Domínio de Desempenho Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida Planejamento 4

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DOMÍNIO DE DESEMPENHO 
ABORDAGEM DE DESENVOLVIMENTO 
E CICLO DE VIDA & PLANEJAMENTO
2
Renato Cividini Matthiesen
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
DOMÍNIO DE DESEMPENHO ABORDAGEM 
DE DESENVOLVIMENTO E CICLO DE VIDA & 
PLANEJAMENTO
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Editorial
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Matthiesen, Renato Cividini
Domínio de desempenho abordagem de desenvolvimento 
 e ciclo de vida & planejamento / Renato Cividini Matthiesen. – 
 São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2022. 
 32 p.
ISBN 978-65-5356-385-8
 1. Gestão de projetos. 2. Ciclo de vida. 3. Planejamento. 
 I. Título. 
 
3. Técnicas de speaking, listening e wrg. I. Título. 
CDD 658.404
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
M443d
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Fundamentos da abordagem de desenvolvimento e 
ciclo de vida __________________________________________________ 07
Modelos, métodos e artefatos sobre abordagem de 
desenvolvimento e ciclo de vida ______________________________ 23
Fundamentos do planejamento ______________________________ 38
Modelos, métodos e artefatos para planejamento ___________ 56
DOMÍNIO DE DESEMPENHO ABORDAGEM DE 
DESENVOLVIMENTO E CICLO DE VIDA & PLANEJAMENTO
5
Apresentação da disciplina
Para nós, será um enorme prazer poder contribuir com o seu 
aprendizado, trazendo um pouco de conhecimento e práticas 
relacionadas à gestão de projetos no contexto do domínio de 
desempenho de abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida & 
planejamento de projetos. 
Iniciaremos nossa primeira aula conhecendo e revisitando alguns 
preceitos do gerenciamento de projetos e seus princípios. Lembremo-
nos de que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único. No domínio de performance 
de desenvolvimento e ciclo de vida de um projeto, analisaremos as 
cadências de entregas e o conceito de MVP, e transitaremos através de 
diferentes abordagens de ciclo de vida. 
Seguiremos identificando as fases de um ciclo de vida de projeto, 
observando questões sobre a gerência e governança contemporânea 
de projetos. Veremos quais são os impulsionadores do gerenciamento 
de projetos, além de modelos, métodos e artefatos na abordagem de 
desenvolvimento e ciclo de vida.
Estudaremos com alguns detalhes o domínio de performance de 
planejamento de projeto, observando suas principais definições, uma 
visão geral do processo e variáveis que impactam o planejamento 
dos projetos da atualidade. De forma complementar, revisitaremos 
os grupos de processos de planejamento do PMBOK 6 e uma análise 
perante a versão mais recente do guia, ou seja, o PMBOK versão 7, 
recentemente publicada.
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Em nossa última aula, conheceremos a composição da equipe e da 
estrutura de projeto no contexto do domínio de desempenho de 
planejamento de projetos, observando questões relevantes sobre a 
comunicação, sobre os recursos físicos, sobre as aquisições e sobre as 
mudanças, estas muito importantes nos dias e projetos da atualidade. 
Finalizaremos nossos estudos conhecendo modelos, métodos e 
artefatos que são úteis para o desenvolvimento de atividades no 
contexto da abordagem de performance de planejamento de projetos.
Importa observar que o gerenciamento moderno de projetos precisa 
estar atento a tendências dos negócios, à dinamicidade dos mercados e 
a questões relacionadas a tecnologias e inovação. O conhecimento e uso 
de diferentes abordagens, modelos, métodos e artefatos é importante 
para o sucesso de um projeto na atualidade.
Seja muito bem-vindo aos estudos!
7
Fundamentos da abordagem de 
desenvolvimento e ciclo de vida
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci
Objetivos
• Conhecer a evolução do gerenciamento de projetos 
com o conceito de domínios de performance.
• Compreender os aspectos relacionados ao domínio 
de performance de desenvolvimento de projetos e 
ciclo de vida.
• Identificar a relação entre desenvolvimento, 
cadência e ciclo de vida de um projeto.
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1. Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos está presente em todas as atividades e 
abarca todas as áreas do conhecimento, e, refletindo de forma mais 
abrangente, pode até ser considerado atemporal.
Vivenciamos um mundo de descobertas, seja através da ciência e 
tecnologia, seja através de empreendimentos que são desenvolvidos 
mais com a experimentação prática. De qualquer forma, projetos 
permeiam e dirigem todas as ações que executamos em nosso 
cotidiano.
Considere que, ao despertar pela manhã, temos em mente um volume 
de atividades a serem realizadas, as quais seguem determinado 
propósito e são executadas de forma planejada. Podemos seguir uma 
intuição simples, uma agenda de tarefas, um roteiro doméstico e, 
naturalmente, um plano de desenvolvimento de atividades profissionais 
sendo definidas em um escopo e organizadas através de alguma 
metodologia de gestão.
Pois bem, projetos nos circundam, nos guiam e são responsáveis pela 
própria evolução da humanidade. Em tempos modernos, os projetos são 
mais amplos, abarcam soluções que podem ser distribuídas em níveis 
globais, fazem uso de tecnologias e sistemas de informação para serem 
desenvolvidos de forma colaborativa e automatizada, e promovem 
soluções mais complexas para problemas de mesma complexidade. O 
PMI (2021) nos ensina que projetos existem e operam em ambientes 
internos e externos, que possuem uma variedade de graus de influência 
e entrega de valor. Veja a reflexão de Vasconcelos (2017):
O século XX apresentou uma importante transformação entre capital 
e trabalho, e, a partir dos anos 1980, o desenvolvimento científico e 
tecnológico, sobretudo a utilização da informática nos processos de 
produção, as mudanças conjunturais na economia mundial e a crescente 
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interdependência dos mercados, levou ao processo de globalização. 
(VASCONCELOS, 2017, p. 214)
Da mesma forma que houve uma natural evolução de ciência e 
tecnologia, a gestão de projetos também precisou ser revisitada. Mesmo 
com importantes guias e orientações já maturadas e consolidadas 
no mundo todo, o gerenciamento de projetos precisou visualizar que 
novos modelos de negócio, novos comportamentos e habilidades 
de profissionais, e novas tecnologias levaram nosso mundo a uma 
dinamicidade em que não se faz mais suficiente apenas planejar e 
em seguida executar projetos. É necessário desenvolver uma nova 
abordagem evolutiva que conduza os projetos a realmente solucionarem 
os problemas propostos de forma contemporânea.
Convidamos você, caro leitor, a conhecer mais sobre o gerenciamento 
de projetosem uma nova abordagem, baseada em domínios de 
desempenho e sustentada pelo Project Management Institute – PMI 
(2021), na concepção da nova versão do PMBOK (Project Management 
Body of Knowledge).
1.1 Princípios do gerenciamento de projetos
Para dar sequência a nossos estudos sobre domínio de desempenho, 
abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida de produto & 
planejamento, revisitemos uma nobre e importante definição do 
conceito de projetos.
De acordo com o PMI (2017, p. 4), “projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. 
Corroborando essa definição, Larson (2016, p. 4) descreve projeto como 
“um empreendimento temporário que visa criar um produto, serviço ou 
resultado único”. O autor ainda reforça que o objetivo de um projeto é 
satisfazer uma necessidade do cliente, tendo como características:
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1. Possuir um objetivo estabelecido.
2. Ter um ciclo de vida definido, com início e fim.
3. Envolver departamentos e profissionais.
4. Fazer algo que não tenha sido realizado anteriormente.
5. Possuir requisitos específicos de tempo, custo e desempenho.
Figura 1 – Características de um projeto
Fonte: elaborada pelo autor.
O PMI (2021) apresenta quatro princípios de gerenciamento de projetos 
que implementam um guia para estratégia, tomada de decisões e 
resolução de problemas. O guia nos ensina que os padrões profissionais 
e as metodologias são baseados em princípios, os quais não podem 
ser vistos como prescritivos por natureza, pois buscam guiar o 
comportamento dos envolvidos em determinado projeto e podem ser 
diversificados conforme a natureza de cada projeto desenvolvido.
Então, há 12 princípios para o gerenciamento de projetos, segundo o 
PMI (2021). São eles:
1. Servidão (Stewardship): responsabilidade externa da organização 
via integridade, cuidado, confiabilidade e compliance.
2. Equipe (Team): criação de um ambiente colaborativo com o time.
3. Partes interessadas (Stakeholders): engajamento efetivo com 
partes interessadas.
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4. Valor (Value): entregar benefícios, além de respeitar prazo, escopo 
o orçamento.
5. Pensamento sistêmico (System thinking): pensamento sistêmico, 
observando ambientes interno e externo.
6. Liderança (Leadership): liderança para motivar, influenciar, 
treinar e aprender.
7. Tailoring: abordagem de entrega e adaptação às necessidades do 
cliente.
8. Qualidade (Quality): integrar a qualidade aos processos e 
resultados.
9. Complexidade (Complexity): abordagem a ambientes complexos, 
como parte inerente do projeto.
10. Risco (Risk): gestão proativa de riscos e resposta a oportunidades 
e ameaças.
11. Adaptação e resiliência (Adaptability and Resiliency): 
flexibilidade, adaptação e resiliência para gestão dos projetos.
12. Mudança (Change): disponibilidade para mudanças e adaptação.
Também se faz importante lembrar que esses 12 domínios de 
gerenciamento de projetos são baseados em quatro valores importantes 
para a comunidade de gerenciamento de projetos: responsabilidade, 
respeito, justiça e honestidade.
1.2 Domínios do gerenciamento de projetos
Um domínio de performance de projetos relaciona-se a um grupo de 
atividades que são críticas para a realização de entregas em projetos. 
Eles devem ser interativos, inter-relacionados e interdependentes. Essa 
abordagem foca a integração para alcance e entrega de resultados 
esperados.
Na visão de PMI (2021, p. 64), “um projeto é um sistema independente 
e interativo de domínios de atividade”. Veja, caro leitor, que há uma 
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evolução em relação aos preceitos desenvolvidos no guia do PMBOK 
versão 6, defendido por PMI (2017), e uma nova abordagem definida 
como padrão de gerenciamento de projetos na sétima edição do guia, 
defendida por PMI (2021).
De forma resumida, enquanto a versão 6 do PMBOK utiliza-se do 
conceito de áreas do conhecimento para estruturar os processos de 
gerenciamento de projetos, a versão 7 do PMBOK, mais recente, é 
dividida em duas grandes seções, sendo a primeira suportada por 
12 princípios do gerenciamento de projetos e a segunda focada em 
apresentar oito domínios de desempenho de projetos. Perceba que 
a expressão domínios de desempenho do projeto acabou por substituir 
as dez áreas do conhecimento e os grupos de processos definidos na 
versão 6 do PMBOK.
Para nos aprofundarmos então nessa nova estrutura, vejamos os oito 
domínios de performance de projetos do PMBOK 7, em linha com o PMI 
(2021):
1. Partes interessadas (Stakeholders): relaciona-se a gestão de 
todos os envolvidos em um projeto, relacionamento com a 
produtividade, alinhamento com objetivos e entregas.
2. Equipe (Team): relaciona-se à responsabilidade compartilhada, 
alta performance da equipe e liderança nas atividades associadas 
para produção do projeto e realização dos resultados esperados.
3. Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida (Development 
Approach and Life Cycle): abordagem do ciclo de vida utilizado na 
gestão do projeto. Visa à consistência das entregas no projeto, às 
fases do projeto e a sua cadência com as fases do projeto.
4. Planejamento (Planning): refere-se a alinhamento a resultados 
esperados no progresso e na organização do projeto, abordagem 
holística, envolvimento e informações disponibilizadas, 
gerenciamento de expectativas e adaptação.
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5. Projeto de trabalho (Project Work): busca direcionar as atividades 
e funções associadas para o progresso, o gerenciamento, os 
recursos e o aprendizado no projeto.
6. Entregas (Delivery): direciona-se a atividades e funções 
associadas às entregas perante o escopo do projeto e a qualidade 
prevista.
7. Desempenho (Measurement): atividades de associação e acesso 
à performance prevista do projeto e ações para manter os índices 
de performance aceitáveis.
8. Incerteza e ambiguidade (Uncertainty): direciona-se a atividades 
e funções associadas com o risco e a incerteza no mundo mais 
complexo da atualidade.
Esses domínios são divididos em três partes, sendo que a primeira se 
baseia na expectativa do resultado final, a segunda, nos aspectos da área, 
e a terceira, na análise e verificação dos resultados do projeto. A Figura 2 
expõe a versão rascunho (draft) com as abordagens do PMBOK, em suas 
versões 6 e 7, comparadas e apresentadas pelo PMI (2021, p. xiii).
Figura 2 – Domínios de performance de projeto do PMBOK 7
Fonte: PMI (2021, p. xiii).
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Nesses princípios, podemos observar um importante alinhamento 
com os preceitos da Lean Startup de Ries (2019), que remete à gestão 
moderna e empreendedora em inovação dos princípios fundamentais 
do Lean Manufactoring.
2. Domínio de performance de 
desenvolvimento e ciclo de vida de um projeto
O domínio de performance de desenvolvimento e ciclo de vida de um 
projeto relaciona-se ao desenvolvimento de abordagens, à cadência de 
entregas e ao modelo de ciclo de vida necessário para otimização de 
entregas em um projeto, conforme relata o PMI (2021).
Ao se abordar desenvolvimento, cadência e ciclo de vida de um projeto, 
é necessário observar o tipo de projeto e os chamados entregáveis, 
como partes ou versões do projeto que são entregues ao cliente. Veja, 
caro leitor, que projetos que possuem seu escopo e requisitos muito 
bem definidos podem seguir um modelo de gestão de projetos preditivo, 
com entregas sequenciais, enquanto projetos que não possuem escopo 
e requisitos bem definidos (veja o mundo do desenvolvimento de 
sistemas de tecnologia, software e inovação, por exemplo), muitas vezes, 
precisam de constantes adaptações e utilizam-se de modelos mais 
modernos de gestão de projetos, com metodologias ágeis e abordagem 
adaptativa.
2.1 Cadência de entregas
A cadência em entregas refere-se ao tempo e à frequência de entregas 
em projetos (project deliverables), e pode ser caracterizada como 
entregas simples, entregas múltiplas e entregas periódicas. Vejamos um 
pouco mais de cada um desses tipos de entregas.
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1. Entregas simples (single delivery): relacionam-se a projetos 
que possuemuma entrega única em seu final. Por exemplo, um 
projeto de reengenharia de processos pode não ter entregas até 
que sua finalização apresente um novo processo integralmente 
reestruturado e pronto para ser implementado. Outro exemplo: 
um edifício residencial necessitará ter toda sua infraestrutura e 
seus complementos realizados antes da entrega ao cliente.
2. Entregas múltiplas (multiple deliveries): um projeto pode 
ter entregas diversas, em formato de produtos acabados por 
componentes, que são entregues em diferentes momentos ao 
longo do ciclo de vida do projeto. Exemplo: um projeto para 
desenvolver um novo medicamento pode ter entregas múltiplas, 
como submissões de fases de teste, resultado de testes anteriores, 
registro e lançamento do produto. As entregas podem ser 
sequenciais ou separadas.
3. Entregas periódicas (periodic deliveries): relacionam-se a 
projetos que possuem várias entregas, mas em um cronograma 
fixo de entregas, como mensal, bimestral ou anual, por exemplo. 
Um aplicativo de software pode ter entregas internas a cada duas 
semanas, por exemplo, e, em seguida, novas versões atualizadas 
em períodos mais distantes. Partes das funcionalidades do 
software podem ser apresentadas em uma versão inicial, que será 
desenvolvida de forma mais completa em uma segunda versão e, 
depois, incrementada com novas funcionalidades em uma terceira 
versão; por fim, atualizações poderão ser disponibilizadas como 
melhorias em versões futuras. Esse tipo de desenvolvimento de 
produtos remete ao contexto do chamado MVP (Minimum Viable 
Product).
2.2 Produto Mínimo Viável
O termo MVP (Minimum Viable Product) se refere a um método de 
desenvolvimento incremental de produtos que busca a construção 
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utilizando-se de versões evolutivas, que desde o início (primeira versão) 
já podem ser úteis ao cliente até que se tenha a versão final – ou 
versão avançada, conforme os requisitos desejados. O MVP é originário 
de 2001 e evoluiu com o termo de Lean startup, que define que as 
empresas necessitam de processos e ferramentas adaptados às suas 
necessidades, desenvolvidos com alta velocidade e sem desperdícios. 
Busca-se a construção de produtos de forma iterativa e evolutiva, sendo 
que a primeira versão já pode ser utilizada pelo cliente, que interage 
rapidamente para sua atualização. O cliente acaba por participar 
ativamente do desenvolvimento das novas versões do produto com seus 
feedbacks constantes, mantendo-se no centro do desenvolvimento. A 
Figura 3 apresenta uma diagramação sobre o pensamento desenvolvido 
no termo MVP.
Figura 3 – MVP (Minimum Viable Product), Produto Mínimo Viável
Fonte: Shutterstock.com.
3. Abordagens de desenvolvimento de projetos
O desenvolvimento e a gestão de projetos podem fazer uso de 
abordagens diferentes em seu ciclo de vida. Cada abordagem é 
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importante e precisa ser avaliada e estudada para quotização em 
conformidade com a natureza do projeto e algumas variáveis que 
impactam o seu desenvolvimento.
3.1 Tipos de abordagens de ciclo de vida de projeto
O gerenciamento de projetos é uma área presente em praticamente 
todas as organizações, sejam corporativas ou sociais. Um projeto pode 
ser destinado ao desenvolvimento de um produto ou uma estrutura 
física, considerando que projetos remetem à construção de prédios, 
automóveis, estradas, cidades inteiras, máquinas e equipamentos, ou 
ainda, a um sistema de software, por exemplo, que é um produto digital 
(virtual).
Podemos verificar que o ciclo de vida de um projeto é composto por 
uma série de fases pelas quais um projeto é trabalhado com uma 
estrutura de gerenciamento bem definida. Esses ciclos de vida podem 
ser de duas naturezas: preditiva ou adaptativa. No desenvolvimento 
de um produto ou serviço, as fases do projeto são chamadas de ciclos 
de vida de desenvolvimento, os quais podem ser: preditivos, iterativos, 
incrementais, adaptativos ou híbridos, mesclando as características.
De acordo com PMI (2021), esses ciclos de vida possuem as seguintes 
características:
1. Ciclo de vida preditivo (predictive approach): conforme as 
características descritas no PMI (2021), os ciclos de vida de 
projetos preditivos (predeterminados) são caracterizados por 
dar ênfase à especificação do escopo e dos requisitos, com 
planejamento detalhado nas fases iniciais de um projeto. Em uma 
visão mais atualizada, Pressman e Maxim (2021) consideram o 
termo prescritivo para abordagens que definem um conjunto 
prescrito de elementos de processo e um fluxo de trabalho de 
processo previsível.
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2. Ciclo de vida iterativo e incremental: consiste em modelos 
de desenvolvimento e gestão de projetos em que o ciclo de vida 
possui fases, chamadas de iterações, que se repetem em uma ou 
mais atividades, à medida que a compreensão do projeto pelos 
projetistas aumenta. Essas iterações desenvolvem o produto 
através de ciclos repetitivos, e os incrementos acrescentam 
funcionalidades no produto. A prototipação é utilizada quando 
o cliente define uma série de objetivos gerais para o sistema de 
software, mas ainda não possui definidos os requisitos para as 
suas funções e recursos, e há insegurança quanto à eficiência do 
algoritmo ou sua adaptação em diferentes plataformas.
3. Ciclo de vida adaptativo (adaptative approach): diz respeito 
a ciclos ágeis, iterativos ou incrementais, em que o escopo 
detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração. 
Ciclos desse tipo são chamados de orientados à mudança ou ciclos 
ágeis.
4. Ciclo de vida híbrido (hybrid approach): há uma combinação das 
características dos ciclos anteriores, utilizando parte das definições 
dos ciclos preditivos e parte dos ciclos adaptativos. PMI (2021) nos 
lembra que, nesse modelo, existe a combinação das boas práticas 
de modelos preditivos e modelos adaptativos para a gestão do 
projeto.
Caro estudante, veja que o ciclo de vida de um projeto envolve o gerente 
de projetos desde a preconcepção até o momento de finalização 
do projeto. Em todo o ciclo de vida, uma importante função desse 
profissional é a realização da integração, que se desdobra em uma 
função dupla, em que o gerente necessita compreender os objetivos 
estratégicos do projeto e assegurar o alinhamento desses objetivos com 
os resultados do projeto, sendo também responsável por orientar a 
equipe no trabalho conjunto em cumprimento de todas as fases do ciclo 
de vida.
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3.2 Seleção da abordagem de vida de projeto
Diversos são os fatores que influenciam a seleção da abordagem de 
desenvolvimento de um projeto. Esses fatores são classificados por PMI 
(2021) em três categorias: 1. Produto, serviço ou resultado; 2. Projeto; 3. 
Organização. Vejamos um pouco mais sobre essas categorias.
1. Produto, serviço ou resultado: composta por variáveis 
associadas à natureza do produto, serviço ou resultado que 
podem influenciar o desenvolvimento. Essas variáveis são:
a. Grau de inovação: modelos adaptativos são mais prudentes para 
inovação, e deve-se considerar a experiência da equipe e seu 
aprendizado.
b. Requisitos de certeza: requisitos são bem conhecidos e fáceis de 
definir. Considera-se a abordagem preditiva para requisitos bem 
definidos e a abordagem adaptativa para requisitos parcialmente 
desconhecidos.
c. Estabilidade do escopo: se o escopo é estável, sem perspectiva 
de grandes mudanças, a abordagem preditiva é adequada, 
enquanto a abordagem adaptativa é melhor para projetos 
instáveis.
d. Facilidade de mudança: novamente, a abordagem preditiva é 
interessante para requisitos de certeza e estabilidade do escopo, e 
a adaptativa é conveniente quando se espera maior facilidade de 
ajustes em escopo e entregáveis.
e. Opções de entrega: variável também chamada de cadência 
de entrega. Faz uso de abordagens preditivas, incrementais e 
adaptativas.
f. Risco: é necessário avaliar a natureza e o risco envolvido no 
projeto, e optar pela abordagem preditiva, quando é possível 
definir os riscos na fase inicial do projeto, ou adaptativa,quando 
se pode pivotar, conforme reza Ries (2019), para adaptar o projeto 
e mitigar os riscos durante seu desenvolvimento.
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g. Segurança: normalmente, fazem uso de abordagem preditiva os 
projetos com requisitos rigorosos de segurança.
h. Regulamentos: abordagens preditivas são mais adequadas a 
projetos com alto grau de regulamentação e supervisão.
2. Projeto: as variáveis de projeto que influenciam a abordagem do 
ciclo de vida são centradas em partes interessadas, restrições de 
horário e disponibilidade de recursos financeiros. Veja as variáveis 
que impactam:
a. Partes interessadas: modelos adaptativos requerem 
que os stakeholders tenham maior envolvimento quanto a 
estabelecimento de prioridades e identificação de escopo e 
requisitos.
b. Restrições de horário: abordagens iterativas e adaptativas são 
interessantes quando se deseja entregas rápidas do projeto.
c. Disponibilidade de recursos financeiros: ambientes de incerteza 
de suficiência e recursos financeiros requerem uma abordagem 
adaptativa ou iterativa.
3. Organização: variáveis de organização, como estrutura, cultura, 
capacidade e equipe, influenciam também a escolha pela 
abordagem do ciclo de vida do projeto. Vejamos:
a. Estrutura organizacional: estruturas muito hierarquizadas e 
burocráticas normalmente estão mais alinhadas a abordagens 
preditivas, enquanto projetos com estruturas matriciais e mais 
flexíveis estão geralmente alinhados a abordagens adaptativas.
b. Cultura: a abordagem preditiva se adapta melhor a organizações 
com cultura de gestão e direcionamento, que tenham processos 
mensurados conforme um planejamento inicial. Já abordagens 
adaptativas são mais aceitas em organizações que enfatizam a 
autogestão de equipes.
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c. Capacidade organizacional: modelos adaptativos necessitam de 
uma forte atenção dedicada ao envolvimento e conhecimento dos 
modelos ágeis e de sua aplicação em projetos pela alta gestão, 
assim como por todos os envolvidos no projeto.
d. Equipe e localização: abordagens adaptativas, especialmente 
quando envolvem métodos ágeis de desenvolvimento e gestão 
de projetos, favorecem equipes localizadas no mesmo espaço 
físico. As equipes distribuídas geograficamente normalmente 
são mais bem suportadas por projetos com estruturas bem 
definidas e organizados através de modelos preditivos de gestão. 
Mais recentemente, com o aumento de home working e equipes 
distribuídas em trabalhos colaborativos, há também defesas 
para uso de modelos ágeis que acomodem projetos e façam uma 
melhor gestão de equipes maiores e distribuídas no contexto de 
modelos adaptativos.
Projetos podem ser gerenciados por diferentes metodologias, sejam 
elas tradicionais, como o modelo em cascata, modernas, baseadas em 
desenvolvimento incremental, ou adaptativas, incrementadas com as 
metodologias ágeis de gestão. Importa observar que tais metodologias 
de desenvolvimento e gestão de projetos não se excluem; aliás, elas 
podem ser utilizadas de forma conjunta, conforme sua adequação ao 
tamanho do projeto, aos objetivos e aos modelos de gestão.
No caso de projetos na área de tecnologia e inovação, os modelos de 
gestão ágil (Agile) vêm se destacando nos últimos 10 anos e expandindo-
se para outros contextos de projetos além da área de software. Saber 
fazer uso adequado de cada abordagem e das boas práticas de todas 
elas, conforme a necessidade e a natureza do projeto, é uma habilidade 
importante para o gestor de projetos da atualidade. Sousa Jr., Bergamo 
Filho e Oliveira (2021) defendem intensamente o uso de diversas 
metodologias associadas, para que um projeto possa alcançar o que 
se chama de modelo híbrido de metodologias e performar de maneira 
adequada no mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo atual.
22
Referências
LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6. ed. Newtown Square, Pensilvânia: 
Project Management Institute, 2017.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de Software: uma abordagem 
profissional. 9. ed. Porto Alegre: AMGH, 2021.
RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios 
radicalmente bem-sucedidos. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
SOUZA JR, A. P.; BERGAMO FILHO, C.; OLIVEIRA, L. C. A. Modelo Híbrido: Evolução 
na Gestão Empresarial Para Eficiência e Inovação ágil. Rio de Janeiro: Brasport, 2021.
VASCONCELOS, M. A. S. de. Manual de comércio exterior e negócios 
internacionais. São Paulo: Saraiva, 2017.
23
Modelos, métodos e artefatos 
sobre abordagem de 
desenvolvimento e ciclo de vida
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci
Objetivos
• Conhecer os principais tipos de abordagens de 
desenvolvimento de projetos.
• Identificar as fases de ciclo de vida de projetos.
• Analisar modelos, métodos e artefatos sobre 
abordagem de desenvolvimento de ciclo de vida de 
projetos.
24
1. Fases de um ciclo de vida de projeto
Os tipos e a quantidade de fases de um ciclo de vida de um projeto 
dependem de algumas variáveis e, naturalmente, da abordagem do ciclo 
de vida escolhido para o desenvolvimento do projeto.
Em uma breve reflexão, Larson (2016) sustenta que projetos são 
empreendimentos temporários e que têm uma natureza exclusiva 
realizada por meio de seu ciclo de vida, sendo este ciclo ferramenta 
fundamental para o gerenciamento do projeto. Através dele, é possível 
reconhecer que os projetos possuem um período de vida limitado e 
que também possuem mudanças previsíveis e imprevisíveis no nível de 
empenho e foco ao longo de sua execução.
Como pudemos conhecer, há diversas abordagens de ciclo de vida 
de projetos, mas vamos relembrá-las: ciclos de vida preditivos 
(predeterminados), ciclos de vida iterativos/incrementais, ciclos de vida 
adaptativos (com modelos ágeis de gestão) e ciclos de vida híbridos, que 
fazem uso das melhores práticas de diferentes ciclos de vida de projetos, 
visando à entrega de valor na concepção moderna de gerenciamento 
de projetos. Lembremo-nos da reflexão de Souza Jr., Bergamo Filho e 
Oliveira (2021), que sustentam que um modelo híbrido é considerado 
como uma caixa de ferramentas usada para atender à tríade de 
equilíbrio em negócios, composta por menor tempo, alta qualidade e 
baixo custo. Os autores ainda defendem que modelos híbridos não são 
uma metodologia, mas uma forma de utilizar-se de benchmarking para 
aplicação de melhores práticas em gestão de projetos, por exemplo, e 
melhoria contínua integrando antigas e novas metodologias.
De uma forma conservadora, Larson (2016) nos apresenta um modelo 
genérico de ciclo de vida de projetos, baseado em quatro fases bem 
estabelecidas: definição, planejamento, execução e entrega. No ponto 
inicial, há atividades relacionadas ao momento em que o projeto recebe 
a aprovação. Em seguida, o projeto tem início de forma lenta, cresce 
25
até um pico e depois tem atividades menos acentuadas até a entrega 
para o cliente. Vejamos então essa definição exemplificada na Figura 1, 
apresentada a seguir.
Figura 1 – Ciclo de vida genérico de um projeto
Fonte: adaptada de Larson (2016, p. 6).
Explicando:
1. Estágio de definição: são definidas as especificações do projeto, 
os objetivos do projeto, a formação de equipes e a atribuição de 
responsabilidades. Temos então o estabelecimento de metas, 
especificações, tarefas e responsabilidades.
2. Estágio de planejamento: há aumento do nível de esforço e 
os planos são feitos para determinar o que o projeto abordará, 
quando ele será desenvolvido, quem se beneficiará com ele, 
o nível de qualidade esperado e uma previsão orçamentária. 
Temos então o estabelecimento de cronogramas, orçamentos, 
recursos, riscos e estafe.
3. Estágio de execução: quando é feito o maioresforço do trabalho 
no projeto, fisicamente e mentalmente referido. O produto 
é realizado (pode ser uma ponte, um edifício, um novo curso 
universitário, um software, um dispositivo eletrônico, entre outros) 
26
e são usadas medidas para mensuração da condução do projeto, 
observando prazo, custo e qualidade. O projeto é mensurado 
também observando revisões necessárias e replanejamento de 
etapas. Temos então o estabelecimento de relatórios e status, 
mudanças, qualidade e previsões.
4. Estágio de fechamento: momento em que há três atividades 
previstas: entregar o produto do projeto para o cliente, realocar 
os recursos envolvidos no projeto e revisar o projeto em fase de 
pós-entrega. Há necessidade de planejamento de treinamentos 
para o cliente e gestão de informação e conhecimento; realocação 
de equipamentos, materiais e recursos humanos envolvidos no 
projeto; e revisões de pós-projeto para captar lições aprendidas. 
Temos então o estabelecimento de treinamento de clientes, 
transferência de documentos, liberação de recursos, avaliação 
e lições aprendidas.
De forma complementar, PMI (2021) nos ensina que as fases de um ciclo 
de vida de projetos incluem:
1. Viabilidade (Feasibility): determina se o negócio é interessante e 
válido e se a organização tem capacidade de entregar o resultado 
esperado.
2. Projeto (Design): análise e planejamento do projeto que será 
desenvolvido.
3. Desenvolvimento (Build): construção dos entregáveis integrada à 
garantia de qualidade e alinhamento com o escopo e os requisitos.
4. Teste (Test): inspeção de produtos e revisão de qualidade dos 
entregáveis em padrões aceitáveis pelo cliente.
5. Implantação (Deploy): relaciona-se a colocar os entregáveis 
em uso junto com atividades transacionais e verificação de 
necessidades de ajustes.
6. Fechamento (Close): encerramento do projeto com a entrega, 
verificação de funcionalidades e gestão do conhecimento através 
das lições aprendidas.
27
Um ciclo de vida preditivo (predeterminado) possui fases sequenciais, 
em que uma fase precisa ser finalizada para a subsequente ser 
iniciada. A seguir, a Figura 2 demonstra um ciclo de vida de projeto em 
abordagem simples preditiva.
Figura 2 – Ciclo de vida preditivo para projeto
Fonte: adaptada de PMI (2021).
Outra abordagem dá suporte aos ciclos de vida de projetos 
incrementais, em que há um ciclo de repetição de atividades durante 
a execução do projeto. Nesse ciclo, temos três iterações de conceito: 
planejamento, projeto e construção. A Figura 3 apresenta um exemplo 
de ciclo de vida incremental para projetos.
Figura 3 – Ciclo de vida incremental
Figura: adaptada de PMI (2021).
28
Por fim, há também o ciclo de vida com abordagem adaptativa para 
ciclo de vida de projeto, em que, no final de cada iteração (comumente 
chamada de sprint, por força da expressiva utilização da metodologia 
Scrum e seus ciclos de desenvolvimento de produtos), há uma 
revisão do projeto pelo cliente, com uma entrega funcional. As partes 
interessadas promovem um feedback e a equipe de desenvolvimento 
atualiza o backlog (requisitos do sistema e recursos), para priorizar 
a nova fase de desenvolvimento até a próxima entrega e iteração. A 
Figura 4 apresenta um esboço simples das fases do projeto em uma 
abordagem adaptativa de ciclo de vida.
Figura 4 – Ciclo de vida adaptativo
Fonte: adaptada de PMI (2021).
Saiba, caro leitor, que o domínio de desempenho de abordagem 
de desenvolvimento e o ciclo de vida de projetos têm sobreposição 
significativa com o domínio de entrega, ao considerar a cadência de 
entregas e a abordagem de desenvolvimento e gestão do projeto.
Segundo PMI (2021), a cadência de entregas é um dos principais 
impulsionadores da entrega de valor de um projeto, conforme o business 
case e os planos de benefícios idealizados durante a fase inicial de 
análise de viabilidade de um projeto. Há uma importante interação do 
domínio de desempenho da equipe com o domínio de desempenho 
da abordagem de desenvolvimento e o ciclo de vida, quando se trata 
29
de verificar as capacidades e as habilidades de liderança da equipe 
de projetos. Uma abordagem preditiva de ciclo de vida normalmente 
implica dar maior ênfase ao planejamento, à medição e ao controle, 
enquanto uma abordagem adaptativa de ciclo de vida, especialmente 
quando são utilizadas metodologias ágeis de gestão de projetos, 
requer o uso de mais um estilo de liderança do gerente ou responsável 
pelo projeto, considerando os preceitos das metodologias ágeis de 
trabalharem com equipes autogerenciáveis de desenvolvimento.
Diversas metodologias adaptativas, principalmente as metodologias 
ágeis, fazem uso de agendamento baseado em fluxo que não usa ciclos 
de vida convencionais ou fases de projeto. Elas têm como objetivo 
otimizar o fluxo do processo de desenvolvimento do produto para 
minimizar o desperdício de tempo e recursos e otimizar a eficiência do 
projeto. O Kanban é uma ferramenta de gestão de atividades e fluxo 
de entregáveis que pode ser utilizada para a gestão de projetos em 
modelos de ciclo de vida adaptativos.
2. Gerência e governança contemporânea 
de projetos
O mundo contemporâneo, resultado de uma intensa revolução 
tecnológica ocorrida na segunda metade do século XX e de uma nova 
evolução nas duas primeiras décadas do século atual, transformou-
se em um ambiente híbrido no contexto de plataformas e sistemas 
acadêmicos, corporativos e sociais que formataram novos 
comportamentos do ser humano. A globalização impulsionada pelo 
desenvolvimento tecnológico e por novas estruturas de logística 
encurtou as relações e ampliou as possibilidades de se desenvolver 
projetos de novos negócios operacionalizados via tecnologias e sistemas 
de informação de forma multicultural e colaborativa. Essa evolução 
intensificou ainda mais um mundo já rotulado como VUCA (Volatility, 
30
Uncertainty, Complexity and Ambiguity), ou seja, volátil, incerto, complexo 
e ambíguo, como nos lembram Souza Jr., Bergamo Filho e Oliveira 
(2021). Os autores ainda refletem sobre a volatilidade desse nosso novo 
mundo, em que até mesmo os preceitos rotulados como VUCA foram 
atualizados.
Surge então uma nova sigla: BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, 
Incomprehensible), a qual está entre outras ainda, e que mais uma 
vez explica, ou tenta explicar, um mundo em constante mutação. 
No caso de BANI, a preocupação atual é voltada a um mundo que 
mantém mudanças mais amplas, intensas, frequentes, disruptivas e 
desorientadoras, o que explica os termos frágil, ansioso, não linear 
e incompreensível, já defendidos por Bauman (2001) no contexto da 
modernidade líquida, em um mundo globalizado com sua volatilidade 
representada pela chamada liquidez.
A gestão de projetos necessitou então ser adequada a esse novo mundo 
globalizado e em constante transformação. Projetos antes idealizados 
e executados precisaram ser revisitados para que fosse mantido um 
contexto de interação com o usuário e iteração com as equipes de 
desenvolvimento, a fim de se tornarem atuais e receptivos à clientela 
após seu desenvolvimento.
2.1 Impulsionadores do gerenciamento de projetos
Diversas são as variáveis que contribuem para que a área de projetos 
seja cada vez mais presente nas organizações. Perceba que, em uma era 
na qual a informação é amplamente disseminada, as inovações tomam 
força e a reformatação de processos, produtos e serviços se mantém 
mais acelerada. Projetos abarcam o desenvolvimento e sustentam essas 
transformações, dentro e fora dos ambientes corporativos. Larson 
(2016) nos ensina uma importante lição a respeito dos chamados 
impulsionadores atuais do gerenciamento de projetos. São eles:
31
1. Compreensão do ciclo de vida dos produtos: atentar à 
diminuição do ciclo de vida dos produtos, que, por exemplo, 
em empresas de alta tecnologia possuem um tempo médio de 
seis meses a três anos, reforça Larson (2016), em contrapartida 
com uma média de 10 a 15 anos de ciclo se observarmos o final 
dos anos1990. Neste contexto, a velocidade se configura como 
uma vantagem competitiva no desenvolvimento de projetos na 
atualidade.
2. Explosão do conhecimento: aumento de novos conhecimentos 
e complexidade de projetos, como nas áreas de materiais, 
especificações, códigos, estética, equipamentos e especializações 
(eletrônica, robótica e inteligência artificial).
3. Resultado triplo (planeta, pessoas, lucro): práticas comerciais 
sustentáveis mediante apenas a maximização de lucro, com 
esforços para enfrentar problemas socioambientais e uso de 
recursos renováveis.
4. Enxugamento corporativo: evidente diminuição da necessidade 
de mão de obra nas indústrias como resultado, e uma nova onda 
de evoluções e revolução industrial com o uso de máquinas 
automatizadas, processos informatizados e sistemas de software 
que ampliam a autonomia de sistemas e diminuem a necessidade 
de trabalho operacional – e até mesmo de algum tipo de gestão de 
profissionais.
5. Maior foco no cliente: a concorrência acirrada valorizou a 
exigência e a satisfação dos clientes, que buscam cada vez mais 
produtos e serviços customizados e personalizados, elevando a 
importância do modelo do Lean Manufactoring de Taiichi Ohno, 
ainda nos anos 1940. Veja que o então diretor de uma das mais 
importantes montadoras de automóveis da história já relatava, 
no final da primeira década do século passado, a importância de 
servir os clientes em sua individualidade.
6. Projetos pequenos representam grandes problemas e de 
forma complementar: se a velocidade de adaptação de projetos 
é intensa na atualidade, a concepção de projetos reduzidos ganha 
32
importância, mesmo quando é necessário dividir grandes projetos 
em outros menores para que estes últimos possam ser mais bem 
geridos. Se cabe mais uma citação, Sun Tzu já apresentava essa 
estratégia em sua obra A Arte da Guerra há mais de 2.500 anos.
7. Uso de tecnologias de informação: as tecnologias e os sistemas 
de informação impactam sobremaneira a forma como os projetos 
são concebidos, com o apoio da gestão do conhecimento e o uso 
de dispositivos e softwares de gestão de trabalho colaborativo e 
automatizado. A intensidade dessas tecnologias deverá ser ainda 
maior nos próximos anos.
2.2 Governança de projetos
A competição em um mundo marcado pela globalização e por 
disrupturas tecnológicas faz com que novos produtos e serviços 
sejam projetados e desenvolvidos com rapidez e constância. Meios 
para coordenar e gerenciar projetos em ambientes de mudanças 
se tornam necessários e fazem uso da governança para aperfeiçoar 
o gerenciamento de projetos em toda a empresa no longo prazo, 
conforme relata Larson (2016). O autor ainda nos mostra alguns 
fundamentos da integração do gerenciamento de projetos com a 
gerência sênior das empresas (LARSON, 2016, p. 12):
1. Visão geral de todas as atividades de gerenciamento de projetos.
2. Panorama de como os recursos organizacionais estão sendo 
empregados.
3. Avaliação do risco que o portfólio de projetos da empresa 
apresenta.
4. Métrica aproximada para medir a melhoria do gerenciamento de 
projetos.
33
5. Ligações entre a gerência sênior e o gerenciamento em execução 
de projetos.
Projetos precisam ser impreterivelmente alinhados com a estratégia 
organizacional. Garantir o alinhamento entre a forma como se 
desenvolve projetos (modus operandi) e a estratégia corporativa deverá 
conservar a eficiência de uso de recursos da empresa. Considere que 
todos os projetos escolhidos acabam por se tornar parte de um portfólio 
de projetos que equilibra a sustentabilidade da empresa e diminui os 
riscos quanto a sua permanência no mercado.
3. Modelos, métodos e artefatos na abordagem 
de desenvolvimento e ciclo de vida
No contexto de gerenciamento de projetos, modelos, métodos 
e artefatos são ferramentas tecnológicas que buscam facilitar 
o desenvolvimento e a gestão de projetos. Esses termos foram 
incorporados ao novo PMBOK 7 de PMI (2021) e apresentam um cabedal 
de ferramentas que podem auxiliar o gestor de projetos em busca de 
incremento de valor ao negócio.
3.1 Modelos na abordagem de desenvolvimento e ciclo 
de vida
Segundo PMI (2021, p. 153), um modelo é “uma estratégia de 
pensamento para explicar um processo, estrutura ou um fenômeno”. 
Os modelos refletem uma visão simplificada da realidade e o cenário, as 
estratégias ou as abordagens para otimizar os processos de trabalho e 
esforços em um projeto.
34
Há modelos apresentados em PMI (2021) que podem ser utilizados na 
abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida de projetos. Vejamos 
alguns deles:
1. Modelo de conflito: pode ser útil e produtivo para resultar 
em maior confiança entre os envolvidos no projeto. PMI (2021) 
cita o modelo de Ken Thomas e Ralph Kilmann, que relatam 
seis maneiras de lidar com o conflito, focando o poder relativo 
entre indivíduos e o desejo de manter um bom relacionamento: 
1. Confrontando e resolvendo problemas; 2. Colaborando; 
3. Comprometendo; 4. Suavizando; 5. Forçando; 6. Evitando 
problemas.
2. Grupos de processos: processos podem ser organizados em 
grupos lógicos de gerenciamento de projetos, ferramentas e 
técnicas, de forma a interagirem em cada fase do ciclo de vida 
de um projeto. Revisitando a abordagem geral de grupos de 
processo em projetos, PMI (2021) defende a classificação em: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e 
encerramento.
3.2 Métodos na abordagem de desenvolvimento de 
ciclo de vida
Segundo PMI (2021, p. 153), um método é “um meio para alcançar um 
resultado, saída, ou entrega como resultado de um projeto”.
Muitos são os métodos na abordagem de desenvolvimento de ciclo de 
vida de projetos, sendo que metodologias ágeis estão em evidência, 
principalmente a metodologia Scrum. Veja duas metodologias ágeis para 
projetos:
1. Metodologia Scrum: metodologia ágil mais utilizada na 
atualidade, com origem no ano de 1993. O Scrum foi desenvolvido 
por Jeff Sutherland e tem como foco o andamento do projeto de 
35
software através de controles realizados por um subconjunto de 
atividades desempenhadas em formato de rituais, chamados de 
sprints. A metodologia Scrum faz uso de backlogs para manter 
o controle do escopo e objetivo do projeto (nos preceitos da 
engenharia de requisitos), com as características e os requisitos 
do produto de software, assim como o objetivo de cada sprint 
(subconjunto do projeto de desenvolvimento do software). Essa 
metodologia, originada para desenvolvimento de sistemas de 
software, acabou por ser revisitada para gestão de projetos e 
processos em diversas áreas do conhecimento.
2. Metodologia eXtreme Programming: metodologia de 
desenvolvimento ágil específica para projetos de sistemas de 
software, desenvolvida em 1997 para oferecer excelência no 
desenvolvimento de softwares, baseada em agilidade, economia 
e qualidade. A eXtreme Programming tem como foco entregas 
parciais, com qualidade e eficiência através de estórias, que 
representam os requisitos funcionais do projeto, estabelecidos 
pelo cliente.
3.3 Artefatos na abordagem de desenvolvimento de ciclo 
de vida
Segundo PMI (2021, p. 153), um artefato “pode ser um modelo, 
documento, saída ou projeto entregue”.
Há uma diversidade considerável de artefatos que representam 
instrumentos para gerenciamento de projetos no contexto de 
abordagem e desenvolvimento de ciclo de vida. Recomenda-se uma 
análise mais aprofundada no próprio PMOBOK 7 em PMI (2021). Segue 
uma breve apresentação de alguns artefatos úteis:
1. Artefatos de estratégia: são documentos, criados antes ou no 
início do projeto, que abordam negócios estratégicos, empresariais 
36
ou informações relevantes de alto nível organizacional. Exemplos: 
Business Case, Business Model Canvas, Project Brief, declaração da 
visão do projeto e Roadmap.
2. Gráficos de hierarquia: trazem informações de alto nível que 
são progressivamente decompostas em níveis mais detalhados. 
Exemplos: Organizational Breakdown Structure, ProductBreakdown 
Structure e Risk Breakdown Structure.
3. Linhas e base: são versões aprovadas do plano de trabalho 
do produto. Exemplos: budget (orçamento) e milestone schedule 
(estrutura de decomposição do produto).
4. Dados visuais e informações: diagramas que exibem 
informações visuais. Exemplos: Kanban, diagrama de afinidade, 
gráfico de burndown, diagrama de causa e efeito, casos de uso, 
dashboards, histograma, gráfico de Gantt e flowchart.
5. Contratos: são acordos formalizados que especificam detalhes 
sobre o projeto. Exemplos: contrato de preço fixo, contratos 
reembolsáveis e Tempo de Materiais (T&M).
Como vivemos em uma nova era repleta de inovações baseadas 
em tecnologias, há um esforço e uso de recursos consideráveis nas 
organizações para a gestão de projetos. Lembremos também da 
definição de Dornelas (2020), que nos diz que a inovação pode estar 
relacionada à criação de um novo produto, a um serviço diferente que 
passa a ser oferecido a determinado mercado ou ainda à modificação 
de processos internos em uma organização, e todas essas tarefas estão 
inseridas no escopo de projetos. Por fim, que possamos também refletir 
sobre o uso de tecnologias para suporte e criação de novos projetos. 
Conforme nos lembra Galloway (2017, p. 6): “Tecnologia deixou de ser 
uma vertical. Deixou de ser uma indústria, um segmento. Como 
sabemos hoje, a tecnologia está impactando todas as indústrias e 
todos os segmentos, direta e indiretamente”.
37
Referências
BAUMAN, Z. Modernidade líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2001.
DORNELAS, J. Empreendedorismo corporativo: como ser um empreendedor, 
inovar e se diferenciar na sua empresa. 4. ed. São Paulo: Empreende, 2020.
GALLOWAY, S. Os quatro: Apple, Amazon, Facebook e Google. São Paulo: HSM, 
2017.
LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
SOUZA JR, A. P.; BERGAMO FILHO, C.; OLIVEIRA, L. C. A. Modelo Híbrido: Evolução 
na Gestão Empresarial Para Eficiência e Inovação ágil. Rio de Janeiro: Brasport, 2021.
38
Fundamentos do planejamento
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci
Objetivos
• Compreender os fundamentos do domínio de 
performance de planejamento de projetos.
• Identificar as variáveis de um projeto no contexto de 
domínio de planejamento.
• Revisitar diferentes abordagens sobre planejamento 
de projetos.
39
1. Domínio de performance de planejamento 
de projeto
O momento de realizar o planejamento de um projeto é extremamente 
importante, pois terá impacto em todas as outras fases do projeto, 
principalmente em sua execução. Esse é um domínio de performance 
que necessita ser exaustivamente estudado e bem gerenciado, com 
atenção, considerando as variáveis dos ambientes interno e externo do 
projeto.
O PMI (2021) nos ensina que o domínio de performance de 
planejamento de um projeto direciona atividades e funções associadas 
com o seu início, de forma envolvente e evolutiva na organização e 
coordenação de atividades necessárias para entregar um projeto 
conforme os resultados esperados.
Figura 1 – Planejamento de um projeto
Fonte: Shutterstock.com.
A execução efetiva e adequada desse domínio de desempenho deverá 
obter alguns resultados:
40
1. O projeto progride de uma maneira organizada, coordenada e 
deliberada.
2. Há uma abordagem holística para entregar os resultados do 
projeto.
3. Informações são elaboradas para produzir as entregas e os 
resultados que idealizaram o projeto.
4. O tempo gasto no planejamento do projeto é apropriado para a 
situação e sua solução.
5. As informações de planejamento são suficientes para gerenciar as 
expectativas das partes interessadas.
6. Existe um processo para ajustamento de planos ao longo do 
projeto, com base em necessidades emergentes e com adaptação 
a mudanças necessárias.
Larson (2016) estrutura o planejamento do projeto no chamado 
desenvolvimento do plano do projeto. O autor sustenta que essa tarefa 
é realizada através do desenvolvimento de uma rede de atividades do 
projeto. Nesse cenário, o domínio de performance de planejamento traz 
ainda definições importantes no contexto de planejamento de projetos. 
O PMI (2021) disponibiliza algumas definições. São elas:
1. Estimar (Estimate): avaliação da quantidade provável ou do 
resultado esperado de determinada variável. Exemplos: custos do 
projeto, recursos, esforço ou duração de atividades.
2. Exatidão (Accuracy): relaciona-se a uma avaliação da correção no 
contexto de um sistema de gestão da qualidade.
3. Precisão (Precision): relaciona-se a uma avaliação da exatidão no 
contexto de um sistema de gestão da qualidade.
4. Bater (Crashing): método usado para encurtar a duração do 
cronograma pelo menor custo incremental de recursos.
5. Rastreamento rápido (Fast tracking): um método de compressão 
de tempo em que as atividades ou fases são realizadas em 
sequência parcialmente paralela.
41
6. Orçamento (Budget): estimativa aprovada do projeto ou de uma 
estrutura analítica do projeto com atividades planejadas.
2. Planejamento da visão geral e variáveis 
do projeto
No contexto do domínio de performance de planejamento de um 
projeto, é importante que se desenvolva uma visão geral do projeto, 
assim como uma análise das variáveis que possam impactá-lo, afetando 
o seu sucesso. Essas variáveis precisam ser consideradas quanto à 
execução das atividades do projeto. Considere a visão de Larson (2017, 
p. 134), que define uma atividade como “um elemento do projeto que 
consome tempo, por exemplo, trabalho ou espera”. Vejamos a seguir 
uma explicação geral sobre o planejamento de um projeto, assim como 
uma análise das principais variáveis que impactam o desenvolvimento 
das atividades de planejamento.
2.1 Visão geral do planejamento de um projeto
O objetivo do planejamento de um projeto é criar, de forma proativa, 
uma abordagem que o desenvolva. As entregas do projeto impulsionam 
os resultados propostos, e o planejamento de algum nível precisa ser 
iniciado antes mesmo da autorização do projeto.
A equipe do projeto elabora documentos iniciais, como a declaração 
da visão do projeto, o business case, e outros documentos capazes de 
identificar o caminho coordenado para o gerenciamento do projeto e a 
entrega de resultados.
O PMI (2021) nos ensina que a quantidade de tempo gasto no 
planejamento de um projeto deve ser determinada pelas circunstâncias 
do escopo do projeto. O Project Management Institute ainda sustenta 
que é ineficiente gastar mais tempo planejando do que o necessário, 
42
pois esse fator impacta diretamente o orçamento do projeto e a 
satisfação de seus clientes. Assim, as informações obtidas com o 
planejamento do projeto devem ser suficientes para poder ter avanços 
nas atividades de forma apropriada. Para isso, são disponibilizados 
artefatos de planejamento, a fim de confirmar as expectativas das partes 
interessadas (stakeholders) e alimentá-las com informações.
O planejamento do projeto deve então levar em conta uma diversidade 
de variáveis que o impactarão durante seu desenvolvimento. Considere, 
caro leitor, que na definição de Larson (2016) os projetos são únicos. 
Assim, a quantidade, o tempo e a frequência do planejamento variam 
em cada projeto.
As variáveis que influenciam a forma como o planejamento de projetos é 
conduzido podem ser explicadas, mas não limitadas a:
1. Abordagem de desenvolvimento: lembremo-nos de que alguns 
projetos possuem características que levam à utilização de 
uma abordagem preditiva, com fases bem definidas e escopo e 
requisitos já esclarecidos no início do projeto, enquanto outros 
não possuem esse esclarecimento inicial, e precisam então fazer 
uso de abordagens incrementais ou adaptativas. Assim, se faz 
necessário considerar: uma fase específica para planejar ou 
organizar o ciclo de vida deum projeto; uma abordagem com 
planejamento de alto nível, seguida de uma fase de design e 
prototipagem; e abordagens adaptativas, em que a equipe do 
projeto conduz iterações para desenvolvê-lo.
2. Entregas do projeto: os projetos, em sua maioria, exigem 
planejamento específico, considerando projetos de construção, 
mecânica ou de produtos de tecnologia, que podem usar um 
planejamento contínuo e adaptável para permitir evolução e 
mudanças, com feedbacks frequentes. Entregas constantes e 
incrementais são uma estratégia desenvolvida e suportada por 
43
metodologias ágeis, conforme descrevem Sutherland e Sutherland 
(2019) e apoiam Souza Jr., Bergamo Filho e Oliveira (2021).
3. Requisitos organizacionais: considerar modelos de governança 
estratégica, políticas, procedimentos, processos e cultura local, 
que podem exigir o uso de artefatos específicos para que o 
gerente conduza e influencie sua equipe.
4. Condições de mercado: cada vez mais percebemos que o 
ambiente corporativo está imerso em um cenário globalizado 
e competitivo, sujeito a uma grande diversidade de condições 
e impactos interdependentes de instabilidades macropolíticas 
e sociais. Neste contexto, Camargo e Ribas (2017) nos chamam 
a atenção para a adoção de modelos ágeis de projetos para 
sustentar maior flexibilidade e adaptação a mudanças durante o 
planejamento do projeto.
5. Restrições legais ou regulatórias: considere que agências 
reguladoras ou estatutos podem exigir informações e 
comportamentos específicos no planejamento de um projeto.
2.2 Variáveis do domínio de performance de 
planejamento de um projeto
As variáveis que podem impactar o sucesso (ou o fracasso) de 
um projeto no domínio do planejamento são: entrega, estimativa, 
planejamento de tempo e recursos, e orçamento. Vejamos essas 
variáveis a seguir.
Entrega (Delivery)
O processo de entrega em um projeto inicia-se com a compreensão do 
business case, dos requisitos e do escopo do projeto e produto. Nesse 
contexto, vale considerar as definições de PMI (2021) sobre os tipos 
de escopo. Vejamos que escopo do produto são funções que dão 
características a um produto, serviço ou resultado, e escopo do 
44
projeto é o trabalho realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com os recursos especificados.
Em uma abordagem de planejamento de projeto preditiva (tradicional 
em cascata, por exemplo), as atividades se iniciam com as entregas de 
temas de alto nível e a decomposição do projeto com maiores detalhes. 
Essa abordagem faz uso da chamada EAP (Estrutura Analítica de Projeto) 
ou WBS (Work Breakdown Structure) para decompor o escopo em níveis 
detalhados.
Projetos que fazem uso de abordagens iterativas ou incrementais 
possuem temas de alto nível que são decompostos em características, 
chamadas de histórias de usuários, como em abordagens de 
metodologias ágeis – por exemplo, a Scrum, defendida por Sutherland 
e Sutherland (2019). As equipes de projeto trabalham em ciclos curtos 
para produção de entregáveis, com o objetivo de diminuir a incerteza e 
os riscos do projeto.
Estimativa (Estimating)
O PMI (2021) reza que o planejamento implica o desenvolvimento de 
estimativas para o esforço do trabalho, sua duração e recursos humanos 
e físicos. As estimativas são então uma forma de realizar uma avaliação 
da quantidade ou do resultado provável de um projeto mediante 
uma variável específica. Assim, à medida que um projeto evolui, as 
estimativas podem se alterar com base nas mudanças realizadas e 
circunstâncias atuais. Veja que existem quatro aspectos associados à 
estimativa e presentes no ciclo de vida de um projeto. São eles:
1. Gama (Range): estimativas se direcionam a ter uma ampla gama 
de possibilidades no início do projeto, quando não há escopo e 
requisitos bem definidos.
2. Exatidão (Accuracy): precisão referente à correção de 
determinada estimativa.
45
3. Precisão (Precision): diferentemente da exatidão, refere-se ao 
grau de alinhamento à estimativa, sendo que as precisões das 
estimativas devem ser comparadas a uma precisão desejada.
4. Confiança (Confidence): aspecto que aumenta com a experiência 
e utilização de melhores práticas (benchmarking).
As estimativas podem ser apresentadas ou ajustadas utilizando-se de 
diferentes técnicas. São elas, conforme PMI (2021):
1. Estimativa determinística e probabilística: estimativa de pontos 
que apresentam um único número ou quantidade (como número 
de meses para o projeto). Faz uso de estudos de possibilidades 
associadas, média ponderada com base em resultados prováveis 
ou simulações.
2. Estimativa absoluta e relativa: absoluta quando se trata de 
informações específicas e uso de números reais (como número de 
horas de trabalho, por exemplo), e relativa quando tem significado 
apenas em determinado contexto.
3. Estimativas baseadas em fluxo: desenvolvidas determinando o 
ciclo de tempo e rendimento.
4. Ajuste de estimativas para incerteza: análise de estimativas 
mediante ambientes complexos e incertos, nos quais há maior 
risco associado.
Planejamento de tempo e recursos (Schedules)
Nessa variável, se faz uso de um cronograma como modelo para 
execução e controle de atividades de um projeto, incluindo durações e 
dependências, entre outras informações de planejamento. Cronogramas 
serão úteis independentemente das abordagens preditivas ou 
adaptativas utilizadas. De acordo com PMI (2017, p. 174), “o cronograma 
do projeto detalhado deve permanecer flexível ao longo do projeto 
para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido, 
aumentando a compreensão dos riscos e atividades”. Essa 
46
flexibilidade é importante, mas não deve impactar de forma profunda 
o planejamento de entrega final do projeto, levando o gerente de 
projetos ou líder do time de desenvolvimento no contexto de gestão ágil 
(adaptativas) a ter conhecimentos e habilidades de gestão importantes 
quanto à redistribuição de tempo e recursos no ciclo de vida do projeto.
Larson (2017) nos ensina que o cronograma de um projeto é também 
uma ferramenta fundamental para desenvolver a chamada linha de base 
de custo do projeto. Veja a Figura 2, com um exemplo de cronograma de 
projeto.
Figura 2 – Exemplo de cronograma de projeto
Fonte: adaptada de PMI (2017, p. 219).
47
Considerando tendências de abordagens adaptativas para 
gerenciamento de projetos, há a elaboração iterativa de cronograma 
com lista de pendências, chamada em metodologias ágeis de backlog, 
sendo a construção e o desenvolvimento do cronograma feitos sob 
demanda. Observando considerações sobre adaptação (tailoring), há 
a necessidade de levar em conta: abordar o ciclo de vida de maneira 
adequada a cada tipo de projeto, disponibilizar recursos, avaliar as 
dimensões do projeto e buscar suporte com tecnologia (softwares de 
estruturação, colaboração e gestão de projetos). Com gestão ágil de 
projetos, se faz relevante entender que são utilizados ciclos curtos de 
trabalho, com análise constante dos resultados alcançados e adaptações 
(quando necessárias) com feedbacks rápidos. O PMI (2021) nos lembra 
que é importante observar que em cronogramas adaptativos é usado 
o planejamento incremental.
Outra observação interessante é que abordagens adaptativas se 
utilizam do modelo de time boxed, entendido como “caixas de tempo” ou 
definição de tempo para desenvolvimento de atividades (histórias), com 
prioridades relacionadas a atividades a serem realizadas em períodos 
de tempos definidos para entregas. A metodologia Scrum, por exemplo, 
busca gerenciar projetos adaptáveis com resultados rápidos, eficientes e 
flexíveis e com processos iterativos.
A estrutura da metodologia Scrum utilizada para essa iteração é o 
sprint. Esta estrutura de gestão é um elemento time boxed, pois possui 
restrição de tempo para garantir que os membros da Scrum realizem as 
atividades de desenvolvimento respeitando períodos planejados. Cada 
sprint pode ser considerado um subprojeto com período de duração 
limitado a um mês.
Deacordo com Sutherland e Sutherland (2019, p. 79), “o tempo é o 
maior limitador dos projetos humanos. Ele afeta tudo”. Veja na Figura 
3 a representação do sprint em Scrum. Nesta metodologia, faz-se 
uso do chamado burndown chart, um mapa ou painel utilizado para o 
48
acompanhamento do esforço do sprint. O modelo Kanban é uma técnica 
adaptada para a metodologia Scrum com o nome de Scrum board, para 
identificação e gestão de atividades e planejamento de projetos com os 
seguintes status: a fazer, em execução e finalizado, por exemplo.
Figura 3 – Modelo de gestão de atividades em Scrum com o sprint
Fonte: Shutterstock.com. 
Orçamento (Budget)
“O orçamento de um projeto evolui a partir das estimativas acordadas 
para o projeto”, nos ensina PMI (2021, p. 62). A estimativa orçamentária 
de um projeto é aplicada aos custos do projeto para desenvolver 
estimativas de custo.
Conforme defende Larson (2016, p. 107), “a estimativa do projeto é de 
fato uma medida de referência para o controle de custo do projeto. E se 
a medida de referência for defeituosa, você começa com o pé trocado... 
nós o incitamos a não subestimar a estimativa”.
Enquanto o cronograma estruturará a gestão do tempo e duração 
de cada atividade, o gerenciamento de custos norteará a alocação de 
investimentos para que o projeto se concretize. A tríade qualidade, 
tempo e custo estará presente em todo projeto, pois a qualidade leva 
à satisfação dos envolvidos no projeto, o tempo é sempre limitado, 
49
considerando a natureza do projeto, e o custo é, da mesma forma, 
limitado a recursos econômicos destinados ao projeto.
3. Revisitando o grupo de processos de 
planejamento do PMBOK 6
As abordagens descritas no PMBOK 7 levam a um contexto de domínios 
de performance de gestão de projetos, sistemática esta que estamos 
visitando como uma estratégia presente e futura para gerenciamento de 
projetos.
Nesta seção, revisitaremos outra abordagem de gerenciamento de 
projetos, conforme defendida em PMI (2017) quando no contexto do 
PMBOK 6 ou versões anteriores, que visualizam o gerenciamento de 
projetos através de processos alocados em grupos de processo. Assim, 
nossa missão será rever o grupo de processos de gerenciamento de 
planejamento do projeto e deixar uma breve reflexão sobre essas 
abordagens divergentes e complementares definidas pelo Project 
Management Institute em momentos diferentes.
Considere, caro leitor, que planejamento sempre foi e será importante 
em ambientes empresariais. De acordo com PMI (2017, p. 566), o grupo 
de processos de planejamento “consiste dos processos que definem 
o escopo total do esforço, estabelecem e refinam os objetivos 
e desenvolvem o curso de ação necessária para alcançar esses 
objetivos”. Esse grupo de processos tem como responsabilidades 
o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e os 
documentos do projeto, utilizados na execução dele. É através 
desses documentos que a equipe de gerenciamento de projetos busca 
informações e se direciona para desenvolver o projeto com as partes 
interessadas. Seu benefício principal é definir o curso de ação para a 
conclusão de um projeto ou de uma fase de projeto de forma adequada.
50
Importante se faz notar que o grupo de processos de planejamento 
inclui um grupo de processos de gerenciamento de projetos, conforme 
podem ser identificados na Figura 4.
Figura 4 – Grupo de processos de planejamento do PMBOK 6
Fonte: adaptada de PMI (2017).
Vejamos então os subgrupos e seus processos que pertencem ao grupo 
de processos de planejamento de um projeto, conforme identificado por 
PMI (2017).
1. Gerenciamento da integração do projeto, com um processo:
Desenvolver o plano do gerenciamento do projeto como um processo 
central, alinhado com praticamente todas as áreas do conhecimento em 
51
gerenciamento de processos. Esse processo é de definição, preparação e 
coordenação de todos os componentes do planejamento de um projeto 
e consolida a integração do gerenciamento de projetos. A saída desse 
processo é o importante plano de gerenciamento do projeto.
2. Gerenciamento do escopo do projeto, com quatro processos:
Planejar o gerenciamento do escopo que documenta como o escopo 
será definido, validado e controlado. Exemplos de documentos desse 
processo: plano de gerenciamento da qualidade e descrição do ciclo 
de vida do projeto.
Coletar os requisitos representa a documentação e o gerenciamento 
de necessidades e requisitos das partes interessadas para cumprir os 
objetivos do projeto.
Definir o escopo contém o desenvolvimento de visão detalhada do 
projeto e do produto, com o benefício de descrever os limites do 
projeto, serviços ou resultados e os critérios de aceitação. Exemplos de 
documento de projeto desse processo são o registro de premissas e a 
documentação dos requisitos.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou Work Breakdown 
Structure (WBS), que é uma ferramenta que descreve detalhadamente 
as entregas a serem realizadas durante a execução do projeto, de forma 
subdividida em componentes menores e gerenciáveis. Exemplo de 
documento: documentação de requisitos.
3. Gerenciamento do cronograma do projeto, com cinco processos:
Planejar o gerenciamento do cronograma define as políticas, 
os procedimentos e a documentação para o planejamento, o 
desenvolvimento, o gerenciamento, a execução e o controle do 
cronograma do projeto.
52
Definir as atividades identifica e documenta as ações a serem 
realizadas para produzir as entregas do projeto. Exemplo de documento: 
linha de base do escopo.
Sequenciar as atividades com uma identificação documentada dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto.
Estimar as durações das atividades com uma previsão do número de 
períodos de trabalho para finalizar atividades com recursos estimados.
Desenvolver o cronograma com uma análise de sequências das 
atividades, durações, necessidades de recursos e restrições relativas ao 
cronograma do projeto.
4. Gerenciamento dos custos do projeto, com três processos:
Planejar o gerenciamento dos custos do projeto define como eles 
serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
Estimar os custos realiza uma previsão dos recursos monetários 
necessários para executar o projeto.
Determinar o orçamento agrega custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma base de custos. 
Exemplos de documentos: estimativa de custos e cronograma do 
projeto.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto, com um processo:
Planejar o gerenciamento da qualidade identifica os requisitos de 
qualidade para entregas e a documentação de padronização de gestão 
da qualidade.
6. Gerenciamento dos recursos do projeto, com dois processos:
53
Planejar o gerenciamento dos recursos que define como estimar, 
adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
Estimar os recursos das atividades, o que prevê recurso de equipe, 
quantidade de materiais, equipamentos e suprimentos para execução 
do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto, com um processo:
Planejar o gerenciamento das comunicações realiza uma abordagem 
com um plano de trabalho para atividades de comunicação do projeto.
8. Gerenciamento dos riscos do projeto, com cinco processos:
Planejar o gerenciamento dos riscos representa o processo de 
definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos 
de um projeto.
Identificar os riscos detecta os riscos individuais do projeto, a origem 
de riscos gerais e a documentação de suas características.
Realizar a análise qualificativa dos riscos prioriza os riscos individuais 
para análise ou ação através de probabilidade de ocorrência e respectivo 
impacto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos analisa numericamente 
o efeito dos riscos individuais identificados no projeto com fontes de 
incerteza.
Planejar as respostas dos riscos representa o desenvolvimento de 
alternativas para selecionar estratégias e lidar com a exposição dosriscos e seus devidos tratamentos.
9. Gerenciamento das aquisições do projeto, com um processo:
54
Planejar o gerenciamento das aquisições relaciona-se à 
documentação das decisões de compras do projeto, identificando 
potenciais fornecedores.
10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto, com um 
processo:
Planejar o engajamento das partes interessadas refere-se ao 
desenvolvimento das abordagens de envolvimento das partes 
interessadas com base em necessidades, expectativas, interesses e 
impactos com o projeto.
Fizemos uma breve descrição de cada subgrupo do processo de 
planejamento e seus processos, com o objetivo de identificar as 
atividades estruturadas para gerenciamento do planejamento, o que 
será origem para que a execução do projeto possa ser realizada com 
sucesso. Camargo e Ribas (2019) afirmam que:
[...] com a enxurrada de métodos e ferramentas de gestão criados nas 
últimas décadas, corremos o risco de ir pelo caminho errado em nossos 
projetos, caso não paremos para compreender o nível de complexidade do 
ambiente que estamos inseridos. (CAMARGO; RIBAS, 2019, p. 81)
Perceba, caro leitor, que vivenciamos um momento em que uma única 
abordagem ou metodologia não é adequada à gestão de projetos. 
O modelo híbrido defendido por Souza Jr., Bergamo Filho e Oliveira 
(2021) nos mostra que fazer uso das melhores ferramentas e técnicas 
das diferentes abordagens, de forma conjunta, sustenta uma maneira 
contemporânea e inteligente de gestão de projetos.
Referências
CAMARGO, R.; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos: as melhores soluções para suas 
necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
55
LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6. ed. Newtown Square, Pensilvânia: 
Project Management Institute, 2017.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
SOUZA JR, A. P.; BERGAMO FILHO, C.; OLIVEIRA, L. C. A. Modelo Híbrido: Evolução 
na Gestão Empresarial Para Eficiência e Inovação ágil. Rio de Janeiro: Brasport, 2021.
SUTHERLAND, J.; SUTHERLAND, J. J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na 
metade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
56
Modelos, métodos e artefatos 
para planejamento
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci
Objetivos
• Conhecer a composição da equipe e estrutura de um 
projeto.
• Identificar modelos, métodos e artefatos para 
planejamento de um projeto.
• Analisar comunicação, recursos físicos e métricas 
de um projeto no domínio de performance de 
planejamento.
57
1. Estratégias de gestão, composição e 
estrutura da equipe do projeto
1.1 Estratégia para planejamento e gestão de projetos
Os cenários globalizados das empresas da atualidade levaram seus 
negócios a uma maior complexidade se comparados a épocas remotas. 
Grande parte dos projetos desenvolvidos pelas empresas atuais é 
mais complexa e exige uma gestão estratégica mais abrangente para 
conseguir entregar resultados esperados, ainda que não haja clareza de 
escopo e requisitos. É interessante lembrar que Larson (2016) considera 
o planejamento de um projeto como a elaboração do plano do projeto 
com o desenvolvimento da rede de atividades do projeto.
Considere, caro leitor, que a nossa época evoluiu sob o impacto da 
ciência, da tecnologia e do pensamento racionalista. Nosso momento 
histórico modernizou-se com as disrupções tecnológicas e pensamentos 
de gestão suportados pelas abordagens administrativas criadas e 
complementadas nos últimos 60 anos. A revolução tecnológica do século 
XX levou à globalização, e a globalização levou ao desenvolvimento 
tecnológico. Essa é uma clássica reflexão sobre o desenvolvimento 
concomitante de tecnologias e sociedade complementares. Por fim, 
vale a pena refletir sobre o pensamento de Ismail, Malone e Van Geest 
(2019, p. 31): “estamos mudando rapidamente o filtro por meio do 
qual lidamos com o mundo a partir de uma perspectiva física com 
base material para uma perspectiva baseada na informação e no 
conhecimento”.
Coutinho (2021, p. 6) nos lembra que “estratégia agora é mais do que 
analisar e antecipar movimentos predefinidos e pensar em avanços”. 
As estratégias para o gerenciamento de projetos da atualidade 
precisam buscar o uso de tecnologias e metodologias que envolvam as 
partes interessadas, de forma a oportunizar uma construção coletiva, 
58
colaborativa, interativa e com adaptações, para que os resultados 
sejam adequados às premissas e aos requisitos que atualmente são 
construídos com o desenvolvimento do projeto. As atividades de 
concepção e planejamento precisam ser revisitadas constantemente, 
assim como o ambiente externo do projeto e da empresa, pois se 
modificam em uma velocidade nunca vista no passado.
Respostas aos desafios dessa complexidade e incerteza crescente 
precisam ser pensadas através de um mindset ágil, com uma reflexão 
aberta e flexível para lidar com uma nova realidade em negócios. 
Coutinho (2021) nos ensina que há cinco princípios que sustentam esse 
pensamento ágil. São eles:
1. Adaptabilidade: o mercado atual está sujeito a flutuações 
frequentes e exige adaptações à medida que uma estratégia é 
executada.
2. Orientação positiva: essência do pensamento estratégico que 
busca oportunidades, e não reação a ameaças externas ou apenas 
melhoria em fraquezas internas.
3. Colaboração: ambientes de incerteza reagem melhor através de 
redes estruturadas e organizações que compartilham valor e se 
complementam.
4. Iteração: processos sequenciais são menos efetivos quando 
a imaginação precisa ser estimulada e quando não se possui 
definição plena do escopo e dos requisitos de um projeto.
5. Abertura: estratégias abertas equilibram a captura e a criação 
de valor em negócios e incrementam a consistência e qualidade 
através de novos insights para as organizações.
1.2 O futuro do gerenciamento de projetos
A gestão de projetos vem passando por uma revisão de conceitos nos 
últimos 20 anos. Novos modelos de gerenciamento baseado em ciclos 
59
de vida adaptativos foram criados por necessidade de levar os projetos 
a adaptações através de iterações, interações e incrementos, que 
objetivam sustentar projetos em modelos de negócios que se modificam 
evolutivamente em uma velocidade rápida.
Algumas recomendações para manter adequados o planejamento e a 
gestão em projetos consideram: utilizar métodos para incorporar os 
clientes nas equipes de projetos, manter abertas as discussões dos 
papéis e das práticas do escritório de projetos em relação às mudanças, 
aprimorar as práticas para descrição da visão, integrar gerenciamento 
de configuração e documentos finais com controles em gerenciamento 
de projetos, desenvolver controles visuais e compartilhados com as 
equipes de projetos, fazer uso de ferramentas e artefatos de gestão e 
simplificar a gestão de riscos.
Uma reflexão importante no contexto de planejamento e gestão 
de projetos na atualidade relaciona-se a fazer uso de metodologias 
tradicionais e metodologias de vanguarda em conjunto, em uma visão 
híbrida de gestão. O design thinking de Brown (2020), por exemplo, 
relaciona-se a uma forma criativa e ordenada de estudar bem 
determinado problema e suas causas, descobrir todas as possibilidades 
de soluções, testar essas possibilidades e depois definir a melhor 
solução, conforme relatam Camargo e Ribas (2019). Essa abordagem 
de inovação pode ser utilizada com estruturas e guias de gestão de 
projetos, principalmente no cenário de produtos e serviços voláteis e 
que exigem soluções inovadoras.
Ao se pensar um futuro para o gerenciamento de projetos, torna-se mais 
clara a percepção da necessidade de manter equipes colaborativas 
unidas, suportadas por sistemas de tecnologia da informação e 
abertas a mudanças.
60
1.3 Estruturae equipe de projeto
O planejamento para a composição da equipe de projetos tem início 
na identificação dos conjuntos de habilidades necessárias para a 
realização do trabalho de planejamento e gestão de projetos. É preciso 
estabelecer métodos para avaliar as habilidades, o nível de proficiência e 
a experiência de gestores em projetos.
A constituição de uma equipe de projetos considera o envolvimento 
de profissionais que atuam internamente e profissionais com atuação 
externa nas empresas. Conforme nos ensina PMI (2021), há diferentes 
estruturas associadas ao uso de membros internos e externos para 
projetos. O benefício das habilidades de profissionais especializados 
em consultorias externas para projetos impacta diretamente os 
custos, provocando sua elevação. Perceba, caro leitor, que ao planejar 
uma equipe de projeto, um líder deve considerar a capacidade e a 
necessidade dessa equipe de trabalhar em um mesmo local físico ou, 
caso seus integrantes estejam remotos, em um ambiente que receba 
bom suporte de tecnologias da informação e comunicação.
Em modelos ágeis de gestão, há limites para a composição de 
equipes, que exigem a formação de times menores com tarefas bem 
direcionadas, para entregas incrementais. Pequenas equipes de 
projetos podem trabalhar em uma mesma sala e, assim, ser capazes 
de tirar proveito da comunicação e do conhecimento de colegas para 
a resolução de problemas. Porém, não podemos ignorar que novos 
modelos de trabalho foram necessários no biênio de 2020 e 2021 e 
intensificaram o trabalho remoto via homeworking, o que não deixou 
de ser realidade após um período de isolamento social. Formatos de 
trabalho híbrido, constituído por roteiros e ambientes de trabalho 
ora presencial, ora remoto, acabaram por se tornar frequentes nas 
organizações e nos projetos. Mais uma vez, a adaptação enaltecida pelo 
termo tailoring em PMI (2021) e já presente também de forma mais 
61
simples em PMI (2017) acabou por ser intensificada com a estrutura e as 
equipes de projeto.
Perceba, caro leitor, que a globalização não é recente, e a forma de 
desenvolvimento de projetos das grandes corporações mundiais vem se 
convertendo em novos modelos, considerando que parte de sua mão 
de obra ativa está espalhada até em diferentes continentes. Além disso, 
o ritmo de crescimento e alcance global de negócios em alguns casos 
é rápido. As empresas se tornaram globais por consequência da 
melhoria dos meios de transporte e do uso intenso de tecnologias 
e sistemas de informação, através de sistemas computacionais 
e da internet. O encurtamento do tempo de deslocamento entre 
diferentes países oportunizou que empresas pudessem migrar de seus 
países-sede e levar operações para múltiplos locais do mundo. Assim, 
parte das grandes empresas se tornou global, não apenas abastecendo 
diversos países com seus produtos e serviços, mas também levando 
suas organizações, ou parte delas, a diferentes locais geográficos do 
planeta. De forma complementar, os projetos dessas grandes empresas 
se tornaram igualmente globais.
Nesse cenário, o próprio PMI (2021) relata que os membros da equipe 
de um projeto podem estar em diferentes cidades, fusos horários ou 
países. O guia ainda considera que em projetos nos quais os membros 
da equipe trabalham virtualmente, há disposição maior de tempo para o 
processo de conexão de pessoas através de tecnologias.
Camargo e Ribas (2019) complementam a reflexão sustentando que 
a empresa necessita ter seus objetivos estratégicos muito claros e 
bem definidos, e o profissional que lidera os projetos precisa possuir 
algumas características específicas, alinhadas com o PMI (2017) e o PMI 
(2021), como as habilidades técnicas de gestão, habilidades de liderança 
comportamental, habilidades em gestão estratégica de negócios e, 
sobretudo, uma forte visão dos objetivos estratégicos da empresa. 
62
Veja a Figura 1, que ilustra as habilidades desejáveis de um gerente de 
projetos.
Figura 1 – Triângulo de habilidades de um gerente de projetos
Fonte: adaptada de PMI (2017).
2. Comunicação, recursos físicos, aquisições e 
mudanças
2.1 Comunicação
O planejamento da comunicação em projetos se sobrepõe à 
identificação, análise e priorização das partes interessadas, como 
é descrito em PMI (2021) no domínio de desempenho das partes 
interessadas. A comunicação é um fator importante para que haja um 
adequado engajamento dos envolvidos no projeto. O planejamento 
da comunicação em PMI (2017) considerava processos necessários 
para garantir que as necessidades de informações de um projeto e de 
suas partes interessadas fossem satisfeitas, com o desenvolvimento 
de artefatos e a implementação de atividades para troca eficaz de 
informações. Na versão PMBOK 6, os processos de gerenciamento de 
comunicação em um projeto abarcavam: planejar o gerenciamento 
das comunicações, gerenciar as comunicações e monitorar as 
63
comunicações. Lembremo-nos de que a comunicação se refere à troca 
de informações, realizada de modo intencional ou involuntário, e pode 
ocorrer utilizando-se a forma escrita, em meios físicos ou eletrônicos, 
e a fala, em meios presenciais ou eletrônicos. Além disso, podem ser 
usados para a comunicação modelos formais ou informais, por meio de 
gestos e através de mídias, e deve ser considerada a escolha adequada 
de palavras e gestos.
No contexto de PMI (2021), o planejamento da comunicação em um 
projeto considera: quem precisa da informação, de que informação 
cada parte interessada necessita, a razão pela qual as informações 
devem ser compartilhadas com as partes interessadas, qual 
a melhor maneira de fornecer informações, quando e com 
que frequência as informações são necessárias e quem tem a 
informação necessária.
Veja, caro leitor, que pode haver diferentes categorias de informações, 
como internas e externas, privadas e púbicas, gerais e detalhadas. Por 
fim, o PMI (2021, p. 64) relata que “as necessidades de informações 
e categorias de informações fornecem a base para estabelecer os 
processos e planos de comunicação para o projeto”.
2.2 Recursos físicos
“Os recursos físicos de um projeto se relacionam a qualquer recurso 
que não seja uma pessoa”, identifica PMI (2021, p. 65). Essa categoria do 
domínio de desempenho de planejamento de projetos inclui materiais, 
equipamentos, softwares, ambientes de teste e licenças de softwares, 
entre outros recursos.
Em PMI (2017), o gerenciamento dos recursos de um projeto se dava 
pelos processos de: planejar o gerenciamento de recursos, estimar 
os recursos das atividades, adquirir recursos e controlar recursos. 
64
Ele também abarcava pessoas, com os processos de desenvolver e 
gerenciar a equipe.
Projetos com recursos físicos significativos precisam de bom 
planejamento de atividades de aquisição, para garantir os suprimentos 
necessários à execução do trabalho. O planejamento de recursos 
físicos considera tempo de entrega, movimento e transporte, 
armazenamento e disposição de materiais e rastreamento de 
inventário. As equipes de projetos precisam planejar de forma 
estratégica o tempo de logística de recursos, incluindo avaliação de 
pedidos em massa e custo de armazenamento.
2.3 Aquisições
No PMI (2017), os processos de gerenciamento de aquisições para um 
projeto eram: planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir 
aquisições e controlar aquisições. De forma evolutiva, PMI (2021) 
nos ensina que, uma vez que o escopo de alto nível é conhecido, as 
equipes do projeto realizam uma análise das necessidades de aquisição, 
que inclui identificar as entregas e os serviços que serão necessários. 
Aquisições podem ocorrer em qualquer momento de um projeto. 
Porém, o domínio de desempenho de planejamento ajuda a definir de 
forma mais bem estruturada as expectativas que garantam que 
os processos ou processos de aquisição sejam executados com 
menores riscos envolvidos.
2.4 Mudanças
O PMI (2021) considera que mudanças ao longo do projeto são comuns, 
e algumas delas são resultadode um evento de risco ou uma alteração 
no ambiente do projeto. Seja pelo resultado de uma interação em um 
momento de revisão do projeto, seja pelo feedback de um stakeholder 
ou por outros motivos, a mudança, em conformidade com os preceitos 
65
da gestão moderna de projetos defendida por Camargo e Ribas (2019) e 
Coutinho (2021), entre outros, é considerada bem-vinda.
As equipes de projeto devem preparar o processo de adaptação de 
planos ao longo do projeto, definir o que redirecionar em algumas das 
atividades e levar novas prioridades ao chamado backlog (no contexto de 
gestão ágil) ou aos requisitos e escopo (no contexto de gestão preditiva 
de projetos). Considere que, desde o PMI (2017), as atualizações são 
previstas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Mudanças são vistas como constantes e necessitam de gerenciamento. 
Larson (2017) já considera o gerenciamento ágil em projetos, 
relacionado com a metodologia de planejamento e programação de 
projetos em sucessivas ondas, em que o desenho final do projeto não é 
conhecido em detalhes. Perceba, caro leitor, que as metodologias ágeis 
têm como ponto de partida o chamado Manifesto Ágil, datado de 2001 
(SUTHERLAND et al., 2011) e originário da área de desenvolvimento de 
sistemas de softwares. Seus preceitos são:
1. Indivíduos e iterações são mais importantes que processos e 
ferramentas.
2. Software funcionando é mais importante que documentação 
completa.
3. Colaboração com o cliente é mais importante que negociação de 
contratos.
4. Adaptação a mudanças é mais importante que seguir o plano 
inicial.
No contexto de gestão de projetos além da área de software, esses 
preceitos foram adaptados ao projeto ou produto/serviço em 
funcionamento e mantêm as interações, a colaboração e a adaptação às 
mudanças como princípios de uma nova gestão.
66
3. Modelos, métodos e artefatos na abordagem 
de performance de planejamento de projetos
Revisitando alguns conceitos importantes no contexto de gerenciamento 
de projetos, modelos, métodos e artefatos são ferramentas tecnológicas 
que buscam auxiliar o desenvolvimento e a gestão de projetos. 
Esses termos foram incorporados ao novo PMBOK 7 de PMI (2021) e 
apresentam um cabedal de ferramentas que podem ajudar o gestor de 
projetos em busca de incremento de valor ao negócio.
3.1 Modelos na abordagem de performance de 
planejamento
Segundo PMI (2021, p. 153), um modelo é “uma estratégia de 
pensamento para explicar um processo, estrutura ou um fenômeno”. 
Os modelos refletem uma visão simplificada da realidade, assim como 
o cenário, as estratégias ou as abordagens para otimizar os processos 
de trabalho e esforços em um projeto. A seguir, conheceremos alguns 
modelos definidos em PMI (2021) para dar suporte ao gerenciamento 
de projetos no contexto do domínio de desempenho de planejamento, 
lembrando que o guia PMBOK 7 oferece uma visão mais ampla e 
completa desse contexto.
Os modelos de comunicação demonstram conceitos associados à 
forma de enviar e receber informações e seu impacto na eficácia dessa 
transmissão, relata PMI (2017). Alguns modelos são:
1. Comunicação cross cultural ou transcultural: incorpora a ideia 
de que a mensagem em si e o modo como ela é transmitida são 
influenciados por conhecimento atual, experiência e estilo de 
linguagem, entre outros fatores.
67
2. Efetividade nos canais: baseia-se na riqueza de mídia focada em 
manuseio de informações simultâneas, facilidade de feedback, 
foco e uso de linguagem natural.
3. Execução da avaliação (gulf of execution and evaluation): grau 
de suporte à interpretação e interação na comunicação.
Os modelos de mudança são baseados em comportamento, sistemas 
de mudança, atividades e culturas. Alguns modelos são:
1. Gerenciamento de mudança nas organizações: baseado em 
atividades de formular a mudança, implementar a mudança, 
gerenciar a transição e sustentar a mudança.
2. Modelo ADKAR: modelo com cinco passos para dar suporte 
à mudança. São eles: conscientização, desejo, conhecimento, 
habilidade e reforço.
3. Oito passos para mudança: mudança top down baseada em 
criar urgência, formar coalizão, criar uma visão de mudança, ter 
comunicação e visão, remover obstáculos, criar entregáveis no 
curto prazo, construir a mudança e ancorar a mudança na cultura 
corporativa.
4. Modelo de transição: mudança situacional em três estágios. São 
eles: terminando, perdendo e soltando; zona neutra e novo início.
3.2 Métodos na abordagem de desempenho de 
planejamento
Relembrando, segundo PMI (2021, p. 153), um método é “um meio para 
alcançar um resultado, saída, ou entrega como resultado de um projeto”. 
A seguir, conheceremos alguns métodos definidos em PMI (2021) para 
dar suporte ao gerenciamento de projetos no contexto do domínio de 
desempenho de planejamento, lembrando que o guia PMBOK 7 oferece 
uma visão mais ampla e completa desse contexto.
68
Os métodos de coleta e análise de dados são utilizados para reunir e 
avaliar dados e informações, a fim de se obter uma compreensão mais 
profunda de determinada situação, relata PMI (2021). Alguns métodos 
são: análise de alternativas, análise de suposição e restrição, e análise 
comparativa. Importa observar que, nesse contexto, são utilizadas 
ferramentas de planejamento estratégico para avaliação do projeto em 
ambiente interno e externo. Outros métodos incluem:
1. Benchmarking: comparação de produtos, processos ou projetos e 
ações para identificação de melhores práticas.
2. Business intelligence ou inteligência em negócios: conceito 
que amplia a área de análise de dados para provimento de 
informações em formato de insights, a fim de oferecer apoio à 
tomada de decisões. É considerado por Sharda, Delen e Turban 
(2019, p. 15) como “um termo guarda-chuva que combina 
arquiteturas, ferramentas, bases de dados, ferramentas analíticas, 
aplicativos e metodologias”.
3. Análise de negócio: autorização e justificativa do projeto com 
base em análises de payback, Taxa Interna de Retorno (TIR), 
Retorno Sobre o Investimento (ROI), Valor Líquido Presente (VPL) e 
custo-benefício.
4. Custo da qualidade: focado em analisar custos incorridos ao 
longo da vida útil do produto.
 5. Árvore de decisão (decision tree): método baseado em diagrama 
e cálculo para avaliação de implicações com variáveis e múltiplas 
opções de solução.
 6. Forecast: é uma previsão de condições e eventos no projeto com 
base em informações descritivas.
 7. Avaliação do ciclo de vida: avaliação do ambiente e o impacto do 
produto, serviço ou projeto.
 8. SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats): 
ferramenta de análise de forças e fraquezas em ambiente interno 
e oportunidades e ameaças do ambiente externo, mediante um 
projeto ou negócio.
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Métodos de estimativa são usados para desenvolver aproximações do 
projeto, tempo ou custo. Alguns deles são:
1. Agrupamento de afinidade: classifica itens em categorias com 
base em sua semelhança.
2. Estimativa multiponto: estimativa de custo ou duração em 
média ponderada, considerando estimativas otimista, pessimista e 
provável.
3. Delphi (Wideband Delphi): composto por rodadas de análise de 
especialistas, com estimativas individuais e discussão em equipe 
após as rodadas.
Métodos de reuniões e eventos representam um meio para engajar 
a equipe do projeto e as partes interessadas. Há um volume grande 
de métodos desse tipo, e alguns se destacam. São eles:
1. Backlog refinement: um backlog é progressivamente elaborado e 
priorizado para identificar o trabalho a ser realizado em iterações.
2. Daily standup: reunião breve, de 15 minutos, conforme Sutherland 
e Sutherland (2019), para colaboração. Nessa reunião, a equipe 
avalia o que foi realizado e questões relacionadas às próximas 
entregas do projeto.
3. Kickoff: reunião famosa de pontapé inicial, realizada no início de 
um projeto para efetivamente formalizá-lo.
4. Reunião de status: evento regularmente agendado para troca e 
análise do andamento do projeto.
3.3 Artefatosna abordagem de performance de 
planejamento
Relembrando, segundo PMI (2021, p. 153), um artefato “pode ser um 
modelo, documento, saída ou projeto entregue”. A seguir, conheceremos 
alguns dos principais artefatos definidos em PMI (2021), relacionados 
70
ao domínio de desempenho de planejamento, lembrando que o guia 
PMBOK 7 oferece uma visão mais ampla e completa desse contexto.
Os artefatos de estratégia são criados antes ou no início do projeto, 
quando há questões estratégicas envolvidas. Alguns exemplos são:
1. Business case: proposta de valor para o projeto, com os benefícios 
esperados.
2. Canvas ou Business Model Canvas: é um mapa de ideação de 
projetos composto por nove campos, construídos de forma visual, 
com proposta de valor, infraestrutura, clientes e finanças.
3. Design thinking: forma criativa e ordenada de estudar bem 
determinado problema e suas causas, descobrir todas as 
possibilidades de soluções, testar essas possibilidades e depois 
definir a melhor solução, conforme defende seu criador Brown 
(2020).
4. Project charter: documento emitido pelo patrocinador do projeto, 
que autoriza formalmente o seu desenvolvimento.
5. Roadmap ou roteiro: fornece uma linha de tempo de alto nível, 
com marcos, eventos, revisões e pontos de decisão do projeto.
Os artefatos de registros são utilizados para registrar aspectos da 
evolução do projeto, relata PMI (2021). Alguns dos mais relevantes 
artefatos são:
1. Backlog: trata-se de uma lista ordenada de trabalho a ser 
realizado. Conceito muito utilizado em projetos, principalmente no 
contexto de projetos adaptativos via metodologias ágeis.
2. Lições aprendidas: registro de lições aprendidas no projeto, para 
serem utilizadas em outros projetos.
3. Registro de riscos: registro em formato de repositório, no qual 
constam as saídas dos processos de gerenciamento de riscos do 
projeto.
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Os artefatos de planejamento (ou planos) buscam organizar um meio 
para realizar algo em aspectos individuais ou combinados com outros 
planos. Há um volume grande de artefatos para planos, e alguns deles 
são:
1. Change control plan: plano de controle de mudanças do projeto.
2. Gerenciamento da qualidade: descreve como as políticas, os 
procedimentos e as diretrizes de qualidade serão implementados 
para alcançar seus objetivos.
3. Gerenciamento de escopo: componente do projeto ou programa 
que descreve como o escopo será definido, desenvolvido, 
monitorado, controlado e validado.
4. Gerenciamento de risco: documento e diagramas que 
apresentam a metodologia da gestão de riscos e suas medidas 
preventivas e corretivas.
5. Plano de teste: documento que descreve entregas que serão 
testadas, os testes que serão realizados e sua metodologia.
Os artefatos de visualização de informações organizam e apresentam 
dados e informações em formato visual, utilizando-se de tabelas, 
gráficos, matrizes, diagramas, infográficos e mapas, entre outros. Alguns 
deles são:
1. Diagrama de afinidade: demonstra as ideias classificadas em 
grupo para análise e revisão no processo de planejamento de um 
projeto.
2. Burndown chart: traz uma representação visual do trabalho 
a ser realizado no formato de time boxing, muito comum em 
metodologias ágeis de gestão.
3. Histograma: gráfico que demonstra a representação dos dados 
numéricos e sua distribuição. De acordo com Sharda, Delen e 
Turban (2019), o histograma é similar a um gráfico de barras e 
usado para mostrar a distribuição da frequência de uma ou várias 
variáveis.
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4. Diagrama de causa e efeito: considerado um dos principais 
diagramas para estudo e desenvolvimento dos requisitos de um 
projeto.
5. Dashboard: trata-se de painéis informativos, definidos por Sharda, 
Delen e Turban (2019) como componentes que oferecem exibições 
visuais de importantes informações consolidadas e organizadas 
em uma única tela.
A lista de artefatos não se esgota com os exemplos apresentados, pois 
são considerados ainda gráficos de hierarquia, linhas de base, relatórios 
e contratos como categorias, as quais podem ser mais detalhadamente 
estudadas no PMBOK 7 (PMI, 2021).
O mundo dos negócios contemporâneo vem sendo desafiador para 
todos os profissionais que operam em um ambiente competitivo 
e marcado por incertezas. Coutinho (2021) nos lembra que a 
volatilidade de produtos e serviços vem impactando diversos setores, 
principalmente aqueles que têm forte dependência de tecnologia, 
como o setor financeiro, de comunicação e mídia, de tecnologia da 
comunicação e da informação. Novas formas de planejamento e gestão 
de projetos são necessárias. Brown (2020) nos ensina que a inovação e 
o pensamento voltado ao cliente são muito importantes na atualidade, 
a fim de potencializar o sucesso em projetos nesta nova era moderna. 
Projetos precisam ser constantemente desenvolvidos em prol de levar 
novas ideias à materialização de produtos e serviços, fazendo uso 
das ferramentas de gestão representados pelos modelos, métodos e 
artefatos de gerenciamento de projetos.
Referências
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das 
velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
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CAMARGO, R.; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos: as melhores soluções para suas 
necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
COUTINHO, H. Estratégia ágil além da prática. São Paulo: Expressa, 2021.
ISMAIL, S.; MALONE, M. S.; VAN GEEST, Y. Organizações exponenciais: por que 
elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a 
respeito). Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6. ed. Newtown Square, Pensilvânia: 
PMI, 2017.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Business Intelligence e análise de dados para 
gestão do negócio. 4. ed. Rio de Janeiro: Bookman, 2019.
SUTHERLAND, Jeff et al. Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. 
Agile Manifesto, [s.l.], 2001. Disponível em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/
manifesto.html. Acesso em: 1 nov. 2022.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Fundamentos da abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
	Objetivos
	1. Gerenciamento de projetos 
	2. Domínio de performance de desenvolvimento e ciclo de vida de um projeto
	3. Abordagens de desenvolvimento de projetos 
	Referências 
	Modelos, métodos e artefatos sobre abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
	Objetivos
	1. Fases de um ciclo de vida de projeto 
	2. Gerência e governança contemporânea de projetos
	3. Modelos, métodos e artefatos na abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
	Referências 
	Fundamentos do planejamento 
	Objetivos
	1. Domínio de performance de planejamento de projeto
	2. Planejamento da visão geral e variáveis do projeto
	3. Revisitando o grupo de processos de planejamento do PMBOK 6
	Referências 
	Modelos, métodos e artefatos para planejamento
	Objetivos
	1. Estratégias de gestão, composição e estrutura da equipe do projeto
	2. Comunicação, recursos físicos, aquisições e mudanças
	3. Modelos, métodos e artefatos na abordagem de performance de planejamento de projetos
	Referências