Analise Competitiva

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ANÁLISE DA VANTAGEM 
COMPETITIVA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Beatris Kemper Fernandes 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Caros alunos, iniciamos agora nosso estudo sobre a análise da vantagem 
competitiva. Esse tema é extremamente importante para colaboradores em 
qualquer nível hierárquico nas organizações, pois a vantagem competitiva já foi 
comparada ao próprio sucesso estratégico por alguns autores. Porter (1999) 
afirmou que ela permite conquistar uma posição que possibilita ganhos acima da 
média. 
O termo vantagem competitiva foi popularizado por Porter, mas outros 
autores também aprofundaram seus estudos acerca do tema e trouxeram visões 
complementares. A compreensão desses conceitos e de sua importância 
ajudará a identificar e aplicar na prática as ações para fazer com que a 
organização em que você atua, ou venha a atuar, tenha vantagens sobre os 
concorrentes ao identificar e explorar os diferenciais dos seus produtos ou 
serviços, de modo a destacar e fortalecer sua marca no mercado. 
Nosso objetivo principal é conhecer e entender os principais temas 
estratégicos, aprofundando o estudo sobre o conceito e a importância da missão, 
da visão, dos valores, das políticas e princípios, além de outros conceitos 
importantes. 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando avaliamos uma organização, devemos ter em mente suas 
vantagens competitivas, pois elas garantem que haverá rentabilidade acima 
da média – o que deve criar valor no longo prazo. Normalmente, essas 
vantagens são a força da marca, ou seja, quanto os clientes estão dispostos a 
pagar para ter acesso ao diferencial proporcionado por essa marca. Escala é 
outra vantagem, pois é assim que os custos fixos são diluídos. Veremos em mais 
detalhes cada uma dessas vantagens no decorrer do nosso estudo. 
Outro ponto é o custo de aprendizagem ou custo de troca, que 
demanda valor e esforço para mudar de um fornecedor para outro. O termo em 
inglês é switch cost. Há também o efeito de rede, que ocorre quando um ativo 
passa a ser mais valioso a partir do momento que outras pessoas utilizam o 
mesmo produto, tornando-o mais conhecido e desejado. A quinta vantagem é o 
acesso a recursos únicos, que faz com que haja certo privilégio com relação 
aos concorrentes. 
 
 
3 
Saiba mais 
Antes de estudar os temas e conceitos desta aula, que tal assistir a uma 
palestra inspiradora? Golden Circle (em português, Círculo Dourado) está 
disponível em: e é considerada por muitos 
especialistas uma das mais importantes palestras da área da estratégia 
disponíveis on-line. Nela, seu autor, o escritor, palestrante e consultor de 
empresas Simon Sinek, apresenta a sistematização de um novo método de 
pensar, agir e comunicar com o intuito de criar impacto no mundo. Com ele, você 
poderá incrementar o que verá na sequência desta aula sobre missão, visão e 
valores, além de refletir mais um pouco sobre o tema. Depois, comente com seus 
colegas no fórum. Vamos lá? A sugestão é que você assista à palestra toda, mas 
a parte que queremos destacar vai de 2′36″ até 5′34″. 
TEMA 1 – TEMAS ESTRATÉGICOS 
Quando falamos em temas estratégicos, nos referimos às direções gerais 
que definimos de antemão ao realizar o planejamento estratégico. Kaplan e 
Norton (1996) definem os temas estratégicos como os blocos de construção da 
estratégia, que criam um modelo microeconômico de uma dimensão da 
estratégia. Esses temas representam a rota que a organização pretende seguir 
e possibilitam a ela concentrar seus esforços nos objetivos considerados 
prioritários para a consecução da estratégia, estando muito alinhados à visão. 
Ao defini-los, a empresa pode estabelecer os mercados estratégicos que quer 
conquistar, os atributos necessários e os processos internos que precisam ser 
afetados para isso. 
Você já deve ter percebido que “formular estratégias é uma questão de 
sobrevivência, considerando principalmente as variações constantes e sem 
controle que ocorrem no ambiente externo” (Martins e Guindani, 2013, p. 14). 
Segundo esses autores, “a habilidade de perceber e entender mudanças no 
ambiente externo e de realizar adaptações internas para responder a essas 
mudanças é o que chamamos de habilidade estratégica”. 
 
 
 
 
 
4 
1.1 Estratégia 
Estratégia é um tema que gera muita discussão e diferentes 
conceituações. Podemos conceituá-la como um padrão de decisões dentro de 
uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos e metas, e que 
produz suas principais políticas e planos para atingir seus objetivos (Andrews, 
2001). A estratégia deve ser capaz de criar posições competitivas viáveis e 
sustentáveis, resultando no diferencial competitivo organizacional (Porter, 1999). 
Existem várias maneiras de classificar as estratégias. A seguir, veremos 
algumas e observaremos que uma delas classifica as estratégias em deliberadas 
ou emergentes. As deliberadas ocorrem a partir das intenções plenamente 
realizadas, de um planejamento a priori. Já as estratégias emergentes ocorrem 
a partir de ações que não foram planejadas previamente, mas foram necessárias 
e se tornaram padrões não expressamente pretendidos (Mintzberg et al., 2010). 
Essas últimas têm maior flexibilidade e autonomia de ação, normalmente 
aparecendo como resposta a uma oportunidade ou ameaça do ambiente (Luce; 
Borges Júnior, 2000). 
 Porter (2004) traz a classificação de estratégia corporativa, estratégia 
empresarial e estratégia funcional. A estratégia corporativa busca sinergia entre 
diferentes unidades estratégicas de negócios de uma corporação ou 
conglomerado. Assim, pretende definir em que negócios a corporação deve 
atuar e como deve administrar o conjunto de negócios. A estratégia empresarial 
ou de negócios detalha as ações a serem adotadas para desenvolver ou manter 
uma vantagem competitiva. Ela serve de base para a decisão de se manter como 
está (estabilidade), expandir as atividades (crescer) ou encerrar algumas 
atividades (diminuir/encolher). Por fim, a estratégia funcional dá suporte, em 
cada função organizacional, à estratégia empresarial. Assim, cada área funcional 
se responsabiliza por algumas ações que contribuirão parcialmente para que os 
objetivos da organização sejam atingidos. São exemplos de estratégias 
funcionais: finanças, marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D), produção e 
recursos humanos (RH). 
Porter (2004) defende que a organização deve adotar um dos seguintes 
perfis estratégicos para ter lucros superiores à média do seu setor: liderança de 
custo, diferenciação ou enfoque. Fernandes e Berton (2012) explicam que, se 
ela optar pela liderança em custo, deverá definir um conjunto de políticas visando 
 
 
5 
à redução dos custos de operação, buscando diminuir seus custos em atividades 
que não agreguem valor, otimizando sua capacidade produtiva, trabalhando a 
curva de experiência e utilizando o mais racionalmente possível os fatores de 
produção. Assim, a organização busca a liderança por meio da redução de 
preços, a partir da otimização de seus custos. 
Já na estratégia de diferenciação, a organização busca oferecer um 
produto ou serviço considerado único no mercado. Isso pode ser conseguido por 
meio do posicionamento de marca, de fatores tecnológicos, dispositivos únicos 
ou por meio dos serviços ao cliente. Embora essa estratégia permita um rápido 
crescimento de receitas, também é facilmente imitada por concorrentes, o que 
pode fazer com que aumentem os custos para se manter na liderança. 
Por fim, a estratégia de enfoque (ou nicho) busca definir um grupo 
comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico, de 
determinada faixa de renda ou faixa etária para segmentar o mercado, descobrir 
um nicho e atender um seleto grupo de consumidores. O objetivo é conhecer e 
assim atender melhor às necessidadesFigura 2 – Participação relativa de mercado x crescimento de mercado 
 
 
 
7 
Definidos os quadrantes, a Matriz BCG classifica os produtos/serviços de 
acordo com seu posicionamento. Assim, o produto que tem alta participação em 
um mercado em crescimento (quadrante superior esquerdo) é denominado 
estrela, no sentido de estrela ascendente, brilhante. Tais produtos costumam 
gerar receitas, mas boa parte delas acabam sendo consumidas no esforço de 
sustentar o crescimento – consumidas, por exemplo, em expansão da produção, 
em campanhas de marketing etc. Os produtos vaca leiteira são aqueles em 
mercado de alta participação e baixo crescimento. Por essa condição, tendem a 
ser geradores de caixa, pois têm vendas elevadas e não precisam dispender 
muitos recursos para sustentar crescimento. 
Por outro lado, existem os produtos/serviços que têm baixa participação 
de mercado. Podem ser divididos em dois grupos: em setores de alto 
crescimento ou setores de baixo crescimento. Os primeiros são denominados 
pontos de interrogação, pois seu futuro é incerto. Por um lado, não geram caixa 
expressivo, pois suas vendas são relativamente pequenas e ainda são 
consumidas pelo esforço de crescimento. Mas, por outro lado, por estarem em 
setores em expansão, podem ser promissores. O caso mais crítico são os 
produtos de baixa participação em mercados de baixo crescimento – ou pior, 
crescimento negativo. Tais negócios, os abacaxis, correm risco de se tornar cada 
vez mais irrelevantes com o tempo. 
A mensagem da matriz BCG é que uma empresa deve, na medida do 
possível, balancear seu portfólio à luz desses quadrantes. É importante ter 
produtos vaca leiteira, porque eles geram recursos para investir nos pontos de 
interrogação e nas estrelas. Entretanto, o risco é que essas vacas leiteiras 
venham a se transformar, com o tempo, em abacaxis. Por isso, é importante a 
empresa investir, simultaneamente, em produtos mais promissores, em 
mercados em crescimento, alguns já mais maduros e consolidados (estrelas), 
outros ainda de risco e indefinidos (pontos de interrogação). 
Observe a similaridade entre a Matriz BCG e a matriz de portfólio, que 
vimos anteriormente. Ambas tratam de dimensões similares, porém a matriz de 
portfólio amplia o olhar sobre as variáveis, ou seja, olha atratividade, que inclui 
também crescimento de mercado, mas também elementos como lucratividade 
do setor e volume, entre outros. Por outro lado, olha competitividade, que vai 
além da participação de mercado: inclui, por exemplo, reputação e marca da 
empresa, qualidade de seus produtos e serviços, canais de distribuição etc. 
 
 
8 
TEMA 4 – MATRIZ GE 
A matriz GE é uma outra maneira de olhar e pensar o portfólio de uma 
organização. Em vez de considerar apenas participação e crescimento de 
mercado, ela aborda duas perspectivas: atratividade do setor e força da unidade 
de negócio (Wright et al., 2000). Recebeu esse nome por ter sido desenvolvida 
para a General Eletric pela empresa de consultoria McKinsey e, por esse motivo, 
às vezes também é denominada Matriz McKinsey. 
O que se entende por atratividade não está distante do que apresentamos 
ao discorrer sobre a matriz de portfólio. Aborda critérios como taxa de 
crescimento, ciclicidade do setor (por exemplo, o quanto o setor depende mais 
ou menos da expansão da economia, como bens supérfluos, ou tem demanda 
inelástica, como saneamento), tamanho do setor, sazonalidade (como consumo 
de ovos de Páscoa), entre outros (Wright et al., 2000). Na dimensão força da 
unidade de negócio, é considerada a posição competitiva da unidade naquele 
setor específico. Isso leva em conta participação de mercado, lucratividade da 
empresa, custos operacionais, reputação da marca, entre outros. 
À semelhança de matrizes anteriores, essas duas dimensões são 
cruzadas, mas neste caso, em uma matriz 3x3, que considera as gradações alto, 
médio, baixo. A Figura 3, a seguir, ilustra o resultado. 
Figura 3 – Posição do negócio em uma matriz 3x3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na Figura 3, a matriz está ilustrada com vários negócios, de várias 
unidades, cada um deles representado por um círculo de diferente tamanho, 
expressando o volume dos negócios da empresa em termos de faturamento. Ao 
 
 
9 
confrontar a atratividade do mercado com a posição do negócio, a matriz sugere 
algumas prescrições genéricas, como apresenta a Figura 4. 
Figura 4 – Atratividade da indústria x força da unidade de negócio 
 
Explicando alguns dos casos, considere negócios de baixa força em 
mercados de baixa atratividade. Isso significa, por exemplo, uma empresa com 
pouca escala, marca desconhecida, baixa margem etc., em um setor em 
declínio, competição intensa, entre outros fatores. Não é de se estranhar que, 
nesse caso, haja recomendação de desinvestir ou vender a empresa (esse é o 
sentido de colher; colher os frutos). 
No outro extremo, um negócio bem posicionado (marca forte, qualidade 
elevada, lucratividade expressiva etc.), em um setor atrativo (em crescimento, 
de grande volume, baixa competição, entre outros fatores), deve ser prioritário 
em termos de investimentos pela empresa. 
TEMA 5 – ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA E DOS CONCORRENTES 
Um elemento a ser levado em conta para criar uma perspectiva para a 
estratégia, tema deste tema, é a análise da concorrência e dos concorrentes. 
São consideradas concorrentes “todas as organizações que disputam o 
atendimento das mesmas necessidades do mercado ou público-alvo” (Costa, 
2007, p. 88). Segundo Costa (2007), o fato de uma empresa ser pioneira em um 
mercado, tanto pode ter aspectos positivos quanto negativos. É positivo 
conquistar o espaço e criar um mercado próprio, mas isso logo pode ser 
https://www.google.com.br/url?sa=i&url=https://www.escolaedti.com.br/matriz-ge-mckinsey&psig=AOvVaw3LehODK52WrkzVjV-Spsbg&ust=1588549890381000&source=images&cd=vfe&ved=0CAIQjRxqFwoTCNDUr-OvlukCFQAAAAAdAAAAABAR
 
 
10 
ameaçado por concorrentes – o que traz os aspectos negativos – que chegam 
com inovações e soluções diferentes, apresentando melhor desempenho, menor 
preço ou serviço superior. 
Martins e Guindani (2013) relembram que geralmente duas ou três 
empresas líderes dominam a indústria. É com base na liderança de preço que 
elas são responsáveis por coordenar a indústria. Para analisar a concorrência, é 
importante considerar que há diversos níveis de concorrentes. Para efeito dessa 
análise, vamos considerar a concorrência mais próxima, ou seja, empresas que 
oferecem produtos similares, para o mesmo público, atuando nas mesmas 
regiões, mesmo setor ou indústria. 
5.1 Fatores-chave de sucesso 
Um conceito importante para essa análise é o de fatores-chave de 
sucesso (FCS). Segundo Fernandes e Berton (2012), FCS consistem em 
atributos essenciais a serem atendidos para competir em um dado setor. Por 
exemplo, uma empresa de bebidas deve atentar à força da marca, capacidade 
de distribuição e custo. Se descuidar desses atributos – por exemplo, por ter uma 
marca desconhecida, ou logística deficiente – perderá competitividade. Nesse 
sentido, cada setor possui atributos diferentes. Os atributos necessários para ser 
bem-sucedido em um hospital não são os mesmos que uma indústria siderúrgica 
ou uma agência de publicidade precisam. 
Mapear FCS, portanto, consiste em um primeiro exercício a ser feito pelas 
empresas para entender a dinâmica da concorrência em um setor. Assim, uma 
empresa que se dispõe a analisar a concorrência deve perguntar: Quais são os 
FCS essenciais para competir neste setor? Quais são os atributos que, se as 
empresas não atenderem, serão fortemente prejudicadas? 
Uma vez enumerados tais atributos, o passo seguinte é enumerar os 
diversos concorrentes presentes naquele setor ou as empresas que disputam 
diretamente o dinheiro dos mesmos clientes com ofertas semelhantes. O terceiro 
passo é comparar como cada empresa se situa em relaçãoa cada atributo. 
O próximo passo consiste em avaliar cada um desses concorrentes com 
base nos FCS elencados, utilizando dados reais do setor e atribuindo notas para 
cada empresa, em cada um dos quesitos do quadro. Uma maneira de proceder 
à análise é utilizar um quadro como o representado na seção Na Prática, mais à 
frente. É preciso classificar o desempenho de cada uma dessas empresas 
 
 
11 
utilizando um sistema de classificação numérico de 1 a 5, sendo 1: muito fraco; 
2: fraco; 3: regular; 4: bom; 5; muito bom. 
A vantagem de utilizar essa ferramenta, além de conhecer mais a fundo a 
concorrência e o setor, é que a tabela pode revelar atributos em que os 
concorrentes podem estar falhando e que a empresa pode suprir, aproveitando 
a oportunidade e desenhando uma nova estratégia. 
5.2 Concorrentes atuais e potenciais 
Costa (2007) chama a atenção para o fato de que enquanto os 
concorrentes atuais de uma organização normalmente são conhecidos – embora 
nem sempre tenham uma configuração semelhante à da nossa organização (ele 
cita o exemplo de casas lotéricas, agências de correio, serviços financeiros 
online, cooperativas de crédito ou consórcios de compradores como sendo 
concorrentes de um banco) –, os concorrentes potenciais podem vir de setores 
ainda nem imaginados. 
 Segundo o mesmo autor, esses concorrentes “terão diferentes formas de 
atuar, usarão outras metodologias, tecnologias, formas e regras operativas ou 
comerciais” (p. 88). É útil ver o negócio de maneira mais ampla para poder 
identificar os potenciais concorrentes. Para mapear esses futuros concorrentes, 
o autor sugere que sejam feitas as seguintes perguntas: 
• Que mudanças tecnológicas podem afetar nosso negócio? 
• Que mudanças de hábitos dos clientes viabilizam negócios ou atividades atuais 
ou novas formas de serem atendidos? 
• Que novas leis, regulamentações ou desregulamentações do setor podem abrir 
oportunidades para que outros entrem e se estabeleçam? 
TROCANDO IDEIAS 
Agora vá ao fórum e discuta com seus colegas sobre as ferramentas 
apresentadas nesta aula. Qual o grau de dificuldade para colocá-las em prática? 
Como mapear os concorrentes de um setor, descobrir o tamanho de um mercado 
e obter outras informações necessárias para aplicar as ferramentas? 
 
 
 
12 
NA PRÁTICA 
A título de exemplo, considere uma empresa de telecomunicações. 
Podemos entender que nesse setor são fatores-chave de sucesso (FCS): 
qualidade do sinal, abrangência da cobertura, preço dos planos, atendimento. 
No Brasil, os concorrentes do setor atualmente são Vivo, Tim, Claro e Oi. 
Entretanto, não vamos considerar essas empresas, dado que uma análise real 
pressupõe uma pesquisa fundamentada, com dados de mercado e entrevistas a 
especialistas, algo não necessário nesse exemplo didático. Assim, vamos 
denominar estas empresas, genericamente, de empresa A, B, C e D. 
Analise a tabela a seguir, em que já usamos os nomes genéricos. Ao 
mesmo tempo, classificamos o desempenho de cada uma dessas empresas 
utilizando um sistema de classificação numérico de 1 a 5, sendo 1: muito fraco; 
2: fraco; 3: regular; 4: bom; 5; muito bom. Utilize os conhecimentos adquiridos 
nesta aula e sua percepção acerca do setor, mesmo que seja como consumidor, 
e procure explicar as consequências da avaliação constante no quadro. Anote 
suas conclusões para discutir com seus colegas. Nossas considerações estão 
no final da próxima seção. Ao trabalho! 
 Qualidade do 
sinal 
Abrangência 
da cobertura 
Preço dos 
planos 
Atendimento 
Empresa A 5 5 2 4 
Empresa B 5 5 3 3 
Empresa C 4 5 4 3 
Empresa D 3 5 5 3 
FINALIZANDO 
O objetivo desta aula foi trazer uma visão a respeito de algumas 
ferramentas muito utilizadas para analisar o setor em que uma dada organização 
atua, mapeando os fatores-chave de sucesso, avaliando os concorrentes e o 
estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra, para manter um portfólio 
equilibrado e rentável, sempre de olho nas transformações do setor, da 
economia e do mundo como um todo. 
Vamos agora comentar os resultados da análise do quadro comparativo 
de empresas de telefonia, da seção Na Prática. No exemplo hipotético, alguns 
insights proporcionados pela análise são: 
 
 
13 
• No atributo abrangência da cobertura, as empresas apresentam excelente 
desempenho e nenhuma se diferencia. Nesse ponto é difícil obter 
vantagem competitiva, uma vez que esta pressupõe um atributo em que 
uma empresa seja superior às outras. 
• Na qualidade do sinal, duas empresas se destacam: A e B. Ao mesmo 
tempo, são as duas empresas que apresentam os piores planos de 
pagamento (os mais caros, na perspectiva do cliente), o que sinaliza que 
buscam um posicionamento premium, ou seja, oferecem algo melhor por 
um preço mais caro. 
• Ao olhar o atributo atendimento, a empresa A apresenta melhor 
desempenho, o que corrobora a suspeita de que A busca, de fato, um 
posicionamento premium. A empresa B peca nesse atributo; talvez até por 
isso pratique um preço menor. Entretanto, em um olhar mais amplo, 
observamos que nenhuma empresa se destaca nestes FCS, pois 
nenhuma alcança o conceito 5. 
• A empresa D sacrifica qualidade, mas oferta preços menores (mais 
atrativos), porém, com nível de atendimento também menor. 
• A empresa C adota posicionamento intermediário entre A e B, de um lado, 
e D, de outro. 
Outras conclusões poderiam ser extraídas, mas o que foi apresentado 
demonstra como a análise da concorrência e dos concorrentes pode ser feita e 
permite o entendimento de um aspecto importante para o setor; ela também 
instrumentaliza a tomada de decisões. Vamos supor que conduzimos a análise 
sob a perspectiva da empresa B, sugerindo a formulação de algumas 
estratégias. Por exemplo: B poderia buscar um posicionamento ainda mais 
premium e, nesse sentido, deveria investir no atendimento, aproveitando que 
nesse quesito nenhuma empresa tem conceito máximo. 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
COSTA, E. A. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que 
queremos. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2 ed. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, R. A. Estratégia e Competitividade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA VANTAGEM 
COMPETITIVA 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Beatris Kemper Fernandes 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Moldando a estratégia: possibilidades e indicadores de desempenho 
Caro(a) aluno(a), nesta aula abordaremos os seguintes temas: 
• matriz strenghts, weaknesses, opportunities e threats (Swot); 
• desenvolvimento do negócio; 
• manutenção; 
• crescimento estrutural; 
• mudança organizacional. 
A expectativa é de que, ao final desta aula, você conheça uma importante 
ferramenta de gestão estratégica e possa identificar e aplicar as estratégias dela 
decorrentes, de modo a ter maiores condições de contribuir com a 
implementação de mudanças em uma organização, rumo a objetivos antes 
definidos. 
CONTEXTUALIZANDO 
Imagine enfrentar as dificuldades de um mercado cada vez mais 
competitivo e repleto de ameaças (e oportunidades), sem as ferramentas de 
diagnóstico. Agora que você já aprendeu várias ferramentas para isso, fica difícil 
pensar a gestão de uma organização sem utilizar essas técnicas, não é? 
Veremos então uma ferramenta muito utilizada por empresas de diversos portes 
e em diversas fases de seu ciclo de vida. Essa ferramenta dá um panorama mais 
amplo de um cenário muito competitivo. Mas, antes de começarmos, que tal ler 
uma matéria que ofereceuma visão bastante prática dessa ferramenta? Acesse 
o link a seguir e boa leitura: (Como avaliar, 2015). 
Depois de ler essa reportagem, reflita sobre a seguinte questão: de que 
maneira uma organização pode ter uma visão ampliada sobre em que focar 
esforços? 
TEMA 1 – MATRIZ SWOT 
A matriz Swot tem a origem de seu nome nas iniciais em inglês dos termos 
forças (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e 
 
 
3 
ameaças (threats), o que leva alguns autores e professores a mudarem um 
pouco a ordem dos termos e se referirem a ela como matriz ou análise Fofa. 
Trata-se de um “[...] conceito que resume os principais aspectos do ambiente e 
as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da 
estratégia” (Fernandes; Berton, 2012, p. 136). Segundo Fernandes e Berton 
(2012), a matriz Swot funciona como um filtro no qual só devem constar os itens 
realmente relevantes e dos quais derivarão ações no momento da formulação 
da estratégia, em que as forças e fraquezas se referem a aspectos internos de 
uma organização e as ameaças e oportunidades são seus aspectos externos. 
Por outro lado, seu objetivo, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 86), 
é “[...] possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de 
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças 
ambientais” e, assim, possa “[...] formular estratégias realistas para que seus 
objetivos sejam atingidos”. Ao responder estrategicamente ao ambiente, a 
organização reduz as ameaças identificadas e tira proveito das melhores 
oportunidades, além de identificar a extensão em que as forças e fraquezas são 
relevantes ou capazes de lidar com as mudanças que ocorrem em um ambiente 
(Johnson; Whittington; Scholes, 2011), ajudando a gerar opções estratégicas e 
avaliar cursos de ação futuros. 
A análise Swot tem maior utilidade quando feita para uma empresa em 
relação a seus concorrentes (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). Mas 
Johnson, Whittington e Scholes (2011) chamam a atenção para o que 
consideram ser os principais perigos dessa ferramenta: 
• Listas: o exercício pode gerar longas listas do que aparentam ser forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças, mas o que realmente conta é ser 
claro sobre o que é realmente mais importante e o que é menos 
importante, priorizando-se os tópicos. 
• Resumo e não substituto: a análise Swot deve ser usada como um resumo 
ou consolidação de outras análises, mas não é indicada como um 
substituto para elas, pois, assim, corre-se o risco de se basear em visões 
preconcebidas ou tendenciosas, por não serem tão profundas essas 
avaliações quanto às resultantes de outras ferramentas de análise. 
Costa (2007) considera, além dos pontos fortes e fracos do Swot, uma 
terceira categoria: a dos pontos a melhorar. Segundo ele, esses se tratam dos 
pontos positivos da organização, mas que ainda não se encontram em um nível 
 
 
4 
ou grau considerado suficientemente bom para contribuírem de fato para o 
cumprimento do propósito organizacional. Uma técnica interessante para 
verificar a posição de uma organização em comparação às concorrentes é o 
benchmarking, ou seja, identificar e se comparar aos “[...] melhores processos 
conhecidos em outras instituições do Brasil de do mundo” (Costa, 2007, p. 113). 
Assim, as instituições consideradas as melhores em determinado aspecto 
passam a mostrar o nível que a organização que ainda não atingiu esse patamar 
ainda pode alcançar. 
1.1 Criação da matriz e definição da postura estratégica 
Existem vários modelos ou formatos da matriz Swot e cada organização 
deve definir o modelo com o qual mais se identifique. Um exemplo bastante 
simples é apresentado no Quadro 1 e cabe à organização definir os itens que 
devem preencher cada um dos quadrantes, de acordo com a realidade do seu 
negócio e ambiente. 
Quadro 1 – A matriz Swot 
Fa
to
re
s 
ex
te
rn
os
 Fatores internos 
Strengths 
(Forças) 
Weaknesses 
(Fraquezas) 
Opportunities 
(Oportunidades) 
Threats 
(Ameaças) 
Fonte: elaborado com base em Johnson; Whittington; Scholes, 2011, p. 108. 
Assim, após ter realizado o diagnóstico do negócio e do ambiente e 
finalizado uma análise com uso da matriz Swot, já é possível desenhar as 
estratégias e partir para a ação, procurando potencializar os pontos fortes e 
aproveitar as oportunidades, assim como buscando defender-se das ameaças e 
fortalecer os pontos então considerados como fracos, em uma organização. Com 
essa ferramenta, encerramos a etapa diagnóstica e a partir de agora 
abordaremos aspectos mais práticos da estratégia. 
Com as informações coletadas com a utilização da matriz Swot, deve-se 
definir a postura estratégica do negócio, que é a escolha feita pelos estrategistas 
considerando os pontos fortes da organização e visando às necessidades atuais 
e de longo prazo do negócio em seu mercado de atuação. Normalmente, isso é 
 
 
5 
feito após uma análise das alternativas disponíveis e a priorização da que melhor 
possibilite a realização da missão empresarial. Para se definir a postura 
estratégica, é preciso levar em conta a missão da empresa, a relação entre 
oportunidades e ameaças e a relação entre seus pontos fortes e fracos. O 
Quadro 2 ilustra essas estratégias. 
Quadro 2 – Posturas estratégicas com base na matriz Swot 
 ANÁLISE INTERNA 
 PREDOMÍNIO DE 
PONTOS 
FRACOS 
PREDOMÍNIO DE 
PONTOS 
FORTES 
AN
ÁL
IS
E 
EX
TE
R
N
A 
PR
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O
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IO
 
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EA
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AS
 
 
Sobrevivência 
 
 
Manutenção 
PR
ED
O
M
ÍN
IO
 
D
E 
O
PO
R
TU
N
ID
AD
ES
 
 
Crescimento 
 
 
Desenvolvimento 
Fonte: elaborado com base em Oliveira, 2007. 
Com base no Quadro 2, percebe-se que, conforme seja identificado o 
predomínio de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, pode-se 
adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento 
ou o desenvolvimento da organização. Veremos, a seguir, essas posturas 
estratégicas com mais detalhes. 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO 
Tavares (2000) argumenta que cada uma das posturas estratégicas 
deriva da ênfase que se dá a cada estratégia, conforme o Quadro 3. 
 
 
 
 
 
 
6 
Quadro 3 – Ênfase das posturas estratégicas 
Estratégia Ênfase 
• Sobrevivência 
• Crescimento 
• Manutenção 
• Desenvolvimento 
• Reconstrução ou institucionalização 
• Recursos físicos e materiais 
• Mercado atual 
• Recursos humanos e tecnológicos 
Fonte: Tavares, 2000, p. 344. 
O autor faz uma analogia entre o desenvolvimento humano, cujo 
desenvolvimento físico deve ser ancorado no desenvolvimento intelectual, 
emocional e moral, e o desenvolvimento de uma organização, que deve crescer 
em estrutura, mas também se desenvolver em aspectos como o capital 
intelectual e os recursos tecnológicos (Tavares, 2000). Isso deve estar aliado a 
um profundo conhecimento de aspectos que já vimos nesta aula, tais como a 
definição da missão, da visão e os demais aspectos que vimos na etapa 
diagnóstica do negócio. 
Para Costa (2007), essa fase se chama fase pioneira e indica a ideia 
empreendedora que deriva da percepção de uma lacuna a ser preenchida por 
um novo negócio. Muitas vezes, essa percepção é praticamente intuitiva, 
partindo “[...] de um sentimento ou uma convicção de visão e de missão” (Costa, 
2007, p. 68) dos fundadores da organização, mas, em outras vezes, essa 
percepção deriva “[...] de um levantamento detalhado do mercado e de suas 
potencialidades” (Costa, 2007, p. 67). Por essa visão, há uma ênfase na 
percepção de uma oportunidade e também a crença de que se possui os pontos 
fortes necessários para desenvolver um novo negócio. 
2.1 Sobrevivência 
Alguns autores consideram a sobrevivência como uma das posturas 
estratégicas derivadas da matriz Swot. Tavares (2000) explica que essaestratégia é adequada para organizações que estejam sofrendo ameaça de 
extinção, ou seja, que estejam à beira da falência por algum motivo, com um 
desempenho muito abaixo do esperado, e necessitem se reposicionar em 
relação às suas áreas de negócios. Ainda assim, essa estratégia deve ser 
adotada somente quando não for possível vislumbrar outras formas de reverter 
o quadro de crise, pois ela tende a diminuir o tamanho da empresa, eliminando 
 
 
7 
desperdícios ou mesmo fechando uma unidade de negócio, realizando a venda 
de seus ativos. 
Normalmente, essa estratégia resulta de uma combinação de fatores 
internos e externos que estabeleçam um ambiente desfavorável para a 
operacionalização da empresa, com um grande número de pontos fracos e um 
alto índice de ameaças tanto internas quanto externas. Entre os fatores internos, 
os mais comuns são a má gestão, o mau uso dos recursos, a existência de 
conflitos sucessórios, de disputas por controle acionário ou de problemas de 
posicionamento e definição de negócio, missão, visão. Dentre os principais 
fatores externos figuram recessões econômicas, mudanças de hábitos ou de 
estilo de vida dos consumidores, aumento da pressão, mudanças nas regras 
competitivas ou emergência de novas tecnologias. Tavares (2000) defende que, 
quando a organização está nessa situação, a estratégia deve ter como objetivo 
a sua reconstrução ou institucionalização, para que as questões internas e/ou 
externas identificadas sejam superadas. 
Alguns autores enquadram ainda a estratégia de redução na tipologia 
derivada da matriz Swot. Quando se percebe um predomínio de pontos fracos e 
de ameaças à empresa, deve-se avaliar até que ponto insistir num negócio ou 
produto/serviço específico não está demandando esforços demais para pouco 
ou nenhum resultado. Se for percebido que o mercado em questão está em 
declínio ou que a empresa ficou para trás perante a concorrência, que pode ter 
investido mais em tecnologia, propaganda ou outros aspectos do negócio e, com 
isso, ter ganhado muito mercado, é preciso decidir se um negócio ou 
produto/serviço deve ser descontinuado, migrando os esforços e investimentos 
para áreas ou produtos/serviços com maior resultado e perspectivas. Assim, a 
estratégia de redução deve ser aplicada quando a sobrevivência de uma 
organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Ela visa 
à concentração de recursos em uma única linha de negócios, para se obter 
vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente em 
um determinado setor (Fernandes; Berton, 2012). 
Wright, Kroll e Parnell (2000) e Certo (2005) listam os seguintes tipos 
básicos de estratégia quando se opta pela redução: 
• Estratégia de reviravolta (turnaround) ou rotatividade: usada quando 
ainda não se chegou a um estágio crítico, mas se caminha nessa direção. 
Deve ser feita uma criteriosa análise de portfólio, eliminando produtos ou 
 
 
8 
serviços não lucrativos, para que haja redução da força de trabalho e dos 
canais de distribuição, com a organização diminuindo seus ativos e 
tornando-se mais enxuta e eficaz, ao mesmo tempo que busca 
alternativas para se tornar mais eficiente para, futuramente, passar para 
uma estratégia de crescimento, como veremos mais à frente. 
• Estratégia de desinvestimento: utilizada quando um negócio específico 
não está sendo bem gerido ou quando não atinge os objetivos definidos 
ou, ainda, quando se pretende melhorar os resultados financeiros. Assim, 
opta-se pela venda ou transferência desse negócio específico, de maneira 
que haja melhora financeira, já que a unidade problemática para de 
demandar recursos de unidades de negócio mais lucrativas. Outra forma 
de realizar o desinvestimento é por meio de um spin-off, ou seja, 
distribuição das ações da empresa em fatias, com a comercialização das 
ações menos e mais interessantes de forma separada. 
• Estratégia de liquidação: aplicada quando não existe alternativa para 
redução de custos e o negócio é encerrado, com os seus ativos sendo 
vendidos ou dispensados – carteira de produtos, clientes, fornecedores e 
pessoal –, o que normalmente acarreta perdas para os acionistas da 
organização. 
TEMA 3 – MANUTENÇÃO 
Como vimos no Quadro 2, quando predominam ameaças e forças a opção 
mais indicada é adotar uma postura estratégica de manutenção. Ela é 
recomendável quando a organização atingiu um patamar em que o investimento 
para sua expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a 
serem obtidos com essa expansão (como quando a organização já tem alta 
participação no mercado e os investimentos adicionais não dão retorno 
compensatório) ou a concorrência implique tomada de ações para manter a 
posição já conquistada pela organização (barrando a entrada de um concorrente 
que queira conquistar uma parcela dos consumidores da organização) (Tavares, 
2000). 
Embora nessa fase a ideia seja a manutenção de um estado de equilíbrio 
já adquirido, alguns autores a chamam de fase de estabilidade, uma vez que o 
seu objetivo é manter os negócios ou as linhas de atuação atuais, evitando que 
seus esforços competitivos se tornem dispendiosos. Deve-se potencializar ao 
 
 
9 
máximo os pontos fortes ao mesmo tempo que se busca minimizar os pontos 
fracos da organização, tentando, ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar 
os pontos fortes dos concorrentes, assumindo uma atitude defensiva diante das 
ameaças. 
Certo (2005) afirma que os motivos que levam as organizações a 
adotarem a estratégia de manutenção ou estabilidade são: 
• evitar problemas com controles governamentais ou penalidades por 
monopólio, quando a organização é considerada de grande porte e 
domina seu mercado; 
• garantir o equilíbrio das atividades econômicas quando a organização 
está inserida em um cenário com baixo crescimento ou estagnação do 
crescimento, não tendo outras opções de estratégia. 
Wright, Kroll e Parnell (2000) complementam afirmando que a estratégia 
de manutenção para uma empresa atuante em mais de um setor corresponde à 
preservação do seu atual conjunto de empresas, enquanto que, para uma 
empresa que atua em um único setor, a estratégia deve ser manter praticamente 
as mesmas operações, sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou 
no tamanho da empresa. De acordo com Oliveira (2007), essa estratégia 
apresenta três possibilidades: 
1. estratégia de estabilidade: objetiva recuperar um estado de equilíbrio que 
está ameaçado, muitas vezes visando alcançar e manter o ponto de 
equilíbrio ou realizando esforços para solidificação da marca; 
2. estratégia de nicho: busca dominar apenas um segmento do mercado; 
com isso, a organização dedica-se apenas a um único produto ou atua 
em um mercado exclusivo, focando os seus negócios; 
3. estratégia de especialização: pretende levar a empresa a conquistar ou 
manter a liderança de mercado, por meio de uma única expansão de 
produtos ou serviços (mantendo um escopo estreito). 
Enfim, as estratégias de manutenção objetivam o aumento das posições 
competitivas, o foco na melhoria da produtividade e a manutenção das 
operações de uma organização, sem o objetivo de buscar seu crescimento 
significativo. A manutenção estratégica é utilizada em mercados que não 
possuem crescimento acelerado ou nas situações em que o crescimento no 
ambiente proporcionará um custo elevado, reduzindo os lucros. 
 
 
10 
TEMA 4 – CRESCIMENTO ESTRUTURAL 
Quando se fala em crescimento interno, este pode se apresentar de várias 
formas. Um crescimento estrutural se refere ao crescimento em termos de 
estrutura física (tamanho das instalações, número de unidades, distribuição 
geográfica, quantidade de máquinas e equipamentos), estrutura de recursos 
humanos (número de colaboradores diretos e indiretos) e estrutura financeira 
(investimentos, capital de giro). 
Voltando ao Quadro 2, vê-se que, quando predominamoportunidades e 
fraquezas após o uso da análise Swot, a opção é adotar uma postura estratégica 
de crescimento. Essa configuração é bastante comum em empresas iniciantes, 
que ainda não têm domínio sobre aspectos de funcionamento do negócio ou do 
mercado em que estão inseridas e acabam errando mais do que as empresas já 
estabelecidas. Se elas conseguem passar por esse estágio inicial, em que é 
muito alta a taxa de mortalidade de empresas, normalmente passam para a fase 
de crescimento. 
Costa (2007) defende que as empresas que conseguem passar pelos 
desafios iniciais devem ter uma estratégia adequada ao chamado triângulo 
estratégico, que compreende o propósito, o ambiente externo e a capacitação 
de uma organização. Conforme o autor, cada um desses três aspectos fica em 
um vértice desse triângulo e, caso algum deles não esteja sendo satisfeito ou 
não esteja em condições favoráveis, deve-se desenvolver “[...] planos de ação 
específicos para minorar as lacunas antes de implementar efetivamente a 
estratégia escolhida” (Costa, 2007, p. 49). 
Fernandes e Berton (2012) explicam que o crescimento interno ou 
orgânico deriva do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força 
de trabalho de uma empresa. Por um lado, isso preserva melhor a cultura, a 
eficiência, a qualidade e a imagem organizacionais; mas, por outro lado, 
aumenta os seus custos burocráticos e de coordenação. A ressalva é de que 
somente devem ser criados novos negócios quando os seus benefícios são 
superiores aos seus custos. 
Wright, Kroll e Parnell (2000) afirmam que são três os principais fatores 
que demonstram o crescimento de uma organização: o lucro, as vendas ou a 
participação no mercado e, portanto, o porte da organização é um limitador para 
atender à demanda. Esse crescimento pode se dar por meio do crescimento 
 
 
11 
interno, integração vertical, integração horizontal, diversificação ou fusões e 
alianças estratégicas. A seguir veremos cada um desses meios de forma mais 
detalhada. 
4.1 Tipos de crescimento interno 
Wright, Kroll e Parnell (2000) consideram que o crescimento interno de 
uma organização não se aplica só num mesmo negócio, mas pode incluir a 
criação de novos negócios, tanto na direção horizontal quanto na vertical. O 
crescimento interno horizontal pode envolver a criação de novas empresas que 
operem em negócios relacionados ou não ao atual negócio. Na integração 
vertical, o crescimento se dá por meio da aquisição ou criação de outras 
organizações em um canal de distribuição, aproximando e fortalecendo o 
relacionamento da organização com seus clientes ou fornecedores. Já na 
integração horizontal, são adquiridos concorrentes em uma mesma linha de 
negócios ou são lançados outros produtos ou marcas nas linhas em que a 
empresa já atua, fazendo com que ela aumente seu porte no mercado. 
A estratégia de diversificação abrange crescimento em outras linhas de 
negócio, seja em áreas próximas (diversificação relacionada), seja em muito 
distintas daquelas em que a empresa já atua (diversificação não relacionada). 
Já as fusões e aquisições buscam a incorporação de outras empresas. No caso 
de uma fusão, busca-se a “[...] partilha ou transferência de recursos e o ganho 
em força competitiva. Já na aquisição, uma empresa adquire o controle de outra, 
podendo ou não preservar a razão social e/ou marcas da adquirida” (Fernandes; 
Berton, 2012, p. 159). Por fim, quando ocorrem alianças estratégicas entre 
organizações, buscam-se parcerias externas para melhorar a posição 
organizacional no mercado. Nesse caso, duas ou mais empresas fazem uma 
parceria para realizar um projeto específico ou para cooperar em determinada 
área de um negócio, mesmo que apenas temporariamente (Fernandes; Berton, 
2012). 
TEMA 5 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Agora que vimos as posturas estratégicas, é importante salientar que as 
organizações são dinâmicas e, portanto, as estratégias por elas definidas 
precisam ser revistas de tempos em tempos, assim como o preenchimento da 
 
 
12 
matriz Swot. Afinal, se trabalhamos para minimizar os pontos fracos e 
potencializar os pontos fortes de uma organização, é natural que haja mudança 
nesses indicadores, demonstrando a eficiência das estratégias e dos esforços 
de toda a organização para atingir os seus objetivos propostos. O cruzamento 
da matriz, assim como o direcionamento estratégico da organização, definirá 
ações importantes, que devem ser controladas com um plano de ação para 
garantir sua execução. A medição periódica é uma forma de checar a eficiência 
das ações e indicar-lhes os ajustes necessários, sempre priorizando a análise 
crítica e a percepção do contexto em que a empresa está inserida. 
Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, 
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente capaz de 
gerar impacto em partes da organização ou no seu conjunto (Wood Junior, 
2000). Normalmente, parte-se de uma situação atual, que necessita de 
mudanças, para um estado futuro, que é a realidade a que se pretende chegar, 
passando por um estado de transição, que é quando as mudanças vão sendo 
implementadas. 
“A migração da situação existente para a situação desejada é papel maior 
da liderança organizacional” (Tavares, 2000, p. 283), que deve buscar 
transformar a direção em um senso de propósito comum para todos os 
colaboradores, que devem ter a visão e os valores comuns baseados nos 
princípios em que acreditam. E cabe ao líder da organização construir a rota que 
levará a esse destino, propondo desafios inspiradores. 
No entanto, em alguns casos, mudanças mais profundas precisam ser 
empreendidas. Nesse ponto, é importante diferenciar as mudanças incrementais 
das mudanças radicais. As mudanças incrementais são aquelas que produzem 
alterações sutis, embora muitas vezes necessárias e efetivas, mantendo uma 
mesma lógica de funcionamento na organização. Elas podem representar 
avanços nos benefícios percebidos pelo consumidor sem modificar de maneira 
expressiva o modelo de negócio ou a forma como o produto é consumido, mas 
geram um impacto mensurável nos negócios. Elas normalmente estão 
associadas à redução de custos e a melhorias dos produtos e serviços 
existentes, gerando a otimização do negócio existente e promovendo o reforço 
das competências já desenvolvidas. 
Já a mudança radical de um produto ou processo pressupõe alterações 
drásticas nas características de desempenho ou custo do negócio, criando novos 
 
 
13 
mercados ou transformando os mercados existentes, o relacionamento entre 
consumidores e fornecedores, reestruturando aspectos econômicos do 
mercado, desestabilizando produtos existentes e dando origem a novas 
categorias de produtos (Leifer; O’Connor; Rice, 2002). 
5.1 Tipos de mudanças organizacionais 
Fernandes e Berton (2012) propõem que há três grupos de mudanças 
organizacionais: mudanças na estrutura, nas pessoas e nos processos 
organizacionais. A mudança na estrutura se refere à distribuição de 
responsabilidades em uma organização e deve ser concebida para que a 
organização atinja seus objetivos e cumpra sua missão. Deve-se levar em conta, 
ao se conceber a estrutura, a idade da organização, seu tamanho, o ambiente 
em que se insere, a natureza do negócio, a natureza do trabalho, as diferenças 
internas e a cultura organizacionais. As mudanças no âmbito das pessoas 
incluem questões como motivação, cultura, poder e liderança. A motivação é 
importante porque as pessoas precisam “comprar” a ideia que será 
implementada, de modo a se esforçarem para fazê-la acontecer. Às vezes, o 
próprio desafio que a mudança acarreta é suficiente para motivar as pessoas; 
mas, em muitos casos, é preciso que a liderança de uma organização intervenha 
para elevar a motivação das equipes. A relevância da cultura organizacional 
demanda que a mudança deve buscar manter valores semelhantesda velha 
cultura no novo modelo proposto, para ser percebida como legítima e ser de fato 
incorporada. 
Schein (1991, tradução nossa) define cultura como sendo o “[...] conjunto 
de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou ou descobriu ao 
lidar com problemas de integração interna ou adaptação externa e ensina a 
outros membros a maneira correta de pensar ou agir em relação àqueles 
problemas”. O autor defende que a cultura está presente em uma organização 
em diversos níveis. O mais superficial deles é chamado de nível dos artefatos 
visíveis e é mais fácil de enxergar, estando presente na maneira de tomar 
decisões e executar as ações. O segundo é o dos valores professos, que a 
organização pratica e reconhece como sendo seus. Já o terceiro nível é mais 
profundo e engloba as crenças e pressupostos básicos da empresa. É o mais 
internalizado e é tido como óbvio, e qualquer pessoa que destoe desse modo de 
pensar e agir é tido como estranho à cultura organizacional (Schein, 1991). 
 
 
14 
Com relação ao poder, deve-se observar as relações de poder na 
organização, percebendo-se quem ganhará e quem perderá espaço com uma 
mudança, uma vez que implantar uma nova estratégia pode desestabilizar as 
relações de poder existentes e causar desconfortos e resistências. Para 
minimizar esses efeitos, que podem colocar em risco o sucesso das mudanças, 
é preciso que seja desenvolvida uma estratégia de implantação da mudança, 
incluindo mecanismos como coalizão, barganha, asserção, uso da autoridade e 
até mesmo aplicação de sanções (Fernandes; Berton, 2012). 
Por fim, no que diz respeito à liderança, supõe-se que haja coerência de 
objetivos entre líder e liderados, além de uma direção, que vai do líder para seus 
subordinados, devendo partir da alta administração. É importante que haja 
pessoas que comuniquem os novos objetivos, entusiasmem o grupo, 
acompanhem os resultados e deem feedbacks, refletindo as novas ideias que os 
líderes assumem e vendem, na organização. 
No âmbito dos processos, as mudanças definem as novas regras para o 
funcionamento da organização. Para tanto, é preciso que haja clareza nos 
processos organizacionais e na distribuição de responsabilidades, que muitas 
vezes não segue a lógica de cargos, mas de competências. Além disso, deve 
haver uma boa estratégia de comunicação, de modo a evitar os ruídos. Isso inclui 
pensar em uma estratégia de cima para baixo (da gerência para as equipes); 
mas também de baixo para cima (dos subordinados para os gerentes) e uma 
comunicação lateral (entre os pares). 
Outro aspecto é a utilização de recompensas, com um sistema de 
remuneração alinhado à estratégia do negócio e que pode prever distribuição de 
benefícios que não sejam somente dinheiro, mas que podem abarcar bônus, 
ações, programas de reconhecimento, entre outros. Outro aspecto ainda é o dos 
processos de controle, que “[...] remetem à ideia de monitoramento e 
mensuração do desempenho organizacional. Os agentes de mudança devem 
estabelecer indicadores-chave em dimensões associadas à estratégia” 
(Fernandes; Berton, 2012, p. 212). Por fim, no que tange à tecnologia, muitas 
vezes a estratégia implicará mudança nos padrões tecnológicos e isso 
pressupõe que haja pessoas capacitadas para implementar os aspectos 
tecnológicos e garantir que eles não representem um empecilho à implantação 
das mudanças. 
 
 
15 
TROCANDO IDEIAS 
Considerando os conteúdos estudados sobre a matriz Swot e as 
estratégias dela decorrentes, discuta com seus colegas e apresente suas 
considerações, no fórum de seu ambiente virtual, sobre a seguinte questão: qual 
a ligação entre a matriz Swot e o desenvolvimento das estratégias 
organizacionais? 
NA PRÁTICA1 
A Smart Fit é uma rede de academias de baixo custo fundada por Edgard 
Corona. Com foco na experiência do cliente, as suas unidades têm uma 
arquitetura única, iluminação atraente, além de vestiários práticos e confortáveis. 
Corona fundou um novo conceito, além de oferecer treinos curtos e constantes 
para assegurar a fidelização de clientes. Logo foram desenvolvidas diversas 
unidades da Smart Fit no país e, assim, o empresário criou um plano especial, 
em que os clientes podiam treinar em qualquer unidade, de acordo com sua 
agenda diária. 
Por meio de uma estratégia de marketing digital, a rede Smart Fit 
conseguiu alcançar mais alunos e manter a academia em evidência. Hoje, o 
conceito da rede é facilitar a prática da atividade física de alto padrão. Com 
planos acessíveis e adesão facilitada, o aluno da rede de academias conta com 
serviços on-line e autoatendimento em suas 489 unidades. Mas a concorrência 
ao modelo não demorou a chegar. Rivais como Bluefit e Just Fit o copiaram e 
hoje a Bluefit é a segunda maior rede de academias low cost (de baixo custo) do 
mercado. 
Com base nisso, identifique as forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças que a Smart Fit encontra atualmente e qual das posturas estratégicas 
(conforme o Quadro 2) melhor se aplica a ela e o justifique. Se necessário, 
busque informações complementares. 
 
1 A resposta para esse exercício pode ser encontrada ao final deste material, após a seção 
Referências. 
 
 
16 
FINALIZANDO 
O objetivo desta aula era descrever a ferramenta de gestão estratégica 
conhecida como matriz Swot e apresentar as estratégias dela decorrentes, de 
forma a fornecer subsídios para que você possa aplicar esses conhecimentos 
em uma situação real de diagnóstico e definição de estratégia organizacional. 
Foram abordados temas como as estratégias de desenvolvimento do negócio, 
de manutenção, de sobrevivência, de redução, de crescimento estrutural e de 
mudança organizacional. Para isso, discutimos as características do momento 
do negócio que levam a se optar por uma ou outra estratégia organizacional. 
Todos esses temas vistos na aula são relevantes porque a matriz Swot é 
uma das mais importantes e tradicionais ferramentas diagnósticas e de definição 
das estratégias, e você provavelmente terá a oportunidade de utilizá-la em sua 
prática profissional. 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2005. 
COMO AVALIAR estrategicamente um novo projeto da sua empresa. Exame, 22 
jan. 2015. Disponível em: . Acesso em: 26 jun. 2020. 
COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que 
queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
JOHNSON, G.; WHITTINGTON, R.; SCHOLES, K. Exploring Strategy. 9. ed. 
Essex: Prentice Hall, 2011. 
LEIFER, R.; O’CONNOR, G. C.; RICE, M. A implementação de inovação radical 
em empresas maduras. Revista de Administração de Empresas: RAE, v. 42, 
p. 17-30, 2002. 
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade 
para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey 
Bass, 1991. 
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. 
WOOD JUNIOR, T. Mudança organizacional: liderança, teoria do caos, 
recursos humanos, logística integrada, inovações gerenciais, cultura 
organizacional, arquitetura organizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
 
18 
GABARITO 
Quadro 4 – Posturas estratégicas, com base na matriz Swot, projetadas para o 
caso Smart Fit 
Fa
to
re
s 
ex
te
rn
os
 
Fatores internos 
Forças 
- ampla rede de unidades 
- marca conhecida 
- pioneirismo no conceito de 
academia de baixo custo 
Fraquezas 
- atendimento exclusivamente 
on-line ou autoatendimento 
não agrada a todosos clientes 
 
Oportunidades 
- existência de um grande mercado 
- apelos fitness e wellness 
- disponibilidade de tecnologia para 
oferta de treinos 
Ameaças 
- novas redes de academias 
de baixo custo 
- concorrência excessiva de 
academias independentes e 
de práticas do tipo faça você 
mesmo, como academias ao 
ar livre, aulas on-line, uso de 
equipamentos em casa e 
academias de condomínio 
Com relação à postura estratégica, conforme o Quadro 2, a postura 
predominante da Smart Fit é a de crescimento, uma vez que a empresa continua 
abrindo unidades em várias regiões simultaneamente, priorizando pontos com 
grande fluxo de pessoas, como próximos a terminais de ônibus e grandes 
prédios residenciais e/ou comerciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA VANTAGEM 
COMPETITIVA 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Beatris Kemper Fernandes 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Definindo a estratégia: core competences 
Caro(a) aluno(a), nesta aula, o tema central que abordaremos é a 
estratégia de Ansoff – outra importante ferramenta diagnóstica para ajudar a 
definir as estratégias organizacionais. Para nos aprofundarmos nesse assunto, 
veremos os seguintes temas: 
• estratégia de Ansoff e seu objetivo; 
• penetração e crescimento; 
• desenvolvimento de mercado; 
• desenvolvimento de produtos e estratégia competitiva; 
• diversificação e estratégia corporativa. 
A expectativa para esta aula é que você conheça mais uma importante 
ferramenta de gestão estratégica e as estratégias dela decorrentes, de modo a 
ter maiores condições de contribuir com o processo de definição da estratégia 
organizacional a ser seguida. 
CONTEXTUALIZANDO 
Uma consagrada ferramenta diagnóstica para auxiliar no desenvolvimento 
de estratégias, a matriz Ansoff propõe outra maneira de visualizar os caminhos 
possíveis para uma organização crescer. 
O esforço dedicado ao planejamento e ao conhecimento de todos os 
aspectos que influenciam o cotidiano de uma organização pode levá-la ao 
sucesso, enquanto que partir imediatamente para a ação, dando passos sem 
conhecer mais a fundo o terreno (mercado), pode levar ao fracasso das 
iniciativas. A ferramenta da matriz Ansoff ajuda, especificamente, a mapear o 
portfólio de produtos ou serviços de uma organização, auxiliando-a na 
estruturação da estratégia para avançar com segurança e crescer. 
Antes de adentrarmos o conteúdo, acesse o link a seguir, que traz uma 
interessante visão sobre a diversificação de produtos, a inovação e o 
crescimento, em tempos de crise: 
 (Fonseca, 
2020). Boa leitura! 
Depois de ler essa reportagem, reflita sobre as seguintes questões: a 
etapa de estudos preliminares sobre o produto e o mercado foi importante para 
garantir o crescimento da Fazenda Futuro? O que poderia ter acontecido se não 
tivesse sido investido tempo em planejamento, estudo do mercado e 
desenvolvimento do produto? Por fim, de que forma se deu o processo de 
diversificação de produtos? 
Agora, veremos a teoria e as estratégias que ajudam a estruturar o 
crescimento organizacional. 
TEMA 1 – ESTRATÉGIA DE ANSOFF E SEU OBJETIVO 
Continuando com o processo de análise do ambiente e da organização, 
agora apresentaremos uma ferramenta muito utilizada: a matriz produto-
mercado, também conhecida como matriz Ansoff. Desenvolvida por Igor Ansoff 
(1977) em 1957 e com adaptações feitas por vários autores ao longo dos anos, 
ela visa identificar as oportunidades de crescimento, apresentando, de maneira 
simples, as quatro direções nas quais uma organização pode seguir com sua 
estratégia corporativa. Com isso, ela auxilia na avaliação de oportunidades de 
crescimento de um determinado negócio em um mercado específico. Afinal, uma 
estratégia bem elaborada provavelmente levará a organização a alcançar 
melhores resultados do que seus concorrentes. 
A ferramenta é especialmente indicada quando uma organização está 
definindo seu portfólio de produtos ou serviços, pois ajuda a identificar as opções 
de crescimento para atingir os objetivos a que se propõe. Assim, se ela alinhar 
adequadamente seus produtos aos mercados certos, poderá operar num estado 
de sinergia empresarial. 
Ansoff (1977) segmentou sua análise em produtos existentes e novos 
produtos; e em mercados atuais e mercados futuros. Dependendo do 
posicionamento da empresa em relação a seus produtos, é possível identificar 
diferentes estratégias, conforme demonstrado no Quadro 1. 
 
 
 
4 
Quadro 1 – Direções da estratégia corporativa 
 PRODUTOS EXISTENTES PRODUTOS NOVOS 
Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos 
Mercados futuros Desenvolvimento de mercado Diversificação 
Fonte: Ansoff, 1977. 
Analisando-se o Quadro 1, é possível ver que a matriz Ansoff tem duas 
dimensões: produtos (ou serviços) e mercados, das quais emergem quatro 
estratégias possíveis: 
1. Penetração de mercado: a empresa tenta aumentar as suas vendas para
seus clientes atuais, sem alterar seus produtos, por meio de ações como
redução de preços, aumento da propaganda e busca de maior exposição.
2. Desenvolvimento de mercado: a empresa busca identificar e desenvolver
novos mercados para os produtos já existentes, como mercados
demográficos, geográficos ou institucionais.
3. Desenvolvimento de produtos: a empresa procura oferecer produtos e
serviços novos ou modificados, para os mercados já existentes.
4. Diversificação: a empresa pretende iniciar ou comprar negócios diferentes
dos seus produtos e mercados atuais.
Em termos práticos, deve-se buscar reunir o máximo de dados sobre a
própria empresa, sobre o seu mercado e sobre os seus mercados potenciais. 
Pode ser útil também reunir dados sobre a concorrência, utilizando uma técnica 
chamada de benchmarking, que pode ser entendida como um processo que “[...] 
visa identificar as melhores práticas do mercado, por meio da comparação, 
a fim de incrementar a performance de uma companhia” (Dicionário Financeiro, 
[S.d.], grifo do original). A vantagem de se identificar e conhecer as melhores 
práticas de mercado é fazer com que, com parâmetros de comparação, uma 
empresa busque melhorar seus processos de forma a atingir o nível da empresa 
mais bem avaliada em determinado critério. 
De posse dessas informações, elas são distribuídas nos quadrantes da 
matriz. Aproveitando o levantamento feito anteriormente, ao preencher a matriz 
strenghts, weaknesses, opportunities e threats (Swot), é possível estimular o 
surgimento de insights que ajudarão a definir a ordem de prioridades das 
estratégias que serão implementadas. 
 
 
5 
1.1 Objetivo da estratégia 
Por meio da matriz produto-mercado, é possível traçar cenários possíveis 
para o negócio, bem como fazer projeções. É preciso preenchê-la com 
informações que reflitam o contexto real dos produtos, da empresa e do 
mercado. Dessa forma, ela permitirá enxergar de que maneira se pode explorar 
ao máximo os ativos que a empresa já tem, rendendo os melhores retornos para 
a organização. Para isso, é preciso que haja muito discernimento no 
preenchimento dos dados da matriz, evitando-se pintar um quadro muito mais 
otimista do que a realidade, mas também não descrevendo um cenário mais 
pessimista do que ele realmente é. Se agir assim, você corre o risco de não 
enxergar ameaças ou oportunidades. 
Todas essas estratégias podem ser vistas como uma progressão da 
maturidade do negócio. Dessa forma, a empresa consegue se reinventar, 
otimizar os seus recursos e rever seus objetivos estratégicos – afinal, o mercado 
está sempre em movimento e a organização deve monitorar constantemente seu 
ambiente interno e externo para se preparar para os novos desafios e para 
visualizar possíveis novas oportunidades. 
A estratégia é o rumo que a organização deveseguir para atingir os 
objetivos que foram definidos para ela, ajudando os gestores a tomar decisões 
quanto a seus recursos, políticas e condução. Em outras palavras, ela define os 
critérios para direcionar custos e cortar despesas, definir o perfil dos profissionais 
que a empresa precisa contratar, manter a sua comunicação com o mercado, 
priorizar o tratamento dos problemas e para eles criar soluções e obter 
melhorias, além de aumentar a produtividade. 
Agora veremos, com mais detalhes, cada uma das estratégias apontadas 
nos quadrantes da matriz produto-mercado. 
TEMA 2 – PENETRAÇÃO E CRESCIMENTO 
O primeiro quadrante do Quadro 1 é referente à penetração de mercado 
e acontece quando a organização decide oferecer os produtos de que já dispõe, 
no mesmo mercado em que atua. A solução para crescer, aqui, é ganhar uma 
maior fatia de mercado, sem arriscar tentando inovar. Conforme Martins e 
Guindani (2013), é tentar vender mais produtos em mercados em que já se atua. 
Essa é, frequentemente, a estratégia mais óbvia para uma empresa simples, que 
 
 
6 
atue em um negócio pouco diversificado: aumentar a penetração no mercado 
existente. Em outras palavras: a penetração de mercado implica a organização 
aumentar a sua participação em mercados atuais (market share) com a sua 
gama atual de produtos. Essa estratégia se baseia em competências 
estratégicas já adquiridas e não exige que a organização se aventure em 
território desconhecido. 
O escopo da organização pode permanecer inalterado, mas uma 
participação maior de mercado impõe um aumento de poder em relação a 
compradores e fornecedores, maior economia de escala e benefícios da curva 
de experiência. Dessa forma, o objetivo não é a inovação, mas a tomada de 
ações que podem se dar por meio de investimentos em marketing, como maior 
exposição dos produtos e mais propagandas; ou ampliação e diversificação das 
estratégias de vendas, por exemplo, com redução dos preços e promoções 
variadas. 
2.1 Restrições 
Organizações que buscam maior penetração de mercado podem 
enfrentar duas restrições, segundo Johnson, Whittington e Scholes (2011): 
1. Retaliação dos concorrentes: de acordo com as cinco forças de Porter, 
uma maior penetração de mercado pode aumentar a rivalidade na 
indústria, uma vez que outros concorrentes tentarão defender sua fatia de 
mercado. Uma rivalidade maior pode envolver guerras de preço ou 
onerosas batalhas de marketing, que podem vir a custar mais do que o 
aumento de faturamento que qualquer ganho de mercado possa gerar. 
Os perigos de provocar uma retaliação feroz são maiores em mercados 
de baixo crescimento, uma vez que qualquer ganho em volume será à 
custa de perdas para os concorrentes. Quando a retaliação envolve 
perigo, as organizações que estão buscando maior penetração de 
mercado precisam de capacidades estratégicas que possam lhes dar uma 
clara vantagem competitiva. Em mercados de baixo crescimento ou em 
declínio, pode ser mais efetivo simplesmente adquirir os concorrentes. 
Algumas empresas têm crescido rapidamente utilizando essa estratégia: 
afinal, as aquisições podem reduzir a rivalidade, ao retirar do mercado 
concorrentes independentes, passando-se a controlá-los. 
 
 
7 
2. Restrições legais: uma maior penetração de mercado pode aumentar as 
preocupações, por parte dos órgãos reguladores, com relação a um poder 
de mercado excessivo exercido por determinada empresa. A maioria dos 
países tem órgãos reguladores com poder de restringir o funcionamento 
de empresas muito poderosas ou prevenir contra fusões e aquisições que 
possam criar esse poder excessivo de mercado. Você provavelmente se 
lembra de alguns episódios recentes em que órgãos reguladores como o 
Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) ou a Comissão 
Europeia avaliam se determinadas fusões ou aquisições não se 
configuram como cartéis. Cartel é qualquer acordo ou prática acertada 
entre concorrentes para fixar preços, dividir mercados, estabelecer quotas 
ou restringir produção, adotar posturas previamente combinadas em 
licitação pública ou que tenha por objeto qualquer variável 
concorrencialmente sensível (Cade, 2016). 
A penetração de mercado pode não ser uma boa opção quando as 
restrições econômicas são severas, como durante uma crise do mercado ou uma 
contenção de financiamento do setor público. Nesse caso, as organizações 
precisarão considerar a opção de contenção, retirando-se de atividades 
marginais para se concentrar nos segmentos e produtos de maior retorno no 
negócio existente (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). Em todo caso, nos 
casos em que ainda houver possibilidade de crescimento, a estratégia de Ansoff 
aponta outras direções a seguir, que veremos nos próximos temas. 
TEMA 3 – DESENVOLVIMENTO DE MERCADO 
Voltando ao Quadro 1, o quadrante inferior esquerdo mostra a escolha 
estratégica das organizações que decidem oferecer produtos já existentes a 
novos mercados, buscando um novo direcionamento para seus produtos – o que 
chamamos de desenvolvimento de mercado. Normalmente, essa estratégia 
também implica um certo desenvolvimento de produto, em termos de inovações 
em embalagens ou serviços. De qualquer forma, o desenvolvimento de mercado 
continua sendo uma forma de diversificação relacionada à proximidade com 
produtos iguais ou muito próximos dos produtos originais. 
O desenvolvimento de mercado se apresenta de duas formas básicas: 
mercadológica, com a organização passando a atender a novos clientes na 
 
 
8 
mesma área em que já atua; ou geográfica, em que ela passa a atender a novas 
áreas, inclusive com opções de exportação ou abertura de filiais ou contratação 
de revendedores ou distribuidores em outras cidades ou outros bairros de 
grandes cidades. Em todos os casos, é essencial que as estratégias de 
desenvolvimento de mercado se baseiem em produtos ou serviços que atendam 
às demandas e exigências do novo mercado. Estratégias baseadas em 
simplesmente estender os produtos ou serviços tradicionais a novos mercados 
têm grande chance de fracassar, devido às características e particularidades de 
cada clientela. 
Em termos de capacidades estratégicas, frequentemente falta aos 
desenvolvedores de mercado as habilidades e marcas para progredir num 
mercado formado por clientes com os quais não estão familiarizados. Do ponto 
de vista da gestão, o desafio é coordenar diferentes clientes e áreas que podem 
ter necessidades diferentes (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). Para se ter 
sucesso em uma estratégia de desenvolvimento de mercado, é fundamental 
fazer, antes de tudo, um bom estudo de mercado. Vamos ver agora sua 
importância e como obter informações sobre o mercado. 
3.1 Importância do estudo de mercado 
Para evitar cometer o erro de muitas empresas, de achar que se pode 
simplesmente oferecer um mesmo produto a um novo mercado, sem qualquer 
cuidado ou customização, recomenda-se a realização do estudo de mercado 
antes de se dar o próximo passo rumo à expansão. De maneira semelhante ao 
estudo de mercado feito antes de se abrir um novo negócio, o estudo antes do 
desenvolvimento de um novo mercado deve levantar informações sobre as 
características e necessidades do mercado em que se pretende atuar, incluindo 
o cálculo da sua capacidade de consumo. Ele também pode levantar, 
dependendo do segmento e forma de atuação de uma empresa, informações 
sobre o público-alvo (persona), os concorrentes, os principais comportamentos 
de compra dos consumidores e os principais segmentos do nicho. Alguns 
aspectos essenciais que um estudo de mercado deve abranger são as barreiras 
de entrada, a concorrência, o mercado-alvo e suas necessidades, a 
segmentação e a regulamentação desse mercado. Muitas informações podem 
ser obtidas, gratuitamente, em órgãos de pesquisa, por exemplo: 
 
 
9 
• Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, [S.d.]): fornecedados 
demográficos sobre a população brasileira, com subsídios para se 
calcular a previsão de demanda e estimar o tamanho do mercado. 
Disponível em: . 
• Portal do Governo do Brasil (Brasil, [S.d.]b): disponibiliza dados sobre 
meio ambiente, economia, infraestrutura, ciência e tecnologia. Disponível 
em: . 
• Ministério da Economia: é uma fonte de leis, decretos e portarias. 
Disponível em: (Brasil, [S.d.]a). 
• Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae, 
[S.d.]): fornece informações sobre diversos aspectos que podem impactar 
os negócios. Disponível em: 
. 
• Google Trends ([S.d.]): ferramenta para identificar tendências por meio de 
buscas por termos, no Google. Disponível em: 
. 
Pesquise também os sites de associações de empresas ligadas ao seu 
negócio e os sites dos seus concorrentes e de produtos substitutos. Quanto mais 
informações, melhor. Esses são alguns caminhos para realizar seu estudo, mas 
faça também pesquisas diretamente com seus clientes atuais ou futuros, para 
aumentar seu conhecimento acerca do seu público e do mercado em que 
pretende entrar. 
A seguir, veremos outra estratégia com base na matriz de Ansoff: o 
desenvolvimento de produtos. 
TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E ESTRATÉGIA 
COMPETITIVA 
A estratégia de desenvolvimento de produto é aquela na qual as 
organizações entregam produtos ou serviços novos ou modificados em 
mercados já existentes. Martins e Guindani (2013, p. 93) afirmam que, dessa 
forma, “[...] há uma proliferação da base produtiva que leva à segmentação de 
tipos de clientes diferentes, que, por sua vez, terão como opção produtos 
diferentes”. Segundo os autores, Ansoff (1977) definiu que “a característica 
principal dessa estratégia é a criação de novos produtos, fundamentados na 
 
 
10 
missão atual da empresa, em substituição aos produtos já existentes” (Martins; 
Guindani, 2013, p. 95), muitas vezes oferecendo novos produtos aos clientes 
atuais, aproveitando a vantagem de já existir um relacionamento e/ou 
credibilidade. A vantagem da estratégia é se trabalhar com um mercado já 
conhecido, tendo-se a facilidade de entender as principais demandas dos 
clientes e podendo oferecer uma solução inovadora. 
Conforme atestam Johnson, Whittington e Scholes (2011), o 
desenvolvimento de produtos pode ser uma atividade cara e de alto risco, devido 
a dois motivos, pelo menos: 
1. Novas capacidades estratégicas: as estratégias de desenvolvimento de 
produto envolvem o domínio de novos processos ou tecnologias que não 
são familiares à organização, por isso a importância de se investir em 
inovação e desenvolvimento para se atender às expectativas do mercado 
de atuação. Um exemplo disso são os bancos, que passaram do 
atendimento nas agências para o atendimento on-line, sendo que muitos 
sofreram diversos revezes, uma vez que as tecnologias e a prestação dos 
serviços são radicalmente diferentes nos dois modelos de negócios e o 
desenvolvimento de produtos envolve altos investimentos e alto risco de 
fracasso dos projetos. É importante redobrar os cuidados com a qualidade 
do produto e com o marketing. 
2. Risco na gestão de projetos: mesmo em domínios mais familiares, os 
projetos de desenvolvimento de produto estão sujeitos aos riscos de 
atrasos e aumento de custos devido à complexidade dos projetos e à 
mudança nas suas especificações, ao longo do tempo. 
4.1 Inovação em produtos ou processos 
Assim como os gestores precisam encontrar um equilíbrio entre o impulso 
tecnológico e a atração do mercado, eles devem determinar também se a ênfase 
será relativa a lançar a inovação de um produto ou de um processo. Segundo 
Johnson, Whittington e Scholes (2011), a inovação de produto se refere ao 
produto ou serviço final, aquele que será vendido, especialmente com relação a 
suas características. Já a inovação de processo se refere à maneira como o 
produto é produzido e distribuído, especialmente com relação a melhorias no seu 
custo e confiabilidade. Algumas empresas se especializam na inovação de 
 
 
11 
produtos (como é o caso da Apple, por exemplo, que lança produtos com designs 
e funcionalidades atraentes); outras, na inovação de processos (como a Dell, por 
exemplo, que visa a processos eficientes, como vendas diretas, modularidade e 
customização). 
A importância relativa da inovação de produto e de processo costuma 
mudar conforme as indústrias se desenvolvem. Johnson, Whittington e Scholes 
(2011) afirmam que, normalmente, os primeiros estágios de uma indústria são 
dominados por inovações de produto baseadas em novas características. As 
indústrias geralmente se unem em torno de um design dominante, com um 
padrão de configuração de características básicas. Uma vez que o design 
dominante se estabeleça, a inovação se volta para inovações de processo, 
conforme os concorrentes passam a produzir o design dominante da maneira 
mais eficiente possível. Um exemplo disso é a indústria de automóveis: 
inicialmente, a dúvida da indústria era se o motor do automóvel seria instalado 
na frente ou atrás, se haveria três ou quatro rodas e se ele seria movido a vapor 
ou utilizaria petróleo. Depois que a Ford passou a produzir carros movidos a 
petróleo, a indústria passou a produzir conforme o modelo estabelecido e passou 
a se preocupar com processos como a linha de montagem em movimento. 
Depois que os concorrentes assimilam e adotam as inovações, é possível 
retornar a inovações de produto como, mais recentemente, o desenvolvimento 
de carros elétricos. Mas, normalmente, as inovações de produto e de processo 
andam juntas (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). 
As grandes empresas já estabelecidas costumam ter vantagem durante 
os períodos de estabilidade no desenho dominante, quando as economias de 
escala e a habilidade de implantar inovações de processo importam mais. Mas 
é nos períodos de maior instabilidade no desenho dominante e de foco nos 
produtos, mais do que nos processos, que pode ser mais favorável a entrada de 
novos concorrentes em um mercado (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). 
4.2 Estratégia competitiva 
Para desenvolver um novo produto, uma empresa pode considerar três 
tipos de estratégias genéricas – um conceito que também vem de Porter (1986): 
diferenciação (desenvolver um produto premium, de qualidade superior e, assim, 
cobrar mais por isso), liderança em custo (desenvolver um produto de qualidade 
básica, produzido em escala e com custo inferior ao da concorrência) ou enfoque 
 
 
12 
(desenvolver um produto voltado a um público e mercado específico). Veremos 
cada uma dessas estratégias a seguir, com maior destaque. 
• Diferenciação: “[...] consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido 
pela empresa, criando algo considerado único no âmbito de toda a 
indústria”, em uma estratégia que “[...] envolve a criação e 
comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa 
(Fernandes; Berton, 2012, p. 111). Fernandes e Berton (2012, p. 111) 
lembram ainda que a diferenciação pode se valer “[...] do posicionamento 
de marca, de fatores tecnológicos, de dispositivos únicos ou, até mesmo, 
dos serviços aos clientes”, a fim de fazer a empresa adquirir vantagem 
competitiva. Apesar de gerarem um rápido aumento nas receitas, os 
novos produtos podem ser rapidamente copiados pelos concorrentes, 
fazendo com que a empresa precise investir mais em marketing e 
estratégias de vendas para manter sua fatia de mercado. Para atingir a 
diferenciação almejada, a empresa pode utilizar métodos como 
publicidade intensiva, pesquisa de mercado, engenharia de produtos, 
coordenação entre planejamento e desenvolvimento (P&D) e marketing, 
buscar liderança em qualidade ou tecnologia, singularidadenos produtos, 
serviços customizados e boa rede de fornecedores (Fernandes; Berton, 
2012). 
• Liderança em custo: “[...] consiste em atingir a liderança por meio de um 
conjunto de políticas funcionais orientadas para a redução dos custos de 
operação” (Fernandes; Berton, 2012, p. 111). Assim, as empresas 
procuram reduzir os custos em atividades que não agregam valor, otimizar 
sua capacidade produtiva, trabalhar a curva de experiência da empresa e 
utilizar o mais racionalmente possível os fatores de produção. Para atingir 
a liderança em custo, a empresa pode utilizar métodos como ausência de 
estrutura (sem custos fixos) ou instalações em escala (com grandes 
instalações, há ganhos de escala), curva de aprendizado (com a 
experiência, há produção com maior eficiência), controle rígido de custos 
e despesas gerais, redução de custos que não sejam relacionados 
diretamente à produção, incentivos baseados em metas quantitativas, 
organização e responsabilidade estruturadas, produtos que permitam 
maior produtividade, boa capacidade de engenharia de processo, sistema 
de distribuição com baixo custo (Fernandes; Berton, 2012). 
 
 
13 
• Enfoque: “[...] consiste em escolher determinado grupo comprador, um 
segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico” (Fernandes; 
Berton, 2012, p. 112), procurando-se “[...] segmentar o mercado, 
descobrindo o nicho e apelando somente para um ou poucos grupos de 
consumidores” (Fernandes; Berton, 2012, p. 112). O objetivo dessa 
estratégia é atender melhor a um mercado com base na segmentação, 
que permite conhecer melhor as necessidades e preferências de um 
mercado, de modo que o consumidor final perceba esse conhecimento e 
atendimento diferenciado. O enfoque pode distinguir mercados 
geograficamente distintos, faixas de renda ou faixas etárias. As empresas 
(em sua maioria, pequenas e médias) que optam por essa estratégia 
normalmente têm pouca participação no mercado, mas são líderes 
naquela determinada faixa de mercado a que oferecem seus produtos. 
TEMA 5 – DIVERSIFICAÇÃO E ESTRATÉGIA CORPORATIVA 
Costa (2007) explica que a estratégia de diversificação é um processo 
sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a organização, 
com base no que ela já faz bem hoje. Ela pode surgir de uma oportunidade de 
um negócio ainda inexistente, por necessidade de substituição de um produto ou 
serviço que ficou ultrapassado ou devido à entrada de um novo e forte 
concorrente no mercado. Existem dois tipos de diversificação que podem ser 
explorados: 
1. diversificação relacionada ou concêntrica: quando há uma sinergia entre 
as áreas estratégicas atuais da empresa e o produto e o mercado novos; 
2. diversificação não relacionada ou conglomerada: nesses casos, não há 
sinergia entre o modelo de negócios atual e as novas atividades, e a 
empresa busca ir além dos mercados e produtos já existentes. 
A diferença entre diversificação relacionada e conglomerada é 
frequentemente apenas o grau de relação entre os negócios. Mas a 
conglomerada pode aumentar radicalmente o escopo de atuação da empresa, 
pois lhe agrega diferentes negócios, muitas vezes sob uma mesma gestão. 
Com a definição da diversificação relacionada ou conglomerada, a 
estratégia pode se desenhar de forma horizontal (com lançamento de novos 
produtos, normalmente com incrementos tecnológicos) ou vertical (mediante 
 
 
14 
entrada em negócios de fornecedores e clientes). A diversificação horizontal é 
indicada quando o volume, as condições, a lucratividade, a atratividade ou a 
competitividade dos serviços ou produtos fornecidos para um mercado ou 
público-alvo atual não forem suficientes ou aceitáveis e, então, se oferecem os 
mesmos produtos para novos públicos, aproveitando-se o conhecimento que já 
se tem. A diversificação vertical busca, cria ou desenvolve novos serviços ou 
produtos para oferecer a uma mesma clientela. 
Costa (2007, p. 175) cita ainda a estratégia de diversificação diagonal, na 
qual se oferecem “[...] serviços e produtos novos para clientes novos, que não 
conhecem a organização”, ancorada nas competências essenciais que possam 
gerar vantagem competitiva para uma organização. O autor lista os fatores 
determinantes para as decisões estratégicas da organização e que compõem 
essas competências essenciais: “[...] sua cultura, sua estrutura e modelo de 
gestão, sua história e desafios enfrentados e vencidos, a dinâmica de seu 
negócio, o mercado, a tecnologia e o ambiente social, entre outros” (Costa, 2007, 
p. 175). 
A seguir, veremos de que forma os resultados da matriz produto-mercado 
afetam as estratégias corporativas. 
5.1 Estratégia corporativa 
Com base nos resultados da matriz produto-mercado, a estratégia 
corporativa (que define em quais negócios a empresa vai atuar) pode se 
desenhar, ficando mais fácil visualizar cada um dos caminhos estratégicos e 
tornando as possibilidades imaginadas mais tangíveis, auxiliando na tomada de 
decisão. Cada estratégia é uma possibilidade de caminho que a empresa pode 
escolher explorar, uma vez que fornece informações e insights para que a 
tomada de decisões esteja mais embasada na realidade da empresa e do 
mercado. 
A matriz Ansoff também pode ser utilizada como uma forma de 
planejamento de curto, médio e longo prazo. Depois de traçar os quatro cenários 
propostos pela matriz, o gestor pode priorizar as estratégias a serem adotadas, 
de modo a definir quais serão as que desenvolverá primeiro e quais deixará para 
etapas posteriores. 
 
 
15 
TROCANDO IDEIAS 
Tendo em conta os conteúdos sobre a matriz de Ansoff e as estratégias 
dela decorrentes e retomando o caso sobre o qual você leu no início desta aula, 
sobre a Fazenda Futuro, discuta com seus colegas e apresente suas 
considerações no fórum de seu ambiente virtual sobre a seguinte questão: qual 
a postura estratégica adotada pela Fazenda Futuro? 
NA PRÁTICA1 
A Apple é uma empresa multinacional norte-americana que projeta e 
vende produtos eletrônicos de consumo, softwares de computador e 
computadores pessoais. Fundada em 1976, na Califórnia, foi presidida por vários 
anos por Steve Jobs, cujas obsessões eram o design e a qualidade dos produtos. 
Por isso, os produtos da empresa são conhecidos por sua beleza e 
funcionalidade. Eles valorizam a simplicidade e a usabilidade. 
Em setembro de 2016, a Apple lançou os AirPods, fones de ouvido sem 
fio com a capacidade de se conectarem ao iPhone de maneira prática e rápida. 
Vendido separadamente, como acessório, o produto se tornou uma febre entre 
o público fiel e o público que admira a empresa, mas nem sempre tem poder 
aquisitivo para comprar seus produtos. Assim, logo surgiram as imitações, com 
preço muito mais baixo. Saiba mais a respeito dos AirPods em: 
 (Apple, [20--]). 
Com base nessas informações, marque a alternativa correta, com relação 
à postura estratégica da Apple. Ela foi, nesse caso, de: 
a. ( ) penetração e crescimento; 
b. ( ) desenvolvimento de mercado; 
c. ( ) desenvolvimento de produtos; 
d. ( ) diversificação; 
e. ( ) manutenção. 
 
1 O gabarito para este exercício pode ser encontrado ao final deste material, após a seção 
Referências. 
 
 
16 
FINALIZANDO 
O objetivo desta aula foi apresentar a estratégia de Ansoff, ou matriz 
produto-mercado, e apresentar as posturas estratégicas dela decorrentes. 
Assim, os temas abordados foram penetração e crescimento, desenvolvimento 
de mercado e de produto e diversificação. Com essas posturas estratégicas, 
vimos como se dá a estratégia competitiva e a estratégia corporativa para atingir 
os objetivos organizacionais. O domínio sobre esse conteúdo é muito importante, 
uma vez que se trata de uma ferramenta que é muito utilizada pelas empresas, 
ao definirem suas estratégias. 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
ANSOFF, I. H. Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas,desses clientes. 
Independentemente da estratégia escolhida, o objetivo é “levar a 
organização a atingir e sustentar a vantagem competitiva sobre seus 
concorrentes” (Martins e Guindani, 2013, p. 39). Segundo os autores, embora o 
termo vantagem competitiva tenha sido utilizado inicialmente por Ansoff em sua 
obra de 1977, foi Porter quem o popularizou. Para Porter, vantagem competitiva 
pode ser explicada como o objetivo central da organização, sendo “sinônimo de 
sucesso estratégico ou, como o próprio autor definiu, a conquista de uma posição 
que possibilitaria ganhos acima da média” (Martins e Guindani, 2013, p. 39). 
A vantagem competitiva deve ser sustentável, resultando da habilidade da 
organização de lidar melhor que seus rivais, a partir das cinco forças 
competitivas (Porter, 2004), conforme veremos mais à frente. A sustentabilidade 
da vantagem competitiva, segundo McGrath et al. (1995), depende da 
possibilidade de não replicação estratégica, ou seja, da impossibilidade de os 
concorrentes copiarem ou replicarem o conjunto de suas práticas. 
1.2 Objetivos e táticas 
Quinn (2006) apresenta o conceito de metas ou objetivos, afirmando que 
são decisões norteadoras dos resultados que precisam ser alcançados. Quando 
 
 
6 
afetam a direção e a viabilidade total da entidade, são chamadas de metas 
estratégicas. 
Muitas organizações enfatizam a definição de objetivos, além da missão, 
da visão e dos valores. Objetivos são afirmações de resultados específicos que 
devem ser atingidos e frequentemente são expressos em termos financeiros 
(Johnson et al., 2011). Podem ser as vendas desejadas ou os níveis de lucro, as 
taxas de crescimento, os níveis de dividendos ou a avaliação de ações. Aumenta 
o número de organizações preocupadas não só com o aspecto financeiro, mas 
também objetivos ambientais e sociais relacionados à responsabilidade 
corporativa com relação à sociedade como um todo. 
Por outro lado, táticas são atitudes adaptáveis, de curta duração, visando 
a um realinhamento das ações de modo a atingir objetivos dentro do escopo 
estratégico (Quinn, 2006). 
1.3 Stakeholders 
Outro conceito importante para a compreensão da estratégia e das 
vantagens competitivas é o de stakeholders. O termo foi utilizado pela primeira 
vez por Robert E. Freeman no livro Strategic Management: a Stakeholder 
Approach, em 1984. A tradução é partes interessadas ou, como definiu Freeman 
na ocasião, elementos essenciais no planejamento estratégico de negócios. É o 
conjunto de todos os públicos com quem a organização interage e que são 
importantes para ela, de alguma maneira. 
Vale destacar que existe outra corrente de pensamento que surgiu nos 
estudos iniciais de governança com a visão dos stockholders, na qual se atribui 
aos gestores a incumbência de privilegiar e incrementar o retorno financeiro dos 
acionistas, em detrimento dos demais stakeholders. 
Wood (1990) os classificou em primários e secundários. Segundo a 
autora, os primários são: proprietários, clientes, fornecedores, empregados e a 
concorrência, conforme mostra a Figura 1 a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
7 
Figura 1 – Stakeholders primários 
 
Fonte: Wood, 1990. 
Os stakeholders secundários são: governos internos, governos externos, 
mídia, comunidade, organizações sem fins lucrativos, analistas financeiros, 
instituições financeiras, entre outros, conforme a Figura 2 a seguir. 
Figura 2 – Stakeholders secundários 
 
Fonte: Wood, 1990. 
Outra forma de classificar os stakeholders é separando-os em externos 
(atuam em um ambiente fora da organização – por exemplo, sociedade, 
compradores, fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais, fiscalização, 
agências reguladoras, sindicatos, ambientalistas, comunidade, sociedade, 
mídia, vizinhança) e internos (atuam dentro da organização – por exemplo, 
colaboradores, subcontratados, terceirizados). 
Conforme Martins e Guindani (2013, p. 25), uma boa estratégia deve 
equilibrar os interesses dos diversos stakeholders da organização que, segundo 
os autores, se dividem em cinco grupos: acionistas, clientes, colaboradores, 
fornecedores e sociedade. 
 
 
 
 
8 
TEMA 2 – MISSÃO 
Agora que já temos mais clareza dos principais temas estratégicos que 
darão base para nosso estudo, vamos aprofundar cada um dos conceitos, 
iniciando pela missão. Ela é fundamental para as organizações terem clareza 
sobre o porquê da sua existência e atividade. Para isso, é preciso saber 
responder com clareza à seguinte pergunta: qual é o diferencial que seu serviço 
ou produto traz para seus clientes? É a resposta a essa pergunta que dará 
sentido às atividades diárias da organização. 
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 95), “uma empresa com um 
senso agudo de sua própria identidade tem muito mais chances de obter sucesso 
do que uma outra que não tenha um entendimento claro de sua razão de existir”. 
Por isso, o esforço no sentido de conhecer a fundo seu negócio, bem como suas 
forças e fraquezas, é válido para definir e delimitar a atuação organizacional. 
De acordo com Scott et al. (1998), a declaração de missão deve ser capaz 
de distinguir uma empresa de outras, tornando claro aquilo que lhe é exclusivo, 
servindo como ferramenta-guia para os empregados. Para isso, alguns cuidados 
devem ser tomados na elaboração da declaração da missão. 
2.1 Cuidados na elaboração da missão 
O enunciado da missão deve ser “elaborado de maneira cuidadosa, 
evitando que ela seja circunstancial ou ambígua” (Tavares, 2000, p. 183). 
Segundo Fernandes e Berton (2012, p. 143), 
por possuir caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente 
expressar a missão de forma criativa, com o uso de uma metáfora que 
provoque a imaginação das pessoas, que mostre como, de alguma 
forma, elas contribuem para a construção de algo grande, de um 
propósito para o qual vale a pena emprenharem seu tempo e esforços. 
Os mesmos autores afirmam que o tom da missão dependerá da própria 
cultura organizacional, podendo ser mais tradicional e direto. Ao ler a missão, o 
público deve conseguir identificar o que a empresa faz e os colaboradores devem 
compreender o que fazem, de modo a uniformizar os esforços de todos para o 
que é fundamental para a organização (Fernandes e Berton, 2012). 
Alguns cuidados a mais devem ser tomados ao elaborar a missão. Ela 
“deve ser o mais perene possível”, por isso não deve se “prender a produtos ou 
serviços específicos ou fazer menção a situações transitórias” (Fernandes e 
 
 
9 
Berton, 2012, p. 146). Ainda assim, pode ser necessário repensar a missão 
depois de um período de existência, devido a fatores ambientais ou internos, ou 
ainda pelo desejo de entrar em novos mercados. 
Embora a missão seja uma frase que sintetiza o propósito da organização, 
muitas vezes é mais efetivo criar um slogan para comunicar a missão ao público 
externo. Pense em slogans que você conhece e, ao término do estudo de hoje, 
faça uma pesquisa para verificar se eles refletem a missão das empresas. 
TEMA 3 – VISÃO 
Muitas empresas, além da definição da missão, trabalham também com o 
conceito de visão – que é praticamente ser capaz de responder à pergunta: 
aonde a organização quer chegar? Você pode estar se perguntando se visão é 
o mesmo que meta. A resposta é não. Enquanto as metas são definidas para 
serem cumpridas em determinados prazos, a visão é definida como algo a ser 
perseguido por todas as pessoas que atuam na organização, mas que não pode 
ser delimitada em termos temporais – ou seja, não é algo com data para 
acontecer, mas algo que define os rumos estratégicos da organização. 
Tal qual a missão, também a visão pode mudar com o tempo. Collins e 
Porras (1998) sugerem que o horizonte de tempo deve ser de algo entre 10 e 30 
anos. Do contrário, uma visão com horizonte de tempo mais curto pode se 
mostrar pouco desafiadora. 
Segundo Scott et al. (1998), ainda que a visão oriente1977. 
APPLE. Uma família de talento. Cupertino, [20--]. Disponível em: 
. Acesso em: 27 jun. 2020. 
BRASIL. Governo do Brasil. Brasília, [S.d.]a. Disponível em: 
. Acesso em: 27 jun. 2020. 
_____. Ministério da Economia. Brasília, [S.d.]b. Disponível em: 
. Acesso em: 27 jun. 2020. 
CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Cartilha do Cade. 
Brasília, maio 2016. Disponível em: . Acesso em: 27 jun. 
2020. 
COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que 
queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
DICIONÁRIO FINANCEIRO. Benchmarking. [S.l.], [S.d.]. Disponível em: 
. Acesso em: 27 jun. 
2020. 
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
FONSECA, M. Por que esta foodtech brasileira está entre as mais inovadoras do 
mundo. Pequenas Empresas & Grandes Negócios, 8 maio 2020. Disponível 
em: . 
Acesso em: 27 jun. 2020. 
GOOGLE TRENDS. [Veja o que o mundo está pesquisando]. [S.l.]: Google, 
[S.d.]. Disponível em: . Acesso 
em: 27 jun. 2020. 
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Rio de Janeiro, [S.d.]. 
Disponível em: . Acesso em: 27 jun. 2020. 
 
 
18 
JOHNSON, G.; WHITTINGTON, R.; SCHOLES, K. Exploring strategy. 9. ed. 
Essex: Prentice Hall, 2011. 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, R. A. Estratégia e competitividade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Brasília, 
[S.d.]. Disponível em: . Acesso 
em: 27 jun. 2020. 
 
 
 
19 
GABARITO 
A alternativa correta é a opção c – desenvolvimento de produtos. A Apple 
atua nas mesmas grandes linhas de produtos (computadores Macintosh, iPod, 
iPhone, iPad, Apple TV e Apple Watch), desenvolvendo novas versões ou 
lançando novos produtos, muitos dos quais são direcionados ao público que a 
empresa já tem – o que caracteriza a postura estratégica de desenvolvimento de 
produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA VANTAGEM 
COMPETITIVA 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Beatris Kemper Fernandes 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Tomada de decisão e mudança organizacional 
Caro(a) aluno(a), nesta aula, o tema central que abordaremos é o 
processo de tomada de decisão. Veremos como ele deve ser conduzido e como 
impacta o processo estratégico. Para nos aprofundarmos nesse assunto, 
abrangeremos os seguintes temas: 
a. a tomada de decisão; 
b. a intuição do estrategista; 
c. a racionalidade da organização; 
d. o processo da estratégia em uma organização; 
e. o posicionamento da organização. 
A expectativa, ao final desta aula, é que você entenda a importância de 
conduzir ou participar de um processo de tomada de decisão em uam 
organização, de modo a contribuir com o seu posicionamento por meio das 
estratégias então definidas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Já vimos várias ferramentas e técnicas para fazer os diagnósticos interno 
e externo da situação de uma organização. Agora chegou a hora de aprender a 
colocá-los em prática e decidir quais estratégias serão adotadas. Mas antes 
disso, vamos entender um pouco melhor como se dá o processo de tomada de 
decisão, examinando como empresas decidem quais produtos manterão ou 
excluirão de seu portfólio. Da mesma forma que os produtos, os processos de 
tomada de decisões estratégicas se baseiam em técnicas e na experiência 
acumulada. Acesse o link a seguir e leia a reportagem que nele consta: 
 (Izique, 2014). 
Boa leitura! 
TEMA 1 – A TOMADA DE DECISÃO 
“Tomar decisões é um elemento crítico da vida organizacional” (Robbins, 
2000, p. 57). E uma das tarefas mais desafiadoras que o tomador de decisão 
 
 
3 
tem pela frente é a análise das alternativas disponíveis para essa tomada de 
decisão (Robbins, 2000). Em qualquer processo de estratégia, é provável que 
surjam várias visões diferentes e, possivelmente, evidências incompletas para 
dar suporte a essas visões. Um dos papéis fundamentais dos líderes é ter a 
habilidade de dosar essas diferentes visões, interpretar os dados, ter confiança 
em tomar as decisões no tempo correto e autoridade para convencer outros a 
apostar nessas decisões. 
Martins e Guindani (2013) lembram que é preciso levar em conta as 
necessidades e expectativas de todos os stakeholders na tomada de decisão, 
em uma organização: acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e 
sociedade. Para isso, é fundamental que haja uma comunicação constante com 
todos esses grupos. 
Além da multiplicidade de públicos que são afetados pelas decisões 
tomadas pela organização, o ambiente é muito complexo e dinâmico e muitas 
vezes decisões são tomadas sob pressão de tempo e diante de incertezas, 
sendo preciso lidar com as consequências dessas decisões tomadas. Por isso, 
é importante ter uma habilidade específica: a capacidade de pensar 
considerando os resultados prováveis, antecipar e calcular as chances de acerto 
das decisões, procurando prever resultados de forma mais acurada, de forma a 
aumentar a possibilidade de tomar a decisão correta (Cohen; Fink, 2003). 
As decisões vão sendo tomadas de muitas maneiras, nem sempre de 
maneira racional, sendo passíveis de vários vieses. Um dos principais é que 
existe grande probabilidade de as pessoas exagerarem seus argumentos em 
favor de sua proposta específica; outro é a tendência de seguir a opinião da 
pessoa mais experiente no processo de tomada de decisão ou ainda tentar se 
antecipar e prever como essa pessoa irá se posicionar. Além dos vieses, há o 
risco de o tomador de decisões ter uma opinião acentuada sobre sua 
competência, tomando decisões de maneira otimista demais, especialmente 
quando há poucos dados disponíveis (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). 
Mas, por outro lado, não adianta o líder simplesmente deixar as decisões 
a cargo de uma equipe de gerentes, pois isso tampouco garante o rigor e a 
efetividade do processo de tomada de decisões. Algumas orientações de 
Johnson, Whittington e Scholes (2011) para o processo são: 
• construir alternativas múltiplas e simultâneas, pois essa pluralidade 
incentiva que haja um debate crítico e acelera o processo, uma vez que 
 
 
4 
ouvir as propostas de maneira sequencial faz com que cada proposta 
somente seja apresentada depois de uma anterior ter sido apresentada e 
rejeitada; 
• rastrear informações em tempo real, mais do que se basear em 
estatísticas e projeções, priorizando os indicadores mais atuais, sejam 
eles informações diárias, sejam semanais sobre vendas, saldos, estoques 
ou quaisquer outras informações relevantes para o negócio, permitindo 
decisões rápidas; 
• buscar o ponto de vista de conselheiros confiáveis, pois gerentes mais 
experientes podem dar um rápido feedback do que pode funcionar ou não, 
baseados em sua vasta experiência prévia, direcionando perguntas 
difíceis, cujas respostas auxiliarão no processo de tomada de decisão; 
• buscar o consenso, se possível, apesar de ele às vezes conduzir a 
escolhas medíocres baseadas no mais baixo denominador comum, além 
de atrasar o processo, por despender muito tempo na tentativa de 
convencimento; porém, nem sempre um debate chega a um consenso, 
sendo então necessário intervir e tomar a decisão, cabendo aos demais 
aceitá-la e ajudar na implementação da proposta escolhida. 
Dequalquer maneira, os debates são uma espécie de conflito construtivo, 
muito positivos para o processo de tomada de decisão, especialmente porque 
podem trazer à luz os vieses da escolha mais votada. Algumas pessoas podem 
agir como “advogadas do diabo”, desafiando afirmações ou consensos que 
foram obtidos facilmente. Mas um bom conflito necessita de uma boa condução, 
podendo-se recorrer a jogos para definir como a discussão vai proceder. 
1.1 Quem deve tomar as decisões? 
As decisões, nas organizações, podem ser tomadas tanto por indivíduos 
quanto por grupos, e podem ser segmentadas por nível hierárquico: algumas 
devem ser tomadas pela alta administração, por gerentes de nível médio, por 
supervisores ou pelos próprios funcionários (Robbins, 2000). Robbins (2000) 
lista as vantagens da tomada de decisão individual ou em grupo: 
• Tomada de decisão individual: tem como vantagem principal a rapidez, já 
que não é preciso dedicar tempo a convencer outras pessoas ou a ouvir 
outras propostas e considerações. Outra vantagem é saber quem é o 
 
 
5 
responsável pelas consequências da decisão – algo difícil quando a 
decisão parte de um grupo, em que também aparecem mais fortemente 
as influências das lutas pelo poder na organização. 
• Tomada de decisão em grupo: tem como vantagem principal a obtenção 
de um maior volume de informações e a heterogeneidade, pois se 
acumulam pontos de vista e diversas opiniões, gerando decisões de maior 
qualidade do que quando um indivíduo decide tudo sozinho. Por fim, 
costuma haver maior aceitação de uma decisão tomada pelo grupo, pois 
vários indivíduos participam do processo e tendem a apoiar com 
entusiasmo, incentivando outros para que a apoiem também. 
De maneira geral, é preferível que a tomada de decisão seja individual 
quando é necessária velocidade, quando as implicações da decisão não são tão 
importantes e quando o seu sucesso não depende do comprometimento dos 
subordinados e se há informações suficientes. Robbins (2000) conclui dizendo 
que, “[...] em termos de eficácia, o grupo [ou seja, a decisão tomada em grupo] 
é superior: ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais preciso e produz 
decisões de melhor qualidade”. 
Já com relação ao nível hierárquico, normalmente as decisões recorrentes 
e rotineiras (decisões programadas) devem ser tomadas pelos níveis 
hierárquicos inferiores. Já as decisões não muito frequentes ou únicas (decisões 
não programadas) devem ser tomadas pela alta administração, que é 
responsável também pelas decisões estratégicas de longo prazo, em uma 
organização. Os gerentes de nível médio estão mais qualificados para tomar as 
decisões de coordenação, que geram implicações de médio prazo à empresa. 
Os supervisores devem cuidar das decisões mais rotineiras, departamentais, 
pois são eles que costumam decidir o que deve ser feito no dia a dia das 
organizações. Por fim, os funcionários operacionais devem tomar as decisões 
referentes ao trabalho, desde que sejam preparados para isso e tenham 
autonomia, de forma a garantir que o trabalho seja realizado conforme o previsto. 
A seguir, veremos com mais detalhes como se dá o processo de tomada 
de decisão pelo indivíduo (o estrategista) e pelo grupo (a organização). 
 
 
 
 
 
6 
TEMA 2 – A INTUIÇÃO DO ESTRATEGISTA 
Apesar de, muitas vezes, terem os dados necessários e estes apontarem 
para uma decisão como sendo a mais racional, os estrategistas constantemente 
utilizam sua intuição para definir suas escolhas. Robbins (2000, p. 68) define a 
decisão intuitiva como o “[...] processo inconsciente criado a partir de um 
refinamento da experiência”, que “[...] não opera necessariamente de um modo 
independente da análise racional”, sendo que “os dois se complementam entre 
si”. Cohen e Fink (2003, p. 22) lembram que os tomadores de decisão devem 
“[...] estar sintonizados com a sinalização oferecida por seus instintos tanto 
quanto com seu raciocínio dedutivo formal”, uma vez que “a maioria dos 
problemas não se apresenta como algo nítido e claramente recortado”. 
Nem toda decisão conduz à ação e, muitas vezes, as estratégias 
emergem sem terem sido conscientemente decididas. Nem sempre a intuição é 
algo ruim, pois pode fornecer bons palpites quando há poucos dados disponíveis 
(Johnson; Whittington; Scholes, 2011). A intuição, segundo Castor e Zugman 
(2008, p. 155), “[...] é um talento de valor inestimável para o estrategista. Ao 
contrário do que se imaginava, a intuição não é fruto de poderes sobrenaturais 
ou um tipo de sexto sentido. Pelo contrário, é uma resposta rápida, geralmente 
fruto de um profundo conhecimento do assunto”, sendo “[...] o resultado da 
acumulação de nossa experiência sobre o mundo” e estando “[...] fortemente 
baseada naquilo que chamamos de conhecimento tácito”, aquele “[...] adquirido 
através da prática”. 
Mas é possível desenvolver a intuição. Johnson, Whittington e Scholes 
(2011) passam algumas orientações para isso: 
• Questione-se até que ponto você experimenta e permite o surgimento da 
intuição. Até que ponto você confia nos seus instintos, palpites, 
pressentimentos? 
• Não confunda instinto, insight e intuição. 
• Busque feedback para suas intuições; construa um ambiente no qual você 
possa desenvolver uma melhor consciência intuitiva. 
• Perceba quão confiáveis são suas intuições. Pergunte-se como você 
pode melhorar seu julgamento intuitivo. 
• Use imagens, mais do que palavras. Visualize cenários possíveis que 
levem seu pressentimento em conta. 
 
 
7 
• Teste os julgamentos intuitivos: faça objeções a eles, gere contra-
argumentos, perceba quão forte é a intuição, quando desafiada. 
• Crie um estado interno para deixar a intuição correr solta, capturando-a e 
se conectando a ela antes que seja censurada pela análise racional. 
2.1 Teoria da imagem 
Robbins (2000) explica como é possível entender a maneira como se 
tomam decisões utilizando a intuição por meio da teoria da imagem. Segundo 
essa teoria, consideram-se três elementos básicos: imagens, testes e estruturas. 
As imagens são compostas de três visões diferentes. A primeira representa os 
princípios ou valores básicos, a segunda, as metas, e a terceira, os planos ou 
meios para alcançar essas metas. Segundo a mesma teoria, apresentada por 
Robins (2000), há dois tipos de testes: o teste de compatibilidade, cujo objetivo 
é eliminar o inaceitável, avalia se uma alternativa se ajusta aos princípios e 
metas adotados; e o teste de rentabilidade, que busca a melhor opção, ao 
comparar as consequências potenciais das alternativas existentes. 
Robbins (2000) explica que a teoria da imagem propõe que a tomada de 
decisões é um processo automático e intuitivo, que exige pouco raciocínio, 
podendo ser feito em apenas dois passos: a opção deve passar pelo teste de 
compatibilidade, respondendo se a decisão se alinha aos princípios, metas e 
planos traçados – se a resposta for sim e não houver alternativas, adota-se essa 
opção; se a resposta for não, a opção é descartada. Quando há mais de uma 
alternativa após o primeiro teste, aplica-se o teste de rentabilidade. Normalmente 
aí se encontra a melhor alternativa e, assim, o tomador de decisão forma uma 
opinião rapidamente e, em seguida, ele pode “[...] desenvolver e avaliar uma 
alternativa com base em sua intuição” (Robbins, 2000, p. 70). 
Já as estruturas (ou quadros) “[...] dizem respeito ao contexto de uma 
decisão ou como as informações são apresentadas” (Robbins, 2000, p. 69). A 
teoria defende que “o contexto no qual ocorrem as decisões conferem-lhe 
significado” (Robbins, 2000, p. 69), uma vez que o tomador de decisão busca, 
no repertório de sucessos e fracassos em contextos semelhantes, a “intuição 
para decidir o que fazer dessa vez” (Robbins, 2000, p. 69). Mas, como lembram 
Castor e Zugman (2008, p. 155), “antes de tomar qualquer decisão, deve-se 
sempre tentar complementar um palpite intuitivocom uma observação mais 
completa e equilibrada”. É isso que veremos a seguir. 
 
 
8 
TEMA 3 – A RACIONALIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
Robbins (2000) faz algumas indagações sobre como são de fato tomadas 
as decisões nas organizações. Serão os tomadores de decisão realmente 
racionais? Eles examinam todas as alternativas com a devida atenção e 
diligência, de modo a encontrar aquela que otimizará o resultado? Utilizam sua 
criatividade? Ao longo do tempo e com a importância que a tomada de decisões 
acertadas foi ganhando nas organizações, foram desenvolvidos alguns modelos 
que buscavam simplificar a visualização geral das variáveis de uma decisão sem 
alterar a sua essência; auxiliar na identificação de possíveis relações entre os 
elementos envolvidos; permitir compreender relações complexas; e servir como 
base para estabelecer e aprimorar parâmetros (Beuren, 2000). 
Mas a mente humana não é capaz de “[...] formular e resolver problemas 
complexos de modo a atender aos requisitos da racionalidade plena” (Robbins, 
2000, p. 67). Por isso, os indivíduos “[...] constroem modelos simplificados que 
captam as características essenciais dos problemas, sem considerar toda a sua 
complexidade”, operando “[...] dentro dos limites da racionalidade delimitada”. 
Nela, “selecionam os elementos essenciais dos problemas sem capturar toda a 
sua complexidade” (Robbins, 2000, p. 67). 
Entre os modelos de tomada de decisão, destacam-se como principais o 
racional, o processual, o anárquico e o político (Choo, 2003). Aqui abordaremos 
somente o modelo racional, por ser o mais disseminado nas organizações. Esse 
modelo sistematiza a lógica utilizada pelas pessoas nos processos de decisão 
racional em busca do alcance de seus objetivos, quaisquer que eles sejam. Ele 
pressupõe regras e procedimentos predefinidos, buscando um comportamento 
regulado por normas e rotinas que devem ser seguidas para que se possa atingir 
um bom resultado. Vamos olhar para esse modelo com mais profundidade, a 
seguir. 
3.1 Modelo racional de tomada de decisão 
Quando o problema é simples e há poucas alternativas de ação, 
demandando poucos recursos para se buscar a solução (características raras de 
serem encontradas na hora de tomar uma decisão), é adequado utilizar o modelo 
racional de tomada de decisão. Esse modelo busca escolhas consistentes, que 
maximizam o valor de uma decisão, segundo limitações específicas. Essas 
 
 
9 
escolhas seguem um modelo de seis etapas, chamado modelo de tomada de 
decisão racional, que, segundo Robbins (2000, p. 58), é embasado pelos 
seguintes pressupostos específicos: 
a. definir o problema; 
b. identificar critérios de decisão; 
c. pesar esses critérios; 
d. gerar alternativas; 
e. classificar cada alternativa segundo cada critério; 
f. calcular a decisão ótima. 
O modelo parte da definição do problema, que pode ser qualquer “[...] 
discrepância entre uma situação existente e uma situação desejada” (Robbins, 
2000, p. 57), embora ele nem sempre seja evidente. Em seguida, o tomador de 
decisão deve identificar os critérios de decisão necessários para se encontrar 
uma solução. Aqui, segundo Robbins (2000, p. 57), entram no processo “[...] os 
interesses, valores e preferências pessoais do tomador de decisão”, conferindo 
pesos diferentes para as informações disponíveis, conforme critérios pessoais. 
Assim, na etapa seguinte, justamente são determinadas as prioridades, segundo 
os critérios do tomador de decisão. 
Na próxima etapa, o tomador de decisão deve gerar as alternativas 
possíveis de ter sucesso na solução do problema em questão, fazendo uma lista. 
Em seguida, cada alternativa deve ser analisada e avaliada criticamente, 
resultando em uma classificação de cada alternativa, com pesos para cada 
critério. Com base nessa classificação, chega-se à última etapa, na qual o 
tomador de decisão busca o valor esperado, por meio do que Robbins (2000, p. 
58) chama de cálculo da decisão ótima, em que o tomador deve multiplicar “a 
eficácia esperada de cada escolha pelo peso de cada critério e pela pontuação 
de cada critério para cada alternativa”. A escolha ótima (ou otimizadora) será a 
alternativa que obtiver o maior valor esperado. 
O valor esperado é “[...] um conceito que permite aos tomadores de 
decisão atribuir um valor monetário às consequências positivas e negativas que 
provavelmente resultem da seleção de uma determinada alternativa” (Robbins, 
2000, p. 59). Robbins (2000, p. 59) continua explicando que esse valor “[...] é 
igual à soma dos vários resultados possíveis multiplicada pelo benefício ou custo 
de cada um”. Alguns pressupostos para aplicação desse modelo são: ter clareza 
do problema (ter informações completas sobre a situação); conhecer as opções 
 
 
10 
(identificar todos os critérios relevantes e listar todas as alternativas viáveis e as 
consequências possíveis de cada alternativa); ter preferências claras (os 
critérios e alternativas podem ser classificados e ponderados, refletindo seu grau 
de importância); ter preferências constantes (sem variação de critérios nem de 
pesos no decorrer do tempo); não haver restrições de tempo ou custo (não sofrer 
pressões para chegar à decisão antes de ter informações completas sobre 
critérios e alternativas); e nutrir a ideia de uma máxima compensação (será 
escolhida a alternativa que tiver o mais alto valor percebido pelo tomador de 
decisão). 
Agora que já vimos mais detalhadamente o modelo, vamos ver como 
acontece o processo estratégico, nas organizações. 
TEMA 4 – O PROCESSO DA ESTRATÉGIA EM UMA ORGANIZAÇÃO 
Já vimos diversas teorias e agora é a hora de nos perguntarmos: como, 
de fato, se desenvolvem as estratégias? Basicamente, de duas maneiras: a 
estratégia intencional e a estratégia emergente. Vamos ver como isso acontece. 
Johnson, Whittington e Scholes (2011) afirmam que a estratégia 
intencional é o resultado das deliberações da alta direção, sendo muitas vezes 
conhecida como visão desenhada ou racional/analítica do desenvolvimento da 
estratégia. Ela é formulada ou planejada pelos gestores de forma deliberada, 
muitas vezes com o uso de ferramentas, técnicas e modelos para análise e 
avaliação estratégica, podendo ser o resultado de: 
• Liderança estratégica: quando um indivíduo ou pequeno grupo, cuja 
personalidade, posição ou reputação fornece o domínio sobre o processo 
de desenvolvimento da estratégia. Muitas vezes, é o dono da organização 
ou alguém que conduziu algum importante processo de mudança 
estratégica, dessa forma personificando o sucesso da estratégia 
organizacional. Nesses casos, é comum a estratégia ser a intenção 
deliberada dessa liderança. 
• Sistemas de planejamento estratégico: são procedimentos para 
desenvolver a estratégia organizacional de forma sistematizada, num 
passo a passo que pode incluir as orientações iniciais acerca do ambiente, 
o planejamento no nível do negócio, o planejamento no nível corporativo 
e o estabelecimento de metas financeiras e estratégicas. 
 
 
11 
• Estratégia imposta externamente: por exemplo, pelos stakeholders mais 
fortes, como os acionistas ou um governo. No caso de governo, em 
situações de internacionalização isso acontece com frequência, pois a 
legislação local pode exigir mudanças nos planos iniciais de uma 
organização, fazendo às vezes com que as operações ocorram com base 
em joint-ventures ou por meio de alianças locais. 
Já a estratégia emergente não se desenvolve com base no planejamento, 
mas emerge com o passar do tempo, fruto de uma série de decisões. As 
decisões acumuladas podem ser descritas mais formalmente depois de 
implementadas, por exemplo em relatórios anuais. Isso poderá parecer um 
planejamento sendo cumprido, mas as estratégias emergentes é que montam 
esse plano posteriormente (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). 
As principais explicações para as estratégias emergentes são: 
• Incrementalismológico: é o desenvolvimento da estratégia por meio de 
experimentação e aprendizado. Normalmente, acontece devido às 
incertezas ambientais, aos objetivos gerais, à experimentação e às 
estratégias emergentes coordenadas. 
• Resultado de processos políticos: é o desenvolvimento da estratégia após 
barganha e negociações entre poderosos grupos de interesses (ou 
stakeholders). 
• Adaptação a decisões prévias: trata-se de os gestores não procurarem 
mudar radicalmente suas estratégias, mas preferirem manter uma 
continuidade estratégica. 
• Resultado das rotinas e sistemas organizacionais: quando gerentes 
utilizam soluções de problemas mediante fórmulas já definidas e modos 
já consagrados de fazer as coisas e agem influenciados por sistemas e 
rotinas com os quais estão familiarizados em seu contexto. 
4.1 Implicações e desafios ao lidar com o desenvolvimento da estratégia 
A forma como as pessoas enxergam o processo de desenvolvimento da 
estratégia varia. Por exemplo: executivos seniores tendem a ver esse processo 
como sendo um planejamento intencional, racional e analítico, enquanto 
gerentes médios podem vê-lo como o resultado de processos culturais e 
políticos. Gestores da área pública tendem a ver a estratégia como imposta 
 
 
12 
externamente. Em negócios familiares, as pessoas percebem a influência de 
indivíduos poderosos, que podem ser os proprietários (Johnson; Whittington; 
Scholes, 2011). 
Já entre as implicações da maneira como os gestores conduzem os 
processos de desenvolvimento da estratégia, Johnson, Whittington e Scholes 
(2011) destacam-se: 
• Múltiplos processos de desenvolvimento da estratégia: o desenvolvimento 
intencional não faz com que o emergente seja descartado e vice-versa. 
Ambos podem acontecer simultaneamente e a gestão desses processos 
deve levar isso em conta. 
• Contexto organizacional: as três principais influências do contexto são as 
características organizacionais (porte da organização, quantidade de 
unidades, quantidade de serviços oferecidos, grau de tecnologia), a 
natureza do ambiente (se estável ou dinâmico, se incerto, se simples ou 
complexo) e os efeitos do ciclo de vida (o estágio em que a organização 
se encontra pode indicar maior ou menor influência do seu fundador, por 
exemplo). 
• Modo de lidar com estratégias intencionais e emergentes: deve-se estar 
atento às implicações de lidar com os dois tipos de estratégias 
simultaneamente – verificar se as estratégias estão de fato sendo 
executadas, explicar o papel do planejamento estratégico aos 
stakeholders, mapear a origem das estratégias emergentes e desafiar o 
curso da estratégia para estimular as pessoas a mudarem seus 
posicionamentos e a maneira de fazerem as coisas (Johnson; Whittington; 
Scholes, 2011). 
TEMA 5 – O POSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO 
Agora que vimos como as estratégias surgem, vamos ver de que forma 
um negócio (seja ele um pequeno negócio familiar, seja uma organização sem 
fins lucrativos, uma organização do setor público ou uma unidade de uma grande 
corporação) deve se posicionar em seu mercado. Você deve se lembrar do que 
vimos em aulas anteriores acerca de posicionamento, não? Comentamos que 
Porter (2004) defende que a organização deve adotar um dos seguintes perfis 
estratégicos para ter lucros superiores à média do seu setor: liderança de custo, 
 
 
13 
diferenciação ou enfoque. Se necessário, volte ao conteúdo e releia. Vamos 
aprofundar um pouco mais esse assunto agora, pois, com seu conhecimento 
acerca de estratégias e ferramentas diagnósticas, você terá uma melhor 
compreensão da importância do posicionamento para o sucesso das estratégias 
de uma organização. 
Tavares (2008, p. 160) afirma que o posicionamento “[...] refere-se ao elo 
mental que se pretende com o mercado, principalmente consumidor. É a posição 
que pretende ocupar, na mente do consumidor e demais públicos”. Já Baker 
(2005) conceitua o termo posicionamento como a intenção da empresa de 
estabelecer uma vantagem competitiva em seu segmento-alvo, perfazendo 
também uma representação, em relação aos concorrentes, por meio da sua 
imagem. Por fim, Kotler (2000) defende que o processo de desenvolvimento do 
posicionamento é o ato de desenvolver não somente a oferta, mas também a 
imagem da empresa, colocando-a em destaque na mente dos seus clientes-alvo. 
Segundo McKenna (1999), o posicionamento sempre é competitivo, pois 
os consumidores se lembram de certos produtos e empresas em detrimento de 
outros, estabelecendo uma hierarquia, e se utilizam dessa noção para tomar 
suas decisões de compra. Para conquistar uma posição sólida, a empresa deve 
diferenciar seus produtos em relação aos dos concorrentes, enfatizando os 
aspectos intangíveis de seus produtos ou serviços. 
Normalmente, a empresa que se estabelece antes em um mercado tem a 
vantagem de se posicionar primeiro, obrigando os concorrentes que vão 
chegando a brigarem pelo espaço já ocupado. Assim, uma empresa que quer 
entrar em um mercado cujos principais concorrentes detêm a liderança em 
custos dificilmente terá alguma chance se tentar igualar seus custos (Castor; 
Zugman, 2008). Essa empresa deverá buscar um outro posicionamento, por 
exemplo oferecendo um atendimento diferenciado, customizado e, assim, se 
posicionar pela diferenciação, garantindo seu espaço e seus lucros. 
5.1 Estratégias de posicionamento 
Payne (1993) afirma que o posicionamento depende da capacidade da 
organização de se diferenciar dos concorrentes na entrega de valor aos clientes. 
Essa diferenciação deve ser comprovada pela geração de características que 
atendam aos seguintes critérios: importância para o consumidor, distintividade, 
comunicabilidade, superioridade, acessibilidade por parte do consumidor e 
 
 
14 
alcance de lucratividade. Mas o posicionamento deve refletir a identidade da 
empresa, estando coerente com seu direcionamento estratégico. 
Conforme Aaker e Shansby (1982), há seis estratégias para se posicionar 
um produto: 
1. por atributo: com base em uma ou mais características ou benefícios 
oferecidos; 
2. por preço e qualidade: associa-se o produto a um determinado nível de 
qualidade, preço ou valor; 
3. por uso ou aplicação: produto sendo o melhor para determinada 
finalidade; 
4. por usuário ou classe de usuários: associa-se o produto a um grupo 
específico de usuários; 
5. pela classe de produtos: associa-se o produto a determinada categoria; 
6. pela concorrência: compara-se o produto aos produtos similares dos 
concorrentes. 
Mas é preciso lembrar que o mercado é dinâmico e os concorrentes estão 
todo o tempo trabalhando para aumentar sua participação no mercado. Assim, o 
posicionamento de uma organização deve ser avaliado regularmente para que 
se possa identificar precocemente mudanças nas preferências do público-alvo e 
nas estratégias dos concorrentes, para rever estratégias e corrigir o curso das 
ações. 
TROCANDO IDEIAS 
Suponha que você seja gestor de um pequeno negócio em um segmento 
de sua escolha. Descreva, no fórum de seu ambiente virtual, como você pensaria 
sua estratégia e definiria o posicionamento de seu negócio. 
NA PRÁTICA1 
A Cristófoli Equipamentos de Biossegurança foi fundada em 1991 em 
Campo Mourão (PR), por Ater Carlos Cristófoli. Ele iniciou seu negócio sem 
recursos financeiros suficientes, sem planejamento e conhecimentos técnicos e 
do mercado no qual pretendia atuar: a produção e venda de autoclaves 
 
1 O gabarito para este exercício pode ser encontrado ao final deste material, após a seção 
Referências. 
 
 
15 
(equipamentos voltados para esterilização de instrumentos cirúrgicos utilizados 
em consultórios odontológicos, clínicas médicas, laboratórios e ambulatórios 
hospitalares). Sua experiência vinha da atividade de vendas que tivera em outra 
empresa, em que viu necessidade de oferecer assistência técnica aos clientes. 
Posteriormente ao início do novonegócio, analisando melhor as suas 
possibilidades, Cristófoli percebeu que não tinha dinheiro suficiente nem 
experiência para tocá-lo, que Campo Mourão não dispunha da mão de obra 
especializada nem dos fornecedores de que precisava e os clientes eram todos 
de outras cidades, onde não havia uma rede de assistência técnica. Isso foi 
relevante, pois, no início das operações, todas as autoclaves vendidas pela 
Cristófoli apresentaram problemas e foi necessário arcar com custos de 
transporte e conserto dos equipamentos. Muitos dos clientes eram amigos de 
Cristófoli e isso o ajudou a manter a clientela (Mello et al., 2012). 
O empreendedor relata: “se eu tivesse plano de negócios, eu não tinha 
montado a minha empresa. Só depois que eu abri a empresa é que eu fui ver 
tudo isso” (Cristófoli, citado por Mello et al., 2012). “Apesar disso, trinta anos 
depois, seu empreendimento tornou-se a maior empresa do país em seu 
segmento: a produção de autoclaves” (Mello et al., 2012, p. 154). 
Relate momentos de tomada de decisão de Ater Cristófoli e elementos 
que ele considerou nesse processo, destacando aspectos de intuição e de 
racionalidade nas decisões tomadas (Mello et al, 2012). Por fim, descreva como 
foi o desenvolvimento da sua estratégia, com base nos conteúdos abordados 
nesta aula. 
FINALIZANDO 
O objetivo desta aula foi apresentar o processo de tomada de decisão e 
suas características com base na visão do processo como sendo intuitivo ou 
racional. Após a escolha da alternativa que representa a escolha ótima, é preciso 
fazer com que a alternativa escolhida e a estratégia definida sejam 
implementadas e realizadas, garantindo o fortalecimento do posicionamento 
definido. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
AAKER, D. A.; SHANSBY G. J. Positioning your product. Business Horizons, 
Greenwich, v. 25, n. 3, p. 56-62, maio/jun. 1982. 
BAKER, M. J. Administração de marketing. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 
2005. 
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processo de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 2000. 
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empresarial. São Paulo: Atlas, 2008. 
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a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. 
São Paulo: Ed. Senac, 2003. 
COHEN, A. R.; FINK, S. L. Comportamento organizacional: conceitos e 
estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
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Exame, 13 ago. 2014. Disponível em: . Acesso em: 28 jun. 2020. 
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implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
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um visionário. TAC: Tecnologias de Administração e Contabilidade, Rio de 
Janeiro, v. 2, n. 2, p. 153-165, jul./dez. 2012. Disponível em: 
. Acesso em: 28 jun. 2020. 
PAYNE, A. The essence of services marketing. Londres: Prentice-Hall, 1993. 
PORTER, M. Estratégia competitiva. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
 
 
17 
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2000. 
TAVARES, M. C. Gestão de marcas: construindo marcas de valor. São Paulo: 
Harbra, 2008. 
 
 
 
18 
GABARITO 
Percebe-se que o fundador iniciou seu negócio sem os requisitos 
necessários para garantir minimamente o sucesso do empreendimento, baseado 
em sua percepção de uma oportunidade após sua experiência com clientes da 
empresa em que antes trabalhara. Quando as autoclaves apresentaram 
problemas, ele assumiu a responsabilidade pela manutenção, com todos os 
custos, embora talvez uma análise racional tivesse apontado para o 
encerramento das atividades como melhor decisão, à época. No entanto, sua 
determinação e possivelmente sua intuição o fizeram continuar. Sua estratégia 
foi emergente, tendo se desenhado conforme a atividade era desenvolvida, com 
base no incrementalismo lógico e em decisões baseadas em experiências 
prévias. Embora Ater tivesse uma ideia do que queria, no início, ele não traçou 
estratégias de forma elaborada ou embasada em ferramentas diagnósticas e 
exerceu a liderança estratégica (Mello et al., 2012). 
 
	1
	Conversa inicial
	Contextualizando
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	2
	Conversa inicial
	Contextualizando
	1.1 Análise do ambiente interno
	1.2 Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar
	Trocando ideias
	Na prática
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	3
	Conversa inicial
	O processo da estratégia
	Contextualizando
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	4
	Conversa inicial
	Moldando a estratégia: possibilidades e indicadores de desempenho
	Contextualizando
	Trocando ideias
	Na prática0F
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	GABARITO
	5
	Conversa inicial
	Definindo a estratégia: core competences
	Contextualizando
	Trocando ideias
	Na prática0F
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	GABARITO
	6
	Conversa inicial
	Tomada de decisão e mudança organizacional
	Contextualizando
	Trocando ideias
	Na prática0F
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	GABARITOa organização para 
o futuro, ela parte do presente e é justamente a tensão que surge da comparação 
entre a imagem de futuro desejado e a realidade do presente que faz com que a 
visão se torne ação. Embora se baseie na realidade, ela permite explorar as 
possibilidades para atingir a imagem desejada. 
3.1 Declaração de visão 
A declaração da visão organizacional se preocupa com o estado futuro 
desejado, devendo entusiasmar, conquistar engajamento e melhorar o 
desempenho por meio do comprometimento a um propósito comum (Johnson et 
al., 2011). Ela serve para comunicar aos stakeholders externos uma imagem 
clara do que é a organização como um todo. Além disso, provê uma espécie de 
disciplina à atuação organizacional no sentido de evitar empreender em 
 
 
10 
atividades inadequadas ou assumir custos desnecessários, à medida que aponta 
para a organização a direção em que ela deve seguir. Fernandes e Berton 
(2012, p. 147) afirmam que “a visão envolve os desejos de onde se quer chegar, 
compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição”. 
 Assim como você se programou para pesquisar alguns slogans de 
empresas ao final desta aula, que tal pesquisar também a declaração de visão 
de algumas empresas? Com base nessa pesquisa, é possível verificar se as 
organizações estão seguindo na direção de sua visão ou se a declaração de 
visão se trata de um discurso descolado das estratégias que traçam, pois “definir 
a missão e a visão é o princípio da elaboração da estratégia” (Fernandes e 
Berton, 2012, p. 149). A seguir, veremos outro tema muito importante que trata 
dos valores organizacionais. 
TEMA 4 – VALORES 
Enquanto valores pessoais são indicadores das motivações do indivíduo, 
valores organizacionais se referem às percepções compartilhadas pelos 
colaboradores de uma organização. Tamayo e Borges (2001, p. 343) 
propuseram que valores organizacionais são “princípios ou crenças, organizados 
hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais desejáveis, 
que orientam a vida da organização e estão a serviço de interesses individuais, 
coletivos ou ambos”. Segundo Meglino e Ravlin (1998), valores têm a função de 
integrar a organização internamente e de adaptá-la ao ambiente externo. 
Tamayo e Gondim (1996) defendem que há três aspectos básicos 
relacionados aos valores organizacionais: 
• Cognitivo: “representam respostas cognitivas prontas e privilegiadas a 
problemas organizacionais”. 
• Motivacional: expressam interesses e metas fundamentais. 
• Organização hierárquica: expressam preferências por determinadas 
condutas, metas ou estratégias, em detrimento de outras. 
Embora o conjunto formado por missão, visão e valores formem o cerne 
da identidade institucional, nem todas as organizações adotam a definição dos 
valores organizacionais, da mesma forma que acontece no caso da visão. Mas 
aquelas que o fazem têm mais um diferencial na definição de suas estratégias. 
 
 
11 
A declaração dos valores organizacionais comunica os princípios 
fundamentais e duradouros que guiam a estratégia organizacional e definem a 
maneira como a organização deve funcionar (Johnson et al., 2011). Segundo os 
autores, é preciso questionar se esses valores mudariam conforme as 
circunstâncias. Se a resposta for sim, então não são fundamentais nem 
duradouros. 
Collins e Porras (1998) afirmam que o sucesso duradouro de várias 
corporações americanas, como Disney, General Electric ou 3M, pode ser 
atribuído, pelo menos em parte, à sua clareza nas declarações de propósito. 
Para que sejam declarações bem-sucedidas, é preciso que as organizações 
vivam na prática o que declaram. 
4.1 Tipos motivacionais 
Oliveira e Tamayo (2004) propuseram a seguinte tipologia para os valores 
organizacionais, tendo como base a relação destes com valores pessoais 
básicos do indivíduo, segundo Schwartz (1992), conforme o Quadro 1 a seguir. 
Quadro 1 – Tipologia dos valores organizacionais 
 Fator Descrição 
1 Realização Valores relacionados à busca de sucesso a partir da competência 
da organização e dos empregados. 
2 Conformidade Valorização do respeito às regras e normas para definir os limites 
das ações organizacionais e o comportamento dos empregados. 
3 Domínio Relação com o poder, tendo como meta a obtenção de status e o 
controle sobre pessoas, recursos e mercado. 
4 Bem-estar Valorização da satisfação dos empregados, especialmente por meio 
da qualidade de vida no trabalho. 
5 Tradição Valorização dos costumes e práticas consagradas da organização. 
6 Prestígio Busca pelo prestígio organizacional e influência devido à qualidade 
de produtos ou serviços. 
7 Autonomia Aperfeiçoamento constante do empregado e da organização, por 
meio da valorização da criatividade e competência. 
8 Preocupação com 
a coletividade 
Valorização do relacionamento com pessoas próximas e com a 
comunidade. 
Fonte: Adaptado de Oliveira e Tamayo, 2004. 
 
 
12 
Ao final desta aula, aproveite sua pesquisa sobre slogans e visão e 
verifique se as organizações pesquisadas definiram e comunicaram seus 
valores. 
TEMA 5 – POLÍTICAS E PRINCÍPIOS 
Como acontece com vários outros termos, também para as políticas 
organizacionais é difícil chegar a um conceito que seja unanimidade entre os 
pesquisadores. Giuzi (1987, p. 6) afirma que “políticas organizacionais são guias 
orientadoras da ação administrativa para o atingimento das metas e objetivos 
estabelecidos para a organização”. Owens (1954, p. 3) as vê como “princípios 
para a conduta de uma empresa, um curso geral de ação seguido por pessoas 
que são responsáveis pela administração do negócio e relações com os 
stakeholders”. 
Quinn (2006) defende que as políticas estabelecem regras ou diretrizes 
que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer – regras estas 
que podem tomar a forma de decisões contingentes para que haja a resolução 
de conflitos entre os objetivos específicos. Já os programas expressam como os 
objetivos serão alcançados, ou seja, estabelecem a sequência de ações 
necessárias para que sejam atingidos. 
Buskirk (1971) lista cinco funções básicas das políticas empresariais no 
processo decisório: uniformizar o comportamento na organização; dar 
continuidade às decisões; funcionar como um sistema de comunicação; facilitar 
na tomada de decisão; e proteger a organização contra pressões imediatas. 
Segundo Tavares (1991), a elaboração de políticas consiste em 
sistematizar e tornar explícitas as regras e diretrizes das áreas funcionais da 
organização, de maneira a possibilitar diferentes opções estratégicas. 
5.1 Princípios 
Acabamos de ver os principais componentes dos chamados princípios ou 
propósitos organizacionais que são os alicerces da organização: missão, visão 
e valores. Estes devem ser entendidos como enunciados da organização que 
representam o modo de pensar sua relação com seus diversos públicos. 
Princípios são exatamente os tópicos que não estamos dispostos a mudar, 
mesmo em um tempo de grande transformação. “Eles podem vir descritos como 
 
 
13 
uma carta de princípios, um credo ou uma profissão de fé, declarando quais são 
as crenças básicas da organização” (Costa, 2007, p. 38). 
Além desses princípios, também os objetivos e as metas são importantes 
para definir como a organização alcançará sua visão de futuro. Esse conjunto de 
definições e declarações ajuda a organização a ter sua identidade reconhecida. 
TROCANDO IDEIAS 
Ao longo do texto você teve a sugestão de pesquisar slogan, visão e 
valores de algumas empresas. Agora é a hora de compartilhar no fórum de seu 
ambiente virtual os resultados dessas pesquisas com seus colegas. Diga a eles 
se as empresas que você pesquisou têm essas declarações e se elas estão 
alinhadas entre si e com a prática. Converse com seus colegas sobre as 
percep��ões que eles tiveram sobre as empresas que pesquisaram. 
NA PRÁTICA 
 Assista aovídeo sobre o Kurotel – Centro Contemporâneo de Saúde e 
Bem-Estar, disponível em: . 
Em seguida, leia o trecho da entrevista de uma das filhas dos fundadores: 
A história do Kurotel é uma história de amor. Meus pais foram 
visionários. Nós acreditamos na nossa missão que é ‘melhor saúde, 
melhor vida’. Nossos princípios sempre foram respeito ao cliente e 
inovação. Desde o princípio, foi para isso que o Kurotel foi criado e para 
isso ele continua existindo. Nossa vida é a história das nossas escolhas 
e suas consequências. (Disponível em: . Acesso em: 6 
jun. 2020. Adaptado). 
Essas afirmações foram fornecidas pela empresária e sócia-diretora do 
Kurotel, Rochele Silveira. Ela destacou que manter a empresa há 35 anos exige 
dedicação, respeito ao cliente, inovação e atendimento qualificado. 
Agora, responda às seguintes questões: 
a) Qual é a missão do Kurotel? 
b) Quais os valores (no trecho, também chamados de princípios)? 
c) Na sua opinião, existe alinhamento entre a fala do fundador e as 
declarações de missão e valores? Justifique sua resposta. 
No final da próxima seção você encontrará alguns comentários sobre as 
respostas a essas questões. 
 
 
14 
FINALIZANDO 
 O objetivo desta aula era trazer alguns conceitos importantes do processo 
de planejamento estratégico, com vistas a melhorar a vantagem competitiva da 
organização. Para isso, discutimos conceitos como estratégia, habilidade 
estratégica, stakeholders, missão, visão, valores, políticas e princípios. Vimos 
ainda algumas classificações das estratégias, tipologias de perfis estratégicos, 
tipologia de stakeholders, cuidados ao fazer a declaração de missão e visão, e 
uma tipologia para os valores organizacionais. 
 Embora não haja consenso entre pesquisadores para muitos desses 
conceitos e tipologias, elegemos algumas linhas de pensamento para visitar 
conceitos, tipologias e cuidados de elaboração, de forma que você seja capaz 
de compreender, apreender e avaliar o alinhamento entre os propósitos das 
organizações e o discurso que apregoam, podendo perceber se há dissonância 
entre discurso e prática das organizações. 
 Afinal, é importante que todos saibam aonde a empresa quer chegar e o 
caminho que ela deve percorrer para alcançar sua visão. Para tanto, o 
detalhamento dos objetivos é que torna a missão mais real e palpável, 
proporcionando meios para atingir os objetivos da organização. É isso que forma 
a estratégia e ajuda a identificar as vantagens competitivas das organizações. 
Propusemos uma atividade de análise do Kurotel, e aqui fornecemos 
nossa sugestão de resposta às questões propostas na seção Na Prática: a 
missão é melhor saúde, melhor vida; os princípios são respeito ao cliente e 
inovação. Pelo que se pode observar nas instalações da clínica-hotel mostradas 
no vídeo, pela fala do fundador e pelo discurso da sócia-proprietária, parece 
haver alinhamento entre discurso e prática, com foco no bem-estar do cliente. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
ANDREWS, K. R. O conceito de estratégia empresarial. In: Mintzberg, Henry & 
Quinn, James B. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 
58-64. 
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BUSKIRK, R. H. Business and Administrative Policy: text, cases, incidents 
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Management. São Paulo: Savana, ano 2, n. 7, p. 32-42, mar./abr. 1998. 
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queremos. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
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competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2 ed. São Paulo: 
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Administração da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de 
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InterSaberes, 2013. 
 
 
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developing competence: a strategic process paradigma. Strategic Management 
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TAVARES, M. C. Planejamento Estratégico: a opção entre sucesso e fracasso 
empresarial. São Paulo: Harbra, 1991. 
 
 
17 
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. 
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WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA VANTAGEM 
COMPETITIVA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Beatris Kemper Fernandes 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Caros alunos, continuando na construção do nosso conhecimento acerca 
da vantagem competitiva, iniciaremos o estudo da análise do ambiente interno e 
do diagnóstico estratégico. Para isso, mergulharemos na mentalidade 
estratégica, procurando pensar como estrategistas e visando à transformação 
estratégica. Utilizaremos uma importante ferramenta de gestão, chamada de 
análise de cenários e, ainda nesta aula, aprofundaremos mais nosso estudo 
sobre as Cinco Forças de Porter. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para avaliar profundamente uma organização, deve ser realizado um 
diagnóstico estratégico – ação que corresponde à primeira fase do processo de 
planejamento estratégico e que procura verificar a real situação da empresa em 
relação aos seus aspectos internos e externos. Esse diagnóstico deve ser 
efetuado da forma maisrealista possível, identificando pontos positivos, 
regulares ou negativos em sua gestão administrativa. 
O ambiente externo é onde se encontram concorrentes, clientes, 
fornecedores e parceiros da organização. Já o ambiente interno é onde estão 
colaboradores e terceirizados; é o ambiente sobre o qual é possível ter mais de 
controle. Por isso, nesse momento, vamos enfatizar aspectos do ambiente 
interno como próximo passo do estudo do diagnóstico estratégico. 
Saiba mais 
Para começar, que tal assistir a mais uma interessante palestra para 
ajudar a preparar o futuro da sua organização? Ari Wallach é um futurista, um 
consultor especializado em planejamento estratégico de longo prazo que traz 
três dicas para realizar esse planejamento. A palestra complementa o assunto 
desta aula, estando especialmente alinhada aos temas 2 e 4, que tratam da 
mentalidade estratégica e da análise de cenários. Vale a pena assistir a palestra 
inteira, mas o foco principal da fala vai de 7’37” até 10’11’. Acesse o link a seguir 
 e aproveite! 
 
https://www.ted.com/talks/ari_wallach_3_ways_to_plan_for_the_very_long_term?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/ari_wallach_3_ways_to_plan_for_the_very_long_term?language=pt-br
 
 
3 
TEMA 1 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO E ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
O diagnóstico, segundo Oliveira (2007, p. 64), correspondente a uma 
análise estratégica apresenta algumas premissas básicas: 
• Deve considerar o ambiente no qual está inserida a organização e suas 
variáveis relevantes. 
• Esse ambiente proporcionará à organização oportunidades que deverão 
ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas. 
• A organização deve ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos 
para enfrentar essa situação ambiental. 
• O processo de análise interna e externa deve ser integrado, contínuo e 
sistêmico. 
Quando se refere ao planejamento estratégico e à administração, o 
ambiente tem sido dividido em dois níveis: externo, geral ou macroambiente, em 
que se avaliam as grandes forças externas que influenciam a organização; e 
interno, com questões ligadas diretamente às operações da organização. 
Para Certo e Peter (1993), analisar o ambiente organizacional é monitorá-
lo para identificar riscos e oportunidades, tanto presentes quanto futuros, que 
possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Eles 
ilustram essa distinção entre os dois ambientes que influenciam a organização, 
ressaltando que o ambiente externo se subdivide em ambiente geral e ambiente 
operacional, mais próximo da organização. O ambiente organizacional é o 
conjunto de todos os fatores, tanto internos quanto externos à organização, que 
possam afetar o seu processo para atingir essas metas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Figura 1 – Distinção entre os ambientes que influenciam a organização 
 
Fonte: Adaptado de Certo e Peter, 1993. 
Vamos aprofundar agora as questões referentes à análise do ambiente 
interno. 
1.1 Análise do ambiente interno 
O ambiente interno é composto de proprietários, empregados, 
administradores e ambiente físico de trabalho, além da cultura organizacional 
(Silva, 2008). Segundo Costa (2007), sua análise é muito importante porque é a 
partir do conhecimento das forças e fraquezas da organização que se constroem 
as melhores estratégias corporativas e competitivas. Certo e Peter (1993) 
definem o ambiente interno como sendo o que está dentro da organização e que 
normalmente tem implicação imediata e específica na sua administração. 
Oliveira (2007) defende que a análise do ambiente interno é fundamental para 
evidenciar deficiências e qualidades, ou seja, os pontos fracos e os pontos fortes 
da posição atual perante o mercado de atuação. 
Fernandes e Berton (2012, p. 94) afirmam que 
de forma geral, o diagnóstico do ambiente interno da organização (ou 
análise da organização) segue as seguintes etapas: identificação das 
competências da organização; análise da cadeia de valor; análise das 
estratégias genéricas; análise das áreas funcionais da empresa. 
 
 
5 
Costa (2007) afirma que muitas vezes as dificuldades em detectar, 
enfrentar e melhorar os pontos fracos decorrem de paradigmas estabelecidos há 
bastante tempo e que passaram a ser as verdades absolutas da organização. 
Os questionamentos e mudanças de atitudes podem demorar muito tempo, mas 
precisam estar incluídos no plano de transformação estratégica da organização. 
O autor defende que a falta de uma cultura de análise de problemas e 
aperfeiçoamento contínuo são outras fontes de dificuldade para transformações 
estratégicas. Ele explica a necessidade de instalar uma nova cultura, na qual 
pessoas e equipes sejam avaliadas e reconhecidas pelo desempenho dos 
processos de mudança e seu alinhamento com as estratégias estabelecidas, 
deixando para trás a cultura de culpar outras pessoas, departamentos ou 
concorrentes por pontos fracos e falhas que ocorrem na organização. 
1.2 Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar 
Já falamos em outros momentos sobre os pontos fortes e fracos. Embora 
muitos autores utilizem essa classificação, traremos ainda uma categoria 
proposta por Costa (2007), que inclui os pontos a melhorar. Vamos esclarecer 
claramente o que cada um deles contempla. Segundo Costa (2007, p. 113): 
• Pontos fortes são características positivas de destaque que favorecem a 
organização no cumprimento do seu propósito. Alguns exemplos são uma 
marca conhecida e respeitada; rede de distribuição de cobertura nacional; 
presteza no atendimento a reclamações e pedidos de informações; linha 
de produtos diversificada; capacidade em pesquisa e desenvolvimento; 
recursos industriais ou de logística; recursos para suportar financiamentos 
de vendas; características excepcionais de seus recursos humanos etc. 
• Pontos fracos são características negativas que prejudicam a 
organização no cumprimento do seu propósito. Alguns exemplos são: 
ausência de um manual de produto claro; ausência de estacionamento 
para clientes; dificuldade de pagamento com cartões de crédito; opções 
de pagamento pouco flexíveis; ausência de atendimento de pós-venda; 
falta de integração entre setores, filiais ou unidades operacionais; falta de 
integração entre sistemas de informação etc. 
• Pontos a melhorar são características positivas que precisam aumentar 
seu nível ou grau para contribuir efetivamente no cumprimento do 
 
 
6 
propósito da organização. Alguns exemplos são: mecanismos de 
comunicação ampla, franca e rápida com os clientes, os fornecedores e a 
imprensa; qualidade do material ou da matéria-prima adquiridos de 
fornecedores; controle de estoques para evitar pedidos em falta; formação 
da mão de obra, sistemas de logística, etc. 
Ao final da aula, reflita e identifique pontos a melhorar nas organizações 
das quais você é ou foi cliente. Compartilhe suas percepções no fórum. 
TEMA 2 – MENTALIDADE ESTRATÉGICA 
Costa (2007) menciona um estudo realizado por Hamel e Prahalad (1995) 
em empresas internacionais na tentativa de responder à seguinte pergunta: 
como os líderes e executivos das empresas utilizam seu tempo disponível para 
trabalho? As respostas mostraram que apenas entre 3% e 5% do tempo dos 
executivos é dedicado à formulação de uma visão compartilhada do futuro, 
sendo este justamente o elemento fundamental para condução do bom 
encaminhamento estratégico da empresa. 
2.1 Tipos de mentalidade 
Costa (2007) demonstra em um gráfico a mentalidade dos dirigentes de 
organizações em relação ao futuro, representando, no eixo horizontal, a variável 
tempo e, no eixo vertical, a distância. 
Gráfico 1 – Representação da mentalidade dos dirigentes em relação ao futuro 
 
Fonte: Costa, 2007. 
 
 
7 
O Gráfico 1 apresenta várias regiões concêntricas, nas quais, 
progressivamente,os horizontes temporal e espacial se expandem. Quanto mais 
ampla a abrangência da atuação da organização e do líder, e quanto mais à 
frente se projeta a estratégia, maior a capacidade de pensar de forma estratégica 
e com visão de longo prazo. 
O autor apresenta algumas características da mentalidade estratégica, 
tais como a capacidade dos dirigentes de se abstraírem do presente e voltarem 
sua visão e suas análises para o futuro, em um horizonte de tempo estendido, 
em uma perspectiva global. São essas características que permitem construir a 
visão do futuro, ao se transportar de cinco a dez anos à frente, detalhando a 
posição da organização no futuro desejado. 
Uma vantagem da mentalidade estratégica é que ela torna possível a 
realização do exercício mental de regressão do futuro da organização para o 
presente, o que permite a determinação dos objetivos e planos do presente de 
modo a selecionar e priorizar projetos que acabarão convergindo para alcançar 
o futuro contemplado. 
Costa (2007) descreve mais dois tipos clássicos de mentalidade, ambos 
muito presentes em executivos. O primeiro é chamado de mentalidade 
imediatista, na qual os executivos sofrem de uma miopia estratégica, pois 
enxergam muito bem o que está perto e no curto prazo, mas não fazem ideia do 
que pode vir a acontecer no médio e longo prazos. O segundo é a mentalidade 
operacional, que se baseia nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo 
ocorra normalmente, permitindo uma visão de cerca de um ano no futuro, com 
bom nível de detalhamento. 
TEMA 3 – TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 
Costa (2007) explica por que é tão importante ter distanciamento do 
cotidiano quando se trata de pensar estratégias. O autor chama a atenção para 
a diminuição da duração dos ciclos de mudanças, o que exige que o tempo de 
reação das organizações também seja cada vez mais curto, fazendo com que 
apresentem respostas mais rápidas. Ele afirma que, 
por um lado, tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, 
surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do mercado 
ocorrem hoje com muita frequência, e com menor horizonte de 
previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Por outro lado, 
também é incontestável que oportunidades e ameaças de longa 
maturação acentuam-se cada vez mais. (Costa, 2007, p. 15) 
 
 
8 
Costa (2007, p. 16) também diz que os dirigentes precisam saber 
diferenciar os dois casos e devem manter aguçadas a percepção e a 
mentalidade estratégicas, uma vez que 
novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográficas e 
geopolíticas, novas regulamentações e desregulamentações, por 
exemplo, podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou 
atividades da organização. Podem ocorrer em uma época futura e em 
um local bem distante, mas podem acabar gerando oportunidades a 
serem aproveitadas e/ou ameaças a serem afastadas. 
3.1 Ameaças e oportunidades 
Hamel e Prahalad (1995) defendem que estamos sujeitos a pelo menos 
cinco grandes tipos de transformações ao nosso redor. Elas devem ser 
continuamente monitoradas, a fim de identificarmos possíveis mudanças que 
possam impactar as organizações. As verdadeiras oportunidades e ameaças 
tendem a ocorrer, primordialmente, nas intersecções de duas ou mais mudanças 
simultâneas. Os autores afirmam que as cinco áreas são: mudanças 
tecnológicas; mudanças no estilo de vida das pessoas; mudanças nas leis e 
regulamentações; mudanças demográficas; e mudanças geopolíticas. Assim, na 
procura de possíveis oportunidades e ameaças, é preciso investigar primeiro os 
cruzamentos ou as intersecções de duas ou mais mudanças simultâneas. 
Costa (2007) comenta acerca da existência de outros tipos de mudanças, 
de natureza mais profunda, porém, mais sutis, tais como mudanças na 
composição da pirâmide etária, na opinião pública, no papel da mulher e de 
minorias na sociedade, nas atitudes e pressões em relação ao meio ambiente e 
nas mudanças climáticas e suas consequências. Quanto mais fatores em 
confluência, maiores as ameaças e oportunidades para as organizações. 
3.1 Resistência aos processos de mudança 
Costa (2007, p. 67) comenta que “as mudanças nas organizações abrem 
novas perspectivas para alguns, mas que criam constrangimentos para outros, 
ameaçando posições consagradas, criando aborrecimentos e provocando 
medos, tensões e conflitos”. Isso justifica o porquê de haver opositores que 
demonstram resistências e obstáculos aos processos de mudança. 
O mundo está cheio de exemplos de empresas que não souberam se 
reinventar perante a necessidade de mudança e perderam mercado – muitas até 
 
 
9 
mesmo deixando de existir. Ao final desta aula, anote alguns exemplos de 
organizações que você conhecia e que já não existem mais. Reflita sobre os 
motivos que as levaram a encerrar suas atividades e compartilhe suas 
descobertas com seus colegas no fórum. 
Costa (2007, p. 71) afirma que “mudanças são fundamentais para a 
sobrevivência e para o crescimento das organizações no cumprimento de sua 
missão e, em última análise, para a realização da sua visão, do seu propósito”. 
Ele explica que a transformação estratégica acontece, mas o ambiente não se 
estabiliza nesse novo estágio, pois o mundo continua mudando cada vez mais 
rapidamente, em um processo contínuo e que exige da organização um estado 
de alerta constante. A seguir, veremos uma das ferramentas utilizadas para se 
antecipar e se preparar para mudanças. 
TEMA 4 – ANÁLISE DE CENÁRIOS 
Cabe aos estrategistas tentar se antecipar às oportunidades e ameaças 
do futuro da organização. Entretanto, Costa (2007) afirma que, geralmente, a 
percepção do futuro decorre muito mais de atitudes e posturas individuais – 
alguns veem a realidade de modo mais positivo ou mais negativo do que as 
circunstâncias reais. Por isso, devemos utilizar os cenários ou cenários 
alternativos, “um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho, 
quantitativas ou qualitativas, sobre características, condições ou fatores que se 
esperam predominantes no ambiente externo” (Costa, 2007, p. 92). 
Os aspectos constantes do cenário devem ser os que afetam ou podem 
afetar as atividades futuras da organização, de seus clientes, de seus 
concorrentes e das demais partes interessadas, pois são eles que vão 
condicionar atividades, perspectivas de crescimento, rentabilidade, resultados, 
vulnerabilidade e até sobrevivência da organização. São uma espécie de quadro 
de referência, um conjunto de premissas e hipóteses básicas, um consenso dos 
administradores da empresa sobre o qual o plano estratégico é construído. 
Mudanças de cenário devem levar a reflexões sobre conveniência e necessidade 
de revisões das estratégias e dos planos de ação (Costa, 2007). 
 
 
 
 
 
10 
4.1 Cenários múltiplos 
Wright et al. (2000) afirmam que com a crescente imprevisibilidade das 
mudanças ambientais, fica cada vez mais difícil formular suposições seguras que 
sirvam como base para previsões. Uma ferramenta para aumentar as chances 
de acerto dessas previsões é desenvolver múltiplos cenários em relação ao 
futuro, formulando várias descrições alternativas de tendências e eventos futuros 
(Fahey e Narayanan, 1999). 
Wright et al. (2000, p. 77) explicam que um cenário pode especificar as 
condições econômicas mais prováveis de ocorrer num período futuro, podendo 
fazê-lo tanto de uma perspectiva mais otimista, quanto mais pessimista. Assim, 
ao formular os cenários, os estrategistas devem “identificar as principais forças 
no macroambiente e no setor, avaliar suas possíveis inter-relações e estimar sua 
influência sobre os eventos futuros”. 
Costa (2007) denomina esses cenários múltiplos de cenários alternativos 
e avalia como vantagem dessa técnica o fato de forçar a organização à análise 
de situações, condições e ações, ajudando a estabelecer o limite inferior e o 
superior para os resultados, preparando a organização para alternativasmais 
pessimistas e mais otimistas com relação a uma decisão estratégica a ser 
tomada – uma técnica também conhecida como análise de sensibilidade. 
4.2 As grandes forças que modelam o futuro 
Costa (2007, p. 399) traz as principais fontes de tendências e 
descontinuidades que afetam o futuro das organizações e que devem ser 
levadas em conta ao se projetar os cenários futuros. São temas 
• sociais: novos hábitos, comportamentos, valores, cultura, lazer, família, 
educação, padrões éticos, estilos de vida, desigualdades etc. 
• econômicos: globalização, regionalização, câmbio, inflação, 
crescimento, renda, desemprego, privatização, distribuição de renda etc. 
• políticos e geopolíticos: movimentações geopolíticas, mudanças nas 
formas de governo, políticas públicas, políticas fiscais etc. 
• tecnológicos: redes sem fio, telefonia móvel, satélites, nanotecnologia, 
biocibernética, células-tronco, novas fontes de energia etc. 
 
 
11 
Tavares (2000) desdobra alguns dos temas mencionados, listando as 
seguintes variáveis que devem ser analisadas separadamente para a construção 
dos cenários: econômica, demográfica, social, política interna, política 
econômica, política externa, legal, cultural, tecnológica e de natureza. 
TEMA 5 – CINCO FORÇAS DE PORTER 
Segundo Wright et al. (2000, p. 79), “um conjunto de forças mais 
específicas dentro do setor de uma organização afeta direta e poderosamente o 
planejamento estratégico da administração”. É o que compõe o ambiente 
operacional, ou seja, a esfera mais próxima à organização, constituída por 
clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos, entre 
outros (Fernandes e Berton, 2012). 
Porter (1986) identificou as cinco forças setoriais competitivas básicas que 
afetam uma organização, proporcionando uma análise estrutural, como veremos 
mais detalhadamente a seguir. Fernandes e Berton (2012) explicam que o 
desempenho de uma organização estaria ligado a dois fatores: desempenho 
estrutural do setor e posicionamento da organização nesse setor. Os autores 
afirmam que a lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força, menor 
a rentabilidade estrutural do setor e, consequentemente, da organização. A 
Figura 2 explica as forças que veremos em detalhes a seguir. 
Figura 2 – Forças dentro da organização 
 
Fonte: Adaptado de Porter, 1986. 
 
 
12 
a) Ameaça de entrada de novos competidores: Fernandes e Berton 
(2012) afirmam que se um mercado é atrativo e não existem barreiras 
significativas, novos competidores podem entrar a qualquer momento, 
roubando participação de mercado, oferecendo descontos e 
incrementando a necessidade de propaganda e, assim, diminuindo a 
rentabilidade do negócio. A ameaça deve ser considerada a partir de 
vários fatores, como economias de escala, diferenciação dos produtos, 
necessidades de capital, custos de mudança, acesso a canais de 
distribuição, reação dos concorrentes e políticas governamentais. 
b) Rivalidade em relação aos concorrentes existentes: para Fernandes 
e Berton (2012, p. 73) “as empresas são mutuamente dependentes, pois 
as ações de uma sempre exercem impacto sobre as demais”. Geralmente, 
a rivalidade se manifesta na forma de concorrência de preços, batalhas 
de publicidade ou frequente introdução de produtos. Os autores dizem 
que “o grau de concorrência cresce, de certo modo, em função do número 
de concorrentes: a presença de numerosos concorrentes faz com que 
muitas empresas movimentem-se no mercado sem serem percebidas; a 
existência de poucos concorrentes propicia a formação de oligopólios” e 
“a concorrência será mais acirrada quando houver equilíbrio relativo dos 
concorrentes em termos de recursos e tamanho”. 
c) Pressão dos produtos substitutos: produtos substitutos são 
alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos 
consumidores, mas diferem em características específicas 
(Wright et al., 2000) e representam um risco para qualquer setor à medida 
que impõem limite para os preços (Fernandes e Berton, 2012). 
d) Poder de barganha dos compradores: segundo Fernandes e Berton 
(2012, p. 77), “o poder dos compradores pode pressionar a rentabilidade 
de uma indústria, forçando os preços para baixo, exigindo melhor 
qualidade e forçando o acirramento da concorrência”. Um grupo 
comprador é poderoso se: for concentrado ou representar grande volume 
de compra em relação às vendas do setor; adquire produtos que 
representam uma fração significativa de seus custos; compra produtos 
padronizados da indústria e não tem outras opções; enfrenta poucos 
custos de mudança; seus lucros são baixos; representa ameaça de 
integração na cadeia de fornecedores, passando a produzir aquilo que 
 
 
13 
adquiria de terceiros; o comprador tem total informação do mercado 
(demanda, preços reais praticados, custo dos fornecedores). 
e) Poder de barganha dos fornecedores: “os fornecedores também 
pressionam a rentabilidade de um setor à medida que podem aumentar 
seus preços e reduzir a qualidade de seus produtos” (Fernandes e Berton, 
2012, p. 78). Um grupo fornecedor é poderoso se: é dominado por poucas 
companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; 
não está obrigado a lutar com os outros produtos substitutos; a indústria 
não é um cliente importante para ele; a produção dos fornecedores é um 
insumo importante para o negócio do comprador; os produtos que compra 
da indústria são diferenciados ou há custos de mudança; existe ameaça 
de integração futuramente. 
 Para verificar como posicionar a empresa adequadamente dentro de seu 
setor de atuação, existem outras ferramentas de análise, como veremos nas 
próximas aulas. 
TROCANDO IDEIAS 
Ao longo do texto você foi convidado a refletir e identificar pontos a 
melhorar nas organizações das quais é ou foi cliente, bem como identificar os 
motivos que levaram organizações que já não existem mais a encerrar suas 
atividades, compartilhando suas descobertas no fórum. Converse com seus 
colegas sobre percepções que eles tiveram acerca das empresas que 
pesquisaram e busquem pontos de sinergia e divergências entre as opiniões 
levantadas. Essa troca de experiências pode ampliar muito seus horizontes. 
NA PRÁTICA 
 Leia o texto a seguir e faça uma breve análise do setor de academias de 
ginástica, verificando cada uma das Cinco Forças de Porter. 
Há um enorme potencial para quem atua no mercado fitness no Brasil 
– especialmente o de academias, mas também o de nutrição esportiva 
(suplementos), tecnologia (monitores de condicionamento), moda 
(roupas e tênis para malhar) e até beleza (cosméticos específicos para 
esportistas). 
A indústria de atividades físicas movimenta em média 2,1 bilhões de 
dólares no Brasil, com mais de 34.500 academias no Brasil, o que nos 
 
 
14 
torna o segundo país do mundo com maior concentração de 
academias. 
Diante do cenário de recessão, existe uma adaptação dos negócios, 
com maior diversificação. Uma das mudanças mais significativas foi o 
surgimento das academias de baixo custo. Franquias como Smart Fit 
e Bluefit, as duas maiores do segmento, consolidaram-se como modelo 
de negócio e já representam 13% das instituições de ginástica no país. 
Com mensalidades que custam em média 100 reais e estrutura enxuta, 
elas seguem crescendo. A Smart Fit bateu em 2018 a marca de 
2 milhões de clientes em mais de 550 unidades na América Latina, e a 
Bluefit fechou 2018 com faturamento de 100 milhões de reais. 
As escolas de nicho, especializadas numa modalidade (como os 
estúdios de bike e corrida indoor, pilates, funcional, lutas, crossfit), 
muitas delas cobrando por aulas avulsas ou créditos-aula em vez de 
mensalidade, além das de baixo custo, tiraram muita gente das 
grandes academias e se tornaram uma fatia importante do mercado”. 
Quem se mantém nas academias convencionais é sobretudo o público 
com poder aquisitivo maior. 
Mas a academiaé a escolha principal de 28% dos praticantes, de 
acordo com números da IHRSA. A maior parte (41%) malha ao ar livre 
e faz principalmente caminhada e corrida. Atividades de todo tipo, 
como funcional, ioga, dança e luta, também passaram a reunir grupos 
em parques, praças, escadarias, terraços de shopping e até helipontos 
nos fins de semana. 
Disponível em: . Adaptado. Acesso em: 08 jun. 2020. 
Figura 3 – Raio-x das academias 
 
 Fonte: IHRSA Global Report e Mindminers, 2018. 
https://vocesa.abril.com.br/mercado-vagas/onda-fitness-movimenta-us2-bi-no-brasil-e-so-cresce-veja-como-aproveitar/
https://vocesa.abril.com.br/mercado-vagas/onda-fitness-movimenta-us2-bi-no-brasil-e-so-cresce-veja-como-aproveitar/
https://vocesa.abril.com.br/mercado-vagas/onda-fitness-movimenta-us2-bi-no-brasil-e-so-cresce-veja-como-aproveitar/
 
 
15 
No final da próxima seção você encontrará alguns comentários sobre a 
aplicação do caso às Cinco Forças de Porter. Compare-os às suas conclusões. 
FINALIZANDO 
 O objetivo desta aula foi abordar alguns elementos para análise do 
ambiente interno, trazendo a visão de longo prazo da mentalidade estratégica 
em oposição à mentalidade de curto prazo, mais operacional. Também 
estudamos os impactos da transformação estratégica e como o cenário de 
incertezas afeta os rumos estratégicos das organizações. Para lidar com essas 
incertezas, observamos a técnica da análise de cenários, que possibilita 
imaginar um futuro para a organização, seja otimista, neutro ou pessimista, 
permitindo traçar diferentes estratégias conforme acontecimentos previsíveis. 
 O último tema abordou as Cinco Forças de Porter, modelo reconhecido 
para analisar o setor em que a organização está inserida, levando em conta 
aspectos que fazem toda a diferença no funcionamento e na rentabilidade de 
uma empresa. 
Propusemos uma atividade de análise do setor de academias de ginástica 
na seção Na Prática, e aqui fornecemos alguns comentários acerca das Cinco 
Forças de Porter, para que você compare às suas respostas. 
• Ameaça de entrada de novos competidores: qualquer novo concorrente 
terá que investir em equipamentos e marketing, algo que nesse segmento 
não significa investimento altíssimo. Portanto, considera-se como uma 
grande ameaça, uma vez que é possível conseguir o investimento inicial 
necessário para aluguel do ponto, abertura da empresa, compra de 
equipamentos, capital de giro. 
• Rivalidade entre concorrentes: a concorrência de preços achata as 
margens de lucro, dificultando a manutenção das empresas nesse setor. 
Além de diversas academias pequenas, academias de outras 
modalidades e grandes redes de franquias, também são considerados 
concorrentes parques e espaços públicos, onde muitos optam por treinar. 
Sendo assim, existe alta rivalidade entre os concorrentes. 
• Ameaça de produtos substitutos: academias que utilizam treinamento sem 
pesos (como a Tecfit), a prática de esportes ao ar livre – sozinho, com 
personal trainer ou equipes de treino, outras modalidades esportivas, 
 
 
16 
como pilates, yoga e dança, e também as aulas on-line. Considera-se, 
portanto, como sendo alta a ameaça de substitutos. 
• Poder de barganha dos compradores: com planos de pagamento fixos e 
diferentes vantagens agregadas, é sempre bom estar de olho nos preços 
praticados pelos concorrentes. Como esse não é um produto essencial e 
a concorrência é grande, essa ameaça é avaliada como média. 
• Poder de barganha dos fornecedores: são os fabricantes de 
equipamentos de ginástica e profissionais de educação física, que 
também percebem grande concorrência em suas áreas, portanto, não 
representam muita ameaça, mas, sim, têm baixo poder de barganha. 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica: planejamento e 
implantação estratégica. Tradução: Flávia D. Steffen. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 1993. 
COSTA, E. A. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que 
queremos. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
FAHEY, L.; NARAYANAN, V. K. Análise Macroambiental: Compreendendo o 
ambiente fora do setor. In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. (org.). MBA: Estratégia. 
Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2 ed. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995. 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, R. A. Estratégia e Competitividade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2007. 
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008. 
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA VANTAGEM 
COMPETITIVA 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Beatris Kemper Fernandes 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
O processo da estratégia 
Caros alunos! Nosso tema agora é Criando uma perspectiva para a 
estratégia. Para isso, vamos abordar maneiras de definir o portfólio da 
organização com o uso de conceitos e técnicas, como análise de portfólio, ciclo 
de vida do produto, matriz BCG, matriz GE e análise da concorrência e dos 
concorrentes. 
CONTEXTUALIZANDO 
Uma organização deve ter clareza sobre os tipos de mercado em que 
deseja atuar e sobre a forma de atuar neles. Para isso, deve realizar um exercício 
que é o foco da análise e definição de portfólio, e que é essencial para o sucesso 
de uma empresa. Por exemplo, uma organização que não examina seus 
mercados e ofertas, corre o risco de ter bons produtos em mercados ruins 
(porque tem forte concorrência ou porque os produtos estão em declínio) ou 
produtos ruins em mercados bons (neste caso não consegue aproveitar aquilo 
que o mercado oferece). 
Para evitar esses erros, a empresa deve estudar seu portfólio. Nessa 
seção, apresentaremos conceitos e técnicas para ajudá-lo e esperamos que com 
isso você possa aprimorar sua capacidade de escolha de produtos e mercados 
em que sua organização possa atuar. Antes de entrar no tema, assista à palestra 
Cinco Maneiras de Liderar em uma Era de Mudança Constante, de Jim 
Hemerling, especialmente o trecho que vai de 4’12’’ a 10’26’’. A palestra está 
disponível em: . 
TEMA 1 – ANÁLISE DO PORTFÓLIO 
“Portfólio é o conjunto das áreas estratégicas de atuação da empresa em 
seu mercado ou da instituição frente a seu público-alvo”, sendo que “cada área 
estratégica é uma combinação particular de produto ou serviço com um 
segmento de mercado ou de público-alvo” (Costa, 2007, p. 58). Assim, analisar 
um portfólio é analisar em que mercados a organização quer atuar e com que 
https://www.ted.com/talks/jim_hemerling_5_ways_to_lead_in_an_era_of_constant_change?language=pt-br#t-12892
https://www.ted.com/talks/jim_hemerling_5_ways_to_lead_in_an_era_of_constant_change?language=pt-br#t-12892
 
 
3 
produtos ou serviços irá fazê-lo, de modo a obter retornos satisfatórios. Isso é o 
que se chama balanceamento de portfólio. 
1.1 Balanceamento de portfólio 
Normalmente, a organização planeja estratégias específicas para cada 
um dos segmentos em que atua, mas para que o portfólio seja bem balanceado, 
é preciso priorizar áreas estratégicas que possam assegurar rentabilidade, caixa 
e resultados para sustentar a organização no futuro, remunerar seus 
investimentos e impulsionar a inovação (Costa, 2007). Por outro lado, portfólios 
problemáticos são aqueles que, normalmente, diversificamdemais ou têm baixa 
sinergia entre suas áreas estratégicas ou, pelo contrário, concentram demais 
seus produtos e/ou serviços, tecnologias, mercado ou público-alvo, ficando 
vulneráveis a um mesmo fator de risco. 
A caracterização de um segmento envolve fatores como: produtos ou 
serviços ofertados; tipos de clientes ou usuários; tipos de uso dos produtos 
(consumo direto, reposição, insumo, investimento); motivações para aquisição; 
estágio da curva de maturidade; atuação geográfica; ambiente competitivo 
(posicionamento de cada competidor); tecnologias; fatores-chave de escolha; 
especificações técnicas; fatores de risco ou oportunidades; processos 
produtivos; práticas comerciais; e canais de distribuição (Costa, 2007, p. 130-
131). 
1.2 Matriz de portfólio 
Segundo Costa (2007), é possível representar o portfólio de uma 
organização por meio de um desenho esquemático em uma matriz 2x2. No eixo 
horizontal está representada a atratividade de cada área estratégica e no vertical, 
sua competitividade, conforme a Figura 1, a seguir: 
Figura 1 – Portfólio de uma organização em uma matriz 2x2 
Competitividade 
Alta 
Quadrante 
3 
Quadrante 
2 
Baixa 
Quadrante 
4 
Quadrante 
1 
 Baixa Alta 
 Atratividade 
 
 
4 
A atratividade está relacionada a fatores externos à organização. Envolve 
questões relativas ao crescimento de mercado, ao ambiente competitivo, 
lucratividade do setor, às barreiras de entrada, ao estágio da curva de 
maturidade, à turbulência, às tecnologias, aos processos produtivos, às práticas 
comerciais e aos canais de distribuição (Costa, 2007, p. 134). 
A competitividade diz respeito à maneira como a organização responde a 
esses fatores de atratividade ou, posto de outra forma, como se posiciona em 
relação a atributos essenciais para aproveitar o segmento. Tal posicionamento 
envolve o atendimento de fatores-chave de escolha em áreas consideradas 
estratégicas para competição no setor. 
Voltando à matriz, observe que os segmentos mais interessantes são 
aqueles de alta atratividade (mercado interessante) e alta competitividade (a 
organização está bem posicionada para aproveitar esse mercado atrativo), ou 
seja, o quadrante 2. De modo inverso, o segmento menos interessante é aquele 
de baixa atratividade e baixa competitividade, ou seja, a organização está mal 
posicionada em um mercado pouco atrativo (quadrante 4). 
TEMA 2 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Os diversos setores de atividade econômica possuem diferentes níveis de 
maturidade, o que costuma ser denominado ciclo de vida do produto ou do setor. 
Por exemplo, há produtos ou serviços recém-lançados no mercado como um 
todo e que ainda não se estabilizaram (no sentido de que poucos clientes o 
conhecem ou experimentaram), a tecnologia e a qualidade ainda são erráticas 
(ou sujeitas a erros e problemas), os canais de distribuição não são 
consolidados. Em outro extremo, existem produtos que estão sendo ameaçados 
e substituídos por lançamentos, de modo que suas vendas estão declinando, 
como é o caso de ligações telefônicas de longa distância versus ligações por 
WhatsApp. Entender o nível de maturidade de um setor é fundamental para 
pensar estratégias, pois nos casos ilustrados, os esforços para se posicionar um 
produto inovador ou para retardar (ou substituir) um produto em declínio são bem 
diferentes. 
De maneira ampla, autores costumam classificar os estágios do ciclo de 
vida do produto (ou setor) em quatro fases: introdução (ou pioneirismo), 
crescimento, maturidade ou declínio (Porter, 1986; Fernandes e Berton, 2012). 
A introdução se caracteriza pelo lançamento de um novo produto ou serviço 
 
 
5 
desconhecido no mercado. Os esforços se concentram em divulgar o produto, 
seus benefícios, mostrar a demanda a que se propõe atender, educar o 
consumidor a consumir, despertando sua necessidade pelo produto. Para tanto, 
é comum que essas empresas, nesse momento, tenham que investir fortemente 
em marketing. Um exemplo que aconteceu recentemente foi a introdução do 
Uber no mercado de mobilidade urbana. Sua proposta foi trazer uma alternativa 
para o uso de carro próprio, ônibus ou táxi. Claro que, de alguma forma, esses 
outros segmentos se sentiram ameaçados e foi feita uma ampla campanha de 
marketing, com diversas promoções, para estimular o primeiro uso e tornar o 
serviço conhecido e desejado. 
O estágio seguinte é o de crescimento. O setor experimenta essa fase 
quando cai nas graças do cliente ou consumidor. Nesse momento, são 
características as altas taxas de crescimento, com novos clientes passando a 
adquirir o produto a cada dia, ou mesmo os clientes existentes aumentando seu 
consumo. Nessa fase é normal também a entrada de concorrentes, e a empresa 
deve cuidar para fixar sua marca. No caso do Uber, esse movimento também é 
observado, à medida que o transporte por aplicativo conseguiu se estabelecer, 
e apareceram novas empresas com ofertas semelhantes, como a 99 e a Cabify. 
Porém, um setor não fica eternamente em crescimento. Há um momento 
em que o ritmo de aquisição de novos clientes se estabiliza e reduz e o setor 
passa a viver de demanda de reposição por parte dos clientes estabelecidos, ou 
seja, o setor como um todo não vive mais um crescimento acelerado. Essa fase 
é chamada de maturidade e sua característica é que aspectos como escala de 
produção, nível de qualidade e aumento da concorrência passam a ser cruciais. 
Nessa etapa, conforme a natureza do setor, ocorrem movimentos de 
consolidação, no sentido de que muitas empresas tendem a adquirir outras e o 
número de competidores tende a ser bem menor do que em momentos 
anteriores. Muitos setores que conhecemos vivem esse momento, como o setor 
bancário, a indústria automobilística, a telefonia móvel, entre outros 
Por fim, a última fase consiste no declínio, momento em que as vendas 
decrescem, em geral por força do surgimento de alguma tecnologia ou oferta 
superior àquela que o setor faz. Exemplo clássico é o das locadoras de vídeo 
que alugavam DVDs e foram substituídas pelo preço decrescente ou, até mais 
expressivo, dos mesmos DVDs acessados diretamente pelo consumidor, por 
meio de TV a cabo, YouTube e Netflix. 
 
 
6 
A análise do ciclo de vida do setor coloca o seguinte desafio às empresas: 
em que momento está nosso negócio? Porque, dependendo da resposta, as 
estratégias devem ser diferentes. Empresas em setores em introdução, 
conforme descrito, devem investir fortemente em marketing; atuando em setores 
em crescimento, devem buscar crescer de preferência a taxas superiores às do 
setor, para estar entre as grandes quando o setor amadurecer. Empresas de 
setores maduros devem cuidar da escala, dos custos; eventualmente devem 
buscar nichos de consumidores não tão bem atendidos, incrementar a oferta de 
serviços associados ao produto, entre outros. Por fim, empresas de setores em 
declínio devem prospectar outros setores, ou mirar clientes saudosistas para 
prolongar sua existência no mercado. 
TEMA 3 – MATRIZ BCG 
A Matriz BCG complementa e sugere ações a serem realizadas com base 
no conhecimento do ciclo de vida dos produtos. Seu nome se deve à sigla de 
uma empresa de consultoria, o Boston Consulting Group, que a desenvolveu. 
Seu insight básico é o reconhecimento de que os produtos de uma organização 
podem estar em diferentes momentos do ciclo de vida e, mais ainda, talvez até 
seja conveniente que estejam, pois assim alguns deles podem gerar recursos 
para o desenvolvimento de outros. 
De modo mais específico, a matriz BCG, em sua concepção original, 
considera duas dimensões: a participação relativa de mercado e a taxa de 
crescimento de mercado (Wright et al., 2000). Considerando essas dimensões, 
a estabelecia que tanto uma como a outra poderiam ser alta ou baixa. A 
combinação dessas dimensões com esses níveis (alto-baixo) estabelece quatro 
quadrantes, como demonstra a Figura 2, a seguir: