AULA Gestão de Espaços e Equipamentos de Esporte e Lazer

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GESTÃO DE ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE 
E LAZER 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Ruiz da Silva 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nosso objetivo é falar sobre espaços e equipamentos de esporte e lazer 
sob o ângulo de apresentar, em linhas gerais, uma breve retrospectiva do 
passado, desafios do presente e perspectivas futuras. 
Nesta aula vamos ter contato com os fundamentos gerais sobre o esporte 
e o lazer. Assim, você irá compreender que o lazer é uma construção social que 
durante o processo civilizacional sofreu várias alterações na forma com que as 
pessoas atribuíram sentidos a ele. 
Da mesma forma, o esporte é uma construção social que estabelece uma 
interface com o lazer. E, apesar das especificidades culturais de cada grupo 
social na sua relação com o fenômeno esportivo, existem características mais 
gerais na sua forma e conteúdo, que se reproduzem no Brasil e no mundo. 
Ainda será apresentado alguns indicativos sociais sobre o cenário 
contemporâneo do século 21 com o objetivo de despertar no gestor, a 
sensibilidade no tratamento do seu objeto de trabalho. 
Outro ponto importante desta aula será na discussão sobre a cidade 
enquanto espaço de convivência social, no qual as pessoas contam com 
oportunidades de lazer e prática esportiva como elementos da promoção da 
qualidade de vida. 
Na oficina temática, trouxemos um exemplo sobre equipamento de 
esporte e lazer para discutir, dentro de alguns fundamentos teóricos, sua 
articulação com as experiências de lazer das pessoas. 
TEMA 1 – LAZER COMO UM FENÔMENO SOCIOCULTURAL URBANO NA 
CIVILIZAÇÃO PÓS-INDUSTRIAL E DE SERVIÇOS 
O lazer pode ser considerado enquanto um fenômeno sociocultural que 
foi ganhando contornos distintos, conforme transcorre do processo civilizacional. 
A ideia que temos de lazer nos dias de hoje é muito distinta do que os gregos, 
na antiguidade, ou mesmos aquele que o império romano disseminava, por 
exemplo. 
Para os gregos, lazer estava associado às atividades contemplativas que 
levavam a pessoa ao desenvolvimento espiritual. Seu fundamento estava na 
busca de valores, como: bondade, beleza e sabedoria. 
 
 
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No império romano, havia uma distinção em relação ao lazer da elite e o 
lazer do povo. Para esse primeiro, a ideia de lazer se aproximada o ideal grego, 
enquanto para a população em geral, estava associado ao divertimento e ao 
entretenimento. Neste caso, a classe dominante promovia jogos que duraram 
vários dias, com atrações, como corrida de bigas e lutas dos gladiadores. A 
oferta de grandes espetáculos, associado à distribuição de alimentos durante os 
jogos, contribuiu para associar o lazer à ideia de “pão e circo’. Frase de uso 
cotidiano para referir-se ao lazer, como prática alienadora (Brasileiro, 2013). 
Apesar de podermos afirmar que a compreensão que as distintas 
sociedades têm sobre lazer é constituída sobre a influência de vários fatores, 
inclusive de caráter histórico, um marco na passagem da história que contribuiu 
para construir sentidos no lazer que conhecemos na atualidade é a Revolução 
Industrial, que iniciou em 1760, com a transição dos novos métodos de 
manufatura. 
Nesse período, o ideal do trabalho, impulsionado pelo discurso de 
produtividade, associado aos interesses econômicos, se consolida. Assim, 
valores morais do trabalho são instituídos no lazer e sinônimos de 
improdutividade e vagabundagem surgem para estabelecer críticas em relação 
ao uso do tempo livre de forma recreativa (Lafague, 1999). 
Ao mencionarmos sobre a Revolução Cultural no lazer, proposta 
apresentada pelo sociólogo francês Joffre Dumazedier (1994), consideramos 
que a sociedade tem se modificado sob a influência de um movimento, 
impulsionado pelo comportamento das pessoas na busca por experiências, 
como a pratica de exercícios físicos, o uso de parques públicos, manifestações 
artísticas e outras. Isto têm provocado nas pessoas questionamentos sobre sua 
condição social e seus direitos, não somente de acesso ao trabalho, mas 
também ao lazer. 
Em virtude de várias transformações ocorridas no mundo do trabalho, e 
também em outras dimensões sociais, as fronteiras entre trabalho e lazer estão 
mais tênues. A própria configuração da forma do trabalho nos dias de hoje, que 
permite ao cidadão sua realização pessoal, em alguns casos, pode provocar 
alguma confusão entre esses dois objetos: lazer e trabalho. Contudo, é 
necessário deixar claro que cada um desses fenômenos conta com dimensões, 
características, e configurações específicas. Assim, mesmo que o indivíduo 
encontre prazer em suas atividades laborais, isto não pode ser considerado 
 
 
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lazer. Um avanço significativo para a sociedade brasileira, a partir do século 20, 
quanto às questões do lazer, se dá ao fato de que o lazer passa a ser uma 
questão para a pauta nas discussões das políticas públicas, inclusive, na 
Constituição Federal Brasileira de 1988, ele consta com um direito social. Mesmo 
com a precarização de alguns serviços públicos, conforme a região, o Estado 
tem desenvolvido várias ações no sentido de garantir esse direito. 
Outro fator que precisa ser considerado para o gestor, sobre o esporte e 
lazer, é o de olhar para esses dois fatores e vê-los como produtos de uma 
determinada indústria: a indústria do entretenimento. Esse segmento tem 
movimentado uma cadeia produtiva significativa e está gerando empregos, 
receitas e negócios. 
São milhares de pessoas que dispendem recursos financeiros para 
adquirir ingressos para shows, partidas de futebol e outros eventos esportivos 
ou artísticos, que adquirem pacotes de turismo para conhecer novos lugares e 
novas culturas, que adquirem roupas e acessórios para a prática esportiva, 
dentre outras formas de consumo. Entretanto, apesar da indústria, alimentada 
pelo consumo, proporcionar às pessoas experiências diversas em quantidade e 
qualidade, é necessário estar atento quanto aos valores “semeados”, como o 
incentivo ao individualismo, pois mesmo que de forma relativamente 
inconsciente, as pessoas são levadas, muitas vezes, a ocupar seu tempo livre 
com práticas individualizadas. 
Com o acesso ao consumo de alguns equipamentos, como a televisão, é 
comum as famílias terem em suas casas mais de uma TV. Assim, cada membro 
desse núcleo social pode assistir seu programa, em seu cômodo, no momento 
que deseja. Talvez pareça óbvio as pessoas buscarem condições de 
melhorarem seu conforto, mas é preciso refletir sobre isto e pensar em possíveis 
prejuízos que esse tipo de comportamento pode afetar o convívio social das 
pessoas. 
TEMA 2 – ESPORTE COMO UM FENÔMENO CULTURAL URBANO – UMA 
BREVE ANÁLISE DA RELAÇÃO ESPORTE/LAZER NO BRASIL E NO MUNDO 
O esporte, enquanto fenômeno sociocultural, alcançou significativa 
abrangência em diversas áreas da sociedade. As discussões que giram em torno 
dele englobam assuntos relacionados à saúde, educação, turismo, economia, 
política, entre outros. 
 
 
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O que era visto como passatempo para a elite econômica e cultural no 
século XIX, no Brasil, passa a ser tratado como negócio no século XX. 
O processo de formalização do esporte contribuiu para que se tornasse 
um fenômeno globalizado e racionalizado. Assim, é possível praticar uma 
determinada modalidade esportiva em qualquer lugar do planeta, sob a mesma 
lógica burocrática. Assim, você encontrará em diferentes continentes, pessoas e 
instituições que se filiam a determinadas entidades de administração esportiva e 
seguem as orientações estabelecidas para sua prática. 
Entretanto, mesmo que o esporte apresente forma e conteúdo 
exatamente igual e as pessoas assimilem e reproduzam sua prática, a atribuição 
de sentidos que cada grupo social a é carregada de particularidades. Assim, para 
um garoto na Nigéria, aspirar ser um jogador de futebol profissional difere da 
representação que um outro garoto possa ter, com as mesmasaspirações, 
vivendo no Brasil, por exemplo. 
Apesar de haver, de maneira geral, uma relativa assimilação no Brasil de 
que o esporte é manifestado de forma participativa, educacional e profissional, 
podemos afirmar que não há somente uma forma de interpretar esse fenômeno. 
O caráter polissêmico do termo esporte, nos dá a possibilidade de aceitar formas 
distintas de interpretação desse objeto. 
Se fizemos uma breve análise na atualidade, nos deparamos com um 
cenário de mudanças, em que novas formas do indivíduo se relacionar com a 
ideia de esporte estão sendo construídas. Um exemplo são os e-sports, ou 
esportes eletrônicos. 
Diversos atletas do e-sports participam de competições em todo o Brasil, 
levando um expressivo número de adeptos a acompanharem os campeonatos e 
torcerem para as equipes e atletas. Transformados em grandes espetáculos, as 
disputas têm atraído grandes públicos nas arenas. 
Nesse cenário, as entidades de práticas esportiva (Ligas, Federações, 
Confederações, Federações Internacionais) são responsáveis pela gestão das 
respectivas modalidades. 
Considerando o esporte como um negócio que mobiliza investimentos e 
gera receitas, é razoável aceitar a ideia de que o profissional que faz gestão de 
espaços e equipamentos de esporte e lazer possa enxergar nele, sua íntima 
associação com diversão, entretenimento, e então, pensar na captação de 
público para seu negócio. 
 
 
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TEMA 3 – ESPORTE E LAZER – DESAFIOS DO PRESENTE E PERSPECTIVAS 
FUTURAS 
Lazer e esporte estão intimamente ligados. Porém, nem toda relação que 
alguma instituição ou pessoa tem com o esporte é lazer. E, da mesma forma, 
existem diversos conteúdos culturais no lazer para além do esporte, como as 
artes plásticas, o cinema, os trabalhos manuais, entre outras. 
Figura 1 – Intersecção entre esporte e lazer 
 
Na Figura 1 vemos que há uma intersecção entre os dois fenômenos, 
representando um conjunto de elementos que, simultaneamente pertencem ao 
grupo de práticas que podemos chamar de lazer esportivo. São práticas 
realizadas no tempo livre das pessoas – para fruição ou consumo – que tem 
como predominância o movimento corporal, como praticar alguma modalidade 
esportiva, caminhar, correr, fazer exercícios, entre outros. 
A manifestação do lazer esportivo acontece quando um indivíduo ou um 
grupo participa de atividades de lazer em que predomina o interesse em realizar 
a movimentação corporal. 
Entretanto, existem diferentes formas do indivíduo ocupar seu tempo livre 
de forma recreativa com outras práticas, além da realização de uma atividade 
física, impulsionado pelo universo do esporte. Por exemplo: assistir um jogo de 
futebol na televisão ou estádio. 
Apesar de podermos considerar que quando um indivíduo vai para um 
estádio de futebol assistir um jogo, isto é lazer para ele, é equivocado considerar 
que para aquele atleta profissional que está realizando a partida, representando 
sua equipe, também seja lazer. Para este, é uma atividade profissional, 
 
 
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remunerada, e ele precisa cumprir suas obrigações conforme contrato 
estabelecido com o clube e patrocinadores. 
Dentro do íntimo cenário de convivência do esporte e do lazer, a gestão 
precisa contar com equipes que consigam fazer a leitura do ambiente e atender 
às necessidades de clientes, usuários, patrocinadores, diretores, entre outros 
agentes sociais do meio. Assim, cabe ao gestor estruturar equipes 
multidisciplinares com habilidades e competências necessárias. 
Atrelado a isto, vemos vários cenários se constituindo na sociedade, 
exigindo dos profissionais que atuam no segmento do esporte e lazer, 
sensibilidade para dar respostas às expectativas das empresas e também das 
pessoas. Um exemplo é o envelhecimento populacional. 
As pessoas estão vivendo mais e com condições de dispenderem tempo, 
energia e recursos para desfrutar de suas horas livres com recreação. Apesar 
de ser arriscado afirmar, acreditamos que ainda não há profissionais suficientes 
para atender essa demanda social. 
Nos clubes sociorrecreativos, nas praças, nos parques, nos estádios, nos 
programas de esporte e lazer públicos, nas academias, nos centros de 
treinamento, há uma carência de profissionais que possam dar atendimento ao 
público idoso. 
Outro fator que merece destaque quando falamos de transformações 
sociais é a invasão tecnológica digital na vida das pessoas. Seja para 
entretenimento, para facilitar o dia a dia, para os estudos ou para o trabalho, os 
aplicativos têm contribuído para mudar o comportamento das crianças, jovens, 
adultos e idosos. Os hábitos sedentários das crianças devido ao excessivo 
número de horas que ficam em frente aos computadores ou celulares, a 
constituição das relações interpessoais a partir do uso de aplicativo são 
exemplos. 
TEMA 4 – OS ESPAÇOS DE ESPORTE E LAZER COMO CENÁRIOS PARA A 
INTERAÇÃO SOCIAL E A QUALIDADE DE VIDA 
A cidade é um “organismo vivo” que sofre alterações constantemente. 
Novas formas de viver e conviver no espaço urbano são construídas 
frequentemente. 
Em virtude do aumento do número de pessoas que migraram do campo 
para a cidade, vários municípios se tornaram grandes metrópoles e, de certa 
 
 
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forma, o espaço da rua, da convivência na calçada com os vizinhos tem sido 
suprimido pela falta de segurança e de tempo disponível dos moradores, entre 
outros fatores do cotidiano. 
Apesar disto, as ruas, os bares, as casas, as praças, os parques, 
projetados com finalidades específicas, como moradia, circulação de pessoas e 
automóveis, comércio, drenagem da água da chuva, podem ser considerados 
como equipamentos não específicos de lazer. Ou seja, espaços edificados, 
estruturados físico-arquitetonicamente para outros fins não recreativos, mas que 
podem ser utilizados para tal. Estes espaços podem ser ocupados com 
programas e atividades de lazer para a população. Um exemplo é a cidade de 
São Paulo, que fecha a rua nos finais de semana para que as pessoas possam 
ocupa-la da maneira que desejarem. 
Considerando o objeto de intervenção do profissional de Educação Física, 
a motricidade representada pela atividade ou exercício físico e pelo esporte 
manifestado na forma de lazer, vemos que, pensar em estratégias de mobilizar 
a sociedade para a participação em programas diversificados se constitui em 
alternativas de educar as pessoas para o uso do tempo disponível. 
TEMA 5 – OFICINA TEMÁTICA: ANÁLISE DE UM EQUIPAMENTO DE 
ESPORTE E LAZER DO PONTO DE VISTA SOCIAL EM SUA CIDADE 
Um profissional de Educação Física subordinado à dimensão do lazer 
está envolvido em uma trama complexa de práticas, gostos, anseios, 
expectativas e necessidades de todos os agentes inseridos nesse cenário. Desta 
forma, o papel do gestor está alinhado desde a concepção, até a animação dos 
equipamentos específicos de lazer. Com isto, há a necessidade de interpretar as 
possibilidades de apropriação de cada espaço. 
 
 
 
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Figura 2 – Modelo de equipamento específico de lazer. 
 
1. Salão de festas 
2. Piscina Adulto 
3. Piscina Infantil 
4. Playground 
5. Espaço Xadrez 
6. Espaço Gourmet 
7. Sala de descanso 
8. Sauna a vapor 
9. Sauna seca 
10. Fogão a lenha 
11. Espaço Terceira Idade 
12. Espaço Fitness 
13. Quadra areia 
 
Na Figura 2 temos um modelo de um equipamento específico de lazer. 
Neste caso, é visível sua vocação para as atividades de caráter físico-
desportivo. O número de espaços para a prática esportiva, como futebol, tênis 
e outras modalidades na quadra poliesportiva, a piscina, o parque infantil, e 
academia de musculação e ginástica demonstram isto. Apesar disto, também 
há espaços que podem ser utilizados com outras atividades, como bailes, 
teatros, exposições, e outros eventos sociais ou artístico, como os salões. 
Para o gestor desses equipamentos é recomendável considerar que os 
espaços podem ser ocupados, independentementede sua natureza primária, 
como a quadra poliesportiva para as práticas esportivas com outras atividades 
que permitam a convivência social do grupo que frequenta esse espaço. Assim, 
o papel da animação – dar vida ao lugar – pode construir outras oportunidades 
de lazer para as pessoas, contribuindo para enriquecer as experiências dos 
frequentadores. 
NA PRÁTICA 
Imagine que após concluir sua graduação no curso de Bacharelado em 
Educação Física você foi convidado para fazer a gestão de uma academia de 
exercícios físicos. 
 
 
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O proprietário deseja tornar esse local, apesar da natureza das atividades 
estarem circunscritas no universo da atividade físico-desportiva, em um “centro 
de convivência”. 
Indique alguns encaminhamentos que podem auxiliar no planejamento 
desse conceito (veja alguns exemplos que podem ser respondidos no final do 
documento). 
 
FINALIZANDO 
Nesta aula, são pontos importantes para serem ressaltados: 
 
RESPOSTA 
1. Arrumar/construir/organizar espaços para a convivência; 
2. Identificar interesses e gostos; 
3. Animação dos espaços (exposições, vernissage, lançamentos, palestras); 
4. Propor eventos (dentro e fora da academia); 
5. Estimular a formação de grupos de interesse. 
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Esporte e lazer: influências no modo de 
viver durante o processo civilizacional
Esporte: fenômeno cultural e 
polissêmico
Intersecções entre esporte e lazer e 
sua mútua influência
A cidade como espaço de convivência 
social
A polivalência dos equipamentos de 
lazer
 
 
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REFERÊNCIAS 
FUÃO, F.F. O sentido do espaço. Vitruvius, ano 4, maio 2004. Disponível em: 
<http://www.vitruvius.com.br/revistas/read/arquitextos/04.048/582>. Acesso em: 
30 ago. 2019. 
HELLER, E. C. (trad.). Envelhecimento no Século XXI: Celebração e Desafio. 
2012. Disponível em: <https://www.unfpa.org/sites/default/files/pub-
pdf/Portuguese-Exec-Summary_0.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2019. 
MARCHI JR. W. Desporto. In: FENSTERSEIFER, Paulo Evaldo; GONZÁLEZ, 
Jaime (org.). Dicionário crítico da Educação Física. Ijuí, Rio Grande do Sul: 
Unijuí, 2005. 
PINA, L.W.; RODRIGUES, R.M. de A. Gestão do lazer e do entretenimento. 1. 
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2016, p. 140-164. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE 
E LAZER 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Ruiz da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na primeira aula, vimos como o esporte está inserido na sociedade e 
ainda como ele se relaciona com as questões do lazer. À medida que 
consideramos o cenário do esporte e lazer um campo de atuação para o 
profissional de Educação Física, na função de gestor, é necessário saber 
interpretar a dinâmica que envolve essa atividade profissional, dentro desse 
segmento. 
Agora, vamos conversar mais detidamente sobre alguns conceitos 
básicos e princípios da administração e de gestão, procurando sempre 
aproximar do objeto em questão – os equipamentos de esporte e lazer. 
Para isto, apresentaremos algumas ideias centrais do conceito de gestão 
e suas funções principais, como planejamento, organização, execução e 
avaliação. Isto atrelado à uma proposta de um modelo conceitual de gestão, 
vinculada com a ideia de demanda e oferta. 
Também vamos apontar alguns cuidados em relação ao aspecto 
financeiro da gestão dos espaços e equipamentos de esporte e lazer, e 
concluiremos nossa aula demonstrando alguns passos importantes na 
realização de uma pesquisa diagnóstica de ambientes de esporte e lazer. 
TEMA 1 – EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS NO CAMPO DA GESTÃO 
Não é consenso entre os autores que discutem a temática administração 
e gestão o entendimento conceitual entre esses dois temas. Para alguns, há 
distinção entre ambos, e, para outros, há mais semelhanças do que diferenças. 
Nossa visão sobre o assunto está inclinada a entender os dois objetos 
como expressões com sentidos muito próximos. Assim, tanto o administrador de 
um clube ou gestor de um clube, quanto o administrador ou gestor de uma 
federação esportiva desempenham funções correlatas para zelar pelo bom 
funcionamento de sua empresa. 
Independentemente do termo adotado pelo profissional – gestor ou 
administrador – espera-se que o indivíduo que ocupa essa função apresente 
resultados positivos ao seu negócio. Para isto, existem vários modelos de gestão 
que podem auxiliar. Considerados como um conjunto de estratégias adotado 
para auxiliar na busca de resultados. 
 
 
3 
Não existe um modelo de gestão ideal, mas aquele que melhor se adapta 
à realidade da empresa e também ao perfil do gestor. Entre os vários modelos, 
vemos, por exemplo, abordagens que tratam de gestão participativa, gestão por 
meritocracia, gestão com foco em resultados ou em processos e gestão 
autoritária. 
Existem outros modelos que se fundamentam em ferramentas, como o 
modelo de gestão com base no Balanced Scorecard (BSC) (em uma tradução 
livre – painel balanceado de controle). Esse modelo é uma metodologia de 
gestão que atua com base em indicadores produzidos, tendo como respaldo o 
histórico de desempenho da empresa e o posicionamento estratégico desejado. 
Quadro 1 – Mapa estratégico 
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS 
Perspectivas 
financeiras 
(aumentar receitas) 
Aumentar em 10% o 
número de clientes 
na academia 
Demonstrativos 
financeiros 
Melhorar os 
equipamentos e 
ampliar os serviços 
oferecidos 
Perspectiva do 
cliente 
(contar com um 
ticket médio alto) 
Aumentar em 15% o 
gasto do cliente 
Valor dos gastos 
mensais dos clientes 
Promover pacotes 
de serviços 
Perspectivas de 
processos internos 
(melhorar os fluxos) 
Atingir uma média de 
90% no índice de 
satisfação dos 
clientes 
Relatório de 
reclamações 
Padronizar os 
serviços realizados 
Perspectiva de 
aprendizado 
(contar com equipe 
treinada) 
Treinar 100% dos 
profissionais 
Número de 
profissionais 
treinados 
Contratar empresa 
especializada 
Com base no Quadro 1, um mapa estratégico elaborado sob o princípio 
do BSC, apresentamos o exemplo de uma academia de musculação e ginástica 
que resume o trabalho de planejamento incluindo os objetivos desejados, as 
metas – quantificáveis –, os indicadores e também uma sugestão de ação 
(iniciativa) que devem ser implementados. 
Com base no BSC é possível estabelecer uma visão de futuro, com 
objetivos claros em relação a cada uma da quatro perspectivas ou indicadores 
balanceados. 
 
 
4 
Conhecer o mercado é uma estratégia importante para qualquer 
segmento empresarial. Para o esporte e lazer, o benchmarking também é uma 
estratégia que contribui para melhorar os resultados de uma empresa. Trata-se 
da elaboração de pesquisas de análise de mercado para comparar práticas, 
serviços, metodologias usadas pelos concorrentes, com o objetivo de promover 
melhorias. 
Para operar por meio dessa ferramenta, é nessário seguir alguns 
procedimentos como: 
1) fazer análise interna de seus produtos e formas de atuação para 
compreender o que precisa ser melhorado; 
2) fazer um levantamento das empresas, no seu segmento, que prestam 
serviços que mereçam ser analisados; 
3) definir métodos e estratégias de pequisa; 
4) analisar os dados levantados e; 
5) desenvolver um planejamento para a implementação das melhorias. 
(Bastos, 2004) 
Há, ainda, modelos de negócios fundamentos no planejamento de 
cenário. Esse princípio permite desenvolver estratégias cujo olhar se volta para 
cenários futuros. Neste caso, o objetivo é analisar os contextos interno e externo 
em que a empresa está inserida, identificando fatores que podem se tornar reais 
em longo prazo. 
Outra estratégia na elaboração de um plano de negócio está baseada na 
análise SWOT (em livre tradução: Forças,Fraquezas – ambiente interno – e 
Oportunidades e Desafios – ambiente externo). Sua função é avaliar os 
ambientes interno e externo para, com base nisso, formular estratégias para 
otimizar o desempenho no mercado. 
TEMA 2 – AS FUNÇÕES PRINCIPAIS DA GESTÃO – PLANEJAR, ORGANIZAR, 
EXECUTAR E AVALIAR 
Ao se deparar na função de gestor, é comum perguntar para si mesmo: 
“Mas o que, exatamente, faz um gestor?” Isto já um passo importante para o 
profissional que foi promovido de uma função técnica e estava habituado a atingir 
os objetivos de seu trabalho pelo resultado de seu próprio desempenho. Isto 
 
 
5 
porque, a partir de agora, na nova função, os resultados alcançados dependerão 
de sua capacidade de mobilizar pessoas e recursos. 
Independentemente de sua posição hierárquica no organograma da 
empresa e do tamanho de sua equipe, o papel do gestor é garantir o 
funcionamento das tarefas da organização. 
Figura 2 – Funções de um gestor 
 
Conforme demonstrado na Figura 2, as principais funções de um gestor 
estão distribuídas em 4 (quatro) atividades: planejamento, organização, direção 
(ou execução) e controle. 
Apesar de haver uma divisão entre elas, essas ações acontecem 
simultaneamente. Cada uma em intensidade específica, conforme o andamento 
dos fluxos de trabalho. 
Na fase do planejamento, é momento de projetar todas as ações que 
serão desenvolvidas, sejam elas de curto, médio ou longo prazo. Nas atividades 
da organização está inserido o processo de estruturação organizacional, como 
a construção de um organograma da estrutura funcional da empresa, da 
definição das tarefas essenciais e a abrangência de cada setor, da definição dos 
fluxos de trabalhos e também a padronização dos processos. 
Na fase de execução (ou direção) é o momento de colocar em prática tudo 
o que foi planejado e organizado, e isto inclui promover o treinamento da equipe 
Organizar: 
Pessoas, tempo, 
espaço, tarefas, 
recursos
Executar: liderar 
Avaliar: 
resultados, 
ações corretivas
Planejar: definir 
objetivos
 
 
6 
de trabalho, realizar as atividades definidas no plano de ação, dentre outras 
tarefas. 
Ainda com base na Figura 2, existe a função de avaliação, que envolve a 
tarefa de acompanhar sistematicamente os trabalhos realizados, verificar os 
resultados alcançados e, ainda, fazer feedback de forma sistemática para toda 
a equipe. 
É importante destacar que a função de gestor, dentro de uma 
organização, pode estar acomodada em diferentes níveis e, por esta razão, 
encontramos gestores que são os diretores da empresa – os gerentes – e 
aqueles que correspondem a uma função mais operacional – como 
coordenadores de área. 
As diferentes posições ocupadas pelos gestores também correspondem 
a dimensões distintas de planejamento, sendo: 
• Diretores e altos executivos: planejamento estratégico, com metas de 
longo prazo definindo o negócio da empresa; envolve os ambientes 
interno e externo à organização. 
• Gerentes: planejamento tático, com objetivos de curto prazo com base 
nas estratégias da empresa. 
• Coordenadores e supervisores: planejamento operacional; pode ser 
semanal, mensal, semestral ou anual. 
TEMA 3 – PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL DE GESTÃO DE 
ESPORTE E LAZER – DEMANDA VERSUS OFERTA 
Demanda e oferta precisam ser termos comuns ao gestor de um 
equipamento de esporte e lazer. Saber quem e quantos são os consumidores 
dispostos a adquirir os serviços ou produtos oferecidos por sua empresa – 
demanda – e, ter claro quais os produtos e serviços que seu negócio tem 
disponível para ser consumido por esses clientes ou usuários – oferta – permite 
entender melhor seu negócio. 
Portanto, é preciso saber como opera o mercado, cuja lógica se resume 
em: quanto maior a oferta de um produto ou serviço, menor é o seu valor; já 
quando a demanda é maior que a oferta, o valor do serviço tende a ser mais alto. 
Um exemplo prático desse aspecto são as academias de ginástica, que contam 
com um reflexo da sazonalidade – no inverno, o número de clientes diminui, e, 
 
 
7 
com a chegada do verão, esse número aumenta. É necessário, ainda, saber 
compreender os diferentes valores cobrados nas academias, em virtude dos 
horários com mais procura e aqueles de menor procura. Tais empresas devem 
fazer a relação dos valores, baseando-se no comportamento desse mercado 
(oferta e demanda). 
Para um gestor, é imprescindível saber identificar a diferença entre 
expectativas/desejos e a real intenção de consumir algo. Isto porque é possível 
que os seus clientes, ou usuários, apresentem o interesse pela criação de 
determinado serviço, ou mesmo pela edificação de um novo equipamento de 
esporte e lazer, como uma pista de skate. Contudo, antes de implantar esse novo 
serviço ou equipamento é necessário investigar com mais atenção quais são as 
motivações que os levaram a solicitar essa nova demanda. 
As demandas podem ser estimuladas por vários motivos. Existem alguns 
fatores que influenciam o comportamento do consumidor, segundo Kotler (2000), 
como: 
• Fatores sociais: estão associados ao grupo social a que o indivíduo 
pertence; 
• Fatores culturais: dependem dos gostos do indivíduo, como música, 
leitura; 
• Fatores psicológicos: estão ligados a questões psicológicas e 
emocionais; 
• Fatores pessoais: dizem respeito a características como idade, cultura e 
necessidade, sexo etc. 
TEMA 4 – ASPECTOS FINANCEIROS NA GESTÃO DE ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE E LAZER 
A saúde financeira de qualquer empresa depende de um bom 
planejamento. O papel do gestor é o de equilibrar despesas e receitas e ainda 
contar com recursos para futuros investimentos. Isto é fundamental para a 
manutenção dos espaços e serviços, bem como para a promoção de melhorias 
constantes, independentemente se o tipo de organização é público, privado ou 
do terceiro setor. 
 
 
8 
Qualquer novo projeto que exija da instituição a captação de recursos por 
meio de financiamentos, deve ser considerado somente com um bom estudo de 
viabilidade. 
Cada organização conta com características específicas em relação aos 
procedimentos administrativos dos recursos financeiros. Isto está condicionado 
à legislação, aos estatutos e às normas internas, bem como a outros fatores. 
Veja, por exemplo, algumas particularidades de distintas organizações, 
conforme sugere Oliveira (2006): 
• Instituições públicas: conta com previsão de orçamento anual, o qual 
é elaborado pelo Poder Executivo. Deve ser aprovado no ano anterior 
à sua execução. Tais instituições são reguladas por legislação que 
determina o limite a ser gasto em diferentes áreas como Saúde, 
Educação e outras. 
• Instituições privadas: toda a operação financeira também deve estar 
de acordo com a legislação, mas o que define o planejamento 
financeiro da organização são regras internas estabelecidas pela 
Direção da empresa. Da mesma forma que a empresa pública, os 
orçamentos das empresas geralmente são aprovados no ano anterior 
de sua execução, pela diretoria da empresa. Nesse orçamento já 
devem estar previstos: as receitas, a projeção de aumento de receitas, 
as despesas ordinárias, os investimentos futuros, entre outros 
compromissos. 
TEMA 5 – OFICINA TEMÁTICA – PESQUISA DIAGNÓSTICA DE AMBIENTES 
DE ESPORTE E LAZER 
O objetivo deste tema é apresentar o conteúdo de forma mais aplicada. 
Para isto, são apresentados alguns encaminhamentos sobre a estruturação de 
uma pesquisa diagnóstica em ambientes de esporte e lazer. 
Um gestor necessita de informações precisas que deem condições para 
a tomada de decisão sobre a vida da empresa. Qualquer tomada de decisão com 
base em informações imprecisas pode comprometer o funcionamento da 
empresa, ou mesmo colocá-la em risco de existência. 
Portanto, é necessário organizar as informações tomando como base 
instrumentos que garantam a confiabilidade dos dados, por meio de um 
 
 
9 
diagnóstico.Ou seja, a adoção de procedimentos para coleta de dados, análise 
e também para a observação da realidade existente. 
Veja alguns passos que devem ser levados em conta na realização de um 
diagnóstico da realidade: 
1. Definir o que se pretende analisar. Por exemplo: qual é o cenário para a 
criação de um novo serviço de atividades físicas para idosos? 
2. Fazer um levantamento do público a ser investigado. Por exemplo: 
moradores do bairro, funcionários de determinada empresa, associados 
de um clube, ou outros. 
3. Fazer o levantamento de quais ferramentas serão utilizadas para a 
pesquisa. Por exemplo: questionários, frequência de clientes no local, 
número de solicitações e/ou reclamações dos usuários, dados 
demográficos do bairro etc. 
4. Realizar uma pesquisa “piloto” com um público reduzido para aferir a 
ferramenta. 
5. Aplicar as pesquisas. 
6. Tabular e analisar os dados. 
7. Produzir um relatório. 
Após contar com um bom relatório do diagnóstico realizado, inicia-se outra 
etapa do trabalho gerencial. Isto ainda está ligado à etapa do planejamento, que 
trata da produção de um plano de ação para dar prosseguimento ao projeto. 
NA PRÁTICA 
Vamos considerar a situação hipotética de que você é gestor de um clube 
sociorrecreativo e um diretor recebeu uma demanda de um grupo de associados. 
O pedido desse grupo é que o clube construa um novo espaço para a prática 
esportiva de determinada modalidade. Considerando a necessidade de tomar a 
decisão técnica mais coerente, quais encaminhamentos o gestor deve tomar 
para analisar essa demanda? 
Resposta: 
1. Racionalizar as informações sobre os interesses dos clientes e analisar 
essa demanda por sua viabilidade; 
2. Fazer um diagnóstico para identificar a real necessidade de determinada 
implementação; 
 
 
10 
3. Fazer um projeto e analisar a viabilidade deste. 
FINALIZANDO 
Vamos, agora, destacar alguns pontos centrais de nossa aula. 
Vimos que, apesar de não haver consenso entre os autores sobre o que 
vem a ser o termo gestão, razoável aceitar a ideia de que o gestor é o profissional 
responsável por atingir metas, sejam elas de curto, médio ou longo prazo. 
Aprendemos ainda que existem distintos modelos de gestão, fundamentados em 
algumas ferramentas existentes no mercado, como o Balanced Scorecard. 
Também foram abordadas, nesta aula, as funções principais de um 
gestor, as quais transitam entre o planejamento, a organização, a execução e a 
avaliação. Discutimos, posteriormente, sobre a necessidade de o gestor analisar 
a oferta e a demanda de seu negócio, de modo a encontrar um equilíbrio, 
considerando os diversos fatores que influenciam na construção de demandas. 
Estudamos, na sequência, que há a necessidade de o gestor atentar para 
os aspectos financeiros do seu negócio, cirando estratégias que permitam à 
empresa ter condições de prestar os serviços com qualidade e ainda prever 
investimentos para melhorias. Por último, comentamos sobre a elaboração do 
diagnóstico como estratégia imprescindível para que o gestor possa tomar 
decisões com segurança. 
 
 
 
11 
REFERÊNCIAS 
BASTOS, F. Administração esportiva: área de estudo, pesquisa e perspectivas 
no Brasil. São Paulo, 2004. Disponível em: 
<https://gepae.wordpress.com/producao-de-artigos-gepae/>. Acesso em: 10 jan. 
2018. 
KOTLER, P. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos. Conceitos, Metodologia, 
Práticas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006, 291 p. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE 
E LAZER 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Ruiz da Silva 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Vamos conversar, agora, sobre as concepções e orientações 
metodológicas dos espaços e equipamentos de esporte e lazer. Sendo assim, 
falaremos sobre o planejamento e a organização dos espaços e equipamentos 
de esporte e lazer, como função da gestão. Serão apresentadas, também, 
algumas orientações metodológicas para o planejamento dos espaços e 
equipamentos de esporte e lazer. Trataremos, também, dos processos de 
manutenção, os aspectos legais, ligados à gestão, além de apresentarmos 
algumas indicações sobre a estruturação de um mapa de manutenção. Além de 
também compreender algumas especificidades conceituais sobre a natureza 
desses espaços, nos quais as pessoas passam pelas suas experiências 
esportivas e de lazer. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DOS ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE E LAZER COMO FUNÇÕES DA GESTÃO 
A forma com que as pessoas têm suas experiências no campo do esporte 
e do lazer acontece a partir da utilização de espaços projetados para essas 
finalidades, ou ainda, em locais minimamente arrumados para isso. Assim, 
encontramos as práticas em quadras esportivas, ginásios, piscinas, pistas de 
corridas, centros poliesportivos, parques e outros espaços, como também, 
vemos a população utilizar a rua, a casa, o quintal, ou mesmo um terreno 
abandonado quando ele é limpo e organizado para as brincadeiras das crianças, 
ou ainda para uma “pelada” – jogo recreativo com regras livres – de futebol ou 
outro esporte. 
Desta forma, encontramos os equipamentos específicos de lazer, como 
aquelas estruturas físico-arquitetônicas projetadas, edificadas, para a prática ou 
consumo das atividades de lazer, sejam elas o esporte, a música, as artes, ou 
outras manifestações. 
Encontramos, também, os equipamentos não específicos de lazer, como 
aquelas estruturas físico-arquitetônicas que foram construídas para outras 
finalidades, como a rua para a mobilidade urbana, a casa para a moradia, que 
são arrumadas, ajeitadas, adaptadas, adequadas para as experiências de lazer 
(Requixa, 1980). 
 
 
3 
Assim, vemos a população utilizar da rua (equipamento não específico de 
lazer) para realizar eventos comemorativos, jogos e brincadeiras, passeios de 
bicicleta, para a confraternização entre vizinhos e outras práticas possíveis. Do 
mesmo modo, encontramos crianças, jovens, adultos e idosos utilizando os 
clubes sociorrecreativos, as quadras esportivas, os parques para as caminhadas 
ou piqueniques, os estádios de futebol para assistirem os espetáculos, os 
museus, que são considerados equipamentos específicos de lazer. 
Veja, na Figura 1, alguns exemplos de equipamentos específicos de lazer: 
Figura 1 – Exemplos de equipamentos específicos de lazer 
 
Fonte: elaborada pelo autor. 
 
 Na Figura 1, é possível identificar vários equipamentos específicos de 
lazer com características ou vocação distintos. O teatro está intimamente ligado 
às práticas de caráter artísticos; os estádios – com o esporte; os parques – com 
as caminhadas; os passeios e os centros culturais – também com as atividades 
de caráter artístico; os cinemas também podem ter relação com as atividades 
artísticas, pois o que vai determinar a experiência da pessoa é o conteúdo. 
 
 
4 
Temos, ainda, os clubes sociorrecreativos que, geralmente, possuem um 
conjunto diversificado de serviços oferecidos. 
TEMA 2 – ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS PARA O PLANEJAMENTO DE 
ESPAÇOS DE ESPORTE E LAZER 
Podemos arriscar dizer que os espaços e equipamentos de esporte e lazer 
são estruturas vivas, orgânicas, sendo que as pessoas constroem uma ligação 
afetiva com o lugar. Nesse sentido, a concepção desses lugares precisa levar 
em consideração a produção de identidade que favoreça o estabelecimento das 
relações entre as pessoas que convivem a partir das experiências e também das 
pessoas com o lugar. 
Os equipamentos de esporte e lazer ganham, no final do século XX, mais 
atenção quanto às características estruturais. Entre algumas recomendações 
técnicas está: 
• A preocupação em produzir elementos que estimulem as percepções das 
pessoas, a partir do uso das cores, texturas, formas, aromas e outros 
estímulos. 
• Que a funcionalidade de uso não iniba a condição dos equipamentosserem atrativos e despertem o interesse das pessoas. 
• Forneça conforto, não só pelas condições oferecidas ao conteúdo 
principal do equipamento, como uma quadra poliesportiva, por exemplo, 
mas também pelas condições das estruturas de apoio, tais como 
banheiros, vestiários, arquibancadas e outros. 
• A necessidade de respeitar a forma como as pessoas se relacionam com 
suas práticas de esporte e lazer, a partir de questões culturais. 
• Que esses espaços sejam sustentáveis, e assim possa consumir o 
mínimo de energia elétrica, e outros aspectos, nessa direção. 
Pensar nas questões técnicas para a edificação de equipamentos de 
esporte e lazer é somente uma parcela de todo o esforço necessário para 
consolidá-lo como um local para as experiências das pessoas. É necessário, 
também, pensar na animação desses espaços, e para isso é preciso prever o 
quadro de pessoal, levando em conta a necessidade de contar com uma equipe 
multidisciplinar. 
 
 
5 
Outro ponto imprescindível nos projetos de espaços e equipamentos de 
esporte e lazer é a acessibilidade. Dentro do público que depende de 
adequações de estrutura específica para garantir segurança, acesso e conforto 
estão as pessoas com deficiência, as crianças, os idosos e outras pessoas que, 
de alguma maneira, apresentam algum aspecto, seja ele físico, intelectual, 
motor, social, cultural, étnico ou religioso, dentre outros. 
Quando falamos de acessibilidade, estamos nos referindo à eliminação 
das barreiras físicas e das barreiras culturais, entre outras. Assim, ao 
planejarmos os programas de animação, é necessário ter o cuidado de 
diversificar ao máximo as oportunidades de esporte e lazer para as pessoas, 
dando ótimas condições de participação. 
A atenção para os cuidados técnicos no planejamento dos espaços de 
esporte e lazer, para atender a toda a complexidade exigida pela natureza de 
sua finalidade, nos dá a indicação de que tudo é concebido após adequado 
planejamento. Preferencialmente que esse planejamento seja realizado por uma 
equipe multidisciplinar com especialistas de diversas áreas. 
Veja que, ao mencionarmos a necessidade de contar com especialistas 
de diferentes áreas, estamos considerando, também, aqueles que, mesmo sem 
formação acadêmica, possuem informações empíricas preciosas. Isso tudo, 
sobre um roteiro próprio, como: concepção, elaboração do projeto, construção – 
execução da obra – e, finalmente, o início da operação (Pina, 2014). 
TEMA 3 – PROCESSO DE MANUTENÇÃO DOS ESPAÇOS E EQUIPAMENTOS 
DE ESPORTE E LAZER 
 São várias as reportagens que apresentam, nos noticiários da televisão, 
rádio ou outra mídia, denúncias de descaso das autoridades públicas para com 
os milhões de reais investidos na construção de equipamentos de esporte, e que 
ficam abandonados, por falta de um programa de animação, associado à falta 
de manutenção. 
Apesar das evidências de abandono do espaço público de esporte e lazer 
ficarem mais destacadas nos grandes empreendimentos, como a construção de 
ginásios, ou centros esportivos para grandes competições, como Jogos Pan-
americanos, ou Jogos Olímpicos, não é incomum transitarmos pelas diversas 
cidades do país e encontramos praças, parques e quadras esportivas 
 
 
6 
abandonados por falta de manutenção, e, consequentemente, sem a ocupação 
da população com a prática de lazer esportivo ou outras atividades. 
Apesar disso, o descaso com a manutenção de equipamentos de esporte 
e lazer não está somente na esfera pública, pois é possível encontrar os clubes 
sociorrecreativos, de uso privado, também com suas estruturas em estados 
lastimáveis. Ou ainda, em algumas empresas que disponibilizam aos seus 
funcionários espaços para a prática esportiva, com instalações depreciadas pelo 
tempo e sem manutenção. 
Um espaço malconservado pode aumentar os riscos de acidentes, gerar 
custos demasiadamente altos para a revitalização ou mesmo provocar a 
inviabilidade de uso. Existem casos de acidentes que levaram praticantes 
amadores a prejuízos físicos graves. A organização responde civilmente por 
qualquer acidente ocorrido em virtude de problemas apresentados por esses 
equipamentos. 
A falta de manutenção periódica provoca uma deterioração mais rápida 
das instalações, e faz baixar a qualidade no atendimento oferecido aos seus 
clientes e usuários. Desse modo, a realização de manutenção adequada, amplia 
o tempo de uso, evitando, assim, gastos. 
O funcionamento adequado de manutenção é decorrente de um trabalho 
de planejamento da organização, seja ela pública ou privada. Para isso, é preciso 
contemplar um setor de manutenção para atender, pelo menos, as demandas 
mais rotineiras dos diversos setores. No entanto, alguns serviços de manutenção 
são muito especializados e isso poderá exigir da empresa formalização de 
contratos com serviços terceirizados. 
Para suprir as necessidades de manutenção de uma empresa, é 
pertinente considerar um planejamento estruturado – o que determina a 
constituição de um fluxo de trabalho, diário, semanal, mensal, anual, conforme a 
necessidade de cada estrutura. Assim, será possível contar com um trabalho 
que corrige falhas funcionais observadas de defeitos emergenciais – 
manutenção corretiva; contar com um atendimento preventivo, com troca de 
peças, consertos e reparações programadas – manutenção preventiva; dispor 
de verificação periódica de falhas não percebidas – manutenção defectivas; 
dentre outras. 
 
 
7 
Apesar de o gestor dos espaços de esporte e lazer não ter a obrigação de 
entender de manutenção, ele deve fazer a gestão dessa demanda para que os 
objetivos desejados sejam atingidos com esse trabalho. 
Vamos considerar a realização de um evento em que participem muitas 
pessoas e por vários dias. O uso das instalações e materiais utilizados provoca 
desgastes além do uso rotineiro. Com isso, dentro da estruturação de um plano 
de ação para a organização desse evento, é necessário considerar a tarefa de 
fazer uma revisão nos materiais e equipamentos, logo após a realização do 
evento. Isto irá permitir que o material continue em condições adequadas de uso, 
bem como permite identificar alguma anomalia existente. 
TEMA 4 – ASPECTOS LEGAIS LIGADOS À GESTÃO DOS ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE E LAZER 
O esporte e o lazer estão inseridos dentro de uma estrutura legal que 
orienta, restringe e regula o funcionamento legal dos equipamentos de esporte 
e lazer, bem como das práticas. 
Envolvidos nos cenários municipal, estadual e federal, os instrumentos 
legais têm demonstrado a preocupação do poder público em garantir à 
população condições adequadas de utilização dos equipamentos e serviços na 
área do esporte e lazer. 
Com isso, surgem Planos Diretores de Desenvolvimento, como a Lei de 
Zoneamento de cada cidade, que trata da forma do uso e ocupação do solo do 
respectivo município. Leis como esta definem o que deve ser executado, 
delimitando as permissões e restrições das áreas urbanas, definindo, inclusive, 
em quais áreas podem ser implantados os espaços de esporte e lazer. 
Existem, também, em alguns países, planos de cultura, de esporte e lazer, 
em nível Estadual e também Federal. O gestor de esporte e lazer trabalha com 
essas informações, mesmo que o Plano Diretor esteja ligado a outras áreas, 
como a área da saúde ou educação, por exemplo. Neste caso, é possível 
encontrar diretrizes que, de forma indireta, contemplam o esporte o lazer, tais 
como na área da educação, a aprovação de um plano diretor que estabeleça 
instruções para programas e projetos de artes, esporte e lazer para 
complementar a formação do educando. 
Uma lei que provocou mudanças significativas na forma com que o 
usuário ou cliente se relaciona com o prestador de serviço é a Lei n. 8.078, de 
 
 
8 
11 de setembro de 1990, o Código de Defesa do Consumidor. Isso contribui para 
que as pessoas criassem consciência sobre seus direitos,e dessa forma 
reivindicarem por melhores condições na relação de consumo com um 
fornecedor de algum produto ou serviço prestado. 
Apesar da relativa autonomia do Terceiro Setor – entidades sem fins 
lucrativos –, o Estado também estabelece a forma como os projetos e programas 
sociais devem funcionar. 
Dentro da configuração do Terceiro Setor, encontramos também os 
clubes sociorrecreativos, com suas atividades de esporte e lazer devidamente 
regularizadas pelas normas internas de cada instituição, mas subordinadas à 
legislação. Para o gestor que trabalha nesse equipamento específico de esporte 
e lazer, é importante conhecer as leis que regulamentam o funcionamento da 
instituição. 
Outro aspecto que precisa ter atenção quanto às questões de 
regulamentação diz respeito à existência de normas que estabelecem 
parâmetros de limite e controle, como no caso das normas da ABNT – 
Associação Brasileira de Normas Técnicas. A partir de seu trabalho de 
normalização técnica no Brasil, ela fornece subsídios aos consumidores e 
órgãos de fiscalização, procedimentos de boas práticas, tais como a 
normatização para a instalação de brinquedos infláveis, como pula-pula, tobogã 
e outros, de forma que garanta a segurança do usuário. 
TEMA 5 – OFICINA TEMÁTICA: MAPA DE MANUTENÇÃO DE INSTALAÇÕES 
DE ESPORTE E LAZER 
A gestão profissional que assume dentro de seu plano de trabalho, a 
manutenção como um pilar estratégico, consegue dominar um elevado padrão 
de qualidade. O crescimento do mercado esportivo e de atividade física é 
evidente. 
A elaboração de um mapa de manutenção é uma estratégia que deve ser 
elaborada por uma equipe multidisciplinar, com profissionais de diferentes 
setores da empresa. 
Claro que para cada setor haverá um mapa com características distintas. 
Esse mapa de manutenção é, de certa forma, um calendário que indica ações 
que devem ser realizadas conforme as necessidades dos equipamentos ou 
materiais. Esse calendário pode contar uma periodicidade diária, semanal e 
 
 
9 
mensal, prevendo manutenção corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e 
outras, quando necessário. 
Nesse quadro, ou mapa de manutenção, é importante fazer anotações 
sobre as ocorrências, os períodos em que foram realizadas substituições de 
equipamentos, instalações para manter o controle. Ao final de cada período – 
que pode ser mensal – esses registros precisam ser analisados pelo gestor e, 
após uma avaliação cuidadosa, é o momento de realizar um plano de trabalho 
para atingir as melhorias necessárias. 
Outra informação que precisa ser incorporada em um mapa de 
manutenção é sobre as reformas, independentemente da proporção do trabalho 
a ser realizado. Esse tipo de tarefa pode ser planejado com prazos distintos – 
curto, médio e longo prazo. 
NA PRÁTICA 
Você foi convidado para fazer a gestão de um grupo de trabalho em um 
clube sociodesportivo. A missão desse grupo é realizar a implantação de um 
parque aquático para atender os associados. Descreva alguns procedimentos 
necessários para a viabilidade da implantação desse projeto. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, são pontos importantes para serem ressaltados: 
1 
Os espaços e equipamentos de lazer podem ser classificados em 
equipamentos específicos de lazer e equipamentos não específicos de 
lazer. Assim, encontramos aquelas estruturas físico-arquitetônica que 
foram projetadas para as experiências de lazer e aqueles que não foram 
projetados para as práticas de lazer, mas podem ser adaptados para esse 
fim, respectivamente. 
2 
Os espaços e equipamentos de esporte e lazer são estruturas vivas. E, 
para isso, há a necessidade de a estrutura ser projetada de forma que 
possa estimular as percepções, ser atrativa e interessante. Além disso, há 
a necessidade de que os espações e equipamentos de esporte e lazer 
ofereçam conforto e acessibilidade para seus usuários. 
 
 
10 
3 
Qualquer empreendimento esportivo e de lazer necessita de um plano de 
manutenção preventiva. Essa preocupação contribui para evitar a 
deterioração e custos elevados na reforma ou recuperação de qualquer 
equipamento, bem como ajuda na manutenção da qualidade dos serviços 
prestados aos clientes ou usuários. 
4 
Existem vários documentos legais no âmbito da Federação, Estado ou 
Município. Entre esses documentos encontramos o Estatuto das Cidades, 
o Código do Consumidor. O gestor de espaços e equipamentos de esporte 
e lazer precisa conhecer a legislação para ter parâmetros e orientações 
para conduzir seus trabalhos. 
5 
Um mapa de manutenção é, de forma resumida, um calendário semanal, 
mensal e anual de manutenção. Com esse quadro, o gestor tem condições 
de fazer um acompanhamento das necessidades de manutenção dos 
equipamentos sob sua gerência. 
 
 
 
 
11 
REFERÊNCIAS 
PINA, L. W. Planejamento de equipamentos de lazer. 1. ed. São Paulo: Perse, 
2014. 
REQUIXA, R. Sugestão de diretrizes para uma política nacional de lazer. 1. 
ed. São Paulo: SESC, 1980. 
RIBEIRO, F. T. Novos Espaços para esporte e lazer: planejamento e gestão 
de instalações para esportes, educação física, atividades físicas e lazer. 1. ed. 
São Paulo: Ícone, 2011. 
 
 
 
12 
GABARITO 
Resposta: 
1. Organize uma equipe com profissionais de diversos setores da empresa. 
2. Procure conhecer a legislação e as normas técnicas previstas para a 
instalação desse tipo de equipamento. 
3. Identifique o público-alvo e seus interesses e expectativas para com esse 
novo espaço esportivo e de lazer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE 
E LAZER 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Ruiz da Silva 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Em qualquer área de atuação, é necessário contar com profissionais que 
tenham competência técnica e compromisso político. Infelizmente, na área da 
gestão do esporte e lazer, ainda há um volume expressivo de profissionais que 
atuam sem qualificação necessária. São pessoas que possuem algum 
envolvimento pessoal com alguma atividade esportiva – geralmente praticantes 
– e acabam por assumir algumas funções essenciais em clubes recreativos ou 
federações, por exemplo. 
Também encontramos profissionais com formação acadêmica adequada, 
mas não possuem as competências necessárias para a compreensão sobre 
procedimentos gerenciais nessa área. 
 Nesta aula, iremos falar sobre a formação e qualificação profissional, e 
da necessidade de contar com uma equipe multidisciplinar para a atuação nos 
espaços e equipamentos de esporte e lazer. Outro ponto importante é a 
apresentação das competências necessárias para o gestor. 
Considerar, no planejamento estratégico de qualquer empresa, a 
presença de planos de treinamento para os funcionários contribui para que as 
metas previstas possam ser cumpridas com eficiência. Contudo, não é a 
realidade no segmento esportivo e de lazer, em que o treinamento do pessoal 
tem ficado em segundo plano nas prioridades de clubes, academias, federações, 
e outros espaços e equipamentos de esporte e lazer. 
Agora você irá acompanhar as discussões sobre esses assuntos e 
compreender a importância de investimentos na formação de profissionais que 
atuam nos espaços e equipamentos de esporte e lazer. 
TEMA 1 – A ESTRUTURA DE PESSOAS NECESSÁRIA PARA DESENVOLVER A 
GESTÃO DE ESPAÇOS DE ESPORTE E LAZER 
A preocupação com a profissionalização dos gestores esportivos é um 
tema frequente quando a discussão é futebol. Há, de certa maneira, um 
consenso entre os atores sociais, da necessidade em contar com gestores 
profissionais para atuarem nos clubes esportivos. Sendo assim, podemos 
afirmar que no campo do lazer o problema não é diferente. 
Vamos considerar que encontramos duas naturezas distintas no campo 
dos espaços e equipamentos de esportes e lazer. Uma que está intimamente 
 
 
3 
ligada com o esporte profissional e a outra com o esporte lazer.No primeiro caso, 
o equipamento é um centro de treinamento que trata com atletas, 
independentemente da categoria, com finalidade muito clara: desenvolver um 
programa de treinamento aos atletas com finalidade de profissionalização. 
No segundo caso, mesmo havendo programas de treinamento esportivos 
para grupos específicos, o propósito principal não é a profissionalização. Claro, 
que há a possibilidade de que os talentos esportivos encontrados nesse meio 
sejam encaminhados para centros de treinamentos com direcionamento 
profissional. 
Agora, independentemente da natureza ou vocação desses espaços e 
equipamentos esportivos, é importante considerar a composição de equipes 
multidisciplinares. Dessa forma, no esporte profissional, o clube ou centro de 
treinamento poderá contar com profissionais de Educação Física, Nutricionistas, 
Psicólogos, Médicos, Fisioterapeutas e outros. 
Nos espaços e equipamentos de esporte e lazer, nos quais as práticas 
estejam intimamente ligadas com o lazer, é razoável organizar a equipe de 
trabalho com profissionais de diferentes áreas, tais como: profissionais de 
Educação Física, Pedagogos, Psicólogos, profissionais de Artes Visuais, 
músicos, artesãos, bacharéis de Turismos, dentre outros, para atuar na área de 
programação. 
Cada área de formação profissional contribui com competências distintas 
na forma e conteúdo do objeto de domínio. Um exemplo disso é o lazer: os 
profissionais de Educação Física possuem competências e habilidades com 
maior aderência às atividades de caráter físico-desportivo, os profissionais de 
artes visuais estão mais ligados às atividades como: pintura, desenho, e outros 
trabalhos manuais, o teatro com mais aderência às atividades dramáticas, e 
assim sucessivamente. 
Apesar de uma equipe de trabalho multidisciplinar trabalhar em conjunto 
para atingir os objetivos desejados pela empresa, é importante que fique claro 
na organização as tarefas e funções de cada setor e profissional. Com as 
atribuições bem definidas, o ambiente corporativo contará com os 
relacionamentos interpessoais profissionais mais alinhados para o sucesso. 
Nos exemplos comentados anteriormente está evidente que apontamos 
algumas profissões que devem estar vinculadas à atividade-fim do espaço e 
equipamento de esporte e lazer. Isto é, são os profissionais que planejam, 
 
 
4 
organizam, dirigem e executam os programas e desenvolvem as atividades para 
o público. 
Nas atividades-meio – aquelas de dão suporte para que a atividade-fim 
possa ser entregue ao cliente ou usuário de uma empresa – também é 
necessário contar com profissionais especializados para cada tarefa. Como o 
Contador para cuidar da contabilidade, o técnico em manutenção (eletricista, 
hidráulico, marceneiro e outros) para atender as demandas de conserto e 
ajustes. 
TEMA 2 – AS COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE ESPAÇOS DE ESPORTE E 
LAZER 
 Vamos considerar competência enquanto a reunião de três elementos: o 
conhecimento, a habilidade e a atitude que um indivíduo deve ter para a 
realização de uma determinada tarefa (Dutra, 2004). Com o desenvolvimento 
das sociedades urbanas, surgem, a cada dia, novas demandas, tecnologias, 
informações e outros fatores que têm exigido cada vez mais o desenvolvimento 
de competências diversificadas. 
Vamos considerar que um profissional de Educação Física foi convidado 
para ser o gestor de um clube sociorrecreativo – o que não é incomum em nosso 
país. Nesse espaço existem diversas atividades que são oferecidas aos 
associados, como bailes, festas temáticas (festa junina, festa da páscoa, e 
outras). Há, também, as “escolinhas” esportivas, as aulas de ginásticas, os 
torneios esportivos, as colônias de férias, os cursos de pintura, os passeios e 
outras atividades e programas. 
Nesse cenário de diversificadas práticas, o gestor precisa ter 
competências que permitam a compreensão de que o lazer é constituído pela 
diversidade, pois as pessoas possuem interesses e motivações distintas, como 
sugere Dumazedier (1980), quando fala que existe uma hierarquia nas 
motivações das pessoas quando elas buscam ocupar seu tempo livre. Assim, o 
autor classifica as atividades em: 
• Interesses físicos-desportivos: predominância do movimento, da 
atividade física. 
• Interesses artísticos: predominância da apreciação do que é belo, 
estético. 
 
 
5 
• Interesses anuais: predominância da manipulação e transformação do 
objeto. 
• Interesses sociais: predominância do encontro e convivência com 
outras pessoas. 
• Interesses intelectuais: predominância do racional. 
O sociólogo Camargo (1989) e a professora de Educação física Schwartz 
(2003) ampliam esse quadro, sugerindo a existência de outros dois interesses 
culturais do lazer, sendo o turístico e o digital, respectivamente. 
 Nessa direção, é possível afirmar que o profissional de Educação Física 
não recebe preparação para atuar no campo do lazer, havendo a necessidade 
de que os gestores dessa área busquem qualificação que permita a 
compreensão de que esse espaço é multidisciplinar, e também disponibilizem à 
sua equipe treinamentos para a aquisição de competências necessárias para 
atuar nesse segmento. 
TEMA 3 – PROGRAMA DE TREINAMENTO E DE QUALIFICAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS PARA A GESTÃO DOS ESPAÇOS DE ESPORTE E 
LAZER 
Os programas de graduação no Brasil não formam profissionais para 
atuar na gestão de espaços e equipamentos de esporte e lazer. Apesar de a 
Educação Física ainda contar com um programa que mais se aproxima, pelo seu 
conteúdo, ainda há carência na formação. Em muitos casos, apenas no nível de 
pós-graduação existem programas oferecidos por algumas universidades. 
Para a formação de profissionais para a gestão de espaços e 
equipamentos de esporte e lazer, existem outras opções além dos cursos de 
graduação em nível superior. Como, por exemplo, a participação em congressos, 
seminários, fóruns de debate, cursos de extensão oferecidos pelas 
universidades, SESC e outras entidades que atuam no segmento. 
É possível notar ainda que a busca por formação continuada pode ser 
contemplada de duas formas, sendo uma constituída pela busca de subsídios 
teóricos que permita ao profissional conseguir conquistar autonomia intelectual 
sobre o objeto que atua. E a outra pela busca de conhecimento prático que 
propicie assimilar os processos operacionais da organização de um evento, de 
 
 
6 
uma oficina de artes, da organização de uma viagem de turismo, da promoção 
de um espetáculo, por exemplo. 
Consideramos, também, que as vivências de lazer que esse profissional 
conquistou ao longo de sua vida é um fator fundamental na promoção de 
competências. Quanto mais diversificada for sua experiência, maior a 
possibilidade de desenvolver um olhar multidisciplinar sobre a área. O oposto 
também é verdadeiro. Um indivíduo, que na trajetória de sua vida pessoal e 
profissional não contou com oportunidades que o colocassem frente a diferentes 
experiências no lazer, terá dificuldade de entender a diversidade da área. 
Nessa direção, é viável que qualquer empresa no segmento do esporte e 
lazer considere dentro de seu planejamento estratégico programas de 
treinamento de seu pessoal, independentemente da área e da função. 
Para pensar sistematicamente uma estrutura adequada aos treinamentos 
dos profissionais, existem algumas etapas que precisam ser levadas em 
consideração, como: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação. Dentro 
de cada etapa existem tarefas que precisam ser realizadas para garantir os 
resultados esperados. Assim, temos: 
• Diagnóstico: fase do planejamento em que é feito o levantamento dos 
conhecimentos teórico e prático dos colaboradores, para conferir com 
os objetivos esperados pela empresa. Tais como a forma de 
atendimento aos clientes, a responsabilidade no cumprimento das 
tarefas de rotina, o conhecimento técnico e segurança na realização 
da atividadeque ele executa, como prescrição de exercício físico, ou 
uma aula de natação, por exemplo, e outras que estiverem dentro da 
função do profissional. 
• Planejamento: momento de definição sobre quando será realizado o 
treinamento, quem irá ministrar, quem participará, quanto custará, 
como o treinamento será realizado e outros detalhes que permitam a 
viabilização do programa de treinamento. 
• Execução: este é o momento de colocar o treinamento em ação. Neste 
ponto, deve-se cumprir o que foi planejado até concluir todo o 
programa. 
• Avaliação: esta etapa é constante. O programa precisa ser 
acompanhando permanentemente e analisado, de modo que seja 
possível verificar se ele realmente está atendendo às expectativas 
 
 
7 
desejadas. O resultado desse acompanhamento permite fazer ajustes, 
se necessário, e também, fornecerá subsídios para planejar futuros 
programas. Também é primordial organizar instrumentos que 
permitam avaliar as pessoas que participaram dos treinamentos, no 
próprio local de trabalho. Assim, essa supervisão permitirá verificar se 
aconteceram as mudanças esperadas. 
É importante destacar que há uma diferença significativa entre “programa 
de treinamento” e “treinamento ou cursos”. Na primeira situação, há uma 
proposta estruturada para a melhorias das competências dos profissionais, de 
forma planejada para atingir resultados a curto, médio e longo prazo. Quanto aos 
cursos e treinamentos, estes podem ser isolados, com o objetivo de resolver 
problemas ou provocar melhorias a curto prazo. 
TEMA 4 – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DO QUADRO DE 
VOLUNTÁRIOS NO ESPORTE E LAZER 
O trabalho voluntário é algo comum no Brasil. Não são poucos os 
exemplos de pessoas que se dedicam voluntariamente para desenvolver ações 
que tenham como objetivo o bem comum. São pessoas que se dedicam a cuidar 
de animais abandonados, dispendem um tempo de sua rotina para trabalhos em 
asilos, hospitais, projetos sociais e outros. Encontramos, também, grupos 
organizados, mesmo que de maneira informal, para fazer atendimento às 
comunidades carentes. 
No cenário do esporte e lazer também não é diferente. Existe no Brasil 
uma infinidade de pessoas que dão assistência a projetos e programas sociais, 
de forma espontânea. Assim, encontramos pessoas que passam uma tarde 
desenvolvendo atividades com crianças, jovens, adultos ou idosos, que 
participam de um evento esportivo com finalidades filantrópicas, entre outros 
casos. 
Outro exemplo de voluntariado no esporte e lazer, de certa forma 
polêmica, está no envolvimento de pessoas que se dedicam – dentro de seu 
tempo disponível – para executar funções estratégias em instituições formais, 
sem receber alguma remuneração. Nesse caso, vemos os clubes 
sociorrecreativos, ou sócio desportivos, com diretores eleitos pelos associados, 
 
 
8 
além de encontrarmos as federações esportivas, em que os gestores também 
atuam, em geral, de forma voluntária. 
 A participação do voluntariado também está nos grandes eventos 
esportivos. Um exemplo bastante comum é a realização dos Jogos Olímpicos, 
do Comitê Olímpico Internacional (COI). Em cada edição são abertas inscrições 
para aqueles que desejam trabalhar como voluntários. Na seleção para participar 
como voluntário nos Jogos Olímpicos, são definidos vários requisitos mínimos 
para os interessados, como idade mínima, por exemplo. 
 Apesar de o trabalho voluntário ser uma realidade no Brasil, ainda há 
muito a ser feito para que isso possa se tornar uma ação mais estruturada, tanto 
para a sociedade que recebe a ajuda, como para o cidadão que oferece seu 
tempo de forma espontânea. A valorização do trabalho voluntário poderá se 
efetivar a partir de políticas públicas e também pela inciativa privada, a partir do 
desenvolvimento de programas de voluntariado. 
 Para estruturar um programa de voluntariado, é preciso levar em 
consideração alguns aspectos como: 
• Oferecer um programa de treinamento para os voluntários com finalidade 
de que a tarefa cumprida seja realizada confirme o desejado, e também 
para contribuir para o desenvolvimento pessoal do voluntário. 
• Promover campanhas de incentivo, valorizando as ações voluntárias. 
• Desenvolver ações que possam servir de estratégias de apoio ao 
voluntariado. 
É fundamental não confundirmos a substituição do trabalho profissional, 
por questões meramente econômicas, com a cultura do voluntariado. Neste 
caso, estamos considerando o trabalho voluntário enquanto ações de interesse 
social e comunitário, realizado sem qualquer tipo de remuneração, no qual seu 
esforço resulta em um bem comum à sociedade. Existe, ainda, uma legislação 
própria (Lei 9.608/98) que regulamente esse trabalho. 
TEMA 5 – OFICINA TEMÁTICA: GESTÃO DE ESPAÇOS E EQUIPAMENTOS DE 
ESPORTE E LAZER NO SETOR PÚBLICO E O PAPEL COLABORADOR DE UM 
CONSELHO MUNICIPAL DE ESPORTE E LAZER 
O objetivo deste tema é apresentar, de forma mais direcionada, como 
funciona a estruturação de um Conselho Municipal de esporte e lazer. Assim, o 
 
 
9 
gestor de espaços e equipamentos de esporte e lazer poderá refletir sobre sua 
disposição em relação às políticas públicas de esporte e lazer. 
Um primeiro aspecto a ser apresentado trata da forma de gestão. Apesar 
de não ser a única variável, podemos aceitar a ideia de que, à medida em que a 
gestão possibilita a participação popular na tomada de decisão das coisas 
relativas à administração pública, estamos mais propensos a uma gestão 
participativa. 
Da mesma forma, em um ambiente privado, como um clube 
sociodesportivo ou sociorrecreativo, à medida em que a diretoria institui a 
participação de seus associados nas decisões sobre as questões da 
administração, ela está inclinada a uma gestão participativa. 
Agora, para a efetiva colaboração de Conselhos em uma gestão, é preciso 
estabelecer as abrangências e restrições na forma de participação voluntária. 
 Um Conselho é um órgão consultivo e não deliberativo, e a participação 
voluntária das pessoas não gera algum vínculo ou alguma remuneração para os 
componentes do Conselho. 
A constituição de um Conselho Municipal de esporte e lazer parte de um 
projeto que é elaborado e enviado à Câmara Municipal. Após a análise, a 
prefeitura solicita a autorização dos vereadores. Nessa proposta há a descrição 
da abrangência e forma de atuação do Conselho, deixando claro sua função 
consultiva. 
O número de membros é definido pelo projeto proposto e precisa ser 
composto pelos representantes da sociedade civil. Para isso, é necessário fazer 
um mapeamento dos setores envolvidos diretamente com o tema e permitir que 
todos os segmentos sejam representados de forma igualitária. 
Assim, podemos pensar na representatividade das Universidades pelos 
cursos de Educação Física, por exemplo, representante das entidades de prática 
desportiva, como os clubes sociorrecreativos, das entidades de administração 
esportiva, como as federações, representatividade dos atletas, entre outros. 
Outro passo importante na constituição de um Conselho Municipal de 
esporte e lazer é a regulamentação. Isto é, a definição da forma de atuação dos 
membros e seus limites e abrangências. Ainda, para esse Conselho, é 
necessário indicar um administrador com funções especificas dentro desse 
grupo. 
 
 
10 
Um Conselho bem estruturado e com boa gestão possui oportunidade 
significativa de contribuição na gestão. Além de garantir à população o direito 
de participar do processo na tomada de decisões sobre aspectos que tratam 
sobre a vida pública. 
NA PRÁTICA 
Vamos considerar que você é gestor de um centro de recreação 
comunitário e tem a missão de aproximar a comunidade da administração desse 
equipamento. Nessa direção, você precisa fazer um planejamento para a 
implantação desse projeto. Dessa forma, aponte alguns passos necessários a 
serem considerados. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, são pontos importantespara serem ressaltados: 
1 
Os profissionais que atuam no segmento de esporte e lazer precisam fazer 
parte de equipes multidisciplinares, seja pela composição de diversas 
especialidades acadêmicas, como Fisioterapeutas, Pedagogos, 
profissionais de Educação Física, Nutricionistas, Psicólogos, bacharel em 
Turismo e outros; seja pela diversidade de funções, como marceneiros, 
administradores. 
2 
A competência de um gestor está atrelada às dimensões do conhecimento, 
das habilidades e da atitude que o profissional possui frente à uma tarefa. 
E, dentro das tarefas de um gestor está a gestão para resultados, a gestão 
de pessoas, a gestão do tempo, gestão do conhecimento e da inovação. 
3 
Um programa de treinamento para o pessoal que atua em espaços e 
equipamentos de esporte e lazer deve fazer parte do planejamento 
estratégico. Para isso, é necessário levar em conta objetivos que devem 
ser alcançados com esses programas, a curto, médio e longo prazo. 
4 
Voluntariado não pode ser confundido com “mão de obra gratuita”. Para 
isso, é fundamental que a instituição que promove esse tipo de iniciativa 
tenha em sua meta o desenvolvimento de programas que valorizem o 
trabalho voluntariado. 
 
 
11 
5 
A participação popular é uma oportunidade para aproximar os interesses 
e necessidades da população com as políticas públicas. No entanto, há de 
se garantir a representatividade de todos os segmentos sociais 
organizados. 
 
 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
CAMARGO, L. O. O que é lazer. Editora Brasiliense. São Paulo, 1989. 
DUMAZEDIER, J. A teoria sociológica da decisão. 1. ed. São Paulo: Sesc, 
1980. 
SCHWARTZ, G. M. O conteúdo virtual do lazer: contemporizando Dumazedier. 
Revista Licere, CELAR/UFMG, v. 6, n. 2, p. 23-31, 2003. 
 
GABARITO 
1. Faça um diagnóstico para identificar o perfil do público da região. 
Descubra como a comunidade se organiza, quem são as pessoas que 
frequentam suas instalações, por exemplo. 
2. Faça também um diagnóstico junto ao seu pessoal para verificar a 
compreensão deles sobre gestão participativa. 
3. Descubra quem são as lideranças da comunidade. 
4. Promova debates públicos sobre o assunto. 
5. Resolva as questões burocráticas. 
6. Treine as pessoas para a participação nesse processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE 
E LAZER 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Ruiz da Silva 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Para os espaços e equipamentos de esporte e lazer, há a previsão da 
animação desses lugares de práticas. Isso quer dizer que há um trabalho de 
planejamento para prever a organização do conteúdo (vôlei, basquete, ginástica, 
corrida etc.) e da forma (aulas, treinamentos, jogos, ocupação livre etc.) com que 
as atividades serão oferecidas aos usuários (crianças, jovens, adultos, idosos ou 
combinado). Isto é, fazer a articulação equilibrada entre horários, dias de 
semana, público e atividades que serão oferecidas. Em outras palavras: trata-se 
de dar vida aos espaços e equipamentos de esporte e lazer. 
Estamos tratando da gestão de programas de esporte e lazer e sua 
relação operacional com os espaços e equipamentos. De modo que 
consideramos esse tema complexo, levando em conta a necessidade de 
administrar um conjunto de variáveis que interferem na concepção das propostas 
de experiências de esporte e lazer das pessoas. Relacionando tudo isso com a 
organização de fluxo de pessoas, com a construção de redes de relacionamento, 
com a capacidade de atender às necessidades e expectativas das pessoas e 
outros fatores. 
Sendo assim, vamos falar, nesta aula, sobre modelo de demanda e oferta 
das experiências de esporte e lazer, discutindo sobre como funciona a estrutura 
de uma programação de esporte e lazer e sua execução. 
Outra proposta desta aula trata de apresentar algumas ferramentas de 
avaliação que podem ser utilizadas para analisar os resultados obtidos no 
funcionamento de um programa de esporte e lazer. Seja em um centro de 
treinamento, um clube sociorrecreativo, uma academia, ou outra configuração 
possível, avaliar com precisão permite ao gestor analisar os resultados dos 
trabalhos realizados. Contar com boas ferramentas de avaliação e ter habilidade 
de analisar as informações ajudará na tomada de decisão de um gestor. 
Para finalizar, apresentaremos uma proposta de estruturação de um 
programa de atividades de esporte e lazer. Com isso, será possível identificar 
vários elementos críticos na sua composição. 
 
 
 
3 
TEMA 1 – MODELO DEMANDA-OFERTA DAS EXPERIÊNCIAS DE ESPORTE E 
LAZER 
De forma resumida, podemos entender que demanda é a manifestação 
do desejo das pessoas por algum produto ou serviço. Essa demanda é 
influenciada por diversos fatores, como preferência, o preço e a qualidade dos 
produtos ou serviços, por exemplo. Já a oferta pode ser entendida como 
quantidade de produtos disponíveis para esse público consumidor. 
Entre diversas formas possíveis de determinar a estrutura de uma 
programação de esporte e lazer, Bramante (2006) sugere considerar um modelo 
a partir do binômio oferta-demanda. Segundo o autor, a estratégia é identificar a 
demanda das pessoas por lazer (considere, aqui, o esporte dentro desse 
cenário), a partir da proposta de predominância de interesses culturais do lazer, 
de Dumazedier (1980). 
A partir desse modelo e adaptando-o especificamente para o esporte, é 
possível identificar distintas demandas (formas das pessoas ou instituições 
buscarem pela prática), tais como: o esporte de natureza recreativa, escolar, de 
rendimento ou profissional, de manutenção – intimamente ligado às questões 
terapêuticas – e outros. 
Quanto à oferta pelos serviços e produtos de esporte e lazer, existem os 
equipamentos específicos de lazer (clubes, centros de treinamento, academias 
de ginástica, e outros) e, aqueles equipamentos que foram construídos para 
outros fins – equipamentos não específicos de lazer (rua, parques, escolas, casa, 
praças e outros) – que também disponibilizam oportunidades de práticas às 
pessoas. 
Assim, encontramos ofertas de esporte e lazer a partir da administração 
pública (prefeituras, secretarias de estado e do governo federal) da iniciativa 
privada e também por organizações não governamentais (ONGs). 
É interessante notar que em virtude da associação da atividade física com 
a ideia de uma vida saudável, diferentes organizações – públicas ou privadas – 
têm oferecido programas de esporte e lazer, como secretarias de saúde (público) 
e empresas privadas diversas. Uma preocupada em reduzir os gastos públicos 
e outra em garantir a melhor disposição para o trabalho, respectivamente. 
Acreditamos, ainda, que a demanda pelo esporte e lazer passa por 
diferentes fatores influenciadores na tomada de decisão das pessoas, e que isso 
 
 
4 
está ligado às experiências que cada um possui. Assim, quanto maior e mais 
diversificadas as experiências dos indivíduos, maior será a possibilidade de 
haver uma diversificada demanda por esporte e lazer. O oposto também é 
verdadeiro, ou seja, quanto mais restritas as oportunidades, menor e mais 
restrita será a procura por práticas de esporte e lazer. 
Dentro desse cenário, vemos como fundamental o papel do gestor de 
espaços e equipamentos de esporte e lazer na promoção da Educação das 
pessoas para o lazer, a partir das próprias experiências no campo do lazer. Isso 
quer dizer que cabe ao gestor contemplar na ocupação dos equipamentos, 
conteúdos (esporte, jogos, ginástica, espetáculos e outros) e forma (aulas, 
treinamento, livre participação e outras) diversos para a participação das 
pessoas. 
Assim, mesmo que uma determinada organização ofereça como 
predominância, ou mesmo de forma exclusiva, somente uma modalidade 
esportiva, como o futebol, por exemplo, cabe ao gestor, considerar propor aos 
clientes, usuários, ou associados, múltiplos conteúdoe distintas formas para 
participar. 
TEMA 2 – PROGRAMAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS E EVENTOS NOS ESPAÇOS DE 
ESPORTE E LAZER 
Para compreender melhor a ideia de programação, é preciso considerar 
que as pessoas usufruem desses espaços de esporte e lazer, de maneira 
espontaneamente organizada, ou então, sob a organização, orientação ou 
controle de algum profissional. Assim, na primeira situação, as pessoas se 
apropriam dos espaços e, dentro do que é possível realizar, auto-organizam-se 
individualmente ou em grupos e jogam bola, assistem televisão, ouvem música, 
tomam sol, dentre outras possibilidades. Na segunda forma, participam de aulas, 
de treinamentos, campeonatos, assistem a algum espetáculo ou disputa 
esportiva, por exemplo. 
Para delimitação do tema, vamos considerar programação de esporte e 
lazer como um conjunto de ações planejadas, preparadas e desenvolvidas que 
permitem o consumo ou prática de atividades que atende às motivações das 
pessoas quanto às expectativas no campo do esporte e lazer. 
O processo de planejamento de uma programação segue um fluxo, 
conforme é possível verificar na Figura 1: 
 
 
5 
Figura 1 – Processo da programação 
 
 
Créditos: Marcos Ruiz da Silva. 
Conforme demonstrado na Figura 1, o processo de elaboração de um 
programa segue um fluxo com ações distintas, como: 
• Diagnóstico: identificar a realidade existente (verificação do público, 
seus desejos e outras informações). 
• Definição dos objetivos: definir claramente o que se pretende atingir 
com o programa. 
• Recursos disponíveis: fazer o levantamento dos recursos físicos, 
materiais, financeiros e de pessoal para o desenvolvimento do programa. 
• Estudo do local: analisar como a programação poderá ser disposta para 
o público-alvo. 
• Estudo do tempo: reconhecer as condições climáticas para a adequação 
da forma da atividade. 
• Produção do programa: organização equilibrada de todas as atividades. 
• Realização: execução de tudo o que foi planejado. 
• Avaliação: levantamento de informações e análise dos resultados. 
O trabalho de organização das atividades de esporte e lazer dentro de 
uma programação é um trabalho que exige sensibilidade, visto que existe uma 
diferença entre relação de atividades e programação. 
 
Diagnóstico
Definição dos 
objetivos
Recursos 
Disponíveis
Produção do 
programa
Estudo do 
tempo
Estudo do local Realização
Avaliação
 
 
6 
TEMA 3 – EXECUÇÃO DOS PROGRAMAS OPERACIONAIS DE ESPORTE E 
LAZER 
 Existem alguns princípios fundamentais na execução dos programas de 
esporte e lazer que precisam ser considerados no momento de execução. 
A flexibilidade na execução desses programas é um desses princípios, 
embora haja a necessidade de não se fazer confusão com a ideia de improviso. 
O planejamento dos programas de esporte e lazer podem contemplar, dentro de 
um certo limite, adaptações e ajustes, conforme o andamento do programa. 
Outro aspecto primordial na execução dos programas de esporte e lazer 
é a organização da equipe de trabalho, com a definição das funções e 
responsabilidades. Trabalhar com um organograma, conforme a Figura 2, auxilia 
o gestor e todo o grupo a saber o que cada um deve fazer. 
Figura 2 – Organograma 
 
Crédito: Marcos Ruiz da Silva. 
No exemplo simplificado de um organograma, na Figura 2, é possível ver 
a figura de quatro profissionais com uma relação horizontal e vertical entre eles. 
Nesse caso, temos um gestor com a função de controlar, dirigir, acompanhar, os 
trabalhos de todos o grupo. Subordinado a esse gestor, temos a figura de três 
profissionais, sendo o professor de vôlei, o recreador e a secretária. Cada um 
dispõe de uma abrangência de ação, conforme a função que ocupa. Assim, o 
Gestor
Professor de vôlei
Aulas de vôlei, 
treinamentos, festivais
Recreador
Jogos e brincadeiras, 
gincanas, 
Secretária
Formulários; inscrições, 
 
 
7 
professor de vôlei é responsável pelas atividades relacionadas à modalidade, 
como ministrar as aulas, realizar os treinamentos com as equipes de competição 
e ainda promover festivais para divulgação e promoção do vôlei. O recreador é 
responsável pelas atividades com caráter menos formal, com o objetivo de 
promover a integração entre os usuários, clientes ou associados, com atividades 
diversas. Já a secretária tem as responsabilidades de prestar assistência ao 
setor, com as tarefas de caráter mais burocrático, como a elaboração e 
preenchimento de formulários de compra, realizar inscrições para as atividades 
ou eventos, e outras atividades correlatas. 
Para garantir resultados positivos, ainda é necessário treinar a equipe, 
realizar reuniões periódicas para que todos estejam seguros em relação às 
tarefas as serem realizadas. Isso pode demandar a produção de manuais de 
procedimentos, nos quais cada profissional receberá orientações sobre seu 
papel dentro da organização. 
Vale destacar, também, a necessidade de prever o atendimento para 
públicos especiais, tais como: idosos, pessoas com deficiência, gestantes, 
famílias com bebes e outros. 
Apesar de não ser muito comum, outro aspecto que merece atenção à 
execução de programas de esporte e lazer é a elaboração de planos de 
contingência, pois ajudará a garantir o atendimento caso haja alguma ocorrência 
que não estava no controle da gestão desses espaços e equipamentos. 
TEMA 4 – FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE ESPORTE 
E LAZER 
Algumas perguntas que deveríamos fazer quando assumimos uma função 
de gestão é: o que avaliar? Para que avaliar? Como avaliar? 
A função do gestor é cumprir metas, atingir objetivos e buscar melhorias 
constantemente. Caso ele não tenha em sua rotina o hábito de avaliar os 
trabalhos realizados, terá dificuldades em compreender o trabalho que está 
fazendo. 
Respondendo à primeira questão levantada no início deste texto (o que 
avaliar?), devemos avaliar tudo o que pode gerar melhorias em nossa 
organização. Assim, avaliamos o número de atendimentos realizados, 
semanalmente, mensalmente e anualmente, tomando o devido cuidado de 
identificar como se comportou o número de atendimentos, conforme o horário do 
 
 
8 
dia. Esse tipo de análise permite ao gestor analisar como está a oferta e a 
demanda, a variação da quantidade de alunos, conforme horário, período do mês 
e do ano. Além de ajudar a compreender o perfil do público por período. 
Outro cuidado que o gestor precisa ter na sua rotina é sobre o tempo de 
manutenção ou substituição de cada equipamento ou material. Com uma 
avalição criteriosa, terá informações precisas para a elaboração de sua previsão 
orçamentária para o ano seguinte, prevendo gastos com esse tipo de serviço. 
Também é possível ter dados que lhe ajudarão e tomar decisões sobre a 
substituição do tipo de material ou ajustes na manutenção preventiva para 
ampliar a vida útil de algum equipamento. 
Com boas ferramentas para avaliação, será capaz de analisar se o custo 
dos serviços oferecidos ao seu público está compatível com sua arrecadação. 
Bramante (1997) faz uma crítica em relação à forma de gestão adotada 
no campo do lazer. Para o autor, além de haver um planejamento precário, a 
avaliação é ainda mais deficiente, porque não há a cultura da avaliação. 
Outro aspecto sobre a avaliação no processo de gestão do esporte e lazer 
está diretamente associado ao fato de se avaliar mal. Isso mesmo, além de se 
avaliar pouco, se avalia mal. Veja o exemplo do Quadro 1: 
Quadro 1 – Avaliação 
 
Muito bom Bom Regular Ruim Péssimo 
Crédito: Marcos Ruiz da Silva. 
No Quadro 1, vemos que há uma combinação de binômios opostos, tais 
como: muito bom e péssimo, bom e ruim. A princípio está adequado, seria 
possível pensar até em mais algumas categorias como: bom-ruim; muito bom-
muito ruim; excelente-péssimo. Entretanto, o que compromete nessa escala de 
valores, apresentada No Quadro 1, é a referência “regular”. 
O que é regular?Isso vem a ser algo bom ou ruim? O serviço atendeu ou 
não atendeu às expectativas do cliente? Enfim, com a variável “regular” não há 
informação precisa sobre o sentimento do avaliado que me permita tomar 
alguma decisão precisa. 
 
 
9 
Outra questão é: será que o gestor estaria satisfeito com um serviço 
prestado que fosse avaliado como regular? Afirmo que não. Assim, a sugestão 
para melhor direcionar uma ferramenta de avaliação é, no caso do Quadro 1, 
eliminar a opção “regular”. 
Veja, vamos considerar agora, no Quadro 2, como é possível fazer uma 
análise do índice de satisfação ou insatisfação do cliente. 
Quadro 2 – Avaliação: Índice de Satisfação e índice de Insatisfação 
 
INDÍCE DE SATISFAÇÃO INDÍCE DE INSATISFAÇÃO 
Excelente Muito 
Bom 
Bom Ruim Muito 
Ruim 
Péssimo 
 
 
Fonte: Marcos Ruiz da Silva. 
 No exemplo do Quadro 2, o índice de satisfação do cliente está atrelado 
às respostas positivas em relação ao serviço prestado, com bom, muito bom e 
excelente. E o índice de insatisfação em relação ao serviço prestado está 
associado às variáveis ruim, muito ruim e péssimo. 
Vamos imaginar uma situação-hipotética e considerar que 100 pessoas 
responderam o questionário. Dessas, 73 indicaram suas respostas entre as 
variáveis, excelente, muito bom e bom. As demais nas variáveis que 
representam o índice de insatisfação, ou seja, ruim, muito ruim e péssimo. Com 
isso, você poderia afirmar que o índice de satisfação dos serviços prestados é 
de 73%. 
Cabe destacar ainda que as avaliações precisam estar dentro de um 
planejamento, e devem acontecer de forma sistematizada. 
Um alerta quanto às avaliações realizadas com clientes, colaboradores e 
outros é que à medida que não é tomada alguma decisão, não é comunicado 
aos entrevistados quais encaminhamentos foram feitos com os resultados da 
pesquisa. Isso provocará desgaste na relação de confiança entre a 
administração da organização e seus clientes, sejam eles internos ou não. 
 
 
10 
TEMA 5 – OFICINA TEMÁTICA: PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE 
ATIVIDADES E EVENTOS PARA UM DETERMINADO ESPAÇO DE ESPORTE E 
LAZER EXISTENTE EM SUA CIDADE 
Neste tema, apresentaremos um modelo de estruturação de um programa 
esportivo de lazer. Para isso, escolhemos um modelo cujas variáveis mais 
perceptíveis é a periodicidade com que a atividade é realizada e a estrutura 
necessária para seu funcionamento. 
Assim, encontramos: 
• Atividades permanentes: aquelas que fazem parte da rotina diária dos 
frequentadores do local, e demandam recursos de permanentes e de 
consumo diário. 
• Atividades de apoio: acontecem com menor frequência, podendo ser 
semanal ou mensal, e tem como objeto contribuir para o fomento das 
atividades que acontecem rotineiramente. 
• Atividade de impacto: são atividades que tem uma frequência menos 
regular, podendo acontecer semestralmente, por exemplo, e têm como 
objetivo principal mobilizar um maior número de pessoas. Esse tipo de 
atividade exige da organização uma mobilização específica para sua 
realização. 
• Atividade especial: sua frequência é a menor entre as demais e tem 
como proposta ser um grande acontecimento, gerando investimento de 
recursos específicos para a produção dessa atividade. 
Vamos considerar esse modelo no departamento de futebol de um clube 
sociorrecreativo. Nesse lugar, acontecem as partidas de futebol diariamente para 
diferentes públicos (atividades permanentes) e, aos finais de semana, o clube 
realiza clínicas para os jovens e as crianças, bem como realiza palestra com ex-
atletas, nutricionistas e outros (atividades de apoio). A cada final de semestre o 
clube realiza os campeonatos internos, mobilizando todos os praticantes 
(atividades de impacto). No final do ano eles realizam uma partida do 
campeonato estadual, na qual a equipe do clube participa, reunindo um grande 
número de associados para prestigiar o evento (atividade especial). 
 
 
 
 
11 
NA PRÁTICA 
Para nossa prática, vamos considerar a realização de um festival de 
voleibol que você precisa promover em um clube esportivo. O objetivo com a 
realização desse evento é divulgar a modalidade para os associados e atrair um 
número maior de adeptos. 
Considerando uma programação a partir da periodicidade das atividades 
(permanente, apoio, impacto, especial), sugira uma programação com uma 
semana de duração. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, são pontos importantes para serem ressaltados: 
1 
Precisa haver um equilíbrio entre oferta e demanda. Além disso, o gestor 
precisa conhecer os nichos e suas expectativas para adequar a oferta aos 
interesses das pessoas. 
2 
A programação é um conjuntos de ações que envolve planejamento, 
organização e execução de adequação dos espaços de esporte e lazer, 
bem como das atividades a serem disponibilizadas às pessoas. 
3 
A execução de um programa de esporte e lazer depende da organização 
da equipe. Para auxiliar no desenvolvimento das tarefas e funções de cada 
profissional é recomendável a implantação de um manual de 
procedimentos. 
4 
A precisão na tomada de decisão de um gestor está diretamente ligada ao 
nível de informações que ele tem sobre seu negócio. Para ajudar nesse 
processo, é recomendável a realização planejada e sistemática de 
avaliações. 
5 
É razoável pensar a implementação de um programa de esporte e lazer a 
partir das atividades, permanentes, de apoio, de impacto e especiais. 
 
 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
BRAMANTE, A. C. Qualidade no Gerenciamento do Lazer. In: BRUHNS, H. 
Introdução aos Estudos do Lazer. Campinas: Editora UNICAMP, 1997. 
_____. Gestão Estratégica de Negócios do Lazer. Brasília: 
SESI/Departamento Nacional, 2006. 
DUMAZEDIER, J. Valores e conteúdos culturais do lazer. 1. ed. São Paulo: 
Sesc, 1980. 
 
 
 
 
13 
GABARITO 
Resposta Na Prática: 
• 01 – Atividade permanente: curso esportivo e jogos livres 
• 02 – Atividade de apoio: “cumbução” (jogos com equipes formadas na 
hora). 
• 03 – Atividade de impacto: Festival para todas as idades e com premiação 
• 04 – Atividade de impacto: realização de uma partida oficial do 
campeonato estadual. 
 
 
Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom 
Permanente 01 01 01 01 01 
 
Apoio 
 
02 
 
Impacto 
 
03 
 
Especial 
 
04 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESPAÇOS E 
EQUIPAMENTOS DE ESPORTE 
E LAZER 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Ruiz da Silva 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Os espaços e equipamentos de esporte e lazer comportam uma complexa 
e dinâmica relação com seus usuários. Isto se dá pela combinação entre a 
diversidade de práticas, de públicos e ainda pela diversidade de interesses e 
expectativas de cada indivíduo. Assim, como cada estrutura arquitetônica (casa, 
hospital, escola e outros) tem suas especificidades, o campo do esporte e lazer 
também apresenta características muito peculiares. 
Para compreender melhor esse assunto, vamos falar dos elementos 
essenciais que precisam ser levados em conta na formulação ou instalação de 
equipamentos de esporte e lazer: são indicadores de caráter cultural, social, 
ambiental, técnico que orientam a viabilidade de implantação e também de 
animação desses espaços. 
Vamos conversar também sobre como a comunicação interfere no 
relacionamento construído entre a organização e seu público-alvo, e descrever 
por que ela precisa ser considerada como uma ação estratégica para o gestor. 
Apresentaremos, ainda, algumas ferramentas de marketing e 
discutiremos como elas podem potencializar o uso das instalações, as 
tendências sociais presentes e futuras que estão influenciando na configuração 
de novas práticas ou mesmo na forma com que as pessoas estão ocupando seu 
tempo livre de forma recreativa. 
Para finalizar nossa conversa, apresentaremos, na Oficina Temática, 
alguns encaminhamentos sobre a formulação de estratégias de implantação deespaços e equipamentos de esporte e lazer com o olhar para a sustentabilidade. 
TEMA 1 – ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA A FORMULAÇÃO E 
IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE VIABILIDADE DE INSTALAÇÕES 
DE ESPORTE E LAZER 
A ideia de viabilidade de algum projeto está muito ligada à questão 
econômico-financeira. Ou seja, é preciso ter claro qual é o valor do 
empreendimento e se há recursos financeiros suficientes para a execução do 
mesmo. 
Apesar de ser inconteste a necessidade de ter segurança quanto à 
questão econômica para a implantação ou execução de qualquer projeto, 
 
 
3 
entendemos que a viabilidade de implantação de um equipamento de esporte e 
lazer não está limitada a esse fator. 
Apresentaremos, agora, alguns tipos de viabilidade que precisam ser 
levadas em conta no momento de pensar qualquer projeto: 
 viabilidade econômico-financeira – recursos financeiros disponíveis 
para construção para operação e manutenção; 
 viabilidade política – aprovados pelos poderes públicos; 
 viabilidade cultural – interesses e motivações da população para 
frequentá-los; 
 viabilidade social – importância para a cidade ou comunidade, atribuída 
pela população; 
 viabilidade ambiental – análise dos impactos gerados, com medidas 
para compensar as diferenças; 
 viabilidade técnica – disponibilidade para fornecer equipamentos, 
insumos, materiais e soluções técnicas para os espaços de esporte e 
lazer. 
No conjunto dos fatores, vamos considerar que possa haver, na 
concepção do gestor, algum com maior ou menor grau de importância. Apesar 
disto, acreditamos na integração entre eles, sem haver algum que mereça ser 
priorizado em detrimento dos demais. 
O estudo de viabilidade de implantação de um equipamento específico de 
lazer, devidamente estruturado, vai dimensionar o custo (econômico-financeiro) 
levando em conta desde as necessidades iniciais de implantação até a fase de 
operação. Portanto, é considerado no levantamento, as despesas com horas 
trabalhadas no projeto, comissões, contratação de assessoria, viagens, 
refeições e outras que estão diretamente atreladas à fase da construção do 
projeto. 
Caso a obra seja pública ou esteja dentro de uma organização 
administrada por uma diretoria, como os clubes sociorrecreativos, há ainda a 
necessidade de que o projeto seja aprovado pela administração (política). 
Há também a necessidade de fazer o levantamento da vocação da 
comunidade local (usuários, clientes ou associados). Quais são seus gostos e 
hábitos com as práticas recreativas (cultural). Associado a isto, identificar 
 
 
4 
também, na região, grupos organizados de artistas e outros profissionais ligados 
ao esporte e lazer que poderão prestar serviços para a organização. 
Outros fatores de viabilidade também são importantes, como 
compreender os interesses da população e também a forma com que as pessoas 
se organizam para seus momentos de lazer (social), considerando que haverá 
impactos ambientais na instalação desse equipamento e é preciso projetar 
estratégias de minimizá-los (ambiental). Tudo isto tomando o cuidado de verificar 
a adequação entre soluções técnicas e a disponibilidade de contar com 
assistência (técnica). 
TEMA 2 – RELACIONAMENTO COMUNITÁRIO E INTEGRAÇÃO SOCIAL 
PARA IMPLEMENTAR UM PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO NO 
CAMPO DO ESPORTE E LAZER 
As novas tecnologias de informação e comunicação (TICs) têm 
disponibilizado às pessoas um volume expressivo de informação. Seja por 
smartphone, televisão, tablet, computador ou outra mídia, todos os dias somos 
bombardeados com notícias, comentários de amigos, informações úteis, piadas, 
vídeos e outras. À medida que os indivíduos se mantêm conectado à rede, as 
informações não param de chegar. 
A velocidade e a abrangência da comunicação entre as pessoas 
alcançaram, de certa forma, níveis inimagináveis. Com um dispositivo eletrônico 
ligado à internet qualquer pessoa pode conversar com uma ou várias outras 
pessoas simultaneamente, mesmo que estas estejam separadas 
geograficamente. Um acontecimento do outro lado do globo pode ser 
comunicado instantaneamente com uma pessoa, uma comunidade ou mesmo 
com todo o mundo. 
Agora, imagine sua empresa administrando um volume significativo de 
informações e com a necessidade de se comunicar bem com todo seu núcleo 
social (clientes internos, clientes externos, fornecedores, acionistas, entre 
outros). Muitas empresas ignoram o impacto da comunicação sobre os negócios 
e não pensam estrategicamente nesse ponto. Os “ruídos’ na comunicação 
acontecem, independentemente do tamanho da empresa. 
Entre alguns erros comuns na comunicação corporativa está a ausência 
de definição do tipo de comunicação para cada característica de público. Assim, 
 
 
5 
para um cliente interno há uma forma de se comunicar, diferentemente do cliente 
externo. Segundo Kunsch (2009), existem algumas dimensões comunicacionais, 
como: 
 institucional – cuja característica principal é a construção de uma 
imagem positiva da empresa perante a sociedade, investidores, cliente ou 
usuários; 
 mercadológica – seu objetivo principal é melhorar a imagem de seus 
produtos ou serviços; 
 administrativa – tem como característica mais evidente a transmissão de 
dados produzidos na administração, para os demais setores; 
 interna – busca construir um ambiente corporativo que facilite o 
desenvolvimento das tarefas. 
As empresas precisam investir em processos de comunicação para 
minimizar ou eliminar algumas barreiras, como: 
 barreiras pessoais – as interferências decorrentes das limitações, 
emoções, valores de cada pessoa e cultura; 
 barreiras físicas – são as interferências presentes no ambiente; 
 barreiras semânticas – são as limitações decorrentes dos símbolos. 
Para que isso ocorra, é recomendável utilizar algumas ferramentas 
internas para melhorar a comunicação, como reuniões periódicas, murais, e-mail 
marketing, intranet e outros. 
Recomenda-se que, de acordo com o nível de importância da informação, 
algumas medidas sejam criadas para certificar-se de que o receptor 
compreendeu corretamente a mensagem enviada. 
Outro processo que as organizações têm vivenciado na construção de 
uma comunicação eficiente é o da comunicação participativa, cujo princípio é 
aceitar a ideia de que todos têm direito à comunicação. Dessa forma, estratégias 
como a criação de comissões representativas têm sido utilizadas para aproximar 
a empresa dos clientes internos e externos. 
Para a efetiva implantação de uma comunicação colaborativa é 
necessário mudar ou adequar as estruturas relacionais comunicativas. 
 
 
6 
TEMA 3 – FERRAMENTAS DE MARKETING PARA POTENCIALIZAR O USO 
DAS INSTALAÇÕES DE ESPORTE E LAZER 
Para abordar este tema, vamos nos valer de alguns princípios do 
marketing, estruturados por Kotler (2000), por acreditar que seus estudos são 
subsídios importantes para entendermos esse assunto. 
Primeiramente, é importante nos posicionarmos e afirmarmos que o 
marketing está intimamente ligado à visão estratégica de qualquer empresa, não 
se restringido apenas à visão de captação de recursos, por meio de patrocínios 
esportivos para as equipes, ou mesmo à visão de manutenção de espaços de 
esporte e lazer. Ao conceber o marketing em um plano de gestão, vemos sua 
intervenção de forma estrutural e periférica. 
O que lhe vem à mente ao mencionarmos o termo marketing? Será que 
sua compreensão está associada à ideia de compra e venda? De certo modo, 
se a sua resposta foi positiva, não está equivocada. O que talvez não lhe venha 
à mente é que para construir uma relação de negócio no mercado, há a 
necessidade de mexer com as estruturas da empresa. 
Conhecer algumas ferramentas de marketing ajudará o gestor a pensar 
estrategicamente e também a descobrir, dentre outras coisas, a criar valor para 
seu negócio. Ao elaborar um plano de marketing, impreterivelmente deverá serrealizado um trabalho de levantamento de informações detalhadas. Para isto, é 
necessário considerar o ambiente interno e o ambiente externo à empresa e as 
variáveis que precisam ser controladas. 
Entre as variáveis que interferem na elaboração de um plano de 
marketing, Kotler (2000) destaca algumas como as principais a serem 
consideradas: 
Quadro 1 – Principais variáveis a serem consideradas na elaboração de um 
plano de marketing 
VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS 
Econômica Variações existentes no cenário econômico que 
podem afetar, positivamente ou negativamente, o 
mercado. 
Demográfica Diz respeito à quantidade e características das 
pessoas ou grupos sociais, distribuídas por idade, 
 
 
7 
sexo, etnia, nível educacional, taxa de crescimento 
dentre outras especificidades. 
Cultural Informações que envolvem saber o comportamento 
das pessoas, ou grupos, e conhecer seus hábitos, 
aspectos religiosos, alimentares, de lazer, entre 
outros. 
Tecnológica Associado às mudanças e ao acesso das pessoas 
e instituições às tecnologias. 
Político-legais Alterações na legislação. 
Fonte: adaptado de Kotler, 2000. 
Quanto às ferramentas de marketing, ou o mix marketing, trata-se de um 
conjunto de elementos que configuram as ações do marketing. O modelo mais 
adotado pelos profissionais é conhecido como 4 Ps, sendo: produto, preço, praça 
e promoção, conforme apresentado no Quadro 2: 
Quadro 2 – Os 4 Ps do marketing 
FERRAMENTA CARACTERÍSTICA 
Produto O que a empresa oferece. Pode ser tangível ou intangível. É 
analisado com base na variedade, qualidade, design, 
embalagem, tamanho, garantias, marca, entre outras. 
Praça Onde o produto ou serviço é ofertado ao cliente, isto é, o 
local em que pode adquiri-lo no momento que desejar. 
Preço Como é estabelecido o valor do produto ou serviço: preço, 
desconto, concessões, prazo para pagamento, condições 
de financiamento, entre outras. 
Promoção Como o produto ou serviço é ofertado ao cliente/usuário e 
quais estratégias de divulgação são utilizadas para que 
eles saibam o que e como adquirir, como publicidade, 
eventos e outras ações. 
Fonte: adaptado de Kotler, 2000. 
Conforme demonstrado no Quadro 2, ao transportarmos os 4 Ps para os 
cenários do esporte e lazer, encontramos o voleibol, a natação, as quadras 
esportivas, as pistas de caminhada acessíveis, limpas e adequadas às práticas 
regulares de exercício físico (produtos). Isto pode ser ofertado ao usuário e 
cobrado de forma parcelada, com desconto para pagamento à vista, ou mesmo 
 
 
8 
por meio de pacotes promocionais (preço). Estas facilidades podem ser 
ofertadas em um horário de atendimento compatível com as necessidades dos 
clientes (praça), com promoções especiais para aqueles que são assíduos e 
fazem o pagamento das taxas em dia (promoção). 
TEMA 4 – QUATRO TENDÊNCIAS PRESENTES-FUTURAS PARA A GESTÃO 
DE ESPAÇOS E EQUIPAMENTOS DE ESPORTE E LAZER 
O século XXI tem se apresentado à sociedade como um período de 
incertezas. Em virtude das rápidas mudanças ocorridas, muitas delas 
influenciadas pelos avanços tecnológicos, as pessoas não se arriscam a prever 
o que irá ocorrer daqui a 15, 10 ou mesmo 5 anos. 
A velocidade com que as informações circulam, anunciando mudanças, 
tem gerado certa dúvida sobre quais serão as profissões do futuro, o que ensinar 
nas escolas para as crianças, qual será a relação de trabalho com as empresas, 
entre tantas outras. 
Contudo, existem alguns indicadores que precisam ser acompanhados 
sistematicamente para compreendermos as tendências presentes e analisar as 
projeções futuras. 
Entre algumas possibilidades de análise, vemos, na área do lazer, um 
volume considerável de pessoas, entre crianças, jovens, adultos e idosos, 
usando seu tempo disponível com práticas recreativas intermediadas pelo uso 
de mídias digitais, como jogos e redes de relacionamento. São horas, seja, 
dentro de um transporte, em casa, na praça, no estádio de futebol, com o uso 
dessa tecnologia, seja para filmar um espetáculo ou uma partida de futebol que 
está assistindo; para compartilhar momentos com a rede, postando fotos ou 
vídeos; ou, ainda, fazendo várias coisas simultaneamente, como assistir a uma 
partida de futebol e se divertir com um jogo no smartphone, em rede. 
Outras mudanças que estão ocorrendo na sociedade e estão 
influenciando o comportamento das pessoas, no contexto do lazer, estão 
associadas ao aumento da longevidade, a integração de animais domésticos 
como “membros da família”, que, devido aos cuidados recebidos, são, de certa 
forma, humanizados. 
Estes dois fatores estão provocando a quebra de alguns paradigmas. Por 
exemplo: é cada vez mais frequente a presença de pessoas idosas em 
 
 
9 
academias para praticar exercícios físicos regularmente, assim como a 
aceitação de animais em restaurantes, shoppings, hotéis, e outros locais. 
Esse cenário nos obriga a pensar, cada vez mais, em novas possiblidades 
de recreação com as quais estas pessoas possam usar o seu tempo livre. 
Também é preciso preocupar-se com a qualidade dos serviços ou espaços 
oferecidos, bem como pela diversidade de práticas. 
É provável que, em vez de os profissionais de educação física travarem 
uma guerra contra os jogos digitais, precisem construir novas formas de oferecer 
experiências às pessoas, integrando o ambiente físico com o digital. 
Podemos afirmar, ainda, que há um grande número de profissionais na 
área de esporte e lazer que precisa aprofundar seus estudos, de modo a 
construir novos olhares para esse campo de atuação, caso contrário, a 
contribuição que poderão dar à sociedade será restrita. 
TEMA 5 – OFICINA TEMÁTICA – FORMULAÇÃO DO ÍNDICE DE 
SUSTENTABILIDADE DE INSTALAÇÕES DE ESPORTE E LAZER 
Vamos considerar a ideia de sustentabilidade para esta oficina temática – 
como as condições adequadas para a implantação de um espaço ou 
equipamento de esporte e lazer – as quais estão intimamente atreladas a 
questões de caráter social, ambiental e econômico. A integração equilibrada 
dessas variáveis pode contribuir para que um projeto seja concebido de forma 
sustentável. 
A análise da viabilidade sustentável exige a utilização de ferramentas 
gerenciais para realização de estudos aprofundados sobre as variáveis que 
compõem um cenário de sustentabilidade. É preciso identificar quais são os 
fatores essenciais para poder aplicar o Índice de Viabilidade Múltipla de Espaços 
e Equipamento de Cultura, Esporte e Lazer (Bramante, 2011). 
Para isto, são considerados fatores como proximidade do equipamento 
com a comunidade local, atendimento aos usuários, manutenção das instalações 
e outros. Tais fatores são transformados em dados, de modo a definir escalas e 
valores como parâmetros de análise. 
No Quadro 3, temos um exemplo de escala cujo objetivo é verificar o 
índice de proximidade da comunidade com o equipamento esportivo e de lazer: 
 
 
 
10 
Quadro 3 – Índice de proximidade comunidade versus equipamento 
Distância - 2 km 2/-4 Km 4/-6 Km 6/- 8 
km 
8/-10 km 10km ou 
+ 
TOTAL 
Pontuação 10 8 6 4 2 zero 
Fonte: Bramante, 2011. 
Ao observar o Quadro 2, vemos que as distâncias, em quilômetros, estão 
atreladas a uma escala de pontuação, na qual a menor distância entre a 
residência da pessoa e o equipamento esportivo, por exemplo, recebe a 
pontuação máxima. Assim, é possível afirmar que, nesta escala, é aceita a ideia 
de que aquelas pessoas que residem a uma distância de até 2 quilômetros do 
equipamento esportivo estão inseridas em um conceito aceitável, de acordo com 
a visão de sustentabilidade, e recebe a nota máxima na avaliação. 
À medida que o equipamento esportivo está mais distante da residência 
das pessoas, conforme demonstrado no Quadro 3, reduz sua nota e, 
consequentemente, sua viabilidade social é comprometida. 
NA PRÁTICA 
Sua empresa acabou de construir um novo espaço esportivo de lazer para 
a comunidade.Porém, antes de disponibilizá-lo ao público é necessário tomar 
algumas providências. Indique alguns desses caminhos. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, são pontos importantes a serem ressaltados: 
1 
Existem alguns fatores de viabilidade que precisam ser considerados para 
a implantação de um equipamento de esporte e lazer, como econômico-
financeiro, político, cultural, social, ambiental e técnico. 
2 
A comunicação pode ser interpretada considerando diferentes dimensões, 
como a institucional, a administrativa, a mercadológica e a interna. Para 
cada uma delas há objetivos e características distintos. Ainda existem 
barreiras na comunicação que precisam ser eliminadas para que a 
empresa tenha menor dificuldade de se comunicar com seu público. 
 
 
11 
3 
O mix marketing, composto pelos 4 Os – produto, praça, preço e 
promoção. Nas empresas, ele precisa ocupar uma posição estratégica. 
4 
O século XXI tem se apresentado como um período de rápidas mudanças. 
O gestor precisa ficar atendo às tendências presentes e futuras. A 
longevidade das pessoas, o uso da tecnologia digital para diversão e a 
relação “familiar” são alguns indicadores dessas tendências. 
5 
Para que um equipamento de esporte e lazer seja considerado 
sustentável, precisa combinar elementos como: questão ambiental, social 
e econômica. Para aplicar ferramentas de análise sobre sustentabilidade, 
é necessário que sejam feitos estudos aprofundados sobre o cenário no 
qual o equipamento se encontra. 
 
 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
BRAMANTE, A.; MARCOLINO, L. Estudos de viabilidade econômica, social e 
ambiental: construção de um índice para efetivas mudanças. In: BRAMANTE, A. 
Caderno técnico de gestão e otimização de espaços de cultura, esporte e 
lazer no SESI. Brasília: SESI/Departamento Nacional: 2011, v. 2: Fazendo 
mudanças – estudos de viabilidade econômica, social e ambiental. 
KOTLER, P. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
KUNSCH, M. M. K. (org.). Comunicação Organizacional. São Paulo: Saraiva, 
2009, v. 1: histórico, fundamentos e processos. 
 
 
 
13 
RESPOSTA 
 Organizar um comitê consultivo que seja representativo de toda a 
comunidade para discutir as normas, possibilidades e restrições de uso; 
 Elaborar um plano de marketing para comunicar às pessoas as 
características do espaço, o regulamento e outras informações 
importantes; 
 Na estratégia da comunicação, desenvolver um plano educativo de uso 
do espaço.