AULAS - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - 1 SEMESTRE 2013

Prévia do material em texto

1 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
2 
• Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de 
trabalho. 
• Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores. 
• Definir comportamento organizacional. 
• Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências 
sociais para o estudo do comportamento organizacional. 
• Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao 
comportamento organizacional. 
• Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se 
deparam ao aplicar os conceitos de comportamento organizacional. 
• Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento 
organizacional. 
 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
A IMPORTÂNCIA DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS 
• Como compreender os sentimentos e motivações dos indivíduos e 
grupos para tentar prever seus comportamentos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
• No mundo de hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais 
competitivo e exigente, os administradores não podem depender 
apenas de suas competências técnicas. Eles precisam também de 
habilidades interpessoais. 
Contratação e 
manutenção de 
pessoas 
qualificadas 
Ambiente de 
trabalho 
agradável 
Boas 
habilidades 
interpessoais 
O QUE FAZEM OS ADMINISTRADORES? 
 
Planejamento 
Definição de metas e estratégia da 
organização e desenvolvimento de planos 
de integração das atividades. 
Organização 
Definição do que deve ser feito, como 
deve ser feito e quem deve fazer cada 
tarefa. 
Direção 
Direção e coordenação de pessoas 
para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
Controle 
Monitoramento do desempenho e 
correção de eventuais desvios. 
 
Funções do 
administrador 
PAPÉIS DOS ADMINISTRADORES 
Interpessoais 
• Símbolo 
• Líder 
• Ligação 
Informacionais 
• Monitor 
• Disseminador 
• Porta-voz 
Decisórios 
• Empreendedor 
• Gerenciador de turbulências 
• Alocador de recursos 
• Negociador 
HABILIDADE DOS ADMINISTRADORES 
Técnicas 
• Capacidade de aplicação de conhecimentos ou habilidades 
específicas. 
Humanas 
• Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo 
as informações e motivando-as, tanto individualmente como em 
grupos. 
Conceituais 
• Capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar 
situações complexas. 
O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O que é 
comportamento 
 organizacional 
O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O comportamento organizacional 
(CO) é um campo de estudos que 
investiga o impacto que indivíduos, 
grupos e a estrutura organizacional 
têm sobre o comportamento das 
pessoas dentro das organizações, com 
o propósito de utilizar esse 
conhecimento para melhorar a 
eficácia organizacional. 
O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O comportamento organizacional aplica o conhecimento 
obtido sobre as pessoas, grupos e estrutura sobre o 
comportamento, para fazer que as organizações 
trabalhem mais eficazmente. 
DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO C.O. 
Psicologia 
• Ciência que busca medir, explicar e, algumas 
vezes, modificar o comportamento dos seres 
humanos e dos animais. 
 
Psicologia social 
• Ramo da psicologia que mistura conceitos desta 
ciência e da sociologia para focar a influência de 
um indivíduo sobre outros. 
 
Sociologia 
• Ciência que estuda as pessoas em relação a seus 
ambientes sociais ou culturais. 
 
Antropologia 
• Ciência que estuda as sociedades para 
compreender os seres humanos e suas atividades. 
Psicologia 
Sociologia 
Psicologia 
social 
Antropologia 
12 
… CONTINUAÇÃO 
POUCAS VERDADES SÃO ABSOLUTAS EM CO 
Os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições 
situacionais ou contingenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
z = Variáveis contingenciais: fatores situacionais; variáveis que moderam a relação 
entre duas ou mais variáveis. 
 
 z 
x y 
VARIÁVEIS DEPENDENTES EM C.O. 
MODELO BÁSICO DE COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
VISÃO GERAL – ESTÁGIO I 
Nível individual 
Nível de grupo 
Nível de sistemas 
organizacionais 
DESENVOLVENDO UM MODELO DE C.O. 
• Medida de desempenho que abrange eficiência e 
eficácia. 
Produtividade 
• Não comparecimento do funcionário ao trabalho. Absenteísmo 
• Saída permanente de pessoal da organização, 
voluntária ou involuntariamente. 
Rotatividade 
• Comportamento que viola as normas da organização, 
ameaçando o próprio bem-estar como de seus 
membros. 
Desvios de comportamento 
no ambiente de trabalho 
• Comportamento discricionário que não faz parte das 
exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a 
promover o funcionamento eficaz da organização. 
Cidadania organizacional 
• Sentimento positivo sobre o trabalho, resultado de 
uma avaliação sobre suas características. 
Satisfação no trabalho 
Fatores-chave que se pretende explicar ou prever e que são afetados por algum 
outro fator (variável independente). 
VARIÁVEIS INDEPENDENTES EM CO 
• Características biográficas - Percepção 
• Habilidades - Tomada de decisão 
individual 
• Valores e atitudes - Aprendizagem 
individual 
• Personalidade e emoções - Motivação 
Variáveis no nível 
Individual 
• Comunicação - Estrutura do grupo 
• Tomada de decisão no grupo - Equipes de trabalho 
• Liderança e confiança - Conflito 
• Poder e política 
Variáveis no nível de 
grupo 
• Cultura organizacional 
• Práticas e políticas de RH 
• Desenho e estrutura da organização 
Variáveis no nível de 
sistema 
organizacional 
Suposta causa de alguma mudança em uma variável dependente 
EXERCÍCIO 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Identificar as duas principais formas de diversidade no ambiente de 
trabalho. 
• Identificar as principais características biográficas e descrever como 
são relevantes para o comportamento organizacional. 
• Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importância para o 
comportamento organizacional. 
• Contrastar habilidade intelectual com habilidade física. 
• Descrever como as organizações podem administrar com eficácia a 
diversidade. 
• Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades 
intelectuais e das características biográficas da força de trabalho. 
 
DIVERSIDADE 
Como as características individuais, tais como idade, gênero, raça, etnia e 
habilidades, podem influenciar o desempenho de um funcionário? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar as pessoas de 
modo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira 
a assegurar a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem 
cometer qualquer discriminação. 
Desempenho Idade 
Gênero 
Raça 
Etnia 
Habilidades 
NÍVEIS DE DIVERSIDADE 
Diversidade 
em nível 
SUPERFICIAL 
• Diferenças em características facilmente identificáveis, 
como idade, gênero, etnia, religião e deficiência, que não 
refletem como as pessoas pensam ou sentem, mas podem 
ativar certos estereótipos. 
Diversidade 
em nível 
PROFUNDO 
• Diferenças de valores, personalidades e preferências de 
trabalho que se tornam progressivamente mais importante 
por determinar similaridades à medida que as pessoas vão 
conhecendo umas às outras. 
FORMAS DE DISCRIMINAÇÃO 
• Atitudes tomadas por representantes da organização que negam 
oportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas 
iguais. 
Políticas ou 
práticas 
discriminatórias 
• Investidas sexuais não desejadas e outras condutas físicas ou verbais 
de natureza sexual, as quais criam um ambiente de trabalho hostil ou 
ofensivo. 
Assédio sexual 
• Ameaças explícitas ou intimidação dirigidas a membros de grupos 
específicos de funcionários. 
Intimidação 
• Piadas sobre estereótipos que vão longe demais. 
Gozação e 
insultos 
• Exclusão de determinadas pessoas das oportunidades de trabalho, de 
eventos sociais, de discussões ou de orientação informal; pode não 
ocorrer intencionalmente. 
Exclusão 
• Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente,interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões. 
Incivilidade 
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS 
As características pessoais, tais como gênero, idade e raça são facilmente 
obtidas nos registros pessoais dos funcionários e que são representativas de 
diversidade em nível superficial. 
Idade Gênero 
Raça e 
etnia 
Portadores 
de 
deficiência 
Estabilidade no 
emprego 
Religião 
Orientação 
sexual 
HABILIDADES INTELECTUAIS 
DIMENSÕES DA HABILIDADE INTELECTUAL 
 
 
Aptidão 
numérica 
Habilidade 
para fazer 
cálculos 
aritméticos 
rápidos e 
precisos. 
Contador 
Compreen-
são verbal 
Habilidade 
para 
entender o 
que é lido ou 
ouvido e 
como é a 
relação entre 
as palavras. 
Gerente de 
fábrica 
Rapidez 
perceptual 
Habilidade 
para 
identificar 
semelhanças 
e diferenças 
visuais de 
maneira 
rápida e 
precisa. 
Perito de 
incêndios 
Raciocínio 
indutivo 
Habilidade 
para 
identificar 
uma 
sequencia 
lógica em 
um 
problema e, 
em seguida, 
resolvê-lo. 
Pesquisador 
de mercado 
Raciocínio 
dedutivo 
Habilidade 
para usar a 
lógica e 
avaliar as 
implicações 
de um 
argumento. 
Supervisor 
Visualização 
espacial 
Habilidade 
para 
imaginar 
como um 
objeto ficaria 
se sua 
posição no 
espaço fosse 
modificada. 
Arquiteto de 
Interiores 
Memória 
Habilidade 
para reter e 
evocar 
experiências 
passadas. 
Vendedor 
HABILIDADES FISÍCAS 
Capacidade de desempenhar atividades que demandam resistência, 
destreza, força e características similares. 
Fatores de força 
• Força Dinâmica 
• Força no tronco 
• Força Estática 
• Força explosiva 
Fatores de 
flexibilidade 
• Flexibilidade de 
extensão 
• Flexibilidade 
dinâmica 
Outros fatores 
• Coordenação 
motora 
• Equilíbrio 
• Resistência 
IMPLEMENTANDO ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE 
A gestão da diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis às 
necessidades e diferenças dos outros. 
 
 
Selecionar 
Diversidade 
Atrair 
Desenvolver Reter 
Selecionar 
Diversidade 
Atrair 
Desenvolver Reter 
A DIVERSIDADE NOS GRUPOS 
A diversidade ajuda ou atrapalha o desempenho de um grupo? 
PROGRAMAS DE DIVERSIDADE EFICAZES 
Programas eficazes e abrangentes que incentivam a diversidade na força de 
trabalho possuem três componentes distintos: 
Ensinam aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais 
de emprego e encorajam o tratamento justo de todos. 
Ensinam aos gestores como uma força de trabalho diversificada poderá 
servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma 
característica. 
Criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos e 
habilidades de todos os trabalhadores. 
1 
2 
3 
EXERCÍCIO 
SESSÃO INTERATIVA 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Contrastar os três componentes de uma atitude. 
• Resumir a relação entre atitudes e comportamento. 
• Comparar as principais atitudes no trabalho. 
• Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada. 
• Resumir as principais causas de satisfação no trabalho. 
• Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação. 
• Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante. 
ATITUDES 
Quais são os principais componentes das atitudes? 
Componente da atitude 
que se refere à crença ou 
opinião acerca de um 
objeto, pessoa ou 
situação. 
Componente da atitude 
que se refere ao afeto e 
às emoções com 
relação a um objeto, 
pessoa ou situação. 
Componente da atitude que se 
refere à intenção de comportar-se 
de determinada maneira com 
relação a alguém ou alguma coisa. 
Atitudes 
Compor-
tamental 
Cognitivo 
Afetivo 
COMPONENTES DE UMA ATITUDE 
C
o
gn
iç
ão
, a
fe
iç
ão
 e
 c
o
m
p
o
rt
am
e
n
to
 
e
st
ão
 e
st
re
it
am
e
n
te
 r
e
la
ci
o
n
ad
o
s 
 
Cognitivo = avaliação 
Meu supervisor deu uma promoção a 
um colega que merecia menos que eu. 
Meu supervisor é injusto. 
Afetivo = sentimento 
Eu não gosto de meu supervisor. 
Comportamental = ação 
 Estou procurando outro trabalho; eu 
reclamo de meu supervisor para qualquer 
um que quiser ouvir. 
Atitude 
negativa com 
relação ao 
supervisor 
COMPONENTES DE UMA ATITUDE 
As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porém o Comportamento 
Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes: 
 
• Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação a seu 
emprego. 
• Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se 
identifica psicologicamente com seu trabalho. 
• Compromisso organizacional: um estado em que um empregado 
identifica-se com uma organização e deseja manter-se ligado a esta 
organização. 
COMPONENTES DE UMA ATITUDE 
O comportamento é sempre determinado 
pelas atitudes? 
COMPONENTES DE UMA ATITUDE 
Você já percebeu como as pessoas mudam o que dizem para não contradizer 
o que fazem? 
Atitude 
Comporta-
mento 
Dissonância cognitiva 
É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias, ou 
inconsistentes com seus comportamentos; é a chamada “dissonância 
cognitiva”, que cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a buscar 
redução ou compensação/justificativa para a dissonância. 
PRINCIPAIS ATITUDES NO TRABALHO 
Atitudes no trabalho 
Comprometimento 
organizacional 
Satisfação com o 
trabalho 
Envolvimento com 
o trabalho 
Engajamento com 
o trabalho 
Percepção de suporte 
organizacional 
Essas atitudes no trabalho são realmente distintas? 
SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? 
SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
O PODE CAUSAR A 
INSATISFAÇÃO NO 
TRABALHO? 
SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
Desempenho 
Cidadania 
organizacional 
Desvios de conduta 
Satisfação e fidelidade 
de clientes 
Absenteísmo 
Rotatividade 
Satisfação com o 
trabalho 
Consequências da satisfação e insatisfação com o trabalho? 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Diferenciar emoções de sentimentos e identificar as emoções e 
sentimentos básicos. 
• Identificar as fontes de emoção e de sentimentos. 
• Mostrar o impacto do esforço emocional nos funcionários. 
• Descrever a teoria de eventos afetivos e identificar suas aplicações. 
• Comparar as evidências contra e a favor da inteligência emocional. 
• Aplicar os conceitos sobre emoções e sentimentos a questões 
específicas do comportamento organizacional. 
EMOÇÕES E SENTIMENTOS 
O que são emoções e 
sentimentos? 
EMOÇÕES E SENTIMENTOS 
Emoções 
• Causadas por um evento 
específico 
• De breve duração (segundos 
ou minutos) 
• Específicas e de várias naturezas 
(muitas emoções específicas, 
como raiva, medo, tristeza, 
felicidade, aversão e surpresa) 
• Normalmente acompanhadas de 
expressões faciais ou reações 
físicas 
• Voltadas à ação 
Sentimentos 
• Geralmente a causa não é 
específica a um evento ou objeto 
• De duração maior que as 
emoções 
• Mais gerais (duas dimensões 
principais 
– afetividade positiva e afetividade 
negativa – que são compostas de 
múltiplas emoções específicas) 
• Geralmente não demonstrados 
por meio de expressões ou reações 
físicas distintas 
Afeto 
Definido como uma ampla extensão de sensações experimentadas pelas 
pessoas, o afeto pode ser vivenciado na forma de emoções ou sentimentos. 
EMOÇÕES BÁSICAS 
São seis as emoções universais: 
 
• Raiva 
 
• Medo 
 
• Tristeza 
 
• Felicidade 
 
• Repulsa 
 
• Surpresa 
 
SENTIMENTOS BÁSICOS 
afetividade negativa afetividade positiva 
Tenso Alerta 
Entusiasmado 
Exultante 
Feliz 
Satisfeito 
Sereno 
Relaxado 
Calmo Cansado 
Entediado 
Deprimido 
Triste 
Aborrecido 
Estressado 
Nervoso 
FUNÇÃO DAS EMOÇÕES 
As emoções nos tornam irracionais? 
 
 
 
 
 
 
 
Razão 
Emoção 
2. O segredo para uma boa tomada de decisão é utilizar tanto a cognição e a 
razão quanto a emoção e o sentimento. 
1. Perder a habilidade de se emocionar leva à perda da habilidade 
racional. 
TOMADA DE DECISÃO 
FONTES DAS EMOÇÕES E ESTADOS DE ÂNIMO 
Personalidade 
EstresseAtividade 
física 
Dia da semana 
e hora do dia 
Atividades 
sociais 
Idade 
Clima 
Sono 
Gênero 
HUMOR E OS DIAS DA SEMANA 
HUMOR E HORAS DO DIA 
ESFORÇO EMOCIONAL 
Esforço emocional é a expressão de emoções desejadas pela organização feita 
pelos funcionários durante os relacionamentos interpessoais no trabalho. 
 
 
 
 
 
Para melhor compreender as emoções, especialmente no ambiente 
profissional, podemos separá-las em: 
 
Sentimento 
 
Projeção 
Dissonância 
emocional 
Sentidas 
Demonstradas 
Emoções genuínas 
de uma pessoa. 
Emoções requeridas 
pela organização e 
consideradas 
apropriadas para 
determinado cargo. 
ESFORÇO EMOCIONAL 
Demonstrar emoções falsas exige a supressão das verdadeiras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As pesquisas mostram que a atuação superficial é mais estressante para os 
funcionários, pois implica fingir e simular suas emoções verdadeiras. 
 
Atuar em nível superficial 
Atuar em nível profundo 
Tentativa de esconder os sentimentos 
íntimos e modificar expressões faciais em 
consonância com as regras de 
demonstração. 
Tentativa de modificar os 
verdadeiros sentimentos 
com base nas regras de 
demonstração. 
EXERCÍCIO 
SESSÃO INTERATIVA 
CLIENTES ABUSIVOS CAUSAM 
EMOÇÕES INTENSAS 
TEORIA DOS EVENTOS AFETIVOS 
A TEORIA DOS EVENTOS 
AFETIVOS 
TEORIA DOS EVENTOS AFETIVOS 
1 
• Um episódio emocional é um conjunto de experiências emocionais 
precipitado por um evento contendo elementos de emoção e de humor. 
2 
• A satisfação no trabalho é influenciada pelas emoções correntes, 
juntamente com a histórica de emoções que circundam o evento. 
3 
• Como os sentimentos e as emoções variam com o tempo, seu efeito 
sobre o desempenho também varia. 
4 
• Comportamentos impulsionados pela emoção são sempre de curta 
duração e de alta variabilidade. 
5 
• Como as emoções tendem a ser incompatíveis com os comportamentos 
requeridos para a realização de tarefas, costumam afetar o desempenho. 
A teoria dos eventos afetivos sugere que: 
TEORIA DOS EVENTOS AFETIVOS 
1. Ambiente de trabalho 
• Características do cargo 
• Exigências da função 
• Exigências de esforço 
emocional 
2. Eventos do trabalho 
• Aborrecimentos diários 
• Alegrias diária 
4. Reações emocionais 
• Positivas 
• Negativas 
5. Satisfação no trabalho 
6. Desempenho no 
trabalho 
3. Disposição pessoal 
• Personalidade 
• Estado de ânimo 
As emoções proporcionam indicações 
valiosas para se compreender como as 
alegrias e aborrecimentos cotidianos 
influenciam o desempenho e a 
satisfação no trabalho. 
Os empregadores e gerentes não 
devem ignorar as emoções e os 
eventos que as desencadeiam, mesmo 
que pareçam insignificantes, pois elas 
tendem a se acumular. 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
O QUE É INTELIGÊNCIA 
EMOCIONAL? 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
1 
• Ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas 
próprias emoções quando sente). 
2 
• Detectar as emoções nos outros. 
3 
• Administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. 
A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é a capacidade da pessoa de: 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
IE = Habilidade de identificar e administrar pistas e informações emocionais 
 
 
•A IE tem apelo intuitivo 
•A IE está associada ao 
desempenho 
•A IE é biologicamente 
fundamentada 
O argumento a favor da IE 
•A IE é um conceito muito 
vago 
•A IE não pode ser 
mensurada 
•A validade da IE é duvidosa 
O argumento contra a IE 
Pesando os argumentos a favor e contra a IE, é ainda muito cedo para 
dizer se o conceito é útil. É claro, porém, que ele está aqui para ficar. 
 
 
APLICAÇÕES DAS EMOÇÕES E SENTIMENTOS NO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Emoções e 
sentimentos 
Seleção 
Negociação 
Tomada de 
decisão 
Criatividade 
Motivação 
Liderança 
Atendimento 
ao cliente 
Atitudes 
Desvios de 
comportamento 
Segurança e 
acidentes 
EXERCÍCIO 
SESSÃO INTERATIVA 
QUEM CONSEGUE PEGAR 
UM MENTIROSO? 
REVISÃO 
DEFINIÇÃO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O INDIVIDUO 
DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
ATITUDES E SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
EMOÇÕES E SENTIMENTOS 
PERSONALIDADE E VALORES 
PERSONALIDADE E VALORES 
PERSONALIDADE 
• Definir personalidade, descrever como ela é mensurada e explicar os 
fatores que a influenciam. 
• Descrever a estrutura do Indicador de Tipos de Personalidade Myers-
Briggs (MBTI®) e avaliar seus pontos fortes e fracos. 
• Identificar as características-chave no modelo Big Five. 
• Identificar os traços de personalidade mais relevantes para o 
comportamento organizacional. 
• Definir valores, demonstrar sua importância e contrastar valores 
terminais e instrumentais. 
• Comparar diferenças de gerações no que se refere a valores e 
identificar os valores dominantes na força de trabalho atual. 
PERSONALIDADE 
 Soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as 
demais. 
 A personalidade é mais frequentemente descrita com base nos 
traços mensuráveis exibidos por um indivíduo. 
 
 
 
 
 
 
Personalidade 
HEREDITARIEDADE 
 
Refere-se aos fatores 
determinados pela genética 
de um indivíduo. 
AMBIENTE 
 
Meio onde o indivíduo é 
criado. 
PERSONALIDADE 
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI®) 
 
Introvertidos 
(I) 
Intuitivos 
(N) 
Emocionais 
(F) 
Perceptivos 
(P) 
Extrovertidos 
(E) 
Sensoriais 
(S) 
Racionais 
(T) 
Julgadores 
(J) 
Energia 
Informação 
Decisão 
Estilo de vida 
PERSONALIDADE 
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI®) 
 
Introvertidos 
(I) 
Extrovertidos 
(E) 
Energia 
1. Esses indvíduos extrovertidos são 
expansivos, sociáveis e assertivos. 
 
2. Os introvertidos são quietos e 
tímidos. 
PERSONALIDADE 
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI®) 
 
Intuitivos 
(N) 
Sensoriais 
(S) 
Informação 
1. Os indivíduos sensoriais são programáticos e preferem ordem e rotina. 
Eles focam em detalhes. 
 
2. Os intuitivos confiam em processos inconscientes, são mais criativos e 
têm ua visão ampliada das situações. 
PERSONALIDADE 
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI®) 
 
Emocionais 
(F) 
Racionais 
(T) 
Decisão 
1. Os indivíduos racionais usam uma lógica e o raciocínio para lidar com 
os problemas, tomando decisões objetivas. 
 
2. Os emocionais tomam as decisões baseados em valores pessoais e 
sentimentos acerca do assunto. 
 
PERSONALIDADE 
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI®) 
 
Perceptivos 
(P) 
Julgadores 
(J) 
Estilo de vida 
1. Os tipos julgadores gostam de ter controle e querem ter seu mundo 
estruturado e organizado. 
 
2. Os perceptivos são flexíveis e espontâneos e tendem a sentirem-se 
ansiosos e inseguros ao tomar decisões. 
PERSONALIDADE 
O modelo Big Five de personalidade 
São cinco dimensões básicas que fundamentam todas as outras e englobam 
variações mais significativas na personalidade. 
Ex
tr
o
ve
rs
ão
 
A
m
ab
ili
d
ad
e
 
C
o
n
sc
ie
n
ci
o
si
d
ad
e
 
Es
ta
b
ili
d
ad
e
 
e
m
o
ci
o
n
al
 
A
b
e
rt
u
ra
 p
ar
a 
ex
p
e
ri
ê
n
ci
as
 
PERSONALIDADE 
PERSONALIDADE 
Como as características Big Five 
preveem comportamentos no 
trabalho 
PERSONALIDADE 
Estabilidade 
Emocional 
Extroversão 
• Menos pensamentos e emoções 
negativos 
• Menos hipervigilância 
Por que é importante? O que afeta? 
Abertura para 
experiências 
Amabilidade 
Conscienciosidade 
• Maior satisfação pessoal e no 
trabalho 
• Menores níveis de estresse 
• Maiores habilidades interpessoais 
• Maior dominância social 
• Mais expressão emocional 
• Desempenho melhor 
• Liderança Aumentada 
• Maior satisfação na vida e 
trabalho 
• Aumento do nível de 
aprendizagem 
• Mais criatividade 
• Maior flexibilidade e autonomia 
• Desempenho no treinamento 
• Liderança aumentada 
• Mais adaptável a mudanças 
• Mais ‘amado’ 
• Menos contestador e mais 
conformado 
• Melhor desempenho 
• Níveis menores de desvios de 
comportamento no trabalho• Maior esforço e persistência 
• Mais energia e disciplina 
• Mais organizado e planejador 
• Melhor desempenho 
• Liderança aumentada 
• Maior longevidade 
PERSONALIDADE 
Comportamento 
organizacional 
Traços de 
personalidade 
Os traços de personalidade relevantes para o comportamento 
organizacional 
Autoavaliação básica 
Maquiavelismo 
Narcisismo 
Automonitoramento 
Aversão ao risco 
Personalidade Tipo A 
Personalidade proativa 
VALORES 
E os ? 
VALORES 
Quais são seus de valores? 
VALORES 
VALORES 
Os valores contém um elemento de julgamento baseado naquilo que o 
indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. 
Determina que um 
modo de conduta 
ou de condição de 
existência é 
importante 
Conteúdo Especifica o quanto 
o modo de conduta 
ou de condição de 
existência é 
importante 
Intensidade 
Sistema de valores 
Hierarquia baseada na importância relativa que uma pessoa atribui 
aos valores individuais. 
VALORES 
•Uma vida confortável (próspera) 
•Uma vida emocionante (ativa e estimulante) 
•Um sentido de realização (contribuição) 
•Um mundo de paz (livre de guerras e conflitos) 
•Um mundo de beleza (da natureza e artes) 
•Igualdade (oportunidades iguais para todos) 
•Segurança familiar (cuidado entes queridos) 
•Liberdade (independência) 
•Felicidade (contentamento) 
•… 
 
Valores terminais 
Condições de existência desejáveis relacionadas 
às metas que uma pessoa gostaria de atingir 
durante sua vida. 
Valores instrumentais 
Modos preferenciais de comportamento ou os 
meios para se chegar às metas dos valores 
terminais. 
•Ambição (esforço no trabalho, vontade) 
•Visão ampla (mente aberta) 
•Capacidade (competência, eficácia) 
•Animação (alegria, contentamento) 
•Limpeza (asseio, arrumação) 
•Coragem (defesa de seus ideais) 
•Perdão (capacidade de perdoar os outros) 
•Honestidade (sinceridade) 
•Imaginação (ousadia, criatividade) 
•Independência (autoconfiança) 
•… 
 
Valores terminais e instrumentais 
VALORES 
Valores geracionais 
Valores dominantes na força de trabalho contemporânea 
Veteranos 
Baby boomers 
Geração X 
Geração Y 
1950 ou início 
1960 
Mais de 65 
anos 
Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo, 
lealdade à organização 
1965 a 1985 
De 45 a 65 
anos 
Sucesso, realização, ambição, rejeição ao 
autoritarismo, lealdade à carreira 
1985 a 2000 
De 30 a 45 
anos 
Estilo e vida equilibrado, trabalho em equipe, 
rejeicão a normas, lealdade aos relacionamentos 
De 2000 em 
diante 
Menos de 30 
anos 
Autoconfiança, sucesso financeiro, independência 
pessoal junto com trabalho de equipe, lealdade a si 
mesmo e aos relacionamentos 
Grupo 
Ingresso no 
mercado 
Idade atual 
(aprox) 
Valores dominantes 
VALORES 
A teoria de adequação da pessoa à organização argumenta principalmente 
que pessoas são atraídas e selecionadas pelas organizações que se 
identificam com seus valores, e elas deixam as empresas que não são 
compatíveis com sua personalidade. 
 
Satisfação no 
trabalho 
Comprome-
timento 
com a 
organização 
Baixa 
rotatividade 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
• Definir percepção e explicar os fatores que a influenciam. 
• Explicar a teoria da atribuição e listar os três determinantes de 
atribuição. 
• Identificar as simplificações que os indivíduos utilizam para fazer 
julgamentos sobre os outros. 
• Explicar a relação entre percepção e tomada de decisão. 
• Aplicar o modelo racional de tomada de decisão e compará-lo com a 
racionalidade limitada e intuição. 
• Identificar e explicar os vieses ou erros comuns de decisão. 
• Explicar como as diferenças individuais e restrições organizacionais 
afetam a tomada de decisões. 
• Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões. 
• Definir criatividade e discutir o modelo de três componentes de 
criatividade. 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
O que é 
percepção? 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
O que é percepção? 
Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões 
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu meio. 
 
 
Por que a percepção é importante para o estudo do comportamento 
organizacional? 
 
 
O mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma em que é 
percebido. 
 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
A percepção consiste em: 
 
 Aquisição, interpretação, 
seleção e organização das 
informações obtidas pelos 
órgãos de sentidos, 
envolvendo o histórico de 
vivências passadas. 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Coelho ou pato? 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Fatores no perceptor 
• Atitudes 
• Personalidade 
• Motivações 
• Interesses 
• Experiência 
• Expectativas 
Fatores na situação 
• Momento 
• Ambiente de trabalho 
• Ambiente social 
PERCEPÇÃO 
Fatores no alvo 
• Novidade 
• Movimento 
• Sons 
• Tamanho 
• Cenário 
• Proximidade 
• Semelhança 
Fatores que influenciam a percepção: 
O contexto é 
importante! 
Será que é perfeita a 
percepção que temos 
do nosso ambiente, 
das situações, 
das pessoas? 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
• Cada pessoa tende a viver 
em seu próprio mundo que 
é formado por suas 
experiências interiores: o 
que percebe, sente, 
imagina. 
 
 
• A maneira como a pessoa 
comporta está subordinada 
a esse mundo particular. 
 
 
 
Qual o formato das colunas? 
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros 
Teoria da Atribuição: tentativa de determinar se o 
comportamento de um indivíduo tem causa interna 
ou externa. 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
• Comportamentos determinados por causas internas são aqueles 
que estão sob controle da pessoa. 
 
• Comportamentos provocados por causas externas são 
considerados resultantes dos estímulos de fora (situação 
enfrentada pelo indivíduo). 
CAUSAS INTERNAS E CAUSAS EXTERNAS: 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
• Comportamentos determinados por causas internas são aqueles 
que estão sob controle da pessoa. 
 
• Comportamentos provocados por causas externas são 
considerados resultantes dos estímulos de fora (situação 
enfrentada pelo indivíduo). 
CAUSAS INTERNAS E CAUSAS EXTERNAS: 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
CAUSAS INTERNAS E CAUSAS EXTERNAS: 
• Exemplo: 
A
TR
A
SA
D
O
 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
A DETERMINAÇÃO DE CAUSAS INTERNAS OU EXTERNAS 
 
 a) Diferenciação: refere-se à manifestação de comportamentos 
diferentes em situações diversas. 
 Ex.: um funcionário chega atrasado. 
 É considerado “folgado” pelos colegas. 
b) Consenso: quando as pessoas respondem a determinada situação 
de maneira semelhante. 
 Ex.: Se todos os colegas que fazem o mesmo percurso chegarem 
atrasados juntos com o colega que chega atrasado, então há um 
consenso. 
DEPENDE DE TRÊS FATORES: 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
A determinação de causas internas ou externas depende de 
três fatores: 
c) Coerência: a pessoa reage sempre da mesma maneira? Quanto 
mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o 
observador a atribuí-lo a causas internas. 
Buscamos verificar se o comportamento é habitual. 
 
Se não for, o observador buscará atribuir uma causa externa. 
 
Se for habitual, a causa será julgada interna. 
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros 
Teoria da Atribuição: tentativa de determinar se o comportamento de um 
indivíduo tem causa interna ou externa. 
Comportamento 
do indivíduo 
Diferenciação 
Externa 
Interna 
Consenso 
Externa 
Interna 
Consistência 
Interna 
Externa 
Observação Interpretação Atribuição de causa 
Alta 
Baixa 
Alto 
Baixo 
Alta 
Baixa 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Simplificação no julgamento das outras 
pessoas 
Julgamento das 
outras pessoas 
O efeito de halo 
Tendência de formar uma 
impressão geral de alguémcom 
base em uma única característica 
Efeito de contraste 
Tendência de comparar as 
características de um indivíduo 
com as de outras pessoas 
Percepção seletiva 
Tendência que as pessoas têm de 
interpretar seletivamente o que 
veem, com base nos próprios 
interesses, experiências e 
atitudes 
Estereotipagem 
Julgamento de uma pessoa com 
base na percepção sobre o grupo 
ao qual ela pertence 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Imagens ambíguas envolvem: 
• Envolvem interpretação. 
 
• Há objetos ou imagens que podem gerar 
múltiplas percepções, outros não geram 
nenhuma. 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Qual a imagem 
que visualizaram 
primeiro? 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Somos dependentes do nosso sistema conceitual: 
 Hesitamos muito em aceitar 
informações que não adapte a ele. 
Às vezes usamos preconceitos e 
evocamos expectativas falsas em 
relação às pessoas (é líder sindical, 
mora na favela). 
Essa questão pode dificultar as relações 
humanas. 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Somos dependentes do nosso sistema conceitual: 
 Temos muitas defesas perceptuais que atuam como filtro (bloqueiam o 
que não queremos ver e deixa passar o que queremos ver). 
 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Mudanças nas percepções de problemas: 
 A percepção é mutável a partir de novas informações. 
 
 À medida que avançamos na análise de um problema, nossas 
percepções passam por uma contínua mudança. 
 
 Quanto mais rica e flexível for a nossa percepção, mais 
aumentamos a capacidade de reconhecer sinais e facilitaremos o 
nosso desempenho profissional. 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Aplicações nas organizações 
• Um “bom candidato” é caracterizado mais pela ausência de 
características desfavoráveis do que pela presença das favoráveis. 
Entrevista de 
seleção 
• As pessoas tentam validar suas percepções da realidade, mesmo 
quando estão erradas. 
• A profecia autorrealizável faz com que a expectativa se torne realidade. 
Expectativas 
sobre o 
desempenho 
• Avaliações normalmente também são subjetivas. 
• Avaliações são afetadas pela percepção seletiva, efeito de contraste, 
efeito de halo e outros erros. 
Avaliação de 
desempenho 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
A ligação entre percepção e tomada de decisão individual 
Nas organizações, o indivíduo toma decisão, escolhe entre duas ou mais alternativas 
 
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema 
 
Todas as decisões exigem interpretação e avaliação de informações 
 
São elaboradas alternativas com análise dos pontos fortes e fracos 
 
O processo de percepção para a tomada de decisão individual afetará a solução final 
encontrada 
 
 
Em todo o processo decisório, muitas vezes surgem distorções perceptivas que podem 
afetar as análises e conclusões. 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
1. Definir o problema. 
2. Identificar os critérios para a decisão. 
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios. 
4. Desenvolver alternativas. 
5. Avaliar as alternativas. 
6. Escolher a melhor alternativa. 
Tomando decisões as organizações 
Construímos modelos simplificados que extraem os aspectos 
essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. 
Ocorre fora do pensamento consciente. 
Apoia-se em associações holísticas. 
É rápida. 
Tem um grande componente afetivo, geralmente envolve 
emoções. 
O modelo racional de tomada de decisão = maximizar determinados resultados 
 
 
 
 
 
Racionalidade limitada = aspectos essenciais 
 
 
Intuição = inconsciente, baseado em experiências 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
ANCORAGEM AVERSÃO AO RISCO 
PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
A criatividade na tomada de decisões 
• Modelo de criatividade de três componentes: a criatividade individual 
requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação 
intrínseca pela tarefa. 
 
Perícia Pensamento 
criativo 
Motivação 
pela tarefa 
Criatividade 
MOTIVAÇÃO 
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos 
esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta. 
 
Persistência 
Motivação 
Direção 
Intensidade 
Definindo motivação… 
MOTIVAÇÃO 
Definindo motivação… 
Origina de motivo (causa). Aquilo que impulsiona a pessoa a 
agir. 
Todas as ações 
humanas 
 estão ligadas a 
Motivos 
MOTIVAÇÃO 
Autor-
realização 
Estima 
Social 
Segurança 
Fisiológica 
Ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui 
crescimento, alcance do próprio potencial e 
autodesenvolvimento 
Fatores internos de estima, como respeito próprio, 
realização e autonomia, e fatores externos, como 
status, recohecimento e atenção 
Afeição, aceitação, amizade e o sentimento de 
pertencer a um grupo 
Segurança e proteção contra danos físicos e 
emocionais 
Inclui fome, sede, abrigo e outras 
necessidades corporais 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
 
Teorias clássicas 
MOTIVAÇÃO 
Teoria que sustenta que os funcionários 
não gostam de trabalhar, são 
preguiçosos e evitam a 
responsabilidade. 
X 
Teoria que sustenta que os funcionários 
gostam de trabalhar, são criativos, 
buscam responsabilidades e podem se 
autodirecionar. 
Y 
Visão NEGATIVA do ser humano Visão POSITIVA do ser humano 
Teoria X e Teoria Y de McGregor 
Teorias clássicas 
MOTIVAÇÃO 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
O que as pessoas desejam do trabalho? 
Teorias clássicas 
MOTIVAÇÃO 
Teorias clássicas 
Teoria de necessidades de McClelland 
 
A realização, o poder e a afiliação são três necessidades importantes que ajudam 
a explicar a motivação. 
Te
o
ri
a 
d
e
 n
e
ce
ss
id
ad
e
s 
d
e
 
M
cC
le
lla
n
d
 
Necessidade de realização 
Busca de excelência, de realização com relação a 
determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso 
Necessidade de poder 
Necessidade de fazer que os outros se comportem de 
um modo que não o fariam naturalmente 
Necessidade de afiliação 
Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e 
amigáveis 
MOTIVAÇÃO 
Esquemas alternativos de trabalho 
Horário flexível 
Horas flexíveis de trabalho 
Compartilhamento de tarefas 
Acordo que permite a divisão de um trabalho tradicional de 
40h semanais 
Trabalho a distância 
Os funcionários trabalham em casa, pelo menos dois dias por 
semana, em computadores ligados ao sistema da empresa 
MOTIVAÇÃO 
Pesquisas demonstram que os aspectos sociais e o contexto do trabalho 
são tão importantes quanto seu conteúdo. 
 
 
 
 
 
 
 
O contexto profissional também pode afetar a satisfação do funcionário. 
Os contextos físico e social do trabalho 
MOTIVAÇÃO 
Gestão participativa 
 
Processo no qual os subordinados 
compartilham algum poder de decisão com 
seus chefes imediatos 
Participação por representação 
 
Sistema no qual os trabalhadores 
participam da tomada de decisões por 
meio de um pequeno grupo de 
funcionários representantes 
A Teoria Y é coerente com a 
gestão participativa. Os programas de envolvimento têm 
potencial para aumentar a motivação 
intrínseca do funcionário na realização 
de suas tarefas. A Teoria X está mais próxima do 
estilo tradicional autocrático de 
gerir as pessoas. 
Envolvimento dos funcionários 
MOTIVAÇÃO 
Utilizando recompensas para motivar funcionários 
Como estruturar programas de reconhecimento de funcionários 
Que benefícios e opções a oferecer (benefícios flexíveis) 
Como pagar os funcionários individualmente (planos de 
remuneração) 
O que pagar aos funcionários (estrutura de pagamento) 
MOTIVAÇÃO 
Como remunerar? 
Como remunerar: recompensando funcionários individualmente com 
programas de remuneração variável. 
Remuneração por unidade produzida 
Pagamento com base no mérito 
Bônus 
Participação nos lucros 
Participação nas melhorias 
Participação acionárias 
Programas deremuneração 
variável 
MOTIVAÇÃO 
Recompensas intrínsecas 
Programas de reconhecimento de funcionários 
 
 
 
1 
2 3 
REVISANDO AS TEORIAS CLÁSSICAS 
Teorias Clássicas de motivação: 
1. Teoria da hierarquia de necessidades; 
2. Teoria X e Teoria Y; 
3.Teoria dos dois fatores; 
4. Teoria de necessidades de McClelland; 
REVISANDO AS TEORIAS CLÁSSICAS 
Teorias Contemporânea de motivação: 
1. Teoria da avaliação cognitiva; 
2. Teoria da autodeterminação; 
3. Teoria do estabelecimento de objetivos; 
4. Teoria da autoeficácia; 
5. Teoria da equidade; 
MOTIVAÇÃO 
• Teoria da autodeterminação 
• Lida com os efeitos benéficos da motivação intrínseca e com os efeitos 
nocivos da motivação extrínseca. 
 
• Teoria da avaliação cognitiva 
• Versão da teoria da autodeterminação que afirma que destinar 
recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados 
intrisecamente tende a diminuir o nível geral de motivação caso elas 
sejam vistas como controle. 
 
• Autoconcordância 
• Grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos são 
coerentes com seus interesses e valores essenciais. 
MOTIVAÇÃO 
• Teoria do estabelecimento de objetivos 
• Sustenta que os objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a 
melhores desempenhos. 
 
 
• Teoria da eficácia 
• Crença de um indivíduo de que pode desempenhar determinada tarefa. 
 
 
• Teoria da Equidade/justiça organizacional: 
• Defende que os indivíduos comparam esforços realizados e as recompensas 
obtidas de seu trabalho com aqueles de outros funcionários e respondem de 
maneira a eliminar quaisquer injustiças percebidas. 
 
MOTIVAÇÃO 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
• Definir grupo e diferenciar seus vários tipos. 
• Identificar os quatro estágios do desenvolvimento de grupos. 
• Explicar como as exigências do papel mudam em diferentes situações. 
• Descrever como as normas e o status exercem influência sobre o 
comportamento individual. 
• Demonstrar como o tamanho do grupo afeta seu desempenho. 
• Comparar os benefícios e as desvantagens dos grupos coesos. 
• Comparar os pontos fortes e fracos do processo decisório nos grupos. 
• Comparar a eficácia dos grupos de interação, das reuniões de 
brainstorming, dos grupos nominais e das reuniões eletrônicas. 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Como você conceitua “grupo”? 
 
Como pode ser classificado os grupos? 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Grupo: Dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se 
reúnem visando à obtenção de determinado objetivo. 
• Grupos de trabalho definidos pela estrutura da organização. 
Grupos 
Formais 
• Grupos não estruturados formalmente mas que surgem em resposta 
à necessidade de interação social 
Grupos 
Informais 
• Grupo composto de indivíduos que se reportam diretamente a um 
superior hierárquico 
Grupo de 
comando 
• Grupos de pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa 
Grupos de 
tarefa 
• Grupo de pessoas que trabalham em conjunto para atingir um 
objetivo comum, relacionado com cada uma delas 
Grupo de 
interesse 
• Grupos de pessoas que se uniram por compartilharem uma ou mais 
características 
Grupos de 
amizade 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estágios de desenvolvimento do grupo 
Incerteza 
Conflitos 
Proximidade e 
coesão 
Funcionalidade 
Conclusão 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: papéis 
Papéis: Conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a 
alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social. 
Conflito de 
papéis 
Expectativas 
do papel 
Percepção 
do papel 
Contrato psicológico 
Acordo tácito entre empregados e 
empregadores, o qual estabelece o 
que estes esperam daquels, e vice-
versa 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: normas 
Normas: padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos 
membros do grupo. 
Norma de desempenho 
Normas de conduta social 
Com quem almoçar, com quem fazer 
amizades dentro e fora do trabalho 
Oferece a seus membros dicas explícitas 
de quão arduamente devem trabalhar, 
como concluir um trabalho, que nível de 
rendimento devem ter, até que ponto a 
impontualidade é apropriada, etc. 
Normas de aparência 
Códigos de vestimenta 
Normas de alocação de recursos 
• Atribuição de trabalhos difíceis, 
distribuição de recursos – como 
remuneração e equipamentos 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: normas 
OS ESTUDOS DE HAWTHORNE 
 
- Os comportamentos e sentimentos dos 
trabalhadores estão intimamente 
relacionados. 
 
- As influências do grupo afetam de 
maneira significativa o comportamento 
individual. 
 
- Os padrões do grupo têm uma forte 
influência sobre os resultados individuais. 
- O dinheiro é um fator menor na determinação de resultados se 
comparado com as normas do grupo, os sentimentos do grupo e a 
segurança. 
 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: normas 
Conformidade: ajuste de comportamento para que um indivíduo se alinhe 
às normas do grupo. 
 
As pessoas se submetem aos grupos mais importantes a que pertencem 
ou querem pertencer, chamados de grupos de referência. 
As greves são um bom exemplo de 
como as normas do grupo e o desejo de 
ser aceito pelos colegas pressionam os 
indivíduos a agirem de uma maneira 
que não necessariamete representa 
suas crenças e desejos. 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: normas 
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho 
 
• Sair mais cedo 
• Reduzir o ritmo de trabalho 
intencionalmente 
• Desperdiçar recursos 
Produção 
• Sabotagem 
• Mentir sobre horas trabalhadas 
• Roubar a organização 
Propriedade 
• Mostrar favoristismo 
• Fazer fofocas e espalhar boatos 
• Culpar colegas 
Política 
• Assédio sexual 
• Abuso verbal 
• Roubar colegas 
Agressões pessoais 
Há estudos que sugerem que aqueles que 
trabalham em grupo possuem maior 
tendência a mentir, enganar e roubar do que 
os indivíduos que trabalham sozinhos. 
 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: status 
Status 
O poder que 
uma pessoa 
exerce sobre as 
outras. 
A capacidade 
de contribuição 
para as metas 
do grupo. 
Características 
pessoais do 
indivíduo 
O que determina o status? 
 
TEORIA DE CARACTERÍSTICAS DO STATUS 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: status 
Status e normas 
• Os indivíduos de 
maior status 
costumam ter mais 
liberdade para se 
desviar das normas 
do que os demais. 
Status e interação 
coletiva 
• As pessoas com alto 
status tendem a ser 
membros mais 
assertivos do grupo. 
Inequidade do 
status 
• É importante que os 
membros do grupo 
percebam a 
hierarquia de status 
como justa. 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: tamanho 
O tamanho dos grupos afeta seu desempenho? 
Folga social: tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar 
em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas. 
 
Estabelecer metas dos grupos de forma que eles tenham um projeto no qual se empenhar 
Aumentar a competitividade entre os grupos, o que faz focar no resultado compartilhado 
Criar avaliações de modo que cada pessoa avalie a contribuição de cada membro do grupo 
Selecionar membros que tenham a motivação alta e prefiram trabalhar em grupo 
Distribuir recompensas aos grupos, baseadas, em parte, na contribuição de cada membro 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Estrutura dos grupos: coesão 
Coesão: Grau em que os membros são atraídos entre si e motivados 
a permanecer como grupo. 
 
Relação entre coesão, normas de desempenho e produtividade do 
grupo. 
 
 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Tomada de decisões em grupo 
Os grupos geram informações e 
conhecimentos mais abrangentes. 
 
Os grupos conseguem mais input 
para o processo decisório. 
 
Eles oferecem uma maior 
diversidadede pontos de vista. 
 
Elas consomem muito tempo. 
 
Existem pressões para a 
conformidade. 
 
Podem ser dominadas por um 
indivíduo ou um pequeno 
subgrupo. 
 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO 
Técnicas de tomada de decisões em grupo 
Brainstorming 
Processo de geração de ideias que 
estimula as pessoas a expressarem 
toda e qualquer alternativa ao 
mesmo tempo em que impede 
críticas a elas 
Técnica de grupo nominal 
Método de tomada de decisões em 
grupo no qual os membros se 
reúnem para escolher uma solução 
de maneira sistemática 
Grupos de interação 
Grupos típicos nos quais os 
membros interagem entre si, face a 
face 
Reunião eletrônica 
Reunião na qual os participantes 
interagem por meio de 
computadores, permitindo o 
aninomato dos comentários e da 
votação de cada um 
Técnicas de tomada de 
decisão em grupo 
A comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de conflitos 
interpessoais no trabalho. 
 
A comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do 
significado. 
 
 
Funções da 
comunicação 
Controle 
Motivação 
Expressão 
emocional 
Informação 
COMUNICAÇÃO 
Os passos entre uma fonte e um receptor que resultam na 
transferência e compreensão de um significado. 
 
• Canais de comunicação estabelecidos pela organização que transmitem 
mensagens referentes às atividades relacionadas com o trabalho de seus 
membros 
Canais 
formais 
• Canais de comunicação criados espontaneamente que surgem como resposta às 
escolhas individuais 
Canais 
informais 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
A comunicação pode fluir em sentido vertical ou horizontal. 
 
Horizontal 
V
er
ti
ca
l 
• Comunicação dentro de um grupo ou 
organização, a qual flui dos níveis mais altos para 
os mais baixos. 
 • Comunicação dentro de um grupo ou 
organização, a qual flui dos níveis mais baixos 
para os de alto escalão. 
 • Comunicação que se dá entre os membros de um 
mesmo grupo, de grupos do mesmo nível, gestores do 
mesmo nível, ou entre quaisquer pessoas que estão 
em um nível horizontal equivalente dentro da 
organização. 
 
COMUNICAÇÃO 
Comunicação oral 
 Vantagem: rapidez e o feedback. 
 Desvantagem: cada pessoa interpreta a 
 mensagem a sua maneira. 
 
 Comunicação escrita 
 Vantagem: é tangível e verificável. 
 Desvantagem: consome mais tempo. 
 
Comunicação não verbal 
 Todo e qualquer movimento corporal tem 
 um significado. 
 
COMUNICAÇÃO 
Redes formais em pequenos grupos 
 
 
Critério Cadeia Roda Todos os canais 
Velocidade Moderada Rápida Rápida 
Precisão Alta Alta Moderada 
Satisfação dos membros Moderada Baixa Alta 
Redes formais em pequenos grupos e o critério de eficácia 
 
 
COMUNICAÇÃO 
Rede de rumores 
• Não é controlada pela direção da empresa. 
• É tida pela maioria dos funcionários como mais 
confiável e fidedigna do que os comunicados 
formais vindos da cúpula da organização. 
• É amplamente utilizada para servir aos interesses 
pessoais dos que a integram. 
 
Sugestões para reduzir as consequências negativas dos rumores 
• Fornecer informações. 
• Explicar decisões e comportamentos que possam parecer inconsistentes, 
injustos ou misteriosos. 
• Manter canais de comunicação abertos. 
COMUNICAÇÃO 
E-mail 
Má interpretação da mensagem. 
Comunicação de mensagens negativas. 
Demanda de tempo no uso do e-mail. 
Emoções nos e-mails. 
Problemas de privacidade. 
 
Outros canais 
Mensagens instantâneas e mensagens de texto. 
Software para networking. 
Blogs e Twitter. 
Videoconferência. 
COMUNICAÇÃO 
Filtragem 
Percepção seletiva 
Sobrecarga de informação 
Emoções 
Idioma 
Silêncio 
1 
2 
3 
4 
5 
Medo de comunicação 
Diferenças de gênero 
A comunicação ‘politicamente correta’ 
7 
8 
9 
C
O
M
U
N
IC
A
Ç
Ã
O
 E
FI
C
A
Z 
BARREIRAS PARA COMUNICAÇÃO EFICAZ 
6 
CONFLITO 
CONFLITO 
Processo que tem início quando alguém percebe que outra parte 
afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que considera 
importante. 
DEFINIÇÃO 
• Crença de que todo conflito é disfuncional 
e deve ser evitado a todo custo 
Visão tradicional 
• Crença de que o conflito é não apenas 
uma força positiva em um grupo, mas 
absolutamente necessário para que seu 
desempenho seja eficaz 
Visão interacionista 
• A perspectiva do conflito administrado 
reconhece que este é provavelmente 
inevitável na maioria das organizações e 
foca mais a resolução produtiva de 
conflitos 
Visão do conflito focada na resolução 
TRANSIÇÕES NA CONCEITUAÇÃO DE CONFLITO 
CONFLITO 
• Conflitos que contribuem para 
melhorar o desempenho do grupo 
Conflitos 
funcionais 
• Conflitos que atrapalham o 
desempenho do grupo 
Conflitos 
disfuncionais 
• Discordâncias com relação ao 
conteúdo e aos objetivos do 
trabalho 
Conflito de 
tarefa 
• Incompatibilidades nas relações 
interpessoais 
Conflito de 
relacionamento 
• Divergências sobre como o trabalho 
deve ser realizado 
Conflito de 
processo 
TIPOS DE CONFLITOS 
CONFLITO 
Condições 
antecedentes 
 Comunicação 
 Estrutura 
 Variáveis pessoais 
Conflito 
percebido 
Conflito 
sentido 
Estratégias para 
resolução de conflito 
 Competição 
 Colaboração 
 Compromisso 
 Não enfrentamento 
 Acomodação 
Melhora do 
desempenho 
do grupo 
Conflito aberto 
 Comportamento 
das partes 
 Reação dos 
outros Piora do 
desempenho 
do grupo 
Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V 
Oposição potencial ou 
incompatibilidade 
Cognição e 
personalização 
Estratégia Comportamento Consequências 
O PROCESSO DO CONFLITO 
CONFLITO 
Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade 
 
Comunicação 
Conotações, jargões, troca insuficiente de informações, ruído 
no canal de comunicação, excesso de comunicação 
Estrutura 
Tamanho do grupo, clareza na definição de responsabilidades, 
compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderança, 
sistemas de recompensa e grau de dependência entre grupos 
Variáveis pessoais 
Personalidade, emoções e valores 
CONFLITO 
Estágio II: cognição e personalização 
 
 
 
As emoções têm papel preponderante na configuração das 
percepções. 
 
 
 
Conflito percebido 
Consciência de uma ou mais 
partes envolvidas da 
existência das condições que 
geram oportunidades para o 
surgimento de conflitos 
 
Conflito sentido 
Envolvimento emocional em 
um conflito, gerando 
ansiedade, tensão, 
frustração ou hostilidade 
CONFLITO 
Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos 
São predisposições para agir de determinada maneira na resolução do 
conflito 
 
Competição Colaboração Evitamento Acomodação Compromisso 
Estratégia na qual 
as partes buscam 
a satisfação dos 
próprios 
interesses, 
independemente 
do impacto na 
outra parte 
Estratégia em 
que as partes 
conflitantes 
buscam 
satisfazer os 
interesses de 
todos os 
envolvidos 
Estratégia em 
que uma das 
partes procura 
fugir de um 
conflito ou tenta 
suprimí-lo 
Estratégia 
caracterizada 
pela disposição 
de uma das 
partes em 
conflito de 
colocar os 
interesses dos 
outros antes dos 
seus 
Estratégia na 
qual as partes 
estão dispostas a 
abrir mão de 
alguma coisa 
para solucionar 
um conflito 
CONFLITO 
Estágio IV: comportamento 
Inclui as declarações, ações e reações das partes envolvidas no conflito, 
geralmente tentativas explícitas por cada uma das partes conflitantes de 
implementar suas estratégias. 
 
Continuum de intensidade dos conflitos 
Conflito 
aniquilador 
Nenhum 
conflito 
Esforços explícitos para destruir a outra parte 
Agressão física 
Ameaças e ultimatos 
Ataques verbais assertivos 
Questionamento explícito ou desafio 
Desacordos ou mal-entendidos leves 
Administraçã
o de conflitos 
CONFLITO 
CONFLITO 
Estágio V: Consequências 
 
• Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, 
estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade 
dos membros dogrupo, oferecem um canal para arejar os problemas e 
liberar as tensões e fomentam um ambiente de autoavaliação e de mudança 
Consequências funcionais 
• A oposição acirrada leva ao descontentamento, que dissolve os laços comuns, 
o que, por sua vez, acaba levando à destruição do grupo 
Consequências disfuncionais 
• Os grupos que resolvem conflitos com sucesso discutem diferenças de 
opinião abertamente e estão preparados para administrar conflitos quando 
eles aparecem 
Administrando conflitos funcionais 
NEGOCIAÇÃO 
 
 
Negociação distributiva 
Busca dividir uma quantia fixa de 
recursos; situação de ganha-perde 
Negociação integrativa 
Busca um acordo que possa gerar uma 
solução ganha-ganha 
NEGOCIAÇÃO 
 
 
Características da negociação Negociação distributiva Negociação integrativa 
Atitude principal Eu ganho, você perde Ambos ganhamos 
Foco Posições (“Não posso ir além 
desse ponto nesta questão”) 
Interesses (“Você pode me 
explicar por que esta questão 
é tão importante para você?”) 
Troca de Informações Baixa (compartilhar 
informação só fará que a 
outra parte fique em 
vantagem) 
Alta (compartilhar informação 
permitirá que cada parte 
encontre formas de satisfazer 
os interesses de cada uma) 
Duração do relacionamento Curto prazo Longo prazo 
NEGOCIAÇÃO 
 
 
NEGOCIAÇÃO 
 
 
Conclusão e implementação 
Barganha e solução de problemas 
Esclarecimentos e justificativas 
Definição das regras básicas 
Preparação e planejamento 
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
NEGOCIAÇÃO 
 
 Existem quatro papéis básicos que a terceira parte pode assumir na 
negociação: 
 
 Mediador 
Terceira parte neutra que facilita uma 
solução negociada por meio da utilização 
da razão, persuasão e de sugestão de 
alternativas 
Árbitro 
Terceira parte com autoridade para ditar 
os termos de um acordo 
Conciliador 
Terceira parte confiável que estabelece 
comunicação informal entre o negociador 
e a outra parte 
Consultor 
Terceira parte imparcial que busca facilitar 
a resolução criativa de um problema por 
meio da comunicação e da análise, 
apoiado por seu conhecimento sobre 
administração de conflitos 
Negociação