Fundamentos da Gestão da Qualidade

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<p>Unidade I</p><p>Fundamentos da Gestão da Qualidade</p><p>Gestão da</p><p>Qualidade</p><p>Diretor Executivo</p><p>DAVID LIRA STEPHEN BARROS</p><p>Gerente Editorial</p><p>CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA</p><p>Projeto Gráfico</p><p>TIAGO DA ROCHA</p><p>Autor</p><p>NARA STEFANO</p><p>A AUTORA</p><p>Nara Stefano</p><p>Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia</p><p>de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado</p><p>em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina.</p><p>Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da</p><p>qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho</p><p>graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria.</p><p>Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração,</p><p>com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço</p><p>diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e</p><p>médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de</p><p>custeio, principalmente o activity-based costing, com várias implantações</p><p>desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa:</p><p>melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial</p><p>(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da</p><p>aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do</p><p>conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande</p><p>porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade;</p><p>gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da</p><p>inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência</p><p>na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão</p><p>de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e</p><p>Engenharia de Produção.</p><p>Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência</p><p>de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui</p><p>convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores</p><p>independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de</p><p>muito estudo e trabalho. Conte comigo!</p><p>ICONOGRÁFICOS</p><p>Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez</p><p>que:</p><p>INTRODUÇÃO:</p><p>para o início do</p><p>desenvolvimento de</p><p>uma nova compe-</p><p>tência;</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>houver necessidade</p><p>de se apresentar um</p><p>novo conceito;</p><p>NOTA:</p><p>quando forem</p><p>necessários obser-</p><p>vações ou comple-</p><p>mentações para o</p><p>seu conhecimento;</p><p>IMPORTANTE:</p><p>as observações</p><p>escritas tiveram que</p><p>ser priorizadas para</p><p>você;</p><p>EXPLICANDO</p><p>MELHOR:</p><p>algo precisa ser</p><p>melhor explicado ou</p><p>detalhado;</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>curiosidades e</p><p>indagações lúdicas</p><p>sobre o tema em</p><p>estudo, se forem</p><p>necessárias;</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>textos, referências</p><p>bibliográficas e links</p><p>para aprofundamen-</p><p>to do seu conheci-</p><p>mento;</p><p>REFLITA:</p><p>se houver a neces-</p><p>sidade de chamar a</p><p>atenção sobre algo</p><p>a ser refletido ou dis-</p><p>cutido sobre;</p><p>ACESSE:</p><p>se for preciso aces-</p><p>sar um ou mais sites</p><p>para fazer download,</p><p>assistir vídeos, ler</p><p>textos, ouvir podcast;</p><p>RESUMINDO:</p><p>quando for preciso</p><p>se fazer um resumo</p><p>acumulativo das últi-</p><p>mas abordagens;</p><p>ATIVIDADES:</p><p>quando alguma</p><p>atividade de au-</p><p>toaprendizagem for</p><p>aplicada;</p><p>TESTANDO:</p><p>quando o desen-</p><p>volvimento de uma</p><p>competência for</p><p>concluído e questões</p><p>forem explicadas;</p><p>SUMÁRIO</p><p>Conceito da Qualidade ..............................................................................12</p><p>Contribuições dos “gurus da qualidade” ......................................... 22</p><p>Princípios da Gestão pela Qualidade Total .......................................31</p><p>TQC no estilo japonês...............................................................................................35</p><p>Método PDCA e a Melhoria Contínua.................................................. 42</p><p>ISO 9001:2015 .....................................................................................................................................45</p><p>7</p><p>FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>UNIDADE</p><p>01</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>8</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Você sabia que a qualidade dos bens produzidos e dos serviços</p><p>prestados é monitorada, direta ou indiretamente, desde muito tempo?</p><p>Isso mesmo. Quando conceituamos qualidade, é normal basearmos</p><p>qualquer definição no cliente, como na abordagem baseada no usuário.</p><p>O uso desse ponto de vista é uma maneira essencial de garantir que os</p><p>produtos estejam em conformidade com os processos e os requisitos de</p><p>qualidade. A qualidade pode melhorar a produtividade e o resultado. Em</p><p>outras palavras, a qualidade não apenas mantém os clientes satisfeitos,</p><p>como também melhora a produtividade e a lucratividade – razões</p><p>suficientes para que as organizações sigam o caminho da qualidade.</p><p>É importante ter em mente que há custos para a qualidade e</p><p>que pode haver um atraso no desempenho ao longo do tempo. Se a</p><p>implementação for ruim e os custos altos, não espere resultados da noite</p><p>para o dia. A palavra “contínuo” é frequentemente usada com a palavra</p><p>“qualidade” porque, se você abaixar a guarda por um momento, alguém</p><p>o ultrapassará, então a qualidade tem que ser contínua. Entendeu? Ao</p><p>longo desta unidade letiva, você vai mergulhar neste universo!</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>9</p><p>OBJETIVOS</p><p>Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso propósito é auxiliar</p><p>você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o</p><p>término desta etapa de estudos:</p><p>1. Identificar o conceito da qualidade;</p><p>2. Diferenciar as contribuições dos principais “gurus da qualidade”;</p><p>3. Explicar os princípios da Gestão pela Qualidade Total;</p><p>4. Investigar o Método PDCA e a Melhoria Contínua.</p><p>Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento</p><p>e a novas perspectivas? Ao trabalho!</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>10</p><p>Conceito da Qualidade</p><p>INTRODUÇÃO:</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o</p><p>que é qualidade e como ela é utilizada nas organizações.</p><p>Isso será fundamental para o exercício de sua profissão. As</p><p>pessoas que tentaram utilizar conceitos e ferramentas da</p><p>qualidade para melhoria contínua sem a devida instrução</p><p>tiveram problemas ao colocá-los em prática. E então?</p><p>Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá.</p><p>Avante!</p><p>O que é qualidade? Esta é uma pergunta multifacetada, difícil</p><p>de abordar em poucas palavras. É mais fácil entender a qualidade</p><p>considerando sua evolução nas principais empresas.</p><p>Nos Estados Unidos e na Europa, o controle de qualidade de um</p><p>tipo ou de outro faz parte da fabricação há mais de cem anos, e o uso de</p><p>vários conceitos de qualidade veio, se foi e se repetiu.</p><p>Por outro lado, no Japão, o controle de qualidade não era significativo</p><p>até depois da Segunda Guerra Mundial. No Japão e nos Estados Unidos,</p><p>no entanto, o espectro de práticas de qualidade varia de nenhuma à</p><p>vanguarda, onde o progresso tem sido rápido e uniforme.</p><p>Figura 1: Qualidade</p><p>Fonte: Pixabay</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>11</p><p>No início deste processo evolutivo, a qualidade de qualquer tipo</p><p>não é percebida ou medida. Os produtos são produzidos e enviados.</p><p>Se os clientes desejam enviar algo de volta (algum produto que causou</p><p>insatisfação), fazem-no – e fim da história. Esta situação caracterizou as</p><p>empresas japonesas no início dos anos 1950, quando “fabricado no Japão”</p><p>significava produtos de má qualidade e pouco confiáveis.</p><p>NOTA:</p><p>A história da transformação do conceito de qualidade</p><p>pelo Japão em um produto de excelente qualidade é a</p><p>história da adoção do Total Quality Management (TQM). Os</p><p>diferentes estágios da evolução da qualidade podem ser</p><p>vistos claramente nas principais empresas japonesas.</p><p>A seguir, veremos que o conceito de qualidade encontra-se situado</p><p>em quatro aspectos: adequação ao padrão, adequação ao uso, adequação</p><p>ao custo e adequação aos requisitos.</p><p>a. Adequação ao padrão</p><p>Avalia se um produto é construído conforme o descrito em um</p><p>manual e se está conforme o padrão. Ou seja, define qualidade como</p><p>o produto que está adequado ao que é estabelecido. Determinar se um</p><p>produto atende à adequação ao padrão</p><p>é uma questão de inspeção: o</p><p>produto passa ou não? Para alcançar a adequação ao padrão, gerentes e</p><p>engenheiros definem cada tarefa de fabricação, registram essas tarefas</p><p>como práticas padrão em manuais e definem procedimentos de inspeção</p><p>para aplicar as práticas padrão.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>12</p><p>Figura 2: Adequação ao padrão</p><p>Fonte: Pixabay</p><p>Para avaliar adequando-se aos padrões, as empresas, às vezes,</p><p>usam o conceito de Controle Estatístico de Qualidade, uma abordagem</p><p>que o especialista em qualidade americano William Edwards trouxe para</p><p>o Japão no início dos anos 1950. Quando considerado da perspectiva</p><p>moderna, e não histórica, a adequação ao padrão usada sozinha como</p><p>definição de qualidade tem duas fraquezas.</p><p>A primeira é a noção de que a qualidade pode ser alcançada por meio</p><p>da inspeção. Ou seja, que a qualidade seria assegurada inspecionando-</p><p>se a saída de um processo de fabricação, selecionando e descartando</p><p>os itens com defeito ou de baixa qualidade. Na realidade, porém, esse</p><p>processo geralmente leva a um relacionamento contraditório entre quem</p><p>produz um produto e quem o inspeciona.</p><p>A segunda fraqueza da adequação ao padrão é a negligência</p><p>das necessidades do mercado. A criação de padrões de produção e de</p><p>inspeção dirigida a se adequar aos padrões estabelecidos por outrem</p><p>orienta as pessoas para o produto e se ele faz o que foi projetado para</p><p>fazer, ao invés de se ele atende às necessidades dos clientes.</p><p>b. Adequação ao uso</p><p>A adequação ao uso é o meio para garantir a satisfação das</p><p>necessidades do mercado. Aqui, um produto é de qualidade se tiver o</p><p>desempenho esperado, não o especificado. A diferença está entre o uso</p><p>pretendido de um produto (sua especificação) e seu uso real.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>13</p><p>IMPORTANTE:</p><p>Adequação do uso supõe que as definições das especifi-</p><p>cações sejam baseadas no consumidor. A adequação do</p><p>uso exige, portanto, adequação às (novas) especificações</p><p>e também exige inspeções. Maior qualidade implica me-</p><p>lhor inspeção e custos mais altos. Em vez de “inspecionar”</p><p>a qualidade do produto, o foco é “construir’ a qualidade do</p><p>produto.</p><p>Joseph M. Juran (1997), um pensador fundamental em manufatura e</p><p>em gerenciamento de qualidade, ofereceu essa definição em meados da</p><p>década de 1950. Tem sido relevante desde então. Para Juran, a qualidade</p><p>é alcançada quando um produto acabado é adequado para uso pelo</p><p>público-alvo. No entanto, Juran (1997) destacou cinco fatores que, em</p><p>equilíbrio, determinam se um produto é adequado ou não para uso.</p><p>Quadro 1: Fatores que determinam a adequabilidade de um produto ou serviço</p><p>Aspectos Breve descrição</p><p>Os usuários do</p><p>produto ou serviço</p><p>Quando um indivíduo avalia a qualidade de</p><p>um produto ou serviço, ele se baseia em suas</p><p>experiências com produtos ou serviços similares.</p><p>Ele também pode pedir recomendações aos</p><p>amigos. Os usuários de um produto ou serviço</p><p>buscarão todas as evidências disponíveis sobre</p><p>a qualidade do produto ou serviço e o colocarão</p><p>no contexto de suas próprias experiências e</p><p>necessidades.</p><p>Como os usuários</p><p>realmente colocarão</p><p>o produto ou serviço</p><p>em uso</p><p>A qualidade de um produto ou serviço depende</p><p>de como será usado. O mesmo produto ou</p><p>serviço pode ser usado de maneiras diferentes.</p><p>O mesmo produto ou serviço pode mudar ao</p><p>longo do tempo, o que afetará a qualidade aos</p><p>olhos do usuário.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>14</p><p>Possibilidade e</p><p>probabilidade de</p><p>qualquer perigo para</p><p>a segurança humana</p><p>Às vezes, o produto ou serviço em si é perigoso.</p><p>Outras vezes, é como o produto ou serviço é</p><p>usado que causa a condição insegura. Os</p><p>recursos do produto podem representar</p><p>ameaças diretas à saúde ou à segurança</p><p>humana ou ao meio ambiente. Outras ameaças</p><p>podem surgir de erros por parte do usuário ou</p><p>uso indevido do produto. O objetivo da análise</p><p>de criticidade é identificar essas ameaças para</p><p>que sejam tomadas medidas para eliminá-las.</p><p>Os recursos</p><p>econômicos do</p><p>produtor e do</p><p>usuário</p><p>Os consumidores podem estar dispostos a</p><p>pagar um preço premium se o uso exigir uma</p><p>qualidade diferente de outro usuário e se os</p><p>recursos econômicos estiverem disponíveis. Os</p><p>recursos econômicos do produtor e do usuário</p><p>variarão com o tempo, e a qualidade fornecida</p><p>e demandada também variará com o tempo.</p><p>Por fim, precisamos abordar essa variação ao</p><p>definir a qualidade do produto.</p><p>Os determinantes</p><p>específicos do</p><p>usuário de um</p><p>produto ou serviço</p><p>adequado para seu</p><p>uso</p><p>O que o produtor considera qualidade pode</p><p>ser muito diferente do que o usuário considera</p><p>qualidade. Se um usuário não valorizar uma</p><p>determinada característica, ela não será</p><p>considerado na equação da qualidade.</p><p>Fonte: Adaptado (JURAN, 1997).</p><p>Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao uso é que</p><p>a vantagem competitiva baseada no uso é tênue. Por exemplo, se uma</p><p>empresa tiver entendido claramente a adequação ao uso (atendendo às</p><p>necessidades dos usuários), poderá obter uma posição de monopólio,</p><p>o que a leva a cobrar preços altos o suficiente para compensar o custo</p><p>mais alto de maior qualidade por meio de inspeção. Os concorrentes</p><p>que oferecem produtos igualmente bons por preços mais baratos</p><p>rapidamente surgem, eliminando a posição de monopólio e a capacidade</p><p>de compensar os custos incorridos durante o processo de inspeção.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>15</p><p>c. Adequação ao custo</p><p>Adequação do custo (Figura 3) significa alta qualidade e baixo</p><p>custo. Esses são os dois requisitos universais para praticamente todos</p><p>os clientes, produtos e serviços. Para obter redução de custos e, ao</p><p>mesmo tempo, manter alta qualidade (sem produtos fora dos limites),</p><p>deve-se reduzir a variabilidade do processo de produção. Assim, todas as</p><p>unidades produzidas já estão dentro dos limites de inspeção e nenhuma</p><p>é descartada.</p><p>Figura 3: Adequação ao custo</p><p>Fonte: Freepik</p><p>A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os processos</p><p>e não os produtos. Os métodos para tanto são: controle estatístico da</p><p>qualidade, controle estatístico do processo (CEP), fornecimento de</p><p>feedback em cada etapa, promoção da participação dos colaboradores</p><p>no projeto e na melhoria e uso das 7 ferramentas de controle de qualidade.</p><p>IMPORTANTE:</p><p>O CEP é uma técnica que visa controlar o processo pelo qual</p><p>os produtos são fabricados. O objetivo é detectar qualquer</p><p>disfunção do processo. Cada colaborador deve fornecer</p><p>um feedback sobre o trabalho de quem lhe antecede. O</p><p>objetivo é primeiro detectar qualquer erro o mais rápido</p><p>possível e depois permitir que algum aprendizado ocorra.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>16</p><p>No entanto, uma fraqueza permanece. As empresas que atingiram</p><p>o nível de qualidade de adequação de custo estão produzindo produtos</p><p>funcionais e altamente confiáveis a baixo custo. Mas os concorrentes</p><p>podem criar produtos igualmente confiáveis e baratos. Pois muitos países</p><p>industrializados podem copiar suas habilidades de adequação ao padrão</p><p>e adequação ao uso, mas têm mão-de-obra muito mais barata, gerando</p><p>baixo custo.</p><p>d. Adequação aos requisitos</p><p>A adequação ao requisito significa atender às necessidades do</p><p>cliente (Figura 4) antes que eles percebam essas necessidades. Se uma</p><p>empresa conseguir encontrar os requisitos latentes do mercado, poderá</p><p>conseguir o monopólio por um tempo. A empresa pode pedir um preço</p><p>mais alto, o que pode ser muito lucrativo.</p><p>Figura 4: Clientes</p><p>Fonte: Pixabay</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>17</p><p>As fraquezas podem permanecer até nas empresas que atendem</p><p>sistematicamente aos requisitos latentes de seus clientes. Essas fraquezas</p><p>surgem não das empresas nem dos processos atuais para o design do</p><p>produto e do processo de produção, mas da velocidade variável, da</p><p>adequação da melhoria e da mudança. Muitas empresas estão saindo do</p><p>negócio simplesmente porque não conseguem melhorar tão rapidamente</p><p>quanto seus concorrentes.</p><p>Vimos os conceitos de qualidade baseados em quatro níveis:</p><p>adequação ao padrão, ao uso, aos custos e aos requisitos. Cada</p><p>um possui</p><p>suas especificidades, vantagens e fraquezas. Para ilustrar os conceitos</p><p>dessas quatro dimensões mostrada temos o exemplo dos relógios.</p><p>Os relógios fornecem um exemplo de todos os quatro níveis do</p><p>conceito de qualidade:</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>18 Gestão da Qualidade</p><p>19</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido</p><p>sobre os conceitos da qualidade e a relação dela com</p><p>as organizações. Você deve ter aprendido que o termo</p><p>“qualidade” para os indivíduos é muito relativo, pois o que é</p><p>qualidade para alguns pode não ser para outros. No meio dos</p><p>negócios vimos que a qualidade pode ser focada em quatro</p><p>abordagens: a de adequação ao padrão, a de adequação</p><p>ao uso, a de adequação ao custo e a de adequação aos</p><p>requisitos. Você viu neste capítulo que a qualidade não</p><p>deve ser desprezada pelas organizações, pois a questão da</p><p>qualidade envolve a competência, o desenvolvimento e até</p><p>mesmo a subsistência das organizações. Por fim, aprendeu</p><p>que a qualidade é aplicada tanto no ambiente externo</p><p>quanto no interno das organizações. Afinal, é dentro das</p><p>organizações que se inicia a condição de oferecer produtos</p><p>e serviços de qualidade ao cliente.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>20</p><p>Contribuições dos “gurus da qualidade”</p><p>INTRODUÇÃO:</p><p>Ao término deste capítulo você será capaz de conhecer as</p><p>contribuições dos gurus da qualidade. Isso será fundamental</p><p>para o exercício de sua profissão. E então? Motivado para</p><p>desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!</p><p>De acordo com Carvalho e Paladini (2012), muitos foram os teóricos</p><p>e especialistas que auxiliaram a arquitetar a área de qualidade, mas alguns</p><p>tiveram um papel fundamental e são chamados de “gurus da qualidade”.</p><p>Eles fizeram parte da história, tanto pela contribuição teórica como pela</p><p>influência nas empresas. A seguir, vamos ver alguns dos gurus que mais</p><p>contribuíram a para o que conhecemos hoje como qualidade.</p><p>a. Joseph M. Juran</p><p>Foi um dos teóricos que mais contribuiu para a literatura de gestão</p><p>da qualidade. Como Deming, ele influenciou o desenvolvimento da gestão</p><p>da qualidade em empresas japonesas. Juran (1997) foi o primeiro a ampliar</p><p>o pensamento em controle de qualidade, enfatizando a importância da e</p><p>a necessidade de uma infraestrutura de apoio.</p><p>Juran (1997) define a qualidade como “adequação para o uso”, que</p><p>ele divide em qualidade no planejamento, qualidade na conformidade,</p><p>disponibilidade e serviço de assistência. Os objetivos da abordagem de</p><p>Juran para a melhoria da qualidade são maior conformidade e menor</p><p>custo, e as metas anuais são definidas na fase de definição de objetivos</p><p>do programa.</p><p>Ele desenvolveu uma trilogia da qualidade (Figura 5) compreendendo</p><p>planejamento da qualidade (determina os objetivos de performance</p><p>e o plano de ações para atingi-los), controle de qualidade (avalia a</p><p>performance operacional, confere os objetivos e atua no processo quando</p><p>os resultados se afastam do planejado) e melhoria da qualidade (busca</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>21</p><p>melhorar a performance atual para novos níveis, deixando a empresa mais</p><p>competitiva).</p><p>Figura 5: Trilogia da qualidade</p><p>Planejamento</p><p>Qualidade</p><p>Controle de qualidade (durante as operações)</p><p>Pico Esporádico</p><p>Gasto crônico</p><p>Melhoria da</p><p>qualidade</p><p>Tempo0</p><p>20</p><p>40</p><p>Zona original de</p><p>controle de qualidade</p><p>Zona nova de</p><p>controle de qualidade</p><p>Custo</p><p>da baixa</p><p>qualidade</p><p>Início das</p><p>operações</p><p>Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 13).</p><p>O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes</p><p>características: criar consciência da necessidade e oportunidade de</p><p>melhoria, definir metas para melhoria, organizar-se para alcançar as</p><p>metas, fornecer treinamento, realizar projetos para resolver problemas,</p><p>relatar o progresso; dar reconhecimento, comunicar os resultados, manter</p><p>a pontuação e manter o impulso, fazendo parte da melhoria anual do</p><p>sistema e dos processos regulares da empresa.</p><p>b. Armand Feigenbaum</p><p>Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General Electric</p><p>por uma década até o final da década de 1960. Também foi o criador do</p><p>termo Controle Total da Qualidade (Total Quality Control – TQC). A principal</p><p>contribuição de Feigenbaum para o tema do custo da qualidade foi o</p><p>reconhecimento de que os custos da qualidade devem ser categorizados</p><p>para ser gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de</p><p>avaliação, custos de prevenção e custos de falha (JOAQUIM, 2009).</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>22</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>O TQC é um sistema eficiente e eficaz para agregar os es-</p><p>forços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamen-</p><p>to da qualidade dos muitos grupos de uma organização,</p><p>com o objetivo de possibilitar marketing, engenharia, pro-</p><p>dução e serviço da forma mais econômica que satisfaçam</p><p>totalmente o cliente. Feigenbaum destaca que a gerência</p><p>deve se comprometer com: fortalecer o próprio processo</p><p>de melhoria da qualidade, certificar-se de que a melhoria</p><p>da qualidade se torne um hábito e gerenciar qualidade e</p><p>custo como objetivos complementares.</p><p>Feigenbaum adota uma abordagem financeira para o gerenciamento</p><p>da qualidade. Ele acredita que a instalação e o gerenciamento efetivos</p><p>de um processo de melhoria da qualidade representam a melhor</p><p>oportunidade de retorno do investimento para muitas empresas no</p><p>ambiente competitivo de hoje (JOAQUIM, 2009).</p><p>Segundo Joaquim (2009), a principal contribuição da Feigenbaum</p><p>para o assunto da qualidade foi o reconhecimento de que os “custos</p><p>da qualidade” (Figura 6) devem ser categorizados para que eles sejam</p><p>gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de avaliação,</p><p>custos de prevenção e custos de falhas. O custo total da qualidade</p><p>é a soma destes custos. Ele também foi o primeiro dos especialistas</p><p>internacionais a identificar a loucura de se considerar os profissionais de</p><p>qualidade como os únicos responsáveis pelas atividades de qualidade de</p><p>uma organização.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>23</p><p>Figura 6: Custos da Qualidade</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Ainda, ele destaca alguns aspectos sobre alcançar a qualidade: é</p><p>um processo de toda a empresa, é o que o cliente diz que é, é custo e</p><p>soma e não uma diferença, requer tanto fanatismo individual quanto em</p><p>equipe, é uma forma de gerenciar, qualidade e inovação são mutuamente</p><p>dependentes, é ética, requer melhoria contínua, é o caminho mais</p><p>eficiente em termos de custo e menor investimento de capital para a</p><p>produtividade, é implementada com um sistema total conectado com</p><p>clientes e fornecedores.</p><p>c. Kaoru Ishikawa</p><p>Ishikawa (1993) é considerado a principal figura do Japão na área</p><p>de Gerenciamento da Qualidade Total. Sua inspiração veio dos trabalhos</p><p>de Deming, Juran e Feigenbaum. Ele é mais conhecido pelas seguintes</p><p>contribuições:</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>24</p><p>Ishikawa destacou que a abordagem da Feigenbaum para o</p><p>controle da qualidade total inclui muitos não especialistas e que, dessa</p><p>forma, a contribuição para a resolução de problemas de qualidade pode</p><p>ser limitada. Ele argumenta que o amplo controle da qualidade nas</p><p>empresas (Company Wide Quality Control – CWQC) deve contar com o</p><p>amplo uso de técnicas estatísticas. Ishikawa argumentou que quase 90-</p><p>95% dos problemas podem ser resolvidos usando as técnicas estatísticas</p><p>elementares que não requerem conhecimento especializado.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>25</p><p>Ishikawa (1993) classificou as técnicas estatísticas em três categorias:</p><p>1. Técnicas estatísticas elementares (ou sete ferramentas da qualidade)</p><p>Análise de Pareto (poucos vitais versus muitos triviais);</p><p>Diagrama de causa e efeito;</p><p>Estratificação;</p><p>Lista de verificação;</p><p>Histograma;</p><p>Diagrama de dispersão;</p><p>Gráficos de controle.</p><p>2. Métodos estatísticos intermediários</p><p>Pesquisas por amostragem;</p><p>Técnicas de amostragem estatística;</p><p>Métodos de estimativa estatística e teste de hipóteses;</p><p>Métodos de utilização de testes sensoriais;</p><p>Métodos de desenho experimental.</p><p>3. Métodos estatísticos avançados (usando tecnologia)</p><p>Projeto experimental avançado;</p><p>Análise multivariada;</p><p>Métodos de pesquisa operacional.</p><p>IMPORTANTE:</p><p>A contribuição de Ishikawa está em três áreas principais: (1)</p><p>a simplificação e o uso generalizado das sete ferramentas</p><p>básicas do controle de qualidade, (2) o movimento da</p><p>qualidade em toda a empresa e (3) círculos da qualidade.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>26</p><p>Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e foi responsável</p><p>por reunir a seleção de ferramentas que agora são conhecidas como as</p><p>sete ferramentas básicas do controle de qualidade. Seu argumento era</p><p>que essas sete ferramentas, quando usadas juntas, poderiam ajudar a</p><p>resolver a maioria dos problemas de uma organização.</p><p>D) William Edwards Deming</p><p>Seu pensamento é que a qualidade, por meio de uma redução na</p><p>variação estatística, melhora a produtividade e a posição competitiva. Seu</p><p>pensamento inicial foi influenciado por Shewhart, considerado o pai do</p><p>Controle Estatístico da Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições uma</p><p>das mais conhecidas é ciclo de melhoria contínua, o PDCA (Planejar,</p><p>Fazer, Checar, Agir ou Plan, Do, Check, Act) (DEMING, 1990).</p><p>Deming propôs os 14 princípios (ou pontos) de transformação</p><p>na organização. Esses 14 passos baseiam-se em uma combinação de</p><p>aspectos estatísticos, humanos e culturais.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>27</p><p>Quadro 2: Os princípios de Deming para melhoria nas organizações</p><p>14 pontos propostos por Deming</p><p>Princípio 1: Criar constância de propósitos para a melhoria dos produtos</p><p>e serviços.</p><p>Princípio 2: Adotar uma nova filosofia para a nova era econômica, com a</p><p>gerência aprendendo quais são suas responsabilidades e assumindo a</p><p>liderança para a mudança.</p><p>Princípio 3: Cessar com a dependência da inspeção em massa para</p><p>obter qualidade incorporando a qualidade ao produto e ao serviço.</p><p>Princípio 4: Extinguir a prática de estabelecer negócios somente com</p><p>base no preço, ou seja, tornar mínimo o custo total. Estabelecer um</p><p>único fornecedor para cada item e criar um relacionamento de longo</p><p>prazo, baseado na lealdade e na confiança.</p><p>Princípio 5: Melhorar continuamente o sistema de produção e de serviço</p><p>para aprimorar a produtividade e a qualidade e, assim, reduzir custos.</p><p>Princípio 6: Instituir treinamento no trabalho.</p><p>Princípio 7: Estabelecer a liderança com o objetivo de supervisionar e</p><p>auxiliar os indivíduos a fazer um trabalho melhor.</p><p>Princípio 8: Eliminar o medo para que todos possam trabalhar</p><p>efetivamente juntos pela organização.</p><p>Princípio 9: Quebrar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a</p><p>pesquisa, o planejamento, as vendas e a produção a trabalharem juntos</p><p>como uma equipe.</p><p>Princípio 10: Eliminar slogans, advertências e metas numéricas para a</p><p>força de trabalho, uma vez que são divisores e que criam um ambiente</p><p>adverso com baixa produtividade e qualidade.</p><p>Princípio 11: Extinguir cotas ou padrões de trabalho e gerenciamento por</p><p>objetivos ou metas numéricas: a liderança deve ser substituída.</p><p>Princípio 12: Excluir barreiras que evitam que as pessoas tenham o direito</p><p>de se orgulhar de seu trabalho.</p><p>Princípio 13: Instituir um vigoroso programa de educação e</p><p>autoaperfeiçoamento.</p><p>Princípio 14: Envolver todos na empresa para alcançar a transformação.</p><p>Fonte: Adaptado (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 22)</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>28</p><p>Portanto, pelo exposto nos 14 princípios de Deming, percebe-</p><p>se que ele estava preocupado com a motivação dos colaboradores e</p><p>com a importância do orgulho, da alegria e da satisfação no trabalho</p><p>para a entrega de bens e de serviços de qualidade. Ele acreditava que</p><p>muitos sistemas de recompensa para os colaboradores são contrários ao</p><p>pensamento em equipe e dificultam em vez de ajudar. Ele também não</p><p>gostava de culturas organizacionais baseadas no medo e acreditava que</p><p>elas são destrutivas para a organização e para o indivíduo.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido,</p><p>ao longo do capítulo, as ideias dos mais importantes</p><p>cientistas da área da qualidade. Vimos as contribuições</p><p>(seja em conceitos ou ferramentas) dos principais “gurus da</p><p>qualidade”, ou seja, Juran, Feigebaum, Ishikawa e Deming.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>29</p><p>Princípios da Gestão pela Qualidade Total</p><p>INTRODUÇÃO:</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar</p><p>os princípios da gestão da qualidade total. Isso será</p><p>fundamental para o exercício de sua profissão. E então?</p><p>Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá.</p><p>Avante!</p><p>A Gestão da Qualidade Total (ou Total Quality Management – TQM)</p><p>teve origem em 1954, no setor industrial do Japão. No entanto, sua história</p><p>remonta à década de 1920. Na década de 1980, esse conceito se tornou</p><p>mais popular e foi desenvolvido continuamente para uso em princípios,</p><p>em escolas, em hospitais, em hotéis e em outras organizações.</p><p>Por definição, o TQM é uma abordagem que garante que todos os</p><p>colaboradores participem da melhoria do processo, dos produtos, dos</p><p>serviços e da cultura do trabalho. Os princípios do TQM geralmente são</p><p>utilizados no nível da linha de frente, em que os gerentes de escritório e</p><p>de produção estão mais envolvidos.</p><p>O objetivo do TQM é fazer as coisas certas desde o início,</p><p>economizando o tempo que a organização teria usado na correção de</p><p>erros. Os princípios do TQM são benéficos para qualquer organização,</p><p>pois reduzem custos, aumentam o moral da equipe, reduzem erros e</p><p>aumentam a satisfação do cliente (OAKLAND, 2014).</p><p>As organizações que têm seus valores centrais fundamentados na</p><p>melhoria contínua (Figura 7) da qualidade estão mais bem posicionadas</p><p>para se beneficiar dos princípios do TQM. Essas organizações têm</p><p>processos de alta qualidade para atender e exceder as expectativas</p><p>de seus clientes. Como tal, todos na organização – gerência, clientes,</p><p>fornecedores e colaboradores – desempenham um papel vital no</p><p>fornecimento de produtos e serviços de qualidade.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>30</p><p>Figura 7: Melhoria contínua</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Os princípios do TQM se concentram no cliente, na qualidade do</p><p>trabalho, no respeito mútuo e no trabalho em equipe. A melhoria contínua</p><p>envolve uma análise constante da maneira como o trabalho é realizado, a</p><p>fim de determinar maneiras mais eficazes e eficientes de fazer melhorias e</p><p>alcançar a excelência. Além disso, a aplicação dos princípios de TQM ajuda</p><p>as organizações a implementar abordagens estratégicas para garantir a</p><p>qualidade dos produtos e serviços. Isso também significa assegurar que</p><p>os fornecedores ofereçam produtos de qualidade.</p><p>Os produtos e serviços devem ser projetados de forma que seus</p><p>atributos, sua conveniência e sua funcionalidade satisfaçam os clientes.</p><p>É importante que as organizações incorporem qualidade nos processos</p><p>envolvidos na produção de bens e serviços e que sejam tomadas medidas</p><p>para a melhoria contínua para garantir que esses processos funcionem o</p><p>tempo todo.</p><p>Da mesma forma, é importante que as organizações capacitem</p><p>seus colaboradores com treinamento contínuo para desenvolver suas</p><p>habilidades. O Quadro 2 mostra os oito princípios do TQM.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>31</p><p>Quadro 3: Princípios do TQM</p><p>PRINCÍPIOS DO TQM BREVE DESCRIÇÃO</p><p>Foco no cliente Enfatiza que uma organização deve entender</p><p>seus clientes, o que eles precisam e quando</p><p>precisam, tentando atender e exceder suas</p><p>expectativas. Esse princípio abrange tanto as</p><p>necessidades dos clientes quanto o atendi-</p><p>mento ao cliente.</p><p>Liderança Bons líderes ajudam a unir uma organização</p><p>e dão às pessoas um senso de direção. Eles</p><p>criam e nutrem um ambiente em que as opi-</p><p>niões de todos recebe uma consideração</p><p>cuidadosa ao traçar um curso para os obje-</p><p>tivos organizacionais. Esse princípio estabe-</p><p>lece que os líderes são fundamentais para</p><p>definir metas e objetivos claros e para garan-</p><p>tir que os colaboradores estejam ativamente</p><p>envolvidos na consecução desses objetivos.</p><p>Envolvimento das</p><p>pessoas</p><p>As pessoas são a essência da existência de</p><p>qualquer organização. Quando as pessoas</p><p>compreendem a importância de sua con-</p><p>tribuição e papel em uma organização, tor-</p><p>nam-se inovadoras, ansiosas por participar e</p><p>criativas na promoção dos objetivos da orga-</p><p>nização. Esse princípio ajuda a preencher a</p><p>lacuna de comunicação entre a gerência e os</p><p>colaboradores.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>32</p><p>Abordagem de</p><p>processos</p><p>Uma organização alcança o resultado deseja-</p><p>do quando os recursos e atividades relaciona-</p><p>dos são gerenciados como um processo. Essa</p><p>abordagem enfatiza eficiência, eficácia, consis-</p><p>tência e entendimento. Deste modo, agilizando</p><p>as atividades, melhorando a consistência, eli-</p><p>minando o desperdício, reduzindo os custos e</p><p>promovendo melhorias contínuas.</p><p>Abordagem de</p><p>sistema para</p><p>gerenciamento</p><p>Esse princípio enfatiza que vários processos</p><p>são gerenciados simultaneamente em um</p><p>sistema organizado. Isso torna o sistema mui-</p><p>to mais eficaz e maior que a soma de suas</p><p>partes individuais.</p><p>Melhoria contínua</p><p>As empresas que prosperam são aquelas que</p><p>se ajustam a novas situações do mercado.</p><p>Dessa forma, a melhoria contínua deve ser um</p><p>objetivo permanente de qualquer organização.</p><p>Ao fazer isso, a flexibilidade organizacional au-</p><p>menta a capacidade de abraçar novas oportu-</p><p>nidades e melhora o desempenho.</p><p>Abordagem factual à</p><p>tomada de decisão</p><p>Envolve decisões e ações efetivas baseadas</p><p>nos dados disponíveis. Decisões baseadas</p><p>em fatos aprimoram o entendimento não</p><p>apenas do produto ou serviço, mas também</p><p>do mercado como um todo. A implemen-</p><p>tação desse princípio permitirá que as de-</p><p>cisões sejam tomadas com mais clareza e</p><p>objetividade.</p><p>Relações</p><p>mutuamente</p><p>benéficas com</p><p>fornecedores</p><p>Identifica a independência das organizações</p><p>com seus fornecedores. Além disso, garante</p><p>que uma relação mutuamente benéfica en-</p><p>tre os dois melhore a produtividade e incen-</p><p>tive os valores de trabalho.</p><p>Fonte: Adaptado (OAKLAND, 2014).</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>33</p><p>Os princípios do TQM funcionam melhor em organizações</p><p>que implementam processos de melhoria contínua, que garantem a</p><p>qualidade. Quando os princípios do TQM são utilizados em qualquer</p><p>organização, a lucratividade aumenta, enquanto erros e desperdícios são</p><p>minimizados. Além disso, o feedback, a satisfação e a lealdade do cliente</p><p>são alcançados. Consequentemente, o trabalho em equipe é reforçado</p><p>e os colaboradores são motivados a desempenhar suas funções. A</p><p>organização ganha também a confiança e a lealdade de sua equipe.</p><p>REFLITA:</p><p>A filosofia por trás da melhoria contínua enfatiza a neces-</p><p>sidade de trabalho em equipe com todos os níveis de</p><p>colaboradores e que todos da empresa são membros va-</p><p>liosos da equipe. Supondo que os colaboradores estejam</p><p>realizando o trabalho diário que mantém a organização</p><p>funcionando, eles estão mais bem equipados para sugerir</p><p>mudanças do que, talvez, os próprios líderes, que geral-</p><p>mente lidam com questões mais burocráticas. Como tal, os</p><p>colaboradores são incentivados a analisar seus processos</p><p>de trabalho e fazer sugestões de como melhorá-los para o</p><p>bem da empresa.</p><p>Embora a principal razão para cultivar um ambiente de trabalho</p><p>com melhoria contínua seja aumentar a eficiência e, em muitos casos, os</p><p>lucros, ela também incentiva a prestação de contas, criando um ambiente</p><p>no qual todos os colaboradores são investidos pessoalmente em sua</p><p>organização. Como todos os colaboradores são investidos no processo,</p><p>todos na organização – assim como clientes – são afetados, de forma</p><p>positiva.</p><p>TQC no estilo japonês</p><p>Técnicas de controle de qualidade foram introduzidas no Japão a</p><p>partir dos Estados Unidos da América (EUA) logo após o final da Segunda</p><p>Guerra Mundial. O professor Ishikawa trabalhou para disseminar o controle</p><p>de qualidade para a indústria japonesa (Figura 9), juntamente com outros</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>34</p><p>especialistas em controle de qualidade, os professores Shigeru Mizuno,</p><p>Tetsuichi Asaka e Masao Kogure.</p><p>Figura 8: Indústria japonesa</p><p>Fonte: Wikicommons</p><p>Ishikawa conduziu pesquisas para o desenvolvimento de um</p><p>sistema de controle de qualidade mais adequado à indústria japonesa.</p><p>Ele originou a ideia do Total Quality Control (TQC), um sistema de controle</p><p>de qualidade que atua em toda a empresa, no qual todos os membros da</p><p>empresa participam, desde a alta gerência até os trabalhadores no local</p><p>de trabalho real. Por esse sistema, ele trouxe uma mudança inovadora na</p><p>filosofia de gerenciamento de negócios e nos estilos de operação.</p><p>Além disso, no processo de realização do TQC, o professor Ishikawa</p><p>propôs a formação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), a fim de</p><p>“educar” os colaboradores da linha de frente. Segundo Carpinetti:</p><p>Em um simpósio sobre qualidade realizado pela JUSE, no</p><p>Japão, em 1968, o TQC no estilo japonês foi caraterizado pelos</p><p>seguintes seis pontos: participação de todos os departamentos</p><p>e envolvimento de todos os empregados com o controle da</p><p>qualidade total; entusiasmo por educação e treinamento em</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>35</p><p>qualidade; atividades de Círculos de Controle da Qualidade;</p><p>auditorias do presidente e participação no Prêmio Deming de</p><p>Qualidade; uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas</p><p>da qualidade e outros métodos avançados; campanhas</p><p>nacionais de promoção da qualidade: mês da qualidade, vários</p><p>simpósios e seminários. O movimento japonês da qualidade</p><p>continuou seu processo de evolução, durante a década de</p><p>1970, até tornar-se internacionalmente valorizado e referência</p><p>para o desenvolvimento do movimento da qualidade total no</p><p>Ocidente. (CARPINETTI, 2016, p. 20)</p><p>Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a</p><p>satisfação das necessidades das pessoas e, consequentemente, a</p><p>sobrevivência da empresa, isto é:</p><p>• Qualidade: está intimamente ligada à satisfação do cliente</p><p>interno ou externo. Ela é medida por meio das características (de</p><p>qualidade) dos produtos ou dos serviços finais e intermediários</p><p>da empresa. Isso engloba a qualidade: do produto ou serviço, da</p><p>rotina da empresa, do treinamento, da informação, das pessoas,</p><p>da empresa, da administração, dos objetivos, do sistema, dos</p><p>engenheiros etc;</p><p>• Custo: é percebido não somente como custo final do produto</p><p>ou serviço, também engloba os custos intermediários. O preço</p><p>é importante, pois ele deve refletir a qualidade, ou seja, o valor</p><p>agregado ao produto;</p><p>• Entrega: aqui constam as medidas e condições de entrega dos</p><p>produtos, serviços finais ou intermediários de uma empresa, por</p><p>exemplo, índices de atrasos de entrega, de entrega em local</p><p>errado e de entrega com quantidades erradas;</p><p>• Moral: mede o nível de satisfação dos colaboradores da empresa</p><p>ou de um departamento. Isto pode ser medido por meio do</p><p>absenteísmo, dos indicadores de reclamações trabalhistas, entre</p><p>outros;</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>36</p><p>• Segurança: avalia-se a segurança dos colaboradores (número de</p><p>acidentes) e dos usuários dos produtos, bem como os serviços de</p><p>responsabilidade civil</p><p>De acordo com Campos (2004), o TQC pode ser mais bem entendido</p><p>da seguinte forma:</p><p>TQC = (Controle + Qualidade) Total</p><p>TQC = Controle Total + Qualidade Total</p><p>Logo, o controle total é exercido por todos os indivíduos da</p><p>empresa, de maneira sistêmica e baseada no ciclo PDCA. A qualidade total</p><p>é o objetivo de qualquer organização. Dessa forma, o TQC é o controle</p><p>desempenhado por todos os indivíduos para realizar a satisfação de todas</p><p>as partes. A Figura 10 mostra os princípios que regem o TQC.</p><p>Figura 9: Princípios que regem o TQC</p><p>• Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam às necessidades do cliente.</p><p>• Assegurar a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido pelo</p><p>domínio da qualidade.</p><p>• Identificar</p><p>o problema mas crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade.</p><p>• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.</p><p>• Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados.</p><p>• Reduzir as dispersões por meio do isolamento de suas causas fundamentais.</p><p>• Não permitir a venda de produtos defeituosos.</p><p>• Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.</p><p>• Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.</p><p>• Respeitar os colaboradores como seres humanos independentes.</p><p>• Definir e garantir a execução da visão e estratégia da Alta Direção da empresa.</p><p>Fonte: Adaptado (CAMPOS, 2004).</p><p>Quando se utiliza quaisquer abordagens de melhoria em uma</p><p>organização, um dos aspectos que deve ser trabalhado são os processos.</p><p>Toda organização é composta por uma série de atividades de interação</p><p>que são realizadas para alcançar os resultados pretendidos por meio da</p><p>distribuição e do uso sistemático e eficiente de recursos. Ou seja, isso é o</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>37</p><p>que conhecemos como processos, os quais influenciam na qualidade dos</p><p>procedimentos na organização.</p><p>Um processo é um conjunto de atividades que usa recursos</p><p>(pessoas, sistemas, ferramentas) para transformar insumos em</p><p>produtos de valor agregado. Isto é, um conjunto sequencial de tarefas</p><p>ou de subprocessos relacionados, executados para atingir um objetivo</p><p>comercial específico ou produzir um produto, serviço, bem ou parte de</p><p>informação específica.</p><p>Conforme Boutros e Purdie (2014), um processo é planejado no</p><p>contexto do fluxo de trabalho, de instruções do usuário ou das etapas</p><p>necessárias para produzir alguma coisa de valor para os clientes de</p><p>uma organização. Os clientes são internos (colaboradores e todos os</p><p>envolvidos dentro da organização) e externos (relacionamentos externos</p><p>à organização) e compreendem cada pessoa envolvida no processo, bem</p><p>como a organização que recebe a saída final do processo.</p><p>EXEMPLO: Por exemplo, processos abrangem processamento de</p><p>pedidos, faturamento, despacho de produtos, atualização de informações</p><p>dos colaboradores e produção de relatórios. Os processos existem em</p><p>todos os níveis de uma organização e incluem ações que o cliente pode</p><p>ver, além de ações invisíveis para o cliente.</p><p>De acordo com Cruz (2015), os processos abrangem um conjunto</p><p>sistemático de atividades de trabalho, que ocorrem no tempo e no espaço</p><p>e possuem início e fim, com entradas e saídas muito bem definidas, e</p><p>têm como principal objetivo gerar resultados positivos para a organização.</p><p>Toda e qualquer organização é composta por processos. Os processos</p><p>organizacionais podem ser classificados como primários, de suporte e</p><p>gerenciais, isto é:</p><p>a. Processos primários ou processos finalísticos: estão diretamen-</p><p>te relacionados com o cliente da organização, ou seja, entregam</p><p>algum tipo de valor criado pela organização ao cliente. Imagine</p><p>esta situação, sim, esta situação na qual você está inserido. Con-</p><p>siderando que está matriculado em uma organização de ensino,</p><p>os processos de matrícula, renovação, aulas, provas e qualquer</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>38</p><p>outro com relação direta a esses podem ser considerados proces-</p><p>sos primários. Estes processos trazem a demanda do cliente para</p><p>dentro das organizações, que por sua vez devolvem ao cliente o</p><p>resultado.</p><p>b. Processos de suporte ou de apoio: neste grupo, os processos</p><p>trabalham para auxiliar os processos primários. Esses não possuem</p><p>qualquer relação com os clientes externos da organização, mas</p><p>com os internos. São processos com grande importância, capazes</p><p>de guardar em si grandes oportunidades para melhorar e aumentar</p><p>a eficiência da organização.</p><p>c. Processos gerenciais: tais processos são voltados para a garantia</p><p>da eficácia e da eficiência dos processos primários e de suporte.</p><p>Os processos gerenciais administram e monitoram os outros</p><p>processos da organização.</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>Quer se aprofundar no tema “processos”? Recomendamos</p><p>o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:</p><p>Artigo “Melhoria contínua dos processos organizacionais:</p><p>um estudo de caso no setor público” (CAVALCANTE).</p><p>Clique aqui para acessar.</p><p>Assim, processos podem ser entendidos como um conjunto de</p><p>tarefas que estão logicamente interligadas e que utilizam os recursos</p><p>disponíveis para que possam gerar seus resultados. Tratam-se na</p><p>maioria dos casos de operações com algum grau de complexidade e</p><p>que envolvem subprocessos, atividades e demais tarefas distintas, mas</p><p>que estão interligadas. Visam o cumprimento de um objetivo específico</p><p>da organização. Um bom exemplo de processo é a separação e o</p><p>encaminhamento de mercadorias. Portanto, metodologias de melhoria</p><p>que são aplicadas nas organizações requerem o entendimento e a</p><p>importância dos processos em seus vários níveis.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>http://revistasfap.com/ojs3/https://scorm.onilearning.com.br/scorm.php?scorm=b168132ff1415bc07bdca275e229d077&estudante=0&nome=&licao=&sessao=0lrjq2c4v56jomo26gq17clt34/rac/article/view/84</p><p>39</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir tudo o que vimos. Conhecemos os princípios</p><p>(foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas,</p><p>abordagem de processos, abordagem de sistemas para</p><p>gerenciamento, melhoria contínua, abordagem factual à</p><p>tomada de decisão, relações mutuamente benéficas com</p><p>fornecedores) da Gestão pela Qualidade Total (ou Total</p><p>Quality Management – TQM).</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>40</p><p>Método PDCA e a Melhoria Contínua</p><p>INTRODUÇÃO:</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender</p><p>o Método PDCA e a melhoria contínua, seu ciclo e sua</p><p>dinâmica. E então? Motivado para desenvolver esta</p><p>competência? Vamos lá. Avante!</p><p>O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) foi originalmente concebido por</p><p>Walter Shewhart em 1930 e depois utilizado por Deming. O PDCA fornece</p><p>uma estrutura para o aperfeiçoamento de um processo ou sistema.</p><p>Ele pode ser usado para orientar todo o projeto de melhoria ou para</p><p>desenvolver projetos específicos, uma vez que áreas de melhoria foram</p><p>identificadas.</p><p>O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico.</p><p>Ou seja, a conclusão de uma volta do ciclo flui para o começo da próxima.</p><p>Seguindo no aspecto da melhoria contínua da qualidade, o processo</p><p>pode sempre ser reanalisado e uma nova mudança pode começar.</p><p>Cada etapa do PDCA (Figura 11) pode ser descrita da seguinte forma:</p><p>• Plan (Planejamento): compreende a etapa em que todas as</p><p>atividades são delineadas, tendo a missão e a visão da empresa</p><p>como um guia de pontos, além de outros documentos que</p><p>possam interessar, como padrões, por exemplo. O planejamento</p><p>deve apontar todos os parâmetros da atividade; como ela deve</p><p>ser executada; os recursos financeiros, materiais e humanos</p><p>necessários; os prazos e todas as informações sobre as</p><p>características da ação planejada, como em um projeto em</p><p>si. É também na fase de planejamento que, muitas vezes, são</p><p>identificadas necessidades escondidas pela rotina ou até por</p><p>conveniência. Objetivos e métodos para alcançá-los são todos</p><p>definidos nesta fase. Por isso que este é o momento adequado para</p><p>identificar as fraquezas e as forças organizacionais e desenvolver</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>41</p><p>estratégias para converter pontos fracos em fortes e pontos fortes</p><p>em excelentes.</p><p>• Do (Fazer): fazer é colocar em prática tudo o que foi estabelecido</p><p>na fase de planejamento. Este é o momento de treinar e de educar</p><p>os colaboradores, além de implementar todas as práticas de</p><p>acordo com o escopo do projeto. Simultaneamente, pode ser uma</p><p>pré-auditoria, quando os pontos positivos e negativos do plano</p><p>devem ser identificados e registrados como forma de garantir que</p><p>todos os objetivos previamente estabelecidos sejam alcançados</p><p>em sua plenitude. Esta informação também será útil durante a fase</p><p>de verificação das ações implementadas.</p><p>• Check (Checar): é a fase que mais envolve indicadores e métricas</p><p>de desempenho, e compreende a comparação entre os resultados</p><p>planejados e alcançados. Auditorias, análises de processos,</p><p>avaliações e pesquisas de satisfação são muito comuns nesta</p><p>etapa. Nenhuma inconsistência encontrada significa o seguimento</p><p>satisfatório do ciclo. Caso contrário, é hora de começar a próxima</p><p>fase: Agir.</p><p>• Act (Agir): se os resultados são os esperados, nada deve ser feito.</p><p>No entanto, se algo errado é detectado, é necessário executar</p><p>medidas corretivas para trazer o projeto de volta ao escopo</p><p>estabelecido. Além de implementar as medidas, uma fase de</p><p>investigação também pode ser utilizada para padronizar os</p><p>processos de funcionamento, como forma de registrar informações</p><p>que podem ser aproveitadas posteriormente.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>42</p><p>Figura 10: Princípios que regem o TQC</p><p>A</p><p>C</p><p>P</p><p>D</p><p>Agir:</p><p>Corretamente e/ou</p><p>preventivamente</p><p>Atue no processo</p><p>em função dos</p><p>resultados</p><p>Verificar:</p><p>Efeitos do trabalho</p><p>executado</p><p>Metas X resultados</p><p>Planejar:</p><p>Defina as metas</p><p>e objetivos</p><p>Determine os</p><p>métodos para</p><p>alcançar as</p><p>metas</p><p>Executar:</p><p>Eduque e treine</p><p>Execute</p><p>as tarefas</p><p>documentadas</p><p>Melhoria</p><p>contínua</p><p>Fonte: Souza (2018, p. 49).</p><p>A melhoria contínua da qualidade é uma filosofia de gerenciamento</p><p>usada pelas organizações para melhorar seus processos. Ao longo da</p><p>história, a raça humana sempre tentou melhorar as condições sob as</p><p>quais os indivíduos vivem. Veja como o transporte evoluiu: de cavalos e</p><p>buggies, trens e automóveis – e quando parecia que não conseguiríamos</p><p>chegar a lugares mais rapidamente, aviões. Cada novo desenvolvimento</p><p>no mundo dos transportes nasceu do desejo de ir mais longe, mais rápido</p><p>e mais confortavelmente.</p><p>Essa ideia de que a maioria das coisas pode ser aprimorada é a</p><p>essência por trás da melhoria contínua da qualidade. Mesmo que não</p><p>haja nada de errado com um processo, a melhoria contínua da qualidade</p><p>procura maneiras de melhorar a saída do produto do processo ou do</p><p>serviço. Então, o que exatamente é a melhoria contínua da qualidade?</p><p>O que isso faz? E a quem isso afeta? A melhoria contínua da qualidade é</p><p>uma filosofia de gerenciamento usada pelas organizações para reduzir o</p><p>desperdício, aumentar a eficiência e a eficácia, elevar a satisfação interna</p><p>(ou seja, colaboradores) e externa (a dos clientes). É um processo contínuo</p><p>que avalia como uma organização funciona e maneiras de melhorar seus</p><p>processos.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>43</p><p>A filosofia subjacente à melhoria contínua da qualidade é que,</p><p>quando surgem problemas, isso pode ser resultado de um projeto de</p><p>trabalho mal realizado, instruções pouco claras ou falha da liderança, e</p><p>não das pessoas que executam os processos. Mas para as organizações</p><p>que utilizam a melhoria contínua da qualidade, como elas melhoram</p><p>seus produtos e processos, isso permeia a cultura da organização e não</p><p>somente da equipe de gerenciamento.</p><p>No campo da melhoria contínua, os esforços não são únicos.</p><p>Existem dois aspectos desse conceito: o cultural e o metodológico.</p><p>1. Aspecto cultural: em uma cultura que promove a melhoria contí-</p><p>nua do QI, cada membro lida com as seguintes perguntas: qual é</p><p>o significado de informações de alta qualidade? Como é definido</p><p>e medido? Preciso, obtenho e uso informações de alta qualidade?</p><p>Eu forneço essas informações? O que devo fazer para obter ou</p><p>fornecer melhores informações?</p><p>2. Aspecto da metodologia: a cultura da melhoria contínua não</p><p>pode ser alcançada, por exemplo, com um gestor afirmando “as</p><p>informações são críticas, vamos melhorá-las continuamente”. Em</p><p>vez disso, elas devem ser implantadas por meio de uma série de</p><p>atividades de melhoria praticáveis, como por meio do PDCA.</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>Quer se aprofundar no tema “PDCA”? Recomendamos o</p><p>acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:</p><p>Artigo “A utilização do ciclo PDCA para melhoria da</p><p>qualidade na manutenção de shuts” (RODRIGUES et al.)</p><p>Clique aqui para acessar.</p><p>ISO 9001:2015</p><p>Se uma organização deseja ter sucesso e ser competitiva, deve</p><p>estar orientada para o cliente, deve responder com flexibilidade a todas</p><p>as necessidades e os requisitos, bem como às mudanças rápidas e</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>http://incubadora.periodicos.ufsc.br/https://scorm.onilearning.com.br/scorm.php?scorm=b168132ff1415bc07bdca275e229d077&estudante=0&nome=&licao=&sessao=0lrjq2c4v56jomo26gq17clt34/IJIE/article/view/v9n1803</p><p>44</p><p>inesperadas no mercado. Basicamente, a organização deve fornecer a</p><p>seus clientes produtos de alta qualidade. A qualidade tornou-se assim um</p><p>dos principais meios na busca pela competitividade. Uma das maneiras</p><p>de garantir a qualidade dos produtos e dos serviços é a introdução de</p><p>padrões do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), como as normas da</p><p>série ISO.</p><p>IMPORTANTE:</p><p>A ISO (International Organization for Standardization) é uma</p><p>organização mundial de organismos nacionais de padrões</p><p>(organismos membros da ISO). O trabalho de elaboração</p><p>de normas internacionais é normalmente realizado por</p><p>meio de comitês técnicos da ISO. Cada órgão membro</p><p>interessado em um assunto para o qual um comitê técnico</p><p>foi estabelecido tem o direito de ser representado nesse</p><p>comitê.</p><p>Organizações internacionais, governamentais e não-governamen-</p><p>tais, em ligação com a ISO, também participam do trabalho. A ISO (Figura</p><p>12) colabora com a International Electrotechnical Commission (IEC) em to-</p><p>dos os assuntos de padronização eletrotécnica.</p><p>Figura 11: Normas IS0</p><p>Fonte: Wikicommons</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>45</p><p>A norma ISO 9000:2015 (Fundamentos e Vocabulário do SGQ)</p><p>fornece os conceitos, os princípios e o vocabulário fundamentais que</p><p>devem ser usados ao estabelecer um SGQ de acordo com os requisitos</p><p>estabelecidos na norma ISO 9001 (Requisitos do SGQ). Os padrões foram</p><p>criados para facilitar o comércio internacional. As organizações usam a</p><p>ISO 9001:2015 para demonstrar sua capacidade e, ao fazê-lo, confiam</p><p>aos clientes que satisfarão suas necessidades e expectativas e que estão</p><p>comprometidos com a melhoria contínua.</p><p>Os clientes usam a ISO 9001 para obter uma garantia de qualidade</p><p>de produto e de serviço que eles não podem obter simplesmente</p><p>examinando-os. Todos os outros padrões da família ISO 9000 abordam</p><p>aspectos específicos do gerenciamento da qualidade.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>Você sabe o que um SGQ? Um SGQ é um conjunto cla-</p><p>ramente definido de processos de negócios. Juntamente</p><p>com a documentação relevante, ele define seu compro-</p><p>misso com a criação de produtos e serviços de acordo com</p><p>padrões predefinidos. Um bom SGQ deve incluir informa-</p><p>ções detalhadas sobre processos e responsabilidades em</p><p>um ambiente operacional.</p><p>A Cláusula 1 da norma ISO 9001 aborda os seguintes aspectos</p><p>(Figura 12):</p><p>Figura 12: Aspectos da cláusula 1 da norma ISO 90001:2015</p><p>•Os objetivos e propósitos do padrão.</p><p>•A abordagem e referência aos requisitos do cliente.</p><p>•A abordagem e referência a requisitos regulatórios ou estatutários.</p><p>•Aplicabilidade dos requisitos padrão.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora (2019).</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>46</p><p>O escopo da ISO 90001: 2015 cria um contexto para o SGQ. Ele</p><p>define sua amplitude e profundidade, a que se aplica, o que inclui e</p><p>exclui e com o que lida, para que se possa responder a perguntas como</p><p>(ABUHAV, 2017):</p><p>1. Quais produtos e serviços da organização são gerenciados por</p><p>este sistema?</p><p>2. Quais processos lidam com os fatores externos que afetam a</p><p>capacidade da organização de produzir estes produtos e serviços?</p><p>3. Quais processos garantem que as necessidades e expectativas</p><p>das partes interessadas sejam atendidas em relação a estes</p><p>produtos e serviços?</p><p>4. Quais unidades e locais organizacionais estão envolvidos nestes</p><p>processos?</p><p>5. Quais requisitos, por exemplo, da norma ISO 9001 não são</p><p>aplicáveis à organização e por quê?</p><p>O limite de um sistema é uma linha imaginária</p><p>que envolve o que o</p><p>sistema precisa controlar para fornecer suas saídas. O limite pode envolver</p><p>toda a organização ou ser menor do que isso, se considerar o SGQ como</p><p>um subsistema, ou pode se estender além da organização, se houver</p><p>elementos externos à organização que ele precisa controlar.</p><p>Os processos do SGQ começam com as etapas iniciais do</p><p>planejamento de gerenciamento de uma empresa, que definem os</p><p>objetivos, incluindo quais produtos ou serviços a empresa oferecerá.</p><p>O sistema lida com todos os processos necessários, desde a venda do</p><p>produto ou serviço até a criação e, finalmente, a entrega do produto ou</p><p>serviço ao cliente. A ISO 9001:2015 inclui requisitos específicos necessários</p><p>para a adoção de processos no desenvolvimento, na implementação e na</p><p>melhoria de um SGQ. Isso requer que a organização defina e gerencie,</p><p>ordenadamente, os processos e suas interações, a fim de conseguir os</p><p>resultados almejados conforme a política e a direção estratégica.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>47</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>Quer se aprofundar no tema “SGQ”? Recomendamos o</p><p>acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:</p><p>Artigo “Aplicação da ferramenta de análise e determinação</p><p>do nível de maturidade no sistema de gestão da qualidade”</p><p>(REYES et al). Clique aqui para acessar.</p><p>O quadro a seguir mostra um panorama geral da norma ISO</p><p>9001:2015.</p><p>Quadro 4: Panorama geral da ISO 90001:2015</p><p>Atributo Breve descrição</p><p>Finalidade Fornece uma base justa para avaliar a capacidade</p><p>das organizações de atender aos requisitos aplicá-</p><p>veis ao cliente.</p><p>Aplicação É uma norma de avaliação prescritiva usada para</p><p>obter garantia da qualidade e, portanto, apenas</p><p>para fins contratuais e de certificação.</p><p>O que</p><p>ela abrange</p><p>Define os requisitos de um SGQ cujo objetivo é</p><p>permitir que a organização satisfaça continuamente</p><p>seus clientes.</p><p>A que</p><p>se aplica</p><p>Aplica-se em uma organização que precisa de-</p><p>monstrar sua capacidade de fornecer produtos e</p><p>serviços que atendam aos requisitos dos clientes e</p><p>visa aumentar a satisfação do cliente.</p><p>Estrutura 10 seções; 51 cláusulas; 301 requisitos.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>http://www.dep.uem.br/gdct/https://scorm.onilearning.com.br/scorm.php?scorm=b168132ff1415bc07bdca275e229d077&estudante=0&nome=&licao=&sessao=0lrjq2c4v56jomo26gq17clt34/rev_prod/article/view/1511</p><p>48</p><p>Comentário Em teoria, se os fornecedores satisfizerem a ISO</p><p>9001, apenas produtos ou serviços conforme os pa-</p><p>drões serão fornecidos. Isso reduziria a necessidade</p><p>de os clientes verificarem o recebimento da produ-</p><p>ção. No entanto, o ISO 9001 não define tudo o que</p><p>uma organização precisa fazer para satisfazer seus</p><p>clientes.</p><p>Fonte: Adaptado (HOYLE, 2018).</p><p>Portanto, a ISO 9001:2015 emprega a abordagem de processo, que</p><p>incorpora o ciclo PDCA. Isso significa que a organização precisa: determinar</p><p>as entradas e saídas esperadas dos processos, atribuir responsabilidades</p><p>e autoridades aos processos, identificar riscos e oportunidades para os</p><p>processos e planejar como abordá-los.</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>Quer se aprofundar no tema “ISO 9001:2015”? Recomenda-</p><p>mos o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamen-</p><p>to: Artigo “Certificação ISO 90012015 e medição de desempe-</p><p>nho: benefícios e desafios para implantação de um sistema</p><p>de gestão robusto” (ANDRADE et al.). Clique aqui para acessar.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir tudo o que vimos. Conhecemos o Total</p><p>Quality Control (TQC) no estilo japonês, o qual apresentam</p><p>técnicas de controle para a melhoria da qualidade nas</p><p>organizações. Também vimos o método do ciclo PDCA</p><p>(Planejar, Fazer, Checar, Agir) para melhoria continua e</p><p>sistemática. Por fim, conhecemos a norma ISO 9001:2015</p><p>sobre Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6606599</p><p>49</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABUHAV, I. ISO 9001:2015: a complete guide to quality management</p><p>systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis Group, 2017.</p><p>BOUTROS, Tristan; PURDIE, Tim. The process improvement</p><p>handbook: a blueprint for managing change and increasing organizational</p><p>performance. McGraw-Hill Education: New York, 2014.</p><p>CAMPOS, V.F. TQC: Controle Total da Qualidade no estilo japonês. 8.</p><p>ed. Minas Gerais: INDG, 2004.</p><p>CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da qualidade ISO</p><p>9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas,</p><p>2016.</p><p>CARPINETTI, L.C.R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>CARVALHO, M.M.; PALADINI, E.P. (org.). Gestão da qualidade: teoria</p><p>e casos. 2. ed. São Paulo: Campus, Elsevier, 2012.</p><p>CRUZ, T. Sistemas, métodos e processos: administrando por meio</p><p>de processos de negócios. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>DEMING, W. Edwards. Qualidade a revolução da administração. Rio</p><p>de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.</p><p>ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total: à maneira japonesa.</p><p>Rio de Janeiro: Campus, 1993.</p><p>JOAQUIM, A. P. et al. Gurus da Qualidade – Armand Vallin</p><p>Feigenbaum. 2009. – Universidade de Caxias do Sul. Disponível em: http://</p><p>pt.scribd.com/doc/35531300/Armand-Vallin-Feigenbaum-26-04-09.</p><p>Acesso em: 9 de set. 2020.</p><p>JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto: novos passos para o</p><p>planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 1997.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>http://pt.scribd.com/doc/35531300/Armand-Vallin-Feigenbaum-26-04-09</p><p>http://pt.scribd.com/doc/35531300/Armand-Vallin-Feigenbaum-26-04-09</p><p>50</p><p>HOYLE, D. ISO 9000 quality systems handbook: increasing the</p><p>quality of an organization’s outputs. 7. ed. New York: Routledge, Taylor &</p><p>Francis Group, 2018.</p><p>MĹKVA, Miroslava et al. Standardization: one of the tools of</p><p>continuous improvement. Procedia Engineering, v. 149, p. 329-332, 2016.</p><p>Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/</p><p>S1877705816311845. Acesso em 22 de nov. 2019.</p><p>OAKLAND, John S. Total quality management and operational</p><p>excellence: text with cases. 4. ed., New York, 2014.</p><p>SOUZA, S.M.O. Gestão da qualidade e produtividade. Porto Alegre:</p><p>SAGAH, 2018.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877705816311845</p><p>https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877705816311845</p><p>Nome da</p><p>disciplina</p><p>Autor</p><p>Conceito da Qualidade</p><p>Contribuições dos “gurus da qualidade”</p><p>Princípios da Gestão pela Qualidade Total</p><p>TQC no estilo japonês</p><p>Método PDCA e a Melhoria Contínua</p><p>ISO 9001:2015</p>