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<p>...............................................................................................................................</p><p>PROCESSOS GERENCIAIS</p><p>MAIRA IRENE DOS SANTOS - 204302023</p><p>PORTFÓLIO CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>ESTUDO DE CASO EMPRESA COMA MUITO</p><p>...............................................................................................................................</p><p>Guarulhos</p><p>2024</p><p>MAIRA IRENE DOS SANTOS</p><p>PORTFÓLIO CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>ESTUDO DE CASO EMPRESA COMA MUITO</p><p>Trabalho apresentado ao Curso Processos</p><p>Gerenciais do Centro Universitário ENIAC para a</p><p>disciplina Cultura e Clima Organizacional.</p><p>Prof. Regina Tartareli</p><p>Guarulhos</p><p>2024</p><p>Respostas</p><p>.............................................................................................................</p><p>1.</p><p>O turnover é a taxa de rotatividade de colaboradores, que mensura o número de</p><p>funcionários que saem de uma organização durante um período especificado</p><p>(Anualmente).</p><p>Enquanto uma organização geralmente mensura o número total de</p><p>colaboradores que saem, a alternação também pode se aplicar a subcategorias</p><p>dentro de uma organização, como departamentos individuais ou grupos</p><p>demográficos. Nesta atividade, altas taxas indicam problemas: podendo ser falta</p><p>de infraestrutura, má administração, remuneração abaixo da média e possível</p><p>baixa motivação profissional.</p><p>Figura I: Tipos de Tunover</p><p>O turnover voluntário é diferente do turnover involuntário. O turnover voluntário</p><p>ocorre quando um funcionário decide deixar a organização por motivos pessoais,</p><p>como mudar para outro local de trabalho ou por outro motivo. A decisão tomada</p><p>neste caso pode ser influenciada por uma mistura de fatores intrínsecos e</p><p>extrínsecos à experiência do colaborador. Por outro lado, o turnover involuntário</p><p>ocorre quando a empresa decide despedir um colaborador, geralmente por</p><p>motivos de reestruturação de área ou baixa performance. Nesses casos,</p><p>geralmente há evidências que justifiquem o desligamento do colaborador. O</p><p>turnover não é um problema para a retenção de talentos nestes casos; em vez</p><p>disso, é uma escolha estratégica.</p><p>Na rotatividade de funcionários, as mudanças constantes obrigam a repensar as</p><p>relações entre os indivíduos e as organizações. Diante das inúmeras</p><p>oportunidades oferecidas pelo mercado, é cada vez mais comum que as pessoas</p><p>se preocupem com seu desenvolvimento, principalmente no que diz respeito ao</p><p>desenvolvimento profissional, buscando atualização e conhecimento em várias</p><p>áreas para se tornar competitivas no mercado de recursos humanos.</p><p>Figura I: Motivos de desligamento</p><p>Fonte: Adaptado de (Chiavenato, 2010)</p><p>De acordo com (Chiavenato, 2010), a rotatividade de pessoal ou turnover, é o</p><p>resultado da saída de alguns colaboradores e da entrada de outros para</p><p>substitui-los no trabalho. Para o autor, esse fluxo de entradas e saídas de</p><p>pessoas em uma organização pode ser motivado por iniciativa da empresa ou</p><p>do próprio funcionário, quando ele decide encerrar, por razões pessoais, a</p><p>relação de trabalho com o empregador.</p><p>As empresas precisam encontrar maneiras de reduzir a rotatividade,</p><p>independentemente do motivo. Isso terá um efeito negativo tanto na organização</p><p>quanto nas pessoas.</p><p>A evasão de talentos pode prejudicar os processos de inovação das empresas.</p><p>É cada vez mais difícil criar métodos para reduzir essas ausências, que não</p><p>podem ser evitadas apenas por compensações salariais ou benefícios indiretos;</p><p>é necessário também criar ambientes que promovam o crescimento profissional</p><p>e pessoal dos funcionários (Gil, 2010).</p><p>Já o absenteísmo, também conhecido como ausência, refere-se ao não</p><p>cumprimento regular e pontual de um dever ou obrigação. O absenteísmo,</p><p>também conhecido como ausentismo, é a soma dos períodos em que os</p><p>funcionários não estão no trabalho, independentemente do motivo. De acordo</p><p>com Idalberto Chiavenato, um renomado especialista em administração de</p><p>empresas e recursos humanos, o absenteísmo, também conhecido como</p><p>ausentismo, é a soma dos períodos em que os funcionários não estão no</p><p>trabalho, independentemente do motivo. O índice de absenteísmo de uma</p><p>empresa é calculado calculando a relação entre o total de faltas e atrasos e a</p><p>quantidade de dias ou horas trabalhadas pelos funcionários. Para contabilizar</p><p>atrasos e saídas antecipadas, as unidades de medida mais utilizadas são horas</p><p>ou minutos. É sugerido usar dias para facilitar o cálculo se o cálculo for feito</p><p>apenas com base nos dias de falta.</p><p>(total de colaboradores x total de faltas e atrasos) ÷ (total de colaboradores x</p><p>total de dias trabalhados)</p><p>Exemplo:</p><p>Antes de iniciarmos a conta, vamos deixar todos os valores na mesma unidade</p><p>de medida.</p><p>30 minutos de atraso por funcionário em horas: 30 ÷ 60= 0,5 horas</p><p>20 dias úteis em horas: 20 x 24= 480 horas</p><p>2 faltas por funcionário em horas: 2 x 24= 48 horas</p><p>O cálculo para esses dados então seria (utilizaremos a medida de horas, para</p><p>facilitar o cálculo):</p><p>Total de faltas e atrasos: 0,5 + 48 = 48,5</p><p>(100 x 48,5) ÷ (100 x 480) = 4850 ÷ 48000 = 0,10 ou 10% de absenteísmo</p><p>Para esses cálculos, a quantidade de falhas consideradas era igual ao número</p><p>total de funcionários, ou uma falha por trabalhador.</p><p>Um estudo da Exame diz que a taxa de absenteísmo no setor de serviços é de</p><p>5%, enquanto no setor varejista é de 7% a 10%.</p><p>Esse índice pode variar de acordo com o segmento e tamanho da empresa, e</p><p>não há consenso sobre um número ideal. No entanto, em geral, é aceitável um</p><p>índice de ausência de até 4%. É necessário dar um alerta quando o valor excede</p><p>esse limite.</p><p>Embora existam muitas razões para a falta de funcionários, podemos agrupá-los</p><p>em algumas categorias principais:</p><p>Absenteísmo Justificado: Uma falta justificada significa que o funcionário informa</p><p>à empresa o motivo de sua ausência. A maioria das vezes, a empresa é</p><p>informada antes e é possível planejar a ausência do funcionário. Licenças ou</p><p>consultas médicas são exemplos de ausências justificadas desse tipo de</p><p>funcionário.</p><p>Absenteísmo Injustificado: Quando um funcionário se ausenta do trabalho por</p><p>motivos desconhecidos, isso é chamado de absenteísmo injustificado.</p><p>Imprevistos, insatisfação com o ambiente de trabalho e falta de motivação são</p><p>apenas algumas das consequências desse tipo de ausência nas organizações.</p><p>Presenteísmo: O presenteísmo é quando um funcionário está presente</p><p>parcialmente no local de trabalho, mas seu desempenho é muito abaixo do</p><p>esperado devido a problemas pessoais ou de saúde. Esses funcionários têm</p><p>uma queda significativa na produtividade e não conseguem cumprir suas</p><p>funções de forma satisfatória por várias razões. É uma das ocorrências mais</p><p>difíceis de identificar esse tipo de ocorrência porque nem sempre há um medidor</p><p>tão preciso.</p><p>Embora o turnover e o absenteísmo sejam indicadores diferentes, eles podem</p><p>ser totalmente relacionados. Pode haver um impacto negativo na produtividade</p><p>da empresa se ambos estiverem muito elevados. O absenteísmo é um indicador</p><p>que é usado para medir a quantidade de funcionários que não estão trabalhando,</p><p>já que o turnover diz respeito aos desligamentos da empresa. O cálculo do</p><p>absenteísmo é feito a partir da relação entre a quantidade de entradas e saídas</p><p>de funcionários durante um período de tempo específico.</p><p>Normalmente, esses índices são diretamente proporcionais, o que significa que</p><p>uma alta taxa de ausência é associada a um alto nível de turnover e vice-versa.</p><p>Além disso, além de prejudicarem a produtividade, os dois indicadores também</p><p>ajudam a chamar a atenção para problemas relacionados à estrutura e operação</p><p>de uma empresa. Algumas alternativas para tratar e minar os problemas</p><p>evidenciados são: trabalhar</p><p>a cultura organizacional que é um importante pilar</p><p>organizacional, valorizar os funcionários pois a desvalorização no trabalho</p><p>também é um fator que contribui com o aumento das ausências, porque há o</p><p>desengajamento com a empresa, aplicar feedbacks ajuda a comunicação entre</p><p>o líder e o colaborador, bem como evidência para os pontos de melhoria que ele</p><p>não havia encontrado de forma independente.</p><p>2.</p><p>Edgar Schein é considerado um teórico importante do desenvolvimento</p><p>organizacional e existe uma grande quantidade de bibliografia sobre o assunto:</p><p>Persuasão coercitiva: uma análise sociopsicológica da "lavagem cerebral" dos</p><p>presos civis americanos pelos os comunistas da China. Em resumo o propósito</p><p>e a cultura organizacional estão diretamente relacionados a crenças e princípios</p><p>de uma empresa, ou uma mistura desses elementos. Já o clima organizacional</p><p>afeta como os funcionários se sentem em relação ao local de trabalho que,</p><p>quando é saudável, beneficia todos tipo de negócio.</p><p>3.</p><p>O modo mais simples de mensurar o clima organizacional é por meio de um</p><p>questionário porém, é importante ter conhecimento de que toda organização é</p><p>única. Desta forma, cada instituição constrói questionários específicos para suas</p><p>equipes de acordo com os seus objetivos. Acompanhar o desenvolvimento do</p><p>clima é apenas o primeiro passo, é preciso se concentrar também na análise e</p><p>preparar adaptações com base nos resultados. Primeiro é necessário criar o</p><p>planejamento para aplicar a pesquisa em prática de como executar uma</p><p>pesquisa de clima organizacional é elaborar todo o planejamento, definir as</p><p>perguntas de acordo com os seus objetivos principais.</p><p>São nove fatores fundamentais para conseguir obter de fato o clima da</p><p>organização, tendo conhecimento de todos eles, levando em consideração que</p><p>as perguntas de seu questionário medirão o sentimento de cada colaborador em</p><p>relação a cada um desses pontos dentro da empresa. Será que os colaboradores</p><p>têm o sentimento de recompensação pelo trabalho que desenvolvem? Eles são</p><p>incentivados na lida diária? Possuem autonomia para tomar decisões?</p><p>Essas respostas podem ser encontradas fazendo as perguntas assertivas dentro</p><p>da pesquisa, por isso, apurar e planejar as perguntas em concordância com as</p><p>respostas mais importantes que precisa obter. O objetivo é descobrir como</p><p>desencadear mudanças significativas dentro da estrutura da empresa.</p><p>Estimar o tempo de duração da pesquisa é ideal, uma dificuldade de obter</p><p>resultados com a pesquisa de clima está diretamente relacionada ao tempo que</p><p>cada indivíduo pode levar para respondê-la. Precisando conciliar com as metas</p><p>mensais, fica difícil tirar um tempo para responder a pesquisa. Por esse motivo,</p><p>é importante facilitar o trabalho de resposta dos colaboradores.</p><p>Outros pontos fundamentais a se trabalhar são quais tecnologias serão</p><p>utilizadas, incentivar a participação na pesquisa informando que é algo voluntário</p><p>e secreto, somente os dados serão consolidados deixando claro que o objetivo</p><p>da pesquisa é otimizar o ambiente de trabalho.</p><p>Este levantamento de informações beneficiam as empresas à medida que</p><p>propiciam novas percepções e opiniões específicas dos participantes. Assim,</p><p>todos os pontos de vista podem ser contemplados pela administração para gerir</p><p>as mudanças necessárias. Analisando de tudo que foi coletado, adquire-se</p><p>facilidade em entender o que está acontecendo dia a dia de âmbito de trabalho.</p><p>A análise precisa ocorrer de forma precisa, é fundamental que os dados tenham</p><p>um modelo de visualização bem estruturados e simples. A ausência desses</p><p>detalhes, pode tornar bem difícil e trabalhoso a localização de resultados</p><p>concretos a partir da pesquisa. É de grande valia investir em uma ferramenta</p><p>automatizada completa, que ajude a fazer esse trabalho.</p><p>4.</p><p>A comunicação é essencial para o sucesso das atividades. Cada setor depende</p><p>do outro para atingir metas e objetivos, e por isso é importante que haja uma</p><p>colaboração mútua e eficiente.</p><p>Qual é a sua percepção sobre a interação entre os colaboradores da</p><p>organização?</p><p>Você foi devidamente capacitado para desempenhar as funções de seu cargo?</p><p>As instruções que você recebe sobre suas tarefas são bem definidas e diretas?</p><p>A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições</p><p>de seus funcionários?</p><p>Qual é a importância da cooperação entre os departamentos da empresa?</p><p>5.</p><p>Cultura Organizacional Fraca</p><p>Uma cultura de misoginia, bullying e assédio sinais de uma fraca cultura e clima</p><p>organizacional foi revelada em entrevistas recentes da empresa Billyzard. Seus</p><p>catálogos no mundo dos games eram excelentes exemplos populares. Para as</p><p>gamers e desenvolvedores, ter um lugar na empresa garante estrelato</p><p>internacionalmente. No entanto, o presidente tem a empresa processada por</p><p>assédio e discriminação salarial dentro do ambiente de trabalho, de acordo com</p><p>entrevistas realizadas com mais de trinta pessoas executivos, funcionários,</p><p>contratados, bem como de documentos de processos. O processo diz que a</p><p>cultura interna da Blizzard permitia piadas sobre estupro, comentários sobre o</p><p>corpo de mulheres e até avanços no local de trabalho sem receber retaliação da</p><p>empresa ou das lideranças, que ocasionalmente incentivavam o comportamento.</p><p>Há citações no processo que dizem "os funcionários quase todos confirmaram</p><p>que trabalhar para a empresa era quase como trabalhar em uma casa de</p><p>fraternidade, em que invariavelmente envolvia alcoolismo e assédio sexual sem</p><p>repercussão".</p><p>Cultura Organizacional Forte</p><p>A Natura é um exemplo de uma empresa que prioriza o bem-estar de seus</p><p>funcionários e se destaca entre as empresas brasileiras por sua forte cultura</p><p>organizacional. A empresa valoriza cada funcionário, então o lema "bem-estar</p><p>bem" também está presente no ambiente interno. A organização prioriza as</p><p>pessoas, o que resulta em melhores resultados e uma cultura consolidada</p><p>porque os funcionários se sentem valorizados e mais ligados à empresa.</p><p>Conclusão</p><p>Os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais, bem como as</p><p>políticas internas e externas de uma empresa estão todos ligados à cultura</p><p>organizacional. Uma cultura "desorganizacional" pode empurrar a empresa e os</p><p>funcionários para rendimentos não satisfatórios, como problemas de</p><p>produtividade e ambiente de trabalho, mas uma cultura boa pode impulsionar e</p><p>motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com a empresa. Em outras</p><p>palavras, a cultura organizacional é responsável por criar as diretrizes para uma</p><p>empresa de sucesso, começando pela forma como os funcionários enxergam e</p><p>se comportam dentro da empresa. O investimento em uma cultura corporativa e</p><p>gestão de pessoas de alta qualidade resulta em maior satisfação dos clientes,</p><p>maior lucro em suas atividades e o melhor resultado possível.</p>