teorico (1)

Prévia do material em texto

<p>Gestão de Projetos</p><p>Ambientais</p><p>Material Teórico</p><p>O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof.a Me. Raisa Pereira Abdalla</p><p>Revisão Textual:</p><p>Prof.a Me. Vera Lídia de Sá Cicaroni</p><p>• Introdução;</p><p>• O Ciclo de Vida de Projetos;</p><p>• O Escopo e sua Importância no Gerenciamento de Projetos;</p><p>• Gerente de Projetos;</p><p>• Considerações Finais.</p><p>· Discutir o ciclo de vida de projetos, principalmente as dificuldades</p><p>desse processo no gerenciamento de projetos ambientais. Também</p><p>será discutida a função do gerente de projetos;</p><p>· Entender como o gerente de projetos pode facilitar as etapas do ciclo</p><p>de vida do projeto bem como a elaboração do escopo, que é uma</p><p>etapa decisiva no gerenciamento de projetos.</p><p>OBJETIVO DE APRENDIZADO</p><p>Iniciaremos esta unidade retomando as definições de escopo já discutidas</p><p>na Unidade I, com enfoque no modo como ele pode ser elaborado pelas</p><p>organizações bem como na sua importância para o atendimento às metas e</p><p>aos resultados.</p><p>Também será discutido o ciclo de vida de projetos, caracterizado por diferentes</p><p>fases e pelo fato de delimitar o início e o fim dos processos. Veremos como</p><p>este processo é importante na prática de gerenciamento de projetos nas</p><p>empresas. Além disso, será definida a função e a participação do gerente de</p><p>projetos nessas etapas e sua ação como facilitador desses processos.</p><p>ORIENTAÇÕES</p><p>O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Contextualização</p><p>Os projetos são realizados com diversas etapas que abrangem viabilidade, análise</p><p>de custos, riscos, impactos ambientais, etc. Quando essas etapas são elaboradas</p><p>de maneira incorreta ou equivocada, os projetos podem apresentar problemas,</p><p>aumentando os custos e seu tempo de execução.</p><p>Para contextualizar a prática de gestão de projetos, segue um caso em que as</p><p>etapas dos processos não foram estabelecidas de maneira correta.</p><p>Caso Eurotunnel</p><p>Quando finalmente o projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos come-</p><p>moraram, pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo o que era ficção</p><p>começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemorações do</p><p>lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano atrasado, com</p><p>orçamento batendo a casa dos US$ 15 bilhões, o que significava ser quase o dobro</p><p>do previsto inicialmente. O Eurotunnel hoje liga a França com a Grã-Bretanha e</p><p>foi considerado o projeto do século passado, tamanhos seus desafios, marco da</p><p>engenharia e audácia do homem.</p><p>A ideia de ligar a França com a Grã-Bretanha é antiga. Em 1751, a Academia</p><p>Amiens, na França, lançou uma competição para descobrir quais a melhores</p><p>maneiras de atravessar o canal até a Inglaterra. Várias propostas surgiram, desde</p><p>as mais bizarras até algumas factíveis. Em 1974, ingleses e franceses deram início a</p><p>uma discussão formal sobre a construção de um túnel. Em 1983 cinco banqueiros</p><p>e fornecedores franceses e cinco banqueiros e fornecedores ingleses propuseram</p><p>um esquema para o túnel. Em 1986, foi assinado um tratado entre os dois</p><p>países e contratada uma empresa para gerenciar e entregar o projeto, chamada</p><p>Transmanche Link - TML, também proprietária por 50 anos desta concessão. Em</p><p>1990, o serviço no túnel, para ambos os lados da via, estabeleceu-se. Em 1991,</p><p>o túnel norte estava completo e, em junho, o túnel sul. Em 1993, o primeiro trem</p><p>atravessou a via. Em dezembro de 1993, a TML entregou a construção e começou</p><p>a operar a concessão.</p><p>O projeto Eurotunnel, desde o seu início, foi marcado por inúmeros problemas</p><p>que, se estudados sem paixões, tornam-se um excelente meio de conhecimento</p><p>para os gerentes de projetos de privatizações, projetos internacionais, identificação</p><p>e avaliação de claims (reclamações com direito a recebimento), análise de</p><p>interessados, entre outros. As características do projeto eram específicas: os dois</p><p>acessos do túnel têm 7,6 m de diâmetro interno; área para serviços no túnel tem</p><p>4,8 m de diâmetro interno; os túneis estão a 38 km de distância, ligados por 150</p><p>passagens de 3,3 m de diâmetro para cruzamento de equipamentos; o projeto</p><p>necessitou de 11 máquinas de brocar túneis; a estrutura do túnel é feita por anéis</p><p>de concreto, fundidos no lugar, em ambos os lados da via; os franceses usaram o</p><p>método mini-mount baker para seu lado do túnel; os britânicos usaram um novo</p><p>6</p><p>7</p><p>método de construção austríaco; 15.000 trabalhadores foram empregados no</p><p>projeto; escopo também incluiu terminais em cada lado da via e a criação do</p><p>parque Shakespeare Cliff no lado britânico; a viagem dura três horas de Paris para</p><p>Londres e o custo da passagem foi alterado de $ 325 para $ 465.</p><p>Principais problemas do projeto: lições aprendidas</p><p>Num projeto desta natureza, como o Eurotunnel, muitos fatos não previstos</p><p>ocorrem e, quando analisados, podem-se extrair lições em termos de gerenciamento</p><p>de projetos. Os problemas ocorridos e sua forma de solução trazem, para o</p><p>pesquisador e estudante da área de gerenciamento de projetos, questões bastante</p><p>interessantes que contribuem, definitivamente, para seu aprendizado. Neste</p><p>aspecto, vale a pena examinar os problemas enfrentados pelo gerente de projeto e,</p><p>com eles, aprimorar os conceitos, aprender sobre as técnicas, entender as questões</p><p>políticas e efetivamente fazer uso do aprendizado nos empreendimentos reais.</p><p>Vários foram os problemas enfrentados pelo gerente de projeto do Eurotunnel.</p><p>Tecnicamente, talvez o maior problema identificado tenha sido o de escavação.</p><p>Segundo relatos da época, a máquina utilizada para escavar o túnel, com um</p><p>sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos</p><p>macios bem como o sistema de alinhamento do túnel. Num determinado momento</p><p>do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou infiltração de água no sistema</p><p>eletrônico. Dois problemas surgiram, um no manuseio da máquina e outro no</p><p>encaixe dos segmentos de concreto pré-moldados. Para resolver isso, foi necessário</p><p>injetar uma massa especial solidificadora, não prevista no escopo do projeto.</p><p>Outro problema verificado foi a formação hierárquica do projeto, que, no final,</p><p>significaria definir o gerente de projeto - um francês ou um inglês? Desenhar a</p><p>organização do projeto bem como identificar os interessados foi fundamental</p><p>para evitar atritos e problemas de responsabilidades. Saber sobre os envolvidos e</p><p>interessados não foi uma tarefa simples, pois significava entender as necessidades</p><p>dos banqueiros franceses e ingleses, das empresas fornecedoras de máquinas e</p><p>equipamentos, das empresas de engenharia, dos governos francês e inglês, entre</p><p>tantas outras. Das dificuldades de estabelecimento de responsabilidades e poder</p><p>decorrem, por exemplo, as implicações técnicas que, no caso, foram distintas,</p><p>ou seja, enquanto, na parte inglesa, foram utilizados métodos de engenharia</p><p>australiana, na parte francesa, foram adotadas as técnicas denominadas mini-</p><p>mount Baker, americanas.</p><p>As implicações dos problemas técnicos em projetos, por outro lado, certamente</p><p>geram problemas financeiros. No caso do Eurotunnel, o fato mais conhecido foi</p><p>o da alocação das máquinas perfuradoras, que gerou o maior claim do século,</p><p>segundo ironia de alguns analistas. O que ocorreu em relação aos claims foi</p><p>que, segundo um consenso geral, o equipamento fixo do projeto deveria ter sido</p><p>contratado por preço global e não o foi. Assim, conforme os prazos foram sendo</p><p>vencidos, foi necessário solicitar pagamentos adicionais. O acréscimo do custo foi</p><p>provocado pela grande interferência e desaceleração do ritmo do projeto causado</p><p>7</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>pelo Eurotunnel. Tecnicamente, o contrato deveria ser feito no modelo turn key,</p><p>ou seja, por preço fechado. O contrato, por fim, resultou no claim de US$ 2,25</p><p>bilhões contra o Eurotunnel pela organização contratante.</p><p>Os aspectos políticos foram os problemas, talvez, mais difíceis de serem</p><p>tratados. Num projeto desta envergadura, criam-se comitês visando minimizar as</p><p>interferências de várias entidades ambientais</p><p>de segurança, saúde, normas técnicas,</p><p>entre outras. Neste aspecto, cabe lembrar a necessidade de adequar às medidas,</p><p>que nos dois países são diferentes. As normas técnicas foram necessárias, para</p><p>todas as engenharias envolvidas serem tratadas. Uma comissão (Intergovernmental</p><p>Commission - IGC), formada por servidores civis da França e Inglaterra, foi criada</p><p>para tratar dos assuntos sobre normas técnicas. Ela definiu que, onde houvesse</p><p>diferenças entre as normas dos dois países, a comissão decidiria o que iria</p><p>prevalecer. Na teoria, isso poderia ser uma grande ideia, mas os subcontratados</p><p>não conseguiam interpretar facilmente as diferenças relacionadas a inúmeros</p><p>itens, como, por exemplo, concentração de grãos em concretos, bitolas de ferros,</p><p>usinagem do material de trilho e tubos, entre outros.</p><p>Considerando o porte deste projeto, conflitos e interferências externas seriam</p><p>inevitáveis. A capacidade de resolver conflitos, portanto, é um dos aspectos mais</p><p>interessantes a serem explorados pelo gerente de projetos que quer aprender com</p><p>as lições deste caso. No entanto, cabe lembrar que, além das técnicas de resolução</p><p>de conflitos, as técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos foram criadas</p><p>justamente para serem desenvolvidas e, assim, minimizarem os impactos adversos</p><p>sobre o projeto.</p><p>8</p><p>9</p><p>Introdução</p><p>O ciclo de vida de projetos é caracterizado por diferentes fases e delimita o</p><p>início e o fim dos projetos. Nesta unidade, iremos discutir a importância de cada</p><p>uma dessas fases na implementação da prática do gerenciamento de projetos nas</p><p>organizações. Além disso, será definida a função e a participação do gerente de</p><p>projetos ao longo desse gerenciamento.</p><p>O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>A abordagem de ciclo de vida em projetos teve seu início na segunda metade</p><p>do século XX, em que foram estabelecidas etapas de um projeto para contabilizar</p><p>o uso de energia e prever o fornecimento no futuro. A partir daí, indústrias, como</p><p>de petróleo, mineradoras entre outras, aderiram ao ciclo de vida de projetos,</p><p>auxiliando no gerenciamento dos mesmos. Essas etapas não incluíam gerenciamento</p><p>ambiental, mas, com novos estudos e o início da visão ambiental, o ciclo de vida</p><p>tornou-se mais completo, com identificação de diversos aspectos ambientais.</p><p>O ciclo de vida de um projeto define o início e o fim do projeto bem como</p><p>divide-o em etapas para auxiliar no seu controle. Coletivamente, essas fases são</p><p>conhecidas como ciclo de vida do projeto. Essas fases representam a transição</p><p>de uma etapa para outra dentro do ciclo, e cada etapa passa por um processo de</p><p>entrega ou transferência técnica, que deve ser aprovada para que a próxima etapa</p><p>seja realizada (PMBok, 2008).</p><p>As fases do ciclo de vida do projeto são:</p><p>Iniciação</p><p>Esta fase possui as seguintes demandas: realizar estudo de viabilidade, identificar</p><p>e alinhar as expectativas dos “stakeholders” (partes envolvidas) com os resultados</p><p>dos projetos, apresentar a definição do gerente de projetos, a definição de escopo</p><p>e a aprovação de patrocinadores e/ou direção.</p><p>Planejamento</p><p>Fase de elaboração do Plano de Gestão de Projetos, que será detalhado ao longo</p><p>da execução do projeto; isso porque este pode apresentar pequenas mudanças e</p><p>adaptações.</p><p>Execução</p><p>Os processos são executados para atender ao Plano de Gestão de Projetos.</p><p>Nesta fase, podem surgir riscos e custos não previstos, afetando o orçamento e o</p><p>planejamento já elaborado.</p><p>9</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>Nesta etapa, é realizada a revisão das entregas e do progresso do projeto, são</p><p>identificadas as áreas que foram alteradas e são controlados os riscos. Esta fase</p><p>ocorre concomitante com o planejamento e a execução.</p><p>Encerramento</p><p>Nesta etapa são documentados os impactos dos projetos e as lições aprendidas,</p><p>encerradas as aquisições e, principalmente, dada a aprovação do cliente/patrocinador</p><p>do produto/serviço.</p><p>A estrutura de fases permite que o projeto seja desmembrado em subconjuntos</p><p>para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. Não existe uma única</p><p>forma para se determinar um ciclo de vida. São as organizações que definem como</p><p>este será elaborado, dependendo do grau, tamanho e complexidade do projeto.</p><p>Os projetos podem possuir um único ciclo de vida de projeto (Figura 1), quando</p><p>o produto é elaborado em apenas uma fase, ou ser formado por várias fases,</p><p>quando as atividades de iniciação, planejamento, monitoramento e encerramento</p><p>são reexecutadas em cada fase (Figura 2).</p><p>Figura 1: Modelo de ciclo de vida de projeto único</p><p>Fonte: Guia PMBOK 2008</p><p>Fase n Fase 3Fase 2</p><p>Processos</p><p>de Iniciação</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Processos</p><p>de Execução</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>Fase 1</p><p>Processos</p><p>de Iniciação</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Processos</p><p>de Execução</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>Processos</p><p>de Iniciação</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Processos</p><p>de Execução</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>Processos</p><p>de Iniciação</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Processos</p><p>de Execução</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>Figura 2: Modelo de ciclo de vida com várias fases</p><p>Fonte: https://felipelirarocha.wordpress.com/</p><p>Além disso, as descrições do ciclo de vida podem ser genéricas ou detalhadas.</p><p>Quando detalhadas, podem ser expressas por meio de gráficos, cronogramas,</p><p>formulários, entre outros. Nessas descrições, é possível definir as técnicas que</p><p>serão utilizadas em cada etapa (por exemplo, em qual fase devem ser contratados</p><p>os serviços de arquitetura), o que será gerado em cada entrega de etapa e como a</p><p>10</p><p>11</p><p>mesma será validada, quais os envolvidos em cada fase e suas funções (por exemplo,</p><p>arquitetos, engenheiros, auditores).</p><p>A Figura 3 exemplifica a sequência do ciclo de vida de um projeto como um</p><p>todo. A primeira etapa (inicial) acontece a partir de uma ideia que foi avaliada pelo</p><p>estudo de viabilidade e aprovada.</p><p>É importante compreender que o</p><p>estudo de viabilidade e a aprovação</p><p>da direção e/ou patrocínio que dará</p><p>início ao ciclo de vida do projeto.</p><p>Entradas</p><p>Fases INICIAL INTERMEDIÁRIA</p><p>Saídas do</p><p>gerenciamento</p><p>de projetos</p><p>Entrega</p><p>do projeto</p><p>Produto</p><p>Idéia</p><p>Equipe de gerenciamento de projetos</p><p>Termo de</p><p>abertura</p><p>Declaração</p><p>do escopo</p><p>Plano</p><p>Linha</p><p>de Base</p><p>Progresso</p><p>Aceitação</p><p>Aprovação</p><p>Entrega</p><p>FINAL</p><p>Figura 3: Modelo sequencial das fases de um projeto (PMBok, 2008)</p><p>Fonte: Guia PMBOK 2008</p><p>A fase inicial também é marcada pela avaliação dos custos e riscos (Figura 4).</p><p>Esta tarefa é difícil, pois estes são estimados inicialmente e só serão confirmados</p><p>ao longo da execução do projeto. Como exemplificado na Figura 4, os riscos são</p><p>altos no início do projeto e diminuem ao longo da execução do projeto. Enquanto</p><p>isso, os custos iniciais são baixos e aumentam conforme as fases vão se alterando.</p><p>High Stakeholder in�uence, risk, and uncertainty</p><p>Cost of changes</p><p>Project Time</p><p>Low</p><p>De</p><p>gr</p><p>ee</p><p>Figura 4: Custos e riscos ao longo do desenvolvimento de Projetos</p><p>Fonte: Guia PMBOK 2008</p><p>11</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Integrando o ciclo de vida apresentado com o gerenciamento dos projetos,</p><p>a Figura 5 retrata os processos ao longo do tempo em relação ao seu nível de</p><p>atividade. As linhas horizontais representam os processos de iniciação, planejamento,</p><p>execução, controle e encerramento. Já as linhas verticais representam a integração,</p><p>escopo, tempo, custo, qualidade, pessoal, comunicação e suprimentos citados</p><p>anteriormente.</p><p>O processo de iniciação envolve, principalmente, a etapa de escopo e objetivos.</p><p>Em seguida, o projeto passa pela fase de planejamento para avaliar a interação</p><p>de todos os planos. Se escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos</p><p>e suprimentos forem otimizados, a chance de sucesso na execução do projeto</p><p>aumenta. Nesta fase, também são adicionadas as análises dos “stakeholders”</p><p>(Partes envolvidas) e a equipe que será formada bem como</p><p>as responsabilidades e</p><p>funções de cada um.</p><p>A etapa de execução envolve coordenar e supervisionar todos os outros</p><p>processos, etapa realizada pelo gerente de projetos. Faz-se necessário retornar aos</p><p>planos e comparar com os progressos desenvolvidos, projetar tendências, avaliar</p><p>impactos a fim de tomar ações corretivas. As atividades envolvidas neste processo</p><p>são análise, negociação, decisão. Esta etapa é a mais longa de todo o processo e</p><p>é compatível com a etapa “intermediária” do ciclo de vida de projeto (Figura 3).</p><p>Juntamente com a etapa de execução, tem-se a etapa de controle monitorando</p><p>dos processos e, caso necessário, ações corretivas são disparadas.</p><p>Por fim, a fase de encerramento é essencial para assegurar o cumprimento do</p><p>escopo e avaliar se o desempenho dos processos do projeto foi satisfatório assim</p><p>como o atendimento das metas e indicadores.</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Processos de</p><p>Execução</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Processos</p><p>de Iniciação</p><p>Processos de Controle</p><p>Tempo Término</p><p>da Fase</p><p>Início</p><p>da Fase</p><p>Nível de</p><p>Atividade</p><p>Figura 5: Sobreposição dos processos de gerenciamento de projetos (PMBok, 2008)</p><p>Guia PMBOK 2008</p><p>É importante distinguir, também, o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do</p><p>produto. Por exemplo, quando uma empresa estuda a necessidade de inserir um</p><p>novo software para o mercado, este aspecto está voltado para o ciclo de vida do</p><p>12</p><p>13</p><p>produto e nada mais é do que o plano de negócios. A partir do plano de negócios,</p><p>a ideia se insere no ciclo de vida do projeto com várias fases. Geralmente, as</p><p>organizações que desenvolvem o produto inserem o ciclo de vida de projeto como</p><p>parte do ciclo de vida do produto. Isso porque projetos adicionais podem ser</p><p>estabelecidos para atualizarem o desempenho do produto. A Figura 5 ilustra o</p><p>ciclo de vida do produto e o ciclo de vida de projetos.</p><p>Ciclo de vida</p><p>do produto</p><p>Ciclo de vida</p><p>do projeto</p><p>Atualização</p><p>Plano de</p><p>negócios</p><p>INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL</p><p>Op</p><p>er</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>Ve</p><p>nd</p><p>a</p><p>ID</p><p>ÉIA Produto</p><p>Figura 6: Relação entre o produto e o ciclo de vida do projeto (PMBoK, 2008)</p><p>Guia PMBOK 2008</p><p>Para os projetos ambientais, o ciclo de vida deve ser analisado, gerando a análise</p><p>do ciclo de vida (ACV), ou seja, é preciso avaliar os impactos ambientais ao longo</p><p>da execução dos produtos que serão desenvolvidos. Os produtos/serviços geram</p><p>impactos ambientais, como emissão de poluentes, geração de resíduos além do</p><p>consumo de recursos naturais. Qualquer produto, para ser produzido, necessita de</p><p>matéria-prima, que será processada e gerará resíduo.</p><p>A ACV identifica, quantifica e classifica os impactos ambientais através de</p><p>metodologias que avaliam as fases do ciclo de vida dos projetos. A análise mais</p><p>utilizada é a chamada de “berço ao túmulo” (“cradle to grave”), que identifica</p><p>os processos e os impactos ambientais de cada um deles bem como evita</p><p>que os impactos se transfiram para outros processos. Além disso, a empresa</p><p>pode se tornar ambientalmente responsável, demonstrando superioridade em</p><p>relação a outras empresas, conquistando mais consumidores e crescendo no</p><p>mercado econômico.</p><p>A ACV também identifica a degradação ambiental além dos limites da empresa.</p><p>Por exemplo, muitas indústrias não estabelecem controles sobre a aquisição de</p><p>matéria-prima, o transporte e a destinação de resíduos devido ao fato de essas</p><p>atividades serem efetuadas por outros fornecedores. No entanto esses impactos</p><p>também devem ser considerados no ciclo de vida do projeto.</p><p>A ACV pode ser integrada a outras ferramentas de gestão ambiental, como o</p><p>Relatório de Impactos Ambientais, necessário para a obtenção de licenças ambientais,</p><p>para rotulagem ambiental, análise de consumo de água e energia, entre outros.</p><p>13</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>A Figura 6 abrange o ciclo de vida de um produto hipotético desde a extração</p><p>da matéria-prima até o descarte. Após definido o escopo e seus limites, esta análise</p><p>é mais complexa do que a demonstrada e demanda grande quantidade de dados.</p><p>Extração de</p><p>Matérias-primas</p><p>Dados de Saída</p><p>Fronteira do Sistema</p><p>Dados de Entrada</p><p>Fabricação</p><p>Insumos</p><p>Matéria-</p><p>-prima</p><p>Entradas</p><p>Auxiliares</p><p>Emissões:</p><p>Água</p><p>Ar</p><p>Solo</p><p>Produtos</p><p>Coprodutos</p><p>Resíduos</p><p>Outros</p><p>Aspectos</p><p>Ambientais</p><p>Utilização</p><p>Disposição Final</p><p>Figura 7: Exemplo de sistema de produto (US EPA, 2006)</p><p>A qualidade das fases do ciclo de projetos depende diretamente desses limites</p><p>estabelecidos (fronteiras do sistema). Isso porque ela define todas as entradas e saídas</p><p>ambientais elaboradas com base no escopo. Vários dados devem ser quantificados,</p><p>como consumo de energia e água, quantidade de matéria-prima a ser processada,</p><p>produtos, resíduos que serão gerados, emissões atmosféricas, efluentes, etc.</p><p>Para isso o processo de entradas e saídas deve ser estabelecido para cada processo.</p><p>Aplicação de questionários para os funcionários, análise do ACV de outras empresas,</p><p>dados históricos internos e levantamento dos aspectos ambientais da empresa podem</p><p>ser ferramentas para que todas as entradas e saídas sejam identificadas. Além disso,</p><p>saídas como emissões atmosféricas devem ser estimadas por tipo de poluente e</p><p>devem ser descritos a forma como e o local onde esse dado foi obtido.</p><p>Importante!</p><p>Para a quantificação das entradas e saídas, deve-se considerar os aspectos ambientais</p><p>significativos, ou seja, aqueles que possuem dano ambiental significativo. Por exemplo,</p><p>uma indústria emite muito mais gases em comparação com uma pequena construtora.</p><p>Dessa forma, a análise da indústria em relação ao aspecto ambiental “emissões</p><p>atmosféricas” será “significativo”, ao passo que, na construtora, esse aspecto pode ser</p><p>classificado como “desprezível”.</p><p>Importante!</p><p>Aspecto ambiental: Elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização</p><p>que pode interagir com o meio ambiente.Ex</p><p>pl</p><p>or</p><p>14</p><p>15</p><p>A ACV traz muitos benefícios para a realização de projetos ambientais, no</p><p>entanto existem algumas barreiras que impedem a inserção da prática. Uma dessas</p><p>barreiras é a ausência de guias práticos para orientação. O PMBok não integra</p><p>parâmetros ambientais, e não foram criados outros guias para que essa carência</p><p>seja suprida. A definição de impactos ambientais em áreas específicas, temas e grau</p><p>de severidade exigem tempo, custo e pessoas, além de os resultados gerados serem</p><p>subjetivos, tornando-os de baixa confiabilidade. De qualquer forma, muitos projetos</p><p>conseguem abranger todos os processos e etapas, alcançando o sucesso final do</p><p>produto/serviço. Para exemplificar todas essas etapas, segue, abaixo, um modelo</p><p>de caso hipotético resumido, descrito pela Fundap (Fundação do Desenvolvimento</p><p>Administrativo), órgão público do Estado de SP.</p><p>No início, o gerente recebe o projeto e prepara o pré-plano de ação - que é</p><p>submetido à aprovação - para testar o entendimento do demandado e iniciar as</p><p>articulações que viabilizarão sua execução. Então são traçadas as diretrizes básicas</p><p>para elaborar os objetivos, natureza, limites do projeto, entradas e saídas, bem</p><p>como os aspectos ambientais (descarte de resíduos da construção civil, emissões</p><p>atmosféricas de caminhões e máquinas, consumo de recursos naturais, etc.). No</p><p>caso deste projeto, a ideia principal é: “instalar uma unidade da USP, na zona</p><p>leste da Capital, visando a atender prioritariamente a população local”. (Modelo de</p><p>Projeto Ambiental (Fundap, 2006))</p><p>São traçadas, também, as especificações básicas, como capacidade de alunos</p><p>(1.020 alunos); 4.080 alunos nos 4 anos de curso; capacidade de dez cursos</p><p>simultâneos; área construída de 6.070 m²; refeitório provisório para 1.500</p><p>refeições diárias.</p><p>As entregas são distribuídas ao longo das fases dos projetos. A fase 1 terá</p><p>entrega da construção de prédios do núcleo didático, centro de apoio técnico,</p><p>guarita, posto de vigilância e restaurante. A fase 2 terá a contratação de RH,</p><p>transferência dos docentes e pessoal, aquisição de equipamentos, licitação,</p><p>contratação e aceite e instalação dos equipamentos. Fase 3 será marcada pelo</p><p>processo</p><p>seletivo, contratação de empresas, acompanhamento da seleção e</p><p>recepção dos alunos. Essas fases são distribuídas ao longo de um cronograma</p><p>básico que será o Gráfico de Gantt.</p><p>O planejamento é iniciado com a análise de riscos, como assinatura de contrato</p><p>com o BID, aprovação da Assembleia Legislativa (nova lei), apoio das prefeituras</p><p>envolvidas (convênios) etc., desvalorização do real ante o dólar (aquisição de</p><p>equipamentos importados), mudança de governo (outra ideologia), disposição</p><p>de resíduos, quantificação de consumo de água e energia durante a execução do</p><p>projeto, metas ambientais e de prazo e custo etc.</p><p>O escopo é elaborado com “Cronograma Detalhado”, em que cada tarefa tem</p><p>uma duração e um responsável, e é dividido pelas entregas já estipuladas, divididas</p><p>em tarefas. Nesta etapa, os componentes da equipe são definidos e listados, o que</p><p>é oficializado em contrato.</p><p>15</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Na fase de execução, reuniões de acompanhamento são executadas para legiti-</p><p>mar o programa e obter comprometimento dos envolvidos. Essas reuniões geram</p><p>relatórios para indicar a situação de cada etapa. Indicadores do andamento do</p><p>projeto, indicadores financeiros, indicadores ambientais, controle de pendências,</p><p>entre outros assuntos, devem ser abordados nessas reuniões.</p><p>O encerramento do projeto, por definição, tem data estipulada e, portanto, deve</p><p>ser cumprido. No entanto, muitos projetos apresentam atrasos. No final, as equipes</p><p>são desfeitas, e algumas providências devem ser tomadas, como desmobilização,</p><p>relatório final, aceite da área operacional.</p><p>O Escopo e sua Importância no</p><p>Gerenciamento de Projetos</p><p>A definição do escopo é um dos principais processos integrantes para imple-</p><p>mentação de projetos nas empresas. Para que o ciclo de vida seja eficaz, o escopo</p><p>deve ser elaborado com todas as suas características necessárias. O escopo deve</p><p>ser definido com a descrição do produto ou serviço que será fornecido e também</p><p>deve ser detalhado, ou seja, deve especificar as normas técnicas, o histórico, uma</p><p>estrutura analítica das ações e tarefas que compõem tal produto/serviço, susten-</p><p>tando os outros gerenciamentos, como custo, prazo, riscos, etc. Essa estrutura</p><p>analítica pode ser realizada de várias maneiras, e uma delas é a chamada Work</p><p>Breakdown Structure (WBS).</p><p>Importante!</p><p>A estrutura analítica integra todos os elementos do escopo, e o que não estiver</p><p>especificado, consequentemente, não estará dentro do escopo.</p><p>Importante!</p><p>O WBS assegura que todos os itens envolvidos no projeto sejam acompanhados,</p><p>tornando-se, assim, a base da orientação para elaboração do projeto e ajudando a</p><p>estabelecer responsáveis e funções para cada item listado além de reduzir os riscos.</p><p>A Figura 7 exemplifica um método para elaboração do escopo muito utilizado</p><p>em projetos pequenos. No caso deste projeto, a ideia principal é o acontecimento</p><p>de um show de rock. A partir desse objetivo, temos as fases de iniciação (pré-show)</p><p>16</p><p>17</p><p>com a identificação do local, definição das bandas que irão se apresentar, busca de</p><p>patrocinadores para colaborarem com os custos e início da venda dos ingressos.</p><p>Após a fase de iniciação, temos a fase de execução, ou seja, aquela em que o</p><p>show acontece. Nesta etapa, faz-se necessário controlar as pessoas na entrada</p><p>do evento, controlar a iluminação e executar as músicas. Na fase de conclusão</p><p>(pós-show), libera-se o palco, e os equipamentos são retirados. Este pequeno projeto</p><p>estabeleceu, no escopo, todas as fases de cada processo do ciclo de vida, auxiliando na</p><p>organização do evento.</p><p>Figura 8: Exemplo de WBS em diagrama de blocos</p><p>Fonte: elirodrigues.com</p><p>Para escopo em projetos ambientais, os fatores que envolvam o meio ambiente</p><p>devem ser identificados na fase de iniciação, como legislações e normas aplicáveis,</p><p>identificação da área (se aplicável), riscos ambientais, estimativa de custos de</p><p>licenciamento e/ou alvarás, estudo de impacto ambiental (se aplicável). Na fase</p><p>de execução, ocorre o monitoramento da validade dos documentos legais bem</p><p>como suas atualizações, elaboração de contratos com fornecedores, realização de</p><p>treinamentos, fiscalização da coleta seletiva, aplicando ferramentas como logística</p><p>reversa ou política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar). As saídas</p><p>do projeto ambiental, geralmente, são acordos cumpridos, plano de resíduos</p><p>concluído, gerenciamento ambiental definido, etc.</p><p>A Figura 8 exemplifica um projeto ambiental para reflorestamento de uma área.</p><p>Deve ser realizado um levantamento das espécies de árvores presentes na área</p><p>e estabelecidas quais serão retiradas e quais possuem uma taxa de sobrevivência</p><p>17</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>alta para aquela região (fase inicial). Espécies serão retiradas e outras serão replan-</p><p>tadas (execução) e, na fase final, será realizada a manutenção e o acompanhamen-</p><p>to da área.</p><p>1. Projeto de Re�orestamento</p><p>1.1 Supressão 1.2 Mudas</p><p>1.3</p><p>Replantio</p><p>1.3 .1</p><p>Locação e</p><p>demarcação</p><p>das covas</p><p>1.2 .2</p><p>Compra de</p><p>mudas</p><p>1.3 .1.1</p><p>Abertura e</p><p>preenchimento</p><p>das covas</p><p>1.2.2.1</p><p>Escolha</p><p>das mudas</p><p>compradas</p><p>1.2 .1</p><p>Desenvolvi-</p><p>mento de</p><p>mudas</p><p>1.4.2</p><p>Avaliação e</p><p>programação</p><p>das etapas de</p><p>manutenção e</p><p>re�orestamento</p><p>1.4.1</p><p>Veri�cação</p><p>da</p><p>sobrevivência</p><p>das mudas</p><p>1.1.1</p><p>Catalogação</p><p>de todas as</p><p>espécies</p><p>exóticas</p><p>1.1.2</p><p>Remoção</p><p>das</p><p>espécies</p><p>exóticas</p><p>1.1.3</p><p>Destinação</p><p>à madeira</p><p>extraída</p><p>1.2.1.1</p><p>Escolha de</p><p>mudas</p><p>desenvolvidas</p><p>1.3 .1.1</p><p>Plantio do</p><p>gramado</p><p>1.4 Monitorar o</p><p>desenvolvimento</p><p>das plantas</p><p>Figura 9: Estrutura analítica de Projeto de Reflorestamento (Reis, 2013).</p><p>Como citado anteriormente, essas ferramentas tornam-se extremamente importan-</p><p>tes para auxiliar a visão geral do projeto, diminuindo os riscos e tornando-se um check</p><p>list de verificação de etapas e processos do projeto. Um WBS mal elaborado pode</p><p>desencadear problemas e riscos e também inviabilizar um projeto.</p><p>Para que este tipo de trabalho seja realizado com sucesso, os envolvidos devem</p><p>ter o conhecimento pleno do projeto e também coordenar todos os processos. Por</p><p>essa razão, as organizações têm nomeado responsáveis específicos para a área de</p><p>projetos, conhecidos como gerente de projetos. Então, vamos conhecer um pouco</p><p>mais sobre esses profissionais.</p><p>Gerente de Projetos</p><p>Por ser uma área relativamente nova na cultura empresarial, ainda não se tem</p><p>estabelecido se o gerenciamento de projetos é uma profissão em específico, por</p><p>se tratar de um gerenciamento em geral. Além disso, a área de gerenciamento de</p><p>projetos não é uma disciplina específica nas instituições de ensino, sendo destacada</p><p>somente na área da pesquisa. Dessa forma, a maioria dos profissionais envolvidos</p><p>nesta área não possui um certificado profissional viabilizado através de uma longa</p><p>preparação, e mesmo assim eles são contratados para tal função, o que ocasiona</p><p>erros graves no projeto, pois o profissional necessita de um conhecimento especial</p><p>e habilidades para alcançar o desempenho exigido pela função.</p><p>18</p><p>19</p><p>Apesar das dificuldades, muitos profissionais destacam-se dentro das organizações</p><p>e tornam-se gerentes de projetos competentes e eficientes. Mas o que exatamente</p><p>esses profissionais fazem?</p><p>O gerente de projetos é o líder que planeja as etapas do projeto integrando diver-</p><p>sas áreas da empresa entre si e com o cliente, de modo a atender a um objetivo em</p><p>comum. Para isso, esta profissão exige liderança de profissionais variados, atenção,</p><p>gerenciamento, comunicação, etc. Além disso, o profissional deve compreender o</p><p>projeto, promover um ambiente interpessoal com os envolvidos, motivar a equipe,</p><p>demonstrar comprometimento e ser capaz de tomar decisões acerca do projeto.</p><p>Para a administração da empresa, o gerente de projetos é um elemento impres-</p><p>cindível, pois representa o retorno do capital, garantindo à empresa competitivida-</p><p>de no mercado econômico. Isso porque o profissional representa um estrategista,</p><p>que filtra as informações de diversas partes e facilita os processos,</p><p>atribuindo res-</p><p>ponsabilidades e trilhando os caminhos já pré-definidos. A Figura 9 mostra o papel</p><p>de facilitador e filtrador de informações do gerente de projetos.</p><p>Gerente</p><p>de</p><p>Projetos</p><p>Clientes</p><p>Marketing</p><p>Diretoria</p><p>Qualidade</p><p>Compras</p><p>Financeiro</p><p>Engenharia</p><p>Produção</p><p>Planejamento</p><p>Figura 10: O Gerente de Projetos</p><p>O gerente de projetos também precisa compreender exatamente o que o cliente</p><p>quer. Para isso, a comunicação entre cliente e empresa deve ser realizada com</p><p>o intuito de esclarecer dúvidas, estipular prazos, custos, entre outros aspectos.</p><p>A partir daí, o gerente deve passar os pedidos dos clientes para as outras áreas</p><p>envolvidas, certificando-se de que os envolvidos realmente entenderam o propósito</p><p>do produto/serviço. Esta etapa de definição é muito importante para que o cliente</p><p>fique satisfeito com a entrega do projeto.</p><p>19</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Para exemplificar esta prática, segue a Figura 10, retratando o diálogo entre</p><p>cliente e áreas envolvidas no projeto. Neste caso, o gerente de projetos e as partes</p><p>envolvidas não compreenderam exatamente o pedido do cliente.</p><p>Figura 11: Comunicação nas organizações</p><p>Fonte: flavioaf.wordpress.com</p><p>Sendo assim, o gerente também deve apresentar habilidades para interagir com</p><p>a área técnica, deve conhecer bem sobre o produto/serviço e saber expor os riscos</p><p>e os processos envolvidos para o cliente. Da mesma forma, as metas, os objetivos e</p><p>o ciclo de vida de todo do projeto também devem ser reportados para a alta direção</p><p>da empresa. Um plano de gerenciamento de projetos pode ser criado para facilitar</p><p>a comunicação entre os envolvidos.</p><p>Além do gerente de projetos, é importante salientar outras partes interessadas</p><p>no projeto. Pessoas e organizações podem ser afetadas diretamente pelos projetos</p><p>e também exercem influência sobre os mesmos. A determinação dessas partes</p><p>interessadas também deve ser identificada e deve ser descrita a participação de</p><p>cada um no processo de gerenciamento dos projetos. A Figura 11 identifica a</p><p>interação das partes interessadas do projeto.</p><p>As responsabilidades e funções de cada parte devem ser estabelecidas, mas</p><p>elas podem ser alteradas ao longo da execução do projeto. As suas contribuições</p><p>também podem ser pontuais ou acontecer ao longo de todo projeto, como acontece</p><p>no caso de patrocínios.</p><p>Importante!</p><p>É importante que as partes interessadas sejam identificadas para que problemas</p><p>futuros sejam evitados. Por exemplo, inserir a participação do departamento jurídico</p><p>tardiamente na elaboração de um projeto de software pode causar impacto no projeto,</p><p>pois muitas leis e documentações estão envolvidas nesse tipo de projeto.</p><p>Importante!</p><p>20</p><p>21</p><p>Projeto</p><p>Gerente de</p><p>projetos</p><p>Equipe de</p><p>gerenciamento</p><p>de projetos</p><p>Equipe do projeto</p><p>Partes interessadas</p><p>no projeto</p><p>Patrocinador</p><p>do projeto</p><p>Figura 12: Partes interessadas do projeto (PMBok, 2008)</p><p>Fonte: Guia PMBOK 2008</p><p>As partes interessadas também podem exercer influências positivas ou negativas</p><p>no projeto. As partes interessadas positivas geralmente se beneficiam dos resultados</p><p>do projeto. Por exemplo, a comunidade próxima à construção de uma indústria</p><p>pode receber benefícios culturais exigidos pelo licenciamento. As partes interessadas</p><p>negativas são, por exemplo, os ambientalistas, que consideram que o projeto da</p><p>indústria acarretará danos ambientais. Muitas organizações não identificam partes</p><p>interessadas negativas, o que ocasiona imprevistos na execução do projeto.</p><p>Considerações Finais</p><p>A partir do estudo de viabilidade, dos impactos ambientais e dos objetivos,</p><p>o escopo é elaborado com o detalhamento necessário e, então, inicia-se a fase</p><p>do planejamento, com a definição de equipe, cronogramas, custos, entre outros.</p><p>A fase de execução é a etapa seguinte, mais longa e que abrange muitos outros</p><p>processos e partes interessadas. Após a execução, o projeto passa pela análise de</p><p>metas e indicadores e é encerrado. Todas essas etapas fazem parte do ciclo de vida</p><p>de projeto, que é integrante do ciclo de vida do produto. O escopo possui todas</p><p>as etapas necessárias para que o projeto seja elaborado, com suas características e</p><p>funcionalidades.</p><p>O gerente de projeto está por trás de todo esse processo descrito acima, participando</p><p>da elaboração do projeto juntamente com o cliente bem como com as partes envolvidas</p><p>dentro das organizações. Este profissional necessita de habilidades como liderança,</p><p>comunicação adequada, organização para que o projeto atinja o sucesso.</p><p>21</p><p>UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Material Complementar</p><p>Material Complementar</p><p>Vídeos</p><p>Usina de Itaipu se Torna Referência na Gestão de Projetos Sustentáveis</p><p>REDE GLOBO. Jornal da Globo. Rio de Janeiro, 2013.</p><p>https://goo.gl/5MmPTq</p><p>Livros</p><p>Revista Produção</p><p>RUSSO, R. 2005. Liderança e influência nas fases da gestão de projetos. v.15-3,</p><p>p.362-375.</p><p>Leitura</p><p>Resolução SMA nº14, de 13 de março de 2008</p><p>SECRETARIA DE ESTADO DE MEIO AMBIENTE - SMA. Dispõe sobre os procedimen-</p><p>tos para supressão de vegetação nativa para parcelamento do solo ou qualquer edificação</p><p>em área urbana. São Paulo, março de 2008.</p><p>https://goo.gl/JgdMGL</p><p>Aderência entre Práticas de Gerenciamento de Projeto e Fatores Críticos Ambientais em Empresas de Biotecnologia</p><p>https://bit.ly/3ETCLki</p><p>Sites</p><p>Resolução n° 04, de 15 de dezembro de 2010</p><p>BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Conselho Na-</p><p>cional de Meteorologia, Normalização e Qualidade Industrial – CONMETRO. Dispõe</p><p>sobre a Aprovação do Programa Brasileiro de Avaliação do Ciclo de Vida e dá outras</p><p>providências.</p><p>https://goo.gl/usQRaQ</p><p>22</p><p>23</p><p>Referências</p><p>FUNDAP. 2006. Fundação de Desenvolvimento Administrativo. Planejamento</p><p>e gerenciamento de projetos. Educação continuada Gestão de Programas e</p><p>projetos governamentais.</p><p>REIS, M. 2013. Estudo sobre gerenciamento do escopo e dos stakeholders em</p><p>um projeto de reflorestamento no âmbito das boas práticas de gerenciamento</p><p>de projetos propostas pelo Project Management Institute (PMI). Disponível</p><p>em: file:///C:/Users/Usu%C3%A1rio/Downloads/P26_Palestra_1709_1930---</p><p>Marcos_Paulo_S.Reis_Artigo[PMISP]%20(2).pdf. Acesso em: 05/07/15.</p><p>PROJECT Management Institute. 2008. Practice standard for work breakdown</p><p>structures. Disponível em: http://www.pmi.org/ Acesso em: 02 de julho de 2015.</p><p>US EPA. 2006. United States Environmental Protection Agency, Life Cycle</p><p>Assessment: Principles and Practice. National Risk Management Research</p><p>Laboratory Office of Research and Development, Cincinnati.</p><p>23</p>