Modelos Contemporâneos de Liderança

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>Detalhamento dos modelos modernos de liderança, das relações entre líderes e</p><p>seguidores e de liderança virtual e diversidade.</p><p>PROPÓSITO</p><p>O tema se aprofunda nas novas perspectivas de liderança, a escola da nova</p><p>liderança, que surge a partir de 1970, com um olhar para a relação do líder com seus</p><p>liderados, colocando em foco o processo de construção do relacionamento através</p><p>do carisma.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Descrever liderança transformacional, transacional e carismática</p><p>MÓDULO 2</p><p>Reconhecer o modelo de relação entre líderes e seguidores</p><p>MÓDULO 3</p><p>Identificar liderança virtual de times e diversidade</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em um ambiente empresarial cada vez mais volátil e exigente como o atual, é</p><p>importante compreender e adaptar ao máximo os estilos de liderança aos valores da</p><p>empresa, assegurando que seus colaboradores estejam confortáveis para trabalhar e</p><p>produzir resultados positivos. O conceito de liderança não é novo. Ele vem sendo</p><p>estudado desde o início do século passado.</p><p>Liderança é um processo complexo que envolve múltiplas dimensões e, portanto,</p><p>tem sido estudada tanto por perspectivas qualitativas quanto quantitativas, em</p><p>diferentes contextos (grupos pequenos, grupos grandes, empresas multinacionais).</p><p>Os pesquisadores modernos já entenderam que a liderança não tem a ver com</p><p>traços de personalidade ou somente com o comportamento do líder. As teorias</p><p>neocarismáticas incluem perspectivas mais transformacionais para os membros do</p><p>grupo.</p><p>Mas a quais conclusões chegaram?</p><p>Mais de cem anos de pesquisas e, até hoje, fatores como comportamento, ambiente,</p><p>política são levados em consideração nos estudos mundiais, sem ainda chegarmos a</p><p>uma única definição.</p><p>Então, vamos entender um pouco mais sobre essas novas perspectivas.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Descrever liderança transformacional, transacional e carismática</p><p>LIDERANÇA TRANSACIONAL X</p><p>TRANSFORMACIONAL</p><p>Neste conteúdo você vai conhecer a escola da nova liderança, também conhecida</p><p>como escola neocarismática, transformacional ou visionária. A escola da nova</p><p>liderança surgiu na década de 1970 e segue vigente até hoje, com uma significativa</p><p>produção de estudos.</p><p>Uma das abordagens atuais e mais populares de liderança, que tem sido o foco de</p><p>muita pesquisa desde o início dos anos 1980, é a abordagem transformacional.</p><p>A liderança transformacional faz parte do paradigma "Nova Liderança" (BRYMAN,</p><p>1992), que dá mais atenção aos elementos carismáticos e afetivos da liderança.</p><p>Em uma análise de conteúdo de artigos publicados no The Leadership Quarterly,</p><p>Lowe e Gardner (2001) descobriram que um terço da pesquisa foi sobre liderança</p><p>transformacional ou carismática.</p><p>De forma similar, Antonakis (2012) descobriu que o número de artigos e citações na</p><p>área cresceu exponencialmente, não apenas em áreas tradicionais como Gestão e</p><p>Psicologia social, mas em outras disciplinas, como Enfermagem, Educação e</p><p>Engenharia industrial.</p><p>A popularidade da liderança transformacional deve-se à ênfase que foi dada na</p><p>motivação intrínseca e no desenvolvimento do liderado, o que atende as</p><p>necessidades do atual cenário do mercado de trabalho, em que os profissionais</p><p>esperam ser apoiados, inspirados e empoderados, principalmente em tempos de</p><p>incerteza.</p><p>Burns distinguiu os dois tipos de liderança transacional e transformacional da</p><p>seguinte maneira:</p><p>LIDERANÇA TRANSACIONAL</p><p>Refere-se a uma junção de alguns modelos de liderança, que se concentram nas</p><p>trocas que ocorrem entre líderes e seus seguidores. A liderança transacional também</p><p>é conhecida como liderança gerencial, pois foca o papel de:</p><p>SUPERVISÃO</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>DESEMPENHO DO GRUPO</p><p>É um estilo de liderança em que o líder promove o cumprimento das tarefas por meio</p><p>de recompensas e punições, a fim de garantir o cumprimento dos seus liderados.</p><p>Esse tipo de líder não está preocupado com as motivações de sua equipe ou com a</p><p>possibilidade de antecipar problemas futuros, ele apenas segue a demanda</p><p>estabelecida por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas,</p><p>enfatizando a recompensa proporcional a desempenho.</p><p>A dimensão de troca da liderança transacional é bastante comum, sendo observada</p><p>em muitas posições em todos os tipos de organizações.</p><p>Enquanto trocas ou transações entre líder e membro são um componente natural de</p><p>contrato de trabalho, a pesquisa sugere que os funcionários não percebem</p><p>necessariamente líderes transacionais como aqueles mais capazes de criar um</p><p>ambiente confiável e mutuamente benéfico – relacionamento com os membros.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Em vez disso, os funcionários preferem que os gerentes desempenhem</p><p>comportamentos de liderança transformacional, com incentivo à criatividade e ao</p><p>reconhecimento de realizações, construindo confiança e inspirando uma visão</p><p>coletiva.</p><p>LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL</p><p>Como o indica nome, é um processo baseado em mudanças e transformação das</p><p>pessoas, que está relacionado a:</p><p>EMOÇÕES</p><p>VALORES</p><p>ÉTICA</p><p>PADRÕES</p><p>METAS DE LONGO PRAZO</p><p>Por isso, ele inclui acessar motivações e satisfazer as necessidades dos liderados,</p><p>tratando-os como seres humanos completos.</p><p>A liderança transformacional envolve uma forma excepcional de influência que move</p><p>os seguidores para realizar mais do que o normalmente esperado. É um processo</p><p>que incorpora liderança carismática e visionária.</p><p>A liderança transformacional foca tanto a relação entre líder e liderado, que alguns</p><p>autores (ANDERSON, 2015) sugerem que isso pode limitar determinados estudos no</p><p>que tange à efetividade dessa liderança no ambiente organizacional.</p><p>Em contraste à liderança transacional, a transformacional é um processo em que as</p><p>pessoas se engajam para criar conexão, com o objetivo de aumentar o nível de</p><p>motivação em ambos os lados; esse tipo de liderança é cuidadosa em atender as</p><p>necessidades dos liderados, ajudando-os a alcançar o melhor do seu potencial.</p><p>Burns aponta Gandhi como um clássico exemplo de liderança transformacional, pois</p><p>melhorou a esperança de milhões de pessoas no mundo. No ambiente</p><p>organizacional, um bom exemplo seria um gerente que se preocupa em melhorar os</p><p>valores da empresa para refletir um ambiente mais humano e com padrões justos.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p> COMO LIDERANÇAS</p><p>NEOCARISMÁTICAS MUDARAM</p><p>PERSPECTIVAS</p><p>Neste vídeo, a especialista Carolina Leal Simões Ridolfi fala sobre as principais</p><p>mudanças propostas pela visão neocarismática de liderança, e como esses líderes</p><p>foram importantes para a visão mais completa sobre liderança que temos hoje.</p><p>PSEUDOLIDERANÇA</p><p>TRANSFORMACIONAL</p><p>Quando falamos em liderança transformacional, indicamos um estilo de liderar que</p><p>causa impacto.</p><p>Mas e quando esse impacto é negativo e a mudança ocorre para pior?</p><p>A conceituação de liderança transformacional apresentada por Burns (1978) inclui</p><p>elevar a moral em outros. Então, é difícil usar esse termo quando descrevemos um</p><p>líder como Adolf Hitler, que estava se transformando, mas de forma negativa.</p><p>Para lidar com esse problema, Bass (1998) cunhou o termo liderança</p><p>pseudotransformacional, que se refere a líderes que são exploradores e orientados</p><p>para o poder, com distorção de valores morais.</p><p>Liderança pseudotransformacional</p><p>É considerada uma liderança personalizada, que se concentra nos interesses do</p><p>líder, em vez dos interesses de outros.</p><p></p><p>Liderança transformacional</p><p>Quando é autêntica e socializada, preocupa-se com o bem coletivo. Socializando,</p><p>líderes transformacionais transcendem seus próprios interesses pelo bem dos outros.</p><p>Em uma série de quatro estudos experimentais, Christie, Barling e Turner (2011)</p><p>estabeleceram um modelo preliminar de liderança pseudotransformacional que</p><p>refletia quatro componentes de liderança transformacional, que exploraremos à</p><p>frente:</p><p> Influência idealizada</p><p> Motivação inspiradora</p><p> Estimulação intelectual</p><p> Consideração individualizada</p><p>Esse modelo sugere que liderança pseudotransformacional é liderança que serve a si</p><p>mesma, não está disposta a encorajar o pensamento independente nos seguidores</p><p>e</p><p>mostra pouco interesse geral pelos outros. Um líder pseudotransformacional tem</p><p>forte apelo e talento para inspirar, mas é manipulador, domina e direciona os</p><p>seguidores em direção aos seus próprios valores. Isso é liderança que ameaça o</p><p>bem-estar dos seguidores porque ignora o bem comum.</p><p>Para resolver as complexidades relacionadas ao componente de "elevação moral" da</p><p>liderança transformacional autêntica, Zhu, Avolio, Riggio e Sosik (2011) propuseram</p><p>um modelo teórico examinando como a liderança transformacional autêntica</p><p>influencia a ética de seguidores e grupos individuais. São elas:</p><p>1</p><p>Os autores levantam a hipótese de que a liderança transformacional autêntica afeta</p><p>positivamente as identidades morais e as emoções morais dos seguidores (por</p><p>exemplo, empatia e culpa) e isso, por sua vez, leva à tomada de decisão moral e à</p><p>ação moral dos seguidores.</p><p>2</p><p>Os autores teorizam que a liderança transformacional autêntica está positivamente</p><p>associada ao clima ético de grupo, à tomada de decisão e ação moral.</p><p>LIDERANÇA CARISMÁTICA</p><p>Mais ou menos na mesma época em que o livro de Burns foi publicado, House</p><p>(1976) publicou uma teoria da liderança carismática. Desde sua publicação, a</p><p>liderança carismática tem recebido grande atenção dos pesquisadores (CONGER,</p><p>1999 e HUNT; CONGER, 1999). É frequentemente descrita de maneira que a torna</p><p>semelhante, senão sinônimo de liderança transformacional.</p><p>O carisma é um talento que algumas pessoas têm e que lhes dá poder para alcançar</p><p>coisas extraordinárias.</p><p>Weber (1947) forneceu a definição mais conhecida de carisma, como uma</p><p>característica especial de personalidade que dá a uma pessoa poderes sobre-</p><p>humanos ou excepcionais, que é reservada para poucos, é de origem divina e resulta</p><p>na pessoa sendo tratada como um líder, pois ela exerce influência sem sequer</p><p>perceber.</p><p>Em sua teoria da liderança carismática, House sugeriu que os líderes carismáticos</p><p>agem de maneiras únicas que têm efeitos carismáticos específicos sobre seus</p><p>seguidores, como mostra o quadro a seguir. Para House, as características de</p><p>personalidade de um líder carismático incluem ser dominante, ter um forte desejo de</p><p>influenciar os outros, ser autoconfiante e ter um grande senso dos próprios valores</p><p>morais.</p><p>Características de</p><p>personalidade</p><p>Comportamentos</p><p>Efeitos nos</p><p>seguidores</p><p>Dominante Define modelos fortes</p><p>Confiança na</p><p>ideologia do líder</p><p>Desejo de influenciar Mostra competência</p><p>Crenças similares ao</p><p>líder</p><p>Autoconfiança Articula metas</p><p>Aceitação</p><p>inquestionável</p><p>Fortes valores morais</p><p>Comunica</p><p>expectativas altas</p><p>Afeição ao líder</p><p>Demonstra confiança Obediência</p><p>Ativa motivação</p><p>Identificação com o</p><p>líder</p><p>Envolvimento</p><p>emocional</p><p>Objetivo elevado</p><p>Aumento de</p><p>confiança</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Quadro: Extraído de Northouse, 2018, p. 267</p><p>Além de exibir certas características de personalidade, os líderes carismáticos</p><p>demonstram tipos específicos de comportamento.</p><p>1º</p><p>Eles são fortes modelos de comportamento para crenças e valores que desejam que</p><p>seus seguidores adotem. Por exemplo, Gandhi defendeu a não violência e foi um</p><p>modelo exemplar de desobediência civil.</p><p>2º</p><p>Em segundo lugar, os líderes carismáticos parecem competentes para os seguidores.</p><p>3º</p><p>Eles articulam objetivos ideológicos com implicações morais. Martin Luther Jr. e o</p><p>famoso discurso Eu tenho um sonho é um exemplo desse tipo de comportamento</p><p>carismático.</p><p>4º</p><p>Os líderes carismáticos comunicam elevadas expectativas para os seguidores e</p><p>exibem confiança nas habilidades dos seguidores em atenderem essas expectativas.</p><p>O impacto desse comportamento é aumentar o senso de competência e autoeficácia</p><p>dos seguidores, o que, por sua vez, melhora seu desempenho.</p><p>5º</p><p>Os líderes carismáticos despertam nos seguidores motivos relevantes para a tarefa,</p><p>que podem incluir afiliação, poder ou estima. Por exemplo, o presidente dos Estados</p><p>Unidos, John F. Kennedy, apelou aos valores humanos do povo americano quando</p><p>declarou: “Não pergunte o que seu país pode fazer por você; pergunte o que você</p><p>pode fazer para seu país".</p><p>Dentro do contexto organizacional, CEOs carismáticos podem motivar os membros</p><p>de sua organização, modelando e promovendo um clima de liderança</p><p>transformacional, o que resulta em aumentos na identificação dos funcionários com</p><p>sua organização e no desempenho organizacional geral.</p><p>A teoria carismática de House foi estendida e revisada ao longo dos anos. Uma</p><p>revisão importante da teoria foi feita por Shamir, House e Arthur (1993).</p><p>Eles postularam que a liderança carismática transforma os autoconceitos dos</p><p>seguidores e tenta vincular a identidade dos seguidores à identidade coletiva da</p><p>organização.</p><p>Os líderes carismáticos forjam esse vínculo enfatizando as recompensas intrínsecas</p><p>do trabalho e sem enfatizar as recompensas extrínsecas. A esperança é que os</p><p>seguidores vejam o trabalho como uma expressão de si mesmos. Ao longo do</p><p>processo, os líderes expressam elevadas expectativas para os seguidores e os</p><p>ajudam a ganhar um senso de confiança e autoeficácia.</p><p>PENSANDO NA TEORIA FEITA POR</p><p>SHAMIR, HOUSE E ARTHUR, POR QUE A</p><p>LIDERANÇA CARISMÁTICA FUNCIONA?</p><p>RESPOSTA</p><p>RESPOSTA</p><p>A liderança carismática funciona porque vincula os seguidores e seus</p><p>autoconceitos à identidade organizacional.</p><p>Em meados da década de 1980, Bass (1985) forneceu uma versão mais expandida e</p><p>refinada de liderança transformacional, que se baseava nos trabalhos anteriores de</p><p>Burns (1978) e House (1976), mas não era totalmente consistente com eles.</p><p>Em sua abordagem, Bass estendeu o trabalho de Burns, dando mais atenção às</p><p>necessidades dos seguidores do que às dos líderes, sugerindo que a liderança</p><p>transformacional poderia ser aplicada a situações em que os resultados não fossem</p><p>positivos e descrevendo a liderança transacional e transformacional como um único</p><p>continuum em vez de contínuos mutuamente independentes.</p><p>Em sua versão, Bass deu mais atenção aos elementos emocionais e às origens do</p><p>carisma, sugerindo que o carisma é uma condição necessária, mas não suficiente</p><p>para a liderança transformacional.</p><p>Levando todos esses pontos em consideração, entende-se que a liderança</p><p>transformacional, a transacional e a influência devem idealmente coexistir em um</p><p>mesmo processo. Como mostra o quadro a seguir.</p><p>Liderança</p><p>transformacional</p><p>Liderança</p><p>transacional</p><p>Liderança</p><p>laissez-faire</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fator 1</p><p>Influência idealizada</p><p>Carisma</p><p>Fator 5</p><p>Recompensa de</p><p>contingência</p><p>Transações</p><p>construtivas</p><p>Fator 7</p><p>Laissez-faire</p><p>Não transacional</p><p>Fator 2</p><p>Motivação inspiracional</p><p>Fator 6</p><p>Gerenciamento por</p><p>exceção</p><p>Ativo e passivo</p><p>Transações corretivas</p><p>Fator 3</p><p>Estimulação intelectual</p><p>Fator 4</p><p>Consideração</p><p>individualizada</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Quadro: Extraído de Northouse, 2018.</p><p>Bass argumentou que a liderança transformacional motiva os seguidores a fazer</p><p>mais do que o esperado ao:</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>1</p><p>Elevar os níveis de consciência dos seguidores sobre a importância e o valor de</p><p>objetivos específicos e idealizados.</p><p>2</p><p>Fazer com que os seguidores transcendam seus próprios interesses para o bem da</p><p>equipe ou organização.</p><p>3</p><p>Mover seguidores para abordar as necessidades de maior importância. Uma</p><p>elaboração da dinâmica do processo de transformação é fornecido em seu modelo</p><p>de liderança transformacional e transacional.</p><p>VEM QUE EU TE EXPLICO!</p><p>Liderança transacional x transformacional</p><p>Liderança carismática</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. COM RELAÇÃO AS DIFERENÇAS ENTRE LIDERANÇA</p><p>TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL, PODEMOS AFIRMAR</p><p>QUE</p><p>A) a liderança transacional é um conjunto de modelos de lideranças que tem como</p><p>foco realizar trocas de favores, com o objetivo final de favorecer o líder.</p><p>B) a liderança transformacional se assemelha bastante com a transacional, visto que</p><p>ambas focam na satisfação final do liderado.</p><p>C) a dimensão de troca da liderança transacional é muito comum e pode ser</p><p>observada</p><p>em muitas posições em todos os tipos de organizações, trata-se de</p><p>transações que têm como objetivo aumentar a motivação do liderado, como: prêmios,</p><p>aumento de salário, promoções.</p><p>D) em contraste com a liderança transformacional, a transacional é um processo em</p><p>que as pessoas se engajam para criar conexão, com o objetivo de aumentar o nível</p><p>de motivação em ambos os lados.</p><p>E) ambos os tipos de liderança (transacional e transformacional) utilizam-se do</p><p>carisma como uma forma de influenciar os liderados.</p><p>2. LEVANDO EM CONTA A RELEVÂNCIA DO CARISMA PARA O</p><p>PROCESSO DE LIDERANÇA, É INCORRETO AFIRMAR QUE:</p><p>A) na liderança transacional, o carisma é usado pelo líder para convencer os</p><p>liderados a cumprir suas metas.</p><p>B) o carisma foi considerado uma das principais competências de um líder.</p><p>C) a dimensão de troca e oferecimento de recompensas também pode ser encarada</p><p>como carisma, pois incentiva o liderado e gera empatia mútua</p><p>D) em contraste à liderança transformacional, a transacional é um processo em que</p><p>as pessoas se engajam para criar conexão com o objetivo de aumentar o nível de</p><p>motivação em ambos os lados</p><p>E) ambos os tipos de liderança (transacional e transformacional) utilizam-se do</p><p>carisma como uma forma de influenciar os liderados</p><p>GABARITO</p><p>1. Com relação as diferenças entre liderança transacional e transformacional,</p><p>podemos afirmar que</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Na liderança transacional, o foco não está em uma visão de futuro e de</p><p>desenvolvimento, focando apenas em garantir o cumprimento das tarefas através de</p><p>recompensas e punições, a fim de garantir o cumprimento dos seus liderados</p><p>2. Levando em conta a relevância do carisma para o processo de liderança, é</p><p>incorreto afirmar que:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>O carisma em nada tem a ver com moedas de trocas, ela se constrói apenas através</p><p>do relacionamento.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Reconhecer o modelo de relação entre líderes e seguidores</p><p>ORIGENS DA TEORIA DA RELAÇÃO</p><p>ENTRE LÍDERES E SEGUIDORES (LMX)</p><p>A teoria liderado-seguidores (LMX) teve origem há mais de 28 anos, quando foi</p><p>descrita por Dansereau, Graen e Haga (1975); Graen (1976); e Graen e Cashman</p><p>(1975). Desde que foi apresentada pela primeira vez, passou por inúmeras revisões</p><p>e continua sendo uma teoria de grande interesse dos pesquisadores.</p><p>A maioria das teorias de liderança discutidas até agora enfatizou a liderança do ponto</p><p>de vista do líder ou do seguidor ou do contexto.</p><p>A teoria do intercâmbio líder-membro (LMX) tem outra abordagem e conceitua</p><p>liderança como um processo centrado nas interações entre líderes e seguidores.</p><p>Conforme ilustra o diagrama a seguir, a teoria LMX torna o relacionamento diádico</p><p>entre líderes e seguidores, o ponto focal do processo de liderança.</p><p>Imagem: Extraída de Northouse, 2018, p. 231.</p><p>Esses estudos se concentram em como a qualidade das trocas líder-membro estava</p><p>relacionada a resultados positivos para líderes, seguidores, grupos e a organização</p><p>em geral.</p><p>Pesquisadores descobriram que as trocas de líderes-membros de alta qualidade</p><p>produziram:</p><p>Imagem: Extraída de Northouse,2018.</p><p>MENOS ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS</p><p>AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO MAIS</p><p>POSITIVAS</p><p>MAIOR FREQUÊNCIA DE PROMOÇÕES</p><p>MAIOR COMPROMISSO ORGANIZACIONAL</p><p>ATRIBUIÇÕES DE TRABALHO MAIS DESEJÁVEIS</p><p>MELHORES ATITUDES DE TRABALHO</p><p>MAIS ATENÇÃO E APOIO DO LÍDER</p><p>MAIOR PARTICIPAÇÃO</p><p>PROGRESSO DE CARREIRA MAIS RÁPIDO AO</p><p>LONGO DE 25 ANOS</p><p>Em uma meta-análise de 164 estudos LMX, Gerstner e Day (1997) descobriram que</p><p>a troca líder-membro estava consistentemente relacionada ao desempenho do</p><p>membro no trabalho, satisfação (geral e supervisão), comprometimento, conflito e</p><p>clareza de papéis e intenções de rotatividade.</p><p>Mais recentemente, os pesquisadores estão investigando a natureza processual da</p><p>troca líder-membro e como as relações de trabalho são construídas em parceria, por</p><p>meio da comunicação.</p><p>HILL, KANG E SEO</p><p>Hill, Kang e Seo (2014) estudaram o papel da comunicação eletrônica no</p><p>empoderamento dos funcionários e seus resultados de trabalho, e descobriram que</p><p>maior grau de comunicação eletrônica entre líderes e seguidores resultou em</p><p>relacionamentos líderes-membros mais positivos.</p><p>OMILION-HODGES E BAKER</p><p>Omilion-Hodges e Baker (2017) analisaram os comportamentos de comunicação do</p><p>líder e desenvolveram escalas para avaliar como esses comportamentos podem</p><p>afetar o crescimento ou estagnação das relações líder-membro.</p><p>ATWATER E CARMELI</p><p>Usando uma amostra de funcionários em uma variedade de empregos em</p><p>organizações israelenses, Atwater e Carmeli (2009) examinaram a conexão entre as</p><p>percepções dos funcionários sobre a troca líder-membro e sua energia e criatividade</p><p>no trabalho.</p><p>Eles descobriram que a percepção de troca de líder-membro de alta qualidade</p><p>estava positivamente relacionada a sentimentos de energia nos funcionários, que,</p><p>por sua vez, estava relacionada a um maior envolvimento no trabalho criativo.</p><p>A teoria LMX não estava diretamente associada à criatividade, mas servia como um</p><p>mecanismo para nutrir os sentimentos das pessoas, o que aumentava sua</p><p>criatividade.</p><p>ILIES, NAHRGANG E MORGESON</p><p>Ilies, Nahrgang e Morgeson (2007) fizeram uma meta-análise de 51 pesquisas para</p><p>examinar a relação entre a troca líder-membro e os comportamentos de cidadania</p><p>dos funcionários. Os comportamentos de cidadania são comportamentos</p><p>discricionários dos funcionários que vão além da função prescrita, descrição de cargo</p><p>ou sistema de recompensa.</p><p>Eles encontraram uma relação positiva entre a qualidade das relações líder-membro</p><p>e os comportamentos de cidadania. Em outras palavras, os seguidores que tinham</p><p>relacionamentos de alta qualidade com seus líderes eram mais propensos a se</p><p>envolver em comportamentos mais discricionários (“retribuição” positiva) que</p><p>beneficiavam o líder e a organização.</p><p>Os pesquisadores também estudaram como a teoria LMX está relacionada ao</p><p>empoderamento.</p><p>HARRIS, WHEELER E KACMAR</p><p>Harris, Wheeler e Kacmar (2009) exploraram como o empoderamento modera o</p><p>impacto da troca líder-membro nos resultados do trabalho, como satisfação no</p><p>trabalho, rotatividade, desempenho no trabalho e comportamentos de cidadania</p><p>organizacional.</p><p>Com base em duas amostras de ex-alunos de 235 faculdades, eles descobriram que</p><p>a qualidade da capacitação e do intercâmbio líder-membro tinha um leve efeito</p><p>sinérgico nos resultados do trabalho.</p><p>A qualidade do intercâmbio líder-membro era mais importante para os funcionários</p><p>que se sentiam pouco fortalecidos. Para esses funcionários, a troca de líderes-</p><p>membros de alta qualidade parecia compensar as desvantagens de não serem</p><p>capacitados.</p><p>VOLMER, SPURK E NIESSEN</p><p>Volmer, Spurk e Niessen (2012) investigaram o papel da autonomia no trabalho na</p><p>relação entre a troca líder-membro e a criatividade dos seguidores. O estudo de uma</p><p>empresa de alta tecnologia descobriu que maior autonomia aumentou o</p><p>relacionamento positivo entre o intercâmbio líder-membro e a criatividade no</p><p>trabalho.</p><p>Em essência, essas descobertas ilustram claramente que as organizações têm muito</p><p>a ganhar com líderes que podem criar boas relações de trabalho. Quando líderes e</p><p>seguidores têm boas trocas, eles se sentem melhor e realizam mais, e a organização</p><p>prospera.</p><p> MODELO DE RELAÇÃO LÍDERES –</p><p>SEGUIDORES (LMX)</p><p>Neste vídeo a especialista Carolina Leal Simões Ridolfi fala sobre a liderança efetiva</p><p>através da relação entre líderes e liderados.</p><p>COMO FUNCIONA A TEORIA LMX</p><p>O conceito central da teoria gira em torno da dinâmica da reciprocidade da relação</p><p>de liderança. LMX sugere que é importante ressaltar a existência de dois diferentes</p><p>grupos, em grupos internos ou grupos externos.</p><p>As diferenças em como as metas são realizadas por grupos internos e externos são</p><p>substanciais.</p><p>1</p><p>GRUPO INTERNO</p><p>Trabalhar com um grupo permite que um líder realize mais trabalhos de uma maneira</p><p>mais eficaz do que ele ou ela poderia realizar trabalhando sem um. Os membros do</p><p>grupo estão dispostos a fazer mais do que o exigido em sua descrição</p><p>de trabalho e</p><p>procuram maneiras inovadoras de avançar os objetivos do grupo. Em resposta a seu</p><p>esforço extra e devoção, os líderes lhes dão mais responsabilidades e mais</p><p>oportunidades. Os líderes também dão aos membros do grupo mais tempo e apoio.</p><p>2</p><p>GRUPO EXTERNO</p><p>Os membros do grupo externo agem de maneira bem diferente dos membros do</p><p>grupo interno. Em vez de tentar fazer um trabalho extra, os membros do grupo</p><p>externo operam estritamente dentro de suas funções organizacionais prescritas. Eles</p><p>fazem o que é exigido deles, mas nada mais. Os líderes tratam os membros do grupo</p><p>externo de forma justa e de acordo com o contrato formal, mas não lhes dão atenção</p><p>especial. Por seus esforços, os membros do grupo externo recebem os benefícios</p><p>padrão, conforme definido na descrição de trabalho.</p><p>Graen e Uhl-Bien defendem que os líderes devem criar um relacionamento especial</p><p>com todos os seguidores, semelhante aos relacionamentos descritos como</p><p>relacionamentos em grupo interno. Os líderes devem oferecer a cada seguidor a</p><p>oportunidade de assumir novas funções e responsabilidades. Além disso, os líderes</p><p>devem promover intercâmbios de alta qualidade com seus seguidores.</p><p>Herman e Troth (2013) descobriram que trocas de alta qualidade são descritas pelos</p><p>seguidores como mentorias respeitosas e baseadas na boa comunicação. Em vez de</p><p>focar nas diferenças entre os membros do grupo e os de fora, o modelo de liderança</p><p>sugere que os líderes devem procurar maneiras de construir confiança e respeito</p><p>com todos os seus seguidores, tornando toda a unidade de trabalho um grupo</p><p>interno.</p><p>A teoria LMX funciona concentrando nossa atenção nos relacionamentos únicos que</p><p>os líderes podem criar com seguidores individuais. Quando esses relacionamentos</p><p>são de alta qualidade, os objetivos do líder, dos seguidores e da organização são</p><p>todos alcançados.</p><p>Ela é a única abordagem de liderança que torna o conceito de relacionamento</p><p>diádico a peça central do processo de liderança. Outras abordagens enfatizam as</p><p>características dos líderes, seguidores, contextos ou uma combinação deles, mas</p><p>nenhuma delas aborda as relações específicas entre o líder e cada seguidor. A teoria</p><p>LMX ressalta que a liderança eficaz depende de trocas líderes-membros eficazes.</p><p>VANTAGENS DA TEORIA LMX</p><p>Vamos conhecer algumas forças interessantes dessa teoria:</p><p>DESCRITIVA</p><p>Intuitivamente, faz sentido descrever as unidades de trabalho em termos de quem</p><p>contribui mais e quem contribui menos (ou o mínimo) para a organização.</p><p>Qualquer pessoa que já trabalhou em uma organização, sentiu a presença de grupos</p><p>internos e externos.</p><p>Apesar do dano potencial de grupos externos, todos sabemos que os líderes têm</p><p>relacionamentos especiais com certas pessoas que fazem mais e conseguem mais.</p><p>Podemos não gostar disso porque parece injusto, mas é uma realidade, e a teoria</p><p>LMX descreveu com precisão essa situação.</p><p>CONCEITO DIÁTICO</p><p>A teoria LMX é única por ser a única abordagem de liderança que torna o conceito de</p><p>relacionamento diádico a peça central do processo de liderança.</p><p>COMUNICAÇÃO</p><p>A teoria LMX é digna de destaque porque direciona nossa atenção para a</p><p>importância da comunicação na liderança.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>As trocas de alta qualidade defendidas na teoria LMX são inextricavelmente ligadas a</p><p>uma comunicação eficaz. A comunicação é o veículo por meio de quais líderes e</p><p>seguidores criam, nutrem e mantêm trocas úteis.</p><p>ALERTA AOS LÍDERES</p><p>A teoria LMX fornece um alerta importante para os líderes, para eles evitem que seus</p><p>preconceitos conscientes ou inconscientes influenciem quem é convidado para o</p><p>grupo, por exemplo, preconceitos de:</p><p>RAÇA</p><p>GÊNERO</p><p>ETNIA</p><p>RELIGIÃO</p><p>IDADE</p><p>Os princípios descritos na teoria LMX servem como um bom lembrete para os líderes</p><p>serem justos e iguais na maneira como abordam cada um de seus seguidores.</p><p>DESVANTAGENS DA TEORIA LMX</p><p>O modelo também sofreu fortes críticas por seu viés excludente.</p><p>VALOR BÁSICO DE JUSTIÇA</p><p>Em primeiro lugar, a troca líder-membro em sua formulação inicial (teoria da ligação</p><p>da díade vertical) vai contra o valor humano básico de justiça. Ao longo de nossas</p><p>vidas, começando quando muito jovens, somos ensinados a tentar nos dar bem com</p><p>todos e a tratá-los igualmente. Fomos ensinados que é errado formar grupos ou</p><p>panelinhas porque são prejudiciais para aqueles que não podem fazer parte deles.</p><p>Como a teoria LMX divide a unidade de trabalho em dois grupos e um grupo recebe</p><p>atenção especial, ela dá a aparência de discriminação contra o grupo externo.</p><p>Nossa cultura está repleta de exemplos de pessoas de diferentes gêneros, idades,</p><p>culturas e habilidades que foram discriminadas.</p><p>Embora a teoria LMX não tenha sido projetada para isso, ela, de certa forma, apoia o</p><p>desenvolvimento de grupos privilegiados no local de trabalho. Ao fazer isso, parece</p><p>injusto e discriminatório. Além disso, conforme relatado por McClane (1991), a</p><p>existência de grupos internos e externos pode ter efeitos indesejáveis no grupo como</p><p>um todo.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>É questionável se a teoria realmente cria desigualdades (HARTER; EVANECKY,</p><p>2002; SCANDURA, 1999). Se um líder não mantém intencionalmente os membros de</p><p>fora do grupo “fora”, e se eles são livres para se tornarem membros do grupo, então,</p><p>a teoria LMX pode não criar desigualdades. No entanto, a teoria não desenvolve</p><p>estratégias de como alguém obtém acesso ao in-group, caso se opte por fazê-lo.</p><p>IDEIAS NÃO DESENVOLVIDAS</p><p>Uma segunda crítica à teoria LMX é que as ideias básicas da teoria não estão</p><p>totalmente desenvolvidas. Por exemplo, a teoria não explica completamente como as</p><p>trocas de líderes – membros de alta qualidade são criadas.</p><p>Nos primeiros estudos, ficou implícito que eles foram formados quando um líder</p><p>encontrou certos seguidores mais compatíveis em relação à personalidade,</p><p>habilidades interpessoais ou competências de trabalho.</p><p>Mas esses estudos nunca descreveram a importância relativa desses fatores ou</p><p>como esse processo funcionava.</p><p>A pesquisa sugere que os líderes devem trabalhar para criar intercâmbios de alta</p><p>qualidade com todos os seguidores, mas as diretrizes de como isso é feito não estão</p><p>claramente definidas. Fairhurst e Uhl-Bien (2012) fizeram pesquisas sobre a</p><p>construção do relacionamento LMX, mas mais trabalho precisa ser feito para</p><p>fundamentar e esclarecer as diretrizes.</p><p> EXEMPLO</p><p>O modelo de liderança destaca a importância da criação de papéis, influência</p><p>incremental e tipo de reciprocidade, mas não explica como esses conceitos</p><p>funcionam para construir parcerias maduras. Da mesma maneira, o modelo promove</p><p>fortemente a construção de confiança, respeito e obrigação nos relacionamentos</p><p>líder-seguidor, mas não descreve os meios pelos quais esses fatores são</p><p>desenvolvidos nos relacionamentos.</p><p>Acima de tudo, a teoria LMX orienta os líderes a avaliarem seus liderados por uma</p><p>perspectiva de relacionamento.</p><p>Essa avaliação sensibilizará os líderes sobre como os grupos internos e externos se</p><p>desenvolvem dentro de sua própria organização. Além disso, a teoria LMX sugere</p><p>maneiras pelas quais os líderes podem melhorar sua organização, construindo fortes</p><p>intercâmbios entre a liderança e os membros com todos os seus seguidores.</p><p>VEM QUE EU TE EXPLICO!</p><p>Teoria da relação entre líderes e seguidores (LMX): origens</p><p>Como funciona a Teoria LMX</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. LEVANDO EM CONTA AS ORIGENS DO MODELO DA RELAÇÃO</p><p>ENTRE LÍDERES E SEGUIDORES (LMX), MARQUE A ÚNICA</p><p>OPÇÃO INCORRETA:</p><p>A) Teve suas origens há mais de 20 anos, quando suas pesquisas focavam a</p><p>natureza das ligações verticais que os líderes formaram com cada um de seus</p><p>seguidores.</p><p>B) Um líder e seus seguidores formam relacionamentos únicos. Os relacionamentos</p><p>dentro do grupo são marcados por confiança mútua, respeito, simpatia e influência</p><p>recíproca. Os relacionamentos dentro do grupo externo são marcados por</p><p>comunicação formal baseada em descrições de cargos.</p><p>C) A base dessa teoria é o poder que o líder tem em construir relacionamentos</p><p>por</p><p>meio do poder de persuasão dentro de grupos para realizar suas próprias vontades.</p><p>D) Relacionamentos dentro do grupo externo são marcados por comunicação</p><p>baseada em descrições de cargos.</p><p>E) Em vez de focar as diferenças entre os membros do grupo e os de fora, o modelo</p><p>de liderança sugere que os líderes devem procurar maneiras de construir confiança e</p><p>respeito com todos os seus seguidores, tornando, assim, toda a unidade de trabalho</p><p>um grupo interno</p><p>2. O CONCEITO DA TEORIA LMX GIRA TODO EM TORNO DA</p><p>RELAÇÃO BEM CONSTRUÍDA ENTRE O LÍDER E O LIDERADO,</p><p>BASEADO NISSO, É CORRETO AFIRMAR QUE</p><p>A) é a primeira teoria que não foca exclusivamente as competências do líder, ou o</p><p>perfil do liderado, nem o caminho percorrido para o processo de liderança, mas sim a</p><p>relação entre o líder e o seguidor e como isso afeta a produtividade e o</p><p>desenvolvimento das equipes.</p><p>B) a teoria analisa um modelo de liderança intuitivamente, com a intenção única de</p><p>avaliar as relações das pessoas dentro e fora de grupos, e isso essa é uma das</p><p>críticas à teoria.</p><p>C) a teoria LMX é única que aborda a liderança como um conceito de relacionamento</p><p>diádico com a peça central do processo de liderança.</p><p>D) a liderança eficaz ocorre quando a comunicação de líderes e seguidores é</p><p>caracterizada por influência, comunicação e escolha de um grupo de preferidos.</p><p>E) uma das críticas ao modelo é que como a teoria LMX divide a unidade de trabalho</p><p>em dois grupos, e um grupo recebe atenção especial, ela dá a aparência haverá</p><p>integração da forma correta.</p><p>GABARITO</p><p>1. Levando em conta as origens do modelo da relação entre líderes e</p><p>seguidores (LMX), marque a única opção incorreta:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A teoria é baseada na relação de troca mútua entre os líderes e liderados.</p><p>2. O conceito da teoria LMX gira todo em torno da relação bem construída entre</p><p>o líder e o liderado, baseado nisso, é correto afirmar que</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Essa foi a primeira teoria a surgir na época, que leva em conta a importância do</p><p>relacionamento e do estabelecimento da confiança entre o líder e o liderado e como</p><p>isso influenciava nos sentimentos de empoderamento, satisfação e mentoria.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Identificar liderança virtual de times e diversidade</p><p>IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA</p><p>VIRTUAL</p><p>A estrutura organizacional baseada em equipes é uma forma importante para as</p><p>organizações permanecerem competitivas, respondendo rapidamente e se</p><p>adaptando a mudanças rápidas e constantes. Os estudos de equipes presenciais e</p><p>virtuais têm se concentrado cada vez mais nos processos e resultados da equipe.</p><p>Além disso, os pesquisadores se dedicaram aos problemas enfrentados pelas</p><p>equipes de trabalho e em como torná-las mais eficazes.</p><p>O trabalho remoto chega como uma forma inovadora e moderna de gerir equipes</p><p>globais, pois atualmente é possível trabalhar de casa em qualquer lugar do planeta.</p><p>Desde a Segunda Guerra Mundial, a globalização tem avançado em todo o mundo.</p><p>Há mais comércio internacional, intercâmbio cultural e uso mundial de sistemas de</p><p>telecomunicações.</p><p>A globalização é o aumento da interdependência (econômica, social, técnica e</p><p>política) entre as nações.</p><p>As pessoas estão se tornando mais interconectadas e, na era da internet e de</p><p>aplicativos como Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram e Snapchat, elas podem se</p><p>comunicar com outras culturas com o apertar de um botão.</p><p>O aumento da globalização criou muitos desafios, incluindo a necessidade de</p><p>projetar organizações multinacionais eficazes, de identificar e selecionar líderes</p><p>apropriados para essas entidades e de gerenciar e se comunicar dentro de</p><p>organizações com funcionários culturalmente diversos.</p><p>A globalização criou uma necessidade de entender como as diferenças culturais</p><p>afetam o desempenho da liderança.</p><p>Adler e Bartholomew (1992) afirmaram que os líderes globais precisam desenvolver</p><p>cinco competências transculturais (ADLER; BARTHOLOMEW, 1992, p. 53):</p><p>1º</p><p>javascript:void(0)</p><p>2º</p><p>3º</p><p>4º</p><p>5º</p><p>1º</p><p>Os líderes precisam entender os ambientes empresariais, políticos e culturais em</p><p>todo o mundo.</p><p>2º</p><p>Eles precisam aprender as perspectivas, gostos, tendências e tecnologias de muitas</p><p>outras culturas.</p><p>3º</p><p>Eles precisam ser capazes de trabalhar simultaneamente com pessoas de muitas</p><p>culturas.</p><p>4º</p><p>Os líderes devem ser capazes de se adaptar à vida e à comunicação em outras</p><p>culturas.</p><p>5º</p><p>Eles precisam aprender a se relacionar com pessoas de outras culturas a partir de</p><p>uma posição de igualdade, em vez de superioridade cultural</p><p>Além disso, Ting-Toomey (1999) disse que os líderes globais precisam ser</p><p>qualificados para criar visões transculturais. Eles precisam desenvolver</p><p>competências de comunicação que lhes permitam articular e implementar sua visão</p><p>em um ambiente de trabalho diversificado. Em suma, os líderes de hoje precisam</p><p>adquirir um conjunto desafiador de competências se pretendem ser eficazes nas</p><p>sociedades globais atuais.</p><p>Além disso, temos as barreiras físicas que impactam o trabalho virtual. Em equipes</p><p>de trabalho 100% remotas, os profissionais relatam a falta que sentem da troca de</p><p>experiências olho no olho, esse momento do “cafezinho” se perdeu, assim como</p><p>muitos insights que são gerados por ele. Equipes relatam a dificuldade que têm em</p><p>desenvolver trabalhos em grupo estando distantes e o quanto se sentem sozinhas e</p><p>sem apoio do líder em suas tomadas de decisão.</p><p>Para lidar com isso, muitas empresas já adotaram novas políticas de trabalho</p><p>remoto, em que são implementadas reuniões frequentes para fomentação de ideias e</p><p>reuniões de time para que todos falem, sintam-se apoiados e o líder possa entender</p><p>onde está a dor de cada integrante do time.</p><p>Vivemos na sociedade 4.0, em que novas práticas de trabalho estão cada vez mais</p><p>comuns, como o horário flexível, a metodologia ágil, formatos híbridos de trabalho,</p><p>aprendizado contínuo e a criação de valor social. Nesse meio, cabe ao líder fazer o</p><p>alinhamento das vantagens estratégicas e realocação de recursos.</p><p>É crucial ter a valorização de seus funcionários. Eles precisam saber a importância</p><p>das atividades que estão desempenhando para que fiquem mais engajados, porque</p><p>sem engajamento não há pertencimento.</p><p>A sensação de pertencimento pode ser uma grande questão no ambiente de trabalho</p><p>virtual, visto que estão todos distantes fisicamente, o líder tem que ter o cuidado de</p><p>exercer um papel muito presente e apoiador. O senso de pertencimento refere-se à</p><p>experiência de envolvimento pessoal em um sistema ou ambiente que faz as</p><p>pessoas se sentirem partes integrais daquele sistema ou ambiente.</p><p>A partir disso, existem dois pontos importantes a serem citados em relação ao senso</p><p>de pertencimento:</p><p>1</p><p>ACEITAÇÃO</p><p>O valor da experiência de se sentir aceito dentro de um grupo faz parte da essência</p><p>do ser humano, que tem como uma de suas principais necessidades a de se</p><p>relacionar. O ser humano é o único animal que é relacional, que precisa se sentir</p><p>constantemente parte de integrante de um grupo.</p><p>2</p><p>ADAPTAÇÃO</p><p>Refere-se ao termo em inglês fit, que pode ser traduzido como caber ou moldar,</p><p>causando a percepção de que as características do indivíduo articulam de acordo</p><p>com o sistema ou meio no qual ele está inserido. Pensando no ambiente de trabalho,</p><p>tudo isso é muito importante, pois tendemos a passar a maior parte do nosso tempo</p><p>envolvidos com as atividades profissionais.</p><p>Tudo isso ficou ainda mais em evidência no cenário de pandemia de Covid-19 e a</p><p>migração forçada das equipes de trabalho para o home office, o que acelerou o uso</p><p>de tecnologias avançadas, as ferramentas de comunicação remota e os sistemas</p><p>sofisticados de gestão.</p><p>Esses sistemas de gestão precisam envolver uma boa metodologia, como a OKR,</p><p>sigla em de Objectives and Key Results (em português, objetivos e resultados-</p><p>chaves), que tem abordagem simples, com o objetivo de definir metas e criar</p><p>alinhamento e engajamento em torno dos resultados mensuráveis de uma empresa.</p><p>Imagem: Elaborada por Rodrigo Pessôa, adaptada</p><p>de autor desconhecido /</p><p>tecnicon.com.br/ 18/06/2021 / 6 passos para implementar a metodologia OKR na sua</p><p>empresa.</p><p>Essa metodologia foi criada pelo ex-CEO da Intel, Andrew Grove, e se tornou</p><p>conhecida em 1999, quando foi adotada pela empresa Google, que obteve um</p><p>grande crescimento, ao aumentar 60 mil funcionários com a utilização dos OKRs.</p><p>A partir disso, o método OKR se espalhou por todo o Vale do Silício e, desde então, é</p><p>a metodologia mais eficaz para o crescimento em ritmo acelerado das organizações,</p><p>e que envolve a perspectiva e a criatividade de cada equipe. Além de Google, outras</p><p>empresas como Amazon, Walmart, Airbnb, Microsoft, entre outras, utilizam esse</p><p>método.</p><p>Os principais benefícios da utilização da metodologia OKR são:</p><p>1</p><p>AGILIDADE</p><p>Ciclos mais curtos de metas, que permitem ajustes mais rápidos e melhor adaptação</p><p>às mudanças.</p><p>ENGAJAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS</p><p>A abordagem de cima para baixo, chefe inspirando liderado, do OKR para definição</p><p>de metas conecta os funcionários com os objetivos da empresa, aumentando o</p><p>engajamento.</p><p>2</p><p>3</p><p>TEMPO REDUZIDO PARA DEFINIR METAS</p><p>A simplicidade do OKR faz com que o processo de definição de metas seja mais</p><p>rápido e fácil, reduzindo drasticamente o tempo em definir metas.</p><p>TRANSPARÊNCIA</p><p>O uso de OKRs compartilhados melhora a colaboração entre times diferentes,</p><p>resolvendo e unificando iniciativas.</p><p>4</p><p>5</p><p>AUTONOMIA E RESPONSABILIDADE</p><p>As equipes recebem uma direção clara e terão opção de escolher como alcançar os</p><p>OKRs, tornando-se responsáveis por seus objetivos, por meio de critérios que serão</p><p>conhecidos por toda a empresa.</p><p>FOCO E DISCIPLINA</p><p>Com um número reduzido de metas, cria-se foco, esforços e iniciativas mais</p><p>disciplinadas na organização.</p><p>6</p><p>7</p><p>METAS MAIS AMBICIOSAS</p><p>Criar objetivos flexíveis faz com que a equipe defina metas ambiciosas e</p><p>desafiadoras.</p><p>O OKR é uma das metodologias de gestão de performance mais utilizada hoje em</p><p>dia e tem resultados comprovados. Porém, não podemos esquecer o papel do líder</p><p>como grande fator inspiracional no engajamento das equipes remotas.</p><p>DIVERSIDADE DE GÊNERO</p><p>Por que as mulheres estão sub-representadas em funções de liderança de elite?</p><p>Exploraremos evidências empíricas relacionadas a essas questões de gênero e</p><p>liderança, discutindo a lacuna de gênero em liderança e explicações proeminentes</p><p>para isso, e abordando temas importantes para promover mulheres na liderança.</p><p>Muitos impedimentos que as mulheres enfrentam no domínio da liderança derivam</p><p>da incongruência entre o papel de gênero feminino e o papel de liderança. As</p><p>mulheres enfrentam um duplo padrão no papel de liderança:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Elas devem parecer extremamente competentes</p><p></p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Mas também apropriadamente “femininas”</p><p>Compreender a pesquisa sobre gênero e liderança pode nos ajudar a promover mais</p><p>mulheres para os escalões superiores da liderança. Fazer isso cumprirá a promessa</p><p>de oportunidades iguais permitindo a todos a possibilidade de assumir funções de</p><p>liderança, desde a diretoria até o plenário do Senado.</p><p>Embora a situação das líderes mulheres tenha melhorado significativamente nas</p><p>últimas décadas, ainda há um longo caminho a percorrer. As mulheres detêm 57%</p><p>dos diplomas de bacharelado, 60% do mestrado e mais da metade dos diplomas de</p><p>doutorado; elas representam quase metade da força de trabalho dos Estados Unidos.</p><p>Entretanto, as mulheres ainda estão sub-representadas nos escalões superiores das</p><p>corporações e do sistema político da América. As mulheres ocupam mais da metade</p><p>das posições em organizações americanas.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No entanto, mais posições de liderança de elite mostram uma história diferente: as</p><p>mulheres representam apenas 5,4% dos CEOs da Fortune 500 (um recorde</p><p>histórico); e detêm apenas 20,2% dos assentos do conselho da Fortune 500.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Na frente política, no Congresso norte-americano, as mulheres ocupam atualmente</p><p>105 (19,6%) das 535 cadeiras: 21% no Senado e 19,3% na Câmara dos</p><p>Representantes; as mulheres negras ocupam apenas 38 cadeiras.</p><p>A lacuna de gênero na liderança é um fenômeno global em que as mulheres estão</p><p>desproporcionalmente concentradas em posições de liderança de nível inferior e de</p><p>autoridade inferior aos homens. Discussões sobre a sub-representação feminina no</p><p>alto escalão giram em torno de três tipos de explicações:</p><p>Imagem: Extraída de Northouse, 2018.</p><p>O primeiro conjunto de explicações destaca as diferenças nos investimentos de</p><p>mulheres e homens em capital humano. A próxima categoria de explicações</p><p>considera as diferenças de gênero entre mulheres e homens. O último tipo de</p><p>explicação enfoca o preconceito e a discriminação contra as lideranças femininas.</p><p>Um conjunto importante de explicações para esse fenômeno é que as mulheres têm</p><p>menos investimento em capital humano em educação, treinamento e experiência de</p><p>trabalho do que os homens. Diz-se que essa suposta falta de capital humano resulta</p><p>em uma escassez de mulheres qualificadas.</p><p>Como já discutido, as mulheres estão obtendo diplomas de graduação em uma taxa</p><p>muito maior do que os homens, e as mulheres estão obtendo diplomas profissionais</p><p>e de doutorado em uma taxa maior ou quase igual à dos homens, mas as mulheres</p><p>ainda estão amplamente sub-representadas em posições de liderança. Embora as</p><p>mulheres representem cerca de 40% daqueles que se graduam com MBAs nas 10</p><p>principais escolas de negócios, sua representação nos escalões superiores dos</p><p>negócios norte-americanos empalidece em comparação.</p><p>As mulheres têm um pouco menos experiência de trabalho e continuidade de</p><p>emprego do que os homens, em grande parte impulsionadas pela responsabilidade</p><p>desproporcional que as mulheres assumem na criação dos filhos e nas tarefas</p><p>domésticas.</p><p>Embora a participação dos homens no trabalho doméstico tenha aumentado nos</p><p>últimos anos, as mulheres continuam a ter a maioria das responsabilidades de</p><p>cuidados infantis e tarefas domésticas. As mulheres respondem a conflitos</p><p>domésticos de várias maneiras.</p><p>Em suma, provavelmente veremos mais mulheres em cargos de liderança de elite</p><p>com:</p><p> Mudanças em normas de trabalho e oportunidades de desenvolvimento para</p><p>mulheres</p><p> Maior equidade de gênero em responsabilidades domésticas</p><p> Maior poder de negociação das mulheres, principalmente no que diz respeito ao</p><p>trabalho – equilíbrio doméstico</p><p> Eficácia e predominância de empresas pertencentes a mulheres</p><p> COMO A DIVERSIDADE EXERCE UM</p><p>PAPEL ESSENCIAL NA LIDERANÇA DE</p><p>HOJE</p><p>Neste vídeo, a especialista Carolina Leal Simões Ridolfi fala sobre a diversidade nas</p><p>ações efetivas de um líder.</p><p>VEM QUE EU TE EXPLICO!</p><p>A importância da liderança Virtual</p><p>Diversidade de Gênero</p><p>OKR - Objectives and Key Results</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. DESDE A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL HÁ UM AUMENTO NA</p><p>GLOBALIZAÇÃO EM TODA PARTE; COM ISSO, É CORRETO</p><p>AFIRMAR QUE</p><p>A) a liderança passa a ser mais fácil, pois estamos interconectados e podemos trocar</p><p>experiências o tempo todo.</p><p>B) as economias estão interdependentes, o que torna os desafios de liderança ainda</p><p>maiores, pois os líderes terão de gerir remotamente e falar novos idiomas.</p><p>C) o trabalho remoto chega como uma forma inovadora e moderna de gerir equipes</p><p>globais, porque hoje é possível trabalhar de casa em qualquer lugar do mundo; com</p><p>isso, os profissionais precisam estar preparados para uma ascendente redução nas</p><p>equipes, visto que não serão necessárias mais equipes tão grandes.</p><p>D) com o processo de globalização, mais se tem acesso à informação e temas como</p><p>inclusão e diversidade de gênero passam a ser ainda mais importantes.</p><p>E) ter um time heterogêneo ajuda na integração de um time global.</p><p>2. QUANTO À QUESTÃO DA DIVERSIDADE DE GÊNERO NO</p><p>AMBIENTE CORPORATIVO, É INCORRETO AFIRMAR:</p><p>A) As mulheres enfrentam grandes barreira de inserção no ambiente corporativo</p><p>devido à complexidade de fatores como, por exemplo, a incoerência entre terem que</p><p>provar serem competentes o suficiente e, ao</p><p>mesmo tempo, manterem-se femininas.</p><p>B) A diversidade de gênero é cada vez mais importante em um ambiente de trabalho</p><p>com heterogeneidade, assim, novas ideias e novos formas de gestão podem ser</p><p>testadas.</p><p>C) A mulheres hoje representam apenas uma pequena parcela das cadeiras de</p><p>presidentes de empresas e cargos políticos, devendo, portanto, focar o aumento de</p><p>sua presença em cargos de entrada.</p><p>D) Com o processo de globalização, mais mulheres estão se interessando por</p><p>assuntos antes considerados masculinos, como gestão, política, negócios.</p><p>E) Ter um time cada vez mais feminino traz uma sensação de pertencimento e</p><p>inspiração maior para o resto das mulheres da empresa.</p><p>GABARITO</p><p>1. Desde a Segunda Guerra Mundial há um aumento na globalização em toda</p><p>parte; com isso, é correto afirmar que</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>No processo da globalização, o trabalho remoto se tornou algo cada vez mais</p><p>necessário, com isso, os líderes têm um grande desafio em se adaptar a uma</p><p>diversidade muito grande de culturas, características, modelos de gestão e idiomas</p><p>diferentes. Para isso, os líderes precisam estar cada vez mais atualizados a respeito</p><p>de novas tendências de liderança, sistemas de gestão e desenvolvimento</p><p>profissional.</p><p>2. Quanto à questão da diversidade de gênero no ambiente corporativo, é</p><p>incorreto afirmar:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>As mulheres ainda representam uma pequena fatia nos cargos de alta gestão,</p><p>porque elas têm uma longa jornada de quebra de paradigmas e preconceito para</p><p>enfrentar, o que não significa que elas tenham que desistir e se limitar a cargos</p><p>inferiores.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Esse conteúdo tem como objetivo demonstrar como as novas teorias que surgiram a</p><p>partir de meados do século XX assumiram vertentes totalmente inovadoras, trazendo</p><p>para suas pautas de pesquisas fatores nunca mapeados, como o processo (liderança</p><p>transformacional e transacional), a relação entre o líder e liderado (LMX), as</p><p>competências como a base de uma liderança efetiva (carisma).</p><p>Estudamos modelos bem modernos de gestão, como a liderança remota, algo cada</p><p>vez mais comum com a chegada do ambiente de trabalho digital. Também</p><p>discorremos sobre o assunto da inclusão, que tem sido pauta cada vez mais</p><p>frequente em grandes empresas que pretendem implementar melhores práticas de</p><p>RH e oferecer um melhor ambiente de trabalho para todos.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ADLER, N. J.; BARTHOLOMEW, S. Managing globally competent people. In:</p><p>Academy of Management Executive, 6, 52–65, 1992.</p><p>ANDERSEN, J. A. Barking up the wrong tree: On the fallacies of the</p><p>transformational leadership theory. In: Leadership & Organization Development</p><p>Journal, v. 36, n. 6, p. 765-777, 2015. Consultado na internet em: 18 jun. 2021.</p><p>ANTONAKIS, J. Transformational and charismatic leadership. In: DAY, D. V.;</p><p>ANTONAKIS, J. (eds.). The nature of leadership, 2 ed. Thousand Oaks: Sage, 2012,</p><p>p. 256-288.</p><p>ATWATER, L.; CARMELI, A. Leader–member exchange, feelings of energy, and</p><p>involvement in creative work. 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