fiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade:
O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir 
uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimen-
to de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e 
controle de produção está baseado no uso de “cartões” (denominado 
método Kamban) para a transmissão de informações entre os diversos 
centros produtivos (CORRÊA; GIANESI, 1993, p.131).
O Just in Time possui também algumas características de caráter social e que 
estão relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis 
pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, 
em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles, cabe a mis-
são de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva 
de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa. Sem o interesse 
das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
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VANTAGENS DO JUST IN TIME
As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas por meio 
da análise da sua contribuição nas principais estratégias competitivas, con-
forme abordadas na Unidade I deste livro. De acordo com Zaccarelli (1986, apud 
SANTOS, 2014, p. 05), são elas:
Custos: dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de 
obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao 
essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a 
responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo 
produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande 
redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos 
de movimentação, dentro e fora da empresa.
Qualidade: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do 
fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela pro-
dução de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas 
e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os tra-
balhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo 
a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e 
como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho 
reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de 
qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando 
incluída na descrição de seus cargos. 
Flexibilidade: o sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do 
sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não 
seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibili-
dade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível 
em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques 
baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos compo-
nentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é, geralmente, 
feito pelos próprios fornecedores, a partir de especificações funcionais, ao invés 
de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos 
de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. 
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IIU N I D A D E90
Velocidade: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tem-
pos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de 
diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padroni-
zados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto 
adequado à montagem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.
PONTOS NEGATIVOS DO SISTEMA JIT
Uma das principais limitações do JIT está relacionada com a própria flexibilidade 
de faixa do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos 
e as variações de demanda de curto prazo. Isso, de certa forma, provoca limi-
tações no mix. O JIT necessita de uma demanda estável, a fim de que se possa 
balancear o fluxo. No entanto, é de conhecimento de todos essa impossibilidade, 
devido às oscilações do mercado (POZO, 2004).
O que acontece é que, quanto maior for a instabilidade do mercado, maior 
será a necessidade de aumentar estoques, o que vai contra a própria filosofia JIT. 
Outro aspecto importante é que muita variedade de produtos tende a compli-
car o roteiro de produção. Há, ainda, o risco de interrupção da produção por 
falta de estoques, aliado a problemas, tais como quebras, greves e entre outros.
Para Corrêa e Gianesi (1993, p. 99): 
O sistema Kanbam prevê um certo estoque entre os centros de produ-
ção, caso a variação de produtos seja muita, o fluxo não será contínuo, 
mas intermitente, aumentando os níveis de estoques, sendo JIT portan-
to contraditório em alguns aspectos. 
Um ponto negativo de interpretação “[...] é a visão que muitas empresas têm de 
JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e aumentar 
lucros” (POZO, 2004, p. 132).
Essa visão é enganosa, uma vez que se trata de um processo de longo prazo, 
dinâmico e que envolve outros fatores, como a qualidade e satisfação do cliente, 
enquanto visão estratégica, por exemplo. Ao se trabalhar com redução do número 
de fornecedores, a empresa fica vulnerável a eventuais problemas de forneci-
mento de matérias:
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A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrup-
ção da produção em função de problemas de administração da mão 
de obra,como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na 
de fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por quebras 
de máquinas também é aumentado (CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 76).
O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balan-
ceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e 
contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção 
de estoques de produtos acabados em um nível no qual permita que a demanda, 
efetivamente sentida pelo sistema produtivo, tenha certa estabilidade. Outro 
problema resultante da grande variedade de produtos seria a consequente com-
plexidade das gamas de produção. O princípio geral de transformação do processo 
produtivo, em uma linha contínua de fabricação e montagem de produtos, fica 
prejudicado se um conjunto de gamas de produção não puder ser estabelecido.
O SISTEMA JUST IN CASE (SISTEMA CONVENCIONAL)
O sistema Just in Case (JIC) ou Sistema Convencional de Produção originou-se 
juntamente com o fordismo e suas técnicas de produção. O fordismo, que surgiu 
com a necessidade constante de abastecer o mercado de consumo dos americanos, 
deu-se como uma forma de organização industrial que permitisse a manufatura 
de produtos repetitivos em grandes quantidades de produtos iguais, o que, por 
si só, levaria a uma diluição cada vez maior dos custos de fabricação e, conse-
quentemente, a preços cada vez menores. Tudo isso aconteceu com o intuito de 
que esses produtos se tornassem cada vez mais acessíveis ao mercado emergente. 
O surgimento de uma nova abordagem de produção em massa proporcionou 
o desenvolvimento do sistema de manufatura americano que resultou em um 
maior volume de produção e na incorporação de uma inovação organizacional 
e técnica: a linha de montagem. A lógica do sistema JIC é a obtenção de redu-
ção de custos, via eficiência, na utilização dos recursos, pela produção intensa 
de itens padronizados. Quanto maior é a demanda e a necessidade de produção 
em massa, consequentemente, há uma maior diminuição dos custos.
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IIU N I D A D E92
De acordo com Antunes Júnior, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989, p. 61):
A adoção do sistema JIC generalizou-se pelo mundo, fruto, inclusi-
ve, da influência internacional exercida pelos Estados Unidos, seja 
nos processos de reconstrução proporcionados no pós-guerra, seja na 
transferência de tecnologia proporcionada pelas multinacionais norte-
-americanas, que se espalharam pelo mundo ao longo do século XX.
Assim, o sistema JIC respondeu as exigências 
da época, o que facilitou sua disseminação e 
permanência até os dias de hoje. Inicialmente, 
foram utilizados os principais pressupostos do 
modelo desenvolvido por Henry Ford. Contudo, 
ele sofreu muitas adaptações na medida em que 
se popularizava pelo mundo. 
A gestão de um negócio, pela ótica do JIC, 
conduz para que se produza de acordo com a 
máxima capacidade de produção dos recursos, 
antecipando a demanda futura sob a forma de 
estoques. Não se desenvolvem esforços nem para 
balancear as capacidades, nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse 
é operar o tempo todo, na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado 
pela capacidade excessiva do primeiro processo, que “empurra” essa produção 
em direção aos processos sucessivos, resultando em um inventário considera-
velmente mais alto do que o necessário:
[...] no JIC o estoque é uma forma de proteção e passa-se a ser aceitável, 
acobertando uma série de problemas intangíveis e de difícil previsão, 
tais como o desbalanceamento da linha de produção, a ineficiência na 
manutenção dos equipamentos, as deficiências no processo de aqui-
sição de materiais, entre outros (ANTUNES JÚNIOR; KLIEMANN 
NETO; FENSTERSEIFER, 1989, p. 77).
Os estoques se tornam aceitáveis e necessários nos casos em que: i) há entregas 
atrasadas; ii) as quantidades produzidas são menores; iii) itens com defeitos são 
encontrados no lote ou no carregamento; iv) um centro de trabalho produza 
mais lentamente; v) os custos das matérias-primas aumentem no curto prazo; 
Figura 6 - Henry Ford
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vi) alguma mudança de engenharia gere a necessidade de componentes; vii) 
algum empregado não tenha vindo trabalhar; viii) o vendedor saia do negócio. 
Além disso, algumas características são evidenciadas nesse modelo de pro-
dução, tais como:
 ■ Os equipamentos são organizados de forma que as máquinas são agrupa-
das pela função que executam ou pela linha de produtos, sendo montadas 
lado a lado.
 ■ O planejamento da produção é feito com base em possíveis perdas no pro-
cesso produtivo, levando em consideração as variabilidades do processo 
produtivo. Assim, são necessárias quantidades adicionais de matérias-pri-
mas para deixá-las como margem de segurança para a produção. 
Dentre as perdas citadas, as mais comuns são:
 ■ Perdas devido à falta de qualidade no processo: pelo fato de que os equi-
pamentos não garantem um padrão quantitativo ou qualitativo, é comum 
que os produtos sejam fabricados fora das especificações, gerando per-
das irreparáveis.
 ■ Perdas devido aos atrasos provocados por quebras de máquinas: em 
consequência do fato de que a filosofia JIC é a produção empurrada ou 
em massa, o sistema objetiva que não se quebrem as máquinas, para não 
atrasar os processos e que os equipamentos fiquem parados. Essas perdas 
ocorrem, pois a manutenção das máquinas é feita, na maioria das vezes, 
após a quebra, a chamada manutenção corretiva.
 ■ Perdas devido à pouca flexibilidade de adaptação às mudanças de pro-
gramas: pelo fato de que a produção é em massa e a demanda ainda é 
desconhecida, à medida que existe pouca flexibilidade, as alterações de 
programa e o planejamento da produção são feitos, contemplando a neces-
sidade de se produzir em quantidades maiores do que será demandado, 
havendo perdas de produtos que ficam no estoque. Em algumas empre-
sas, nas quais esse produto é perecível, a perda é ainda maior.
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E MODELOS DE PRODUÇÃO E SUA CLASSIFICAÇÃO
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IIU N I D A D E94
 ■ Perdas devido à incerteza dos fornecedores: para evitar que o prazo de 
entrega dos fornecedores prejudique a produção, o planejamento dessa 
produção estabelece volumes de matérias-primas maiores do que o neces-
sário. Isso gera estoques desnecessários e não soluciona os problemas.
 ■ Perdas devido à necessidade de produzir em grandes lotes: na lógica 
JIC, produz-se em quantidade maior para atender a demanda ou possí-
veis previsões de vendas. No entanto, a viabilidade econômica se resume 
a diminuição dos custos com estoque e a minimização dos desperdícios. 
Havendo, pois, a perda, por produzir o que o mercado não consumirá 
com rapidez, tem-se, custos desnecessários.
VANTAGENS DO SISTEMA JIC
A lógica da produção em massa é que quanto mais se produz um produto padro-
nizado menor será seu custo final, pois são reduzidos os custos, comprando-se 
matéria-prima acima do planejamento da produção. Outra vantagem de custos 
é que, independente da demanda, a produção é contínua, não havendo a neces-
sidade de horas extras a funcionários, em caso de demanda não esperada.
Na filosofia JIC, a produção, normalmente, é de poucos tipos de produtos. 
Assim, ela segue um padrão de qualidade em todo o seu processo. Em caso de 
uma não conformidade do produto, o controle de qualidade verificará todo o 
lote produzido, não havendo margem para os produtos defeituosos.
A velocidade nos processos é a principal vantagem desse sistema. Os produ-
tos são padronizados, as máquinas são alinhadas em uma linha de produção, a 
mão de obraé especializada e os leads time são muito baixos, produzindo, assim, 
grande quantidade com uma velocidade que supre a demanda, caso seja necessário.
O JIC utiliza toda sua capacidade produtiva. Assim, os recursos humanos e 
tecnológicos trabalham com o máximo de suas capacidades quando há a neces-
sidade de que o produto esteja pronto.
Antunes Júnior, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989) explanam que o JIC 
é, em sua essência, voltado para as grandes produções de produtos discretos, 
principalmente, as que se repetem quando há poucos produtos diferenciados, 
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com uma meta principal, que é a busca da eficiência e a rentabilidade dos meios 
de produção.
No entanto, como o sistema JIC assume que o processo a priori apresenta 
variabilidades, ele aceita ou considera que, para minimizar o efeito das varia-
bilidades sobre o fluxo, o sincronismo e a eficiência na utilização dos recursos, 
é necessária a manutenção de estoques, que podem aparecer sob as formas de 
matérias-primas, material em processo (semiacabado) e produtos prontos:
Assim, os estoques tendem a acobertar (proteger, segundo a visão tra-
dicional) uma série de problemas intangíveis e de difícil previsão, tais 
como o desbalanceamento da linha de produção, a ineficiência na ma-
nutenção dos equipamentos, as deficiências no processo de aquisição 
de materiais, etc. (ANTUNES JÚNIOR; KLIEMANN NETO; FENS-
TERSEIFER, 1989, p. 83).
É em detrimento desse fato que, em manufaturas JIC, os estoques passam a ser 
muito convenientes. 
É da existência desse perfil organizacional que provém a expressão Just-in-
Case, criada mais recentemente para designar a forma tradicional de organização 
da produção. 
As fábricas Just-in-Case, em geral, apresentam as seguintes características:
Em relação a organização física das instalações, ela é orientada por tipos 
de equipamentos, cujas máquinas são agrupadas pela função que executam ou 
por linhas de produtos, sendo posicionadas lado a lado, segundo a sequência de 
fabricação do produto para o qual foram montadas.
Já sobre o planejamento da produção, ele é realizado, levando em consi-
deração que uma parte das quantidades programadas será perdida devido às 
variabilidades do processo. Em outras palavras, as quantidades planejadas de 
matéria-prima a serem retiradas para abastecer a fábrica são previstas, tendo em 
vista as quantidades adicionais, como uma margem de segurança para cobrirem 
as possíveis faltas geradas pelas perdas do processo produtivo.
Assim, o lote econômico de fabricação (LEF) será aquele que leve ao menor 
custo total (CT), o qual, por sua vez, é resultado da soma dos custos de armaze-
nagem (CA) e de preparação (CP). No caso das empresas organizadas, segundo 
o sistema JIC, é comum assumir que as preparações e, consequentemente, seus 
respectivos custos, são fixos. Logo, o tamanho do LEF será sempre condicionado 
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pelos custos de preparação. Para efeito de planejamento dos programas, o que é 
considerado não é a necessidade colocada na forma de uma previsão de vendas, 
mas sim a mínima quantidade economicamente viável para a empresa. Quando 
a quantidade necessária é igual ou múltipla do lote econômico de fabricação, a 
empresa pode estar minimizando seus estoques. Em outras condições, a tendên-
cia é que eles aumentem continuamente.
Sobre as perdas devido aos altos tempos de atravessamento (Lead times), eles 
representam os tempos decorridos entre a colocação dos pedidos pelos clientes 
e a respectiva entrega desses pedidos. Como existe a tendência de se produzir 
em grandes lotes e o fato de que a estrutura física da fábrica leva à geração de 
muitos tempos improdutivos, é normal que esses tempos sejam elevados e, em 
muitos casos, maior que o período equivalente a um programa de produção:
[...] nestas circunstâncias, dado que o programa de produção é elabo-
rado a partir de uma previsão de vendas, a cada mudança ou adapta-
ção desta previsão torna-se difícil que o programa seja atendido visto 
o tempo de resposta ser muito lento. Assim, caso um programa seja 
reajustado, itens que estavam sendo fabricados poderão ser deixados de 
lado, ter seu processo de fabricação interrompido, e esperar por outra 
programação futura; ou poderão ser processados até o final e, uma vez 
transformados em produtos acabados, aguardar uma nova necessidade 
de vendas [...] (POZO, 2004, p. 235).
Por outro lado, os itens que não tinham sido planejados inicialmente, no caso 
de uma reprogramação, dado os altos leads time, para que possam ser entregues 
em tempo, necessitarão de um esforço adicional muito grande, como interrom-
per a produção de outros itens, promover um elevado número de horas extras 
ou, em casos extremos, ser entregues com atraso para os clientes, por exemplo.
Deve-se considerar, também, nesses casos, o risco de obsolescência dos 
itens, que costuma ocorrer devido ao elevado tempo de permanência dentro da 
fábrica. Essa obsolescência costuma aparecer na forma de deterioração (no caso 
da indústria química ou alimentícia), no caso de aparecimento de oxidações (na 
indústria metalmecânica), ou até mesmo pelo cancelamento de pedidos por parte 
dos clientes, devido aos atrasos (caso geral). Uma alternativa criada para permi-
tir um gerenciamento mais efetivo da produção e dos materiais foi desenvolvida 
nos anos 60, como uma forma de minimizar a problemática do planejamento. 
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Esta alternativa foi o sistema MRP – Material Requirement Planning –, um 
método de gestão apoiado por computador, o qual veio para aperfeiçoar os siste-
mas tradicionais de planejamento da produção e materiais, até então, realizados 
de forma eminentemente manual, sujeitas a todas as dificuldades que uma prática 
dessas possibilita, como demoras, existência de erros e visão compartimentada 
da empresa, por exemplo.
A evolução do sistema MRP foi possibilitar a integração de diversas áreas 
da empresa, como finanças, suprimentos e RH, surgindo, então, o MRPII, o 
Manufacturing Resources Planning:
MRP II que, a partir do plano mestre, dos estoques de materiais e de 
componentes dependentes, da lista de materiais, das restrições de mão 
de obra, disponibilidade de equipamentos e dos lead times, gera as ne-
cessidades de compras, ou até mesmo as ordens de compras para os 
itens fornecidos por terceiros, e, para os de fabricação própria, as or-
dens de produção (LAUGENI; MARTINS, 2015, p. 361).
Até os anos 80, os sistemas MRP/MRPII foram desenvolvidos para rodarem 
em computadores de grande porte, tornando sua adoção bastante onerosa para 
as empresas. Já nos anos 90, com a disseminação dos computadores PC, foram 
desenvolvidos softwares compatíveis com os computadores de menor porte, 
representando, assim, menores investimentos para as empresas. Mesmo assim, 
eles continuam sendo sistemas que possuem um custo associado e algumas 
dificuldades de implantação, relacionadas, principalmente, aos aspectos de con-
fiabilidade dos dados utilizados e disciplina no cumprimento das regras que o 
sistema MRP/MRPII estabelece como investimentos para as empresas.
Segue um quadro com as diferenças marcantes entre o Sistema JIT e o 
Sistema JIC:
Quadro 1 – Sistema Convencional X Sistema Just in time
SISTEMA CONVENCIONAL SISTEMA JUST IN TIME
01 Produção em escala 01 Produção focalizada
02 Layout Departamental 02 Layout celular
03 Formação de WIP´s 03 Ausência de WIP´s
04 Trabalhadores Especialistas 04 Trabalhadores polivalentes
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SISTEMA CONVENCIONAL SISTEMA JUST IN TIME
05 Presença de Buffers 05 Conceito de TC
06 Grande área de armazenagem 06 Descentralização de estoques
07 Produção “empurrada” (PPCP) 07 Produção “puxada”
08 Software sofisticado 08 Sistema Kanban
09 Qualidade na inspeção final 09 Qualidade durante o processo
10 Manutenção corretiva 10 Manutenção preventiva
11 Grandes lotes 11 Lotes unitários
12 Conceito de “valor adicionado” 12 Conceito de “valor agregado”
13 Alta rotatividade MOD 13 Baixa rotatividade MOD
14 Baixo envolvimento MOD 14 Alto envolvimento MOD
15 Baixa sinergia (departamentos) 15 Sinergia positiva
Fonte: o autor.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Os sistemas de produção podem ser 
classificados de diferentes maneiras. 
As que mais se destacam são: a classi-
ficação por grau de padronização dos 
produtos, pelo tipo de operação que 
sofrem os produtos e pela natureza dos 
produtos. Os quadros, abaixo, eviden-
ciam essa classificação.
Quadro 2 – Grau de padronização
TIPO EXEMPLO
Padronizados Fast food, bancos etc.
Sob medida Alta costura, construção civil, táxi, médico etc.
Fonte: o autor.
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Quadro 3 – Tipos de operação
TIPO EXEMPLO
Contínuo Energia elétrica, petróleo etc.
Discreto
Processo Repetitivo em Massa Automóveis, cerâmicas etc.
Processo Repetitivo em Lote Oficinas de reparos, sapatos etc.
Processo por Projeto Usinas, aviões, navios etc.
Fonte: o autor.
Quadro 4 – Natureza do produto
TIPO EXEMPLO
Produtos Automóveis, motocicletas, eletrodomésticos.
Serviços Médico, dentista, seguradora, banco etc.
Resíduos Sobras do processo de produção (logística reversa).
Fonte: o autor.
O sistema de classificação que será abordado com mais ênfase, destacando cada 
subdivisão, será pelo tipo de operações que sofrem os produtos (processo con-
tínuo, em massa, em lote e por projeto), o qual permite identificar qual sistema 
de produção a empresa utiliza na fabricação de seus produtos.
PROCESSO CONTÍNUO
Para Tubino (2000, p. 30), “os processos contínuos são empregados quando existe 
uma alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços”, ou seja, 
são produtos altamente padronizados e que possuem elevado consumo, sendo 
a produção feita de maneira ininterrupta. Para Meredith e Shafer (2002, p. 140), 
“em alguns casos, esses artigos se tornaram tão padronizados que não existe pra-
ticamente diferença entre os produtos de empresas distintas”. Como exemplos 
desses produtos, podemos citar: energia elétrica, petróleo, produtos químicos, 
minérios e siderúrgicas. 
Para Moreira (2004, p. 11), os “processos contínuos tendem a ser altamente 
automatizados”, o que, para Slack, Chambers, Harland, Harrison e Johnston 
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(1997, p. 136), “muitas vezes estão associados à tecnologia relativamente infle-
xível, de capital intensivo”. De acordo com Meredith e Shafer (2002, p. 140), “um 
dos motivos para executar continuamente essas operações é diluir os seus cus-
tos unitários”, permitindo, dessa forma, melhorar a competitividade da empresa 
junto a mercado.
PROCESSO REPETITIVO EM MASSA
Slack et al. (1997, p. 136) definem que os “processos de produção em massa são 
os que produzem bens em alto volume, e variedade relativamente estreita”. Para 
Tubino (2000, p. 30), “são aqueles empregados na produção em grande escala 
de produtos altamente padronizados”. Por sua vez, Moreira (2004, p. 11) expõe 
que “[...] alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de 
um fluxo em linha”.
No sistema de produção em massa, a variação entre os tipos de produtos 
produzidos é muito pequena, tendo uma estrutura produtiva pouco flexível, com 
componentes padronizados e com uso de uma mão de obra pouco qualificada. 
São exemplos de um processo repetitivo em massa: automóveis, alguns tipos de 
móveis, confecção (facção), porcas e arruelas e entre outros.
PROCESSO REPETITIVO EM LOTE
No processo repetitivo em lote, os produtos são fabricados em uma quantidade 
específica. Cada operação é feita por completo e, posteriormente, o item segue, 
a fim de que sejam executados os trabalhos subsequentes, para que se torne um 
produto acabado. Tubino (2000, p. 31) explana que:
Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um 
volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que 
cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à 
medida que as operações anteriores forem realizadas. 
São processos repetitivos em lote: cerâmica, móveis e entre outros.
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PROCESSO POR PROJETO (OU SOB ENCOMENDA)
No processo por projeto, os produtos buscam saciar a necessidade que o cliente 
tem por determinado produto, o qual é fabricado dentro de padrões específicos 
e, na maioria dos casos, customizados. Para Moreira (2004, p. 12), “cada projeto 
é um produto único”. Conforme expõe Tubino (2000, p. 31), “os processos por 
projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica do 
cliente”, exigindo que esse produto siga as especificações informadas pelo usuá-
rio. Assim, uma vez concluído o produto, o sistema produtivo se volta para um 
novo projeto.
No processo por projeto, os recursos produtivos empregados são altamente 
flexíveis, necessitando de mão de obra especializada. São exemplos: constru-
ção civil, alfaiataria, projeto de um navio ou de uma hidrelétrica e entre outros.
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A tabela 1, a seguir, demonstra as características de cada sistema de produção 
em relação às variáveis envolvidas, o que diferencia sua aplicação dependendo 
do produto a ser fabricado.
Tabela 1 – Características dos Sistemas de Produção
CARACTERÍSTICAS DO 
SISTEMA DE PRODUÇÃO
CONTÍNUO
REPETITIVO 
EM MASSA
REPETITIVO 
EM LOTES
PROJETO
Volume de produção Alto Alto Média Baixo
Variedade de produtos Baixo Média Alto Baixo
Flexibilidade Baixo Média Alto Alto
Qualificação da MOD Baixo/médio Média/alto Alto Alto
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixo Baixo Média Alto
Lead Time Baixo Baixo Média Alto
Fluxo de informações Baixo Média Alto Alto
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CARACTERÍSTICAS DO 
SISTEMA DE PRODUÇÃO
CONTÍNUO
REPETITIVO 
EM MASSA
REPETITIVO 
EM LOTES
PROJETO
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Setup Baixo Baixo Média Alto
Fonte: Tubino (2000, p. 32).
O volume de produção significa a quantidade de produtos produzidos. A varie-
dade de produtos condiz com a diversidade de produtos que uma indústria 
fabrica. Já a flexibilidade corresponde à capacidade de adaptar o sistema produ-
tivo a diferentes itens e a diferentes quantidades que necessitem ser produzidas. 
Por sua vez, a qualificação da MOD retrata o nível de preparação da mão de 
obra para executar as tarefas, isto é, ter profissionais com capacitação para desen-
volver os trabalhos mais complexos. O layout refere-se ao arranjo físico de uma 
linha de produção e a capacidade ociosa está relacionada com o período em que 
os equipamentos se encontram sem produzir, ou seja, parados. 
Lead time é o tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar a maté-
ria-prima em produto acabado. O fluxo de informações significa o volume de 
informações utilizadas na realização da produção.Já a informação “produtos” 
condiz com a forma do sistema, ou seja, se é produzido de forma contínua, em 
lote ou unitário. Por fim, o setup corresponde às etapas de preparação dos equi-
pamentos para a produção de um item. 
Com o intuito de facilitar a compreensão por parte do leitor, segue um exer-
cício resolvido. 
Exercício Resolvido: Tipologia dos Sistemas de Produção
Objetivo: este estudo de caso tem, por finalidade, analisar as características dos 
diferentes tipos de sistemas produtivos (produção em massa, em lotes e sob enco-
menda), a partir da simulação de um sistema produtivo genérico em que se pode 
alterar os dados de demanda, mix de produtos, tamanhos de lotes, número e 
tipos (capacidade de produção) de máquinas. Por exemplo: para simular um sis-
tema de produção em massa que atenda uma demanda alta, com baixa variedade 
de produtos (geralmente, um único tipo), deve-se escolher estações de traba-
lho com máquinas de alta capacidade produtiva. Já para simular um sistema de 
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produção sob encomenda que atenda um mix variado de produtos (geralmente, 
com lotes unitários), deve-se escolher estações de trabalho com máquinas mais 
lentas e com custo fixo menor.
Modelo: o sistema produtivo simulado pode produzir cinco produtos dife-
rentes (produto 1, produto 2, produto 3, produto 4 e produto 5). O produto 1 
tem seu roteiro de fabricação passando pelas estações 1, 2 e 3, nessa ordem. O 
produto 2 passa pelas estações 1, 3 e 2. Já o produto 3, pelas estações 2, 1 e 3. O 
produto 4 pelas estações 2, 3 e 1. O produto 5, por sua vez, passa pelas estações 
3, 2 e 1. Cada produto pode ter sua demanda em lotes de 1, 10 ou 50 unidades, 
escolhida como pequena (1 lote/dia), média (5 lotes/dia), grande (50 lotes/dia) 
ou não ter demanda (zero lotes/dia). As três estações de trabalho (estação 1, esta-
ção 2, estação 3) podem ter uma ou mais máquinas com a mesma capacidade 
produtiva (60 minutos/peça, 6 minutos/peça ou 0,6 minutos/peça). Sempre que 
um produto entrar na máquina de uma estação e o produto produzido anterior-
mente for diferente, ocorrerá um setup de 20 minutos. O sistema produtivo será 
simulado sempre para um período de seis meses, ou 57600 minutos (480 minu-
tos/dia * 20 dias/mês * seis meses).
Resultados: ao final de cada simulação, com os parâmetros escolhidos, será 
apresentado um relatório, que pode ser impresso, com os dados de entrada e os 
dados de saída referentes ao desempenho do sistema produtivo simulado. Nesse 
relatório, serão apresentados os lead times médios e as quantidades produzidas de 
cada produto, o número de setups efetuados em cada estação, a taxa de ocupação 
média das estações (descontando-se os tempos gastos com setup), a quantidade 
média de estoques (wip) intermediários nas filas de espera das estações, além 
dos dados de custo de depreciação efetiva (consumo real das máquinas no perí-
odo simulado, admitindo-se que uma máquina se deprecie fisicamente em cinco 
anos), custo do capital, incluindo o capital investido em estoques intermediá-
rios (wip) e o capital investido em máquinas, e o custo unitário final. Para o 
cálculo dos custos, será admitido que uma máquina grande (0,6 minutos/peça) 
custa $ 1.000.000, uma máquina média (6 minutos/peça) custa $ 200.000 e uma 
máquina pequena (60 minutos/peça) custa $ 50.000. O custo unitário de maté-
ria-prima e mão-de-obra de cada produto, para o cálculo do capital investido 
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em estoques, será de $ 50 e a taxa de mínima atratividade do capital investido 
será de 15% ao semestre.
Alternativas a serem analisadas: para a análise das características dos diferen-
tes tipos de sistemas produtivos, será fixada a demanda, em termos de quantidade 
e tamanho de lote, para cada um dos sistemas produtivos. Tal análise é explorada 
por meio de simulação e composições de capacidades produtivas com diferen-
tes velocidades e quantidades de máquinas nas estações de trabalho. Apesar de 
o modelo permitir qualquer valor para praticamente todas as variáveis (menos 
os tamanhos de lotes), serão trabalhadas as seguintes três alternativas:
Produção em massa: lotes de 50 unidades com demanda de 50 lotes/dia 
para o produto 1 apenas.
Produção em lotes: lotes de 10 unidades com demanda de cinco lotes/
dia para os produtos 1, 3 e 5.
Produção sob encomenda: lotes unitários com demanda de um lote/dia para to-
dos os cinco produtos.
Seguem, a seguir, as simulações para sua análise e uma posterior questão para 
resolução:
Simulação 1 - Alternativas para o processo repetitivo em massa
Fonte: Simulador ARENA.
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Simulação 2 - Alternativas para o processo repetitivo em massa
Fonte: Simulador ARENA.
Simulação 3 - Alternativas para o processo repetitivo em massa
Fonte: Simulador ARENA.
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Simulação 4 - Alternativas para o processo repetitivo em massa
Fonte: Simulador ARENA.
Simulação 5 - Alternativas para o processo repetitivo em massa
Fonte: Simulador ARENA.
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Simulação 6 - Alternativas para o processo repetitivo em lote
Fonte: Simulador ARENA.
Simulação 7 - Alternativas para o processo repetitivo em lote
Fonte: Simulador ARENA.
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Simulação 8 - Alternativas para o processo repetitivo em lote
Fonte: Simulador ARENA.
Simulação 9 - Alternativas para o processo repetitivo em lote
Fonte: Simulador ARENA.
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Simulação 10 - Alternativas para o processo repetitivo em lote
Fonte: Simulador ARENA.
Simulação 11 - Alternativas para o processo repetitivo sob encomenda (ou por projeto)
Fonte: Simulador ARENA.
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Simulação 12 - Alternativas para o processo repetitivo sob encomenda (ou por projeto)
Fonte: Simulador ARENA.
Simulação 13 - Alternativas para o processo repetitivo sob encomenda (ou por projeto)
Fonte: Simulador ARENA.
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O estudo de caso em questão propôs demonstrar algumas considerações sobre 
decisões pertinentes aos processos produtivos adotados por uma empresa. Tal 
análise é feita a partir de simulações de sistemas produtivos genéricos em que 
se alocam os dados de demanda, mix de produtos, tamanho dos lotes, quantida-
des e tipos de máquinas utilizadas. É por meio de tais simulações que o estudo 
de caso foi analisado e desenvolvido pelo grupo de estudo.
Na primeira parte, destacam-se as estruturas produtivas que trazem os melho-
res resultados para a produção de uma empresa. Para se chegar a tais respostas, 
o grupo de estudo levantou alguns valores dispostos no problema proposto e, 
mediantecomparações, obteve os resultados que estão dispostos nessa primeira 
parte do trabalho. Juntamente a ela, algumas tabelas estão dispostas para faci-
litar a compreensão do leitor e demais explicações que se fizeram necessárias.
A seguir, ressaltam-se as características dos sistemas de produção em massa, 
em lote e sob encomenda. Nessa parte do trabalho, o grupo de estudo destacou 
as instalações ideais para cada tipo de processo produtivo. Para se chegar a tais 
conclusões, alguns comentários complementares foram dispostos, a fim de dar 
explicações condizentes a tal questão. Finalmente, a última parte desse trabalho 
relata as características relacionadas a cada um dos três tipos de sistemas produ-
tivos que seriam considerados desejáveis em um sistema produtivo moderno. É 
importante salientar que essa parte também caracteriza a conclusão do trabalho, 
haja vista que relata a importância dos processos produtivos dentro do contexto 
da nossa realidade moderna (tópico 8).
Por fim, ainda destaca-se que o desenvolvimento desse trabalho se deu 
mediante utilizações de duas bibliografias básicas (dispostas no final da pesquisa). 
Essas obras serviram para orientar o trabalho no que tange, principalmente, aos 
tipos e características dos sistemas produtivos dentro de uma empresa. A divisão 
desse trabalho foi elaborada dessa forma, a fim de facilitar a compreensão e as 
tomadas de decisões alcançadas e mencionadas pelo grupo de estudo em questão.
As simulações (1 -13) demonstram os dados no problema proposto, uma vez 
que eles foram tratados pelo grupo de estudos como fundamentais na busca de 
verificações e demais questões inerentes ao exercício disposto em sala de aula. 
Após a demonstração das simulações, segue, na sequência, uma análise compa-
rativa dos sistemas produtivos em massa, por lote e sob encomenda.
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Questão Única: Quais são as estruturas produtivas que trazem melhores 
resultados para a produção em massa, em lotes e sob encomenda? Quais valo-
res foram obtidos? Compare-os. 
a. Sistema de Produção em Massa
A produção em massa é o processo que possui uma estrutura produtiva 
mais complexa, por se tratar de um sistema produtivo constante, em que 
as variáveis, tais como velocidade da produção (máquina), número de 
máquinas, taxa de ocupação, setups e, principalmente, os WIP (Work In 
Proccess), são alternados constantemente pelas necessidades do processo 
ou pela configuração do sistema dimensionado no PCP. Nesse processo, 
também existe uma necessidade muito grande no controle e processo, pois 
as perdas poderão ser determinantes e vitais para o sucesso da empresa. 
O processo produtivo representado pela simulação 5 foi escolhido pelo 
fato de a empresa estar utilizando máquinas rápidas (0,6 minutos / peça), 
com a utilização quase total da capacidade dessas máquinas e gerando 
pouco WIP. Em contrapartida, ainda, verificou-se que a produção é pra-
ticamente uma das melhores perante os demais modelos, porém com um 
custo unitário ligeiramente menor (9,1172).
Diante das características do sistema em questão, conclui-se que a opção 
cinco (em que são fabricados lotes de 50 unidades com demanda de 50 
lotes/dia para o produto 1) é a que traz melhores resultados para a pro-
dução em massa.
b. Sistema de Produção em Lote
Esse processo produtivo é entendido como o mais acessível em termos 
de PCP. Assim como no sistema por encomenda, a exceção para os bons 
resultados fica limitada aos setups, mas a grande vantagem está em se ter 
condição de obter a quantidade de WIP igual a zero. Essa condição tam-
bém é oferecida na estrutura de produção por encomenda. Em relação 
ao sistema de produção em lote, optou-se pela simulação 8, haja vista que 
a empresa está utilizando máquinas relativamente rápidas (6 minutos / 
peça) para a produção dos produtos em questão. Além disso, tal sistema 
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de produção permite a aquisição de uma máquina como essa, porque ela 
não é tão rápida como aquela utilizada na produção em massa e nem tão 
lenta quanto aquela utilizada na produção sob encomenda. O que pesou 
perante essa escolha foi justamente o número de máquinas utilizadas (três 
para cada estação), bem como a capacidade (taxa de ocupação) de cada 
máquina. Isto é, em caso do aumento da demanda, essa opção estará mais 
flexível para absorver um provável aumento de produção, haja vista que 
todas as máquinas estão com sua capacidade boa (62,5%). 
Outro ponto favorável recai sobre o WIP, ou seja, não existe nenhum tipo 
de produto em processo (ou estoque em processo), dado que a produção 
para praticamente todos os modelos é de 18000 peças, o que levou a se 
optar pela escolha desse modelo. Essa opção é a que traz melhor resul-
tado para a produção em lotes.
c. Sistema de Produção Sob Encomenda (ou por Projeto)
O processo por encomenda, ao contrário do sistema em massa, é bem 
simples. Esse processo proporciona um PCP totalmente dimensionado 
e programável, pois a estrutura produtiva será constituída e alternada de 
acordo com o pedido. A exceção fica por conta dos setups, pois a altera-
ção será de acordo com a encomenda. Quanto aos WIP, eles devem ser o 
menor valor possível, em razão de se ter conhecimento do total de peças 
a serem produzidas.
Diante do sistema de produção sob encomenda, ressalta-se que a escolha 
se deu em função de algumas questões básicas: a velocidade das máqui-
nas e o custo unitário gerado por elas. Em outras palavras, por meio de 
análises, verificou-se que a opção escolhida (simulação 13) é a que mais 
está de acordo com as características do sistema produtivo sob enco-
menda. Isso se deve, pois se trabalha com poucas máquinas e, apesar do 
alto número de setups (característico nesse sistema), a empresa está uti-
lizando uma grande capacidade de seus maquinários. Além disso, apesar 
da existência do WIP, a produção mediante esse modelo traz uma redu-
ção do custo unitário de até 1417%.
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E MODELOS DE PRODUÇÃO E SUA CLASSIFICAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E114
d. Conclusão Comparativa entre os Sistemas de Produção
Ao se concluir a análise, observa-se que existem processos práticos, rentá-
veis e menos exigentes quanto ao PCP. No entanto, é importante destacar 
que os processos produtivos sempre terão bons resultados e com um bom 
dimensionamento (velocidade, número de máquinas, taxa de ocupação 
etc.), já que essas medidas bem-sucedidas proporcionarão uma melhor 
produtividade, menor perda e menor custo unitário.
Destaca-se, também, que o menor custo unitário de peça foi conseguido 
pela produção em massa. Isso aconteceu pelo fato de se ter obtido uma 
grande produção com a mesma estrutura produtiva dos outros sistemas. 
Esse resultado está diretamente ligado a uma diminuição do custo fixo 
de produção.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No contexto atual, você, acadêmico(a), pôde perceber que as indústrias bus-
cam modificações processuais que lhes permitam ser mais competitivas. Dentre 
tais mudanças, um dos caminhos adotados é a modernização de seus sistemas, 
tanto os gerenciais quanto os produtivos. Aliado a isso, muitas técnicas produ-
tivas são utilizadas, a fim de se obter um aumento na produtividade, melhoria 
da qualidade e a redução das operações que não agregam valores aos produtos. 
Isso se deve, pois é necessário realizar a entrega de valor ao cliente, a qual fará 
com que o negócio tenha sustentabilidade e sobreviva nesse ambiente de com-
petição organizacional. Dessa forma, conhecer os ambientes de negócios e como 
eles interagem com o processo produtivo é fundamental para o trabalho do ges-
tor de produção.Considerações Finais
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Esta unidade teve, como objetivo, demonstrar a importância da implanta-
ção da filosofia Just In Time, bem como as implicações oriundas de tal filosofia, 
principalmente, no que tange a importação do modelo japonês. Para tal, ape-
sar da unanimidade quanto à aplicação dessa filosofia, são feitas demonstrações 
sobre as principais problemáticas, dificuldades e os cuidados que uma empresa 
deve incorrer ao importar ideias, conceitos e valores. 
Ainda, nesta unidade, assim como você mesmo(a) pôde observar, foram 
retratadas as considerações sobre os modelos de produção e a classificação de 
um sistema de produção.
A partir do momento em que o responsável pela produção consegue com-
preender a sistemática do processo, as decisões fluem de modo mais natural. 
Isso é de grande utilidade, dada as várias informações oriundas do processo. 
Em outras palavras, são muitas informações que dependem umas das outras. 
Por exemplo: se o processo escolhido for o de produção em massa, eu deverei 
optar por máquinas mais rápidas, com o objetivo de reduzir o meu lead time, 
por meio de um baixo setup, contemplando uma variedade mínima de produ-
tos, e assim por diante.
Finalizamos, assim, mais uma unidade em nossa jornada acadêmica. 
Encontramo-nos em nossa próxima unidade.
116 
1. O objetivo é tornar os processos de negócios mais eficientes e eficazes, redu-
zindo custos e níveis de estoque. Assim, melhora-se a qualidade e se cria van-
tagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos.
VENANZI, D.; SILVA, O. R. da. Gerenciamento da produção e operações. Rio 
de Janeiro: LTC, 2013.
Diante do exposto e dos estudos sobre a entrega de valor no processo produ-
tivo, defina o que seria valor e, em seguida, descreva a aplicação da entrega de 
valor no processo produtivo.
2. A logística se concentra no fluxo dos materiais, das informações e das finanças que 
devem ocorrer entre os parceiros da supply chain e procura melhorar estes fluxos 
por meio de métodos e técnicas, modelos matemáticos, softwares e tecnologia da 
informação (TI). Tudo isso, a fim de atender às necessidades do cliente.
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2015.
Sobre o ambiente logístico e sua relação com os processos produtivos, assinale 
a alternativa que melhor representa o Supply Chain Management (SCM):
a) O SCM envolve a integração dos processos de negócios por meio da cadeia 
de suprimentos, abrangendo a coordenação de atividades e apenas proces-
sos internos.
b) O SCM envolve a integração dos processos de negócios apenas dos forne-
cedores por meio da cadeia de suprimentos, abrangendo a coordenação de 
atividades.
c) O SCM envolve a integração dos processos de negócios por meio da cadeia 
de suprimentos, abrangendo a coordenação de atividades e processos não 
apenas dentro de uma organização isolada.
d) O SCM envolve a integração dos processos de produção por meio da cadeia 
de suprimentos, abrangendo a coordenação apenas das atividades produtivas.
e) O SCM envolve a integração dos processos de produção por meio da cadeia 
de suprimentos, abrangendo a coordenação de atividades dos fornecedores.
117 
3. Um determinado administrador da produção acabou de ser contratado pela 
indústria Pega Leve LTDA. Assim, antes de iniciar o seu trabalho, ele decidiu fa-
zer uma análise do ambiente da qualidade dessa empresa, cujo foco principal 
era o de examinar a relação da empresa com o mercado. Esse entendimento 
é fundamental para tomadas de decisões que se concentram no esforço do 
mercado consumidor.
Interpretando o estudo de caso hipotético apresentado, assinale a alternativa 
que representa o ambiente de qualidade em que o administrador da produção 
realizou o seu foco principal da análise:
a) Ambiente in-line.
b) Ambiente off-line.
c) Ambiente on-line.
d) Ambiente in-line e ambiente on-line.
e) Ambiente in-line e ambiente off-line.
4. O sistema de produção tem, por objetivo, realizar a fabricação de bens manufa-
turados, prestação de serviços ou fornecimento de informações.
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2015.
Durante esta unidade, estudamos dois modelos de produção: o modelo JIT e 
o modelo JIC. Sobre o modelo JIC, que é o Sistema Convencional de Produção, 
avalie as afirmações a seguir com (V) para as Verdadeiras e (F) para as Falsas:
I. ( ) Há a disposição dos buffers. 
II. ( ) Há operadores polivalentes. 
III. ( ) Há produção em grandes lotes. 
IV. ( ) Há redução no tempo de setup. 
V. ( ) Há a elaboração de layout celular. 
VI. ( ) Há qualidade na inspeção final. 
VII. ( ) Há a centralização dos estoques de matéria-prima. 
118 
As afirmações I, II, III, IV, V, VI e VII são, respectivamente:
a) V, V, V, F, F, V, V.
b) V, F, V, F, F, V, V.
c) V, F, V, V, F, V, V.
d) V, F, V, F, F, F, V.
e) V, F, V, F, F, V, F.
5. Considere a figura a seguir:
Programar e movimentar a informação do sistema
de planejamento e controle da operação
(a) Abordagem tradicional - estoques isoladores separam estágios
(b) Abordagem de sincronização enxuta - as entregas são feitas sob encomenda
Estágio A
Infor-
mação
Infor-
mação
Infor-
mação
Infor-
mação
Estoque
isolador
Infornação
(Pedidos)
Entregas
Infornação
(Pedidos)
Entregas
Estoque
isolador
Estágio B Estágio C
Estágio A Estágio B Estágio C
Figura: Estágios A (tradicional) e B entre o fluxo de sincronização enxuta
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013).
A figura proposta ilustra os dois modelos de produção estudados nessa unida-
de: no exemplo da letra A, temos a abordagem tradicional, na qual é utilizado 
o modelo JIC; já no exemplo da letra B, temos a abordagem de sincronização 
enxuta, em que é utilizado o modelo JIT. Considerando esses dois modelos de 
produção, associe as duas colunas, relacionando os modelos de produção com 
suas respectivas características:
119 
MODELOS DE PRODUÇÃO CARACTERÍSTICAS
( 1 ) JIC – Just In Case
( 2 ) JIT – Just In Time
 )( Sistema desenvolvido no Japão.
 )( Deve ser adotado o layout celular.
 )( Busca da produção intensa de itens padronizados.
 )( Esse modelo é ilustrado pela filosofia de puxar.
 )( Esse modelo é ilustrado pela filosofia de em-
purrar.
 )( O estoque passa a ser aceitável e é uma forma 
de proteção.
 )( Sistema convencional de produção, originou-se 
juntamente com o fordismo.
 )( Nesse modelo é considerado aspectos como 
flexibilidade, lotes unitários e zero ou mínimo 
estoque.
A sequência correta da associação é:
a) 1, 2, 1, 2, 2, 1, 2, 1.
b) 2, 1, 1, 2, 1, 1, 1, 2.
c) 2, 1, 1, 2, 1, 1, 2, 1.
d) 2, 2, 1, 2, 1, 1, 1, 2.
e) 2, 2, 1, 2, 2, 1, 1, 1.
6. A classificação dos sistemas produtivos tem, por finalidade, facilitar o entendi-
mento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação 
com a complexidade das atividades de planejamento e controle desses sistemas.
VENANZI, D.; SILVA, O. R. da. Gerenciamento da produção e operações. Rio 
de Janeiro: LTC, 2013.
Considerando os estudos sobre a classificação dos sistemas de produção, asso-
cie as duas colunas, relacionando o sistema de produção com o seu respectivo 
exemplo em imagem:
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
(1) Processo Contínuo (3) Processo Repetitivo em Massa
(2) Processo Repetitivo em Lote (4) Processo Por Projeto (ou sob 
encomenda)
120 
EXEMPLOS EM IMAGENS
( ) 
( ) 
( ) 
( ) 
A sequência correta da associação é:
a) 1, 4, 2, 3.
b) 1, 4, 3, 2.
c) 3, 2, 4, 1.
d) 4, 1, 2, 3.
e) 4, 1, 3, 2.
121 
Toyota
Considerada, praticamente, líder e a principal originadora da abordagem enxuta, a 
Toyota Motor Corporation sincronizou, de forma progressiva e simultânea, todos os seus 
processos para atingir alta qualidade, tempos rápidos de atravessamento e excepcional 
produtividade. 
Ela atingiu a sua meta aodesenvolver um conjunto de práticas que moldaram larga-
mente o que, hoje, denominamos de “operações enxutas” ou Just-In-Time (JIT), mas que 
a Toyota intitula de Toyota Production System (TPS). 
O TPS possui dois temas: just-in-time e jidoka. O just-in-time é definido como a movi-
mentação rápida e coordenada de componentes ao longo do sistema de produção e 
rede de suprimentos para atender a demanda do cliente. Ele é operacionalizado por 
meio de heijunka (nivelamento e suavização do fluxo de itens), kanban (sinalização para 
os processos anteriores de que mais componentes são necessários) e nagare (posiciona-
mento de processos para alcançar um fluxo de componentes mais suaves ao longo do 
processo de produção). 
Já o jidoka é descrito como o ato de “humanizar a interface entre operador e máquina”. 
A filosofia da Toyota é a de que a máquina deva estar disponível para servir ao propósito 
do operador. O operador deve ser deixado livre para exercitar o seu julgamento. O jidoka 
é operacionalizado por meio de ideias “à prova de falhas” (ou jidoka humano) e controle 
visual (status visual dos processos de produção e visibilidade dos padrões do processo).
A Toyota acredita que tanto o just-in-time como o jidoka deveriam ser aplicados forte-
mente para a eliminação de desperdício, o qual é definido como “tudo além da míni-
ma quantidade de equipamento, itens, partes e trabalhadores que são absolutamente 
essenciais à produção”. Fujo Cho, da Toyota, identificou sete tipos de desperdícios que 
precisam ser eliminados de todos os processos de operações. São eles: desperdício de 
produção, de tempo de espera, de transporte, de estoque, de processamento, de mo-
vimento e desperdício de produtos defeituosos. Além disso, as autoridades da Toyota 
afirmam que seu ponto forte está no entendimento das diferenças entre os instrumen-
tos e práticas usadas nas operações Toyota e na filosofia geral de sua abordagem de 
sincronização enxuta. Essa é a razão pela qual alguns identificam o aparente paradoxo 
do sistema de produção da Toyota: “as atividades, conexões e fluxos de produção em 
uma fábrica Toyota seguem roteiros rígidos, ao mesmo tempo em que as operações são 
altamente flexíveis e adaptáveis. As atividades e processos estão sendo constantemente 
desafiados e empurrados para um nível mais alto de desempenho, possibilitando à em-
presa inovar e aprimorar continuamente”.
122 
Um estudo influente da Toyota identificou quatro regras que direcionam o projeto, a 
entrega e as atividades de desenvolvimento dentro da empresa:
• Regra nº 1: todo trabalho deverá ser altamente especificado em relação ao conteú-
do, sequência, timing e resultado.
• Regra n° 2: toda conexão cliente-fornecedor precisa ser direta e submetida a méto-
do não dúbio, do tipo sim ou não, de enviar pedidos ou receber respostas.
• Regra nº 3: a rota para todo produto e serviço precisa ser simples e direta.
• Regra nº 4: qualquer aprimoramento precisa ser feito de acordo com o método cien-
tífico, sob a supervisão de um mentor, e no nível mais baixo possível da organização.
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013, p. 236). 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Princípios de Administração da Produção
Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones e Robert Johnston
Editora: Atlas
Sinopse: a administração da produção é crítica para o sucesso de todas as 
organizações, não importa quão grande ou pequena. Isso se deve, pois ela 
possibilita que tais empresas forneçam os serviços e produtos que todos 
necessitamos e é central para mudanças na preferência do cliente, redes 
de suprimento e demanda, e desenvolvimentos em tecnologia. Suas responsabilidades são a 
financeira e a logística, social e ambiental. Seja no trabalho ou em casa, todos experimentamos e 
administramos processos e operações.
Gerenciamento da Produção e Operações
Orlando Roque da Silva e Délvio Venanzi
Editora: LTC
Sinopse: atentos aos temas mais relevantes e atuais do setor, os professores 
Délvio Venanzi e Orlando Roque da Silva uniram experiências e saberes em 
“Gerenciamento da Produção e Operações”. O livro traz todo o conteúdo 
necessário para a preparação técnica e teórica de estudantes e leitores para as 
vivências práticas do mercado. Com uma didática muito próxima da linguagem das salas de aula, 
os autores mostram o panorama e os desafios da área de Gerenciamento e Operações, ressaltando 
a vantagem competitiva dos temas para empresas e empreendedores. 
Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: um operário de uma linha de montagem que testou uma “máquina 
revolucionária” para evitar a hora do almoço é levado à loucura pela “monotonia 
frenética” do seu trabalho. Após um longo período em um sanatório, ele fica 
curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Assim, ele deixa o hospital para 
começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente 
é preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de operários 
em protesto. Simultaneamente, uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs 
famintas e que ainda são bem garotas. No entanto, o pior ainda está por vir.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Aprendemos, nesta unidade, alguns modelos de produção. Entre eles, está o JIT - Just in Time, 
que busca a melhoria contínua ao se reduzir qualquer tipo de desperdício. Para aprimorar o seu 
conhecimento, segue o link de um artigo e um vídeo sobre o JIT.
Web: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/just-in-time/21936/.
Web: https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0.
Apresentamos, na leitura complementar desta unidade, o Caso Toyota, visto que essa empresa 
desenvolveu o JIT - Just in Time. No entanto, na Toyota, esse modelo é denominado de Toyota 
Production System (TPS). No link a seguir, você, caro(a) acadêmico(a), conseguirá assistir a aplicação 
do TPS em uma prestadora de serviço, mais especificamente em um hospital. 
Web: https://www.youtube.com/watch?v=61XeVq-1xbY.
REFERÊNCIAS
ANTUNES JÚNIOR, J. A. V.; KLIEMANN NETO, F. J.; FENSTERSEIFER, J. E. Considerações 
críticas sobre a evolução das filosofias de administração da produção: do “Just-in-case” 
ao “Just-in-time”. Revista de Administração de Empresas, v. 29, n. 3, jul/set. 1989.
CAXITO, F. (coord.). Logística: um enfoque prático. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
HILL, C.; JONES G. O essencial da administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2012.
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2015.
MERIDITH, J. R.; SHAFER, S. M. Administração da Produção para MBAS. Porto Ale-
gre: Bookman, 2002.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e pratica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PIRES, S. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M. E. Competitive advantage. New York: Free Press, 1985.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem 
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SANTOS, G. V. A filosofia Just In Time como otimização do método de produção. 
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SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da 
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.. Administra-
ção da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000.
VENANZI, D.; SILVA, O. R. da. Gerenciamento da produção e operações. Rio de Ja-
neiro: LTC, 2013.
125
GABARITO
1. Segundo Porter (1985), valor refere-se ao que os clientes estão dispostos a pagar 
por aquilo que uma empresa lhes oferece. A aplicação da entrega de valor no 
processo produtivo vai desde uma análise crítica de todo o fluxo produtivo até a 
sua melhora, observando aquilo que não agrega valor e eliminando-o do chão 
de fábrica.
2. C.
3. C.
4. B.5. D.
6. D.
GABARITO
U
N
ID
A
D
E III
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
PROGRAMAÇÃO, 
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o que é planejamento considerando os tipos de 
planejamento no nível estratégico, tático e operacional.
 ■ Entender o planejamento estratégico da produção e sua aplicação.
 ■ Entender o planejamento mestre da produção e sua aplicação.
 ■ Entender a programação da produção e sua aplicação.
 ■ Apresentar e analisar a importância em realizar controles de produção.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O que é planejamento e seus tipos
 ■ Planejamento estratégico da produção
 ■ Planejamento mestre da produção
 ■ Programação e controle da produção
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), iniciaremos mais uma unidade juntos, essa será nossa 
terceira unidade intitulada Programação, planejamento e controle da produ-
ção e é com grande satisfação que trazemos esse conhecimento para você, uma 
área que eu, particularmente, gosto muito.
Ao pensar em programação, planejamento e controle da produção, isso nos 
remete a um determinado setor dentro das empresas, que é o PCP - planejamento 
e controle da produção. É o setor responsável por toda área produtiva de alguma 
empresa, se você, na sua futura profissão, for atuar em alguma indústria, mais 
cedo ou mais tarde terá contato com esse setor ou fará parte dele.
Tivemos o cuidado, no início desta unidade, de trazer ou relembrar o con-
ceito de planejamento e seus tipos, pois entendemos que o planejamento é uma 
ferramenta que deve ser utilizada em qualquer organização para uma gestão 
eficiente, ainda mais na área produtiva, que é o foco dos nossos estudos. Sem 
planejamento, qualquer lugar, ou nenhum, servem.
Será apresentado uma visão geral do PCP, como ele deve ser estruturado 
em nível de tempo e atividades, que vai desde o planejamento estratégico da 
produção até o plano mestre de produção, executando-se na programação e no 
controle da produção.
No planejamento estratégico da produção, ocorrem decisões macros, como 
algo que a empresa almeja da área produtiva em longo prazo, por exemplo, ins-
talar um novo parque fabril, realizar a aquisição de um grande equipamento, por 
exemplo. O interessante é que esse planejamento estratégico da produção esteja 
alinhado com o planejamento estratégico da empresa.
Seguindo, apresentar-se-á o plano mestre da produção, o qual ocorre em 
médio prazo, pois já se tem uma previsibilidade do que será produzido e o que 
será necessário para realizar essa produção. O momento é descobrir possíveis 
empecilhos produtivos para se cumprir o plano estratégico da produção. E, por 
fim, tudo o que foi planejado será executado na programação de controle da 
produção. O tempo de reação já é curto, pois, nesse momento, serão emitidas as 
ordens de compra, ordens de montagem e ordens de produção. Aqui, que se gera 
o produto, a palavra chave durante esse processo é controle e acompanhamento.
Introdução
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PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E130
O QUE É PLANEJAMENTO E SEUS TIPOS
O planejamento faz parte do nosso cotidiano, principalmente, em ações impor-
tantes nas quais queremos um resultado positivo e que nos traga benefícios. O 
ato de planejar visa minimizar qualquer tipo de risco ou falha que pode ocorrer 
para alcançar um determinado objetivo. Sair de um ponto A e ir para o ponto B 
com eficiência é realizar um bom planejamento, ou seja, planejar todos os recur-
sos necessários para chegar ao novo ponto. Um exemplo, caro(a) acadêmico(a), 
é quando você decidiu em realizar um curso de graduação na modalidade EAD, 
um mínimo de planejamento você realizou? Estou certo?! Vamos relembrar, você 
se planejou para assistir as aulas ao vivo, você se planejou em sua casa para rea-
lizar o seu autoestudo e as atividades, você se planejou financeiramente, você se 
planejou para ir até ao polo e realizar as provas, e tantos outras ações que vie-
ram de algo planejado, tudo isso para alcançar algo maior que é a sua titulação 
nesse curso de graduação.
Percebe-se a importância do planejamento, ele é um “norte”, um caminho 
pensado para ser seguido. O planejamento está atrelado ao tempo futuro a algo 
que está para acontecer, pois não se planeja para o passado, o que aconteceu, 
aconteceu, mas o que está por vir terá consequências das ações de hoje.
O que é Planejamento e seus Tipos
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O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações fu-
turas de decisões presentes.
(Peter Drucker)
Agora, trazendo para dentro das organizações, em especial, as empresas. É pos-
sível uma empresa sobreviver no mercado sem planejamento? Provavelmente, 
não. Pois, se uma empresa não planeja, é uma empresa que não sabe onde quer 
chegar e quando não sabemos onde queremos chegar, qualquer lugar serve.
Saber onde se quer chegar e como chegar lá, passa por um bom planeja-
mento e esse planejamento é cada vez mais comum dentro das organizações. O 
planejamento dentro das empresas é um processo administrativo que prepara 
a empresa para um futuro desejado. Vejamos o conceito de planejamento tra-
zido por alguns autores:
Penof e Melo (2013, p. 79) citam:
O planejamento é uma formalização daquilo que se pretende que acon-
teça em determinado momento no futuro. A elaboração de um plano 
não garante que um evento vá realmente ocorrer; é uma declaração de 
intenção de que ocorra. Na administração geral, declara-se que plane-
jamento é o ato de determinar objetivos, traçar metas e políticas. 
Para Oliveira (2013, p. 5):
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimen-
to de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcio-
nam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões 
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada 
de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E132
É possível compreender, por meio dos conceitos dos autores, que o planejamento 
não é uma ciência exata, mas que é um processo administrativo para alcançar 
um objetivo futuro com eficiência.
Para começar um planejamento, traremos algumas perguntas que poderão 
ser respondidas e irá te auxiliar na elaboração de seu planejamento, seja qual 
for o seu tipo: 
 ■ O que fazer?
 ■ Como fazer?
 ■ Quando fazer?
 ■ Quanto investir?
 ■ Onde fazer?
 ■ Para quem fazer?
 ■ Por que fazer?
Você já deve ter ouvido, ou ouvirá, em sua carreira profissional, que esse é o nosso 
planejamento financeiro para o ano tal, esse é o nosso planejamento comercial 
para aumentar as vendas e esse é o nosso planejamento de produção para aten-
der a demanda. Realizar cada um desses planejamentos passa pela definição de 
recursos, ou seja, quais recursos necessários para alcançar o objetivo, que vai desde 
recursos humanos, recursos de materiais, recursos de equipamentos, recursos 
financeiros até recurso tecnológicos. Isso faz você lembrar de algo? Na Unidade 
1 de nosso livro, falamos dos inputs, que representam a entrada de recursos, que 
deverá ser planejada. De todos esses planejamentos e outros de cada área funcio-
nal das empresas uma em especial daremos mais destaque sobre o planejamento 
de produção, mas antes veremos os tipos de planejamento.
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Às vezes, qualquer plano é melhor do que nenhum plano
Há uma famosa história que ilustra a importância de se ter algum tipo de 
plano, mesmo se a prática mostrar ser um plano errado.
Durante manobras nos Alpes, um destacamento de soldados húngaros fi-
cou perdido. A temperatura era severa e a neve profunda. Nessas condições 
de congelamento, após dias vagando, os soldados perderam a esperança e 
se conformaram em morrer nas montanhas congeladas.
Para satisfação de todos, um dos soldados encontrou um mapa em seu bol-
so. Muito animado por essa descoberta, os soldados puderam escapar das 
montanhas. Quando retornaram em segurança ao quartel general, desco-
briram que o mapa não era dos Alpes e sim dos Pirineus. Moral da história?
Um plano (ou um mapa) pode não ser perfeito, mas dá um sentido de pro-
pósito e de direção. Se os soldados tivessem esperado pelo mapa correto, 
morreriam congelados. Porém, a confiança renovada motivou-os a ir em 
frente e criar oportunidades.
Fonte: Slack et al. (2013, p. 39 apud WEICK, K. E., 1990).
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Depois de compreender o que é planejamento, iremos, agora, estudar os tipos 
de planejamento que se estruturam dentro de uma empresa conforme o nível 
hierárquico.
De acordo com Oliveira (2013), pode-se relacionar, de maneira genérica, 
os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa pirâmide organizacional, 
conforme ilustrado na figura.
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E134
NÍVEL
ESTRATÉGICO
Decisões
estratégicas
Planejamento
estratégico
Decisões
táticas
Planejamento
tático
Decisões
operacionais
Planejamento
operacional
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
Figura 1 - Tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2013, p. 15).
Portanto, temos três tipos de planejamento quanto à sua abrangência, que são: 
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
Como ilustrado na figura, temos o planejamento estratégico que, dentro da 
hierarquia organizacional, está no nível estratégico em que serão tomadas as 
decisões estratégicas pelo alto escalão, executivos e diretores da empresa, nor-
malmente, elas são decisões macros e em longo prazo. Alguns exemplos são: 
aquisição e fusão de empresas; construção de um novo parque fabril; busca de 
novos mercados; entre outros. Em Oliveira (2013), é fornecido que:
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos 
níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de obje-
tivos quanto à seleção dos cursos de ação - estratégias - a serem segui-
dos para sua consolidação, levando em conta as condições externas e 
internas à empresa e sua evolução esperada (OLIVEIRA, 2013, p. 17).
Conhecer o ambiente externo e interno é essencial para a realização do plane-
jamento estratégico e qualquer outro tipo de planejamento.
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O planejamento tático se encontra no nível tático das empresas, onde estão 
os setores funcionais, como recursos humanos, financeiro, compras, comercial, 
produção e outros que, com base no planejamento estratégico, planejam ações 
normalmente em médio prazo, em cada um desses setores, para alcançar o plano 
maior. Segundo Oliveira (2013, p. 18), “o planejamento tático é a metodologia 
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado 
e não a empresa como um todo”. 
 Por fim, o planejamento operacional está no nível operacional onde real-
mente as “coisas” acontecem e que se terá a execução das atividades que foram 
planejadas em cada setor. Ainda em Oliveira (2012, p. 19), 
o planejamento operacional é a formalização, principalmente através 
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e im-
plementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas 
funcionais da empresa.
Concluindo essa etapa de nossos estudos sobre os tipos de planejamento, levando 
em consideração que a Figura 2 ilustra os planejamentos interligados, vejamos:
Planejamentos
táticos
Mercadológico
Financeiro
Recursos
humanos
Planejamento
operacionais
Planejamento
estratégico
Resultados
esperados
pelas unidades
organizacionais
Planejamentos
operacionais
Produção
Organizacional
Figura 2 - Planejamento Operacional
Fonte: Oliveira (2013, p. 19).
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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IIIU N I D A D E136
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
 O planejamento e o controle da produção (mais conhecido como PCP) significa 
determinar os objetivos da produção, escolhendo os meios que serão utilizados 
para alcançar esses objetivos, gerenciando as atividades de produção e realizando 
o controle, de modo que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e 
serviços adequados para atender a demanda dos consumidores.
O PCP eficiente constitui um fator importante para que as empresas alcancem 
seus objetivos. Conforme expõe Tubino (1999, p. 68), “[...] as atividades de PCP 
são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência 
industrial, que leva seu nome”. Exercendo essa tarefa, o PCP tem como função 
gerir os recursos produtivos da empresa, garantindo que a produção ocorra de 
maneira eficaz, produzindo os produtos de acordo com as metas estabelecidas.
Para Vollmann et al. (2006, p. 28),
A tarefa essencial do sistema de PCP é gerenciar com eficiência o flu-
xo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e responder às 
necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, da 
estrutura interna e, em alguns casos, dos clientes para atender a de-
manda do cliente.
Planejamento Estratégico da Produção
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Dessa forma, de acordo com Tubino (1999, p. 68), “[...] o PCP está encarregado da 
coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor, 
maneira possível, aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e opera-
cional”. Nesse sentido, Vollmann et al. (2006, p. 29) expõem que “as atividades 
de apoio ao sistema de PCP podem ser divididas em três horizontes de tempo: 
longo, médio e curto prazo”. Essas atividades estão representadas na Figura 3.
Departamento
de marketing
Previsão de vendas
Planejamento estrátégico
da produção
Pedidos em carteira
Plano de produção
Planejamento-mestre
da produção
Plano-mestre de produção
Programação da Produção
- Administração dos estoques
- Sequenciamento
- Emissão e leberação de ordens
Departamento
de compras
Pedido de compras
Ordens
de
compras
Ordens
de
fabricação
Ordens
de
montagem
Fornecedores Estoques
Clientes
Fabricação e montagem
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Figura 3 - Visão geral das atividades do PCP
Fonte: Tubino (1999, p. 68).
Como ilustra a figura, o PCP está ligado a muitos departamentos da empresa, 
dos quais são coletadas as informações. Utilizando essas informações, o PCP 
planeja as atividades a serem realizadas e acompanha a sua execução, para ter o 
devido controle dos prazos estabelecidos para cada operação. Conforme as infor-
mações obtidas, realizam-se os planejamentos de curto, médio e longo prazo.
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E138
No que se refere ao planejamento de longo prazo, conforme citam Vollmann 
et al. (2006, p. 28), 
o sistema é responsável pelo fornecimento de informações para a toma-
da de decisões sobrea quantidade apropriada de capacidade (incluindo 
equipamentos, prédios, fornecedores, e assim por diante) para atingir 
as demandas futuras do mercado. 
De acordo com Tubino (1999, p. 68), 
[...] o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da 
produção, gerando um plano de produção para determinado período 
(longo prazo), segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de 
recursos financeiros e produtivos.
Conforme Slack et al. (1997, p. 321), “no longo prazo, os gerentes de produção 
criam planos relativos ao que pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais 
objetivos eles esperam atingir”. Nesse contexto, está a previsão macro da empresa, 
sem estar detalhado como será executada cada etapa, para que a empresa possa 
atingir os objetivos traçados. Esse detalhamento será realizado a partir do plane-
jamento de médio prazo, que chamamos de plano mestre da produção e veremos 
esse conteúdo no próximo tópico.
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PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
O plano mestre de produção (PMP) especifica quais itens serão produzidos e 
quanto de cada item será produzido, para atender a demanda do mercado, utili-
zando os recursos disponíveis da empresa. De acordo com Vollmann et al. (2006, 
p. 180), “o programa mestre de produção é uma declaração de produção futura”. 
Para Russomano (2000, p. 180), “o Plano Mestre da Produção é a determinação 
antecipada do programa de produção a médio prazo dos vários produtos que a 
empresa produz”. O plano mestre de produção constitui, na empresa, uma liga-
ção entre as necessidades do mercado e a produção a ser realizada para atender 
essa demanda. Para Zaccarelli (1987, p. 125), 
Essa orientação geral assume formas distintas conforme o tipo de ma-
nufatura do produto. No tipo intermitente ela consistirá em estabelecer 
data para término das fases importantes de manufatura do produto. No 
tipo repetitivo estabelece quantas unidades serão produzidas em cada 
período para entrega no período ou para estoque.
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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IIIU N I D A D E140
O planejamento de médio prazo, conforme Tubino (1999, p. 69), está:
No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a 
produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produção, ob-
tendo o plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado 
no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com 
base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em car-
teira já confirmados.
Conforme Russomano (2000, p. 180), “o plano mestre de produção é a determi-
nação antecipada do programa de produção em médio prazo dos vários produtos 
que a empresa produz”. Nessa fase, devem ser verificadas as necessidades dos 
recursos produtivos, analisando os diferentes tipos de demanda e mix de pro-
dutos que serão fabricados, com a finalidade de identificar possíveis problemas 
que possam ocorrer, quanto à necessidade de colaboradores, máquinas e maté-
ria-prima a serem empregados na fabricação dos itens, em determinado período 
de tempo e, com isso, tomar as medidas, visando antecipar as situações, evitando 
que se possa comprometer os objetivos traçados. Conforme expõem Vollmann 
et al. (2006, p. 29), “[...] no médio prazo o foco está mais em prover a capacidade 
exata de produção e materiais para atender às necessidades do cliente”.
É interessante relatar que o plano mestre de produção tem relação direta 
com aquilo que foi estipulado no planejamento estratégico da produção e dire-
ciona a programação da produção, como é afirmado por Tubino (2009, p. 51), 
“o planejamento-mestre da produção faz a conexão, através da montagem do 
plano-mestre de produção, entre o planejamento estratégico de longo prazo e 
as atividades da produção”.
A melhor forma de desenvolver um relacionamento estratégico em uma ca-
deia produtiva consiste em operar sistemas e procedimentos operacionais 
em conjunto com os parceiros dessa mesma cadeia. Você concorda?!
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No planejamento de médio prazo, definir-se-ão os materiais a serem utilizados 
e será informado aos fornecedores em que prazo estes deverão ser entregues 
na empresa, para a sua transformação em produto acabado. De acordo com 
Vollmann et al. (2006, p. 29), “outro aspecto das atividades do médio prazo é 
dar aos clientes informações sobre prazos de entrega previstos, [...]”. É o prazo 
em que o pedido vai ser atendido e os produtos solicitados estarão à disposição 
do cliente, para a sua retirada.
O PMP também tem características diferentes, quanto ao sistema de pro-
dução. No sistema de produção JIT (Just In Time), procura-se trabalhar com 
maior flexibilidade no sistema produtivo, procurando ter o PMP fixo o menor 
possível, sendo a produção puxada, para produzir o que o mercado realmente 
consumirá, a fim de evitar a formação de estoques. No sistema convencional, 
o PMP fixo tem um horizonte de tempo maior, pois trabalha com a demanda 
prevista. Assim, no PMP, o sistema acaba produzindo itens para repor os esto-
ques da empresa, o que poderá representar aumento nos custos e diminuição da 
competitividade desta empresa no mercado. Para desenvolver o PMP, a empresa 
tem que analisar o ambiente em que atua, para adequar as disponibilidades de 
materiais com a demanda dos produtos acabados, procurando o nivelamento 
da produção à demanda.
Demanda prevista
D
em
an
da
Demanda Real
PMP Firme PMP Flexível Tempo
Figura 4 - Dinâmica do plano mestre de produção
Fonte: Tubino (1999, p. 78).
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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IIIU N I D A D E142
Conforme evidencia a Figura 4, a previsão da demanda é importante para que 
o PCP possa ser provido com informações de qualidade, possibilitando a uti-
lização eficiente dos recursos produtivos da empresa, tanto no atendimento 
da demanda interna da empresa como da demanda externa. De acordo com o 
ambiente em que a empresa atua, a demanda pode sofrer oscilações, as quais 
necessitam de análise, para melhor adequação dos objetivos da empresa com as 
necessidades dos clientes.
Conforme afirma Vollmann et al. (2006, p. 70), “um elemento chave para 
o módulo de gerenciamento da demanda é prover a informação para ajudar a 
balancear o suprimento de produtos com a demanda”. O que consiste em obter 
uma produção ajustada com as necessidades do mercado, evitando a geração de 
grandes estoques de produtos acabados. O que também deve ser planejada é a 
dimensão dos estoques de matéria-prima e de componentes e a reposição des-
ses estoques e componentes, para que estejam a disposição no momento de sua 
utilização, evitando atrasos no processo produtivo, o que, em alguns casos, pro-
voca desperdício no processo.
De acordo com Martins e Lauggeni (2005, p. 263), “a reposição de materiais 
tem início com uma demanda de um cliente. O órgão de planejamento de mate-
riais deve verificar se existe estoque do material e se o material deve ser comprado 
ou fabricado”. Dessa forma, é importante para a empresa ter uma política defi-
nida para a manutenção dos estoques, os quais possuem características diferentes, 
conforme o ambiente em que a empresa atua, e as estratégias adotadas por ela.
À medida que desce o horizonte de planejamento, o detalhamento da in-
formação vai aumentando, pois, em curto prazo, quanto maior esse deta-
lhamento for, mais precisa fica a quantidade produzida frente à demanda 
dos produtos.
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PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Após a compreensão do planejamento estratégico da produção e sua relação com 
o plano mestre de produção, chegou o momento, caro(a) acadêmico(a), das “coi-
sas” acontecerem na produção. Realiza-se, então, a programação da produção 
e o seu controle. Você se lembra de que nessa mesma unidade falamos sobre os 
tipos de planejamento e conversamos sobre o planejamento operacional, por-
tanto, é nesse nível que se encontra a programação e o controle da produção.
Muitos autores trazem o termo “chão de fábrica” para nomear o local em 
que se é produzido os produtos. Nesse local, nós, como futuro programadores 
de produção, teremos alguns objetivos a serem cumpridos, iremos recorrer a 
Moreira (2008, p. 362) para destacar esses objetivos:
a) Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada.
b) Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados 
de produtividade.
c) Reduzir os estoques e os custos operacionais.
d) Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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IIIU N I D A D E144
Não é uma tarefa nada fácil, ainda mais que tudo isso ocorre em curto prazo, 
como cita Tubino (1999, p. 69), “no nível operacional são preparados os progra-
mas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos”. 
O que, de acordo com Vollmann et al. (2006, p. 28), “no curto prazo, a progra-
mação de recurso é requerida para atender as necessidades de produção”. Com 
base nas informações analisadas, é definido:
 ■ O que produzir e comprar.
 ■ Quando produzir e comprar.
 ■ Quanto produzir e comprar.
 ■ E quais os recursos que se deve utilizar na produção.
Muitas empresas, em especial as industriais, têm o setor de PCP internamente, 
mas na prática exercem apenas o último P da sigla, ou seja, estão preocupadas 
apenas em produzir. Deixam de lado o planejamento e o controle, é produzir, 
porém produzir não importando se está sendo eficiente.
E, para atingir seus objetivos e realizar suas atividades com eficiência, o ideal 
é que haja todo um planejamento da produção, como vimos nos tópicos ante-
riores sobre planejamento estratégico da produção e plano mestre da produção. 
Esses planejamentos quando bem realizados nortearão e organizarão toda a pro-
gramação da produção.
Como ocorre, então, a programação da produção? Para que ela aconteça, 
conforme Tubino (1999, p. 52),
[...] são dimensionadas e emitidas ordens de compra para os itens com-
prados, ordens de fabricação para os itens fabricados internamente e 
ordens de montagem para as submontagens intermediárias e monta-
gem final dos produtos definidos no PMP. 
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A execução das tarefas deve ser acompanhada para mensurar se os prazos esta-
belecidos estão sendo cumpridos, além de verificar a necessidade da realização 
de ajustes ou correção, o que, de acordo com Slack et al. (1997, p. 322), “ao fazer 
intervenções de curto prazo e mudança nos planos, os gerentes de produção esta-
rão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e 
os custos das suas operações, [...]”. Para Vollmann et al. (2006, p. 29),
Enquanto as atividades diárias são realizadas, o sistema de PCP deve 
acompanhar o uso de recurso e os resultados da execução para relatar 
o consumo de materiais, a utilização de mão-de-obra, a utilização de 
equipamentos, o atendimento de pedidos de clientes, e outros impor-
tantes indicadores da produção.
Com as programações de produção sendo executadas, começa uma nova etapa, 
o controle e o acompanhamento dessa produção.
O acompanhamento da execução do planejamento da produção permite 
gerenciar, de forma eficaz, o programa de produção e identificar os problemas 
que possam ocorrer, para que medidas efetivas sejam tomadas no menor tempo 
possível e, com isso, minimizar o reflexo que os fatos adversos possam causar no 
cumprimento do programa de produção. As mudanças que forem implemen-
tadas, no decorrer da execução da programação de produção pelo PCP, devem 
ser informadas aos gerentes, aos clientes e aos fornecedores, para que todos os 
envolvidos tenham ciência das decisões tomadas e quais soluções corretivas 
foram realizadas, visando o cumprimento das metas estabelecidas.
Sobre o controle de produção, o apoio de um sistema de informação é muito 
bem-vindo, desde que inserido corretamente as informações e no tempo que as 
informações são geradas. Como é reforçado por Moreira (2002, p. 362):
Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção 
serão cumpridas da forma certa e na data certa. Para tanto, é preciso 
dispor de um sistema de informações que relate periodicamente sobre: 
material em processo acumulado nos diversos centros, o estado atual 
de cada ordem de produção, as quantidades produzidas de cada produ-
to, como está a utilização dos equipamentos etc.
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E146
O que se pode constatar é que, para realizar o planejamento da produção e 
definir os objetivos, o PCP trabalha com informações vindas de vários depar-
tamentos da empresa. Da área de marketing ou do departamento comercial são 
fornecidas as previsões de vendas, com base na demanda existente e nos pedidos 
firmes. A engenharia fornece os roteiros de fabricação, as listas com os desenhos 
e os materiais utilizados na fabricação do produto. O departamento de compras 
informa a entrada dos materiais que estão disponíveis para serem utilizados e 
o departamento de suprimentos informa a saída desses materiais e quais estão 
disponíveis em estoque. A área de recursos humanos especifica os treinamen-
tos a serem realizados e a disponibilidade da mão de obra. O departamento de 
manutenção informa a previsão de manutenção que será realizada nos equipa-
mentos. De acordo com Martins e Lauggeni (2005, p. 137),
O PCP também é um sistema de transformação de informações, pois 
recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linhas 
de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PCP tem com 
incumbência transformar essas informações em ordens de fabricação.
Com base nas informações recebidas de cada departamento, o PCP realiza o pla-
nejamento da produção da empresa, quanto produzir de cada produto, quando 
produzir e em que ordem os produtos devem ser produzidos, bem como quais 
os recursos necessários para fabricação dos produtos.
Para finalizarmos esse tópico e, consequentemente, essa unidade do nosso livro, 
apresentarei a seguir um estudo de caso breve, relatando como um planejamento 
realizado com excelência tem sincronia total com a programação da produção.
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JOHNSON CONTROLS
Todos os dias eles fazem tudo sempre igual. Às dez para sete da manhã, come-
ça o turno de trabalho na Ford, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. 
Simultaneamente, a 11 quilômetros dali, inicia-se também a jornada na John-
son Controls, fornecedora exclusiva de bancos para os carros da montadora. 
Daí em diante, a vida das duas empresas é totalmente sincronizada, inclusive 
o horário do almoço. A semelhança na programação dos relógios de ponto 
tem uma explicação. [...] A pontualidade é o ponto forte da parceria. Da linha 
de produção da Johson até a fábrica da Ford, o conjunto de bancos - os dois 
dianteiros e o traseiro - pode demorar, no máximo, 120 minutos.
Tudo é minuciosamente cronometrado. Via computador, a Fordavisa quais 
modelos começaram a ser produzidos em sua linha de montagem. Na fábrica 
da Johnson, que fornece bancos para os modelos Fiesta, Ka e Pampa, inicia-se 
a corrida contra o relógio. São 30 minutos para fabricar um lote de 48 bancos, 
mais 10 minutos para transportá-lo até o sistema de embarque no caminhão, 
na sequência correta: o primeiro banco produzido deve entrar por último na 
carroceria, pois chegará na ordem em que será montado no automóvel. Gas-
tam-se outros 10 minutos para carregar o caminhão e emitir a nota fiscal. A 
viagem entre as duas fábricas é feita em 30 minutos. Da portaria da Ford, onde 
a nota fiscal é verificada, até o ponto de desembarque, são mais 20 minutos. 
Os últimos 20 são gastos com a descarga e a chegada do lote no ponto exato 
da montagem dos bancos na linha de produção. Toda essa operação é repeti-
da cerca de 20 vezes ao dia, com o total de 850 conjuntos.
Fonte: Martins e Laugeni (2015, p. 245).
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E148
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio da análise do que abrange o PCP, seus objetivos, características, benefí-
cios, custos e necessidades, pode-se observar que ele é identificado como elemento 
central e principal na estrutura administrativa de um sistema de produção. Para 
lidar com as crescentes exigências dos consumidores que, por sua vez, buscam 
melhores prazos de entrega, maior qualidade dos produtos e serviços, além de 
mais variedade, o PCP se torna essencial.
Justifica-se, assim, a importância de procurar maior eficiência nos sistemas 
de programação, planejamento e controle da produção. Todas as considera-
ções acerca das vantagens e desvantagens da utilização conjunta, ou não, de 
alguns sistemas de PCP devem ser consideradas. O mais importante, contudo, 
é a adequação desses sistemas, com fatores, como: a estrutura organizacional 
da empresa, a estratégia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que 
ela pertence, os fatores infraestruturais e as características dos produtos produ-
zidos pela empresa.
A escolha de um determinado sistema de produção não garante, por si só, o 
sucesso competitivo de uma organização, entretanto, é condição necessária para 
se garantir esse sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implica-
ções estratégicas das decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu 
modo de operação.
Caro(a) acadêmico(a), quero te convidar a dar uma atenção especial a nossa 
leitura complementar, pois, nela, traz-se uma metodologia para a implantação 
do setor de PCP nas pequenas empresas.
Espero vê-lo(a) em nossa próxima unidade. Um forte abraço.
149 
1. Nos últimos anos, essa consciência acabou se cristalizando em um movimento 
que realça uma atividade vital dentro das organizações industriais: o planeja-
mento racional das atividades de manufatura tendo em vista usá-la como uma 
arma competitiva.
(MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2013).
Estudamos, no início dessa unidade, alguns conceitos sobre planejamento e 
percebemos que o planejamento faz parte do nosso cotidiano. Sobre o plane-
jamento é correto afirmar que:
a) O planejamento é uma formalização de todo o controle dentro de uma or-
ganização.
b) O planejamento é uma formalização da execução que ocorre na operação 
da organização.
c) O planejamento é uma formalização daquilo que se pretende acontecer em 
determinado momento no futuro.
d) O planejamento é realizado apenas para planejamento tático e operacional.
e) O planejamento é realizado apenas por diretores que formalizarão ações 
que devem ser seguidas nos demais setores da organização.
2. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e apli-
cação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível 
aos planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.
(TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 2009).
Com base no assunto, planejamento e controle da produção, leia as afirmativas 
dispostas a seguir:
I. No nível operacional, preparam-se os programas de curto prazo de produ-
ção e é realizado o acompanhamento desses programas. A programação 
da produção estabelece, no curto prazo, quanto e quando comprar, para se 
fabricar cada item necessário à composição dos produtos finais.
II. A capacidade de produção é o fator físico que restringe o processo produti-
vo e que pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, 
pela adição de recursos financeiros.
150 
III. Os sistemas de produção convencionais buscam, continuamente, o aumento 
de flexibilidade, seja pela forma estrutural de distribuição dos recursos em uni-
dades de negócios focalizadas, seja pela diminuição dos lotes de produção.
IV. Puxar a produção significa elaborar, periodicamente, um programa de pro-
dução completo, com ordens de montagem, fabricação e compras, e trans-
miti-lo aos setores responsáveis, para que iniciem suas funções.
Com base nas afirmações supracitadas, escolha a alternativa correta:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente a afirmativa III está incorreta.
c) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
d) Somente a afirmativa I está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
3. As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamen-
to e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. 
(TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 2009).
O fragmento citado expõe os três níveis hierárquicos de um sistema de pro-
dução, sobre esses três níveis, associe as duas colunas, relacionando os níveis 
hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas com suas 
respectivas características.
Níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas:
(1) Plano estratégico de produção.
(2) Plano mestre de produção.
(3) Programação da produção.
Características
 )( Sistema empurrado ou sistema puxado.
 )( Flexibilidade total.
 )( Detalhamento do plano estratégico de produção.
 )( Ordens de compra, fabricação e de montagem.
151 
 )( Sequenciamento do processo produtivo.
 )( Emissão e liberação de ordens de produção.
 )( Coordenação dos recursos produtivos.
 )( Especificação dos itens finais para famílias de produtos.
 )( Administração de estoque.
 )( Flexibilidade de volume e mix.
 )( Ausência de flexibilidade no planejamento.
 )( Previsão de vendas, plano de produção etc.
 )( Pedidos em carteira.
A sequência correta desta associação é:
a) 3, 1, 1, 3, 3, 3, 1, 2, 3, 2, 3, 1 e 2.
b) 3, 1, 2, 3, 3, 3, 2, 2, 3, 2, 3, 1 e 2.
c) 3, 2, 1, 3, 3, 3, 1, 2, 3, 2, 3, 1 e 2.
d) 3, 2, 1, 3, 3, 2, 1, 2, 3, 2, 3, 1 e 2.
e) 3, 2, 1, 3, 3, 3, 2, 2, 3, 2, 3, 1 e 2.
4. Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações com as 
demais áreas da empresa. As inter-relações entre o PCP e as demais áreas da 
empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar, racionalmente, os re-
cursos empresariais, sendo eles materiais, humanos, financeiros etc.
(CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005).
O fragmento traz que o PCP - planejamento e controle da produção se rela-
ciona com informações de várias áreas da empresa. Sobre essas informações 
pertinentes ao PCP, analise as afirmações a seguir:
I. Vendas previstas.
II. Linhas de produtos.
III. Modo de produzir.
IV. Capacidade produtiva.
V. Informações sobre estoques existentes.
152 
Assinale a afirmativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II, III e IV estão corretas.
d) Somente as afirmativas II, III, IV e V estão corretas.
e) Todas as afirmativasestão corretas.
5. Considere a figura a seguir: 
Planejamento-mestre da produção
Não
Sim
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo Programação da produção
Plano de produção
PMP inicial
PMP �nal
Viável
Figura 5 - Visão geral do planejamento mestre da produção - PMP
Fonte: Tubino (2009).
A figura ilustra uma visão geral do planejamento mestre da produção, o PMP. 
Pautando-se nos estudos sobre o PMP e nas informações apresentadas na fi-
gura, relate como é a relação do plano mestre de produção com o plano estra-
tégico de produção e a programação da produção.
153 
6. Para produzir com eficiência e eficácia, torna-se necessário escolher e definir 
um sistema de produção que seja o mais adequado ao produto/serviço que se 
pretende produzir. Isso significa buscar os meios mais adequados para produzir 
determinado produto ou operar determinado serviço. É o que se chama de ra-
cionalidade: buscar os meios apropriados para alcançar determinados objetivos.
(CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005).
Para se buscar os meios mais adequados e apropriados para alcançar os ob-
jetivos da produção, é necessário conhecer seus modelos, sistemas e plane-
jamentos. Sobre esses assuntos, avalie as afirmações a seguir como (V) para 
verdadeiras e (F) para falsas:
 )( No sistema JIT de produção, a parte firme do PCP precisa ser emitida com 
uma antecedência muito grande, para suportar os altos lead times, fazendo 
com que a demanda usada para compor o PCP tenha forte influência da par-
te prevista.
 )( Pode-se dizer que, na medida em que o tempo de preparação se aproxima de 
zero, a situação ideal de lotes de uma unidade pode ser atingida.
 )( Relata-se que o plano de produção, em médio prazo, ostenta uma flexibilida-
de de volume e mix de produto.
 )( No nível estratégico, preparam-se as programações da produção, adminis-
trando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compra, 
fabricação e montagem, bem como executar o acompanhamento e o con-
trole da produção.
 )( Todo sistema de produção busca nivelar sua produção com a demanda de 
forma a acionar seus recursos apenas na medida em que os clientes forem 
solicitando os produtos.
 )( Se o plano de produção providenciou os recursos necessários e o PCP equa-
cionou os gargalos, não deverá ocorrer problemas na execução do programa 
de produção sequenciado.
 )( O sistema de produção convencional apresenta soluções particulares para 
resolver os problemas de coordenação entre os vários pontos do processo 
produtivo, tais como: planejamento dos recursos produtivos, busca do tem-
po de ciclo, dinâmica no acionamento do sistema de produção etc. 
 )( O PMP tem como função desmembrar o plano tático de médio prazo em pla-
nos específicos de produtos acabados, no sentido de direcionar as etapas da 
programação da produção.
154 
 )( O sistema de puxar a produção fornece, de uma forma simples, em curto pra-
zo, flexibilidade de mix ao processo produtivo, pois os recursos somente se-
rão acionados na medida em que a demanda por itens realmente se efetivar.
 )( Com o passar do tempo e com uma definição melhor da demanda, a dinâmi-
ca do planejamento mestre da produção faz com que o PMP firme assuma 
compromissos e se transforme em PMP flexível.
155 
Caro(a) acadêmico(a), nesta leitura complementar, separamos um trecho do artigo de 
José Roberto de Barros Filho e Dalvio Ferrari Tubino, nesse artigo, com o título “O plane-
jamento e controle da produção nas pequenas empresas - uma metodologia de implan-
tação” é fornecido uma sequência para a implementação das melhoras práticas em PCP. 
Esta é uma ótima leitura e quem sabe ela seja um incentivo inicial para você implantar o 
setor de PCP em sua empresa. 
Metodologia para implantação do PCP em pequenas empresas
Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados 
para estoque é bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda. Da 
mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade do planejamento e 
controle das atividades. De uma forma geral, as atividades de planejamento e controle 
da produção são simplificadas à medida que se reduz a variedade de produtos concor-
rentes por uma mesma gama de recursos. Finalmente, o fato do produto ser um bem 
ou um serviço também tem seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento 
e controle da produção. 
Embora óbvias estas afirmações as vezes não são de conhecimento de toda a empresa. 
O aprendizado do que é a atividade de PCP, quais suas características e impactos na 
fábrica, é de fundamental importância para qualquer empresa, principalmente, quando 
esta é pequena e não possui pessoal dedicado para esta atividade. 
No recente trabalho de Corrêa, Gianesi e Caon (Corrêa et al. 1997), o aspecto implan-
tação do sistema de PCP foi abordado, porém o foco do trabalho foi a implantação de 
sistemas MRP II, para empresas já com uma estrutura considerável. 
O trabalho aqui proposto busca focar a implantação do PCP em pequenas e médias 
empresas (que, normalmente, não tem nada ou muito pouco), partindo desde a defini-
ção da equipe responsável pelo PCP, até a implantação de um sistema, seja ele baseado 
na lógica do MRP II, JIT, ou ainda na Teoria das Restrições de Goldratt. A idéia consiste 
em estruturar as atividades do PCP através do aprendizado da empresa, seguindo uma 
metodologia de implantação das rotinas de PCP. As metodologias propõem dez etapas 
básicas para a implementação, são elas: 
1. Definição da equipe responsável pelo “Projeto PCP”.
2. Sensibilização na empresa sobre a importância do PCP.
3. Nivelamento do conhecimento na empresa em PCP.
4. Caracterização do tipo de sistema produtivo da empresa.
5. Análise das características básicas e das especiais do sistema produtivo.
6. Análise do sistema atual. 
7. Sistematização e simplificação do sistema produtivo atual. 
156 
8. Definição e especificação dos requisitos para um sistema de PCP. 
9. Seleção ou desenvolvimento do sistema. 
10. Implementação do sistema. 
Os três primeiros passos são os passos básicos para qualquer implementação de ino-
vação, é o início de tudo, a organização. Nesta fase, após a definição da equipe respon-
sável, busca-se o apoio de toda a empresa (sensibilização), pois o PCP, praticamente, 
envolve toda a organização. Após isto, parte-se para o treinamento das pessoas, a fim de 
se obter o nivelamento do conhecimento em torno do assunto PCP. 
Os quatro passos seguintes são ligados ao aprendizado e treinamento. A ideia é que a 
empresa aprenda com suas características, com seu tipo de produto e com seu tipo de 
processo, para poder escolher quais as prática que se encaixam melhor em suas carac-
terísticas. Aqui ela vai escolher se vai usar o MRP I, o MRP II, o JIT, ou ainda compor as 
técnicas. Os passos seguintes são os de melhoria do sistema atual, onde são buscadas as 
simplificações na produção. Mudanças de layout, formação de células, treinamento da 
mão-de-obra, terceirização da fabricação de componentes etc. podem ser algumas das 
alternativas viáveis de serem implantadas. 
Uma vez conhecido por completo o sistema produtivo, suas características e as neces-
sidades da empresa em termos de informação, aí sim pode-se especificar ou definir um 
sistema de PCP. São os três passos finais da metodologia. Pode-se optar por uma evolu-
ção gradual, começando-se com um sistema de MRP I, desenvolvido em planilhas ele-
trônicas, e ir-se aprimorando com o passar do tempo. Estes três passos finais compõem 
um ciclo de melhoria contínua das atividades do PCP, pois, com o passar do tempo, no-
vas necessidades aparecerão e um novo desenvolvimento se fará necessário, além de 
uma nova implantação. 
Um cuidado especial foi tomado no desenvolvimento desta metodologia, que foi o de 
não se amarrar a nenhum pacote computacional específico ou prática de PCP, tipo MRP 
ou JIT. É dada a liberdade para a empresa aprendercom o assunto e escolher o que é 
melhor para ela através de um processo de evolução e melhoria contínua.
Fonte: Barros Filho, J. R. e Tubino [s. d.].
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Meta - um processo de melhoria contínua
Eliyahu M. Goldratt 
Editora: Nobel
Sinopse: escrita em forma de romance, esta obra trata dos princípios de 
funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar 
de determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de 
empresas que estão com atrasos na produção e baixa receita. Com resultados 
alcançados na prática, o processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt pode ser 
aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente familiar.
Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática
Dalvio Ferrari Tubino
Editora: Atlas
Sinopse: como é comum dentro da administração, a função de planejamento, 
a programação e o controle da Produção (PCP) apresentou uma dinâmica 
forte de renovação, em que muitos conceitos incipientes na década de 80 
se consolidaram, alguns promissores sumiram por deficiência em sua prática 
e outros tantos novos surgiram e precisam ser equacionados dentro de um modelo consistente 
de PCP. Este livro apresenta um modelo de PCP com as funções de planejamento estratégico 
da produção (longo prazo), planejamento-mestre da produção (médio prazo) e programação e 
acompanhamento da produção (curto prazo) revistas e atualizadas. Além disso, com a experiência 
de duas décadas, praticando e pesquisando as técnicas do Sistema Toyota de Produção, neste livro, 
é dado um passo forte no sentido de unir os atuais conceitos de Manufatura Enxuta (lean) com os 
de PCP. Outro ponto inovador nesta obra é a introdução de jogos computacionais como ferramenta 
de apoio didático para o ensino das funções do PCP, de forma que, praticamente, todos os conceitos 
de PCP aqui apresentados, e seus exemplos ilustrativos, podem ser praticados dentro de uma série 
de jogos (LSSP_PCP) desenvolvida em banco de dados Access com programação em Visual Basic.
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Meta - The Goal Movie
Ano: 1988
Sinopse: baseado no best-seller de Eli Goldratt, conta a inspiradora história 
que explica com exemplos do dia a dia e conceitos que impulsionam o 
desempenho para maior produtividade.
Essa unidade foi produtiva no sentido de trazer uma visão geral de como é estruturado o PCP - 
Planejamento e controle da produção. Convido você a acessar o material complementar e aprender 
sobre os cuidados para integrar todos os setores ao PCP.
Web:http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/planejamento-e-controle-
devem-integrar-todos- os-setores,86ac438af1c92410VgnVCM100000b272010aR
CRD. 
Estudamos, nesta unidade, que uma das atribuições principais do PCP é fazer com que aquilo que 
foi planejado seja executado. A seguir trago o link de um vídeo breve que ilustra esse planejamento 
e sua execução.
Web: https://www.youtube.com/watch?v=KcW4mDcKVV0. 
REFERÊNCIAS
BARROS FILHO, J. R.; TUBINO, D. F. IETEC. Instituto de Educação Tecnológica. O pla-
nejamento e controle da produção nas pequenas empresas - uma metodologia de 
implantação. Belo Horizonte: IETEC. Artigo. [S. d.]. 8 p. Disponível em: < http://www.
techoje.com.br/bolttools_techoje/files/arquivos/Planejamentoecontroledaprodu-
caonaspequenasempresas.pdf>. Acesso em: 01 mar. 2019.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cenga-
ge Learning, 2013.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 31. 
ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PENOF, D. G.; MELO, E. C. Gestão de produção e logística. São Paulo: Saraiva, 2013.
RUSSOMANO, V. H. Programação e controle da produção. 6. ed. São Paulo: Pionei-
ra, 2000.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2013.
SLACK et al. In: WEICK, K. E. Cartographic myths in organizations. In: HUFF, A. (Org.). 
Managing strategic thought. Londres: Wiley, 1990.
TUBINO, D. F. Sistema de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Ale-
gre: Bookman, 1999.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: 
Atlas, 2009.
VOLLMANN, T. E.; WHYBARK D. C.; JACOS, F. R.; BERRY, W. L. Sistemas de Planeja-
mento e controle da produção para gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
ZACCARELLI, S. B. Programação e controle da produção. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
159
GABARITOGABARITO
1. C.
2. A.
3. B. 
4. E.
5. A figura da visão geral do planejamento mestre da produção permite ilustrar a 
relação entre o planejamento estratégico da produção e a programação da pro-
dução. Pois o PMP utiliza o que foi definido no planejamento estratégico da pro-
dução para realizar o desmembramento em planos médio, com isso a empresa 
consegue definir a necessidade de colaboradores, máquinas e matérias primas 
a serem empregadas na fabricação de itens, podendo se tornar viável ou não o 
plano mestre de produção. Sendo viável, todas as informações definidas no PMP 
são direcionadas para a etapa de programação da produção, para orientar na 
execução das atividades operacionais da empresa em curto prazo.
6. F, V, V, F, F, V, F, F, V e F.
U
N
ID
A
D
E IV
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
GESTÃO DE ESTOQUE, 
INSTALAÇÕES, LAYOUT E 
LEAD TIME PRODUTIVO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever os conceitos introdutórios sobre a gestão de estoque e sua 
importância e relação com a administração da produção.
 ■ Compreender o impacto das instalações produtivas na administração da 
produção.
 ■ Apresentar os principais layouts dentro do processo produtivo.
 ■ Demonstrar a composição do lead time e suas vantagens.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Gestão de estoque: conceitos introdutórios
 ■ Instalações produtivas
 ■ Layout no processo produtivo
 ■ Lead time produtivo
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), espero que esteja proveitoso todo esse conhecimento 
que estamos contruindo juntos. Iniciamos, então, agora, a quarta unidade, titu-
lada como Gestão de estoque, Instalações, Layout e Lead time produtivo. 
A proposta de se colocar uma introdução de gestão de estoque é para que 
em você, futuro administrador da produção, desperte a preocupação de manter 
e controlar o estoque corretamente, pois esse estoque terá consequências sobre 
as instalações produtivas. Veremos as finalidades do estoque, os seus principais 
tipos e os princípios básicos para o controle de estoque.
Reservamos um espaço, nesta unidade, para falarmos sobre as instalações pro-
dutivas, que é uma decisão importante e estratégica para qualquer organização, 
estudaremos as influências que podem ocorrer para que essa decisão seja tomada.
Outro assunto fundamental dentro das organizações é o layout, a definição 
da utilização do layout pode tornar a empresa mais produtiva ou menos produ-
tiva, que são adaptações cujo administrador pode realizar e fazer toda a diferença, 
portanto, estudaremos os principais layouts produtivos. Esse conhecimento per-
mitirá você compreender como se dá o arranjo físico em uma linha de produção.
Por fim, no último tópico desta unidade, falaremos sobre o lead time pro-
dutivo, ou tempo de atravessamento, que é todo tempo gasto para transformar 
matérias-primas em produtos acabados. Será abordado como é composto o lead 
time por tempo de espera, processamento, inspeção e transporte.
Esta unidade trará a você, acadêmico(a), novas competências no que se 
refere a esse ambiente produtivo, para conseguir encontrar soluções em situações 
que ocorrem nesse universo cheio de desafiosda administração da produção. 
Aproveite ao máximo a nossa próxima unidade!
Introdução
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GESTÃO DE ESTOQUE, INSTALAÇÕES, LAYOUT E LEAD TIME PRODUTIVO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E164
GESTÃO DE ESTOQUE: CONCEITOS INTRODUTÓRIOS
Iniciaremos, juntos, mais um tópico nessa nossa jornada, chegou o momento de 
conversarmos sobre a gestão de estoque. Aqui, a proposta é apresentar de forma 
breve a importância de se gerir os estoques de maneira eficiente e eficaz e sua 
relação com a administração da produção.
Você se recorda que, na unidade anterior, conversamos sobre os planeja-
mentos de produção, agora, imagine um planejamento de produção que o gestor 
não tenha em mãos a informação dos seus estoques. Caro(a) acadêmico(a), é 
até difícil de imaginar, concorda? O planejamento da produção, praticamente, 
não ocorre, ou tem que se parar tudo para ir até o físico onde estão as matérias-
-primas, produtos em processo ou produto acabado para contar o estoque, isso 
tudo porque não se confia nos dados que estão nos sistemas de informação ou 
não se tem o controle correto, ou seja, se falta controle, falta gestão.
Falamos da falta de controle de estoque no planejamento da produção e 
quando já programamos a produção, tendo emitido as ordens de produção ou 
montagem e por falta de estoque não é possível prosseguir o processo produ-
tivo, a produção fica literalmente parada. As consequências negativas para a falta 
de controle de estoque são grandes. Muito estoque excessivo, porém, também 
Gestão de Estoque: Conceitos Introdutórios
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traz transtornos para a empresa, como um volume de capital alto investido no 
estoque. A palavra aqui é ter um bom nivelamento do estoque, ter um estoque 
adequado para suprir as necessidades e um controle efetivo para se realizar os 
planejamentos.
Vejamos alguns conceitos de estoque, para Chiavenato (2005, p. 135):
Uma vez comprados, os materiais passam a fazer parte dos estoques da 
empresa. Estoque é a composição dos materiais que não são utilizados 
em determinado momento, mas que existem em função de futuras ne-
cessidades. Estocar significa guardar algo para utilização futura (CHIA-
VENATO, 2005, p. 135).
Outro autor, Slack et al. (2013, p.188), nos fornece que:
Estoque é aqui definido como a acumulação armazenada de recursos 
materiais em um sistema de transformação. [...] Geralmente, o termo 
refere-se apenas a recursos transformados. Assim, uma empresa de 
manufatura manterá estoques de materiais, um escritório de assesso-
ria tributária manterá estoque de informações e um parque temático 
manterá estoques de clientes. Observe que, quando seus clientes es-
tão sendo processados, normalmente nos referimos a esses “estoques” 
como “filas”.
Percebe-se que os estoques são necessários, em uma empresa fabril, esses esto-
ques, quando chegam, são armazenados e centralizados em um almoxarifado 
ou em centro de distribuição, e ficam aguardando a solicitação da produção até 
que sejam consumidos ou transformados em outros produtos, que gerará novos 
estoques. Temos também as empresas que adotam o sistema de produção just 
in time, você se lembra desse sistema de produção que estudamos na Unidade 
2 de nosso livro? Ele tem como premissa o mínimo de estoque. Sendo assim, o 
estoque, ao chegar, já é enviado diretamente para a linha de produção realizar o 
seu processamento, reduzindo a quase zero essa espera do material em estoque.
Para um bom gerenciamento do estoque, o administrador da produção pre-
cisa compreender a finalidade do estoque e para isso recorreremos a Chiavenato 
(2005, p. 136). Essas finalidades do estoque serão apresentadas no Quadro 1.
GESTÃO DE ESTOQUE, INSTALAÇÕES, LAYOUT E LEAD TIME PRODUTIVO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E166
Quadro 1 - Finalidades do estoque
1. GARANTIR A OPERAÇÃO, 
NEUTRALIZANDO OS EFEITOS DE:
2. PROPORCIONAR ECONOMIAS DE 
ESCALA:
Demora ou atraso no fornecimento. Por meio da compra ou produção de 
lotes econômicos.
Sazonalidade no suprimento. Pela flexibilidade no processo produtivo.
Riscos de dificuldade no fornecimento.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2005, p. 136).
O estoque busca, então, garantir a operação e proporcionar ganhos de escala. E, 
para garantir a operação, além de ter o necessário de estoque de produto acabado 
e matéria-prima, temos outros tipos de estoque, vejamos alguns deles:
 ■ Estoque de matérias-primas.
 ■ Estoque de materiais em processo.
 ■ Estoque de materiais semi-acabados.
 ■ Estoque de produtos acabados.
O estoque de matérias-primas são todos os materiais utilizados diretamente na 
fabricação de outro produto e não sofreu nenhuma transformação. É um tipo de 
estoque que é comprado por fornecedores, ele se faz necessário para cobrir even-
tuais problemas de fornecimento do fornecedor. O nivelamento desse estoque é 
fundamental para um equilíbrio de toda operação da empresa, tanto quanto ao 
capital investido, como o tempo de estoque parado ou a falta dele. Alguns cri-
térios devem ser observados nesse nivelamento do estoque, como tempo para 
fornecimento e frequência do seu consumo da produção.
O estoque de materiais em processo são todos os materiais que estão sendo 
transformados durante o processo produtivo. Eles são conhecidos também como 
WIP - Work in Progress, na indústria, em cada fase produtiva, ter-se á o esto-
que de materiais em processo, imagine uma indústria de camisas e suas fases 
produtivas, como: corte, bordado, costura, acabamento, em todas essas fases se 
terá o estoque em processo, assim sendo, teremos o estoque da camisa cortando 
em processo, o estoque da camisa bordando em processo, o estoque da camisa, 
Gestão de Estoque: Conceitos Introdutórios
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costurando em processo e o estoque da camisa acabando em processo. Esse esto-
que em processo será distribuído durante todo o ciclo produtivo do produto.
O estoque de materiais semiacabados são todos os materiais que ficam espe-
rando, em determinada fase de produção, para serem utilizados ao longo do 
processo produtivo. Eles são materiais, parcialmente, acabados, mas que faltam 
alguns materiais para finalizar o seu processo produtivo. Voltando ao nosso exem-
plo da indústria de camisas, nós vimos que a camisa que está costurando é um 
WIP, logo após que é finalizada a costura, a camisa se torna um produto semia-
cabado, pois ela não está em processo e também não está acabada, pois falta a 
fase de acabamento, durante esse estágio da produção, temos a camisa com um 
produto semiacabado.
E o estoque de produtos acabados, que é o produto no fim do ciclo produ-
tivo, isto é, o produto pronto que foi produzido pela empresa. Normalmente, 
esse produto tem como finalidade atender ao desejo ou à necessidade do cliente.
Para finalizarmos essa introdução sobre a gestão de estoque, traremos alguns 
princípios básicos para o controle de estoque, segundo Silva e Venanzi (2013), 
veja o Quadro 2.
Quadro 2 - Princípios básicos para o controle de estoques
Determinar “o que” deve permanecer em estoque (número de itens).
Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques (periodicidade).
Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predetermina-
do (quantidade de compra).
Acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque (comprar).
Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades.
Controlar os estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informaçõessobre a posição do estoque.
Manter inventários periódicos para cada avaliação das quantidades e estados dos 
materiais estocados.
Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados (periodicamente, 
verificar essas informações no sistema).
Fonte: adaptado de Silva e Venanzi (2013, p. 88).
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IVU N I D A D E168
Com esses princípios básicos, nós finalizamos mais um tópico, o qual apren-
demos que a importância de se gerir corretamente o estoque afeta diretamente 
toda a gestão produtiva. Ter um bom controle produtivo começa com um bom 
controle de estoque.
Quem define um problema, já o resolveu pela metade. Concorda?!
 (Julian Huxley)
INSTALAÇÕES PRODUTIVAS
As instalações produtivas den-
tro de uma organização devem 
ser tratadas como estratégicas. 
As instalações produtivas sig-
nificam onde serão realizadas 
as operações fabris da empresa, 
ou seja, onde serão fabricados os 
produtos.
Quando se planeja expandir 
uma instalação produtiva, deve 
ser levado em consideração a 
capacidade máxima de produção, 
uma análise da demanda atual e 
futura, se a empresa necessita de algum recurso natural e se há mão de obra qua-
lificada e onde se instalará a nova unidade produtiva.
Instalações Produtivas
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Sobre alguns fatores determinantes nas decisões de localização, temos o apre-
sentado por Moreira (2013, p. 160):
A rigor, existe uma lista muito grande de fatores que podem, de uma 
forma ou de outra, influenciar nas decisões sobre localização. Nem to-
dos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque, 
como já dissemos, a localização é um problema específico para cada 
companhia. Assim, por exemplo, as atividades industriais são, de modo 
geral, fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: maté-
rias-primas, água, energia e mão-de-obra. 
Na tomada de decisão quanto às instalações devem ser levados em considera-
ção os itens de recursos necessários à operação da organização, isso pode fazer 
toda diferença logística.
Muitas empresas fazem parcerias com municípios ou estados para, assim, 
levarem suas instalações produtivas, e isso traz benefícios para ambos os 
lados. Portanto, quem acaba sendo beneficiado também é toda a comuni-
dade onde está inserida essa nova instalação, gerando renda, empregos e 
movimentando a economia local.
Outro ponto que acaba influenciando a decisão das instalações produtivas são 
facilidades oferecidas por municípios ou estados para a instalação em determi-
nada região, vejamos em Martins e Laugeni (2015, p. 39):
De grande relevância, ainda, são as facilidades oferecidas; por exemplo, 
isenção de taxas e impostos e a oferta de serviços específicos existentes, como 
água tratada, estação coletiva para tratamento de esgotos industriais, energia 
elétrica, linhas digitais para telecomunicação, escolas técnicas especializadas, 
hospitais entre outros. Além desses, qualidade de vida, aspectos culturais da 
região, clima, proximidade de empresas do mesmo tipo, custo do terreno e da 
construção, regulamentos ambientais e modo de vida da comunidade também 
são fatores importantes.
Percebe-se que são vários fatores que podem influenciar na decisão das ins-
talações produtivas e tudo isso acaba convergindo para o lado estratégico da 
organização, pois essa decisão produtiva afetará toda organização e seu futuro.
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IVU N I D A D E170
LAYOUT NO PROCESSO PRODUTIVO
A definição do layout de uma empresa é um ponto relevante para se alcançar 
os objetivos traçados, devendo-se levar em consideração diversos fatores que 
influenciarão diretamente na eficiência do processo produtivo, visando a maxi-
mização no uso dos recursos durante o processo de transformação, como expõe 
Monks (1987, p. 86):
A capacidade de projeto de uma instalação é a média programada de 
produção de produtos padronizados em condições operacionais nor-
mais. Ela provém de um conhecimento da demanda do consumidor 
e de uma política para atender essa demanda. As firmas não planejam 
para satisfazer toda a demanda.
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Como afirmam Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “na elaboração do layout, algu-
mas considerações práticas devem ser feitas inicialmente, por exemplo, planejar 
o todo e depois as partes e planejar o ideal e depois o prático”. Nesse sentido, 
argumenta Harding (1989, p. 75) que “é necessário dividir a fábrica em departa-
mentos e, em segundo lugar, aqueles departamentos devem receber tratamento 
individual no arranjo do posicionamento dos equipamentos”. Desta forma, pro-
cura-se ter uma visão global de como será a empresa e onde cada departamento 
estará alocado, conforme a necessidade de espaço demandada para cada um des-
tes, como argumenta Mayer (1992, p. 92):
Torna-se necessário, portanto, antes de serem planejadas essas seções, que 
o analista decida primeiramente onde deverão ser alocados os departa-
mentos. Isso não poderá ser feito, entretanto, antes que ele tenha realizado 
uma estimativa do espaço que será necessário para cada um deles.
A decisão do layout a ser adotado, conforme argumenta Monks (1987, p. 89):
[...] é em grande parte determinada pelo: tipo de produto (isto é, se é 
um bem ou serviço, desenho do produto, padrões de qualidade), tipo 
de processo de produção (isto é, tecnologia, tipos de materiais ou ser-
viços) e volume de produção (isto é, contínua de grande volume ou 
intermitente de pequeno volume).
Nessa mesma direção, Harding (1989, p. 75) argumenta que: 
layout escolhido é dependente do tipo de produção empregada. A fa-
bricação por encomenda, a produção em lote e a produção contínua 
possuem características diferentes; portanto precisam de diferentes ti-
pos de layout.
Conforme argumenta Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “o primeiro item a se 
determinar na elaboração de um layout é a quantidade que será produzida, a qual 
será importante para o cálculo do número de máquinas, da área de estoque, entre 
outros”. Nesse sentido, Slack et al. (1997, p. 211) comentam que “compreender 
os objetivos estratégicos da produção, entretanto, é apenas o ponto de partida 
do que é um processo de múltiplos estágios que leva ao arranjo físico final da 
produção”. Quando todos os fatores forem analisados, realizar-se-á a escolha do 
layout de produção, conforme o processo a ser adotado pela empresa, que esteja 
mais adequado com o produto a ser fabricado, objetivando atender à demanda 
do mercado.
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IVU N I D A D E172
TIPOS DE LAYOUT
De acordo com alguns autores, os números de tipos de layout são de três a cinco. 
Conforme definição de Monks (1987, p. 90), “os tipos básicos de layouts são: 
layouts de processo (funcionais); layouts de produtos (linha); e layouts de posi-
ção fixa”. Para Martins e Lauggeni (2005, p. 137), porém “os tipos principais de 
layout são por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e combi-
nados”. Conforme o entendimento de Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 191), o 
layout celular pode também ser definido como um tipo híbrido. Segue um breve 
resumo sobre as possibilidades no que diz respeito aos tipos de layout.
a. Layout por processo ou funcional
Nessa forma de layout, as máquinas e os equipamentos são agrupados por pro-
cesso, alocados em departamentos. Como refere Tubino (1999, p. 46), “o layout 
por processoconsiste em centralizar em um mesmo local todas as máquinas 
destinadas a um tipo específico de operações, criando os conhecidos departa-
mentos: usinagem, extrusão, corte, pintura, tornearia etc”.
No layout por processo ou funcional, há o deslocamento de cada lote de 
produto que se encontra no processo de fabricação, de um departamento para 
outro. É o que argumenta Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 191), “uma peça 
que está sendo trabalhada então percorre, de acordo com a sequência estabele-
cida de operações, de área em área, onde as máquinas corretas estão localizadas, 
para cada operação”. Para Martins e Lauggeni (2005, p. 138), “o layout é flexí-
vel para atender as mudanças de mercado, atendendo a produtos diversificados 
em quantidades variáveis ao longo do tempo”. Seguindo esse mesmo raciocínio, 
Moreira (2004, p. 261) afirma que “o mesmo grupo de máquinas, assim, serve a 
produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanças no 
projeto e/ou processo”.
Em função do deslocamento que ocorre entre os diferentes departamentos, 
a disposição destes deve ser elaborada de acordo com a análise da movimenta-
ção dos itens a serem produzidos; a demanda e o número de operações. Moreira 
(2004, p. 263) argumenta que “no arranjo físico por processo, a disposição rela-
tiva de máquinas ou departamentos é fator crítico, devido ao grande movimento 
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de pessoas ou materiais”. De acordo com Slack et al. (1997, p. 228), “[...] em 
algumas operações, dados sobre fluxo podem ser obtidos a partir de informa-
ções sobre o roteiro de produção dos produtos e da demanda destes produtos”.
Para melhor definir a disposição dos departamentos e dos equipamentos, 
Harding (1989, p. 78) diz:
O primeiro passo é elaborar uma tabela de movimentação de mate-
riais entre departamentos. O segundo é calcular a área disponível por 
departamentos e entrar na tabela. Em terceiro lugar, um diagrama é 
preparado para mostrar a posição de cada departamento, bem como o 
fluxo de materiais entre eles. Esse diagrama é então analisado até que 
uma solução ótima seja obtida e forneça a menor movimentação total 
de materiais. Finalmente, as áreas são utilizadas a fim de se obter um 
diagrama em escala, e os corredores, portas, paredes e serviços são en-
tão instalados na fábrica.
A Figura 1 representa a distribuição dos departamentos no sistema departa-
mental, identificando o fluxo que um item pode percorrer no sistema e em quais 
processos esse item passa por operações, para sair do estágio de matéria-prima 
e se tornar produto acabado.
Departamento
de tornos
Departamento
de frezas
Departamento de
acabamento
Recebimento e
expedição
Departamento de furação
Montagem
Departamento de pintura
T T
T T
F F
F F
F F
F F
F F
F
A A A
A A A
M M M
P
P
F
T T
T T
T T
Figura 1 - Distribuição dos Departamentos no Sistema Departamental
Fonte: Martins e Lauggeni (2005, p. 138).
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De acordo com Slack et al. (1997, p. 230), “[...] o principal objetivo é minimizar 
os custos para a operação, que são associados com o fluxo de recursos transfor-
mados ao longo da operação”, isto é, centralizar os departamentos que realizarão 
o maior número de operações, procurando diminuir as distâncias e o fluxo desne-
cessário de produtos em processo, reduzindo, assim, custos com movimentação.
Desenvolveram-se programas de computador para elaborar bons layouts, 
sendo o mais conhecido e utilizado o CRAFT (Computerizad Allcoation of Facilities 
Tecnique), que traduzido significa Técnica Computadorizada para a Alocação 
Relativa de Instalações. Conforme argumenta Chase, Jacobs e Aquilano (2006, 
p. 195), “[...] este também necessita de uma matriz de carga e uma matriz de dis-
tância como entradas iniciais, mas, além disso, precisa de um custo por unidade 
de distância percorrida [...]”. Com esses parâmetros, o programa realiza simula-
ções dos layouts, como argumenta Moreira (2004, p. 271):
Com base no arranjo físico inicial, o programa considera as mudanças 
de posição de departamentos adjacentes, computando os novos custos 
a cada mudança. É escolhido o arranjo físico que resulta na maior redu-
ção de custos em relação ao arranjo físico inicial; não necessariamente, 
porém, essa solução é ótima.
Como é possível perceber, para se ter um layout por processo eficiente, faz-se neces-
sário a análise de muitas variáveis, que tem por objetivo distribuir os departamentos, 
de forma que se tenha o menor custo de produção com a melhor produtividade, 
dentro do mix de produtos que serão produzidos no processo implantado.
b. Layout por produto ou em linha
No layout por produto, os equipamentos são dispostos em uma sequência de 
acordo com as operações que serão executadas para fabricar o produto acabado. 
Nesse sentido, Martins e Lauggeni (2005, p. 138) argumentam que “No layout 
em linha, as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com 
a sequência das operações e são executadas de acordo com a sequência estabe-
lecida sem caminhos alternativos”. 
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De acordo com Slack et al. (1997, p. 216), o layout “[…] é a uniformidade 
dos requisitos dos produtos ou serviços oferecidos que leva a operação a esco-
lher um arranjo físico por produto”. Já para, Martins e Lauggeni (2005, p. 139) 
afirmam que ele “é indicado para produção com pouca ou nenhuma diversifi-
cação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grandes quantidades”.
Conforme expõe Moreira (2004, p. 260),
cada centro de trabalho torna-se responsável por uma parte especia-
lizada do produto ou serviço, sendo o fluxo de pessoas ou materiais 
balanceado por meio dos vários centros de forma a se obter uma deter-
minada taxa de produção ou de atendimento. 
De acordo com Monks (1987, p. 96), 
o balanceamento de linha é a divisão das atividades de trabalho se-
quencial em postos de trabalho, a fim de obter uma alta utilização da 
mão-de-obra e do equipamento e assim minimizar o tempo ocioso.
Esse tempo ocioso é em decorrência do tempo exigido para ser realizada deter-
minada operação, sendo este definido como tempo de ciclo. Martins e Lauggeni 
(2005, p. 145) citam que 
para o balanceamento, deve-se, em primeiro lugar, determinar o tempo 
de ciclo. O tempo de ciclo (TC) expressa a frequência com que uma 
peça deve sair da linha ou, em outras palavras, o intervalo de tempo 
entre duas peças consecutivas.
Com base em Slack et al. (1997, p. 238):
O tempo de ciclo é um elemento vital no projeto do arranjo físico por 
produto e tem influência significativa sobre a maioria das outras deci-
sões detalhadas de projeto. É calculado considerando a demanda pro-
vável dos produtos ou serviços ao longo de determinado período de 
tempo e a quantidade de tempo disponível para a produção durante o 
mesmo intervalo.
Para Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 201),
muitas vezes, a tarefa que necessita de mais tempo forma o tempo de 
ciclo mais curto de estação de trabalho para a linha de produção. O 
tempo desta tarefa tem um limite inferior, a menos que seja possível 
dividi-la entre duas ou mais estações de trabalho.
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IVU N I D A D E176
Isso pode ser feito com a adição de mais equipamentos que realizem a mesma 
operação ou de um equipamento que realize a operação em tempo menor, ajus-
tada à necessidade da operação. Em outros casos, contudo, pode ser necessário 
o aumento do número de funcionáriosrealizando a operação, tornando a linha 
balanceada e mais eficiente no uso dos recursos disponibilizados.
O layout por produto pode ter diferentes formatos, dentre eles em U (Figura 
2), em linha reta (Figura 3) e em serpentina (Figura 4), os quais estão demons-
trados a seguir: 
Figura 2 - Layout por produto em “U”
Fonte: Carneiro e Colla (2010, p. 59).
2 3
Figura 3 - Layout por produto em Linha
Fonte: Carneiro e Colla (2010, p. 59).
1 2 3 4
8 7 6 5
9 1 1 1
0 1 2
Figura 4 - Layout por produto em serpentina
Fonte: Carneiro e Colla (2010, p. 59).
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c. Layout por posição fixa
Conforme descreve Slack et al. (1997, p. 213), 
Arranjo físico posicional (também conhecido como arranjo físico de 
posição fixa) é de certa forma uma contradição em termos, já que os 
recursos transformados não se movem entre os recursos transforma-
dores, mas o contrário.
Nesse sentido, Martins e Lauggeni (2005, p. 140) argumentam que “no layout 
por posição fixa, o material permanece fixo em uma determinada posição e as 
máquinas se deslocam até o local, executando as operações necessárias”.
O layout por posição fixa é utilizado na produção de bens que por fatores de 
tamanho, peso e formato não oferecem a condição de serem deslocados em um 
layout por processo ou produto. Assim, conforme citam Chase, Jacobs e Aquilano 
(2006, p. 206), “o layout de posição fixa é caracterizado por um número relati-
vamente baixo de unidades de produção em comparação com os formatos de 
layout de processo e produto”. Para Moreira (2004, p. 262), 
a marca principal do arranjo de posição fixa é a baixa produção. Fre-
quentemente, o que se pretende é trabalhar apenas uma unidade de 
produto, com características únicas e baixo grau de padronização: difi-
cilmente um produto será rigorosamente igual ao outro. 
Nessas características, está a fabricação de aviões, navios, iates, grandes trans-
formadores elétricos e outros produtos de grandes dimensões físicas.
Para Slack et al. (1997, p. 224),
o objetivo do projeto detalhado de arranjo físico posicional é conceber 
um arranjo que possibilite aos recursos transformadores maximizarem 
sua contribuição potencial ao processo de transformação, permitindo-
-lhe prestar um bom ‘serviço’ aos recursos transformados. 
Sendo assim, a utilização dos recursos disponíveis será mais eficiente, melho-
rando a qualidade do produto e reduzindo os custos finais de produção, o que 
pode representar ganhos significativos para a empresa, pois esse tipo de pro-
dução, geralmente, envolve a soma de valores significativos de grande monta.
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d. Layout celular
Para Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “o layout celular consiste em arranjar 
em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto 
inteiro”. Slack et al. (1997, p. 211) discutem que “células representam um com-
promisso entre a flexibilidade do arranjo físico por processo e a simplicidade do 
arranjo físico por produto”. O que se procura no layout celular é alocar os recur-
sos necessários na produção de um determinado produto ou de uma família de 
produtos, que sofrem processos similares e, com isso, procura-se obter ganhos 
de produtividade.
Conforme expressam Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “para a formação 
das células, devem ser identificadas as famílias de peças que serão processadas, e 
as células devem ser montadas por família”. De acordo com Tubino (1999, p. 51):
[...] um ponto fundamental para implantar o layout celular em proces-
sos de fabricação repetitiva em lotes consiste na escolha das máquinas 
que irão compor as células. Dentro desse aspecto, dois pontos devem 
ser levantados. O primeiro diz respeito à definição de grupos de itens 
passíveis de serem trabalhados em uma célula. O segundo refere-se ao 
balanceamento da capacidade produtiva das máquinas com a demanda 
dos itens nela processados.
Ainda segundo Tubino (1999, p. 51), “os itens são agrupados pela similaridade 
de roteiros, independentes de suas características dimensionais”. Isso signi-
fica dizer que as características do produto não são a base para a definição. Na 
verdade, essa base são os processos que esse produto necessita e a ordem em 
que ocorrem para tornar esse item um produto acabado. Conforme Martins e 
Lauggeni (2005, p. 137), “as etapas nesse método são, inicialmente, o registro do 
fluxograma de processo básico e posterior determinação dos grupos principais 
pelas características comuns encontradas no fluxograma”. Com as informações 
devidamente analisadas, podem ser determinados quais itens vão compor cada 
célula e quais máquinas estarão alocadas nessa célula, para ser realizada a fabri-
cação dos produtos. 
Uma vez agrupados os itens por famílias com características afins, a 
questão seguinte na montagem das células, visando à focalização da 
produção nos sistemas de produção em lotes refere-se ao balanceamen-
to da capacidade produtiva das máquinas com a demanda dos itens 
nela processados (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 140).
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A Figura 5 identifica o processo celular bem como a disposição dos equi-
pamentos na célula:
Figura 5 - Layout celular
Fonte: Carneiro e Colla (2010, p. 61).
Enfim, o layout de uma empresa deve ser elaborado após a definição e a aná-
lise de vários fatores que vão influenciar diretamente no processo de produção. 
Conforme Martins e Lauggeni (2005, p. 166), “o layout deve ser desenvolvido por 
uma equipe multifuncional, partindo sempre de uma análise global e daí para 
uma análise detalhada”. Isso consiste em analisar algumas informações, tais como:
 ■ Quais produtos a empresa pretende produzir.
 ■ Quais equipamentos serão necessários para a fabricação desses produtos.
 ■ Qual é a área que cada departamento ocupará.
 ■ Onde cada departamento está alocado, para dessa forma, proporcionar 
maior eficiência na utilização dos recursos disponíveis; 
 ■ Qual é o processo a ser utilizado que possa apresentar os melhores resul-
tados dentro dos objetivos da empresa.
Mais arriscado que mudar é continuar fazendo a mesma coisa.
(Peter Drucker)
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LEAD TIME PRODUTIVO
Considerando que tempo parado é prejuízo para uma empresa, a atenção quanto 
ao lead time produtivo fica evidente, a fim de conseguir transformar a matéria-
-prima em produto acabado no menor tempo possível para o seu processamento.
Para Tubino (204, p. 111), “lead time, ou tempo de atravessamento ou fluxo, 
é uma medida de tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar maté-
rias-primas em produtos acabados”. Os lead times determinam o tempo em que 
se pode atender o pedido de um cliente, de acordo com o sistema de produção 
adotado pela empresa, e como o controle dos estoques é gerido. No sistema con-
vencional de produção, os lead times produtivos são mais longos, devido a essas 
empresas trabalharem com estoques, visando atender aos pedidos de seus clientes. 
Enquanto que, no sistema JIT, busca-se, por meio do melhoramento contínuo de 
produção e da implementação de novas técnicas, a redução dos lead times pro-
dutivos, para atender aos pedidos dos clientes com prazos de entrega menores.
Conforme evidencia a Figura 6, pode-se identificar quatro grupos distintos 
de tempos que compõem o lead time produtivo, que seriam: o tempo de espera, 
o tempo de processamento, o tempo de inspeção e o tempo de transporte.
Lead Time Produtivo
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Lead Time Produtivo
Esperas Processamento Inspeção Transporte
Programação da produção Espera na �la Espera no lote
Figura 6 - Composição do Lead Time Produtivo
Fonte: Tubino (2004, p. 113).
Para Vollmann et al. (2006, p. 28), “o tempo de fila frequentemente é respon-
sável por 80% ou mais do lead time total. Reduzir o tempo de fila significa lead 
time menor e, por isso, reduz o estoque em processo. Essa redução requer uma 
programação melhor”. O que significa adequar a programação de produção, 
de maneira que os produtos estejam prontos para a montagem de um compo-
nente, em um prazo acima do tempo demandado para ser produzido, o que tem 
como consequência um tempo de espera, para que o mesmo seja utilizado. Com 
uma melhor definição das ordens de fabricação, pode-se utilizar as máquinas de 
maneira mais eficaz. 
Conforme expõe Tubino (2004, p. 115), 
as filas de espera na frente dos recursos ocorrem devido a três fato-
res principais: desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade 
produtiva, espera para setup e processamento de lotes com prioridade 
no recurso e problemas de qualidade no sistema produtiva. 
O desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade produtiva pode oca-
sionar a formação de WIP, que seria o estoque em processo. Assim, de acordo 
com Vollmann et al. (2006, p. 357), “[...] um princípio básico do sistema de PCP 
é substituir estoque por informação”. Quando ocorre a formação de estoques 
em processo ou em excesso de matérias-primas, componentes para montagem 
ou produtos acabados, isso é devido ao fato de que o sistema de informação da 
empresa está produzindo informação de má qualidade para o PCP, que realiza a 
programação e o controle da produção com base nas informações obtidas. O que 
GESTÃO DE ESTOQUE, INSTALAÇÕES, LAYOUT E LEAD TIME PRODUTIVO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E182
deve ser feito é um processo, a fim de adequar as informações com a demanda 
real dos clientes por produtos acabados.
Para tornar eficiente o setup, de acordo com Tubino (2004, p. 123), é pre-
ciso realizar “[...] o setup das máquinas através do emprego de troca rápida 
de ferramentas, transformando horas em minutos ou até segundos [...]”. Com 
essa mudança, quando há a necessidade de preparação de uma máquina para 
a realização de um novo produto, a empresa ganhará tempo nessa operação, 
aumentando a produtividade e tornando o uso dos recursos mais eficiente, o que 
proporciona ganho de produtividade e, consequentemente, aumento da compe-
titividade da empresa.
O tempo de transformação da matéria-prima em produto acabado, ou tempo 
de processamento, consiste no tempo gasto com o processamento dos itens, sendo 
este o único que agrega valor ao produto pelo qual os clientes estão dispostos 
a pagar. Isso acontece, pois, o tempo que se leva a mais nesse processo signi-
fica adicionar valor ao produto, o que gera mais custo para a empresa e resulta 
na redução da competitividade de mercado e da rentabilidade dessa empresa. 
Melhorar o tempo de processamento, em nível de execução das operações, 
significa estabelecer um melhoramento contínuo do processo. Com a análise dos 
fatores que interferem na melhoria do desempenho, relacionado com o conjunto 
homem-máquina, os quais integram o processo produtivo, pode-se melhorar o 
movimento dos homens e das máquinas, ou substituir parte ou todo o movi-
mento humano por automações.
As vantagens que a empresa pode obter com lead times produtivos podem 
representar ganhos, como: redução dos custos produtivos; maior flexibilidade 
para a definição dos itens a serem fabricados, com um tempo reduzido na defini-
ção desses itens; menores estoques de matérias-primas; componentes e produtos 
acabados; proporcionar satisfação aos clientes, que terão seus pedidos atendidos 
em prazos menores, o que pode fazer com que eles sejam mais leais à empresa, por 
sentirem o comprometimento no atendimento de seus pedidos no prazo previsto.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerramos mais uma unidade de nossa jornada, nós trabalhamos os conceitos 
iniciais de gestão de estoque, compreendemos o impacto das instalações produ-
tivas e seus principais layouts, assim como o tempo de atravessamento, o lead 
time produtivo.
A partir do momento em que o responsável pela produção consegue com-
preender toda essa sistemática, as decisões fluem de modo mais natural. E isso 
é de grande utilidade, dadas as várias informações oriundas do processo produ-
tivo. Isto é, são muitas informações que dependem umas das outras. 
Os conceitos introdutórios da gestão de estoque serviram para embasar você, 
acadêmico(a), a essa questão tão importante dentro das organizações, que é ter 
gestão do estoque, ou seja, ter controle sobre ele e seus principais tipos.
Antes de decidir sobre o layout produtivo, o administrador da produção tem 
que decidir sobre as instalações produtivas, pois essa decisão tem várias influ-
ências, o que deve convergir ao fator estratégico. 
Outra informação importante diz respeito à compreensão do arranjo físico 
de uma linha de produção. Isso significa dizer que a indústria deve analisar as 
informações, para escolher o layout correto diante daquilo que se pretende pro-
duzir. Um erro nessa decisão tende a ser fatal, pois pode impactar de forma 
negativa no quesito custos de produção.
Para finalizar, a unidade debate sobre o lead time, em particular, sobre a 
sua redução como forma de conter os custos. Muito se fala nesse tema em uma 
linha de produção, por isso, a intenção desta unidade foi detalhar a composi-
ção desse lead time e, a partir desse entendimento, um gestor tomar as decisões 
cabíveis, cada qual no seu tempo específico. Os resultados de uma boa ação ten-
dem a ser promissores.
Foi um prazer tê-lo(a) nesta unidade, um forte abraço.
184 
1. A gestão de estoques é uma das atividades mais importantes para qualquer 
negócio, pois o estoque tem uma característica ambígua, uma vez que sua 
existência, se por um lado tranquiliza a empresa quanto às flutuações de de-
manda e à manutenção do nível do serviço, por outro é fonte de constante 
atrito em função do capital investido.
(ARBACHE, F. S. et al. Gestão de logística, distribuição e trade marketing. 4. 
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011).
Conhecendo os estudos sobre a gestão de estoques, assinale a alternativa que 
representa onde são armazenados e centralizados os estoques, assim que eles 
chegam em uma empresa fabril.
a) Expedição.
b) Almoxarifado.
c) Centro de distribuição.
d) Expedição e centro de distribuição.
e) Almoxarifado e centro de distribuição.
2. Item do estoque é toda matéria-prima, material, componente, ferramenta ou 
produto acabado que esteja em estoque. Quanto mais complexo e diversifi-
cado for o produto final, maior será a diversidade de itens estocados e mais 
complicado o seu controle. Fornecedor é a empresa que produz ou comerciali-
za os insumos necessários para o processo produtivo e os coloca no mercado. 
O suprimento ou fornecimento constitui o ato de proporcionar a entrada dos 
insumos ou itens necessários à produção ou ao funcionamento da empresa.
(CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005).
Considerando os tipos de estoques, associe as duas colunas, relacionando os 
tipos de estoques com sua respectiva descrição.
Tipos de estoques
(1) Estoque de matéria-prima.
(2) Estoque de produto acabado.
(3) Estoque de materiais em processo.
(4) Estoque de materiais semiacabados.
185 
Descrição
 )( São todos os materiais que ficam esperando em determinada fase de pro-
dução para serem utilizados ao longodo processo produtivo.
 )( São todos os materiais que estão sendo transformados durante o processo 
produtivo.
 )( São todos os materiais que são utilizados diretamente na fabricação de ou-
tro produto e não sofreu nenhuma transformação.
 )( É o produto fim do ciclo produtivo, isto é, o produto pronto que foi produ-
zido pela empresa.
A sequência correta desta classificação é:
a) 1, 4, 3 e 2.
b) 3, 4, 1 e 2.
c) 3, 4, 3 e 1.
d) 4, 3, 1 e 2.
e) 4, 1, 3 e 2.
3. Fatores subjetivos ou de difícil quantificação devem ser buscados e incorpo-
rados ao modelo decisório. Por exemplo, caso o mercado aumente além do 
previsto, poder-se-ia ampliar ainda mais a empresa no local escolhido? Con-
tinuar-se-á a contar com facilidades fiscais? Haverá implantação de uma nova 
malha de transportes na região? Poderão ocorrer problemas sindicais?
(LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2015).
O fragmento do texto expõe questionamentos sobre a seleção de alternativas 
para as instalações produtivas. Sobre os facilitadores que acabam influencian-
do na decisão das instalações produtivas, a seguir, analise as afirmações:
I. Isenção de taxas e impostos.
II. Aspectos culturais da região.
III. Custo do terreno e da construção.
IV. Estação coletiva para tratamento de esgotos industriais.
186 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
4. O arranjo físico é retratado por meio do layout (palavra inglesa, layout, que sig-
nifica dispor, ordenar, esquematizar). Layout é o gráfico que representa a dis-
posição espacial, a área ocupada e a localização das máquinas e equipamentos 
ou as seções envolvidas.
(CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005).
Assim, com base nas informações citadas e os estudos sobre layout produtivo, 
avalie as asserções a seguir e a relação entre elas.
I. A definição do layout de uma empresa é um ponto relevante para se alcan-
çar os objetivos traçados.
PORQUE
II. Devendo-se levar em consideração diversos fatores que influenciarão dire-
tamente na eficiência do processo produtivo, visando a maximização no uso 
dos recursos durante o processo de transformação.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa 
correta da I.
c) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
d) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
187 
5. Determinado administrador da produção acaba de ser contratado para traba-
lhar na indústria Manda Bem Ltda. Ao analisar o fluxo produtivo desta indús-
tria, o administrador da produção sugere uma mudança no layout produtivo, 
alterando assim o posicionamento dos equipamentos para ficarem dispostos 
em uma sequência, de acordo com as operações que serão executadas, para 
fabricar o produto acabado. Com essa mudança de layout, a indústria Manda 
Bem Ltda. conseguiu um ganho considerável de produtividade.
Compreendendo o caso hipotético apresentado, temos a sugestão e a troca do 
layout produtivo da indústria Manda Bem Ltda. Essa troca de layout sugerida 
e realizada pelo administrador da produção é considerada uma troca para o:
a) Layout celular.
b) Layout por posição fixa.
c) Layout celular ou funcional.
d) Layout por produto ou em linha.
e) Layout por processo ou funcional.
6. Tempo de atravessamento é o tempo médio consumido pelos inputs para se 
movimentarem por meio do processo e se transformarem em outputs.
(SLACK, N. et al. Princípios de administração da produção. São Paulo: Atlas, 2013).
Analisando a figura que demonstra a composição do lead time produtivo, em 
particular, o tempo de espera que se decompõe em mais três tipos de esperas. 
Lead Time Produtivo
Esperas Inspeção TransporteProcessamento
Figura 7 - Composição do Lead Time Produtivo
Fonte: Tubino (2004, p. 113).
188 
Assinale a alternativa que preenche, corretamente, as lacunas que estão na figura:
a) Desperdício; movimentação; retrabalho.
b) Movimentação; auditoria; ciclo do produto.
c) Programação da produção; espera na fila; espera no lote.
d) Tempo de ciclo; tempo de retrabalho; tempo de programação.
e) Espera do produto; espera da qualidade; espera da engenharia.
189 
Para facilitar a assimilação desse tema, as próximas laudas contemplam breves comentá-
rios sobre o conteúdo desenvolvido no quinto capítulo do livro, em destaque intitulado 
“Sistema de Produção: a produtividade no chão de fábrica”. O autor, Dalvio Ferrari Tubi-
no, faz uma exposição detalhada a respeito dos componentes do lead time, sendo eles: 
tempo de espera, tempo de processamento, tempo de inspeção e tempo de transporte. 
No referido livro sugerido para leitura, o autor aborda a composição do lead time, le-
vando-se em consideração as melhorias no tempo de espera, as melhorias nos tempos 
de processamento, as melhorias no tempo de inspeção e as melhorias no tempo de 
transporte. É cabível ressaltar que, de todos os tempos apresentados, o processamento 
é o único deles que agrega valor no produto.
O tempo de espera deve ser muito bem trabalhado em uma linha de produção. Fazendo 
uma analogia, o seguinte exemplo poderia ser citado: em uma sala de aula, o tempo 
que o professor “gasta” fazendo a chamada não agrega valor ao conteúdo desse tempo. 
Nesse momento, esse professor (bem como a sala toda) simplesmente está aguardando 
chamar o último aluno para dar início a aula. Em uma linha de produção acontece o 
mesmo. Se um lote for composto por 100 peças (lembrando que esse lote somente po-
derá sair da linha assim que estiver pronto totalmente), destacamos que a última peça 
ficará esperando até que todas que estão a sua frente sejam processadas. Em contrapar-
tida, a primeira peça produzida deverá aguardar as outras 99 restantes para ser finaliza-
da a produção do lote. Enfim, em ambos os casos, o tempo de espera está presente. Isso 
se torna maior à medida que o tamanho do lote aumenta. O referido livro contemplará 
informações importantes para a melhoria no tempo de espera, tais como: melhoria no 
tempo de programação, melhoria no tempo de espera na fila e melhoria no tempo de 
espera no lote.
Com relação ao tempo de processamento, sabe-se que apesar de ser o único que agre-
ga valor ao produto, ainda assim a indústria deve saber trabalhar com a redução de 
seu tempo. Melhorar os tempos de processamento em nível de execução das operações 
significa não só cumprir os padrões de trabalho dentro dos tempos de ciclo preestabe-
lecidos como também buscar o melhoramento contínuo.
A melhoria nos tempos de inspeção também deve ser realizada. Pressupõe-se que a 
partir do momento que há um controle de qualidade durante todo o processo de pro-
dução, a inspeção deve ser reduzida ao máximo (ou melhor dizendo, redistribuída ao 
longo da linha de produção). Na unidade do livro sugerido para leitura, o autor destaca 
três tipos de inspeção, a saber: auto inspeção (é quando o próprio operador verificar 
se o item produzido por ele naquele momento está em perfeitas condições); inspeções 
sucessivas (quando vários operadores manuseiam o item que está sendo produzido, 
como células de fabricação ou linhas de montagem) e a inspeção na fonte (é quando 
se previne a ocorrência de defeitos, ao se atuar sobre essa causa, controlando o processo 
antes que os itens fiquem prontos).
190 
Por fim, a melhoria nos tempos de transporte ocorre quando os itens necessitam ser 
transportados para as etapas posteriores do processo produtivo, até chegarem aos esto-
ques de produtos acabados.Não é difícil perceber como se perde tanto tempo nos pro-
cessos de produção com a movimentação. Levar a matéria-prima/produto em processo 
de um lado para o outro, de modo desordenado, certamente, gerará muito desperdício 
ao final da produção de um determinado período.
Mais uma vez, reforço a importância de você (leitor) realizar uma avaliação do material 
sugerido. Ele complementará todas as informações supracitadas atinentes aos proces-
sos de melhorias dos tempos de espera, processamento, inspeção e transporte. 
Fonte: os autores.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica
Dalvio Ferrari Tubino
Editora: Bookman
Sinopse: este livro apresenta um modelo de PCP com as funções de 
planejamento estratégico da produção (longo prazo), planejamento-mestre 
da produção (médio prazo) e programação e acompanhamento da produção 
(curto prazo) revistas e atualizadas. Além disso, com a experiência de duas 
décadas, praticando e pesquisando as técnicas do sistema Toyota de produção, neste livro é dado 
um passo forte no sentido de unir os atuais conceitos de manufatura enxuta (lean) com os de PCP.
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena 
cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois 
a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Com a missão de salvar a fábrica e 
a cidade, Hunt Stevenson vai até Tóquio na tentativa de convencer executivos 
japoneses a assumirem o negócio. Os asiáticos concordam com a proposta, mas 
não demora para que surja um choque cultural entre os métodos de trabalho 
oriental e ocidental.
Nesta unidade, trouxemos um conceito introdutório sobre a gestão de estoque. Convido a você a 
acessar os materiais complementares a seguir e aprender mais sobre a importância da gestão de 
estoque.
Web: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-melhorar-a-gestao-de-
produtos-no-varejo,6ed4524704bdf510VgnVCM1000004c00210aRCRD. 
Web: https://www.youtube.com/embed/3sZwxQE9Cys. 
Nesta unidade, estudamos sobre os layouts de produção e seus tipos, no link a seguir, destaca-se 
uma reportagem sobre o planejamento de layouts para um segmento específico.
Web:http://www.youtube.com/watch?v=grPNR9F9qc0. 
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
CARNEIRO, R.; COLLA, J. E. Administração da Produção e da Logística. Centro Uni-
versitário de Maringá. Núcleo de Educação a Distância. Maringá, 2010.
CHASE, R. B. et al. Administração da Produção para a Vantagem Competitiva. 10. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processos e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007.
HARDING, H. A. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1989.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MAYER, R. R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1992.
MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo: McGraw Hill, 1987.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cenga-
ge Learning, 2013.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2013.
TUBINO, D. F. Sistema de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Ale-
gre: Bookman, 1999.
VENANZI, D.; SILVA, O. R. Gerenciamento da produção e operações. 1 ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2013.
VOLLMANN, T. E.; WHYBARK D. C.; JACOS, F. R.; BERRY, W. L. Sistemas de Planeja-
mento e controle da produção para gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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GABARITO
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3. E.
4. A.
5. D.
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GABARITO
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Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro 
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE 
SERVIÇOS E O FUTURO DA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender como as mudanças no ambiente de negócios levaram a um 
aumento na importância da prestação de serviço nas empresas.
 ■ Compreender como deve ser o gerenciamento do serviço.
 ■ Apresentar as dimensões da qualidade dos serviços prestados por uma 
empresa.
 ■ Compreender algumas questões sobre o futuro da administração da 
produção.
 ■ Apresentar um novo conceito dentro de uma nova revolução, a indústria 4.0.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A natureza dos serviços
 ■ Gerenciando o Serviço como um Produto
 ■ Dimensões da qualidade na prestação do serviço
 ■ O futuro da Administração da Produção
 ■ A Nova Revolução - Indústria 4.0
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), esta última unidade abordará o Sistema de Produção 
de Serviços e o futuro da Administração da Produção. Como você pôde perce-
ber até aqui, as informações apresentadas nas unidades anteriores tiveram como 
foco o produto (bem físico). Aqui, o intuito é, justamente, destacar a importân-
cia da prestação de serviço no contexto de uma organização. Assim, o objetivo é 
ressaltar que esse assunto não é menos importante, pois a produção de um pro-
duto tem ligações diretas (e estratégicas) com o serviço em si.
Nesse sentido, esta unidade aborda as mudanças no ambiente de negócios 
que norteiam a compreensão a respeito da importância de uma prestação de ser-
viços na empresa. Em linhas gerais, trata-se de compreender como você pode 
gerenciar o serviço como um produto. Para tal, a unidade apresenta as caracte-
rísticas de um serviço bem como as dimensões da qualidade na sua prestação. 
Além disso, faz, ainda, a apresentação de um sistema de produção de serviços, 
na tentativa de destacar a importância de se perceber a linha visível (contato 
direto com o cliente) e a linha invisível (bastidores) na prestação de um serviço.
Os critérios de avaliação de um serviço serão abordados nessa unidade que 
permitirá você ter um olhar mais criterioso para potencializar a qualidade do 
serviço prestado.
Para finalizar, a unidade ainda apresenta algumas considerações sobre o futuro 
da Administração da Produção e a Indústria 4.0, uma nova revolução industrial. 
Compreenderemos as revoluções industriais que ocorreram até o surgimento 
dessa nova revolução industrial, a quarta revolução industrial. A intenção não é 
a de descobrir nada, mas simplesmente de provocar uma análise diante de pos-
sibilidades para o nosso futuro. Nesse sentido, alguns temas são trabalhados, 
sendo eles: modernização, novos hábitos e novas tecnologias.
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta quinta e última unidade.
Introdução
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SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E198
A NATUREZA DOS SERVIÇOS
A importância das atividades de serviços, na sociedade, pode ser demonstrada, 
por um lado, pela posição que ocupam na economia e, por outro, pela análise 
das tendências e transformações que a economia mundial está experimentando.
Segundo Kotler (1998, p. 412), um “serviço é qualquer ato ou desempenho 
que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não 
resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a 
um produto físico”. Alugar um quarto, viajar em um avião, visitar um psiquia-
tra, assistir a um esporte profissional, aconselhar-se com um advogado, todas 
essas atividades envolvem a compra de um serviço.
Isto é, o serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza 
mais ou menos tangível – que normalmente, mas não necessariamente, acon-
tece durante as interações entre cliente e empregados de serviço e/ou recursos 
físicos ou bens e/ou sistemas de fornecedor de serviços – que é fornecida como 
solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).A Natureza dos Serviços
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Tabela 1 - Diferenças entre bens físicos e serviços
BENS FÍSICOS SERVIÇOS
Geralmente o produto é concreto. O serviço é intangível.
O produto pode ser revendido. O serviço não pode ser revendido.
O produto pode ser estocado. O serviço não pode ser estocado.
O consumo depende da produção. Produção e consumo geralmente coincidem.
Produção, venda e consumo são 
feitos em locais diferentes.
Produção, consumo e, frequentemente, a venda são 
feitos no mesmo local.
Transferência de propriedade. Não transfere propriedade.
O vendedor fabrica. O cliente participa diretamente da produção.
O produto pode ser demonstrado. Normalmente, o serviço não pode ser demonstrado 
com eficácia (ele não existe antes da compra).
Fonte: Normann (1993, p. 31).
Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção de bens físicos (ver 
Tabela 1). Mais importante do que reconhecer essa diferença, entretanto, é com-
preender quais são as características especiais dos serviços que fazem com que a 
gestão de suas operações seja diferente da gestão da manufatura.
Para Kotler & Armstrong (1993), sejam eles públicos ou privados, com fins 
lucrativos ou não, os serviços têm quatro características principais: intangibili-
dade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
Os serviços são intangíveis, diferentemente dos produtos físicos, por isso 
não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem 
comprados. Consequentemente, a tarefa do prestador de serviços é administrar 
a evidência, para tornar tangível o intangível. Enquanto as empresas de produtos 
são desafiadas a acrescentar ideias abstratas, as empresas de serviços são desafia-
das a colocar evidências físicas e imaginárias a suas ofertas abstratas.
A segunda característica é que os serviços são inseparáveis daqueles que o 
executam, que pode ser pessoas ou uma máquina. Diferentemente dos produtos 
físicos que podem ser estocados, o prestador de serviço está junto, no mesmo 
momento que ocorre a prestação de serviço.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E200
Além disso, os serviços são altamente variáveis, uma vez que dependem de 
quem os executa e de onde são prestados. Alguns hotéis, por exemplo, podem 
criar reputações para serem melhores prestadores de serviços que outros. Dentro 
de um hotel, o empregado que cuida do registro dos hóspedes pode ser agradá-
vel e eficiente, enquanto o outro que trabalha próximo pode ser desagradável 
e lento. Até mesmo a qualidade do serviço de um único empregado varia de 
acordo com sua energia e disposição no momento do contato com cada cliente.
Serviços são perecíveis, não podendo ser estocados para vendas ou uso futu-
ros. Muitos médicos cobram dos pacientes por consultas em que esses pacientes 
não compareceram, porque o valor do serviço existe até o fim da hora marcada. 
A perecibilidade do serviço não é um problema quando a demanda é constante, 
porém, quando ela é flutuante, as empresas prestadoras de serviços, frequente-
mente, enfrentam esse tipo de problema.
O que se verifica é que o setor de serviços vem ganhando importância cada 
vez maior em muitos países que, outrora, tiveram uma economia fortemente 
baseada na atividade industrial. A urbanização das populações, a introdução de 
novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida são fatores que contribuem 
para o crescimento do setor de serviços.
Enfim, a produção de um bem físico não segue exatamente as regras no que 
tange ao tratamento de um serviço em uma organização, entretanto, é de se con-
vir a existência de um relacionamento muito forte entre ambos. Segundo Gianesi 
& Corrêa (1994), ao mesmo tempo em que o próprio setor de manufatura reco-
nhece a inadequação de algumas metodologias tradicionais de administração 
da produção e busca novos conceitos, o setor de serviços necessita desenvolver 
metodologias adequadas, tanto aos novos tempos quanto às especificidades de 
suas operações.
A Natureza dos Serviços
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Dominância
tangível
Dominância
intangível
Sal
Refrigerantes
Detergentes
Automóveis
Cosméticos
Lanchonetes
Cadeia de
Lanchonetes
Agência de
publicidade
Cia. Aérea
Adm. Investimento
Consultoria
Ensino
Figura 1 - O Contínuo entre Produtos e Serviços
Fonte: Las casas (1997, p. 23).
É interessante compreender que a tendência moderna é tratar a produção de pro-
dutos e serviços como operações. Produtos e serviços são, então, considerados 
como componentes de um pacote. Esse pacote pode ter maior predominância de 
produtos ou de serviços. Logo, constata-se que produtos e serviços puros pode-
riam ser polos de um contínuo, o que é bem ilustrado na Figura 1.
Empresas de sucesso são empresas que aprendem. Elas obtêm feedback do 
mercado, fazem auditorias, avaliam resultados e efetuam correções destina-
das à melhoria do desempenho.
(Philip Kotler)
Esse tópico nos permitiu compreender melhor a natureza de um serviço e como 
diferenciá-lo de um bem físico. Identificar os serviços como inseparáveis, vari-
áveis e perecíveis auxiliará em um melhor planejamento e gerenciamento para 
uma prestação de serviço com qualidade e valor. Esse gerenciamento será abor-
dado no próximo tópico.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E202
GERENCIANDO O SERVIÇO COMO UM PRODUTO
Conforme descrito anteriormente, ao planejar estrategicamente um produto no 
mercado, a empresa deve considerar cinco níveis de produto. Da mesma forma, 
o serviço deve ser visto como um objeto que pode ser desenvolvido, produzido, 
anunciado, comercializado e consumido. Para tal, faz-se necessário o desenvol-
vimento de serviços extras como uma forma de diferenciar-se da concorrência. 
Segundo Levitt (1990), uma vez que a empresa oferece esses extras, o cliente passa 
a considerá-los como benefícios e, portanto, dará preferência a fazer negócios 
com a empresa que fornece tais adicionais.
De qualquer forma, percebe-se que uma tentativa no gerenciamento de um 
serviço tem que se basear na perspectiva do cliente. Assim, deve reconhecer 
todos os aspectos de um serviço que o cliente percebe e, a partir disso, estabelecer 
uma oferta que poderá ser desenvolvida. Nessa oferta, está incluído o processo 
do serviço e as interações entre a organização e seus clientes, ou seja, o processo 
de produção dos serviços (incluindo a entrega).
Gerenciando o Serviço como um Produto
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Existe uma força que ultrapassa todas as outras, e essa força vem da maneira 
de ouvir; a estratégia mais importante que você pode ter é saber ouvir. 
(Tom Peters)
Segundo Levitt (1990), um serviço possui gamas de possibilidades cuja explica-
ção se encontra nas linhas a seguir:
 ■ Serviço genérico
De acordo com Las Casas (2000), o serviço genérico é um conjunto de benefí-
cios, podendo ser caracterizado como o mínimo que se pode esperar de uma 
oferta, sem características e benefícios adicionais. O serviço genérico é a “coisa” 
substantiva, rudimentar, sem ela não existe a oportunidade de entrar no jogo 
de participação de mercado. Isto é, corresponde ao objeto fundamental que está 
sendo adquirido pelo cliente. Assim, para um hotel, é o alojamento ou o sistema 
de informação automatizado e, para uma empresa aérea, é o transporte.
 ■ Serviço esperado
O serviço esperado de forma objetiva é aquele serviço que é aguardadopelo con-
sumidor. Logo, para tornar possível que os clientes utilizem o serviço genérico, 
alguns serviços esperados são necessários. Se os serviços esperados estiverem 
ausentes, os serviços genéricos não poderão ser consumidos. É o caso da lava-
gem, do corte, do penteado e da tintura dos cabelos de um cabeleireiro, ou o 
manual do usuário de um sistema de computador, ou, ainda, a atenção do gar-
çom no restaurante.
 ■ Serviço aumentado
Para Levitt (1990), o serviço aumentado significa uma série de benefícios e melho-
rias adicionais não esperadas pelo cliente e que sofisticam o atendimento. Ou seja, 
esse serviço tem como objetivo primordial aumentar o seu valor e diferenciar-se 
da concorrência. É considerado como benefício psicológico, pois, muitas vezes, 
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E204
não é identificado prontamente pelo cliente. Em uma linha aérea, por exemplo, 
refere-se à sensação de conforto e segurança, à cortesia e à amabilidade da tri-
pulação, ao ambiente interno, aos outros passageiros e aos outros aspectos que 
podem causar benefício psicológico ao cliente.
 ■ Serviço potencial
É no serviço potencial que se encontra o verdadeiro diferencial competitivo. 
Será nessa evolução para o serviço potencial que se encontrará novos atrativos 
e diferenciais para o consumidor.
É uma prestadora de serviços que trata o cliente pelo nome, o hotel que monta 
o frigobar com as bebidas prediletas de seus hóspedes, é a delegação de poderes 
aos funcionários da linha de frente para decidirem o que fazer imediatamente.
É bem verdade, como menciona Gianesi & Corrêa (1994), que as prestado-
ras de serviços não devem se esquecer de um ponto fundamental: trata-se da 
existência das instalações de apoio nas quais o serviço será prestado e dos equi-
pamentos utilizados para prestar esse mesmo serviço. Em um cabeleireiro, por 
exemplo, seria o prédio, a decoração, o estacionamento, os espelhos, as pias onde 
se lavam os cabelos, os secadores, entre outros.
Do ponto de vista gerencial, é importante fazer a distinção entre serviço espe-
rado e serviço aumentado. Serviços esperados são obrigatórios, pois se eles faltarem 
o pacote de serviços (pacote de serviços é um conjunto de itens relacionados, ofe-
recidos ao cliente) entra em colapso. Tanto o serviço aumentado quanto o serviço 
potencial, contudo, devem ser utilizados como meio de competição. Se eles falta-
rem, o serviço genérico continua podendo ser consumido, mas o pacote total de 
serviços poderá se tornar menos atraente e, talvez, menos competitivo.
Em suma, nota-se que o desenvolvimento de uma oferta de serviços é um 
processo de integração entre os componentes do pacote de serviços. Um novo 
serviço potencial não poderá ser acrescentado sem levar explicitamente em con-
sideração o serviço esperado, bem como a interação e os aspectos de participação 
do cliente no serviço. Em contrapartida, uma apresentação adequada de um ser-
viço potencial ou de um serviço aumentado pode se tornar uma fonte poderosa 
de vantagem competitiva.
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DIMENSÕES DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DO 
SERVIÇO
Como visto, os serviços são basicamente intangíveis e constituem processos 
vivenciados subjetivamente, em que as atividades de produção e consumo acon-
tecem simultaneamente. Assim, nessas interações, está incluída uma série de 
contatos entre o cliente e o prestador de serviços (vide Figura 2), de tal forma 
que esses acontecimentos poderão ter um impacto crítico sobre o serviço per-
cebido pelo cliente.
EMPRESA
PRODUTORA DO
SERVIÇO
CONSUMIDOR
(CLIENTE OU
USUÁRIO)
ÓTICA OBJETIVA
PONTO DE EQUILÍBRIO
ÓTICA SUBJETIVA
Figura 2 - Percepções de quem produz e quem consome serviços
Fonte: Barros (1999, p. 7).
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VU N I D A D E206
Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser, cuidadosamente, plane-
jados. Um serviço bem feito gera satisfação aos clientes atendidos, que voltam a 
comprar ou indicam outros para efetuarem o mesmo relacionamento. Conforme 
afirma Las Casas (2000), para gerar essa satisfação e tornar uma prestação de ser-
viços em uma prestação de qualidade, fazem-se necessárias algumas precauções, 
tais como administrar as expectativas (formá-las de acordo com as promessas 
oferecidas pelas prestadoras) e saber lidar com a percepção da qualidade (é con-
trolar o processo e verificar se o consumidor está percebendo o serviço como 
algo de qualidade).
É importante salientar que a empresa precisa identificar algumas questões 
importantes para qualificar o serviço prestado. De acordo com Paladini (1997), 
a qualidade é o elo perfeito que liga a empresa ao ambiente externo e a mantém 
lá, de forma estável e duradoura. Dessa forma, a busca por essa qualidade requer 
que os consumidores sejam perfeitamente conhecidos e atendidos pelas empresas.
Quando mensuramos a qualidade de um serviço, nós estamos mensurando 
o resultado técnico daquilo que foi prestado, o serviço e o resultado funcional 
de como foi prestado este serviço.
Logo, percebe-se que uma imagem corporativa e/ou local é de máxima 
importância para a maioria dos serviços. É uma ferramenta de informação por 
meio da qual a empresa pode influenciar funcionários, clientes e outros recursos, 
em que as ações e as percepções da empresa são importantes para o posiciona-
mento do mercado. A Figura 3, disponibilizada a seguir, demonstra exatamente 
os quesitos que auxiliam a percepção do consumidor na prestação de serviço.
Qualidade
experimental
Imagem
(empresarial/local)
Qualidade
percebida
Qualidade
esperada
- Comunicação
com o mercado
- Experiência anterior
- Boca a boca
- Necessidade do
cliente Qualidade funcional
produzida: QUEM?
Qualidade técnica
produzida: O QUE?
Figura 3 - A Percepção do Consumidor na Prestação do Serviço
Fonte: Grönroos (1993, p. 54).
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É cabível ressaltar que o serviço adquirido pelo consumidor é de extrema impor-
tância, como forma desse cliente avaliar a qualidade prestada pela empresa. 
Entretanto não é apenas isso que identificará toda a dimensão da qualidade em 
uma organização. Isso é meramente uma parte, chamada de qualidade técnica 
do resultado do processo de produção do serviço.
Por outro lado, o cliente também poderá ser influenciado pela maneira como 
a qualidade técnica, as consequências ou o resultado final de um processo são 
transferidos para ele – a facilidade de acesso a um caixa automático, a aparência 
de garçons em um restaurante, o atendimento em uma prestadora de serviço e 
como esses empregados de serviços realizam suas tarefas, o que dizem e como 
dizem também influenciam a visão que o cliente possa ter do serviço. Essa é a 
outra dimensão da qualidade, denominada qualidade funcional do processo.
Por sua vez, a imagem da empresa servirá para impactar a percepção de 
qualidade diante do consumidor. No que concerne à percepção da qualidade, 
ela pode ser vista como um filtro. Segundo Kotler (1998), o gerenciamento da 
imagem se torna uma parte integral do desenvolvimento do serviço como um 
produto, haja vista que uma boa comunicação com o mercado não tem apenas 
um impacto comunicativo sobre as expectativas dos clientes, mas também um 
efeito direto sobre essas experiências.
Então, de acordo com Carlzon (1994), o que se percebe é a importância de 
se verificar os contatos existentes entre os clientes e as prestadoras de serviços. 
Taiscontatos são denominados hora da verdade ou momentos da verdade. Em 
outras palavras, essa ocasião refere-se ao momento em que o prestador de ser-
viço tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços. 
É o verdadeiro momento de oportunidade. A partir disso, recorre a importân-
cia em gerenciá-la corretamente.
Ainda conforme a Figura 3, uma boa qualidade percebida é obtida quando a 
qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, ou seja, à qualidade 
esperada. Se uma empresa eleva demais a expectativa de um consumidor diante 
da oferta de seu serviço e não a atende com tamanho vigor, a probabilidade é 
que a qualidade experimentada desse cliente será baixa. Isto acontece porque sua 
percepção diante do serviço esperado é alta. O contrário também é verdadeiro.
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VU N I D A D E208
Além disso, segundo Parasuraman & Berry (1995), as expectativas do cliente 
são os verdadeiros padrões para avaliar a qualidade do serviço. Compreender a 
natureza e os determinantes dessas expectativas é essencial para assegurar que 
a execução do serviço satisfaça ou supere tais expectativas.
Quando um consumidor vê um produto tangível, a imagem real é a principal 
responsável pela formação de suas expectativas. Essa imagem, por sua vez, pesa 
mais na formação das expectativas do consumidor do que qualquer afirmativa 
exagerada do anunciante. Com relação aos serviços, a formação das expectati-
vas do cliente, antes da compra, não pode basear-se em uma imagem real. Há, 
entre outros fatores, a necessidade de comunicações, a experiência anterior desse 
cliente, as suas próprias necessidades ante o serviço que a empresa estará ofer-
tando, entre outros.
Segundo Normann (1993), um dos erros mais comuns que as empresas de 
serviços cometem é iniciar campanhas de imagem sem estarem seguras de que 
essa imagem será mantida e os serviços serão prestados de acordo com as expec-
tativas geradas. O resultado inevitável é perda de credibilidade, frustração do 
cliente e indiferença entre os funcionários.
Por sua vez, os fatores que influenciam na formação das expectativas do cliente 
em relação ao serviço a ser prestado, são: comunicação com o mercado, expe-
riência anterior, comunicação boca a boca e necessidades pessoais dos clientes.
Segundo Gianesi & Corrêa (1994, p. 26), temos:
A identificação de pontos segundo os quais os clientes avaliam os ser-
viços é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes. 
Por outro lado, nem todos esses momentos da verdade têm a mesma im-
portância para o cliente e há certos momentos da verdade críticos ou 
fundamentais para a percepção do cliente a respeito do serviço prestado. 
Dessa forma, isso leva o prestador de serviço procurar identificar esses momentos 
da verdade, para que possa priorizar seus esforços, visando gerar uma percep-
ção favorável do serviço para o cliente. 
Destarte, sumariando o contexto, as situações em que o cliente se depara com 
os recursos e com as formas de operar do prestador de serviço são críticas para a 
experiência da qualidade. Constata-se a importância de uma prestadora de servi-
ços lidar com seus momentos da verdade. Por sua vez, entender e compreender 
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as expectativas que contribuem diretamente na percepção de um serviço pres-
tado a um cliente também é papel fundamental e de extrema importância para 
empresas prestadoras de serviços que almejam competitividade.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS
Pode-se dizer que os relacionamentos ou as interações entre prestadora de ser-
viços e o próprio cliente é o ponto crucial para organizações que buscam uma 
posição no mercado consumidor. Logo, cabe a elas possuírem uma estrutura 
organizacional condizente com o público-alvo que elas pretendem satisfazer.
Anteriormente às constatações sobre um sistema de produção de serviços, 
faz-se necessário delinear a definição exata do que é um sistema. Em linhas gerais, 
Robbins (2000) destaca que sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas 
e interdependentes dispostas de uma maneira que produz um todo unificado.
Sabe-se que todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos, de tal 
forma que uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, 
provavelmente, deverá produzir mudanças em todas as outras unidades. Em 
outros termos, qualquer estimulação, em qualquer unidade do sistema, afetará 
as demais unidades, devido ao relacionamento existente entre elas. O efeito total 
dessas mudanças ou alterações apresentar-se-á como um ajustamento de todo o 
sistema. Grönroos (1993, p. 51) ressalta que:
[...] o impacto do cliente nas interações entre o comprador e o ven-
dedor não é apenas uma função de orientação para o cliente e uma 
consciência de serviços dos recursos diretamente envolvidos nessas in-
terações. Mais que isso, ele depende também e na mesma intensidade 
do suporte dispensado por outros recursos e funções que são menos 
visíveis aos clientes.
Nesse sentido, faz-se necessário que uma empresa prestadora de serviços traba-
lhe com um sistema altamente estruturado, no que diz respeito a esse contato 
direto com o consumidor. Trata-se do Sistema de Produção de Serviços. Se esse 
sistema for bem projetado e funcionar bem, as experiências da “hora da verdade” 
serão favoráveis e a qualidade percebida dos serviços será satisfatória.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Segundo Normann (1993), percebe-se a grande dificuldade de uma operação 
de serviço distinguir-se claramente do serviço, de seu processo de fornecimento 
e do sistema de entrega. Logo, o sistema que produz o serviço será julgado pelo 
cliente a partir dos seguintes itens: comportamento do pessoal de contato, estilo 
do pessoal de contato, recursos físicos oferecidos, instalações presentes e demais 
suportes utilizados.
A Figura 4, disposta na sequência, demonstra exatamente a importância de 
conectar todos os itens que compõem um sistema de produção de serviços. Caso 
algum item fique de fora, isso pode ser suficiente para que a qualidade percebida 
pelo cliente sofra danos, algumas vezes, irreversíveis.
PARTE DE SUPORTE PARTE INTERNA
CULTURA EMPRESARIAL
Tecnologia e sistemas Know-ow
- Suporte de sistemas
Gerentes e supervisores
- Apoio da gerência
Funções e pessoal de apoio
- Suporte de sistemas
- Necessidades pessoais
- Experiências prévias
- Imagem
- Comunicação com
mercado
- Ausência de
comunicação
Sistemas e recursos
operacionais
Empregados
de contato
Recursos físicos
e equipamentos
Li
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da
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Figura 4 - O Sistema de Produção de Serviços
Fonte: Grönroos (1993, p. 262).
Percebe-se que o grande quadrado central, destacado na Figura 4, ilustra a orga-
nização produtora de serviços. O cliente, por sua vez, localiza-se dentro desse 
quadrado, haja vista que, na verdade, ele é um recurso engajado na produção 
de um serviço. A maioria das organizações de serviços, entretanto, é gerenciada 
como um viés operacional que trata o cliente como uma entidade isolada da tec-
nologia principal e tão somente como um cliente, e não como um coprodutor 
na produção final da organização.
Logo, a figura deixa muito claro que os clientes não estão distantes nem 
totalmente fora da organização, havendo uma interação recíproca entre ambas 
as partes. Com isso, pode-se até conseguir ganhos de produtividade, aproveitan-
do-se da presença do cliente,desde que se tenha em mente suas necessidades e, 
consequentemente, que se entenda o seu comportamento.
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Uma organização centrada no cliente está interessada em facilitar o pro-
cesso de recebimento de sugestões e reclamações. Muitas prestadoras de 
serviços fornecem formulários aos consumidores para que anotem suas sa-
tisfações e reclamações. O que você pensa sobre isso?!
(Phillip Kotler)
A PARTE INTERATIVA
A parte interativa representa o contato imediato dos clientes com a prestadora 
de serviços. Ela é a interação direta comprador/vendedor, em que a “hora da 
verdade” tem lugar. Segundo Gianesi & Corrêa (1994), do lado dos sistemas de 
produção de serviços, devem ser realizadas algumas atividades, a fim de que os 
bens tangíveis estejam disponíveis no momento correto, os equipamentos este-
jam funcionando adequadamente, os funcionários estejam treinados e com as 
informações corretas, entre outros aspectos, para que se garanta o sucesso no 
momento de contato com o cliente. Os componentes da parte interativa no 
Sistema de Produção de Serviços são:
 ■ Clientes envolvidos no processo
Os clientes estão diretamente envolvidos no Sistema de Produção de Serviços, 
pois são considerados consumidores ativos no processo em questão. Ao mesmo 
tempo em que eles consomem um serviço, eles também tomam parte ativa na 
produção dele. Às vezes mais, por exemplo, em um cabeleireiro, em um res-
taurante ou em uma agência de viagem, às vezes menos, por exemplo, quando 
contratam o serviço de transporte de equipamentos de algum evento. Não obs-
tante, a natureza da situação, os clientes se envolvem com a parte ativa no Sistema 
de Produção de Serviços.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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A prestação de serviços se inicia com o fechamento do pedido ou a assinatura 
de um contrato. Nesse momento, todas as promessas começam a ser cumpri-
das. Se as expectativas dos clientes não forem atingidas, haverá insatisfação e 
perda de credibilidade.
 ■ Empregados de contato
Logo, os empregados que interagem diretamente com os clientes são chamados de 
empregados de contato ou pessoas de contato. Qualquer um pode ser uma pessoa 
de contato, independentemente da posição ou cargo que ocupe na hierarquia. As 
interações que ocorrem podem ser contatos diretos com clientes, interações via 
telefone, ou mesmo fax ou correspondência. Segundo Berry (1996), os funcio-
nários de serviços, aos olhos dos clientes, são o produto da empresa. Assim, as 
empresas devem competir tão agressivamente por uma fatia do mercado desses 
talentos (empregados de contato) como o fazem para a fatia de clientes.
Como ressalta Normann (1993, p. 65), 
[...] o projeto do sistema é feito de tal forma que clientes e funcionários 
são unidos inesperadamente. O cliente não é apenas um expectador, 
pois sua presença nesse contexto específico gera uma dinâmica social 
que torna os funcionários conscientes de seus papéis e cria uma nova 
experiência genuína e um sentido de participação do cliente.
Com frequência, constata-se que o pessoal de contato constitui um recurso cru-
cial para um prestador de serviço. Os sistemas, a tecnologia e os recursos físicos 
constituem um suporte valioso, mas não mais importante que os empregados de 
contato. Superar as expectativas do cliente mantém vantagem competitiva sobre 
os concorrentes e são exatamente as pessoas de contatos, em uma prestadora de 
serviços, que estão em posição capaz de reconhecer tais expectativas dos clien-
tes na “hora da verdade”. Além disso, as pessoas de contato ainda são capazes de 
acompanhar de perto a qualidade do serviço prestado e de tomar ações correti-
vas assim que um problema for detectado.
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 ■ Sistemas e recursos operacionais
Os sistemas e os recursos constituem todos os sistemas operacionais e adminis-
trativos, assim como as rotinas de trabalho de uma organização prestadora de 
serviço. Sistemas de formação de fila de clientes, como descontar um cheque 
em um banco ou como operar uma máquina automática são exemplos desse 
sistema. Na verdade, existe um vasto número de sistemas e rotinas que influen-
ciam a maneira de consumir o serviço e de desempenhar várias tarefas.
O importante é frisar que as rotinas influenciam diretamente a qualidade 
percebida pelos clientes, haja vista que estes interagem com tais sistemas. Se esses 
clientes estiverem confortáveis com o sistema que receberam, eles são, provavel-
mente, orientados para os serviços. Se, por outro lado, sentirem que são forçados 
a se ajustarem ao sistema, então, não são orientados para os serviços.
Além disso, destaca-se, ainda, que os sistemas e rotinas têm um impacto 
interno sobre os empregados. Nas empresas que executam operações de servi-
ços, os recursos humanos têm importância fundamental. De acordo com Gianesi 
& Corrêa (1994), toda prestadora de serviço deve: a) motivar os seus funcioná-
rios por meio de recompensas justas; b) treinar e desenvolver os funcionários 
para garantir desempenho futuro; c) selecionar as pessoas mais capazes de exe-
cutar as tarefas pré-estabelecidas pela estrutura.
Dessa forma, conclui-se que se determinado sistema for considerado anti-
quado, complicado ou, de certa forma, não orientado para os serviços, os 
empregados que irão conviver com esse sistema poderão ficar frustrados. Destarte, 
o sistema e as rotinas devem promover fatores motivadores a seus funcionários, 
tais como: atingir os objetivos no trabalho, reconhecimento do desempenho, a 
responsabilidade e o próprio crescimento pessoal.
 ■ Recursos físicos e equipamentos
Os recursos físicos e os equipamentos incluem todos os tipos de recursos utilizados 
no Sistema de Produção de Serviços. Computadores, documentos e ferramentas 
pertencem a esta categoria. Influenciam, também, a qualidade funcional, porque 
os clientes podem achá-los mais ou menos fáceis de utilizar nas tarefas de self-
-service e eles causam uma impressão mais ou menos favorável sobre os clientes.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Como afirma Grönroos (1993), os recursos físicos e equipamentos utiliza-
dos em um processo de serviço (vide Figura 5) têm um efeito interno sobre os 
empregados, que é similar àqueles dos sistemas. Pessoas de contato, sistemas e 
recursos físicos formam um Sistema de Produção de Serviços visível e integrado 
na mente dos clientes. Cada parte isolada tem que se encaixar ao sistema total, 
incluindo os consumidores. 
HOTEL PROPAGANDA
Pesquisa de marketing
Reservas (por
telefone, correio
ou internet)
Restaurante
Operações do hotel
Instalações
Equipamentos
Pessoal
Bastidores
(invisivel)
Recepção
O CLIENTEFUNCIONÁRIOS
Frente
(muitos elementos visiveis)
Funcionário
Outros clientes
Quarto de hóspede
Figura 5 - Um Exemplo de Sistema de Produção de Serviço
Fonte: Grönroos (1993).
A PARTE DE SUPORTE
Por trás da parte interativa, em que os clientes se confrontam diretamente com a 
organização de serviços, existe a linha da visibilidade. Clientes raramente veem 
o que se passa por trás dessa linha e, geralmente, não compreendem a impor-
tância da produção do serviço que lá se passa.
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Segundo Gianesi & Corrêa (1994), isso pode causarpelo menos dois proble-
mas ao prestador de serviço. Em primeiro lugar, os clientes não compreendem 
como a produção do serviço é executada, e por melhor que seja, esses clientes per-
ceberão uma má qualidade, caso a parte interativa não esteja preparada para tal.
Em segundo lugar, os clientes podem não compreender por que um deter-
minado serviço tem um determinado preço, porque não imaginam o quanto é 
feito por trás desta linha. Pode ser difícil explicar por que o preço é alto, embora 
o processo visível da produção do serviço pareça descomplicado e, portanto, na 
mente dos clientes, não justifique o custo real e o nível de preço.
Logo, percebe-se que o que se passa nas partes de suporte totalmente invi-
síveis da organização tem um impacto sobre o que possa ser realizado na parte 
interativa. Esse suporte, na maioria dos casos, é um pré-requisito importante 
para os bons serviços. De acordo com Grönroos (1993), existem três tipos de 
suporte à produção interativa do serviço.
O tipo mais importante é o suporte gerencial. Os gerentes são os respon-
sáveis pela manutenção de uma cultura dentro de suas empresas, devendo estes 
manterem o espírito e as normas executadas por seus subordinados. Segundo 
Berry (1996), muito do sucesso de uma prestadora de serviços está nas mãos da 
gerência. Esses executivos que aspiram um excelente serviço para suas empresas 
não podem ser meros observadores. Eles devem ser os articuladores na empresa, 
assegurando sua conexão com os serviços prestados pelos seus funcionários.
O mesmo autor ainda relata que não haverá lugar nem espaço para gerentes 
que não saibam como trabalhar com sua gente para produzir bens e serviços de 
qualidade a um custo razoável. Isto é, a empresa prestadora de serviços deve criar 
uma estrutura em nível de gerência para executar a mudança. O processo de tra-
balho somente pode ser melhorado quando todos os envolvidos compreenderem 
o seu papel. Para tanto, a empresa precisa estar comprometida em analisar cada 
passo de cada processo, com o objetivo de melhorá-lo continuamente.
Para Berry (1996), o gerente é o líder das tropas. Se o chefe não proporcio-
nar bons exemplos a seus subordinados e não for capaz de encorajá-los para 
serem conscientes do cliente e orientados para os serviços, o interesse da orga-
nização pelos clientes e pela prestação de bons serviços diminuirá. Para Carlzon 
(1994), a nova filosofia gerencial é a de estabelecer metas e diretrizes, e delegar 
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Reprodução proibida. A
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responsabilidades operacionais de forma extremamente firme e clara, por-
que requer uma liderança aberta, participativa e orientada para os negócios da 
empresa. Portanto, o papel tradicional de um gerente com atribuições técni-
cas transforma-se em um novo papel caracterizado por liderança e orientação.
Além disso, ainda se verifica que as pessoas de contato, normalmente, têm que 
depender de um suporte físico provido pelas funções e departamentos invisíveis 
para os clientes. Os empregados de suporte têm que ser tratados como clientes 
internos pelas funções de suporte que se situam mais ainda na retaguarda do 
Sistema de Produção de Serviços.
De acordo com Slack (1999), qualquer pessoa em uma operação tem o 
potencial de prejudicar seriamente a percepção que um cliente tem dos servi-
ços recebidos. Além disso, outros funcionários menos diretamente envolvidos 
na produção desses serviços também podem gerar problemas, por exemplo, o 
digitador que tecla um dado errado ou o encarregado de limpeza que falha em 
cumprir os padrões de higiene apropriados para a prestadora de serviço. Cada 
uma das pessoas envolvidas no processo pode disparar uma cadeia de eventos 
que os consumidores, ao final, identificarão como serviços de má receptividade.
Segundo Berry e Parasuraman (1995), o serviço será tão bom quanto as 
pessoas que prestam esse serviço, pois dificilmente se separa o serviço do desem-
penho da pessoa.
O terceiro tipo é o suporte de sistemas. Os investimentos em tecnologias, 
por exemplo, sistemas de computadores, prédios, escritórios, veículos, ferra-
mentas e equipamentos constituem o suporte de sistemas por trás da linha de 
visibilidade. Segundo Laudon e Laudon (2000), se a organização investir em 
um sistema de computador que não permite respostas rápidas às perguntas dos 
clientes ou uma rápida tomada de decisão, o Sistema de Produção de Serviços 
carece de um bom suporte de sistemas.
Ainda para os mesmos autores, um sistema de informação, por exemplo, 
pode ter um impacto estratégico se ele ajudar a empresa a executar suas ativida-
des de valor a um custo mais baixo que o de seus concorrentes ou se proporcionar 
aos clientes da empresa valor agregado ou serviços adicionais. Ou seja, tais sis-
temas podem incrementar por meio da simplificação de um serviço prestado a 
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um cliente, melhorando este relacionamento bem como evitando possíveis erros 
que possam acontecer neste processo.
Existe também outro tipo de suporte de sistemas. O conhecimento que os 
empregados têm dos vários sistemas operacionais pode ser chamado de know-
how de sistemas. A organização tem também que investir nos empregados para 
que estes saibam como operar e fazer uso dos sistemas e da própria tecnologia.
Por trás da parte de suporte, situa-se uma parte totalmente invisível da orga-
nização (vide Figura 6). Esta parte situa-se, de certa forma, fora do Sistema de 
Produção de Serviços. Ela consiste em funções que não influenciam a oferta e 
a qualidade dos serviços prestados, seja direta, seja indiretamente. A contabili-
dade interna é um bom exemplo disso. Pode-se dizer que existem poucas partes 
que são totalmente invisíveis neste aspecto.
INTERAÇÃO CLIENTE X PRODUTO
Prestação do Serviço
Transformação
Processo e Tecnologia
Interação direta com funcionários
Pessoal, máquinas e equipamentos
Figura 2: Back o�ce na produção de produtos
Figura 1: Front o�cce na prestação de serviço
Cliente
com um
problema
Cliente
com uma
solução
Produto
acabado,
informação
processada
Materiais
Informação
Figura 6 - Interação Cliente x Produto
Fonte: o autor.
Os Critérios de Avaliação de um Serviço
Apesar da ausência de um produto tangível, o prestador de serviços tem que 
tomar decisões comerciais que dizem respeito às margens de lucro, ao segmento 
de mercado, ao volume de serviço e à qualidade do serviço prestado. A existência 
de competição gera escolha para o cliente e, potencialmente, altera a qualidade 
do serviço prestado por pressões do próprio mercado. Por sua vez, o comprador 
de serviços tomará suas decisões tomando por base alguns critérios.
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Isso significa dizer que não adianta ter um bom produto ou uma boa estra-
tégia, se, na hora do contato com o cliente, a empresa não souber lidar com 
questões referentes às relações humanas. Uma pesquisa realizada pelo Fórum 
Corporation, em 1996, constatou: 70% dos clientes que deixam de comprar um 
determinado serviço oferecido por uma empresa o fazem porque sentiram que 
não lhes foi dada a atenção devida, conquistar um cliente novo custa de cinco a 
sete vezes a mais que manter um antigo, o que chama o consumidor de volta é 
um vínculo emocional, e não a “mera satisfação” e 91% dos clientes insatisfeitos 
jamais voltam a ser clientes, dizendo isso a mais nove pessoas (se estão satisfei-
tos, dizem a cerca de três pessoas).
Além disso, outras questões na relação entre prestadora de serviço e cliente 
merecem destaque. As principais causas de serviços deficientes são: funcioná-rios desatenciosos; treinamento deficiente de funcionários; atitudes negativas de 
funcionários em relação a clientes; percepções diferentes sobre o que se pensa 
que os clientes desejam e o que de fato desejam; ausência de filosofia de servi-
ços na empresa; funcionários sem autonomia para aceitar responsabilidades e 
tomar decisões; tratamento inadequado de funcionários.
Frisando a ideia disponibilizada anteriormente, Carvalho & Leite (1998) 
destacam a necessidade de observar que existem atributos mais importantes do 
que outros, no momento de uma avaliação de alternativas, para se adquirir um 
serviço qualquer. Assim, a identificação do número de critérios utilizados, a orde-
nação de importância e os atributos determinantes de um serviço são essenciais 
para o trabalho de posicionamento e comunicação, identificando quais elementos 
necessitam de maior atenção e empenho estratégicos para atender ao consumidor.
Dessa forma, identificar os critérios, segundo os quais os clientes avaliam os 
serviços, é uma forma de compreender melhor as expectativas desses clientes. A 
partir do momento em que há uma identificação desses critérios na prestação 
de um serviço, têm-se condições de direcionar o negócio da empresa, de acordo 
com as expectativas de um determinado público consumidor. Por sua vez, esses 
critérios devem refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente.
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Um dos trabalhos mais conhecidos na área é o desenvolvido por Zeithaml, 
Parasuraman e Berry (apud GIANESI; CORRÊA, 1990). Os autores criaram 
um instrumento para avaliar como o cliente avalia um serviço, denominado 
SERVQUAL. Introduzido em 1988, esse instrumento é baseado em uma lista-
gem de alguns critérios.
O modelo supracitado serve como um instrumento para medir a relação 
entre as expectativas do cliente e sua percepção em relação aos serviços que lhe 
são entregues. Além disso, o instrumento SERVQUAL ajuda os prestadores de 
serviços a entender as expectativas de seus clientes bem como suas percepções 
quanto a serviços específicos. Consequentemente, acaba auxiliando essas pres-
tadoras rumo à melhoria contínua, gerando possibilidades de treinamento do 
seu pessoal.
Muitos autores defendem que, utilizando um instrumento adequado para 
a coleta dos dados, o SERVQUAL permite medir quantitativamente a relação 
existente entre as expectativas dos clientes e o serviço por eles recebido. Assim, 
o resultado da utilização desse instrumento provê informações precisas para as 
tomadas de decisões dos administradores dessas prestadoras de serviços, contri-
buindo para a melhoria da qualidade dos serviços prestados e alcançando maior 
precisão diante dos desejos de seus clientes.
Pode-se, então, a partir do instrumento SERVQUAL, definir um conjunto 
de critérios de avaliação do serviço, combinando as visões de diferentes autores 
com observações de trabalhos de consultoria de Gianesi, Correa et al. (1994). 
Logo, com o intuito de utilizar-se de um modelo prático, e não muito abran-
gente, a Figura 7 demonstra um conjunto de critérios que os clientes utilizam 
para avaliar um serviço.
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Tangibilidade
Consistência
Competência
Velocidade de
atendimento
Atendimento/
Atmosfera
Critérios
de avaliação
de:
Credibilidade/
Segurança
Flexibilidade
Acesso
Custo
Figura 7 - Critérios de Avaliação de um Serviço
Fonte: Gianesi e Corrêa (1994).
O relato disposto a seguir dá uma rápida explicação dos critérios que foram 
disponibilizados na Figura 7. Ressalta-se que tais explicações se basearam, prin-
cipalmente, nos autores Berry e Parasuraman (1995) e Gianesi e Corrêa (1994).
 ■ Tangibilidade na prestação do serviço: incide diretamente sobre a 
aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de 
comunicação. Logo, o critério tangibilidade refere-se à aparência de qual-
quer evidência física do serviço ou do sistema de produção. Esse critério é 
importante para a maioria dos serviços, devido à dificuldade de o cliente 
avaliar o serviço antes da compra, fazendo com que ele esteja atento àque-
les aspectos que ele consegue avaliar, facilmente, isto é, os itens tangíveis.
 ■ Consistência na prestação do serviço: a consistência significa a con-
formidade com a experiência anterior, sempre buscando a ausência de 
variabilidade no resultado ou no processo. Esse critério é importante para 
clientes que querem saber o que esperar de um serviço. Muitos clientes 
que são avessos ao risco e à experimentação de novos serviços preferem 
aqueles que lhe proporcionem consistência no serviço prestado.
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 ■ Competência na prestação do serviço: trata-se da capacidade de prestar o 
serviço prometido de modo confiável, com precisão e sem riscos, ou seja, 
refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para executar o 
serviço, relacionando-se às necessidades “técnicas” dos consumidores. 
Essa competência é um importante critério para os serviços nos quais os 
clientes procuram uma capacitação que não dispõem.
 ■ Velocidade de atendimento na prestação do serviço: a velocidade de 
atendimento é, em geral, um critério importante para a maioria dos con-
sumidores de serviços, notadamente, quando a presença do cliente é 
necessária. O tempo que o cliente tem que desprender para receber um 
serviço é, geralmente, considerado um tempo perdido, a não ser que algum 
outro serviço, em contrapartida, preencha esse tempo.
 ■ Atendimento/Atmosfera na prestação do serviço: a atmosfera na prestação 
do serviço recai sobre a atenção e o carinho individualizado, proporcio-
nados aos clientes. Logo, refere-se ao quão agradável é a experiência que 
o cliente tem durante o processo de prestação do serviço. Esse critério 
contribui para avaliar a atenção personalizada dispensada a um cliente, 
principalmente, quando o cliente percebe que os funcionários (cortesia) 
do fornecedor do serviço o reconhecem.
 ■ Flexibilidade na prestação do serviço: significa ser capaz de mudar e 
adaptar rapidamente a operação, devido a mudanças nas necessidades 
dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. Essas flexibili-
dades podem ser caracterizadas, como: habilidade de introduzir novos 
serviços, habilidade de oferecer serviços variados, antecipar a entrega 
do serviço, oferecer o serviço em vários locais diferentes, adaptação aos 
níveis de demanda e a habilidade de recuperar-se de uma falha perce-
bida pelo cliente.
 ■ Credibilidade/Segurança na prestação do serviço: o cliente sabe da exis-
tência de um grau de risco ao adquirir um serviço, uma vez que não há 
possibilidades de avaliá-lo antes da compra. Logo, a habilidade da empresa 
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deve ocorrer no sentido de transmitir confiança e confiabilidade no serviço 
prestado. Pode-se dizer que a confiança é a base de qualquer relacionamento.
 ■ Acessibilidade na prestação do serviço: diz respeito à disposição para 
ajudar o cliente e proporcionar, com presteza, um serviço. Esse critério 
avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o forne-
cedor do serviço. Na sequência, relatam-se algumas características que 
contribuem para a facilidade de acesso ao serviço, sendo elas: localiza-
ção, disponibilidade de estacionamento, amplo horário de operação e 
acesso sinalizado.
 ■ Custo na prestação do serviço: esse critérioavalia quanto o cliente pagará, 
em moeda, pela aquisição de um determinado serviço. Pode-se dizer que este 
é apenas um custo entre outros que um cliente pode ter na compra de um 
serviço: o custo com o tempo gasto, o esforço físico e o desgaste psicológico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A NATUREZA DO PRODUTO E 
SERVIÇO
Pode-se dizer que a qualidade vai muito além do simples atendimento e da 
prestação de serviços. Ela influencia a prática de uma gestão que se adapta ao 
comportamento dos clientes e que, quando oferecida, deixa de corresponder 
àquela qualidade percebida como suficiente pelo prestador de serviços.
Logo, destaca-se a importância da busca de diferenciais, no sentido de influen-
ciar no comportamento da clientela na escolha do fornecedor dos serviços que 
necessita adquirir. O nível de satisfação dos clientes, porém, poderia ser muito 
maior, se não fosse a predominância do amadorismo que reina livremente em 
atividades básicas, essenciais para o sucesso de um negócio. 
Atender bem o cliente é valorizá-lo, preocupar-se com suas necessidades, 
ouvindo-as e avaliando as possíveis soluções, é ser sincero na sua fala, é buscar 
dar solução imediata aos problemas, é, com inteligência, lançar mão do impro-
viso, da criatividade e da flexibilização.
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O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O futuro sempre provocou dúvidas, curiosidades e gerou expectativas entre os 
seres humanos. Todo mundo, provavelmente, gostaria de saber o que ocorrerá 
no futuro, com a tecnologia, como serão os produtos de consumo, como fun-
cionará o processo produtivo das fábricas e, o fator mais importante, como será 
o mercado de trabalho.
A tecnologia vem se desenvolvendo aceleradamente em meio à busca de 
mais consumidores por novos produtos e, em contrapartida os empresários ten-
tam diminuir custos, gerando um círculo vicioso em que produtos e processos 
estão em constante desenvolvimento, trazendo para ambas as partes a obrigato-
riedade de se atualizarem e se manterem competitivas.
O mundo capitalista impõe uma pressão extremamente forte aos consu-
midores, de modo que o indivíduo que não possua determinado produto será, 
automaticamente, excluído de certo círculo social. Quando se analisa o consu-
midor como um trabalhador (adquirindo renda para o consumo), observa-se 
que ele deve se manter também competitivo, ou seja, quanto mais qualificações 
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para o mercado de trabalho o candidato possuir, mais competitivo ele se torna, 
tentando garantir, assim, seu espaço no mundo de trabalho capitalista.
Para as empresas, o processo de atualização e competitividade se dá quando 
existe certo nível de concorrência, pois essa concorrência gera uma constante 
disputa em conquistar clientes, com o melhor preço, com os produtos inovado-
res ou com produtos de qualidade, entre outros. Para adquirir essa vantagem 
competitiva, é de extrema importância que o administrador da produção esteja 
sempre atualizado, conhecendo as mais modernas formas de produção e iden-
tificando quais produtos são os mais desejados entre seu público-alvo.
Essa unidade traz um breve comentário sobre as perspectivas futuras da 
Administração da Produção e Operações, levando em consideração os níveis 
de empregabilidade humana e modernização do processo produtivo, ou seja, 
a troca da mão de obra humana pela máquina. O leitor contará também com 
alguns aspectos históricos e teorias econômicas sobre o futuro, fatos relevantes 
que alteraram o sistema de fabricação, mudança de hábito dos empregados e 
alguns exemplos das mais novas tecnologias.
ASPECTOS DA MODERNIZAÇÃO
Líderes empresariais acreditavam que a nova tecnologia da automação pudesse 
gerar aumentos de produtividade, intensificar o crescimento econômico, aumen-
tar as oportunidades de emprego e o poder de compra. As bombas de gasolina 
em que clientes se servem diretamente, os grandes armazéns em que o próprio 
consumidor pesa e embala os alimentos, as operações bancárias que podem ser 
efetuadas por meio de computadores em qualquer local do mundo são exem-
plos da tecnologia que vem tirando a força de trabalho humano.
Outro grande exemplo de aumento da tecnologia e diminuição nos níveis de 
emprego é a indústria gráfica, especializada na impressão de documentos fiscais, 
no Brasil. Com o advento da nota fiscal eletrônica, a demanda por formulários 
padrão para emissão de notas fiscais foi reduzido drasticamente e, consequen-
temente, este segmento e todo o seu ambiente foi influenciado. 
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Um novo momento vivemos, esse momento é de adaptação, as organizações 
que não se adaptarem aos aspectos da modernização e toda essa transformação 
que ela traz consigo tendem a reduzir ou serem removidas do mercado.
NOVOS HÁBITOS
Fazer uma previsão ou estimativa do futuro da Administração da Produção e 
Operações pode não parecer difícil. Quando são analisadas as circunstâncias 
do crescente número de desempregados em todo mundo, muitos podem con-
cluir que a Administração da Produção acabará se extinguindo. Como já vimos 
em citações de alguns economistas, contudo as empresas e os empresários não 
vivem sem os consumidores, por sua vez, os consumidores não vivem sem salá-
rios ou empregos.
Segundo Rifkin (1995, p. 35) “[...] novos produtos e serviços da revolução 
da alta tecnologia gerarão empregos adicionais”. Ou seja, para o autor, a revolu-
ção da alta tecnologia criará novos segmentos de mercado e diferentes formas 
de trabalho humano. Rifkin (1995) demonstra o processo contínuo da geração 
de novos empregos com o exemplo da criação do automóvel. De acordo com ele, 
o veículo tornou o cavalo e a charrete arcaicos e em desuso, mas gerou milhões 
de novos empregos no processo.
Em contrapartida, surgiram vagas destinadas a profissionais responsáveis 
pela coordenação da produção e pelo gerenciamento, novos hábitos surgem. Com 
o avanço inevitável da tecnologia, a economia deve criar sistemas de produção 
enxutos, diminuindo, assim, a quantidade de funcionários nos sistemas produti-
vos. Como já mencionado anteriormente, sem a renda, não existem os mercados 
consumidores. Portanto, o ciclo econômico do capitalismo não será mantido.
O sistema capitalista desenvolve o papel de autorrenovação, ou seja, a crise 
gera o crescimento e quando o capitalismo identifica um problema, logo o 
transforma em uma oportunidade nova de crescimento. Então, o processo de 
modernização e a diminuição nos níveis de mão de obra, na produção de bens 
e serviços, terá como consequência o surgimento da necessidade de inovar o 
modo de trabalho e o fornecimento de mão de obra nas empresas.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Seja por meio de especializações científicas, acadêmicas ou técnicas, o fun-
cionário deve acompanhar a inovação tecnológica, por livre e espontânea vontade 
ou por pressão exercida pelo poder dominante do capitalismo.
A TECNOLOGIA
No final da Era Medieval, constituiu-se a base da mudança total da vida econô-
mica para a energia mecânica. A abertura de novas rotas comerciais, na Inglaterra, 
fez com que se originassem novas cidades e aumentasse o fluxo da atividade eco-
nômica, trazendo uma população crescente para a região. O processo provocou 
o corte de grande quantidade de árvores para a construção de navios da mari-
nha real e para o fornecimento do carbono de potássio, materiais deconstrução 
e o aquecimento para uma população em crescimento, deixando, assim, as flo-
restas desmatadas, acelerando uma crise de energia em todo o país.
A falta de energia forçou o processo de desenvolvimento de outra fonte de 
energia disponível, o carvão. No mesmo período, surgiu uma bomba movida a 
vapor, para bombear o excesso de água das minas subterrâneas, processo criado 
pelo Inglês Thomas Savory. O carvão e as máquinas para produzir vapor marca-
ram o início da era econômica moderna e sinalizaram a primeira etapa de uma 
jornada para substituir o trabalho humano pela força mecânica.
Rifkin (1995, p. 63) comenta sobre a Primeira Revolução Industrial, mos-
trando que “[...] a energia movida a vapor foi usada para extração de minério, na 
indústria têxtil e na fabricação de uma grande variedade de bens que anterior-
mente eram feitos à mão”. Comenta, ainda, que as escunas foram logo substituídas 
pelo navio a vapor, os vagões puxados a cavalo foram substituídos por loco-
motivas a vapor, trazendo grandes benefícios para o processo de transporte de 
matérias-primas e de produtos acabados.
Segundo o autor, “a máquina a vapor era uma nova espécie de escravo – uma 
máquina cuja habilidade física excedia grandemente o poder, tanto dos animais 
quanto dos seres humanos” (RIFKIN, 1995, p. 64). Entre 1860 e 1914, ocorreu a 
Segunda Revolução Industrial e, com isso, o carvão começou a perder espaço para 
o petróleo. A eletricidade foi utilizada pela primeira vez, criando uma nova fonte 
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de energia para os motores, a fim de iluminar cidades e proporcionar comunica-
ção instantânea entre as pessoas. O processo de transição da Segunda Revolução 
Industrial continuou transferindo a mão de obra humana para a máquina. Para 
acrescentar, expandir e, eventualmente, substituir mais e mais as tarefas huma-
nas e animais no processo econômico, fontes de energia eram combinadas com 
as máquinas. Assim, o processo de substituição se deu na mineração, na agri-
cultura, no transporte e, principalmente, na industrialização.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, surgiu a Terceira Revolução Industrial. 
Nesse sentido, de acordo com Rifkin (1995, p. 64), “[...] somente agora está come-
çando a ter um impacto significativo no modo como à sociedade organiza sua 
atividade econômica”. Ainda, segundo o autor, “robôs com controle numérico, 
computadores e softwares avançados estão invadindo a última esfera humana – 
os domínios da mente”. 
Assim, conclui-se que essas:
novas ‘máquinas inteligentes’ são capazes de realizar funções concei-
tuais, gerenciais e administrativas e de coordenar o fluxo da produção, 
desde a extração da matéria-prima ao marketing e à distribuição do 
produto final e de serviços (RIFKIN, 1995, p. 15).
Para efeito comparativo entre homem e máquina, no site da IBM, é possível encon-
trar algumas diferenças entre Kasparov e Deep Blue ([2019], on-line)1. Segundo 
o site, o computador especializado em xadrez é capaz de avaliar até 200.000.000 
jogadas por segundo, enquanto Kasparov é capaz de examinar e avaliar até três 
jogadas por segundo. Kasparov, porém, é capaz de aprender com seus erros e 
acertos e se adaptar muito rapidamente. O Deep Blue, por sua vez, não é um 
“sistema de aprendizagem”. Dessa maneira, não é capaz de usar inteligência arti-
ficial para aprender com seu oponente ou “pensar” sobre a posição do tabuleiro.
Rifkin (1995) refere-se ainda ao desenvolvimento intelectual das máquinas, 
mostrando até as afirmações de um ilustre cientista da computação, Edward 
Fredkin, o qual conclui que o primeiro evento é a criação do Universo, o segundo é 
o surgimento da vida e o terceiro evento é o aparecimento da inteligência artificial.
Para concluir a ideia supracitada, Rifkin (1995) lembra que máquinas inte-
ligentes, equipadas com um reconhecimento de voz, já existem. Ele justifica a 
afirmativa com o caso de que desenvolveram computadores com vocabulários de 
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E228
até 30 mil palavras. Segundo ele, “algumas dessas máquinas ‘inteligentes’ podem 
reconhecer a linguagem trivial, manter conversação com sentido e até mesmo 
solicitar informações adicionais para poder tomar decisões, fazer recomenda-
ções e responder perguntas” (RIFKIN, 1995, p. 65). 
O futuro administrador da produção deverá acompanhar as maiores tendên-
cias do mercado, o qual, sem sombra de dúvidas, está voltado para a tecnologia, 
tanto na construção de bens tecnológicos para o consumo quanto nas mais 
modernas máquinas para o auxiliarem no chão de fábrica.
A NOVA REVOLUÇÃO - INDÚSTRIA 4.0
Prezado(a) acadêmico(a), no tópico anterior, falamos de algumas revoluções 
industriais, a primeira, que foi a introdução da produção mecânica movida pelo 
vapor, a segunda, que foi a transferência da mão de obra humana para a máquina 
e sua produção em massa baseada na divisão do trabalho, juntamente com a força 
elétrica, e a terceira, que foi a introdução da robótica e uma maior automação 
dos processos industriais. Eu lhe pergunto: parou por aí? Não, caro(a) acadêmi-
co(a), atualmente vivemos uma nova revolução industrial, a quarta revolução 
industrial, também conhecida como indústria 4.0. É bem possível que você já 
A Nova Revolução - Indústria 4.0
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tenha lido algo sobre ela, um artigo, uma reportagem e se interessado sobre esse 
assunto que afeta diretamente o administrador da produção.
Nessa nova revolução, que é a indústria 4.0, tem-se a proposta de uma indús-
tria totalmente autônoma, baseada em sistemas de produção ciber-físicos, os 
produtos que serão processados possuem softwares embarcados que interagirão 
com as máquinas e os equipamentos dentro de uma indústria 4.0, desta forma, 
a própria produção saberá o que fazer, como fazer e quando fazer.
Esse termo da indústria 4.0 surgiu em 2011, na Alemanha, em uma feira 
voltada para a demonstração de inovações e novas tecnologias para a produ-
ção industrial, vem se desenvolvendo iniciativas em vários locais, em especial 
na Alemanha e Estados Unidos.
O que tem auxiliado no desenvolvimento da indústria 4.0 são alguns fatores, 
como a internet das coisas, a inteligência artificial, o big data, a computação em 
nuvem que permitem uma comunicação inteligente entre equipamentos e pro-
dutos para um processamento de maneira independente, orgânica e eficiente.
Um dos setores que tem utilizado em sua essencial os conceitos da indústria 
4.0 é o automobilístico, por meio de robôs que se comunicam, trocam infor-
mações com os produtos que estão sendo processados e até tomam decisões, 
permitindo a produção de veículos sem a presença humana. 
No Brasil, várias iniciativas estão se realizadando para o fomento e desen-
volvimento da indústria 4.0, desde instituições privadas até instituições públicas. 
Uma dessas iniciativas é a GTI - Grupo de Trabalho da Indústria 4.0 que possui 
mais de 50 instituições representadas pelo governo, empresas, sociedade civil 
organizada que se reúnem para debater as perspectivas e ações para a indústria 
4.0, no Brasil. 
Caro(a) acadêmico(a), conheça mais sobre a GTI e como está o avanço da 
indústria 4.0, no Brasil, e você saberá também como fazer a sua indústria 
participar da jornada para a indústria 4.0. Para saber mais, acesse: <http://
www.industria40.gov.br/>.
Fonte: o autor.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E230
Para um avanço amplo da indústria 4.0, no Brasil, algumas questõesprecisam ser 
consideradas, tais como a integração horizontal de toda a cadeia de produção e 
logística, o investimento maior em pesquisa e desenvolvimento, principalmente, na 
tecnologia robótica, a criação de políticas para facilitar a aquisição de equipamentos.
Por fim, as indústrias 4.0 terão como prever falhas, regular-se para atender os 
pedidos customizados e tomar todas as decisões necessárias da produção como 
um todo. E o administrador da produção terá que se adaptar a essa nova reali-
dade, qualificando-se por meio da tecnologia da informação, análise de dados e, 
assim, desenvolver novas competências além de todo olhar gerencial.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cada dia, o mercado competitivo está exigindo das empresas mudanças, inova-
ções e qualidade, mas o que fazer para que isso ocorra? Muitos administradores 
acordaram e viram a saída nos clientes, que são a alma do negócio. Então, nada 
melhor que retê-los em suas empresas, evitando, portanto, que migrem para a 
concorrência. Dessa forma, pode-se dizer que fidelizar (tanto na busca de um 
produto quanto de um serviço) passou a ser um fator crítico de sucesso para 
uma empresa.
Estudos indicam que, quando as empresas conseguem transformar simples 
clientes em consumidores fiéis (aqueles que não trocam seus serviços/produ-
tos por outra empresa), os custos da organização diminuem enquanto os lucros 
aumentam. Qual empresa não deseja isso?
Considerações Finais
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Os colaboradores de sua empresa podem contribuir muito para o sucesso do 
seu empreendimento, pois o primeiro contato que os clientes têm é exatamente 
com eles. Logo, se eles estiverem motivados e entenderem a extrema importância 
dos consumidores para a sua empresa, farão de tudo para que os clientes tenham 
um ótimo atendimento, retornando assim que necessitarem de novos serviços/
produtos. Sabe-se que, quando um cliente gosta de um atendimento, mesmo que 
não esteja precisando do serviço/produto, retorna, como se fosse um imã. Isso 
significa que o cliente teve a satisfação transformada em fidelidade. E isso é bom.
Fazendo uma breve distinção, satisfação é o desempenho de um serviço/pro-
duto em relação às expectativas do comprador, enquanto fidelidade é algo mais 
forte: o cliente cria um vínculo com uma empresa particular e assim tende a pos-
suir um consumo constante dos serviços/produtos dessa empresa. Estando esse 
consumidor intensamente ligado à qualidade do relacionamento, ele pode até 
defender essa organização no que for preciso e ainda sentir-se à vontade para dar 
sugestões ou fazer críticas, pois vê a empresa como algo positivo. Realizar essas 
transformações exige da empresa muito cuidado, pois tornar clientes fiéis é um 
processo contínuo, em que a cada dia sua empresa tem que surpreendê-los com 
algo novo (isso, certamente, tende a uma relação em longo prazo).
Concluímos mais essa unidade falando também do futuro da administração 
da produção, em especial, a indústria 4.0, que é a nova revolução industrial, não 
deixe de se aprofundar e se preparar para esse novo momento.
232 
1. A empresa – como um todo – trabalha para produzir determinado produto 
ou prestar determinado serviço. O produto produzido ou o serviço prestado 
constitui o resultado final de todas as operações da empresa. Se apreciarmos a 
empresa como um sistema aberto, o produto ou serviço representa a principal 
saída ou resultado (output) do sistema.
(CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem introdutória. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005).
Compreendendo os estudos sobre a natureza dos serviços, assinale a alternati-
va que representa as quatro principais características dos serviços.
a) Tangibilidade, separabilidade, variabilidade e perecibilidade.
b) Intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
c) Intangibilidade, inseparabilidade, invariabilidade e inperecibilidade.
d) Serviço genérico, serviço perecível, serviço separado, serviço exclusivo.
e) Serviço esperado, serviço aumentado, serviço inviável, serviço potencial.
2. Uma determinada concessionário de veículos realiza um trabalho preventivo 
com todos os seus principais clientes, realizando manutenções periódicas. O 
diferencial é permitir que o cliente se sinta em casa quando estiver aguardan-
do a manutenção, gerando momentos de lazer e descanso, por meio de salas 
de jogos e salas de conforto com massagem, isso gera um benefício psicológi-
co ao cliente.
Um serviço possui uma gama de possibilidades, sobre essa possibilidade e, 
analisando o caso hipotético citado, assinale em qual alternativa os benefícios 
gerados pela concessionária de veículos se enquadra melhor.
a) Serviço genérico.
b) Serviço esperado.
c) Serviço potencial.
d) Serviço aumentado.
e) Serviço competitivo.
3. Elabore um texto dissertativo informando sobre a percepção do consumidor 
na prestação do serviço, a diferença da qualidade esperada, qualidade perce-
bida e qualidade experimentada.
233 
4. A fábrica do futuro será caracterizada por outros aspectos, além de elevado 
grau de automação, e estará devidamente organizada em torno do computa-
dor, que integrará, por softwares especialmente desenvolvidos, praticamente 
todas as atividades.
(MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2015).
Considerando os aspectos que precisam ser observados para o futuro da admi-
nistração da produção, avalie a seguir quais são esses aspectos.
I. Cultura.
II. Tecnologia.
III. Novos hábitos.
IV. Aspectos da modernização.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
e) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
5. Tornar a Indústria 4.0 uma realidade implicará a adoção gradual de um con-
junto de tecnologias emergentes de TI e automação industrial, na formação de 
um sistema de produção físico-cibernético, com intensa digitalização de infor-
mações e comunicação direta entre sistemas, máquinas, produtos e pessoas; 
ou seja, a tão famosa Internet das Coisas (IoT). Esse processo promete gerar 
ambientes de manufatura altamente flexíveis e auto-ajustáveis à demanda 
crescente por produtos cada vez mais customizados.
(SEBRAE. Saiba o que é a Indústria 4.0 e descubra as oportunidades que ela 
gera. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
saiba-o-que-e-a-industria-40-e-descubra-as-oportunidades-que-ela-gera,11e-
01bc9c86f8510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 08 mar. 2019).
Considerado os estudos da nova revolução industrial, a indústria 4.0, elabore 
um texto dissertativo abordando as quatro evoluções industriais, explicando 
cada uma dessas evoluções.
234 
Caro(a) acadêmico(a), proporei a você a leitura do trecho do artigo sobre a “Indústria 
4.0: competências requeridas aos profissionais da quarta revolução industrial”, para você 
refletir sobre quais serão essas novas competências para esse novo profissional.
Levando-se em consideração que cada revolução industrial teve como base um desen-
volvimento tecnológico específico, é lógico afirmar que, como aponta Schwab (2017), a 
indústria 4.0 requererá profissionais com um perfil diferente dos exigidos pela indústria 
3.0 e anteriores, à medida que a digitalização e a automação da produção tomarão espa-
ço, haverá um deslocamento dos trabalhadores junto às tecnologias usadas no processo 
de produção. O autor destaca que, no futuro, o talento das forças de trabalho irá se so-
bressair ao capital, representando fator crítico de produção.
Junto com a inovação tecnológica que baseia cada revolução industrial, um novo perfil 
de trabalhador é exigido (TEIXEIRA FILHO, 2000), no tocante, principalmente, aos seus 
conhecimentose habilidades para lidar com a nova tecnologia.
Nesta linha, Davenport e Prusak (1998) e Teixeira Filho (2000) defenderam que a ver-
dadeira vantagem competitiva está na capacidade e velocidade do aprendizado das 
pessoas nas organizações. Em sequência, o sistema de educação corporativa passou a 
ter um papel de destaque na construção de valores distintivos para a competitividade 
(AIRES; FREIRE; SOUZA, 2016).
Sobre o sistema de educação corporativa relacionado à quarta revolução industrial, 
Freire, Dandolini, Souza e Silva (2016) definiram seis estágios de evolução, podendo ser 
identificado que, os dois últimos estágios se relacionam diretamente com a quarta revo-
lução industrial – Stakeholder University e a Universidade Corporativa em Rede.
Analogamente, os estágios do sistema de educação corporativa propostos por Freire et 
al. (2016) podem ser relacionados com as diferentes revoluções industriais ao se buscar 
dar respostas para as necessidades de qualificação dos trabalhadores, buscando desen-
volver lacunas das universidades acadêmicas. 
Face a isto, a CNI (2016), ao definir que um dos pilares para desenvolvimento da Indús-
tria 4.0 é o desenvolvimento de recursos humanos para as novas formas de produção, 
alerta para a necessidade de “profissionais com formação distinta das existentes”. A in-
tegração de diversas formas de conhecimento, característica desse modo de produção, 
exigirá equipes multidisciplinares, com elevado nível de conhecimento técnico e com 
capacidade de interação de diferentes áreas de conhecimento” (AIRES; MOREIRA; FREI-
RE, 2017, p. 29).
Fonte: Aires, Moreira e Freire (2017).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Administração da Produção
Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni
Editora: Saraiva
Sinopse: indicado para as áreas de Administração da Produção, Administração 
de Operações, Organização da Produção e Organização Industrial, o livro 
apresenta conteúdo moderno e direcionado. Um de seus diferenciais são os 
vários exemplos da indústria brasileira, mostrando como a teoria é aplicada na 
prática. No final de cada capítulo, há ainda estudos de caso, com histórias de empresas brasileiras e 
questões para discussão sobre o tema estudado. Outra importante contribuição desta edição são os 
capítulos dedicados a temas de crescente importância como: logística, com toda explicação Supply 
Chain; conceitos e funções do PPCP, com as prioridades competitivas e decisões a serem tomadas; e 
Gestão de Operações e Serviços, que apresenta as características do serviço e tendências mundiais.
Jogador n°1
Ano: 2018
Sinopse: o ano é 2044 e o mundo real está numa terrível situação. Como a maioria 
das pessoas, Wade Watts escapa de sua desanimadora realidade passando horas 
e horas conectado ao OASIS - uma utopia virtual que permite a seus usuários 
ser o que eles quiserem, um lugar onde você pode viver e se apaixonar em 
qualquer um de seus milhares de planetas. E, como a maioria da humanidade, 
Wade sonha em encontrar o grande prêmio que está escondido nesse mundo 
virtual. Em algum lugar desse playground gigante, o criador do OASIS escondeu 
uma série de enigmas que premiará com uma enorme fortuna – e um poder muito grande – aquele 
que conseguir desvendá-los.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Estudamos, nesta unidade, sobre a importância da automação nos processos produtivos. Convido 
você a acessar o link, a seguir, para compreender sobre alguns benefícios para a automação nos 
processos de uma empresa.
Web: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/automatizar-os-processos-de-uma-
empresa-e-uma-boa-pratica,0e94a5d3902e2410VgnVCM100000b272010aRCRD.
Para se aprofundar e conhecer as oportunidades que a indústria 4.0 pode gerar, acesse os links a seguir.
Web: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/saiba-o-que-e-a-industria-40-
e-descubra-as-oportunidades-que-ela-gera,11e01bc9c86f8510VgnVCM1000004c00210aR
CRD
Web: https://www.youtube.com/watch?v=3ixQQ4elwm0.
Web: https://www.youtube.com/watch?v=Jgi8m3AQWwM.
REFERÊNCIAS
237
AIRES, R. W. A.; MOREIRA, K. F; FREIRE, P. S. Indústria 4.0: competências requeridas aos 
profissionais da quarta revolução industrial. VII Congresso Internacional de Conheci-
mento e Inovação. Proceedings... Foz do Iguaçu: CIKI, 2017. p.1-15. Disponível em: 
<http://proceeding.ciki.ufsc.br/index.php/ciki/article/view/314/153>. Acesso em: 
08 mar. 2019. 
BARROS, C. D. Excelência em Serviços: uma questão de sobrevivência no mercado. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing: competindo através da 
qualidade. 3. ed., São Paulo: Maltese, 1995.
CARLZON, J. A Hora da Verdade. 11. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 1994.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo: 
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KOTLER, P. Administração de Empresas de Serviços e Serviços de apoio ao produto. 
In: _________. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementa-
ção e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 411-429.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora 
Prentice-Hall do Brasil Ltda., 1993.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
______. Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1997.
LEVITT, T. A Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1991.
NORMANN, R. Administração de Serviços: estratégia e liderança na empresa de 
serviços. São Paulo: Atlas, 1993.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade no Processo: a qualidade na produção de 
bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995.
RIFKIN, J. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a 
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SLACK, N. et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999.
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. B.
2. D.
3. A partir da percepção do consumidor na prestação do serviço, temos algumas 
etapas da qualidade, a primeira é a qualidade esperada que através da comuni-
cação com o mercado, experiências anteriores, indicações ou a própria neces-
sidade do cliente irá se gerar uma qualidade percebida que poderá ser alta ou 
baixa, conforme o entendimento da qualidade esperada pelo consumidor. Na 
qualidade experimentada, é o atendimento e a experimentação do serviço, será 
a imagem que o consumidor terá do serviço, observando a qualidade técnica e 
qualidade funcional.
4. E.
5. Em sua resposta, o(a) acadêmico(a) deverá relatar as quatro revoluções indus-
triais, a primeira foi a introdução da produção mecânica movida pelo vapor, a se-
gunda foi a transferência da mão de obra humana para a máquina e sua produ-
ção em massa baseada na divisão do trabalho, juntamente com a força elétrica, 
e a terceira foi a introdução da robótica e uma maior automação dos processos 
industriais e, por fim, a quarta revolução industrial ocorre pelo meio ciber físico, 
em que as máquinas não vão apenas processar os produtos, mas sim interagir 
com os produtos, de forma autônoma e eficiente.
GABARITO
CONCLUSÃO
239
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim da nossa jornada em nossos estudos iniciais 
sobre a administração da produção, digo inicial, pois lhe convido a continuar tri-
lhando novos estudos sobre essa área tão cheia de desafios.
A Administração da Produção é uma área muito dinâmica, podemos perceber por meio 
de nossos estudos da sua evolução histórica até ser utilizada como fator estratégico. 
Um fator importante que aprendemos e indicaria para você levar na vida profissio-
nal e fará grande diferença é, quando estiver atuando na administração da produ-
ção, saber e procurar se relacionar de forma eficiente e eficaz com todos os ambien-
tes de negócios: ambientes de logística, ambientes da qualidade e, principalmente, 
ambientes de entrega de valor.
Tivemos a oportunidade de conhecer os principais modelos de produção, o modelo 
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