GESTAO_DE_LOGISTICA_E_OPERACOES

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<p>2009</p><p>IESDE Brasil S.A.</p><p>Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200</p><p>Batel – Curitiba – PR</p><p>0800 708 88 88 – www.iesde.com.br</p><p>Todos os direitos reservados.</p><p>© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por</p><p>escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.</p><p>A985 Ayres, Antonio de Pádua Salmeron. / Gestão de Logística</p><p>e Operações. / Antonio de Pádua Salmeron Ayres. —</p><p>Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.</p><p>316 p.</p><p>ISBN: 978-85-387-0202-3</p><p>1. Controle de estoque. 2. Logística empresarial. 3. Administra-</p><p>ção de materiais. I. Título.</p><p>CDD 658.7</p><p>Capa: IESDE Brasil S.A.</p><p>Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images</p><p>Antonio de Pádua Salmeron Ayres</p><p>Antonio de Pádua Salmeron Ayres é Mestre e</p><p>Doutor em Engenharia de Produção e gradua-</p><p>do em Administração, com pós-graduação lato</p><p>sensu em Economia de Empresas. Acumula mais</p><p>de 30 anos em gestão empresarial, notadamen-</p><p>te em Logística, Produção e Operações e Plane-</p><p>jamento Estratégico, tendo passado por diversas</p><p>organizações de expressiva representatividade</p><p>no cenário nacional e internacional, como Ca-</p><p>terpillar, Grupo Arcor (Argentina), Fleischmann</p><p>& Royal (Nabisco), Singer, Philips, dentre outras.</p><p>Atualmente é CEO da Engedep, empresa meta-</p><p>lúrgica no setor manufatureiro de equipamen-</p><p>tos industriais. Atua há mais de 25 anos como</p><p>coordenador e/ou docente em cursos de pós-</p><p>-graduação lato sensu e MBAs, vinculado a diver-</p><p>sas instituições de Ensino: Unimep, Unisal, FGV e</p><p>FAE. Consultor de empresas desde 1988, é sócio-</p><p>fundador da Logismática, empresa de consulto-</p><p>ria e treinamento em Logística e Planejamento</p><p>Estratégico.</p><p>s</p><p>u</p><p>m</p><p>á</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>u</p><p>m</p><p>á</p><p>ri</p><p>o</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>s</p><p>u</p><p>m</p><p>á</p><p>ri</p><p>o Administração da produção e operações</p><p>13</p><p>17 | O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs</p><p>21 | A função produção nas organizações</p><p>22 | Responsabilidades da administração da produção</p><p>26 | Tipologia da produção</p><p>27 | A administração da produção como ferramenta de competitividade</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>39</p><p>40 | Projeto de produtos e serviços</p><p>46 | Planejamento e projeto de processos</p><p>51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gestão de</p><p>estoques</p><p>52 | Controle de projetos</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>63</p><p>63 | Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, qualidade e</p><p>confiabilidade</p><p>66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment</p><p>Gestão de estoques</p><p>83</p><p>83 | Breve evolução histórica da gestão de estoques</p><p>84 | Gestão de estoques no contexto da cadeia de suprimentos</p><p>86 | Os estoques e as implicações no resultado financeiro das organizações</p><p>88 | Os estoques no cenário empresarial industrial</p><p>91 | Os estoques no comércio varejista, atacadista e distribuidor</p><p>92 | Estoques de peças de reposição, manutenção e apoio operacional</p><p>93 | Práticas usuais em gestão de estoques</p><p>Gestão da qualidade</p><p>113</p><p>113 | Natureza e dimensões da qualidade</p><p>117 | Determinantes da qualidade</p><p>118 | Custos da qualidade</p><p>120 | Padrões e referências da qualidade</p><p>124 | Gestão da qualidade total, benchmarking e melhoramento contínuo</p><p>126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos</p><p>128 | Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padrões de qualidade</p><p>Gestão da capacidade</p><p>141</p><p>142 | Definições e medições da capacidade de produção</p><p>143 | Estudo da demanda</p><p>149 | Decisões sobre o planejamento e controle da capacidade</p><p>151 | Estudo de localização de instalações</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>165</p><p>165 | Fundamentos de compras</p><p>170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores</p><p>173 | Critérios para escolha de fornecedores</p><p>174 | Decisões make or buy e o processo de outsourcing</p><p>s</p><p>u</p><p>m</p><p>á</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>u</p><p>m</p><p>á</p><p>ri</p><p>o</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>s</p><p>u</p><p>m</p><p>á</p><p>ri</p><p>o Características das operações em serviços</p><p>193</p><p>195 | Definição de serviços e a importância das operações logísticas na oferta de</p><p>produtos e serviços</p><p>197 | Agregação de serviços a produtos como fator de diferenciação e competitividade</p><p>200 | Tipologia das operações em serviços</p><p>Integração das operações logísticas</p><p>215</p><p>215 | Macroatividades da Logística</p><p>216 | Barreiras à integração interna</p><p>218 | Logística integrada</p><p>221 | Objetivos operacionais</p><p>224 | Integrando a Logística nas organizações: principais práticas</p><p>228 | Considerações finais</p><p>Recursos logísticos</p><p>233</p><p>233 | Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC)</p><p>235 | Previsões</p><p>237 | Políticas e gestão de estoques</p><p>238 | Transportes – infraestrutura e gestão</p><p>241 | Dimensionamento e gestão de depósitos</p><p>Gestão da Logística empresarial</p><p>259</p><p>261 | O desenvolvimento organizacional da Logística</p><p>262 | A Logística de abastecimento, a de distribuição e a de manufatura</p><p>264 | Agregação de valor em Logística empresarial</p><p>267 | Atividades primárias e de apoio da Logística empresarial: custos X valor agregado</p><p>269 | Logística empresarial como vantagem competitiva</p><p>Logística reversa</p><p>283</p><p>284 | Logística verde e o supply chain reverso</p><p>291 | Processo de reversão nos processos logísticos</p><p>294 | Administração de custos</p><p>295 | Interface entre administração da produção, marketing e operações logísticas</p><p>Gabarito</p><p>305</p><p>Referências</p><p>311</p><p>Apresentação</p><p>G</p><p>e</p><p>s</p><p>tã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>L</p><p>o</p><p>g</p><p>ís</p><p>tic</p><p>a</p><p>e</p><p>O</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>O livro Gestão de Logística e Operações foi</p><p>escrito de maneira a proporcionar ao estudan-</p><p>te e leitor conhecimentos atualizados acerca</p><p>dessa vasta área do mundo organizacional</p><p>contemporâneo, com abordagem holística ao</p><p>longo da cadeia de suprimentos.</p><p>Os 12 capítulos que compõem a presen-</p><p>te publicação têm como objetivo possibilitar,</p><p>desde a conceituação de Logística, Produção</p><p>(tradicionalmente relacionada à transforma-</p><p>ção de tangíveis) e de Operações (termo re-</p><p>lacionado à produção de serviços) até abor-</p><p>dagens sinérgicas de suas principais funções,</p><p>permitindo ao leitor e estudante contatos</p><p>valiosos com ferramentas úteis para melhorar</p><p>substancialmente o desempenho de organi-</p><p>zações interessadas em aumentar e manter</p><p>competitividade, através de um texto claro e</p><p>objetivo, caracterizado por oferecer um rotei-</p><p>ro lógico ao longo das atividades relacionadas</p><p>à Logística e Operações, seja por abordagens</p><p>operacionais como nas de cunho estratégico,</p><p>com aplicabilidade a uma substancial varie-</p><p>dade de organizações, seja no âmbito empre-</p><p>sarial ou não.</p><p>Nos primeiros capítulos serão apresentados</p><p>conceitos e práticas utilizadas basicamente,</p><p>na concepção e planejamento de empreendi-</p><p>mentos. Os capítulos seguintes são dedicados</p><p>a abordarem de áreas importantes de suporte</p><p>à elaboração e à execução de planos no con-</p><p>texto da Gestão de Logística e Operações. Nos</p><p>capítulos finais são apresentadas e discutidas</p><p>formas de se buscar o inter-relacionamento</p><p>das funções e práticas apresentadas nos ca-</p><p>pítulos anteriores, sempre com foco no resul-</p><p>tado sinérgico de ações numa organização,</p><p>G</p><p>e</p><p>s</p><p>tã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>L</p><p>o</p><p>g</p><p>ís</p><p>tic</p><p>a</p><p>e</p><p>O</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>através de redução de tempos de atendimento,</p><p>minimização de recursos e maximização de resul-</p><p>tados, possibilitando aumentar e manter elevados</p><p>padrões de competitividade.</p><p>Ao final de cada capítulo são oferecidos ao</p><p>leitor textos complementares que incluem sub-</p><p>sídios adicionais e de natureza prática e objetiva.</p><p>Adicionalmente, nas “Atividades de aplicação”, o</p><p>leitor poderá efetuar uma breve autoavaliação de</p><p>sua aprendizagem a cada capítulo estudado.</p><p>Administração da produção</p><p>e operações</p><p>Por administração, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos</p><p>os esforços relativos ao planejamento, organização, direção e controle de um</p><p>evento. Já o termo produção relaciona-se às atividades de conversão de maté-</p><p>rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregação de valor. Por</p><p>conseguinte, administração da produção tem como responsabilidade todas as</p><p>atividades relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle dos</p><p>processos de produção, ou seja,</p><p>sistemas, também por questões ambientais.</p><p>O desenvolvimento de novos produtos consiste, então, fator importante</p><p>de diferenciação, e deve ser tratado como uma valiosa oportunidade para se</p><p>incrementar negócios.</p><p>Logo após a identificação de uma oportunidade, estudos de viabilidade</p><p>técnica e econômica devem ser realizados, como sendo “filtros”, segregando</p><p>a conveniência de investir na oportunidade ou não.</p><p>Constatada a viabilidade técnica e econômica, normalmente se elabora</p><p>um projeto de protótipo, contendo o detalhamento básico do produto. Esse</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>43</p><p>protótipo possibilitará os primeiros ensaios relacionados à definição dos</p><p>detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-</p><p>litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregação</p><p>de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, na</p><p>etapa voltada à avaliação e percepção do mercado, busca-se, junto ao mer-</p><p>cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, testá-lo</p><p>ou até pesquisar as reações preliminares.</p><p>Se a resposta do mercado ao protótipo for positiva, deve-se realizar a ava-</p><p>liação econômica do protótipo, considerando o volume previsto para pro-</p><p>dução, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa fase, o produ-</p><p>to passará para a etapa de projeto de produção. Nessa fase, o produto será</p><p>submetido a testes de desempenho e de produção, testes de marketing e</p><p>constantes estudos econômicos.</p><p>Essa fase relaciona-se à busca do menor custo possível, de padrões aceitá-</p><p>veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-</p><p>tidades preestabelecidas e com a utilização dos meios de produção previstos.</p><p>Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial importân-</p><p>cia deve ser atribuída ao contínuo exercício visando modificações requeri-</p><p>das pelos mercados, sempre em constante evolução, com a incorporação de</p><p>novas tecnologias, quando plausíveis, além de monitorar-se a possibilidade</p><p>de melhorias no processo produtivo.</p><p>Na figura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento do pro-</p><p>cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funções de marketing</p><p>e produção.</p><p>A função de</p><p>marketing e o</p><p>mercado</p><p>1. Estudos da viabilidade técnica e econômica.</p><p>2. Projeto de protótipo.</p><p>3. Testes de desempenho do projeto de protótipo.</p><p>4. Percepção e avaliação de mercado e avaliação</p><p>econômica do protótipo.</p><p>5. Modelo de projeto de produção.</p><p>6. Teste de mercado, desempenho e processo, e</p><p>avaliação econômica do modelo de produção.</p><p>7. Modificação contínua do modelo de produção.</p><p>A função de</p><p>produção, sua</p><p>tecnologias e</p><p>seus processos (G</p><p>A</p><p>IT</p><p>H</p><p>ER</p><p>; F</p><p>R</p><p>A</p><p>Z</p><p>IE</p><p>R,</p><p>20</p><p>02</p><p>, p</p><p>. 9</p><p>9.</p><p>A</p><p>d</p><p>ap</p><p>ta</p><p>d</p><p>o.</p><p>)</p><p>Figura 1– Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.</p><p>De modo geral, entre a concepção de uma ideia até o sucesso de um</p><p>novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da</p><p>qual cerca de 95% das ideias não conseguem passar pelos “filtros” das fases</p><p>44</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma</p><p>pequena parte somente é bem-sucedida. Por uma questão de racionalidade</p><p>econômica, é preferível abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-</p><p>cesso (elas ficam retidas nos “filtros”) a seguir com um projeto com evidên-</p><p>cias de potencial insucesso. São os projetos “natimortos”.</p><p>Outra questão importante é o grau de ineditismo de um novo produto</p><p>proposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto é</p><p>absolutamente desconhecido ou inédito no mercado a que se destina.</p><p>Em geral, novos produtos derivados de outros já existentes têm menor</p><p>grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora possam ser con-</p><p>siderados novos por parte de determinado fabricante, na realidade não</p><p>causam impactos substanciais no mercado, pois os consumidores já estão</p><p>habituados a consumir os oferecidos por outros fabricantes. Nesse caso, o</p><p>grau de ineditismo é praticamente nulo.</p><p>Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar</p><p>impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados</p><p>os “filtros” do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-</p><p>mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior</p><p>poderá ser o grau de rejeição a algo inovador e inédito.</p><p>Bastante relevante é considerada a capacidade de uma organização in-</p><p>troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de desenvol-</p><p>vimento for muito grande, maior será o risco de um competidor antecipar-se</p><p>e lançar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior o risco do mer-</p><p>cado alterar suas preferências, tornando um produto recém-lançado em já</p><p>obsoleto, conceitual ou funcional.</p><p>O mercado globalizado exige das organizações o aprimoramento na</p><p>competência para projetar, desenvolver e introduzir produtos o mais rapi-</p><p>damente possível.</p><p>As práticas contemporâneas e as recomendações acadêmicas sugerem</p><p>no mínimo três possibilidades para a redução do tempo de desenvolvimen-</p><p>to e introdução de produtos.</p><p>Na primeira delas, a criação de equipes de projeto e desenvolvimento</p><p>autônomas, composta por profissionais capacitados técnica e administrati-</p><p>vamente, ágeis nos processos de tomada de decisão e suficientemente pre-</p><p>paradas para receberem bastante delegação de autoridade.</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>45</p><p>A segunda possibilidade consiste na adoção de recursos tecnológicos,</p><p>como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-</p><p>fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem às</p><p>equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inúmeras simu-</p><p>lações físicas a partir de recursos em tecnologia de informações e, adicio-</p><p>nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as diversas etapas</p><p>preparatórias do processo produtivo, depois de procedida a migração de</p><p>dados para o ambiente de produção.</p><p>A terceira possibilidade é conhecida como engenharia simultânea (ESI –</p><p>Early Supplier Involvement) ou ainda engenharia concorrente. Com a prática</p><p>da engenharia simultânea, o projeto do produto ocorre simultaneamente</p><p>ao projeto do processo, reduzindo substancialmente o tempo do ciclo de</p><p>desenvolvimento de produtos.</p><p>Numa visão mais holística e voltada para a gestão da cadeia de suprimen-</p><p>tos, a prática da engenharia simultânea pode envolver fornecedores e até</p><p>subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-</p><p>nado produto, pouca interação ocorre em termos de concepção do produto</p><p>ou do processo com fornecedores; afinal, a parte cliente ou encomendante,</p><p>por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se</p><p>de todos os detalhes do produto.</p><p>Depois de iniciada a produção, é usual encontrarmos fornecedores suge-</p><p>rindo alterações técnicas, com vistas a melhorar o desempenho do produto,</p><p>reduzir custos operacionais, buscar padronizações etc.</p><p>Não seria, portanto, muito mais racional se as contribuições dos forne-</p><p>cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de desenvolvimen-</p><p>to do produto e do processo? Os fornecedores não estariam sendo muito</p><p>mais contributivos no compartilhamento de conhecimentos e experiências</p><p>específicas?</p><p>Situações práticas registradas em território brasileiro mostram proces-</p><p>sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de</p><p>desenvolvimento na ordem dos dezoito meses sendo compactado em de-</p><p>safiadores quatro meses, com a implementação do conceito de engenharia</p><p>simultânea ao longo da cadeia de suprimentos.</p><p>Ademais, a prática da engenharia simultânea com fornecedores e subfor-</p><p>necedores catalisa relacionamento sinérgico e de interesse recíproco, favore-</p><p>cendo às organizações o estabelecimento de alianças estratégicas.</p><p>46</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>A melhoria de produtos já existentes, notadamente</p><p>com foco em quali-</p><p>dade, custos e desempenho, tem como objetivo aumentar a participação no</p><p>mercado. Trata-se de exercício a ser adotado em caráter permanente, relacio-</p><p>nado ao melhoramento contínuo dos produtos no mercado.</p><p>Planejamento e projeto de processos</p><p>Quando os processos de produção são projetados, formata-se todo o deta-</p><p>lhamento dos meios através dos quais a produção será concretizada. Quanto</p><p>maior o grau de ineditismo de um produto maior será a necessidade de refi-</p><p>namento no planejamento e projeto dos respectivos processos. Para um pro-</p><p>duto já existente, os processos podem e devem ser periodicamente revisados,</p><p>seja por exigências do mercado ou pela oportunidade das organizações me-</p><p>lhorarem seus produtos, seja pela otimização de recursos (com a decorrente</p><p>redução de custos) ou pela agregação de mais valor ou incorporação de novas</p><p>tecnologias. O procedimento relacionado ao replanejamento de processos</p><p>relaciona-se com as práticas de revitalização de produtos, aumentando o</p><p>tempo do chamado ciclo de vida do produto. Entende-se por ciclo de vida de</p><p>um produto o período de tempo transcorrido desde o seu lançamento até o</p><p>declínio ou morte no mercado, passando pelas fases intermediárias de cresci-</p><p>mento e maturação. A todo produto corresponde um ciclo de vida, composto</p><p>pelas quatro fases: lançamento, crescimento, maturação e declínio.</p><p>Assim que um planejamento de processo é concluído, a estrutura e o caráter fundamental</p><p>da função de operações são definidos. Essa importante atividade determina em grande</p><p>parte os detalhes de como os produtos/serviços serão produzidos, e posiciona a produção</p><p>a ser usada pelo negócio para captar mercados mundiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.103)</p><p>Durante as atividades de planejamento de processos muitas áreas de uma</p><p>organização costumam estar intensamente envolvidas, como engenharias (de</p><p>produto, de processo, de projetos, de produção), compras, planejamento de</p><p>materiais, controle de qualidade, dentre outras. A grande ênfase nas atividades</p><p>relacionadas às engenharias se justifica pelo fato da própria natureza do planeja-</p><p>mento de processo ser absolutamente inseparável da tecnologia de produção.</p><p>Decisões sobre o projeto de processos</p><p>As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas por</p><p>cinco fatores mais relevantes, a saber: a natureza da demanda, o grau de</p><p>integração vertical, a flexibilidade de produção, o grau de automação e a</p><p>qualidade do produto.</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>47</p><p>A � natureza da demanda por produtos e serviços costuma determinar o</p><p>grau de variabilidade quantitativa de cada produto em análise. O proje-</p><p>to de processos deve buscar a maior capacidade possível no sentido de</p><p>poder adequar a produção às variações na demanda, evitando sobras</p><p>desnecessárias de recursos e, simultaneamente, o excesso de materiais</p><p>ao longo do processo produtivo e no estoque de produto acabado.</p><p>Alguns processos apresentam-se mais flexíveis quando comparados a</p><p>outros. Por conseguinte, a escolha de processos pode estar relaciona-</p><p>da com a quantificação da demanda prevista. Ao se preparar churrasco</p><p>para um pequeno grupo de pessoas (digamos, 6 a 8 pessoas, por exem-</p><p>plo), pode-se imaginar um processo bastante artesanal e altamente</p><p>personalizado. Se a quantidade de convidados superar uma centena</p><p>ou mais, provavelmente o processo deva deixar de ter características</p><p>artesanais, passando para o cozimento com a utilização de espetinhos</p><p>descartáveis, alterando substancialmente o processo produtivo.</p><p>Grau de integração vertical � é a quantidade da cadeia produtiva sob</p><p>a responsabilidade de uma mesma organização. Verticalização pode</p><p>ser encarado como o antônimo da terceirização. Quanto maior o grau</p><p>de verticalização, maior a quantidade de processos a serem planejados</p><p>e projetados. Numa situação contrária, o projeto de processos de um</p><p>produto totalmente dependente de terceiros tende a tornar-se absolu-</p><p>tamente simples, talvez somente preocupado com detalhes da forma-</p><p>tação final de produtos, justamente devido à grande dependência de</p><p>terceiros, aos quais fica transferida a responsabilidade de se projetarem</p><p>processos, em consonância com a necessidade de o processo estar inti-</p><p>mamente relacionada à execução da produção propriamente dita.</p><p>Flexibilidade de produção � é a competência de as organizações res-</p><p>ponderem rapidamente às necessidades dos clientes, incluindo varia-</p><p>ções quantitativas. A flexibilidade de produção pode ser subdividida</p><p>em flexibilidade de produto e de volume. A flexibilidade de produto</p><p>indica a capacidade de o sistema produtivo mudar rapidamente de</p><p>um produto para outro. Já a flexibilidade de volume indica a capacida-</p><p>de de se variar, para mais ou para menos, as quantidades produzidas.</p><p>Grau de automação � significa a quantidade de etapas do processo pro-</p><p>dutivo executada de maneira automatizada, ou seja, sem a dependên-</p><p>cia operacional humana direta. Em muitos casos pode haver tecnologia</p><p>suficiente para se automatizar determinado processo, mas nem sempre</p><p>48</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>a adoção da total automação significa redução de custos. Dependendo-se</p><p>do grau de automação, o projeto de processos será definido, sempre</p><p>com o devido cuidado para se integrar etapas produtivas automatiza-</p><p>das com as operações realizadas manualmente. A definição do grau de</p><p>automação, portanto, é uma decisão técnico-econômica.</p><p>Qualidade do produto � é um fator determinante na escolha do projeto</p><p>de processos na medida em que, a cada etapa do processo, o fator quali-</p><p>dade atua como balizador de natureza técnica. Na maioria das situações</p><p>corrente, o fator qualidade como resultante de processos produtivos</p><p>relaciona-se com o grau de automação, pois, comparativamente a pro-</p><p>cessos executados manualmente, os automatizados garantem menor</p><p>variabilidade técnica (especificações, tolerâncias etc.), e, consequente-</p><p>mente, um padrão muito mais homogêneo na apresentação física dos</p><p>produtos e no tempo dispendido nas etapas do processo produtivo.</p><p>Tipologia de projeto de processos</p><p>No início da projeção de processos produtivos, deve-se decidir sobre a ti-</p><p>pologia a ser utilizada para o processamento da produção. Boa parte dos au-</p><p>tores destaca três tipos mais comuns: o com foco no produto, o com foco no</p><p>processo e a tecnologia de grupo ou também chamada manufatura celular.</p><p>Processamento da produção com foco no produto</p><p>Processamento da produção com foco no produto é utilizado</p><p>[...] para descrever um tipo de organização de processamento de produção em que</p><p>os departamentos de produção são organizados de acordo com o produto/serviço</p><p>produzido. Em outras palavras, em geral todas as operações de produção necessárias para</p><p>produzir um produto/serviço são agrupadas num departamento de produção. (GAITHER;</p><p>FRAZIER, 2002, p. 107)</p><p>O processamento da produção com foco no produto é muitas vezes cha-</p><p>mado de “linha de produção” ou de “produção contínua” ou ainda “linha de</p><p>montagem”: os produtos seguem caminhos de agregação de valor pratica-</p><p>mente lineares, progredindo no ambiente produtivo de maneira cadenciada</p><p>dentro de intervalos de tempo previamente planejados.</p><p>A organização focalizada no produto é aplicada a duas formas gerais de produção:</p><p>manufatura discreta e manufatura por processo. Manufatura discreta significa a</p><p>manufatura de produtos distintos ou separados, como, por exemplo, automóveis ou</p><p>lavadoras de louça. Esses produtos podem ser produzidos em lotes, o que exige que</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>49</p><p>o sistema seja modificado para outros produtos entre os lotes. Ou o sistema pode ser</p><p>dedicado somente a um produto, e neste caso ele quase nunca é modificado para outros</p><p>produtos. Na manufatura discreta, a expressão “focalizado no produto” às vezes também</p><p>é usada como sinônimo da expressão “linha de produção”, ou “linha de montagem”, como</p><p>no caso das áreas de montagem de automóveis.</p><p>(GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 107)</p><p>Na manufatura por processo os fluxos físicos de materiais se movem entre</p><p>as operações de produção, como na produção de bolos industrializados: ba-</p><p>timento da massa, modelagem, cozimento, embalagem de apresentação,</p><p>embalagem coletiva. É conhecida ainda como produção contínua, pois, de</p><p>modo geral, ocorre continuamente, sem interrupções planejadas, ainda que</p><p>possa haver desvios.</p><p>Processamento da produção com foco no processo</p><p>Processamento da produção com foco no processo</p><p>é usada para descrever uma forma de produção na qual as operações de produção são</p><p>agrupadas de acordo com o tipo de processo. Em outras palavras, todas as operações</p><p>de produção que têm processos tecnológicos similares são agrupadas para formar um</p><p>departamento de produção. Por exemplo, todas as operações de produção de uma</p><p>fábrica que envolvem pintura são agrupadas num lugar para formar um departamento de</p><p>pintura. (GAITHER; FRAZIER 2002, p. 108)</p><p>Tais sistemas podem ser chamados de sistemas de produção intermitente</p><p>ou job shops (oficinas), pois os lotes em processo produtivo movem-se de</p><p>departamento em departamento, geralmente em quantidades compatíveis</p><p>com as necessidades dos clientes.</p><p>Tecnologia de grupo ou manufatura celular</p><p>Group Technology/Cellular Manufacturing (GT/CM) ou, em português, tec-</p><p>nologia de grupo/manufatura celular resume-se em forma de produção re-</p><p>lativamente nova, tendo sido registrada pela primeira vez em meados do</p><p>século XX e consiste num subconjunto do conceito de tecnologia de grupo,</p><p>notadamente empregada no segmento da metalurgia. Um sistema de codi-</p><p>ficação identifica, peça a peça, suas características físicas, de forma a facilitar</p><p>os processos produtivos de quatro maneiras:</p><p>a partir do sistema de codificação o encaminhamento das peças ao �</p><p>longo da produção é facilitado;</p><p>padronizações são estimuladas, reduzindo a quantidade de projetos �</p><p>de peças: diante da necessidade de uma nova peça, um banco de da-</p><p>dos pode evidenciar uma outra com características semelhantes, a</p><p>50</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>partir da qual pequenos ajustes dão origem à nova peça, racionalizan-</p><p>do dispêndios com um novo projeto;</p><p>peças com características similares podem ser agrupadas em famílias, ra- �</p><p>cionalizando atividades voltadas ao planejamento operacional na produ-</p><p>ção (ocupação de máquinas, sequenciamento de produção, set-ups etc.);</p><p>famílias de peças, por requererem recursos similares no processo pro- �</p><p>dutivo, podem ser designadas às chamadas células de manufatura. A</p><p>organização do ambiente operacional produtivo nessas células é cha-</p><p>mada manufatura celular.</p><p>A manufatura celular privilegia famílias de peças cujas necessidades per-</p><p>mitam a programação de lotes de produção.</p><p>Especificamente no setor metal mecânico, as job shops (oficinas) produzem</p><p>peças em grande variedade, em pequenos lotes sem frequência preestabelecida.</p><p>A utilização da tecnologia de grupo em alguns projetos de peças torna-se mais</p><p>padronizado, proporcionando o natural aumento do tamanho dos lotes, esti-</p><p>mulando maior frequência na ocorrência do processo produtivo. É exatamente</p><p>nesse ambiente que o conceito da manufatura celular pode ser aplicado.</p><p>Há muitas vantagens da manufatura celular em relação às job shops, das</p><p>quais se destacam as sete mais proeminentes:</p><p>os � set-ups entre lotes de peças tendem a ser simplificados, reduzindo</p><p>custos operacionais e aumentando a capacidade produtiva, justamen-</p><p>te pela redução dos tempos gastos com os set-ups;</p><p>a variabilidade de operações produtivas é reduzida, bem como as ne- �</p><p>cessidades de treinamento;</p><p>existência de mais roteiros diretos ao longo do processo produtivo, �</p><p>facilitando a redução nos tempos produtivos e consequentemente re-</p><p>duzindo lead times;</p><p>redução dos tempos de espera e volumes de inventário; �</p><p>com a variabilidade dos projetos de peças reduzida, naturalmente o �</p><p>padrão de qualidade tende a aumentar;</p><p>simplicidade do PCP (planejamento e controle da produção), advindo �</p><p>de roteiros produtivos mais curtos e redução de custos com manu-</p><p>seios de material;</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>51</p><p>automação nas células é simplificada devido à redução na variedade �</p><p>de peças e similaridade dos meios de produção. Por esse motivo a ma-</p><p>nufatura celular pode ser encarada como uma forma de preparar-se</p><p>uma job shop para futura automação.</p><p>Em contrapartida a todo o exposto, a tecnologia de grupos/manufatura</p><p>celular apresenta algumas desvantagens, como a eventual necessidade de</p><p>se duplicarem equipamentos, evitando movimentações excessivas no pro-</p><p>cesso produtivo e a ocorrência de contra-fluxo e a dificuldade de se produzir</p><p>toda a demanda nesse sistema, pois frequentemente existem produtos com</p><p>características de maneira a dificultar a inclusão em células de produção,</p><p>obrigando as organizações a operarem com ambos os sistemas produtivos.</p><p>Relacionamento entre projeto de produtos,</p><p>projeto de processos e gestão de estoques</p><p>Duas decisões importantes caracterizam o relacionamento entre projeto</p><p>de produtos, projeto de processos e gestão de estoques: a determinação do</p><p>tipo de projeto de produto (se personalizado ou padronizado) e a política</p><p>de estoque de produtos acabados (basicamente, se a produção será para</p><p>estoque ou sob encomenda).</p><p>A intimidade entre essas decisões relaciona-se ao fato da decisão entre</p><p>projetos personalizados ou padronizados afetar inegável e irreversivelmente</p><p>a política e dimensionamento de estoques.</p><p>Normalmente os projetos de produtos padronizados estão vinculados a</p><p>sistemas de produção para estoque, justamente como decorrência de serem</p><p>os produtos padronizados. Todo o processo produtivo baseia-se na previsão</p><p>de demandas e os públicos-alvo valorizam a alta disponibilidade, induzido</p><p>aos produtores a assumirem todas as despesas com a formação de estoques</p><p>e a capilaridade no processo de distribuição, aumentando a disponibilidade</p><p>dos produtos ao alcance dos clientes e consumidores.</p><p>Por outro lado, os projetos de produto personalizados usualmente rela-</p><p>cionam-se a sistemas de estoques de bens acabados de produção sob enco-</p><p>menda. Os pedidos dos clientes, após processados por parte do fabricante</p><p>ou fornecedor, têm desde o projeto do produto e do processo elaborado</p><p>também “sob encomenda”, a menos que haja histórico de produto semelhan-</p><p>te já efetuado. Nesse caso as experiências anteriores (incluindo o projeto do</p><p>52</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>produto e do processo) devem ser utilizadas, mesmo havendo necessidade</p><p>de ajustes e adequações.</p><p>Usualmente, na produção sob encomenda todo o projeto do produto e</p><p>o projeto do processo produtivo somente têm início depois da recepção do</p><p>pedido do cliente, porque os detalhes de projeto e processo do produto ge-</p><p>ralmente são determinados por ele.</p><p>Em alguns ramos de atividade é possível o estabelecimento de sistema de</p><p>produção híbrido, com foco, de mesma forma, na racionalização da compo-</p><p>sição dos estoques e na determinação de políticas de inventário de maneira</p><p>a possibilitar flexibilidade no atendimento às demandas com o mínimo de</p><p>comprometimento com volumes altos de capital investidos.</p><p>Uma fábrica de móveis, por exemplo, pode estruturar as atividades produti-</p><p>vas de maneira a assumir a produção de artigos para estoque até determinado</p><p>estágio da manufatura, geralmente deixando para finalizarem-se os produtos so-</p><p>mente depois do compromisso de compra do cliente. Os estoques de produtos</p><p>acabados, então, seriam formados com os produtos devidamente construídos,</p><p>porém, desprovidos do acabamento final (cor, brilho e adereços como puxadores</p><p>e detalhes estéticos). Após o compromisso de compra o acabamento final seria</p><p>incorporado aos produtos, valorizando a personalização dos artigos, atendendo</p><p>aos anseios do cliente em termos de tempo de atendimento e oferecendo ao mer-</p><p>cado boa flexibilidade do processo produtivo, sem, contudo, onerar desnecessa-</p><p>riamente o custo de manutenção de produtos estocados. A esse sistema produti-</p><p>vo se dá o nome de Assembly to Order – ATO, ou montagem sob encomenda.</p><p>Nesse sistema híbrido, alguns componentes (geralmente itens de uso comum e de maior</p><p>demanda) são produzidos para um estoque intermediário em que permanecem até o</p><p>fechamento de uma venda. Após o fechamento do pedido realiza-se a segunda etapa</p><p>do ciclo produtivo em que esses componentes serão utilizados na produção de produtos</p><p>com especificações próprias. A ordem natural dos principais processos de negócios</p><p>nesse sistema produtivo híbrido costuma ser: prever demanda de componentes, planejar</p><p>produção de componentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender,</p><p>planejar produção final, realizar produção final e entregar. (PIRES, 2004, p. 44)</p><p>Controle de projetos</p><p>Como em todos os processos administrativos, a função controle posterior-</p><p>mente a todas as etapas de planejamento (como em projetos de produtos</p><p>projetos de processos) é sempre amplamente recomendável como maneira</p><p>de se aferir se o que fora projetado efetivamente condiz com a necessidade de</p><p>cada empreendimento.</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>53</p><p>No caso específico de projeto de produto e projeto de processos, reco-</p><p>mendam-se atenções especiais nos seguintes aspectos:</p><p>Análise econômica � – verificação contínua se os custos de produção,</p><p>atrelados aos processos e produtos, estão compatíveis com a capaci-</p><p>dade de absorção do mercado, de maneira a possibilitar aos processos</p><p>produtivos garantirem a rentabilidade desejada a cada produto, seja</p><p>em termos de margem de contribuição ou rentabilidade líquida.</p><p>Retorno sobre o investimento (ROI) � – acompanhamento quanto ao</p><p>período previsto para que investimentos sejam amortizados, incluindo</p><p>o volume de dinheiro empregado nas alternativas de processamento</p><p>de produção.</p><p>Gráficos de montagem � – utilizados para se ter atualizada uma visão</p><p>macro de como os insumos tangíveis e os processos produtivos estão</p><p>conciliados de forma a possibilitar a formação de produtos finais. Ge-</p><p>ralmente tais gráficos relacionam todos os insumos importantes, ope-</p><p>rações de submontagens, inspeções e operações e montagem final.</p><p>Gráficos de processo � – possibilitam informações mais detalhadas, com-</p><p>parativamente aos gráficos de montagem, envolvendo detalhamento de</p><p>todo o processo produtivo e relacionando as diversas etapas do processo</p><p>com os tempos previstos para o cumprimento de cada uma das etapas.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Produção enxuta com ênfase em serviços</p><p>(MARINHO, 2007)</p><p>Introdução</p><p>Na última década, a produção enxuta passou a ser um dos conceitos mais</p><p>populares entre a alta direção das maiores empresas do mundo, assim como,</p><p>um dos casos mais estudados no meio acadêmico. Embora o sucesso da apli-</p><p>cação desse tipo de produção na indústria manufatureira de bens de consu-</p><p>mo industrial seja massivo, ainda não se conhecem muitos casos de aplicação</p><p>desse novo paradigma nas indústrias de serviço.</p><p>54</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>É interessante observar que, mesmo no setor de indústria de bens mate-</p><p>riais, o conceito já tem evoluído pelo menos em termos enunciativos para o</p><p>uso cada vez mais frequente do termo lean production sobre o original lean</p><p>manufacturing. Tal evolução poderia demonstrar que o propósito é abarcar</p><p>muito mais do que a “faixa e os processos de montagem” e focar a produ-</p><p>ção de forma integral, sendo que, o processo de “manufatura” dos produtos</p><p>faria parte de uma cadeia maior que começa além da empresa (com a criação</p><p>mesma dos insumos, por exemplo) e não termina com a entrega ao distribui-</p><p>dor, pois é o cliente quem pode julgar a qualidade do produto.</p><p>A aplicação das técnicas enxutas às atividades específicas não é o fim do</p><p>caminho, e sim, sugere a extensão do conceito à criação da “empresa enxuta”,</p><p>uma nova forma organizacional conformada por um grupo de indivíduos, fun-</p><p>ções e companhias legalmente separadas, porém, operacionalmente sincro-</p><p>nizadas, que criam, vendem, e servem uma família de produtos. Nesse caso,</p><p>a missão do grupo é analisar e focar coletivamente uma corrente de valor de</p><p>modo que o grupo realize tudo aquilo que envolve a provisão de um bem ou</p><p>serviços: desde o desenvolvimento e a produção até as vendas e a manuten-</p><p>ção, a fim de oferecer o máximo valor ao cliente.</p><p>A produção enxuta já não é mais um paradigma da mecanização, mas</p><p>um paradigma do processo, portanto, sendo suficiente global como para ser</p><p>aplicada ao melhoramento de qualquer processo ou forma organizacional</p><p>complexa.</p><p>Características dos sistemas de produção enxuta</p><p>O conceito de sistemas de produção enxuta agrega diversos processos a</p><p>fim de concentrar-se em estratégias operacionais, tecnológicas, de qualidade,</p><p>capacidade, arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de</p><p>recursos. Com o intuito de dinamizar as operações ao eliminar as atividades</p><p>que não agregam valores ao processo. As metas consistem em produzir bem e</p><p>prestar serviços conforme sejam necessários e melhorar as vantagens do valor</p><p>agregado das operações.</p><p>O sistema mais difundido que aplica esses métodos de sistema de produ-</p><p>ção enxuta é o sistema just-in-time. Este sistema compreende uma filosofia de</p><p>redução de ineficiências e tempo improdutivo nos processos, além de adotar</p><p>técnicas para eliminar perdas diminuindo o estoque desnecessário, a fim de</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>55</p><p>aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados</p><p>ou dos serviços prestados.</p><p>Podemos destacar como principais características os seguintes métodos:</p><p>Produção puxada � – nesse método, a produção é ativada de acordo</p><p>com a sua demanda, assim, tentando eliminar a produção em excesso</p><p>e evitando desperdícios. Qualidade alta e consistente: este sistema pos-</p><p>sibilita um gerenciamento da qualidade total a partir de sua fonte, com</p><p>os funcionários atuando como seus próprios inspetores de qualidade,</p><p>procurando eliminar o retrabalho, possibilitando um fluxo uniforme de</p><p>materiais.</p><p>Lotes de pequenos tamanhos � – o sistema just-in-time coloca que em</p><p>vez de acumular um estoque de reservas deve-se manter um estoque</p><p>com tamanho de lotes o mais reduzido possível. A fim de obter van-</p><p>tagens como a diminuição do estoque cíclico, a diminuição do tempo</p><p>de espera em operações e uma uniformização no sistema operacional,</p><p>conseguindo atingir tempo de preparação de produtos reduzidos.</p><p>Componentes padronizados e métodos de trabalho � – denominada</p><p>também por “peças comuns” ou “modularidade” esse método aumenta</p><p>o grau de repetitividade do processo. Caracterizando uma tarefa padro-</p><p>nizada e um método de trabalho mais frequente a cada dia, tendendo a</p><p>aumentar a produtividade.</p><p>Relações próximas com os fornecedores � – pelo fato deste sistema</p><p>operar com níveis reduzidos de estoque, são necessárias relações mui-</p><p>to próximas com os fornecedores. Para ocorrer o estreitamento dessas</p><p>relações podem-se adotar medidas como: redução de números de for-</p><p>necedores, utilização de fornecedores locais e a melhoria das relações</p><p>com os mesmos.</p><p>Força de trabalho flexível � – trabalhadores com uma força de trabalho</p><p>flexível podem ser treinados para executar mais de uma função, essa</p><p>flexibilidade traz vantagens, já que os funcionários podem ser realoca-</p><p>dos de acordo com a sazonalidade do trabalho.</p><p>Produção automatizada � – a produção automatizada é fundamental</p><p>para o desenvolvimento dos sistemas just-in-time por proporcionar ní-</p><p>veis de operação de baixo custo.</p><p>56</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Sistema de produção enxuta</p><p>em serviços e mentalidade enxuta</p><p>No início do século XX, somente três de cada dez trabalhadores nos Esta-</p><p>dos Unidos estavam empregados no setor de serviços. Os demais se encon-</p><p>travam na agricultura e indústria. Atualmente, no início do século XXI, o setor</p><p>de serviços emprega oito de cada</p><p>dez trabalhadores e, em países como os Es-</p><p>tados Unidos e Canadá, geram 74% do produto interno bruto (FITZSIMMONS;</p><p>FITZSIMMONS, 2000).</p><p>O sistema de produção enxuta e a filosofia just-in-time também podem ser</p><p>aplicados em serviços. Uma expressão e ideias novas a respeito desse assunto</p><p>ganharam o nome de “mentalidade enxuta” a qual foi estruturada a partir de</p><p>conceitos relativos à produção enxuta, originários na manufatura.</p><p>A aplicação de teorias e conceitos que conduzem uma empresa a resulta-</p><p>dos melhores, através da eliminação de perdas ao longo da cadeia de valor,</p><p>nasceu e desenvolveu-se em empresas de manufatura. Vários termos e técni-</p><p>cas têm seu uso consolidado neste tipo de empresa. Porém, quando se pensa</p><p>em empresas de serviços, mais especificamente quando se trata dos princí-</p><p>pios da mentalidade enxuta aplicados a estas organizações, pouco material</p><p>está disponível na literatura.</p><p>Termos e conceitos precisam ser adaptados para a lógica das empresas de</p><p>serviços, onde a intangibilidade, a simultaneidade, o envolvimento do cliente</p><p>durante a execução do serviço passam a ter dimensões diferentes das que</p><p>assumem em empresas de manufatura. A mentalidade enxuta é definida por</p><p>Womack e Jones (2004) como uma forma de especificar valores, alinhar na</p><p>melhor sequência as ações que criam valores, realizar estas atividades sem in-</p><p>terrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais</p><p>eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo</p><p>aos clientes exatamente que eles desejam.</p><p>Estruturar a empresa (cadeia de valor e fluxo) de tal forma que possibi-</p><p>lite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ela queira (produ-</p><p>ção puxada), e a partir da solicitação do cliente a empresa entregue de forma</p><p>rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com</p><p>baixo custo. Além disso, a empresa deve trabalhar com fluxo de “zero desper-</p><p>dício” e mesmo assim mantendo uma baixa escala, ou seja, competitiva.</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>57</p><p>Princípios da produção enxuta em serviços</p><p>Os princípios da empresa enxuta estão alicerçados em seis grandes pontos que</p><p>propõem uma nova perspectiva de ideias gerenciais já consolidadas, a saber:</p><p>melhoria de fluxo; �</p><p>produção puxada; �</p><p>aderência de métodos enxutos de trabalho; �</p><p>alinhamento da organização e cultura; �</p><p>integração com as fontes de fornecimento; e �</p><p>busca contínua da perfeição. �</p><p>Há cinco princípios básicos de mentalidade enxuta:</p><p>Especifique o valor � – toda empresa precisa entender que o valor só</p><p>pode ser definido pelo cliente. É este valor que determina quanto di-</p><p>nheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o</p><p>trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que</p><p>o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.</p><p>Identifique a cadeia de valor � – a cadeia de valor e a cadeia inteira do</p><p>ciclo de vida de um produto desde a matéria-prima. Só um estudo e</p><p>entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado para</p><p>fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço. A análise da</p><p>cadeia de valor quase sempre mostra que ocorrem três tipos de ação ao</p><p>longo de sua extensão: (1) muitas etapas que certamente criam valor;</p><p>(2) muitas outras etapas que não criam valor, mas são inevitáveis e (3)</p><p>descobre-se que muitas etapas adicionais não criam valor e devem ser</p><p>evitadas imediatamente.</p><p>Fluxo � – um indicador importante para a eliminação de desperdício é</p><p>o fluxo. Se a cadeia de valor sai dos eixos por qualquer motivo, então</p><p>o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de va-</p><p>lor onde o produto (suas matérias-primas, componentes) nunca para</p><p>no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem</p><p>interrupção. Onde cada aspecto de produção e de venda é completa-</p><p>mente sincronizado com os outros elementos. O fluxo cuidadosamente</p><p>58</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios</p><p>e aumentar o valor para o cliente.</p><p>Produção puxada � – significa que um processo inicial não deve produ-</p><p>zir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterior</p><p>o solicite, embora a prática dessa regra seja um pouco mais complicada.</p><p>Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de produção</p><p>e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e co-</p><p>locá-la na mão do consumidor. Para alcançar isto é necessário grande</p><p>flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos</p><p>produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de co-</p><p>municação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é</p><p>necessário para satisfazer a necessidade do cliente. A produção puxada</p><p>se utiliza de ferramentas de controles como just-in-time, cujos elemen-</p><p>tos-chave são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo.</p><p>Perfeição � – formar uma visão do que seria perfeição e identificar que tipos</p><p>de desperdícios devem ser atacados primeiro. Uma empresa enxuta fixa</p><p>objetivos para atingir a perfeição. A ideia de administração de qualidade</p><p>total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do</p><p>problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levan-</p><p>do-os à perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude-chave de uma</p><p>organização que se transformará em enxuta. Ao se fazer um produto ou</p><p>gerar um serviço que se aproxime do consumidor gerando satisfação, de-</p><p>monstra o quanto estamos chegando perto da perfeição. Para implementar</p><p>a perfeição, uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de</p><p>agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na dimi-</p><p>nuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxa-</p><p>da pelo cliente, reduzindo o tempo. A isto damos o nome de “Kaikaku”</p><p>Desperdícios – os sete tipos de desperdícios a serem atacados em uma</p><p>empresa são superprodução, espera, transporte excessivo, processo</p><p>inadequado, inventário desnecessário, movimentação desnecessária</p><p>do operador, produtos defeituosos.</p><p>Conclusão</p><p>A filosofia dos sistemas de produção enxuta possui aplicações por toda a or-</p><p>ganização, e através desse sistema podemos observar a importância da criação</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>59</p><p>de produtos e serviços por meio de processos que ultrapassem as fronteiras</p><p>funcionais a fim de criar valores aos clientes. Isto propõe que o aprimoramen-</p><p>to na produtividade das grandes indústrias não é somente resultado da intro-</p><p>dução de novas técnicas de manufatura, mas, sobretudo, a consequência da</p><p>aplicação de postulados e ideias na forma de entender e definir uma cadeia de</p><p>produção como uma corrente de valor.</p><p>A meta deve ser entregar esses produtos ou serviços que atendam as</p><p>necessidades dos clientes. Mostra-se também que as práticas de produção</p><p>enxuta são chaves também para práticas de parcerias estratégicas que incor-</p><p>poram competências adicionais na organização, somam valores nos produtos</p><p>e transformam os perfis profissionais do pessoal da empresa.</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas por</p><p>cinco fatores mais relevantes, dispostos a seguir. Relacione a segunda</p><p>coluna com a primeira:</p><p>a) A natureza da</p><p>demanda</p><p>)( É a competência das organizações res-</p><p>ponderem rapidamente às necessida-</p><p>des dos clientes, incluindo variações</p><p>quantitativas.</p><p>b) O grau de</p><p>integração</p><p>vertical</p><p>)( Costuma determinar o grau de variabi-</p><p>lidade quantitativa de cada produto em</p><p>análise. O projeto de processos deve bus-</p><p>car a maior capacidade possível no senti-</p><p>do de poder adequar a produção, evitan-</p><p>do sobras desnecessárias de recursos.</p><p>c) A flexibilidade</p><p>de produção</p><p>)( Significa a quantidade de etapas do</p><p>processo produtivo executada de ma-</p><p>neira automatizada, ou seja, sem a de-</p><p>pendência operacional humana direta.</p><p>d) O grau de</p><p>automação</p><p>)( É um fator determinante na escolha do</p><p>projeto de processos na medida em</p><p>que, a cada etapa do processo, atua</p><p>como balizador de natureza técnica.</p><p>60</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>e) A qualidade</p><p>do produto</p><p>)( É a quantidade da cadeia produtiva sob</p><p>a responsabilidade de uma mesma or-</p><p>ganização. Pode ser encarado como o</p><p>antônimo de terceirização.</p><p>2. No caso específico de projeto de produto e projeto de processos,</p><p>recomendam-se atenções especiais em alguns aspectos. Relacione a</p><p>primeira coluna com a segunda.</p><p>1. Análise</p><p>econômica</p><p>)( Acompanhamento quanto ao período</p><p>previsto para que investimentos sejam</p><p>amortizados, incluindo o volume de di-</p><p>nheiro empregado nas alternativas de</p><p>processamento de produção.</p><p>2. Retorno sobre o</p><p>investimento</p><p>)( Possibilitam informações mais detalha-</p><p>das, envolvendo detalhamento de todo o</p><p>processo produtivo e relacionando as di-</p><p>versas etapas do processo com os tempos</p><p>previstos para o cumprimento de cada</p><p>uma das etapas.</p><p>3. Gráficos de</p><p>montagem</p><p>)( Utilizados para se ter atualizada uma</p><p>visão macro de como os insumos tan-</p><p>gíveis e os processos produtivos estão</p><p>conciliados de forma a possibilitar a</p><p>formação de produtos finais.</p><p>4. Gráficos de</p><p>processo</p><p>)( Verificação contínua se os custos de</p><p>produção, atrelados a processos e pro-</p><p>dutos, estão compatíveis com a capaci-</p><p>dade de absorção do mercado.</p><p>3. A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância.</p><p>Cite alguns desses fatores.</p><p>Projeto da rede</p><p>de operações produtivas</p><p>Por rede de operações produtivas pode-se entender a somatória de esfor-</p><p>ços direcionada no sentido de se obter produtos e serviços de acordo com os</p><p>requisitos solicitados pelos diferentes nichos de mercado a que uma organi-</p><p>zação se disponha a atender.</p><p>Em tempos de mercados cada vez mais competitivos, parece óbvio haver</p><p>interesse e muito empenho no sentido de se prover produtos e serviços com</p><p>o máximo grau de atratividade possível, como forma de obter a preferência</p><p>dos consumidores. Em decorrência, atingir padrões elevados de produtivi-</p><p>dade, qualidade e confiabilidade são atributos que tendem a deixar de ser</p><p>diferenciais de competitividade, passando a se caracterizarem, verdadeira-</p><p>mente, como requisitos.</p><p>Ao longo deste capítulo serão apresentadas e discutidas formas utilizadas</p><p>pelas organizações e recomendadas pela maioria dos autores no sentido de</p><p>se obter e manter padrões elevados tanto de produtividade como qualidade</p><p>e confiabilidade.</p><p>Planejamento e controle de operações com foco</p><p>em produtividade, qualidade e confiabilidade</p><p>Produtividade é comumente expressa como sendo a quantidade de pro-</p><p>dutos ou serviços (tangíveis e/ou intangíveis) disponibilizados com determi-</p><p>nada quantidade de recursos utilizados, sempre levando-se em considera-</p><p>ção o fator tempo, afinal, o tempo é considerado por muitos autores como</p><p>sendo o recurso mais valioso de nossas vidas – e de nossas organizações.</p><p>Hipoteticamente, se tivermos dois grupos de trabalhadores consumindo</p><p>exatamente a mesma quantidade de recursos (mão-de-obra, materiais dire-</p><p>tos e indiretos, instalações, equipamentos, dentre outros mais) e demandan-</p><p>do o mesmo tempo, pode-se dizer que o resultado quantitativamente maior</p><p>caracterizará o grupo com maior produtividade. Dessa forma justifica-se a</p><p>clássica fórmula da produtividade:</p><p>64</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Produtividade =</p><p>Quantidade de produtos ou serviços produzidos</p><p>Quantidade de recursos utilizados (inclusive tempo)</p><p>A produtividade é, portanto, variável, de acordo com a quantidade de</p><p>produção relacionada com a quantidade de recursos empregados.</p><p>Dessa maneira, pode-se aumentar a produtividade através das seguintes</p><p>principais formas:</p><p>aumentando-se a quantidade de produção com a mesma quantidade �</p><p>de recursos (ou com menos recursos);</p><p>reduzindo-se a quantidade de recursos utilizados, desde que mantida �</p><p>ou aumentada a quantidade efetivamente produzida;</p><p>aumentando-se a quantidade de produção, mesmo aumentando-se a �</p><p>quantidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recur-</p><p>sos utilizada seja menor quando comparada à quantidade efetivamen-</p><p>te produzida; e</p><p>reduzindo-se a quantidade efetivamente produzida, desde que a �</p><p>quantidade de recursos seja também reduzida, mas numa proporção</p><p>maior à quantidade produzida.</p><p>Na fórmula apresentada não há menção ao fator preço, embora se con-</p><p>sidere relevante a consideração de que o fator preço possa restringir ações</p><p>de determinada organização, pois quando se pensa em competitividade, a</p><p>combinação de volumes produzidos com a quantidade de recursos utilizada</p><p>deve sempre proporcionar custos de maneira a serem construídos preços</p><p>e valores compatíveis com as possibilidades de absorção pelos mercados a</p><p>que se destinam os produtos e serviços.</p><p>Em termos práticos, a medição de produtividade pode e deve ser medida,</p><p>principalmente como balizador para os gestores, no sentido de permitir o</p><p>acompanhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao merca-</p><p>do. Seguem algumas medições típicas de produtividade, bastante comuns</p><p>no ambiente organizacional:</p><p>com base no capital – quantidade de produtos produzidos dividido �</p><p>pelo valor de ativos pertinentes ao processo;</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>65</p><p>com base em materiais – quantidade de produtos produzidos dividido �</p><p>pelo valor gasto com insumos materiais;</p><p>com base na mão-de-obra direta – quantidade de produtos produzidos �</p><p>dividido pelas horas gastas com mão-de-obra direta (esse indicador pode</p><p>ser utilizado também valorizando-se a quantidade de mão-de-obra, in-</p><p>cluindo salários, encargos, benefícios etc.);</p><p>com base nos gastos gerais – quantidade de produtos produzidos di- �</p><p>vidido pelo valor dispendido com os gastos gerais (gastos gerais usu-</p><p>almente envolvem mão-de-obra indireta, despesas fixas como energia</p><p>elétrica, e demais dispêndios difíceis de serem quantificados e atribuí-</p><p>dos exata e diretamente aos produtos).</p><p>De maneira geral, muitas organizações vêm direcionando esforços visan-</p><p>do aumentar a produtividade em suas respectivas áreas de atuação.</p><p>De maneira mais enfática, muito se tem feito pelo aumento de produti-</p><p>vidade com mão-de-obra, seja pela representatividade desse dispêndio nos</p><p>custos totais de uma organização ou pela influência em outros fatores de</p><p>custo a partir do comportamento, postura e atitude das pessoas no consu-</p><p>mo de muitos outros recursos.</p><p>Um empregado motivado, com atitude pró-ativa, senso de urgência e</p><p>comprometimento com o seu trabalho tende a consumir de maneira muito</p><p>mais racional e econômica os demais recursos, como materiais diretos e in-</p><p>diretos (evitando ou reduzindo desperdícios), equipamentos e máquinas</p><p>(zelando pela conservação e primando pela utilização adequada), e tempo</p><p>(evitando desperdiçar esse valioso insumo). A atitude das pessoas, portanto,</p><p>consiste fator de suma importância na busca por padrões de produtividade</p><p>mais elevados.</p><p>O ambiente físico de trabalho também consiste em importante fator de</p><p>produtividade, por envolver fatores como automação, melhor utilização de in-</p><p>sumos tangíveis e de máquinas, layout da área produtiva de forma geral e da</p><p>área de trabalho de cada pessoa, além de fatores como iluminação, temperatura</p><p>ambiente, ruídos, odores e postura durante o trabalho.</p><p>O desempenho de cada empregado no cumprimento de suas atribuições</p><p>envolve dois fatores de grande relevância: a capacitação de cada pessoa e o</p><p>fator motivação. A capacitação pode ser detalhada em aptidão (seja nata ou</p><p>66</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>adquirida e até revitalizada por programas de treinamento), personalidade,</p><p>experiência acumulada, interesse na atividade, educação (enquanto soma-</p><p>tória de conhecimentos e sociabilidade no comportamento) e inteligência.</p><p>Já a motivação consiste em fator a ser decomposto em diversas abordagens,</p><p>como a organização formal (comunicação, políticas de</p><p>pessoal, estrutura</p><p>salarial, avaliação de desempenho), projeto do trabalho (padronização, au-</p><p>tomação, métodos de trabalho), liderança (participação, competência, auto-</p><p>ridade com responsabilidade, habilidades humanas e chefia), necessidades</p><p>psicológicas (fisiológicas, segurança, social, autoestima e autorrealização),</p><p>condições econômicas e as chamadas situações peculiares a cada emprega-</p><p>do (idade, aspectos familiares e outros de cunho pessoal).</p><p>Como se pode imaginar a partir de tantos fatores, a motivação talvez seja</p><p>a variável mais complexa na busca da produtividade. Consiste nos fatores</p><p>responsáveis pela forma de cada pessoa a agir. Por esse motivo enganam-se</p><p>os que atribuem somente o fator remuneração a esse complexo sistema de</p><p>equações.</p><p>Finalmente, o fator qualidade do produto também pode ser considera-</p><p>do elemento importante no estabelecimento de padrões de produtividade,</p><p>envolvendo a quantidade de defeitos aceitável, a quantidade de sucatas e</p><p>retrabalhos admissíveis ao longo do processo produtivo.</p><p>O planejamento das atividades produtivas envolve o planejamento das</p><p>condições de trabalho e consequentemente o planejamento e controle de</p><p>todas operações, de maneira a se dimensionar cada uma das circunstâncias</p><p>de maneira a concorrer para a otimização de todos os recursos direcionados</p><p>às atividades produtivas.</p><p>Trabalho em equipe, produtividade e empowerment</p><p>A organização da força de trabalho em equipes constitui importante</p><p>medida visando buscar-se aumento de produtividade, seja pela otimização</p><p>de recursos ou principalmente pelo estímulo à sinergia entre pessoas.</p><p>Sinergia pode ser definida como sendo a condição de trabalho na qual</p><p>o resultado do trabalho de um grupo é nitidamente maior do que a simples</p><p>somatória de esforços individuais.</p><p>Neste subcapítulo são apresentadas algumas abordagens relacionadas ao</p><p>trabalho em equipe, produtividade e empowerment, elementos imprescindíveis</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>67</p><p>para garantir alto padrão de desempenho independentemente do ramo a</p><p>que se dedique determinada organização.</p><p>Produtividade e comportamento humano</p><p>É comum encontrarem-se situações nas quais determinados grupos de</p><p>trabalhadores teoricamente organizados em equipes agem mais parecendo</p><p>“eu-quipes”, onde os interesses pessoais prevalecem quando comparados</p><p>aos interesses dos grupos.</p><p>Numa analogia bastante simples, mas provavelmente de fácil entendimen-</p><p>to para os caros estudantes leitores, pode-se imaginar a quantidade de situa-</p><p>ções nas quais os docentes deparam-se com “eu-quipes” ao invés de equipes,</p><p>no simples cumprimento de obrigações acadêmicas.</p><p>Determinada equipe de alunos, por exemplo, na data acordada para um</p><p>seminário sobre tema específico, até pode proporcionar uma apresentação</p><p>aparentemente consistente, porém, quando arguidos pelo docente em per-</p><p>guntas direcionadas a cada um dos integrantes da equipe, os discentes re-</p><p>direcionam as perguntas entre si, justificando tal atitude como sendo uma</p><p>forma para possibilitar a cada colega resposta mais detalhada ou com melhor</p><p>domínio sobre o tema central de cada pergunta. Essa atitude evidencia, cla-</p><p>ramente, o fato de não terem trabalho, realmente, em equipe, mas em “eu-</p><p>quipes”. Tal comportamento é justamente nocivo para as organizações, por</p><p>ser preferível o trabalho construído por um grupo coeso à simples somatória</p><p>de esforços individuais. A atitude correta nessa analogia seria o grupo todo</p><p>demonstrar conhecimentos e domínios de toda a temática-alvo do seminá-</p><p>rio, ao invés de domínios isolados. Concluindo-se a analogia, estaria faltando</p><p>o sentimento e comportamento de um “time”, para o qual o mais importante</p><p>deveria ser a vitória, deixando o estrelismo dos autores dos intentos em se-</p><p>gundo plano.</p><p>A formação de efetivas equipes significa muito mais do que apenas reunir trabalhadores.</p><p>Formar equipes exige treinamento em eficiência de equipe, resolução de conflitos,</p><p>medição do desempenho da equipe e sistemas de motivação. Uma característica poderosa</p><p>das equipes de trabalho eficientes é que elas podem concentrar-se em processos em vez</p><p>de departamentos. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 465)</p><p>A organização de equipes funcionais e coesas envolve, além da organiza-</p><p>ção dos trabalhadores em grupos, a seleção de pessoas e decorrente treina-</p><p>mento para trabalharem de maneira sinérgica, além de se delegar às equi-</p><p>pes ao menos uma parte da responsabilidade sobre o êxito do trabalho a</p><p>68</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>ser realizado. Para tanto, as pessoas integrantes das equipes precisam reunir</p><p>uma série de atributos, como conhecimento do trabalho, comprometimen-</p><p>to, capacidade de relacionamento e disciplina.</p><p>Boa parte do comportamento humano relaciona-se com grau de resis-</p><p>tência a mudanças. Todas as pessoas apresentam certo grau de resistência às</p><p>mudanças, seja em maior ou menor intensidade. Evitar mudanças parece ser</p><p>minimamente “confortável”, reduz significativamente a exposição ao desco-</p><p>nhecido, é menos exigente e reduz riscos de insucesso.</p><p>“Manutenção do status quo” é termo frequentemente utilizado por estu-</p><p>diosos do comportamento humano quando se referem ao sentimento bas-</p><p>tante comum do “deixar estar para ver como fica”, atitude totalmente fora</p><p>de sintonia com o ambiente cada vez mais competitivo enfrentado pelas</p><p>organizações.</p><p>O comportamento humano no ambiente organizacional precisa acompa-</p><p>nhar a evolução de atitudes em decorrência das exigências dos mercados.</p><p>Na realidade brasileira há algumas décadas, por volta ainda dos anos 1970,</p><p>quando imperava um modelo de gestão considerado nos dias de hoje como</p><p>“antigo”, os empregados normalmente recebiam ordens e as cumpriam, sem</p><p>precisar pensar, externar ideias ou contribuir para a melhoria do produto de</p><p>seu trabalho. As tarefas costumavam ser repetitivas e o empregado não era</p><p>responsabilizado pelo sucesso ou insucesso do negócio como um todo. O</p><p>empregado era fiel em troca da segurança na continuidade do emprego,</p><p>oferecida pelo patrão. As promoções, em muitas situações, eram decorrentes</p><p>do tempo de serviço. Esse cenário consolidava empregados muito resisten-</p><p>tes às mudanças, acomodados, carreiristas, com a utilização da experiência</p><p>como ferramenta usada no comando e o conhecimento meramente fruto da</p><p>experiência profissional.</p><p>Nas duas décadas seguintes, até aproximadamente o final do século XX,</p><p>consolidaram-se os empregados mais confiantes, predispostos a exercitar</p><p>criatividade e interessados em serem competitivos, com o grau de escolari-</p><p>dade passando a ser importante ferramenta de trabalho e seu conhecimento</p><p>fundamentado principalmente na teoria acadêmica. Por conseguinte, pesso-</p><p>as interessadas em ajustarem-se a mudanças.</p><p>Nos dias atuais, são reconhecidas no âmbito organizacional as pessoas curio-</p><p>sas, autossuficientes no aspecto profissional, com a performance caracterizando</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>69</p><p>importante ferramenta de trabalho e principalmente de comando, altamen-</p><p>te cooperadores e caracterizando o conhecimento como fruto da aplicação</p><p>prática da teoria. Como consequência, pessoas literalmente geradoras de</p><p>mudanças. Esse é o perfil profissional requerido nos dias atuais.</p><p>Porém, os estudantes leitores devem estar muito interessados não so-</p><p>mente no presente, mas principalmente no futuro! E o que é esperado pelo</p><p>mercado em termos de comportamento e perfil profissional nos dias futu-</p><p>ros? Profissionais estudiosos, atualizados, altamente competitivos, com visão</p><p>cultural holística, verdadeiros facilitadores, utilizando como ferramenta para</p><p>o sucesso as realizações das equipes das quais façam ou venham a fazer</p><p>parte. O conhecimento de cada um como fruto do aprendizado contínuo.</p><p>Esse comportamento é condizente com pessoas dispostas a liderarem mu-</p><p>danças, independentemente se a autoria de cada nova ideia seja sua ou não,</p><p>desde que esteja “seduzido” por uma boa causa.</p><p>É relativamente comum ouvir-se</p><p>pessoas referirem-se à “sorte” como fator</p><p>importante no sucesso profissional, mas poucos entendem o real significado</p><p>do que pode ser entendido por “sorte”, pois esse termo pode significar me-</p><p>ramente a dependência do acaso. E as organizações (bem como as pesso-</p><p>as que as integram) não devem permanecer acomodadas aguardando o</p><p>advento da sorte! Talvez seja preferível refletir sobre “sorte” como sendo a</p><p>oportuna reunião entre preparo e oportunidade. E nessa combinação o fator</p><p>preparo parece ser até mais importante quando comparado à oportunidade,</p><p>pois sem preparo as pessoas podem nem sequer identificar a ocorrência de</p><p>uma oportunidade.</p><p>Projeto de funções</p><p>Muitos profissionais estudiosos do comportamento humano nas organi-</p><p>zações dedicam especial atenção aos trabalhos ainda muitas vezes repetiti-</p><p>vos e até certo ponto monótonos nos ambientes operacionais, dificultando</p><p>a satisfação dos empregados nas necessidades de autoestima, socialização</p><p>e autorrealização.</p><p>Aparentemente os índices de absenteísmo e rotatividade de mão-de-obra</p><p>registrados também no Brasil nessa tipologia de trabalho operacional pare-</p><p>cem validar a visão de psicólogos atuantes nos ambientes organizacionais.</p><p>Na realidade, esse fenômeno é decorrente do alto grau de especialização.</p><p>Quanto mais especializado for um profissional, menor a variedade de atividades</p><p>70</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>ele tenderá a realizar, induzindo as atividades repetitivas e – de certa forma –</p><p>contrariando a natureza humana para boa parte da população.</p><p>Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos traba-</p><p>lhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natureza de ati-</p><p>vidades especializadas visando alcançar maior satisfação de necessidades</p><p>dos envolvidos, como:</p><p>desenvolvimento de multifuncionalidade � – consiste na habilitação,</p><p>principalmente através de treinamento, de competências e habilida-</p><p>des de forma a permitir à mesma pessoa executar diversas atividades,</p><p>possibilitando remanejamento para tarefas diferentes da atividade</p><p>“principal”. Não se deve confundir, no entanto, multifuncionalidade com</p><p>“especialismo em generalidades”. Multifuncionalidade relaciona-se à ha-</p><p>bilitação de uma pessoa em atividades relacionadas à área de conhe-</p><p>cimentos afins. Um inspetor de qualidade, por exemplo, será multifun-</p><p>cional conhecendo e dominando processos produtivos relacionados</p><p>com sua “ocupação principal”.</p><p>aumento na amplitude do trabalho � (ou ampliação horizontal do</p><p>trabalho) – consiste na adição de atividades similares ao trabalho de</p><p>determinado profissional. Um ajudante de cozinha atuando em um</p><p>restaurante industrial, por exemplo, poderá, durante os horários das</p><p>refeições, auxiliar no atendimento aos usuários, dividir os alimentos</p><p>em porções e servi-los.</p><p>valorização do trabalho � (ou ampliação vertical do trabalho) – carac-</p><p>teriza-se por se adicionar atividades de planejamento, controle, inspe-</p><p>ção ou outras de caráter administrativo ao trabalho operacional. Um</p><p>motorista recebendo responsabilidades relacionadas à coordenação e</p><p>acompanhamento de atividades de planejamento e execução de tare-</p><p>fas de manutenção do próprio veículo que conduz, por exemplo.</p><p>trabalho em equipe � – envolve a organização dos empregados em</p><p>equipes de trabalho, envolvendo seleção e treinamento para melhorar</p><p>os resultados, sempre atribuindo responsabilidade pelos resultados</p><p>aos integrantes de toda a equipe.</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>71</p><p>Empowerment</p><p>O termo empowerment apresenta certa dificuldade em ser traduzido para</p><p>o nosso idioma. Relaciona-se à potencialização de energia por parte das pes-</p><p>soas. Para as organizações posicionarem-se e sobreviverem à acirrada com-</p><p>petitividade a que são requeridas, é importante a elas recorrerem à maximi-</p><p>zação das capacidades e energias de toda a força de trabalho.</p><p>A somatória da força de trabalho – diretos e indiretos, ocupantes de todas</p><p>as patentes e em todas as áreas de uma organização – forma uma massa res-</p><p>ponsável pela obtenção de resultados a serem traduzidos, por exemplo, em</p><p>maiores participações no mercado. Quanto mais “energizada” estiver essa</p><p>massa de trabalhadores (maior empowerment), maiores as chances de con-</p><p>seguirem traduzir em realizações a somatória de esforços dispendidos.</p><p>O processo de transmitir autoridade da administração para os trabalhadores é denominado</p><p>empowerment dos empregados. Para ver como o empowerment funciona, digamos</p><p>que um gerente diga a seus trabalhadores que eles têm autoridade para parar as linhas</p><p>de produção se virem que a qualidade do produto está começando a deteriorar-se.</p><p>Segurança do trabalhador, problemas de manutenção, escassez de materiais e outras</p><p>ocorrências podem provocar a necessidade de que a produção seja interrompida. Dar aos</p><p>trabalhadores a autoridade para parar a produção por esses e outros motivos é talvez a</p><p>mais visível concessão de autoridade. Os trabalhadores que aceitam a responsabilidade</p><p>pela produção podem levar aquilo que é chamado propriedade interna, em que os</p><p>trabalhadores sentem que a linha de produção pertence a eles, e eles são os responsáveis</p><p>por tudo o que acontece na produção. Mas a chave para se obter propriedade interna é</p><p>dar primeiro aos trabalhadores autoridade para agir. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 467)</p><p>Empowerment consiste numa maneira através da qual os responsáveis</p><p>pela gestão operacional de um grupo produtivo delega autoridade visando</p><p>potencializar resultados operacionais através do comprometimento e atitude</p><p>das equipes operacionais. Deve-se considerar, no entanto, que o processo</p><p>de delegação atribui somente autoridade a quem se delega.</p><p>A responsabilidade, indelegável, permanece com quem delegou. Por esse</p><p>motivo as pessoas a receberem delegação de autoridade devem, obviamen-</p><p>te, estar adequadamente preparadas para o processo, evitando-se delegar</p><p>autoridade a pessoas despreparadas.</p><p>Empowerment, todavia, é usualmente considerado como sendo mais do que autonomia.</p><p>Considerando que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como</p><p>eles fazem seu trabalho, empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer</p><p>mudanças no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado”. (SLACK</p><p>et al. 1997, p. 311)</p><p>72</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Métodos do trabalho</p><p>Os métodos do trabalho adotados pelos trabalhadores podem afetar di-</p><p>retamente a produtividade da mão-de-obra.</p><p>Consequentemente parece lógico conceberem-se métodos voltados à</p><p>maximização da produtividade.</p><p>Partindo-se da premissa de que cada trabalhador consiste num profundo</p><p>conhecedor do trabalho realizado, parece ser minimamente razoável consi-</p><p>derarem-se suas opiniões sobre a forma de realizar cada etapa do trabalho</p><p>a ele confiado.</p><p>A prática nas organizações, aliada à teoria acadêmica, é rica em situações</p><p>nas quais os trabalhadores, quando solicitados a contribuir com sugestões</p><p>visando melhoria na produtividade através de métodos adotados, conse-</p><p>guem resultados surpreendentes. Em ambientes nos quais os trabalhadores</p><p>já receberam empowerment, tais resultados são melhores ainda, devido ao</p><p>senso de responsabilidade a eles atribuído.</p><p>A revisão em métodos do trabalho costuma relacionar-se à busca pelo au-</p><p>mento da produtividade através da ampliação da capacidade de produção,</p><p>redução de custos operacionais ou melhoria nos padrões de qualidade de pro-</p><p>dutos e serviços, podendo, ainda, conciliar dois ou até mesmo os três fatores.</p><p>Recomenda-se, em todas as situações, a disseminação de constante atitude</p><p>de questionamento acerca de todos os aspectos relacionados ao trabalho</p><p>executado, como forma de se buscar, constante e intensamente, formas de</p><p>melhorar a execução de cada tarefa. Quando esse exercício incansável de ques-</p><p>tionamento puder ser combinado com os chamados princípios da economia</p><p>de movimentos, a busca pelos métodos mais efetivos possíveis terá grande</p><p>chance de atingir êxito.</p><p>Os princípios</p><p>da economia de movimentos foram delineados ainda na</p><p>era da administração científica, no início do século XX, quando foram feitas</p><p>proposições acerca do respeito às características dos movimentos do corpo</p><p>humano como norteadores de atividades profissionais operacionais a serem</p><p>desempenhadas pelos trabalhadores.</p><p>Remanescentes daquela época e ainda respeitados até hoje, destacam-se a</p><p>seguir os oito princípios da economia de movimentos (BARNES apud GAITHER,</p><p>2002, p. 468):</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>73</p><p>as duas mãos devem iniciar, bem como concluir, seus movimentos ao �</p><p>mesmo tempo;</p><p>as duas mãos não devem permanecer ociosas ao mesmo tempo, exce- �</p><p>to durante períodos de repouso;</p><p>os movimentos dos braços devem ser feitos em direções opostas e si- �</p><p>métricas, e devem ser feitos simultaneamente;</p><p>os movimentos das mãos devem limitar-se à mais baixa classificação �</p><p>com a qual é possível executar o trabalho satisfatoriamente;</p><p>impulso deve ser empregado para auxiliar o trabalho sempre que pos- �</p><p>sível, e ele deve ser reduzido a um mínimo se precisar ser superado por</p><p>esforço muscular;</p><p>movimentos contínuos uniformes das mãos são preferíveis a movi- �</p><p>mentos em ziguezague ou movimentos em linha direta que envolvam</p><p>mudanças repentinas e abruptas de direção;</p><p>movimentos balísticos são mais rápidos, mais fáceis e mais acurados �</p><p>do que movimentos de restrição (fixação) ou controlados;</p><p>ritmo é essencial para o desempenho harmonioso e automático de �</p><p>uma operação, e o trabalho deve ser organizado de forma a permitir</p><p>um ritmo rápido e natural sempre que possível.</p><p>Diversas formas podem ser utilizadas para se proceder à análise de méto-</p><p>dos de trabalho, atreladas às metodologias sugeridas por vários autores.</p><p>Organizações usualmente adaptam critérios conhecidos em função de</p><p>suas especificidades. De forma geral, os fluxogramas e as cartas de processo</p><p>são técnicas bastante versáteis e recomendadas por muitos autores. Podem</p><p>ser utilizadas conjuntamente visando reduzir ou eliminar atrasos e tarefas,</p><p>combinar atividades, reduzir tempos e/ou racionalizar distâncias.</p><p>Fluxogramas, ou diagrama de fluxo de sinal, são representações gráficas, por</p><p>meio de símbolos geométricos, da solução algorítmica de um problema, en-</p><p>quanto cartas de processo são documentos descritivos dos processos produti-</p><p>vos, geralmente utilizadas como ferramenta complementar aos fluxogramas.</p><p>Apesar da análise de métodos constituir importante elemento visando atin-</p><p>gir-se e manter-se produtividade especialmente de mão-de-obra, o estudo da</p><p>medida do trabalho também contribui com o alcance de tal objetivo.</p><p>74</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Medida do trabalho</p><p>Medida do trabalho significa a maneira pela qual determinada organi-</p><p>zação busca dimensionar a quantidade física de trabalho tangível realiza-</p><p>do. Uma unidade de medida de trabalho deve ser fácil de ser interpretada e</p><p>viável para ser medida.</p><p>[...] medida do trabalho refere-se ao processo de estimar a quantidade de tempo de</p><p>trabalhador necessário para gerar uma unidade de produção. A meta final da medida</p><p>do trabalho geralmente é desenvolver padrões de mão-de-obra que sejam usados para</p><p>planejar e controlar operações, obtendo-se assim elevada produtividade de mão-de-obra.</p><p>(GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 472)</p><p>Um padrão de mão-de-obra consiste na quantidade de tempo dispendi-</p><p>do por um trabalhador, necessário para cumprir certa atividade sob condi-</p><p>ções operacionais usuais.</p><p>As condições operacionais usuais consideram situação média hipotética,</p><p>envolvendo, por exemplo, capacidade dos trabalhadores, velocidade de tra-</p><p>balho, disponibilidade de informações, dentre todos os demais aspectos das</p><p>funções dos trabalhadores.</p><p>Padrões de mão-de-obra são muito úteis para avaliar se o desempenho de</p><p>determinado setor (ou até de certa pessoa) está acima, abaixo ou na média</p><p>do desejado, consistindo em expressivo meio de avaliação de desempenho.</p><p>Além disso, podem ser utilizados para o planejamento do dimensionamento</p><p>de equipes de trabalho e também no estabelecimento de padrões de custo de</p><p>mão-de-obra contábil, utilizados, por sua vez, na elaboração de orçamentos e</p><p>demais ensaios relacionados à precificação de produtos e serviços.</p><p>Finalmente, podem os padrões de mão-de-obra ser utilizados como ba-</p><p>lizadores no processo de pagamento de prêmios de incentivo em atendi-</p><p>mento a programas ou regras preestabelecidas. Um sistema de pagamento</p><p>de prêmios ou incentivos vincula o pagamento de uma parcela variável na</p><p>composição salarial a ser recebida em determinado período ao desempenho</p><p>atingido nesse mesmo período.</p><p>A utilização de sistemas de pagamento de incentivos é mais intensamen-</p><p>te utilizada em organizações onde a medida do trabalho possa ser expressa</p><p>com mais objetividade, como peças produzidas por hora ou tonelagem pro-</p><p>cessada por dia.</p><p>Quando a medida do trabalho for mais subjetiva, como, por exemplo, no</p><p>apontamento de horas gastas com determinado projeto com características</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>75</p><p>específicas e alto grau de ineditismo, a utilização de sistemas de pagamento</p><p>de incentivos torna-se mais dificultosa justamente pela falta de objetividade na</p><p>medição de parâmetros responsáveis pela determinação da produtividade.</p><p>Saúde e segurança no trabalho</p><p>Em princípio, todos os trabalhos executados são inerentes a certos riscos,</p><p>variando substancialmente o grau de intensidade ao qual os trabalhadores</p><p>são submetidos, de acordo com as funções ocupadas.</p><p>A pesca de caranguejos gigantes em mares frios no Alaska, considerada</p><p>uma das atividades mais perigosas do mundo, pode facilmente contrapor-se</p><p>com o baixíssimo risco de um psicólogo atendendo pacientes numa área</p><p>segregada de sua própria residência, por exemplo. Ainda assim o hipotético</p><p>psicólogo poderia cair e contundir-se durante o trajeto que o leve até a sala</p><p>onde realiza seu trabalho.</p><p>Desde a época do trabalho artesanal, tem-se registradas preocupações com</p><p>a segurança do trabalhador, com visível ampliação em intensidade no decurso</p><p>do século XX, quando foram estabelecidas áreas específicas, nas organizações,</p><p>voltadas à prevenção de acidentes através do combate de suas causas e no</p><p>estudo de acidentes ocorridos com vistas ao aproveitamento de tais estudos</p><p>no direcionamento de ações preventivas, evitando repetições futuras.</p><p>Ainda no decurso do século XX, dois movimentos expressivos colabora-</p><p>ram para a consolidação das tarefas voltadas à prevenção de acidentes, já</p><p>ensaiando estreito relacionamento entre segurança no trabalho e saúde: o</p><p>movimento da administração de pessoal logo no início da década de 1900 e</p><p>o movimento das relações humanas na década de 1940.</p><p>Tais movimentos enfatizaram a necessidade de se proteger os empre-</p><p>gados no exercício de suas funções e colaboraram para o fomento de pro-</p><p>gramas formalizados, principalmente nas organizações públicas e no setor</p><p>industrial, em franco desenvolvimento em ambas as ocasiões.</p><p>Nos tempos atuais, os riscos no exercício do trabalho são mais detalhada-</p><p>mente conhecidos e estudados, possibilitando ações preventivas voltadas à</p><p>redução ou – sempre que possível – à sua eliminação.</p><p>O auxílio da tecnologia tem-se mostrado relevante na construção de dis-</p><p>positivos e demais artifícios voltados à prevenção de acidentes, reduzindo</p><p>substancialmente as indesejáveis decorrências de tais ocorrências.</p><p>76</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Em outra vertente relacionada à atenção dedicada aos empregados no</p><p>quesito voltado à segurança, surgiram estudos correlacionando as hoje de-</p><p>nominadas doenças profissionais com o exercício de determinado traba-</p><p>lho ao longo do tempo. A partir de tais estudos, novas e importantes ações</p><p>podem ser tomadas, justamente na prevenção de ocorrências futuras.</p><p>Numa outra vertente também relacionada ao fomento da atividade eco-</p><p>nômica aliado à conscientização da massa de trabalhadores, há a crescente</p><p>utilização de Equipamentos</p><p>de Proteção Individual (EPIs) nas últimas décadas,</p><p>alavancadas pela agregação de novas tecnologias aos equipamentos, tornan-</p><p>do-os mais “palatáveis” e ampliando a intensidade e variedade das proteções</p><p>oferecidas. Em muitas situações, seja por dispositivos legais ou principalmente</p><p>por normas de muitas organizações, a utilização de EPIs passa a ser obrigatória</p><p>em inúmeras situações, expondo eventuais trabalhadores omissos a penalida-</p><p>des desde as consideradas leves até caracterizar justa causa para demissões.</p><p>Na realidade, quando as condições de trabalho são seguras e quando</p><p>houver nas organizações nítidas atitudes por parte do empregador com as-</p><p>pectos relacionados à segurança e saúde dos trabalhadores, eleva-se a moral</p><p>de toda a força de trabalho, além de visível aumento de produtividade.</p><p>O incremento na produtividade ocorre devido a dois fatores mais rele-</p><p>vantes: tendência de redução nos custos decorrentes diretamente de aci-</p><p>dentes de trabalho e melhoria na satisfação dos trabalhadores, traduzindo</p><p>em ambiente de trabalho mais acolhedor, seguro e saudável.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Computadores provocam acidentes do trabalho?</p><p>(MATTOS1, 2008)</p><p>Durante muito tempo a segurança do trabalho foi vista como um tema que</p><p>se relacionava apenas com o uso de capacetes, botas, cintos de segurança e</p><p>uma série de outros equipamentos de proteção individual contra acidentes.</p><p>1</p><p>Ricardo Pereira de Mattos é Engenheiro Eletricista, Engenheiro de Segurança, professor convidado dos cursos de Pós-Graduação em Enge-</p><p>nharia de Segurança do Trabalho da Universidade Federal Fluminense (UFF) e da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Sócio efetivo</p><p>da Sociedade Brasileira de Engenharia de Segurança, ex-Diretor da Sociedade de Engenharia de Segurança do Estado do Rio de Janeiro e</p><p>ex-Conselheiro do CREA-RJ.</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>77</p><p>A evolução tecnológica se fez acompanhar de novos ambientes de tra-</p><p>balho e de riscos profissionais a eles associados. Muitos desses novos riscos</p><p>são pouco ou nada conhecidos e demandam pesquisas cujos resultados só</p><p>se apresentam após a exposição prolongada dos trabalhadores a ambientes</p><p>nocivos à sua saúde e integridade física.</p><p>Hoje, o setor de segurança e saúde no trabalho é multidisciplinar e tem</p><p>como objetivo principal a prevenção dos riscos profissionais. O conceito de</p><p>acidente é compreendido por um maior número de pessoas que já identifi-</p><p>cam as doenças profissionais como consequências de acidentes do trabalho.</p><p>A relação homem-máquina, que já trouxe enormes benefícios para a</p><p>humanidade, também trouxe um grande número de vítimas, sejam elas os</p><p>portadores de doenças incapacitantes ou aqueles cuja integridade física foi</p><p>atingida. Entre as máquinas das novas relações profissionais, os computado-</p><p>res pessoais têm uma característica ímpar: nunca, na história da humanidade,</p><p>uma mesma máquina esteve presente na vida profissional de um número tão</p><p>grande e diversificado de trabalhadores.</p><p>Diante desses fatos, muitas dúvidas têm sido levantadas sobre os riscos de</p><p>acidentes no uso de computadores. Entre eles destacam-se os chamados riscos</p><p>ergonômicos. A Ergonomia é uma ciência que estuda a adequação das condi-</p><p>ções de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores de modo</p><p>a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.</p><p>A legislação trabalhista brasileira já reconhece a importância dessa ciência</p><p>e dedicou ao tema uma Norma Regulamentadora específica (NR-17). Entre os</p><p>riscos ergonômicos, aqueles que têm maior relação com o uso de computado-</p><p>res são: exigência de postura inadequada, utilização de mobiliário impróprio,</p><p>imposição de ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornadas de tra-</p><p>balho prolongadas, monotonia e repetitividade. Além desses riscos, as condi-</p><p>ções gerais do ambiente de trabalho fazem parte da avaliação ergonômica, aqui</p><p>incluídos o nível de iluminamento, temperatura, ruído e outros fatores que, após</p><p>analisados no local, tenham influência no comportamento dos trabalhadores.</p><p>A exposição do trabalhador ao risco gera o acidente, cuja consequência nesses</p><p>casos tem efeito mediato, ou seja, ela se apresenta ao longo do tempo por ação</p><p>cumulativa desses eventos sucessivos. É como se a cada dia de exposição ao risco,</p><p>um pequeno acidente, imperceptível, estivesse ocorrendo. As consequências dos</p><p>acidentes do trabalho desse tipo são as doenças profissionais ou ocupacionais.</p><p>78</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>A maneira verdadeiramente eficaz de impedir o acidente é conhecer e</p><p>controlar os riscos. Isso se faz, no caso das empresas, com uma política de</p><p>segurança e saúde dos trabalhadores que tenha por base a ação de profissio-</p><p>nais especializados, antecipando, reconhecendo, avaliando e controlando os</p><p>riscos. Para padronizar esse trabalho foi estabelecida a obrigatoriedade de os</p><p>empregadores elaborarem um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais,</p><p>conhecido pela sigla PPRA. Esse programa, objeto de uma Norma Regulamen-</p><p>tadora do Ministério do Trabalho (NR-9), estabelece as diretrizes de uma polí-</p><p>tica prevencionista para as empresas.</p><p>No caso específico dos profissionais que têm o computador como instru-</p><p>mento de um trabalho diário, a prevenção dos riscos ergonômicos relacionados</p><p>ao seu uso deverá ser motivo de atenção e interesse, observando, entretanto,</p><p>que a legislação e as normas técnicas estão inseridas no contexto maior de uma</p><p>avaliação completa do ambiente de trabalho. O bem-estar físico e psicológi-</p><p>co dos trabalhadores reflete no seu desempenho profissional e é resultado de</p><p>uma política global de investimento em segurança, saúde e meio ambiente.</p><p>A doença profissional mais conhecida por apresentar-se em consequência do</p><p>uso de computadores é chamada de LER – Lesão por Esforços Repetitivos (Re-</p><p>petitive Strain Injury – RSI). É mister (necessário) que fique claro que essas lesões</p><p>(LER) não ocorrem apenas com o uso de computadores, mas em toda a atividade</p><p>profissional que exija o uso forçado e repetido de grupos musculares associado</p><p>a posturas inadequadas. Uma das mais conhecidas manifestações dessas lesões,</p><p>em profissionais da área de processamento de dados, é a tenossinovite. Não é</p><p>nosso objetivo detalhar as características específicas dessas lesões, apenas regis-</p><p>trar sua ocorrência e recomendar uma pesquisa específica sobre o tema se houver</p><p>um interesse especial. No Brasil, a recomendação mais recente é pela utilização</p><p>do termo DORT – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. Na inter-</p><p>net, usando em instrumentos de busca (Google, por exemplo) as palavras-chave</p><p>Repetitive Strain Injury – RSI, será encontrado um vasto material de pesquisa.</p><p>Dores de cabeça e irritação nos olhos também são sintomas associados ao</p><p>uso de computadores. Eles ocorrem após o trabalho prolongado e contínuo</p><p>e são consequências da fadiga visual. A iluminação do ambiente é um fator</p><p>fundamental para reduzir a incidência desses sintomas, principalmente no que</p><p>diz respeito a evitar reflexos na tela do monitor. Além disso, os olhos também</p><p>requerem pausas regulares para descanso, da mesma forma que os pulsos,</p><p>dedos, pescoço, enfim, as partes do corpo diretamente exigidas pelo trabalho.</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>79</p><p>O stress físico e psicológico é outra consequência de uma utilização sem</p><p>controle do computador, vinculado às jornadas longas, trabalhos em turno e</p><p>noturnos. É interessante observar que a interface do programa que é utilizado</p><p>também influi diretamente no desempenho e no estado geral do usuário. O</p><p>trabalho intenso com um programa que tenha uma interface pouco amigável</p><p>gera maior número de erros, o que é acompanhado de irritação, desconforto</p><p>e cansaço. A Ergonomia também abrange estudos sobre esse aspecto da re-</p><p>lação homem-máquina, ou seja, o desenvolvimento ou o aperfeiçoamento da</p><p>interface, tornando-a cada vez mais intuitiva, direta e objetiva. Esses</p><p>da conversão de insumos em produtos, seja</p><p>no estado de apresentação final como em estágios intermediários, conhecidos</p><p>também como semimanufaturados ou subconjuntos.</p><p>Numa visão mais simplificada, pode-se dizer que “A administração da pro-</p><p>dução trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”</p><p>(SLACK et al., 1997, p. 30).</p><p>O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto</p><p>na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviço</p><p>uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas</p><p>praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia industrial. Houve, pois,</p><p>uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços (MARTINS,</p><p>1998, p. 4)</p><p>Mais recentemente essa área de estudos vem se caracterizando pela</p><p>grande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos.</p><p>“Uma melhor administração das operações de uma empresa pode agregar valor à empresa</p><p>ao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.”</p><p>“Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de produção</p><p>de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização”</p><p>(GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5).</p><p>No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados</p><p>ou consumidos, como alimentos, artigos de vestuário, mobiliário, veículos,</p><p>bem como todos os serviços usufruídos, como consultas médicas, atendimen-</p><p>to num restaurante ou loja de conveniência ou de autosserviço, passando por</p><p>postos de combustível, oficinas mecânicas, lavanderia, hotéis e companhias</p><p>de transporte em todos os modais são disponibilizados após terem sido pro-</p><p>duzidos, como fruto de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas</p><p>organizações, e, em algumas situações, tempos bastante consideráveis.</p><p>14</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>A função produção tem a idade da humanidade. Desde os primórdios de</p><p>civilizações já extintas há indícios do direcionamento de esforços visando</p><p>a transformação de insumos em produtos e a disponibilização de serviços:</p><p>vestígios de civilizações astecas e maias nos proporcionam acesso a utensí-</p><p>lios produzidos visando finalidades específicas; alguns trechos de rodovias e</p><p>ferrovias europeias estão ainda hoje edificadas em traçados herdados do im-</p><p>pério romano. E a muralha da China, uma das poucas construções humanas</p><p>em nosso planeta passível de ser vista da Lua, também evidencia a existência</p><p>de muitos esforços para a produção de produtos e serviços num passado</p><p>bastante distante.</p><p>Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) “Os sistemas de produção anterio-</p><p>res a 1700 muitas vezes são chamados de sistemas caseiros, porque a produ-</p><p>ção dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesãos orientavam aprendizes a</p><p>executarem trabalho manual nos produtos”.</p><p>Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada Revolu-</p><p>ção Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a substituição</p><p>da força humana/braçal pela mecanização e a formatação do que conhece-</p><p>mos hoje como sistema fabril. Dessa época até nossos dias, uma quantidade</p><p>impressionante e crescente de fatos vem potencializando as ações das orga-</p><p>nizações no sentido de valorizar a cada dia os meios de produção, buscando</p><p>formas de se atingir e manter padrões de produtividade e desempenho em</p><p>todos os processos produtivos.</p><p>Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a grande evolu-</p><p>ção nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas produtivas alia-</p><p>das a tecnologias, desenvolvimento de competências em profissionais e or-</p><p>ganizações em sintonia com os desafios de competitividade crescentes em</p><p>todos os ramos de atividade.</p><p>Ao longo do presente capítulo serão apresentados vários conceitos e prá-</p><p>ticas no contexto da “administração da produção” a partir de uma organiza-</p><p>ção empresarial hipotética, produtora de peru temperado.</p><p>Ao se comprar um simples peru temperado para a preparação de uma</p><p>refeição festiva no final do ano, por exemplo, dificilmente o consumidor</p><p>pensa em todo o processo de produção desse artigo. Na realidade, o pro-</p><p>cesso produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva</p><p>aquisição na loja de autosserviço (“supermercado”), desde a produção de</p><p>um ovo devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de</p><p>Administração da produção e operações</p><p>15</p><p>três semanas para somente então estar disponível uma ave recém-nascida,</p><p>a ser submetida ao processo de engorda (geralmente executada por tercei-</p><p>ros), até o ponto ideal de abate, sem consumir ração em demasia para não</p><p>comprometer a rentabilidade do negócio.</p><p>No processo produtivo de aves é absolutamente comum a determina-</p><p>ção da data para o abate com grande precisão, a partir da eclosão dos ovos.</p><p>Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispêndio com ração e</p><p>outros nutrientes, além do absolutamente necessário para a maximização de</p><p>resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do abate,</p><p>determinada meses antes de sua ocorrência, busca-se atingir a máxima “taxa</p><p>de conversão”, que consiste na capacidade de cada ave converter em peso</p><p>vivo a maior quantidade de ração e nutrientes ingeridos. Se não for abatido</p><p>na data correta e continuar consumindo alimentos não conseguirá agregar</p><p>peso compatível com a quantidade ingerida, reduzindo a rentabilidade do</p><p>negócio. A data do abate precisa estar sincronizada com o processo de en-</p><p>gorda e consequentemente com a data da produção do ovo fertilizado. De</p><p>mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada para a comer-</p><p>cialização do produto final (peru temperado), geralmente nas últimas sema-</p><p>nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal.</p><p>Como se pode observar no exemplo onde figura o peru temperado como</p><p>produto de consumo, muito antes do nosso artigo em análise estar disponí-</p><p>vel numa loja de autosserviço ao alcance dos consumidores, várias organi-</p><p>zações participaram dos processos produtivos, a começar por empresas de-</p><p>tentoras de tecnologia de ponta para a seleção de matrizes1 mais adequadas,</p><p>muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento genético</p><p>com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supressão de</p><p>riscos com doenças e incluindo maiores taxas de conversão, como já deta-</p><p>lhado. Depois de produzidos, os ovos são submetidos a um processo seleti-</p><p>vo, novamente com o objetivo de evitar a agregação de valor em ovos fora</p><p>dos padrões de qualidade genética, previamente estipulados.</p><p>Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos às chocadei-</p><p>ras elétricas durante aproximadamente três semanas, para possibilitar à ave,</p><p>com um dia de vida nova submissão a outro processo seletivo, onde somen-</p><p>te serão encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivíduos</p><p>saudáveis e dentro de padrões predeterminados. O crescimento e engorda</p><p>é comumente confiado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do</p><p>produto final, geralmente responsável pela determinação das especifica-</p><p>1</p><p>No segmento de produ-</p><p>ção de aves, entende-se</p><p>por “matrizes” as aves das</p><p>quais serão originados os</p><p>ovos a serem convertidos</p><p>em futuros produtos de</p><p>consumo.</p><p>16</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>ções técnicas da ração e demais nutrientes e medicamentos administrados</p><p>durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a</p><p>participação de muitas organizações no fornecimento de insumos, como</p><p>rações, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-</p><p>te o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigeração,</p><p>conforme a necessidade, ventilação, iluminação etc.</p><p>Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-</p><p>cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-</p><p>drões de desenvolvimento efetivamente alcançados com padrões de refe-</p><p>rência. No caso da</p><p>estudos</p><p>envolvem o desenho das telas dos programas, a distribuição dos ícones, jane-</p><p>las e as sequências de comandos para se alcançar determinados objetivos.</p><p>A utilização de mobiliário adequado é muito importante mas isso se cons-</p><p>titui apenas em uma parte de um processo mais amplo que é a construção de</p><p>um ambiente de trabalho seguro e saudável. O ambiente de trabalho precisa</p><p>ser adequado ao homem e à tarefa que ele vai desempenhar. Quando se fala</p><p>em mesas, cadeiras e teclados ergonômicos, entre outros itens, o que efetiva-</p><p>mente os caracteriza é a sua flexibilidade, sua capacidade de se ajustarem às</p><p>características específicas dos seus usuários, aqui compreendidas, em espe-</p><p>cial, a altura, peso, idade e atribuições.</p><p>O fundamental para os usuários de computadores é saber que há proce-</p><p>dimentos básicos para se evitar acidentes no trabalho, mesmo quando esse</p><p>trabalho se concentra em uma relação homem-máquina aparentemente ami-</p><p>gável e isenta de riscos, desenvolvida em escritórios ou mesmo em casa. Apre-</p><p>sentamos abaixo um resumo desses procedimentos:</p><p>O monitor deve estar com sua parte superior ao nível dos olhos do usuário;</p><p>a distância entre o monitor e o operador deve ser equivalente à extensão do</p><p>braço; o monitor deve ser ajustado para não permitir reflexos da iluminação</p><p>do ambiente; os pés devem estar apoiados no chão ou em um suporte; os</p><p>pulsos deverão estar relaxados, porém sem estarem flexionados; se há entra-</p><p>da de dados, deve ser usado um suporte para documentos, para evitar os mo-</p><p>vimentos repetidos do pescoço; o usuário deve fazer pausas regulares para</p><p>descanso, levantar, caminhar e exercitar os pulsos e pescoço com movimen-</p><p>tos de flexão e extensão.</p><p>A adoção desses procedimentos irá contribuir para um trabalho mais</p><p>seguro, desde que as condições do ambiente estejam adequadas ao tipo de</p><p>80</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>trabalho que ali se desenvolve, entendendo essas condições como o contro-</p><p>le dos níveis de iluminamento, ruído, temperatura, umidade do ar e outros</p><p>agentes cuja presença possa representar riscos.</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. A medição de produtividade pode e deve ser medida, principalmente</p><p>como balizador para os gestores, no sentido de permitir o acompa-</p><p>nhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao mercado.</p><p>Relacione a segunda coluna com a primeira:</p><p>1. Com base no</p><p>capital</p><p>)( quantidade de produtos produzi-</p><p>dos dividido pelo valor dispendido</p><p>com os gastos gerais.</p><p>2. Com base em</p><p>materiais</p><p>)( quantidade de produtos produzi-</p><p>dos dividido pelo valor de ativos</p><p>pertinentes ao processo.</p><p>3. Com base na</p><p>mão-de-obra direta</p><p>)( quantidade de produtos produzi-</p><p>dos dividido pelo valor gasto com</p><p>insumos materiais.</p><p>4. Com base nos</p><p>gastos gerais</p><p>)( quantidade de produtos produzi-</p><p>dos dividido pelas horas gastas com</p><p>mão-de-obra direta.</p><p>2. Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos tra-</p><p>balhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natu-</p><p>reza de atividades especializadas visando alcançar maior satisfação</p><p>de necessidades dos envolvidos, como as que se apresentam a seguir.</p><p>Relacione a segunda coluna com a primeira.</p><p>1. Desenvolvimento</p><p>de multifunciona-</p><p>lidade</p><p>)( consiste na adição de atividades si-</p><p>milares ao trabalho de determinado</p><p>profissional.</p><p>2. Aumento na</p><p>amplitude do</p><p>trabalho</p><p>)( caracteriza-se por se adicionar ati-</p><p>vidades de planejamento, controle,</p><p>inspeção ou outras de caráter admi-</p><p>nistrativo ao trabalho operacional.</p><p>Projeto da rede de operações produtivas</p><p>81</p><p>3. Valorização</p><p>do trabalho</p><p>)( envolve a organização dos empre-</p><p>gados em equipes de trabalho, en-</p><p>volvendo seleção e treinamento</p><p>para melhorar os resultados.</p><p>4. Trabalho</p><p>em equipe</p><p>)( consiste na habilitação, principal-</p><p>mente através de treinamento, de</p><p>habilidades de forma a permitir à</p><p>mesma pessoa executar diversas</p><p>atividades.</p><p>3. A produtividade é variável, de acordo com a quantidade de produção</p><p>relacionada com a quantidade de recursos empregados. Dessa manei-</p><p>ra, pode-se aumentar a produtividade através das formas menciona-</p><p>das na tabela a seguir. Para cada uma delas, mencione um exemplo</p><p>prático, real ou imaginário:</p><p>Aumentando-se a quantidade de pro-</p><p>dução com a mesma quantidade de re-</p><p>cursos (ou com menos recursos).</p><p>Reduzindo-se a quantidade de recur-</p><p>sos utilizados, desde que mantida ou</p><p>aumentada a quantidade efetivamente</p><p>produzida.</p><p>Aumentando-se a quantidade de pro-</p><p>dução mesmo aumentando-se a quan-</p><p>tidade de recursos utilizados, desde que</p><p>a quantidade de recursos utilizada seja</p><p>menor quando comparada à quantida-</p><p>de efetivamente produzida.</p><p>Reduzindo-se a quantidade efetivamen-</p><p>te produzida, desde que a quantidade</p><p>de recursos seja também reduzida, mas</p><p>numa proporção maior à quantidade</p><p>produzida.</p><p>Gestão de estoques</p><p>Neste capítulo são apresentados diversos conceitos e práticas recomen-</p><p>dadas e praticadas nas organizações interessadas em tirar o máximo provei-</p><p>to possível de seus estoques, ou inventários. Inicialmente será oferecida uma</p><p>rápida abordagem sobre a evolução histórica dessa área de gestão, sucedida</p><p>de conceituações e a seguir diversas formas de se planejar, organizar, dirigir</p><p>e controlar estoques, conciliando teorias com práticas.</p><p>Breve evolução histórica da gestão de estoques</p><p>Desde os primórdios da humanidade tem-se registro da preocupação de</p><p>diferentes povos com o dimensionamento, a formação e preservação de es-</p><p>toques, seja para garantir a alimentação por certo período de tempo, seja</p><p>como forma de acumular recursos utilizados em combates, ou para enfren-</p><p>tar períodos de escassez.</p><p>Saltando no tempo já para a Idade Média, verificamos, em 1104, o início</p><p>da construção do Arsenal de Veneza e, já em 1325, voltou a se expandir até</p><p>quadruplicar as suas dimensões originais. Em 1560 já apresentava infraes-</p><p>trutura para comportar mais de 100 galeras1 e outras embarcações menores,</p><p>contando com várias oficinas e armazéns onde eram armazenados grandes</p><p>estoques utilizados tanto para a fabricação de componentes para os navios</p><p>da época quanto para equipar as embarcações durante a preparação para</p><p>viagens, quer de cunho comercial ou de guerra. No auge da operação no</p><p>Arsenal de Veneza chegaram a trabalhar ali mais de 16 mil pessoas, em ativi-</p><p>dades de produção, manutenção ou processo de abastecimento de embar-</p><p>cações. Para suportar empreendimento de tal magnitude, algumas técnicas</p><p>– ainda rudimentares – de gestão de estoques começaram a ser necessaria-</p><p>mente implementadas.</p><p>Em meados do século XVIII teve início a Revolução Industrial, quando di-</p><p>versos fatos relevantes no âmbito da gestão de estoque se fizeram verificar,</p><p>como a invenção da máquina a vapor, de fiação e tecelagem. Em 1744 teria</p><p>surgido a primeira versão gráfica da estrutura de produto, em uma propa-</p><p>ganda de uma fábrica de fogões, iniciando uma nova era em termos de téc-</p><p>nica para gestão de estoques. Em 1880 o Arsenal de Veneza, já operando</p><p>1</p><p>Galeras são antigos navios</p><p>à vela, de mastreação cons-</p><p>tituída de gurupés e três</p><p>mastros de brigue, enver-</p><p>gando ou não, além das</p><p>velas redondas e de proa,</p><p>velas latinas quadrangula-</p><p>res. Raramente existiram</p><p>galeras com 4 e 5 mastros.</p><p>84</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>com reconhecido tradicionalismo na produção e provimento de embarca-</p><p>ções, apresentou o primeiro sistema completo de controle de estoques e</p><p>produção.</p><p>No início do século XX, com o advento dos processos de produção em</p><p>massa, fundamentados nos preceitos desenvolvidos pelo pioneiro Henry</p><p>Ford e sua linha de produção em série, surgiram ferramentas para solucionar</p><p>os problemas da gestão dos estoques e de todo o processo produtivo.</p><p>Um divisor de águas foi o desenvolvimento da fórmula do Lote Econômi-</p><p>co, em 1915, por Harris, a partir de quando a evolução de técnicas e práticas</p><p>voltadas ao dimensionamento e controle de estoques continua recebendo</p><p>evoluções até os dias</p><p>presentes.</p><p>Simultaneamente ao desenvolvimento, no mundo ocidental, de ferra-</p><p>mentas e técnicas como o Material Requirement Planning (MRP) ou Plane-</p><p>jamento de Necessidades de Material, do Manufacturing Resources Planning</p><p>(MRPII) ou Planejamento de Recursos de Manufatura e até do Capacity Re-</p><p>sources Planning (CRP) ou simplesmente Planejamento de Capacidades, no</p><p>Japão, começaram a ser desenvolvidas técnicas fundamentadas na filosofia</p><p>de trabalho denominada Just-in-Time (JIT) envolvendo entre suas novidades</p><p>a técnica de gestão dos estoques através do kanban2 e o conceito de que</p><p>estoque pode ser considerado, na maioria das vezes, um desperdício. Taiichi</p><p>Ohno, executivo da Toyota Motor Corporation, naquela época, é considera-</p><p>do o “pai” dos conceitos just-in-time.</p><p>Hoje em dia, em pleno século XXI, na era do Supply Chain Management</p><p>(SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos – em que se busca a gestão con-</p><p>junta dos estoques por todos os participantes da cadeia, sejam fornecedo-</p><p>res, transformadores, atacadistas, varejistas, ou até os chamados Prestadores</p><p>de Serviços Logísticos (PSL) – objetiva-se atender aos clientes com menores</p><p>estoques e menores custos totais.</p><p>Gestão de estoques no contexto</p><p>da cadeia de suprimentos</p><p>Simultaneamente à evolução comentada, surgiu a necessidade crescen-</p><p>te das organizações melhorarem seus padrões de desempenho, fato parcial-</p><p>mente conquistado com a disseminação do conceito da Logística integrada,</p><p>2</p><p>Kanban significa, em</p><p>português, simplesmente</p><p>“cartão”.</p><p>Gestão de estoques</p><p>85</p><p>importante aliada na busca de competitividade, caracterizando-se como</p><p>sendo essa a competência que viria buscar vincular determinada organização</p><p>à cadeia de fornecedores e à cadeia de distribuição. Num primeiro momento</p><p>o conceito de Logística integrada foi absorvido no âmbito interno das orga-</p><p>nizações, buscando a melhoria das relações internas através da integração</p><p>das atividades e a consequente disseminação de posturas sinérgicas. Com a</p><p>evolução desse novo ambiente surgiu a necessidade de se intensificarem as</p><p>relações entre os setores das empresas da mesma forma que as relações com</p><p>fornecedores e subfornecedores, de um lado e com toda a cadeia de distri-</p><p>buição pelo outro lado, atingindo até consumidores e clientes finais.</p><p>A visão de que os estoques são sempre perniciosos à atividade produtiva</p><p>ganhou muita força na década de 1980, impulsionada pela difusão da filosofia</p><p>just-in-time, mas vem sendo reavaliada visando atribuir aos estoques um papel</p><p>muito importante na competitividade das organizações, sejam empresariais ou</p><p>não. É comum imaginar-se constantemente o papel dos estoques numa empre-</p><p>sa, mas existem outras organizações não empresariais como, por exemplo, as</p><p>de cunho militar, onde os estoques de munições, provisões, fardamento, dentre</p><p>outros insumos, também são objetivo da gestão de estoques. Nos dias atuais,</p><p>há o entendimento e a convicção de que, antes de serem a causa de problemas,</p><p>os estoques são o efeito e o reflexo do ambiente de cada organização.</p><p>Os estoques são elementos cruciais no atendimento a demandas previs-</p><p>tas; alimentam todo o fluxo produtivo, permitem racionalizações nos proces-</p><p>sos de compra, garantem homogeneidade em processos produtivos e pos-</p><p>sibilitam às organizações a prática de economia de escala em muitas tarefas</p><p>no processo de obtenção de insumos, durante as atividades de transforma-</p><p>ção e ao longo do processo de distribuição, responsáveis pela colocação de</p><p>produtos à nossa disposição. Por esse prisma, os estoques podem ser enca-</p><p>rados, portanto, como fatores intimamente relacionados à competitividade</p><p>das organizações e das cadeias de suprimentos.</p><p>Parte expressiva dos estoques formados ao longo das cadeias visa,</p><p>também, compensar ineficiências em processos produtivos, geralmente de-</p><p>correntes de falhas de comunicação ou de confiabilidade entre os integrantes</p><p>de uma cadeia de suprimentos. É muito importante identificar as causas nor-</p><p>malmente geradoras da formação de estoques, para que possamos julgar se</p><p>podemos ou não substituir estoques por padrões mais elevados de qualidade</p><p>e confiabilidade nos relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos.</p><p>86</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Os estoques e as implicações</p><p>no resultado financeiro das organizações</p><p>Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas</p><p>em contrapartida, exercem uma função essencial no favorecimento de rea-</p><p>lização das receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o</p><p>resultado financeiro das organizações.</p><p>Dificilmente nos dias atuais consegue-se imaginar apenas uma organiza-</p><p>ção, quer empresarial ou não, que não tenha, nos últimos cinco ou dez anos,</p><p>demonstrado alguma preocupação com redução de custos. Parece-nos que</p><p>essa herança das últimas décadas do século XX ganhou novas dimensões</p><p>nos nossos tempos e aponta para constantes e ousados desafios no senti-</p><p>do de as organizações prepararem-se para disputar nichos de mercado com</p><p>preços mais e mais competitivos. Adicionalmente, as organizações que, além</p><p>de simplesmente terem demonstrado preocupações, agiram efetivamente e</p><p>reduziram custos tornaram-se mais competitivas. Muitas delas reposiciona-</p><p>ram-se no mercado justamente por terem ganhado mais competitividade.</p><p>Nesse contexto, reconhece-se a grande importância de um adequado</p><p>dimensionamento de estoques vinculado ao resultado financeiro das organiza-</p><p>ções. Quanto maior o custo do dinheiro mais relevante passa a ser a represen-</p><p>tatividade sobre os juros sobre estoques, e esse fator vem contribuindo signi-</p><p>ficativamente para o estabelecimento de políticas de estoques cada vez mais</p><p>sintonizados com os desafios de competitividade identificados no mercado.</p><p>Identificam-se dois custos distintos quando nos referimos a estoques: os</p><p>custos de obtenção e os custos de manutenção. Nenhum deles se refere ao</p><p>valor nominal dos estoques, que constituem, na realidade, parte dos ativos</p><p>de uma organização, e serão tratados como tal.</p><p>Custos de obtenção compreendem os relacionados aos processos de</p><p>provisão de estoques, envolvendo pesquisas de mercado e dispêndio com</p><p>aprovações e desenvolvimento de fornecedores e processos operacio-</p><p>nais de compras (no caso de materiais adquiridos de fornecedores tercei-</p><p>ros) ou custos de processos produtivos internos (no caso de materiais pro-</p><p>duzidos internamente, normalmente rotulados como artigos produzidos</p><p>verticalizadamente).</p><p>Custos de manutenção envolvem todos os dispêndios relacionados com</p><p>a manutenção da posse de inventários, como remuneração pelo capital</p><p>Gestão de estoques</p><p>87</p><p>empregado nos estoques, seguros, custo de área e mão-de-obra necessária</p><p>para o armazenamento, depreciações de equipamentos e instalações, ener-</p><p>gias empregadas nos processos de armazenagem e picking3 e riscos de ob-</p><p>solescência (seja por decurso do prazo de validade, no caso de materiais com</p><p>tempo de vida predeterminado, ou por superação tecnológica ou de cunho</p><p>mercadológico). Algumas organizações dimensionam ainda como custos os</p><p>riscos de furtos (dependente do grau de atratividade de cada mercadoria).</p><p>“Grau de atratividade” relaciona-se com a maior ou menor intensidade com</p><p>a qual os estoques podem ser alvos de furtos: estoques de guloseimas, por</p><p>exemplo, exercem maior “grau de atratividade” quando comparados a com-</p><p>ponentes metálicos de grande porte e baixo valor agregado, relativamente</p><p>pesados e difíceis de serem transportados.</p><p>Da interação entre os custos de obtenção com os de manutenção surge o</p><p>denominado custo total, base para todo o fundamento e dimensionamento</p><p>de lotes econômicos.</p><p>Há um terceiro fator a ser considerado quando analisamos a influência</p><p>dos estoques nos resultados financeiros de uma organização: o próprio valor</p><p>nominal dos estoques, ou seja, o valor empregado na formação de estoques,</p><p>geralmente tendo-se como base o conceito do valor de reposição, embora o</p><p>valor nominal registrado</p><p>nos livros fiscais, não costume ser o valor de reposi-</p><p>ção – e sim (no caso Brasil) o custo médio das reposições passadas – é usual</p><p>encontrar-se o termo “custo de reposição” geralmente no contexto de custo</p><p>previsto das reposições futuras; geralmente usado em projeções de compra</p><p>ou elaboração de orçamentos, tais valores constituem parte dos ativos de</p><p>uma organização.</p><p>Evidentemente, quanto maiores os dispêndios com os custos de obten-</p><p>ção e de manutenção; e quanto mais elevados forem os volumes de esto-</p><p>ques de uma organização, maior será a necessidade de capital destinado a</p><p>tais dispêndios, podendo repercutir negativamente no resultado financeiro</p><p>da organização como um todo, a ponto de comprometer ou – em casos ex-</p><p>tremos – até a inviabilizar determinado negócio.</p><p>Por outro lado, a falta de estoques na hora e locais adequados pode causar</p><p>prejuízos a toda cadeia de suprimentos: a empresa fornecedora deixa de</p><p>vender e todos os integrantes da cadeia de suprimentos a partir desse ponto</p><p>podem ter comprometida a continuidade de suas operações. Uma cadeia</p><p>de suprimentos pode ser comparada a uma corrente. Nessa analogia, cada</p><p>empresa integrante da cadeia representaria um dos elos dessa hipotética</p><p>3</p><p>Por picking entende-se</p><p>o processo contrário ao</p><p>da armazenagem, ou seja,</p><p>a retirada de materiais do</p><p>local de armazenamento,</p><p>independentemente de</p><p>seu destino (alimentar pro-</p><p>cessos produtivos, no caso</p><p>de matérias-primas ou</p><p>produtos semiacabados</p><p>ou atender a solicitações</p><p>de clientes, no caso de pro-</p><p>dutos acabados).</p><p>88</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>corrente. Se houver falta de material, seria como rompêssemos a corrente,</p><p>comprometendo a continuidade das operações a partir do elo fragmentado.</p><p>Explorando um pouquinho mais essa analogia, vale lembrar que toda cor-</p><p>rente é tão forte quanto seu elo mais fraco! Portanto, fortalecer a “corrente”</p><p>significa aproximar mais e mais as relações entre os integrantes da cadeia,</p><p>fato normalmente atingido pela constante interação e altos padrões de qua-</p><p>lidade de informações e ações tomadas.</p><p>Existe uma opinião generalizada no mundo empresarial sobre a dificul-</p><p>dade de se determinar precisamente o quanto custa a falta de determinado</p><p>produto ao longo dos processos produtivos. Algumas empresas estabele-</p><p>cem em contratos de fornecimento pesadas multas em dinheiro para com-</p><p>pensar prejuízos causados por paralisações em processos produtivos devido</p><p>a falta de materiais.</p><p>Os estoques no cenário empresarial industrial</p><p>Nos processos industriais os estoques caracterizam-se como os SKUs des-</p><p>tinados às etapas de manufatura ou transformação, sempre com agregação</p><p>de valor. Stock Keeping Unit (SKU) constitui uma unidade distinta e um tipo</p><p>individual de item mantido em estoque, podendo o conceito ser aplicado</p><p>no âmbito industrial, comercial ou em serviços, para artigos diretos ou não.</p><p>Normalmente são materiais diretos (aqueles que integram os produtos) e</p><p>materiais auxiliares (os empregados nos processos produtivos, embora não</p><p>integrem os produtos finais).</p><p>Como exemplo pode-se imaginar o processo industrial na produção</p><p>móveis, comuns em nossos ambientes de trabalho: materiais diretos inte-</p><p>gram o produto na forma de sua apresentação final, como peças de madeira,</p><p>materiais metálicos e plásticos para fixação, tintas, vernizes, colas, compo-</p><p>nentes de acabamento e a embalagem, quando aplicável. Materiais indiretos</p><p>são os que foram utilizados durante o processo, como lixas e outros abrasi-</p><p>vos usados em processos de fabricação, pincéis utilizados no acabamento,</p><p>brocas para furação e flanelas para polimento, cujo consumo é previsível du-</p><p>rante a construção dos móveis, mas a parcela utilizada na produção de cada</p><p>unidade não integra efetivamente o produto adquirido, fisicamente.</p><p>Quer sejam materiais diretos ou indiretos, os estoques desses insumos, no</p><p>âmbito industrial, SKUs produzidos internamente – verticalizadamente – ou</p><p>adquiridos de fornecedores terceiros, são constantemente objeto de intensa</p><p>Gestão de estoques</p><p>89</p><p>interação com os fornecedores, visando adequação técnica e quantitativa</p><p>aos objetos propostos. Assim, as tarefas de coordenação dos fornecedores,</p><p>negociação de condições físicas, detalhes de transporte e acondicionamen-</p><p>to são frequentemente requisitos para garantir adequado fluxo de mercado-</p><p>rias nos processos produtivos.</p><p>O dimensionamento dos estoques está intimamente relacionado à ne-</p><p>cessidade de volumes que atendam as necessidades de consumo durante</p><p>determinado tempo. Dessa maneira, em antecipação a necessidades futuras</p><p>normalmente os estoques são formados, evitando riscos de descontinuida-</p><p>de ou esforços muito grandes e inoportunos para o “reprovisionamento”, ou</p><p>seja, a reposição de estoques. No ambiente organizacional, quanto maior a</p><p>antecedência necessária para o consumo de determinado material, maiores</p><p>os riscos associados e por isso maiores serão os estoques necessários para</p><p>garantir a continuidade da operação.</p><p>Quando o dimensionamento de estoques não está condizente com as</p><p>necessidades (seja para maior ou menor) costuma-se dizer que os estoques</p><p>estão desbalanceados. Se os estoques estiverem dimensionados abaixo da</p><p>necessidade efetiva, corremos maiores riscos de precisarmos efetuar compras</p><p>de emergência visando garantir continuidade das operações. As empresas</p><p>podem, ainda, enfrentar esse fenômeno indesejável através de ações internas,</p><p>como troca de produtos em produção por falta de insumos ou até podem cul-</p><p>minar com paralisação temporária do processo industrial por falta de insumos,</p><p>sejam diretos ou indiretos. Vale lembrar, no âmbito industrial, que cada segun-</p><p>do parado por falta de um único SKU gera um aumento indesejado de todos</p><p>os demais SKUs utilizados no mesmo produto, fenômeno bastante nocivo a</p><p>qualquer organização preocupada em manter-se competitiva.</p><p>Por outro lado, a formação de estoques super dimensionados em rela-</p><p>ção às necessidades (demanda) acarreta custos maiores com manutenção</p><p>desses estoques (custo de área, remuneração do capital empregado, segu-</p><p>ros, manuseio e redundância em operações de movimentação, armazena-</p><p>gem e controles).</p><p>Algumas empresas industriais têm utilizado mecanismos criativos na forma</p><p>de planejarem o dimensionamento de seus estoques conjuntamente com os</p><p>fornecedores terceiros, buscando sinergias muito bem-vindas nas cadeias de</p><p>suprimentos. Um desses mecanismos constitui na manutenção de estoques de</p><p>matérias-primas de propriedade de fornecedores terceiros consignados em em-</p><p>presas-cliente (pay on consumption)4, como forma de garantir disponibilidade na</p><p>4</p><p>Pay on consumption ou</p><p>“pagamento no consumo”</p><p>consiste na prática da parte</p><p>fornecedora confiar esto-</p><p>que de determinado SKU</p><p>no domínio físico da parte</p><p>cliente sem caracterizar</p><p>venda, até o momento do</p><p>efetivo consumo, quando</p><p>é formalizada a venda.</p><p>90</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>empresa-cliente sem onerar o inventário desta última. No Brasil essa prática</p><p>vem sendo ampliada, apesar da dificuldade de natureza fiscal, envolvendo o</p><p>controle das remessas e – principalmente – a validade da documentação fiscal</p><p>que lastreia a operação antes da efetiva venda, consequente da necessidade</p><p>de consumo por parte da empresa-cliente.</p><p>No ambiente industrial é comum às organizações planejarem, na con-</p><p>cepção de suas estratégias, como irão trabalhar para conciliar o dimensiona-</p><p>mento dos estoques com a capacidade de produção. Quando se tem uma</p><p>capacidade de produção limitada, normalmente as empresas trabalham com</p><p>o conceito make to stock, ou seja, produzem para estoque visando ocupar</p><p>toda a capacidade produtiva, em antecipação à demanda. Evidentemente,</p><p>há maior necessidade de formação de estoques, principalmente de produto</p><p>acabado, exigindo direcionamento de recursos para possibilitar a formação</p><p>desses estoques. Nessa situação geralmente busca-se a maximização na ocu-</p><p>pação da capacidade produtiva. Quando a capacidade</p><p>de produção for su-</p><p>perior à demanda, aumenta-se a capacidade de reação das empresas, e elas</p><p>podem adotar o conceito make to order, ou seja, produzir a partir do com-</p><p>promisso de compra de determinado cliente. Dessa maneira, os estoques de</p><p>produtos acabados são reduzidos substancialmente, ou até eliminados, pois</p><p>o diferencial de competitividade deixa de ser o estoque de produto acabado</p><p>disponível, passando a ser a capacidade de reação (flexibilidade e velocidade)</p><p>a partir da identificação da necessidade do cliente. O potencial inconvenien-</p><p>te na adoção do conceito make to order é o risco de não se obter ocupação</p><p>plena da capacidade de produção, gerando ociosidade. Em termos práticos,</p><p>essa decisão deve contemplar aspectos financeiros, ou seja, em determinadas</p><p>ocasiões pode-se conviver com ociosidade nos meios produtivos e mesmo</p><p>assim garantir maior rentabilidade do negócio como um todo, se compara-</p><p>do ao make to stock. Evidentemente, diversos fatores contribuem para o pro-</p><p>cesso de tomada de decisão entre a adoção de um dos conceitos, como por</p><p>exemplo, o tempo de espera que o mercado cliente aceita, o custo da manu-</p><p>tenção dos estoques, os investimentos necessários para ampliar a capacidade</p><p>produtiva e até as ações de competidores no mercado e suas tendências.</p><p>Outra medida que ganha adeptos a cada dia consiste na racionalização de ati-</p><p>vidades comuns entre organizações fornecedoras e clientes, como, por exemplo,</p><p>tarefas de controle de qualidade. Partindo-se da premissa da existência de inte-</p><p>resse de todos os integrantes de uma cadeia de suprimentos em mantê-la cada</p><p>vez mais sólida e competitiva, parece não existir motivo justificável para ativida-</p><p>des em duplicidade entre as partes, principalmente se há suficiente integração e</p><p>Gestão de estoques</p><p>91</p><p>grande clareza de responsabilidades entre elas. Ainda é comum, ao analisarmos</p><p>procedimentos ao longo de cadeias de suprimentos, nos depararmos com tare-</p><p>fas semelhantes em controle de qualidade na saída de mercadorias na expedição</p><p>do fornecedor e na área de recebimento da empresa cliente, evidenciando dupli-</p><p>cidade de tarefas que, diga-se de passagem, somente agregam custo sem agre-</p><p>gar absolutamente nenhum valor ao produto. Por que não convencionar quem</p><p>controlará quais quesitos, sem redundância? E sem duplicidade de custos?</p><p>Os estoques no comércio varejista,</p><p>atacadista e distribuidor</p><p>No ambiente de comércio, a gestão dos estoques de mercadorias para</p><p>revenda tem características bastante peculiares. Por um lado temos os ataca-</p><p>distas, caracterizados por seu objetivo o atendimento ao chamado pequeno</p><p>varejo, as menores lojas. A função do atacadista é o serviço de venda e for-</p><p>necimento de quantidades adequadas às demandas do pequeno comércio,</p><p>desmembrando, em muitos casos, as embalagens maiores dos fabricantes.</p><p>Já o distribuidor caracteriza-se por atuar sincronizadamente com os produ-</p><p>tores, capilarizando a rede de distribuição através do alcance de nichos de mer-</p><p>cado dificilmente atendidos diretamente pelos produtores, diferentemente</p><p>dos atacadistas, com atuação predominantemente oportunista. O distribuidor</p><p>geralmente está integrado às políticas comerciais balizadas pelo produtor. Por</p><p>conseguinte, os dimensionamentos dos estoques bem como as políticas que</p><p>o regem usualmente também estão alinhados com a cadeia de distribuição.</p><p>Por outro lado temos as grandes redes de varejo, com expressivo número</p><p>de lojas, caso em que há um aumento de complexidade quando estamos tra-</p><p>tando de estoques destas redes, especialmente em variedade (diversificação).</p><p>Sob outro viés de análise, se essas redes de lojas possuírem estabelecimen-</p><p>tos instalados em bairros da cidade com elevada diferença de poder aquisiti-</p><p>vo da população, o sortimento também terá de ser adaptado, em termos de</p><p>preços (e muitas vezes, marcas ou modelos), de acordo com a área geográfica</p><p>de influência de cada loja. Outros fatores demográficos como idade, escolari-</p><p>dade, regiões e seus costumes, sexo, estado civil etc., também terão influên-</p><p>cia nos itens que deverão ser estocados e vendidos em cada loja.</p><p>Temos de observar também, no varejo, as características estatísticas da</p><p>demanda. No comércio temos produtos de demanda regular com poucas</p><p>92</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>variações ao longo do tempo; temos produtos de moda em que os ciclos de</p><p>vida são cada dia menor dentro de uma mesma estação; temos produtos de</p><p>venda em eventos específicos de duração de um dia ou de curtíssimos perí-</p><p>odos; temos os produtos sazonais que possuem ciclos de vida maiores que</p><p>os de moda e cuja demanda é influenciada normalmente pelas estações do</p><p>ano e, finalmente, temos aqueles produtos que chamamos de “novidades”</p><p>que não tem nenhuma base histórica que permita qualquer cálculo para de-</p><p>terminar sua demanda futura.</p><p>A categoria de produtos caracterizados por serem “novidade”, na verdade</p><p>apresenta um elevado grau de ineditismo diante de determinado mercado,</p><p>fator que não exime os fabricantes de efetuarem pesquisas prévias visando</p><p>avaliar aceitação e intenção de compra. Como exemplo, pode-se mencionar</p><p>o lançamento, no Brasil, do ovo de chocolate “recheado” com um brinquedo,</p><p>produzido pela italiana Kinder: apesar do elevado grau de ineditismo, a “novi-</p><p>dade” foi cuidadosamente testada antes do efetivo oferecimento ao mercado.</p><p>Pelos diversos aspectos apresentados sobre a gestão dos estoques de</p><p>itens estocáveis no varejo e atacado, evidencia-se a diversidade de algorit-</p><p>mos que são utilizados para cálculo de suas demandas e consequente gestão</p><p>de seus estoques. Em muitos casos, os estoques são simplesmente apostas</p><p>no comportamento do consumidor. Boas apostas geram estoques produti-</p><p>vos, com alto giro. Apostas ruins geram estoques com pouco giro, obrigando</p><p>o comerciante a liquidações a preços que, muitas vezes, são até menores que</p><p>os custos da mercadoria.</p><p>Estoques de peças de reposição,</p><p>manutenção e apoio operacional</p><p>Além dos materiais utilizados diretamente na produção e comercialização,</p><p>é comum serem encontrados em estoque outros materiais, necessários para</p><p>as atividades de apoio ao negócio, como, por exemplo, peças de reposição,</p><p>materiais de manutenção, material de limpeza, material de escritório e mate-</p><p>rial de marketing e apoio a vendas. Essa categoria de artigos é frequentemen-</p><p>te identificada como MRO, designando “manutenção-reparo-operações”.</p><p>Esses artigos consomem recursos tanto na gestão quanto na operação</p><p>dos estoques, além de causarem transtornos às áreas clientes quando não</p><p>estão disponíveis quando necessários.</p><p>Gestão de estoques</p><p>93</p><p>Uma característica relevante desse grupo de artigos relaciona-se com o</p><p>volume de material movimentado e o número de pedidos: usualmente são</p><p>muito requisitados, gerando um número alto de solicitações de pequeno</p><p>volume, provenientes de toda a empresa.</p><p>Práticas usuais em gestão de estoques</p><p>Neste subcapítulo são apresentados algumas práticas elementares, como</p><p>curvas de estoque (ou curvas “dente-de-serra”), para então se desenvolver os</p><p>conceitos de estoque médio, lead time e estoques de segurança. Depois são</p><p>desenvolvidos os conceitos de dimensionamento de lotes (quanto produzir</p><p>ou comprar?) e por fim são apresentados alguns parâmetros de classificação</p><p>para efeito de planejamento dos estoques e o método para a sua utilização.</p><p>Curvas de estoque e estoque médio</p><p>É sempre necessário acompanhar toda a movimentação do estoque, afinal,</p><p>estoques valem dinheiro. No gráfico a seguir registram-se entradas e saídas de</p><p>um material (as linhas verticais, sinalizadas como ressuprimentos de materiais,</p><p>representam as entradas, e as linhas inclinadas representam as saídas). Obser-</p><p>ve que as entradas ocorrem esporadicamente, enquanto que as saídas ocor-</p><p>rem de modo contínuo. No ambiente organizacional esse comportamento é</p><p>típico, por exemplo, quando observamos o comportamento no consumo de</p><p>materiais diretos em qualquer organização</p><p>manufatureira.</p><p>Gráfico 1 – Dente-de-serra</p><p>saídas saídas</p><p>Estoque máximo</p><p>Estoque médio</p><p>Estoque mínimo Tempo</p><p>Ressuprimento de Materiais</p><p>Tamanho do</p><p>lote de</p><p>reposição</p><p>Qtde</p><p>Esse sucinto e objetivo controle nos permite registrar a evolução do saldo</p><p>do estoque ao longo do tempo. Representado graficamente, imaginando-se</p><p>94</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>um consumo constante e períodos de reposição repetitivo e cadenciado,</p><p>temos a representação a seguir, onde a disposição da linha que representa</p><p>os estoques nos sugere a silhueta de um “dente-de-serra”.</p><p>Dessa forma, a cada momento poderemos calcular o saldo do estoque</p><p>segundo a fórmula:</p><p>Saldo</p><p>final</p><p>= Saldo</p><p>inicial</p><p>+ entradas – saídas</p><p>Se não houver reposição a tempo hábil, seja por atraso no processo de</p><p>ressuprimento ou por aumento súbito e imprevisto na demanda, teríamos os</p><p>chamados “pontos de ruptura de estoques”, ou seja, os momentos a partir dos</p><p>quais a atividade produtiva seria paralisada por falta de determinado material.</p><p>O conceito de estoque médio</p><p>Partindo-se da premissa de que o saldo de estoque flutua continuamente</p><p>ao longo do tempo, a questão frequente relaciona-se à determinação sobre</p><p>qual valor de estoque adotar para atividades de acompanhamento ou até</p><p>de apuração de custos. Um valor pontual, por exemplo, o do inventário no</p><p>último dia do mês, semana ou ano, é usado frequentemente, mas não traduz</p><p>o comportamento do estoque durante o período como um todo. Assim,</p><p>quando precisamos analisar o comportamento do estoque usamos o con-</p><p>ceito do estoque médio, calculado como a média dos saldos de fechamento</p><p>do dia, das semanas ou dos meses.</p><p>Como exemplo, para os dados de demanda e saldo a seguir tem-se em</p><p>unidades:</p><p>Tabela 1 – Dados da demanda</p><p>Períodos Demanda (saídas) Entradas Saldo</p><p>Semana 1 1 000 – 3 000</p><p>Semana 2 1 000 – 2 000</p><p>Semana 3 1 000 – 1 000</p><p>Semana 4 1 000 – –</p><p>Semana 5 1 000 4 000 3 000</p><p>Semana 6 1 000 – 2 000</p><p>Gestão de estoques</p><p>95</p><p>Períodos Demanda (saídas) Entradas Saldo</p><p>Semana 7 1 000 – 1 000</p><p>Semana 8 1 000 – –</p><p>Semana 9 1 000 4 000 3 000</p><p>Semana 10 1 000 – 2 000</p><p>Semana 11 1 000 – 1 000</p><p>Semana 12 1 000 – –</p><p>Saldo médio do primeiro mês:</p><p>Saldo</p><p>semana 1</p><p>+ Saldo</p><p>semana 2</p><p>+ Saldo</p><p>semana 3</p><p>+ Saldo</p><p>semana 4</p><p>número de semanas 4</p><p>=</p><p>3 000 + 2 000 + 1 000 + 0 = 1 500</p><p>O conceito de lote econômico,</p><p>just-in-time e classificação ABC</p><p>Os gestores responsáveis pela gestão de estoque são constantemente</p><p>questionados sobre dois aspectos triviais: a determinação do quê e quando</p><p>deve haver reposição de estoques. “O quê” busca determinar quais SKUs ou</p><p>itens em estoque devem ser adquiridos ou produzidos e “quando” refere-se</p><p>à determinação das datas nas quais os pedidos ou ordens de compra devem</p><p>ser emitidos de forma a garantir disponibilidade de insumos a tempo hábil</p><p>para o atendimento da demanda. Dados históricos e ferramentas bastante</p><p>conhecidas como o MRP5 respondem, habitualmente, a essas questões.</p><p>Há, porém, outro fator relevante: a determinação de quanto deve ser com-</p><p>prado ou produzido de determinado insumo, evitando riscos de gerar-se</p><p>obsolescência e garantindo o atendimento de todas as demandas num de-</p><p>terminado horizonte temporal.</p><p>Um adequado dimensionamento das quantidades a serem compradas</p><p>ou produzidas é um fator vital como contribuinte decisivo para o sucesso</p><p>dos negócios.</p><p>A determinação do lote ideal para compra ou produção pode ser obtida</p><p>através do Lote Econômico – LEC (de compra ou de produção).</p><p>Lote econômico é uma quantidade de compra ou fabricação capaz de</p><p>equilibrar os custos de reposição e os custos de manutenção de estoques,</p><p>minimizando o custo total do estoque em determinado período.</p><p>5</p><p>MRP (Material Requirement</p><p>Planning) ou Planejamento</p><p>de Necessidades de Mate-</p><p>rial consiste num conjunto</p><p>de práticas visando o di-</p><p>mensionamento de mate-</p><p>riais diretos num ambiente</p><p>produtivo. Podem requerer</p><p>softwares no caso de se de-</p><p>sejar reduzir os tempos ne-</p><p>cessários para cálculos.</p><p>96</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Na prática isso significa que quando se processa uma compra ou se produz</p><p>um lote de determinado material há um custo fixo para o processo de ressu-</p><p>primento, independentemente da quantidade comprada ou produzida.</p><p>Numa fábrica de biscoitos, por exemplo, para se deixar de produzir um tipo</p><p>de biscoito e iniciar a produção de outro, haverá custos associados ao tempo de</p><p>interrupção da produção, necessária para limpeza de equipamentos, troca de</p><p>matérias-prima, material de embalagem, regulagem de equipamentos de pro-</p><p>dução, adicionada do custo da mão-de-obra de profissionais que precisam alte-</p><p>rar programas de equipamento, regulagem de temperatura de fornos, calibra-</p><p>gem de balanças onde os produtos são pesados simultaneamente ao processo</p><p>de embalagem, adicionado ainda ao custo da depreciação da máquina, que con-</p><p>tinua acontecendo mesmo quando ela está parada, além do custo de alguma</p><p>matéria-prima que pode se perder no processo de ajuste dos equipamentos.</p><p>Como esses custos ocorrem sem relação com o tamanho do lote, torna-se</p><p>interessante produzir lotes grandes, para que a representatividade desses</p><p>custos que incide sobre cada unidade produzida seja a menor possível.</p><p>No caso de compra ao invés de produção o raciocínio é o mesmo, apenas</p><p>devem-se substituir os custos fixos de produção pelos de compra, como, por</p><p>exemplo, o aluguel de contêineres, serviços de despachantes aduaneiros,</p><p>pedágios, despesas da área de compras etc.</p><p>Esse custo é fixo para uma reposição (ou compra), por isso a maneira de</p><p>reduzi-lo é fazer o menor número de reposições possível, o que se consegue</p><p>fazendo a produção ou a compra em intervalos mais espaçados. Na realidade,</p><p>a frequência de reposição é quem define o impacto do custo de reposição.</p><p>A frequência (F) é calculada dividindo-se a demanda (D) pelo tamanho do</p><p>lote (Q), ou seja:</p><p>F</p><p>D</p><p>Q</p><p>=</p><p>O custo fixo (CF), então, pode ser calculado como o custo fixo de proces-</p><p>samento de um pedido (C</p><p>p</p><p>) multiplicado pelo número de pedidos que são</p><p>processados (frequência)</p><p>Matematicamente tem-se a seguinte representação:</p><p>CF = F . C</p><p>p</p><p>, o que pode ser escrito também substituindo a frequência (F)</p><p>pela sua equivalente em função do tamanho do lote: CF</p><p>D</p><p>Q</p><p>Cp= .</p><p>Gestão de estoques</p><p>97</p><p>Por outro lado, quando se faz uma compra ou se produz um lote muito</p><p>maior que a demanda, há outros custos que passam a incidir sobre os artigos</p><p>armazenados. Esses custos, conhecidos também como custos de estocagem,</p><p>ou custos de oportunidade, ou ainda custos de manutenção de estoques,</p><p>são compostos principalmente pelos custos financeiros decorrentes da imo-</p><p>bilização do capital da empresa.</p><p>Esses custos são variáveis e são calculados a partir do volume dos esto-</p><p>ques e do custo financeiro para a empresa.</p><p>O volume dos estoques é calculado na forma de um saldo médio de es-</p><p>toque ou estoque médio (EM), usualmente definido como sendo o estoque</p><p>máximo, que é o volume do estoque quando se recebeu um lote de ressupri-</p><p>mento (Q) e ainda não ocorreu nenhuma demanda, dividido por 2, ou seja, o</p><p>meio do período entre dois ressuprimentos:</p><p>EM</p><p>Q=</p><p>2</p><p>Por sua vez, o custo de manutenção dos estoques ou custo variável de</p><p>estocagem (CV) para a empresa é calculado multiplicando-se a taxa de juros</p><p>do custo do capital (i) pelo estoque médio (EM) valorizado ao custo unitário</p><p>(C</p><p>unit</p><p>) do item:</p><p>CV = EM . C</p><p>unit</p><p>. i</p><p>o que também pode ser reescrito em função do tamanho do lote</p><p>(Q): CV</p><p>Q</p><p>C iunit=</p><p>2</p><p>. .</p><p>A multiplicação de Q por três constantes faz com que o Custo de Manu-</p><p>tenção do estoque (Ce) cresça a uma taxa constante e proporcional ao tama-</p><p>nho do lote, assumindo o aspecto de uma reta:</p><p>Custo (R$)</p><p>Custo variável de estocagem ou</p><p>custo de manutenção de estoques</p><p>Tamanho do lote (Q)</p><p>98</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Dessa forma, o custo total que é o resultado da soma dos custos fixo e</p><p>variável, assume o aspecto de uma curva, cujo ponto de menor valor define</p><p>o tamanho</p><p>do lote ideal, ou “Econômico”:</p><p>Custo (R$)</p><p>Ponto de custo mínimo ou</p><p>lote econômico (compra</p><p>ou produção)</p><p>Tamanho</p><p>do lote (Q)</p><p>Custo fixo total de pedido (CTP) ou</p><p>custo de obtenção de estoques</p><p>Custo variável de estocagem</p><p>ou custo de manutenção de</p><p>estoques</p><p>Custo total</p><p>O lote econômico está situado no ponto de custo total mínimo, que é o</p><p>ponto em que o custo fixo fica igual ao custo variável, assim:</p><p>CV = CF, o que pode ser escrito como: Q</p><p>C</p><p>D</p><p>Q</p><p>Cunit p2</p><p>. i . .</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p>= </p><p></p><p></p><p></p><p>Como nesta equação o que nos interessa é o tamanho do lote (Q), vamos</p><p>reescrevê-la isolando o tamanho do lote: Q</p><p>C</p><p>C</p><p>p</p><p>unit</p><p>2</p><p>2</p><p>=</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p>. D .</p><p>i .</p><p>Então para calcular o valor de Q, basta extrair a raiz quadrada da equação</p><p>acima:</p><p>LEC Q</p><p>C</p><p>p</p><p>unit</p><p>= =</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p>2 . D . C</p><p>i .</p><p>Em softwares voltados à gestão de estoques, especialmente os concebi-</p><p>dos em sintonia com gestão integrada (ou ERPs6), normalmente já existe a</p><p>conceituação do LEC em ferramentas oferecidas. Porém, é sempre oportuno</p><p>saber como os sistemas calculam os LEC. Por essa razão foi demonstrada a</p><p>dedução da fórmula aplicável tanto para produtos comprados quanto para</p><p>produtos manufaturados. A principal diferença entre eles vai ser o cálculo do</p><p>custo de processamento do pedido (Cp), assim para facilitar segue uma lista</p><p>resumida dos componentes deste custo em cada caso.</p><p>6</p><p>ERPs (Enterprise Resources</p><p>Planning) ou Planejamento</p><p>de Recursos Empresariais</p><p>são ferramentas geralmen-</p><p>te informatizadas a partir</p><p>de conceitos de gestão in-</p><p>tegrada. Usualmente ofe-</p><p>recem módulos aplicáveis</p><p>especificamente à gestão</p><p>de estoques.</p><p>Gestão de estoques</p><p>99</p><p>Custo de processamento de pedidos</p><p>(Cp) para produtos comprados</p><p>Custo da emissão de ordens de compra (ou pedidos) � : normalmente</p><p>é calculado dividindo-se a despesa total da área de compras (salário</p><p>dos compradores, telefone, despesas com material de expediente)</p><p>pelo número de pedidos que a área processa no mês.</p><p>Custos fixos de transporte � : salário de motoristas e ajudantes, pedá-</p><p>gio, combustível (o gasto com combustível depende do percurso e</p><p>não do fato do caminhão estar cheio ou vazio).</p><p>Custo do recebimento da compra � : salário de conferentes e do pesso-</p><p>al de armazém rateado pelo tempo gasto no recebimento, conferência</p><p>e armazenagem, custo mensal de empilhadeiras, custo do processa-</p><p>mento da nota fiscal de compras.</p><p>Custo da inspeção de qualidade � : custos de material e salários do pes-</p><p>soal envolvido no controle de qualidade, rateados pelo tempo dedica-</p><p>do a inspeção de cada pedido.</p><p>Custo da internação � : despacho aduaneiro, aluguel de contêineres,</p><p>demurrage7, emissão de certificado de origem, processamento de or-</p><p>dens de pagamento, custo das operações de câmbio.</p><p>Custo de processamento de pedidos</p><p>(Cp) para produtos fabricados</p><p>Custo de � set-up (preparação de máquina): principal custo associado</p><p>à reposição de produtos manufaturados, decorre do tempo durante</p><p>o qual os recursos de produção ficam parados enquanto está sendo</p><p>preparada a produção de um novo artigo. Durante esse tempo há</p><p>uma série de custos que continuam incorrendo e que terão que ser</p><p>apropriados no custo unitário da produção subsequente, como depre-</p><p>ciações, salário-hora de mão-de-obra direta bem como do pessoal de</p><p>manutenção, envolvido no processo de set-up, materiais de limpeza e</p><p>matérias-primas perdidas no processo de set-up, custos de emissão e</p><p>acompanhamento de ordens de fabricação e custos de armazenagem</p><p>e transporte de material em processo.</p><p>7</p><p>Demurrage: conceito uti-</p><p>lizado na terminologia de</p><p>navegação, tendo por sig-</p><p>nificado indicar a demora</p><p>de um navio em um porto.</p><p>100</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Dificuldades frequentes com o uso do LEC</p><p>A mais relevante dificuldade em relação ao uso do LEC é a de obter os</p><p>dados necessários para calcular corretamente o custo fixo de um pedido de</p><p>reposição (Cp). Em muitas organizações não é uma tarefa simples obter estes</p><p>custos com o detalhamento requerido por causa da maneira como a apro-</p><p>priação dos custos é feita. Porém, a utilização do conceito do LEC assume</p><p>que os custos (Cunit, Cp e i) são “dados”, ou seja, não estão sujeitos a ques-</p><p>tionamento, ao mesmo tempo em que presume também que o uso do LEC</p><p>em cada etapa do processo produtivo, isoladamente, é igualmente válida, o</p><p>que não é verdade.</p><p>Em decorrência das dificuldades de uso do LEC, foram desenvolvidas</p><p>outras duas abordagens alternativas visando o dimensionamento de lotes</p><p>a serem adquiridos ou produzidos: a utilização da filosofia Just-in-Time e a</p><p>classificação ABC.</p><p>A utilização da filosofia Just-in-Time aplicada à gestão de estoques parte da</p><p>premissa de somente se comprar ou produzir a quantidade estritamente ne-</p><p>cessária para cobrir a demanda, contribuindo para a redução significativa do</p><p>custo variável, dependente da quantidade em estoque. Dessa maneira, bus-</p><p>cou-se uma intensa redução nos custos fixos através da redução dos set-ups,</p><p>possibilitando uma redução extrema no tamanho dos lotes e permitindo a</p><p>produção exata de quantidades demandadas, diariamente.</p><p>Pode-se então afirmar que no Just-in-Time não há um dimensionamento</p><p>do lote de compra ou de produção, porque esses lotes devem ter exatamente</p><p>o mesmo tamanho da demanda. Em compensação, para que isso seja econo-</p><p>micamente viável é preciso dimensionar os custos fixos do pedido de reposi-</p><p>ção (Cp), o que é feito principalmente pela redução dos tempos de set-up de</p><p>máquina.</p><p>Neste caso então podemos reescrever a fórmula do LEC, igualando-a a</p><p>demanda:</p><p>LEC</p><p>C</p><p>C</p><p>Dp</p><p>unit</p><p>=</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p>=</p><p>2 . D .</p><p>i .</p><p>O que significa que para que isso seja verdade, o valor de Cp terá que</p><p>assumir um limite máximo, calculado como:</p><p>Gestão de estoques</p><p>101</p><p>2 . D .</p><p>i .</p><p>2 . D .</p><p>i .</p><p>C</p><p>C</p><p>D</p><p>C</p><p>C</p><p>Dp</p><p>unit</p><p>p</p><p>unit</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p> = → =</p><p>2</p><p>2 2 → Cp</p><p>unit=</p><p>D . i . C</p><p>2</p><p>Ou seja, o tempo de set-up será tal que não seja possível gastar mais do</p><p>que o valor máximo de Cp.</p><p>Classificação ABC e criticidade</p><p>O fundamento da classificação ABC é muito simples: nada mais do que</p><p>uma simples lista classificada em ordem de importância dos SKUs mais re-</p><p>presentativos: um mero ranking, efetuado considerando a demanda multi-</p><p>plicada pelo valor de cada item. Os mais representativos, onde estão locali-</p><p>zadas as maiores oportunidades de redução dos custos e elevação do nível</p><p>de serviço, recebem a classificação A, pela Regra de Pareto, espera-se que um</p><p>número reduzido de itens seja responsável pela parcela maior das oportuni-</p><p>dades de melhoria. Na classe B, tem-se um volume um pouco maior de itens,</p><p>e cujo peso no resultado final é intermediário. E na classe C, fica a “massa” ou</p><p>o maior volume dos SKUs do estoque, e que, no entanto não afeta de manei-</p><p>ra expressiva o resultado final. Evidentemente, concentrando as atenções de</p><p>determinado gestor nos item A, buscar-se-á maior resultado a partir de seus</p><p>esforços, concentrados nos maiores potenciais. Algumas organizações têm</p><p>expandido esse conceito “avançando” em outras letras do alfabeto, visando</p><p>refinarem ainda mais a segregação de cada categoria utilizada no critério.</p><p>Quando se deseja classificar uma quantidade muito grande de SKUs, re-</p><p>comenda-se buscar ajuda de alguma ferramenta automatizada, lembrando,</p><p>ainda, que a classificação ABC é um critério que exige revisões periódicas,</p><p>pois, em função da demanda e outros fatores comerciais, determinado item</p><p>“A”, quando reavaliado depois de algum tempo, poderá caracterizar-se, por</p><p>exemplo, como sendo “B”.</p><p>Controle e acuracidade dos estoques</p><p>Para se garantir resultados esperados na gestão de estoques, atenção espe-</p><p>cial deve ser dada à acuidade ou acurácia ou ainda acuracidade dos estoques,</p><p>ou seja, os saldos físicos deverão estar sempre de acordo com os registros te-</p><p>óricos. É uma forma de se conciliar qualidade e confiabilidade da informação.</p><p>Qualquer desvio evidenciará que os registros teóricos não estão conseguindo</p><p>102</p><p>Gestão</p><p>de Logística e Operações</p><p>retratar as ocorrências da prática, a menos que haja alguma fraude. A confia-</p><p>bilidade nos controles proporciona o acompanhamento do desempenho das</p><p>operações em relação aos padrões planejados, possibilitando redirecionamen-</p><p>to em casos de desvios. Dentre os benefícios decorrentes de efetivo controle</p><p>de estoques destacam-se a identificação de situações relacionadas ao risco no</p><p>atingimento de metas de uma organização, especialmente quando relaciona-</p><p>do a ruptura de estoque, diferenças de inventário ou desvios como extravios,</p><p>furto ou danos.</p><p>A verificação do grau de acuidade de determinado estoque pode ser</p><p>obtido dividindo-se a quantidade de SKUs com saldo correto pela quanti-</p><p>dade de SKUs controlados, e multiplicando-se esse índice por 100, visando</p><p>expressar um valor em percentual.</p><p>As divergências normalmente têm origem em falhas de controle, seja</p><p>na entrada, saída ou em tarefas de movimentação e armazenagem. Quanto</p><p>mais automatizado for determinado controle de estoques, maiores as possi-</p><p>bilidades de evitarem-se erros.</p><p>Outro recurso a ser utilizado como “ator coadjuvante” nos controles de</p><p>estoques é o FIFO (First In First Out), ou “o primeiro a entrar, primeiro a sair”,</p><p>incentivando a ocorrência de uma rotatividade física de estoques a partir</p><p>da expedição preferencial a produtos mais antigos. É uma maneira simples,</p><p>porém objetiva e eficaz para possibilitar rastreabilidade em produtos.</p><p>É comum encontrarmos organizações que realizam periodicamente uma</p><p>contagem física de itens estocados. Muitas organizações e alguns autores re-</p><p>ferem-se a essa prática como sendo a realização do “inventário”. É uma forma</p><p>de se validar a eficácia dos controles adotados. Quando operacionalizada,</p><p>uma contagem física deverá observar alguns cuidados simples, porém muito</p><p>assertivos, como:</p><p>Contagem “cega” � – a pessoa que faz a contagem não deve jamais saber</p><p>de antemão qual é a quantidade que consta no controle de saldos ou</p><p>nos documentos de entrada, para não ter a sua contagem influenciada;</p><p>Segunda contagem � – quando houver diferença entre a quantidade</p><p>contada e a quantidade esperada, deve-se efetuar uma segunda con-</p><p>tagem, preferencialmente “cega” e por outra pessoa. É preciso obter</p><p>pelo menos duas contagens iguais para validar um inventário.</p><p>Gestão de estoques</p><p>103</p><p>Ajuste dos registros de saldo � – uma vez aferidas as diferenças de in-</p><p>ventário, o acerto deve ser tanto rápido quanto burocrático (ainda que</p><p>isso pareça uma contradição). As diferenças devem ser formalmente</p><p>registradas e os acertos autorizados também formalmente pela dire-</p><p>ção da empresa. Naturalmente a diretoria vai exigir a identificação e</p><p>eliminação das fontes de geração dos erros mais significativos, para</p><p>autorizar o acerto.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Gestão de estoque de matéria-prima importada</p><p>(BERTO1, 2008)</p><p>Introdução e justificativa</p><p>No ambiente estratégico das empresas pós-globalização, o domínio da lo-</p><p>gística tem se tornado requisito vital para a continuidade dos negócios das</p><p>empresas. Interagindo em um mercado sem fronteiras, competindo global-</p><p>mente, e gerenciando seus recursos de forma regional, é mais um paradigma</p><p>a ser transposto pelo gestor atual.</p><p>Gerir coerentemente o fluxo das informações, integrando interesses ao</p><p>longo da cadeia, passou a ser não só a chave para o sucesso, como também a</p><p>própria sobrevivência dessas empresas nesse cenário globalizado.</p><p>Dentre tantas competências requeridas na Gestão da Cadeia de Suprimen-</p><p>tos (SCM), a gestão de materiais assume importância estratégica dentro das</p><p>empresas, eis que, atende a demanda solicitada, bem como propicia o dife-</p><p>rencial no atendimento de outras inesperadas.</p><p>Essa gestão tende a se complicar sobremaneira, quando a necessidade</p><p>recai sobre a manutenção do estoque de matérias-primas importadas, uma</p><p>vez que, o período de reposição é mais longo, e a flexibilidade na gestão é</p><p>muito pequena.</p><p>1</p><p>Denílson Berto é pós-graduado em Logística Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos pela Universidade Metodista de Piracicaba.</p><p>104</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Nesse contexto, tem o presente trabalho o objetivo de avaliar os impac-</p><p>tos decorrentes da decisão de aquisição de produtos no mercado estran-</p><p>geiro, e sugerir modelos de gestão de estoque que possam contribuir para</p><p>com a redução dos riscos inerentes desse negócio, mitigando suas incertezas.</p><p>Não obstante, a justificativa do estudo fundamenta-se na sua capacidade de</p><p>contribuição para com o aumento ou manutenção da competitividade das</p><p>empresas, proporcionando melhorias significativas em diversos níveis que in-</p><p>fluenciam no atendimento ao cliente.</p><p>Gestão da cadeia de suprimentos</p><p>(Supply Chain Management)</p><p>O conceito de SCM (Supply Chain Management) deve ser considerado não</p><p>apenas como mais uma ferramenta gerencial, mas como parte da estraté-</p><p>gia da empresa, estratégia que deve ser compartilhada por todos os elos da</p><p>cadeia (DIAZ, 2002).</p><p>Assim, a SCM é a evolução da concepção dos negócios atuais, uma vez que,</p><p>atualmente, a concorrência se dá através de cadeias de suprimentos. Trata-</p><p>-se de um processo integralizado, abrangente e muito mais rentável, eis que</p><p>proporciona oportunidades de redução de custos fixos, e a continuidade dos</p><p>negócios das empresas. A SCM pode ser vista como uma expansão natural e</p><p>necessária da gestão da produção e de materiais para além dos limites físicos</p><p>da empresa (PIRES, 2004).</p><p>O primeiro entrave que se vislumbra em uma SCM, e talvez o de maior cali-</p><p>bre, é a gestão da demanda. Não obstante, e, em decorrência desta, surge à ne-</p><p>cessidade de se definir os níveis de estoque, os níveis de atendimento ao cliente,</p><p>sem, contudo, olvidar-se da devida acuracidade que todo o processo requer.</p><p>Por outro lado, as evoluções impostas pelo comércio internacional têm for-</p><p>çado a gestão de estoques buscar uma melhor eficiência em suas operações</p><p>de produção e distribuição. Essa eficiência significa reduzir tempos de respos-</p><p>ta ao cliente, permitindo operar com lotes menores, sem afetar a disponibili-</p><p>dade do produto ou incorrer em aumentos dos custos totais (WANKE, 2003).</p><p>Gestão da demanda</p><p>Vollmann (apud PIRES, 2004) conceitua a gestão da demanda como o pro-</p><p>cesso que gerencia e coordena a SC em seu sentido montante, ou seja, desde</p><p>o consumidor final até os fornecedores.</p><p>Gestão de estoques</p><p>105</p><p>O objetivo a ser perseguido dentro do ambiente DCM (Demand Chain</p><p>Management) é ter-se a informação da demanda fluindo precisa e constante-</p><p>mente ao longo da cadeia, do consumidor ao fornecedor da matéria-prima,</p><p>permitindo a otimização de recursos e processos (PIRES, 2004).</p><p>Para a definição da estratégia de previsão da demanda (DCM), cumpre ob-</p><p>servar os tempos de respostas das operações. Assim, tempos de resposta mais</p><p>curtos permitem uma reação imediata ao atendimento da demanda e tempos</p><p>mais longos sugerem um planejamento baseado nas previsões de vendas, po-</p><p>dendo divergir da demanda real (WANKE, 2003).</p><p>Para um bom balanceamento entre gestão de materiais e demanda, é ne-</p><p>cessário entender o processo da demanda. A acuracidade das informações</p><p>permite um planejamento eficaz, possibilitando às empresas a redução dos</p><p>níveis de estoque, maior giro dos materiais, sem, contudo, incorrer em ruptu-</p><p>ras no abastecimento (BERTAGLIA, 2003).</p><p>O efeito chicote</p><p>O erro no dimensionamento da demanda pode causar prejuízos à cadeia.</p><p>Uma vez que a variação das informações tende a amplificar os estoques ao</p><p>longo da SC, mascarando a demanda real registrada no ponto de consumo.</p><p>Pela sua potencialidade em propagar erros e, consequentemente, prejuí-</p><p>zos dos mais variados níveis ao longo da cadeia, o efeito chicote é tema fre-</p><p>quente a ser considerado pelas empresas que operam em um ambiente de</p><p>SCM (PIRES, 2004).</p><p>O efeito chicote, também conhecido como efeito Forrester ou ainda bullwhip</p><p>effect, representa a amplificação dos pedidos ao longo da cadeia devido</p><p>às dis-</p><p>torções provocadas pelos participantes da cadeia. É o resultado da desconexão</p><p>entre produção e demanda real, causando a queda das receitas, o baixo nível</p><p>de serviço ao cliente e o carregamento do estoque (LARRAÑAGA, 2003).</p><p>Gestão de estoques de matérias-primas</p><p>Gerenciar estoques em cadeias de suprimentos complexas é geralmente</p><p>uma tarefa muito difícil, e pode impactar significativamente no nível de servi-</p><p>ço ao cliente e, também, nos custos globais da cadeia de suprimentos (SIMCHI</p><p>LEVI et al., 2003).</p><p>106</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>O estoque de matérias-primas é parte sensível e integrante da cadeia de</p><p>valor da empresa. Está totalmente atrelado a um propósito, qual seja, a trans-</p><p>formação em produto destinado ao atendimento da demanda. Assim, qual-</p><p>quer resultado diferente daquele proposto pode potencializar os prejuízos na</p><p>empresa. Com esse foco, cabe ao gestor de materiais contribuir eficazmente,</p><p>controlando os níveis de estoque, o tamanho do lote econômico e a periodi-</p><p>cidade do seu recebimento.</p><p>A gestão de materiais consiste em planejar o fluxo das matérias-primas com base</p><p>nas informações da gestão da demanda que permitam o seu pleno atendimento.</p><p>O planejamento é a decisão antecipada. É identificar oportunidades e</p><p>precaver-se contra os riscos que possam prejudicar o processo, ou o próprio</p><p>negócio das empresas. Assim, pode-se agregar valor ao produto e evitar pre-</p><p>juízos a todos os membros da cadeia.</p><p>Toda tomada de decisão equivocada acerca da SCM tende a carregar so-</p><p>bremaneira os estoques, quer seja por erro na gestão da demanda, ou pela</p><p>estratégia assumida pela direção, no suprimento das matérias-primas.</p><p>Há de se considerar ainda o cuidado para não super-dimensionar o tamanho</p><p>do estoque de segurança, se assim for, incorre-se no erro de, provavelmente,</p><p>acobertar uma deficiência ou gargalo no processo produtivo. Evidentemente</p><p>que, cada segmento produtivo possui suas particularidades e cabe ao gestor de</p><p>materiais às ponderações acerca das matérias-primas sob sua responsabilidade.</p><p>Gestão de matérias-primas importadas</p><p>Um dos maiores fenômenos proporcionados pela globalização foi a mudan-</p><p>ça na forma de comércio, atualmente baseada na disponibilidade do produto,</p><p>propiciando o atendimento da demanda e a realização da oportunidade.</p><p>Nesse contexto, onde a realização da oportunidade pressupõe a disponibi-</p><p>lidade dos materiais, gerir os estoques desses materiais pode ser o diferencial</p><p>na realização desse consumo.</p><p>Assim, conceitos aparentemente opostos (disponibilidade e importação)</p><p>tendem a convergir em uma solução possível quando consideramos as alter-</p><p>nativas disponíveis no regime aduaneiro especial de importação.</p><p>Gestão de estoques</p><p>107</p><p>A própria natureza da operação de importação requer procedimentos dis-</p><p>tintos, os quais influenciam sobremaneira no aumento do ciclo do recebimen-</p><p>to do produto, fato que inexiste em uma operação doméstica. Ademais, a ex-</p><p>posição às ocorrências imprevisíveis e de pouco acesso e controle confirmam</p><p>a complexidade da operação.</p><p>Produtos que cruzam as fronteiras nacionais estão sujeitos a complicações</p><p>e atrasos imprevisíveis devido aos procedimentos alfandegários burocráticos</p><p>(DORNIER et al., 2000).</p><p>Diante dessas complicações, faz-se necessário a adoção de estoques de</p><p>segurança em nível que garanta o atendimento da demanda, sem, contudo,</p><p>romper o abastecimento da cadeia, ou ainda o comprometimento dos inves-</p><p>timentos da empresa em estoques e administração, reduzindo a sua rentabi-</p><p>lidade no negócio.</p><p>Pequenos níveis de estoque podem acarretar riscos por falta de itens e</p><p>custos altos na obtenção de itens faltantes. Estoque grande pode implicar em</p><p>investimentos adicionais em armazenagem e seu custo de manutenção, redu-</p><p>ção da disponibilidade de aplicação em outros negócios ou necessidades, e</p><p>perda por obsolescência ou deterioração (CARRETONI, 2000).</p><p>A gestão da SCM, utilizando os regimes aduaneiros de importação, pode</p><p>contribuir positivamente na eliminação ou ainda redução desses gaps entre</p><p>disponibilidade do produto X operação de importação.</p><p>Regime aduaneiro especial de importação</p><p>A disponibilidade de materiais é indiscutivelmente o diferencial para o aten-</p><p>dimento da demanda e melhoria no nível de atendimento ao cliente.</p><p>Nesse contexto, a possibilidade de utilização do regime aduaneiro espe-</p><p>cial na importação pode agregar valor à SCM, assegurando o atendimento da</p><p>demanda, sem, contudo, carregar os estoques, ou ainda, comprometer os in-</p><p>vestimentos da empresa. Ocorre que no regime aduaneiro especial, na impor-</p><p>tação, é permitida a entrada de materiais importados pelo modo de admissão,</p><p>ou seja, a propriedade do material ainda é do vendedor exportador, ficando</p><p>sob a guarda do armazém alfandegado. Logo, inexiste o incômodo do custo</p><p>de estoque para o importador.</p><p>108</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Em outras palavras, o importador realiza uma operação de consignação</p><p>do material junto com o exportador, com o compromisso de consumo futuro;</p><p>assim existe a possibilidade de benefícios mútuos. Para o exportador é a cer-</p><p>teza no atendimento da demanda além de cativar a fidelização do cliente em</p><p>seus produtos. Por sua vez, o importador tem a comodidade da disponibilida-</p><p>de do material sem, contudo, a necessidade de carregar os estoques e arcar</p><p>com os custos dessa operação.</p><p>Nessa modalidade de internação de materiais, tem-se a possibilidade de tra-</p><p>balhar em um ambiente just-in-time, com materiais importados, uma vez que o</p><p>comprador tem à sua disposição a faculdade de desembaraçar somente a quan-</p><p>tidade necessária e ao tempo necessário para o pronto atendimento da sua de-</p><p>manda de produção. Nesse momento, concretizada a demanda, o importador</p><p>promove a importação do material, emitindo os documentos pertinentes, reco-</p><p>lhendo ao fisco os impostos devidos. E, em decorrência desse ato, o exportador</p><p>recebe o crédito relativo àquele consumo efetivado. Dentre outras comodida-</p><p>des proporcionadas por esse regime, podemos ainda considerar:</p><p>Para o comprador: a) Eliminação do custo de estoque, restando apenas</p><p>o custo de armazenagem a ser pago ao administrador (permissionário) do</p><p>armazém alfandegado. b) Otimização de espaços no almoxarifado. c) Baixo</p><p>índice de inventário. d) Utilização de uma equipe enxuta na administração do</p><p>almoxarifado. e) Transferência da responsabilidade da guarda e conservação</p><p>dos materiais, os quais ficam a cargo do administrador do armazém.</p><p>Para o exportador: a) Garantia de atendimento da demanda. b) Isenção do</p><p>custo de armazenagem. c) Otimização de espaços destinados a produtos aca-</p><p>bados no almoxarifado. d) Fidelidade do cliente na compra de seus produtos,</p><p>contribuindo para a continuidade da produção.</p><p>Previsão legal para a operação</p><p>O regime aduaneiro especial está previsto no artigo 356 do Novo Regula-</p><p>mento Aduaneiro, o qual permite certos benefícios aos seus usuários como a</p><p>suspensão de recolhimento dos impostos no ato da importação, dentre outras</p><p>particularidades.</p><p>Outro benefício também concedido é o tempo para permanência dos ma-</p><p>teriais nesse regime, que pode variar de 01 a 03 anos, tudo conforme a previ-</p><p>são do artigo 361 do mesmo Regulamento Aduaneiro.</p><p>Gestão de estoques</p><p>109</p><p>Viabilização do processo de admissão</p><p>Evidentemente que a viabilidade do processo se realiza através dos portos</p><p>secos ou entrepostos aduaneiros.</p><p>Os portos secos são recintos fechados que prestam serviços de nature-</p><p>za aduaneira no recebimento, armazenagem e exportação de produtos de</p><p>origem ou destino estrangeiro, sob o controle do fisco nacional.</p><p>Esses entrepostos aduaneiros tendem a ser mais atrativos comercialmente</p><p>que os da zona primária (portos e aeroportos) devido ao menor volume de</p><p>mercadorias movimentadas, o que propicia um melhor nível de serviço ofer-</p><p>tado aos seus usuários. Dentre outras vantagens, podemos destacar:</p><p>maior agilidade no desembaraço aduaneiro; �</p><p>despesas menores na armazenagem dos produtos;</p><p>�</p><p>proximidade da empresa-cliente; �</p><p>possibilidade acompanhamento da carga em inspeções com avaria; �</p><p>maior acurácia no inventário, uma vez que a resp � onsabilidade pelo pro-</p><p>duto é do operador logístico permissionário do porto seco;</p><p>disponibilidade do material próximo ao mercado consumidor; �</p><p>custos menores comparado àqueles cobrados no porto (zona primária). �</p><p>Conclusões</p><p>O resultado apurado neste estudo verificou-se exequível e perfeitamente</p><p>aplicável à segmentos produtivo com consumidores de produtos de grande</p><p>volume tais como: aço, polímeros e outros produtos que não requerem cuida-</p><p>dos especiais como produtos químicos por exemplo. Não obstante, produtos</p><p>de baixo volume e alto valor agregado possuem outros modelos de gestão</p><p>não contemplados neste estudo.</p><p>Assim, dada a existência de previsão legal suportando a operação suge-</p><p>rida, resta pendente somente a negociação comercial com os fornecedores,</p><p>buscando a sua anuência e realização do processo proposto, qual seja, regime</p><p>de admissão ou consignação de materiais na importação.</p><p>110</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>No mais, o trabalho evidencia o potencial ganho de competitividade pro-</p><p>porcionado aos envolvidos na cadeia de suprimentos, melhorando sensivel-</p><p>mente o nível de atendimento ao cliente, através da disponibilidade de ma-</p><p>teriais que permitam a realização da demanda e de outras oportunidades de</p><p>fornecimento.</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas</p><p>em contrapartida</p><p>a) são “males necessários ao processo produtivo”, mesmo causando</p><p>despesas consideráveis, pois sem os estoques certamente os con-</p><p>sumidores se sentiriam mal atendidos e insatisfeitos.</p><p>b) exercem uma função essencial no favorecimento de realização das</p><p>receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o re-</p><p>sultado financeiro das organizações.</p><p>c) devem ser dimensionados da forma mais abundante possível den-</p><p>tro dos limites financeiros da empresa, sejam como matérias-pri-</p><p>mas, materiais em processo ou produtos acabados.</p><p>d) devem ser quantificados em atendimento a políticas previamen-</p><p>te estipuladas, afinal, frequentemente podem ser considerados</p><p>como investimentos.</p><p>2. Estoques são úteis para</p><p>a) melhorar o padrão de atendimento, pois melhoram a disponibili-</p><p>dade de materiais.</p><p>b) empregar o capital das empresas, evitando a corrosão da inflação.</p><p>c) prevenir aumentos de preço no mercado fornecedor.</p><p>d) atuarem como “mediadores” entre a oferta e procura de insumos.</p><p>3. A filosofia just-in-time aplicada à gestão de estoques caracteriza-se por</p><p>a) um modelo de gestão baseado nos preceitos manufatureiros</p><p>japoneses.</p><p>Gestão de estoques</p><p>111</p><p>b) possibilitar correto dimensionamento de inventários através de</p><p>previsão de demanda e produção para estoque.</p><p>c) empregar, obrigatoriamente, o uso de kanbans (cartões) como ins-</p><p>trumento para o processo de reposição automática de estoques.</p><p>d) operar com os mais baixos volumes de inventário possíveis, so-</p><p>mente o necessário para atendimento da demanda num curto ho-</p><p>rizonte temporal.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>No presente capítulo será apresentada uma breve abordagem sobre a</p><p>questão da qualidade e suas implicações no âmbito da Gestão da Produção</p><p>e Operações sem perder de vista o contexto da Logística e Gestão da Cadeia</p><p>de Suprimentos.</p><p>Natureza e dimensões da qualidade</p><p>Qualidade não pode ser jamais definida pelas organizações produtoras</p><p>ou disponibilizadoras de produtos e serviços. Ela é fruto de manifestações do</p><p>cliente final. “A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do clien-</p><p>te do grau que o produto ou serviço atende a suas expectativas” (GAITHER;</p><p>FRAZIER, 2002, p. 489).</p><p>Os clientes, ao avaliarem o padrão de qualidade de produtos e serviços,</p><p>costumeiramente levam em consideração vários quesitos diferentes, pre-</p><p>sentes em produtos e serviços. São as chamadas dimensões da qualidade,</p><p>que devem ser identificadas pelas empresas produtoras visando adequarem</p><p>tanto quanto possível os seus produtos e serviços às expectativas e necessi-</p><p>dades de cada nicho de mercado.</p><p>Dentre um rol considerável de dimensões da qualidade de um pro-</p><p>duto, destacam-se as descritas a seguir (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 490.</p><p>Adaptado.):</p><p>Desempenho � – traduzem o quão bem determinado produto ou servi-</p><p>ço desempenha ou realiza a expectativa inicial do cliente. Ao se adqui-</p><p>rir um automóvel, por exemplo, o consumidor normalmente tem uma</p><p>expectativa dos padrões de desempenho desse produto (consumo,</p><p>dirigibilidade, sensação de segurança, resistência, durabilidade, etc.)</p><p>Na medida em que o automóvel demonstre compatibilidade prática</p><p>com as características expectadas, ele se aproximará de boa avaliação</p><p>nesse quesito.</p><p>Características � – são especificações (ou características) especiais em</p><p>um produto ou serviço, responsáveis por atrair clientes. Um sistema</p><p>de refrigeração reconhecidamente eficaz e silencioso num automóvel,</p><p>por exemplo.</p><p>114</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Confiabilidade � – dimensão subjetiva, relacionada à imagem de um</p><p>produto ou serviço, impactando, por exemplo, na probabilidade de</p><p>quebra, necessidade de reparos ou funcionamento fora do inicialmen-</p><p>te previsto.</p><p>Utilidade � – a velocidade, o custo e a conveniência de consertos e ma-</p><p>nutenção.</p><p>Durabilidade � – o tempo de uso antes de ser necessário o primeiro</p><p>conserto ou reparo.</p><p>Aparência � – quais efeitos causam os produtos diante dos cinco senti-</p><p>dos humanos: audição, paladar, tato, visão e olfato.</p><p>Atendimento ao cliente � – como acontece o relacionamento com o</p><p>cliente antes, durante e depois da efetiva venda.</p><p>Segurança � – refere-se ao grau de proteção oferecido por um produto</p><p>ou serviço antes, durante e depois do efetivo uso.</p><p>Há um fator complicador no processo de se definir em detalhes as dimen-</p><p>sões da qualidade, subjetivo e muito interessante, a ser mais bem explorado.</p><p>Avaliando-se mais pormenorizadamente o comportamento do cliente final,</p><p>observa-se que raramente o cliente sabe, exatamente, o que quer de fato.</p><p>Esse fenômeno ocorre porque dificilmente uma pessoa domina detalha-</p><p>damente muitas áreas de conhecimento, a ponto de conhecer tecnologias,</p><p>possibilidades técnicas, processos produtivos e tendências em tão difusos e</p><p>complexos segmentos de mercado. No final da década de 1980 ou início da</p><p>de 1990, por exemplo, provavelmente o prezado leitor utilizava, satisfeito,</p><p>como mídia para atividades no mundo da informática, o tradicional e eficaz</p><p>disquete de 3 ½ polegadas.</p><p>Antes da popularização desse artigo, os usuários de informática utiliza-</p><p>vam outra geração de disquetes, os de 5 ¼ polegadas, flexíveis. Dificilmente</p><p>algum consumidor final naquela época, contente com o desempenho dos</p><p>disquetes de 5 ¼ polegadas, “pediu” para o fabricante um produto mais com-</p><p>pacto, mais confiável, com maior capacidade de armazenagem de dados,</p><p>mais durável e mais barato! De onde teria surgido, então, a concepção do</p><p>disquete de 3 ½ polegadas? Nesse segmento de mercado a evolução conti-</p><p>nuou invadindo nossas vidas, afinal, nos dias atuais, utilizamos outras mídias</p><p>Gestão da qualidade</p><p>115</p><p>para armazenarmos nossos dados, como CDs, pen drives, aparelhos de MP3</p><p>ou MP4, sem que, de mesma forma, os consumidores finais tivessem “pedido”</p><p>novos e inovadores produtos aos respectivos fabricantes.</p><p>Os consumidores não sabem detalhadamente o que querem, mas frequen-</p><p>temente nos dão indícios valiosos sobre sua preferência e as tendências de con-</p><p>sumo, detectáveis através de pesquisas e de relacionamento sistemático com o</p><p>consumidor. Na realidade, os fabricantes precisam antecipar-se às necessidades</p><p>dos consumidores, projetando produtos e disponibilizando serviços de manei-</p><p>ra a atender necessidades atuais e futuras. Essa atividade é trabalhosa e demo-</p><p>rada, porém, seu êxito pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma</p><p>organização, através da aceitação ou não de determinado produto</p><p>ou serviço.</p><p>A visão tradicional da qualidade</p><p>no ambiente empresarial</p><p>Muito se tem escrito sobre qualidade, incluindo produções acadêmicas</p><p>em nosso país. A maioria das obras mais recentes faz referência às cinco</p><p>abordagens categorizadas pelo prof. David Garvin, em 1984: a transcenden-</p><p>tal, a baseada em manufatura, a baseada no usuário, a baseada em produto</p><p>e a baseada em valor.</p><p>A abordagem transcendental associa o conceito de qualidade como se</p><p>fora um estado de “excelência inata”. Nessa abordagem qualidade é definida</p><p>como absoluta – o melhor possível, em se tratando de especificações de um</p><p>produto ou serviço.</p><p>Já a abordagem baseada em manufatura tem foco na produção de artigos</p><p>ou disponibilização de serviços isentos de falhas, de maneira a corresponder</p><p>exatamente às especificações previamente projetadas.</p><p>A abordagem baseada no usuário visa a garantia da adequação de pro-</p><p>dutos e serviços conforme suas necessidades, demonstrando preocupação</p><p>com a conformidade de especificação além da adequação das especifica-</p><p>ções às necessidades do consumidor.</p><p>A abordagem baseada em produto entende ser a qualidade um conjun-</p><p>to mensurável e preciso de características necessárias para satisfazer ao</p><p>consumidor.</p><p>116</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>A abordagem baseada em valor relaciona à qualidade as variáveis custo e</p><p>preço, entendendo que qualidade seja percebida em relação a preço, valori-</p><p>zando o sentido custo versus benefício.</p><p>Em nosso país, numa aparente repetição tardia do ocorrido em outras</p><p>regiões do planeta, foi muito sólida, nas décadas de 1970 e 1980, a consoli-</p><p>dação de conceitos relacionados à qualidade no sentido de inspeção e con-</p><p>trole. Várias instituições de ensino encarregaram-se de formar verdadeiras</p><p>legiões de inspetores, controladores e analistas de qualidade. Grande parte</p><p>desses profissionais e das organizações que os empregavam tinha foco na</p><p>identificação e solução de problemas encontrados ao longo dos processos</p><p>produtivos. Relativamente pouco era feito em termos de prevenção a falhas,</p><p>até a disseminação do conceito relacionando qualidade a custos.</p><p>Filosoficamente, padrões mais elevados de qualidade (independente-</p><p>mente da abordagem a ser levada em consideração) não deveriam custar</p><p>mais caro, afinal, o prezado aluno leitor conhece ou conheceu, nos últimos</p><p>anos, uma organização cuja missão seja a de produzir artigos ou disponibili-</p><p>zar serviços defeituosos ou incompletos?</p><p>Qualidade enquanto filosofia</p><p>Na verdade, qualidade deveria ser um estado de espírito presente em</p><p>todos nós. Qualidade como filosofia não somente é controlada, pois é de-</p><p>pendente da prática de valores. É uma questão, inicialmente, de atitude, e</p><p>deveria começar no interior de nossas casas, em nossos lares. Afinal, como</p><p>um gestor de produção, por exemplo, poderia exigir estrito cumprimento</p><p>a padrões técnicos de especificações e qualidade em produtos manufatu-</p><p>rados por empregados descontentes com condições de trabalho em vigor?</p><p>Ou que não estivessem devidamente alimentados ou convivendo com res-</p><p>trições sérias de infraestrutura em seus domicílios?</p><p>A prática da qualidade enquanto controle, caracterizada por atividades</p><p>de identificação de falhas, consertos ou reprocessamentos, relaciona-se</p><p>substancialmente a retrabalho, agregando custos a produtos e serviços sem</p><p>conseguir agregar valor.</p><p>Os povos orientais nos brindam com diversas iniciativas nesse sentido. A</p><p>própria filosofia Just-in-Time (JIT), aplicável à qualidade, possibilita às organiza-</p><p>ções a detecção de desvios imediatamente quando eles ocorrem, justamente</p><p>Gestão da qualidade</p><p>117</p><p>pela existência de estoques diminutos ao longo da cadeia de agregação de</p><p>valor. Operando-se sobre os preceitos ocidentais, a detecção de problemas</p><p>de especificação em estoques, por exemplo, pode ocorrer depois de ser acu-</p><p>mulado grande volume de inventários, risco não aplicável quando se traba-</p><p>lha sob JIT. De mesma forma, a manufatura de volumes diminutos, somente</p><p>para atender a demandas num curto período de tempo, possibilita a identi-</p><p>ficação rápida e posterior correção em lotes pequenos (em muitas ocasiões,</p><p>lotes unitários), reduzindo ou eliminando a proliferação de defeitos.</p><p>A disseminação do kaizen (onde se busca melhoramento continuamente,</p><p>mesmo a partir de evoluções bem pequenas) e a prática conhecida como</p><p>“zero defeitos” (na qual se utiliza subterfúgios para prevenir o surgimento</p><p>de desvios nos processos produtivos) são outros exemplos alinhados perfei-</p><p>tamente com a filosofia Just-in-Time, bastante contributivos com a melhoria</p><p>de desempenho e aumento no padrão de qualidade retratada em produtos</p><p>e serviços.</p><p>Como “pano de fundo” para esse cenário, vale lembrar a importância</p><p>da disciplina, tão característica no dia-a-dia dos povos orientais, funcio-</p><p>nando como catalisador na busca de melhorias constantes nos processos</p><p>produtivos.</p><p>Determinantes da qualidade</p><p>Aspecto importante para as organizações interessadas em atingir e</p><p>manter padrões elevados de qualidade consiste nas maneiras através das</p><p>quais se obtém qualidade. Na realidade são necessárias várias ocorrências si-</p><p>multâneas para se poder maximizar o padrão de qualidade como um todo.</p><p>Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da</p><p>qualidade: qualidade do projeto, capabilidade dos processos de produção,</p><p>qualidade de conformidade, qualidade no atendimento ao cliente e cultura</p><p>de qualidade da empresa.</p><p>Qualidade do projeto: significa, logo após a identificação do público-</p><p>alvo (clientes) de determinada organização, empresa ou produto, o conhe-</p><p>cimento detalhado das necessidades, como ponto de partida para a proje-</p><p>ção de produtos e serviços tão moldados às necessidades quanto possível.</p><p>Pode parecer óbvio, mas muitas organizações não conseguem adequar seus</p><p>produtos e serviços à evolução das necessidades do mercado consumidor,</p><p>118</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>determinando, inconsciente e involuntariamente, a antecipação no final do</p><p>ciclo de vida de produtos e serviços.</p><p>Capabilidade dos processos de produção: os meios de produção (pro-</p><p>cessos) devem ser elaborados e implementados de maneira a garantir e</p><p>manter a capacidade de produzir produtos efetivamente com os atributos</p><p>desejados pelo mercado consumidor.</p><p>Qualidade de conformidade: todos os recursos produtivos (máquinas,</p><p>instalações, equipamentos, tecnologias, métodos de trabalho etc.) devem</p><p>ser direcionados para produzir produtos e disponibilizar serviços em con-</p><p>formidade com as especificações de projeto e desempenho voltadas para as</p><p>expectativas de qualidade do mercado consumidor.</p><p>Qualidade do atendimento ao cliente: as comunicações com consumi-</p><p>dores, clientes e demais stakeholders precisam ocorrer de forma a transpare-</p><p>cer sempre tratamento justo, cordial e consistente, evidenciando interesse</p><p>das organizações em manterem-se sintonizadas com as necessidades de</p><p>todos os envolvidos, especialmente dos clientes.</p><p>Cultura de qualidade da empresa: é recomendado a todas as organiza-</p><p>ções dedicarem-se de maneira perseverante no sentido de não se desviarem</p><p>de seus objetivos, sempre buscando progredir no desafio necessário de se</p><p>melhorar o atendimento às expectativas dos clientes e de toda cadeia de</p><p>distribuição, até atingir o consumidor final.</p><p>Esses esforços verificam-se desde as atividades de desenvolvimento de</p><p>projetos até o serviço de pós-venda, atravessando atividades de produção,</p><p>serviço técnico, garantias etc.</p><p>A consolidação de cultura organizacional voltada para a qualidade é de-</p><p>pendente, ainda, de esforços sinérgicos e constantes no sentido de se pro-</p><p>mover, continuamente, a melhoria nos padrões de desempenho de todas as</p><p>facetas de uma organização.</p><p>Custos da qualidade</p><p>Parece haver certo consenso no âmbito organizacional e até no merca-</p><p>do de consumo relacionando padrões mais elevados de qualidade a preços</p><p>também maiores. Na verdade esse posicionamento relaciona-se a um pa-</p><p>radigma,</p><p>identificação de algum desvio, ações podem ser tomadas</p><p>a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padrões desejados.</p><p>Ao final do período de crescimento e engorda, as aves são transportadas até</p><p>o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-</p><p>rado), são processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas</p><p>ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercialização.</p><p>Somente depois de todo o processo os perus temperados vão cumprir a</p><p>cadeia de distribuição até chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-</p><p>midores poderão comprá-los. Evidentemente, durante o abate e processa-</p><p>mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os</p><p>fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienização,</p><p>embalagens flexíveis, grampos, lacres, rótulos, publicações com sugestões</p><p>de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-</p><p>vantes na sedução de clientes e consumidores.</p><p>Através da exploração desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se</p><p>destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-</p><p>vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs.</p><p>Há uma diferença sutil entre “clientes” e “consumidores”, embora os termos</p><p>sejam muitas vezes utilizados quase como sinônimos. Cliente pode ser visto</p><p>como alguém ou uma organização que já tenha comprado determinado pro-</p><p>duto (ou serviço). Já consumidor constitui alguém ou uma organização que</p><p>efetivamente consuma o produto ou serviço, na sua forma final. No exemplo</p><p>explorado, um “cliente” do fabricante do peru temperado pode ser uma rede</p><p>de lojas de autosserviços ou um distribuidor de alimentos. Já “consumidor”</p><p>será a pessoa que degustará a ave depois de devidamente preparada.</p><p>Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da área de estudos, des-</p><p>tacam-se diversos fatores relacionados à constante e crescente valorização</p><p>Administração da produção e operações</p><p>17</p><p>da administração da produção, como a realidade e irreversibilidade da com-</p><p>petição global, os desafios da qualidade, envolvendo a agregação de servi-</p><p>ços cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rápido desen-</p><p>volvimento tecnológico e a sua disseminação a todo o planeta praticamente</p><p>online, a tendência da escassez de recursos de produção e questões relacio-</p><p>nadas à gestão ambiental e, mais recentemente, à responsabilidade social.</p><p>Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as orga-</p><p>nizações a buscarem subsídios valiosos na gestão da produção para tentar</p><p>melhorar os padrões de desempenho sem poder majorar custos, afinal, o</p><p>preço que o mercado está disposto a pagar por produtos e serviços tende a</p><p>ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivência no mercado cada vez</p><p>mais uma questão de competência e criatividade.</p><p>O processo produtivo numa organização:</p><p>inputs, transformação e outputs</p><p>Por inputs entendem-se todas as entradas do processo produtivo: maté-</p><p>rias-primas, energias requeridas, tecnologias, força de trabalho, dentre outros</p><p>insumos. Atividades de transformação envolvem todo o processo produtivo</p><p>onde efetivamente ocorrem transformações físicas nos materiais em proces-</p><p>so. Finalmente, os outputs significam as saídas do processo produtivo, como</p><p>produtos acabados e resíduos.</p><p>Se continuarmos explorando o exemplo da produção de perus temperados,</p><p>imaginemos a empresa responsável pelo processamento e comercialização das</p><p>aves como sendo o principal ambiente de transformação onde nosso produto</p><p>será preparado para atender às necessidades da demanda. Essa empresa não</p><p>produziu todos os insumos necessários para a obtenção do produto final sozi-</p><p>nha: ela precisou da colaboração de outras empresas, detentoras de competên-</p><p>cias bem distintas, desde tecnologia para obtenção de melhoramento genéti-</p><p>co até domínio de microbiologia para a produção de artigos de higienização,</p><p>passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-</p><p>tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru</p><p>temperado estão inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o</p><p>fluxo de agregação de valor está intimamente relacionado com a interação entre</p><p>empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento.</p><p>Grande parte das cadeias de suprimento surge na exploração de insumos</p><p>oferecidos pelos três reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso</p><p>18</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>exemplo, do reino animal foram extraídas as matrizes e os ovos, do reino</p><p>mineral as matérias-primas derivadas do petróleo para a confecção das em-</p><p>balagens flexíveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento</p><p>de temperos, além de boa parte dos insumos necessários para a preparação</p><p>das rações responsáveis pelo crescimento e engorda das aves.</p><p>Os inputs ou entradas para o processo produtivo</p><p>A empresa responsável pelo processamento do produto final contou com</p><p>inúmeros inputs (ou entradas) no seu processo produtivo: os serviços de cresci-</p><p>mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de higieni-</p><p>zação, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, energia</p><p>elétrica, água, mão-de-obra direta e indireta, domínio de tecnologias e conhe-</p><p>cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras.</p><p>Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como</p><p>materiais (tangíveis), bem como as informações oriundas do mercado, im-</p><p>portante fator balizador de ações produtivas (como o ajuste em temperos</p><p>para agradar à maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem</p><p>inputs, ainda, as instalações, a mão-de-obra direta e indireta e todos os recur-</p><p>sos de transformação (máquinas, equipamentos, instalações, prédios, pátios,</p><p>tecnologias, conhecimentos e demais competências, bem como o capital).</p><p>Transformação: ambiente onde</p><p>ocorre o processo produtivo</p><p>Os inputs alimentam, portanto, o processo produtivo verificado no am-</p><p>biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao processamento e</p><p>comercialização de peru temperado.</p><p>Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-</p><p>so produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o “desenho” de</p><p>todo o processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso</p><p>caso, o processo envolve fases distintas, como a recepção das aves em ponto</p><p>de corte, o abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementação da</p><p>higienização, a agregação do tempero, a embalagem e a refrigeração ou o</p><p>congelamento. Todas as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-</p><p>te planejadas e controladas, visando a maximização na utilização de tais re-</p><p>cursos. A não utilização integral desses recursos geraria custos desnecessários</p><p>Administração da produção e operações</p><p>19</p><p>(capacidade não aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do que</p><p>a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, provavelmente</p><p>com acúmulo de material em processo e risco de se aumentar os tempos de</p><p>processamento, com prejuízos potenciais à vista.</p><p>É imprescindível o foco das organizações nas atividades de planejamento</p><p>e controle, pela grande relevância dessas tarefas no êxito de qualquer orga-</p><p>nização voltada à produção de produtos ou serviços. O planejamento é de</p><p>extrema importância por significar, na realidade, um exercício de visualiza-</p><p>ção do futuro e, como tal, permitir ao gestor a antevisão de dificuldades. Já o</p><p>controle é de vital importância por ser a forma de se observar se os destinos</p><p>traçados pelas atividades de planejamento estão sendo efetivamente cum-</p><p>pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergências</p><p>entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-</p><p>tatação como um alerta para a revisão do planejamento ou verificação da</p><p>efetividade dos meios de produção, afinal, o que fora planejado não está</p><p>efetivamente sendo cumprido.</p><p>Outro elemento</p><p>pois o fato dos produtos e serviços detentores de melhor padrão</p><p>Gestão da qualidade</p><p>119</p><p>qualitativo pressupõe a inexistência de retrabalhos e outros desperdícios,</p><p>tendendo a reduzir o custo operacional.</p><p>Boa parte desse consenso, sem fundamento teórico, surge do ímpeto de</p><p>se comparar produtos e serviços com padrão de especificações diferentes.</p><p>Não se pode, por exemplo, dizer que um veículo top de um fabricante como</p><p>a Mercedes-Benz tenha mais qualidade agregada ao produto quando com-</p><p>parado a um Fusca (pensando na realidade brasileira de alguns anos); a fina-</p><p>lidade a que se destina um Mercedes-Benz é totalmente diferente da de um</p><p>Fusca.</p><p>O velho e tradicional carrinho desenvolvido para enfrentar panoramas</p><p>inóspitos durante a Segunda Guerra Mundial, sem dependência de água</p><p>para o sistema de refrigeração do motor e capacitado para ser conduzido</p><p>em terrenos irregulares e mal pavimentados reúne uma série de atributos</p><p>com relação à sua robustez de maneira a dificultar a comparação com um ve-</p><p>ículo também projetado, coincidente e ironicamente na mesma Alemanha,</p><p>porém, destinado a transitar em vias públicas reconhecidas como sendo as</p><p>melhores do planeta.</p><p>Voltando à conceituação já explorada no início deste capítulo, quando</p><p>se pensa em adequação ao uso, pode-se constatar facilmente a diferença</p><p>nos atributos entre os dois veículos, impedindo a comparação entre eles no</p><p>pertinente ao padrão de qualidade.</p><p>Custos de qualidade constantemente estão relacionados à geração ex-</p><p>cessiva de sucatas durante ou após o processo produtivo, mesmo havendo</p><p>possibilidades de recuperação (gerando, inevitavelmente outro fator de</p><p>custo: o retrabalho). Há de se considerar, ainda, outro fator de custo normal-</p><p>mente desprezado no ambiente organizacional: diante da necessidade em</p><p>dedicar força de trabalho e mais insumos tangíveis em atividades de retra-</p><p>balho, reduz-se a capacidade produtiva de artigos “perfeitos”, aumentando,</p><p>indiretamente, os custos operacionais.</p><p>Se por algum lapso os produtos chegam defeituosos nas mãos dos clien-</p><p>tes, o dispêndio incorrido pode ser difícil em ser mensurado e geralmente</p><p>atingem cifras consideráveis, envolvendo garantias, processos de cunho ju-</p><p>dicial, custos de devolução, reparos ou até de substituição do produto, sem</p><p>falar no risco de perda de negócios e de parte da clientela, além de se com-</p><p>prometer a imagem e confiabilidade do produtor.</p><p>120</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Há ainda o custo da detecção do defeito. Quando ocorre uma falha (ou</p><p>“não-conformidade”, termo normalmente utilizado), ela precisa ser detec-</p><p>tada o mais cedo possível, e nesse momento entra em cena a prática da</p><p>inspeção.</p><p>Partindo-se da premissa de que nenhuma organização tem como meta a</p><p>produção de artigos defeituosos, todas as não-conformidades são, na verda-</p><p>de, desperdícios. A análise dessas não-conformidades aponta para falhas em</p><p>processos produtivos, desvios no cumprimento de especificações de insu-</p><p>mos e falta de competência da mão-de-obra, ou, ainda, uma combinação de</p><p>pelo menos dois desses elementos. De qualquer forma, são desperdícios.</p><p>Em contrapartida, a prevenção à ocorrência a defeitos, geralmente muito</p><p>menos onerosa quando comparada à correção de uma não-conformidade,</p><p>vem ganhando atenção de muitas organizações preocupadas em atingir e</p><p>manter padrões elevados de qualidade conciliada ao baixo custo.</p><p>O cenário empresarial brasileiro ainda convive com custos da não qualida-</p><p>de elevados. Uma das locomotivas da nossa economia é, reconhecidamente,</p><p>o setor automobilístico. Mesmo considerando as inquestionáveis evoluções</p><p>tecnológicas e de melhoria de qualidade nas últimas décadas, potencializa-</p><p>da com um grande fomento de atividade econômica no começo do século</p><p>XXI, ainda apresenta um volume de recall considerado muito alto, tendo-se</p><p>como referência os padrões europeus.</p><p>Os motivos são bem diversificados, mas sobressaem-se as não-confor-</p><p>midades dependentes de insumos adquiridos por terceiros, de forma a nos</p><p>sugerir ainda haver um padrão qualitativo nas cadeias de suprimentos ainda</p><p>digna de muitos esforços e coroado de muitas oportunidades a serem con-</p><p>vertidas e ganhos operacionais com consequente melhoria no padrão quali-</p><p>tativo com reduções de custo.</p><p>Padrões e referências da qualidade</p><p>A busca incessante de novos padrões de qualidade tem incentivado o</p><p>mundo econômico a buscar ou criar referências a serem consideradas bali-</p><p>zadores na medição de desempenho.</p><p>No cenário internacional, três eventos são considerados verdadeiros</p><p>marcos no estabelecimento de padrões e qualidade: o Prêmio Deming, o</p><p>Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e os padrões ISO 9000.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>121</p><p>No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade corresponde</p><p>ao Malcolm Baldrige americano.</p><p>O Prêmio Deming</p><p>Em homenagem ao Dr. W. Edwards Deming1, concebido pelo Sindicato</p><p>Japonês de Cientistas e Engenheiros e concedido pela primeira vez em 1951,</p><p>tem como objetivo reconhecer, através de processo de premiação, organi-</p><p>zações detentoras de programas bem-sucedidos de melhoria da qualidade,</p><p>com foco predominante no âmbito organizacional japonês, ainda que orga-</p><p>nizações de outros países possam candidatar-se.</p><p>Ao longo das últimas décadas esse prêmio tem concentrado esforços no</p><p>sentido de reconhecer iniciativas valiosas no controle estatístico da qualida-</p><p>de como meio de se alcançar melhores padrões de desempenho. Dentre as</p><p>milhares de organizações ganhadoras, podem-se mencionar algumas bas-</p><p>tante conhecidas no mundo ocidental, como a Toyota e a NEC.</p><p>Curiosamente, Dr. Deming foi cidadão americano, mas somente obteve reco-</p><p>nhecimento por seus estudos focados na qualidade quando esteve a serviço de</p><p>dirigentes japoneses, por esse motivo o Prêmio Deming é outorgado no Japão.</p><p>O Prêmio Malcolm Baldrige</p><p>Nos Estados Unidos, o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige2</p><p>é administrado pelo Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia e é dedicado</p><p>somente a organizações americanas.</p><p>Criado em 1987, homenageia um ex-secretário americano de comércio ex-</p><p>terior e tem como objetivo reconhecer organizações americanas pela liderança</p><p>obtida nos respectivos mercados de atuação, além de incentivar outras organiza-</p><p>ções a melhorarem continuamente seus padrões de desempenho e qualidade.</p><p>O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige utiliza sete critérios para</p><p>avaliação das organizações candidatas, anualmente: liderança, planejamento</p><p>estratégico, concentração no cliente e no mercado, informação e análise, con-</p><p>centração nos recursos humanos, gerência de processo e resultados comerciais.</p><p>As organizações candidatas apresentam documentos referentes aos res-</p><p>pectivos modelos de gestão, a serem analisados e avaliados por um comitê</p><p>de examinadores.</p><p>1</p><p>Acesse o site: <www.</p><p>deming.org> para obter</p><p>mais detalhamentos sobre</p><p>o Prêmio Deming.</p><p>2</p><p>Veja no site: <www.</p><p>quality.nist.gov> maiores</p><p>detalhes sobre o Prêmio</p><p>Malcolm Baldrige.</p><p>122</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>As propostas melhor avaliadas desencadeiam um processo de visitação in</p><p>loco para verificação prática dos padrões de desempenho sumarizados nas</p><p>propostas, culminando com a indicação das vencedoras do prêmio anual</p><p>para a devida condecoração.</p><p>Os padrões ISO 9000</p><p>A International for Standardization Organization3 (ISO) ou Organização</p><p>Internacional de Padronização, como pode ser traduzida em português, com</p><p>sede na Suíça, em Genebra, foi a organização responsável pela emissão de</p><p>diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Europeia, determinando</p><p>padrões abrangendo a fabricação e inspeção de produtos, bem como os ser-</p><p>viços técnicos pós-venda. Tais padrões são agrupados em cinco classes:</p><p>ISO 9000 – abordagem geral e introdutória a outros padrões da série, �</p><p>incluindo definições e conceitos de práticas relacionadas à qualidade.</p><p>ISO 9001 – padrão geral abrangente de garantia de qualidade em pro- �</p><p>jetos, desenvolvimento</p><p>de produtos, critérios para manufatura, insta-</p><p>lações e serviços.</p><p>ISO 9002 – detalhamento de padrões com foco específico na fabrica- �</p><p>ção e instalação de produtos.</p><p>ISO 9003 – detalhamento de padrões abrangendo a inspeção final e �</p><p>tese dos produtos acabados.</p><p>ISO 9004 – diretrizes para gestão de um sistema de controle de quali- �</p><p>dade e critérios para realização de auditorias de qualidade.</p><p>Vale lembrar que na medida do avanço das organizações no atendimento</p><p>às exigências dos mercados, os padrões devem ser continuamente desafia-</p><p>dos, estimulando o melhoramento contínuo.</p><p>A bem da verdade, a grande contribuição da série ISO no desenvolvimen-</p><p>to das organizações relaciona-se não somente à conquista do tão almejado</p><p>certificado, pois muitas organizações caem na armadilha impiedosa da aco-</p><p>modação após conquistarem uma certificação da ISO, mas na utilização da</p><p>ISO como ponto de partida para a construção e desenvolvimento de mode-</p><p>los de gestão de maneira a garantir sustentabilidade em sistemas de gestão</p><p>voltados para a qualidade.</p><p>3</p><p>Veja no site <http://www.</p><p>iso.org/iso/home.htm></p><p>para maiores detalhes</p><p>sobre essa organização</p><p>bem como as normas ISO.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>123</p><p>A conquista da certificação da ISO por si só já evidencia a existência de</p><p>um ambiente voltado para a qualidade, porém, não é suficiente para garan-</p><p>tir padrões de desempenho continuamente sintonizados com as exigências</p><p>dos mercados.</p><p>Na realidade brasileira contemporânea, talvez a maior dificuldade em se</p><p>galgar e manter padrões elevados esteja na dependência de mão-de-obra</p><p>devidamente treinada, capacitada e principalmente comprometida com os</p><p>desafios da qualidade. Essa carência de mão-de-obra adequada verifica-se in-</p><p>dependentemente da posição hierárquica ocupada e provavelmente esteja</p><p>relacionada com o baixo padrão qualitativo do ensino oferecido, principal-</p><p>mente na rede pública, ainda que haja exceções.</p><p>Evidentemente, não se pode generalizar, afinal, existem muitas organi-</p><p>zações no Brasil com destacada participação no mercado internacional e</p><p>alvo de reconhecimento de maneira incontestável, porém, boa parte das</p><p>organizações não consegue, mesmo certificadas, ousar vôo com recursos</p><p>próprios, justamente pela dependência de uma força de trabalho coesa e</p><p>comprometida.</p><p>Nos processos de certificação, em muitas ocasiões os auditores (sejam</p><p>internos ou externos) tendem a serem vistos como “carrascos” e não como</p><p>agentes potenciais para melhorias de processos, produtos e serviços. Esse</p><p>comportamento prejudica o andamento dos trabalhos e cria barreiras de</p><p>difícil transposição, dificultando a absorção de experiências ocorridas em</p><p>outras organizações, que poderiam ser úteis através dos contatos com as</p><p>equipes de auditoria.</p><p>O Prêmio Nacional da Qualidade</p><p>No Brasil, a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade4</p><p>(FPNQ) no início dos anos 1990 e a consequente institucionalização do</p><p>Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade vêm estimulando lenta, mas</p><p>progressivamente, o interesse da comunidade organizacional para assuntos</p><p>relacionados à qualidade, como forma de melhorar o padrão predominante</p><p>nas organizações, aumentando a competitividade das iniciativas privadas e</p><p>até do país.</p><p>A publicação intitulada “Critérios para excelência”, vinculada à FPNQ,</p><p>tem norteado organizações a prepararem-se para concorrerem aos prêmios</p><p>anuais, concedidos pelo Governo Federal. A quantidade de interessados tem</p><p>4</p><p>Veja no site <www.fpnp.</p><p>org.br> maiores detalhes</p><p>sobre a Fundação e sobre</p><p>o Prêmio anualmente</p><p>concedido.</p><p>124</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>aumentado anualmente, mas ainda está muito distante dos volumes regis-</p><p>trados para os Prêmios Deming e Malcolm Baldrige. Dentre as ganhadoras</p><p>dos últimos anos, alguns nomes são bastante conhecidos, como a Caterpillar</p><p>Brasil e a Serasa.</p><p>Na metodologia proposta pela FPNQ, todos os candidatos enviam para a</p><p>comissão organizadora os relatórios de desempenho. Após analisados, todos</p><p>recebem feedback com destaques aos pontos fortes e fracos dos programas</p><p>de qualidade sugeridos, bem como contribuições valiosas visando a melho-</p><p>ria nos padrões de desempenho.</p><p>Na verdade, além da satisfação pelo prêmio em si, a maior contribuição</p><p>do processo para as organizações reside na oportunidade de se revisar os</p><p>modelos da gestão, refletindo o compromisso de cada participante para</p><p>com a qualidade de produtos e serviços.</p><p>Gestão da qualidade total,</p><p>benchmarking e melhoramento contínuo</p><p>Organizações de todo o mundo têm revisto suas estruturas, ajustado suas</p><p>estratégias corporativas e redirecionado seus programas de qualidade para</p><p>conquistarem ou manterem a reconhecida liderança global em qualidade.</p><p>Essa linha de atuação é conhecida como Total Quality Management (TQM)</p><p>ou Gestão da Qualidade Total, independentemente do “rótulo” que recebem</p><p>em cada organização e das “sopas de letrinhas” utilizadas para definir siglas</p><p>adotadas na popularização de programas de qualidade dentro das organiza-</p><p>ções (na Xerox, “Liderança através da qualidade”, na Intel, Qualidade Perfeita</p><p>do Projeto – PDQ – sigla em inglês –, na Hewlett-Packard – HP, simplesmente</p><p>“Controle da Qualidade Total”, e assim por diante).</p><p>Os preceitos fundamentais para a gestão da qualidade total têm início</p><p>com o imprescindível envolvimento da alta administração, pois se não</p><p>houver apoio efetivo por parte da cúpula das organizações, os programas de</p><p>TQM tenderão a serem vistos tão-somente como “modismo”, com grandes</p><p>riscos de serem fadados ao esquecimento em pouco tempo.</p><p>A criação e desenvolvimento de produto com elevados padrões qualita-</p><p>tivos é outro ponto importante na busca pela TQM, bem como a implemen-</p><p>tação de mudanças organizacionais de forma a garantir sinergia em todas as</p><p>ações corporativas.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>125</p><p>Na realidade contemporânea, os maiores desafios, no Brasil, têm-se rela-</p><p>cionado ao envolvimento efetivo com o cliente, fundamentação de projetos</p><p>de produtos e serviços em função de necessidades presentes e principal-</p><p>mente futuras dos consumidores, criar e manter grupos de trabalho compro-</p><p>metidos e atuando com sinergia e pró-atividade, além de disciplinados.</p><p>Boa parte dos esforços visando à operação sob o contexto da TQM rela-</p><p>ciona-se à tentativa de buscar padrões de excelência. A palavra “excelência”</p><p>no contexto organizacional é relativamente recente, tendo surgido em 1982,</p><p>com a publicação da obra In Search of Excellence, por Peters e Waterman,</p><p>infelizmente ainda não traduzida no Brasil, onde os autores destacam oito</p><p>características reconhecidas como sendo fundamentais para a identificação</p><p>e reconhecimento e organizações excelentes: inclinação para a ação; pro-</p><p>ximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de</p><p>valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal e existência em</p><p>simultâneo de rigidez e flexibilidade.</p><p>A efetiva Gestão da Qualidade Total depende de elementos importantes,</p><p>considerados quase unanimemente pelos autores: o compromisso e envol-</p><p>vimento da alta administração, o envolvimento do cliente (afinal, clientes e</p><p>consumidores são o motivo da existência das organizações, notadamente as</p><p>de cunho empresarial), projetos voltados para a qualidade (como maneira</p><p>de facilitar o alcance de padrões elevados a partir de projetos bem feitos e</p><p>factíveis quando forem materializados), projeto de processos de produção</p><p>voltados para a qualidade, desenvolvimento de parcerias com fornecedo-</p><p>res, estimulando práticas de SCM – Supply Chain Management ou Gestão da</p><p>Cadeia de Suprimentos, atendimento ao cliente, distribuição e instalações</p><p>(principalmente como forma de contato com clientes e consumidores), em-</p><p>powerment dos funcionários (afinal, o funcionamento da TQM é altamente</p><p>dependente da postura e das atitudes das pessoas integrantes de uma orga-</p><p>nização), benchmarking e melhoria contínua.</p><p>Empowerment consiste no desenvolvimento de habilidades</p><p>nas pessoas</p><p>de maneira que elas possam reunir subsídios para agirem de maneira pró-ativa,</p><p>criativa e alinhada com objetivos corporativos.</p><p>Já benchmarking5 consiste num processo sistemático e contínuo de</p><p>medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes</p><p>mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar</p><p>o seu desempenho. É uma técnica de observação e adaptação das melhores</p><p>práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida</p><p>5</p><p>Veja maiores detalhes</p><p>sobre benchmarking no</p><p>site <www.apqc.org> (site</p><p>patrocinado pelo Inter-</p><p>national Benchmarking</p><p>Clearinghouse, sediada</p><p>no American Productivity</p><p>& Quality Center de Hous-</p><p>ton nos Estados Unidos).</p><p>Pesquise também meto-</p><p>dologias para a realização</p><p>de benchmarking.</p><p>126</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>com a espionagem industrial. A Xerox é considerada a empresa pioneira na</p><p>aplicação do benchmarking. (International Benchmarking Clearinghouse).</p><p>Depois de estabelecidos os benchmarks e elaborados planos visando</p><p>conduzir as organizações na direção das melhores práticas, são requeridos</p><p>mecanismos voltados ao melhoramento contínuo, visando absorver novas</p><p>práticas adotadas, mesmo partindo-se de ganhos pequenos.</p><p>O importante é serem constantes e incorporados gradativamente aos va-</p><p>lores e práticas integrantes da organização, estimulando o desenvolvimento</p><p>amplo-empresarial e prevenindo riscos de frustrações por conta de evolução</p><p>lenta e gradual.</p><p>O padrão de qualidade atingido pelas organizações jamais poderá ser con-</p><p>siderado como “bom” ou sequer “suficiente” – nem as consideradas de classe</p><p>mundial –, como forma de estimulá-las a continuamente projetarem padrões</p><p>de desempenho ainda melhores e caminharem incansavelmente na busca</p><p>desses novos padrões. Esse processo é considerado fundamental para todas</p><p>as organizações predispostas a submeterem-se à concorrência internacional.</p><p>Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos</p><p>Além de todas as abordagens efetuadas neste capítulo, não se pode deixar</p><p>de comentar a importância da qualidade ao logo da cadeia de suprimentos.</p><p>Basta imaginarmos, em simples analogia, uma cadeia de suprimentos como</p><p>sendo uma corrente, sem nos importarmos, em princípio, com a resistência</p><p>dessa corrente nem seu comprimento.</p><p>Cada elo dessa corrente hipotética representaria uma organização, um</p><p>fornecedor ou um stakeholder. Numa das extremidades da corrente teríamos</p><p>o mercado consumidor, e na outra extremidade os três reinos da natureza</p><p>(animal, vegetal e mineral), fonte de todos os insumos tangíveis que a huma-</p><p>nidade transforma em produtos.</p><p>Continuando com a analogia, todos sentem a pressão feita pelos consu-</p><p>midores no sentido de desejarem, constante e continuamente, produtos e</p><p>serviços a preços mais acessíveis, porém, com máxima agregação de valor.</p><p>Os consumidores, na realidade, tracionam a corrente simbolizando a</p><p>cadeia de suprimentos, exigindo dela o máximo desempenho possível.</p><p>Quando o tracionamento estiver no limite de resistência física da corrente, se</p><p>Gestão da qualidade</p><p>127</p><p>forçado um pouco mais, a corrente se romperá. Ainda que possa haver vários</p><p>elos com sinais de deformação por efeito do tracionamento, somente um elo</p><p>irá romper-se primeiramente. Será o elo mais fraco de toda a corrente, afinal,</p><p>toda corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.</p><p>A ruptura de um elo pode significar vários aspectos relacionados a fragi-</p><p>lidade, como má saúde financeira do fornecedor, falta de capacidade insta-</p><p>lada para atender às demandas do cliente, falta de capacidade de resposta</p><p>no tempo requerido pelo “elo” posterior, até chegarmos na qualidade, ou</p><p>melhor, em baixos padrões de qualidade.</p><p>No mundo organizacional, muitas iniciativas voltadas à melhoria de qua-</p><p>lidade nas cadeias de suprimento têm ocorrido, principalmente por parte de</p><p>empresas privadas interessadas em melhorar os padrões de seus produtos</p><p>e serviços. Geralmente essas empresas não conseguem fornecedores com</p><p>preparo técnico e administrativo suficiente para garantir padrões qualitati-</p><p>vos compatíveis com as necessidades da empresa cliente. Idealmente seria</p><p>preferível para as empresas cliente simplesmente escolherem ou seleciona-</p><p>rem fornecedores detentores de padrões elevados e garantidos de qualida-</p><p>de, mas nem sempre essa condição é facilmente encontrada em nosso país.</p><p>A alternativa para as empresas-cliente, em muitas situações, está no cha-</p><p>mado desenvolvimento de fornecedores, com ênfase ao fomento de mode-</p><p>los de gestão nas empresas fornecedores, visando melhorias nos padrões de</p><p>desempenho, inclusive no tocante à qualidade.</p><p>A bem da verdade, a melhoria dos modelos de gestão e dos padrões de de-</p><p>sempenho nos fornecedores deveria estar a cargo de cada empresa, individual-</p><p>mente. Porém, devido a circunstâncias e peculiaridades do empresariado brasi-</p><p>leiro (e sul-americano), não se tem, na maioria das situações analisadas, o hábito</p><p>de se buscar inovações, prevalecendo um ambiente empresarial predominante-</p><p>mente limitado em termos de competitividade. Esse é um dos fatores constrito-</p><p>res para alavancar a competitividade do nosso país no contexto internacional.</p><p>O Brasil continua mantendo-se altamente dependente de importações,</p><p>apesar de compensar volumes crescentes de importações com exportações</p><p>em razões ainda maiores. Porém, analisando-se o conteúdo das importações,</p><p>pode-se constatar uma quantidade expressiva de produtos cujas tecnologias</p><p>e know-how são de pleno domínio nacional.</p><p>Importa-se por não termos competitividade, seja por economia de escala</p><p>ou outros fatores de cunho econômico e pelos baixos padrões de qualidade,</p><p>128</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>fato altamente sugestivo da grande potencialidade em termos de necessi-</p><p>dade de desenvolvimento em atributos de qualidade. Porém, essa referência</p><p>tem foco somente em tangíveis.</p><p>Para intangíveis o cenário não oferece grandes mudanças. Empresas ins-</p><p>taladas no Brasil compram serviços de processamento de dados de reconhe-</p><p>cida confiabilidade e respeitando padrões de qualidade internacionais, por</p><p>exemplo, em diversas partes do planeta. Os dados migram através de satéli-</p><p>tes e outros meios eletrônicos para o exterior, são processados e reenviados</p><p>ao Brasil quase online.</p><p>Circunstâncias da globalização ou não, o fato notável evidencia o diferen-</p><p>cial de competitividade a partir de práticas de qualidade.</p><p>Filosofia 6 Sigma como meio para</p><p>atingir altos padrões de qualidade</p><p>Dentre as muitas formas utilizadas recentemente para buscar-se e manter-se</p><p>padrões elevados de qualidade, destaca-se a 6 Sigma, pela grande contribui-</p><p>ção prestada pela filosofia e as metodologias requeridas no contexto das orga-</p><p>nizações e do cenário altamente competitivo e desafiador da atualidade.</p><p>Seis Sigma é definida por alguns autores como verdadeira filosofia de traba-</p><p>lho, fundamentada em rigorosos preceitos estatísticos e matemáticos visando</p><p>atingir-se padrões elevados de desempenho a partir da expressiva redução na</p><p>variabilidade de ocorrências e processos. Vista dessa maneira, é uma filosofia</p><p>voltada para a melhoria contínua dos processos e de redução da variabilidade,</p><p>visando alcançar-se a condição de defeito muito próximo de zero. Outros autores</p><p>a definem como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,</p><p>que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas,</p><p>por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos. Como estratégia,</p><p>baseia-se no relacionamento existente entre o projeto, a fabricação, a qualidade</p><p>final e a entrega de um produto e a tão almejada satisfação dos consumidores.</p><p>Como referência do padrão de desempenho garantido pelo 6 Sigma, ob-</p><p>serva-se, no quadro a seguir, uma sucinta comparação entre um desempe-</p><p>nho “4 Sigma” com o “6 Sigma”.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>129</p><p>4 Sigma (99% bom) 6 Sigma (99,9996% bom)</p><p>7 horas de falta de energia elétrica por mês em</p><p>nossos lares</p><p>1 horas</p><p>de falta de energia elétrica a cada 34</p><p>anos</p><p>5 000 operações cirúrgicas incorretas por se-</p><p>mana na realidade atual de nosso país</p><p>1,7 operações cirúrgicas incorretas por semana</p><p>3 000 cartas extraviadas para cada 300 000 car-</p><p>tas postadas</p><p>1 carta extraviada para cada 300 000 cartas</p><p>postadas</p><p>15 minutos de fornecimento de água não-po-</p><p>tável por dia</p><p>1 minuto de fornecimento de água não-potá-</p><p>vel a cada 7 meses</p><p>A meta advinda da utilização do 6 Sigma visa atingir somente 3,4 defei-</p><p>tos para cada milhão de operações realizadas. Na adoção das metodologias</p><p>requeridas, o estímulo ao benchmarking constitui uma constante, pois a</p><p>comparação nos padrões de qualidade em produtos/serviços e processo é</p><p>sempre considerada como desafio para constantes evoluções.</p><p>Em termos estatísticos, procura-se traduzir no quadro a seguir os resulta-</p><p>dos para a linguagem financeira, comum nas organizações:</p><p>Padrão da qualidade</p><p>Defeitos por milhão</p><p>(ppm*)</p><p>Custo da não-qualidade</p><p>(comparado com o percentual</p><p>do faturamento de</p><p>determinada empresa)</p><p>2 sigma 308 538 30 a 40%</p><p>3 sigma 66 807 20 a 30%</p><p>4 sigma 6 210 10 a 20%</p><p>5 sigma 233 5 a 10%</p><p>6 sigma 3,4 1 a 5%</p><p>* ppm: partes por milhão</p><p>A utilização das metodologias requeridas no 6 Sigma, na verdade, não</p><p>envolve utilização de conhecimentos novos, pois são usadas ferramentas</p><p>estatísticas conhecidas há anos, porém, pouco utilizadas no ambiente orga-</p><p>nizacional até então. Busca-se simplesmente eliminar defeitos ao longo de</p><p>todos os processos da empresa.</p><p>Como aspectos importante na utilização das metodologias, destacam-</p><p>-se o foco na satisfação do consumidor (Características Críticas para a</p><p>130</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Qualidade – Critical to Quality ou CTQs), a busca contínua da redução da va-</p><p>riabilidade, a adaptação para o projeto de produtos e processos (Design for Six</p><p>Sigma – DFSS) e a aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços</p><p>ou de transações e não somente a processos técnicos. Boa parte dos projetos</p><p>conduzidos sob as metodologias requeridas pelo 6 Sigma partem de um ciclo</p><p>PDCA, recurso bastante conhecido nos meios organizacionais na atualidade.</p><p>Os profissionais designados a trabalhar no “ambiente” 6 Sigma usual-</p><p>mente são organizados estruturalmente conforme sumarizado a seguir, res-</p><p>peitando, de certa forma, uma analogia com a hierarquia comum nas artes</p><p>marciais:</p><p>Champions � – gestores que definem a direção que o 6 Sigma irá tomar e</p><p>que têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possíveis</p><p>barreiras para o seu desenvolvimento.</p><p>Master black belts – � são profissionais que atuam em tempo integral</p><p>como mentores dos black belts e que assessoram os champions.</p><p>Black belts – � são profissionais que lideram equipes na condução dos</p><p>projetos 6 Sigma. Constituem os pilares de sustentação dos trabalhos</p><p>conduzidos pelas metodologias, sendo requeridas diversas competên-</p><p>cias, dentre as quais iniciativa, entusiasmo e dinamismo, habilidades de</p><p>relacionamento interpessoal e comunicação, motivação para alcançar</p><p>resultados, influência na área onde atua, motivação para efetuar mu-</p><p>danças, habilidade para trabalhar em equipe, excelentes conhecimen-</p><p>tos técnicos da área onde atua, organização, interesse em aprender</p><p>estatística e conhecimentos em microinformática, pois grande parte</p><p>das etapas de coleta e análise de dados geralmente é efetuada com o</p><p>auxílio de softwares específicos, como o Minitab.</p><p>Green belts – � são profissionais que participam das equipes lideradas</p><p>pelos black belts na condução dos projetos 6 Sigma.</p><p>White belts – � são os profissionais do nível operacional da empresa, que</p><p>são treinados nos fundamentos do 6 Sigma para que possam dar su-</p><p>porte aos black belts e green belts na implementação dos projetos.</p><p>No Ampliando seus conhecimentos, logo a seguir, apresenta-se um artigo</p><p>com aprofundamentos práticos bastante esclarecedores sobre essa temática.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>131</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Seis Sigma: uma ferramenta em busca do defeito zero</p><p>(PYZDEK, 2008)</p><p>Por que 6 Sigma? Para a Motorola, empresa que deu origem ao programa,</p><p>a resposta a essa questão foi simples: sobrevivência. A Motorola chegou ao 6</p><p>Sigma porque estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangei-</p><p>ros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.</p><p>Quando, na década de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma</p><p>fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, eles</p><p>mudaram radicalmente a maneira de operar. Sob administração japonesa, a fá-</p><p>brica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de</p><p>defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a</p><p>mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando</p><p>claro que o problema era o gerenciamento em si. Até os próprios executivos da</p><p>Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era “nojenta”. Em</p><p>meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade</p><p>a sério. Bob Galvin, presidente executivo da empresa na época, encaminhou a</p><p>companhia pelo rumo conhecido por 6 Sigma e tornou-se um ícone na área em-</p><p>presarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.</p><p>Atualmente, a empresa é conhecida em todo o mundo como líder em qualida-</p><p>de e lucros. Depois de ganhar o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige,</p><p>em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a</p><p>revolução do 6 Sigma. E hoje esse sistema está mais em alta do que nunca.</p><p>Seria um erro achar que o 6 Sigma trata da qualidade no sentido tradi-</p><p>cional. A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos</p><p>internos, pouco tem a ver com o 6 Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo</p><p>é de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Para relacionar esse objetivo à</p><p>qualidade, é necessário redefinir o conceito de qualidade.</p><p>Para fins de 6 Sigma, defino qualidade como o valor agregado por esforço</p><p>produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: “qualidade potencial” e</p><p>132</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>“qualidade efetiva”. Qualidade potencial é o máximo valor agregado possível</p><p>por unidade de input. Qualidade efetiva é o atual valor agregado por unidade</p><p>de input. A diferença entre uma e outra é o desperdício.</p><p>O sistema 6 Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, re-</p><p>dução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor,</p><p>mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a</p><p>prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos.</p><p>Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualida-</p><p>de, o 6 Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agre-</p><p>gam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente elevados em</p><p>empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3 Sigma ou 4</p><p>Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou</p><p>resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais pre-</p><p>cisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6 Sigma ge-</p><p>ralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O</p><p>custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. A General Electric estima</p><p>que a diferença entre 3 Sigma ou 4 Sigma e 6 Sigma lhe custava entre US$ 8</p><p>bilhões e US$ 12 bilhões por ano.</p><p>O que é 6 Sigma?</p><p>O programa 6 Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamen-</p><p>te eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar</p><p>elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta</p><p>busca o desempenho virtualmente livre de erros.</p><p>Sigma é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para men-</p><p>surar a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é</p><p>medido pelo nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as</p><p>empresas aceitavam</p><p>níveis de desempenho de 3 Sigma ou 4 Sigma como nor-</p><p>mais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil pro-</p><p>blemas por milhão de oportunidades. O padrão 6 Sigma, de 3,4 problemas por</p><p>milhão de oportunidades, é uma resposta ao aumento do nível de expectativa</p><p>dos clientes e à crescente complexidade dos produtos e processos modernos.</p><p>Se a empresa estiver procurando técnicas novas, esse não é o caso. A mágica</p><p>do 6 Sigma não está nas novas maravilhas estatísticas ou de alta tecnologia. Essa</p><p>ferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existem há</p><p>Gestão da qualidade</p><p>133</p><p>décadas. Na verdade, o 6 Sigma descarta grande parte da complexidade que</p><p>caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês).</p><p>O 6 Sigma aproveita um punhado de métodos comprovados e treina um</p><p>pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como blackbelts, até que</p><p>atinjam alto nível de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza,</p><p>alguns dos métodos utilizados pelos blackbelts são altamente avançados, o</p><p>que inclui o uso de tecnologia moderna de informática.</p><p>Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de me-</p><p>lhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define-Measure-Analyze-</p><p>-Improve-Control (Definir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar), análogo ao</p><p>método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-Controlar-Agir). O</p><p>método DMAIC é descrito a seguir:</p><p>Defina � as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos es-</p><p>tratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e</p><p>retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional,</p><p>uma meta possível seria o aumento de produção de determinado de-</p><p>partamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível</p><p>de defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining</p><p>para identificar oportunidades de melhorias potenciais.</p><p>Mensure � o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis</p><p>para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo</p><p>anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a aná-</p><p>lise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.</p><p>Analise � o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o</p><p>desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique</p><p>ferramentas estatísticas para orientar a análise.</p><p>Incremente � o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fa-</p><p>zer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o</p><p>gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e</p><p>gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue méto-</p><p>dos estatísticos para validar a melhoria.</p><p>Controle � o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado mo-</p><p>dificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedi-</p><p>mentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos,</p><p>134</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser</p><p>interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a docu-</p><p>mentação esteja correta.</p><p>Infraestrutura</p><p>Um aspecto muito potente do 6 Sigma é a criação de uma infraestrutura</p><p>para garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os</p><p>recursos necessários. A falha em proporcionar essa infraestrutura tem sido o</p><p>principal motivo de fracasso do TQM – 80% de todas as implementações de</p><p>TQM, segundo diferentes estatísticas realizadas nos Estados Unidos.</p><p>O programa 6 Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa</p><p>em tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de</p><p>funcionários de uma organização. Esses agentes em tempo integral são os ca-</p><p>talisadores que institucionalizam a mudança.</p><p>Os líderes 6 Sigma</p><p>O 6 Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor em-</p><p>presariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as</p><p>metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode</p><p>ser liderado por outro que não o presidente (CEO) da empresa, que é respon-</p><p>sável por seu desempenho como um todo. O 6 Sigma deve ser implementado</p><p>de cima para baixo.</p><p>Campeões e patrocinadores</p><p>Os campeões no sistema 6 Sigma são indivíduos de nível hierárquico eleva-</p><p>do na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com</p><p>seu sucesso. Em organizações maiores, o 6 Sigma será liderado em tempo in-</p><p>tegral por um campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo.</p><p>Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que uti-</p><p>lizam o 6 Sigma em seu trabalho diário e comunicam sua mensagem em todas</p><p>as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos e sistemas</p><p>que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6 Sigma nas áreas</p><p>pelas quais são responsáveis.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>135</p><p>Master black belt</p><p>Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black-</p><p>belts são a liderança técnica do programa 6 Sigma. Logo, precisam saber tudo</p><p>que sabem os black belts e mais, pois também devem entender a teoria ma-</p><p>temática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts</p><p>têm de ser capazes de prestar assistência aos black belts na aplicação correta</p><p>dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações,</p><p>suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua</p><p>competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser</p><p>conduzido somente por master black belts. De outra forma, o familiar fenôme-</p><p>no da “propagação de erros” pode ocorrer, ou seja, black belts passam adiante</p><p>os erros aos green belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores</p><p>aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black belts e green belts</p><p>ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orienta-</p><p>ção de master black belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black belts</p><p>dêem assistência ao master black belt durante discussões em sala de aula e</p><p>nos exercícios.</p><p>Black belt</p><p>Os candidatos ao status de black belt são indivíduos com orientação téc-</p><p>nica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos</p><p>no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de</p><p>vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como</p><p>estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande</p><p>variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black belt</p><p>provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática</p><p>e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black belts</p><p>recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento indi-</p><p>vidual nos projetos ministrado por master black belts ou consultores. Os can-</p><p>didatos a black belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer</p><p>um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de</p><p>bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter</p><p>estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes</p><p>de software de análise estatística. Os black belts buscam extrair conhecimen-</p><p>to aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para</p><p>136</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6 Sigma devem, aliás,</p><p>estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as</p><p>habilidades e o treinamento dos black belts têm de ser viabilizados por investi-</p><p>mentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas</p><p>para economizar uns “trocados” com computadores ou software.</p><p>Green belts</p><p>Estes são os líderes de projetos 6 Sigma capazes de formar e facilitar equipes</p><p>6 Sigma e de gerenciar os projetos 6 Sigma desde a concepção até a conclusão.</p><p>Os green belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa</p><p>programação conduzida em conjunto com os projetos 6 Sigma e que engloba</p><p>o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, so-</p><p>lução de problemas e análise descritiva de dados. Os campeões 6 Sigma devem</p><p>estar presentes no treinamento dos green belts. Em geral, os black belts ajudam</p><p>os green belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os</p><p>segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores.</p><p>Pessoas e níveis de retorno esperados</p><p>Como já mencionado, o número de funcionários dedicados em tempo in-</p><p>tegral ao 6 Sigma não é grande. Os programas 6 Sigma maduros, tais como</p><p>os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras,</p><p>têm em média 1% de sua força de trabalho destinada à posição de black belts.</p><p>Em geral existe um master black belt para cada dez black belts, ou cerca de</p><p>um master black belt por mil funcionários. Em geral um black belt completará</p><p>entre cinco e sete projetos por ano.</p><p>As equipes de projetos são lideradas por green belts, que, ao contrário dos</p><p>black belts e dos master black belts, não são empregados em tempo integral</p><p>no programa 6 Sigma. Os black belts são funcionários altamente prezados</p><p>e com frequência são recrutados para ocupar altos cargos de gerência em</p><p>outras partes da empresa. Depois de o 6 Sigma estar em vigor por três anos</p><p>ou mais, o número de antigos black belts tende a ser mais ou menos o mesmo</p><p>que o número de black belts ativos. As estimativas de economia por projeto</p><p>variam de uma organização para outra. Os resultados relatados são em média</p><p>de US$150 mil a US$243 mil.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>137</p><p>Implementação em seis passos</p><p>Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experi-</p><p>ências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de</p><p>qualidade como o 6 Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobra-</p><p>mento bem-sucedido do 6 Sigma consiste em focalizar um pequeno número</p><p>de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o</p><p>6 Sigma com sucesso estão bem documentados:</p><p>Passo 1 � – A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta lideran-</p><p>ça, que tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas</p><p>necessários para preparar a organização para o sucesso. Usando esse</p><p>conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvol-</p><p>vimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa 6 Sig-</p><p>ma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a</p><p>organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criativida-</p><p>de: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que</p><p>barram a experimentação e a mudança etc.</p><p>Passo 2 � – São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunica-</p><p>ção mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui</p><p>o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informa-</p><p>ções a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de parti-</p><p>da do 6 Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais</p><p>e organizacionais ao sucesso.</p><p>Passo 3 � – As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O en-</p><p>sino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para</p><p>garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico</p><p>atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento “de cima para</p><p>baixo” em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.</p><p>Passo 4 � – É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de</p><p>processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o pro-</p><p>gresso e o sucesso. A mensuração do 6 Sigma focaliza metas estratégi-</p><p>cas, propulsores de negócios e principais processos.</p><p>Passo 5 � – Os processos empresariais que devem ser melhorados são</p><p>escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo</p><p>138</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>do processo em todos os níveis da organização. Os projetos 6 Sigma são</p><p>conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resulta-</p><p>dos financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações</p><p>da empresa.</p><p>Passo 6 � – Os projetos 6 Sigma são conduzidos individualmente por</p><p>funcionários, as equipes são lideradas por green belts e são apoiadas e</p><p>assistidas por black belts.</p><p>Simples, mas não fácil</p><p>Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil.</p><p>Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que</p><p>as empresas capazes de implementar o 6 Sigma com sucesso têm melhor de-</p><p>sempenho em, virtualmente, todos os indicadores de sucesso do negócio, in-</p><p>clusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de</p><p>empregos e aumento do valor das ações. Agora, uma pergunta: quando sua</p><p>empresa estará pronta para juntar-se à revolução 6 Sigma?</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. Sobre as dimensões da qualidade de um produto na visão de Gaither</p><p>e Frazier, relacione a primeira coluna com a segunda coluna.</p><p>I. Confiabilidade )( Quais efeitos causam os produtos dian-</p><p>te dos cinco sentidos humanos: audição,</p><p>paladar, tato, visão e olfato.</p><p>II. Utilidade )( Como acontece o relacionamento com</p><p>o cliente antes, durante e depois da efe-</p><p>tiva venda.</p><p>III. Aparência )( Refere-se ao grau de proteção oferecido</p><p>por um produto ou serviço antes, duran-</p><p>te e depois do efetivo uso.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>139</p><p>IV. Atendimento</p><p>ao cliente</p><p>)( A velocidade, o custo e a conveniência</p><p>de consertos e manutenção.</p><p>V. Segurança )( Dimensão subjetiva, relacionada à ima-</p><p>gem de um produto ou serviço.</p><p>2. Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da</p><p>qualidade. Quais são esses fatores?</p><p>3. A ISO ou Organização Internacional de Padronização, como pode ser tra-</p><p>duzida em português, com sede na Suíça foi a organização responsável</p><p>pela emissão de diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Euro-</p><p>peia, determinando padrões abrangendo a fabricação e inspeção de pro-</p><p>dutos, bem como os serviços técnicos pós-venda. Tais padrões são agru-</p><p>pados em cinco classes. Relacione a primeira coluna com a segunda.</p><p>a) ISO 9000 )( Detalhamento de padrões abrangendo a ins-</p><p>peção final e tese dos produtos acabados.</p><p>b) ISO 9001 )( Abordagem geral e introdutória a outros pa-</p><p>drões da série, incluindo definições e concei-</p><p>tos de práticas relacionadas à qualidade.</p><p>c) ISO 9002 )( Diretrizes para gestão de um sistema de con-</p><p>trole de qualidade e critérios para realização</p><p>de auditorias de qualidade.</p><p>d) ISO 9003 )( Detalhamento de padrões com foco específi-</p><p>co na fabricação e instalação de produtos.</p><p>e) ISO 9004 )( Padrão geral abrangente de garantia de qua-</p><p>lidade em projetos, desenvolvimento de pro-</p><p>dutos, critérios para manufatura, instalações</p><p>e serviços.</p><p>Gestão da capacidade</p><p>Os estudos da capacidade de produção e da localização de instalações</p><p>são tratados neste capítulo devido a grande intimidade existente entre eles.</p><p>Afinal, o planejamento das instalações envolve a determinação da capaci-</p><p>dade de produção ao longo do tempo. Preocupa-se ainda com a eventual</p><p>necessidade de capacidade adicional de produção, para atender a picos de</p><p>demanda ou a instabilidades no processo de suprimento. O fator localização</p><p>é especialmente relevante quanto se pensa na facilidade de acesso, localiza-</p><p>ção de fornecedores e do mercado-alvo para determinado produto.</p><p>Finalizando os elementos de nosso sistema de equações, a questão layout</p><p>(ou arranjo físico) pode estar relacionada diretamente à melhor ou mais ade-</p><p>quada utilização de capacidades instaladas, além das características das ins-</p><p>talações também serem importantes nesse contexto.</p><p>Todos esses aspectos são normalmente contemplados em planos estra-</p><p>tégicos de longo prazo e constituem decisões fundamentais para muitas</p><p>organizações.</p><p>Pode-se imaginar, no caso específico do Brasil, a importância do plane-</p><p>jamento de capacidade e o estudo de localização para uma estação de</p><p>cap-</p><p>tação e processamento de petróleo, por exemplo. Nesse ramo de atividade</p><p>econômica, o dimensionamento da capacidade de captação e processamen-</p><p>to de petróleo, assim como a localização das instalações, são absolutamente</p><p>vitais para o sucesso do empreendimento. Se superdimensionadas as ins-</p><p>talações em relação à quantidade de petróleo explorada teríamos custo e</p><p>investimentos desnecessários, se subdimensionadas não maximizaria todo</p><p>o potencial de captação e processamento. Se não fosse construída no local</p><p>adequado, certamente oneraria as operações com transportes e retrabalhos</p><p>a ponto de poder comprometer a viabilidade operacional do negócio.</p><p>Os investimentos normalmente direcionados às instalações podem en-</p><p>volver cifras a serem depreciadas em muito tempo.</p><p>Uma decisão errada poderia escravizar uma organização a uma localida-</p><p>de ou a instalações onde não seja o ideal em diversos aspectos, bem como</p><p>poderia limitá-la na intenção em transferir-se por conta de custos absoluta-</p><p>mente inviáveis. Tais decisões são usualmente assumidas por altos escalões</p><p>nas organizações, após estudos minuciosos e consideração sobre diversas</p><p>142</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>circunstâncias relacionadas ao dimensionamento da capacidade, como de-</p><p>mandas, disponibilidades de insumos e meios de transformação.</p><p>Definições e medições da capacidade de produção</p><p>O termo capacidade é geralmente relacionado a aspectos tangíveis, como</p><p>a capacidade de carga em um veículo, a capacidade volumétrica do tanque</p><p>de combustível desse mesmo veículo ou a capacidade de uma sala de espe-</p><p>táculos em acomodar 500 pessoas.</p><p>No âmbito da gestão de logística e operações, o termo capacidade signi-</p><p>fica o maior volume de atividade com valor agregado em determinado pe-</p><p>ríodo de tempo que determinado processo pode efetivamente realizar em</p><p>condições predeterminadas de operação. “Logo, a definição de capacidade</p><p>de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em de-</p><p>terminado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições</p><p>normais de operação” (SLACK et al., 1997, p. 346).</p><p>Em organizações dedicadas à produção de produtos com relativo grau</p><p>de homogeneidade, as unidades de medição da capacidade de produção</p><p>é muito objetiva: toneladas de açúcar por dia, metros de tecido por hora,</p><p>quantidade de pneus por turno ou parafusos por minuto.</p><p>Quando os produtos mostram-se mais heterogêneos, a medição da capa-</p><p>cidade torna-se mais dificultosa, na mesma razão da diversificação dos produ-</p><p>tos. É o caso, por exemplo, de uma fábrica de móveis para escritório, onde são</p><p>processadas cadeiras, escrivaninhas, armários diversos, mesas e estantes.</p><p>Nessas situações, deve ser estabelecida uma unidade agregada de capa-</p><p>cidade. Tal medida de capacidade agregada deve permitir a conversão de</p><p>índices de medição de vários produtos a um denominador comum, permi-</p><p>tindo o dimensionamento mais preciso de capacidade.</p><p>Voltando ao exemplo de uma hipotética fábrica de móveis, os tempos</p><p>gastos para o processo produtivo de uma estante composta de seis prate-</p><p>leiras será expressivamente menor se comparado ao tempo necessário para</p><p>um armário de grande porte com sistema produtivo bem mais complexo.</p><p>Embora os dois produtos sejam dependentes de tarefas como lixamento</p><p>e envernizamento, a complexidade dessas etapas produtivas será muito dife-</p><p>rente, e consequentemente os tempos para o cumprimento delas também.</p><p>Gestão da capacidade</p><p>143</p><p>O processo de produção de ambos os produtos poderá determinar, como</p><p>denominador comum, o dimensionamento de cada atividade expresso em</p><p>“unidades padrão de mão-de-obra” (UP). Para se calcular a capacidade de</p><p>cada etapa do processo, independentemente do mix de produtos, basta</p><p>multiplicar-se a quantidade de UPs pela quantidade de cada produto com</p><p>produção prevista, somar-se a quantidade de UPs e compará-la com a totali-</p><p>dade de UPs disponíveis em determinado período.</p><p>O mesmo raciocínio pode ser aplicado para a determinação da capaci-</p><p>dade de cada máquina operatriz empregada na mesma fábrica e móveis. A</p><p>capacidade de uma plaina1 estará totalmente tomada quando a somatória</p><p>de todas as UPs relativas a todos os produtos com manufatura prevista num</p><p>certo período de tempo for igual ou superior à totalidade de UPs disponíveis</p><p>pela dita plaina. Na medida do aumento de compromissos de manufatura</p><p>previstos em certo período de tempo, pode-se facilmente planejar a ocupa-</p><p>ção de cada equipamento e mão-de-obra por fase do processo.</p><p>Já nos casos de planejamento da capacidade para serviços, as medições</p><p>de capacidade de produção são mais subjetivas. Uma empresa de consul-</p><p>toria pode utilizar, por exemplo, a quantidade de horas disponíveis por mês</p><p>para dimensionar a capacidade em assumir novos projetos de consultoria, a</p><p>partir do dispêndio de horas em cada novo projeto.</p><p>Na realidade organizacional contemporânea é comum a utilização de</p><p>percentagem de utilização da capacidade. Essa medição de ocupação da</p><p>capacidade mostra a quantidade efetivamente ocupada em relação à capa-</p><p>cidade total disponível. Quando um hotel apresenta ocupação de 80% em</p><p>determinada semana, por exemplo, presume-se a disponibilidade (ou ocio-</p><p>sidade) de 20% de apartamentos nesse período, podendo tal informação de-</p><p>sencadear ações visando o preenchimento da capacidade ainda disponível,</p><p>ou seja, a venda de diárias até o preenchimento da capacidade total.</p><p>Estudo da demanda</p><p>Demanda pode ser definida como a disposição de consumo de determi-</p><p>nado produto ou serviço, por parte dos consumidores, ou, ainda, a quanti-</p><p>dade de mercadorias ou serviços que um consumidor ou um conjunto de</p><p>consumidores está disposto a comprar ou consumir em determinado perí-</p><p>odo de tempo, a determinadas condições comerciais. Em síntese, significa a</p><p>“procura” devidamente quantificada por produtos ou serviços.</p><p>1</p><p>Plaina: ferramenta manual</p><p>de aplainar, desbastar, facear</p><p>e alisar madeiras. Dicionário</p><p>Houaiss.</p><p>144</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>O fator preço exerce papel importante no estudo da demanda. Quando</p><p>os preços dos combustíveis sofrem majoração, a demanda de automóveis</p><p>tende a diminuir. Consequentemente, a demanda de pneus também.</p><p>O dimensionamento da demanda constitui ponto inicial de muitos pro-</p><p>cessos produtivos, motivo pelo qual muita atenção vem sendo dedicada a</p><p>esse tema, na tentativa de se melhorar as formas utilizadas para seu dimen-</p><p>sionamento, buscando menores desvios entre quantidades projetadas e a</p><p>realidade efetivamente consumida. Em muitas organizações o dimensio-</p><p>namento da demanda é denominado simplesmente “previsão de vendas” e</p><p>se refere ao processo de se estimar quantidades a serem consumidas ou ao</p><p>menos compradas em determinado período.</p><p>Como em qualquer processo de planejamento, o dimensionamento de</p><p>demandas no curto prazo normalmente é mais preciso quando comparado</p><p>a previsões de longo prazo, porque no curto prazo o conhecimento das ten-</p><p>dências de consumo é mais preciso.</p><p>O proprietário de uma lanchonete localizada no interior de uma institui-</p><p>ção de ensino, por exemplo, poderá prever com relativa facilidade a deman-</p><p>da de refrigerantes numa semana qualquer, utilizando, como referencial, a</p><p>média de consumo histórica. Porém, se em determinada semana estiver pre-</p><p>vista a realização de vestibulares, esse empresário saberá, com antecedência,</p><p>da possibilidade de um pico de consumo.</p><p>Se esse pico de consumo ocorrer no auge do verão, a demanda deverá</p><p>ser maior ainda se comparada ao mesmo fator (vestibular) em pleno inver-</p><p>no. Com base nessa situação, pode-se considerar a importância dos dados</p><p>históricos como fator importante no dimensionamento da demanda, porém,</p><p>nesse nosso exemplo, o fator mais importante será, seguramente, o conhe-</p><p>cimento do mercado e a análise das circunstâncias específicas para determi-</p><p>nado período.</p><p>Previsões de demanda comumente são elaboradas através de cálculos es-</p><p>tatísticos complementados com dados</p><p>provenientes do mercado, através de</p><p>pesquisas e deduções a partir de grande fonte de informações, composta por</p><p>consumidores, clientes, fornecedores, ações da concorrência, dentre outros.</p><p>O processo de previsão da demanda orienta o planejamento, a organiza-</p><p>ção, a direção e o controle de toda a operação logística desencadeada visando</p><p>o atendimento às necessidades dos clientes, e interfere substancialmente em</p><p>Gestão da capacidade</p><p>145</p><p>todas as atividades relacionadas com a gestão da capacidade. Tais previsões</p><p>podem ser representadas por unidades ou valores monetários e geralmente</p><p>são organizadas por família de artigos, por clientes ou segmento de mercado.</p><p>Quanto maior o grau de acerto nas previsões de demanda, maior a possibi-</p><p>lidade de se equilibrar o atendimento de demandas a partir de recursos dispo-</p><p>níveis, minimizando onerosos picos, tanto de capacidade quanto de estoque.</p><p>É usual encontrarmos nas empresas previsões por SKU2 dispostas confor-</p><p>me as necessidades ao longo do tempo. Tais previsões são geralmente apre-</p><p>sentadas, por período, em um número único referente a cada SKU, embora</p><p>tais números sejam compostos por seis fatores, a saber:</p><p>Nt = O volume das vendas para o período t</p><p>St = Eventuais fatores sazonais para o período t</p><p>T = Tendência de crescimento ou queda</p><p>Ct = Fatores cíclicos para o período t</p><p>Mt = Eventuais promoções para o período t</p><p>I = fatores aleatórios</p><p>Assim, considerando Pt a demanda prevista para o período t, temos:</p><p>Pt =(Nt . St . T . Ct . Mt) + I</p><p>Exemplo: Calculemos a demanda P de biscoitos BISCOBOM para o perío-</p><p>do t (mês de outubro de 2010)</p><p>Nt</p><p>O volume das vendas para o</p><p>período t</p><p>10 000kg Volume de vendas previsto</p><p>St</p><p>Eventuais fatores sazonais</p><p>para o período t</p><p>5%</p><p>Esforço promocional: degustação</p><p>em companhia aérea</p><p>T</p><p>Tendência de crescimento ou</p><p>queda</p><p>1% Crescimento vegetativo mensal</p><p>Ct Fatores cíclicos para o período t 10% Dia da criança</p><p>Mt</p><p>Eventuais promoções para o pe-</p><p>ríodo t</p><p>10% Bonificação planejada a grandes clientes</p><p>I Fatores aleatórios 100kg Doação prevista (institucional)</p><p>2</p><p>SKU – Sigla advinda de</p><p>Stock Keeping Unit, signi-</p><p>ficando “item de produto</p><p>mantido em estoque”.</p><p>146</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Aplicando-se os fatores na fórmula</p><p>Pt = (Nt . St . T . Ct . Mt) + I, teremos</p><p>Pt = (10 000 . 1,05 . 1,01 . 1,1 . 1,1 . 1,01) + 100 = 13 060kg.</p><p>Nem sempre as previsões de demanda incluem necessariamente todos</p><p>esses fatores, mas é importante ao leitor saber o que significa cada um deles,</p><p>de forma a poder considerá-lo ou não em cada situação com a qual venha a</p><p>se deparar na vida profissional.</p><p>O volume de vendas significa a quantidade projetada para venda de de-</p><p>terminado produto num certo período, sem a influência dos demais fato-</p><p>res. Usualmente essa quantidade pode utilizar dados do passado para pro-</p><p>jeções futuras, ainda que tal prática não garanta efetividade na ocorrência.</p><p>Quanto menor a variabilidade em dados do passado, maior a possibilidade</p><p>de utilizarmos tais dados para as novas projeções. Alternativamente a essa</p><p>prática, o íntimo conhecimento de cada nicho de mercado constitui infor-</p><p>mação valiosa para se balizar a utilização dos dados do passado.</p><p>Já os fatores sazonais provocam variações (positivas ou negativas) no</p><p>volume de vendas. Em nosso país, por exemplo, a demanda por brinquedos</p><p>apresenta sazonalidade nos meses de outubro e dezembro, respectivamen-</p><p>te causados pela comemoração do Dia da Criança e Natal. Artigos escolares</p><p>apresentam sazonalidade no período imediatamente anterior ao início dos</p><p>períodos letivos semestrais. Fora dos períodos exemplificados, podemos dizer</p><p>que as demandas apresentam baixa sazonalidade, para os artigos referidos.</p><p>Nos exemplos mencionados, a sazonalidade ocorre na venda no varejo, neces-</p><p>sitando ser antecipada para os distribuidores e produtores considerando-se o</p><p>tempo necessário para que tais artigos preencham toda a cadeia de distribui-</p><p>ção. Costuma-se utilizar o fator 12 para um período anual (significando, em</p><p>média, o fator 1 a cada mês). No mês em que tivermos fator de sazonalidade</p><p>de 1,3, por exemplo, significa a expectativa de aumento por questões de sazo-</p><p>nalidade na ordem de 30%, nesse determinado período mensal.</p><p>Tendência de crescimento ou de queda pode ser definida como variação</p><p>sistemática de vendas constatada a longo prazo, podendo ser positiva, ne-</p><p>gativa ou neutra.</p><p>Tendência positiva significa aumento em vendas, como a que vinha ocor-</p><p>rendo em nosso país desde a década de 1980 com a demanda de automó-</p><p>veis “populares”. Ao longo do ciclo de vida de um produto podemos verificar</p><p>Gestão da capacidade</p><p>147</p><p>mudanças nessa tendência, principalmente resultante da mudança de hábi-</p><p>tos de consumo por parte da população, como o ocorrido no Brasil com leite</p><p>em pó, cuja tendência foi positiva na segunda metade da década de 1970</p><p>até meados da de 1980, quando, devido principalmente ao barateamento</p><p>das embalagens multicamada (“longa vida”), preferência dos consumidores,</p><p>passou a se priorizar o consumo do produto na forma líquida.</p><p>Pode haver, ainda, fatores socioeconômicos interferindo na tendência de</p><p>crescimento ou queda de determinados artigos, como a redução na taxa de na-</p><p>talidade influenciando negativamente a demanda de artigos pueris (fraldas, ma-</p><p>madeiras etc). Embora o impacto desse fator possa ser considerado insignifi-</p><p>cante nas previsões de curto prazo, exercem especial influência nas de longo</p><p>prazo. Podemos expressar a quantificação da tendência de crescimento ou</p><p>de queda pela equação a seguir:</p><p>Onde:</p><p>Nt + 1 = volume de vendas no período t + 1</p><p>Nt = volume de vendas no período t</p><p>T = Tendência de crescimento ou de queda nas</p><p>vendas verificadas de t para t + 1</p><p>Nt + 1 = Nt . T</p><p>Índice de tendência maior que 1 significa volume de vendas em cresci-</p><p>mento ao longo do tempo; quando menor que 1 quer dizer queda sistemá-</p><p>tica no volume de vendas.</p><p>Fatores cíclicos constituem alterações no padrão de comportamento da de-</p><p>manda, normalmente considerados em período maiores a um ano, podendo ser</p><p>expansivos (de crescimento) ou recessivos (de diminuição). Comumente encon-</p><p>tramos fatores cíclicos relacionados ao crescimento ou retração da economia num</p><p>país ou região, interferindo, por exemplo, na demanda de residências (gerando</p><p>reações em toda a cadeia produtiva no setor da construção civil) e, consequente-</p><p>mente, aquecendo o setor moveleiro, de eletrodomésticos, dentre outros.</p><p>As promoções costumam estar afetas (ligadas) às ações de marketing e</p><p>vendas de uma empresa, envolvendo publicidades, políticas diferenciadas</p><p>em condições comerciais praticadas por determinado período de tempo,</p><p>além da busca por melhor posicionamento em mercados (sejam geográficos</p><p>ou setoriais) e do estímulo de estimular aumento no consumo de determi-</p><p>nados produtos, tentando seduzir consumidores por conta de preços mais</p><p>148</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>atrativos. Promoções podem ser dirigidas diretamente ao consumidor final</p><p>ou aos diversos estágios verificados ao longo de uma cadeia de distribui-</p><p>ção, como distribuidores, atacadistas e varejistas. Considera-se como uma</p><p>promoção regular quando ela ocorre, ao longo do tempo, em ocasiões que</p><p>sugerem uma certa ciclicidade. Nesse caso, seu efeito equipara-se à sazona-</p><p>lidade, para efeito de dimensionamento da demanda. Promoções efetuadas</p><p>em espaços de tempo irregulares devem ser incorporadas às previsões de</p><p>acordo com o período para o qual são planejadas. Quando nos referimos a</p><p>produtos de consumo, o efeito de promoções pode significar volumes muito</p><p>expressivos quando comparados ao desempenho de vendas em determina-</p><p>do período. O principal fator que diferencia as promoções dos outros com-</p><p>ponentes das previsões reside do pleno controle por parte da empresa no</p><p>que diz respeito a período e amplitude em que são realizadas.</p><p>Fatores aleatórios referem-se a uma parcela das previsões caracterizada</p><p>pela imprevisibilidade, sendo de difícil</p><p>quantificação. Na medida em que se</p><p>refinam os critérios para dimensionamento dos demais fatores, reduz-se a</p><p>representatividade dos aleatórios.</p><p>A busca por padrões de desempenho logístico cada vez mais apurados</p><p>vem incentivando empresas constantemente preocupadas com essa ques-</p><p>tão a expandirem a base de informações para o dimensionamento das de-</p><p>mandas, integrando processos complementares, desde a coleta de dados em</p><p>múltiplas fontes e incluindo sua validação através de meios matemáticos e</p><p>estatísticos, fato que exige mão-de-obra qualificada e treinada. Na realidade</p><p>nacional contemporânea, é frequente encontrarmos empresas compondo</p><p>previsões de demanda em períodos anuais e efetuando o desdobramento</p><p>por meses e até semanas, dependendo da necessidade em cada nicho de</p><p>mercado e em função dos requisitos internos e das cadeias de suprimentos</p><p>onde a empresa está inserida.</p><p>Um processo eficaz de dimensionamento da demanda sugere levarmos</p><p>em consideração vários fatores, todos inter-relacionados entre si, podendo-</p><p>-se partir de uma base de dados histórico e considerando ações da concor-</p><p>rência, fatores socioeconômicos. Dependendo do volume de informações a</p><p>serem consideradas, pode ser necessária a utilização de ferramentas na área</p><p>de tecnologia de informações para garantir rápido e confiável processamen-</p><p>to de dados, proporcionando ao processo flexibilidade, precisão e facilidade</p><p>para a manutenção e atualização de dados. Na figura a seguir, uma represen-</p><p>tação sintética de um processo de previsão de demanda considerado eficaz.</p><p>Gestão da capacidade</p><p>149</p><p>Base de dados</p><p>históricos</p><p>Processos de previsão</p><p>Usuários das</p><p>previsões</p><p>Histórico da</p><p>demanda</p><p>Gerenciamento de previsões</p><p>Técnicas de</p><p>previsão</p><p>Sistema de</p><p>suporte às</p><p>previsões</p><p>Marketing/</p><p>Vendas</p><p>Produção</p><p>Logística</p><p>Finanças</p><p>Para a conversão de dados oriundos de diversas fontes em previsão de</p><p>demanda, podem-se utilizar técnicas diversas, incluindo cálculos matemáti-</p><p>cos e estatísticos.</p><p>A maioria dos autores divide as técnicas para dimensionamento da de-</p><p>manda em três categorias: qualitativa, de séries temporais, e causal. As qua-</p><p>litativas fundamentam-se em opiniões de especialistas, podendo considerar</p><p>ou não dados históricos. As baseadas em séries temporais fundamentam-se</p><p>principalmente em dados históricos, considerando tendências como forma</p><p>de “corrigir” tais informações. As técnicas causais utilizam variáveis explicati-</p><p>vas para descrever relações entre eventos importantes e suas causas, poden-</p><p>do ser utilizadas no dimensionamento da demanda.</p><p>Decisões sobre o planejamento</p><p>e controle da capacidade</p><p>É comum às organizações operarem abaixo de sua capacidade máxima,</p><p>seja pela demanda insuficiente para absorver a totalidade da capacidade seja</p><p>devido a uma política preestabelecida para possibilitar à produção responder</p><p>rapidamente a cada novo pedido.</p><p>Imagine uma organização com dois setores produtivos, um deles ope-</p><p>rando na plenitude de sua capacidade e o outro trabalhando com capaci-</p><p>dade ociosa. Nessa situação o setor com operação no limite de capacidade</p><p>representa uma restrição de capacidade em termos do negócio como um</p><p>todo, pois diante de aumento súbito na demanda, não conseguiria absorver</p><p>volumes maiores, enquanto o setor subocupado poderia facilmente atender</p><p>a determinado aumento.</p><p>Outro fato usual e digno de considerações consiste em determinada</p><p>organização ser induzida pelos clientes a operar abaixo da capacidade em</p><p>todas as fases do processo produtivo, para garantir o atendimento em caso</p><p>de demandas adicionais imprevistas.</p><p>150</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>De maneira geral, planejamento e controle da capacidade consistem na</p><p>atividade de se determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de</p><p>maneira a permitir a devida resposta à demanda, ou seja, decidir como a</p><p>operação deve reagir diante de flutuações na demanda.</p><p>Decisões no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos no</p><p>desempenho do negócio como um todo, a saber:</p><p>os custos serão afetados pelo equilíbrio (ou desequilíbrio) entre a ca- �</p><p>pacidade e a demanda. Capacidade maior que a demanda infalivel-</p><p>mente significará subocupação de capacidade, e, consequentemente,</p><p>aumento no custo operacional;</p><p>as receitas serão afetadas pelo equilíbrio (ou desequilíbrio) entre capa- �</p><p>cidade e demanda, de maneira exatamente oposta: capacidades iguais</p><p>ou superiores à demanda garantirão atendimento a toda a demanda,</p><p>sem perda de receitas;</p><p>o capital de giro tende a ser afetado se uma operação decidir produzir �</p><p>estoque de produto acabado antes da efetiva demanda, implicando</p><p>no financiamento do estoque por parte da organização até o momen-</p><p>to da efetiva venda;</p><p>a qualidade de produtos e serviços pode estar vulnerável devido a um �</p><p>planejamento de capacidade incluindo grandes flutuações nos volu-</p><p>mes de capacidade, através, por exemplo, da contratação de mão-de-obra</p><p>temporária, aumentando o risco de erros em função de profissionais</p><p>menos qualificados ou desprovidos de experiência adequada;</p><p>a capacidade de reação (velocidade) à demanda pode ser melhorada, �</p><p>quer pelo aumento de inventários ou pela provisão deliberada de ca-</p><p>pacidade excedente para evitar filas no atendimento;</p><p>a confiabilidade no fornecimento poderá ser afetada pela proximidade �</p><p>nos volumes de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a</p><p>demanda da capacidade máxima, tanto menos capaz esta será para</p><p>se lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis serão seus</p><p>fornecimentos de produtos tangíveis e intangíveis;</p><p>finalmente, a flexibilidade será potencializada pela existência de capa- �</p><p>cidade excedente. Estando a demanda e a capacidade devidamente</p><p>equilibradas, a operação jamais responderá a quaisquer aumentos im-</p><p>previstos de demanda.</p><p>Gestão da capacidade</p><p>151</p><p>As decisões de planejamento e controle de capacidades necessariamen-</p><p>te tomadas pelos gestores de produção envolvem três etapas distintas, ao</p><p>longo do tempo:</p><p>medir a demanda e a capacidade agregada (ou capacidade total); �</p><p>identificar as políticas alternativas de capacidade; e �</p><p>escolher as políticas de capacidade mais adequadas a cada situação. �</p><p>Comumente os gestores de produção trabalham com previsões de de-</p><p>manda com pouca probabilidade de serem consideradas confiáveis apenas</p><p>suficientes para proporcionar uma noção relativamente aproximada das</p><p>demandas, na melhor das hipóteses. Antes de qualquer tomada de deci-</p><p>são (como, por exemplo, a de redimensionar a capacidade), é importante</p><p>se ter uma noção, mesmo orientativa, das dimensões tanto das capacidades</p><p>quanto da demanda.</p><p>A primeira etapa consiste no dimensionamento dos volumes agregados</p><p>da demanda e da capacidade para determinado período de planejamento,</p><p>para, logo a seguir (segunda etapa), tentar identificar as políticas alternativas</p><p>de capacidade de forma a poder reagir a variações na demanda. Na terceira</p><p>e última etapa, a determinação da escolha da política da capacidade mais</p><p>adequada para cada situação deve sempre minimizar os impactos das dis-</p><p>crepâncias, possibilitando às organizações atenderem as demandas o mais</p><p>próximo possível de sua totalidade.</p><p>Estudo de localização de instalações</p><p>Após definir detalhes da configuração de uma rede de operações através</p><p>de decisões já estudadas, deve-se escolher a localização de cada operação</p><p>prevista, para a consequente instalação e desenvolvimento de atividades.</p><p>Por localização se entende o posicionamento geográfico de uma ope-</p><p>ração, com relação à disponibilidade física de recursos, a outras opera-</p><p>ções com as quais esteja relacionada ou ao cliente com os quais tenha</p><p>relacionamentos.</p><p>Destaque especial merecem os estabelecimentos voltados à atuação no</p><p>varejo, onde o fator localização, aliado à capacidade, é simplesmente impres-</p><p>cindível para o êxito do empreendimento.</p><p>152</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Em algumas situações os motivos responsáveis pela localização de ins-</p><p>talações</p><p>podem se perder ao longo do tempo, podendo significar até certa</p><p>desconexão entre a demanda e a capacidade. Nesses casos, provavelmente</p><p>os motivos decisivos para aquela localização de instalações podem não ter</p><p>sido eminentemente técnicos (como, por exemplo, preferências geográficas</p><p>pessoais do dono do negócio) ou, mais provavelmente, a demanda sofreu</p><p>alterações significativas em seu posicionamento geográfico sem ter se regis-</p><p>trado o ajuste devido na localização da oferta.</p><p>Decisões quanto à localização</p><p>Em alguns ramos da atividade econômica os estabelecimentos procuram</p><p>estar próximos de consumidores, como lojas de autosserviço. Já os postos de</p><p>venda de combustível estão parcialmente concentrados nas regiões urba-</p><p>nas e outra parcela está distribuída ao longo de rodovias. Em nosso país, há</p><p>uma grande concentração empresarial no setor automotivo na grande São</p><p>Paulo e a maior parte da indústria pesqueira nacional localiza-se no Estado</p><p>de Santa Catarina. As empresas produtoras de resinas para a fabricação de</p><p>produtos à base de plásticos (parte integrante da indústria petroquímica)</p><p>têm suas fábricas concentradas nos pólos petroquímicos de Tubarão (Santa</p><p>Catarina), Camaçari (Bahia) ou Mauá (São Paulo). Que fatores justificariam</p><p>tanta disparidade na decisão de localização?</p><p>Apesar da importância da localização no comércio varejista, a decisão de localização</p><p>também é relevante em outros tipos de operação, inclusive fora do âmbito empresarial.</p><p>Localizar mal um quartel de bombeiros pode aumentar o tempo médio de viagem para</p><p>os bombeiros chegarem aos locais dos incêndios; localizar uma fábrica onde é difícil atrair</p><p>mão-de-obra com as qualificações adequadas, afetará a eficácia de sua produção e assim</p><p>por diante. Em outras palavras, as decisões de localização normalmente terão um efeito</p><p>nos custos de produção, bem como sua habilidade de servir seus clientes (e, portanto,</p><p>nas suas receitas). A outra razão pela qual as decisões de localização são importantes é</p><p>que, uma vez tomadas, são difíceis de desfazer. Os custos de mudança de uma operação</p><p>de um local para outro podem ser extremamente altos, assim como os riscos de criar</p><p>inconvenientes para os clientes. Nenhuma operação deseja mudar de local com muita</p><p>frequência. (SLACK et al., 1997, p. 187)</p><p>As decisões de localização de instalações são influenciadas por duas cate-</p><p>gorias de estímulos determinantes para a sua definição:</p><p>alterações na demanda de produtos e serviços; e �</p><p>alterações na oferta de insumos para a operação. �</p><p>As decisões de localização ocasionada a alterações na demanda de pro-</p><p>dutos e serviços são devidas a variações no volume agregado da demanda.</p><p>Gestão da capacidade</p><p>153</p><p>Diante do aumento de hóspedes, por exemplo, um hotel de lazer poderia,</p><p>em síntese, optar por uma (ou uma combinação) das seguintes decisões:</p><p>a) ampliar as instalações na localização já existente; b) mudar-se para outra</p><p>localização, onde as instalações pudessem atender à demanda toda; e c)</p><p>manter a instalação atual sem ampliação e implementar outra unidade em</p><p>outro local. Nessas três alternativas, duas implicam em decisão de localiza-</p><p>ção de instalações.</p><p>Negócios nos quais haja alto grau de contato com o cliente não serão</p><p>ampliados com o simples aumento físico de instalações. Uma auto-escola</p><p>com serviços de despachante, por exemplo, operando de maneira satisfa-</p><p>tória numa determinada localização, jamais aumentará substancialmente a</p><p>clientela atual ampliando as instalações no mesmo local. Isso porque esse</p><p>estabelecimento oferece um serviço local, portanto, conveniente; o sucesso</p><p>atual relaciona-se com o fato de estar próximo dos clientes. Se a organização</p><p>deseja expandir as atividades, provavelmente a única alternativa, nesse caso,</p><p>seria encontrar uma nova localização para um estabelecimento adicional.</p><p>Outras razões para a tomada de decisão de localização relacionam-se</p><p>com alterações no custo ou disponibilidade de suprimentos. Uma empresa</p><p>que explore uma reserva de areia num trecho de determinado rio precisa-</p><p>rá buscar outra localização quando a quantidade de areia a ser explorada</p><p>chegar ao final. De maneira um pouco mais complexa, observa-se desde o</p><p>final do século XX e principalmente a partir do início do século XXI, muitas de-</p><p>cisões de localização de instalações de empresas buscando posicionarem-se</p><p>geograficamente em países onde o custo de mão-de-obra e de insumos seja</p><p>mais favorável. No Brasil, a chamada guerra fiscal entre os Estados e até entre</p><p>municípios também vêm provocando muitas decisões de localização de ins-</p><p>talações como decurso de isenções fiscais, mesmo sendo temporárias.</p><p>Toda decisão de localização relaciona-se com a busca de equidade entre</p><p>três objetivos:</p><p>custos espacialmente variáveis � 3 de determinada operação;</p><p>serviço capaz de ser prestado aos clientes decorrente da operação; �</p><p>receita potencial de cada negócio. �</p><p>Nas organizações empresariais os dois últimos objetivos estão relaciona-</p><p>dos: quanto melhor o serviço prestado, melhor será seu potencial para gerar</p><p>receita, na medida do aumento na quantidade de clientes atraídos.</p><p>3</p><p>“Espacialmente variável”</p><p>significa que algo se altera</p><p>em função da localização</p><p>geográfica.</p><p>154</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>As decisões de localização de instalações devem-se preocupar em mini-</p><p>mizar custos (principalmente os variáveis) enquanto se maximizam a receita</p><p>e o padrão de serviços ao cliente. As decisões de localização afetam todos</p><p>esses fatores, mas não de mesma forma em todos os ramos de negócio.</p><p>Como exemplo, quando se adquire numa loja de autosserviços um litro de</p><p>leite, geralmente o consumidor não se preocupa com o local de produção</p><p>e envase do leite, nem com a representatividade do frete no processo de</p><p>obtenção do produto por parte do varejista. Na mesma gôndola dessa loja</p><p>pode haver produtos originários de dois fabricantes, estando um deles loca-</p><p>lizado nas proximidades da loja e outro instalado a centenas de quilômetros.</p><p>Se o produto processado a centenas de quilômetros tiver um preço mais</p><p>acessível se comparado ao concorrente local, exercerá um ”poder de sedu-</p><p>ção” expressivo no cliente-consumidor.</p><p>A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela in-</p><p>fluência relativa dos fatores, tanto relacionados à oferta como à demanda.</p><p>Fatores relacionados à oferta</p><p>Destacam-se como os principais fatores relacionados à oferta: custos de</p><p>mão-de-obra, custos de área, custos de energia, custos de transporte e os</p><p>chamados fatores da comunidade.</p><p>Custos da mão-de-obra � – salários, encargos sociais, benefícios e</p><p>outros dispêndios atrelados ao emprego de pessoas portadoras</p><p>de atributos específicos geralmente diferem de maneira representati-</p><p>va entre diferentes regiões, principalmente se a comparação for efetu-</p><p>ada entre diferentes países.</p><p>Custos de área � – aquisição ou locação de terreno ou edifícios em di-</p><p>ferentes localidades pode incorrer em diferenças muito grandes em</p><p>termos de custo. Uma loja de autosserviços, por exemplo, ao definir</p><p>um novo estabelecimento num bairro residencial de alta classe, pa-</p><p>gará muito mais pela área (seja locada ou adquirida) se comparada a</p><p>outro estabelecimento num bairro popular. Nessa situação, a decisão</p><p>de localização no bairro residencial de alta classe somente deverá ser</p><p>tomada diante da existência de elementos de maneira a evidenciar</p><p>viabilidade do empreendimento através de receitas de forma a justifi-</p><p>car (se possível suplantar) o aumento dos custos de área.</p><p>Gestão da capacidade</p><p>155</p><p>Custos de energia � – em função do grau de dependência de energias,</p><p>determinados empreendimentos podem ser influenciados por esse fa-</p><p>tor em suas decisões de localização, considerando-se disponibilidade</p><p>de energias mais baratas em algumas regiões, ou até mesmo a possi-</p><p>bilidade de se gerar energia para consumo próprio.</p><p>Custos de transporte � – fator de muita relevância especialmente</p><p>quando se opera com produtos</p><p>importante no âmbito do ambiente das organizações é</p><p>a preocupação com o melhoramento contínuo. Em tempos de globalização</p><p>e em cenários altamente competitivos, a busca por melhores padrões de de-</p><p>sempenho e pela superação dos padrões já alcançados podem ser a diferen-</p><p>ça entre o sucesso e o fracasso de uma organização, seja ela empresarial ou</p><p>não. Melhoramento contínuo é um assunto bastante explorado no âmbito</p><p>acadêmico e organizacional contemporâneo. Basicamente a valorização</p><p>dessa filosofia tem origem em países orientais, onde surgiu a prática conhe-</p><p>cida como kaizen, na qual determinado padrão de desempenho deve ser</p><p>continuamente desafiado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-</p><p>quena, porém, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanhã</p><p>um pouco melhor do que hoje.</p><p>Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo e</p><p>emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o me-</p><p>lhoramento contínuo, temos a estratégia de produção.</p><p>Estratégia é uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente difí-</p><p>cil de ser definida. Em um contexto prático, Slack explica</p><p>Algo que assumimos quando uma organização articula sua “estratégia” é que ela fará</p><p>um conjunto de coisas em vez de outro – que ela tomou decisões que comprometem</p><p>a organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia,</p><p>portanto, é que ela é um compromisso com a ação. (SLACK et al., 1997, p. 89)</p><p>20</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>No dia-a-dia de uma organização, seus gestores tomam muitas decisões,</p><p>mas nem todas têm cunho efetivamente estratégico. As decisões estratégi-</p><p>cas são as que “têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da</p><p>organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização</p><p>relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de seus objetivos</p><p>de longo prazo.” (SLACK et al., 1997, p. 89).</p><p>Os outputs ou saídas do processo produtivo</p><p>Os outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, basicamen-</p><p>te, por produtos (bens tangíveis, palpáveis, dimensionáveis facilmente) ou</p><p>serviços (intangíveis, subjetivos, de difícil mensuração).</p><p>No caso do exemplo em apresentação (peru temperado), as saídas do pro-</p><p>cesso produtivo constituem o produto em si, disponível nos pontos-de- venda,</p><p>e o serviço através do qual foi possível ao consumidor encontrar o produto</p><p>no local de sua conveniência, afinal, de nada valeria para o consumidor final</p><p>a existência do peru temperado disponível somente na empresa fabricante.</p><p>Pode haver, ainda, outras saídas do processo produtivo, sem caracteri-</p><p>zar, necessariamente, o objetivo principal da organização produtora ou dos</p><p>demais integrantes na cadeia de transformação, como subprodutos ou até</p><p>sucatas, sejam elas servíveis ou inservíveis. No nosso exemplo, como subpro-</p><p>dutos, teríamos penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes de</p><p>travesseiros e acolchoados mediante rápida e sucinta agregação de valor na</p><p>higienização e separação de materiais orgânicos; as vísceras, pois são vendidas</p><p>no ramo da aquicultura, para fazendas de criação de peixes e crustáceos.</p><p>Nos fornecedores de serviços de crescimento e engorda, as fezes das</p><p>aves acumuladas durante o período em que lá permaneceram constituem</p><p>também um subproduto do processo produtivo, pois, geralmente mistura-</p><p>das à serragem, formam a chamada “cama”, comercializada com produtores</p><p>rurais como excelente adubo orgânico.</p><p>Finalmente, são consideradas saídas ou outputs do processo alguns fato-</p><p>res decorrentes da disponibilização de produtos e serviços, como qualidade,</p><p>preço, prazo e confiabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes,</p><p>diretamente relacionados com os produtos e serviços ofertados.</p><p>Como forma de valorizar a oferta de bens tangíveis, a agregação de ser-</p><p>viços a produtos é considerada uma tendência irreversível. É cada vez mais</p><p>Administração da produção e operações</p><p>21</p><p>frequente a situação na qual os produtos alavancam a venda de serviços,</p><p>como garantias, serviço técnico, manutenção e prospecção de aplicações.</p><p>Num raciocínio inverso, a oferta de serviços atrelada aos produtos vem se</p><p>constituindo um importante diferencial na decisão do cliente sobre a esco-</p><p>lha do produto. É o caso, por exemplo, da escolha por um determinado veí-</p><p>culo, envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por</p><p>fabricantes que ofereçam uma boa rede de concessionárias, de maneira a</p><p>facilitar a aquisição de serviços de manutenção, reposição de peças e outros</p><p>serviços atrelados à posse do veículo escolhido.</p><p>A função produção nas organizações</p><p>A função produção é constantemente vista como o foco central das orga-</p><p>nizações, afinal, constitui na razão de sua existência. De que adiantariam os</p><p>esforços das áreas de Vendas e Marketing se não houver produtos a serem</p><p>comercializados? E as estratégias e práticas em Recursos Humanos ou em</p><p>Tecnologia de Informações, sem produto definido? Apesar dessas conside-</p><p>rações, a função produção é normalmente encontrada vinculada a outras</p><p>funções organizacionais, mesmo sendo a função central.</p><p>Esse raciocínio também é plenamente aplicável quando focaliza-se a</p><p>prestação de serviços. Nesse caso, a “produção” deixa de assumir característi-</p><p>cas tangíveis para tornar-se intangível. A maioria dos autores utiliza o termo</p><p>“operações” para referirem-se à “produção” e serviços.</p><p>Em termos de papéis fundamentais exercidos numa organização, as</p><p>demais funções podem ser divididas em três categorias: a função marketing,</p><p>a função contábil financeira e a função desenvolvimento de produtos e ser-</p><p>viços. Adicionalmente, destacam-se as funções de apoio, tendo como foco a</p><p>função produção: a função recursos humanos, a função compras e a função</p><p>engenharia / suporte técnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.).</p><p>Evidentemente, a denominação das áreas pode ser diferente em cada or-</p><p>ganização, assim como a relação de dependência entre cada uma das fun-</p><p>ções com relação à função produção, em função das peculiaridades em cada</p><p>segmento de mercado: numa organização dependente de tecnologia de</p><p>ponta, a função recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-</p><p>rarmos a outra organização onde se utilizem tecnologias já de domínio pú-</p><p>blico. O processo produtivo de uma organização manufatureira é muito mais</p><p>dependente da função compras (pela dependência de insumos fornecidos</p><p>22</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>por terceiros) quando comparada a uma outra organização no segmento de</p><p>serviços, por exemplo, uma clínica médica, onde praticamente não há de-</p><p>pendência de insumos tangíveis fornecidos por terceiros.</p><p>A atividade produtiva normalmente, ainda, figura como o centro das es-</p><p>tratégias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-</p><p>tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberem</p><p>estratégias especificamente voltadas para atividades de apoio.</p><p>Responsabilidades da administração da produção</p><p>Os gestores na área de produção acumulam responsabilidades por tarefas</p><p>relacionadas direta ou indiretamente com a produção de bens e serviços.</p><p>Antes de detalhar sucintamente a questão da responsabilidade da admi-</p><p>nistração da produção, algumas ocorrências recentes no mercado interna-</p><p>cional são dignas de menção. Identifica-se uma tendência nas organizações</p><p>líderes em seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar</p><p>tal liderança, no sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas</p><p>de classe mundial. Os padrões de desempenho que diferenciam as empresas</p><p>de classe mundial das demais passam intimamente pela administração da</p><p>produção. Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 50), “Os fabricantes de classe</p><p>mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de negócios e de opera-</p><p>ções para captar crescentes fatias de mercados globais”.</p><p>Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manutenção de eleva-</p><p>dos padrões de desempenho,</p><p>de consumo, podem ser considerados</p><p>de duas maneiras: a) custos de transporte dos insumos desde sua ori-</p><p>gem até o local da produção; e b) custos de transportes de produtos</p><p>acabados do local de produção até o cliente. Os custos de transportes</p><p>impactam em aproximadamente 66% de todo o custo logístico em</p><p>países como Brasil e os Estados Unidos da América, portanto, muitos</p><p>representativos nas decisões de localização de instalações, afinal, em</p><p>qualquer alteração geográfica, seja por parte do produtor ou de seus</p><p>fornecedores, o custo do frete será afetado, principalmente no proces-</p><p>so de obtenção de insumos, pois no escoamento, nem sempre existe</p><p>transporte, como no caso de hotéis, restaurantes, casas de espetáculo</p><p>e lojas de produtos de consumo, situação nas quais os clientes se diri-</p><p>gem até os estabelecimentos para adquirirem os produtos e serviços</p><p>in loco. Portanto, a proximidade em relação às fontes de suprimentos</p><p>influencia substancialmente a decisão de localização sempre que o</p><p>custo do transporte for alto e/ou difícil.</p><p>Fatores da comunidade � – são os derivados do ambiente sociopolíti-</p><p>co-econômico em determinada localidade, exercendo influência nos</p><p>custos de determinada operação, como, por exemplo: incidência, isen-</p><p>ção, deferimento ou suspensão de impostos e taxas locais, restrições</p><p>de movimentação de capital, assistência financeira de governos e be-</p><p>nefícios fiscais, estabilidade política, cessão de área por determinado</p><p>período ou até doações de terrenos, atitudes locais em reação a inves-</p><p>timentos estrangeiros, língua ou hábitos culturais, amenidades locais</p><p>(escolas, infraestrutura de lazer, saúde e demais serviços de apoio e con-</p><p>sumo), histórico de relações trabalhistas, absenteísmo e taxas de rotati-</p><p>vidade de mão-de-obra, restrições ambientais e disposição de rejeitos,</p><p>dentre outros de menor relevância. Devido à amplitude e representa-</p><p>tividade dos fatores da comunidade, podem ter uma relevância muito</p><p>grande na decisão da localização de instalações.</p><p>156</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Fatores relacionados à demanda</p><p>Destacam-se como os principais fatores relacionados à demanda: habi-</p><p>lidade da mão-de-obra, adequação do local propriamente dito, imagem do</p><p>local, conveniência ou favorecimento para os clientes.</p><p>Habilidade da mão-de-obra � – para muitos ramos da atividade eco-</p><p>nômica a simples oferta de mão-de-obra não supre a necessidade em</p><p>função da inadequação entre a oferta e a demanda por profissionais</p><p>especializados. Esse fenômeno não ocorre somente entre as altas pa-</p><p>tentes e no âmbito tecnicamente refinado. No Brasil há considerável</p><p>índice de desemprego nas últimas décadas e, por outro lado, quanti-</p><p>dade expressiva de vagas não preenchidas há meses ou até anos, por</p><p>uma simples disparidade existente entre o padrão de habilidades re-</p><p>queridas e o padrão ofertado.</p><p>Adequação do local propriamente dito � – consiste no respeito a fa-</p><p>tores intrínsecos, peculiares a determinadas localizações em relação a</p><p>atividades específicas: uma indústria metalúrgica pesada dificilmente</p><p>conviveria harmoniosamente numa região urbana residencial, da mes-</p><p>ma forma que um hotel de lazer ou turismo não faria sucesso num</p><p>bairro industrial. Porém, um hotel voltado a executivos poderia po-</p><p>sicionar-se perfeitamente em região industrial, da mesma forma que</p><p>hotéis dedicados a hospedar viajantes são muito recebidos nas proxi-</p><p>midades de aeroportos, por exemplo.</p><p>Imagem do local � – algumas localidades geográficas estão solidamen-</p><p>te associadas na mente dos consumidores com imagens específicas.</p><p>Como exemplo, imaginemos a Rua São Caetano, nas proximidades do</p><p>centro da cidade de São Paulo, nacionalmente conhecida como “Rua</p><p>das Noivas”, por oferecer alguns quilômetros ocupados com estabele-</p><p>cimentos comerciais oferecendo produtos para noivas e festas de ca-</p><p>samento. Um novo empreendimento no setor provavelmente venha</p><p>a considerar essa localidade no momento de decidir pela localização</p><p>Gestão da capacidade</p><p>157</p><p>das instalações do negócio. Da mesma forma, ainda em São Paulo, a</p><p>Rua Santa Ifigênia caracteriza-se como o maior reduto da América do</p><p>Sul na comercialização de material eletroeletrônico.</p><p>Conveniência para os clientes � – talvez o mais importante fator rela-</p><p>cionado à demanda, afinal, a razão principal da existência das organi-</p><p>zações é a existência de clientes. Imagine, prezado leitor, a construção</p><p>de um grande hospital em área rural ou qualquer unidade de atendi-</p><p>mento de algum serviço público distante da concentração populacio-</p><p>nal. Nos grandes centros urbanos, os chamados corredores comerciais</p><p>não costumam estar instalados nas vias de trânsito expresso, pois pre-</p><p>cisaria atrair a atenção dos transeuntes, fenômeno dificultado nas vias</p><p>de trânsito rápido.</p><p>Especificamente no setor de serviços, parece haver mais influência dos</p><p>clientes nos processos de tomada de decisões relativas à localização de ins-</p><p>talações. A seguir, uma tabela contendo etapas para análise de decisões</p><p>quanto à localização de instalações de serviços.</p><p>Passos para analisar as decisões quanto à</p><p>localização de instalações de serviço</p><p>(G</p><p>A</p><p>IT</p><p>H</p><p>ER</p><p>; F</p><p>R</p><p>A</p><p>Z</p><p>IE</p><p>R,</p><p>2</p><p>00</p><p>2,</p><p>p</p><p>. 1</p><p>85</p><p>.)</p><p>1. Pesquisa do comportamento</p><p>do cliente</p><p>Por que os clientes compram nossos produtos e ser-</p><p>viços?</p><p>2. Pesquisa de mercado</p><p>Quem são nossos clientes e quais são suas caracte-</p><p>rísticas?</p><p>3. Coleta de dados para cada al-</p><p>ternativa de localização</p><p>Onde estão as concentrações de clientes visados?</p><p>Quais são seus padrões de gastos, quais são as ten-</p><p>dências de crescimento e o grau de competição atu-</p><p>al e projetado?</p><p>4. Projeções das receitas para</p><p>cada alternativa de localização</p><p>Quais são as projeções econômicas relevantes, as</p><p>projeções de dispêndios discricionários, a atividade</p><p>da competição e a receita da localização programa-</p><p>da no tempo?</p><p>5. Projeções de lucros para cada</p><p>alternativa de localização</p><p>Quais são as receitas projetadas menos os custos</p><p>operacionais programados no tempo?</p><p>158</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Estudo de caso: gestão da capacidade</p><p>& dimensionamento da demanda</p><p>Implicações práticas do desequilíbrio entre demanda e capacidade:</p><p>o caso do lançamento dos biscoitos “Trakinas”</p><p>(AYRES, 2008)</p><p>Resumo</p><p>O artigo tem como objetivo evidenciar as implicações práticas ocorridas</p><p>devido ao desequilíbrio entre a demanda e o dimensionamento de capaci-</p><p>dade produtiva quando do lançamento dos biscoitos “Trakinas” no Brasil, na</p><p>década de 1990.</p><p>Parte da análise situacional do mercado e da empresa, a Nabisco, interes-</p><p>sada, na ocasião, em ocupar posição de destaque no segmento de biscoitos</p><p>recheados redondos doces voltados ao público infantil, a partir do lançamen-</p><p>to de produto com relativo grau de ineditismo.</p><p>Mesmo preocupada em dimensionar detalhada e precisamente a demanda</p><p>futura com base na família de produtos e de adequar a capacidade produtiva a</p><p>isso, a empresa foi surpreendida por verdadeira explosão nas vendas, sendo obri-</p><p>gada a replanejar toda sua estratégia logo na introdução do produto no mercado,</p><p>correndo o risco de comprometer definitivamente a aceitação do novo produto</p><p>por conta do não atendimento integral às demandas efetivamente ocorridas.</p><p>A rápida ação corretiva tomada no dimensionamento da capacidade pro-</p><p>dutiva foi essencial para a continuidade do produto no mercado, possibilitan-</p><p>do crescimento do market share e posicionando, de maneira consistente, toda</p><p>a família de produtos no mercado nacional, em patamares bastante superio-</p><p>res aos padrões inicialmente estabelecidos.</p><p>Introdução</p><p>Fabricante tradicional de biscoitos e líder mundial nesse segmento, a Na-</p><p>bisco Co. decidiu operar na América Latina a partir de uma planta localizada</p><p>Gestão da capacidade</p><p>159</p><p>no Brasil e por esse motivo adquiriu, no interior do Estado de São Paulo, uma</p><p>fábrica de biscoitos antiga, submetida, rapidamente, a um processo de inova-</p><p>ção tecnológica aliada a uma ampla</p><p>melhoria em seu modelo de gestão.</p><p>Os produtos manufaturados até então eram dedicados às classes C e D, ca-</p><p>racterizados por pouca agregação de valor e baixíssima diferenciação, emba-</p><p>lagens contendo grandes quantidades de produto e baixo padrão de serviços</p><p>de distribuição, com limitada área de atuação.</p><p>A proposta do fabricante foi a de converter essa planta numa referência</p><p>latino-americana na produção de artigos diferenciados, com alto valor agre-</p><p>gado, destinado preferencialmente aos A e B, mas não desprezando o C, D e</p><p>principalmente o público infantil, pois até meados dos anos 1980 inexistiam,</p><p>no Brasil, biscoitos reconhecidamente voltados para esse público.</p><p>O lançamento do “Trakinas”</p><p>Adaptado de produtos já existentes no mercado internacional foi designado</p><p>para o Brasil a produção da família de biscoitos com nome comercial “Trakinas”,</p><p>posteriormente tendo recebido o slogan “o biscoito que brinca com você”.</p><p>A escolha desse produto para o Brasil foi decorrente de estudo de merca-</p><p>do, onde verificou-se considerável demanda por biscoitos redondos rechea-</p><p>dos doces em todo o país, apesar da grande concorrência já instalada: somen-</p><p>te no Estado de São Paulo, nada menos do que cinquenta e uma empresas</p><p>dedicavam-se a fabricação de biscoitos, dentre as mais de 300 estimadas em</p><p>todo o país, somente no âmbito industrial, desconsiderados os produtores</p><p>pequenos com métodos artesanais de produção, como em padarias e outros</p><p>estabelecimentos de atuação geográfica bastante limitada.</p><p>Cada unidade do novo produto é composto por um sanduíche envolven-</p><p>do duas casquinhas e um recheio cremoso (inicialmente nos sabores de mo-</p><p>rango, chocolate e baunilha), cada unidade de comercialização consiste num</p><p>pacote contendo duzentos gramas de produto, acondicionados numa em-</p><p>balagem flexível multicolorida, explorando, em primeiro plano, a logomarca</p><p>“Trakinas” impressa em cores primárias, tendo como fundo impressões em to-</p><p>nalidades contrastantes, também em cores primárias. A disposição das letras</p><p>da logomarca é disposta de maneira intencionalmente desalinhada, reforçan-</p><p>do o espírito de brincadeira, traquinagem, associada diretamente ao nome</p><p>comercial do produto.</p><p>160</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Depois dos testes de praxe, realizados por institutos de pesquisa detento-</p><p>res de grande respeito e tradição, foi dimensionada a demanda mensal para</p><p>cada uma das três versões propostas, com boa margem de segurança, evitando</p><p>risco de desabastecimento de produto logo no lançamento. A demanda dos</p><p>produtos foi utilizada como referencial para dimensionamento da capacidade</p><p>instalada, e o fabricante empenhou praticamente uma linha de produção para</p><p>atender a demanda. Nesse segmento do setor alimentício, uma linha de produ-</p><p>ção abrange um conjunto de recursos produtivos, compostos, resumidamente,</p><p>por uma masseira, equipamento para modelagem das casquinhas, forno, re-</p><p>cheadeira (para deposição do recheio), balanças acopladas ao processo de em-</p><p>balagem e empacotamento nas caixas de embarque ou embalagens coletivas,</p><p>contendo quarenta pacotes de duzentos gramas em cada caixa.</p><p>Como o tempo de vida do produto fora dimensionado em nove meses, os ges-</p><p>tores de logística, produção e marketing da empresa assumiram, preventivamen-</p><p>te, a formação de estoques de produto acabado na ordem de oito meses de ex-</p><p>pectativa de venda, super-dimensionando o risco de uma explosão de demanda.</p><p>Determinada a data do lançamento, com anúncios em diversas mídias,</p><p>incluindo na rede Globo de televisão, toda a empresa surpreendeu-se com</p><p>um fator totalmente inesperado: o consumo dos oito meses de demanda pre-</p><p>vistos estocados em apenas dezessete dias, causando grande dificuldade do</p><p>fabricante em reagir a ponto de atender, com a rapidez requerida, aos novos</p><p>padrões quantitativos de consumo.</p><p>Esforço muito grande foi feito, incluindo a aquisição de lotes de embala-</p><p>gem flexível fora do país e transportados por via aérea, pois o maior gargalo</p><p>produtivo era justamente a embalagem, pois os demais principais insumos</p><p>são de obtenção bastante facilitada (farinha de trigo, açúcar, chocolate em pó,</p><p>gorduras vegetais hidrogenadas e aromas naturais). Logo na fase posterior</p><p>ao lançamento o produto faltou no mercado nacional por cerca de vinte dias,</p><p>comprometendo a continuidade da marca no mercado, pois, especialmente o</p><p>público infantil é muito difícil em ser fidelizado, especialmente ainda antes de</p><p>se consolidar a imagem da marca em suas mentes.</p><p>Considerações finais</p><p>Embora para a empresa o fato, surpreendente, tenha sido considerado</p><p>positivo, pela expectativa de ampliação rápida no tamanho do business, fato</p><p>Gestão da capacidade</p><p>161</p><p>efetivamente ocorrido, gerou frustração nas equipes de profissionais de marke-</p><p>ting e logística, e por esse motivo foi objeto de estudos bem detalhados.</p><p>Apurou-se como causa principal do grande desvio entre o dimensiona-</p><p>mento da demanda e o dimensionamento da capacidade de produção o grau</p><p>de ineditismo do produto. Apesar de ter sido considerado pequeno e até ir-</p><p>relevante no início do empreendimento, na realidade causou grande impacto</p><p>no comportamento do consumidor, a ponto de causar verdadeira explosão</p><p>na demanda.</p><p>O produto somente não pereceu logo após o lançamento devido aos es-</p><p>forços da mídia reforçados pela rápida reação do fabricante, muito empenha-</p><p>do em neutralizar os gargalos do processo produtivo através da importação</p><p>de embalagens flexíveis.</p><p>Decorridos alguns meses após o lançamento, a demanda estabilizou-se por</p><p>volta de cinco vezes acima do volume inicialmente projetado, mantendo-se es-</p><p>tável já por cerca de duas décadas, sendo, atualmente, alvo periódico de ações</p><p>voltadas à revitalização do produto no mercado, como o lançamento de novo</p><p>recheios, novos sabores de casquinhas e novas embalagens, incluindo porcio-</p><p>namentos para consumo individual (um a três sanduíches por embalagem),</p><p>abrindo mercados pouco explorados, como em refeições rápidas, consumo</p><p>como lanches escolares e até no segmento de catering (refeições durante o</p><p>transporte aéreo de passageiros).</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. Especificamente no setor de serviços, parece haver mais influência dos</p><p>clientes nos processos de tomada de decisões relativas à localização</p><p>de instalações. Relacione a segunda coluna pela primeira de acordo</p><p>com as etapas para análise de decisões quanto à localização de insta-</p><p>lações de serviços.</p><p>I. Pesquisa do</p><p>comportamento</p><p>do cliente</p><p>)( Quem são nossos clientes e quais</p><p>são suas características?</p><p>II. Pesquisa de</p><p>mercado</p><p>)( Quais são as receitas projetadas</p><p>menos os custos operacionais pro-</p><p>gramados no tempo?</p><p>162</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>III. Coleta de dados</p><p>para cada alterna-</p><p>tiva de localização</p><p>)( Por que os clientes compram nos-</p><p>sos produtos e serviços?</p><p>IV. Projeções das</p><p>receitas para cada</p><p>alternativa de loca-</p><p>lização</p><p>)( Onde estão as concentrações de</p><p>clientes visados? Quais são seus</p><p>padrões de gastos, quais são as ten-</p><p>dências de crescimento e o grau de</p><p>competição atual e projetado?</p><p>V. Projeções de lucros</p><p>para cada alterna-</p><p>tiva de localização</p><p>)( Quais são as projeções econômicas</p><p>relevantes, as projeções de dispên-</p><p>dios discricionários, a atividade da</p><p>competição e a receita da localiza-</p><p>ção programada no tempo?</p><p>2. Decisões no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos</p><p>no desempenho do negócio como um todo. Relacione a segunda co-</p><p>luna pela primeira.</p><p>I. Os custos serão</p><p>afetados pelo equi-</p><p>líbrio (ou desequilí-</p><p>brio) entre a capaci-</p><p>dade e a demanda.</p><p>)( Isso pode ocorrer seja pelo au-</p><p>mento de inventários ou pela</p><p>provisão deliberada de capacida-</p><p>de excedente para evitar filas no</p><p>atendimento.</p><p>II. As receitas serão</p><p>afetadas pelo equi-</p><p>líbrio (ou desequi-</p><p>líbrio) entre capaci-</p><p>dade e demanda, de</p><p>maneira exatamen-</p><p>te oposta.</p><p>)( Capacidade maior que a demanda</p><p>infalivelmente significará subo-</p><p>cupação</p><p>de capacidade, e, conse-</p><p>quentemente, aumento no custo</p><p>operacional.</p><p>III. A capacidade de</p><p>reação (velocidade)</p><p>à demanda pode ser</p><p>melhorada.</p><p>)( Estando a demanda e a capaci-</p><p>dade devidamente equilibradas,</p><p>a operação jamais responderá a</p><p>quaisquer aumentos imprevistos</p><p>de demanda.</p><p>Gestão da capacidade</p><p>163</p><p>IV. A flexibilidade será</p><p>potencializada pela</p><p>existência de capa-</p><p>cidade excedente.</p><p>)( Capacidades iguais ou superiores à</p><p>demanda garantirão atendimento</p><p>a toda a demanda, sem perda de</p><p>receitas.</p><p>3. As decisões de localização de instalações são influenciadas por duas</p><p>categorias de estímulos determinantes para a sua definição:</p><p>a) Alterações na demanda de produtos tangíveis e alterações na ofer-</p><p>ta de insumos intangíveis para a operação.</p><p>b) Alterações nas variações entre demanda de serviços e suprimento</p><p>de bens tangíveis relacionadas aos intangíveis.</p><p>c) Alterações na demanda de produtos e serviços e alterações na</p><p>oferta de insumos para a operação.</p><p>d) Custos operacionais e proximidade de clientes.</p><p>Gestão de compras</p><p>e terceirização</p><p>Fundamentos de compras</p><p>Compras pode ser definido tão somente como um processo através do</p><p>qual se obtêm insumos, seja no ambiente empresarial como até no nosso</p><p>cotidiano doméstico: provavelmente o prezado leitor comprou algum pro-</p><p>duto ou serviço nas últimas horas, seja um cafezinho na panificadora, ou o</p><p>serviço de transporte público, eventualmente um jornal ou o serviço de um</p><p>profissional liberal.</p><p>A principal diferença entre a compra feita pelas pessoas físicas quando</p><p>comparadas às efetuadas pelas organizações reside na característica de que</p><p>as últimas geralmente são norteadas por critérios mais formalizados e um</p><p>pouco mais complexos. Dificilmente alguma pessoa efetuará um processo</p><p>de licitação devidamente formalizado para adquirir produtos de uso pes-</p><p>soal como roupas, calçados ou até uma refeição. Porém, esses mesmos in-</p><p>sumos, quando adquiridos por organizações, normalmente são objeto de,</p><p>minimamente, alguma formalização, visando documentar os critérios utili-</p><p>zados para a decisão do fornecedor escolhido, também chamado de fonte</p><p>de fornecimento.</p><p>No ambiente organizacional, portanto, o processo de compras ocupa-se,</p><p>ainda, além da simples obtenção de insumos, da determinação da quanti-</p><p>dade mais adequada a cada situação de consumo, com critérios de entrega</p><p>(tempo e lugar) adequados, da melhor fonte de fornecimento possível e ao</p><p>menor preço.</p><p>A determinação da quantidade geralmente é feita por profissional res-</p><p>ponsável pelo planejamento de materiais, ou seja, a área de compras nor-</p><p>malmente recebe as necessidades de insumo devidamente quantificadas</p><p>por algum requisitante, com referências às datas ideais para a recepção dos</p><p>insumos. Cabe à área de compras concluir o processo de aquisição, coorde-</p><p>nando atividades pertinentes à definição do fornecedor e à determinação</p><p>dos aspectos comerciais.</p><p>166</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Na verdade, a atividade de compras é um exercício a ser praticado intensa</p><p>e frequentemente por toda a organização. Imaginemos, por exemplo, uma</p><p>indústria fabricante de telefones celulares. Na área de Marketing surgem os</p><p>projetos de novos modelos, envolvendo determinadas cores e o emprego</p><p>de algumas matérias-primas, como resinas plásticas. Na realidade, quando</p><p>algum gerente de produto determina diretrizes para o projeto de um ga-</p><p>binete de um novo modelo de telefone celular a ser construído a partir de</p><p>determinada resina plástica, ele está, indiretamente, determinando detalhes</p><p>do futuro componente a ser comprado pela área de compras. E da mesma</p><p>forma, profissionais atuantes na engenharia de processos usualmente inter-</p><p>ferem na determinação de detalhes dos componentes, interferindo, indire-</p><p>tamente, nas atividades da área de compras.</p><p>Finalmente, cabe exclusivamente à área de compras a formalização das</p><p>aquisições, documentando, conforme diretrizes de cada organização, todos</p><p>os aspectos acordados com os fornecedores, seja de maneira mais formal,</p><p>em organizações onde tais práticas integram as políticas de compras ou</p><p>de maneira informal, comuns nas organizações onde o grau de formaliza-</p><p>ção exigido é menos intenso. Ainda quanto ao grau da formalização, nem</p><p>sempre uma organização onde as exigências são mais detalhadas garante</p><p>maior lisura no processo de aquisição: as ocorrências verificadas no dia-a-dia</p><p>e as recomendações acadêmicas sugerem a maior frequência nas intenções</p><p>de fraude mais comuns justamente nos ambientes onde os processos são</p><p>mais formalizados, talvez até tendendo à burocratização1.</p><p>Os critérios utilizados para a formalização das compras deve sempre</p><p>considerar o importante sincronismo com as políticas e estoque em vigor,</p><p>e, adicionalmente, o comportamento do mercado fornecedor, a engenharia</p><p>financeira e o próprio estilo de cada organização. Numa organização onde</p><p>se adotam os preceitos da filosofia Just-in-Time, normalmente as aquisições</p><p>são feitas em pequenos lotes e em frequência elevada, quando comparada</p><p>a outro ambiente, onde se privilegia a formação de elevados estoques de</p><p>matérias-primas.</p><p>Devem ainda ser considerados aspectos relacionados à disponibilidade</p><p>de caixa para o caso de se planejar uma aquisição de valor relevante, evitan-</p><p>do assumirem-se compromissos com pagamentos à vista diante de indispo-</p><p>nibilidade de caixa suficiente para saldar tais compromissos.</p><p>Aspecto relevante consiste no comportamento do mercado, onde as flutu-</p><p>ações de oferta, relacionadas diretamente com as demandas, podem interferir</p><p>1</p><p>Entendem-se como</p><p>burocráticos os proces-</p><p>sos aonde o grau de</p><p>formalização chega a ser</p><p>exagerado.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>167</p><p>em preços mais ou menos sujeitos a altas e baixas, num efeito natural devido</p><p>às oscilações decorrentes entre as variações existentes entre oferta e deman-</p><p>da. Produtos de consumo sazonal, por exemplo, são boas referências e situa-</p><p>ções onde as organizações beneficiam-se de preços mais favoráveis durante</p><p>períodos de safra, comparativamente à ocorrência de entressafras.</p><p>Há de ser considerado, ainda, o estilo de gestão adotado em cada organi-</p><p>zação. Nas mais conservadoras, práticas mais ousadas, como a manutenção</p><p>de estoques consignados ou critérios de reposição automática geralmente</p><p>não são praticados, por respeito a práticas mais tradicionais, mesmo despre-</p><p>zando-se oportunidades de se reduzir preço em valores integrais pagos aos</p><p>fornecedores.</p><p>A atividade de aquisição de insumos é constantemente vista como forma</p><p>de se alavancar lucros, pois, comprando-se bem, ou seja, pagando-se valores</p><p>abaixo dos médios praticados no mercado, a organização em análise terá</p><p>melhores condições de competitividade comercial comparativamente ao</p><p>pagamento de valores acima da média do mercado.</p><p>Pode-se definir como uma boa compra aquela onde existe maximização na</p><p>quantidade de atributos do objeto da compra com a minimização dos preços</p><p>pagos. Dependendo do ramo da atividade econômica, determinada organiza-</p><p>ção pode chegar a dispender cerca de 80% dos valores provenientes das vendas</p><p>na aquisição de insumos, como em estabelecimentos comerciais voltados ao</p><p>escoamento de produtos de consumo, onde há muitos fabricantes, muitos</p><p>pontos-de-venda e a margem de contribuição dos produtos é muito pequena.</p><p>É o caso de lojas de autosserviço (supermercados), para produtos muito po-</p><p>pulares e com muitos fabricantes, como biscoitos, bebidas lácteas e produtos</p><p>hortifrutigranjeiros. Já no mercado de produtos de consumo duráveis, como</p><p>automóveis e eletrodomésticos, onde as margens de contribuição costumam</p><p>ser maiores, a representatividade dos valores de insumos adquiridos em re-</p><p>lação às receitas provenientes das vendas costuma ser menor, algo por volta</p><p>de 60 a 70%. Já no ramo de prestação de serviços, por não haver grande re-</p><p>presentatividade de insumos tangíveis adquiridos em relação ao faturamento,</p><p>essa relação percentual</p><p>dificilmente chega aos 20%, como no caso de clínicas</p><p>médicas ou escritórios de advocacia ou contabilidade. De qualquer maneira,</p><p>uma boa compra sempre será uma forma eficaz de se alavancar lucros.</p><p>Visando melhorar o desempenho das atividades de compra, usualmente</p><p>os profissionais da área procuram valer-se do poder de barganha, como por</p><p>exemplo tentar negociar volumes maiores para tornar a organização cliente</p><p>168</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>mais atrativa para o mercado fornecedor e, através desse subterfúgio, obter</p><p>preços mais vantajosos.</p><p>Da mesma maneira que nas vidas particulares das pessoas, as organiza-</p><p>ções também podem realizar as chamadas compras de oportunidade, onde</p><p>o fator econômico ocupa posição de destaque na decisão de se fechar de-</p><p>terminada aquisição, mesmo sem necessidade premente de determinado</p><p>insumo tangível por uma mera situação de oportunismo, desde que haja evi-</p><p>dências confiáveis de demandas futuras, inexistência de risco de obsolescên-</p><p>cia e vantagem comercial superior aos dispêndios gerados pela formação de</p><p>estoques tecnicamente desnecessários. Por outro lado, organizações dificil-</p><p>mente executam compras por impulso, diferentemente das pessoas, devido</p><p>ao maior grau de tecnicidade incidente sobre o processo de aquisição.</p><p>Os objetivos da função de compras relacionam-se basicamente à obten-</p><p>ção de insumos (produtos, tecnologias e serviços) em quantidade suficiente</p><p>e atendendo a padrões técnicos e de qualidade previamente estipulados,</p><p>ao menor preço possível, com a garantia do melhor serviço possível (ga-</p><p>rantias, serviço técnico de reposição, atendimento), em prazo de entrega</p><p>compatível com as necessidades temporais de consumo do objeto de cada</p><p>compra, sempre visando manter um bom relacionamento não somente com</p><p>fornecedores ativos, como também com os chamados fornecedores poten-</p><p>ciais. Entendem-se como fornecedores potenciais as fontes de fornecimen-</p><p>to detentoras de características compatíveis com as necessidades por parte</p><p>das organizações cliente que, por algum motivo, não esteja fornecendo na</p><p>atualidade, mas com potencial para atendimento futuro. Os principais moti-</p><p>vos característicos da não aquisição de determinado fornecedor em algum</p><p>período estão relacionados a condições comerciais momentaneamente des-</p><p>favoráveis, indisponibilidade de mercadorias no prazo requerido pela orga-</p><p>nização cliente e dificuldades operacionais, dentre as quais localização ge-</p><p>ográfica e maiores prazos de efetiva reação, envolvendo processamento de</p><p>pedidos, transporte, análise de crédito, dentre outros de menor relevância.</p><p>Basicamente as funções operacionais da função de compras envolvem a de-</p><p>terminação de especificações de compra, com ênfase à quantidade, qualidade</p><p>e aspectos adequados da entrega; a seleção de fornecedores, culminado com</p><p>a escolha do(s) fornecedor(es) para cada processo de aquisição; a negociação</p><p>dos termos e condições de compra, incluído os aspectos comerciais; e a forma-</p><p>lização da compra, ou seja, a emissão e gestão dos pedidos de compra, visando</p><p>garantir o cumprimento das condições de compra previamente estabelecidas.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>169</p><p>O chamado ciclo de compra envolve sete etapas bem definidas, a saber:</p><p>Recebimento e análise das requisições de compra – etapa inicial do pro- �</p><p>cesso, onde uma área de compras recebe solicitações de clientes internos</p><p>de determinados insumos. Complementando eventual processamento</p><p>automatizado das solicitações, a análise constitui etapa importante vi-</p><p>sando compilar aquisições com outras solicitações eventualmente exis-</p><p>tentes buscando racionalizar o custo do processo de aquisição.</p><p>Seleção de fornecedores constitui na busca e determinação da fonte de �</p><p>fornecimento para cada processo em andamento a partir da análise de</p><p>alternativas já conhecidas de fornecedores potenciais, solicitação</p><p>de cotações de todas as condições de compra (aspectos comerciais,</p><p>disponibilidades quantitativas, prazos etc.), recebimento e análise das</p><p>cotações, respeitando maior ou menor grau de formalização conforme</p><p>as diretrizes da organização e, finalmente, definir o fornecedor mais</p><p>adequado para cada processo em andamento.</p><p>A negociação das condições finais do fornecimento constitui a etapa �</p><p>posterior, afinal, pelo simples fato das condições comerciais terem sido</p><p>cotadas não significa necessariamente a aceitação das ofertas de deter-</p><p>minado fornecedor. Essa negociação somente não é recomendada nos</p><p>casos de processos licitatórios nos quais haja a existência de dispositivos</p><p>relacionando a escolha do fornecedor atrelada aos menores preços.</p><p>A emissão da documentação visando formalização da compra, tarefa ex- �</p><p>clusivamente atribuída à área de compras, tem como objetivo documen-</p><p>tar todas as circunstâncias vinculadas ao fechamento de cada compra.</p><p>O chamado “seguimento de compra”, ou � follow-up, consiste no acompa-</p><p>nhamento de todo o processo após a determinação do fornecedor, vi-</p><p>sando garantir o cumprimento de todas as circunstâncias acordadas. Na</p><p>realidade constitui num considerável retrabalho, pois, a bem da verdade,</p><p>se houvesse disciplina suficiente ao longo das cadeias de suprimentos,</p><p>essa atividade provavelmente seria banida do “ciclo de compras”, pois</p><p>cada elo integrante da cadeia de suprimentos deveria cumprir rigorosa-</p><p>mente com os compromissos (especialmente datas) acordados.</p><p>O recebimento e aceitação de mercadorias integram o ciclo de com- �</p><p>pras e geralmente não é efetuado por profissionais da área de compras</p><p>por questões relacionadas à segregação de funções. Porém, alguém</p><p>170</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>precisa evidenciar e documentar a recepção de mercadorias e decor-</p><p>rente conferência com especificações técnicas e comerciais constantes</p><p>no pedido de compras. Geralmente essa atividade é executada pela</p><p>área responsável pela recepção de materiais.</p><p>Finalmente, a liberação do processo de contas a pagar encerra o ciclo �</p><p>de compras, onde evidencia-se que as mercadorias efetivamente re-</p><p>cebidas cumprem todos os dispositivos contratuais estabelecidos no</p><p>pedido de compra e o decorrente pagamento a fornecedor pode ser</p><p>realizado de acordo com os termos constantes no pedido de compra.</p><p>Compras e o processo</p><p>de desenvolvimento de fornecedores</p><p>Diretamente relacionado ao processo de aquisição de insumos, o proces-</p><p>so de desenvolvimento de fornecedores consiste não somente na identifica-</p><p>ção de fornecedores adequados como principalmente na “modelagem” de</p><p>fornecedores aos requerimentos atuais e principalmente futuros da empresa</p><p>cliente. Podem-se definir claramente duas visões para esse processo: a visão</p><p>tradicional e a visão da competitividade.</p><p>Visão tradicional do processo</p><p>de desenvolvimento de fornecedores</p><p>Apesar da terminologia “tradicional”, a presente abordagem para o pro-</p><p>cesso de desenvolvimento de fornecedores é bastante atual e muito impor-</p><p>tante para o dia-a-dia das organizações.</p><p>Consiste basicamente na adequação de fornecedores às contingências</p><p>da compra podendo ser dividida em três situações:</p><p>Peças novas em fornecedores conhecidos</p><p>Situação onde se prestigiam fornecedores com bom desempenho histó-</p><p>rico, constituindo numa expansão natural decorrente de novos produtos a</p><p>serem lançados ou novos mercados a serem almejados.</p><p>Trata-se de ocorrência de interesse recíproco entre fornecedor e organi-</p><p>zação cliente, pois o fornecedor normalmente tem interesse em aumentar o</p><p>seu negócio, e a organização cliente tem interesse em aumentar o seu poder</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>171</p><p>de barganha, através de maiores volumes adquiridos. Além desse fator, o</p><p>conhecimento de peculiares recíprocas reduz o custo de relacionamento se</p><p>comparado ao desenvolvimento de um novo fornecedor, sem necessidade</p><p>de novos cadastramentos, necessidade de adaptação mútua no cumprimen-</p><p>to de tratativas administrativas.</p><p>O aumento de negócios com fonte já conhecida aumenta, ainda, o “grau</p><p>de atratividade” da organização cliente em relação ao seu fornecedor, ou</p><p>seja, a parte cliente torna-se mais atrativa ao fornecedor por oferecer maio-</p><p>res possibilidades de aumento de faturamento. Essa situação é relativamente</p><p>comum no âmbito da gestão de compras, integrando as responsabilidades</p><p>do profissional em compras.</p><p>Fornecedores novos para peças conhecidas</p><p>Situação na qual determinado fornecedor não consegue ou não tem in-</p><p>teresse em aumentar a intensidade de relacionamento comercial com de-</p><p>terminada organização cliente, seja por incompatibilidade quantitativa da</p><p>sua oferta quando comparada à novas demandas da parte cliente, seja por</p><p>restrições técnicas, comerciais ou contingenciais, motivo pelo qual a parte</p><p>cliente poderá decidir pela busca de um novo fornecedor. Nessa categoria</p><p>incluem-se ainda razões de natureza estratégica, como, por exemplo, a con-</p><p>dição de determinado fornecedor ter seu controle acionário adquirido por</p><p>um concorrente a organização cliente. Nessa situação, a parte comprado-</p><p>ra poderá não desejar a continuidade do relacionamento comercial com tal</p><p>fornecedor. Essa situação é menos frequente se comparada à anterior, e nor-</p><p>malmente é confiada a profissionais mais experientes.</p><p>Fornecedores e peças novas</p><p>Nessa condição, há alterações tanto advindas do relacionamento com</p><p>um novo fornecedor como no tratamento de insumos com características</p><p>desconhecidas por parte da organização compradora, aumentando o risco</p><p>de desvios devido à alterações nas duas variáveis: fornecedores e objeto das</p><p>compras. Pode ser decorrente, ainda, da decisão por parte da organização</p><p>cliente em dedicar-se a novos mercados, onde novas tecnologias sejam re-</p><p>queridas, incompatíveis com as competências dos fornecedores tradicionais.</p><p>Pela maior complexidade no estabelecimento de novos relacionamentos</p><p>business to business e com a agravante de se passar a trabalhar com novas</p><p>172</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>tecnologias, normalmente tais atividades são endereçadas aos profissionais</p><p>mais experientes da organização cliente.</p><p>Nessas três situações acima descritas, a operacionalização do processo</p><p>está sempre relacionada à formalização de determinados fornecedores como</p><p>sendo habilitados a prover determinados insumos através de certificações e</p><p>– bem frequentemente – aprovação de amostras e padrões técnicos, como</p><p>forma de documentar o compromisso e evidenciar o reconhecimento por</p><p>determinadas qualificações ou competências por parte de cada fornecedor.</p><p>Daí a referência a tratar-se de uma visão tradicional.</p><p>Visão da competitividade do</p><p>processo de desenvolvimento de fornecedores</p><p>Já na visão da competitividade, a palavra “desenvolvimento” ganha uma</p><p>nova dimensão, pois passa a relacionar-se ao fomento de modelos de gestão</p><p>mais arrojados com o objetivo de se consolidar cadeias de suprimentos con-</p><p>fiáveis e de custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos, qualida-</p><p>de, flexibilidade e consequente satisfação do cliente. Para tanto, o foco do</p><p>processo de desenvolvimento de fornecedores, por esse novo prisma, passa</p><p>a voltar-se ao fomento de toda a base de fornecedores, envolvendo subfor-</p><p>necedores2, de maneira a assegurar à cadeia de suprimentos a capacidade</p><p>de produzir e fornecer produtos com qualidade, custos e flexibilidade reque-</p><p>ridos pelo mercado cada vez mais competitivo.</p><p>A visão da competitividade vem estimulando desde organizações a seus</p><p>fornecedores apoio tanto técnico como organizacional para poderem me-</p><p>lhorar o padrão de atendimento, e, dessa forma, alavancar competitividade</p><p>ao longo de toda a cadeia. Para tanto, programas de desenvolvimento am-</p><p>plo-empresarial são elaborados de comum acordo com organizações forne-</p><p>cedoras dispostas a melhorar substancialmente os padrões de desempenho,</p><p>visando um melhor posicionamento no mercado.</p><p>Na realidade, a responsabilidade de desenvolver e atualizar modelos de</p><p>gestão deveria ser tão somente atribuída aos fornecedores, porém, na re-</p><p>alidade organizacional brasileira, nem todas as organizações mostram-se</p><p>predispostas a, voluntariamente e com recursos próprios, melhorarem seus</p><p>padrões de desempenho.</p><p>2</p><p>Entendem-se por subfor-</p><p>necedores os fornecedo-</p><p>res dos fornecedores, no</p><p>contexto da cadeia de</p><p>suprimentos.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>173</p><p>Critérios para escolha de fornecedores</p><p>É frequente a existência de fatores para escolha de fornecedores. Relacio-</p><p>nam-se a seguir, com os devidos comentários, os nove principais fatores usu-</p><p>almente considerados pelas organizações na escolha de seus fornecedores.</p><p>Habilidade técnica � – consiste nas reconhecidas competências, ou</p><p>seja, capacidade de determinado fornecedor efetivamente responder</p><p>a todas as demandas técnicas por parte da organização cliente. Está</p><p>fundamentado, em última instância, à racionalidade no emprego de</p><p>todos os recursos empresariais de maneira eficaz e sinérgica.</p><p>Capacidade de fabricação � – é a evidência de compatibilidade entre</p><p>a capacidade operacional do fornecedor comparada à necessidade da</p><p>parte cliente. Em casos de demanda com histórico de muitas e intensas</p><p>variações, a capacidade de fabricação do fornecedor precisa alinhar-se</p><p>com as necessidades instáveis da parte cliente, de maneira a garantir o</p><p>atendimento mesmo durante os picos de consumo.</p><p>Confiabilidade � – constitui a imagem predominante consolidada pela</p><p>parte cliente referente ao fornecedor, podendo ser influenciada por</p><p>opiniões de outros clientes, do mercado, de dados históricos e da per-</p><p>cepção da parte cliente.</p><p>Serviço pós-venda � – cada vez mais valorizado, na medida em que</p><p>crescentemente serviços são agregados a produtos envolvendo ga-</p><p>rantias, assistência técnica, infraestrutura pra serviços de reposição de</p><p>componentes e peças quando aplicável.</p><p>Localização geográfica � – consiste na avaliação da distância e meios de</p><p>acesso entre fornecedor e cliente, pois quanto maior a distância e as di-</p><p>ficuldades de acesso, mais representativo será o custo do frete em rela-</p><p>ção ao valor da mercadoria. Outro fator relevante é o valor agregado da</p><p>mercadoria: quanto maior for, menor a representatividade do frete na</p><p>composição do custo integral do processo de aquisição. Além do aspec-</p><p>to relativo a custo, a proximidade geográfica de fornecedores catalisa as</p><p>atividades de relacionamento técnico-comercial, facilitando comunica-</p><p>ções de diversas naturezas, solução de dificuldades onde o contato in</p><p>loco seja requerido, além de reduzir tempos de reação diante de situa-</p><p>ções de atendimento, principalmente em caráter de emergência.</p><p>174</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Saúde financeira � – é recomendado à parte cliente a avaliação da saúde</p><p>financeira dos fornecedores por uma questão, principalmente, de ga-</p><p>rantia de continuidade de fornecimento. Porém, muitas organizações</p><p>cliente deixam de utilizar-se desse critério pelas dificuldades de se ob-</p><p>ter dados confiáveis a ponto de permitir as devidas análises. Em outras</p><p>situações onde não haja o estabelecimento efetivo de alianças entre as</p><p>partes, descaracterizando compromisso recíproco com a consolidação</p><p>e continuidade de negócios por haver estímulo a práticas de relaciona-</p><p>mentos onde prevalece o uso do poder econômico como fator de per-</p><p>suasão da outra parte, as avaliações de saúde financeira simplesmente</p><p>deixam de ser efetuadas, expondo a organização cliente aos riscos de se</p><p>estabelecer negócios sem absoluta garantia de sua efetivação.</p><p>Condições comerciais � – incluem-se todos os fatores relacionados às</p><p>práticas comerciais, como preços, descontos, bonificações, incidência</p><p>de tributos, prazo para pagamento, ônus financeiro atrelado a alguma</p><p>forma de financiamento. Em tempos de mercado tendendo à globali-</p><p>zação, com muita competição interempresarial em muitos segmentos</p><p>da atividade econômica, constitui num fator muito valorizado na esco-</p><p>lha de fornecedores.</p><p>Afinidade com valores dos clientes � – consiste na identificação</p><p>de cren-</p><p>ças semelhantes entre a parte fornecedora e a parte compradora. Rela-</p><p>cionam-se aos modelos de gestão adotados pelas partes envolvidas.</p><p>Aspectos relacionados à preservação ambiental e ações de respon- �</p><p>sabilidade social – cada vez mais esse quesito vem sendo valorizado,</p><p>como decorrência das fortes pressões da sociedade no sentido de se evi-</p><p>tar a degradação do meio ambiente e, de mesma forma, de incentivar a</p><p>prática de ações voltadas à responsabilidade social.</p><p>Decisões make or buy e o processo de outsourcing</p><p>Aspecto relevante na gestão de processos de compras, as decisões make</p><p>or buy (produzir ou comprar) caracterizam-se como decorrentes de estudos</p><p>de viabilidade financeira para se decidir por manutenção de determinada</p><p>atividade-fim. O assunto outsourcing merece destaque pela grande relevân-</p><p>cia atualmente como sendo uma forma criativa e oportuna de se propiciar</p><p>a redefinição de prioridades para as organizações e a decorrente revisão de</p><p>custos em todas as atividades produtivas.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>175</p><p>O processo de outsourcing</p><p>O processo de outsourcing tem sido um dos temas mais comentados</p><p>nas últimas décadas no âmbito das empresas, independentemente de seu</p><p>tamanho, origem ou localização geográfica. Muitos gestores têm buscado</p><p>entender detalhadamente o funcionamento desse processo visando definir</p><p>viabilidade ou não de sua introdução em cada cenário organizacional.</p><p>Rotulada como uma das técnicas modernas de administração, o outsour-</p><p>cing – terminologia amplamente utilizada pelo ambiente empresarial para</p><p>referir-se ao processo evidenciado pela “tendência moderna que consiste</p><p>na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a tercei-</p><p>ros as ditas atividades complementares” (GIOSA, 1994, p. 17) – apresenta-se</p><p>no bojo de uma série de mudanças registradas nas últimas três décadas no</p><p>meio empresarial.</p><p>A gestão das empresas foi enriquecida nos últimos tempos com várias</p><p>técnicas e ferramentas inovadoras: a evolução no conceito da qualidade, a</p><p>busca por produtividade, os aplicativos da reengenharia, a administração</p><p>participativa, dentre outras. Nesse rol encontra-se a terceirização.</p><p>Por outsourcing entende-se, pois, conforme outra abordagem do mesmo</p><p>autor “a tendência de transferir para terceiros, atividades que não fazem</p><p>parte do negócio principal da empresa”.</p><p>Numa visão mais ampliada, outsourcing “é um processo de gestão pelo qual se repassam</p><p>algumas atividades para terceiros com os quais estabelece-se uma relação de parceria,</p><p>ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em</p><p>que atua” (GIOSA, 1994, p.19).</p><p>Dessa última definição podem-se destacar três aspectos relevantes, ne-</p><p>cessários para viabilizar o outsourcing:</p><p>processo de gestão � – diante da implementação é necessário visuali-</p><p>zar a organização como um todo, considerando os ambientes interno</p><p>e externo e a partir de então, reconhecer a aplicabilidade no ambiente</p><p>empresarial. É uma forma de conduzir todas as etapas que irão sensi-</p><p>bilizar a organização para a introdução do outsourcing;</p><p>parceria � – o outsourcing só se completa quando conta com um parcei-</p><p>ro ideal na consolidação do produto ou serviço. Esse parceiro pode ser</p><p>encontrado no mercado ou “desenvolvido” internamente, conforme</p><p>conveniências específicas de cada situação;</p><p>176</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>negócio � – palavra que está inserida na atividade principal da empresa.</p><p>É importante analisar como a empresa atuou nos últimos anos, até que</p><p>ponto ela se dedicou efetivamente ao seu negócio principal. Todo o</p><p>vigor e energia de uma empresa devem ter foco na atividade principal,</p><p>de forma a poder buscar resultados rápidos.</p><p>Essa terceira definição irradia o conceito de outsourcing. É importante</p><p>reconhecer tratar-se como um processo de gestão capaz de fazer uma em-</p><p>presa ser administrada de uma forma diferenciada e inovadora, buscando re-</p><p>sultados a serem atingidos de forma muito mais rápida quando comparados</p><p>aos métodos convencionais.</p><p>O outsourcing começou com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora</p><p>chega a áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing é</p><p>uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa</p><p>(na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa,</p><p>num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve</p><p>e continuamente melhora a competência e a infraestrutura para atender o cliente, o qual</p><p>deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma</p><p>estreita e colaborativa integração com o fornecedor. (PIRES, 1998, p. 55)</p><p>Evolução histórica</p><p>O outsourcing surgiu com o objetivo de dar maior agilidade e competi-</p><p>tividade às empresas, transferindo para terceiros a execução de atividades</p><p>secundárias. A empresa engajada nesse processo passa a concentrar todos</p><p>os esforços na sua atividade principal, tendendo a gerar, com essa prática,</p><p>maiores resultados.</p><p>A disseminação de tal prática surgiu nos países do chamado primeiro</p><p>mundo, numa sequência de etapas onde as empresas identificaram necessi-</p><p>dades de novos posicionamentos diante do mercado. O mercado foi, portan-</p><p>to, o grande propulsor dessas mudanças.</p><p>Desde a década de 1970, diferentes mercados começaram a exigir pa-</p><p>drões de qualidade cada vez maiores, estimulando as empresas a buscarem</p><p>novos padrões de desempenho como forma de garantir a satisfação do</p><p>cliente. Portanto, era necessário que as empresas consolidassem mecanis-</p><p>mos ágeis e adequados para atender as novas e crescentes exigências.</p><p>As grandes organizações perceberam que na disputa por padrões de</p><p>competitividade, as médias e pequenas empresas começaram a conquistar</p><p>rapidamente os diferentes mercados. As organizações menos ágeis, geral-</p><p>mente de grande porte, buscavam justamente mais agilidade para competir</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>177</p><p>com as médias e pequenas empresas. Uma das primeiras técnicas escolhi-</p><p>das foi o downsizing, que visava obter mais agilidade, aprimorar os sistemas</p><p>de comunicação das empresas e reduzir número de camadas hierárquicas,</p><p>fazendo com que as organizações passassem a ser mais dinâmicas, com me-</p><p>lhores condições de atingir resultados em pequenos espaços de tempo.</p><p>Muitas técnicas visando conquistar e manter novos padrões de qualida-</p><p>de e produtividade foram introduzidas nos cenários das empresas buscando</p><p>justamente agilidade e resultados positivos.</p><p>O outsourcing foi introduzido nesse cenário a partir do mecanismo chama-</p><p>do downsizing que foi uma das formas de preparar as empresas para o outsour-</p><p>cing; se a organização buscava acima de tudo satisfazer o cliente, tornou-se</p><p>imprescindível conhecer profundamente o mercado e direcionar a ele a maior</p><p>quantidade possível de esforços, visando satisfazê-lo efetiva e rapidamente.</p><p>No Brasil costuma-se dizer que o outsourcing entrou pela “porta dos</p><p>fundos”. Não foi somente o mercado o responsável pela institucionalização</p><p>de tais práticas; as sucessivas crises econômicas atrapalharam o desenvolvi-</p><p>mento dos negócios e preocuparam os gestores com as mudanças internas</p><p>nas organizações visando intensificar a abordagem do mercado-alvo.</p><p>O outsourcing é inserido visando buscar cada vez mais a satisfação do</p><p>cliente, através de resultados melhores, da maximização na utilização de</p><p>recursos e da competência da força de trabalho e é envolvida no cenário</p><p>empresarial brasileiro independentemente do tamanho da empresa: micro,</p><p>pequena, média ou grande, pois como processo de gestão, passa a habilitar</p><p>as empresas a disputarem melhores resultados.</p><p>Trata-se, pois, de um processo de gestão capaz de facilitar ou potencializar a</p><p>busca de resultados, contrapondo-se à verticalização, condição na qual determi-</p><p>nada organização assume tarefas além das “atividades-fim”, ou core competence.</p><p>Outsourcing confunde-se com</p><p>prestação de serviços para terceiros. A em-</p><p>presa brasileira tem já há algum tempo empregado a prestação de serviços</p><p>para terceiros.</p><p>Alguns segmentos em particular têm-se caracterizado por esses benefí-</p><p>cios: a indústria gráfica, a indústria têxtil, a indústria automobilística têm uti-</p><p>lizado bastante esse conceito na condução de seus negócios. É importante</p><p>perceber que o outsourcing está acima desse processo por tratar-se de uma</p><p>ação capaz de não restringir a atuação de uma empresa, mas alargar esse</p><p>processo na sua implantação.</p><p>178</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Motivos para o outsourcing</p><p>O outsourcing é um instrumento compatível com a conquista de maior</p><p>capacidade de agilidade, velocidade e redução de custos. Para tanto, os fato-</p><p>res principais que estimulam as organizações a adotar o processo são:</p><p>é saudável � – oxigena a organização; refaz ambientes e a estrutura hie-</p><p>rárquica; dá mais autoridade e responsabilidade para o corpo funcio-</p><p>nal; faz com que a organização tenha mais condições estruturais de</p><p>atuar com processo implementado;</p><p>é interessante � como negócio – cada vez mais a organização preci-</p><p>sa dirigir-se para a atividade principal, buscando resultados melhores,</p><p>mais positividade e produtividade e contando com a sinergia dos es-</p><p>forços de empresas fornecedoras de bens e serviços;</p><p>Busca agilidade � – as transações internas, o corpo funcional, as relações com</p><p>terceiros, a comunicação com o mercado melhoram substancialmente a ca-</p><p>pacidade de entender, interagir e competir nos mais diferentes mercados;</p><p>Tem caráter estratégico � – a adoção do outsourcing tem relevante posi-</p><p>cionamento estratégico; cabe à organização perceber exatamente como</p><p>colocar o outsourcing à luz do seu negócio, no ambiente organizacional.</p><p>Neste ponto é importante perceber como se aplica o outsourcing através de</p><p>um exemplo. É preciso avaliar o ambiente interno e externo da organização.</p><p>Pode-se imaginar uma empresa manufatureira que tenha incorporado (ver-</p><p>ticalizado) todas as atividades atinentes à tecnologia de informações, evidente-</p><p>mente dependente de equipamentos, profissionais (analistas, programadores),</p><p>softwares, ambiente físico etc. Pensa-se na sequência de decisões para poder</p><p>definir sobre a viabilidade ou não na implantação de possível outsourcing.</p><p>Força de trabalho � – o que fazer com o corpo funcional? É um ponto</p><p>importante para a decisão, pois além de envolver pessoas, pode haver</p><p>implicações trabalhistas.</p><p>Investimentos � – ter atividades verticalizadas exige investimentos</p><p>constantes e em áreas de conhecimento alheias às atividades-fim.</p><p>Desenvolvimento de recursos humanos � – necessidade responsável</p><p>com custos geralmente representativos, visando a garantia de elevado</p><p>padrão de desempenho.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>179</p><p>Suprimentos � – recursos físicos (artigos de consumo) imprescindíveis</p><p>para a continuidade das atividades, como, por exemplo, artigos de pa-</p><p>pelaria e de informática.</p><p>Ambiente físico � – (área) dependendo do tipo de operação empresa-</p><p>rial pode ser extremamente importante; o grau de importância está</p><p>relacionado ao tamanho do ambiente necessário e de seu custo.</p><p>Mudanças requeridas com o processo de outsourcing</p><p>A maior mudança encontra-se no relacionamento com o corpo funcional. Se</p><p>o outsourcing pretende contar com a manutenção das mesmas pessoas, a serem</p><p>absorvidas pela futura empresa prestadora de serviços, essas pessoas precisam</p><p>ser vistas como parceiros nos negócios e esse fato precisa ser considerado. É pre-</p><p>ciso trabalhar com a parceria num cenário muito aberto com relação às pesso-</p><p>as, pois elas precisarão estar comprometidas com o sucesso dessa mudança no</p><p>modelo de gestão. Esse comprometimento deve ter início com o aceite à imple-</p><p>mentação do outsourcing, pois essas pessoas serão os cúmplices nessa imple-</p><p>mentação; terão atribuídas maiores responsabilidades e serão mais mobilizadas,</p><p>contribuindo para melhores resultados. “Chega um momento onde não é eco-</p><p>nômico manter um determinado profissional na empresa. Incentiva-se, então,</p><p>que ele crie sua própria pequena empresa e tenha sua ‘mãe’ como cliente.”</p><p>O segundo aspecto é a necessidade de aumento da sintonia com o negó-</p><p>cio principal. É esperada maior dedicação de tempo e recursos dedicados às</p><p>atividades-fim, com objetivo de potencializar esforços e consequentemente</p><p>melhorar o desempenho. Esse aumento de foco no core competence deverá</p><p>possibilitar relacionamento muito mais intenso com o mercado, o produto</p><p>oferecido ou o serviço prestado. A gestão do negócio tende a apresentar</p><p>alterações porque a empresa passa a poder interagir mais intensamente com</p><p>o mercado e suas necessidades.</p><p>O terceiro e último aspecto resume-se em quatro fatores, a seguir sumari-</p><p>zados, todos vitais para o sucesso do processo de outsourcing.</p><p>Qualidade � – melhores padrões advindos de especialização;</p><p>Preço � – fruto da especialização, da competitividade e busca de produ-</p><p>tividade;</p><p>Prazo � – aliados precisam cumprir prazos para não comprometer o ne-</p><p>gócio;</p><p>180</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Inovações � – decorrente de foco mais específico e da especialização</p><p>esperada do terceiro.</p><p>É recomendável a existência de um contrato formal para sustentar os</p><p>acordos de outsourcing, estabelecendo direitos e obrigações para as partes.</p><p>É importante, ainda formalizar-se claramente a identificação exata desses</p><p>quatro fatores (qualidade, preço, prazo, inovações), visando estabelecer e</p><p>disciplinar as relações entre as duas personalidades jurídicas.</p><p>A busca de parcerias nos processos de outsourcing</p><p>Os três modelos considerados genericamente para a obtenção de parce-</p><p>rias são: a) a partir de ex-funcionário ou grupo de ex-funcionários; b) ex-fun-</p><p>cionário ou ex-funcionários envolvidos com um novo fornecedor; e c) forne-</p><p>cedor independente, descaracterizando qualquer envolvimento emocional.</p><p>Dependendo de capacitação técnica, algumas empresas estabelecem</p><p>algumas premissas básicas a partir das quais buscam a identificação de par-</p><p>ceiros potenciais, a saber: a) autonomia (espírito empreendedor); b) ausên-</p><p>cia de vínculos com a empresa empregadora anterior; e c) atendimento à</p><p>legislação vigente no Brasil, na qual somente relações entre personalidades</p><p>jurídicas são passíveis para caracterizar outsourcing.</p><p>O estabelecimento das chamadas parcerias (alguns autores preferem uti-</p><p>lizar a terminologia de “alianças”) é fundamental e dela depende o suces-</p><p>so do outsourcing. O parceiro deve ser encarado como sócio, integrando-se</p><p>através de aliança definitiva com a empresa-cliente. Ao se ter um parceiro,</p><p>é esperada uma relação de confidencialidade a ponto de a empresa cliente</p><p>poder confiar uma série de informações ao parceiro. O parceiro faz parte da</p><p>organização e precisa ser um real e comprometido colaborador, consolidado</p><p>com uma aliança profunda.</p><p>Para viabilizar uma parceria, a empresa contratante precisa contar com</p><p>aliados que tenham afinidade e sinergia devidamente sintonizadas com sua</p><p>cultura, seus valores e suas exigências técnicas, comerciais e operacionais.</p><p>Dessa forma, alguns fatores devem ser levados em consideração, além da</p><p>confiança, já mencionada: economia de escala, qualidade, cooperação, pos-</p><p>tura criativa e visão associativa.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>181</p><p>Vantagens e fatores restritivos do processo</p><p>As principais vantagens mencionadas por vários autores incluem:</p><p>crescimento econômico � – com a implantação do outsourcing, há im-</p><p>plementação de novas empresas no mercado e fomento ao crescimen-</p><p>to de empresas pequenas. O Estado passa a receber mais impostos e a</p><p>economia é incrementada;</p><p>competitividade empresarial � – as empresas, de maneira geral, me-</p><p>lhoram condições de competitividade;</p><p>busca da qualidade � nos processos de outsourcing, aliada à competi-</p><p>tividade;</p><p>custos � – utilizações de processos de outsourcing capazes de redunda-</p><p>rem em redução de custos. Em alguns casos podem</p><p>chegar a até 50%,</p><p>principalmente quando dependentes de tecnologias mais inovadoras;</p><p>realização funcional de atividades e pessoas � – algumas funções</p><p>mudam de executantes para coordenadores, multifuncionalidade, ca-</p><p>pacidade de motivação.</p><p>Por outro lado, observam-se alguns fatores restritivos:</p><p>Desconhecimento da alta administração das empresas � – muitas</p><p>empresas ainda dependem de decisões internas enquanto o competi-</p><p>dor já está utilizando modelos de gestão mais agressivos.</p><p>Resistência e conservadorismo � – resistência é inerente ao corpo hu-</p><p>mano (diante de nova relação profissional), conservadorismo relacio-</p><p>na-se aos valores das pessoas, individualmente.</p><p>Dificuldade de encontrar o parceiro ideal � – dependendo do ramo</p><p>de atividade, corre-se o risco de não se encontrar no mercado alguém</p><p>realmente predisposto a assumir o empreendimento e se adequar</p><p>mediante os quatro fatores importantes, já descritos; muitas empre-</p><p>sas têm dificuldade em encontrar o aliado ideal por falta de oferta em</p><p>determinada especialidade.</p><p>182</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Capacidade das empresas em desenvolverem um contrato de par- �</p><p>cerias (aspectos legais) por não saberem como se portar diante de situa-</p><p>ções de cunho jurídico, trabalhistas e tributários. Nessa situação, acabam</p><p>deixando de aproveitar parte expressiva dos benefícios do outsourcing.</p><p>Falta de parâmetros de custos internos � – consequentemente não são</p><p>explícitas as bases de comparação com custos de eventuais terceiros.</p><p>Muitas empresas não têm como analisar e comparar preços; por esse mo-</p><p>tivo a existência de sistemas de custeio adequados são imprescindíveis.</p><p>Custo das demissões � – quanto maior a quantidade de pessoas envolvi-</p><p>das no processo, maior o custo de demissões. Esse fator precisa ser pon-</p><p>derado juntamente com outros fatores, de cunho técnico e estratégico.</p><p>O relacionamento com sindicatos � , em algumas regiões, é difícil. A</p><p>observação de práticas nas organizações nas últimas décadas vem de-</p><p>monstrando ser essa a tendência mundial e o tempo vem se encar-</p><p>regando de ajudar a conscientizar gestores. Muitos sindicatos não se</p><p>mostram conhecedores de legislação trabalhista atualizada.</p><p>Falta de legislação trabalhista que suporte claramente o processo �</p><p>de outsourcing – a princípio não haveria necessidade de legislação es-</p><p>pecífica, por se tratar de uma reação negocial entre pessoas jurídicas, en-</p><p>tretanto, a legislação brasileira é conturbada. Com a resolução 331 do TRT</p><p>muitas dúvidas foram dirimidas, clarificando a possibilidade de outsour-</p><p>cing ser praticado por qualquer empresa do setor público ou privado.</p><p>Com o aumento da competitividade, a busca da qualidade e a redução de</p><p>custos são vantagens que o outsourcing favorece como instrumento moder-</p><p>no de gestão. Quando adotada com precisão e competência, o outsourcing</p><p>apresenta-se como um caminho certo para o sucesso empresarial.</p><p>O outsourcing precisa ser visto como um processo de gestão e não como</p><p>modismo. Muitas empresas entendem-no como um modelo; não percebem</p><p>que ele está inserido num processo maior que se embasa na modernização</p><p>de gestão visando resultados, agilmente conseguidos através de uma inte-</p><p>ração funcional capaz de fazer funcionar melhor uma empresa moderna. O</p><p>objetivo, portanto, é simplificar as organizações (estruturas, sistemas) bus-</p><p>cando resultados e foco no negócio principal e parcerias, dando à empresa</p><p>melhores condições para ser cada vez mais competitiva e buscar, acima de</p><p>tudo, resultados que vão lhe dar favorecimento no mercado onde atuam.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>183</p><p>Finalmente, parece consenso tanto no âmbito acadêmico quanto no em-</p><p>presarial o fato do outsourcing caracterizar-se por um processo de mudança</p><p>substancial nos modelos de gestão, divergindo da imagem inicial de simples</p><p>“modismo”.</p><p>A partir dessa premissa muitas ações vêm sendo tomadas por gestores</p><p>no sentido de incorporar tais práticas às empresas onde atuam, com decor-</p><p>rente coleta dos frutos dos modelos de gestão reoxigenados, mais eficazes</p><p>e menos onerosos.</p><p>Além dos aspectos financeiros, objetivamente mensuráveis e traduzidos</p><p>sob rótulo de redução de custo, outros ganhos vêm sendo obtidos como</p><p>consequência da adoção do outsourcing, notadamente referentes a ganhos</p><p>com agilidade nos processos administrativos, além do direcionamento dos</p><p>esforços e recursos das organizações para as chamadas “atividades-fim”.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Análise das práticas nos processos de terceirização:</p><p>uma reflexão da evolução dos processos de</p><p>transferência de atividades</p><p>(SANTOS, 2008)</p><p>Resumo</p><p>Esse artigo mostra a evolução da terceirização no Brasil com base na mu-</p><p>dança de comportamento do mercado em relação à necessidade constante</p><p>na busca da competitividade entre as organizações gerada pela globalização,</p><p>bem como os resultados alcançados por algumas empresas a partir dos anos</p><p>1990. A ideia central foi tentar identificar as diferentes práticas aplicadas a con-</p><p>ceitos que praticamente permanecem inalteráveis durante todo esse tempo,</p><p>diferenciando-se apenas pelo modelo ou forma de chegar aos resultados es-</p><p>perados. O trabalho foi desenvolvido a partir das experiências pessoais vividas</p><p>com terceirização, justamente nos anos 1990, em uma grande indústria fabri-</p><p>cante de celulose e papel; também se sustentou em bibliografias que tratam</p><p>da temática. O estudo confirmou que as práticas dos processos ou formas de</p><p>184</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>transferência de atividades não sofreram alterações, ou seja, continua como</p><p>sendo estratégica para busca da competitividade. O estudo, ainda, mostrou</p><p>que independente do nível ou grau de importância das atividades terceiriza-</p><p>das, o que ainda prevalece na grande maioria das organizações é a intenção</p><p>de redução de custos.</p><p>Introdução</p><p>A partir dos anos 1990, o processo de terceirização é introduzido nas orga-</p><p>nizações brasileiras. Chegou como a salvação para muitas empresas, transfe-</p><p>rindo suas atividades-meio a terceiros, obviamente com visão extremamente</p><p>financeira, pois estava ali a possibilidade de redução de seus custos. No entan-</p><p>to, esse conceito de redução de custos fez com que o processo de terceiriza-</p><p>ção se popularizasse entre as organizações, a ponto de se criar departamen-</p><p>tos especializados para gerenciar essas transições. Todavia, na obsessão de</p><p>que a terceirização era a solução dos problemas, principalmente financeiros,</p><p>muitas empresas saborearam o gosto amargo; após decisões equivocadas de</p><p>transferência de atividades tiveram que retomar suas operações com estru-</p><p>tura própria. Muitos descobriram que não se pode simplesmente transferir</p><p>atividades, é preciso que haja parceria, é preciso que o contrato seja bilateral,</p><p>é preciso ter uma concepção clara do que seja terceirizar.</p><p>A forma pela qual o processo foi implementado, em alguns casos, acabou</p><p>não trazendo todos os benefícios esperados pelas organizações. Obviamente,</p><p>a terceirização não trouxe só malefícios: a grande maioria das organizações</p><p>obteve sucesso, tanto é que a evolução é constante e o processo de transfe-</p><p>rência de atividades não parou, é uma realidade, seria um equívoco abordar-</p><p>mos o assunto fora deste contexto.</p><p>Esse trabalho teve como objetivo fazer uma análise das práticas utilizadas</p><p>nos processos de terceirização, bem como realizar uma reflexão da evolução</p><p>dos processos de transferência de atividades. A terceirização deve ser encara-</p><p>da como um esforço mútuo das partes, buscando a racionalização dos recur-</p><p>sos disponibilizados, e a prática do ganha-ganha deve ser evidente entre as</p><p>partes. Outro ponto procurado neste artigo foi fazer uma análise quanto às</p><p>novas tendências nos processos de terceirização relacionados às atividades</p><p>meio e fim. O estudo revela-se particularmente importante para auxiliar em-</p><p>presas nas decisões quanto aos processos de transferência de atividades. O tra-</p><p>balho também se justifica enquanto nova</p><p>visão do conceito de terceirização.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>185</p><p>Evolução dos processos de terceirização</p><p>A terceirização começa a ganhar força no Brasil nos anos 1990 puxado pela</p><p>necessidade de conhecer quem eram os reais clientes, como pensavam, quais</p><p>seus desejos, enfim, necessidade de uma maior concentração no core busi-</p><p>ness. As grandes organizações eram um tanto quanto lentas em suas tomadas</p><p>de decisões, razão pela qual foram perdendo mercado. Mais ágeis, as peque-</p><p>nas empresas tomavam decisões imediatas (GIOSA, 1997). Percebendo isso,</p><p>as grandes organizações decidiram rever seus conceitos quanto ao processo</p><p>de tomada de decisão, acima de tudo a lentidão entre uma decisão e outra</p><p>atrapalhava o bom desempenho organizacional. Portanto, essas organizações</p><p>não tiveram dúvida, tratava-se de uma questão de sobrevivência, era preciso</p><p>rever todos seus processos (GIOSA, 1997).</p><p>Primeiramente houve uma revisão em organogramas, impactando diretamen-</p><p>te na redução das camadas hierárquicas, passando a ser mais ágeis em suas toma-</p><p>das de decisão. Foi o primeiro passo para alavancar o processo de modernização.</p><p>Esse novo modelo de administração serviu como “piloto” para as empre-</p><p>sas enxergarem um novo método, onde poderiam transferir suas atividades,</p><p>a princípio, secundária, a outras pessoas, canalizando com isso seus esforços</p><p>em atividades essenciais para a sobrevivência do negócio (GIOSA, 1997).</p><p>Passaram a surgir empresas oferecendo esse tipo de serviço, que basica-</p><p>mente assumiram atividades então consideradas geradoras de custos, áreas</p><p>de pouca agregação ao produto final, como as atividades de segurança patri-</p><p>monial, limpeza e conservação, alimentação, e, logo depois movimentação e</p><p>armazenagem de materiais.</p><p>Inicialmente o conceito de terceirização era pregado pela oportunidade de</p><p>redução de custos, as empresas utilizavam a prática do ganha-perde , não ava-</p><p>liando qual o real valor de agregação ao seu produto. Essas empresas certa-</p><p>mente arcaram com o ônus da decisão quanto ao tipo de modelo implantado</p><p>sobre transferências de atividades.</p><p>Como no passado, a terceirização continua sendo vista como crucial para o</p><p>bom desempenho do negócio, porém com um grau a mais de importância: é</p><p>preciso ser ao mesmo tempo ágil, competitivo e lucrativo.</p><p>A terceirização é o processo de transferir, para terceiros, atividades secun-</p><p>dárias e que não fazem parte do negócio principal da empresa (GIOSA, 1997),</p><p>enquanto que para Pires (2004, p. 184):</p><p>186</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>a lógica básica é transferir atividades e processos realizados internamente para</p><p>fornecedores externos. Isso faz com que possamos liberar e concentrar os recursos</p><p>internos da empresa no desempenho do nossos negócios principais (core business) e</p><p>nas atividades e processos que nos proporcionam maior retorno de lucratividade.</p><p>Portanto, pode-se ver que ao longo do tempo que a literatura orienta que</p><p>o objeto principal não teve alteração. Resta, agora, analisar e refletir sobre as</p><p>práticas adotadas enquanto a viabilidade de uma parceria, bem como formas</p><p>de contratação de parceiros.</p><p>Práticas e modelos de transferência</p><p>de atividades a terceiros</p><p>Seja qual for o modelo conceitual praticado: subcontratação, terceirização</p><p>ou outsourcing, o conceito de transferir atividades a terceiros é basicamente</p><p>o mesmo. Alguns autores intitulam a subcontratação, até mesmo a terceiri-</p><p>zação como modelos de transferência de atividades, porém de fácil reversão,</p><p>por exemplo: segurança patrimonial. Em relação ao outsourcing esse conceito</p><p>vai mais além, por agregar às funções convencionais do modelo de transferir</p><p>atividades, a responsabilidade na escolha do parceiro certo, estabelecer um</p><p>grau de confiança mútua, onde são repassadas atividades que fazem parte da</p><p>cadeia produtiva, interferindo diretamente no consumidor final, motivo pelo</p><p>qual o outusourcing na maioria das vezes pode ser de difícil reversão.</p><p>Como se vê os conceitos não fogem do objeto principal, a transferência de</p><p>atividades, no entanto, com as constantes mudanças no ambiente de negó-</p><p>cios das organizações, bem como a crescente competitividade global, evo-</p><p>lução da TI (tecnologia da informação) cada organização precisa moldar-se à</p><p>forma como melhor lhe convier.</p><p>Para se tomar a decisão de terceirizar ou não, a empresa deve conhecer</p><p>muito bem seu mercado de atuação, quais seus recursos internos, humanos e</p><p>de produção, conhecer o ambiente do qual está inserida, enfim, analisar mi-</p><p>nuciosamente aspectos relevantes e importantes para tomada de decisão.</p><p>Uma nova tendência vem sendo posta à prova. Uma organização deve</p><p>medir o seu padrão de competitividade a partir do momento no qual defi-</p><p>nir a atividade a ser submetida ao processo, ou seja, a definição do que será</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>187</p><p>terceirizado. Essa é a questão. Devido à constante evolução dos processos tec-</p><p>nológicos, terceirizar atividades consideradas meio parece já não ser suficien-</p><p>te para manutenção da competitividade de uma organização. Agora o desafio</p><p>das organizações é trabalhar para descobrir onde termina a atividade-meio, e</p><p>quando começa a ser considerada atividade-fim. Parece não mais haver muita</p><p>distância entre uma e outra. Mas afinal o que é atividade-fim? Depende do</p><p>negócio onde empresa está inserida. Como transferir atividades a terceiros é</p><p>algo de cunho estratégico e, sobretudo, questão de sobrevivência do negócio,</p><p>por que não conceituar a atividade-fim como aquela responsável por diferen-</p><p>ciar determinada organização dos concorrentes? Talvez seja essa a verdadeira</p><p>atividade-fim e que “momentaneamente” não deve ser terceirizada.</p><p>Resultados esperados com o processo de terceirização</p><p>Conceituados autores emitem suas opiniões de conceitos e práticas quanto</p><p>ao imenso leque dos objetivos esperados com a terceirização. Como afirma</p><p>Giosa (1993, p. 12):</p><p>as experiências comprovadas de operacionalização da terceirização no ambiente</p><p>empresarial brasileiro e dos países do primeiro mundo, levam a conclusão de que o</p><p>sucesso obtido só foi possível quando se encarou a terceirização não como “modismo”,</p><p>mas sim, como um enfoque estratégico, capaz de permitir uma ampla visão de todo</p><p>o processo.</p><p>Dornier et al. (2000, p. 5) dizem que:</p><p>na verdade, a terceirização da manufatura tornou-se uma atividade estrategicamente</p><p>importante para muitas empresas. Consequentemente, a indústria deve revisar sua</p><p>metodologia de tomada de decisão de terceirização. Em vez de focar apenas os aspectos</p><p>financeiros quantitativos tradicionais da metodologia, as empresas devem também</p><p>considerar aspectos “mais subjetivos” das implicações da terceirização no serviço.</p><p>Na tabela abaixo podemos observar os contrastes entre visão tradicio-</p><p>nal ocidental de terceirização com nova visão de parceria com fornecedores</p><p>(modelo Japonês), que Dornier et al. (2000, p. 263) justifica que:</p><p>à medida que as empresas do planeta tentaram adotar as técnicas de manufatura</p><p>japonesa, tais como Just-in-Time), descobriram que as reorganizações internas à</p><p>planta eram apenas parte do programa. Essas técnicas demandaram mudanças ao</p><p>longo da cadeia de suprimentos. Na verdade, a eficácia de esforços como o JIT (Just-</p><p>in-Time) depende, em grande parte, da qualidade que as organizações compartilham</p><p>com suas empresas fornecedoras.</p><p>188</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Tabela 1 – Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores</p><p>Visão tradicional Parcerias com fornecedores</p><p>(D</p><p>O</p><p>RN</p><p>IE</p><p>R</p><p>et</p><p>a</p><p>l.,</p><p>2</p><p>00</p><p>0)</p><p>.</p><p>Ênfase principal no preço Critérios múltiplos</p><p>Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo</p><p>Avaliação por ofertas Avaliação intensiva e extensiva</p><p>Muitos fornecedores Menor número de fornecedores selecionados</p><p>Visão tradicional Parcerias com fornecedores</p><p>Benefícios de melhorias divididos com</p><p>base no poder relativo</p><p>Benefícios de melhorias divididos de forma mais</p><p>equitativa</p><p>Melhorias em intervalos de tempo</p><p>discretos</p><p>Busca de melhoria contínua</p><p>A correção de problemas é responsa-</p><p>bilidade dos fornecedores</p><p>Os problemas são resolvidos conjuntamente</p><p>Clara delineação da responsabilidade</p><p>do negócio</p><p>Integração quase vertical</p><p>A informação é proprietária A informação é compartilhada</p><p>O fato de transferir atividades a terceiros ter caráter eminentemente estra-</p><p>tégico e de fundamental importância para manutenção da competitividade</p><p>de uma organização, conforme ilustrados e comprovados por praticamente</p><p>todos os renomados autores da literatura mundial. Agora, para ser competi-</p><p>tivo, não basta ser ágil, ter qualidade, acesso rápido à tecnologia, enfim, seja</p><p>qual for à intenção de um processo de terceirização.</p><p>No entanto é preciso acima de tudo ter uma gestão de custos severa. É</p><p>o que mostram recentes pesquisas que comprovam os principais motivos</p><p>da terceirização. Mesmo com o conceito de quebra de paradigma expostos</p><p>por alguns autores, continua predominando como motivo principal o velho e</p><p>bom fator “redução de custos”, como mostram as figuras 2 e 3 que apresentam</p><p>pesquisas realizadas sobre operações logísticas.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>189</p><p>35%</p><p>30%</p><p>25%</p><p>20%</p><p>15%</p><p>10%</p><p>5%</p><p>0%</p><p>R</p><p>ed</p><p>u</p><p>çã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>cu</p><p>st</p><p>o</p><p>s</p><p>A</p><p>g</p><p>ili</p><p>d</p><p>ad</p><p>e</p><p>n</p><p>a</p><p>en</p><p>tr</p><p>eg</p><p>a</p><p>Fo</p><p>ca</p><p>liz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>n</p><p>o</p><p>C</p><p>o</p><p>re</p><p>B</p><p>u</p><p>si</p><p>n</p><p>es</p><p>s</p><p>Es</p><p>tr</p><p>at</p><p>ég</p><p>ia</p><p>In</p><p>co</p><p>rp</p><p>o</p><p>ra</p><p>r</p><p>co</p><p>m</p><p>p</p><p>et</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>R</p><p>ed</p><p>u</p><p>çã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>es</p><p>to</p><p>q</p><p>u</p><p>es O</p><p>u</p><p>tr</p><p>o</p><p>(O</p><p>Q</p><p>U</p><p>E,</p><p>2</p><p>00</p><p>6)</p><p>.</p><p>Figura 2 – Propósitos para terceirização das operações logísticas.</p><p>Injetar recursos no caixa</p><p>Compartilhar riscos</p><p>Disponibilizar fundos de capital</p><p>Gerir melhor uma função difícil</p><p>Acelerar benefícios da reengenharia</p><p>Ausência de recursos internos</p><p>Liberar recursos para outros propósitos</p><p>Acessar capacitação de classe mundial</p><p>Aumentar o foco da companhia</p><p>Reduzir e controlar custos operacionais</p><p>0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%</p><p>3%</p><p>7%</p><p>9%</p><p>13%</p><p>21%</p><p>34%</p><p>43%</p><p>43%</p><p>48%</p><p>64%</p><p>(E</p><p>H</p><p>IE</p><p>a</p><p>p</p><p>u</p><p>d</p><p>P</p><p>IR</p><p>ES</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4.</p><p>A</p><p>d</p><p>ap</p><p>ta</p><p>d</p><p>o.</p><p>)</p><p>Figura 3 – Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura nos EUA.</p><p>Considerações finais</p><p>Apesar de ser evidente a evolução dos conceitos dos processos de tercei-</p><p>rização, pode-se observar que ao longo deste período muitas organizações</p><p>procuram incrementar em seus processos os novos conceitos de transferên-</p><p>cia de atividades. Salienta-se que esse processo está consolidado, isso não se</p><p>discute, o grande desafio das organizações é evoluir quanto às atividades que</p><p>190</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>podem ou não ser terceirizadas. O processo de terceirização no Brasil está bas-</p><p>tante maduro, o maior desafio das empresas é descobrir novas estratégias,</p><p>refletir sobre a viabilidade de novas decisões gerenciais. Como se descreveu</p><p>e ilustrou nesse trabalho o grande objetivo das organizações com a terceiri-</p><p>zação continua sendo à busca da redução de custos. Agora, até quando essas</p><p>empresas conseguirão manter essa tendência? Quem sabe um dos caminhos</p><p>pode ser a “interiorização” das empresas, como mostra a pesquisa do IPEA,</p><p>ilustrada nesse artigo, porém a única certeza que se tem com esse mercado</p><p>global é que as empresas continuarão sendo desafiadas pela manutenção da</p><p>competitividade, refletindo diretamente no processo de evolução de trans-</p><p>ferência de atividades. É de fundamental importância encarar a terceirização</p><p>como além de ser rentável é estratégica e pode manter a competitividade.</p><p>Necessariamente nesta ordem, diferente da visão tradicional; terceirizar é es-</p><p>tratégico para manter a competitividade.</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. O chamado ciclo de compra envolve sete etapas bem definidas. Cite-as.</p><p>2. Cite os nove fatores mais relevantes utilizados na escolha dos fornece-</p><p>dores. Escolha um deles e descreva-o, incluindo um exemplo prático.</p><p>3. O outsourcing é um instrumento compatível com a conquista de maior</p><p>capacidade de agilidade, velocidade e redução de custos. Relacione</p><p>abaixo os fatores principais que estimulam as organizações (coluna à</p><p>esquerda) com suas respectivas descrições (coluna à direita).</p><p>1. É saudável )( a adoção da outsourcing tem relevante</p><p>posicionamento estratégico; cabe à or-</p><p>ganização perceber exatamente como</p><p>colocar o outsourcing à luz do seu negó-</p><p>cio, do ambiente organizacional.</p><p>2. É interessante</p><p>como negócio</p><p>)( as transações internas, o corpo funcio-</p><p>nal, as relações com terceiros, comuni-</p><p>cação com o mercado, melhoram subs-</p><p>tancialmente a capacidade de entender,</p><p>interagir e competir nos mais diferentes</p><p>mercados.</p><p>Gestão de compras e terceirização</p><p>191</p><p>3. Busca agilidade )( cada vez mais a organização precisa</p><p>dirigir-se para a atividade principal, bus-</p><p>cando resultados melhores, mais positi-</p><p>vidade e produtividade e contando com</p><p>a sinergia dos esforços de empresas for-</p><p>necedoras de bens e serviços.</p><p>4. Tem caráter</p><p>estratégico</p><p>)( oxigena a organização, refaz ambientes e</p><p>a estrutura hierárquica, dá mais autorida-</p><p>de e responsabilidade para o corpo fun-</p><p>cional; faz com que a organização tenha</p><p>mais condições estruturais de atuar com</p><p>processo implementado.</p><p>Características das</p><p>operações em serviços</p><p>As operações em serviços constituem atividades importantes no contex-</p><p>to da Gestão de Logística e Operações principalmente pela representativida-</p><p>de característica dos serviços na agregação de valor a produtos tangíveis.</p><p>As principais características dos serviços são:</p><p>produtos intangíveis; �</p><p>não podem ser guardados em estoque; �</p><p>contato com o cliente muito intenso; �</p><p>lead times � pequenos, comparativamente à oferta de produtos tangíveis;</p><p>custos de mão-de-obra elevados e muito representativos em relação �</p><p>aos custos de capital, ou seja, uso intensivo de força de trabalho;</p><p>padrões qualitativos determinados muito subjetivamente. �</p><p>Em contrapartida, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 44), as característi-</p><p>cas dos produtos manufaturados são:</p><p>produtos tangíveis; �</p><p>os produtos podem ser mantidos em estoque; �</p><p>pouco contato com o cliente; �</p><p>tempos de execução longos; �</p><p>uso intensivo de capital; �</p><p>qualidade de produtos determinada objetivamente. �</p><p>Tanto as organizações focadas em manufatura como em serviço podem</p><p>oferecer tanto produtos intangíveis como os tangíveis.</p><p>Diferentemente do conceito predominante na opinião popular, organiza-</p><p>ções atuantes na área de serviços podem ser grandes, globais e diversificadas.</p><p>Boa parte das quinhentas maiores empresas brasileiras atuam justamente em</p><p>194</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>serviços: bancos, construtoras, transporte aéreo, vendas a varejo, saúde, ser-</p><p>viços públicos, dentre outros.</p><p>Discorrendo exatamente sobre esse assunto e tentando desmistificar o</p><p>conceito de que empresas no setor de serviços ocupam posições modestas</p><p>no cenário econômico, os renomados autores Norman Gaither e Greg Frazier</p><p>(2002) publicaram uma tabela interessante, sobre ideias erradas envolvendo</p><p>as atividades de serviços, transcrita a seguir:</p><p>Tabela 1 – Algumas ideias erradas sobre os serviços</p><p>Os negócios de serviços são negócios de um único proprietário envolvendo atuação em pe-</p><p>quenas áreas geográficas.</p><p>(G</p><p>A</p><p>IT</p><p>H</p><p>ER</p><p>; F</p><p>R</p><p>A</p><p>Z</p><p>IE</p><p>R,</p><p>2</p><p>00</p><p>2,</p><p>p</p><p>. 3</p><p>70</p><p>. A</p><p>d</p><p>ap</p><p>ta</p><p>d</p><p>o.</p><p>)</p><p>Os negócios de serviços são drive ins de venda a varejo ou de fast-food, negócios sempre modestos.</p><p>Os serviços usam mão-de-obra intensivamente apesar de pouca qualificação e exigem pouco</p><p>investimento em capital.</p><p>A automação e novas tecnologias não afetam os serviços na mesma intensidade que na ma-</p><p>nufatura.</p><p>Os empregados do setor de serviços preparam hambúrgueres, limpam mesas ou servem clien-</p><p>tes e ganham o salário mínimo.</p><p>Poucos engenheiros, cientistas e outras pessoas tecnicamente treinadas trabalham em serviços.</p><p>O setor de serviços no Brasil é altamente lucrativo, e o downsizing e cortes de funcionários</p><p>praticados na década de 1990 não foram experimentados nos serviços.</p><p>Após ser desmistificada a concepção corrente sobre serviços, observa-se</p><p>a realidade característica</p><p>já se proliferam há alguns anos na América</p><p>Latina organizações especializadas em certificar empresas detentoras de</p><p>padrões de desempenho compatíveis com as empresas de classe mundial.</p><p>Vale ressaltar que uma “empresa de classe mundial” não é, necessariamente,</p><p>o maior e mais eficaz provedor mundial de determinado produto ou serviço.</p><p>O conceito não é esse. Por “empresa de classe mundial” deve-se entender</p><p>uma organização detentora de um padrão de desempenho compatível com</p><p>as melhores do mundo.</p><p>De maneira muito peculiar, as organizações detentoras do reconhecimen-</p><p>to como sendo de “classe mundial” colocam os clientes em primeiro lugar,</p><p>sendo muito receptivas às necessidades deles.</p><p>Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-</p><p>cado abastecido de novos produtos e serviços, mesmo antes de solicitações</p><p>Administração da produção e operações</p><p>23</p><p>pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade</p><p>total (TQM – Total Quality Management) e são reconhecidos pelo mercado</p><p>pelo diferencial de qualidade proporcionado. São muito competitivas, com</p><p>alta produtividade de mão-de-obra e, consequentemente, baixos custos</p><p>operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-</p><p>petitividade. Mantêm volumes de estoques considerados baixos e, via de</p><p>regra, tendem a fazer negócios com aquisição de insumos e venda de pro-</p><p>dutos em âmbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com</p><p>grande agilidade, surpreendendo concorrentes e até clientes e consumido-</p><p>res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo</p><p>a estrutura organizacional enxuta altamente flexível e veloz, em termos de</p><p>capacidade de reação face à mudanças no mercado cliente.</p><p>Altamente favoráveis ao estabelecimento de aliança estratégicas e joint</p><p>ventures para explorar oportunidades diversas, notadamente preocupam-se</p><p>com questões sociais e ambientais, sempre buscando relacionamento coeso</p><p>com o mercado-alvo, comunidades e acionistas.</p><p>Responsabilidades diretas</p><p>da administração da produção</p><p>São consideradas responsabilidades diretas da administração da pro-</p><p>dução ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratégicos da</p><p>produção, o desenvolvimento de estratégias de produção, a concepção de</p><p>projetos de produtos, serviços e os processos de produção, o planejamento</p><p>e controle da produção e a melhoria do desempenho da produção.</p><p>O adequado entendimento dos objetivos estratégicos da produção envol-</p><p>ve tarefas relacionadas ao domínio das circunstâncias que levam as organi-</p><p>zações a conceberem e implementarem estratégias visando ao atendimento</p><p>das necessidades de cada segmento de mercado aos quais se destinam pro-</p><p>dutos e serviços oferecidos.</p><p>O desenvolvimento de estratégias de produção envolve os meios através</p><p>dos quais as ações são tomadas pelas organizações no sentido de canaliza-</p><p>rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas).</p><p>A concepção de projetos de produtos, serviços e processos de produção</p><p>consiste na criação de bens tangíveis e intangíveis de forma a apresenta-</p><p>rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na</p><p>24</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>determinação dos processos através dos quais as necessidades serão aten-</p><p>didas. Essa é uma das responsabilidades diretas da administração da produ-</p><p>ção, mesmo havendo participação de outras áreas da organização, como, por</p><p>exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos.</p><p>Já o Planejamento e Controle da Produção (PCP) – como é mencionado</p><p>frequentemente nos cenários acadêmicos e organizacionais –, consiste nas</p><p>atividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-</p><p>ção e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento está sendo efeti-</p><p>vamente cumprido (controle). Planejamento2 e controle constituem preocu-</p><p>pações constantes do gestor de produção, no sentido de melhor se prever as</p><p>necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento</p><p>operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que</p><p>o PCP não é necessariamente um “sistema informatizado”. Os sistemas infor-</p><p>matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o</p><p>processo de planejamento; geralmente quando o volume de informações a</p><p>serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-</p><p>fiabilidade ou de rapidez no processamento das informações.</p><p>Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza-se como</p><p>base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos</p><p>uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista. É a cha-</p><p>mada “produção empurrada”, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-</p><p>lumes, a produção é realizada “empurrando-se” as quantidades para os está-</p><p>gios posteriores, até a disponibilização dos produtos nos pontos-de-venda.</p><p>Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-</p><p>viço, cuja produção foi planejada independentemente do compromisso de</p><p>compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produção</p><p>verifica-se a produção “puxada”, realizada somente a partir do compromisso</p><p>de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produção</p><p>“puxada” considera-se a filosofia Just-in-Time, fundamentada em dois princí-</p><p>pios fundamentais: o melhoramento contínuo e a redução de desperdícios.</p><p>Originária no Japão, a filosofia Just-in-Time é considerada a principal base</p><p>do chamado milagre japonês, forma criada pelo empresariado daquele país</p><p>para tornar produtos mais competitivos, evitando dispêndios com formação</p><p>de estoques desnecessários ao longo dos processos produtivos.</p><p>Finalmente, a melhoria do desempenho da produção consiste em se</p><p>buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padrões de desempenho</p><p>2</p><p>Todas as atividades de</p><p>planejamento podem ser</p><p>vistas como exercícios de</p><p>antevisão do futuro.</p><p>Administração da produção e operações</p><p>25</p><p>possíveis, como forma de atingir e manter competitividade, característica</p><p>sempre valiosa para as organizações, especialmente quando se trabalha em</p><p>cenários competitivos, com muitos produtos ou serviços disputando a pre-</p><p>ferência de clientes.</p><p>Responsabilidades indiretas</p><p>da administração da produção</p><p>Complementando as responsabilidades diretas da administração da pro-</p><p>dução, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, como</p><p>informar outras funções sobre as oportunidades e restrições, discutir com</p><p>outras funções as modificações de planos de produção e encorajar outras</p><p>funções a dar sugestões para melhorar a produção.</p><p>Informar outras funções sobre as oportunidades e restrições consiste na</p><p>interação com outras áreas da organização e eventualmente envolvendo</p><p>fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar difi-</p><p>culdades advindas de limitações do processo produtivo. Numa organização</p><p>onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que</p><p>a capacidade de atendimento, poderá haver a possibilidade de se contratar</p><p>terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-</p><p>tiva de se atender à demanda contando com recursos externos, sem causar</p><p>impactos no grau de satisfação dos clientes.</p><p>Discutir com outras funções as modificações de planos de produção con-</p><p>siste em buscar alternativas diante de dificuldades operacionais relacionadas</p><p>ao atendimento de volumes ou compromissos já assumidos com o mercado</p><p>cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-</p><p>tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo</p><p>a função relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identificação</p><p>de um processo de produção alternativo ao inicialmente planejado, como</p><p>forma de se solucionar uma dificuldade imprevista no processo (envolvendo</p><p>a participação da engenharia de processos).</p><p>Finalmente, encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a pro-</p><p>dução é parte integrante</p><p>do setor:</p><p>Tabela 2 – Realidade atual dos serviços</p><p>Há uma enorme diversidade entre os serviços, a ponto de a atividade posicionar-se em posi-</p><p>ção de destaque em países como o Brasil.</p><p>(G</p><p>A</p><p>IT</p><p>H</p><p>ER</p><p>; F</p><p>R</p><p>A</p><p>Z</p><p>IE</p><p>R,</p><p>2</p><p>00</p><p>2,</p><p>p</p><p>. 3</p><p>70</p><p>. A</p><p>d</p><p>ap</p><p>ta</p><p>d</p><p>o.</p><p>)</p><p>Os negócios de serviços podem ser enormes, minúsculos ou de qualquer tamanho entre esses</p><p>dois extremos, exatamente como na manufatura.</p><p>Há mais do que o dobro de negócios de serviços não varejistas do que de negócios de serviços</p><p>varejistas.</p><p>Não obstante as capacidades de relações interpessoais serem importantes, nos serviços (e na</p><p>manufatura) o fato é que o treinamento técnico, computadores, automação e tecnologia de-</p><p>sempenham um papel importante na maioria dos serviços.</p><p>A maioria dos trabalhadores no setor de serviços é bem paga em relação aos da manufatura.</p><p>Os negócios de serviços necessitam de um melhor planejamento, controle e administração</p><p>para superar competição para poder sobreviver e prosperar.</p><p>Características das operações em serviços</p><p>195</p><p>Em muitas situações é praticamente impossível se estabelecer uma divi-</p><p>são clara entre manufatura e serviços.</p><p>A corrida das organizações rumo ao domínio do serviço ao cliente mescla</p><p>grande parte da atividade manufatureira com serviços, e os modelos de</p><p>gestão em ambos os setores tendem a ser muito semelhantes.</p><p>Dessa maneira, ambas as atividades podem usufruir da interação sinérgi-</p><p>ca entre elas, com ganhos operacionais, táticos e estratégicos recíprocos.</p><p>Definição de serviços e a importância das</p><p>operações logísticas na oferta de produtos e serviços</p><p>Especialmente no decurso da década de 1990 (a chamada década do</p><p>consumidor), muitos esforços conjuntos entre manufatura e serviços poten-</p><p>cializaram ações no sentido de se atender cada vez melhor as necessidades</p><p>de “vossa majestade” o cliente, e em decorrência desse fator os serviços vêm</p><p>passando a integrar ações do setor manufatureiro.</p><p>A figura 1 tenta sintetizar o movimento das organizações a partir da</p><p>década de 1990 no sentido de organizar-se e preparar-se para melhor aten-</p><p>dimento das demandas dos consumidores.</p><p>Mercado,</p><p>comunidade e</p><p>acionistas</p><p>Gestão do suprimentoGestão da demanda</p><p>1990´s</p><p>Consumidor</p><p>Cliente</p><p>Distribuição Produção Fornecedores</p><p>Planejamento de materiais e</p><p>Programação de fornecedores</p><p>Planejamento de</p><p>capacidade/</p><p>Otimização processos</p><p>Programação</p><p>mestre de produção</p><p>Atendimento</p><p>da demanda</p><p>Planejamento de</p><p>vendas/operações</p><p>(Agregado)</p><p>Planejamento</p><p>da demanda</p><p>(Detalhado)</p><p>Campo</p><p>Previsão da</p><p>demanda</p><p>Estatística</p><p>Planejamento</p><p>estratégico</p><p>Figura 1– Síntese das práticas logísticas nas organizações, a partir da década de 1990.</p><p>196</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>A partir dos anos 1990, o centro das atenções das organizações passou a</p><p>ser o consumidor. O cenário onde as organizações atuam passa a ser dividido</p><p>claramente em dois grandes ambientes: a gestão da demanda e a gestão de</p><p>suprimentos.</p><p>O consumidor nem sempre detém todo o conhecimento acerca de pro-</p><p>dutos e serviços disponíveis no mercado, ou possíveis de serem oferecidos,</p><p>por isso pode-se considerar que ele não sabe, exatamente, todas as suas</p><p>necessidades.</p><p>Porém, os consumidores, especialmente quando estimulados, fornecem in-</p><p>formações valiosas para o ambiente organizacional, informações essas dignas</p><p>de serem adequadamente tratadas por ferramentas estatísticas, ajudando a</p><p>compor a previsão da demanda. Uma vez de posse dessas informações, a or-</p><p>ganização deve preocupar-se com todo o preparo visando estudar a viabilida-</p><p>de de atendimento das necessidades e, quando validado o projeto do produto</p><p>e do processo produtivo, iniciar as atividades de planejamento da demanda.</p><p>Paralelamente a essas ocorrências, é relevante a consideração das influên-</p><p>cias do mercado, da comunidade e dos acionistas (na figura em explanação, re-</p><p>presentada por uma “nuvenzinha”, sugerindo subjetividade nessa influência).</p><p>Os acionistas das grandes organizações passam a ser os fundos de pensão,</p><p>reunindo pessoas satisfeitas com resultados mais modestos quando com-</p><p>parados aos grandes magnatas do passado relativamente recente, porém,</p><p>muito exigentes em termos de ganhos contínuos, exigindo menor variabili-</p><p>dade no desempenho das empresas, minimizando risco de prejuízo. O mer-</p><p>cado e as comunidades, mais conscientes da interação com o ambiente em-</p><p>presarial, posicionam-se cada vez mais agressivamente, exigindo posturas,</p><p>por exemplo, compatíveis com a preservação do meio ambiente, ações de</p><p>forma a denotar responsabilidade social, dentre outras atitudes.</p><p>Somente a partir das considerações acerca do mercado, comunidade e</p><p>acionistas, conciliadas com os inputs do planejamento da demanda as orga-</p><p>nizações passam a elaborar ou revisar seu planejamento estratégico, ponto</p><p>de partida para as ações operacionais, inclusive as de cunho manufatureiro,</p><p>conforme a atuação de cada organização.</p><p>Segue-se, ainda na figura 1, a sucessão interativa de quatro retângulos</p><p>simbolizando as ações internas bastante usuais nas organizações, quais</p><p>seriam: atendimento da demanda, programação mestre da produção,</p><p>Características das operações em serviços</p><p>197</p><p>planejamento de materiais e programação de fornecedores e planejamento</p><p>da capacidade e otimização de processos. A intensidade na interação dessas</p><p>quatro funções é diretamente proporcional à capacidade da organização em</p><p>reagir a alterações na demanda.</p><p>Até esse momento pode não ter havido sequer a manipulação de um</p><p>componente, somente fluxos de informação efetivamente tramitaram na or-</p><p>ganização hipotética em análise. Somente a partir de então inicia-se o fluxo</p><p>físico de atendimento, com o disparo de ações ao logo da cadeia de fornece-</p><p>dores, a agregação de valor através das atividades de manufatura e a incor-</p><p>poração cada vez maior de serviços, atravessando-se a cadeia de distribui-</p><p>ção, atingindo clientes e, finalmente, levando aos consumidores o produto</p><p>de todo o trabalho das organizações, desde a identificação das necessidades</p><p>até o produto a ele entregue.</p><p>Nesse fluxo alucinante, a presença de serviço agregado aos produtos</p><p>tornou-se grande fator de competitividade, não somente nos negócios de</p><p>grande porte. Ao se observar o mercado à nossa volta pode-se identificar</p><p>facilmente mudanças estruturais imensas na forma das organizações opera-</p><p>rem, evidenciando a agregação de serviço, muitas vezes de cunho logístico,</p><p>aos tradicionais produtos.</p><p>Agregação de serviços a produtos como fator</p><p>de diferenciação e competitividade</p><p>Se de forma geral pode-se definir um produto ou serviço como sendo</p><p>qualquer esforço representado por produtos tangíveis e intangíveis de ma-</p><p>neira a poder ser oferecida aos consumidores visando a satisfação de neces-</p><p>sidades e expectativas, pode-se também considerar que todos os produtos</p><p>e serviços têm três aspectos em comum:</p><p>significam um conceito, ou um conjunto de benefícios esperados que �</p><p>o consumidor se propõe a comprar;</p><p>representam um pacote de produtos (tangíveis e intangíveis) de ma- �</p><p>neira a proporcionar benefícios definido no conceito; e</p><p>constituem um processo através do qual a operação produz o pacote �</p><p>de produtos e serviços.</p><p>198</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>O conceito de produtos tangíveis e intangíveis</p><p>Ao ocorrer uma compra, os clientes ou consumidores não estão simples-</p><p>mente adquirindo um produto, seja tangível ou intangível. Compram na ver-</p><p>dade um conjunto de benefício esperados visando atender a suas necessida-</p><p>des e expectativas, ou seja, compram o conceito do produto ou serviço.</p><p>Ao se adquirir um veículo, por exemplo, assume-se a posse de um bem</p><p>durável incluindo um conjunto de benefícios esperados de forma a incluir</p><p>beleza estética, compatibilidade com a posição econômica do comprador,</p><p>meio de locomoção personalizada, expectativa de durabilidade e bom de-</p><p>sempenho, conforto, segurança e até status.</p><p>O conjunto de benefícios esperados denomina-se conceito do produto</p><p>ou serviço, ou</p><p>do processo de melhoramento contínuo e tem como</p><p>objetivo, além da solução de eventual dificuldade operacional, a busca de con-</p><p>tribuições criativas visando potencializarem os resultados da função produção.</p><p>26</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Tipologia da produção</p><p>A maioria dos autores divide a tipologia de produção: em duas catego-</p><p>rias: produção para estoque e produção sob encomenda. Mais recentemen-</p><p>te tem se observado uma classificação mais detalhada, conforme detalhado</p><p>a seguir:</p><p>MTS ou � Make to Stock – produção para estoque, onde todos os riscos</p><p>advindos do processo produtivo são assumidos exclusivamente pelo</p><p>fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-</p><p>tos, riscos de obsolescência. Como exemplo temos todos os produtos</p><p>encontrados prontos no mercado, à disposição do consumidor, geral-</p><p>mente produtos de consumo, como vestuário, alimentos, utilidades</p><p>domésticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de</p><p>produtos com altíssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-</p><p>regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizar</p><p>os produtos ao alcance dos consumidores.</p><p>MTO ou � Make to Order – produção mediante pedido (ou sob enco-</p><p>menda), onde o processo produtivo somente tem início a partir de</p><p>compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, em-</p><p>bora o projeto do produto já esteja previamente concebido pelo pro-</p><p>dutor. É o caso de móveis fabricados por determinada marcenaria: o</p><p>cliente ou consumidor escolhe, num mostruário, o produto desejado</p><p>de tal forma que o processo produtivo somente tem início depois de</p><p>formalizado o compromisso de compra. Caracteriza-se por um certo</p><p>tempo de atendimento, na mesma razão da complexidade do proces-</p><p>so. A parte encomendante aceita o prazo de entrega necessário para a</p><p>manufatura do produto.</p><p>BTO ou � Built to Order – construção mediante pedido (também se ca-</p><p>racteriza como produção mediante encomenda), com uma diferença</p><p>sutil em relação ao MTO: a existência prévia de matérias-primas geral-</p><p>mente comuns a vários SKUs3, que somente vão ser transformadas em</p><p>produto final mediante o compromisso de compra. Como exemplo, a</p><p>compra de um terno sob encomenda, a partir de alternativas de tecido</p><p>disponíveis numa alfaiataria.</p><p>ATO ou � Assembly to Order – finalização do produto mediante compro-</p><p>misso de compra por parte de um encomendante, onde a produção</p><p>parte de subconjuntos previamente disponíveis, onde a formatação</p><p>3</p><p>SKU – é a sigla em inglês</p><p>para Stock Keeping Unit</p><p>e constitui uma unidade</p><p>distinta e um tipo indi-</p><p>vidual de item mantido</p><p>em estoque, podendo o</p><p>conceito ser aplicado no</p><p>âmbito industrial, comer-</p><p>cial ou em serviços, para</p><p>artigos diretos ou não.</p><p>Administração da produção e operações</p><p>27</p><p>definitiva de produtos ocorre em função do compromisso de compra.</p><p>Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da Dell Compu-</p><p>ter, que mantém estocados subconjuntos a serem utilizados na forma-</p><p>tação final de produtos (computadores) a partir do compromisso de</p><p>compra de clientes ou consumidores.</p><p>ETO ou � Engineering to Order – toda concepção do projeto de determi-</p><p>nado produto somente tem início após o compromisso de compra por</p><p>parte do encomendante, bem como a produção do artigo projetado. As</p><p>principais características consistem no alto grau de customização ofe-</p><p>recido e no tempo geralmente longo para o atendimento. É o caso de</p><p>vestidos de noiva produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-</p><p>jeto específico para determinada cliente, garantindo exclusividade, mas</p><p>requerendo considerável tempo de atendimento. Os custos do projeto</p><p>do produto são assumidos integralmente pela parte encomendante.</p><p>A administração da produção</p><p>como ferramenta de competitividade</p><p>Independentemente do ramo de atuação de determinada organização,</p><p>a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação,</p><p>muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento</p><p>ou negócio. A importância da administração da produção, nesse contexto,</p><p>está inicialmente relacionada à capacidade da organização reagir às necessi-</p><p>dades de cada mercado. Para tanto, a identificação de necessidades atuais e</p><p>futuras consiste em importante direcionamento para ações a serem tomadas</p><p>pelas organizações, seja no âmbito estratégico, tático ou operacional. Dessa</p><p>forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negócio ou projeto de</p><p>determinado empreendimento relaciona-se à competência de se estruturar</p><p>uma organização capaz de reagir da maneira mais rápida e efetiva possível</p><p>não somente às necessidades do mercado como às variações quantitativas e</p><p>qualitativas desses mercados.</p><p>Na realidade, os consumidores dificilmente sabem o que desejam efetiva-</p><p>mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um</p><p>disquete de 3 ½ polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir</p><p>dos anos 1980 e foram substituídos gradativamente por CDs, pen drives e</p><p>MP3), “pediu” explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o</p><p>desenvolvimento e consequente oferecimento de mídias mais confiáveis,</p><p>28</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-</p><p>lização mais prática. Porém, os consumidores, mesmo inconscientemente,</p><p>demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfação em</p><p>muitas ocasiões é proporcionada pelo exercício persistente e incansável da</p><p>interpretação dessas manifestações. O impacto desse processo de identifica-</p><p>ção de necessidades potenciais no ambiente da produção exige que os am-</p><p>bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-</p><p>dutos e serviços com vistas ao atendimento das necessidades. Esse processo</p><p>todo catalisa ações no ambiente da produção visando o desenvolvimento de</p><p>processos, produtos e serviços que melhor se posicionem no atendimento</p><p>às demandas.</p><p>Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as orga-</p><p>nizações que têm maior capacidade de reação apresentam-se mais vulnerá-</p><p>veis a serem preferidas pelos consumidores.</p><p>De mesma forma, o foco das organizações deve sempre priorizar os pro-</p><p>cessos pelos quais as demandas são atendidas, e novamente esbarramos na</p><p>administração da produção como área diretamente envolvida na arquitetura</p><p>de processos capazes de garantir o atendimento às demandas de produtos e</p><p>serviços sintonizados com necessidades presentes e futuras.</p><p>A análise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos</p><p>existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domínio da gestão</p><p>das cadeias de suprimentos. Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma ter-</p><p>minologia derivada da tradução do termo original, em inglês, Supply Chain</p><p>Management, bastante conhecido pela sigla SCM.</p><p>O desenvolvimento da capacidade de reação é, em muitas ocasiões, de-</p><p>pendente da participação de todos os stakeholders nas cadeias de supri-</p><p>mentos. O termo stakeholder designa todas as pessoas ou empresas que, de</p><p>alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Podem</p><p>ser internos (empregados de uma organização, por exemplo) ou externos</p><p>(sociedade ou grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores e</p><p>subfornecedores, clientes e consumidores).</p><p>Cadeia de suprimentos inclui todos os estágios envolvidos, direta ou indi-</p><p>retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado</p><p>cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funções internas de determi-</p><p>nada organização e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente</p><p>ou consumidor final. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos é o</p><p>Administração da produção e operações</p><p>29</p><p>de buscar sincronismo em todo o processo de obtenção, movimentação e</p><p>entrega de materiais, desde o ponto de origem até o ponto de consumo,</p><p>fazendo uso de um sistema de operações logísticas.</p><p>O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos ges-</p><p>tores avaliarem</p><p>pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, possibilitando</p><p>a tomada de decisões que resulta em redução de custos através da mais</p><p>adequada utilização de recursos e melhoria substancial em padrões de qua-</p><p>lidade praticados, aumentando a competitividade de produtos e serviços,</p><p>diferenciando-os de competidores.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>A importância da administração de produção como</p><p>ferramenta impulsionadora da estratégia empresarial</p><p>(IACIA, 2006)</p><p>Introdução</p><p>Embora tradicionalmente a administração da produção tivesse como ob-</p><p>jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-</p><p>te muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços</p><p>como bancos, escolas, hospitais etc.</p><p>Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administração da pro-</p><p>dução e operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de</p><p>decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empre-</p><p>sas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da ad-</p><p>ministração da produção dizem respeito às funções administrativas clássicas</p><p>(planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envol-</p><p>vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço.</p><p>A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-</p><p>derna administração da produção e operações, mas foi mesmo com os grandes</p><p>avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que</p><p>as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros</p><p>países. Durante a década de 1970, a administração da produção adquiriu nos</p><p>30</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna em-</p><p>presa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio</p><p>norte-americano, em termos de produtividade industrial e no comércio mun-</p><p>dial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos</p><p>como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e</p><p>a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e</p><p>à nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção,</p><p>a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação</p><p>do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técni-</p><p>cas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.</p><p>Produtividade</p><p>O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus</p><p>processos. Todo processo de produção ou prestação de serviços utiliza mate-</p><p>riais, instrumentos de trabalho (como máquinas a equipamentos) e trabalho</p><p>humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados.</p><p>Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados al-</p><p>cançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, a partir</p><p>de um certo montante a tipo de recursos. É aproveitar bem a matéria-prima,</p><p>a capacidade das máquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Ter baixa</p><p>produtividade é estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir</p><p>dos recursos disponíveis. Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa</p><p>fabricante de calçados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo,</p><p>com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concor-</p><p>rentes. Produtividade = Medida do Output/Medida do Input</p><p>Os sistemas de produção</p><p>Sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-rela-</p><p>cionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Tradicionalmente os</p><p>sistemas de produção são agrupados em três categorias:</p><p>Sistemas de produção contínua: os sistemas de produção contínua, �</p><p>também chamado de fluxo em linha, apresentam uma sequência li-</p><p>near para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante pa-</p><p>dronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência</p><p>prevista.</p><p>Administração da produção e operações</p><p>31</p><p>Sistemas de produção intermitente: a produção é feita em lotes. �</p><p>Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produ-</p><p>tos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará</p><p>a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma</p><p>produção intermitente de cada um dos produtos.</p><p>Sistema de produção para grandes projetos: tem-se uma sequência de �</p><p>tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca</p><p>ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-</p><p>culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.</p><p>Administração do estoque</p><p>A administração do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970</p><p>durante a crise do petróleo. A Opep restringiu suas cotas de produção para</p><p>provocar alta nos preços no mercado internacional. Foi um forte impacto na</p><p>economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas</p><p>americanas entraram em crise, pois o petróleo era matéria-prima essencial.</p><p>Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-</p><p>mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-</p><p>rias para revenda. Vários estudos foram realizados para conseguir estabelecer</p><p>o estoque ideal com a margem de segurança para ocorrência de imprevistos.</p><p>Diante uma situação adversa foi descoberta uma forma eficiente que enrique-</p><p>ce o programa de gestão da qualidade. Os benefícios obtidos com a adminis-</p><p>tração do estoque são espetaculares. Devem-se principalmente à redução de</p><p>custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior será o capi-</p><p>tal empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefício é um giro</p><p>mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.</p><p>Sistema just-in-time</p><p>Estendendo a questão da administração de estoque, just-in-time consiste</p><p>em fornecer materiais aos vários setores produtivos de determinada orga-</p><p>nização no momento que esta necessidade realmente existir. É comum até</p><p>hoje observarmos empresas de vários seguimentos que superlotam pátios,</p><p>almoxarifados e armazéns com materiais que serão consumidos no processo.</p><p>Esses materiais ficarão estocados por um período muito grande. No sistema</p><p>just-in-time, é feito um estudo para aquisição e produção de materiais para</p><p>32</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>um curto período de tempo e fornecê-los na medida que surgirem as reais</p><p>necessidades de outros setores. O resultado é simples: menor capital de giro</p><p>estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.</p><p>Planejamento e controle da produção</p><p>Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacio-</p><p>nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com</p><p>o planejamento da capacidade e a fase intermediária com o planejamento</p><p>agregado. Os objetivos do planejamento da produção são:</p><p>permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; �</p><p>fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de �</p><p>produtividade;</p><p>reduzir os estoques e os custos operacionais; �</p><p>manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. �</p><p>Planejar a produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a dis-</p><p>tribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas</p><p>diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer,</p><p>o planejamento da produção envolve também o processo de determinar a</p><p>ordem na quais essas operações serão realizadas. Controlar a produção sig-</p><p>nifica assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa</p><p>e na data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que</p><p>relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos</p><p>centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzi-</p><p>das de cada produto, como está a utilização dos equipamentos etc.</p><p>Planejamento e controle da qualidade</p><p>Em muitas organizações, existe uma parte separada e identificável da</p><p>função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade.</p><p>A qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existe</p><p>uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem</p><p>proporcionar para a organização considerável vantagem competitiva. Boa</p><p>qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumi-</p><p>dores satisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo,</p><p>Administração da produção e operações</p><p>33</p><p>a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de</p><p>uma organização em relação aos seus concorrentes. Quando as expectativas</p><p>são maiores do que as percepções, a qualidade é pobre. Quando as expectati-</p><p>vas e percepções casam, a qualidade é aceitável. Há seis passos que envolvem</p><p>a atividade de planejamento e controle de qualidade, que são:</p><p>definir características de qualidade (funcionalidade, aparência, confia- �</p><p>bilidade, durabilidade etc.);</p><p>decidir como medir cada uma das características de qualidade; �</p><p>estabelecer padrões de qualidade para cada característica; �</p><p>controlar a qualidade contra esses padrões; �</p><p>encontrar a causa correta da qualidade pobre; �</p><p>continuar a fazer melhoramentos. �</p><p>Controle estatístico de processo</p><p>A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produ-</p><p>ção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome</p><p>diz, são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma</p><p>organização. Essa variação compromete o sistema de qualidade visto que</p><p>alguns produtos deverão ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma</p><p>ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística.</p><p>Através dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-</p><p>nização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo</p><p>de produção. Existem formas de implantação deste procedimento que devem</p><p>ser observadas para garantir seu êxito. A primeira delas é selecionar o processo</p><p>que será utilizado para aplicação do controle estatístico. A prioridade é esco-</p><p>lher processos cujos produtos possuem grandes índices de rejeição ou neces-</p><p>sitam de grande controle de inspeção. Os processos que estão sendo executa-</p><p>dos harmoniosamente serão analisados posteriormente, pois se não existem</p><p>sintomas de anomalias não requerem uma preocupação inicial.</p><p>Manutenção</p><p>Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável e intrínseca da vida</p><p>da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas</p><p>34</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras</p><p>ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu pro-</p><p>jeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas para de funcionar ou</p><p>porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do</p><p>manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreender</p><p>uma falha, os gerentes de produção precisam trabalhar para melhorar a con-</p><p>fiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da</p><p>produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e</p><p>sistemática. Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas:</p><p>Manutenção corretiva – fazer funcionar as instalações até que quebrem �</p><p>e então consertá-las.</p><p>Manutenção preventiva – manter regularmente as instalações, mesmo se �</p><p>não pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.</p><p>Manutenção sistemática – monitorar minuciosamente as instalações �</p><p>para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecipá-la atra-</p><p>vés dos reparos na instalação.</p><p>Conclusão</p><p>Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para de-</p><p>sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refle-</p><p>tido em seu nome. Por exemplo: a função marketing posiciona os produtos e</p><p>serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os</p><p>recursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e ser-</p><p>viços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia</p><p>desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra,</p><p>fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em reali-</p><p>dade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem</p><p>competitiva. Para que qualquer organização seja bem-sucedida a longo prazo,</p><p>a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “van-</p><p>tagem baseada em produção”. A função produção contribui para se atingir</p><p>essa ideia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de</p><p>desempenho. São eles: • Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros.</p><p>Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará</p><p>em qualidade. • Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o</p><p>consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ga-</p><p>nhará em rapidez. • Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos</p><p>Administração da produção e operações</p><p>35</p><p>de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, propor-</p><p>cionará aos consumidores vantagem de confiabilidade. • Estar em condições</p><p>de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazen-</p><p>do isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade. • Fazer as coisas o</p><p>mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar</p><p>preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização,</p><p>representando vantagem de custo aos consumidores.</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. Correlacione a tipologia de produção com uma de suas características.</p><p>a) Make to Stock )( Altíssima disponibilidade.</p><p>b) Make to Order</p><p>)( Custos do projeto por conta do</p><p>cliente.</p><p>c) Built to Order</p><p>)( Montagem de subconjuntos me-</p><p>diante pedido.</p><p>d) Assembly to Order )( Produção mediante pedido.</p><p>e) Engineering to Order )( Construção mediante pedido.</p><p>2. Identifique cada afirmação a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F):</p><p>Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza- )(</p><p>-se como base para o planejamento das quantidades de insumos</p><p>a serem consumidos uma previsão dependente de uma demanda</p><p>inicialmente prevista.</p><p>Independentemente do ramo de atuação de determinada )(</p><p>organização, a busca por competitividade consiste importante</p><p>fator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucesso</p><p>ou fracasso de um empreendimento ou negócio.</p><p>Os )( outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos,</p><p>basicamente, por produtos (bens tangíveis) ou serviços (intangíveis).</p><p>Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a )(</p><p>grande evolução nas práticas produtivas da Antiguidade: novas</p><p>técnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento de</p><p>competências em profissionais e organizações totalmente fora</p><p>de sintonia com os desafios de competitividade crescentes em</p><p>todos os ramos de atividade.</p><p>36</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>3. Identifique ao seu redor um produto referente a uma organização e</p><p>relacione seus inputs, o processo de transformação e os outputs, pre-</p><p>enchendo o quadro a seguir:</p><p>Empresa/</p><p>Produto</p><p>Inputs</p><p>Processos de</p><p>transformação</p><p>Outputs</p><p>Projeto em gestão da produção</p><p>em produtos e serviços</p><p>Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer</p><p>a um desejo ou necessidade. Porém, produto não deve estar vinculado a</p><p>apenas um objeto físico. Deve ser visto como o pacote completo de benefí-</p><p>cios ou satisfação recebido e percebido pelos compradores que adquirirem</p><p>o produto. É, portanto, a somatória de todos os atributos de natureza física,</p><p>psicológica, simbólica e de serviço agregado.</p><p>No ambiente da gestão da produção em produtos e serviços, o termo</p><p>“produto” refere-se, usualmente, a bens tangíveis, enquanto o termo “servi-</p><p>ço” é reservado para designar bens intangíveis.</p><p>Por conseguinte, “produção” pode ser classificada em produção de bens</p><p>econômicos</p><p>e produção de serviços.</p><p>Torna-se relevante discutir a questão da utilidade. Um produto é con-</p><p>siderado mais ou menos útil na medida em que tenha mais ou menos ca-</p><p>pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. Um produto com</p><p>capacidade de atender parcialmente as necessidades tem, portanto, menos</p><p>utilidade quando comparado a um produto com capacidade de atender</p><p>toda a necessidade.</p><p>Utilidade ainda refere-se à quantidade de valor agregado identificada</p><p>pelo cliente ou – melhor ainda – pelo consumidor diante de produtos e ser-</p><p>viços, seja de natureza econômica ou não.</p><p>A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou serviço ao</p><p>desaparecimento.</p><p>Outra consideração interessante neste início de capítulo é a satisfação do</p><p>consumidor diante de produtos e serviços. A satisfação está intimamente</p><p>relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de maneira intuitiva. O</p><p>conceito de qualidade atrelado à satisfação é comumente encontrado na li-</p><p>teratura sobre essa temática.</p><p>Além da associação da satisfação com padrões preestabelecidos de qualida-</p><p>de, pode-se também atrelar satisfação a outros quesitos, como desempenho,</p><p>40</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>atendimento, eficiência, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre outros</p><p>atributos frequentemente relacionados à satisfação.</p><p>Para que produtos e serviços atinjam todas essas expectativas acima co-</p><p>mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, adicionalmente,</p><p>ser produzidos e disponibilizados de maneira eficaz.</p><p>Quando produtos e serviços são projetados, as características tangíveis e</p><p>intangíveis são determinadas em seus mínimos detalhes. Tais características</p><p>constituem um fator determinante na maneira pela qual produtos e serviços</p><p>podem ser produzidos e disponibilizados; isso determina a “arquitetura” de</p><p>todo o sistema de produção.</p><p>Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), “[...] o projeto do produto afeta</p><p>diretamente sua qualidade, os custos de produção e a satisfação do cliente.</p><p>O projeto de produtos e serviços é, portanto, crucial para o sucesso na com-</p><p>petição global”.</p><p>A operacionalização dos projetos referentes a produtos, quando mate-</p><p>rializado, aciona toda a cadeia de agregação de valor, culminando com a</p><p>produção propriamente dita, consistindo no processo de transformação</p><p>intencional com a finalidade de geração de bens econômicos ou todas as</p><p>operações que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos relacionados</p><p>às decisões sobre o planejamento e projeto de processos estão relacionados</p><p>diretamente com a gestão da produção.</p><p>Neste capítulo serão discutidos fatores importantes na elaboração de</p><p>projetos em gestão da produção em produtos e serviços, visando possibi-</p><p>litar ao prezado leitor subsídios importantes na maximização de recursos e</p><p>adequação de projetos às necessidades identificadas, possibilitando maior</p><p>êxito na oferta de tangíveis e intangíveis.</p><p>Projeto de produtos e serviços</p><p>O projeto de produtos e serviços constitui objeto de grande preocupação</p><p>nas organizações devido ao seu importante papel na conquista da preferên-</p><p>cia dos consumidores e, consequentemente, no êxito dos negócios.</p><p>Produtos e serviços mal projetados não atenderão às necessidades dos</p><p>consumidores de maneira satisfatória, expondo os produtores a riscos</p><p>desnecessários diante de outros competidores no mesmo mercado, onde,</p><p>Projeto em gestão da produção em produtos e serviços</p><p>41</p><p>seguramente, a organização mais intimamente “sintonizada” com os anseios</p><p>dos consumidores terá sempre maiores chances de merecer a preferência. A</p><p>“sintonia” entre os produtores com os consumidores depende, necessaria-</p><p>mente, do projeto de produtos e serviços.</p><p>Ao longo deste capítulo, será utilizada a terminologia “produtos” para de-</p><p>signar “produtos e serviços”, envolvendo, então, tangíveis e intangíveis.</p><p>A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância,</p><p>como novas ideias, competência técnica e velocidade no desenvolvimento</p><p>de novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos</p><p>no mercado, competência de se melhorar continuamente os produtos ofe-</p><p>recidos, facilidade do projeto de processos em função da determinação dos</p><p>produtos, melhoria de qualidade, dentre outros.</p><p>Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como ponto</p><p>de partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando a exis-</p><p>tência de vários profissionais numa organização, atuantes em áreas como</p><p>engenharia do produto ou engenharia de processo, marketing, vendas etc.,</p><p>em muitas ocasiões podem ser identificadas novas ideias no ambiente exter-</p><p>no à empresa, como através de contatos com clientes, com fornecedores e</p><p>até com o consumidor final.</p><p>Há registros, ainda, apesar de não muito comuns (porém curiosos e dignos</p><p>de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas no</p><p>desenvolvimento. É o caso, por exemplo, no Brasil, do “post-it”, produzido</p><p>pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotações e</p><p>principalmente recados, cujas folhas são coladas uma nas outras em um dos</p><p>seus cortes (formando o “bloco”), porém, cada folha, quando utilizada, pode</p><p>ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-</p><p>perfície. A concepção desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia,</p><p>teria sido atribuída a uma cola ineficiente. Durante o teste dessa cola para</p><p>outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (característica</p><p>indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser útil num bloco de</p><p>recados, permitindo ao usuário a praticidade de colar o recado em pratica-</p><p>mente qualquer superfície sem danificar a folha de papel.</p><p>Curiosidades à parte, normalmente as organizações contam com setores</p><p>específicos destinados à pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em</p><p>muitas organizações essa área de atuação é denominada pela sigla P&D, ou</p><p>Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada à marketing, podendo</p><p>ser verticalizada ou realizada por terceiros.</p><p>42</p><p>Gestão de Logística e Operações</p><p>Essas áreas realizam um constante e intenso exercício de criatividade. A</p><p>partir de informações colhidas em pesquisas e atividades de acompanha-</p><p>mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de conhecimentos</p><p>científicos genéricos, sem valor comercial definido e, a partir dessa intera-</p><p>ção, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde os conhecimentos</p><p>científicos genéricos podem encontrar aplicativos comerciais. A partir dessa</p><p>união de informações e conhecimentos, trabalha-se com destino a projeto e</p><p>desenvolvimento de novos produtos, bem como dos decorrentes processos</p><p>produtivos.</p><p>Um bom exemplo para ilustrar a importância da concepção de novos pro-</p><p>dutos pode ser o ocorrido há alguns anos, quando fabricantes de sistemas</p><p>de refrigeração consideraram necessidades crescentes dos consumidores</p><p>comprarem sistemas de refrigeração para residências e automóveis, funda-</p><p>mentados na tendência de aquecimento global, na melhoria da qualidade</p><p>de vida de várias classes sociais e necessidade de tráfego de automóveis em</p><p>grandes cidades com janelas fechadas, por questões de segurança. Por outro</p><p>lado, os sistemas tradicionais de refrigeração utilizavam, há várias décadas,</p><p>como excipiente para refrigeração, um gás altamente agressivo à camada de</p><p>ozônio que envolve o globo terrestre.</p><p>Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-</p><p>ção de ambientes a partir da utilização de outros meios, não-agressivos ao</p><p>meio ambiente. Foi criado o “ar condicionado ecológico”, mais eficaz, com</p><p>menos necessidade de manutenção e de maior durabilidade. O novo produ-</p><p>to vem crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda,</p><p>por dois fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas à pre-</p><p>servação do meio ambiente e, no caso de muitos países como no nosso, a</p><p>ajuda de legislação restringindo a produção e comercialização dos antigos</p>