Incentivos_e_remunerao (1)

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<p>ApresentaApresentaççãoão de PowerPoint de PowerPoint porpor Charlie CookCharlie Cook</p><p>The University of West AlabamaThe University of West Alabama</p><p>AdministraAdministraççãoão de de RecursosRecursos HumanosHumanos</p><p>BohlanderBohlander •• SnellSnell 1414ªª ediediççãoão</p><p>©© 2007 Thomson/South2007 Thomson/South--Western. Todos os direitos Western. Todos os direitos</p><p>reservados.reservados.</p><p>Gerenciando a Gerenciando a</p><p>RemuneraRemuneraççãoão</p><p>CAPÍTULO 9</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–2</p><p>Objetivos</p><p>Depois de estudar este capítulo, você será capaz de:</p><p>1. Explicar as preocupações do empregador no</p><p>desenvolvimento de um programa estratégico de</p><p>remuneração.</p><p>2. Identificar os vários fatores que influenciam o</p><p>estabelecimento de salários.</p><p>3. Diferenciar os mecanismos de cada um dos</p><p>principais sistemas de avaliação de cargos.</p><p>4. Explicar o objetivo de uma pesquisa de salários.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–3</p><p>Objetivos (cont.)</p><p>Depois de estudar este capítulo, você será capaz de:</p><p>5. Definir a curva de salários e as faixas salariais, e</p><p>classificar as variações como componentes da</p><p>estrutura de remuneração.</p><p>6. Identificar as principais cláusulas da legislação que</p><p>afetam a remuneração.</p><p>7. Discutir as atuais questões da equidade de</p><p>remuneração quanto a comparação de valores,</p><p>nivelação de salários e orçamentos que possibilitam</p><p>somente baixos salários.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–4</p><p>Remuneração</p><p>• Fornece aos funcionários uma recompensa</p><p>quantificável por seus serviços, bem como</p><p>uma fonte de reconhecimento e subsistência.</p><p>• Inclui todas as formas de pagamento e</p><p>recompensas aos funcionários pelo</p><p>desempenho de seu trabalho.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–5</p><p>Planejamento Estratégico de Remuneração</p><p>• Planejamento Estratégico de Remuneração</p><p>É a remuneração dos funcionários visando a</p><p>aumentar sua motivação e estimular seu</p><p>crescimento.</p><p>Alinha seus esforços aos objetivos, filosofias e à</p><p>cultura da empresa.</p><p>Associar os pagamentos em dinheiro feitos aos</p><p>funcionários com as funções específicas do programa</p><p>de RH.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–6</p><p>Associando a Remuneração aos Objetivos</p><p>da Empresa</p><p>• Remuneração por valor agregado</p><p>Avaliar os componentes individuais do programa de</p><p>remuneração para ver se eles antecipam as</p><p>necessidades dos funcionários e as metas da</p><p>empresa.</p><p>“Em que essa prática de remuneração beneficia a</p><p>empresa?”</p><p>“O benefício compensa o custo administrativo?”.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–7</p><p>Metas Mais Comuns de uma Política de</p><p>Remuneração Estratégica</p><p>1. Recompensar o desempenho passado dos</p><p>funcionários</p><p>2. Permanecer competitivos no mercado de trabalho</p><p>3. Manter a equidade de salário entre os funcionários</p><p>4. Associar o futuro desempenho dos funcionários às</p><p>metas da empresa</p><p>5. Controlar o orçamento destinado à remuneração</p><p>6. Atrair novos funcionários</p><p>7. Reduzir a rotatividade desnecessária</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–8</p><p>Proposições Formais das Políticas</p><p>de Remuneração</p><p>1. O nível de salários oferecido pela empresa e se esse deve</p><p>estar acima, abaixo ou no nível prevalecente no mercado</p><p>2. A capacidade do programa de pagamento para ganhar a</p><p>aceitação dos funcionários enquanto os motiva a terem um</p><p>desempenho que utilize ao máximo suas capacidades</p><p>3. O nível de salário em que os funcionários podem ser</p><p>recrutados e o pagamento diferencial entre os funcionários</p><p>novos e seniores</p><p>4. Os intervalos em que os aumentos de salário devem ser</p><p>concedidos e a extensão em que o mérito e/ou tempo de</p><p>serviço influenciarão os aumentos</p><p>5. Os níveis de salário necessários para facilitar que se alcance</p><p>uma posição financeira sólida em relação aos produtos ou</p><p>serviços oferecidos</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–9</p><p>Política de Remuneração por Desempenho</p><p>• Política de Remuneração por Desempenho</p><p>Política segundo a qual os gerentes vinculam a</p><p>remuneração aos esforços e ao desempenho do</p><p>funcionário.</p><p>diz respeito à ampla gama de opções de</p><p>remuneração, incluindo o pagamento por mérito,</p><p>bonificações, comissões de salário, pagamento</p><p>vinculado ao cargo, incentivos de equipe/grupo e</p><p>vários programas de aquisição de ações.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–10</p><p>Projetando a Remuneração por Desempenho</p><p>• Como o desempenho será medido?</p><p>• Como serão alocadas as verbas para aumentos</p><p>de remuneração?</p><p>• Que empregados vão recebê-la?</p><p>• Como os pagamentos serão feitos?</p><p>• Com que frequência os pagamentos devem</p><p>ocorrer?</p><p>• Qual deve ser o valor para os pagamentos?</p><p>• Os funcionários irão perceber as recompensas</p><p>como valorização?</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–11</p><p>Valor Motivador da Remuneração</p><p>• Pagamento Equitativo</p><p>A percepção de um funcionário de que a</p><p>remuneração recebida é igual ao valor do trabalho</p><p>realizado.</p><p>Percepção dos funcionários em relação à</p><p>compatibilidade ou à incompatibilidade do esforço</p><p>com a remuneração pode ter efeitos determinantes</p><p>em sua motivação.</p><p>O pagamento é considerado justo do ponto de vista</p><p>externo quando a empresa paga salários relativamente</p><p>equivalentes àqueles que outras empresas pagam por</p><p>trabalho similar.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–12</p><p>Figura 9Figura 9––1 1 Relacionamento entre a Equidade Salarial e a MotivaRelacionamento entre a Equidade Salarial e a Motivaççãoão</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–13</p><p>Teoria da Expectância e Remuneração</p><p>• Teoria da Expectância</p><p>A teoria da expectância prediz que o nível de</p><p>motivação de um indivíduo depende do poder de</p><p>atração das recompensas buscadas e da</p><p>probabilidade de obtê-las.</p><p>Os funcionários poderão esforçar-se mais no trabalho</p><p>de modo a ter razões para esperar que esse esforço</p><p>resultará em recompensa que valoriza.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–14</p><p>Figura 9Figura 9––2 2 Pagamento por Desempenho e Teoria da Expectância Pagamento por Desempenho e Teoria da Expectância</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–15</p><p>Motivando os Funcionário por Remuneração</p><p>• Sigilo sobre a Remuneração</p><p>Interpretações equivocadas dos funcionários a respeito da</p><p>equidade salarial e de sua relação com o desempenho podem</p><p>ocorrer quando se guarda segredo quanto ao valor que outros</p><p>recebem.</p><p>Pode gerar a desconfiança no sistema de remuneração, reduzir a</p><p>motivação do funcionário e inibir a efetividade da empresa.</p><p>Argumentos contra o sigilo:</p><p>O conhecimento da remuneração-base é o mais forte fator de</p><p>previsão referente à satisfação quanto à remuneração, que está</p><p>altamente associado ao comprometimento com o trabalho</p><p>O conhecimento da remuneração-base é o indício mais</p><p>importante da satisfação relacionada com a remuneração, em</p><p>comparação com o montante real recebido pelos trabalhadores</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–16</p><p>Bases para a Remuneração</p><p>• Regime Horista</p><p>Trabalho pago por hora trabalhada.</p><p>• Trabalho por peça</p><p>Trabalho pago de acordo com o número de unidades</p><p>produzidas.</p><p>• Empregados assalariados</p><p>Aqueles cuja remuneração é calculada com base</p><p>semanal, quinzenal ou mensal.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–17</p><p>Bases para a Remuneração (cont.)</p><p>• Funcionários regidos por leis trabalhistas</p><p>Funcionários submetidos às cláusulas referentes a</p><p>horas extras conforme a FLSA.</p><p>Deverão ser remunerados considerando-se um índice</p><p>de 1,5 vez seu salário regular, pelas horas extras</p><p>trabalhadas que excederem quatro horas, durante</p><p>sua semana de trabalho.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–18</p><p>Bases para a Remuneração (cont.)</p><p>• Funcionários Isentos</p><p>Funcionários não submetidos às cláusulas referentes</p><p>a horas extras conforme a FLSA.</p><p>Gerentes e supervisores, além de grande número de</p><p>funcionários</p><p>administrativos, estão classificados em</p><p>cargos de confiança e não recebem horas extras.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–19</p><p>Figura 9Figura 9––3 3 Fatores que Afetam a ComposiFatores que Afetam a Composiçção de Salão de Salááriorio</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–20</p><p>Composição de Salário—Fatores Internos</p><p>• Política de Remuneração da Empresa</p><p>Definir a política de remuneração para serem justas e</p><p>competir com os concorrentes.</p><p>• Valor do Trabalho</p><p>Estabelecer a relação entre salário e níveis de</p><p>habilidade.</p><p>• Valor Relativo do Funcionário</p><p>Recompensa individual de acordo com a</p><p>performance</p><p>• Capacidade de Pagamento da Empresa</p><p>Ter recursos e lucros para pagar os funcionários.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–21</p><p>Destaques na GRH 1</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–22</p><p>Composição de Salário—Fatores Externos</p><p>• Condições do Mercado de Trabalho</p><p>Oferta e demanda de empregados é afetada pelas</p><p>condições econômicas, regulamentos e políticas</p><p>governamentais, bem como a presença de</p><p>sindicatos.</p><p>• Faixas Salariais Regionais</p><p>O salário é influenciado pelo valor que está sendo</p><p>pago pelos empregadores de outras áreas para</p><p>trabalhos semelhantes</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–23</p><p>Composição de Salário—Fatores Externos</p><p>• Custo de Vida</p><p>As condições locais de habitação e ambientais</p><p>podem causar grandes variações no custo de vida</p><p>para os trabalhadores.</p><p>A inflação pode exigir que as taxas de compensação</p><p>sejam ajustadas periodicamente para ajudar os</p><p>funcionários a manter seu poder aquisitivo.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–24</p><p>Composição de Salário—Fatores Externos</p><p>• Negociação Coletiva</p><p>Acordos trabalhistas prevêem aumentos trimestrais</p><p>do custo de vida e reajustes para proteger o poder de</p><p>compras dos trabalhadores.</p><p>Sindicatos negociam aumentos salariais reais para</p><p>elevar o padrão de vida para seus membros.</p><p>Os aumentos de salários são maiores do que o</p><p>aumento da inflação, isto é, um ganho real dos</p><p>salários.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–25</p><p>Índice de Preços ao Consumidor (IPC)</p><p>• Medidor, ao longo do tempo, da</p><p>mudança média nos preços em um</p><p>“pacote” fixo de bens e serviços</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–26</p><p>Sistemas de Avaliação de Cargos</p><p>• Avaliação de Cargos</p><p>Trata-se de um processo sistemático para determinar o</p><p>valor relativo dos cargos e estabelecer aqueles que</p><p>devem receber remuneração maior que outros na</p><p>empresa.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–27</p><p>Diferentes Sistemas de Avaliação de Cargos</p><p>TRABALHO PARTES OU</p><p>BASES PARA TODO FATORES</p><p>COMPARAÇÃO (NÃO QUANTITATIVO) (QUANTITATIVO)</p><p>Cargo vs. Cargo Ranking Fator de Comparação</p><p>Sistema Sistema</p><p>Cargo vs. Escala Classificação Pontuação</p><p>Sistema Sistema</p><p>DADOS PARA COMPARAÇÃO</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–28</p><p>Sistemas de Avaliação de Cargos (cont.)</p><p>• Sistema de Escalonamento de Cargos</p><p>É o sistema mais simples e mais antigo de</p><p>avaliação. Ele organiza os cargos com base em seu</p><p>valor relativo.</p><p>Desvantagens</p><p>não fornece uma medida muito definida do valor de</p><p>cada cargo.</p><p>A classificação final indica meramente a importância</p><p>relativa dos cargos, e não as diferenças no grau de</p><p>importância que podem existir entre eles.</p><p>O método de classificação de cargos pode ser usado</p><p>apenas com um pequeno número de cargos.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–29</p><p>Figura 9Figura 9––4 4 Tabela de Escalonamento de Cargos por ComparaTabela de Escalonamento de Cargos por Comparaçção de Paresão de Pares</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–30</p><p>Sistema de Classificação de Cargos</p><p>• Sistema de Classificação de Cargos</p><p>No sistema de classificação de cargos, estes são</p><p>classificados e agrupados de acordo com uma série</p><p>de graus determinados.</p><p>Os graus sucessivos exigem quantidades crescentes</p><p>de responsabilidade no cargo, habilidade,</p><p>conhecimentos, capacidades ou outros fatores</p><p>selecionados para comparar cargos.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–31</p><p>Sistema de Pontos</p><p>• Sistema de Pontos</p><p>Procedimento de avaliação quantitativa que</p><p>determina o valor relativo de um cargo pelo total de</p><p>pontos atribuídos a ele.</p><p>Permite que os cargos sejam avaliados</p><p>quantitativamente com base nos fatores ou</p><p>elementos – comumente chamados fatores de</p><p>avaliação – que constituem o cargo.</p><p>• Manual de Pontos</p><p>Um manual com a descrição dos fatores de</p><p>remuneração e dos graus em que esses fatores</p><p>podem existir dentro dos cargos.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–32</p><p>Destaques na GRH 2</p><p>Fonte: reproduzido com permissão da American Association of Industrial Management, de Springfield, Massachusetts.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–33</p><p>Métodos de Valoração do Cargo</p><p>• Valoração do Cargo</p><p>Sistema de avaliação de cargo que tem por objetivo</p><p>medir o valor do cargo pelo seu valor para a</p><p>organização.</p><p>É útil para direcionar o dinheiro destinado à</p><p>remuneração para os principais objetivos de trabalho</p><p>da companhia.</p><p>Considera que o trabalho deve ser valorizado em relação</p><p>aos objetivos de negócio da organização, em vez de por</p><p>um ponto internamente aplicado no sistema de avaliação</p><p>do trabalho.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–34</p><p>Avaliação de Cargos Gerenciais</p><p>• Método Hay</p><p>Técnica de avaliação do trabalho usando três fatores</p><p>– conhecimento, atividade mental e responsabilidade</p><p>– para avaliar funções executivas e gerenciais</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–35</p><p>Estrutura da Remuneração</p><p>• Pesquisas de Salários</p><p>Pesquisa dos salários pagos aos funcionários no</p><p>mercado de trabalho relevante para a empresa.</p><p>Permite a uma empresa manter a equidade externa,</p><p>e interna, ao pagar os funcionários.</p><p>• Mercado de Trabalho</p><p>Área em que os empregadores obter determinados</p><p>tipos de trabalhadores.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–36</p><p>Coletando Dados de Pesquisa</p><p>• Fontes Externa de Dados</p><p>Bureau of Labor Statistics (BLS)</p><p>Pesquisa Nacional de Salários</p><p>Produz estatísticas locais, regionais e nacionais</p><p>Pesquisas on line</p><p>• Problemas com as pesquisas</p><p>Nem sempre elas são compatíveis com os cargos</p><p>dos usuários</p><p>O usuário não pode definir os dados específicos a</p><p>coletar</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–37</p><p>Coletando Dados de Pesquisa (cont.)</p><p>• Pesquisas Realizadas pelas Empresas</p><p>Selecionar os cargos-chave.</p><p>Determinar a importância para o mercado.</p><p>Selecionar os competidores.</p><p>Decidir que informações coletar: salários/ benefícios/</p><p>políticas salariais.</p><p>Tabular os dados.</p><p>Determinar a política salarial e de benefícios a ser</p><p>paga.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–38</p><p>Características dos Cargos-chave</p><p>• Cargos-chave</p><p>Trabalhos que são importantes para efeitos de</p><p>determinação dos salários e são amplamente</p><p>conhecidos no mercado de trabalho.</p><p>• Características dos cargos-chave</p><p>1. Eles são importantes para os funcionários e as</p><p>organizações</p><p>2. Contêm um grande número de cargos</p><p>3. Apresentam conteúdo de trabalho relativamente estável</p><p>4. Têm o mesmo conteúdo em muitas organizações</p><p>5. São aceitáveis pelos funcionários, pela administração e</p><p>pelo pessoal direto como sendo apropriados para efetuar</p><p>comparações de remuneração</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–39</p><p>Curva de Salários</p><p>• Curva de Salários</p><p>Curva em um diagrama de dispersão que representa a</p><p>relação entre o valor relativo dos cargos e os níveis de</p><p>salário.</p><p>• Classes de Salários</p><p>Grupos de cargos em uma classe particular que são</p><p>remunerados na mesma faixa salarial.</p><p>• Faixas Salariais</p><p>As faixas salariais podem ser as mesmas para cada</p><p>classe ou proporcionalmente maiores para cada classe</p><p>sucessiva.</p><p>• Salário</p><p>fora da faixa</p><p>Níveis de pagamento acima do maior valor da classe de</p><p>salário</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–40</p><p>Figura 9Figura 9––5 5 Curva Aproximada de SalCurva Aproximada de Salááriosrios</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–41</p><p>Figura 9Figura 9––6 6 Estrutura Estrutura ÚÚnica de Classificanica de Classificaççãoão</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–42</p><p>Figura 9Figura 9––7 7 Estrutura Salarial com Faixas Salariais CrescentesEstrutura Salarial com Faixas Salariais Crescentes</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–43</p><p>Curva de Salários (cont.)</p><p>• Remuneração por Competência</p><p>Pagamento baseado no número de habilidades que</p><p>os funcionários têm ou em quantos cargos eles</p><p>podem atuar.</p><p>Maior produtividade, aumento do conhecimento e</p><p>compromisso com o trabalho, maior flexibilidade pessoal</p><p>para atender demandas de produção ou serviço, e</p><p>redução de absenteísmo e rotatividade</p><p>• Ampliação de Faixas Salariais</p><p>A ampliação de faixas salariais simplesmente agrupa</p><p>muitas tradicionais gradações de remuneração em</p><p>algumas faixas de salário amplas</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–44</p><p>Lei</p><p>Davis-Bacon</p><p>1931</p><p>Lei</p><p>Davis-Bacon</p><p>1931</p><p>Exige que as taxas de salário mínimas, sejam pelo</p><p>menos, iguais aos índices prevalentes e que a hora</p><p>extra seja remunerada em 1½ vez o valor da hora</p><p>normal (funcionários federais)</p><p>Exige que as taxas de salExige que as taxas de saláário mrio míínimas, sejam pelo nimas, sejam pelo</p><p>menos, iguais aos menos, iguais aos ííndices prevalentes e que a hora ndices prevalentes e que a hora</p><p>extra seja remunerada em 1extra seja remunerada em 1½½ vez o valor da hora vez o valor da hora</p><p>normal (funcionnormal (funcionáários federais)rios federais)</p><p>Lei Walsh-Healy</p><p>1936</p><p>Lei Walsh-Healy</p><p>1936</p><p>Exige o pagamento de horas-extras, um total de 1½</p><p>vez o valor do salário-hora normal ou trabalho</p><p>realizado em jornada diária de 8 horas ou 40 horas</p><p>semanais. (funcionários federais)</p><p>Exige o pagamento de horasExige o pagamento de horas--extras, um total de 1extras, um total de 1½½</p><p>vez o valor do salvez o valor do salááriorio--hora normal ou trabalho hora normal ou trabalho</p><p>realizado em jornada direalizado em jornada diáária de 8 horas ou 40 horas ria de 8 horas ou 40 horas</p><p>semanais. (funcionsemanais. (funcionáários federais)rios federais)</p><p>Lei de Padrões</p><p>Justos de Mão de</p><p>obra 1938</p><p>(na Forma de</p><p>Emenda)</p><p>Lei de Padrões</p><p>Justos de Mão de</p><p>obra 1938</p><p>(na Forma de</p><p>Emenda)</p><p>As mais importantes cláusulas da lei estão</p><p>relacionadas a índices de salários mínimos e</p><p>a pagamentos de horas extras, trabalho</p><p>infantil e igualdade de direitos.</p><p>As mais importantes clAs mais importantes clááusulas da lei estão usulas da lei estão</p><p>relacionadas a relacionadas a ííndices de salndices de saláários mrios míínimos e nimos e</p><p>a pagamentos de horas extras, trabalho a pagamentos de horas extras, trabalho</p><p>infantil e igualdade de direitos.infantil e igualdade de direitos.</p><p>Legislação Quanto à Remuneração</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–45</p><p>Destaques na GRH 5</p><p>Pôster sobre o</p><p>Salário Mínimo</p><p>Federal</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–46</p><p>Cláusulas sobre Isenção por Tempo de</p><p>Trabalho</p><p>• Regras de Remuneração Justa (2004)</p><p>Foi implantada para fortalecer a proteção referente a</p><p>horas extras e redefinir as exigências de trabalho</p><p>para grupos de trabalho que são considerados</p><p>isentos.</p><p>As horas extras deverão ser pagas a funcionários que ganhem</p><p>menos do que 455 dólares por semana ou 26.660 dólares por ano.</p><p>Um novo “teste de padrões” é utilizado para determinar se os</p><p>funcionários que recebem remuneração entre 26.660 dólares e 100</p><p>mil dólares anualmente estão excluídos das exigências quanto às</p><p>horas extras.</p><p>Para serem considerados isentos, os profissionais administrativos</p><p>devem ter tarefas prioritárias, que incluem o exercício da capacidade</p><p>de discernimento e julgamento independente, relacionadas a</p><p>assuntos significativos.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–47</p><p>Questões Importantes sobre Remuneração</p><p>• Equidade de Remuneração para Cargos de</p><p>Valor Equivalente</p><p>O conceito de que o emprego masculino e feminino</p><p>que são diferentes, mas iguais em termos de valor ou</p><p>de valor para o empregador, deve ser paga a mesma</p><p>coisa.</p><p>• Compressão das Classes Salariais</p><p>Compressão dos diferenciais entre as classes de</p><p>cargos, particularmente a diferença horária entre os</p><p>trabalhadores e seus gestores.</p><p>• Orçamento Salarial Reduzido</p><p>Refletem uma tendência geral no sentido de tornar</p><p>mais rígidos os controles de custos da remuneração.</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–48</p><p>Figura 9Figura 9––8 8 A Lei de Igualdade de RemuneraA Lei de Igualdade de Remuneraççãoão</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–49</p><p>Reduzir a Taxa de Compressão dos Salários</p><p>• Dar maiores aumentos de salários aos funcionários mais</p><p>antigos</p><p>• Enfatizar o pagamento por desempenho e recompensar</p><p>os funcionários merecedores</p><p>• Limitar a contratação de novos candidatos que</p><p>pretendem receber salários exorbitantes</p><p>• Projetar a estrutura de pagamento para possibilitar uma</p><p>ampla diferença entre os cargos remunerados por hora</p><p>e aqueles no nível de supervisão, ou entre novos</p><p>contratados e funcionários mais antigos</p><p>• Proporcionar igualdade de ajustes para funcionários</p><p>específicos que tenham sido mais duramente atingidos</p><p>pela nivelação de salários</p><p>© 2007 Thomson/South-Western. Todos os direitos reservados. 9–50</p><p>Figura 9Figura 9––9 9 OrOrççamentos de Salamentos de Saláários por Classes de Funcionrios por Classes de Funcionáários, 1994rios, 1994--20052005</p><p>Gerenciando a Remuneração</p><p>Objetivos�Depois de estudar este capítulo, você será capaz de:</p><p>Objetivos (cont.)� Depois de estudar este capítulo, você será capaz de:</p><p>Remuneração</p><p>Planejamento Estratégico de Remuneração</p><p>Associando a Remuneração aos Objetivos da Empresa</p><p>Metas Mais Comuns de uma Política de Remuneração Estratégica</p><p>Proposições Formais das Políticas�de Remuneração</p><p>Política de Remuneração por Desempenho</p><p>Projetando a Remuneração por Desempenho</p><p>Valor Motivador da Remuneração</p><p>Figura 9–1 	Relacionamento entre a Equidade Salarial e a Motivação</p><p>Teoria da Expectância e Remuneração</p><p>Figura 9–2 	 Pagamento por Desempenho e Teoria da Expectância</p><p>Motivando os Funcionário por Remuneração</p><p>Bases para a Remuneração</p><p>Bases para a Remuneração (cont.)</p><p>Bases para a Remuneração (cont.)</p><p>Figura 9–3 	Fatores que Afetam a Composição de Salário</p><p>Composição de Salário—Fatores Internos</p><p>Destaques na GRH 1</p><p>Composição de Salário—Fatores Externos</p><p>Composição de Salário—Fatores Externos</p><p>Composição de Salário—Fatores Externos</p><p>Índice de Preços ao Consumidor (IPC)</p><p>Sistemas de Avaliação de Cargos</p><p>Diferentes Sistemas de Avaliação de Cargos</p><p>Sistemas de Avaliação de Cargos (cont.)</p><p>Figura 9–4 	Tabela de Escalonamento de Cargos por Comparação de Pares</p><p>Sistema de Classificação de Cargos</p><p>Sistema de Pontos</p><p>Destaques na GRH 2</p><p>Métodos de Valoração do Cargo</p><p>Avaliação de Cargos Gerenciais</p><p>Estrutura da Remuneração</p><p>Coletando Dados de Pesquisa</p><p>Coletando Dados de Pesquisa (cont.)</p><p>Características dos Cargos-chave</p><p>Curva de Salários �</p><p>Figura 9–5 	Curva Aproximada de Salários</p><p>Figura 9–6 	Estrutura Única de Classificação</p><p>Figura 9–7 	Estrutura Salarial com Faixas Salariais Crescentes</p><p>Curva de Salários (cont.)</p><p>Legislação Quanto à Remuneração</p><p>Destaques na GRH 5</p><p>Cláusulas sobre Isenção por Tempo de Trabalho</p><p>Questões Importantes sobre Remuneração</p><p>Figura 9–8 	A Lei de Igualdade de Remuneração</p><p>Reduzir a Taxa de Compressão dos Salários</p><p>Figura 9–9 	Orçamentos de Salários por Classes de Funcionários, 1994-2005</p>