01_O_que_e_Comportamento_Organizacional

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<p>eo.0o</p><p>lemos tinia (lívida de gritid'ii.i para criO todos da Prentice Hall que têm apoiado</p><p>esta obra nos ultimos 30 altos e que trabalharam tão duramente no desenvolvimento desta</p><p>('iltima edição. Do lado editorial e de desenvolvimento, gostaríamos de agradecer a editora</p><p>de desenvolvimento. Lhsa Adains: o diretor de desenvolvimento. Stcvc Deitmer; a assistente</p><p>editorial, Llii.aheth Davis;a editora. Jennik'r (ollins, o redator chefe. 1)avid Parker e a</p><p>diretora editorial, Saily Vagan. Do lado (Li chagramaçào e produção: a editora gcrai,,Judy</p><p>Leale pelo seu excelente trabalho. E por ultimo, mas não menos importante. gostaríamos</p><p>de agradecer à gerente de marketiiig, Nikki Jones, ao diretor de marketing, Patrice Jones e</p><p>seu pessoal rio departamento de vendas ciiii' têm trabalhado na vencia deste livro durante</p><p>suas muitas ediçoes. Obrigado pela atenção dada a esta obra.</p><p>xxvi</p><p>Comportamento organizacional</p><p>Daniel Sherman, tnivcrsitv of \1abama. Huntsvillc</p><p>Heather Shields. kxas 'li'ch Univcrsity</p><p>Ted Shore. ( :di1jrtia State Univcrsity at Long Beacli</p><p>Stuart Sidie, nivcrsirv oU New Haven</p><p>Bret Simmons. Universitv oU Nevada Reno</p><p>Randy Sleeth, Virginia Commonwcaltti Univcrsity</p><p>\Villiain Sn'iith, Ernporia Statc Universit</p><p>Kenneth Solano. Northcastern Cniversitv</p><p>Shane Spiller, Nlorelicad State Universitv</p><p>Lynda St. Clair, Brvant 1 Jiiiversity</p><p>John B. Stark, Calilrnia State Universitv liikeis!jeld</p><p>Mer'wyn Strate, Purdue Univcrsitv</p><p>Joo-Seng Tan. Cori id1 Universi uv</p><p>I(aren Thoinpson, Sonoina State University</p><p>Linda Tibbetts, Antiocli Univcrsity \k(regor</p><p>Ed Tornlinson, John Carroli 1. niversitv</p><p>Bob Trodeila. \\bster t.Inv(rsitv</p><p>Tom Tudor. 1 niversitv (ii Arkansas at 1 .ittle Rock</p><p>%Villiain D.Tudor. Oiiio State Uiiiversitv</p><p>Daniel Turban, Uiiiversitv oU \Iissouri</p><p>Albert Turner. \Vehster Uiiiversitv</p><p>Jim Turner, \loreliead Siate Universitv</p><p>Leslie T'woroger, Nova Southeastern [niversity</p><p>M. A.Viets, Universitv of \rmont</p><p>Roger Volkeina, American University</p><p>William Walker. Liuversity oU Houston</p><p>lan Walsh. Boston Coilege</p><p>Charles EWarren, Sakm State Coliege</p><p>Christa Washington, Saint Augustine's Coliege</p><p>Jim 'Westerman. Appalachian State University</p><p>WilliaznJ.White, Northwestcrn Universitv</p><p>David %Vlj.itlock, Southwest Baptist Ui iiverSity</p><p>Dan 'SViljanen, Granci Valley State tjniversitv</p><p>Dean Williamson, Brcwton-Parker Collcge</p><p>Hilda 'Williamson. FLunpton Universit</p><p>Alice Wilson, Cedar Crcst Coilege</p><p>Barry %Visdoni , Southeast \Iissouri State University</p><p>Craig '%Vishart, Favetteville State 1.Jnivcrsiry</p><p>Laura Wolfe, Louisiana State Umvcrsity</p><p>Melody 'Wollan, Eastern Illinois Universitv</p><p>Evan %Vood, 'lavior Univcrsitv Fort \\avn(,</p><p>Chun-Sheng Yu, University ol Houston-Victoria</p><p>Jun Zhao, (;overnors State Universitv</p><p>Lori Ziegler, University o 1' Ixas at 1)allas</p><p>Gail Zwart, Riverside Community Coliege</p><p>Parte 1</p><p>O que é</p><p>comportamento</p><p>organizacional?</p><p>- Introdução</p><p>Compreender os mistérios do espaço sideral não é tão difícil</p><p>quanto o comportamento dos outras pessoas.</p><p>1i'ía 1'(el Proust</p><p>Depois de ler este capítulo, você será capaz de:</p><p>1</p><p>Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de trabalho.</p><p>2 Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores.</p><p>3 Definir comportamento organizacional.</p><p>4 Explicar a importância do estudo sistemático para o comportamento organizacional.</p><p>5</p><p>Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências sociais para o estudo do</p><p>comportamento organizacional.</p><p>6 Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao comportamento organizacional.</p><p>7 Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se deparam ao aplicar os conceitos de</p><p>comportamento organizacional.</p><p>8 Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional apresentado neste livro.</p><p>VOCÊ GOSTARIA DE TRABALHAR EM UMA EMPRESA COMO ESTA?Mgradecimentos da edição brasileira</p><p>Esta edição (lo livro de Comportamento Organizacional contextualizada tio Brasil</p><p>é fruto da colaboração de muitas pessoas. Em especial, gostaria de agradecer a Bernar-</p><p>do Pantalcão por sua valiosa contribuição na realização deste proj eto. () Bernardo, que</p><p>conheci como aluno dc graduação e, posteriormente, como assistente, de pesquisa, e</p><p>que hoje tenho orgulho de chamar amigo, foi uma ajuda inestimável ao longo destes (ilti-</p><p>mos anos, contribuindo com sua inteligência, sagacidade e com seu senso de huinoe Gos-</p><p>taria também de agradecer à Rita ])ias, por sua competência e dedicação na pesquisa de</p><p>dados e informaçoes que muito enriqueceram o livro.</p><p>Não poderia deixar de agradecer também à equipe da Pearson Educatiomi (to Brasil.</p><p>em especial Roger Trimer e Sabrina Cairo, pelo convite para participar deste projeto, ean</p><p>\avier c Aline Nogueira Marques, editores do livro, pelo apoio e dedicação, e, também, à</p><p>Cristiana Coimbra, por suas valiosas contribuições durante a preparação do texto.</p><p>Por último, gostaria de agradecer à minha família. sobretudo à Alketa. que sempre me</p><p>apoiou e encorajou com dedicação e paciência inlinitas. Pelowil amor o' carinho em todos</p><p>os monuentos da nossa vida serei eternanicnte grato.</p><p>A</p><p>pesar de estar presente nas listas de 2007, 2008 e 2009 do  Guia Você S/A</p><p>Exame das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil, a AmBev,</p><p>grande fabricante nacional de bebidas, não pode ser considerada um caso de</p><p>unanimidade entre seus funcionários. Sabe-se que a meritocracia e a competitividade</p><p>são duas sólidas bases das práticas gerenciais na organização. Em decorrência disso,</p><p>os trabalhadores são incentivados a se dedicar ao máximo, já que seus esforços se-</p><p>rão devidamente recompensados. E recompensa é algo que a fabricante de bebidas</p><p>entende bem: alguns funcionários, por exemplo, chegam a receber 14 salários extras</p><p>a título de bônus anual. Por essa razão, jovens como Renata GralI (foto) buscam o pro-</p><p>grama de trainees da empresa com o objetivo de começar uma carreira de sucesso.</p><p>Muitos funcionários da empresa mostram-se bastante satisfeitos com essa situação</p><p>e dizem se identificar fortemente com a organização. As metas claras, as constantes</p><p>avaliações de desempenho, os bônus e a participação nos lucros são consideradas</p><p>ótimas práticas por muitos dos trabalhadores. Além disso, o foco no trabalho em equi-</p><p>Comportamento organizacional</p><p>Capitulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?</p><p>Administradores ou</p><p>gestores</p><p>Indivíduos que</p><p>supervisionam as</p><p>atividades das outras</p><p>pessoas e que são</p><p>responsáveis pelo</p><p>alcance dos objetivos</p><p>nas organizações.</p><p>Organização</p><p>Unidade social</p><p>conscientemente</p><p>coordenada, composta</p><p>de duas ou mais pessoas,</p><p>que funciona de maneira</p><p>relativamente contínua para</p><p>atingir um objetivo comum.</p><p>Planejamento</p><p>Processo que engloba</p><p>a definição das metas</p><p>da organização, o</p><p>estabelecimento de uma</p><p>estratégia geral para o</p><p>alcance dessas metas e</p><p>o desenvolvimento de</p><p>um conjunto abrangente</p><p>de planos para integrar e</p><p>coordenar as atividades.</p><p>Organizar</p><p>Função que consiste</p><p>em determinar quais as</p><p>tarefas a serem realizadas,</p><p>quem irá realizá-las,</p><p>Como serão agrupadas,</p><p>quem se reporta a quem</p><p>e em quais instâncias as</p><p>decisões serão tomadas.</p><p>Direção</p><p>Função que inclui</p><p>a motivação dos</p><p>funcionários, liderança,</p><p>seleção dos canais de</p><p>comunicação mais eficazes</p><p>e resolução de conflitos.</p><p>Controle</p><p>Processo de</p><p>monitoramento das</p><p>atividades da organização</p><p>para garantir que estejam</p><p>sendo realizadas como o</p><p>Planejado e a correção</p><p>de quaisquer desvios</p><p>significativos.</p><p>pe e a competitividade da AmBev são outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores</p><p>empresas para se trabalhar no Brasil.</p><p>Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados é mal compreendido por alguns membros da</p><p>empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfação e, muitas vezes, com a dig-</p><p>nidade de seus subordinados. Na AmBev, muitos casos de assédio moral aos trabalhadores já foram relatados e julgados.</p><p>Em dois dos mais recentes, na Paraíba e no Rio Grande do Norte, o Ministério Público do Trabalho aplicou multas de 1</p><p>milhão de</p><p>es uào cri-</p><p>ticos de outras orgatuzaç (es e SilI)stilili ido i'tiipregados permflailelltes por temnporiírio.</p><p>)s adinimsuiadoris e funcionaitos de hoj e preesani aprender a lidar (0111 a 'teluip( irinedi-</p><p>de'. Eles precisariu aprender a conviver (010 a ítexiI)ilidadd. a r'spoIItaiiei(lude ca itnpiivisilui-</p><p>hidade O estudo, do conuportanhiYito orçtnizleioiiaI pode oh'recer tiportatutes contiihuiiçies</p><p>pariu aju(á-lo a entender nuIhuor itin unindo pn)fissiol1ul diii colltiiltia iuuiidatiia. a sull)eriur</p><p>as iesisteiiiias a outdutiçu 1 a crio uma cultura orçuni/uloflil voltada a muiduiça coiutíilu.i.</p><p>Trabalhando em organizações interconectadas</p><p>.\ iitiicoiuixào ilis iltiprisas perinite que as pcssoiussc (Oiiiotuiqileni e tral>,ul}ueni</p><p>)untas iliesnuo (Ind estelalil ciii localidades (histititl('s UfliO (ll tulha Piofissmiiuis ulitõnotiuos</p><p>1)Odtiii se coinuilicar pelo ( ((niputador ((mi várias partes do iiiwido e mudar (Id eiiupiegi-</p><p>dor a medida (flid a (Icinaildu por seus seiviçoS si' modifica. Progrtniadores de sofivari</p><p>(hesigners gráficos. ali,ulistis de sistemas escritores, tiaduitore, editores e pesquisudons s.i</p><p>alguns exeinpho de profissionais que tIal)alhuutu diii Casa ou ('iii OiitiaS localidades</p><p>trabalho do uhiiiitutstrador ciii tinia é dih'rentc do tra-</p><p>dicional. Motivar e lidcrat l)essoil s 1 )1)1 exiIui l) lo , e tiiiiiar decisões (olaI)orrtivaS on-line</p><p>sa() atividades (1iie Oqiiererri tri riRa. tfiersis daquelas m(ieç1(iis quando (5 indivíduos</p><p>estào fisi(ltiieiuti I)05(ittt5 (iii uni iitii(() louil</p><p>((0111 ruda vez 1(0(15 as l)r sso;t 5 estilo ti,i})alhiliido titiO t,lIiieI(td por meio das redes</p><p>de computadores, os u(hiniiIistra(Ioius precisiuttt desuuvo!vei v:o hiihilidudes. ( ) estuirlrt do</p><p>cuini1)ortaiiuirut(organizacional pode ser útil pala esse tini</p><p>Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoa l</p><p>e a profissional</p><p>Riiicioriário típico (losano, 1 PiM 170 coruipanci ia CIO tribulhuo de segunda á</p><p>sexta-feira e cumpria uma )ornadu diária de tini) a no'u horas claramente detiiuidus Isso</p><p>não acontece niuis hoj e ronti grande parte da torça de trabalfuo. O' trahiulhiadores se quei-</p><p>xuni, cada vez mais. de que a liolut divisória entrc os períodos dedicados 110 trabalho e à</p><p>vida p5501! se tornou obsutui piovocindo ontlito' pessoais e e' t ris'c. .\o iliesnio tutiupo,</p><p>no entanto (1 ambielue de tiuballio alual oferece 1 portiuudatlis 1011 (fOd OS funcionários</p><p>criemii e estruturuini seus papei' na (lnpicsa.</p><p>(:01110 surçuin os conflitos truh)Ilhlo ceouc vida pissoal Erui printino lugar, ;i</p><p>de orgunizições globais significa que o niuiido iiciioa dorme A (ftillqIiei lioi,i em</p><p>qualquer (liii, fliliciontrios rIu Vale estio titbtlli1ililo em algtuti lugar. A iiccessidade</p><p>de cous(iltus a olegas ou clientes cnn oito oru dez fusos lli)rarjos cli fere iitcs faz cWc os</p><p>irihucmooaro)s das empresas globais pruciseui ustur 11 (fisposi(ào '21 liorus por dia. Eni</p><p>suguiolo Inigam, a neciulogia de i on1unicíuçio permite (file os uolisslOiuus liliu'rais r trc-</p><p>nicos fiuçani seu trabalho dou (asa, 110 (irri) ou em tona prai no Taiti irias tattih0ni</p><p>signiticu (lu(- intuitos 5110(10 (1(1 iliin( a se desligam de tato cio (senhorio. ( ) terceiro</p><p>hutor 1' que as enipresius ('5(10 pedindo a seus funcionários que trubalhiuriu ntuis tenipo.</p><p>F.111 uno pero)do rcccntu' de dez ano5, a media da jornada siniaiuiI nos Lstudos Unidos</p><p>aurnentou de 13 para t7 horas. u' () iltoildio (li' pessous que trabalham ou tuais hior1s</p><p>porseniatiu pulou d' 2 1 pio cinto pula 37 por cento No Brasil, eutru'tatuto, a iiurgil</p><p>huoríriu de trabilfio u'iucollueii 107 por cento ao lotugo do, 20 unos Em 1H88, os brasilei-</p><p>os trubalhuuvtunu diu niedou 1 1. 1 huorus por sintana, emlquiiutlto ciii 2007 esse valor caio</p><p>para	( 1.	.\ tuiudemucia ti intuito e (fIle 1(0' íiI(iOxununuos do caso ouie-iuuricuno.</p><p>dit o pode sem torci hiclo loto ninnemui (Id hor(s trahoilhiadis Pu'ls ltiiicioivanios mais</p><p>jovens mil ttuaioli.0 da unipresins privadas Finualincoic. Ilouve o surginidiuto do casal (Id</p><p>tral)uthiudoies. ii que torna niUitit difícil pala essas pessoas etieoiutrar tempo Piuriu aten-</p><p>dera iOOlpIoi0issoS (Iouiesti( ((5 (on] uguns ((0 (((til 05 IjIlis pirciutus e ariuigos. Milhões</p><p>de lares clittiados por ouis ou mães ohtu'iios e triliulliofuuu's cujos pais stui suris deperi-</p><p>(lOtus tni desafios ,uiidi mais signitietuinsos pura equilibrar uus responsabilidades</p><p>juidissioiuuis e tàtuiiliurcs</p><p>) ti abalhadore, peru heni que o truhoilIot vem tornando acha \uZ ni.uis espaço</p><p>de suas vidas pessoais 1' tiiuo ('5(0) sutisteitos com isso. Estudos recentes sumgei'ent P°'</p><p>()s triballiadomes desejtnu unipregos com maior flexibilidade de horários Pala cpie eles</p><p>0SSili0 ('Oitipatibifizur melhor seus assuntos pessoiuis e piOfissiotiiuis.	;u vuidade, esse</p><p>equilibrio tornou-sc tinIu prioridade uuuis Oili(itil01d para os tr,tluiulliudores do (pie a</p><p>segroliuç( no enipregiu.	 gu'raçào pa nec ter preocutpiçúcs sinuelhiitmites.</p><p>maioria dos estuofantus umisursiturios declara que uu equilíbrio entre vida pessoal c tra-</p><p>futllo( u' a suiit principal metI na carreira profissiomutI. Lle qureiti ter uma vicia' alni</p><p>lhe ter uni eniprego As orgililizilçu)cs que não cohiscgtluicnu ajudar seu pessoal a atingir</p><p>esse uujuilíhrio cm oiutiini	(liticilldadus crescentes p.oa anuir e reter (o itimiciomitrios</p><p>iliais ciupazes e itiotivo luis.</p><p>:onio suleluo' lis íljiiiiili( ' .	o 'ind do conlpoliailicnto oi ganlzIciOflítl ofe-</p><p>11(1' (lRdiSils sligest(ies íOii ()1 i(-11(ar o ploiej ;uito'oto de	 btes (Id trabilluo (10d ajudam</p><p>is gcst o' a unI chiam esse' i muI lis.</p><p>Os adnniniistruudores e suas orgíunlizaçõcs estão reagindo ao problema do compon_</p><p>tarnenito aot'tico (te diversas mnaneiras. ' Eles t('rli redigido e distribuído códigos de</p><p>conidmita para os ítuicion ,1 rios. lamhémn vêm promovendo seminários, workshops e pro-</p><p>gramas de treiiluuhleilto p101 tenitar aprinoorar i) comportamento ético. Contratam con-</p><p>seltieiros inicrinos que podenun ser procunuudos. i'iii muitos casos, anonimamente para</p><p>dar assistêocia ruas quiesr'o's que envolveinu dilemas éticos. ' Eimhém estão criando meca-</p><p>rusunos de proteção pari os funcionários qtie dernuiciam práticas anriéticas no interior</p><p>da organização.</p><p>() g(sror (te hoje precisa criar' uinn cliruui cticanuerutu.' saundável para setis f'uncionários,</p><p>onde ('stes trat)1ittiar com prodrutividade e enfrentar () menor grau possível de</p><p>anuihiguuidadi' emnu relação ao que e uni couulpor'nano'nnto certo) ou errado. As empresas</p><p>que tiniu compronlusso ético farte, iriceistivamni setus lunnicionári o a se comportar</p><p>de maneira integra e as que imk' rece m iinurui liderança ética solida poder, influenciar na</p><p>decisào dos r'nnprcgados de agir de nuirn'iru ética. Nos lwóxinuo capír ulos, (liscutine_</p><p>rimos os tipos de ação que podem ser' compreendidos pura se criar litil ambiente ético na</p><p>organlizaçào 1' para ajudar m lunicionsári is a enilrentuir sittnaçôcs i'ticamentc ambíguas.</p><p>'Enninhéni apresenntarcnio ixercícios ",obre dilemas eticos ruo linal (te cada capítulo para</p><p>(fure vucè 1)0550 refletir sobre essas questões e penusar na iiielluor maneira de lidar com elas.</p><p>-- 1</p><p>Ms próximas atrações: desenvolvendo um modelo</p><p>de comportamento organizacional</p><p>Courmlrríurmms cslc (irpítrili i (001 a ;rpie'cnlrumçào de muno modelo genérico que ([('1101' o</p><p>campo (te estudo cio coiliportamento (inguunuzuiciiOuul, t'stuihcleci' seus paii'iouu'tros e iden-</p><p>tilica suas variaveis, deperudenutes e inideperideiites. Isso eonstitiuirá as 'pniixiuuias atrações'</p><p>nepresenituiduis pelos t(ipicos qtuc constituii'rrr 1) restante (leste hvno.</p><p>Uma visão geral</p><p>Modelo	 Uni modelo é uma alistnaçào da ni'alidade, trina ncpresentaçào simplificada de um</p><p>Abstração da realidade	f'niôiineuuii 1(111. .\ Figuua 1,3 apresenta o esilrn'leto sobre qtuat constrturemo nosso rrrodeloRepresentação	 .	.	 . -</p><p>simplificada de um	 de cimrupontumomerrrrr orgaiiuzamuoriai Sina pnoposiçao i.'	lia tl'cs niuvi'ns de umnialuse e</p><p>fenômeno do mundo real. a riii't ida (lui' (anui uhianios do novel individual i)umnui</p><p>o do sisterilum orguiruizacu()uual \10i105</p><p>acii'sci'nitando sisru'niuuuticanni'riti' nosso eriri'ridinuuento siilmne o comporranuienri) di'nutno das</p><p>orguiniizuuçôes. Os rues níveis básicos São análogo, a blocos di' ionustrtuçào: catla nível é couistruído</p><p>sobri' 1) anterior. O (oruceito de grupo é corustrtnído sobre o nível liasico do iildivídtio: e</p><p>sobieponuos vigas esrruitturais sohrc mis níveis do indivíduo e do gn'upii puirum clieguir ao coul-</p><p>porruuurcnuto organizamnial.</p><p>20</p><p>Com por ta Til unto o ry n iza cio ar</p><p>Capitulo 1</p><p>O que e comportamento organizacionrp	21</p><p>Conhecimento</p><p>organizacional positivo</p><p>Área de pesquisa</p><p>do comportamento</p><p>organizacional que se</p><p>preocupa com a maneira</p><p>como organizações</p><p>desenvolvem as forças</p><p>e competências de</p><p>seus trabalhadores,</p><p>promovem a vitalidade e</p><p>a resiliência e descobrem</p><p>talentos potenciais.</p><p>Dilemas e escolhas de</p><p>natureza ética</p><p>Situações em que os</p><p>indivíduos têm de definir</p><p>e julgar as condutas</p><p>certas e erradas.</p><p>Criando um ambiente de trabalho positivo</p><p>Apesar de as jr ssms CIII] ipeti tivas na maioria das organizações estarem mais l )rtes</p><p>(Itie nunca, algumas cicias cst 01) tentando obter uma vantagem competitiva O(i profilover</p><p>uni ambiente de trabai tio isi iVI 1. Por exemplo, Ricardo SemleC da Semco. e 1 Á I/il 1 liler ia</p><p>Trajano, do Magazine 1 tiizi lazer ii sempre questão de (leixar clara sua pi'((i(i rpíiçir( ) ( 0111</p><p>a qualidade de vida de Setis Itiliciorianos.</p><p>Constata-se tambciTi 11111 (.i('scirrrento real ria área (li pesquisa de cOntporlarlrrrito or-</p><p>ganizacional no que se relre ao conhecimento organizacional positivo tauilxrii dia-</p><p>modo comportamento orgarnzaci( oral positivo que estuda como as organizaçàes (lesei i-</p><p>volvem as forças e competências iii' seu.s trabalhadores, pron\em vitalidade e resiliêneir</p><p>e descobrem talentos potenciais. 0s pesquisadores nessa arca argumentam que há muita</p><p>pesquisa e prática administrativa de ci mportament o orgui izacioiial destinada a iden t iflca</p><p>o que está errado com as organizações e seus luncionános. Respondem a isso tentando</p><p>estudar o que é bom em relação a (las. Algumas variáveis independentes essenciais nas</p><p>pesquisas de conhecimento organi zacional positivo SáO 1) ioga jarincrito, a esperança,</p><p>otimismo e a resiliência perante as terisões.</p><p>Os pesquisadores dessa corrente aii;ilisa111 um conceito chanuo lii relletirido sobre si</p><p>mesmo', pedindo que OS funcionários reflitam sobre situações quando se encontravam 'em</p><p>sua melhor forma' puni entender como explorar seus pontos lortes. A ideia é que todos</p><p>nós temos algo em que somos excepcionalmente bons, porém temos a tendência de nos</p><p>concentrar em nossas limitações e raramente pensamos em explorar nossos pontos hmrtes.</p><p>Apesar de o estudo positivo não negar o valor do negativo Jo'dbork critico, por exem-</p><p>plo. ele desafia os pesquisadores a ver o comportamento organizacional ar ravés (li.' novas</p><p>lentes e desafia as organizações a pensar corno explorar os pontos fortes de seus fninicioriários</p><p>ciii vez de SC basearem em suas limitações.</p><p>Melhorando o comportamento ético</p><p>liii uni innutido empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de pno-</p><p>di ir ividuide dims tua 1 a11 iadores e brutal competição, não surpreende que i mii tos Funci( má rim</p><p>sintam-se i )ressi( o nados para quebrar algumas regras. dar um jeitinlli 1 ()ti eult regar-se a</p><p>oi.ntra,	idas questionáveis.</p><p>(.)s membros das organizações a cada dia enfrentam mais dilemas e escolhas de</p><p>natureza ética, ('iii que precisam identificar e julgar a conduta correta e a errada. Eles</p><p>levem . pr cxcnlpl( a (leu uriciar lIl)1mnnt e asat ividades ilegais que (lescobri rir ii dentro</p><p>da empresa., Devem acatar ordens com as quais não concordam? Podem exagerar lia boa</p><p>avaliação de um subordinado de quem gostam Para salvar-lhe o emprego? Eles se pi'roli-</p><p>i'iii fizer 'politicagem' para i mnpulsionar sua carreira?</p><p>() que define o conlportarnento ético é algo que nunca fá claramente defini(](). Nos</p><p>últ ifl)Os teu ipos, a linha divisória entre o cerro e o errado ficou ai tida mais tcnr e. Os tra-</p><p>balhadores veem pessoas se entregando a todo tipo de práticas antiéticas: políticos eleitos</p><p>incluem gastos pess mis em si ia (1 ir ita corporar iva ott aceitam suborno: executivos de sri-</p><p>cesso irifiani os lucros de suas enlipresas para obter ganhos com suas opções de ações, e</p><p>administradores de i nn ivi'rsidades fizem 'vista grossa' quando os treinadores de ai tetas c fl-</p><p>vencem os estnidantes (-anupi'é)es a se matricularem em cursos f'iccis, e nào nos necessarios</p><p>para a graduação, para coru ti inuar a receber bolsa de estudos. Quando flagradas rui delito,</p><p>essas pessoas dão desetnipas do tipo todo mondo faz isso' ou você tem de aproveitar todas</p><p>as vantagens hoje em dia. Determinar a maneira correta dc se comportar e espi'cimlnnentc</p><p>difícil ('nu rrnna economia global, pois cinturas dilererites têm perspectivas distinitas sobre</p><p>certos aspectos éticos. O t ratamen n to j uust o dos li incionarios cm tempos (te (til )i'55O (co-</p><p>tiorulica varia consideravel tile til c (te uma cultura parir outra, por exemplo. Conino veremos</p><p>rio Capítulo 2. as noções (te diversidade rei igiosa, étnica e sexual diferem eu rue as cu ltur ias.</p><p>Não si rrpreeiide, portanto. qtue i is tral)al tu (li iri's expressem cada vez mi' n( is c )r ifiar iça cru</p><p>seus dirigentes e se sitituinil mada vi', miii i ism'guros (JuilOti) ao (liii' significa conurportanno'nto</p><p>ético cm stias organizações.</p><p>Modelo básico de comportamento organizacional - Está gio 1</p><p>Nível de sistemas</p><p>organizacionais</p><p>/ Nível de grupo</p><p>Nível individual</p><p>A produtividade dos trabalhadores ao redor do planeta</p><p>p</p><p>ode parecer triste e pouco romântico, mas as or-</p><p>ganizações privadas têm por objetivo final a ma-</p><p>ximização de seus lucros. Em decorrência disso,</p><p>você não se deve surpreender ao descobrir que o com-</p><p>portamento organizacional também tem por objetivo o</p><p>aumento dos ganhos empresariais. É bem verdade que</p><p>a compreensão dos comportamentos individuais e cole-</p><p>tivos dos funcionários pode contribuir para a melhoria</p><p>das condições de trabalho nas organizações e para o</p><p>aumento da satisfação dos trabalhadores com seus em-</p><p>pregos. No entanto, a diretriz que norteia os estudos do</p><p>comportamento organizacional é a geração de riqueza</p><p>para os donos do negócio, como pôde ser facilmente</p><p>observado pela lista de variáveis que se tenta explicar</p><p>(variáveis dependentes) com as pesquisas realizadas</p><p>nesse campo da administração.</p><p>Nesse contexto, a produtividade dos trabalhadores</p><p>tem bastante importância e a comparação dessa variável</p><p>nos diferentes países pode auxiliar os gestores a toma-</p><p>rem medidas para elevar os resultados gerados por seus</p><p>subordinados sem que, para isso, muitos investimentos</p><p>tenham que ser realizados. Nesse sentido, a cada dois</p><p>anos, a Organização Internacional do Trabalho (OIT)</p><p>faz um extenso estudo para comparar os resultados</p><p>obtidos por trabalhador e por hora trabalhada em</p><p>diversos países.</p><p>Adotando o resultado dos Estados Unidos como</p><p>padrão de referência, a pesquisa determinou que a</p><p>produtividade brasileira caiu de 23 por cento da norte-</p><p>-americana em 1998 para aproximadamente 20 por cen-</p><p>to em 2008. Nesse mesmo período, a chinesa saltou de</p><p>7 por cento para 16 por cento e a sul-coreana, de 51 por</p><p>cento para 61 por cento da produtividade média norte-</p><p>-americana. Outra comparação importante é com o nível</p><p>argentino. Nesses dez anos, a média argentina caiu de</p><p>47 por cento para 42 por cento em valores aproximados.</p><p>Esses resultados são relativos, não indicando que</p><p>a produtividade do trabalhador brasileiro tenha caído;</p><p>apenas que ela cresceu menos que a do funcionário</p><p>norte-americano. Entretanto, como mostra o relatório</p><p>da pesquisa, esses resultados estão diretamente relacio-</p><p>nados aos investimentos em tecnologia e capital humano</p><p>nas empresas. Diante disso, o campo do comportamen-</p><p>to organizacional ganha ainda mais relevância para o</p><p>Brasil, visto que pode ser uma maneira de incrementar a</p><p>produtividade dos trabalhadores por meio de mudanças</p><p>comportamentais e motivações intrínsecas,</p><p>evitando o</p><p>aumento das remunerações e de outras despesas. Afinal</p><p>de contas, nenhum acionista costuma gostar de aumen-</p><p>tos nos gastos.</p><p>Fontes:Brenda Marques Pena, "Comparando produtividade e custo do trabalho: como está o Brasil?", Conselho Federal de Economia, 25, out.2007. "Key lndcators of the Labor Markets 2008" - Organização Internacional do Trabalho (OIT).</p><p>r</p><p>Li</p><p>O Superior Tribunal de Justiça (STJ), localizado em</p><p>Brasília, implantou um programa para melhora' a</p><p>qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. Além</p><p>de massagistas e de uma academia instalada dentro de</p><p>sua sede, o órgão federal oferece um serviço de berçário,</p><p>o Baby Brother, que permite que as mães fiqueir-</p><p>próximas de seus filhos mesmo no trabalho, evitando</p><p>eventuais faltas em razão de problemas com as crianças.</p><p>22	Comportamento organizacional</p><p>Capítulo 1	O que é comportamento organizacional?	23</p><p>As variáveis dependentes</p><p>\.s variáveis dependentes S() os ítorcs-clLt\c que 	prct('tIdc (xpIi(al- ou</p><p>C (IUC Sã() afCta(lOS por alguiii ()L It 1() fu )L Otiitis S10 ) as \dlia\eiS (I('j)etI(k» fl t(S l)asIuas</p><p>110 COITlpOFtaITlCflt() orgaiiizacional.3 Os (51 tl(liOs( )S ) 11 t( ) (.111,Íxtlzalil a produtividade,</p><p>o absenteísmo, a rotatividade c a sttisfço (Ir) trabalho. Mais icceiitcmcntc, os desvios dc</p><p>comportamento [50 ambiente de trabalho e o comportamento (Ir ei(Iadania ortiii>'.aciotiaI</p><p>floram incliiídos nessa lista. Faremos urna breve rcis2() de cada uma delas.</p><p>Produtividade Unia orgí1I(izi1çi() (' produtiva1 iva (lL t a1 (I() consegile atim Igi r se t is ( )l )jrt IV( 0.</p><p>trusfbi-mntncIo nlatéria-priina em produtoJ)m'Cllt (1) I5)li5 l)1iX() etis(o 1)Ossí\rl .. \ssii. a produti-</p><p>vidade implica unia preocupação tanto com a eficácia conso com a eficiência.</p><p>Um hospital é eficaz quando eorlsegtl( atender (01)1 suceso às necessidades (lc 5(h)</p><p>clientela. E é eh ciente quando fiz isso com baixo custo. Se o hospital consegue obter um re-</p><p>sultado melhor de seus funcionários, reduzindo a niedia de dias de internaçao dos pacientes</p><p>OU aumentando o número de atendimentos diarios. dizemos que ele ganhou efuieticia</p><p>dutiva. Urna empresa é eficaz quando atinge suas metas dc vendas ou de participação lio</p><p>mercado, mas sua produtividade também depende de alcançam essas metas (0111 cíiciêticia.</p><p>As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o metorlio do iÏlvestimcnto, o</p><p>lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada.</p><p>Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista individual. Imemos o caso</p><p>de Cai-los e Augusto, ambos motoristas de caminhão. Se Carlos precisa levar seu caminhão</p><p>carregado de Belém para Curitiba cm 60 horas ou menos, ele será eficaz se Conseguir</p><p>realizar essa viagem de 4. 100 quilómetros dentro desse prazo. Mas a mensuraçào da pro-</p><p>dutividade precisa levar cm conta o custo embutido no alcance (lesse objetivo. E aí aparece</p><p>a eficiência. Digamos que Carlos lilça a viagem cm 58 horas, com uma média de 2,3 quilô-</p><p>metros por litro de combustível. Augusto, por sua vez, faz a viagem em 58 horas (1ii1l)én5,</p><p>tuas com uma média de 2,8 quilômetros por litro com veículos e cargas idêmiticos . Tanto</p><p>( arlos como Augusto h.rani eficazes----- eles atingirani suas metas - ----- mas Augusto há mais</p><p>eficiente qtme Carlos, visto que consumiu menos combustível e, portanto, alcançou seu ob-</p><p>jetivo a tini custo menor.</p><p>As organizações do setor de serviços precisam incluir o iteiidimenio as necessidades</p><p>e exigências dos clientes' na avaliação de sua eficácia. Por (lttê Porque existe ii mua clara</p><p>relaçfo ) de causa e efeito entre as atitudes e comi)) rtamentos dos fio icionários para coni</p><p>(is clientes e a produtividade da onrmiização. A Seirs, ii tua grat ide Io 'i] miorte-tmerici ii ia</p><p>de departa moem itos. doei imei (tI u cuidad sa mente essa relaçào. 1 Os dirigentes da empresa</p><p>descobriram que uma melhoria de cimico por cento nas atittides dos funcionários resitltava</p><p>erri 1 ('emiti) mio aumento da satisfação (los clientes, o que 1)01' mia vez, significava um</p><p>crescimento de receita da ordem de 0.5 por cento Ao treinar seus hiiic)Oiiárt()s para me-</p><p>1h )r iii tcragir com os clientes, a Sea rs conseg miii a um mcmi tar o índice de satisfação destes em</p><p>(li.mitr0 por cento ('in 12 meses. o que gem'rnm um aumento de aproxi niadaniente 400 nuliiéies</p><p>de reais na receita.</p><p>Elo suma, unia das principais prvoeimpaçes tio estudo do eomportamemtto organi-</p><p>zacional e a produtividade.tividacle. Precisamos descobrir quais são os fat ires que irifli iem iriam o a</p><p>eficiência e a eficácia dos i midivídtmos. dos grupos e da organização como mmm todo.</p><p>Absenteísmo ( ) absenteísmo, o não (-ompam'e(-imento do fiimiciomiám-io ao trabalho.</p><p>constitui um grande ónus e uma dor dc cabeça para os administradore5. Por exempkh</p><p>uma pesquisa reeems te mostrou que o e misto médio das ausências não pm'ograniadas de hin-</p><p>cionári )s lias empresas Ilofte-ítn)erieul mias é de, aproximadamente, I_580 reais aO ano p )r</p><p>t'mpreguid i i55( sem filam' mia perda de produtividade ou nos cuso o adicii II iais de III n'as</p><p>extras (iii (lc contratações de tcmp( )mitri( (5 para cohmTi' as hill as. No Reino Unido, esses</p><p>custos Iam 1 ibeisi sào altos cerca de 1.400 reais ao alio por lii miciom iário. - Na Suéeiu 1, 1111 14</p><p>muédia de dez por cento de toda a fiii-ça de trabalho está aliscfltc cio emsipiego ('lii 11111 (liul</p><p>qualquer do ano, com dispensa por i iiotivo de saúde. No Brasil, muI izm 1 lemite. p'</p><p>(li m e busquem qtiuimitificuu O custo do 	para is emr pm'esas 5o raias.'</p><p>Variável dependente</p><p>Fatores-chave que</p><p>se pretende explicar</p><p>ou prever e que são</p><p>afetados por algum</p><p>Outro fator (variável</p><p>independente).</p><p>Produtividade</p><p>Medida de desempenho</p><p>que abrange eficiência</p><p>e eficácia.</p><p>Eficácia</p><p>Grau de realização de</p><p>objetivos.</p><p>Eficiência</p><p>Relação entre resultado</p><p>alcançado e esforço</p><p>empregado para obtê-lo.</p><p>Absenteísmo</p><p>Não comparecimento do</p><p>funcionário ao trabalho.</p><p>()biaiiciitc. C (1111(11 para (tola organização operar tl 2lfl(ltiiliInl('iItc e atinl. 111Í r seus 01)-</p><p>jCti\Ot( se SCtIS IUIIC1()iIaIiOS iiao (ui11parccenu para 11 I);IIlIaL () fluxo do trabalho e inter-</p><p>rompido 1' (l((iSes impl Iliantes precisam sei postergadas. Na,agiu tu izaçães que dependuiuu</p><p>tua lililia de iliontagetu. () al)sellteÍsm() e Iliais C1IIe titula interrupção: de pode</p><p>resultar "ri (lrastieu perda (II' qualidade e. em certos casos, atc ria (otilpieta puI'ali-</p><p>saeào da lábtica. N íveis de uhsetutísmo acima do normal. ('Iii qualquer (asul, causanl um</p><p>impacto dite o sobre ii eíicicileia e a eficácia da organização.</p><p>'leda.> as auscneias sito pretidiciais? Piova\eln)eltte nau. Nas situações 1111 que O</p><p>'</p><p>1)lot_</p><p>jissit ti tal precisa estar seu ipre aterno	(1111 igiêx's	pilotos de íl\iiO SàO bons exeiiiplos</p><p>será tuelluor para a Organização qule eles faltem ao trabalho. 1 'm acidente poderia ser de-</p><p>sastroso. \ i is essas sul iaç'ies sào cltramen te atípicas. Na mim Ir parteFie das \'ezes. podeniu )s</p><p>pressupor (1111 o beneficio> provenieuute do absenteísmos milito baixo.</p><p>Rotatividade Rotatividade é a saída	 (le pessoal da otganizacào. oluntá-</p><p>ria ttit iluvolulltílrialuteulte.	pode sei representada pela seguinte brtuula:</p><p>;1 -' 1)</p><p>Rotatividade =	2	: ond(.:</p><p>N</p><p>Á = iClfl)isses no período</p><p>1) = clemissôes tio período</p><p>uiúiiiero de funeiuni'urios no período uieial</p><p>1 in alto índice de rotatividade resulta em alimento de custos paia ieertitan)eulto. se-</p><p>e treinameutlo. \las será qtie esses etistos sào muito altos \Ituito mais do que se</p><p>imiugiu a. () ei ist( ) ([e sul )st ii uiçào ie uni po ugramador ou analista de sisteu nas pa ru uma</p><p>empresa de icem tlu ugia da ii 1 ka'mação nos Estados Unid )S é de ílpr )Ximadau Ilente 1 u nu</p><p>reais. O custo da substituição de um baleonista em unia lu-ju de varejo fica em torno de 2()</p><p>mil reais. > Um alto índice de rotatividacle cauSa tinia ruptura na ('fieiêulcia da organizíueão.</p><p>pu )iS quiamid pessoas experientes e treinadas vão cml ra da empresa, é iIecesSí t'io cOe> utt t lar</p><p>suhstittutuus piu'a ílSStltliiI posiçt')u's de responsabilidade.</p><p>'1 uda orgiullizaçào.</p><p>evidentenietite, tem certa u'otat ividade. .\ média nacional. 110 Brasil,</p><p>1 de r >xi n uudunien te três por cci ito ao mês, o que significa 36 pu ur cento de rotat ividade ao</p><p>alIo. Essa nié lia. evideuutet ulente. \uua conforn ie a ativid:ude pu'ofissi tu tal a til xa mensal de rui-</p><p>tat ividude pa til 115 fituciu tu iários d setor de ext ração ii metal é de dois por cento, ao passo crutu'</p><p>nu> tanto daconstrução civil essa média é de sete por eent o '. e Na \erdmude, se as pessoas 'cci'-</p><p>tas' deixam a eu tpresa os bunei )t a rios nàul essenciais . a rotat ividmude pu )( le ser 1)1 )sitiva.</p><p>lia pode criar a oportunidade íí1 a substituuiçào de uma pessoa de fi;uco desempeuuluo por</p><p>outra ti tais capiu( itada 0111111 tivad u. uItnIentu r as cllanees de promoçães e trazer ideias u luvas</p><p>pala a uuugatlização» ' No uuutuuudo empuesariul de hoje. senlpui clii uiiudauiça, certo ttí\el de</p><p>ruulutividude \olIuntáu'iu de trmuballiadoues aumenta a flexibilidade organiza(ional e a indepen-</p><p>dência elos fiuilcionáriu s. di iuuiuiiiclo assitil a ileu essí( lade de demmssàes por part e da em upuesa.</p><p>Ias a rotatividadu' quase sempre implica pu 'uda le pessoas riu tu' mi organização não g Istarmu</p><p>(le pei'dei Poi' 'xeu nplo, tini esU 1(1(1 realizado (1>111 100 iimcionários demissionários lia IStl'oti</p><p>cj ne 92 por ('culto deles havia recebido uma a\alimiçào 'smuisbttói'ia' 011 sluperi )r p >u parte de seus</p><p>cheks. Portanto. (itiiuuido a tu )tativi( [mude é iu Iltitu u grmuu ide tio ('1 is Ive mi 1 )erdmu cle 1 essomul valioso,</p><p>('lmi pode ser nuui fator du' rupttiu'mu. piejudiumutudo uu (lu'selilpeliluo da orgmuuuizaçào.</p><p>Desvios de Comportamento no ambiente de trabalho  l.e\aIIClo-se ('til conta (1 ctust()</p><p>([e mubsenjuísillo e rotmutividacle dos fuineiottáiIuus, (acimu vez tutmuisacaçlêtiiicuus de comportmu-</p><p>tiient o organi .acional estão ('studmtm 1(1(1 esses eu Inlpu ut'tameui (Os ecu tio ii Idicadu aes de (lesVios</p><p>(le conduta no trabalho, O (lesvi) (le enitiportanlento pode englobar desde mulguém tocan-</p><p>cio ni úsicmu ciii vu li tI Inc ext u'en ianieult(' mt tu) mi mitos de vmlêuicia. Os muduniu ist raclores (levem</p><p>conipreencler essa gumut ide variedade du' cou nportamen (os para Poder lidar com as (li\crsas</p><p>üruiimus de insmitisbçào (lute estes catusatil. Se mtào ('llten(let'enl por 1h11 fuulcittlum'urio esta</p><p>se comportando de maneira indevida, tu puoblema ultitica será resolvido.</p><p>Rotatividade</p><p>Saída permanente (in</p><p>pessoal da organização,</p><p>voluntária ou</p><p>involuntariamente.</p><p>24	Comportamento organizacional</p><p>Capitulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?</p><p>25</p><p>Podetuiuts (lei mttir desvio de comportamento no ambiente de trabalho :tainliém</p><p>eliarllmido counpou'taineuito atutissocial ouu incivilidade no trmibalho ('Orno uu c0rflportirflcnto</p><p>([til' viola mis not'mmus impuli'tmuntes (ia orgmttimzaçào e. ao btzê-lo. ameaça tanto o pró-</p><p>prio bein-estmur coutio (1 ([e seus tneuuthros, Que Etzein mus normas ou'ganizacionais nesse</p><p>contexto? I'odciri seu regras qu(' pu'u )íbem algi uns (OtI i j )i )rtmument u s. tais ('0mb i'ouho, Podem</p><p>tmu tnbeill ser uegrmus ilt ver1 )mul i/mu( Imus. n imus que sà mut 1 uplament e (5 lmpau't il luadas, como não</p><p>ouvir musiemu onn \ollmic multo no ambiente de tu'abalho. ( otisidere um fuuicionmuu'io qu' es-</p><p>ente a mu'isicmu 'Seguira u 'Rhmun', da batida E ii 'l'cliuui (otiu o' ulto-falatites na capacidade</p><p>ullaxiluimu. Sitti. ele cotlipmuueuelu ao locmui de ttmuhallio. mas pode nàu> estai' dando ('01101 dc</p><p>5UmlS tai'efas. mdciii de i'ritar setu colegas o' clientes a tnetlos uuuc u'le', sejmlni tílilibém h'is da</p><p>banda. ( ont>tdu>, os eotilportmutlieuutos bamu do pmudrào l)oleiui sei' milito mais séi'ios, Um</p><p>f 'iiiiciuttm'urio pode. p01' exemplo. ilisultar 11111 colega. i'ouhai fazet' lbhaas uuu se envolverem</p><p>smui lotagem, coisas q tie podem a ruiu ina r u uma )ugml nizmuçàu</p><p>Os miduiiitlistumlduaes (1tieteuii etitetider as fotites (lesses desvios pmura poder evitmu' uni</p><p>ii il bieu i te de trmuhmu ii uo cmuunico. além (lo illlpacto ii lailccii'o causado nessas sit 1 iiiçé>es. .pesai'</p><p>([e seu' chficil estimar os custos anu uais. pu de-se (1 insi(leu'mir que t u ostu t muos empregadores</p><p>'aum diu' II bilhàes du' temos (dliii mitos de violeiicimu mi 14 bi luoes (le remus com \eguratiça contra</p><p>mutmuqtiu's ciberttetmcos e 401) billioes de l'cmuis coiltl'a rotubos.</p><p>() desvio de e tnpot'tíunetlto no aunbienue du' trmtbmtllio e utuulmu ti'pu)tmt à ittsmutisfaçào. e</p><p>os fitnuiotim'uriuis expuessmuuli u'ssmt itlsmutishtçàul dc varimis formas. (otttr lar c co> pu>rtmilil(lu-</p><p>lo podu' su'r itie! ciellte. a menos ote se cllegttc à raíies di) pu'u>blun</p><p>Comportamento	 Cidadania organizaCional Comportamento da cidadania organizacional ' di-</p><p>da cidadania</p><p>( i o iu 10 il io o O iuu i u/	uu tu d i	t..,u n u is hito iotu os du oiii 1 tiupi>	udo i» is qu	ujud 1 1</p><p>organizacional</p><p>5</p><p>'</p><p>-</p><p>pus tiuivi'> u fuuuiciouumunit'uito cfucmuz da (lt'omuttizí(çmuo.</p><p>Comportamento</p><p>discricionário que</p><p>As ougmuilizmuçàes 1 euii-siucedidmus prccismuuli de ti'mdmdhmidou'es que façam mmuis dui que</p><p>não faz parte das</p><p>seius d essuis usiumns e ilpts'sen(eill nua (leseullpeuilto que di lapasse mis expectativas. Nu> uiiiilido</p><p>exigências funcionais empresarialdinã III id de 1 IJC. u)nde mis (mi rebus sà( cmidmu vez mmiis i'emdizmudmus etn eq t upe e</p><p>de um cargo, mas que</p><p>[ond	' ' '	'	'</p><p>u li  \lhiltd ud(	o i itIo 1 (>5 111111 uuui uu uuis ([U( udot tuit iutn ( ounpoi t uni( rito d	bons</p><p>ajuda a promover o</p><p>,</p><p>,</p><p>'</p><p>'</p><p>.</p><p>funcionamento eficaz da</p><p>ctdmidmo</p><p>s,</p><p>mlJ i idmitii os	degmts (, til si ias u'q Iitj les. tf erece ti h -Si' vol uultmiu'imuieulte )mui'mi tmu'eimis</p><p>organização.</p><p>extu'muoi'hnarma,evitani eonfhtos desneei'ssauios, tsspu'mtmulth as [('is e regulmunientos e sào</p><p>tolerantes com mihou'u'ec itiiu'ntuis e itnposiçêics uicusivaimuis uelmuciouumidos mio tu'muhmdlio.</p><p>Ás ot'ganmzaç(' cs qu iu'u'eni e piscisíl ni ([e íum iu ii li umtri( >5 que içam li eu asas (lime fl0 ('oulstmlu n</p><p>de sums tmurefas iot'tiimus. 1'vidê laias na st til II i q u ue mis )rgmu un zmuçu>es l' pu )sstuem esse tipi 1</p><p>de trmubmullimtdores apl'eso'ntmunl uni melhor du'seullpeulluu. : ( uiuisequetutetuetuto'. o estudo (lo</p><p>conlpol'tmumo'nto) ouganuzacional pu''t id upa-se (1 itf) tI ((til 1[)u irtmim thi'ulto de cidm(dmu 101 1 )lgiuui i-</p><p>/mudiotlmil conio uimmi vmtt'im'uvel dependetit e.</p><p>Satisfação no trabalho</p><p>Satisfação no trabalho ,\ últimmu variável de1n'tideuuie que ut1mulistts'uluuis n'uá a satisfa-</p><p>Sentimento positivo</p><p>5	 5çao no trabalho. o ~junto de sentuhlentos que utmmu pessomu posshit (uutll uelmuçao uo setu</p><p>sobre um trabalho,</p><p>'</p><p>''</p><p>5</p><p>mliito'u't</p><p>'	' 5	-</p><p>resultado de uma</p><p>iimibmtllio. 1 )tleretitu'titeuite das cinvariáveisco vrimuvuus	uil'es. a smitusfuçao tio tumubalilo u' maus</p><p>avaliação sobre suas</p><p>uuunmu mititudu' (ii) ([iii' (mlii conuportauneulto. Pou' ([tio'. ('titilO, liii 1 (Otlsidetii(lml Utilmi \5t'ia\('l</p><p>características ('petidetite l usicmi! Por (lUmis i'mizócs elmi tem uma u'elmiçào ([mula (1 11h 05 fmstoi'l's de deseni-</p><p>peuilio d' ('Ottt outros vmilom'es pi'efe rido.s por div('i'sos pu'sqnismi(ituti's uliu comportauileulto 01'</p><p>giuutizmiciotimu[.</p><p>.\ ptitiutssmt (le qtie Os luncionmiu'ios smltisfeitos silo Otmu Ptui(lllti su) 5 (111 qtl(' OS iuusmitis-</p><p>feitos foi utnmi doutriuimu basicmu euitu'e osmidmunisti'mtdiIlss e icmideniieos dtim'minte atiuis.</p><p>apesmit' di sometite mgou'm mis pesquisas eotiieçaretii a mi[Ioiir essmu heoi'imu.'' LVidêncim(s</p><p>enupíricm(s ttio>strmiuli qite os lunciotiarios unmus smihisf'eilos e trmitmidos de mmthiciI'mi justa têm</p><p>mais pm'opensão mi deseusvolveu' o compiurtiuulleullo de cididminia ou'gminizmicionmtl que supe-</p><p>r'a sumis f'uuicêa's, (' que dissemuis ser de vitd illlportãuicia 110 untuuido cou'pormutivo aI uimul,'</p><p>Em estuclu couii uiiais de 2.ãO() empresmus tmiuithéuti (tltieluiut que miquelmis que apmlrecetii</p><p>nos 2ã por cetilo tio topui (ia lista euuu smitislacmuui ulos f'titieiouim'ii'ios estm(Vmlni. em illédiml,</p><p>4,6 p01' cento 110//011 de seut uircmliuuettto ([e vetidmus para ui aulo. ao passo qtie mis</p><p>que apau'c-</p><p>cem u'ultre os úllitiios 2ã por uu'uutul ilmu lista u'stuvam 0,8 por ceusto muhmuxo do (irçmlmeuito.</p><p>Eun nu'uuiieuos reais, e iutna di fure ttçiu dl' 200 milluàes de u'u'muis pom' mulo u'tii vendas euutle</p><p>esses cli lis gruipu is.</p><p>Modelo básico de comportamento organizacional - Está gio II</p><p>Resultado</p><p>humano</p><p>*'</p><p>Produtividade</p><p>Absenteísmo</p><p>-"	Rotatividade</p><p>Desvio de</p><p>Comportamento</p><p>Cidadania</p><p>L	Satisfação</p><p>-1	Políticas e	 NÍVEL DE</p><p>Ip</p><p>práticos de</p><p>SISTEMAS DA</p><p>- : "'•</p><p>recursos humanos ORGANIZAÇÃO</p><p>rorg ani za c i onal	estrutura da</p><p>,</p><p>Mudança Tomada de</p><p>liderança e</p><p>NÍVEL DE GRUPO</p><p>e estresse</p><p>grupo</p><p>decisão no grupo</p><p>confiança</p><p>Comunicação	 Estrutura</p><p>r4	Equipes de</p><p>do grupo	j..,_.	trabalho</p><p>Conflito</p><p>Poder e</p><p>jpolítico</p><p>NÍVEL INDIVIDUAL</p><p>Caracterrstrcas</p><p>biográficas</p><p>Persona li^ade</p><p>I- 	Percepção</p><p>Valores e</p><p>Tomado de</p><p>atitudes</p><p>Motivação</p><p>decisão indivi dual</p><p>Aprendizagem</p><p>Habilidade</p><p>individual</p><p>L</p><p>Insumos</p><p>humanos</p><p>26	Comportamento organizacional</p><p>1	 Capítulo 1	O que é comportamento organizacional? 	27</p><p>Pode-se argumentar CIU(' as sociedades mais desenvolvidas devem se pleocupar i)à()</p><p>apenas com 1) aspecto quantitativo 011 seja. alta produtividade e bens materiais mas</p><p>também com a qualidade de vida. Os pe.squisadorcs com Grtes valores humanistas sus-</p><p>tentam que a satislação e um objetivo legítimo para unia organização. Eles dizem que</p><p>a satisfàçã nà só esta inversamei 1 te liguda ao absenteísi 110 e a rotal ividade. iTias que as</p><p>organizaçôes tanll)ém tém a responsabilidade de oíereeer empregos que sjani estimulantes</p><p>e intrinsceanlente gratifican tes. Portanto, eiflh(]ra a sal isbição 00 trabal 1 io .eja II lai\ 1111M</p><p>atitude do que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a</p><p>consideram uma importante variável dependente.</p><p>As variáveis independentes</p><p>Otiais São os pri leipaiS determ ii iantes (Ia pfl)dti tividadt', Cio ahsetiteísn io. da ri )tativi-</p><p>dade, do desvio de comporia mento no ambiente de trabalho, da cidadania organizacional</p><p>e da satisfutçào 110 trabalho Nossa resposta a essa questão nos leva às variáveis indepen-</p><p>Variável independente 	dentes, as supostas Cansas de algumas mudanças em uma variavel dependente.Suposta causa de alguma	o • i meiro nível dl) nosso modelo de cot t iporta mento Organizacional  é O Com 1)1 )rta-mudança em uma</p><p>variável dependente.	nietito individual, portanto exaultinarnieos primeiro o a variáveis independentes no nível</p><p>individual.</p><p>Variáveis no nível individual Já foi  dito que "os administradores, ao contrário (los  pais.</p><p>piei isiiin  trabalhar (otn seles lionlaitos usados, e não novos seres humanos (pie já foraui</p><p>rabal 1 iados  1 r out o s  antcri( rmen te".  Quuido as pessoas entram em uma organização,</p><p>elas se asscmel Fiam a carros tisados. Cada tu na é di k'rente das detua is. Algumas têm I mixa</p><p>(lwlomctragetu' foram tratadas carinhosamente e pouco expostas á li i-ça Cios elemen-</p><p>tos. Outras são 'malhadas', tendo passado  por algumas estradas (liliceis. Essa metáfora</p><p>indica que as pessoas entram para as organizações com características que iníluencitmii seu</p><p>comportamento no trabalho .As mais óbvias são  as pessoais ou biográficas, como idade,</p><p>sexo e estado civil; características de persoiiandade; sua estrutura emocional: seus valores e</p><p>atitudes; e seus níveis I)ásicos de capacitação. Essas características pociciii ser muito poctco</p><p>alteradas pelo esforço de gereneiamento, Discutiremos cada  um (lesses Íutores	Caracte-</p><p>rísticas biográficas, habilidades, valores, atitudes, personalidade eemoções	)rno variá-</p><p>veis independentes do Capítulo 2 ao 4 e tio Capítulo 8.</p><p>Existem outras quatro vanáveis no nível individual que afetam o comportamento tios</p><p>fhmicionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. Esses</p><p>tópicos serão discutidos  nos capítulos 2. 6. 7 e 8.</p><p>Variáveis no nível de grupo A complexidade de nosso modelo auniemit2I quando com-</p><p>p'endctiios  ( 1 111 ' O coiliportílnieilto das pessoas em um grupo é mais (to que a soma dos</p><p>i ndívídiu » agindo cada um a seu modo. Portanto, o p'xi 1110 passo para a con lpreeissào do</p><p>c( u nport ii ti lento organizacional e o estudo d( ) comportamei ito dos grlmpi )s.</p><p>O (apítu10 9 traz o etubasamemito  para a empreemisão da dinàinica  (1(1 comporta-</p><p>niemito grupai e discute como  as pessoas em um grupo sào imtfluenciadas pelos padrões de</p><p>coti iportanien to q Ite se espera delas, 1) que ii grupo considera aceitável e O gra ti ('ii) que os</p><p>mcmii bros de i)Iil gri ipo Sito atraídos  11115 pelo s  0W lOS. O Capítulo 10 traduz nosso ei lten-</p><p>climetito sobre (15 grupos na formação de equipes de trabalho eficazes. 1)o C:apítulo 11 ao</p><p>Cítul0  11, veremos como  os padrões de comunicação, os estilos de liderança, o poder e a</p><p>política  e os níveis de  confl ito afetam o conlp irtanleui ti) do  grt ipo.</p><p>Variáveis no nível de sistema organizacional O cotnportaniento organizacional al-</p><p>cança eu mais alto nível dcsofisticação quando somamos a estrutura formal ao  nosso</p><p>con llec imenio si ibre o c onsl)ort til tem o (los indivíduos e dos grtipos. Da mesma forma que</p><p>os grupos sào mais que a soma (It' 5C115 ittembros isdividiiais, ii organização tatltbéni é mais</p><p>a soma dos grupos que a compõem. O (lesetilio da organização formal, sua cultura</p><p>interna, as políticas e práticas de recursos htunmauios,  além das mudallças e estresse,  tudo isso</p><p>tem impacto sobre as variáveis  dependentes. 1'sscs aspectos serào discutidos  eni detalhes do</p><p>( apítulo  lã ao ( apítitio 18.</p><p>Construindo um modelo de comportamento</p><p>organizacional contingencial</p><p>",osso modelo final é  apresentado na l"igura 1 .1.  Ela mostra as seis variáveis de-</p><p>pi'mldelltes  básicas e a\ s'am'iáveis idepemidentes relevantes. Esse modelo ainda  não faz</p><p>justiça a conlplexm(1;tdc n'aI  do tema do comportamento Organizacional, mas deve guiai-</p><p>28</p><p>Comportamento organizacional</p><p>Capítulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?</p><p>29</p><p>•1i11J!I.1ik(.</p><p>Em busca da solução rápida</p><p>o leitor pelos capítulos deste livro e ajudá-lo a entender e prever o comportamento das</p><p>itO trabalho.</p><p>\os'o modelo iiao identifica explicitamente o imenso niunero de variáveis colilingen-</p><p>a is )r (u isa da treinei ida complexidade que envolveria u iii di grama assi ti .\ las, no</p><p>livro. mtrodiiii emos nportantes vinaveis contingenciais (inc iefbrçarào a ligação entre as</p><p>variaveis depciidcntcs e i idependetites 110 flOSSO fllodeli.).</p><p>Dmplicações globais</p><p>•J ' (lis(ttti tios (Otit() ii glol)ilii.aÇà() apresenta (lesahos e oportunidades ao com-</p><p>portanlenlo organiaciotial. Ent cada capítulo subsequente, teremos uma seçào dc-</p><p>iioiiimada 'Implicações globais'. que discute conto algumtias coisas que sal)emnos sobre</p><p>comportamento omguuzacional sito afetadas por di bre uças culturais dentro dos países</p><p>e entre eles. A maioria (ias pesquisas de cofllportamento organizacional e realizada</p><p>nas culturas ocidentais principalmente nos Estados Lnidos. Isso, IIÍ) (ittiu)to. está</p><p>mudando e comparando-se a algtuts anos atrás, estamos agora ciii Ui11l posiçio iaiS</p><p>vantaj osa para responder á pergliwa ° que varia lio que sobre compor-</p><p>tamento oiganizacional baseado em ciiltuiras[. \'oc' verá que alguns princípios de</p><p>conlporiamucuto organizacional mio vamiaitt tanto nas cli bre lues culturas, mas outros</p><p>Variam nuhlto.</p><p>Mesumo e implicações para os gestores</p><p>os administradores i,rec sant desenvolver .iias habilidades interpessoais ou huittanas</p><p>para serem eficazes em SUS funções. () comporuttnento organizacional investiga os inpac-</p><p>tos que os indivíduos, OS grupos e a estnitura tu"rri sobre o ei )mp( )rtament o dentro de nina</p><p>organização e, em seguida, utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar</p><p>colii maior eficácia. Mais especificamente, o estudo cio comportamento orgutizaciomial co-</p><p>lica como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, e aumentar a</p><p>cidadania organizacional e a satishtçào no trabalho.</p><p>Algumas generalizações podem lbrnecer uni etiteiidimento valido sobre o com-</p><p>l)olta111ei1to humano, tuas muitas</p><p>estão equivocadas. O comportamento organizacional</p><p>utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o (oniportanietito, q11'</p><p>seriam leitas de utaiteira exeltisivainente inttutiva. NIas, coiiio as pessoas dilirem umas</p><p>das outras, precisamos analisar o cotuportantento organizacional dentro de um cená-</p><p>rio cotitmgencial, utilizando variáveis sit)la(u)tuus iFii explicar os relacionanientos de</p><p>causa e eleito.</p><p>( ) estudo cio eu)! i ip rtatnento 1 rgai tizacional )fc nec ei )nt ribuições específicas para que</p><p>os gestores aperfeiçoem suas habilidades interpessoais. Ele ajuda os administradores a</p><p>perceber o valor da diversidade da noto de obra e quais práticas precisam ser modifi-</p><p>cadas quando se opem'a em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a</p><p>produtividade dos funcionários. i11oStrtfl(fo aos administradores como dar autonomia</p><p>ao seu pessoal e como elaborar e impleitientar programas de mnudatuças. ntelliorar o</p><p>atendimento ao cliente e ajudar os fttucionários a equilibrar vida pessoal e profissio-</p><p>nal. O comportamento organizacional fornece sugestões para ajtidar os gestores a cmi-</p><p>Irentar a escassez crônica de trabalho. Pode ajudá-los a lidar com tI11 mundo de tetti-</p><p>porariedacles e aprender fhrnias de estimular a itovaçào. Por limo, o comportamento</p><p>organizacional pode oRrecer a eles orieittaçio para ci-lar um amtihiente de trabalho</p><p>eticamente saudavel.</p><p>E</p><p>ntre na livraria mais próxima. Você certamente</p><p>verá uma grande seção dedicada a livros de ad-</p><p>ministração e de gestão do comportamento hu-</p><p>mano. Um rápido exame dos títulos deixará claro que</p><p>não há escassez de livros populares sobre a questão do</p><p>comportamento organizacional. Para ilustrar esse ponto,</p><p>dê uma olhada em alguns títulos atualmente disponíveis</p><p>sobre o tema:58</p><p>• O monge e o executivo (James Hunter -</p><p>Editora Sextante)</p><p>• Casais inteligentes enriquecem juntos (Gustavo</p><p>Cerbasi - Editora Gente)</p><p>• Como se tornar um líder servidor (James Hunter -</p><p>Editora Sextante)</p><p>• O vendedor Pit Buli (Luis Paulo Luppa -</p><p>Thomas Nelson Brasil)</p><p>• O segredo de Luísa (Fernando Dolabela -</p><p>Editora Sextante)</p><p>• Superdicas para se tornar um verdadeiro líder</p><p>(Paulo Gaudêncio - Editora Saraiva)</p><p>• Pai rico, pai pobre (Robert Kiyosaki e Sharon</p><p>Lechter— Editora Campus Elsevier)</p><p>• Transformando suor em ouro (Bernardinho -</p><p>Editora Sextante)</p><p>As organizações estão sempre buscando líderes; e</p><p>gestores e candidatos a gestores estão sempre buscan-</p><p>do formas de aprimorar suas habilidades de lideran-</p><p>ça. As editoras respondem a essa demanda lançando</p><p>centenas de títulos que prometem trazer contribuições</p><p>para essa área. Livros como esses podem revelar os se-</p><p>gredos da liderança já conhecidos por alguns. Além do</p><p>mais, não é melhor aprender sobre gestão e lideranças</p><p>de pessoas que as exercem na prática, em vez de ler as</p><p>considerações herméticas vindas do mundo acadêmi-</p><p>co? A maior parte das contribuições que temos na vida</p><p>não é necessariamente produto de pesquisas empíricas</p><p>cuicladosas</p><p>T</p><p>orne cuidado com as soluções rápidas! Todos ten-</p><p>tamos encontrar soluções rápidas e simples para</p><p>nossos problemas complexos. Mas aqui vai uma</p><p>má notícia: no que se refere ao comportamento orga-</p><p>nizacional, as soluções simples e rápidas costumam ser</p><p>as erradas, pois não conseguem abranger toda a diver-</p><p>sidade de organizações, situações e indivíduos. Como</p><p>dizia Einstein, "tudo deve ser feito da maneira mais sim-</p><p>ples possível, mas não simplificada".</p><p>Quando se trata de compreender as pessoas em</p><p>seu trabalho, há uma quantidade enorme de ideias sim-</p><p>plistas, além de livros e consultores que as promovem.</p><p>E esses livros não tratam apenas de liderança. Vamos</p><p>considerar três best-sellers recentes. Quem mexeu no</p><p>meu queijo? é uma metáfora sobre dois ratinhos que</p><p>pretendem passar a mensagem do benefício da aceita-</p><p>ção da mudança. Jesus, o maior líder que já existiu pro-</p><p>cura mostrar como é possível liderar e motivar um time</p><p>bastante diversificado. E O monge e o executivo sugere</p><p>que executivos podem aprender muito sobre como mo-</p><p>tivar as pessoas e se relacionar por meio do exemplo</p><p>das práticas e valores de um monge. As contribuições</p><p>contidas nesses livros são generalizáveis para indivíduos</p><p>que trabalham em centenas de países diferentes, em mi-</p><p>lhares de organizações distintas e realizando milhões de</p><p>atividades diferentes? É muito pouco provável.</p><p>Os livros populares sobre comportamento organiza-</p><p>cional costumam ter títulos engraçadinhos e são diver-</p><p>tidos de ler, mas passam a impressão de que o trabalho</p><p>de gerir pessoas é muito mais simples do que na reali-</p><p>dade é. Geralmente, baseiam-se nas opiniões pessoais</p><p>dos autores, e não em pesquisa rigorosa.</p><p>O comportamento organizacional é um assunto</p><p>complexo. Existem pouquíssimas afirmações sobre o</p><p>comportamento humano que podem ser generalizadas</p><p>para todas as pessoas, em todas as situações. Você apli-</p><p>caria lições de liderança que obteve de um livro sobre</p><p>um monge budista ou dois ratinhos para administrar en-</p><p>genheiros de software no século XXI?</p><p>30</p><p>Comportamento organizacional</p><p>C>pmtuIo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?</p><p>31</p><p>Dilema ético</p><p>1 .	lii! t' a iitipottát lura das habilidades irlterpessoais!</p><p>2. ( ) rpie os adniirusrraclores hizem cm termos de luncois.</p><p>I)I'i5 1' lia I)ilidi(IeS?</p><p>3. (' eorrlportainento organizacional?</p><p>4• Por que e rrllportarite e ruplertieritar' a Iritrriçao uoiii o</p><p>estudo sistemático,?</p><p>5. Quais são as disciplinas Sociais nilais i1iiporIiniteS para ()</p><p>estudo dii eonlportarzicnito orgartizacionial.></p><p>O que eu espero de minha carreira?</p><p>Finalidade</p><p>Refletir sobre Suas ambições atuais e comparar com as de</p><p>Cole-as</p><p>Tempo para a realização</p><p>•\pr >xiitiidiroeriti' 40 toinlintos</p><p>Participantes e papéis</p><p>Resposta individual as questões e posterior debate sobre as</p><p>escolhas</p><p>1. Lm que tipo de empresa deseja trabalhar?</p><p>a	Privada	 Pública</p><p>1)	Grande	 Pequena</p><p>2. Com qual loução da administração de empresas deseja</p><p>trabalhar?</p><p>I'i na nças	 logística</p><p>Recursos h uniari is	 VClidas</p><p>i"cg eiaç'es inter] fiuiona is	\larketing</p><p>(;estar(;eslao de operações</p><p>3. Quais habilidades sao mais descri1ilvidas rOl voc"?</p><p>'lïcniicas	1 1 luntanias	Conceituais</p><p>4. Atualmente, o que buscaria cm um eniweg >? ( )rder te</p><p>(Ir 1 a 7. Sendo 1 1) qtto- 11h15 o ni.r;o o 7 o que tronos Ilo'</p><p>iritcrcssa</p><p>Boa reniur ier	 \ itil )ie n ti agradável</p><p>Atividades iriteressatites	Estabilidade</p><p>1 )esal ii is consta nites	.\ luitas horas livres</p><p>(hariecs de cresoinilenito</p><p>5. 1 h je em dia. qual destas 1 )pções VOC' escolhena ?</p><p>'l'rabalhar Oito lioi'as por dia	ganhar RI.s O mil</p><p>por n1ls	ter, estabilidade	p'queoas cltai ices de</p><p>ascensão	aumentos de RS 300 por ano	tremi-</p><p>hurna o'haiicc de bônus atividades i)trr'oeráticas e</p><p>6. Foi que há poucas verda les absolutas no ( 01111 a rtamen-</p><p>to orgaitizacional</p><p>7. Quais sao os de,,aflos e oportunidades para</p><p>dor-es (til(-que otilizani os conceitos de (ouiul)ortaiitenito or-</p><p>ga niiacioiial !</p><p>8. (. tais são os três níveis de analise no tli( )( lelo de compor-</p><p>tutiieiito or'ganizuiooal proposto neste hvno?</p><p>repetitivas anibicrite ilr' tr-abalho senti eottupetição,</p><p>irem ii ((0 i poucos colegas</p><p>it'J'm'ahalliar 12 horas por (lia gariltar R$:3 mil p> o' inês</p><p>sem estabilid ide u u( )tlt alto risc>) le demissão ehamtees</p><p>de ascensão atimiteotos de RS 800 por' ano chance</p><p>de bônus anual (Ir' RS 30 mil atividades dinâmicas e</p><p>ir iteressantes, l)or ét o esi t'essatites ar ti )icntc de tra-</p><p>balho competitivo, pométil corri muitos (5 ilegas</p><p>'I'rabalhar seis horas pi ir dia ganhar R' 1,5 mil</p><p>por mês - sem estabilidade grandes cliances de</p><p>ascensão aumoenit os de R.i 100 ar aro) chance,</p><p>de bonus de RS 15 mil atividades dinãriiiciis, itt-</p><p>teressantes e criativas anibie fite de trabalho seio</p><p>competição e ('Oni mini os colegas</p><p>Iraballiar oito horas i )ot' dia	gani iam R 3 mil por</p><p>ines senti estabilidade (lianccs de ascensão au-</p><p>rrenrtos dc Ri aOO por- alio cliance de hômois mitral de</p><p>RS 5 rTIiI ati\idades dinam oieas e cr'iativas ariihicnte</p><p>(lc t r'abalho semi corlipetição e urino nitrilos colegas</p><p>'I 'l 	lo)taspor'dia	garihar1?i</p><p>4 mil por'</p><p>mês Sem cst il ii lididi' (' coro r'íseo de (ler i ussã -</p><p>grandes chances (ir ascensão airiocnitos de RS 800</p><p>por ai'() chance (Ir' bónus anual de R 15 mil</p><p>atividades dinâmicas e interessantes anibic rue de</p><p>trabalho romnil)r'ritivo (' Com P°'° colegas</p><p>:Irabalhiu seis horas por' dia	ganhar' RS 1 mil</p><p>por- nies	ter' estabilidade	Pequenas chances de</p><p>ascensài) aumentos de R$ 300 Por' ano neo-</p><p>hunia chamrcc (Ir bonus atividades burocraticas e</p><p>repetirivas anithienite dc tr-abalho uro cooipctiçào.</p><p>po"111 (00) poucos colegas</p><p>Tarefa</p><p>1. Após os l)i11'ticil)ítrltes responderem às (1ulestôes. o po-</p><p>fessor compiItn'á os resultados rio quadro. Depois, os</p><p>estudantes debaterão os rcst ri tados da tu ruia e bularão</p><p>sobre suas escolhas.</p><p>Comportamento organizacional: uma corrente</p><p>humanista?</p><p>L'ma das primeiras cor—n— (,̂ rb v'nsanil'ot > admiti k-</p><p>trativo foi dcnorninada Escola das Rclaçi'a's 1 liii ii ( )</p><p>pesquisadores nela inseridos procuraram cor ni )ieem a lei a</p><p>fluência dos grupos infbrmais sobre o eu )n up 01 a o o'n rios</p><p>trabalhadores nas organizações. Antes (lesses estorlos. o loco</p><p>da ciência administrativa era a elicièricia dos p0 cess is. a (li-</p><p>miii uiçào do uso de recursos e a busca pela 111(411ol. niar teima</p><p>de produzir a maior' quantidade possível (lo' pro(11mi05. (liii'</p><p>caracterizaram a Escola Clássica da Àdministraçào. Por seu</p><p>foco nas emoções e atitudes dos indivíduo.., e pelo e> otraste</p><p>com as impessoais pesquisas antcr'iorcs, a lsc> mIa das Relações</p><p>Humanas costtlnla ser inocenitemerile rotulada ('Omito uma</p><p>corrente humanista. Isso, ent r'ctar ito, não é 1 (erti veto ltde e se</p><p>configura como urna das pniiteilatis cflt icas aos tcom'nd( is nessa</p><p>linha dc estudos. Segundo esses cm'ít ic( u, a I',sc lr (las Rela-</p><p>ções Humanas tentou se aproveitar das coo uçrx's e at it ia les</p><p>humanas para manipular' os tr-abalhadores comi i 1)1)1 jet iv( ruir'</p><p>aumentar a produtividade e elevar os lucros das or'giuilizaçocs.</p><p>Dessa maneira, segundo seus opoSiton'cs. a di m'r't riz dessa cor-</p><p>rente é igual à da 'làom'ia Clássica, modificandor apenas o fluir</p><p>utilizado par'íi alcançar' (1 uui )jr't ivo e aalemidm . intel tisive. sei'</p><p>classificada comi) maquiavélica itt u l'm mm içà ) rlisu</p><p>Com base nisso, 1) que se ponlet'ia dcií'r do campo rio</p><p>comportamento organizacional;> Será que u ) ol jr't iss dos</p><p>gestores CICIe se utilizam rios conhr'cinier ttr is dessa i'ut'ea e di-</p><p>fcrem'tte daciueles dos pl'iorein'os adio inlist mar 1> >i'5 1	O51(</p><p>res: o aumento da produtividade e do 1 riu r'o das eiii )Ir'sas:></p><p>Estudo de caso l'i</p><p>De volta à Revolução Industrial</p><p>Nas primeiras décadas da l"a'a 1 n(lurst ritl. au i unig 1 do</p><p>século XIX, eram-ri r'omur is as ( imniadas (Ir t mal atll tu (h' i-[,</p><p>16 e até lO horas por dia. (ont o passar do lu'It)po. tio r'ti-</p><p>tanto, graças à modernização da legisla ão t mal sul1 ust a. 'ssa</p><p>situação)modificou-se o' se adequou a 1 )ad i'ôes h unimat tai u itt</p><p>te aceitáveis Orrtmi) flitor iemniit iii a t'r'duçàri ria j> >rt um l>u</p><p>foi a imlo\'ação tecuológca, responisávu'i pela init ri hiçao (II'</p><p>Máquinas modernas u' pelo conseq tiem mie a ti niento (1>1 1 t1 ir lo-</p><p>t ividade. Essa (liminiuçào nlo tempo de rt'>ihalho rios (puudr'o5</p><p>operacionais niemios instruidos, gerada i u'ia evol tição t cento-</p><p>loca, ainda hoje pode ser verificada. Su'gtrndo uimiia	O</p><p>l	-</p><p>sa, de1 980 a 2004, o per'cenitual de trai silliad ires (lu(, mlii)></p><p>COilmplctaram o segundo gn'air e trai )alhanti mais (ir' 30 lo ir>us</p><p>sernlauais caiu ele 11 por cento pana nove or cento. O sumi-</p><p>Precmidente, entretanto, há vet'ificar a u'voluçào dcss' t nuesm i lo</p><p>índice para os funcionários corri nível supr'rior cruniiph'to</p><p>que saltou de 22 por cento pai'a 29 por ('('mito)</p><p>P;lca u>'spolu(ler a essa pr'rgcnota. é nuu'e>'ssárno tem-rimos algo)</p><p>iam>> r'mii 01>01>: as >>rganttziuçi'ii's privadas possuem pnipm'ie-</p><p>a tios i (loro is 11(1 acionistas 1 que oiesl'janit tuaxi nirzan' o valor</p><p>dos investi tiietitu us feito iucsses tIegu'ici> is Nr'sse (ellar'io, os ad-</p><p>tu mim ost r'adom'es sào p (ssiomiais. rume s'eudcm suas hai álida-</p><p>(im's >' seu tm'ahaihiru ('til troca dos salat'oo. bcmir'liciuis (' bônitns</p><p>c io>' mede hu'mo</p><p>contexto, O cornpr )t't>ltiientu) om'gimt uzacional corno</p><p>catuipo de 'stuiolos u'mu admuiioistraçào ci iruliguma-se ('0>010 uma</p><p>imuuliortilrtte 1 en'i':ulmum'mut>u, \'isto opte p't'mitc aos gestor'es colo-</p><p>pni'enideni'tmi. >umm>mlis:mmi'tmm u' pii'\i'm'c'tu mm'ihot' 05 ((impor-</p><p>taniir'nitos de so'uis sutlromohtuanl>is e gm'mupos de l'Onici(itmái'ios.</p><p>Oi)viatncnute Olule, ai) realizam ilido isso (Ir' maom'in'a eficaz,</p><p>os adminiistr'adors's acabamui por' irielimuir>mt' a qualidade de</p><p>vida dos t t'abalhadom'o's. ek'vamii ( i orinm il i'r ir) lei it mmr'n mto dc sois</p><p>cq1t's e tornam seus subi ir'dinados nu tais sat islu'iunis coro as</p><p>tati'I:is opui' m'ealii.amii. Etitt''tatitm>. intagittam- nua' esse é o ol). jc-</p><p>li\ o tuuiud:um>u>'mmtai dos gcstrim'es c tão inioeettle qualuo pensar</p><p>qul>' Litomi \l:mo oIese,av>i :upetias toi'nan' os ir:ili:ulh>olor'u's (ia</p><p>\\i'stetmi 1'1r'euri> ( omuipatuv tirais felizes.</p><p>Os gi'siom'r's 'iiO pnslissioti>uis que precisam entupIu os</p><p>oI.ujetisss daqueles qumr' os eomuimai:oo ('tu últim>ua inustânucia:</p><p>os>sc ioruistas. .\lénii ohssr>, elr's t :utnhémui sà>m i nudisídur us</p><p>têm did'sr'j( is O' ambições pessoais 0 itt >11 mio>. tua>> verão ,tias</p><p>dm'nmisséiesou a diminuição> de so'uns hõmmurs uoou>r tigo insto</p><p>C tmitiii'il, cnoitm'a o que niào se ('slotçanàui:. l)iutui>' disso, (></p><p>mmsu) (ias pt'íticts e teorias do conipon'tannemito urgttuizteiotitl</p><p>pode su'm er>tusidr'm'ado r'ticamiient o' aee itável, ou (ie\'ei'i>l sei'</p><p>r'vitmdo.> Existiria utoii muoeun'a 'ruins hitnuuutua pti r'lr'sar a</p><p>1)t'r>dumuivol1(le e ris limemos nus (>m'gamunzuçôcs?</p><p>Unia série (Id liuuiit'u's é apolliada ('(mmiii) mo'sponsável pelms</p><p>longas jornadus<tos l'u ir ir-ir im má rios mi is imist i'uídos. Uma delas</p><p>é mi arnnienuto (ii cotuiicuiço> emutm'r' dSS('s tm'abalhadomes. Bus-</p><p>cando as roclhi mIes posiçuies hierámniinii-as. que taouhénrt lhes</p><p>gmt'atitit'à>u tuuri>r pmt'stígiu> e mcmuioci's mi'mrmruu'm'lçocs. esses</p><p>imudi\ídtios aunuenutamum sumi etigu de trulsiilui> pit'i (lettionis-</p><p>mmiii oiellui>m'r's tesiultados. Quitou possível r'izàui apr-esentada</p><p>é o hiu> de o trabalho tias (ungatozmçà)'s si'n Visto atualmemute</p><p>('otilri pt'i ur'ida(ie niáxitimi. Foi ('Ssd to>>uivo. aqueles (1)11' gas-</p><p>tiniu mitm'ulos tempo mias ('mmmpms'sis 1' '.10 ttlO5 i'i'do p>ln'>1 suas</p><p>cusas são vistos oinori 'desicu>uovunios' , acabando por pei'der</p><p>espaço tuas ongat mizuçi'ies Pm's( cm si rs'al izada pela revista</p><p>I'à.anue. mIo> linial de 2003. ii> it um> >ml alguns (lados it)ipressiO-</p><p>uanitr's sobne os ('xeclmnvos hrmsmleimums:</p><p>lG	 ('dito it'il>tllmivttii 12 horas por' dia ou mmiais;</p><p>13 sot' ednto tive1iIu1 soas o irt mudas de tu'abalho au-</p><p>oieiitidis ('iii três hoi'as ou niais mios i'iltitiuos (hi'z mios;</p><p>'1</p><p>32	Comportamento organizacional</p><p>Capitulo 1	O que é comportamento organizacional?	33</p><p>4</p><p>•	J.) por ('coto (lol'Illialn seis horas ou mcnos cO)</p><p>tncr.hia i' dia;</p><p>• hO por ('COtO iIS1Va1O celular oti e-mail p0 ra resolver</p><p>l) l 'OI ) l c IIiílS (li) trabalho ('ii) suas Iloras li\rcs:</p><p>• )2 porcento trabalhavam ao turnos dois hiltON (Ir</p><p>scma na 1111 Média por I1)('S</p><p>•	32 por cento tira\'ant ih"z dias ou menos de férias por alio.</p><p>l)iulw de tudo isso, uma pclguula hiz todo o scttido: se a</p><p>tcct)oloia col)ti'il)Oil pala a i'rdtiçSo (ia jornada (tos ojici'Siios.</p><p>in('rcmcntiuido a plS)d1ltiVidh1dc das Ciltricas. 1)01' que cia não</p><p>lix (1 i1'lcSfltO pelos adlliillistra(li)rcs? A resposta (' simples: bas-</p><p>ta ( )ihtarrnos para todas as f'uncionalicladcs (II' I1OSSOS criulares,</p><p>plhO tops. fl( >til ooks c outras ferramentas cictiorucas. Enquan-</p><p>to 05 aplimorantrntos trciiológicos (Ias indústrias ( corl'cllni</p><p>nas máquinas c lcrrall)enta,s existentes 10) local de trahsllllo,</p><p>tornando as tardas dos trabalhadores mais rápidas dc screni</p><p>rXdcUti das e reduzindo eventuais dITOS, a moderna tecnologia</p><p>a serviço da administração é portáiil</p><p>e pd'rnitc aos CXdCUtiVos</p><p>('01 lcctarcm-sc aos sistemas 1 )rganizaciollais 24 horas por dia.</p><p>Outro fato i01O1'tíllitC, lcvaittado pela 1" dcssora Bela-</p><p>fia '1 anure. é que (IS ílCiflhilIisI nidores passaram a considerar</p><p>o trabalho em excesso ('0100 SínIbI do dc sucesso. Por cssa</p><p>razão, iiIcsiiio 05 joVcIls l'uncionúrios passai ii militas horas</p><p>nas empresa,' para seguir esse cxclnpk). ( ) lilósofi c coo-</p><p>.sultor Mario Seigi() ( ortclla irvalita ainda Outra (f(IdslSO.</p><p>Scguiido ele. os trabalhadores (cli) nicdo (li' uSo cslal'cm 'a</p><p>disposição, quando as tardas apa rcccrcm . 1 )iat lii' disso. eles</p><p>se iliallt('li) concctados pelo ccliilar r' iiotchiook. 1k 1110(11) a</p><p>npcdir que outra pessoa atenda ao clianiado c assuma a fito-</p><p>ÇaO. Iruirrosos (hcssc lato. (O cxccuti\'os piiss:Int a qlerei' scr</p><p>ciiconti'ados a cuialqucr lllono'nto piti'a Iflostrar aos superio-</p><p>i'('s sua (hispoluh.)ilidadce dcdicaçào.</p><p>( ((lii tudo isso, já crani dspera( los os di\(l'NoS (fritos na vida</p><p>dessas pessoas: ciistanciaj luclilo da Iju i iíiia. au's'i n'ia de íunigos</p><p>plsXilnos. scdcniansmo. dc1 rcs.sfio c poucas atividades (ir lazci:</p><p>Ls'idciitrmrntc, existe a contrapartida f inanceira: de 110 a 2005,</p><p>a remuneração média (tos 1 )rrsidcnlcs de oiganizaç15es liOrte-amc-</p><p>ricai ias cresceu uItpirs.sionaiutcs 3 15 por (duo. "o cntaluo, ('orno</p><p>já lii (lio. )i qualidade (Ir sida (' () bem-estar ('Oh (flifli scus prCÇ( is.</p><p>1)c acordo ('0111 pesquisa realizada pelo médico Paulo Pegado cm</p><p>200 1 com 2 mil gestores brasileiros, 18 por cento deis sofriam</p><p>corri a (hcprcssão e 56 por cento se disserani estressados.</p><p>Gestão à brasileira</p><p>A t'simninas é unia ,gigallls' do setor sidct'úrgn'o lo'asilci'o,</p><p>si'ncho tatrbéni a maior fiihricaiitr de aços planos cia Améri-</p><p>ca Latina. inicio de 2009. a organização ('untava ('001 30</p><p>mil l 'iuiciotiários (' sua i'dcei(a alimi aproxi inis'a-sr de R$ 14</p><p>bilhiàes. 1 t(1 (lOs l)t'iIu'i h )ais l'cspOt)sás'eis pelo 5li('d55() experi-</p><p>mentado lx'lti (' l)l h)I'dSt( fOi RiI(tii(l() (!anipos SOtll'dS, (1(10' 1)rd-</p><p>sichu a siderúrgica x o' ivacla 1)1(1 iOS do qoo' 18 anos seguidhos.</p><p>1 )iu in' disso, unta iniportante pergunta dnlcl'gc: 0 que as</p><p>rinprcsiis 1'slt0 la'/Á'n( lo l)11'a proteger Seus luncioiiiini >5 (tos</p><p>ditos niihé)n'os do trabsililo excessivo, \luitas já 5111 adotan-</p><p>do políticas pala i'cduzii' a jOl'lIa(Ia de trabalho (' lIll11rlitar a</p><p>qualidade (Ir vida de sciis funciiiiiárnss. Etti'r essas iio'didas</p><p>(515(1 a t'cdi i(tu) (lo expedicilie lias s('xtto-frilas, a instalação (Ir</p><p>acadrtnias c spas tios pt'(')plioS pi'édios c, até mesmo, o apagar</p><p>das luzes ('IS) dliii horário (hdlcl'milia(ho durante ;I l'al'a</p><p>('S5iS ('olnpanhiias. Si'tls lui'icionários produzirão rnrlhoi'cs re-</p><p>sultados, S'is(o (110' istauSo niiis dhrscailsa( los i' lclizcs (' td0l0</p><p>menos problemas na sida particular.</p><p>Ncssr contexto. a lciohraiiçtt dos collcri (os (II' eficiência</p><p>produtividadeic podhd itos aj udlar a tomai' algumas (hI'cisl5es c</p><p>tira t' algumas (5 mcl usots. Esses tópicos, tão valorizados pela</p><p>adiiiimstração uiioderna. l'(lcrcn)-sr a capacidade (hc iltilugil'</p><p>ohjriivos e aicallç'al' resititados miliiliiizaildl() (1 liso (to,., ( '5-</p><p>cassos l'ddIl rsu(s organizacionais. Dentre rstrs. (1 tempo (los</p><p>f 'unciotiários apl'(SdllIa_sc ('0h11) (iti) dos mais ilnportantrs 1</p><p>raros nas o'Ioprcsas, Diante disso, parece liii) ('olutl'aSscltso</p><p>('Itamar 'drsiuiotis'ados' ((5 colaboradores que trri nu iatii seus</p><p>it'ahtallios e suo mais ccdo para casa. O mais correio talvez</p><p>l j asr j)t0'ulhctozuí-los Afinal (II' contas, é prrlc'ríss'l íaslar oito</p><p>12 )iot'as roalizainho as n(csjlias tardas!</p><p>Questões</p><p>1. Vóco,1 ('0111 as razões apontadas tio texto pala</p><p>cxplicai' as longas roti ias (he trabndhto (tos gcstords nas</p><p>empresa.,,.> Que outros fatorrs você acha (lu(' ('(tia 1 torani</p><p>para o d'xcrssivo número (Id horas trabalhadas.)</p><p>2. Atoalmcntc, 50(5' estaria disposto a ii'tthtiihai' 12 horas</p><p>p01' (lia mais o trulpo de locomoção ('asa-trah)alla)-casa</p><p>do) troca (Ir (liii salário q' coi isidri'assr oxc('tcnlc! Qual</p><p>seria o valor dessa sonhada rrntt li o'ração!</p><p>3. Si' \'oci' ingressasse em umaorganizaçào q tie 1k' d'-</p><p>ntaiidassr muitas horas 1r 1 ralialhuo I )I ' (lia. loas ondc ti'</p><p>a ivkh a is realizadas fossem bastante i ntrrdssati tcs. \,o(,(^'</p><p>viria problema cm trocai' suas lioras livres ix ' (a '('las</p><p>( 1 111' lhc (ldssdlii prazer ao realizá-las?</p><p>4. (;n você acha (pie ctluprcsas qin' (lcmtulahatlu 12 fio-</p><p>las (II' trabalho diário (te seus funcionários e, ein troca,</p><p>pagam-lhes gI'andlcs bónus. ('otisegudtu niatutc-ka tia ato</p><p>5)1 mesmo após eles se tornarcilu Milionários.</p><p>longo (irssr período, o ('st iio di' gesta ( (Ir Rinaldo</p><p>ulI(tt(stOlt-Sc ita cIlltLii'a oi'gumizacioiial da empresa. li)t (Id'</p><p>('Orl'én('jti disso. a tonuada (he (ho'('isoScs mia ('Onipanhia era</p><p>centralizada na 11) j'0(( lc poucos gosto )1'('5. (ItIe concentravam</p><p>gI'an(I(' l)til 't(' do podei. CIO suas liiti(os. :\iétii disso O h)at('rIlui-</p><p>hisino ('((ti) (]ti(' O pI'o'si(l('nte cuidava do' srus liit(('ioonários ('</p><p>OS protegia era aparente e acabou por si' biliar liii) traço ca-</p><p>l'il('t('t'ísti('(( (LI ('Iill(lt'ti 15il))ilitiS. .\ lin'uuali (Ia(I(' (1)15 práticas</p><p>na Con1pu1fh11 e a as'ersao 110 t'id0) (Ir seus administt'a( (l'cs o.</p><p>funcionários também ('I'tini ('XrniplOs ('htil'oS de ('01)10 o cstilo</p><p>de direção do presidente havia influenciado a companhia</p><p>como um todo. O reduzido <'()',to 1x'k i ttcrl'tcza pode ser</p><p>exemplificado pelo baixíssimo ('OdIi\'idtl Ine, 1 to cia I 'sitii io as</p><p>(Próximo aR$ 1 h)iihão.contt'a R$ 4 hiIhiúcsda (ompanhuia</p><p>Siderúrgica "acionai CS\ ' ti ii éi ii é fruto do pctisa-</p><p>nientO japoneS cia ('Oi)tI'oiachol'i \iI)i)oti Sto'rl, (100' ('OIisiddI'a</p><p>uma divida ped1ticna sim)niniO (lo' stiodc llIIalio'o'ira,</p><p>Em junho de 2008, dlitl'dttiIilO, foi tiloOio'iada ti saída (Id</p><p>Ri 1111(10 Soares da presidência da ('hlipt'o'x( , Após 18 anos</p><p>no cargo, e em função de aigLlmas (llvrl'gcl idas (()li) go q )o os</p><p>de acionistas, havta chegado a hora de O rxrcl(tl\'o sct' si 1 )slt-</p><p>tuído por outro profissional. () escolhido foi Marco :\ntônio</p><p>Casteflo Branco ( i nd. por seu espírito inovador e aí'cição a</p><p>mudança, foi ilielililhido de io'otno r,'cl' uma verdadeira re-</p><p>solução na Lsiminas. ,'\létn disso, o novo pi'rsid('litc deveria</p><p>fazei' que a companhia elevasse 5011 ritmo do' ('l'('scimdtuto</p><p>e reduzisse os custos oprracioliais, priruciptillncnlo' aqildi('s</p><p>ligados às despesas dom 05 salários dos h o Idiot iái'i</p><p>Uma de suas primei 'as nledlidaS foi a contratação (Ii' (III ia</p><p>extensa Pesquisa com os tI'ahalhadh( (les da siddrúl'gica. ( ) rc-</p><p>sultaclo desse estudo surpt'cc'ncieu a mtutrs admimsti'adoi'cs</p><p>da organização. 1 )e 0(5 n'do cx m di', til x'nas 32'' o cli o foro</p><p>CiOltOilOS achavairi justos os ('ntél'ios do' avaliação de clescm-</p><p>penho. Além disso, 5,5` o dos cl 11 l'r\'istadlos ('Onsiddl'a\'tt ni</p><p>SeUS superiores eXtl'CmaiiO'iite au III II'! lal'ios, 11)10 ('1) xc'rga odo</p><p>possibilidades pt11'a d'Ontrsttil' as (leI ('t'Ili ii ltiÇoSrs que rece-</p><p>biam.hiarn. Outt'o ponto lioi'1'OI'izou aunda 11 Los (uot ('11(0 Branco1(0</p><p>e sua equipe: dii) dt'corrêricia das pi'S t idas personalistas o'</p><p>da impunidade existente(' no ambiente ol'ganizacio ntil , ('tU Ia</p><p>funcionário da Usiniituas tinha. ('til niéchia, três pan'Iiirs</p><p>trabalhando na ol'ganlztiçào). ° que significa a prática ('1)11)0</p><p>de nepotismo. Outro dado ilnpol'ttuite obtido foi (hiId Is"</p><p>dos t I'al)ailiadores não ('01 isidct'ava li) que as pi'i omoç5es</p><p>0C0i'i'itu'n por méritos prolissiontos.</p><p>Diante desse cenário de falia (Id 1 liot i\'tiçào d dstt(gnticãO</p><p>da Usiminas, a dclU ipd do novo pi'csi<h'otc itocioli lllii pI'o_</p><p>cesso de reduçào do lli'iini'i'o de fiiicio>iiái'ios. Soa pi'imeii'ti</p><p>medida foi aconselhar os tidiiiinistt'tido >rcs tI ( lc't oi mii' so'us sul-</p><p>horchnados dhue,iá hias'iani se aposentado, liltis l' ('OntinOti-</p><p>51101 na ativa. Apesar dessa ((t'irntaçào sOpdI'iOL apenas ito\'c</p><p>por cento daqueles funcionário,; foram desligados (Ia corpo-</p><p>raçao por seus superiores. "1 lá gesto O'cs q°'</p><p>sin)plesmdn)e</p><p>nao conseguerti (ldiiiitiL Alguns não ciitcndrn> o porquê (Ias</p><p>demissões", disse a diretora d' RI 1, Denise Bi'itin.</p><p>Parti o presidente (lo sindicato (105 1l'tiht1lhitidot'o's (Itt ('tu-</p><p>presa, Luiz Miranda, ''\ nova direção dstá asstissiitinclo um-</p><p>Sos valores e ifliponcho as ('(liSaS SCiti ('( onv('l'stu"'. Ainda hoje.</p><p>o ex-presidente Rinaldo Soai'es. atttalmeiutr 11() isclhi m cio'</p><p>Administração dia companhia, mantém n'laçoSc's estreitas (01</p><p>O .Sflxllcao e se esforça parti proteger scus ti ntigos (o )ti utu idti dos.</p><p>Em virtude de tudo isso), ti missão (Ir (astdlio B1'titlo'o tiào</p><p>SUO facil. Alem de conduzir uma nosa onda (Id ('r('Scitn('nto</p><p>na historia da L SInliluo ('Ir pI'('cisti toi'jiá-la mais o'Iici'i (tc,</p><p>o'aiizar 0111 pl'ofulldo ('Oi'te de custos r elevar a motivação e</p><p>tu )i'otiti\'id)i( II' dos funcionários, ''Eu me sinto como o</p><p>librista cio' d'lido (11)1' tem de mantel' vários pratos rodando ao</p><p>ino'sn i( ) to 'ni ix O '' , conta o executis'o. Além disso. o'ic' precisa</p><p>tido'iu't'to' ti 1 onitichti (Id (h('cisãt'S ita ('rrtpi'esa, descentralizando</p><p>( 0 1 )t'o )o'rsso, "Pu'rlrt'o correr (0 l'iScO (lo' errar por conceder muita</p><p>líl cix Itu li' do que centralizar decisões e (ld'jXar passar oportu-</p><p>nidade.., de ui'go'x'io'', tifii'n'ia o noivo presidente.</p><p>A coituo'a ot'itooztn'iotiai da l, si niuias (hUL se está telitan-</p><p>(to noodilicar o" l' til idtuiiciitadto cm diversos traç</p><p>o s cio estilo de</p><p>adniiitisti'to' (Ir 5d0 til lng o Presidente. tí1 icos de grande pat'IC</p><p>do, administi'adores brasileiros. A concentração de podei; o</p><p>ptitci'ntdisiiio (' > (Id o'x )ecttidor são algumas dessas</p><p>Iimo'tisãcs que cstào impregnadas nas praticas gerenciais da</p><p>so hcrúi'gicto , Do' acordo ('00) Barro,;c Pi'ato's 1 99k, esses tra-</p><p>os o'st ào o )i'dsdt o rs ('Ri grande parte do,, grsioi'es brasileiros,</p><p>' p' que o'io's podem srI' fj icilm,'ntc supi'itnidos é uma ilu-</p><p>sào a 1 )itiliui' disso. os u'xu'o'( li i\'( (5 pi'o'cistoi) ti h ii '('nddt' ti conviver</p><p>('00) eics. bil,.,cando titi nt ozti 1' SOtiS consequências negativas e</p><p>potencializar seus ai o'cio o josit ivo a. Afinal dc contas, do'\'l'</p><p>haver'tilguns'  pontos lorirs ('t ou it ii ('si ilo degrst ão que tornou</p><p>ti 1 xtu]na' orna das :30 nituoou'cs si(I('I'u 'ot'gi(as do inundo.</p><p>Questões</p><p>1. ,\ (xoiiddllui'io-aoo (lo' j000lo'r é uin tt'aoo típico (to ('.',tilo</p><p>brasileiro (lo' idtiiuiusit'ti', l(hcuiiiflqur ('II) i1' aspecto da</p><p>Cultura tradicional 1sitiiititis ela tt'atis l )tii'o ' cr e levante</p><p>pontos positis•os (' tirgoti\'os ohessa <lituo'tisào,</p><p>2. ( ) po'i'soritdistiio e o paternalismo) tatiobéuui 'otnpuetii o</p><p>('subI dos £R'stOi'dS típico os ht'tisi cil'OOs (' pod('bo 5(1' O'IidOIi-</p><p>u'tlos 1100 caso ntit'rtido. ldo'ntiíidfue alguns p011105 ('n)</p><p>( l Od ('55d5 tt'ti OS fictiuii ('','idl'i)id'5.</p><p>3. A ave isSo ao o'onllitoo o' ti posuult'ti (ir cspccttidon' são (bis</p><p>pontos api'csci>ttidos tio R'xto (10r o'to'to'tu'i'ízan) o o'on)-</p><p>pot'ttiiitento dos ti'ahaihadOrds da 1. ' siuointo, lclu'ittiftquo'</p><p>u'ssrs tl'tocos ciii passage ns (lo) io'xlo d tlpu'('sdtit(' ti razão</p><p>pela qual esses aspectos são> tào ('outihtitidos 110 titiibi'nto'</p><p>o n'gtinizticii intd moderno.</p><p>4. Apcsttr (lo' o'otiihti'r uiiuitos (los (laços da tititiga ('(lItura</p><p>1simintis ui'ituciotitidos  tio estilo hI'asilcil'() de achininis-</p><p>1 i'ti 1', () 00(50) pI'csi( lrt uto ( Ia ('nipl'csti ta n)hén) (lrnionst i'ti</p><p>so'i' iofluo'nciadlo p01' ('la 0) 900' (' tilgo mais do (1110 ' nato-</p><p>tio) f j izi'i' tumti tii'ttitoi'ti ('In SOU (liSdLll'sO, Que (himen-</p><p>sào (to o'ooipoi'ttounc'tito) dos gcStoi'o's lti'tisiicit'os pode su'i'</p><p>percebida eni uti Ijilti!</p><p>5. .  \ conti'att(ção de parentes, a utilização (Id critéi'ii is pc'rsol iti-</p><p>listtis pal'a a pi'on)o'ão de sul tous lii  iti( los, ti parcialidade nos</p><p>Critérios de avtdiaçào) ('  o uiào o'uituipntririoto de oi'ientaçoo's</p><p>stlpet'io  ou'es xl StiO si(stcIItti\'O'is O'tui 1110 titiuhicnte  I'm cioc se</p><p>d'oníla na imputudtidc, COlhO ('55d tt'tiÇO (1)1 tI(IIliiOiSti'tiçàO</p><p>brasileira ('sttL us'lao'ionotnboo ;to (bOi ti ciiti fio'a das ot'gtitoza-</p><p>cães no paá r 00(100' poodcnti su't' leito pala impedi' qun' ele</p><p>conilnuc ali'ttiuido a ., ' . u'StàO (ItiS o'mpu'dsas naciu)I'ituis?</p><p>Fonte: Nlau'cio ( )uuaga, ''Por que trabalhamos tanto''. Revista J?va,ne. M. 85)). titio 8). o, 1, o. 22-29. IR, jan. 2806.</p><p>Fontes: Htnscado em Nttibu  (asptit "Esut ', 'tOm,,, 0' pode piorar — , Ro'visit, Eii,oi,'. 0(1, RI)). 1 1, abu: '201)9: 1 (Idas ,\tjioonioo, "O tiuuo das ,o'lo'toridtiolo's".</p><p>Ru'vixa ISSUflue, Cdl, 933, II dez, '21)08: (0u'i(lji)t, NI-cr,"I)o'so oosi,oij i,o),m Rin,ikl ", Ro' ista /5oo,s, 'oI, ¶( 1.' , 1 0(00. 20 (t)( ' II. l 1 (00 o NI.'rotos,</p><p>4 arteh,,, 1 f0.1010 de "lt/011100olosoo, SSoo i'tott, o: Atlas, 1 ¶0%</p><p>34	Comportamento organizacional	 CIpitio 1	O pus' (umpoítmmento Qr9)r1175(IoflaI(	35</p><p>1. ':Josiiça manda AniBev iiirlciiizar funcionário ('011! RS 70</p><p>nul por IluilIIIIlaçào''. I'ul/iei ()aline	Dinheiro. 18 dez.</p><p>2006.8 	Dispi O ivel cm: <Www 1 .killia. uol.com.hr/ 6il la /</p><p>ditilicim/u119 101131 90.slitrnl> Acesso cio: 5 IIo: 2010:</p><p>IRI' na Paraíba multa Ainhcv por prática de assédio</p><p>llloraI contra ISiticionários", 15)1/ai Paraíba 	Justiça.</p><p>2 set. 2008. Disponível cm: <vwss:paraiha 1 .coin.br/</p><p>Noticia! 11 1 78_trt-na-paraiha-multa-ambcv-por-pratica-</p><p>de-assedio-moral-com ra-tiiicionarios.ht ml>. Acesso elo:</p><p>5 nos: 2010: Alexandre Caxito, AmBev é condenada por</p><p>usar assédio nioral para aumentar po )(Iutividade ,:loi'.i oria</p><p>de (.'omunicaçào Social	 Tribunal Superior do 'Erabali io.</p><p>08 maio 2009. Disponível em: <littp://cxt02.tst.gos:</p><p>hr/pls/iioü I /no_,noticias.Exihe_Not icia_Raiz?p_corl_</p><p>notii'ia=9202&p coil arca noticia,\S( S>. Acesso em á</p><p>2010 ''Justiça 10 Trabalho condena AniBcv a pagar</p><p>RS 1 inilliào por assédio moral coletivo", Cidade BLC, 23</p><p>ago. 2006. Disponível em: <http://eidadebiz.ig.com.br/</p><p>conteudodetallies.asp?id=36236>......esso ciii: 5 nos: 2010.</p><p>2. Citado por R. Alsop, "Plaving \Vell with Othcrs", 1 flui Street</p><p>joudna/. 9 sei. 2002.</p><p>3. Ver. 1)01 exemplo, C. Pentilla, ''1 Iiriiig Harclslups''.</p><p>Lu/re/ureneur, oot. 2002. jx 31-35.</p><p>1. Daniela l)iniz, 'Um tilile exemplar para o Brasil''. (uJo</p><p>1 e/ 5/, 1 L.vin,e	ASIc lIiot'('s Empresas para \oce</p><p>Trabalhar- 2009.</p><p>.5 . \lán ia Rocha, — 0 Prolissional ideal paia as\1clliores''.</p><p>(,aia 1,))) : 5/1 Lsame 2007 - As 5 lelhores I'lti presas para</p><p>Você Trabalhai',</p><p>G. H. I"av ii. Jndn,slnal and General ;ic/niu,iitra/,o,,, Paris: l)IIllod.</p><p>1916.</p><p>7. A. 1. Kraut, P R. Pedigo, 1). 115( Kernia e 51. 1). Dntnicttc.</p><p>'''lhe Role ol' Ole Manager: \\'liat's Rctllv 1 inportaiit</p><p>Dilïerent Managernent Jobs ",ieade,nï e/ .(íanagerneni</p><p>Lseeu/ni, 19, II. 4, 2005. p. 122-129.</p><p>8. H. \Iirutzherg. 'Flie ,Vature of Managerial Uárk, Nova Yiwk:</p><p>Harpi'r & Row, 1973.</p><p>9. Márcia Rocha, "( ) Profissional Ideal pit';i as Melhores",</p><p>edição especial Você 5/A Exame 2007 - As Melhores</p><p>l'.tnpresas pariu "você lrahalhae</p><p>lO. R. L. Katz. "Skills ol' an Efli-etive Administrator". 1-Iarrard</p><p>I/O/mci.) Rez'ueu, sei,/out. 1971. p. 90-102.</p><p>1. Gabriel Penna, "l'inanceiro 1 )orão,Já Era". VocêS/A, ed.</p><p>118, ahr. 2008.</p><p>12. i' 1 ,utllalls, ''SuccessiS_il u. Etfcetivc Administrator'',</p><p>,1ea4ni u/ .tlanaç'einen/ Erecul ice, maio 1988, p. 127-132; e E</p><p>Luthans. R. M. Ilodgetts e S. A. Rosenkrantz, Real .1 Íana.ç'co.</p><p>amhridge, 5 IA: Ballinger, 1988. Ver também E Shipper</p><p>e J. 1 )avv, ':5 5h dcl and Investigation of Managcrial SkiIl.s,</p><p>Eniployces' Attit udes, and Managcrial P(-rli)rmancc'',</p><p>b'w/ers'up Quarteifr, II, 2002, 1). 95-12)).</p><p>IS. \Vu, M. l'ooe 1). B, 'Itubau, '''lhe Role ofP€'rsonalitvin</p><p>RclationShjj) (1oselless. 1 )cvc6 ipi'r .\ssistanee, and Career</p><p>.51 Icl.'ess'', /00/na! J 1 ocatuonal lb'/i(WiOr, 73, li. 3, 2008, l</p><p>440-118; e A. M. Konrad, R. Kaslilak, I. \5shioka, R.</p><p>\\'arvsxak e N. loreir, "\\'hat Do Níanagers l,ike to Do? A</p><p>Five-( ountrv Studv". Grou/u & Orç' a,n.cmon ,íanagemen1, dez,</p><p>200!, p, -101-133.</p><p>II. l)l'iIllo l,iIlld, ''ISelil ('st'olllI/Io. '1l),\ pode sei' atalho para</p><p>niurlar</p><p>de área" . O Globo 0n-iune	(:arreira, 1 jul. 2009.</p><p>Disponível em <wo-sv.ogloho.gloho,com/erlucacao/rnha/</p><p>niat/2)R)9/07/() 1 /hcni-escolhiclo-rrrha-pode-ser'-atallir-</p><p>pai'a-irindar-dc-ai'ea-756604 799.asp> , ,-\cesso em: 5 ia a:</p><p>2010.</p><p>IS. A. S. flui. S.J. Ashkn'd. 1,. Si. Clair e K.R. Nin. ''Dealing</p><p>sitlu Disci'eparit l'xpectations: l'espoIIse Sti'atcgies alid</p><p>Siai igerial Effectivencss'', ,'icademr u/ .1 !ana,gcnui'nt7ournai,</p><p>dez. 1995, }). 1.515-1,543.</p><p>por exemplo, ( . 1 leath e S. 8. Sitkin, ''lSig-B foto</p><p>Big-O: \Vhat is Organizational about Organizational</p><p>B'li:is-ior'?".7uiu'uuei/ oJ Orçianiationai 1/e/soror, fi'v. 2001,1).13-</p><p>.)8. I'al';l uma revisão daquilo (Jili' 1111/ enlillerlte pesquisador</p><p>considera que dever-ia ser incluído no tenla. ('0111 base em</p><p>dados de pesquisas, verJ. B..\ Min cr. '"l'lw Rated 1 inportaiice.</p><p>Scici itifie \Sdirlitv and Practical 1 sef'ulness of ( )rganizational</p><p>Behavror 'I'licor'ics: A Opantj tavic Reviesv''. .'lcademt' o/</p><p>.'I fana(emrnt I.earnmg & Educa/zon. set. 2003, p• 250-268,</p><p>17. 1). M. Rousseau e S. McCarthv, ''Education Star iagers fr'om</p><p>au I'xideiice-ISascd l'erspectivc'', ;ltadenii oJ .(íanaç'rzio//t</p><p>Learnuni,' & Lducation, 6, ri. 1, 2007, p 81-101; e S. 1.. Rvnes.</p><p>T. 1.. Giluk e K. G. Brown. "lhe Vcrv Separate \Vorkls</p><p>ol' Academie and Practitiorier Periodicals iii Huroan</p><p>l'la'sour'cc Manag'cment : ltriplieat ions li re Evidence- Based</p><p>Slanageno'lut ". ,-lcademj' o! i!aoaç'euucnt 7ourua/, 50. 11. 5, 2007,</p><p>l 987-1.008.</p><p>18.J. Snrosviecki, '''I'hc Eatal-1"lawMvth''. 7/le,\a' lia/eu, 31 jul.</p><p>2006, ii, 25.</p><p>\i'r 1..A. Burke eJ. E. 5 bole, ':-\ i'cr'eiinial 1 )ilcinma iii ( ) 8</p><p>l',ducatron: Erigaging the 'l'r'adrtiorial Stoi:lent''. .-leade,ni' o/</p><p>llauageuneut & II'arnung Ldueal,on, mm: 2003.8 	:57-52.</p><p>20 Petrobra,s,com,br' - - Relações coro iiiv'stidor'es</p><p>lnf'e)rmaçôcs aos acionistas	( illposiçào (l/) Cq)itd soeial.</p><p>21 Sérgio Bucno, ''5 Iar'copoli 1 vai n'olga! li/ar 50:15 )per'aç(Ses</p><p>TIO exterior''', lá!0r Oniune. IR nos: 2009. I)isponís cl cor:</p><p><wsvscvaloronline.couihr/i >nline/empr'csas/-1 -1 /211.577 1 /</p><p>rflar'copolo_vai_reor'gal!izar'_slrasopel.;tco(.s_ra</p><p>('Xtei'ior?quicktahs3 = 1 >. ,-\u'csso cru: 5 Tios: 2010.</p><p>22. ''(:5,5 trará chineses par':! construir' irist alaçdàes rio Ri</p><p>Agência E,icido, 17 abr. 2007.</p><p>23, Suzarra Naiditch, ':5 nova face do operário". Resista ksa,ne.</p><p>ed. 886, ano 1 1. ri. 2, II- 6v 2007, l- 88-93,</p><p>21. \Iaílsorr da Nábr'ega. 'Ariticapitalisnio (' olrtras Lsqltisiti(('s",</p><p>//log tio, \ohla(, 28 oul. 2007. l)isporrível em: <wsvss,</p><p>ar'qtrivoetc.hlogspot.coirr/2007/ 1 O/anticapitalisino-e-otrtras.</p><p>i'squisitiu'u's.lnml> ..-"o'csso cru: 5 rios: 21)10.</p><p>25, ''O) poli'oirco peso elos encargos sociais no Brasil'', 1 )ieesc -</p><p>1997. Salário-ir,íriimo	port:dhr'asil.rret.</p><p>26. Márcia Carmo, ''( l'('s('(' nírrnero de imigrantes em busca</p><p>elo sonho br'asilei o ''. 1/PC l/ra.o/,coni, 27 mar, 2008.</p><p>1 )isporiís'el clii: < uswsrbbc,c e uk/pon't irguese/ o'porter'bbc/</p><p>suur'v/2008/o3/o8o32oiniign'a('aoelelorrclolir.tsils!itiiil></p><p>Acesso i'rli : 5 Tios: 21)0).</p><p>27. 11(0; E. 200-1.</p><p>28, \i'r, por exemplo, S. 1), Ptigli. J. l)ie(z. J. W. \\Slev e</p><p>5. M. Brooks, ''1 )iisirig Sei-Vice Elli'ctivi'ocss 'llir'rnigli</p><p>Irr1l)IOyCCCU5t0'T' 1.iniktge's , , leademr '1 ,1/ana,dnunh</p><p>l','sceuliz'e. nos'. 2002, p. 73-81;e 1-1 l,i:ioe .5. (:her:iig, ':\</p><p>Slultiles'eI Irrvestigation of Fator', lnlliii'uuiiig l".riiplicc</p><p>Sei-vice l5'r'f'ormaniee alie1 O :llstooer- 0111(,)M,</p><p>at/cmï	''J</p><p>,\Ianagonen/,Y ournat. lis: 200-!. p. 11 .58.</p><p>29, Ver, p01' exerruplo. SI. \'iorkrnan e W. l(orutuiucr, ''Rede</p><p>Signring Corripuler O :,dl 0 inter \Voi'k:,-\ 1 ,orugiiudirial lideI</p><p>Experimenli''. ,íoiirntil o/ Oi, ans :0/00/0/	 o,. maio 200-1-,</p><p>P. 317-337.</p><p>30' Ven', por exemplo. \: 5. SIapir, K.J. Kli'ui e M. G.</p><p>Ehr'han't. ''\\Srk 'lime, \Vor'k liii t'rO't'eoci' sali I',tmilv. alid</p><p>Ps\'cIu)l' gic:rl 1 )isi r'ess'' , '/oui na! s/ . Ip/tlied Mi, /is/14r. LIII.</p><p>2002, p. 427-43)): 1). Brads', ''Retlunkirig rio' Ra( R,tcc'',</p><p>Rr,çjnesslfeek, 26 :iu'o. 2002, p. 1 12-1-13: J. SI. I(i'ctt e 1,. 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SheIlc'nbarger, ''\VIit Job Caridiel;ite Ru'aIlv \Varii lo</p><p>Kriow: \\'ill II tive a liii','''. Ifluil ."Io-e/Jsnrnal. 17 Tios', 1999,</p><p>I 81:1' ̂ U.S. EoipIovcr' IS/lisil Image to \Voo a I)i'rnandirig</p><p>Ge'nie'r'aliorl ''. .tlan/s:t'er .Irçni, li'v, 2000, p. 2.</p><p>35, E 1,nthans e (. M. \ 'onssel. ''l'.merglrlg Positrve</p><p>Organizational ISi'l avo o"'. 7ounal o/ .1 Iana.5'l'zndut. LIII</p><p>2007, p. 321-3 19: O, 51. Youis'l' e E IÁtIhiarIs, ''ISisitivi'</p><p>On'gannzatiorl Behias'ior iru ille \\or'kplace: 'tire Inipact o)</p><p>Hope, O )pt iroi'.rir , ind Resilu'riee , 7àurnal o/ ,l fumei genienl,</p><p>33, li, 3, 2007, p. 771-8)11): eJ. E. l)uirori e 5. Sonreuslu'ni,</p><p>"lS)sitis'e Orgaruzational Scbolarslnp". Iri G. Coo1ier eJ.</p><p>Barliiig Org. . /átcrcioprdua o/ lSoi/i e /'i-r/i''/sgI: 1 botisanel</p><p>Oak,CA: Sagi', 2007.</p><p>36. L. M. Rober'ts. G. Spr'eirzer',J. l)uItioiI, R. (j,uiiiii. E. FIi'aphv</p><p>e B. Ba)o'r, ''1 lo	o Plav lo \'oor Stii'iiglits. /lao'au/l/usmi'o</p><p>Re'iiu', jan. 2003, p. 1-(;: e L. M. Roberts, J. E. l)uttoIi, G.</p><p>Si, Spr1iicr. E. 1). 1 leapIl\ e R. E. O)itinn. "Corriposrng</p><p>lhe Ri') li'crc'eh Besi-Sel)' Porrr'ait: Bee'ornnng Extn'aor'diriar'y mi</p><p>\\'ork O )r-garuzati( oro,, 6 as/cor 0/ 3 Ianageuien/ Pesca: 3)). n.</p><p>2005, 1). 71</p><p>37. W. lSailev e '\ Spiii'r'. ''\\' IIeII Doe, N atiolIlI Identit</p><p>Slatte'i'? O :oli\-I'r'gence uni l)ivei'gencc iii lriteriiatiorial</p><p>Busini'ss DIu c, ,,li'adiin r	.1 1anaíeuiti'n/ /oarflal..5)). ri,</p><p>(i, 2007, p. 1.162-1-180: e A. B. Ouiuuhl ('J. 1.. Ballouri,</p><p>- 1 ,̀tlneal 1)eeisioii-Slakurig DOli'n'nces BcIweell ,\IIiu'r'ti'an</p><p>1(11(1 5h mi o'can 5 Ianagei's' . 7surna/ o! 1/lime' ' Miui, 81, ri, -1</p><p>2009.p. 157-1718.</p><p>38. ,J, \Ierr'itt. ''Fiar SIB.\s, Sottl-Sear'chirig (II'', 1/,omi s liii'!:.</p><p>16 ser, 2002, s' 61-66: e S. O;reeuhoose, "1 lo' Slood ai</p><p>\Vor'k: Ariger and Anxietv''. \e,- bel, Tinte,. 29 01(1, 2002.</p><p>p, EI.</p><p>39. Ver, por i'xeriIpIo. G. R. \Veas'er. 1., K. l'r'es'ilIo e P 1..</p><p>Coehrr'ti, ''O:oj'jior'ao' 1',ibies Prri'tiees iii Ore \lid-1990's:</p><p>.'Srl Em pi rica1 Sim idv iii til(' l"or'tu lie 1000'', 7snrmm/ o/ 1/ti mico</p><p>li's: 1999, p' 283-294; e ( . I)i' Mesa Grazjanio,</p><p>''l5'onouiig l,tlircd O OIniIim'i: .5 l'eviesv o!' Cor'pon"ate</p><p>Pr'ue ti< es'' ,.S'tra/egic fn:-otor Relalioni, 2002, 1). 29-35.</p><p>I(I. 1), M. Maver, M. Kercnizi, R. Oir'eenibauni, M. Bardes e R.</p><p>Salvador. ''limas 1 .ou g l)ma's 1".t bical Leaderslnp Flosv?</p><p>' l 'est ol a '1 riekle-1)oss o SIodel". Organi.:atzozra/ 1/eliaz'ior</p><p>and Iltinma;t I)ecimon Imoo's', 108, II, 1. 2009, p. 1-13; e A.</p><p>.-\n'dil'bvili,J. A. \Iiu'lii'Il e 1). Joniille, ''Chan'aeten'istics of</p><p>Eiliical l)u»inmes» O :irliII ri	 A'lhics. 85, li. 4,</p><p>2009. l	1-1.5-651.</p><p>II. .\. , J. Rocei, S. P KirIl e R. T. (,)iIIImrl, '"1 i' Ennplovee-</p><p>O:utoru,i'n'-Ir'olut (1m1irm it Seir'., lIam'atd 1/uoneo Rez'u'zs'</p><p>111/6v. 1 ¶11)8, e 8:ia°7.</p><p>ISr'irn, ''\\'m>l'kjiI,II'I' 'so-Slmoss's' O :	to ErIIplovL'rs Risc</p><p>,\gaiil '' . III? .tlaça:ims. (11/, 2i102, 11. 2)m_211,</p><p>-1-3. ':\))m'nn-e-5linded \\'orlu'r'i' (:o.,( BuIsirm'ss Derr'lv'', Jf?,r/,s</p><p>.1 iammagmioenl. 1111. 2111)1, P 1)1-1-1.</p><p>II. 5V Fboge, ''S\o'mh'II". O:I',dle-tmm-O;I- Lse \\ell3re</p><p>reais por maus-tratos, agressões verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua</p><p>equipe. Em outro caso, um funcionário da empresa em Sergipe ganhou na Justiça o direito a uma indenização de 70 mil</p><p>reais. Segundo ele, ocorriam diariamente 'reuniões motivacionais' em que os trabalhadores que não atingissem suas metas</p><p>recebiam punições, sendo obrigádos a realizar flexões e polichinelos até a exaustão. Além disso, de acordo com o mesmo</p><p>funcionário, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam "safanões, tapas nas costas ( ... ) e xingamentos" de seu supervisor.</p><p>Apesar dessas decisões judiciais, a AmBev costuma recorrer a instâncias superiores para reduzir o valor das penas,</p><p>alegando repudiar toda e qualquer conduta imprópria praticada por gestores contra seus subordinados.</p><p>E você, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?'</p><p>Você pode achar que incidentes corno esse da AmBev mostram que administrar pes-</p><p>soas é apenas uma questão de bom-senso. Afinal de contas, você não precisa de um manual</p><p>para lhe dizer que não pode dar palmadas nos funcionários. No entanto, corno veremos,</p><p>nem todos os aspectos da administração têm a ver com bom-senso. Um exemplo disso é</p><p>que muitos trabalhadores gostam das práticas de gestão da empresa, mesfli() daquelas que</p><p>parecem mais •selvagens'. Diante disso, corno compreender os sentimentos e motivações</p><p>dos indivíduos e grupos para tentar prever seus comportamentos? E nesse momento que</p><p>O comportamento organizacional entra em açao. E, como iremos aprender, adiniustrar</p><p>e entender o comportamento humano envolve muito mais cio que bom-senso e intuição.</p><p>importância das habilidades interpessoais</p><p>Até o final da década de 1980. o currículo das escolas de administraçào enfatizava os as-</p><p>pectos técnicos da gestào, focando em economia, contabilidade, finanças e métodos quantita-</p><p>tivos. Temas corno comportamento e habilidades interpessoais recebiam relativamente pouca</p><p>atenção. Nas últimas três décadas, contudo, as faculdades de administração começaram a</p><p>perceber a importfu leia do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano tem</p><p>na eficácia da administração, e cursos voltados para essa área, corno comportamento organi-</p><p>zacional, liderança, negociação, motivação etc., k)flinl sendo agregados ao currículo. Como</p><p>um especialista em gestão e liderança recentemente disse: "Os estudantes de administração</p><p>podem se garantir com suas competências técnicas e quantitativas nos primeiros anos após</p><p>a conclusão do curso. No entanto, logo l)(cebern que serão as habilidades de liderança e de</p><p>comunicação que distinguirão aqueles cujas carreiras vão efetivamente decolar`.'</p><p>Odesenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também auxilia as orga-</p><p>nizações a atrair e reter funcionários corri alto nível de desempenho. Independentemente das</p><p>condições do mercado de trabalho, os funcionários que se destacam estão sempre cru</p><p>Empresas com a reputação de serem bons locais de trabalho	tais corno CPI"L Energia,</p><p>Randon, Plascar, Eurofarma, Unimed Rio e Cultura Inglesa levam uma grande vanta-</p><p>gem. Um exemplo da importância das habilidades interpessoais dos gestores é que nas11 e</p><p>lhores empresas para se trabalhar; onde as práticas de liderança e relacionamento são mais</p><p>bem avaliadas, cerca de 20 por cento dos funcionários permanecem por mais de dez anos</p><p>nas organizações, ao pa.SS() que nas outras empresas brasileiras esse índice é de apenas nove</p><p>por cento.' De fato, ter gestores com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir</p><p>um ambiente de trabalho mais agradavel. o que, por sua vei., facilita a contratação e a mano-</p><p>tenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar uni ambiente de trabalho agracIável parece</p><p>fazer sentido cio ponto de vista econômico. Por exemplo, a rentabilidade média daS 150 Me-</p><p>lhores Empresas para Você Irabalhar cio Guia 1&êS11 Exame fui consideravelmente superior</p><p>à das 500 maiores empresas brasileiras. Enquanto a rentabilidade das primeiras foi de 18,04</p><p>por cento em 2007, a das maiores empresas fico,, cru	por cento.'</p><p>Assim, fica claro que tio mundo de hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais</p><p>competitivo e exigente, o administradores niao pock'nii depender apenas de suas competên-</p><p>cias técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais. Este livro foi escrito para</p><p>aj udar OS administradores, atirais e futuros, a desenvolver essas habilidades.</p><p>(omeçaremos (lefinindo sucintamentc os ternos ad/mu,oI)adr (III gcslor e oçgancaç7o,</p><p>depois examinaremos o trabalho de um administrador. Especificatnetitc, o que ele faz?</p><p>Os administradores realizam tarefas por mci,) de outras pessoas. Eles tomam de-</p><p>i5 alocam recursos e (li rigei ii as atividades de outros cor ri o intuito de itt i rigir determi-</p><p>nados objetivos. Os gestores trabalham em unia organização, a qual pode ser definida</p><p>C01110 tinia unidade social conscietitenlente coordenada, composta de (luas ou mais pessoas,</p><p>que funciona de maneira relativamen te contínua para atingir ii n 1 i ) l )jetivo comum ou um</p><p>conjunto de objetivos. Com base nessa definição, indústrias e empresas de serviços são</p><p>organizaçées, assim como escolas, hospitais. igrejas, unidades militares, lojas, delegacias</p><p>de polícia e órgàos publicos, sejam eles municipais, estaduais ou léclerais. As l X 's50i1s que</p><p>supervisionam as itivi(hitdes mias outras e são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas</p><p>organizações são os gestores uitr administradores.</p><p>Funções dos administradores</p><p>No início do século X. o industrial francês Henri Firo il escreveu (1w' todos (is ges-</p><p>tores desempenhavam cinco funções gerenciais: planejavam. orgiirlizavam. comandavam,</p><p>coordenavam e controlavani' Hoje, essas tarefas foram condensadas (, rir quatro: planeja-</p><p>incuto. orgauizaçào. (lii'eçao (' controle.</p><p>I..ilia vez que as orguuuiztçôes existem para atingir objetivos, alguém precisa definir esses</p><p>objetivos e as possíveis fiainas de alcançá-los. O gestor é esse alguém A função dm' planeja-</p><p>mento engloba a deíiniçà( ) mias metas da orga uizíiçã 1, O estabelecimento de tu na estratégia</p><p>geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de tini conjunto abrangi mi te de planos</p><p>para integrar e coordenar as atividadm's. Pesquisas indicam que essa funçào é a (liii' mais au-</p><p>menta na tmiedid, ('til que oSa( ln ii ,istradores sobem na hierarquia organizacional..</p><p>Os gestores também ao responsáveis pela dci unção (hu estrutura da empresa. Essa</p><p>função é chamada organização e inclui ;i de quais tarefas devem sei' realizadas.</p><p>pJt'm irá realiza-las, como ela serào agrupadas. quem se reporta a quem e em que insti 'ui-</p><p>cias as decisôes serão tomadas.</p><p>Além disso, o idas as organizações engloba tu pessoas, e é parti- do trabalho do adminis-</p><p>trador dirigir e coordenar essas pessoas. Essa é a fuuçào cIa direção. Quando os gestores</p><p>motivam os funci inári is. lideram-nos na di'eçà( > dos objetivos ( rga nii.aci( i iais, escolhem</p><p>os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem conflitos entre eles, i'stào exercendo</p><p>a função de direçào.</p><p>Por fim, Pala garantir que as tarefas sejam realizadas como deveni, (1 administrador</p><p>precisa monitorar o desempenho da organização e compará-lo com as meias previamente</p><p>estabelecidas. Se existir qualquer desvio \ignificativo, é responsabilidade do gestor colocar</p><p>a organização novamente rios trilhos. Esse nionitoranueilto, a comparação e a possível cor-</p><p>reção são as tarefas da loução de controle.</p><p>Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta a questão sobre o que fazeiri</p><p>os administradores é a seguinte: eles planejam. orgai iizan 1. dirigem e ci 01 t rolani.</p><p>Papéis dos administradores</p><p>No final da mlécacla de 1960. um doutorando do Instituto de 'l'ecnologia de Massa-</p><p>chusetts i,Ml'I', Henry Mintzher'g, realizou uma pesquisa com cinco execilti'o5 para deter-</p><p>minar o que eles fhziani no trabalho. (0111 base i'mui suas ohservrçoes. Mintzberg concluiu</p><p>que fazem os administradores</p><p>De acordo com Paulo César Albuquerque, diretor de</p><p>recursos humanos da Albrás, fabricante paraense de alumínio,</p><p>os</p><p>Staris lo Gei</p><p>III'', Intri'nals ' moa/ lii ma/d 'Imbuiu, 23 sm't , '2002. 1). 8,</p><p>43. Izielro l5'natti l"iIIIIl. ''l'.stiirlmm cio abseruteisriimm: 1-ontri)Iliçàm></p><p>pt'i a gesiào de pessoas ria irldusirir trriromobitistica. Estuelo</p><p>ele caso de urrui m'niipresa multinacional. 2006.</p><p>46. I)ariiielr 1 )ir ni.. '',\ lohelm m Estiral'', ediçào esio'eial 1 ác .5/.'!</p><p>Evaiuie 2007	, 1, .1 li//tomes /ànfns'mcm pala I 0/ '1,almai/mar,</p><p>-17, ''Eriiplosee 'I'orrios'er  Oosts ir! tio' U.S'',,tlanfao&'cr.'Irçum,jari.</p><p>2(1(11, 1>' S.</p><p>-18. Iper. ''I".solimçào reccille III r'otaos'idmelc I lo emprego tor'nral</p><p>rio 15r'mil''. 2)88).</p><p>9. Ver: por ('xerlrllllm. M. O. Sium'iri,io e 0-. O). 'IS'evimr: "1 lie</p><p>InIplielti irls ol' I,iriking  ibe Dvimmrimtm' Perlo, 'lmnInne and</p><p>'1 urmlmmver 1 .ini'r'atores''.,7suena/ s/ . 1m/7'2  l'usltoloçi . ago.</p><p>2001.   P</p><p>30. (3ad por "Voo Olim'n 1ise ti]( . O)iu's \miIi I,ssv",</p><p>16k,  21 ijov. I¶188, 1).</p><p>SI, R.J. ISm'nmiii'i iS. 1.. Rmlhirmsmmrl, ''l)evclopiimm'Iu 	1 a Sli',tonim'</p><p>iml \\mmn'kplim'm' 1 )m's'i,IImm'i', 	7'sturna/ si . lJt/tias! l" 	)m/s , :, 15.5. li.</p><p>3, 2000, 3 10-360: .5, Si, O'l,m'irv - Km'llv. M. K. DotE e R.</p><p>W. o;r'iI]ii, ''( or(str'oci Ommnl 'iIsimmIl ili ibe Stndv o) ,-\nlrisocial</p><p>\\'m mm'k ISm'lIis'iimn','' Restam/is o ISm ion/mm'/ anil Ilumnati Reonroo</p><p>,Ilaziammmim/. 18, 2000, j, 273.3))3:u' U. Pn'aihi, 01, }'ear'sno</p><p>e 1). 1., Shapiro. '"I 'ur'rlirig tio' Otlier' ( Ii('ek on' arri Eve for</p><p>.11) m'sm': 'I'ai'gets' Ru'sporise lo lrwis'iliis''. jornal iiimm'r'átieo</p><p>lpr'm'seil(mdo nrmm eIlm'miritr'o arluil dl Na(iond .\c.idi'riiy ol</p><p>5ll11agl'Iro'Iit, aço. 1999. 1111</p><p>:2. 1), W. ( )rgai i, Orçani.:alional (.711 :I'nslsmIm I/ lis,: tom: '1/1e (;/</p><p>.So/du'r ,'m'rndosnu: 1 ,cxinçton, 51,5: 1 cxii gomil Bm ,imko. 1988, }).</p><p>1. Ver larobéru 55', (1,  lSorulmIlm e 1.. A.  I >m'riiicr, "CitizcrlSlliI)</p><p>I mn'i'liarnsarice: lis Nisul'e, .-\rmii'ci'dm'riis, mml Slmmlis'es" , Ir,</p><p>B. W. Rmmberis e R. 1h içar) mmrç".. Pu -mil?</p><p>. l</p><p>y 'mml lmo/pçr ia</p><p>1/is' 1 bsrkplame. \\'asllinigrmlli I).C: ,\Irmerieu1 PsvI'himllogieal</p><p>,-\-aom'iaiion. 200!. p. 43-61: ('J. A. 1,eI m llmm'. A. Er'ez e</p><p>1), E. JolilIsmmlm. '' Ibm'  Natur'e rrrld 1)irnn'nisiorialitv mml</p><p>O )r'çalozatiormil O :itizenhip l(e'hlavior: .5 (:Okl  Reviess'</p><p>arral 5 lela--SI milvsis'', 7mtisrzma/ o/ .-l/i/tltt'sl 13 i-e/msl'mç ', fev. 2002.</p><p>1). 5 2 -</p><p>3$. I M. Pmmilsmkm,tL .5, B. Ma( 'Kcnzii'. J, B. PIlhe e D. (.</p><p>l(n'hir'im'h, "O )r'galliziiimmnirI (3nzi'rishiip Bm'has'immr's: .5 Crinical</p><p>Reviess imf tia' 'l'llemmreiiemI and Emplril'ml l,in'i'ature anrrl</p><p>Si igç'Sr ions for 1"tr rir ii' Resi'i rei 1 ' , 7msm na! oj .1  Janagt'nienl.</p><p>26, 11,3. 2000. p. 5I'3--1-11: e M. C. Bolino m' 5V  11. '1'irrnle</p><p>tlte Extra 51 de: (:11hiVatilW and 5 larragg Erriploy'ce</p><p>O ii izenslnp Beiras'im m r''',,Imadm'mi' mmJ á  fanagm'nu'imt Execulwe, ago.</p><p>2008. 1),)j0-75,</p><p>papéis informacionais são muito importantes para os</p><p>gestores que desejam ascender nas melhores empresas.</p><p>Para ele, é vital que o funcionário "seja uma pessoa que</p><p>busque formação e informação não apenas por meio de</p><p>cursos, mas também no dia a dia, por conta própria".</p><p>Dessa forma, ele estará monitorando o ambiente e poderá</p><p>trazer novos conhecimentos e disseminá-los dentro das</p><p>organizações.9</p><p>o</p><p>o</p><p>Papéis</p><p>Interpessoais</p><p>Símbolo</p><p>Líder</p><p>Ligação</p><p>Informacionais</p><p>Descrição</p><p>É o símbolo da liderança; necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras</p><p>de natureza legal ou social.</p><p>Responsável pela motivação e direção dos subordinados.</p><p>Mantém uma rede externa de contatos que lhe fornece informações.</p><p>Monitor	 Recebe uma grande variedade de informações; funciona como o sistema nervoso central</p><p>para as informações internas e externas da organização.</p><p>Disseminador	 Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais</p><p>membros da organização.</p><p>Porta-voz</p><p>Decisórios</p><p>Empreendedor</p><p>Gerenciador de</p><p>turbulências</p><p>Alocador de recursos</p><p>Negociador</p><p>Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados</p><p>da organização; atua como um especialista no setor econômico ao qual pertence a</p><p>organização.</p><p>Busca oportunidades no ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.</p><p>É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e</p><p>inesperados.</p><p>Toma decisões organizacionais significativas no que diz respeito à alocação de recursos</p><p>organizacionais, ou dá apoio a elas.</p><p>Responsável por representar a organização em negociações importantes.</p><p>Fonte: Adaptado de H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Copyright © 1973. MINTZBERG, Henry. The Natura ofManagerial Work, © 1980, p.</p><p>92-93. Reproduzido com autorização de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.</p><p>4	Comportamento organizacional	 Capitulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?	5</p><p>CI tO' OS gestores deselripelffiaill dez papéis clikrentes fOl'tCtflelit(' interligados.' Como mostra</p><p>o Quadro 1 1. esses dez papéis podem ser agrupados cm três grupos: 1 interpessoais, (2)</p><p>i nf( )rmaci( mais (' 3 decisórios.</p><p>Papéis interpessoais Iodos os administradores precisam realizar tarefas de natureza</p><p>cirimimial e siniholica. Quando o reitor de uma faculdade entrega OS diplomas aos fr-</p><p>n tandos tia colaça( ) dc grito ou qualido um gerente de produção conduz 11111 grupo de</p><p>estudantes de uivei médio cm uma visita a fahnca, eles estão dcsempeiiliando o papel de símbolo.</p><p>Iodos os executivos também desempenham um papel de líder. Esse papel abrange a con-</p><p>trataçao, o treinamelito, a motivação e a disciplina dos funcionários. () terceiro papei de</p><p>relacionamento interpessoal (' o de elemento de ligação. que consiste na manutençao de uma</p><p>rede de contatos que possibilite o acesso a inkrrnaçõ(,s para o administradoe () gerente de</p><p>vendas que 01)1cm informações com o gerente de controle de qualidade, dentro da mesma</p><p>empresa. mantém com este unia relaçào de ligação interna. Quando o gerente de vendas</p><p>tem contair com outros gerentes de venda, por meio (k' tIlfll associaçao co1Yiercii1 dc</p><p>marketing. ele mantém com estes últimos uma relação de ligação externa.</p><p>Papéis informacionais Todos os gestores ol)têni, de algum 100(10, informações de ou-</p><p>tias organizações e i istituições. Normalmente, são obtidas pela midia. Internet, palestras</p><p>ou por meio de conversas com outros profissionais. \liistzberg chama monitor esse papel. Os</p><p>administradores também hmncionam como um canal de transmissão dessas informações</p><p>para os demais membros da organização. Quando o fazem, estão desempenhando o papel</p><p>de dissemmador. Por último, eles desempenham o l)sPel de porta-'o.c quando, em vez de cole-</p><p>tarern DLI disseminarem internamente informações, representam StUts empresas transmitin-</p><p>do (lados para fora da orgallizaçào.</p><p>Papéis dos administradores segundo Mintzberg</p><p>Papéis decisórios \1intzbt'rg Identifica quatro papéis n'laciomiados (m Função de toniada</p><p>de (lecisoes .\ o pi'I de empreendedores, os administradores iniciaiti e supervisioniun no-</p><p>vos projetos parit a melhoria do desempenho de suas orgiulizaçoes. Como ersmiadont's de</p><p>turbulências, tomam atitudes corretivas diante de prohk'mmias iIupre\'isto. (.omo a/atadores</p><p>de reclirsos, sito responsáveis pela alocação dos recursos f'Isiu( Is. li ou lailos e finanut'i ros 1 iítS</p><p>Suas organizações. Por fim. os admi ustraclores ainda (usem mq ei ii lati 1 o rapei de mgociadore.s</p><p>quando discutem e negociam ( .1)111 as demais unidades (Iii 1 )rga tu zaçao ou com outras rga-</p><p>nizações com o intuito de obi em vai i tagens pam'ís a st ia pró ni i ti u idade.</p><p>Habilidades dos administradores</p><p>Outra Furmnt de considerar o que htzemn os administradores e examnmando as ha-</p><p>bilidades ou competências de que eles precisal o para atingir seus (ii )j etmv( )s com sucesso.</p><p>Pesquisadores identificaram várias coniprti'ncits que distingurumi os gestores eficazes dos</p><p>ineficazes.</p><p>Habilidades técnicas	Habilidades técnicas As habilidades técnicas emiglobam a uapaui(llde de aplicação de</p><p>Capacidade de aplicação	uoiih&'cinmmi os pecífico Quando pen.sí1l11os tias 1 tal )ilidades de pri ml issiom ius como e11 0. e-de conhecimentos ou	 .	. .	.	. -	.	 . .</p><p>habilidades específicas	nhetros civis oum uirurgmoes-dentistas. gerilimmente temuos em menti' ,lias iiibilidadcs tecmu1cis. 1 or</p><p>meio da educação hirmïual extensiva. eles ol t i\erltn os ci mlhuuimenl( IS 1' as práticas específicas</p><p>de suas arcas ele atuação. Evidentemente, os 1 O) ml isso_o mais não dut êrui 0111(1111 Ipolo) (lits lmabilida-</p><p>des técnicas- e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou por muco) de programas</p><p>formais de i reimlamcntm . Todo trabalho requer algum tipo de h ii til ii 1; o ii' m'sj ) 'i-i;i li z i( lii e IflUitíis</p><p>pessoas adquirem tal uomilieciiriemito no exercício de suas fiinçõt's.</p><p>Habilidades humanas A capauidítde diu trabullmaruom otitris )((i.i ...uin1asuiideoilo-ts</p><p>e motivando-as, tamitii imidividfualmente como (-til 	defini is habilidades huma-</p><p>nas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes,tes, mas i nuonu ('mil es tios reltui( inamemi-</p><p>tos interpessoais. Elas não são boas oilvimltes, sito ineítpazes de emu'mudu'r as necessidades (los</p><p>outros ou têni dificuldades ('mli adn um iistmu' conflitos. Como os adillinistradores reítlizan)</p><p>tarefas por tmleiO do trabalho de oumi ias pessoas, eles precisa um tem 1)o ias habilidades humanas.</p><p>Algttnmus empresas. inclusive. pri'fereum jovens candidatos a vagas de emprego que pOSSUítfll</p><p>apemuas miotos 7 e 8 ('lO s('lms lustoricos escolares a candidatos com boletins recheados de</p><p>m itas ¶) e 10. Pítm•a elas, esses candidatos devem Ier 1 tal nlidides interpessoais mais desenvol-</p><p>vidas do que os nmtllmomc's alunos de suas iimrmnis.</p><p>Habilidades conceituais (.)s gestores pr'isam também ter capacidade ('Ogmlitivit para</p><p>analisar e (l1agllostiuir situiitções complexas. l'ssi tarefs requer habilidades conceituais.</p><p>O processo dlc tOlilil(fí:l (li' decisão, por exemplo, exige i1 u.te O admimiistmador seja capaz dc</p><p>Habilidades humanas</p><p>Capacidade de trabalhar</p><p>com Outras pessoas,</p><p>compreendendo-</p><p>as informações e</p><p>motivandoas tanto</p><p>individualmente como</p><p>em grupos.</p><p>Habilidades conceituais</p><p>Capacidade cognitiva</p><p>para analisar informações</p><p>e diagnosticar situações</p><p>complexas.</p><p>7 Média dos</p><p>gestores</p><p>19%</p><p>32%</p><p>20</p><p>29%</p><p>48%	28%</p><p>ii</p><p>o)</p><p>E</p><p>o</p><p>e</p><p>Alocação de tempo por tipo de atividade</p><p>Gestores	 Gestores</p><p>bem-sucedidos	 eficazes</p><p>13%	 11%</p><p>19/o</p><p>26%</p><p>Comportamento organizacional</p><p>Capitulo 1	O que é comportamento organizacional?</p><p>Os gestores de finanças, cujas habilidades técnicas</p><p>costumeiramente eram consideradas as únicas que</p><p>precisavam dominar, tiveram de se adaptar aos novos</p><p>tempos. Hoje em dia, além de elaborar orçamentos,</p><p>avaliar investimentos e analisar resultados, eles p recisam</p><p>se relacionar constantemente com investidores e</p><p>administradores de outros setores, além de aprimora r</p><p>sua visão estratégica da organização como um todo.</p><p>Um exemplo disso é Alessandra Demadi,</p><p>da fabricante</p><p>multinacional de defensivos agrícolas Cheminova,</p><p>que trabalha com funcionários do setor comercial e</p><p>de compras para avaliar as decisões relacionadas ao s</p><p>negócios da empresa.'</p><p>identificar problemas, desenvolver soliiçães alternativas para corrigi-los, avaliar essas alter-</p><p>nativas e selecionar a melhor Depois de decidir por uma ação a ser realizada, os gestores</p><p>devem ser capazes de )rgal li/ar um plano de aça() e exec II á-li). ;\ capacidade de integrar</p><p>novas ideias a proc('sSos jI ('XiSterltCS, iflOValldO 110 trabalho, e também urna habilidade</p><p>conceitual crucial para os o (1'('ntes de hoje.</p><p>Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas</p><p>l.in grupo de )eSqUisadores examinou a (111t'stào da avaliação dos administradores sob</p><p>iuna perspectiva diíerei ite. e Eles fizeran i a seguinte pergi ii na: os administradores (1(10.' sobem</p><p>mais rapidaineiite na organização executam as mesmas atividades, e com a mesma ênf5se, que</p><p>aqueles que làzem o melhor tral)alho? Pode-se pensar (lIme sim, mas mio e sempre O caso.</p><p>Pesquisadores est udaram um grupo de mn ais de -1 - 50 gestores. Todos- m'ealizavai li quat ro</p><p>atividades gereilciais:</p><p>• Gestão tradã.iona1. 'Fornada de decisões, plaiujamelilo o' controle.</p><p>2. (:olllvlzica(ào. 'Ixa de im)forrnaçi')es n)tiIIeints e atividades burocráticas.</p><p>3. (.kstào de rCCU13OS /ownano,c Motivação, disciplina, resolução de conflitos, recrutali)cnt() e se-</p><p>leção de J)eS.SoaJ e treinamento.</p><p>4..Ve'or,e . Socialização, comportamento político e interação com jessoas externas à om'-</p><p>gani/ação.</p><p>Gestão tradicional</p><p>• Comunicação</p><p>Gestão de recursos humanos 	Nei'workíng</p><p>Fonte: baseado em V. Lu:iars, R. M. F-Icxlgelts e A . Roserkrntz, Real Manaqers. Cambr,dge, MA: Batinger, 1988.</p><p>çôes ('0111 Os colegas e íiiIlcioilariOs	iliesmo (100' sej am negativas- C que justificam suas</p><p>dcciso(-s são os mais o'fio'azes.''</p><p>Esses resultados trazem imnj)oltamltes revelaçoes l)am's a qliestài) das atividades dos ad-</p><p>ii liii istradores. ( )s gestores bem-si eco hidi os d-̂10 uma enlase pm'at icanu' Ole oposta a gestão</p><p>tradicional, à (-omunicação. às a t jvj(la( les de recurs( )5 humanos e ao nela 'ukiiii ('10 comnpat'21-</p><p>ção ) com Os Idmfl11st m'adom'es eficazes. l"sse ('510(10 desafia o pi''s11p05to l rao 1 icio o ia 1 (Ir' que as</p><p>1) 10 ii) II )Çi)('S 1 )aseialii-se no clesempenh e O i( stra a importãncia das atividades de uciu'nrking</p><p>e das 1 ml ti lidades sociais o' políticas pala ostice.-;so dos gestores dent m'o das orga mi izilçàes.</p><p>Breve revisão do trabalho do administrador</p><p>Existo' um 1 )d mio de fui ido comum às diversas ai om'dagei is sobre funções. papéis, ha-</p><p>bilidades e a t isio lao les de adm 1 Iii nstraçào: todas elas mcci 011 l l0'Ci1 1 a supm'ema impoi'tãncia da</p><p>gestão de lllolepemldcntemente de sercm)i cliaiiiad:is 'l 'unçào de direção, , 'papéis</p><p>interpessoais'. 'habilidadi's liumamias' ou 'gestào d' m'o'o'irsos liurnamios, comunicaçào 0.'</p><p>nel'orIan'. fica o'la '> 110' ii adm liii nsti'adoi' p1'o'ci521 desenvo tivei' soas 1 ml )ilidades humanas</p><p>Pai'ít sei' eficaz e bem -sIlocohido,</p><p>comportamento organizacional</p><p>Comportamento</p><p>organizacional (CO)</p><p>Campo de estudos que</p><p>investiga o impacto que</p><p>indivíduos, grupos e a</p><p>estrutura têm sobre o</p><p>comportamento das</p><p>pessoas dentro das</p><p>o r ganizações, com o</p><p>propósito de utilizar</p><p>esse conhecimento</p><p>para melhorar a eficácia</p><p>organizacional.</p><p>O administrador 'médio' da pesquisa gastava 32 por cento do' seu tempo em atividades</p><p>de gestão tradicional, 29 por cento em comunicação, 20 por cento em atividades de gestão de</p><p>recursos humanos e 19 1)01' cento (-til atividades de neócorkin,'. Contudo, a quantidade de tem-</p><p>po e esforço dispendidos por difi'rentes executivos nessas atividades variava bastante. ( omo</p><p>mostra a Figura 1. 1, dentre OS gestores considerados bem-sucedidos i defirildo em relação à</p><p>rapidez das promoções dentro da organização, as atividades de nelu'orkiig' eram as de maior</p><p>contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição relativa foi a das atividades (10.'</p><p>gestão (Ir' recursos humanos. Entre os gestores eJiae.s coilsideralldo 1 quantidade e quali-</p><p>dade de desempenho e a satisfação o' o comprometimento por piirt' de seus subordinados.</p><p>a ('Ofl)illlicação era a atividade COO) maior contribuição e a atividade de nelcorking, a mu-</p><p>nor. Estudos recentes realizados na Austrália. em Israel, na Itália, no), Jíipão e mios Estados</p><p>IJ mdos também confirmamn que existe unia ligação entre :u'la'orkmg e o sucesso deu ti-o da</p><p>organizaçào. No Brasil, o sucesso dos programas de pós-graduação em administraçào</p><p>de empresas \IBAs também está relacionado com a imnpoI'tãlieia do networking externo.</p><p>visto (lC um dos eriterios de avaliação desses cursos é a oportunidade de dcsenvolvimneiito</p><p>e troca (Ir' expericncias profissionais.</p><p>A ligaçà0 ('ntm'e (-'omuliicação e gestores eficazes também ficou evidente. Um estudo</p><p>realizado com 410 gestores norte-anic'ricanos indica que aqueles que P'oc'urarn informa-</p><p>Ja lIldilios aqui (l'l impoi'talleia das hobilidiolo's liolinanas, \Ia' 1)0'))) este livro) nem)) O</p><p>(hsoiplilii da qual o'le trata recebem 0) nomo' de 'habilidades humanas' . ( ) termno mais amn-</p><p>pllou'mlii' utilizado paa denoinunai' essa disciplina é oomparlamefllo o1ganl.cw71Ia1.</p><p>) comportamento organizacional (:0 é (10) campo de estudos (lime investiga o 1111-</p><p>1>ii(t 0 °l°°' individuos, grupos (' a o'SIi'ilIili'i orgamnzaciollal têm sobre o conipoi'tamento das</p><p>l'ss( 105 O lt'i 1 ti'( ) di ol'gíu lizaçoSes, ei Ini 00 pms II )osito de utilizai' esse ('0)111 u'cimllemitO piim'ii mellsorar</p><p>a ei ti 'ao-ia i rgai iizacioisal, E milito) polivms'a( lo e. p01' isso. \'anios exai 1 0fl0 o assunto p01' partes.</p><p>(omnpoi'tamento om'ganizaoional é um campo de estudos. Essa afirmação significa</p><p>0 10 1 0.' se ti-ata de uma o'speeialidade 'orll (1111 corpo comu mn de conhecimentos. O que ele es-</p><p>(tida.0 Estuda três det o'm'mi nan les do Ci ii lpom'(am 1 lei 1 to mias o )m'gamiizílçoes indivíduos, grupos e</p><p>o'st m'n tura. ( ) eomp mt a mulo ol m'ga mil-taco o ml aplio 'a o oonhecinio'msto obtido sobre as pessoas,</p><p>os gnipos e o ('feito) dIli estriltllra s)bm'(' (1 ('omllpom'tamemlto, para luizem' que as organizaÇOeS</p><p>trai mIlIens mais efio'azmuo'nto'.</p><p>Comportamento organizacional	 Capitulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?</p><p>F 11 iestiflt(), pud'nios dizer (te o comportamento organizaci' ) i Id! Se ocupa (k) esti td(</p><p>sobre o que as peSsoaS hizem nas organizaçôes e de COrOO cssc coml)ortanlellto afeta o</p><p>(lcscittpenho organizacional ( ( )flt( 1 esse estudo está voltado especi ficai nei IR' patt situaçàcs</p><p>rclac Inadas ao vinculo entre as )dS 1 as )rganizaçães. enfiitiza-se o comlx)I'tameltto i'elativ</p><p>a tarefas. trabalim. ai seflteisflU 1, Cl 11 itt ividade, prodi Itivida( te. desempetilio (' aclniinist raca( .</p><p>EmI )ora haja alguma eont roversiI )l ne a importã itcia relativa de cada um dos tópicos</p><p>do comportamcnto organizacional, 1" consenso que ele inclui componentes básicos como</p><p>motivação, poder, liderança, comunicação intcrpcssoal. estrutura °' processos de grupos,</p><p>aprendizado, ClCSefl\s)Ivimcflt() de atitudes e perccpçào. processos dc mudança. resolução</p><p>de conflitos e negociação, desenho da tareflu e estresse ocupacional.</p><p>IR omplementando a intuição com o estudo</p><p>sistemático</p><p>Iodos nos somos o'stuudatites de couuiportameuto. 1)esde a mais tenra idade. ol»euva-</p><p>duos as ações, dIas outras pessoas e tei tal tios interpretar o que vem 1.s.\lc 51W) q III 11111 ica</p><p>tenha se dado conta (]Isso, voce 'de( ifrou pessoas por toda a vida, observando suas aç oes</p><p>e tentando interpretar o que ve. ou teiutaiudo prever o que ('las fluiam sol) deteimiiadts</p><p>circunstalucias. lnfélizmcntc, essa abordageiru casual e (te seilso comum costuma induzira</p><p>CIII iS diversos. Lii tretanto, vocc porte apri Filo )rar essa capacidade de previsão sul )st it ii indo</p><p>suas opiiuiées intuitivas por uma abordagem mais sistemática.</p><p>.A abu udagcn u sistcmatica usada neste livro leve lará i m a )Ctli II es lut s e rehacionariucntos (lo'</p><p>modo) a ti rnccer Iii) ia base para</p><p>realizar previsões de corpirtitruent 1 mais j )recisas. ( ) conceito</p><p>por tias dessa abordagem e que o comportamento nào é alcatorio. \a verdade. existem) algumas</p><p>('0)1 IsistClicias fundamentais (r1o' si isiciutain O) comportamento de todos os indivíduo,, as quais</p><p>podem Ser identificadas e modificadas para refleti as di fi'iei uças individuais.</p><p>Essas consistências fundamentais sào muito importantes. Iku quê Porque permruitemll a</p><p>previsibilidade. () comportamento é geralmente previsível e o es/udo .ostemátu'o do comulpor-</p><p>tamento é 0111 lrIeio de SC fàzcr previsões razoavclmcntc precisas. Quando usamos o termo</p><p>estudo sistemático, qUereiTios dizer que (il)servaiflos os relaciotiarnentos, tentando ar ii-</p><p>buir causas e efeitos e baseando as conclusões em evidência cicntiíica ou seja, em da-</p><p>dos colhidos sol) condições controladas, medidos e interpretados de inalueira rigorosa. Ver</p><p>Apêndice A písI'a urna revisão básica de métodos de pesquisa usados em ('sOldos na área (te</p><p>comportamento organizacional.</p><p>A administração baseada em evidências oompleimremuta o) est 11(10) sisteiruático ao</p><p>1 )aseau as decisões gerenciais na melhor evidencia científicatífica clis!)) uivel. Por exemplo, g is-</p><p>tarían lO5 que 05 inedicos tomassem dccisõ('s sol wc o tratam ncnto (lo pacier 1 t e c nu base nas</p><p>últimas evidencias científicas. A adrninrsti'açào baseada cru evidérrcias argumenta (luto' os</p><p>gestores devem flozer o mesmo, tornando-se mais cien tílico no rOl )(l))(o)r)io) pellsalil sobre</p><p>os probIcinas adrnmsti'ativos. Por exemplo. rim administrador IcnI (te resolver iiiii prohle-</p><p>Ula gcrencial. pesquisa sobre a melhor' evidência disponível e aplica a iníorilia(,- ao r'elevanr</p><p>a pergunta outm ao caso) em mãos. Talvez ''O('(' pense (lute seja (lificil argumentar (outra isso)</p><p>qiril administrador argumentaria que as dccisocs não (tevcrianl ser baseadas nas cvidéu-</p><p>cias . mas a maior parte rIas decis&'s gerenciais',iituda é fi'ita 'às pressas'. coni pouco oll</p><p>mientutummm estudo sistemático»</p><p>) ('St(Id() sisterflatic() e a admn)isti'ação baseada em evidências acrescentam algo à</p><p>intuição. 0(1 àquele 'instinto' sobre o que 'nuove' as demais pessoas e nós mesmos. Lviden-</p><p>temnemule, a abordagem sistemática não sigiuifiea que aqrtilo (u(' voec apm'eiidcti de maneira</p><p>li; O) Sist('iflatica esteja necessariamente errado. (:ornodefende 1 ai iz Seul )ra, socio-fi m ndador</p><p>da Nattmra: '\credi te cm sua inttriçã 1 1 ncsmo contra a rgu unlenros raciom uais. Liii metan-</p><p>lo. se tomamos toda.( as deciso's por meio da inrrmiçào 0)1 do instinto, e bem pri\á\cl que</p><p>1 'steiamos tral )alhai ido com i n Ioi'niacões incon)plel as	cOnu) 11)11 uar uma decisão sol ne</p><p>ir uvestimentos ('01)1 apenas mt'tidr.' dos (lados.</p><p>(oiifiar na im)t)uiçíuO pode ser Pior porque ternos a tendência (te superestimar a exatidão</p><p>do íIclidfI)O5 ('uto' sabemos. Unia pesquisa recente revelou que 86 por cento dos gestores</p><p>achavam)) (1110' 5tlít Omgaiuizaçào estava tratando I)em os funcionários, mas apenas 55 por Cento)</p><p>dos f'uncionários achavam que eram bem tratados. Pesquisas com gerentes de recursos huma-</p><p>nos tanilwmii mostraram que m)itiitos g('i'ciut('s pOS5tlCIll urna opinião de 'senso comum' no cuto'</p><p>se rek're a unia gestão eficaz, que é refutada por diversas evidências empíricas.</p><p>Lnconti'aiuos um pmohlemTia sernelhumute (filando procuramos conheciniento) administra-</p><p>tivo nos negócios e na mruidia popular, A in)pmensa de negócios tende a ser dominada por</p><p>modismos. (orno 11111 j)1rrrIlistu ( . olocou: 'l)e tempos em tempos, novas efl)pm'esaS obtêm</p><p>sucesso o' são r rmeticuh isa m nem rir' ar ralisadas pura se descobrir algumas verdades implícitas (Itie</p><p>possam i'o'veluri'. Mas, 'mrr geral. mrào Irá verdade implícita; as empresas simplesmente estão no)</p><p>lugai' certo ira hora certa''. \'u t (te t ('luta tinos evitar, é possível (lime venhamos a cair nessa</p><p>armadilha. Não e que as reportagens (li) imprensa (te negócios estejam totalmerlte erradas;</p><p>mas, sem orna uuhomoluugerru sistemualica, é difícil separar' o trigo do joio.</p><p>\uuo ('stuniruos aconselhando que jogue pela janela sua intuição ou as notícias da</p><p>irnpi'cr usa especial iza( la.Ncin (Ll(' a pesquisa esteja sempre certa.</p><p>Pesquisuudomi's (ommnr'teru) ermos também)). ( ) que eslailios aconselhando é usar a evidência o</p><p>niaxrro possível no ilutruto de alimentar' com novas inlormaçóo's sua intuição e experiência.</p><p>Essa e a pmomuuessa do oo)mpomrulmnento organizacional.</p><p>Noções preconcebidas versus evidência substantiva</p><p>\J amos supor que você se inscreveu em uma dis-</p><p>ciplina introdutória de matemática financeira. No</p><p>primeiro dia de aula, o professor pede que você</p><p>escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão:</p><p>'Qual é o valor líquido atual com desconto de 12 por</p><p>cento ao ano de um investimento no valor de 1 milhão de</p><p>reais feito neste ano em um portfólio de ações com divi-</p><p>dendo inicial no próximo ano, no valor de 100 mil reais,</p><p>e uma taxa de aumento de dividendos de 4 por cento ao</p><p>ano?' É improvável que você seja capaz de responder a</p><p>essa questão sem alguma instrução em finanças.</p><p>Agora, mudemos o cenário. Você está em uma disci-</p><p>plina introdutória de comportamento organizacional. No</p><p>primeiro dia de aula, seu professor pede que você res-</p><p>ponda à seguinte pergunta: 'Qual é o modo mais eficaz</p><p>de motivar os funcionários no trabalho?' Em um primeiro</p><p>momento você talvez se sinta um pouco relutante, mas,</p><p>uma vez que comece a escrever, não terá nenhum proble-</p><p>ma em propor sugestões sobre motivação.</p><p>Essas situações constituem um exemplo de um dos</p><p>principais desafios enfrentados no ensino de compor-</p><p>tamento organizacional. Você começa um curso desses</p><p>com diversas noções preconcebidas que aceita como</p><p>se fossem fatos. Acredita que já sabe muito sobre com-</p><p>portamento humano , 19 Isso não ocorre com disciplinas</p><p>como finanças, contabilidade ou até marketing. Des-</p><p>se modo, ao contrário de muitas outras disciplinas, o</p><p>estudo do comportamento organizacional não só introduz</p><p>Estudo sistemático</p><p>Estudo de relações entre</p><p>variáveis na tentativa de</p><p>atribuir causas e efeitos e</p><p>de basear conclusões em</p><p>evidências científicas.</p><p>Administração baseada</p><p>em evidências</p><p>Método de administração</p><p>que baseia as decisões</p><p>gerenciais na melhor</p><p>evidência científica</p><p>disponível.</p><p>Intuição</p><p>Sensação ou instinto</p><p>não necessariamente</p><p>corroborado pela</p><p>pesquisa.</p><p>o aluno a uma série ampla de conceitos e teorias, como</p><p>também precisa lidar com muitos 'fatos' normalmente</p><p>aceitos sobre comportamento humano e organizações</p><p>que o aluno adquiriu ao longo dos anos. Alguns exem-</p><p>plos desses 'fatos' estão nas frases: 'não se ensina tru-</p><p>ques novos a um cachorro velho', 'a liderança é uma ca-</p><p>pacidade nata, não pode ser aprendida', 'duas cabeças</p><p>pensam melhor do que uma'. Mas esses fatos não são</p><p>necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objeti-</p><p>vos de uma disciplina de comportamento organizacional</p><p>é substituir essas noções populares, que costumam ser</p><p>aceitas sem muito questionamento, por conclusões com</p><p>embasamento científico.</p><p>Como você verá ao longo deste livro, o campo de</p><p>estudos do comportamento organizacional foi construí-</p><p>do em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem</p><p>um corpo de evidências substantivas capaz de substituir</p><p>as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímos</p><p>quadros com o título 'Mito ou ciência?'. Sua função é</p><p>chamar a atenção para os principais mitos ou ideias so-</p><p>bre o comportamento organizacional. Esses textos pre-</p><p>tendem mostrar como a pesquisa científica desmentiu</p><p>tais mitos ou, em alguns casos, comprovou-os. Espera-</p><p>mos que você leia esses quadros interessantes O mais</p><p>importante é que eles o ajudarão a ter em mente que o</p><p>estudo do comportamento humano no trabalho é uma</p><p>ciência, e que precisamos abrir bem os olhos para as</p><p>explicações do 'senso comum' relativas ao assunto,</p><p>L</p><p>Misciplinas que contribuem para o estudo do</p><p>comportamento organizacional</p><p>O estudo clii (oiuportain(ntii or uii,.itcjonal é cima ciência aplicada ciiie Se apoia lla</p><p>COflt ri! )tIiÇàO de diversas IIII 1 ras disei1 )li 1 ias si iciais, tais como a i ilogia, a sociologia,</p><p>a</p><p>psicologia social, a ai i trop( )li gia e a ci'i icia política. Como veremos adklll1c. a psicologia</p><p>tefl) COfl liii )uídO pri i icipalmen te para o nível imero, ou individual, de auáiise, ei iquanto as</p><p>demais disciplinas lI )i i tribuein l)ai'a ',i nossa cornpreei isão dos conceitos, macio, tais COlho</p><p>os is grupais e a diilhân 1 ica orga nizacioiiil A Figura 1.2 mostra as pri nci pai s cont ii-</p><p>buições para o estudo cio comp( irtameuto Organizacional.</p><p>Psicologia</p><p>Psicologia</p><p>Ciência que busca medir</p><p>explicar e, algumas</p><p>vezes, modificar o</p><p>comportamento dos</p><p>seres humanos e</p><p>dos animais.</p><p>A psicologia é a cic'ucia que busca inedn explica i e, algumas vezes na xli ficar 0</p><p>cothipoi'taflheit tu dos seres l 1un1ui( is e dos animais Aqueles que cont ii 1)1 leiii nessa arca e</p><p>continuam a acrescentar ao conheci i cento (lo comp irtameu O i orgaflu/.acioi ia! são os que</p><p>Contribuições para o estudo do comportamento organi zacional</p><p>Ciência Social	 Contribuição	 Unidade de	Resultado</p><p>análise</p><p>Aprendizagem</p><p>Motivação</p><p>Personalidade</p><p>Emoções</p><p>Percepção</p><p>Treinamento</p><p>Eficácia de liderança</p><p>----*- Satisfação com o trabalho</p><p>Tomada de decisão individual</p><p>Avaliação de desempenho</p><p>Mensuração de atitudes</p><p>Seleção de pessoal</p><p>Desenho de cargo</p><p>Estresse ocupacional</p><p>Mudança comportamental</p><p>Mudança de atitude</p><p>Comunicação</p><p>Processos grupais</p><p>Tomadas de decisão em grupo</p><p>Comunicação</p><p>L..</p><p>Poder</p><p>Conflitos</p><p>Comportamento intergrupal</p><p>Teoria da organização formal</p><p>Tecnologia organizacional</p><p>Mudança organizacional</p><p>Cultura organizacional</p><p>Valores comparativos</p><p>Atitudes comparativas</p><p>Análise multicultural</p><p>Cultura organizacional</p><p>Ambiente organizacional</p><p>Poder</p><p>Indivíduo</p><p>Estudo do</p><p>Grupo</p><p>comportamento</p><p>organizacional</p><p>Sistema</p><p>organizacional</p><p>Psicologia</p><p>Psicologia social --.-.</p><p>Sociologia</p><p>HI</p><p>Antropologia</p><p>10</p><p>Comportamento organizacional</p><p>Capitulo 1	O que é comportamento organizacional?</p><p>11</p><p>estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e de personalidade, os psicólogos</p><p>clínicos e, principalmente, os psicól )g( s orgallizacionais e industriais.</p><p>No início, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam OS problemas de</p><p>fadiga, falta de efltUSiaSiil() e outros litiores relevantes l)ulrii as, condições de trabalho que</p><p>1)odleriam impedir uru clesenipenhu eficiente. ,'dais rece uteinente. sua contribuição se ex-</p><p>pandiu pina incluir estudos sobre aprendizagem, pereepçímo, personalidade, emoções,</p><p>treinamento, de liderança, necessidades e forças niotivacionais, satisfação com o</p><p>trabalho, comprometimento oi'ganiziciomial. processos de toniada de decisão, avaliações</p><p>de desempenho, memistiração de atitudes, técnicas de seleção de Pesso al, desenho de car-</p><p>go e estresse oeupacioisal.</p><p>Psicologia social</p><p>Psicologia social</p><p>A psicologia social, geralmente eoiisideracla um ramo da psicologia, mistura</p><p>Ramo da psicologia que</p><p>conceitos desta ciencia e da sociologia pata fbcar a influencia de um indivíduo sobre</p><p>mistura conceitos desta</p><p>outros. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança	comociência e da sociologia</p><p>para focar a influência</p><p>mnipletisenta_la e como reduzir as barreiras para sua aeemtaça</p><p>-</p><p>o. Os ps</p><p>i</p><p>cólogos sociais</p><p>de um indivíduo sobre</p><p>tainb'ni fazem signilicat ivis contribuições nas áreas de meusuraçào, entendi ileisto e</p><p>outros. mudança de atitcid(,s padries de comunicação e o desenvolvimento da confiança. Fi-</p><p>nalmente, eles oferecem importantes cont rihuiçôes para o estudo de comportamento</p><p>CIO grupo, poder e conflito.</p><p>Sociologia</p><p>Enquanto a psicologia faca suas atenções sobre (5 Indivíduo, a sociologia estuda as</p><p>pessoas em rclaçào a seus ambientes sociais ou cult mrus. ( )s sociólogos contribuírani para o</p><p>CO! nportament o )rgai nzacional por meio de estudos sobre os COfli})OFt inttei 1 tos dos grupos</p><p>dentro rIas organizações. 'lalvez, o maisisportante de tudo que os sociólogos estudam a</p><p>cultura organizac u ial . teoria (' est liii ii ia ' rgusizach )nal , teci iologia orqan izicional. comu-</p><p>is ic i çào. Podei' e ci os II i tu.</p><p>Antropologia</p><p>Antropologia</p><p>A antropologia O estudo das sociedades pala compreender os seres huini1lims e suas</p><p>Ciência que estuda</p><p>atividades. ( ) trabalho dos antropólogos sobre culturas e allibicntes. por exemplo, tem nos</p><p>as sociedades para</p><p>.</p><p>compreender os</p><p>aludado a eoiiiliirendei melhor íi5 diferenças de valores. atitudes e comportamentos fun-</p><p>seres humanos e suas</p><p>(lamentais entre P0'05 de difeii ntes países ou de pessoas em variadas organizações. \ltmito</p><p>atividades de nosso ci mii icciis lento de lio, e sobre cultura mgai uzacioni 1. ai nhiente organizacional e</p><p>dif'renças entre culturas dos paises i Fruto do trabalho de antropólogos ou de pessoas elite</p><p>ti tilizaram seus n ietodos de pesdl ii ia.</p><p>oucas verdades são absolutas em comportamento</p><p>organizacional</p><p>Nas 1i(I1iiN 115di15	(li suei. astiimuoniii. fih a ele.	cxistens leis que são consistentes</p><p>e se aplicam a i ni ia grande variedade de siti iaçi'ies. Isso periliiie ao.,, cientistas g('iler2llizui' os</p><p>ek'itos da lei (ia gi1Vidlade 011(1 iviir astronai 1 t as com seiOirl nça para consertar uns satélite no</p><p>espaço. Mas, (1 ii 150 foi bens ci! )seiVíidlO p01' 11n1 (O lis i i )et('nt e pesq i iisador cIo cm ussporlarnCntO,</p><p>'1 )eus dcii ti dos os p' sbli'nsas fáceis para mis lisic s. Os seles liii issaflos são (1 )nipleXos e</p><p>cos princípios simples (' liii i\'ersíus explicam o c nport a nsu'isto ) orgtt uizacional. Como somos</p><p>todos di R'reistes. a prssil )i lidade de fimzcr generalizações simples e precisas e muito limitada.</p><p>Duas )as geralissei i te reagem de usa mi ia diferente a uma nsesi isa situação, como porte ser</p><p>observado no caso Introdutório du Atmi Be\ e tuila mesma pessoa muda seu comportamento</p><p>Sociologia</p><p>Ciência que estuda as</p><p>pessoas em relação a</p><p>seus ambientes sociais</p><p>ou culturais.</p><p>Porcentagem dos empregadores que consideram as seguintes</p><p>consequências da crise como significativamente preocupantes</p><p>para seus funcionários</p><p>PI9</p><p>Impactos em Segurança Aumentos Impactos nos Promoções Impactos nos</p><p>toda a</p><p>no trabalho de mérito</p><p>planos de</p><p>no ano</p><p>custos dos</p><p>organização</p><p>no ano</p><p>aposentadoria seguinte planos de saúde</p><p>seguinte</p><p>1IM</p><p>90</p><p>--</p><p>80</p><p>70</p><p>60</p><p>50</p><p>-</p><p>capitulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?</p><p>- Mesafios e oportunidades no campo do</p><p>13</p><p>12</p><p>Comportamento organizacional</p><p>Outras disciplinas fazem uso dos conceitos</p><p>do comportamento organizacional</p><p>comportamento organizacional</p><p>.\ ioumipr('(uisao do uoinpomtaoleolo org;ini .;ni >mi;il miunca lái tão importante para os</p><p>gestores como 005 (lias de hoje. l.xaiiiiiemos rapidamnemite as enormes mudanças que, es-</p><p>tão ocorrendo tias omgaoizaçoes. () funcionário típico esta envelhecendo; cada vez mais</p><p>mulheres e niemhmis de mnimlorias estao entrando no miii'i(a(Io de trabalho; o dou'nsizing e o</p><p>amplo uso de trabalhadores temporários islão minando os laços de lealdade que prendiam</p><p>os Ii mnciomiaro is a setis ('mnpregadores; e a compel içài gli il ai 1 izada está exigi tido que os fun-</p><p>cionários si' torliemui tinos Ilexíveis para se adaptarem as rápidas mudanças A grave crise</p><p>financeira imitermiacional trouxe para o primeiro plano os desafios de administrar pessoas e</p><p>trabalhar como elas iliim" nte tempos imicei'tos.</p><p>Lnu soba. os desiiiiis de hoje trazem diversas opom-mimnidadi's para que os administra-</p><p>dores tunlizeni os conceitos do comnportaniento organtzaeiotial. Nesta seçào, abordaremos</p><p>alguns dos assuntos niais críticos emih'emitados pelos gestores, pala os (101115 O estudo (10 (Ofli-</p><p>pOI'tílliR'nto org;imiizaciommal olerece soluçoes ou. pelo menos. algtmmnas ideias que possalil</p><p>mesi ilt ar cmii soL mçmn s.</p><p>Administrando as pessoas durante épocas de crise</p><p>l'n i setenhl )ro de 2008. a quebra (lii banco de investimentos ameriea mio 1 i liii iam i Rrothem's</p><p>iepmesemitou o ápice de tinia gmave (ris(- fimi;mmiceira mnumidial. Isso podia p;i mmcii umni;i mmotícia</p><p>seio imnportàmicia 1)21111 as empresas brasileiras e seus funcionários, i'nirt'm;imito. o elevado</p><p>gm';io de imitcrdepemidémicia das ec0000iias globais fez que os efeitos da (risc ij issimo sentidos</p><p>cmii modos Iis</p><p>países imisem'idos no mimodo c;mpiIilista.</p><p>T</p><p>alvez você se surpreenda ao saber que, cada vez</p><p>mais, outras disciplinas estão empregando os</p><p>conceitos de comportamento organizacional.</p><p>Nas disciplinas de negócios, o marketing é o que tem</p><p>mais coisas em comum com o comportamento organiza-</p><p>cional. Uma das áreas básicas em marketing é a pesquisa</p><p>de consumidores. E tentar prever o comportamento do</p><p>cliente não é tão diferente de prever o comportamen-</p><p>to do funcionário. Ambos exigem uma compreensão da</p><p>dinâmica e das causas fundamentais do comportamento</p><p>humano e há várias semelhanças entre as disciplinas.</p><p>O que talvez seja mais surpreendente é o grau em</p><p>que as então consideradas disciplinas mais difíceis usam</p><p>conceitos de comportamento organizacional. Nos últi-</p><p>mos anos, as finanças comporta mentais, a contabilidade</p><p>comportamental e a economia comportamental (também</p><p>chamada psicologia econômica) vêm crescendo em</p><p>importância e interesse.</p><p>Se pensarmos bem, isso não deveria ser tão surpreen-</p><p>dente. O seu bom-senso lhe dirá que os humanos não</p><p>são criaturas perfeitamente racionais e, em muitos casos,</p><p>nossas ações não estão em conformidade com um mo-</p><p>delo racional de comportamento. Embora alguns ele-</p><p>mentos de irracionalidade estejam incorporados ao pen-</p><p>samento econômico, cada vez mais os pesquisadores nas</p><p>áreas de finanças, contabilidade e economia acham útil</p><p>extrair conhecimento dos conceitos do comportamento</p><p>organizacional.</p><p>Os investidores, por exemplo, têm uma tendência a</p><p>dar mais importância às informações particulares (infor-</p><p>mações que somente eles ou um grupo limitado de pes-</p><p>soas conhecem) do que a informações públicas, mesmo</p><p>que haja razões para acreditar que as últimas sejam mais</p><p>exatas. Para entender esse fenômeno, os pesquisadores</p><p>na área de finanças usam os conceitos do comportamen-</p><p>to organizacional. Além do mais, a pesquisa de contabi-</p><p>lidade comportamental provavelmente estudará como o</p><p>feedback influencia o comportamento de auditores, ou</p><p>as implicações funcionais e defectivas em levar advertên-</p><p>cias com relação ao comportamento do investidor.</p><p>A questão é que enquanto você faz cursos separados</p><p>em várias disciplinas de negócios, as linhas entre elas estão,</p><p>cada vez mais, se tornando obscuras à medida que os pes-</p><p>quisadores extraem conhecimento de disciplinas comuns</p><p>para explicar o comportamento. Achamos que isso é bom</p><p>porque é mais compatível com a forma como os executivos</p><p>de fato trabalham, pensam e se comportam.</p><p>Fontes: Baseado em W. Chuang e B. Lee, "An Empirical Evaluation of the Overconfidence Hypothesis,  Journal of Banking and Finance, fev.</p><p>2006, p. 1.489-2.515; eA. R. Drake, J. Wong eS. B. Salter, 'Empowerment, Motivation, and Performance: Examining lhe Impact of Feedback and</p><p>Incentives on Nonmanagement Employees", Behavioral Research in Accounting 19, p. 71-89,2007. Preocupação dos funcionários durante a crise econômica</p><p>Variáveis contingenciais</p><p>Fatores situacionais;</p><p>variáveis que moderam</p><p>a relação entre duas ou</p><p>mais variáveis.</p><p>em situaçãcs diversas. Nem todas as pessoas são motivadas pelo dinhcirt, e o (oniportamenlo</p><p>delas cm tini 	religioso é diferente daquele mostrado em um (liimrrasco.</p><p>Isso não significa, evidentemente, que nao podtnos (Lir ('Xplieiçe.</p><p>precisas sobre 1) comportamento humano ou Lzer pme\-iséim's válidas. \ las sigiiiliia que os</p><p>conceitos de c >mnpom-tamcnto organizacional precisa mmi reffi-tirrefletir 51 ti 111(10111115 ()1</p><p>contingenci;us. Podemos dizer que leva a, mas apertas sol) as condici'es as variáveis</p><p>contingenciais. A ciência do comportamento orgamiii.aeiomial se desenvolveu imtilizamidii</p><p>conceitos gerlos e alterando sua aplicação para determina(as si tuações. pessoas ou gru-</p><p>pos. Por exemplo. (iS estudiosos do comportamento organizacional evilani afirmar (110'</p><p>todos gi )sI amo de trabalhos complexos e desaíjadores colicei t g'1íi1 Por (iué P ) m (i ii'</p><p>nem t(dos querem uni trabalho com desafios. Algumas pessoas preferem a rotina ('111 vez</p><p>ele variedades, ou o simples em vez do (Omflplexo. Um tr;ihallio interessante para unia</p><p>pe55011 pode não o ser pala a outra, ou seja. o atrativo do trabalho depemide da pessoa</p><p>que o realiza.</p><p>A mi iedida que você ler este livro, verá diversas teorias baseadas (n) pesq oi s;is 0)1 iii'</p><p>como as pi'ssois se comportam nas org;uuzaçàes .\las não espete encontrar relaçôes di-</p><p>retas de causa e eleito. Não lia muitas (lelas! As teorias do ci )miip irtaiiiemi lo orgam uzaciom tal</p><p>ref lei com a matéria com a qual lidam (', se as pessoas são complexas (' coo ipiica( ias, as lei rias</p><p>desenv( ilvidas para explicar suas ações t a muI )é mui (1 "ao.</p><p>Fonte: Baseado em "Employee concerns",  Work force Management, 16 fev. 2009, p. 17.</p><p>o</p><p>o</p><p>'O</p><p>o</p><p>L)</p><p>o</p><p>A expatriação de executivos sempre foi um procedimento</p><p>comum nas empresas. Com o papel cada vez</p><p>mais estratégico desempenhado pelas unidades</p><p>produtivas entretanto, tornou-se corriqueiro em</p><p>algumas organizações outro processo: a expatriação</p><p>de funcionários da base. Esse é o caso de António</p><p>do Prado, funcionário da Embraco, líder mundial na</p><p>fabricação de compressores. Ele e mais cinco colegas da</p><p>fábrica de Santa Catarina participaram de uma comitiva</p><p>de 15 membros, entre executivos e funcionários, que</p><p>viajou á China em abril de 2006 para a inauguração de</p><p>uma nova fábrica naquele país. O objetivo era treinar</p><p>os funcionários locais e transmitir a cultura de chão de</p><p>fábrica da empresa para que eles pudessem utilizar as</p><p>novas tecnologias implantadas nessa nova unidade</p><p>Í</p><p>Capítulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?	15</p><p>estilo de (ot000m(açmio pode si.'r Irmuico e direto, o que para eli's pode pmu) cer desconfiutáel</p><p>e a meaçadoo Para t mal )mt Iliam eficazmente ('01)1 ('ssiis peso nis. ss ice precisa compreender</p><p>como elas liram moldadas pi'lmi ('umltuirmi. geografia e religião, e como adaptar seu estilo de</p><p>gerencialio'nto a essas di fere liças.</p><p>Enfrentando movimentos anticapitalistas O foco capitalista na eficiência, no cres-</p><p>cimento i' tios luumos 1tode s1'r muiiplmimenue mueito cmli países coiiio os Estados Unidos, a</p><p>:\ustimílimu ()l1 cmii 1 lolig kotig. .\las escs 5 mulon's nào >-,m-10 iiiumto populares em outros lugares.</p><p>como mi França. mis ilaçêi's do Oriente .\lédio oll da Escmumudinávia ..\ popiilaçào hm'asilm'ira.</p><p>insem'ida no 11(11) gi'ttpO. também demonstra certim resistêi icia a alguns dos valores capi-</p><p>talistas. .\ 11(10 te aversão mio pm'ocesso de pi,ivatiza(, ão e mis (riticas as lucros das insl i ti lições</p><p>financeiras são exemplos (lesse femiõnicno. A lém desses, mu fuirte presença estatal na econo-</p><p>mia e as diversas políticmis socimus. conto o Bolsa Eimília e o Bolsa Escola. também compro-</p><p>vam a presença de vmmlon's iguimilitários em nossa ctuliurmi»</p><p>Os dirigentes de emuupmi'smis globalizadas como o \Icl)omimuId's. a Emnbraei a Odebrecht</p><p>Coca-Cola P1'°1' hi'mmiuui que os valores econômicos nài) são til) ivei'salmente transfe-</p><p>ríveis, Aspm'muticas admmuimstratmvmis precisam ser modificadas para se mmdeqtimir mios valores</p><p>vi-emites nos dilm'rentm's países CiO qili' mi orgmituzaçào (ipeimu.</p><p>Administrando a fuga de empregos para países com mão de obra mais barata</p><p>lstmu cada si'i. mais (lilicil pmura mis i'iflpissmis clii p°' desenvols ithis. onde o piso salarial</p><p>lam'amcliti' líemi ;ihmiuxo de R 12,011 por loimmi. collilx'tir com aquelas que (ioltmimn com mão</p><p>de Obmmi euli países etu cleseiasilsmmento. omuli' esse valor pode cair pmumml R ll.h() por hora.</p><p>No Brasil, i'Ssi' valor e clt', apiiixinsmidauttm'nti'. l20 por lioi'mi. Lntui'tmmto, cmii virtude de</p><p>ilossos pesmmdius cmuemimgos trabalhistas, o custo real é de pu'muticamssenie Não é por</p><p>acaso que pmirte das roupas que vestimos é fabricada mia Eulàndia e na luidomuesimi. grmumude</p><p>parte (luis calçados é k'itmi lia Clutia e os elups de nossos coinputadorm's são pusohii.idos em</p><p>lamwan. Em uiuua ecotiomia globalizada. os ('mpregss fogem pmut'a os lugares onde os dm5-</p><p>to-( l)tiXos ofelecetul vantagem competitiva para mis empresas. 'Luis 1)mmítimms, contudo, são</p><p>firtementu' ciiticmidmis pelos simsdicatos, políticos,</p><p>líderes locmus t' Otitl)s (til(- \em'm nisso 1111121</p><p>ameaça à ('ii ipregmibi idade ('li) seus países. ( )s gestores precisam cu frm'n t mu mi difícil tmirefii de</p><p>('qutilibm'ar os mmtteresses de suas organiiaçiàm's como slia.s i'esponsabilidmides peraultt' mis coniui</p><p>nmlmicics onde opermui).</p><p>Administrando a diversidade da força de trabalho</p><p>Lm dos desafios msa is i mpi )rt mmmi tes e mil )ramigemltes eu fie ut mmdli is pelas organizações hoje</p><p>em (limi é a adaptação às di fi're miçmis entre as pessoas. O icrnoi uitili,.mido para descrevem' esse</p><p>desafi é dos'rs,i'Iai/e da Jnlça de Imha//w. lm i luamuto mi gli ib ilizmicài i se ii ituciltra mias dik'm'enças entre</p><p>pessoas de dik'rentes países. a (lmvem'sidade da fmmi de trmmhallio fiomuliza mis dif'em'enças</p><p>entre as pessoas 1/li iwi deterti á timido país.</p><p>14</p><p>Comportamento organizacional</p><p>No Brasil, empresas como a Einbraei a Vale e a lerr()us, 1)1 nerad ra (te s 1 maS Gerais,</p><p>realizaram Imtitas demissões, elevando a preocupação de Seus flincionários. As (let11iss('S</p><p>e perdas de i'inj rego se espall1aralll e aqueles que Sol) 1 In ao Corte IY iilitas vezes tive-</p><p>ram que aceitar unia redução em sua remuneração. F,m tempos t'CC li lomicament e difíceis,</p><p>a administração eficaz costuma ser um prêmio. Qualquer um pode gerir uma u'inpresa</p><p>quando economia está em expansão. pois a diferença cii tie a boani e a ma gestãoi acaba</p><p>sendo ti-aduzida na (lilercnça entre ganhar muito (' ganhar mais ai lida. Quando (is teiiipo.s</p><p>são ruins, porém, os gestores se encontram na linha de frente para lidar com funcionários</p><p>que precisam sei- demitidos, que precisam S(' Virar COM n ieiios e que estmio preocupados)adoS</p><p>com o fuituro.A dmfereitça entre ambas as gestoes pode ser aquela entre o lucro e o pi)juizo,</p><p>ou ainda. entre a si )hrevivência e a Ia lência \CSSC contexto, umaa Ci )fl tpree1eáo sobre OS</p><p>tópicos de comportamento organizacmoital	como emoÇões, motiVaÇuio. estresse, Címulili-</p><p>Cação, conflito e liderança	pode aj udar execi i tivos a lidar eÍicazi 1 ICI 1 te com OS medos dc</p><p>seus funcionários cm relação aos pio1 )lel nas CC( )i iomicos e ao desen uprego.</p><p>Respondendo à globalização</p><p>As organizações não se limitam mais ás fronteiras dos paÍses. Cerca de tI) por cento</p><p>das ações da Petrobras estão nas màos de investidores estrangeiros, a \'-ale lemo negócios</p><p>em mais dc lã países e conta com uro grande grupo japonês entre seus acionistas, e cerca dc</p><p>uni terço da reCeita da Marcopolo provém de vendas no exterion' Os novos fumciouários</p><p>da fibricante de teleihnes \okia em suas instalaçiàes na F'inlándia estào sendo recrutados</p><p>na (liiila. tia índia e elil Outros países em desenvolvimento. O número de hincionários</p><p>estrangeiros já supera o de finlandeses no centro de pesquisas da empresa em Helsinki. ,\s</p><p>principais indústrias a ii tomobilísticas do mundo lahriean 1 veículos em países onde a i natriz</p><p>da empresa moio está presente. Por exemplo, a Honda produz seus carlos em ( )til(). Esmados</p><p>Unidos: a Eird. no Brasil: a \olkswagen. no México: e tanto a \l ercedes uinuio a l\I\\ ia</p><p>Africa do Sul.</p><p>Esses exemplos ilustram mi afirmação de que li nhtlulclii viroo onia aldeia global. N esse</p><p>processo, ocesso o trabalho o administr	rado está mudando.</p><p>Aumento das missões internacionais Se você é ou pretende ser iii)) adiiiiiiistiadom', é</p><p>importante sabei' que a chance de ser enviado para missões internacionais é cada vez nlaioe</p><p>Você pode ser transüriclo para uma unidade operacional ou subsidiária de sua org;umiizaçào</p><p>em outro país. Lá, terá de administrai' uma mão de obra que, l)io\ivelt lei) te. sera bi'iui di-</p><p>fèrenie daquela com a qual você estava acostumado, tanto em iel:oáo i iieii'smd ides como</p><p>a aspirações e atitudes.</p><p>Trabalhando com pessoas de diferentes culturas \lc\mo iii) sua tItia natal. soi&'</p><p>poderá ter de trabalhar com chets. colegas e outros funcionários que liaceniui e foram</p><p>criados (-til culturas diferentes. O que é 11 totivad r para \.()(.é p itim' m ião ser 1,11,;k eles. Seu</p><p>Durante a construção da Companhia Siderúrgica</p><p>do Atlântico, os dirigentes da empresa optaram por</p><p>'importar' operários chineses para auxiliar na realização</p><p>da obra. De acordo com Aristides Corbeilini, presidente</p><p>da empresa, a presença desses funcionários era</p><p>necessária "para que se cumprissem os prazos e o</p><p>orçamento". Isso gera, além de problemas com grupos</p><p>sindicais, um grande desafio para os gestores em</p><p>virtude da diversidade da mão de obra .2;</p><p>Capitulo 1</p><p>O que é comportamento organizacional?</p><p>17</p><p>16</p><p>O Brasil, por ser a principal potência regional sul-americanu</p><p>e por estar experimentando uma nova fase de crescimento</p><p>acelerado, vem atraindo muitos imigrantes de nações</p><p>fronteiriças mais pobres, como o Peru, a Bolívia e o</p><p>Paraguai, e de países do sudeste asiático, como a China</p><p>Nesse sentido, a cidade de São Paulo, a grande metrópole</p><p>brasileira, é o destino preferido da maioria desses</p><p>imigrantes que buscam melhores condições de emprego</p><p>e renda. Em função disso, as empresas brasileiras que</p><p>contratam esses trabalhadores precisam começar a se</p><p>adaptar, assim como os gestores que terão funcionários de</p><p>minorias étnicas em suas equipes/</p><p>Diversidade da força de</p><p>A diversidade da força de trabalho reeoilh('c(' que a li'iça de trabalho é cotsti-trabalho</p><p>Grau de</p><p>tuícla por tral)ill1adoi&'s de iiiilios Os Sexos, de várias raças e etilias, de diers,is gelilções,com h ll)1ll(l td& s fis</p><p>IS ( 1)511 oloi is (lisililt Is ( (ofli diii 1(1111 5 01 i( lii iy) 5 5( \Ll 115 filatr</p><p>heterogeneidade</p><p>.</p><p>. .</p><p>ida composição da</p><p>força de abalho diversificada inclui ri tullieres, negros.  1 OItO rias ('ti) i (as. cii'! icien les uisici is,força de trabalho das</p><p>pessoas da terceira idade e homossexuais, ;\dmninisiram' a diversidde se tornou uma ques-organizações.</p><p>a</p><p>tão importante em todo o mundo. O executivos no Canadá e lia Austrália por exemuipin</p><p>fbram obrigados a se adaptar aos grandes fltixo de trabalhadores asi fleos.  .\ 'moo-a ' ,\ftica</p><p>do Sul se cat'acteriza por um número cada Vez maior de negros cmii cargos importantes</p><p>tanto na área técnica quanto na adnii nist cai ia.  A.5 ni ulhei'es. t radiciom lalIl lente relegadas a</p><p>rabalhos temporários mal i'ei flunerados tio Japão, mora ('stàiI galgando posições di' chefia.</p><p>OS acordos de Cooperaçào ('eoni 'In)ica da Utiião Europeia. qtle ibrirain as fronteiras elo</p><p>grande parte da Europa Ocideu tal. aumentaram a diversidade de ii mão de obra mias i 'iflpre-</p><p>sas que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França.</p><p>questão da divem'sidade da lit'ça de trabalho será apr( d'um lad i no próximo capitulo.</p><p>tio entanto, é importante m'econ hiecer desde já que ela apm'esem lIa it iúu leras o  )oO unidades ede-</p><p>safios para os administradores e trabalhadores de organ izaç(es em qualquer país do</p><p>0)1 indo.</p><p>Melhorando o atendimento ao cliente</p><p>Por que uma e o ilil)uilua de telefonia fixa que detém o monopólio (lesse seiiço</p><p>sIl-l )re detei i niu,id,t região deveria se pi ,coclipal , coo) a satisfação de seus clien lis.' ;\l in 1 deconla,. caso os c o llsolillidol ,es estejam illsltisfi'itos, eles iuào podem fazer nada, a não ser</p><p>(',nlcelar a lssillatln'a 1 ahatlçh()ilar seus mlt'inieros residenciais  ,\ quesmào 1" que isso poderia</p><p>lhes trazer grande dor de cabeça. visto que não mais teilaili 1111M conta de telefiune para('Oinpl'o\ar sua I'esidén ia 1' poderiam perder o contato com iiitmitos anuigos e liuuiliat'i's em</p><p>função do ,ibamiçlonc da linha fixa. .\pulrtir de 2008. entretanto. essa situação mudou. A</p><p>abertura do mercado a empresas concorrentes e a porlabilidade numérica fizeram que os</p><p>clientes a lei outras opções de serviço. Em decorréncia disso, as empresas que</p><p>detitll)ain omonopólio do serviço liverani de se desdobrar para ilpriilloi'ar o atendimento</p><p>Ws ilssillmu)tes, \ ('sse novo cenám -io. novos planos (' pi'ollioções passaram a ser ofi'i'eeidos,</p><p>i 10 O.s Sei</p><p>a In teci lei banda larga. a telef'onii móvel e  TV</p><p>assinatura ti )ramis gados ,l()S l ) leotes liii igos. e (1 atei idimssemito aos Co] isu un idores Passou a se dar de mimamnamueira 111mb mais</p><p>solícita e cordial.</p><p>\i (1,111) ient e, a m tia ioria da fórça de t rabalhio nos países desci mvi ilvidos está empregada</p><p>110 set( w de seis iç is.N (is Estados 1 mi idos, por exemplo, esse II nu ii igei mie chega a 80 porcento, Na .-\ustm'áh j m 530 7:3 por cento. No Reino Unido, na ;\lemnammhia e  1 )oJapào. os imidi-ees sào de 68 i Ir ('emito. 68 p01' cento e 63 por cento, respectis- mim ite. us (limoais países.</p><p>essa taxI ia mui )éifl sem se elevando de matiei ra comisidem'á'el No Rrasi 1, em H)99, cerca de</p><p>60 1)01' crilto da po )nlaçào economieamen te ativa estava ocupada ('iii atividades do setor</p><p>Michael Dell tem como tradição, uma vez por ano,</p><p>trabalhar no atendimento telefônico a clientes no</p><p>departamento de serviço ao consumidor da Dell, Inc.</p><p>Dell é um exemplo da cultura sensível à demanda dos</p><p>consumidores que criou quando fundou a Dell Computer</p><p>Corporation, em 1984, corri a finalidade de construir</p><p>relacionamentos diretamente com os clientes. Ele atribui</p><p>a escalada de sua empresa para a posição de maior no</p><p>mercado ao foco permanente no cliente. Os empregados</p><p>da Dell efetuam atendimento superior nessa área ao</p><p>comunicarem-se diretamente com os clientes pela</p><p>Internet ou por telefone.</p><p>de serviçils. ' Exetnplos clessms uuc uilui(, ém e s imicluens pessuiil de mssisti"mmcim técnica. mtemmdcms-</p><p>id's de mudes deleu /rsid. I)alconistms de lojas. pms fessoi'es. garçom).i'lmIem'lneiros. msccãmmmicos,</p><p>consultores, emlm'm'etores, analistas de crédito e ('Omissam'ios de bordo. ;\ cum'ictem'ísticm que</p><p>('ssOS ocmmpmçúes témim cmii comilum é o rito de</p><p>exigem uni i'nsohsimnemmto stihstanciil ('orO</p><p>os clientes da uumgimmiza ao. Como nenhummnu m'nmpm'esa pode ('Xistil' senm clientes</p><p>seja ela</p><p>a Brastemp. 1 ( iixm 1'cotloml1ica I'i'dem'ml. a ( asa.s Bahia, uma emnpm'esm de advocacia, uni</p><p>museu. ousa escola ou uni óm'gào govermimnmeimtal</p><p>. seus dirigcmmtes pm'ecisaun si' eem'tifiear</p><p>de (lt' os f 'umticioimámm'ios limçamn todo o possível 1)1 1 1 agradar os clienes,°  .\ .\mio'm'ican Ex-</p><p>pi'ess, p01' exemplo, mcci' mitenielite evitou que o pio' pesadelo dejoan \\'iuila'l si' is'ali'/,asse.</p><p>Li'imn dez horas cia iloite e , Jmmali estava ('111 suma casa. cmii Nova Jerse, hizemmdmi is inalas p021</p><p>(mliii viagem de unna semnaili. (Il m imidl o pei-cebell que, llgtntiIs horas antes, liasia deixado</p><p>seu cartão de crédito cmii umu restaurante c'iss Nova Ymmi'k. ( ) restautranu' ficava a cerca de</p><p>20 quili'mnmetros de dist'ima-im. Ela pegaria () voo marcado pua as 7h30 ni n)mnlm'i seguimite e</p><p>pm'ecisas'a do cartão pari a viigemmi. Joati. então, ligou pala a .\niem'ican Express. Suma liglçao</p><p>fiá pm'ulmmtatuemmte atendida por num f'imuiciomiám'io gentil u' pm'esllti\t. cpie liii' disse pala liii) se</p><p>pm'eimcupae 1 fl'pois de hizer Ilgumnis pergumltas. uu fuuma umiam'io do atenditsiento ao cliente</p><p>disse 1 jolim cine 1) auxílio eslava 'a cmimtimilio ' . Sutrpm'esm é potico para definir a sensaçào qmmc</p><p>Jomi) tesI' quatmdo a c'anspiinlii di' som casa tocou à5 23h13, ou seja. menos de dimis horas</p><p>depois do telel'unema.  ,-\ sima eslava 1) mensageim'o trmzemmdo (1 11050 emt'tào, Joan ainda</p><p>se i'spmnta colli a rapidez coni qmme a eiuipm'esa consegui m expedir e entm'cgam'-lhie mmm novo</p><p>cu'tàmo, \lls diz que essa ('xpem'i('Ilcim Fez dela uma cliente  1)1 1 1 toda a vida. O comporta-</p><p>mento omgmmmizacintial pode auxilio' os gem'elltes de ('tIlpi'('sms  ('01110 a Amio'm'iean Expm'ess 21</p><p>garantiu- 1 qualidade do serviço p1'estdo pom' seus suhoi'dinmclos (' comitm'ihuim' pira mehlmomar</p><p>o desempenho da orgainzação ao milostumi' los gerentes como as atitudes e comllpom'tallmeimtos</p><p>dos empregidi ms estão associad is a sai ihiçài d s clientes.</p><p>Muitas vezes. umna empm'esa f 'm'acmssm porque seus flnciuummarios nào salx'ns ítgl'mdai' OS</p><p>clientes. .\ idmuuimmisti'açào precisa cm'imm' Wimi cultura pró-cliemmte. ( ) conliecimemmto do  ('010-</p><p>port a mel III) (ligam mizacmonal p mdc o fi'm'ecem' muna oricntaçào sigu ii! icativa pala a cl'iaçàd) de</p><p>tais ('lmltln'ls</p><p>aquelas mIas qual ,; ( 15 Fmmlmciomiários sào muimáveis e gentis. acessíveis, bern</p><p>mli mm mmdi Is.</p><p>p21121 atender às u mecessidades dos chiem m tes e dispostos a filzer o que for</p><p>possívi'l</p><p>agradá-los.-'</p><p>Melhorando as habilidades humanas</p><p>Na mmmedida em que vice avançar neste lismo, emicoiltm'um'á conceitos (' teorias m'elevantcs</p><p>o ajudaràim a ('xllhicIr e prever 1) com puuu'lmmuieimto das pu'ssoas lld) trabalho. Além disso.</p><p>5 ,0(5' ('onlmecei'a fimhihidides d'5p5'íllc2Is que poderão seu' utilizadas em seu tm'd)ahhio. Pom' ('XCIil</p><p>pIo, apm'em ide rã (11w1 si m'iedade de Ii limas para mi uivam' pessoas, 1 (cnicas pmm'a msiel horar as</p><p>5(1115 1111 mi li aches ('n) ni mvii' e  ('01510 fiim'mssam' equipes de traballio mais eficazes.</p><p>r18	Comportamento organizacional</p><p>Ciio 1</p><p>O (liii e ()rnpoitdrnento Orga(ljzacjonal ?</p><p>19</p><p>Estimulando a inovação e a mudança</p><p>E que aconteceu (0111 dil I ets conto o Banco Santos, a \aric ,t lahricutii' de ali-</p><p>toflIOeis (;rng'l. as ligas Brasileira, e a Irausbiasil? lodas elas ltlu tio. Por que outras</p><p>grandes organizações	como a Enihiaei a uitbrieante de hiinquedos Estrela e a \olkssva-</p><p>geii	iniplelnentararrí ext(n1\( o programas de redução (Id custos (' (1 i minaram llillididS</p><p>de diilplrgoS:t Paia evitar a fi lt iia</p><p>As organizações heiii-sticididas (te hoj e precisam fbno'ntai a itliivaçio e (liinlinar a</p><p>arte da utuclatiça ou serão candidatas àextinção. () sucesso irá p ' IIO as orgailizaçoes (lu('</p><p>mantem a flexibilidade. ((intinhialltrlite ap&nmam a qualidade e enfrentam a COIi(O!IeU-</p><p>Cia, (Olocalido 11111 (OUStaIltC iliixrt de l)ri )diItOS e serviços iiU)2l(l()iCS liii ittticitdo. .' l((f('</p><p>de piz/arias I)otniiio's a(al)otl colo a eXlstcfl(ia de milhares de pequ(-nas pi/zarlas CuJOS</p><p>dirigente-, acharam jue podiam colutinilar fazendo o '(le Sempre' A Americatuas.coni,</p><p>O StII)m,trin(i (' a Sarai\a.c)nt estai) l(v,ifld() a falência várias pequeluis livrarias ao</p><p>provar que é possível vender livros pela Interno. .Após anos de desempenho medíocre a</p><p>Boeiuç j) rice licti clur pr((isa\.( lllu(LIr 5(11 nittdelo de negócios. O resultado foi o</p><p>l)rcantlitier'. que a tornou novamente a maior fabricante de aviões do iiitiiido</p><p>(À fi1ilCi( ii iaIl( )S de unta etig )resa p1 )dcnu ser (is principais estimuladores da iio >\ çto e da</p><p>rml( lança (tu )( 1cm sei S('(i principal hloquei i. ( ) k'saf itt pala OS adininistrad los é i't 111011 ir</p><p>a (nativi(lade (Id seus luncionanos e sua tolerancia à niu(Iança. () estudo do ri iiupoitanoiito</p><p>organizacional oferece uma grande variedade de ideias e técnicas para alcançar issas flh(tis.</p><p>Lidando com a 'temporariedade'</p><p>Nos últimos anos, a globalização, a expansào da capacidade e os avaiiços na tri itol gia</p><p>impuseram às organizações a necessidade de agilidade e flexibilidade. (oillo resultado. a</p><p>maioria dos administradores e hincionários trabalha hoje ciii uni clima que pie!e 1er deli-</p><p>nido COfio temporário'.</p><p>Os trabalhadores pnwdmn atualizar seus conhecimentos e luabilidide e</p><p>mente para atender às novaS exigências do trabalho Por cxemuul)lo, os tino i iiários (li</p><p>empresas COifio a fal)ricaflte de cscavadeiras ( aterpiflar. a F'ord e a sideiiirgi .1 Bili.i</p><p>Mineira reCeiltemneute comprada pelo grupo indiano Mittal Steel) agora l)merisítiiisa-</p><p>ber operar eqiii)arnentos (l(' produção computadorizados. Isso mui fazia parte da dtscriçài</p><p>de suas iiiiuçes há 20 anos. No passado, os fltfl(iofláiiOS eram indicados para tmiii giiin)</p><p>de trabalho específico e havia rima sensação de segurança em tral)alllar sdiiiprr com as</p><p>mesmas I)(55()íls tO(l(iS 05 dias. 151 previsibilidade foi substituida por grupos (Id uial)allli)</p><p>temporários, equipes foritiadas por pessoas de diferente, departamentos. e pelo 1150</p><p>cada vez maior do rodízio de iiiiucioiiários pata atender às iiecessidules sempre nuutiii-</p><p>(es do trabalho. Finalmente. as próprias organizações estilo ciii p(-rinariente niudançt</p><p>Elas estai) sempre reorganizando suas (livisoes, deshtzendo-sc de negocios que itao t'muu</p><p>bom dcsitiipi'nluo, reduzindo operiuçus. suibcotitrataiido serviços e °perio»</p>