GESTÃO-DE-PESSOAS-VISANDO-A-QUALIDADE-TOTAL

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<p>1</p><p>GESTÃO DE PESSOAS VISANDO A QUALIDADE TOTAL</p><p>2</p><p>NOSSA HISTÓRIA</p><p>A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-</p><p>sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação</p><p>e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-</p><p>cendo serviços educacionais em nível superior.</p><p>A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de</p><p>conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-</p><p>pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação</p><p>contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos</p><p>e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-</p><p>vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.</p><p>A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma</p><p>confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base</p><p>profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições</p><p>modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,</p><p>excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.</p><p>3</p><p>Sumário</p><p>GESTÃO DE PESSOAS VISANDO A QUALIDADE TOTAL ................................... 1</p><p>NOSSA HISTÓRIA ...................................................................................................... 2</p><p>GESTÃO DE PESSOAS VISANDO A QUALIDADE TOTAL ................................... 4</p><p>Introdução ..................................................................................................................... 4</p><p>Objetivismo na Administração de Recursos Humanos ................................... 6</p><p>Como as políticas e as práticas da gestão de pessoas podem influenciar no clima</p><p>organizacional de uma empresa? ................................................................................. 15</p><p>2. Delimitação da Pesquisa .......................................................................................... 15</p><p>a) O Clima organizacional ................................................................................ 19</p><p>b) O Processo de motivação ............................................................................ 20</p><p>c) O Processo de liderança .............................................................................. 22</p><p>d) O Processo de comunicação ...................................................................... 24</p><p>3. Procedimentos metodológicos ................................................................................. 26</p><p>4. Resultados ...................................................................................................... 27</p><p>a) Políticas/ práticas de RH e gestão de pessoas ....................................... 27</p><p>b) Processo de comunicação .......................................................................... 29</p><p>c) Processo de motivação ................................................................................ 31</p><p>d) Processo de Liderança ................................................................................. 32</p><p>6. Referências ............................................................................................................. 36</p><p>file:///C:/Users/Sabrina/Desktop/MODELO%20NOVO%20-%20APOSTILA.docx%23_Toc60590806</p><p>4</p><p>GESTÃO DE PESSOAS VISANDO A QUALIDADE TOTAL</p><p>Introdução</p><p>Durante toda a modernidade, a reflexão epistemológica e metodológica</p><p>acompanha a emergência, a consolidação e o ápice da sociedade industrial, em</p><p>conjunto com enorme desenvolvimento da ciência e da técnica.</p><p>Embora com crises de crescimento, a referência paradigmática mantém-</p><p>se e, apesar das grandes discussões e debates, a epistemologia serviu mais</p><p>para reafirmar o paradigma existente do que para refletir sobre sua superação.</p><p>O objetivo da epistemologia na fase de emergência da ciência moderna</p><p>(século XVII e meados do século XIX) consistiu na tentativa - frustrada - de co-</p><p>nhecer as causas do conhecimento certo e da objetividade do conhecimento ci-</p><p>entífico como forma de validação do conhecimento verdadeiro. Uma justificação</p><p>pelas causas ou pelos princípios de causalidade.</p><p>Crises de crescimento se estabelecem ao nível da matriz disciplinar de</p><p>uma área da ciência, e não do modelo de produção científica em geral. Não</p><p>sendo uma crise de paradigma, corresponde a um ato de ajuste e defesa de uma</p><p>disciplina ou área específica. Por efeito, é uma tentativa de negar crises de de-</p><p>generescência.</p><p>A ciência moderna constituiu seu modelo de racionalidade no século XVI,</p><p>sobretudo sob domínios das ciências naturais.</p><p>No século XIX, ocorreu a formação e a institucionalização das ciências</p><p>sociais, as quais passam a compor o campo científico, fundamentadas nas con-</p><p>dições paradigmáticas da ciência moderna (Bohm & Peat, 1998; Santos, 1989 e</p><p>2000; Morin, 2001 e 2002; Vasconcellos, 2003).</p><p>Os modelos científicos que foram decisivos ao desenvolvimento e à legi-</p><p>timação das ciências exatas e naturais desempenharam papel fundamental nas</p><p>5</p><p>ciências sociais. Por exemplo, a teoria do comportamento foi fortemente influen-</p><p>ciada por modelos mecanicistas, e modelos baseados no equilíbrio caracteriza-</p><p>ram a teoria econômica clássica (Svedin, 1995).</p><p>As bases epistemológicas que constituíram a força e a consolidação pa-</p><p>radigmática da ciência moderna e, aproximadamente nos últimos 40 anos, seus</p><p>principais problemas de fundamentos, podem ser destacadas pelo caráter tota-</p><p>litário do conhecimento científico; a disjunção dos mundos social e natural e a</p><p>estrutura-organizacional do trabalho científico; a matematização do mundo-ob-</p><p>jeto e das experiências; o determinismo mecanicista; o conhecimento universal</p><p>e seu corolário: a ciência única.</p><p>Um bom exemplo engloba as teorias da administração. As atitudes pres-</p><p>critivas e as perspectivas instrumentais, no entanto parecem prevalecer.</p><p>A administração de recursos humanos (ARH), ou gestão de pessoas, ex-</p><p>pressão atualmente em voga, apoia-se em técnicas, instrumentos e modelos que</p><p>proporcionam o desenho funcionalista que se molda perfeitamente aos anseios</p><p>do discurso gerencialista.</p><p>A constituição da área, portanto, afirma-se como campo teórico e prática</p><p>social baseada em uma visão racional, objetiva e normativa dos indivíduos nas</p><p>organizações.</p><p>Towney (2010) ressalta que o conteúdo de RH abrange qualquer coisa e</p><p>apresenta-se, evidentemente, desprovido de coerência teórica.</p><p>A alternativa ao modelo instrumental residiria em considerar as dimen-</p><p>sões física, emocional e espiritual das pessoas, compreendendo e aceitando a</p><p>natureza humana em um contexto mais amplo (Davel & Vergara, 2010).</p><p>O campo principal deste ensaio teórico está focado em compreensões no</p><p>processo de gestão de pessoas e algumas de suas práticas mais conhecidas,</p><p>como avaliação de desempenho, remuneração estratégica, bem como a gestão</p><p>por habilidades e competências e as contraditórias concepções de aprendiza-</p><p>gem organizacional.</p><p>6</p><p>Objetivismo na Administração de Recursos Humanos</p><p>No cenário descrito anteriormente, a gestão de pessoas parece refletir as</p><p>ambiguidades e os paradoxos organizacionais.</p><p>As variáveis culturais e sociais que interagem sobre o campo organizaci-</p><p>onal, considerado como um sistema, apresentam-se de forma especial nos pro-</p><p>cessos que envolvem as políticas de recursos humanos.</p><p>As causas dessa perspectiva mecanicista tornam-se evidentes no ambi-</p><p>ente organizacional contemporâneo.</p><p>A impressão que se tem é que, apesar da implementação de novos mo-</p><p>delos de gestão, o ambiente organizacional apresenta um curioso quadro de an-</p><p>gústias e ansiedades que permeia o comportamento e as ações das pessoas</p><p>envolvidas em diversas formas de trabalho (Nogueira, 2004; Gaulejac, 2007; Li-</p><p>povetsky, 2007).</p><p>As formas</p><p>organizacionais burocráticas, predominantes na primeira me-</p><p>tade do século passado, cedem espaço, na atualidade, para debates que envol-</p><p>vem participação e democracia, embora as formas de controle e de vigilância,</p><p>em nenhum momento, deixem de existir, mesmo que se apresentem de forma</p><p>dispersa e descentrada (Reed, 1998; Nogueira, 2004; Lipovetsky, 2005; Gaule-</p><p>jac, 2007).</p><p>A disjunção entre mundo natural e mundo social consiste em considerar</p><p>o mundo físico (e tal já se reporta à referência de descrição e de explicação da</p><p>física como modelo) como sendo extensão e movimento, de caráter passivo, ex-</p><p>terno ao ser humano biológico e social, sem quaisquer outras características ou</p><p>qualidades; e à disposição ao conhecimento ativo ou científico (domínio e con-</p><p>trole).</p><p>Esta disjunção ativa-se nas especialidades científicas de domínio natural</p><p>e social e internamente a cada um desses domínios.</p><p>7</p><p>A ciência moderna se caracteriza pela crescente especialização fixada</p><p>em disciplinas, inclusive com criação de disciplinas dentro de especialidades.</p><p>É comum se encontrar especialistas em remuneração, em avaliação de</p><p>desempenho e até mesmo em como gerir competências.</p><p>Esta fragmentação do conhecimento científico não inspira apenas os vín-</p><p>culos internos da ciência moderna, mas a abordagem genuína da realidade e de</p><p>um sistema específico de relações que os seres humanos criam com o universo</p><p>que os cerca (Jantsch, 1995).</p><p>Nesse ambiente de incertezas e riscos, como observado anteriormente,</p><p>as próprias organizações deixam de oferecer segurança aos indivíduos e esses,</p><p>consequentemente, demonstram-se vulneráveis aos efeitos de mercado sobre</p><p>as organizações e sobre as fontes de lealdade dedicadas às empresas. Na atu-</p><p>alidade, um curioso paradoxo se apresenta.</p><p>Afinal, como conciliar o que é exigido pelas organizações, ou seja, um</p><p>maior desempenho das pessoas, com o menor comprometimento das empre-</p><p>sas?</p><p>Novos contratos psicológicos entre empresas e trabalhadores estão sur-</p><p>gindo e as práticas das áreas de recursos humanos ainda contemplam as ativi-</p><p>dades tradicionais a partir de modelos essencialmente instrumentais (Lacombe</p><p>& Tonelli, 2004; Lipovetsky, 2007).</p><p>As abordagens envolvendo a área de recursos humanos apresentam-se</p><p>como um mosaico. Mas isso não é uma novidade na análise organizacional, pois</p><p>atitudes tecnicistas e positivistas e abordagens compreensivas ou interpretativas</p><p>convivem lado a lado.</p><p>Dispõe-se de atitudes descritivas, abordagens empírico-analíticas e,</p><p>como não poderia deixar de ser, as atitudes prescritivas que ressaltam o modelo</p><p>'perfeito' para gerir pessoas e conseguir os resultados esperados (Fridberg,</p><p>1995; Vergara & Caldas, 2007; Davel & Vergara, 2010).</p><p>8</p><p>As atitudes prescritivas e as perspectivas instrumentais, no entanto, pa-</p><p>recem prevalecer.</p><p>A administração de recursos humanos (ARH), ou gestão de pessoas,</p><p>apoia-se em técnicas, instrumentos e modelos que proporcionam o desenho fun-</p><p>cionalista que se molda perfeitamente aos anseios do discurso gerencialista.</p><p>A constituição da área, portanto, afirma-se como campo teórico e prática</p><p>social baseada em uma visão racional, objetiva e normativa dos indivíduos nas</p><p>organizações.</p><p>A alternativa ao modelo instrumental residiria em considerar as dimen-</p><p>sões física, emocional e espiritual das pessoas, compreendendo e aceitando a</p><p>natureza humana em um contexto mais amplo (Davel & Vergara, 2010).</p><p>No 36º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, realizado em</p><p>agosto de 2010 em São Paulo (SP), os temas buscam uma perspectiva huma-</p><p>nista sempre perseguida em eventos anteriores, mas nunca atingida.</p><p>Liderança (o perfil do líder na década de 2010), capital humano, mudança</p><p>nos processos de RH, qualidade do desempenho, aumento da participação co-</p><p>letiva das pessoas nas organizações, pessoas expressando seus pontos de vis-</p><p>tas, etc. são temas recorrentes.</p><p>A mensagem do humanismo nos congressos de RH se repete exaustiva-</p><p>mente. Mas essas propostas ganharam efetividade nesses últimos anos?</p><p>A gestão de pessoas, historicamente, esteve apoiada em técnicas, instru-</p><p>mentos e modelos e, apesar dos esforços identificados nos eventos da área, a</p><p>possibilidade de se construir uma organização baseada em valores humanistas</p><p>apresenta-se como uma utopia contemporânea.</p><p>Davel e Vergara (2010) ressaltam que, desde 1970, quando RH surge</p><p>como campo teórico e prática social, os modelos nutrem-se</p><p>9</p><p>(...) do behaviorismo organizacional e da psicologia comportamentalista</p><p>americana com expectativas de encontrar formas de administrar o capital hu-</p><p>mano nas empresas, visando à maximização dos benefícios econômicos advin-</p><p>dos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresari-</p><p>ais (Davel & Vergara, 2010).</p><p>Apesar dessas perspectivas mais humanistas, esses novos modelos pro-</p><p>postos de gerenciamento, baseados em valores, não estão isentos de ambigui-</p><p>dade, pois apesar dos discursos valorizando a participação das pessoas no am-</p><p>biente organizacional, a alta administração estará sempre na expectativa de lu-</p><p>cratividade crescente.</p><p>Lipovetsky (2005) ressalta que a intenção dos gestores, em última instân-</p><p>cia, é algo [...] inconfessável, e não pode ser invocado sem que se anule o pro-</p><p>cesso participativo, o qual pressupõe um objetivo superior a si mesmo.</p><p>Observa-se, nas organizações, a emergência de uma cultura baseada na</p><p>ideia de que as pessoas devem competir, vencer e buscar superações de forma</p><p>contínua. Indivíduos são impelidos a maximizar potenciais, não apenas no tra-</p><p>balho, mas também nos aspectos ligados à saúde, à sexualidade e à beleza</p><p>corporal.</p><p>Uma obsessão por desempenho passa a fazer parte do cotidiano das pes-</p><p>soas na esfera da vida privada e no ambiente profissional.</p><p>Não é por acaso que expressões desprovidas de conteúdo são vinculadas</p><p>ao discurso gerencial, como excelência, qualidade total, defeito zero, satisfação</p><p>do cliente, competência, dentre outras.</p><p>O culto de vencer e a obsessão por desempenho valorizam o tempo do</p><p>trabalho em substituição aos valores essenciais do ser humano. Com a dissemi-</p><p>nação da cultura da eficácia, as expectativas e as inseguranças relativas ao tra-</p><p>balho tornam-se mais presentes.</p><p>O indivíduo, ao colocar-se como fonte de referência, sente a necessidade</p><p>de ser reconhecido pelo outro.</p><p>10</p><p>O aumento da ansiedade é a consequência mais previsível. As empresas</p><p>apressam-se para medir com a devida urgência o clima organizacional, para me-</p><p>lhor gerenciar o comportamento humano, permeado por medos e inseguranças</p><p>(Lipovetsky, 2007).</p><p>Desde o ponto de vista construtivista sistêmico não há nada que possa</p><p>privilegiar a ciência em detrimento de outras formas de conhecimento ou lhe</p><p>compõe exclusividade sobre a verdade, a despeito dos sucessos tecnológicos e</p><p>econômicos.</p><p>O caráter fragmentário da ciência moderna emerge em detrimento dos</p><p>vínculos entre um sistema vivo e suas relações com o meio ambiente.</p><p>Tal ciência consiste num mundo estático e estável, procurando resolver</p><p>problemas e reservar estas soluções ao futuro. Mas num mundo vivo e ativado</p><p>por relações, nada é imóvel (Jantsch, 1995).</p><p>As ciências sociais sempre encontraram dificuldades em cumprir o esta-</p><p>tuto científico de conhecimento (controle da prova - subjetividade dos humanos</p><p>-, e da objetividade do conhecimento - subjetividade dos cientistas; estabeleci-</p><p>mento de leis e previsões).</p><p>Porém, afastar o incerto e a desordem, as relações entre sistemas e entre</p><p>as várias dimensões de sistemas, as retroações e o indestrinçável e isolar os</p><p>fenômenos ou objetos de seu meio ambiente, no período contemporâneo, são</p><p>uma patologia do saber, uma inteligência cega contra a necessidade do pensa-</p><p>mento complexo (Laudan et al, 1993; Assis, 1993; Portocarrero, 1994; Glasers-</p><p>feld, 1995; Morin, 1995 e 2001; Dupuy, 1995; Bachelard, 1996; Bohm & Peat,</p><p>1998; Santos,</p><p>2000; Vasconcellos, 2003).</p><p>Especializar-se no estudo de um problema sem se ficar prisioneiro de uma</p><p>disciplina implica estabelecer especialidades interdisciplinares que investigam</p><p>fenômenos multidimensionais (Casanova, 2006).</p><p>11</p><p>Além das especialidades interdisciplinares é cada vez mais reivindicada</p><p>a necessidade de trabalhos multi e interdisciplinares, ou seja, cientistas de dis-</p><p>tintas disciplinas que estabelecem programas de aproximação e linguagem co-</p><p>mum para produção interdisciplinar. Como afirma Kuhn (2006)</p><p>(...) a linguagem é uma moeda, como uma das faces voltadas para fora,</p><p>para o mundo, e a outra voltada para dentro, para o reflexo do mundo na estru-</p><p>tura referencial da linguagem. (Kuhn, 2006)</p><p>Isto é, na medida em que a interdisciplinaridade se constitui em progra-</p><p>mas de investigação, não apenas são gerados rearranjos internos ao existente</p><p>no padrão da prática científica, mas mudanças de significados na constituição</p><p>interna das práticas científicas, na composição de modelos de investigação e na</p><p>formulação de métodos e de teorias explicativas.</p><p>Na área de recursos humanos, impressiona o número de especialistas</p><p>que buscam o desenho de uma fórmula mágica para gerir pessoas. Como se</p><p>isso, evidentemente, fosse possível.</p><p>Os estímulos acadêmicos e sociais para o debate em termos de modelos</p><p>de análise, métodos de investigação e práticas sociais estão se ampliando e fo-</p><p>mentando trajetórias de pesquisa e de engajamentos, ainda em desenvolvi-</p><p>mento, que lançam possibilidades intensificadas de pesquisas socioecológicas</p><p>de formação crítica às ciências reducionistas (Vieira & Weber, 2000; Morin, 2005;</p><p>García, 1994).</p><p>Em uma primeira fase, no início do século passado, as ciências da admi-</p><p>nistração eram caracterizadas como pontuais, locais, visíveis, e era fácil relacio-</p><p>nar as emissões e seus efeitos (Svedin, 1995).</p><p>Problemas ambientais, por exemplo, eram considerados isolados, sem</p><p>relações entre si e apreciados por fenômenos organizados em disciplinas em</p><p>temas como poluição de água, intoxicação, extinção de espécies animais ou ve-</p><p>getais, etc.</p><p>12</p><p>Gestão de pessoas, surpreendentemente, na segunda década do século</p><p>XXI, segue na mesma direção. Remuneração, desempenho, competências, etc.</p><p>são compreendidos como temas independentes.</p><p>A complexidade é uma abordagem contra a simplificação, a disjunção, a</p><p>redução e, por outro lado, propositiva de novas formações teórico-metodológicas</p><p>para a construção do conhecimento científico, da reflexão filosófica e da prática</p><p>de pesquisas.</p><p>Em vez do pressuposto da simplicidade cujas análises - ou mais precisa-</p><p>mente a separação até a constituição mais original-mais simples do fenômeno</p><p>ou sua essência - que são consideradas por causalidade linear, admite-se o</p><p>pressuposto da complexidade cujas investigações consideram a contextualiza-</p><p>ção e as relações causais recursivas.</p><p>A procura pelo simples, pelas características essenciais de um fenômeno</p><p>foi (ou ainda persiste?) o paradigma dominante do processo de conhecimento</p><p>científico.</p><p>A unificação da ciência em torno da teoria sistêmica só tem sentido se for</p><p>capaz de apreender ao mesmo tempo unidade e diversidade, continuidade e</p><p>rupturas, o que resulta em perspectiva interdisciplinar (Morin, 2005).</p><p>As condições de interdisciplinaridade são tributárias da contextualização,</p><p>da disposição do fenômeno de investigação num quadro explicativo mais amplo</p><p>do que o próprio fenômeno (Svedin, 1995).</p><p>Se o mundo sócio ecológico não é uma determinação estrutural, eviden-</p><p>temente a ciência também não é uma realização exclusivamente estrutural. Con-</p><p>siderando sua dimensão cognitiva, a ciência</p><p>(...) modifica-se assim que se modificam as perguntas que o observador-</p><p>padrão faz, e as respostas que ele ou ela aceita, e estas se modificam à medida</p><p>que se modifica seu campo de experiências no decorrer de sua vivência (Matu-</p><p>rana, 1995).</p><p>13</p><p>Da mesma maneira meio ambiente e sociedade ou meio ambiente e gru-</p><p>pos sociais não estão dissociados, mas em contexto e em processo conjuntivo</p><p>e interdependente (complexidade e princípio dialógico do pensamento sistê-</p><p>mico).</p><p>Os posicionamentos metodológicos estão presentes em todas as ativida-</p><p>des de reflexão teórico-prática da ciência.</p><p>O método científico, como formação lógico-teórica de análise e reflexão</p><p>da pesquisa e suporte à constituição técnica da investigação, permite conjugar</p><p>resultados de várias áreas de conhecimento para além das divisões internas en-</p><p>tre as ciências.</p><p>Os métodos de investigação, tal como apresentados, constituem-se no</p><p>meio segundo o qual a filosofia e a ciência (disjuntivas na modernidade no que</p><p>se refere ao paradigma reducionista) passam a se relacionar.</p><p>À ciência cabe explicar os fenômenos; e à Filosofia, a reflexão sobre o</p><p>próprio conhecimento.</p><p>O método, por sua vez, conduz à aplicação das formulações filosóficas</p><p>na atividade científica: explicitação de categorias e conceitos, procedimentos</p><p>analíticos, circunscrição do objeto de investigação.</p><p>As proposições metodológicas implicam posturas frente à realidade e à</p><p>prática social, seu funcionamento e organização, filosofias de mundo e de vida,</p><p>lógicas e aceitação de determinados posicionamentos gnosiológicos.</p><p>De outro modo, as diferentes visões de mundo apresentadas pelo sujeito</p><p>frente ao objeto de conhecimento relacionam-se às diferentes concepções me-</p><p>todológicas frente à realidade.</p><p>As concepções de mundo são desenvolvidas a partir de pressupostos de</p><p>grupos segundo processos e contextos histórico-ambientais e em configurações</p><p>espaço-temporais que garantem especificidades.</p><p>14</p><p>Então, é o método que permitirá a delimitação de fronteiras claramente</p><p>definidas, permitindo delinear os objetivos do conhecimento e as formas de in-</p><p>vestigação (Leme, 1987).</p><p>A organização não deixa de ser uma realidade humana viva e não é mo-</p><p>vida exclusivamente apenas pela lógica produtivista e da eficiência administra-</p><p>tiva ou econômica. No ambiente organizacional encontra-se tecnologia, mas</p><p>também solidariedade, modos de vida, cultura, etc.</p><p>Delimitar fronteiras, portanto, nessa área do conhecimento, é não com-</p><p>preender a complexidade do comportamento humano e das interações sociais</p><p>(Sainsaulieu & Kirschner, 2006).</p><p>Compreender as organizações como uma construção social produtora e</p><p>como resultado de estruturas e de práticas sociais (Bourdieu & Wacquant, 1995;</p><p>Bourdieu, 2001; Morin, 1995; Sainsaulieu & Kirschner, 2006) torna-se essencial</p><p>para se conduzir o debate acerca da gestão de pessoas.</p><p>Valores, comportamentos individuais e grupais, condições estruturantes</p><p>sócio-históricas, criatividades, relações interpessoais, trajetórias sociais, experi-</p><p>ências vivenciais e suporte de interpretação dessas experiências, ritos, ou seja,</p><p>a complexidade das construções de realidades sociais de organizações econô-</p><p>micas precisa, efetivamente, ser levada em conta (Morin, 2005).</p><p>No decorrer da história, as pessoas contribuíram de forma incontestável</p><p>para o progresso das organizações. Tal contribuição, porém, sempre esteve as-</p><p>sociada ao estigma de que elas são recursos a serem administrados, tão essen-</p><p>ciais nas atividades organizacionais, como um bem de consumo ou um bem de</p><p>produção.</p><p>Embora haja registros de que a gestão de pessoas remonte à antigüidade,</p><p>somente no final do século passado essa questão passou a ter relevância e a</p><p>ser sistematizada.</p><p>15</p><p>Porém, quando se pensa nesse tipo de gestão como prática nas organi-</p><p>zações brasileiras, conclui-se que pouco se evoluiu desde então, fato que justi-</p><p>fica o esforço em repensar, no Brasil, a partir da década de 90 do século pas-</p><p>sado, na importância das pessoas e das organizações nas relações de trabalho.</p><p>Conforme Dutra (2002:17), a gestão de pessoas pode ser entendida</p><p>como:</p><p>[...] um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de ex-</p><p>pectativas</p><p>entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-</p><p>las ao longo do tempo.</p><p>Dessa maneira, pode-se afirmar que as pessoas exercem um papel fun-</p><p>damental na sua relação com as empresas.</p><p>Cabe àquelas administrar a sua carreira, levando em conta aspectos in-</p><p>ternos e externos da organização, a qual, por sua vez, dará suporte adequado</p><p>para que possam utilizar o que têm de melhor.</p><p>Assim, define-se o problema da pesquisa em pauta:</p><p>Como as políticas e as práticas da gestão de pessoas podem influ-</p><p>enciar no clima organizacional de uma empresa?</p><p>2. Delimitação da Pesquisa</p><p>Entre as inúmeras variáveis que podem ser abordadas na gestão de pes-</p><p>soas, o presente estudo circunscreve-se, fundamentalmente, naquelas que se</p><p>mostram mais vulneráveis no dia-a-dia da organização.</p><p>16</p><p>Desse modo, levam- se em conta as políticas e práticas do RH (Recursos</p><p>Humanos) presentes em uma organização, os aspectos do seu clima organiza-</p><p>cional expressos pelo nível da motivação dos funcionários, além dos processos</p><p>de liderança e comunicações vigentes.</p><p>Inicia-se por caracterizar o posicionamento dos autores sobre gestão de</p><p>pessoas nas organizações para, posteriormente, considerar-se aqueles aspec-</p><p>tos a ela relacionados, os quais são os supracitados.</p><p>Para fins desta pesquisa, entende-se que a melhor gestão empresarial é</p><p>voltada para a otimização do aproveitamento do potencial e das competências</p><p>dos recursos humanos, como força agregada destinada a utilizar estratégias de</p><p>confronto às pressões e mudanças do mercado competitivo através do saber e</p><p>do fazer acontecer.</p><p>Albuquerque (2002) amplia essa visão face às constantes mudanças na</p><p>atualidade.</p><p>Destaca a necessidade de constante atualização dos profissionais das</p><p>empresas, por conseguinte das implicações diretas na gestão de pessoas e dos</p><p>modelos de utilização em sua administração.</p><p>Essas freqüentes adaptações são devidas principalmente ao ritmo acele-</p><p>rado das mudanças tecnológicas, à globalização da economia e ao acirramento</p><p>da competição entre as empresas e mesmo entre os países, que geram impactos</p><p>significativos nas organizações.</p><p>Para compreender esse panorama, é necessário visualizar as fases por</p><p>que passou a evolução da administração empresarial voltada para pessoas e</p><p>respondendo às necessidades e pressões impostas pelo ambiente (macro e mi-</p><p>cro) em que essas organizações estão inseridas.</p><p>A primeira é a era da industrialização clássica (de 1900 a 1950), em que</p><p>as pessoas eram tratadas como mão-de-obra, fornecedoras de esforço físico e</p><p>muscular, verdadeiros zeladores das máquinas.</p><p>17</p><p>O departamento que as supervisionavam identificava-se como de rela-</p><p>ções industriais, dando ênfase às atividades operacionais e burocráticas, e fun-</p><p>cionando como mero repetidor das instruções advindas da cúpula.</p><p>A seguinte etapa é da industrialização neoclássica (de 1950 a 1990) em</p><p>que as pessoas eram vistas como recursos humanos, sendo que o departamento</p><p>passou a ser de RH, ampliando as atividades para além das operacionais e bu-</p><p>rocráticas: cuidando do recrutamento, da seleção, higiene e segurança do traba-</p><p>lho, relações trabalhistas etc.</p><p>Depois vem a fase da informação (após 1990), tendo as pessoas como</p><p>parceiras, quando surgem equipes de gestão de pessoal com administração des-</p><p>centralizadora e terceirizando as atividades burocráticas (Chiavenato, 1999).</p><p>Tem-se a considerar que as pessoas passam grande parte de suas vidas</p><p>em seu local de trabalho, dependendo, portanto, das organizações em que</p><p>atuam para satisfazer suas necessidades ou atingir seus objetivos pessoais (tais</p><p>como qualidade de vida, oportunidade de crescimento, melhor remuneração, sta-</p><p>tus etc.).</p><p>Concomitantemente, as empresas necessitam das pessoas as quais lhes</p><p>dão vida, possibilitando atingir seus objetivos (tais como sobrevivência, expan-</p><p>são, lucratividade, liquidez, novos mercados ou produtos etc.) e cumprir sua mis-</p><p>são (razão da existência da empresa).</p><p>Fica caracterizada a interdependência entre ambas as partes, e benefici-</p><p>ando-se mutuamente. Isso possibilita entender o motivo pelo qual se diz que não</p><p>há nada que possa ser bom somente para uma dessas partes, uma vez que se</p><p>tenha abraçado a visão da solução do tipo de negociação "ganha-ganha", no</p><p>qual as partes interessadas são beneficiadas através da negociação, da partici-</p><p>pação e da sinergia de esforços, seguindo padrões éticos e de responsabilidade</p><p>social.</p><p>Assim, cabe à empresa cultivar a capacidade de atrair, desenvolver e uti-</p><p>lizar o potencial e as habilidades intelectuais e competitivas de seu pessoal -</p><p>18</p><p>empresabilidade - e, às pessoas, a capacidade de manter-se atualizadas inte-</p><p>lectualmente para atrair o interesse das empresas e manter-se empregadas -</p><p>empregabilidade.</p><p>No estágio de integração externa das áreas funcionais, as empresas es-</p><p>forçam-se para responder ao ambiente competitivo e para posicionar-se estrate-</p><p>gicamente no futuro.</p><p>A gestão humana (recursos humanos) necessita alinhar-se constante-</p><p>mente à direção estratégica dos negócios e isso exige postura pró-ativa dessa</p><p>área funcional, obtida por meio de um alto nível de envolvimento na organização</p><p>e habilidade em tratar as macroquestões.</p><p>A área de recursos humanos busca antecipar sistematicamente os impac-</p><p>tos de novos negócios sobre suas atividades, propondo medidas relativas à co-</p><p>nexão interativa, integradora e dinâmica entre a gestão de recursos humanos e</p><p>o planejamento estratégico.</p><p>Para garantir que haja contínuo equilíbrio entre empresa e pessoas, é ne-</p><p>cessário um conjunto de políticas e práticas organizacionais que sirvam de base</p><p>na sustentação do equilíbrio e dos processos (bases estruturais), conforme o</p><p>modelo adaptado por Dutra (2002).</p><p>Neste as pessoas e a empresa localizam- se nos pratos de uma balança</p><p>e em suas bases encontram-se as estruturais que se relacionam mutuamente</p><p>com o processo de gestão.</p><p>Avançando na compreensão desse modelo, Dutra (2002) destaca as ba-</p><p>ses para um novo modelo de gestão de pessoas, assentada em conceitos: en-</p><p>trega, padrões de complexidade e espaço ocupacional.</p><p>O conceito de entrega corresponde à capacidade do colaborador em co-</p><p>locar à disposição da empresa suas realizações, sua forma de atuar.</p><p>19</p><p>O conceito de padrões de complexidade remete à compreensão das ha-</p><p>bilidades e competências desenvolvidas pelo funcionário decorrente das atribui-</p><p>ções inerentes ao cargo ocupado, implicando numa relação entre desenvolvi-</p><p>mento profissional e remuneração.</p><p>O conceito de espaço ocupacional decorre dos conceitos anteriores, visto</p><p>que o espaço ocupacional corresponde ao desenvolvimento do funcionário e de</p><p>sua capacidade em agregar valor ao trabalho.</p><p>A compreensão dos conceitos supracitados e sua conseqüente associa-</p><p>ção ao modelo de gestão de pessoas poderá contribuir para a melhoria do clima</p><p>organizacional, estritamente relacionado aos processos de motivação, liderança</p><p>e comunicação e, conseqüentemente, para a melhoria do alcance de melhores</p><p>patamares de desenvolvimento no cenário das organizações.</p><p>a) O Clima organizacional</p><p>O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da or-</p><p>ganização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho.</p><p>Conforme Luz (1996), (...) é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo</p><p>das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período.</p><p>De acordo com Fleury e Sampaio (2002: 291):</p><p>[...] o clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da</p><p>organização em que trabalham, percepção que pode ser influenciada pelos fa-</p><p>tores conjunturais externos e internos à organização.</p><p>A idéia do clima organizacional remete à noção de clima meteorológico e</p><p>retrata um estado momentâneo da organização[...].</p><p>Ele reflete a consistência entre a cultura prevalecente e os valores indivi-</p><p>duais dos funcionários da empresa.</p><p>Ambientes</p><p>em que há um clima organizacional inadequo, este é gerador</p><p>de problemas para as empresas.</p><p>20</p><p>Dessa forma, a manutenção de um bom clima organizacional justifica-se,</p><p>pois:</p><p>. Influencia a motivação e integração das pessoas e equipes;</p><p>. Facilita o alcance dos objetivos individuais e coletivos;</p><p>. Reduz os conflitos entre chefias e pessoas;</p><p>. Promove o comprometimento das pessoas com o negócio;</p><p>. Valoriza o respeito ao ser humano;</p><p>. Melhora a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização.</p><p>O clima organizacional é um diferencial competitivo que as empresas ne-</p><p>cessitam valorizar para que possam competir adequadamente no mercado e ge-</p><p>rarem satisfação interna.</p><p>Para isso, é necessário investir na sua melhoria, adotando-se práticas de</p><p>gestão abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca do com-</p><p>prometimento e do envolvimento com os objetivos daquelas.</p><p>Destacam-se, a seguir, algumas variáveis que influenciam o clima orga-</p><p>nizacional: os processos de motivação, liderança e comunicação.</p><p>b) O Processo de motivação</p><p>Segundo Casado (2002), A motivação tem sido vista como uma saída</p><p>para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtivi-</p><p>dade quanto à saúde organizacional e à satisfação dos trabalhadores.</p><p>21</p><p>É preciso conceber a motivação sob a óptica do caráter do ser humano,</p><p>da ética, do companheirismo, do espírito empreendedor de cada um e mesmo</p><p>de um sadio clima de competição.</p><p>A motivação é um processo que mobiliza o comportamento dos funcioná-</p><p>rios, possibilitando-lhes um direcionamento de suas atitudes, intenções e condu-</p><p>tas. É um fenômeno intrínseco, pois depende das necessidades, expectativas e</p><p>anseios de cada pessoa. (Bergamini, 1997).</p><p>Entretanto, fatores extrínsecos ao indivíduo, ou seja, estímulos por parte</p><p>das lideranças, recompensas, prêmios, ambiente de trabalho saudável, entre ou-</p><p>tros, tendem a mobilizar, direcionar e motivar o funcionário diante dos propósitos</p><p>e desafios que o trabalho oferece.</p><p>Diversos estudiosos têm-se dedicado a compreender o processo de mo-</p><p>tivação aplicado ao ambiente de trabalho.</p><p>Dentre eles, destacam-se: Maslow (Hierarquia das Necessidades), Herz-</p><p>berg (Teoria dos Dois Fatores), David McLeland (Necessidades de Poder, Afili-</p><p>ação e Realização) e Vitor Vroom (Teoria da Expectativa) (Casado, 2002).</p><p>Os resultados decorrentes desses estudiosos têm possibilitado a compre-</p><p>ensão conceitual do processo de motivação no trabalho.</p><p>Tais abordagens sinalizam tendências e perspectivas quanto ao compor-</p><p>tamento motivacional individual e coletivo, tanto no ambiente organizacional</p><p>como no ambiente social.</p><p>No referente às empresas em geral, estimulam pouco a motivação, a qual</p><p>precisa ser revista continuamente para então poder implementar o planejamento</p><p>e as ações decorrentes dele.</p><p>Uma política de gestão de pessoas estrutura</p><p>da seria o primeiro passo para estimular a motivação entre os funcioná-</p><p>rios. Um dos grandes atributos das lideranças é estimular a motivação para o</p><p>22</p><p>aprendizado, buscando a melhoria contínua e a preparação de mudanças de</p><p>paradigmas comportamentais e atitudinais.</p><p>A busca de novas técnicas, de maior colaboração entre equipes, uma in-</p><p>tegração maior com os outros departamentos e a necessidade de ser ágil em</p><p>relação ao mercado é vital para as empresas.</p><p>É necessário que elas reconheçam que sobreviverão e ganharão espaço</p><p>na medida em que incentivarem a motivação individual e de equipe, que tendem</p><p>a ser um grande elo de ligação com a produtividade, qualidade dos produtos e</p><p>serviços e alcance dos resultados financeiros.</p><p>Questiona-se o fato de as empresas desejarem manter a motivação das</p><p>pessoas associada somente ao pagamento de prêmios ou ao estímulo à com-</p><p>petição.</p><p>Os planos de incentivo, por si só, não bastam, não geram comprometi-</p><p>mento e, a médio prazo, podem gerar frustração.</p><p>É importante, para esse fim, analisar a motivação das pessoas, despertar</p><p>a vontade de fazer e vencer, compartilhar ideais e objetivos, ouvir a equipe, mas</p><p>acima de tudo, evidenciar a potencialidade de cada um, assim, contribuir para</p><p>que elas tornem-se mais independentes e mais capacitadas para o desenvolvi-</p><p>mento de suas potencialidades, colaborando para o efetivo resultado das orga-</p><p>nizações.</p><p>c) O Processo de liderança</p><p>A liderança constitui-se como estratégia fundamental na gestão de pes-</p><p>soas.</p><p>Historicamente tem-se constatado mudanças nas concepções de lide-</p><p>rança, ou seja, desde a abordagem na qual os líderes tinham como objetivo con-</p><p>duzir os seus seguidores, adotando posturas autoritárias, até aquela que valoriza</p><p>as competências do líder em unir as pessoas, mobilizando-as e capacitando-as</p><p>para o alcance de resultados.</p><p>23</p><p>Se antes as lideranças pautavam-se em estilos autoritários, hoje as em-</p><p>presas procuram gestores com perfis totalmente diferentes: buscam líderes par-</p><p>ticipativos e que saibam valorizar a prática do feedback; líderes empreendedo-</p><p>res, que saibam trabalhar em equipe, que assumam riscos calculados e tenham</p><p>capacidade de mobilização; líderes que reconheçam o êxito dos outros, estimu-</p><p>lem as habilidades e que tenham capacidade de apoiar as pessoas, sejam ino-</p><p>vadores, criativos e comunicativos.</p><p>A liderança emana do conhecimento, da perícia, das habilidades interpes-</p><p>soais e não da atuação da autoridade.</p><p>Os líderes removem as barreiras que impedem as pessoas e as organi-</p><p>zações de atingirem a excelência.</p><p>No processo do trabalho, são os que assumem papel de relevância, pois</p><p>são aqueles que devem planejar, organizar, coordenar e controlar os esforços</p><p>dos indivíduos e determinar o melhor caminho a seguir.</p><p>É aquele que consegue a confiança da empresa a curto prazo e a confi-</p><p>ança das pessoas a longo prazo.</p><p>A figura do líder e o processo de liderança constituem-se como estratégia</p><p>eficaz para o alcance dos resultados empresariais.</p><p>Tal estratégia implica na gestão participativa na qual os anseios e expec-</p><p>tativas dos líderes e liderados possam conjugar-se com as metas organizacio-</p><p>nais.</p><p>Observa-se presentemente a importância da ética para a liderança em-</p><p>presarial, uma vez que se evidencia de maneira acentuada, a necessidade dos</p><p>líderes em atuarem segundo os parâmetros da competência interpessoal, esti-</p><p>mulando os liderados a manifestarem os seus talentos em prol da empresa.</p><p>Ao mesmo tempo, entende-se que a ética do líder influencia diretamente</p><p>a ética dos funcionários, levando os liderados a aceitarem a liderança exercida</p><p>24</p><p>pelo líder, em função do seu conhecimento, da sua dignidade e da sua respon-</p><p>sabilidade frente à empresa, à equipe e a si próprio.</p><p>Para Navram (Arruda & Navram, 2000: 30), (...) a liderança é um fator</p><p>crítico de sucesso para as organizações que se esforçam para aumentar a con-</p><p>sistência ética.</p><p>As ações e os comportamentos dos líderes pesam significativamente</p><p>mais que suas palavras ou escritas (...).</p><p>Essa afirmação reflete a importância da postura e conduta como indica-</p><p>dores básicos para a compreensão da liderança ética como variável fundamental</p><p>no processo de gestão empresarial.</p><p>O processo de comunicação constitui-se como um meio pelo qual as lide-</p><p>ranças mobilizam as pessoas em busca de resultados que estejam em conver-</p><p>gência com os objetivos empresariais.</p><p>d) O Processo de comunicação</p><p>Este processo refere-se à transferência compartilhada de informação, so-</p><p>bre idéias, fatos, pensamentos, valores e sentimentos entre as pessoas.</p><p>Nas organizações, a comunicação é um meio de disseminar a cultura em-</p><p>presarial, mas também é maneira de estabelecer e motivar o cumprimento de</p><p>objetivos e metas. É, portanto, um fator estratégico para as organizações.</p><p>Para que a comunicação empresarial seja efetiva, é necessário que haja</p><p>efetiva relação entre os objetivos empresariais, objetivos pessoais e práticas de</p><p>feedback, facilitando a troca de idéias</p><p>e informação.</p><p>A clareza e a forma da comunicação são importantes, porém a predispo-</p><p>sição para a comunicação dos indivíduos é que faz a diferença.</p><p>Essa somente ocorre quando as pessoas são consistentes nas suas pa-</p><p>lavras, são objetivas e confiáveis, sabem ouvir e estão sempre prontas para um</p><p>feedback, pois sem ele não há retroalimentação. Sem retroalimentação não há</p><p>25</p><p>desenvolvimento contínuo, sem desenvolvimento contínuo, a aprendizagem or-</p><p>ganizacional não se faz eficaz.</p><p>A comunicação pode fluir de três formas: descendente, quando acontece</p><p>dos níveis mais altos para os níveis mais baixos; ascendente, quando se dirige</p><p>aos mais altos escalões, favorecendo um feedback sobre progressos, metas e</p><p>problemas; e lateral, quando acontece entre os membros de um mesmo grupo.</p><p>Esses três modelos são importantes para uma empresa, entretanto é ne-</p><p>cessário que a comunicação descendente seja bem clara, coerente e inovadora</p><p>no sentido de proporcionar um ambiente aberto à comunicação, para que a as-</p><p>cendente e lateral sejam efetivas e possam influenciar na motivação de todos os</p><p>funcionários (Barrionovo, 2005).</p><p>A posição de Casado (2002:281) sinaliza que (...) o processo de comuni-</p><p>cação interpessoal, no âmbito das organizações, deverá ser capaz de abranger</p><p>todas as mudanças e os desafios propostos pela globalização, pelo avanço tec-</p><p>nológico do setor de transmissão de informações e pela acirrada competitivi-</p><p>dade. Entretanto, têm sido constatadas falhas no processo de comunicação em-</p><p>presarial, dificultando sobremaneira a interface entre os membros dos setores</p><p>envolvidos e o alcance de resultados.</p><p>Nesse sentido, podem-se identificar alguns problemas de comunicação,</p><p>sendo esses contingenciais e complexos.</p><p>Tais problemas estão associados, entre outros pontos, à omissão, à dis-</p><p>torção e à sobrecarga de informações.</p><p>A título de esclarecimento, destacam-se algumas posições que auxiliam</p><p>a compreensão desse fenômeno, dentre elas: a complexidade do mundo real e</p><p>como o indivíduo integra-se nesse contexto; a percepção da pessoa sobre uma</p><p>dada realidade e a mudança repentina de símbolos e significados apreendidos</p><p>(Argyris, 1994).</p><p>A partir do exposto, é importante apreciar as tendências e desafios do</p><p>processo de comunicação empresarial, em que se destacam: a diversidade de</p><p>26</p><p>padrões de comunicação no ambiente organizacional e a necessidade de apren-</p><p>dizagem para lidar com tais situações; a otimização da tecnologia disponível na</p><p>transmissão de informações; a ênfase na criação de redes de comunicação que</p><p>contribuam para a gestão do conhecimento e o treinamento sistemático para a</p><p>aquisição de habilidades e competências associadas ao processo de comunica-</p><p>ção formal e informal.</p><p>3. Procedimentos metodológicos</p><p>A investigação aqui apresentada é de natureza exploratório-descritiva.</p><p>Como afirma Vergara (1997:45),</p><p>(...) a investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco co-</p><p>nhecimento acumulado e sistematizado. (...) a pesquisa descritiva expõe carac-</p><p>terísticas de determinada população ou de determinado fenômeno. (...) não tem</p><p>compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base</p><p>para tal explicação.</p><p>Dessa forma, a investigação exploratória mostra-se adequada, visto que,</p><p>na empresa em estudo, o conhecimento sobre o assunto em questão não se</p><p>encontra sistematizado.</p><p>A pesquisa exploratória utiliza métodos amplos e versáteis. Dentre eles,</p><p>o método adotado neste trabalho é o do estudo de caso, com a utilização de</p><p>dados quantitativos e qualitativos.</p><p>Considera-se que esta modalidade de investigação serve para estimular</p><p>a compreensão e ampliar os conhecimentos sobre uma dada situação, como a</p><p>da empresa em questão.</p><p>Optou-se por amostra não-probabilística, por acessibilidade (Vergara,</p><p>1997), pelos seguintes fatores:</p><p>(1) como o presente estudo é de caráter descritivo, não se considerou que</p><p>houvesse necessidade de tratamento estatístico dos dados;</p><p>27</p><p>(2) à facilidade de acesso aos respondentes.</p><p>O público-alvo da pesquisa constituiu-se de um grupo de participantes</p><p>heterogêneo quanto ao nível hierárquico de trabalho, estado civil, sexo, escola-</p><p>ridade e tempo de empresa.</p><p>O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados constituiu-se</p><p>de um questionário de 33 questões, distribuídas nos seguintes assuntos: políti-</p><p>cas e práticas de RH, gestão de pessoas e processos de liderança; comunicação</p><p>e motivação. Foi dividido em duas partes, sendo a primeira com questões aber-</p><p>tas e a segunda, de múltipla escolha. Para cada questão foram solicitados co-</p><p>mentários, com o intuito de melhor entender a posição dos respondentes sobre</p><p>o assunto em pauta.</p><p>Os questionários foram enviados a 60 pessoas, de diversos níveis hierár-</p><p>quicos, compostos por engenheiros, técnicos e gestores. Dos 60 questionários</p><p>enviados, 45 retornaram devidamente preenchidos e comentados, sendo 13 de</p><p>gestores, 21 de engenheiros e 11 de técnicos.</p><p>Os dados foram compilados, juntamente com os comentários dos respon-</p><p>dentes, para cada uma das questões. Após essa compilação, foram feitos cálcu-</p><p>los simples de freqüência para verificar-se como cada uma das respostas de</p><p>cada questão estava distribuída no total dos seus resultados.</p><p>4. Resultados</p><p>Eles são divididos conforme as unidades analisadas, a saber:</p><p>a) Políticas/ práticas de RH e gestão de pessoas</p><p>Analisando-se as respostas da pesquisa (Tabela 1), constatou-se que</p><p>aproximadamente 90% dos respondentes não têm uma visão clara sobre as po-</p><p>líticas de RH. Além disso, 85 % dos pesquisados percebem a necessidade de</p><p>criação de ações efetivas para um incremento do potencial profissional. As pes-</p><p>soas sentem-se preparadas para desenvolver atividades além das quais são a</p><p>28</p><p>elas destinadas, sentindo-se muitas vezes subutilizadas. É comum que as opor-</p><p>tunidades mais atrativas sejam destinadas àqueles que são mais políticos e não</p><p>àqueles que cumprem as diretrizes departamentais.</p><p>Dos respondentes, 78% visualizam tênue relação entre políticas de RH e</p><p>práticas departamentais.</p><p>As políticas de RH acabam-se restringindo aos aspectos mais técnicos da</p><p>gestão de RH e, mesmo esses, não são divulgados de maneira clara e aberta.</p><p>Quanto aos critérios de promoção na carreira, 85% das pessoas conside-</p><p>ram que ela ocorre, na maioria das vezes, baseada apenas nas competências</p><p>técnicas e/ou por critérios não transparentes, gerando, assim, insatisfação entre</p><p>os funcionários.</p><p>29</p><p>Com relação ao planejamento de carreira setorial, observou-se que 80%</p><p>dos respondentes sinalizam que as ações são restritas quanto a essas práticas,</p><p>ou seja, o planejamento de carreira não existe de maneira formal na empresa.</p><p>Verificou-se que a conduta profissional, no geral, é expressa de maneira</p><p>ética, porém há focos de condutas antiéticas em todos os níveis hierárquicos.</p><p>Constatou-se que a maior parte dos treinamentos existentes são técnicos e,</p><p>mesmo assim, 74% dos pesquisados sinalizam que tais treinamentos atendem</p><p>parcialmente às suas necessidades, sendo que, quando ocorrem, são tratados</p><p>de maneira superficial.</p><p>b) Processo de comunicação</p><p>Como se pode observar na Tabela 2, 60% dos sujeitos da pesquisa apon-</p><p>tam que as práticas de feedback sobre o desempenho profissional são passíveis</p><p>de melhoria.</p><p>Os pontos fortes, as deficiências e a evolução na carreira são raramente</p><p>mencionados, fazendo com que os funcionários não tenham um direcionamento</p><p>frente ao seu desempenho profissional.</p><p>Em relação ao desempenho comportamental, 65% das pessoas sinalizam</p><p>que a prática de feedback não é habitual.</p><p>30</p><p>Verificou-se que os processos de comunicação lateral são efetivos,</p><p>quando se trata de comunicação oral.</p><p>Os problemas estão mais concentrados na comunicação escrita, como</p><p>por exemplo, a utilização inadequada de e-mails e a alta incidência de</p><p>erros de</p><p>linguagem que comprometem a comunicação.</p><p>Pode-se observar que as informações tendem a ser disponibilizadas de</p><p>maneira coletiva, porém, devido à estrutura organizacional verticalizada, tais in-</p><p>formações não atingem a totalidade das pessoas, fazendo com que o conheci-</p><p>mento tácito não se torne explícito (Nonaka, 2001).</p><p>Ocorre, às vezes, a competição por melhores posições na carreira, con-</p><p>duzindo as pessoas a omitirem informações ou a compartilhá-las somente se</p><p>questionadas ou ainda a transmitirem informações a grupos restritos, privilegi-</p><p>ando-os em relação aos demais.</p><p>31</p><p>Há relatos de líderes que preferem não se relacionar com outros grupos,</p><p>pois julgam que somente a comunicação interna ao seu grupo é importante para</p><p>a efetividade do negócio.</p><p>c) Processo de motivação</p><p>Com base na análise da Tabela 3, constatou-se que 75% dos responden-</p><p>tes destacam que os funcionários da empresa em estudo são parcialmente re-</p><p>conhecidos em função do desempenho profissional.</p><p>Outro aspecto relevante refere-se à formação de ambientes fechados de</p><p>influência (corporativismo), em que um grupo, através da troca de favores e con-</p><p>fidências, obtém mais estímulo para atingir resultados. Tal prática tende a preju-</p><p>dicar uma eventual cultura de valorização das pessoas.</p><p>Conforme comentários dos pesquisados, percebe-se que o nível salarial</p><p>dos funcionários não está associado ao desempenho ao nível de responsabili-</p><p>dade, ou seja, há casos de pessoas com desempenho satisfatório, alto nível de</p><p>colaboração e participação nos processos, mas têm um nível salarial inferior ao</p><p>das pessoas que realizam apenas tarefas rotineiras.</p><p>32</p><p>Os respondentes assinalam ainda que, embora os benefícios existentes</p><p>sejam motivadores, pensaram em procurar outras empresas para trabalharem,</p><p>fazendo menção com isso, que estão insatisfeitos com o ambiente de trabalho.</p><p>As oportunidades de desenvolvimento profissional, de acordo com os res-</p><p>pondentes, são direcionadas sem que haja critérios de decisão transparentes.</p><p>Há contudo, conforme outros relatos, espaço para o desenvolvimento da</p><p>carreira para os funcionários que têm iniciativas.</p><p>Os respondentes apontam que a distribuição de atividades não é feita de</p><p>forma igualitária, prevalecendo o maior desenvolvimento para um grupo pequeno</p><p>de pessoas.</p><p>Muitas vezes as melhores oportunidades são destinadas às pessoas com</p><p>maior competência interpessoal, ou seja, pessoas mais hábeis na comunicação,</p><p>na negociação e na articulação de suas aspirações conseguem, por esse motivo,</p><p>realizar tarefas mais desafiadoras e que causam maior satisfação pessoal.</p><p>Conseqüentemente, pessoas menos articuladas no que diz respeito ao</p><p>relacionamento interpessoal acabam restringindo as suas atividades a tarefas</p><p>rotineiras, não vislumbrando desenvolvimento pessoal e profissional, tornando-</p><p>se desmotivadas.</p><p>d) Processo de Liderança</p><p>Ao analisar os dados da Tabela 4, verificou-se que 80% dos respondentes</p><p>têm a percepção de que o estímulo das lideranças no ambiente de trabalho, ge-</p><p>rando motivação e desenvolvimento profissional não é prática constante.</p><p>As lideranças costumam manter-se distantes dos liderados. Às vezes</p><p>ocorre que um determinado líder é voltado para a gestão de pessoas, mas o</p><p>mesmo não acontece entre ele e outros níveis de lideranças.</p><p>No que diz respeito à orientação de carreira, 65% dos respondentes de-</p><p>monstram que tal prática raramente ocorre.</p><p>33</p><p>A periodicidade das avaliações de desempenho é muito pequena e</p><p>quando se dá, o plano de carreira não é discutido de forma eficaz, ou seja, não</p><p>há um direcionamento na carreira do funcionário que considere as suas expec-</p><p>tativas, habilidades e qualificações, em conjunção com as necessidades da em-</p><p>presa. Ou ainda, às vezes leva-se em conta somente a necessidade da empresa,</p><p>comprometendo o desenvolvimento profissional dos envolvidos.</p><p>Os respondentes sinalizam que há diferentes estilos de liderança na em-</p><p>presa em estudo, ou seja, há líderes que delegam boa parte das atividades de</p><p>seu departamento, mas também há outros que centralizam qualquer tipo de ati-</p><p>vidade ou monitoram os mínimos detalhes das atividades da sua equipe.</p><p>Tal prática inibe o desenvolvimento das pessoas e retira-lhes o espírito</p><p>de inovação. Há também lideranças participativas que conseguem mobilizar e</p><p>engajar os funcionários e geralmente atingem os resultados de forma mais efe-</p><p>tiva.</p><p>Há ainda um aspecto importante, o qual diz que as boas oportunidades</p><p>surgem de diversas maneiras.</p><p>34</p><p>Coexistem oportunidades devido a afinidades com as lideranças, oportu-</p><p>nidades por tempo de casa e oportunidades por competência, seja ela técnica</p><p>ou interpessoal. Se o funcionário é prático, possui um bom relacionamento, em-</p><p>penha-se para que as suas atividades sejam bem- sucedidas e tem um nível de</p><p>envolvimento relevante nas atividades do seu grupo e intergrupos, acaba-se des-</p><p>tacando e as oportunidades acontecem, mesmo que a longo prazo.</p><p>As percepções dos respondentes quanto às políticas e práticas de recur-</p><p>sos humanos sinalizam que estas são pouco definidas e que há a predominância</p><p>da valorização da competência técnica como pré-requisito para futuras promo-</p><p>ções, em detrimento à competência interpessoal.</p><p>As políticas de cargos e salários, planejamento de carreira, treinamento</p><p>de pessoal e avaliação de desempenho estão vinculadas a aspectos burocráti-</p><p>cos e técnicos.</p><p>Há dificuldades de comunicação entre os departamentos, bem como res-</p><p>trições no sistema de feedback vigente.</p><p>Há indícios de que a comunicação descendente (líderes-liderados) pro-</p><p>cessa-se de forma autocrática, limitando, desse modo, a comunicação ascen-</p><p>dente que se manifesta de maneira tímida e pouco expressiva.</p><p>Há a tendência da liderança em manter-se distante dos liderados, sendo</p><p>raros os líderes que estão mobilizados para a implementação da gestão de pes-</p><p>soas.</p><p>Constatou-se também que os líderes sequer participam efetivamente do</p><p>processo seletivo dos seus futuros liderados, bem como na sua orientação frente</p><p>ao planejamento de carreira.</p><p>Um outro fator de destaque refere-se ao estilo de liderança que é predo-</p><p>minantemente centralizador, havendo, contudo, delegação de tarefas quando</p><p>corriqueiras.</p><p>35</p><p>Há indícios de que a liderança assume uma postura operacional, dificul-</p><p>tando o desempenho profissional do funcionário.</p><p>Há uma tendência acentuada em valorizar o tempo de permanência do</p><p>funcionário na empresa e o quanto ele insere-se aos padrões já estabelecidos,</p><p>havendo pouco espaço para a manifestação do potencial criativo.</p><p>Por outro lado, há, por parte da empresa, uma tendência em incluir a po-</p><p>lítica salarial e o plano de benefícios como fatores motivacionais, ao invés de</p><p>incluir também a valorização e o reconhecimento funcional.</p><p>Tais aspectos influenciam, conforme Luz (1996:6), o estado de espírito ou</p><p>o ânimo das pessoas, impactando diretamente no clima organizacional da em-</p><p>presa.</p><p>Os resultados supracitados sugerem que a gestão de pessoas na em-</p><p>presa em estudo é ainda incipiente e que os processos de comunicação, lide-</p><p>rança e motivação, aliados à gestão de pessoas, necessitam ser revistos para</p><p>que, conforme a posição de Dutra (2002:17), (...) permitam a conciliação de ex-</p><p>pectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-</p><p>las ao longo do tempo e assim promovam uma melhoria no clima organizacional</p><p>da empresa em estudo.</p><p>A partir dos resultados desta pesquisa, elaboraram-se algumas sugestões</p><p>para a empresa em questão com o intuito de contribuir para a melhoria do clima</p><p>organizacional:</p><p>• Implantar programas de treinamento focados na competência técnica,</p><p>competência interpessoal e intercultural, garantindo maior flexibilidade e dispo-</p><p>nibilidade das lideranças diante do processo de motivação e estimulação do po-</p><p>tencial criativo dos funcionários de</p><p>sua equipe;</p><p>• Estimular o hábito de pesquisa de clima organizacional periódico, com o</p><p>intuito de identificar os anseios, necessidades e expectativas dos funcionários,</p><p>criando condições para que eles possam expressar-se frente ao ambiente orga-</p><p>nizacional;</p><p>36</p><p>• Realizar a prática do benchmarking, com a finalidade de que a empresa</p><p>possa identificar, no mercado, as melhores práticas voltadas à gestão de pes-</p><p>soas e concomitantemente possam incorporá-las, objetivando a eficiência e efi-</p><p>cácia nos processos empresariais e em específico, àqueles voltados à gestão</p><p>de pessoas.</p><p>6. Referências</p><p>• Albuquerque, L. G. de. (2002) A gestão estratégica de pessoas. In:</p><p>Fleury, M. T. L. (org.) As pessoas na organização. (2. ed.) São Paulo: Gente,</p><p>2002.</p><p>• Argyris, C. (1994) The applicability of organizational sociology. Nova</p><p>York: Cambridge University Press.</p><p>• Arruda, M. C. C. D; Navram, F. (2000) Indicadores de clima ético nas</p><p>empresas. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 3, p. 26-</p><p>35, jul./set.</p><p>• Barrionovo, M. Comunicação e motivação. Disponível</p><p>em http://www.rh.com.br. (acesso em11/03/2005)</p><p>Bergamini, C. W. (1997) Motivação nas Organizações. (4. ed.) São Paulo:</p><p>Atlas.</p><p>• Casado, T. O papel da comunicação interpessoal. In: Fleury, M. T. L.</p><p>(org.) (2002) As pessoas na organização. (2. ed.) São Paulo: Gente.</p><p>• Casado, T. A motivação e o trabalho. In: Fleury, M. T. L. (org.) (2002) As</p><p>pessoas nas organizações. (2. ed.) 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