RECRUTAMENTO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE TALENTOS - 06 - Indicadores de Provimento de Pessoal

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Indicadores de provimento de pessoal
Prof. Dr. Marcello Romani
Descrição
Apresentação de conceitos e cálculos relativos à provisão de capital humano e às previsões na gestão de pessoas, além de
aspectos sobre a gestão da diversidade nas organizações.
Propósito
Compreender como os indicadores de provimento de pessoal podem ser aplicados ao planejamento de pessoas em
diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Provisão de capital humano
Calcular índices pertinentes à provisão de capital humano.
Módulo 2
Índices para previsões em gestão de pessoas
Calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas.
Módulo 3
Gestão da diversidade
Reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional.
Introdução
“O que pode ser medido, pode ser melhorado”. Já dizia Peter Drucker, o grande guru da Administração. De fato, se você quer
melhorar suas finanças pessoais ou sua saúde, o primeiro passo geralmente é um bom diagnóstico. Com boas informações
é mais fácil tomar as melhores decisões. Melhor ainda se tais informações forem indicadores, de certa forma, já
padronizados e estudados, pois aí fica mais fácil fazer comparações, ter referências e definir objetivos e prazos.
Veremos neste estudo como se calcular os índices para a provisão e previsão do capital humano em uma organização. Além
disso, vamos entender a necessidade da gestão da diversidade, seus fundamentos e sua importância nas organizações.

1 - Provisão de capital humano
Ao �nal deste módulo, você será capaz de calcular índices pertinentes à provisão de capital humano.
Conceito de organização
Para compreender o planejamento de pessoas nas organizações, é necessário que antes tenhamos uma boa noção do que
são as organizações. Elas existem porque, como seres humanos, não somos capazes de administrar toda e qualquer
situação sozinhos. Temos, então, que cooperar uns com os outros para alcançarmos certos objetivos que não poderiam ser
atingidos se estivéssemos isolados.
Uma consequência disso é que, especialmente nos últimos dois séculos, as organizações mudaram substancialmente a vida
das pessoas. A humanidade tem vivenciado um aprimoramento cada vez maior no uso da divisão do trabalho e, nos últimos
anos, dividimos cada vez mais nosso trabalho com as máquinas e com as diversas tecnologias que surgem a cada dia.
Podemos, portanto, enxergar a atividade das organizações de forma positiva e negativa, mas o fato é que não conseguimos
sequer imaginar uma sociedade sem uma porção de organizações, como órgãos da administração pública, grandes
empresas, igrejas, ONGs, universidades, famílias, entre outros possíveis “candidatos” ao nome de organização. Surge,
portanto, a questão:
A resposta é simples. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas (BARNARD, 1971, p. 87). Uma organização pode ser vista como um conjunto de pessoas capazes de se
comunicar de forma coordenada entre si, a fim de alcançar um objetivo em comum.
Agora fica mais fácil de visualizarmos, tanto empresas quanto famílias, por exemplo, como candidatas ao termo
organizações, não é mesmo? Candidatas porque, sem capacidade de coordenação, comunicação e objetivo em
comum, temos, no máximo, um agrupamento de pessoas, e não uma organização.
Ao acumularem tais características, as entidades passam a gozar de maior capacidade de organização e, como já
sugere o nome, tornam-se mais complexas do que um mero conjunto de indivíduos.
Vamos pensar em uma empresa como o grupo Walmart que, em 2019, faturou cerca de 517 bilhões de dólares. Essa
empresa tem: hierarquia, podendo inclusive ser impessoal, ou seja, correndo o risco de enxergar as pessoas como números;
possui rotinas padronizadas para seus processos, o que pode levar a um excesso de burocracia interna.
Possivelmente há uma série de “panelinhas” que podem atuar a favor ou contra os interesses de seus controladores; conta
com milhões de funcionários e atua em uma porção de culturas diferentes ao redor do globo terrestre. Não é difícil notar,
portanto, que organizações são mais complexas que meros agrupamentos de pessoas.
Quanto maior e mais importante é a organização, mais complexo tende a ser seu modo de operação. É o caso do Walmart, a
maior empresa de varejo do mundo em faturamento.
Curiosidade
Se o Walmart fosse um país, estaria entre as 25 maiores economias do mundo, tomando-se como base o PIB dos países
divulgados pelo Banco Mundial em 2018, ano que teve a Tailândia como a 25º economia do mundo, com PIB em torno de 504
bilhões de dólares. Estamos falando de uma empresa com mais poder econômico do que uma parcela substancial dos
quase 200 países, que fazem parte da lista do Banco Mundial!
Com esses números é fácil notar que dependemos, como sociedade, de diversas organizações. Elas podem nos economizar
tempo, atender parte de nossas necessidades e nossos desejos, podem nos gerar aprendizados, renda, produtos, serviços,
entre outros fatores. É neste contexto de diversos fenômenos da vida humana que ocorre a interação entre as pessoas e as
organizações. Uma das fortes discussões dessa interação é a que ocorre no âmbito interno das empresas, conhecida como
planejamento de pessoas.
Fugindo do senso comum, o que a academia entende por organização? 
Para que o gestor esteja apto a realizar o planejamento de pessoas, é necessário, portanto, que ele conheça e saiba calcular
indicadores pertinentes à provisão de capital humano no contexto organizacional. De acordo com a Academy to Innovate HR
(AIHR), há pelo menos 51 métricas envolvidas na gestão de Recursos Humanos.
Abordaremos autores como Assis (2012), Fitz-enz (1984, 2000, 2010) e Ulrich (1996), que envolvem diferentes subsistemas
de RH, como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de colaboradores.
Conforme apresenta Assis (2012) citado por Bassi, Simonetto e Costa (2015), você poderá conferir diversos exemplos de
indicadores. Posteriormente, trataremos de alguns com mais detalhes.
Esta categoria apresenta 7 indicadores que auxiliam no entendimento da quantidade, disponibilidade, diversidade,
rotatividade e formação da força de trabalho. Vejamos a seguir os indicadores e suas respectivas formas de cálculo:
Número de colaboradores ou número médio de colaboradores
Forma de cálculo: Nº médio de colaboradores “mês 1” + Nº médio de colaboradores “mês 2” + Nº médio de
colaboradores “mês n”/ Nº de meses.
Proporção de colaboradores
Forma de cálculo: Nº de colaboradores por carreira, ou cargo, ou classe, ou função etc. / Nº total de colaboradores.
Absenteísmo
Forma de cálculo: (Nº de dias não trabalhados / Nº de colaboradores * Nº de dia úteis) * 100.
Índice de admissão
Forma de cálculo: (Nº de admissões / Nº de colaboradores) * 100
Índice de desligamento
Forma de cálculo: (Nº de desligamentos / Nº de colaboradores) * 100
Turnover (rotatividade)
Forma de cálculo: [(Nº de admissões + Nº de desligamentos) / 2 / Nº de colaboradores] * 100
Amplitude de comando
Forma de cálculo: (Nº de colaboradores – Nº de colaboradores em posição de chefia) / Nº de colaboradores em
posição de chefia
Demográficos 
Esta categoria apresenta 4 indicadores relacionados ao investimento que as organizações fazem em recursos
humanos, entre outros possíveis dispêndios envolvendo pessoas. Vejamos a seguir os indicadores e suas respectivas
formas de cálculo:
Salário médio por colaborador
Forma de cálculo: Somatório dos salários ou da folha de pagamento / Nº de colaboradores.
Remuneração média por colaborador
Forma de cálculo: Somatório dos salários ou da folha de pagamento / Nº de colaboradores.
Custo de saúde por colaborador
Forma de cálculo: Custo total de saúde no mês / Nº de colaboradores usuários.
Custo de treinamento e desenvolvimento por colaborador
Forma de cálculo: Custo total de treinamento e desenvolvimento / Nº de colaboradores usuários.
Esta categoria apresenta 4 indicadores que ajudam na compreensãodo desempenho de processos internos e ações
pertinentes a área de gestão de pessoas. Vejamos a seguir os indicadores e suas respectivas formas de cálculo:
Índice de preenchimento de vagas
Forma de cálculo: Nº de vagas preenchidas / Nº de vagas disponíveis.
Índice de Retenção
Forma de cálculo: 100 – [(Nº de desligamentos / Nº de vagas preenchidas) * 100].
Hora de treinamento pelo número de colaboradores
Forma de cálculo: Total de horas em treinamento / Nº de colaboradores.
Número médio de colaboradores usuários do plano de saúde
Forma de cálculo: Nº de colaboradores beneficiados no ano / 12.
Financeiros 
Operacionais ou de processos 
Índice de preenchimento de vagas
Esse indicador de recrutamento e seleção é fundamental para que possamos ter clareza sobre nossos processos seletivos.
Com esse número em mãos, conseguimos, por exemplo, saber se demoramos demasiadamente para contratar nossos
colaboradores para as vagas que estão em aberto na nossa empresa.
Tal demora pode ser perigosa para a gestão, podendo implicar o excesso de trabalho para os atuais colaboradores e
consequente impacto negativo no clima organizacional e na produtividade da empresa.
Para chegarmos ao tempo médio, temos que dividir o tempo total gasto para o preenchimento dos cargos pelo número de
vagas que estavam em aberto, conforme a seguinte fórmula:
Rotacione a tela. 
Por exemplo, se uma empresa levou cerca de dois meses (arredondando para 60 dias) para preencher 10 vagas em aberto,
isso significa dizer que o tempo médio de preenchimento de vaga é de 6 dias. Esse cálculo é bastante simples de ser
alcançado, conforme a equação:
Rotacione a tela. 
Apesar da simplicidade de cálculo, esse indicador nos traz informações importantes. Para a empresa em questão,
saberíamos que seu processo seletivo acontece de forma rápida. Para incrementar nossa análise, poderíamos, por exemplo,
comparar esse índice de um ano para outro, ou em séries temporais.
Funil de recrutamento
O funil de recrutamento não é um índice, e sim um método capaz de nos trazer uma visão holística sobre nossos processos
seletivos. Para podermos construir nosso funil, precisamos ter algumas informações, como a confirmação de que nosso
 tempo médio de preenchimento de vaga  =
 tempo gasto para preenchimento dos cargos 
 vagas em aberto 
 tempo médio de preenchimento de vaga  =
60
10
= 6
processo seletivo irá de fato ser realizado (inclusive com a data em que será iniciado), o número de vagas ofertadas, os
cargos ofertados e o número de etapas que irá compor o processo seletivo.
Vamos a um exemplo de funil de recrutamento:
Observe que temos um processo seletivo composto por seis etapas (inscrição, testes on-line, dinâmica, painel, entrevista e
contratação) e com dez vagas sendo ofertadas. Note que o funil nos traz a quantidade de participantes por fase do processo.
O número de convocados para as fases posteriores à inscrição é determinado pela empresa. Neste caso, 900 dos 2250 dos
candidatos inscritos foram, por exemplo, convocados para os testes on-line.
Dica
Organize seu funil de recrutamento em duas dimensões, sendo a primeira composta por convocados e a segunda por
realizados (como vimos anteriormente). Essa dica permitirá um maior controle do processo. Note no exemplo que, dos 900
candidatos convocados para a fase de testes on-line, somente 450 realizaram a prova. Destaca-se que o número relativo de
desistências tende, obviamente, a ser menor conforme o processo avança. Ou seja, conforme os candidatos avançam para
as próximas fases do processo, mais raras são as desistências, especialmente em processos que oferecem maiores
números de vagas.
Índice de utilização do plano de sucessão para o preenchimento
de vagas
Esse índice nos auxilia na compreensão do nível de utilização efetiva do plano de sucessão para o preenchimento de vagas,
particularmente em posição de liderança. Em outras palavras, é um ótimo indicador para verificarmos se nossos planos de
carreira em cargos mais elevados funcionam na empresa.
Eis a fórmula que permite seu cálculo:
Rotacione a tela. 
Note que, pela própria lógica do índice, o número de colaboradores promovidos, ao qual diz respeito o numerador da fórmula,
refere-se somente aos colaboradores que foram deslocados pelo plano de sucessão, isto é, não entram neste cálculo os
 indice de utilização do plano de sucessão  =
N
∘ de colaboradores promovidos 
 Vagas de liderança preenchidas 
× 100
colaboradores que porventura possam ter sido promovidos sem previsão no plano de sucessão (pois, se fosse este o caso, o
índice perderia seu sentido, não é mesmo?).
Exemplo
Vamos supor que você é dono de uma empresa multinacional de origem familiar e está prestes a se aposentar. Com base em
um plano de sucessão, decide promover todos os seus oito filhos e sobrinhos que trabalham na empresa, alocando todos
esses parentes em vagas de direção e, portanto, de liderança.
Assim, teríamos o seguinte caminho de cálculo:
Esse exemplo bastante simples mostra um cenário em que o plano de sucessão parece estar funcionando muito bem, uma
vez que 100% das promoções para cargos de liderança na empresa foram previstas pelo plano de sucessão! Isso demonstra
um bom planejamento organizacional, mas infelizmente nem sempre é assim.
Custo de treinamento per capita
Esse indicador trata de aspectos de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e traz um resultado para a média de
indivíduos da organização (per capita). Ao oferecer um curso de capacitação na empresa, por exemplo, podemos utilizar a
seguinte fórmula para calcular esse índice:
Rotacione a tela. 
Trata-se de um cálculo matematicamente simples, mas com importante informação para a gestão. Uma das vantagens é a
de ponderar uma relação de custo X benefício por indivíduo da empresa.
Vamos supor que ofereço bolsas de pós-graduação para os meus colaboradores. Supondo cinco bolsas por mês no valor de
R$1.000,00 cada, eu teria um gasto específico com essa capacitação de R$5.000,00 mensais.
 Índice de utilização do plano de sucessão  =
8
8
× 100
 Índice de utilização do plano de sucessão  = 100%
 Custo médio de treinamento per capita  =
 gastos totais com treinamentos 
 número de colaboradores 
Se minha empresa tiver 100 funcionários, meu custo médio de treinamento per capita será de R$50,00 mensais! Note como,
ao trazer para a análise per capita, esse gasto parece pequeno diante do benefício profissional que um curso de pós-
graduação pode trazer. Cabe uma boa reflexão sobre essa pauta.
Principais indicadores de provimento de pessoal
Veja os principais indicadores de provimento de pessoal, além de outros vistos aqui.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Tartaruga S/A é uma fábrica de móveis localizada em um pequeno município. Nessa localidade, a dificuldade de mão de
obra qualificada dificulta o preenchimento de novas vagas de trabalho na empresa, que apesar de sua vagareza de
“tartaruga”, tem crescido nos últimos anos. Atualmente a empresa opera com 80 funcionários, mas sua fábrica já está
com 100% da capacidade produtiva. No ano passado, a empresa abriu, simultaneamente, três novos postos em sua
fábrica. O primeiro posto foi preenchido após 4 meses, o segundo após 2 meses e o terceiro após 6 meses. Nesse
cenário, o cálculo do tempo médio de preenchimento de vaga nos traz o seguinte resultado:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Para chegar ao cálculo certo, basta aplicar a fórmula do tempo médio de preenchimento de vaga = tempo gasto para
preenchimento dos cargos/vagas em aberto. Nesse exemplo, calculamos com base na média do tempo gasto para o
A 4 meses
B 5 meses
C 6 meses
D 7 meses
E 8 meses
preenchimento dos três cargos oferecidos.
Questão 2
(Adaptado - 2006 - ESAF - CGU - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE). Correlacione a coluna A com a coluna B e
escolha a opção correta.
Coluna A Coluna B
A1 Administração B1
Conjunto de pessoas e de recursosdeliberadamente estruturado para
alcançar objetivos
A2 Organização B2 Alcance das metas predefinidas
A3 Eficiência B3
Processo de tomar decisões e
realizar ações
A4 Eficácia
B4 Uso racional dos recursos
B5
Capacidade de alcançar resultados
por meio de pessoas e da alocação
eficiente de recursos
A5 Efetividade
B6 Avaliação dos resultados
B7 Estudo das organizações
A A2-B3; A4-B4; A5-B6
B A3-B6; A4-B3; A5-B2
C A1-B5; A2-B7; A4-B4
D A1-B7; A2-B1; A3-B4
E A2-B6; A4-B3; A5-B2
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para acertar essa questão, basta lembrar-se do conceito de organização como um conjunto de pessoas e de recursos
deliberadamente estruturado para alcançar objetivos. Vimos que essa característica torna as organizações complexas e,
por essa razão, precisamos utilizar métricas e indicadores de gestão, como os que estão sendo apresentados no
decorrer deste conteúdo.
2 - Índices para previsões em gestão de pessoas
Ao �nal deste módulo, você será capaz de calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas.
Previsões em gestão de pessoas
Não há como conhecermos o planejamento de pessoas sem tratarmos do tópico de previsões em gestão de pessoas, que
envolve a previsão da demanda de pessoal, da disponibilidade de pessoas e o equilíbrio entre as considerações sobre
disponibilidade e demanda.
A previsão da demanda de funcionários pode ter uma abordagem quantitativa ou qualitativa, ou seja, por meio de números ou
de análises de informações disponíveis. Observe:
Quantitativa 
Nesta abordagem, podemos olhar as tendências com base na análise de algum indicador organizacional, como as
vendas, por exemplo. Se temos uma situação em que as vendas da empresa estão crescendo em 50% ao período e a
capacidade de atendimento de nossos vendedores já está em 80%, parece evidente que mais contratações serão
necessárias. Podemos fazer uso de gráficos de tendência para chegarmos a um número mais preciso sobre quantos
funcionários devem ser admitidos pela empresa.
Nesta abordagem, ao invés de utilizarmos como base as vendas, de forma alternativa podemos também fazer um
gráfico de tendência sobre a quantidade de funcionários que têm batido as metas estabelecidas pela organização. A
título de ilustração, se determinarmos, como gestores, que 80% dos colaboradores da empresa terão de bater suas
respectivas metas individuais, e chegarmos na metade do período com um número consideravelmente abaixo desse
patamar, pode ser o caso de pensarmos em mudança de time e novas contratações de pessoal, obviamente sempre
tomando os cuidados necessários inerentes à gestão ética e transparente.
Além da demanda de pessoal, também devemos levar em consideração, em nossa previsão de pessoal, a oferta de
profissionais do mercado, o que envolve a análise do número de profissionais os quais atendem aos requisitos da vaga e
estão disponíveis e aptos para o trabalho proposto.
Comentário
Cabe destacar que a previsão da demanda de pessoal também pode ser realizada a partir de critérios qualitativos, como por
meio das opiniões de supervisores, gerente de departamento, especialistas e outros públicos capazes de compreender e
opinar sobre as futuras necessidades de pessoal por parte da empresa.
Podemos adotar ainda a técnica Delphi, metodologia que visa diminuir a subjetividade das previsões, solicitando e
resumindo as opiniões de um grupo pré-estabelecido de especialistas. Nessa técnica os especialistas são ouvidos e, ao final,
são coletivamente selecionadas as visões que mais podem contribuir para a gestão de pessoal na empresa.
Entre os indicadores fundamentais para decidirmos sobre nossa necessidade de pessoal, destacam-se o índice de
rotatividade e o índice de absenteísmo, que serão tratados a seguir.
Índice de desligamento
Dentro do planejamento de pessoas, há diferentes índices que nos ajudam a diagnosticar a situação de nossos
colaboradores em diversos aspectos. Tais índices são fundamentais para sabermos, por exemplo, se nossos colaboradores
estão motivados, produtivos, saudáveis, sendo reconhecidos e se estão satisfeito com a empresa.
Qualitativa 
Conforme nos ensina Assis (2012), o índice de desligamento relaciona os desligamentos de colaboradores com o
número médio de funcionários da empresa. Trata-se, portanto, da taxa média de saída de funcionários, incluindo
demissões voluntárias e involuntárias e o número médio de funcionários de uma empresa em determinado período.
Quando nosso índice de turnover está fora de controle — e dependendo da forma como vamos definir a métrica —, é
possível que exista alguma situação a ser melhor compreendida na empresa, pois pode representar uma fuga de
talentos. É importante destacar, no entanto, que o turnover é uma relação entre a entrada de empregados (admissão)
e as saídas (desligamentos). Assim, a contratação de empregados, por si só, também pode gerar o aumento da
rotatividade. Daí o termo rotatividade (fluxo, giro, rotação). Há, portanto, uma hipótese alternativa para o crescimento
do índice que pode ser decorrente das admissões de funcionários, e não dos desligamentos. Ainda que menos
frequente, essa possibilidade dependerá, por exemplo, da inclusão ou não das reduções de quadro e dos aumentos de
vagas na empresa.
Entender as razões que levam às saídas parece ser fundamental para nosso planejamento de pessoal, isso porque inúmeros
fatores podem ocasionar esse resultado, como clima organizacional ruim, ausência de reconhecimento, salários não
atrativos, não cumprimento de direitos trabalhistas pela empresa, problemas de saúde decorrentes da atividade laboral, entre
outros motivos que poderiam ser evitados pela empresa por meio de um bom planejamento de pessoal e de uma boa gestão
de pessoas como um todo.
Além de ser uma responsabilidade da empresa preocupar-se com seus funcionários, parece evidente que altos índices de
turn-over acabam por indicar, mesmo que indiretamente, um “prato cheio” para prejuízos na produtividade. Cabe ressaltar,
novamente, que o índice de rotatividade leva em conta tanto os funcionários desligados quanto os empregados que pediram
demissão.
Ambos os cenários estão relacionados à produtividade da organização. É importante destacar que a rotatividade, em si, não
é um problema, visto que pessoas entram e saem das organizações. Torna-se um problema quando não está sob controle da
gestão da empresa.
Quais seriam as principais razões que levam ao alto índice de desligamento em um número
substancial de empresas?
A literatura de Administração nos aponta diversas, como a falta de feedback dos gestores, o desconforto no local de
trabalho, as contratações inadequadas, o desvio de suas funções originais e a sobrecarga do trabalhador, este último
podendo acarretar burnout, isto é, estado psicológico de extrema exaustão mental e física.
O que é índice de desligamento? 
Além dos fatores da empresa, há também os motivos intrínsecos aos indivíduos que podem levar à saída ou até mesmo
gerar comportamentos inadequados e acarretar a sua demissão. Devemos, como gestores, estar atentos a todas essas
possíveis razões.
O cálculo do índice de desligamento é obtido com base na seguinte fórmula:
Rotacione a tela. 
Para o correto cálculo do índice de rotatividade, devemos sempre padronizar o período de análise. Portanto, se estivermos
tratando de uma análise mensal, tanto o numerador quanto o denominador devem ser expressos na mesma forma de tempo,
isto é, na mesma base. Isso vale caso o período analisado seja composto por dias ou anos.
Exemplo
Se uma empresa tem 20 desligamentos durante determinado ano e um número médio de 400 empregados, teremos um
índice de desligamento de 5%, considerado, em geral, baixo. Eis a aplicação da fórmula para chegarmos a esse resultado:
Como vimos, manter uma baixa rotatividade de funcionários é fundamental para a estratégia de qualquer empresa, pois
motiva os funcionários, traz uma boa perspectiva de longo prazo na organização e gera maior reconhecimentopor parte do
mercado.
Índice de absenteísmo
Caracterizado pelas faltas, atrasos e saídas antecipadas dos trabalhadores. Parte dos fatores que acarreta a alta rotatividade
de funcionários da empresa, também leva ao absenteísmo; contudo, é importante saber que nem sempre os fatores
causadores do absenteísmo são fortes o suficiente para necessariamente ocasionarem o desligamento dos funcionários.
Um exemplo poderia ser uma específica dificuldade de transporte público para que o funcionário possa chegar no
horário em seu local de trabalho. Ao afetar diversos funcionários, o índice de absenteísmo seria impactado, ainda
mais se for um problema comum na região em que se localiza a empresa, não necessariamente causando maior turn-
over para a organização.
Independentemente da situação a ser analisada, altos índices de absenteísmo geram a perda de produtividade e
 índice de desligamento  =
 número de desligamentos durante o período 
 numero médio de empregados no período 
× 100
 Índice de desligamento  =
20
400
× 100 = 5%
O que pode elevar o índice de absenteísmo? 
ferem o princípio da economicidade das empresas, o qual defende a obtenção de resultados com o menor custo
possível e com qualidade satisfatória.
O índice leva esse nome porque está relacionado ao ato de se abster, faltar, ausentar-se de alguma função ou atividade, e
pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:
Rotacione a tela. 
Esse índice é um pouco mais trabalhoso de ser calculado do que o índice de rotatividade, dado que nessa fórmula podemos
ter dois componentes no denominador da fração: o número médio de empregados e o número de dias trabalhados.
Exemplo
Se forem perdidos 200 dias de trabalho em todo período de falta ao trabalho, durante um mês com 20 dias úteis, em uma
organização que emprega 400 funcionários, o índice de absenteísmo do mês será de:
Cabe destacar que algumas questões de provas, inclusive de concursos públicos, trazem o número total de dias trabalhados,
já considerando, portanto, o número médio de trabalhadores no período analisado.
Uma fórmula simplificada para calcular o índice de absenteísmo seria a seguinte:
Rotacione a tela. 
Como identificar o absenteísmo na prática?
Reflita sobre sua produtividade no trabalho. Ela pode te levar ao sucesso ou ao fracasso profissional. Além do índice de
absenteísmo, há um conceito que vem ganhando força na literatura denominado presenteísmo, que significa estar de corpo
presente na empresa, mas sem produtividade.
Quando a professora fala para um aluno: “Joãozinho, você trouxe o corpo, mas deixou a cabeça em casa”, ela está se
referindo ao fenômeno do presenteísmo, que com certeza impedirá a melhor produtividade possível por parte de Joãozinho
na escola. Portanto, não faça como ele, seja um profissional que ao estar “em missão” dá seu melhor, de corpo e alma. Isso
aumentará consideravelmente sua probabilidade de sucesso profissional.
 absenteísmo  =
 número de dias de trabalho perdido durante todo o período de ausência no trabalho 
 número médio de empregados  ×  número de dias trabalhados 
× 100
 absenteísmo  =
200
400 × 20
× 100
 absenteísmo  =
200
8000
× 100 = 2, 5%
 absenteísmo  =
 número total de dias de trabalho perdido 
 número total de dias trabalhados 
× 100

Contemporâneos indicadores de provimento de pessoal
Veja os principais indicadores de provimento de pessoal, além de outros pontos abordados neste módulo.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Adaptado - 2017 - FCC - ARTESP - ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE) O analista de Recursos
Humanos de uma empresa pública, prestadora de serviço, extraiu do sistema de informações os seguintes dados:
Nd = número de funcionários desligados = 20
Eip = número de funcionários efetivos no início do período = 380
Efp = número de funcionários efetivos no fim do período = 420
Diante disso, o índice de desligamento dessa empresa foi de
Parabéns! A alternativa D está correta.
Essa questão de concurso público não trouxe grandes pegadinhas, como usualmente ocorre. Para encontrarmos a
alternativa correta, basta aplicarmos a seguinte fórmula: [(desligamentos no período/número médio de empregados no
período) X 100].
A 6%.
B 2%.
C 40%.
D 5%.
E 8%.
Questão 2
Na fábrica de brinquedos “Diversão Garantida”, foram perdidos 300 dias de trabalho neste mês, somando-se as faltas de
todos os funcionários. Considerando-se, para fins de cálculo, que o mês em questão tem 25 dias úteis e que a fábrica
contava, no início do mês, com 600 funcionários, e ao final do mês, com 400 funcionários, qual será o índice de
absenteísmo da “Diversão Garantida”?
Parabéns! A alternativa B está correta.
A letra D só pode ser alcançada por erro de cálculo. As letra A e C estão incorretas porque não devemos calcular o
absenteísmo pelo número de funcionários no início do período (o que sugere erroneamente o resultado da letra A), nem
pelo número de funcionários ao final do período (o que sugere erroneamente o resultado da letra C). Nesta questão,
muito cuidado para não ser induzido a pensar que o correto seria, no numerador da fórmula, multiplicar o número de
empregados pelo total de dias perdidos. Isso é errado porque a questão já nos trouxe a soma de todos os dias perdidos
decorrentes das faltas dos funcionários, facilitando a resolução. Para chegar à alternativa B, que está correta, basta
então aplicar a seguinte fórmula: {[número de dias de trabalho perdidos/(número médio de empregados X número de
dias trabalhados)] X 100}.
A 2,0%
B 2,4%
C 3%
D 3,5%
E 2,5%
3 - Gestão da diversidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto
organizacional.
Gestão da diversidade em geral
Ao discutir sobre diversidade, devemos ser capazes de recrutar, treinar, valorizar e maximizar o potencial das pessoas,
respeitando e compreendendo suas diferenças quanto a aspectos como gênero, etnia, idade, necessidades especiais,
religião, orientação sexual, grau de instrução e condição socioeconômica.
Por exemplo, todo gestor deve conhecer a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei
8.213/1991), a qual determina que empresas com 100 ou mais funcionários preencham de 2% a 5% de seu quadro de
pessoal com beneficiários reabilitados ou com pessoas portadoras de deficiência. Caso uma empresa tenha, por exemplo,
mais de 1000 funcionários, deverá contar em seu quadro com pelo menos 50 colaboradores enquadrados nessas
características.
Saiba mais
Para mais detalhes sobre a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991), não
deixe de verificar a indicação feita no Explore + ao fim do conteúdo.
Seja por uma questão de valores e princípios organizacionais, seja por questões legais e até mesmo por pressão social, o
fato é que as empresas vêm desenvolvendo nos últimos anos suas capacidades de lidar com as diferenças entre seus
funcionários.
As organizações são complexas, e essa complexidade existe porque estamos tratando de seres humanos, cada um com
suas características, valores e objetivos individuais, os quais podem ou não contrastar com os da empresa em que atuam. É
justamente por esta complexidade que temos, como gestores, a necessidade (para não dizer a obrigação) de conhecermos
as mais diversas características de nossos atuais e potenciais colaboradores.
Alguns dão a esse fenômeno o nome de gestão da diversidade nas organizações. Outros tratam do tema como
simplesmente diversidade organizacional.
Como todos os fenômenos organizacionais, a diversidade traz vantagens e desvantagens para as empresas. Veja:
Vantagens
Exercício ético entre seus colaboradores, ao serem estimulados a respeitarem as peculiaridades de cada colega.
Cultura da criatividade dentro da empresa, estimulada justamente pelo fato de haver pessoas tão diversas na
organização, as quais podem trazer inovações e soluções diferentespara um mesmo problema.
Desvantagens
Quando a gestão da diversidade não é bem trabalhada, ter colaboradores com características muito heterogêneas
entre si pode implicar constantes conflitos e perda de motivação e de produtividade. Por isso, deve ser bem gerida.
Dentro desta visão, os colaboradores devem reconhecer a relevância de cada um para o sucesso organizacional. Essa
importância passa por todos os processos da organização, tendo início já na fase de recrutamento e seleção, com o acesso
igualitário à empresa, por meio de critérios de seleção objetivos e focados na qualificação dos candidatos, e não em
aspectos como idade, gênero, etnia, religião ou posicionamento político e sexual.
De acordo com Daft (2013), os altos executivos valorizam a diversidade por cinco principais razões:
Para dar à organização acesso a uma maior variedade de opiniões e pontos de vista;
Para encorajar uma maior criatividade e inovação;
Para refletir uma base cada vez mais diversa de clientes;
Para obter o melhor talento em um ambiente competitivo;
Para competir mais eficazmente no mercado global.
Um bom argumento para os gestores os quais prezam pela boa gestão da diversidade é o de que ela pode levar a uma maior
vantagem competitiva no mercado onde a empresa atua. Não há garantias quanto a isso, visto que a vantagem competitiva
envolve uma série de variáveis, mas há uma tendência. É difícil imaginarmos uma empresa que tenha vantagem competitiva
e nenhum respeito à diversidade, seja por questões de princípios, seja por exigência legal.
Daft (2013) entende que as empresas não podem possuir uma monocultura, ou seja, não podem basear-se em apenas um
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modo de enxergar o mundo e de fazer as coisas. Para o autor, a Administração moderna não permite essa visão.
A globalização nos mostra que a visão de Daft é coerente. Dentro das diversas possibilidades de posicionamento cultural das
organizações, três se destacam:
Etnocentrismo
A crença de que seu próprio grupo e sua subcultura são inerentemente superiores à de outros grupos e culturas.
Etnorelativismo
A crença de que grupos e subculturas são inerentemente iguais.
Pluralismo
A crença de que uma organização pode acomodar várias subculturas.
A boa gestão da diversidade é aquela que, portanto, realiza práticas inclusivas no local de trabalho, constrói uma cultura
corporativa que as valoriza, muda suas estruturas, políticas e sistemas para apoiar a diversidade, a inclui no processo de
recrutamento de colaboradores, possui uma política transparente de plano de carreira, possibilita igualdade de condições
para seus colaboradores e oferece treinamento contínuo para a tomada de consciência do pessoal sobre os tópicos
relacionados à diversidade nas organizações.
Veja a seguir uma síntese das iniciativas de diversidade nas empresas baseada em Daft (2013):
Examinar a demografia do empregado;
A composição do grupo de pessoas disponíveis da área;
A composição da base de consumidores.
Eliminar o teto de vidro;
Alcançar relacionamentos de mentoring.
Creches;
Materiais de treinamento ou informações para pessoas que não falam inglês;
Licença-maternidade ou paternidade;
Horários flexíveis de trabalho;
Trabalho em casa;
Seguro para assistência e benefícios, como seguros especiais de saúde e de vida.
Com base em Bennett (1986), podemos visualizar também os seis estágios fundamentais da consciência da diversidade nas
empresas:
Veja a seguir o que cada estágio representa:
Recrutamento 
Processo na carreira 
Necessidades específicas 
Nesta fase, tida como o nível mais baixo de consciência organizacional quanto aos aspectos de diversidade, há uma
visão provinciana do mundo, nenhuma consciência das diferenças culturais e, em casos extremos, perseguições
baseadas em preconceitos diversos.
Esta fase é caracterizada pela percepção dos gestores de que há uma ameaça contra sua visão confortável de
mundo, e eles respondem a essa ameaça por meio de estereótipos negativos e da defesa de sua cultura como sendo
de qualidade superior.
Esta fase se caracteriza por “colocar as diferenças por baixo do tapete”. Pode haver certa hipocrisia por parte da
organização neste estágio; é comum que o foco esteja nas semelhanças entre seus colaboradores, e não em suas
diferenças.
Um pouco mais avançada, esta fase consiste em aceitar o diferente comportamento das pessoas por meio da
compreensão de suas peculiaridades de valores e condutas, gerando um reconhecimento da validade de outros
modos de pensar e perceber o mundo.
Esta fase é um passo adiante, pois nela os indivíduos passam a estar dispostos a mudar de uma perspectiva cultural
para outra, a partir da empatia existente sobre as culturas diversas.
Como estágio mais avançado — e objetivo da boa gestão da diversidade nas empresas —temos a última fase, vista
como uma atitude multicultural que permite a integração das diferenças, sem que uma cultura necessariamente
Negação 
Defesa 
Minimizando diferenças 
Aceitação 
Adaptação 
Integração 
prevaleça sobre a outra, prezando o convívio harmônico, em prol do grupo de trabalho.
Gestão da diversidade
Acompanhe os conceitos relacionados à diversidade na gestão de pessoal dentro das organizações e os seis estágios
fundamentais da consciência da diversidade nas empresas.
Tópicos especiais em gestão da diversidade
Dois fenômenos têm sido debatidos com grande frequência no contexto da diversidade das organizações: o ageísmo e a
desigualdade de gênero.
O fenômeno do ageísmo, ao mesmo tempo em que está presente em parte de nossas organizações, ainda parece ser pouco
tratado de forma mais aberta e transparente. O termo diz respeito ao preconceito por idade, variando, obviamente, de uma
empresa para outra, e a depender da sociedade em questão.
No Japão, por exemplo, é comum a existência da gerontocracia nas empresas, entendida como o governo, ou gestão, dos
mais velhos.
No Ocidente são mais raros os casos em que o reconhecimento aos profissionais de mais idade se prolongue com o tempo.
Neste cenário é comum, por exemplo, que pessoas sejam demitidas, ou que não sejam admitidas, pelo simples critério de
idade.
Exemplo
Em diversos contextos sociais, os idosos podem ser considerados desnecessários ou improdutivos. Esse julgamento
equivocado é, por vezes, fruto da falta de informação por parte de quem o faz. O fenômeno do ageísmo está, portanto,

presente em diversos setores de nossa sociedade. Exemplo disso foi o caso ocorrido com a cantora Madonna, a qual foi
repreendida por ter realizado uma perfomance envolvendo sexualidade, traço marcante de sua obra desde o início de sua
carreira, mas que, para parte de seu público, agora é impróprio por causa da idade da cantora, uma sexagenária.
Uma boa gestão da diversidade combate o ageísmo. Uma forma de fazê-lo é por meio do reconhecimento da experiência e
do conhecimento dos mais velhos em suas áreas de atuação. Os mais velhos, por exemplo, são responsáveis pela
transmissão da história de determinado setor, empresa, sociedade e carreira, funcionando como peça fundamental para a
mentoria de jovens profissionais. O contrário também deve ser estimulado pelas empresas, ressaltando as atualizações que
os mais jovens podem trazer para os mais velhos. Para além da relação de mentoria, o convívio entre colaboradores de
diferentes idades pode ser estrategicamente benéfico para as organizações, as quais podem ter o melhor dos dois mundos:
experiência e vitalidade.
A desigualdade de gênero nas organizações também é objeto fundamental da gestão da diversidade. No contexto do gênero
feminino, por exemplo, vemos que pensar em diversidade significa não estabelecer um lugar predeterminado para as
mulheres no mundo. Significa possibilitar uma ampla liberdade para que a mulher possa assumir todo e qualquer cargo
dentro das empresas, sem impedir a sua potencialidade com base em argumentos biológicos. O modelo patriarcal ainda
vigente em nosso meio social pode induzir os gêneros feminino emasculino a pensarem em si sempre em relação ao outro,
ou mesmo se comparando.
Tal posicionamento pode dificultar que a mulher seja vista e se veja como sujeito de si, podendo inclusive vir a menosprezar
seu papel fundamental nas empresas e na sociedade como um todo.
É sobre essas mazelas que a boa gestão da diversidade deve atuar, possibilitando que a mulher, caso tenha as competências
necessárias, assuma todo e qualquer cargo estratégico nas organizações, sem ser barrada por argumentos fisiológicos ou de
gênero em geral. Esse processo passa pela compreensão de que cada mulher é um universo, ou seja, cada mulher possui
características muito próprias a partir de seus valores, crenças, nacionalidade, etnia, religião, orientação sexual, classe
socioeconômica, biotipo, entre outros aspectos que compõem o seu ser.
Comentário
Além de demonstrar uma conduta ética por parte das empresas, o respeito ao gênero é também estratégico para as
organizações. Assim pensam grandes grupos empresariais, como Coca-Cola, Johnson & Johnson, Magazine Luiza, Ticket,
entre outras importantes companhias no Brasil que têm atuado no sentido de promover o trabalho fundamental das mulheres
nas organizações.
Quando tratamos da gestão da diversidade, é fundamental pensarmos também nos desafios que enfrentam aqueles que, por
suas características, sofrem preconceitos nas organizações. Entre esses desafios, Daft (2013) destaca os seguintes:
Convocação para tarefas mais exaustivas e intelectualmente menos interessantes.
Desrespeito por parte de subordinados quanto às ordens de um gerente pertencente a uma minoria.
Comentários feitos em reuniões, ignorando pessoas pertencentes aos grupos minoritários.
Necessidade colocadas por diferentes organizações de anular a própria identidade e os valores do colaborador sob o
pretexto de adequá-lo ao contexto organizacional.
Como resposta aos abusos historicamente sofridos, vêm sendo mais frequentes as chamadas ações afirmativas, as quais
possuem o intuito máximo de valorização cultural e identitária dos indivíduos que são alvos de preconceito nas
organizações.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Adaptado - 2016 - FGV - IBGE - ANALISTA - ÁREA PLANEJAMENTO E GESTÃO) Um dos desafios mais significativos à
gestão contemporânea diz respeito à diversidade da mão de obra. A diversidade nas empresas deriva de processos
sociais e econômicos que impõem novos padrões competitivos, pondo em cheque as práticas tradicionais de gestão de
pessoas. A gestão da diversidade implica uma série de esforços, especialmente na gestão de pessoas, voltados para
maximizar o potencial da diversidade e minimizar suas desvantagens. Entre as ações apresentadas abaixo, um
programa de diversidade eficaz deve priorizar:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Note que alternativa D está incorreta porque a gestão da diversidade não defende treinamentos pontuais, e sim
contínuos, envolvendo toda a organização. A alternativa B não diz respeito diretamente à diversidade, pois decisões,
como redução de níveis hierárquicos, não necessariamente têm a ver com respeito às diferenças entre os colaboradores.
Isso vale para a alternativa C, posto que estabelecer metas individuais não tem necessariamente a ver com a
diversidade. Por fim, o acesso igualitário à empresa, com base em critérios de seleção objetivos, é um dos intuitos da
boa gestão da diversidade.
Questão 2
(Adaptado - 2016 - IDECAN - PREFEITURA DE LEOPOLDINA - PSICÓLOGO) “O termo ‘condição feminina’ remete-nos à
indagação: o que é ser mulher e que implicações decorrem desse fato? O que se pretende problematizar quando
falamos de condição feminina é a complexidade do ser mulher em diversos contextos sócio-históricos, em distintas
culturas, em que a apropriação de diferentes significados identitários e de papéis sociais parece invalidar a existência de
uma única vivência feminina.” (ALMEIDA, 2006, p. 215). De acordo com a afirmativa, pensar em “diversidade” neste
contexto
A Acesso igualitário à empresa, via critérios de seleção objetivos, focados na qualificação.
B Democratização das decisões, via redução dos níveis hierárquicos.
C Reconhecimento dos papéis diferenciados, via metas de desempenho individuais claras e formalizadas.
D Mudança de atitudes no ambiente de trabalho, via treinamentos pontuais sobre diversidade.
E Democratização das decisões, com manutenção dos níveis hierárquicos.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A alternativa D vai contra os preceitos de igualdade de gênero, pois obviamente não há somente um único lugar para a
mulher no mundo. A alternativa B também caminha em sentido equivocado, pois jamais podemos pensar em qualquer
tipo de gênero superior na gestão da diversidade. A alternativa C limita os papéis na sociedade aos critérios fisiológicos,
excluindo as mulheres de uma série de possibilidades nas organizações. Por fim, a alternativa A está correta ao levar em
conta a complexidade e as dimensões fundamentais para a busca por igualdade de gênero nas organizações.
Considerações �nais
Neste conteúdo, você aprendeu conceitos e cálculos que dizem respeito aos indicadores de provimento de pessoal.
Tratamos, portanto, de alguns dos principais índices pertinentes à provisão de capital humano no contexto organizacional,
A
implica questionar o que é ser mulher ocidental ou oriental, pobre e asiática, pobre e brasileira, rica e
americana, deficiente e negra etc. Ficando claro que a situação econômica, geográfica, o contexto sócio-
histórico, político e cultural, a raça, a etnia, a afiliação religiosa e a idade são dimensões fundamentais
para compreender o ser mulher.
B
implica questionar que a mulher é sempre pensada em relação a um outro, que é o tipo humano absoluto,
ou seja, o masculino. A mulher não se vê, portanto, como sujeito de si. O modelo patriarcal impõe a ela a
condição de objeto.
C
implica refletir que o sexo diz respeito às características fisiológicas e de reprodução. Essa diversidade é
uma forma simbolizada de identificar, agrupar e compreender o conjunto normativo de ações e papéis
atribuído aos homens e às mulheres em dada sociedade.
D
implica pensar em um único lugar para a mulher no mundo, esquecendo que, apesar da diversidade, as
experiências femininas têm algo em comum, ou seja, são construídas e significadas socialmente em
relação ao sexo oposto.
E
implica pensar que, apesar da diversidade, há um lugar pré definido para a mulher no mundo porque as
experiências femininas têm algo em comum, ou seja, são construídas e significadas socialmente em
relação ao sexo oposto.
como o índice de preenchimento de vagas, o funil de recrutamento, o índice de utilização do plano de sucessão para o
preenchimento de vagas e o indicador de custo de treinamento per capita.
Vimos também os conceitos e cálculos pertinentes ao índice de rotatividade e de absenteísmo, e tratamos de princípios
dentro de previsões em gestão de pessoas. Destacamos também a importância da temática da diversidade para o
provimento de pessoal, trazendo relevantes aspectos da boa gestão da diversidade, como gênero, idade, etnia e portadores
de necessidades especiais.
Esperamos que este estudo tenha sido útil para seus propósitos pessoais e profissionais dada a urgência de discutirmos
sobre o provimento de pessoal nas organizações, diante de um mundo que exige de nós métodos de gestão de pessoas cada
vez mais específicos.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos abordados neste conteúdo.
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Referências
ALMEIDA, J. L. Memórias de Marta. Pesquisa, organização, cronologia e introdução de Rosane Saint-Denis Salomoni.
Florianópolis: Editora Mulheres, 2006.
ASSIS, M.T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Qualitymark Editora Ltda, 2ª edição, 2012.
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Editora Atlas, 1971.
BENNETT, M. J. A developmental approach to training for intercultural sensitivity. InternationalJournal of Intercultural
Relations, v.10, n. 2, p. 179-196, 1986.
DAFT, R. L. Management. Mason: Cengage Learning, 2013.
FITZ-ENZ, J. The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee performance. AMACOM Div American
Mgmt Assn, 2000.
FITZ-ENZ, J. The New Hr Analytic: Predicting the Economic Value of Your Company’s Human Capital Investments. McGraw-
Hill, 2010.
FITZ-ENZ, J. How to measure human resources management, 1984.
ULRICH, D. Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business Press,
1996.
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de rotatividade de funcionários sob a gestão do CEO Marcílio Pousada.
Utilização de indicadores de gestão de recursos humanos pelos institutos federais de educação, ciência e tecnologia, artigo
escrito por Eduardo Rocha Bassi, Eugênio de Oliveira Simonetto e Vania Medianeira Flores Costa
Estudo da aplicabilidade de indicadores de recursos humanos nas indústrias moveleiras do oeste de Santa Catarina, artigo
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