Slide de aula - Unidade II estudos disciplinares

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<p>Prof. Me. Carlos Guimarães</p><p>UNIDADE II</p><p>Estudos Disciplinares</p><p>Administração Estratégica</p><p>Tendo em mãos o conjunto de análises de fatores internos e externos, faz-se necessário optar</p><p>por um caminho estratégico adequado. Como já vimos, Sobral e Peci (2013) definem três</p><p>níveis de decisão estratégica:</p><p> Nível corporativo.</p><p> Nível de negócio.</p><p> Nível funcional.</p><p>Vamos detalhar</p><p>5. Formulação das estratégias empresariais</p><p> Esse nível é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios</p><p>como vimos.</p><p> A formulação estratégica visa obter sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da</p><p>melhor maneira as possibilidades de compartilhar atividades.</p><p>Wright, Kroll & Parnell (2000) delimitam três tipos de estratégias corporativas:</p><p> crescimento;</p><p> estabilidade; e/ou</p><p> retração.</p><p>5.1 Formulação estratégica de nível corporativo</p><p>Estratégia de crescimento</p><p> Adotada quando a unidade de negócio tem acesso a recursos suficientes para aumentar o</p><p>volume de operações com benefícios superiores aos custos envolvidos.</p><p> É o caso de mercados em fase de crescimento ou de concorrentes em situação vulnerável</p><p>que não vão reagir à tomada de participação de mercado.</p><p>Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas</p><p>de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos:</p><p> interno;</p><p> integração horizontal;</p><p> diversificação horizontal relacionada;</p><p> diversificação horizontal não relacionada;</p><p> integração vertical;</p><p> fusões e alianças estratégicas.</p><p>5.1 Formulação estratégica de nível corporativo</p><p>Estratégia de crescimento</p><p>Interno</p><p> Aumento de produção e vendas pela ampliação da força de trabalho, ou seja, aumento da</p><p>produtividade comercial e produtiva. Também chamado de crescimento orgânico.</p><p>Integração horizontal</p><p> Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no mesmo</p><p>mercado. O crescimento se dá em vista da ampliação da</p><p>capacidade produtiva/operacional. Nem sempre é comprar a</p><p>empresa inteira, podendo ser comprada só partes produtivas</p><p>ou comerciais.</p><p>5.1 Formulação estratégica de nível corporativo</p><p>Estratégia de crescimento</p><p>Diversificação horizontal relacionada</p><p> A expressão “relacionada” no nome diferencia essa diversificação, que trata da</p><p>aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado, mas que têm</p><p>características complementares que permitem sinergia de operações, ou seja, não é</p><p>comprar um concorrente, e sim comprar (ou se fundir com) empresas de ramos correlatos.</p><p>Diversificação horizontal não relacionada</p><p> Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro</p><p>mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos</p><p>pelas unidades de negócio.</p><p>5.1 Formulação estratégica de nível corporativo</p><p>Estratégia de crescimento</p><p>Integração vertical</p><p> Aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimento/</p><p>distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai ser sua</p><p>própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir seus produtos. Também é chamado</p><p>de verticalização.</p><p>Fusões</p><p> União de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar</p><p>competitividade por sinergia e compartilhamento.</p><p>Alianças estratégicas</p><p> Parcerias em que duas ou mais empresas diferentes</p><p>cooperam entre si buscando vantagens competitivas em</p><p>determinado negócio.</p><p>5.1 Formulação estratégica de nível corporativo</p><p>Estratégia de estabilidade</p><p> Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada</p><p>quando os custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os</p><p>benefícios possíveis.</p><p> É o caso de mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição ou da</p><p>existência de concorrentes fortes o suficiente para reagir a ações de crescimento.</p><p> Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes</p><p>dos atuais, mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações.</p><p>5.1 Formulação estratégica de nível corporativo</p><p>Estratégia de retração</p><p> Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada</p><p>quando a unidade de negócio tem desempenho abaixo do projetado, e os custos de</p><p>operação são superiores aos benefícios projetados.</p><p> É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de concorrência com</p><p>maior poder de fogo ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado deixando-o</p><p>pouco atrativo.</p><p> Na prática, essa estratégia reduz as operações com o objetivo de sair total ou parcialmente</p><p>do mercado.</p><p> Veja que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para</p><p>serem investidos em outros setores/negócios.</p><p>5.1 Formulação estratégica de nível corporativo</p><p>Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas</p><p>de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos,</p><p>conforme podemos ver a seguir. Assinale a alternativa incorreta:</p><p>a) Interno.</p><p>b) Integração horizontal.</p><p>c) Diversificação horizontal relacionada.</p><p>d) Diversificação horizontal não relacionada.</p><p>e) Economia de custo.</p><p>Interatividade</p><p>Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas</p><p>de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos,</p><p>conforme podemos ver a seguir. Assinale a alternativa incorreta:</p><p>a) Interno.</p><p>b) Integração horizontal.</p><p>c) Diversificação horizontal relacionada.</p><p>d) Diversificação horizontal não relacionada.</p><p>e) Economia de custo.</p><p>Resposta</p><p>Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa.</p><p>Porter (1986) as define como estratégias genéricas ou estratégias competitivas:</p><p> Liderança de custo.</p><p> Diferenciação.</p><p> Foco.</p><p>Vamos detalhar </p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Liderança de custo</p><p> Como vimos anteriormente, define que as atividades da organização devem ter como</p><p>preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado.</p><p> Quem tem o menor custo, obtém vantagens competitivas.</p><p>Continua </p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Liderança de custo</p><p> A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível por meio da</p><p>utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins.</p><p> Esse tipo de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para</p><p>atender elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de</p><p>custo em virtude da experiência adquirida.</p><p> Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco</p><p>dessa estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço (Alves &</p><p>Mañas, 2008, p. 24).</p><p>Continua </p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Liderança de custo</p><p> Ou seja, não é a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e sim um</p><p>preço menor.</p><p> Claro que a percepção de valor por parte do cliente deve ser positiva, uma vez que produtos</p><p>percebidos como de qualidade ruim dificilmente terão vendas ao longo do tempo.</p><p> Assim, o valor percebido deve ser maior que o custo percebido, e esse custo, na estratégia</p><p>de liderança em custo, deve ser necessariamente menor que o da concorrência.</p><p>(Devemos sempre estar atentos aos custos)</p><p>Vamos falar de diferenciação </p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Diferenciação</p><p> Diferenciação nas vantagens competitivas são oriundas da melhor percepção de valor</p><p>dos clientes.</p><p> Assim, o produto ou serviço cujos diferenciais agregarem maior percepção de valor estará</p><p>num patamar competitivo vantajoso.</p><p> Nesse caso, a preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas</p><p>são mais bem percebidas pela clientela.</p><p>Continua </p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Diferenciação</p><p> A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes por</p><p>meio da criação de um diferencial</p><p>competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e</p><p>atendimento personalizado, dentre outras dimensões.</p><p> Essa estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de</p><p>diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais</p><p>personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação de mercado (Alves &</p><p>Mañas, 2008, p. 25).</p><p>Vamos falar de foco </p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Foco</p><p> A estratégia de foco, como comentamos anteriormente, está em escolher um pedaço do</p><p>mercado e atendê-lo de modo tão superior que a concorrência fica bem para trás.</p><p> Esse segmento de mercado tem um “dono” e não vale a pena invadir seus domínios.</p><p> Claro que para isso toda a operação deve realmente entregar a performance superior que os</p><p>clientes exigem.</p><p> Note que, apesar de ter uma fórmula equivalente à de diferenciação, nessa estratégia, o alvo</p><p>é restrito a um segmento específico. Muitas vezes, por ser muito pequeno, é até um nicho</p><p>de mercado.</p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Foco</p><p> Segmentar o mercado significa identificar grupos homogêneos com características</p><p>semelhantes em determinado mercado heterogêneo.</p><p> A segmentação pode ser feita segundo diversos critérios estabelecidos pela empresa, que</p><p>podem ser geográficos (região, estado, cidade, vizinhança etc.), demográficos e</p><p>socioeconômicos (sexo, idade, estado civil, escolaridade, renda, grupo étnico, profissão etc.),</p><p>benefícios procurados (procura de benefícios específicos no produto, satisfação de</p><p>necessidades etc.), comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do produto,</p><p>lealdade à marca etc.) e psicográficos (valores, atitudes etc.) (Las Casas, p. 380).</p><p>5.2 Formulação estratégica de nível de negócio</p><p>Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa.</p><p>Porter (1986) define como estratégias competitivas:</p><p>a) Liderança de foco, diferenciação e foco.</p><p>b) Liderança de praça, custo e foco.</p><p>c) Liderança de custo, diferenciação e foco.</p><p>d) Liderança de foco, diferenciação e custo.</p><p>e) Liderança de praça, preço e foco.</p><p>Interatividade</p><p>Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa.</p><p>Porter (1986) define como estratégias competitivas:</p><p>a) Liderança de foco, diferenciação e foco.</p><p>b) Liderança de praça, custo e foco.</p><p>c) Liderança de custo, diferenciação e foco.</p><p>d) Liderança de foco, diferenciação e custo.</p><p>e) Liderança de praça, preço e foco.</p><p>Resposta</p><p> Cada área funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.</p><p>A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área</p><p>funcional da organização (organograma):</p><p> RH.</p><p> Vendas/marketing.</p><p> Produção/operações etc.</p><p> Os responsáveis (normalmente Diretoria ou Gerência) desenvolvem estratégias restritas à</p><p>sua área e alinhadas com as estratégias de negócio.</p><p> Por exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa</p><p>seja voltada para liderança de custo, as áreas funcionais</p><p>deverão formular estratégias voltadas para o atendimento</p><p>desse quesito.</p><p> A área funcional de produção poderia focar em processos de</p><p>alta escala de produção para reduzir custo unitário e assim</p><p>atender a liderança em custo, nesse exemplo.</p><p>5.3 Formulação estratégica de nível funcional</p><p>Estratégia de RH</p><p> As estratégias de RH devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a</p><p>função do RH aos objetivos organizacionais.</p><p> Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os objetivos e as características</p><p>organizacionais em objetivos e estratégias de recursos humanos.</p><p> Segundo Daumal e Tosta (2009), os subsistemas do RH devem alinhar a estratégia do RH</p><p>com a da organização para facilitar a persecução dos objetivos organizacionais graças à</p><p>sinergia das pessoas envolvidas, vamos ver adiante. </p><p>5.3 Formulação estratégica de nível funcional</p><p>Estratégia de RH</p><p> Dessa mesma maneira deve ser feito para todas as outras</p><p>funções da empresa.</p><p> Questões como missão e visão podem ser usadas da empresa</p><p>para todas as áreas.</p><p>5.3 Formulação estratégica de nível funcional</p><p>Estratégia da organização Estratégia do RH</p><p>Definição da visão e da missão do negócio. Definição da visão e da missão do RH.</p><p>Análise do ambiente. Análise do ambiente do RH.</p><p>Análise das capacidades. Análise dos recursos humanos.</p><p>Definição de objetivos e políticas. Definição de objetivos/políticas do RH.</p><p>Elementos críticos. Elementos críticos do RH.</p><p>Desenvolvimento da estratégia. Desenvolvimento da estratégia do RH.</p><p>Fonte: Integração do RH à estratégia organizacional.–</p><p>Adaptado de: Daumal e Tosta (2009, p. 19).</p><p>Estratégia de RH</p><p>Lembrando que:</p><p> Missão: é a razão de ser da empresa. O que ela faz.</p><p> Visão: é o que a empresa pretende ser e está voltada para o futuro.</p><p>5.3 Formulação estratégica de nível funcional</p><p>Estratégias de vendas/marketing.</p><p> As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio.</p><p>Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em razão dos 4 Ps,</p><p>ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos:</p><p> produto;</p><p> preço;</p><p> comunicação; e</p><p> distribuição.</p><p> Também chamados de Marketing Mix (originalmente Product,</p><p>Price, Promotion and Place), representam decisões que</p><p>alguém na empresa deve tomar, independentemente de qual</p><p>função/cargo desempenhe.</p><p> O P de Preço, por exemplo, é decidido por alguém, mesmo</p><p>que fora da área funcional do marketing.</p><p>5.3 Formulação estratégica de nível funcional</p><p>Estratégia de produção/operação:</p><p> A função de converter insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da área</p><p>funcional produção/operação.</p><p> Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção etc. são as</p><p>ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer suas estratégias.</p><p> Um bom exemplo é o da fabricante de computadores Dell. Fundada em 1984, conseguiu se</p><p>estabelecer como a maior fabricante de computadores pessoais dos EUA em 1999. A</p><p>estratégia foi eliminar o estoque de componentes e de produtos acabados, bem como</p><p>eliminar o intermediário representado pelo varejo.</p><p>5.3 Formulação estratégica de nível funcional</p><p>Outras estratégias funcionais:</p><p> Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com sua própria estratégia.</p><p> Por exemplo, organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação</p><p>precisam ter estratégias para a área funcional de manutenção.</p><p> A área funcional de finanças precisa adotar estratégias de investimento de recursos líquidos,</p><p>estratégias de funding, entre outras.</p><p> O ponto é que cada área precisa ter estratégias funcionais alinhadas com a estratégia de</p><p>nível de negócio.</p><p>5.3 Formulação estratégica de nível funcional</p><p>As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias</p><p>abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em razão dos 4 Ps, ferramentas</p><p>à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos.</p><p>Assinale a única alterativa que não faz parte dos 4 Ps.</p><p>a) Produto.</p><p>b) Preço.</p><p>c) Processo.</p><p>d) Comunicação.</p><p>e) Distribuição.</p><p>Interatividade</p><p>As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias</p><p>abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em razão dos 4 Ps, ferramentas</p><p>à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos.</p><p>Assinale a única alterativa que não faz parte dos 4 Ps.</p><p>a) Produto.</p><p>b) Preço.</p><p>c) Processo.</p><p>d) Comunicação.</p><p>e) Distribuição.</p><p>Resposta</p><p> Segundo Sobral & Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas</p><p>do processo.</p><p> Você certamente pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma</p><p>tarefa difícil.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Como tudo que fazemos é necessário testarmos para reduzir o risco na implementação,</p><p>Porter (1999) sugeriu a</p><p>aplicação de um conjunto de três testes para a avaliar outros aspectos</p><p>da estratégia, conforme segue:</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Testes Definição/Execução</p><p>Teste da Atratividade</p><p>Procura avaliar qual é o grau de atratividade</p><p>do setor. Os setores escolhidos devem ser</p><p>estruturalmente atrativos ou capazes de se</p><p>tornar atrativos.</p><p>Teste do Custo de Entrada</p><p>Procura determinar qual é o custo de entrada</p><p>no setor e qual a perspectiva de retorno pelos</p><p>lucros futuros.</p><p>Teste da Melhoria das</p><p>Condições</p><p>Procura avaliar se a organização melhorará</p><p>suas condições competitivas como um todo.</p><p>A unidade de negócio deve ganhar vantagem</p><p>competitiva a partir dos seus elos com a</p><p>corporação ou vice-versa.</p><p> Para obter sucesso na implementação, é preciso que haja alinhamento entre os processos</p><p>da organização e a estratégia.</p><p> A quantidade de pessoas afetadas, para o bem e para o mal, pode ser muito representativa.</p><p> E a qualificação pessoal e profissional destas pessoas afeta o ritmo e a eficiência</p><p>da implementação.</p><p> Noble (1999) pontua que enquanto a formulação da estratégia</p><p>é feita nos mais altos níveis hierárquicos, a implementação</p><p>acaba sendo responsabilidade direta dos níveis intermediários</p><p>de gerências, e estes dependem da estrutura que a</p><p>organização dispõe.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p> Chandler deixou claro que Estratégia e Estrutura Organizacional devem estar alinhadas, e a</p><p>Estratégia é que vai definir a Estrutura necessária.</p><p> A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude</p><p>de controle, cargos e departamentos, centralização de poder etc. que precisam ser</p><p>adequadas à estratégia escolhida.</p><p> A cadeia de comando tem relação com a distribuição de autoridade, indicando quem está</p><p>subordinado a quem.</p><p> Num exemplo padrão, uma cadeia de comando teria o</p><p>Presidente comandando Diretores, que comandam gerentes</p><p>e assim por diante.</p><p> Um organograma tradicionalmente mostra a linha de comando.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p> E cabe aqui discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os integrantes</p><p>da organização.</p><p> A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades organizacionais,</p><p>que envolvem a interação entre gestores e trabalhadores.</p><p> Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum.</p><p> Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relação</p><p>intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e interesses individuais com</p><p>os objetivos e interesses da organização (Sobral & Peci, 2013, p. 304).</p><p> Não confunda a função organizacional de Direção com</p><p>o nível hierárquico de Diretoria.</p><p> A função de direção é feita por qualquer gestor, de qualquer</p><p>nível hierárquico.</p><p> Supervisores de operação também lideram e motivam</p><p>seus subordinados.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão por meio da classificação da</p><p>implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em razão da profundidade</p><p>de pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos:</p><p> comando;</p><p> mudança;</p><p> colaborativo;</p><p> cultural; e</p><p> crescente.</p><p>Vamos detalhar </p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Modelo de Comando:</p><p> No mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela decisão estratégica</p><p>apresentam o resultado aos executivos de topo, e após aprovação fazem os apontamentos</p><p>necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o andamento e os resultados.</p><p> A equipe responsável não participa da implementação: somente faz as indicações</p><p>necessárias.</p><p> Muitas vezes, essas equipes que elaboram a estratégia são externas, na forma</p><p>de consultoria.</p><p> Outras vezes, é simplesmente uma decisão autocrática de</p><p>como será a estratégia.</p><p> Este modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja,</p><p>quem cria a estratégia não tem responsabilidade por executá-</p><p>la, e quem a executa não participa da criação.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Modelo de Mudança:</p><p> A partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a complexidade</p><p>aumenta.</p><p> A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém aprovação, como também</p><p>planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação.</p><p> Note que o ponto aqui é melhorar a implementação.</p><p> Fazem parte dessas alterações mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão</p><p>etc.), mudança de processos, melhoria de sistemas de informação etc.</p><p> É comum que esse modelo esteja amarrado com processos</p><p>de remuneração variável ou taxas de sucesso.</p><p> Por ser mais complexo e envolver alterações da estrutura,</p><p>esse modelo tem um tempo de maturação maior.</p><p> Esse modelo também discrimina pensadores e executantes.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Modelo Colaborativo:</p><p> Como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema participativo envolvendo</p><p>os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos</p><p>da implementação.</p><p> A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar diversos estilos</p><p>e pontos de vista.</p><p> Técnicas comuns, como dinâmicas de grupo, brainstorming e discussões em grupo</p><p>são utilizadas.</p><p> Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar</p><p>as percepções e visões dos gestores, mas deve ser</p><p>cuidadosamente conduzido para evitar influências políticas dos</p><p>grupos de poder que normalmente surgem nas empresas.</p><p> Também discrimina pensadores e executantes, muito embora</p><p>a quantidade de pensadores aumente.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Modelo Cultural:</p><p> É de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à estratégia.</p><p> A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes,</p><p>não apenas o corpo gestor.</p><p> O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os funcionários</p><p>e gestores com os objetivos e estratégias.</p><p> Esse modelo não discrimina pensadores de executantes, uma vez que todos participam.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Modelo Crescente:</p><p> É o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm de baixo para cima,</p><p>ou seja, o incentivo à inovação é total, porque parte da premissa de que todos os</p><p>funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro.</p><p> A responsabilidade do topo da pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações</p><p>constante, selecionar as melhores alternativas de estratégia que surgirem.</p><p> Esse modelo também não discrimina pensadores de executantes.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p> Então, veja que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação</p><p>da administração estratégica.</p><p> Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito.</p><p> O primeiro modelo, o de Comando, é bastante comum por confiar na expertise de</p><p>consultorias, mas é custoso.</p><p> O último modelo, por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia</p><p>de participação conjunta nas decisões.</p><p>Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa</p><p>parte do processo de implementação e controle, como:</p><p> Balanced Scorecard; e</p><p> Design Thinking.</p><p>6. Implementação das Estratégias</p><p>Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão por meio da classificação da</p><p>implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em razão da profundidade de</p><p>pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos, nas alternativas</p><p>a seguir, busque qual não é um modelo.</p><p>a) Comando.</p><p>b) Mudança.</p><p>c) Colaborativo.</p><p>d) Diferenciação.</p><p>e) Crescente.</p><p>Interatividade</p><p>Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão por meio da classificação da</p><p>implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em razão da profundidade de</p><p>pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos, nas alternativas</p><p>a seguir, busque qual não é um modelo.</p><p>a) Comando.</p><p>b) Mudança.</p><p>c) Colaborativo.</p><p>d) Diferenciação.</p><p>e) Crescente.</p><p>Resposta</p><p> ALVES, Ernani José; MAÑAS, Antonio Vico. Estratégia por diferenciação: uma proposta de</p><p>vantagem competitiva através do composto de marketing e valor social. Revista</p><p>Administração em Diálogo-RAD, 2008.</p><p> BOURGEOIS, L. Jay; BRODWIN, David R. Strategic implementation: five approaches to an</p><p>elusive phenomenon. Strategic Management Journal, 1984, v. 5, n. 3, p. 241-264.</p><p> CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.</p><p> DALMAU, M. B. L.; TOSTA, K. B. T. Estratégia de gestão de pessoas. Curitiba: Iesde, 2009.</p><p>Referências</p><p> LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, planejamento e</p><p>aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p> NOBLE C. H. The eclectic roots of strategy implementation research. Journal of Business</p><p>Research, 1999; v. 45, n. 2; 119-134.</p><p> PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. New</p><p>York: The Free Press, 1986.</p><p> PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999.</p><p>Referências</p><p> RECHE, Marcelo Mesquita; JANISSEK-MUNIZ, Raquel. Inteligência estratégica e design</p><p>thinking: conceitos complementares, sequenciais e recorrentes para estratégia inovativa.</p><p>Revista Future Studies. São Paulo: Profuturo-FIA/USP, jan./abr. 2018; v. 10, n. 1; p. 82-108.</p><p> SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed.</p><p>São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.</p><p> WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:</p><p>Atlas, 2000.</p><p>Referências</p><p>ATÉ A PRÓXIMA!</p>