Gestão por Processos

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<p>Aula 6</p><p>METODOLOGIAS HÍBRIDAS DE</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS</p><p>Prof. Luiz Fernando Nunes</p><p>2</p><p>TEMA 1 – GESTÃO POR PROCESSOS</p><p>Segundo Campos (2013, p. 1), “processos são atividades logicamente</p><p>relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais,</p><p>adicionando valor a cada etapa”.</p><p>Figura 1 – Estrutura de um processo</p><p>Gestão por processos é a atividade de administrar os processos buscando</p><p>otimização e melhoria. Visa atender às expectativas dos clientes internos e</p><p>externos, assegurando um bom desempenho, com a mínima utilização dos</p><p>recursos. Veja, a seguir, as definições de processos:</p><p>• Atividades são conjuntos de tarefas necessárias para entregar um produto</p><p>ou serviço;</p><p>• Tarefa (operação) é a decomposição das atividades em um conjunto de</p><p>passos para que o trabalho seja realizado;</p><p>• Manual de procedimentos;</p><p>• Instrução de trabalho;</p><p>• Registros.</p><p>Agora, conheça os tipos de processos:</p><p>• Processos primários – são processos considerados essenciais, pois</p><p>representam as atividades-chave que uma organização executa para</p><p>cumprir sua missão;</p><p>• Processos secundários – podem ser chamados de processos de suporte</p><p>e entregam valor para outros processos, e não diretamente para os</p><p>clientes;</p><p>• Processos de gerenciamento – podem ser processos de planejamento</p><p>estratégico. Gerenciamento de projetos possuem o propósito de medir,</p><p>3</p><p>monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro da</p><p>organização.</p><p>Por meio do desenho e melhoramento de processos, é criada uma visão</p><p>de futuro da organização ou departamento. Partimos de um AS-IS (onde estamos)</p><p>para um TO-BE (como devemos ser).</p><p>Figura 2 – Desenho de processos</p><p>O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum</p><p>de Conhecimento (BPM CBOK®) contém nove áreas de conhecimento para a</p><p>sustentação e habilitação do BPM (Business Process Management):</p><p>1. Mapeamento dos processos;</p><p>2. Análise dos processos;</p><p>3. Desenho dos processos;</p><p>4. Gerenciamento do desempenho dos processos;</p><p>5. Transformação dos processos;</p><p>6. Organização de gerenciamento de processos;</p><p>7. Gerenciamento de processos corporativos;</p><p>8. Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio.</p><p>Cada uma das áreas contribui com práticas para implementação de uma</p><p>organização orientada a processos de negócio.</p><p>TEMA 2 – ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMO</p><p>Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura</p><p>organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a</p><p>4</p><p>projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e</p><p>técnicas. Confira, a seguir, os tipos de Escritório de Gerenciamento de</p><p>Projetos (PMO, da sigla em língua inglesa):</p><p>• Suporte – um EGP de suporte fornece as políticas, metodologias, modelos</p><p>e lições aprendidas para gerenciar projetos na organização. Normalmente</p><p>exerce um baixo nível de controle sobre os projetos.</p><p>• Controle – um EGP de controle fornece suporte e orientação sobre como</p><p>gerenciar projetos, treina outras pessoas em gerenciamento de projetos e</p><p>softwares de gerenciamento de projetos, auxilia com ferramentas</p><p>específicas de gerenciamento de projetos e garante conformidade com as</p><p>políticas organizacionais. Normalmente tem um nível moderado de controle</p><p>sobre os projetos.</p><p>• Diretivo – um EGP diretivo fornece gerentes de projetos para diferentes</p><p>projetos, sendo responsável pelos resultados desses projetos. Todos os</p><p>projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou influência, são</p><p>gerenciados por este escritório. Um EGP diretivo tem um alto nível de</p><p>controle sobre os projetos.</p><p>Trabalhando com construção de métodos híbridos, o escritório de</p><p>gerenciamento de projetos possui uma grande importância, visto que é</p><p>responsável por ser o detentor de abordagens, frameworks e práticas. Gostamos</p><p>de dizer que é o EGP é que cria a regra do jogo, estuda o ambiente, interage com</p><p>as partes interessadas, conhece os tipos de projetos e constrói a receita ideal para</p><p>que cada um possa ser realizado com sucesso. A seguir, confira as atribuições e</p><p>papéis que um escritório de gerenciamento de projetos pode conter:</p><p>• Gerente de PMO;</p><p>• Analista de projetos;</p><p>• Outros cargos desde que tenham experiência em gestão do conhecimento</p><p>e diferentes métodos e abordagens.</p><p>5</p><p>TEMA 3 – ROADMAP HÍBRIDO – INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO</p><p>Figura 3 – Modelo de Roadmap Híbrido</p><p>Segundo Gouveia (2019), o roadmap é uma abordagem utilizada para a</p><p>identificação e mapeamento das estratégias, objetivos e ações relacionadas à</p><p>inovação em uma organização ou negócio. O resultado de um roadmap é um</p><p>mapa que integra perspectivas de áreas distintas como projetos ou de níveis mais</p><p>técnicos. Um roadmap tem como objetivo realizar a integração e alinhamento de</p><p>diferentes visões para que seja possível responder algumas questões cruciais</p><p>como:</p><p>• Onde estamos?</p><p>• Aonde chegaremos?</p><p>• Como iremos percorrer o caminho?</p><p>Para construção de uma metodologia hibrida de projetos, iremos utilizar o</p><p>conceito de grupo de processos de iniciação, planejamento, execução,</p><p>monitoramento e controle e por fim encerramento. Iremos utilizar o caminho do</p><p>guia PMBOK® (2017) para distribuir, em cada um dos grupos, abordagens e</p><p>práticas que podem ser utilizadas no desenvolvimento de projetos.</p><p>Vamos entender na prática a criação de um modelo híbrido de projetos.</p><p>Nesse modelo, iremos contemplar as seguintes fases:</p><p>1. Pré-projeto, trabalhando o campo das ideias;</p><p>2. Iniciando os projetos;</p><p>6</p><p>3. Planejamento de projetos;</p><p>4. Execução dos projetos;</p><p>5. Monitoramento dos projetos;</p><p>6. Encerramento dos projetos.</p><p>Definir quais fases serão necessárias é extremamente importante. Em cada</p><p>uma delas, pensando em um roadmap híbrido, iremos inserir práticas,</p><p>ferramentas, técnicas e processos que iremos julgar, pela característica do</p><p>projeto, como válidos para o seu desenvolvimento.</p><p>3.1 Pré-projeto, trabalhando o campo das ideias</p><p>Característica fundamental para trabalharmos com gestão de projetos é</p><p>justamente realizar uma análise do mercado, suas demandas e tendências. Os</p><p>projetos acontecem em um espaço e contexto vinculado à estratégia dos negócios</p><p>e suas necessidades. Então podemos entender que, quando falamos a respeito</p><p>de uma fase de pré-projetos ou campo das ideias, estamos em um momento de</p><p>descobrimento, ou seja, buscando propostas para resolver um problema</p><p>específico.</p><p>A fase de descobrimento é muitas vezes ignorada em diferentes contextos</p><p>de negócio, e isso leva ao desperdício e gastos desnecessários. Dessa forma, a</p><p>probabilidade de um produto ser fiel às necessidades do consumidor ou à parte</p><p>interessada é cada vez menos provável. Dessa forma, Dornelas (2015) propõe</p><p>um modelo sequencial para a integração de um processo empreendedor.</p><p>Acreditamos que esse modelo representa muito bem como podemos trabalhar</p><p>nessa fase do descobrimento.</p><p>Figura 4 – Descobrimento e validação de ideias</p><p>Fonte: Elaborado com base em Dornelas, 2015.</p><p>Ideias Canvas Pesquisa primária Desenvolvimento</p><p>7</p><p>Com base no modelo apresentado, será realizado um brainstorming com</p><p>as várias ideias que serão apresentadas. Todos os envolvidos irão discutir e</p><p>promover uma melhoria nas ideias. Quando todas as informações forem</p><p>coletadas, poderá ser realizada uma seleção de ideias e a construção do modelo</p><p>de negócios utilizando o modelo canvas (busines model generation). Dessa forma,</p><p>Osterwalder (2010) apresentou o modelo de inovação em negócios, que nada</p><p>mais é do que uma linguagem visual para descrever, visualizar, avaliar e alterar</p><p>os modelos de negócio e testar a força e viabilidade das ideias.</p><p>Figura 5 – Business Model Canvas</p><p>Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2010.</p><p>Após as ideias serem validadas, é possível seguir dois caminhos: testar</p><p>somente o modelo de negócios, buscando feedback e seguindo o ciclo em busca</p><p>de melhorias,</p><p>ou construir um protótipo utilizando métodos como Lean Startup,</p><p>Design Thinking ou Lean Inception. Neste caso, é construído um modelo simplista</p><p>do produto ou até mesmo do serviço, o qual é testado em um grupo de avaliação</p><p>escolhido para avaliar o valor entregue pela ideia.</p><p>3.2 Iniciando os projetos</p><p>Quando partimos para a iniciação do projeto, devemos entender que nesse</p><p>momento está sendo firmando um acordo ou comprometimento com aquela</p><p>8</p><p>necessidade recebida no descobrimento. Nesta etapa, podemos identificar</p><p>algumas ações importante para o projeto:</p><p>• Seleção do time de projetos;</p><p>• Entendimento da cultura da organização;</p><p>• Analisar processos e lições aprendidas;</p><p>• Construção das fases do projeto;</p><p>• Validação de requisitos e itens que irão compor o backlog do produto;</p><p>• Definir as métricas e critérios de sucesso das entregas;</p><p>• Entendimento dos objetivos esperados pelas partes interessadas;</p><p>• Definição de critérios de mudanças;</p><p>• Definição de processos, ferramentas e técnicas a serem utilizadas.</p><p>3.3 Planejamento dos projetos</p><p>Talvez esteja no planejamento o maior diferencial entre as metodologias</p><p>preditivas e ágeis, porém, podemos trabalhar com conceitos e práticas que</p><p>atendam à necessidade do projeto como um todo. Vamos supor que atuamos com</p><p>desenvolvimento de software. Nesse caso, é mais previsível a utilização de</p><p>métodos ágeis, mas é muito confortável utilizar processos, ferramentas e técnicas,</p><p>por exemplo, descritas no Guia PMBOK®.</p><p>No desenvolvimento de um método híbrido para um determinando projeto,</p><p>o que não devemos deixar de lado é o aspecto colaborativo para o planejamento</p><p>envolvendo cliente, partes interessadas e toda a equipe do projeto. Alguns</p><p>processos e técnicas que podemos utilizar são:</p><p>• Criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP);</p><p>• Planejamento colaborativo utilizando o Project Model Canvas;</p><p>• Validação das abordagens utilizadas;</p><p>• Priorizar itens do backlog do produto;</p><p>• Refinar itens do backlog do produto;</p><p>• Definição do tamanho das sprints;</p><p>• Realizar o planejamento da sprint;</p><p>• Criar o taskboard ou modelo visual de acompanhamento do projeto;</p><p>• Estabelecer as políticas;</p><p>• Definir os limites de WIP (Work in Progress);</p><p>9</p><p>• Validar time do projeto, papéis e responsabilidade;</p><p>• Definição dos eventos e cadências.</p><p>TEMA 4 – ROADMAP HÍBRIDO: EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, CONTROLE</p><p>E ENCERRAMENTO</p><p>Na execução das atividades, seja da sprint ou de um item específico do</p><p>cronograma, estamos realizando o que foi acordado com o cliente. No método</p><p>Kanban, chamamos de commitement point ou ponto de comprometimento. Então,</p><p>para entendermos melhor, independentemente do método, esse ponto</p><p>basicamente gera a expectativa de entrega atendendo, claro, a requisitos básicos</p><p>como padrões de qualidade, desejo do cliente e prazo de entrega. Todo projeto,</p><p>independentemente da metodologia utilizada, deve possuir prazo. O que muda é</p><p>que, dentro das entregas incrementais, podemos receber solicitações de mudança</p><p>ou até mesmo perceber melhorias que atendam e otimizem a qualidade do</p><p>produto.</p><p>Fazer mais ou atender a determinadas expectativas não significa realizar</p><p>mais trabalho que o necessário. Afinal, o objetivo é garantir o sucesso da entrega</p><p>final com todos os incrementos associados, resultando em um produto</p><p>potencialmente executável. A seguir, confira os itens que compõem a execução</p><p>dos projetos:</p><p>• Execução da sprint;</p><p>• Produção do produto (incremento);</p><p>• Seguir os processos de desenvolvimento;</p><p>• Preencher gráficos e indicadores;</p><p>• Atualizar taskboard;</p><p>• Garantir realização dos eventos.</p><p>4.1 Monitoramento e controle</p><p>Medir é preciso, pois isso nos mostra o caminho que estamos percorrendo.</p><p>O monitoramento traz o controle para o projeto, aponta no mapa em que local</p><p>estamos e promove o processo de inspeção e adaptação. Esse processo dá</p><p>agilidade ao desenvolvimento do projeto. Então, quando falamos de agilidade ou</p><p>métodos híbridos, devemos garantir que o controle do projeto aconteça para não</p><p>termos retrabalho e desperdício ao final de cada sprint.</p><p>10</p><p>A medição pode ser realizada por meio de gráficos como Burndown Chart.</p><p>O próprio quadro Kanban fornece métricas do fluxo de trabalho como Lead Time,</p><p>Throughput Time e o Diagrama de Fluxo Acumulativo como possibilidades de</p><p>monitorar, controlar e buscar o equilíbrio ao fluxo.</p><p>• Realizar as reuniões diárias;</p><p>• Medir o desempenho com base nos gráficos e indicadores de</p><p>acompanhamento;</p><p>• Validar os critérios de aceite.</p><p>4.2 Encerramento</p><p>O encerramento do projeto requer validar o produto com todos os</p><p>incrementos, observando se atendem às necessidades o cliente. Também é</p><p>necessário atualização de todos os indicadores e absorver todas as informações</p><p>atualizadas referentes aos eventos, como revisão da sprint e retrospectiva da</p><p>sprint. O encerramento também significa encerrar contratos de fornecedores,</p><p>serviços que foram necessários para o desenvolvimento do produto/projeto.</p><p>Nesta etapa final, podemos encontrar itens mais burocráticos. Isso não</p><p>significa morosidade no processo ou entregas mais lentas, mas traz segurança</p><p>jurídica e garantias importantes para o cliente e prestador de serviço responsável</p><p>pelo projeto.</p><p>• Confirmar se o produto ou incremento está de acordo com a especificação</p><p>no backlog do produto;</p><p>• Atualizar artefatos do projeto;</p><p>• Coletar lições aprendidas;</p><p>• Realizar reunião de revisão da sprint;</p><p>• Realizar reunião de retrospectiva da sprint.</p><p>TEMA 5 – CASES</p><p>5.1 Case I: PMI Brasil</p><p>O PMI (Project Management Institute) é uma associação internacional de</p><p>gestão de projetos, programas e portfólios. Ele atua na colaboração, educação e</p><p>pesquisa direcionada aos profissionais associados em todo mundo, para</p><p>11</p><p>organizar as práticas e alinhar estas com a economia de projetos, que segundo o</p><p>próprio PMI®, é organizada em torno de projetos.</p><p>Sendo assim, metodologia preditiva (práticas PMBOK) é a publicação que</p><p>contém as práticas, ferramentas e técnicas compartilhadas por profissionais em</p><p>gerenciamento de projetos em todo mundo. Possuía um viés preditivo até sua</p><p>quarta edição, porém, atualmente, o equilíbrio com os métodos ágeis e</p><p>adaptativos está cada vez mais equilibrado. Os próprios capítulos do PMI® que</p><p>são unidades organizacionais regionais utilizam práticas que caminham em uma</p><p>direção mais híbrida do que preditiva, utilizando métodos e abordagens como:</p><p>• Project Model Canvas;</p><p>• Metodologias ágeis – framework scrum e métodos kanban;</p><p>• Design thinking, lean startup, entre outras abordagens de inovação.</p><p>5.2 Case II: Tesla</p><p>A Tesla é uma empresa originada em 2003, em São Francisco, Califórnia,</p><p>do segmento automotivo e de armazenamento de energia, que desenvolve</p><p>veículos automotivos. Ela possui como principais objetivos ampliar e buscar</p><p>melhoria em métodos de armazenamento de energia, produzindo veículos que</p><p>propiciem a produção de energia limpa.</p><p>Métodos de gerenciamento trabalham com metodologia híbrida, atuando</p><p>com práticas de gestão preditiva e agilidade, incorporados numa gestão de</p><p>portfólio e principalmente assegurados por uma política de governança.</p><p>• Gestão de portfólio de TI/planejamento de capital e controle de</p><p>investimento (CPIC)/OMB 300;</p><p>• Política e governança.</p><p>Escritório de gerenciamento do programa de melhoria de processos (PMO)</p><p>e suporte ao PMO de TI:</p><p>• Agile program management;</p><p>• Análise de custo-benefício;</p><p>• Gerenciamento de valor agregado;</p><p>• Gestão financeira;</p><p>• Melhoria de processos;</p><p>• Suporte de gestão de qualidade;</p><p>12</p><p>• Suporte de gerenciamento de risco;</p><p>• Análise e avaliação do programa.</p><p>5.3 Conclusão e dicas para construir um método híbrido</p><p>• Estude frameworks e abordagens; quanto mais conhecimento, mais</p><p>movimento é proporcionado à organização;</p><p>• Comece pelo conhecimento e experiência atual, com base no Kanban, é</p><p>ideal começar pelo que</p><p>se faz hoje e buscar uma melhoria evolutiva;</p><p>• Crie um protótipo do método, escolha um projeto que seja importante e</p><p>tenha baixo risco para criar um método híbrido;</p><p>• Não esqueça que o gerenciamento de projetos deve representar a</p><p>estratégia de uma organização; mas não deve ser construído de forma</p><p>isolada, pois isso pode gerar uma grande possibilidade de fracasso e</p><p>causar descrença nas partes interessadas;</p><p>• Recolha feedbacks e melhore a cada ciclo e novo projeto. As lições</p><p>aprendidas são parte importante para gerar maior segurança e</p><p>confiabilidade nos novos projetos;</p><p>• Melhore o modelo, busque sempre novas tendências, o que o mercado está</p><p>utilizando que tenha trazido resultados satisfatórios para outras</p><p>organizações (benchamarking de projetos);</p><p>• Treine a equipe, invista em educação, certificações e participação em</p><p>comunidades, pois isso gera conteúdos com mais qualidade e traz técnicas</p><p>que podem causar movimento e inovação aos negócios;</p><p>• Revise de tempos em tempos o modelo atual e proporcione simulações que</p><p>possam estressar o modelo;</p><p>• Busque incluir, em modelos híbridos, culturas atuais que, mesmo estando</p><p>apenas em áreas ou segmentos como engenharia, tecnologia, possam</p><p>agregar em cada projeto. Exemplos atuais são DEVOPS, metodologia BIM,</p><p>SAP Activate etc.</p><p>• Estabeleça confiança entre os envolvidos. Lembre-se que gerenciar</p><p>projetos é lidar com pessoas. Elas são as responsáveis pelos resultados,</p><p>elas usam o método, elas possuem a capacidade de fazer as coisas. São</p><p>elas que fazem os resultados acontecerem. Sem pessoas, não existe nada.</p><p>13</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDERSON, D. J. Essential Kanban Condensed. Seattle, Washington: Lean</p><p>Kanban University Press, 2017.</p><p>_____. Kanban: Successful Evolutionary Change for your Technology Business.</p><p>Seattle, Washington: Lean Kanban University Press, 2011.</p><p>_____. Kanban Maturity Model: Envolving Fit For Purpose Organizations.</p><p>Seattle, Washington: Lean Kanban University Press, 2018.</p><p>CAMARGO; R.; RIBAS, T. Gestão Ágil de Projetos: As Melhores Soluções Para</p><p>Suas Necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.</p><p>CAMPOS, J. de. P. Mapeamento de processos: uma abordagem vencedora.</p><p>Disponível em: <https://brisot.com.br/custom/573/uploads/cadastro/4/Artigo%20-</p><p>%20MAPEAMENTO%20DE%20PROCESSOS.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2021.</p><p>DOERR, J. Measure What Matters: OKRs – The Simple Idea that Drives 10x</p><p>Growth. Portfolio Penguim, 2018.</p><p>DORNELAS, J. Empreendorismo na Prática: Mitos e Verdades do</p><p>Empreendedor de Sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>FINOCCHIO, J. Project Model Canvas. São Paulo: Campus, 2013.</p><p>GOLDRATT, E. M. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River</p><p>PR Inc., 2014.</p><p>KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Blucher, 2015.</p><p>LEOPOLD, K. Repensando Agilidade: por que os Times Ágeis não têm nada a</p><p>ver com business agility Viena, Austria: LEANability GmbH, 2019;</p><p>MANIFESTO ÁGIL. Disponível em:</p><p><http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html />.</p><p>MASSARI, V. Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Bussines Model Generation: Inovação em</p><p>Modelo de Negócios. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta books, 2010.</p><p>PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia</p><p>PMBOK®. 6. ed. EUA: Project Management Institute, 2017.</p><p>PMI (Project Management Institute). Guia Ágil. Newtown Square: PMI, 2017.</p><p>14</p><p>RUBIN, K. S. Scrum Essencial: um guia prático para o mais popular processo</p><p>ágil. Rio de Janeiro: Alta books, 2017.</p><p>SCRUM GUIDES. Disponível em: <http://www.scrumguides.org>.</p>