4 Redes de Suprimentos Gestão da Demanda

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<p>Administração, Planejamento e Controle da Produção IV</p><p>Os sistemas de produção, os tipos de arranjo e as etapas comuns que o projeto de produtos e serviços perpassam para chegar até a etapa final.</p><p>Na sequência, vamos conhecer o funcionamento das redes de suprimentos, o ciclo da cadeia de suprimentos e a importância da previsão de demanda, considerada uma das principais e mais importantes atividades da gestão.</p><p>Você vai entender porque a cadeia de suprimentos se tornou um grande diferencial competitivo nas organizações e numa grande demonstração de força para a empresa que se relaciona com clientes e fornecedores.</p><p>Objetivos desta unidade:</p><p> Conhecer os conceitos e o escopo das redes de suprimentos;</p><p> Reconhecer quando utilizar as tecnologias de informação como apoio à gestão da cadeia de suprimentos;</p><p> Avaliar o impacto da gestão da demanda nas atividades da rede de suprimentos;</p><p> Estudar a lógica básica na aplicação de um planejamento agregado da produção;</p><p>REDES DE SUPRIMENTOS</p><p>A cadeia de suprimentos apresenta diversas definições que, apesar de distintas umas das outras, são bastante convergentes. Entre os conceitos da cadeia de suprimentos elencados por Pires (2004), estão:</p><p> Abranger todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente;</p><p> Todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final;</p><p> A rede de trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes finais;</p><p>A cadeia de suprimentos se tornou fonte de vantagem competitiva. As empresas tiveram desempenhos superiores, ao menos em partes, sendo superiores aos seus adversários e manobrando as capacidades da cadeia de suprimentos. O sucesso das empresas destaca a utilização de um recurso crítico e intangível, o conhecimento da cadeia de suprimentos, o que é evidenciado por Craighead, et al., (2009).</p><p>Cadeias e redes</p><p>Fonte: Pires (2004)</p><p>Embora se use o termo “cadeia de suprimentos”, o conceito implícito no uso da expressão redes de suprimentos se faz presente no fato de que, nas últimas décadas, as organizações enfrentaram a necessidade de olhar para além dos limites, buscando por oportunidades de colaborar com parceiros, a fim de garantir que a cadeia de suprimentos da qual fazem parte seja eficiente e responsiva às necessidades dinâmicas de mercado (CAO e ZHANG, 2010).</p><p>Nesse sentido, para definir uma cadeia de suprimentos, muitos autores, como Lambert, et al., (1998), preferem a expressão “rede de suprimentos” (supply network), por destacarem que uma SC não é uma cadeia de negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com múltiplos negócios e relacionamentos. Ademais, eles acreditam que a expressão SC é simplista, unidirecional e linear. No entanto, a estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos, é composta de fornecedores e clientes de n camadas. O Diagrama 2 ilustra um exemplo da estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos, a partir da perspectiva da empresa focal.</p><p>Representação de uma estrutura de rede de uma cadeia de suprimentos</p><p>Fonte: Lambert (1998).</p><p>De acordo com Slack, et al., (2002), a empresa foco ou empresa focal é a empresa a partir da qual a cadeia ou rede de suprimentos é analisada ou estudada, tanto em ligações com os fornecedores de matérias-primas, quanto com os demais membros posteriores a ela.</p><p>Representação de uma supply chain</p><p>Fonte: Pires (2004)</p><p>Apesar de haver fluxo de materiais no sentido à jusante, podem existir fluxos e materiais à montante (fluxos reversos). O fluxo de informações também ocorre nos dois sentidos, mas o fluxo principal de informações sobre a demanda se dá no sentido montante, do cliente final para os elos anteriores da SC.</p><p>Lambert, et al., (1998) também sugerem a classificação dos membros de uma cadeia ou rede de suprimentos em primários e de apoio.</p><p>Os primários executam atividades que agregam valor ao longo da rede de suprimentos de determinado produto ou serviço.</p><p>Os membros de apoio fornecem recursos ou conhecimento, suportando os membros primários da rede de suprimentos, sem participar diretamente do processo de agregação de valor.</p><p>Essa classificação também é útil para definir os limites horizontais de uma SC. A origem de uma cadeia ou rede de suprimentos é o ponto onde não existem fornecedores primários, mas apenas de apoio. O término é no ponto de consumo, quando não é criado nenhum valor adicional e o produto ou serviço chega ao cliente final. Com relação à nomenclatura, Slack, (1993), apresenta uma classificação das cadeias de suprimentos, na qual são divididas em três níveis: a cadeia total, a cadeia imediata e a cadeia interna, vistas no Diagrama 4.</p><p>Níveis das cadeias de suprimentos</p><p>Fonte: Pires (2004)</p><p>A cadeia interna compreende os fluxos de informações e de materiais entre os setores ou funções da organização e suas células. A cadeia imediata, por sua vez, compreende os fornecedores e clientes imediatos da organização. Já a cadeia total contempla todas as cadeias imediatas de um setor, como delineado por Slack, et al., (1993).</p><p>De forma a gerenciar os elos da cadeia de suprimentos, surgiu a gestão da cadeia de suprimentos (GCS). A GCS é um termo que capta a essência da logística integrada e, inclusive, a ultrapassa. Ela é definida como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo das funções no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da rede de suprimentos como um todo, conforme relatado por Ballou (2006).</p><p>Em se tratando da cadeia ou rede de suprimentos, na qual a empresa focal se relaciona com clientes e fornecedores (diretos e indiretos, à jusante e à montante), a colaboração entre organizações contribui para facilitar os enfoques estratégicos e operacionais delas, permitindo que os membros da rede de suprimentos explorem suas competências centrais, o que é enfatizado por Daugherty (2006). Nesse contexto, muitas das atividades da GCS recebem suporte de práticas de gestão colaborativa, apoiadas por tecnologias de informação. A GCS engloba, além de atividades logísticas:</p><p> Envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de um produto (Early Supplier Involvement – ESI);</p><p> Gestão do relacionamento com os clientes (Customer relationship management – CRM).</p><p>Tais atividades são apoiadas por tecnologias de informação que melhoram a performance das atividades da GCS.</p><p>Redes de Suprimentos: Desvendando o Fluxo de Materiais, Informações e Vantagens Competitivas</p><p>As cadeias de suprimentos, também conhecidas como redes de suprimentos, não se resumem a uma simples sequência de etapas. Elas representam um intrincado ecossistema de empresas, fornecedores e clientes interligados, orquestrando o fluxo de materiais, informações e, acima de tudo, a criação de valor para o cliente final.</p><p>Abrangendo tudo, desde a Origem até o Cliente Final:</p><p>· Visão Holística: A rede de suprimentos vai além dos limites da empresa focal, englobando todos os elos, desde o primeiro fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente.</p><p>· Fluxo Bidirecional: A movimentação de bens não se limita a um único sentido. Fluxos reversos e a logística reversa também fazem parte da equação.</p><p>· Rede de Trabalho: A colaboração é a chave! Empresas se unem em uma rede dinâmica, buscando sinergias e otimizando o desempenho geral.</p><p>Desvendando os Níveis da Rede:</p><p>· Cadeia Interna: O coração da empresa, onde os fluxos de materiais e informações fluem entre os departamentos e células produtivas.</p><p>· Cadeia Imediata: A amplitude se expande, abrangendo fornecedores e clientes diretos da empresa focal.</p><p>· Cadeia Total: A visão completa! A cadeia total engloba todas as cadeias imediatas de um setor, mapeando o panorama macroeconômico.</p><p>Gerenciando a</p><p>Rede com Maestria:</p><p>· Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS): A orquestra da rede! A GCS coordena estrategicamente as funções de negócio, buscando otimizar o desempenho da empresa e da rede como um todo.</p><p>· Colaboração Essencial: O sucesso reside na colaboração! Empresas se unem para explorar suas competências centrais e alcançar objetivos em comum.</p><p>· Early Supplier Involvement (ESI) e CRM: Ações estratégicas! Envolver fornecedores desde o início do desenvolvimento do produto e gerenciar o relacionamento com clientes são ferramentas valiosas na GCS.</p><p>Tecnologias da Informação: A Força Motriz:</p><p>· Sistemas de Informação Robustos: A base do sucesso! Tecnologias como ERP e CRM fornecem dados precisos e conectividade para otimizar a GCS.</p><p>· Visibilidade Aprimorada: Transparência total! A tecnologia permite rastrear o fluxo de materiais e informações em tempo real, aumentando a eficiência e o controle.</p><p>· Comunicação Eficaz: Sem ruídos na comunicação! Plataformas digitais facilitam a comunicação entre os membros da rede, agilizando processos e decisões.</p><p>Conhecimento: A Arma Secreta para o Sucesso:</p><p>· Vantagem Competitiva Através da Cadeia: As empresas que dominam o conhecimento da cadeia de suprimentos se destacam da concorrência.</p><p>· Tomada de Decisões Estratégicas: Informações precisas sobre a cadeia permitem decisões estratégicas assertivas e otimização do desempenho.</p><p>· Inovação Colaborativa: O conhecimento compartilhado impulsiona a inovação e o desenvolvimento de novos produtos e serviços.</p><p>Redes de Suprimentos: Muito Mais que Logística:</p><p>· Gestão de Estoques: Níveis de estoque otimizados garantem disponibilidade de produtos sem custos excessivos.</p><p>· Planejamento da Produção: A sincronização entre produção e demanda garante eficiência e minimiza desperdícios.</p><p>· Aquisições Estratégicas: Negociações inteligentes com fornecedores garantem os melhores preços e condições de compra.</p><p>· Distribuição Eficaz: A entrega dos produtos aos clientes no momento certo e no local correto é crucial para a satisfação do cliente.</p><p>Conclusão:</p><p>As redes de suprimentos são um organismo vivo e complexo, exigindo gestão especializada e visão holística. Ao dominar os conceitos, ferramentas e tecnologias adequadas, as empresas podem transformar suas cadeias em motores de vantagem competitiva, impulsionando o sucesso e a criação de valor para todos os envolvidos.</p><p>Tecnologias de informação na rede de suprimentos</p><p>Algumas das tecnologias de informação que apoiam práticas de GCS são o Vendor Managed Inventory (VMI, sigla em inglês para inventário gerido pelo fornecedor), o Electronic Data Interchange (EDI, intercâmbio eletrônico de dados), e o Customer Relationship Management (CRM, gestão de relacionamento com o cliente).</p><p>O EDI coopera com a troca eletrônica de dados (de forma estruturada) entre computadores de empresas parceiras em determinados negócios. Esses dados consistem em programas de produção, pedidos de produtos ou necessidades de reposição de estoques. A troca de dados é feita através da estrutura de rede e dos softwares de comunicação de dados. O EDI, desse modo, suporta uma das melhorias esperadas na cadeia de suprimentos, que corresponde a “informações compartilhadas”.</p><p>O VMI é uma tecnologia de informação contributiva à integração entre dois elos de uma rede de suprimentos: a empresa cliente e seu fornecedor. A tecnologia faz com que o estoque da empresa cliente seja gerenciado pelo fornecedor, dando a ele acesso à quantidade de itens na empresa, de forma a saber quando devem ser reabastecidos. A produção do fornecedor é iniciada sempre que identificada a necessidade de reposição desses itens na empresa cliente. Logo, o VMI contribui para uma comunicação eficaz e rápida entre fornecedor e empresa cliente, uma vez que o fornecedor acessa as informações relacionadas ao estoque da empresa cliente, ajustando sua produção de acordo com a necessidade de ressuprimento do estoque.</p><p>Através dessa tecnologia, é possível fazer um “alinhamento do canal”, de modo que as operações (movimentação de material, programação de produção, níveis de estoque) estejam alinhadas, mas para que o alinhamento seja eficaz, deve haver uma relação de parceria e desenvolvimento de confiança entre as partes que se relacionam. Quando isso ocorre, diversas vantagens oriundas da utilização do VMI são observadas no Quadro 1.</p><p>Algumas vantagens e desvantagens comuns do VMI</p><p>Fonte: Pires (2004).</p><p>Apesar do VMI se mostrar benéfico para os fornecedores e para a empresa cliente, assim como em todas as tecnologias de informação, as desvantagens à utilização do sistema são levadas em conta pelos gestores ao implementar o sistema. Entre as desvantagens, estão o custo do estoque no cliente e o de gerenciamento do sistema. É importante que os gestores de operações avaliem as vantagens e desvantagens do VMI, de forma a adquiri-lo e utilizá-lo quando as primeiras superarem as últimas.</p><p>Há, também, a gestão dos relacionamentos com os clientes (CRM), uma atividade da GCS que consiste num “processo que providencia a estrutura para o desenvolvimento e manutenção do relacionamento com os clientes”. Esses processos são apoiados por tecnologias de informação para gerenciar o relacionamento com os clientes da organização, de forma a tornar o processo mais ágil e preciso.</p><p>Os clientes-chave para a organização são identificados a fim de orientar esforços, recursos e ações que contribuam, de acordo com Pires (2004, p. 30), para:</p><p>[...] melhorar processos, eliminar a variação da demanda e de atividades que não agregam valor aos clientes. Ao mesmo tempo, são concebidos relatórios para medir o retorno que cada um desses clientes-chave proporciona.</p><p>Tecnologias de Informação na Rede de Suprimentos: Desvendando a Era Digital da GCS</p><p>As tecnologias de informação (TI) não são apenas ferramentas para a gestão da cadeia de suprimentos (GCS), mas sim aliadas estratégicas na construção de redes de suprimentos mais eficientes, ágeis e resilientes. Elas impulsionam a colaboração, a visibilidade e a tomada de decisões inteligentes, elevando a GCS a um novo patamar de maturidade.</p><p>EDI: A Linguagem Universal da Cadeia de Suprimentos</p><p>Imagine um mundo onde empresas se comunicam instantaneamente, sem barreiras de linguagem ou formatos de dados. Essa é a promessa do Electronic Data Interchange (EDI), um protocolo que padroniza a troca eletrônica de informações entre parceiros de negócios. Através do EDI, empresas podem transmitir dados como:</p><p>· Pedidos de compra e venda: agilizando processos e reduzindo erros manuais.</p><p>· Faturas e notas fiscais: automatizando pagamentos e contabilidade.</p><p>· Dados de rastreabilidade: monitorando o fluxo de produtos em tempo real.</p><p>· Informações de estoque: otimizando a reposição e evitando rupturas.</p><p>O EDI promove uma comunicação fluida e transparente, eliminando a necessidade de troca manual de documentos em papel, reduzindo custos, erros e atrasos. Essa integração digital facilita a colaboração entre empresas, permitindo um planejamento mais preciso da produção, do transporte e da distribuição, otimizando toda a cadeia de suprimentos.</p><p>VMI: Estoque sob Controle Compartilhado</p><p>O Vendor Managed Inventory (VMI) revoluciona a gestão de estoques, transferindo a responsabilidade do fornecedor para monitorar os níveis de estoque do cliente e garantir o reabastecimento automático. Através do VMI, o fornecedor:</p><p>· Acessa dados de vendas e estoque do cliente em tempo real: obtendo uma visão precisa da demanda e necessidades do cliente.</p><p>· Gerencia o estoque do cliente de forma proativa: evitando rupturas e garantindo a disponibilidade de produtos para atender às necessidades do cliente.</p><p>· Otimiza sua produção e logística: alinhando-as à demanda real do cliente, reduzindo custos e desperdícios.</p><p>O VMI promove uma relação de confiança e colaboração entre fornecedor e cliente, onde ambos trabalham em conjunto para otimizar o fluxo de materiais e garantir a satisfação do cliente final. Essa tecnologia é especialmente vantajosa para empresas com alto volume de vendas e produtos com demanda cíclica ou</p><p>imprevisível.</p><p>CRM: Construindo Relacionamentos Duradouros com Clientes</p><p>O Customer Relationship Management (CRM) é a chave para construir relacionamentos duradouros e lucrativos com os clientes. Através do CRM, as empresas podem:</p><p>· Armazenar e centralizar dados de clientes: como histórico de compras, preferências e perfil de consumo.</p><p>· Analisar dados de clientes: identificando padrões, oportunidades e tendências de mercado.</p><p>· Personalizar a experiência do cliente: oferecendo produtos, serviços e ofertas adequados às necessidades e expectativas de cada cliente.</p><p>· Melhorar a comunicação com clientes: através de canais como e-mail, SMS, redes sociais e chatbots.</p><p>O CRM permite que as empresas criem uma visão holística de seus clientes, entendendo suas necessidades, desejos e comportamentos. Essa visão 360° permite que as empresas desenvolvam estratégias de marketing e vendas mais direcionadas, fidelizando clientes e impulsionando o crescimento do negócio.</p><p>Integração Tecnológica: A Sinfonia da GCS</p><p>O verdadeiro potencial das tecnologias de informação na GCS se revela na integração. Ao conectar diferentes sistemas e plataformas, as empresas podem criar um fluxo contínuo de informações, desde a gestão de fornecedores até o relacionamento com clientes. Essa integração permite:</p><p>· Visibilidade em tempo real da cadeia de suprimentos: monitorando o fluxo de materiais, o status dos pedidos e o desempenho dos fornecedores.</p><p>· Tomada de decisões mais rápida e assertiva: com base em dados precisos e atualizados.</p><p>· Automação de tarefas repetitivas: liberando tempo para que os colaboradores se concentrem em atividades estratégicas.</p><p>· Redução de erros e custos: através da padronização de processos e da eliminação de retrabalho.</p><p>Conclusão: A GCS na Era Digital</p><p>As tecnologias de informação abrem um mundo de possibilidades para a GCS, impulsionando a eficiência, a colaboração e a tomada de decisões inteligentes. Ao adotar as tecnologias certas e integrá-las de forma estratégica, as empresas podem construir redes de suprimentos mais resilientes, ágeis e competitivas, impulsionando o sucesso a longo prazo.</p><p>Relacionamentos na rede de suprimentos</p><p>Nas últimas décadas, as organizações têm enfrentado uma necessidade de olhar para além de seus limites, buscando por oportunidades de colaborar com parceiros, garantindo que a rede de suprimentos seja eficiente e responsiva às necessidades dinâmicas de mercado, conforme Cao e Zhang (2010).</p><p>As empresas que atualmente lideram o mercado operam numa base global, cooperando com fornecedores, parceiros e um conjunto de stakeholders, com o intuito de entregar pacotes de produto ou serviço, como relatado por McLaughin, et al., (2006). No que se refere à rede de suprimentos na qual a empresa focal se relaciona com clientes e fornecedores (diretos e indiretos, à jusante e à montante), a colaboração entre organizações facilita os enfoques estratégicos e operacionais, admitindo que os membros da rede de suprimentos explorem suas competências centrais.</p><p>Cao e Zhang (2010) definem a colaboração na rede de suprimentos como sendo um processo de parceria, no qual duas ou mais organizações trabalham próximas umas das outras para planejar e executar operações na rede de suprimentos, visando atingir objetivos comuns e benefícios mútuos. Os relacionamentos de que tratam os trabalhos disponíveis na literatura são classificados em relacionamentos verticais (Dyer, 1997) e em relacionamentos horizontais entre empresas que ocupam o mesmo elo na rede de suprimentos (Parkhe, 1993).</p><p>O relacionamento vertical acontece entre organizações de níveis diferentes na rede de suprimentos. Um exemplo é a colaboração entre um produtor e um distribuidor. Caputo e Mininno (1996) lembram que essa colaboração promove melhor fluxo físico de informações e em relação ao tradeoff entre o nível de serviço oferecido e o estoque médio, controle de inventário mais econômico e melhores sistemas de transporte.</p><p>Alguns dos relacionamentos colaborativos verticais dentro de uma rede de suprimentos são a parceria da empresa focal com seus fornecedores e o relacionamento estreito da empresa focal com seus clientes. Como revelado por Hald et al., (2009), considerando que clientes e fornecedores ocupam posições diferentes na rede de suprimentos, os valores percebidos que cada um deles têm a partir dos relacionamentos colaborativos entre a empresa focal e seus fornecedores e/ou clientes são diferentes.</p><p>O ambiente no qual a rede de suprimentos se insere é caracterizado pela globalização, nível de responsividade ao consumidor cada vez maior, integração dos canais e avanços nas tecnologias de informação e de comunicação (TIC). Em função disso, as organizações na rede de suprimentos são induzidas a reestruturar e refazer a engenharia de forma contínua, aumentando a efetividade e satisfazendo os consumidores.</p><p>Tal percepção faz com que as empresas tenham que olhar além das fronteiras da organização e avaliar como os recursos e capacidades dos fornecedores e dos consumidores são usados para gerar valor excepcional. Entretanto, conforme artigo de Soosay, et al., (2008), negócios que utilizam uma estratégia baseada na rede de suprimentos demandam objetivos alinhados, comunicação aberta, compartilhamento de recursos, de riscos e de recompensas.</p><p>Ainda segundo os autores, à medida que as empresas se movem em direção a uma competitividade global cada vez maior, as redes de suprimentos enfrentam novas questões e novos desafios, que incluem solicitações constantes para reduzir custos, aumentar a qualidade, melhorar o serviço ao consumidor e garantir continuidade de abastecimento da cadeia. Grande parte dessas melhorias é obtida através dos relacionamentos colaborativos na rede de suprimentos.</p><p>Cardell (2002) afirma que “[...] para muitas das corporações mais bem-sucedidas do mundo, as coisas que mais as tornavam bem-sucedidas não foram desenvolvidas nem possuídas internamente. Elas foram conseguidas através de relacionamentos colaborativos”. Por seu turno, Bowersox, et al., (2006) afirmam que os parceiros envolvidos num relacionamento colaborativo podem alcançar “excelência operacional que, de forma sinérgica, criam valor”.</p><p>Os benefícios de relacionamentos colaborativos são diversos: melhoria no serviço oferecido ao consumidor e na gestão de estoques, uso mais eficiente de recursos, tempos de ciclo reduzidos e maior compartilhamento de informações.</p><p>Apesar dos potenciais benefícios provenientes da colaboração na rede de suprimentos, muitos relacionamentos de parceria não conseguem atingir as expectativas dos participantes do relacionamento ou não são bem sucedidos (BARRATT, 2003).</p><p>A fim de minimizar os riscos de insucesso dos relacionamentos na rede de suprimentos, são dedicados esforços a algumas das características dos relacionamentos entre organizações: o desenvolvimento de confiança entre as partes, o trabalho para a amplitude do relacionamento, sem esquecer do desenvolvimento da cooperação e comunicação entre as partes.</p><p>A informação aspecto crítico para o sucesso de relacionamentos colaborativos é compartilhada entre os parceiros do relacionamento: dados operacionais, dados financeiros, dados relativos à previsão e dados relativos à rede de suprimentos. Essas informações são compartilhadas entre os membros do relacionamento colaborativo com o intuito de promover eficiência, efetividade e ganho de lucro (AVILES, 2015).</p><p>Considerando esse cenário, surgiram práticas de planejamento colaborativo, como o VMI e o ECR (Efficient Consumer Response - resposta eficiente ao consumidor). O VMI é uma prática em que o fornecedor tem a responsabilidade de realizar o estoque de seu cliente, incluindo o processo de reposição. É, assim, uma das primeiras formas de realizar negócios baseados na confiança mútua e num compartilhamento extensivo de informações, implementado por fornecedores e clientes.</p><p>Contudo, o ideal é que cada fornecedor tenha a informação real e instantânea da demanda de seu cliente direto, reduzindo os estoques a partir do fornecimento e repondo somente</p><p>produtos necessários. O Wal Mart e a Procter & Gamble foram pioneiras na implantação do VMI.</p><p>O ECR segue a mesma lógica, uma vez que visa o melhor atendimento das reais buscas dos clientes através de um sistema de reposição automática dos estoques consumidos nos pontos de venda. A informação é repassada ao primeiro fornecedor (à montante) da empresa focal, de forma a apontar a necessidade de reposição de estoque. Essa informação é transmitida por EDI, via e-mail ou bancos de dados compartilhados entre os fornecedores e clientes, entre outras formas de troca eletrônica de dados.</p><p>Dessa forma, evidencia-se a importância dos relacionamentos colaborativos para a eficácia e eficiência das redes de suprimentos, visto que o quão maior for a habilidade da empresa de gerenciar seus relacionamentos, mais consistente será sua capacidade associativa, ou seja, de absorver contribuições externas (Bronzo e Honório, 2005).</p><p>Desvendando os Relacionamentos na Rede de Suprimentos: Uma Jornada Colaborativa para o Sucesso</p><p>No mundo dinâmico dos negócios, as empresas não são ilhas isoladas. Elas se entrelaçam em uma complexa rede de suprimentos, onde fornecedores, parceiros e clientes se unem em um esforço conjunto para entregar valor ao consumidor final. E nesse cenário, os relacionamentos colaborativos assumem um papel crucial para o sucesso de todos os envolvidos.</p><p>A Essência da Colaboração:</p><p>· Parcerias Estratégicas: Empresas se unem em busca de objetivos mútuos, alavancando suas capacidades e competências centrais.</p><p>· Compartilhamento de Recursos: Informações, riscos e recompensas são divididos de forma transparente, construindo confiança e sinergia.</p><p>· Comunicação Aberta e Fluida: O diálogo constante garante o alinhamento estratégico e a resolução eficiente de desafios.</p><p>Tipos de Relacionamentos Colaborativos:</p><p>· Verticais: Entre empresas de diferentes níveis na cadeia, como fabricantes e distribuidores.</p><p>· Horizontais: Entre empresas do mesmo nível na cadeia, como fornecedores de diferentes insumos.</p><p>Benefícios da Colaboração:</p><p>· Melhoria no Serviço ao Cliente: Maior responsividade, prazos mais curtos e produtos personalizados.</p><p>· Gestão de Estoques Otimizada: Redução de custos, níveis de estoque adequados e menor risco de rupturas.</p><p>· Uso Eficiente de Recursos: Otimização da produção, logística e distribuição, minimizando desperdícios.</p><p>· Tempos de Ciclo Reduzidos: Agilidade nos processos, desde a compra de insumos até a entrega do produto final.</p><p>· Maior Compartilhamento de Informações: Visão holística da cadeia de suprimentos, permitindo decisões mais assertivas.</p><p>Desafios e Soluções:</p><p>· Falta de Confiança: Construir confiança mútua através de comunicação transparente e ações consistentes.</p><p>· Falta de Alinhamento: Estabelecer objetivos claros e compartilhados, com metas mensuráveis e acompanhamento regular.</p><p>· Dificuldades de Comunicação: Adotar canais de comunicação eficazes e investir em ferramentas que facilitem a troca de informações.</p><p>· Falta de Compartilhamento de Riscos e Recompensas: Definir mecanismos justos de divisão de riscos e recompensas, garantindo o equilíbrio entre os parceiros.</p><p>Práticas Colaborativas de Sucesso:</p><p>· VMI (Vendor Managed Inventory): O fornecedor gerencia o estoque do cliente, garantindo níveis adequados e reposição automática.</p><p>· ECR (Efficient Consumer Response): Foco na reposição automática dos produtos nos pontos de venda, com base na demanda real do consumidor.</p><p>· EDI (Electronic Data Interchange): Troca eletrônica de dados entre empresas, agilizando processos e reduzindo erros.</p><p>Conclusão:</p><p>Os relacionamentos colaborativos são a chave para o sucesso nas redes de suprimentos modernas. Ao cultivarem a confiança, a comunicação aberta e o compartilhamento estratégico, empresas de todos os portes podem alcançar resultados excepcionais, impulsionando a eficiência, a competitividade e a criação de valor para todos os stakeholders.</p><p>Lembre-se:</p><p>· A colaboração é um processo contínuo que exige esforço, compromisso e adaptabilidade de todas as partes envolvidas.</p><p>· Investir em ferramentas e tecnologias que facilitem a comunicação e o compartilhamento de informações é crucial para o sucesso dos relacionamentos colaborativos.</p><p>· Cultivar uma cultura de confiança e respeito mútuo é essencial para construir parcerias duradouras e mutuamente benéficas.</p><p>Com os conhecimentos e ferramentas adequados, as empresas podem transformar suas redes de suprimentos em verdadeiras alianças de sucesso, impulsionando o crescimento e a prosperidade de todos os envolvidos.</p><p>Relacionamentos na Rede de Suprimentos: Desvendando SLAs e SRM</p><p>SLAs: Alicerçando o Sucesso na Cadeia de Suprimentos</p><p>Um SLA (Service Level Agreement), ou acordo de nível de serviço, é um contrato formal entre duas partes na cadeia de suprimentos que define os serviços que um parceiro prestará ao outro. Este acordo crucial estabelece parâmetros claros e objetivos para a qualidade e confiabilidade dos serviços, garantindo o bom funcionamento da cadeia e a satisfação de todos os envolvidos.</p><p>Elementos Essenciais de um SLA:</p><p>· Especificação dos Serviços Prestados: Detalhes precisos sobre os serviços a serem fornecidos, incluindo escopo, prazos, características e responsabilidades de cada parte.</p><p>· Prioridades: Definição da ordem de importância dos serviços, garantindo que os mais críticos recebam a devida atenção em caso de conflitos ou imprevistos.</p><p>· Responsabilidades: Delimitação clara das responsabilidades de cada parceiro, evitando ambiguidades e garantindo que todos os envolvidos estejam cientes de suas obrigações.</p><p>· Garantias: Níveis de desempenho mínimos prometidos pelo fornecedor, como tempo de resposta, taxa de sucesso do serviço e indicadores de qualidade.</p><p>· Nível de Serviço Acordado: Métricas específicas que medem o cumprimento das metas estabelecidas no SLA, permitindo a avaliação da performance do fornecedor e a identificação de áreas para aprimoramento.</p><p>Benefícios dos SLAs:</p><p>· Melhoria da Comunicação e Transparência: Aumenta a clareza e a previsibilidade nas relações entre as partes, reduzindo conflitos e mal-entendidos.</p><p>· Alinhamento de Expectativas: Garante que todos os envolvidos estejam cientes dos mesmos objetivos e padrões de serviço, evitando frustrações e insatisfações.</p><p>· Gestão de Desempenho Eficaz: Permite o monitoramento contínuo do desempenho do fornecedor, facilitando a identificação de problemas e a tomada de ações corretivas.</p><p>· Redução de Custos: Minimiza os custos relacionados à falha na prestação de serviços, como multas por atrasos, retrabalho e perda de clientes.</p><p>· Fortalecimento dos Relacionamentos: Promove a confiança e a colaboração entre as partes, contribuindo para a construção de parcerias duradouras e mutuamente benéficas.</p><p>SRM: Gerenciando Fornecedores para o Sucesso da Cadeia</p><p>A SRM (Supplier Relationship Management), ou gestão de relacionamento com fornecedores, vai além da mera compra de materiais e serviços. Trata-se de uma abordagem estratégica que visa construir relacionamentos de longo prazo, mutuamente benéficos e alinhados com os objetivos da empresa.</p><p>Diferenças entre SRM e Segmentação de Clientes:</p><p>Ao contrário da segmentação de clientes, que se baseia na lucratividade, a segmentação de fornecedores na SRM considera duas variáveis principais:</p><p>· Custos de Transação: Envolve os custos associados à compra e gestão de cada fornecedor, como custos de pesquisa, negociação, pedidos, acompanhamento e resolução de problemas.</p><p>· Competências Centrais Envolvidas: Avalia a importância estratégica dos produtos ou serviços fornecidos por cada parceiro, considerando sua relevância para o negócio da empresa e a dificuldade de encontrar um substituto qualificado.</p><p>Estratégias de SRM:</p><p>A SRM utiliza diferentes estratégias para gerenciar os fornecedores de acordo com sua segmentação:</p><p>· Fornecedores Estratégicos: Parcerias de longo prazo com fornecedores críticos para o sucesso da empresa, exigindo comunicação frequente, colaboração intensa e compartilhamento de informações.</p><p>· Fornecedores Chave: Relacionamentos importantes, mas com menor</p><p>nível de interação, exigindo monitoramento contínuo do desempenho e avaliação periódica da parceria.</p><p>· Fornecedores Comuns: Aquisições pontuais de produtos ou serviços, com foco na otimização de preços e prazos de entrega, exigindo um processo de seleção rigoroso e negociação eficaz.</p><p>Benefícios da SRM:</p><p>· Melhoria da Qualidade dos Produtos e Serviços: Aumento da confiabilidade e da consistência dos produtos e serviços fornecidos, reduzindo retrabalho e custos com defeitos.</p><p>· Redução de Custos: Otimização dos custos de aquisição, logística e produção, através da negociação de preços justos e da seleção eficiente de fornecedores.</p><p>· Inovação Conjunta: Colaboração com fornecedores para o desenvolvimento de novos produtos, processos e soluções inovadoras, impulsionando a competitividade da empresa.</p><p>· Vantagem Competitiva Sustentável: Construção de relacionamentos sólidos e duradoura.</p><p>GESTÃO DA DEMANDA</p><p>A gestão da demanda é uma das atividades da gestão da rede de suprimentos, uma vez que se trata de “[...] um processo de negócio chave para uma efetiva gestão da cadeia de suprimentos e busca balancear as necessidades dos clientes com a capacidade da empresa fornecedora” (PIRES, 2010, p. 72).</p><p>Uma das principais e mais importantes atividades da gestão é a sua previsão, já que é realizada por diversos departamentos da organização e por ser ela o gatilho para que a produção seja iniciada.</p><p>Conceitos e importância da previsão de demanda</p><p>Organizações de diversas naturezas, não importando do tipo de produtos ou serviços ofertados, têm que lidar com incertezas acerca da necessidade de seus clientes, podendo ser maiores ou menores, dependendo do cenário econômico, da natureza dos produtos, entre outros fatores que vêm a influir. Um critério comumente utilizado para classificar a necessidade dos itens de produção é a sua dependência para com elementos conhecidos.</p><p>Certos produtos e serviços, por conta da necessidade em relação a alguns elementos previsíveis, são de demanda dependente. Os pneus de carros podem ter sua demanda dependente, pois a quantidade solicitada está relacionada com a quantidade necessária de carros – cinco pneus são produzidos para venda conjunta com o veículo. Quando os pneus são vendidos separadamente, sua demanda é independente. Dessa forma, Slack et al., (2009) descrevem itens ou serviços de demanda independente como aqueles cuja necessidade não depende de nenhum elemento conhecido.</p><p>Para todos esses itens, sejam eles dependentes ou independentes, é impossível saber com certeza quanto e quando eles são solicitados. A previsão, que consiste numa avaliação de eventos futuros utilizada com a finalidade de otimizar as decisões de planejamento das organizações, se mostra relevante para todas as organizações.</p><p>Ritzman e Krajewski (2004), destacam que alterações no cenário global, mudanças tecnológicas, regulamentações, preocupações ambientais e outros elementos que influenciam a atuação das organizações fazem com que as organizações sejam capazes de prever sua necessidade da forma mais precisa possível, atendendo às exigências, necessidades e expectativas de seus consumidores.</p><p>Além disso, a previsão é necessária pois “[...] os custos empresariais incorridos por previsões pouco precisas podem ser pesados”, (SOUZA et al., 2008). Assim, leva-se em conta que discrepâncias entre os valores previstos em relação à quantidade de itens ou serviços solicitados e os valores reais podem causar problemas. Seus acionistas podem se ver prejudicados, a imagem da organização ser comprometida e a clientela ser reduzida.</p><p>Segundo os autores supracitados, previsões imprecisas podem fazer com que a organização dispenda tempo, recursos e esforços desnecessários para aumentar ou reduzir a capacidade de produção. Custos de produção também são incorridos nos casos de excessos em relação à necessidade real e vendas podem ser perdidas, caso a produção seja inferior à necessária para atender as expectativas dos clientes.</p><p>Essas previsões precisas não só contribuem para que tais problemas sejam minimizados ou evitados, mas para avaliar eventuais necessidades de contratação de mão-de-obra (devido ao aumento de pedido), novas instalações ou armazéns para estocagem, investimentos em ações de marketing (para ampliar ou reduzir a necessidade de determinados itens), projeção de fluxos de caixa, além de identificar a qualidade dos produtos e serviços a serem ofertados e a localização em que os produtos e serviços são pedidos (CAMARGO, 2017).</p><p>Previsões precisas ajudam os gestores de operações a tomar decisões relacionadas ao planejamento do orçamento da produção e da produção em si, à formulação de estratégias de preço, à programação da produção e outras decisões relacionadas à Administração da Produção, evidenciando a sua importância para as operações.</p><p>Porém, para que ela seja eficaz, a compreensão de seus princípios, a experiência de colaboradores da organização e de especialistas e o julgamento dos planejadores são importantes elementos. Além disso, a utilização de tecnologias computacionais ajuda a tornar a previsão de demanda mais barata e mais fácil, auxiliando os gestores de operações (SIPPER e BUFFIN, 1997).</p><p>Duas principais decisões que são tomadas pelos gestores e que dizem respeito à previsão de demanda contemplam o (I) nível de agregação da previsão e as (II) unidades de medida para a previsão. Ao analisar itens individualmente, os erros de previsão podem ser muito grandes. Uma alternativa para minimizar tal problema é agrupar produtos ou serviços que possuam necessidades similares, melhorando a precisão da previsão.</p><p>Esse agrupamento denomina-se “agregação”. Muitas organizações trabalham com um sistema de dois níveis, sendo o primeiro deles aquele no qual são realizadas previsões para famílias de produtos ou serviços, que possuem pedidos, bem como exigências de processamento, mão-de-obra e materiais similares. O segundo contempla a previsão de demanda para itens individuais de cada uma dessas famílias. Essas decisões dizem respeito ao (I) nível de agregação da previsão.</p><p>Outra decisão relacionada à previsão de demanda diz respeito às (II) unidades de medida para a previsão. Para isso, é recomendado prever o número de unidades requeridas para transformar estimativas em previsões de receitas de vendas, multiplicando o número previsto pelo preço de venda de cada unidade, obtendo, então, a receita prevista. Existem casos em que não é possível prever o número de unidades solicitadas e, nessas situações, recomenda-se precaução a partir de padrões históricos, o número de horas de mão de obra ou de equipamentos e máquinas necessários para cada recurso.</p><p>Os métodos de previsão de demanda variam de acordo com o tipo de abordagem. Diferentes métodos se utilizam de instrumentos e conceitos que formam a base da previsão. Duas grandes classes desses métodos, dentro das quais existem classes menores, são os métodos qualitativos (ou baseados no julgamento) e quantitativos (MOREIRA, 1996).</p><p>A escolha do método de previsão é uma decisão tomada pelo planejador, sendo que o método deve ser adequado às características da demanda. Além disso, “essa escolha envolve muitas vezes optar entre precisão e custos da previsão, com a aquisição de software, e o tempo exigido para desenvolver uma previsão e o treinamento de pessoal” (RITZMAN E KRAJEWSKI, 2004).</p><p>Para fazer a escolha, se leva em consideração também o horizonte de tempo analisado, já que as projeções podem ser feitas para o curto, o médio e o longo prazo. O processo de escolha da abordagem de previsão é ilustrado pelo Diagrama 5.</p><p>A previsão de longo prazo é relevante para planejar novas instalações, produtos e gastos de capital. Já no médio prazo, as previsões apoiam o planejamento mestre da produção e as análises de capacidade necessárias a ele. As previsões de curto prazo, por sua vez, são contributivas para a programação de pessoal, para a programação de compras, para as análises de capacidade de curto prazo, entre outros.</p><p>Métodos qualitativos de previsão de demanda</p><p>Os métodos qualitativos</p><p>de previsão de demanda são também conhecidos por métodos baseados no julgamento. Eles são utilizados, segundo Moreira, quando dados históricos sobre vendas não estão disponíveis ou não possuem relevância significativa para a previsão, quando produtos novos estão sendo lançados para prever rumos da tecnologia e de tendências. São métodos baseados no julgamento de especialistas ou na experiência dos planejadores e colaboradores da organização e, nesses casos, a previsão é realizada por pessoas que têm condições de julgar as necessidades futuras dos produtos e serviços oferecidos pelas organizações. Fornecedores, gerentes e clientes são indivíduos que realizam a previsão de demanda, no caso dos métodos qualitativos.</p><p>De acordo com Ballou (2005), esses métodos não são apoiados por nenhum modelo específico, mas são conduzidos de forma sistemática. Para que a previsão de demanda seja realizada nessas condições, são consultados consumidores atuais e potenciais da organização, que realiza a previsão. A consulta serve para avaliar a intenção, a frequência e o volume de compra, elementos que fazem com que os consumidores comprem ou não os produtos e serviços ofertados, além de avaliar fatores que os diferenciam daqueles da concorrência.</p><p>Os métodos qualitativos mais comuns são: a opinião de executivos (ou júri executivo), a opinião da força de vendas, sem falar nas pesquisas junto a consumidores e no método Delphi.</p><p>Na opinião de executivos, um grupo pequeno de altos executivos da empresa se reúne para desenvolver, em conjunto, uma previsão. O grupo é formado por executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Finanças e Produção (MOREIRA, 2010). Neste método, a experiência dos especialistas e o conhecimento são fatores-chave para a obtenção de uma previsão única. A opinião dos executivos é adotada para modificar previsões de vendas já existentes, mas que precisam ser modificadas por conta de circunstâncias inesperadas, como alterações no cenário global ou promoção de vendas, por exemplo. A opinião dos executivos ainda é utilizada para prever tendências tecnológicas, sabendo que as mudanças nas tecnologias ocorrem constantemente.</p><p>O método é comumente utilizado para previsões de longo prazo, auxiliando no desenvolvimento do planejamento estratégico da organização e no desenvolvimento de novos produtos e processos. Uma das principais vantagens é que ele contempla diferentes visões, uma vez que vários executivos são consultados para prever a procura, auxiliando a organização a ter uma previsão de qualidade e consenso em relação aos valores e informações previstos.</p><p>Por outro lado, existem desvantagens, como os elevados custos por conta do tempo despendido no processo de elaboração da previsão dos executivos, um indivíduo que pode influenciar, de forma negativa, o grupo como um todo, além de existir a possibilidade de a opinião de dados indivíduos do grupo ser reprimida pela imposição de opiniões de executivos de maior influência.</p><p>No método opinião da força de vendas, a previsão de demanda é desenvolvida com opinião de colaboradores da organização envolvidos com as vendas, de maneira a aproveitar o conhecimento e experiência deles, que têm contato com os produtos e serviços ofertados, com os clientes e conhecem o histórico dos itens e serviços, tendo maior percepção acerca das tendências do mercado. A equipe de vendas é, nesse sentido, “[...] o grupo que tem maior probabilidade de conhecer que produtos ou serviços os clientes estarão comprando no futuro próximo e em que quantidades” (RITZMAN E KRAJEWSKI, 2004).</p><p>Uma vantagem desse método é que as informações são detalhadas por territórios de vendas que, por sua vez, são divididos em distritos ou regiões. Utilizar tais informações, com esse nível de detalhamento, assegura a gestão de estoques, distribuição e composição do quadro de pessoal de vendas. Essas previsões individuais mais detalhadas são combinadas a outras, de forma a compor a previsão de demanda de vendas regionais ou nacionais.</p><p>Nas desvantagens, conforme aponta Moreira (2010), “[...] o pessoal de vendas pode não distinguir muito bem entre o que os clientes gostariam de fazer e o que eles realmente farão”. Além disso, o mesmo autor aponta que os vendedores são influenciados por experiências passadas para prever a necessidade futura, o que nem sempre assegura a precisão da previsão. Quando consideram casos em que as vendas passadas foram muito boas ou ruins, a equipe de vendas pode superestimar ou subestimar a demanda.</p><p>Além disso, conforme Ritzman e Krajewski (2004), as distorções individuais por parte dos vendedores podem prejudicar a previsão, algumas pessoas são naturalmente otimistas, ao passo que outras são mais cautelosas. O perfil individual de cada vendedor pode influenciar a previsão de demanda, dificultando sua precisão e objetividade. Outro método de previsão de demanda qualitativo – ou baseado no julgamento – é a pesquisa junto a consumidores. Ao contrário da opinião da força de vendas, na pesquisa, a previsão é baseada nos consumidores, o que é justificável pela sua importância na determinação da demanda.</p><p>Os consumidores atuais e potenciais de uma organização são muitos, e é praticamente impossível avaliar a opinião de cada um deles individualmente. A pesquisa de opinião deles é feita com técnicas de amostragem e a ferramenta mais utilizada é a pesquisa de mercado, que é um método sistemático para determinar o interesse dos consumidores num produto ou serviço, criando hipóteses por meio de um levantamento de dados (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).</p><p>Um estudo de pesquisa de mercado é formado pelas seguintes etapas:</p><p> Desenvolvimento de um questionário com informações econômicas e demográficas dos participantes da pesquisa, bem como questões sobre o interesse dos consumidores no produto ou serviço em análise;</p><p> Decisão sobre como realizar o levantamento de dados e quais canais de comunicação para isso (e-mail, telefone, correspondência ou pessoalmente);</p><p> Seleção de uma amostra representativa de participantes;</p><p> Análise das informações com base no julgamento, na interpretação das respostas obtidas e em ferramentas estatísticas.</p><p>Uma das principais vantagens desse método de previsão de demanda é que ele proporciona resultados compensadores e se mostra bastante preciso em previsões de curto prazo. Todavia, a precisão se reduz à medida que o horizonte de planejamento aumenta. Com relação à desvantagem, há várias restrições nos resultados obtidos e o índice de respostas das pesquisas de mercado costuma ser baixo, visto que a adesão à pesquisa nem sempre é como esperada.</p><p>As pesquisas de mercado requerem conhecimentos técnicos especializados e grande cuidado no planejamento. Montar a estrutura da pesquisa, os instrumentos de coleta dos dados, o plano de execução e interpretar os resultados pede a presença de profissionais do assunto. Sobre as desvantagens associadas à utilização desse método, caso a organização possua recursos humanos com os conhecimentos necessários ou recursos financeiros para contratar pessoal, ele pode trazer bons resultados.</p><p>Outro método qualitativo – ou baseado no julgamento – é o Método Delphi. Especialistas se reúnem num comitê chamado “Delphi” para opinar sobre a previsão de demanda, seguindo regras predeterminadas, de forma que o processo seja sistematizado. O coordenador é responsável por encaminhar questões para os membros do grupo com base num questionário preestabelecido.</p><p>As respostas dos especialistas são registradas e o coordenador elabora um sumário das opiniões num resumo estatístico e dos argumentos elaborados para as perguntas específicas. Ao coordenador, cabe dar atenção especial a opiniões divergentes da média do grupo. Depois, o relatório é enviado ao grupo para que o apreciem mais uma vez, sendo o procedimento repetido até que as opiniões e respostas sejam consensuais, não variando muito.</p><p>Esse método vale para as previsões de longo prazo, quando os dados são escassos ou inexistem ou ainda para a previsão tecnológica, como o acompanhamento de avanços científicos</p><p>e mudanças no ambiente e no mercado. Uma das principais vantagens é que diversas opiniões são abarcadas, mas não são influenciadas entre si, já que o anonimato é um importante elemento nesse método. Em grande parte das vezes, os especialistas do comitê não sabem sequer quais são os outros membros da equipe.</p><p>Por outro lado, a ausência de interação entre os membros do comitê pode consistir numa desvantagem devido ao contato pessoal ser evitado, pois “[...] não há mecanismos para se debater a eventual ambiguidade de algumas questões”, (MOREIRA, 1996, p. 321). Assim, as vantagens e desvantagens de cada método são avaliadas pelo gestor de operações, e pelos planejadores de demanda ao selecionarem o que será utilizado.</p><p>Métodos quantitativos de previsão de demanda</p><p>Os métodos matemáticos ou quantitativos de previsão de demanda são aqueles que se utilizam de modelos matemáticos. Algumas de suas vantagens são a objetividade para previsões de longo prazo e a confiabilidade, uma vez que trabalham com dados, têm custos menores de execução do que os métodos qualitativos e “[...] são usados quando dados históricos se encontram disponíveis e as relações entre o fator a ser previsto e outros fatores externos ou internos (medidas de governo ou campanhas de propaganda, por exemplo) podem ser identificadas” (RITZMAN E KRAJEWSKI, 2004, p. 266).</p><p>Tendo isso em mente, os principais são os métodos causais e as séries temporais. Os métodos causais são aqueles cuja necessidade de um item ou conjunto de itens está relacionada a outras variáveis, internas ou externas à organização, e chamadas de “variáveis causais”. Elas abrangem a população, o produto nacional bruto e o consumo de determinados produtos.</p><p>Quando o serviço ao cliente gera efeito positivo nas vendas de um produto, o nível de serviço é uma variável causal porque, conhecendo o nível de serviço oferecido aos clientes, projeta-se o nível das vendas, e a variável causal é uma só, o que caracteriza o método causal mais conhecido: a regressão linear simples. Existindo duas ou mais variáveis causais relacionadas à demanda, o método causal a ser utilizado para a previsão é a regressão linear múltipla, descrita por Moreira (2010).</p><p>Ritzman e Krajewski (2004) também exemplificam a relação entre essas variáveis, no caso da regressão linear. Uma regressão linear, uma variável, denominada variável dependente, relaciona-se a uma ou mais variáveis independentes por meio de uma equação linear. A variável dependente, como a demanda por maçanetas, é aquela que o gerente deseja prever. Variáveis independentes, como gastos com propaganda e o início da construção de novas casas, afetaram a variável dependente e, portanto, ‘causaram’ os resultados passados.</p><p>A previsão de demanda é determinada com a utilização das técnicas e análises da regressão linear. As séries temporais consistem em outro método quantitativo (ou matemático) de previsão de demanda. Elas se mostram adequadas para curto prazo e para que esse método seja utilizado, devem-se conhecer valores passados, ou seja, dados históricos disponíveis.</p><p>No entanto, a utilização deste método é recomendada quando são bem definidas a tendência e as variações sazonais, pois ao empregar este método de previsão de demanda, considera-se que o padrão de tempo futuro é uma repetição do passado, algo sentenciado também por Ballou (2005). Conforme Moreira (1996, p. 332), “[...] uma série temporal é uma sequência de observações da demanda ao longo do tempo”. O aspecto de uma série temporal é similar àquele observado no Diagrama 6.</p><p>As séries temporais são subdivididas em média móvel e decomposição. “Nos modelos de decomposição, as séries são vistas como sendo feitas de quatro componentes: tendência, sazonalidade, ciclos de negócios e flutuações irregulares”, (MOREIRA, 1996, p. 333). A tendência permite visualizar se a requisição está crescendo ou decrescendo ao longo do tempo, ou, ainda, se está estacionária.</p><p>A sazonalidade permite identificar se a demanda assume comportamentos distintos em épocas distintas do ano – como o aumento da procura por chocolates durante a Páscoa. Os ciclos de negócios, por sua vez, como escrito por Moreira (1996, p. 333) “[...] são movimentos típicos das economias capitalistas modernas, de difícil previsão”. As flutuações irregulares são as que não são previstas, oriundas de causas não identificadas e que ocorrem no curto prazo.</p><p>O método da decomposição consiste em isolar os componentes “tendência”, “sazonalidade” e “ciclos de negócios”, de forma a analisá-los separadamente no processo de previsão da demanda. Outra subdivisão das séries temporais é a média móvel. Para utilizar esse método, Moreira (2010) fala algumas premissas que são consideradas:</p><p> A previsão é sempre obtida através de um tipo de média, que leva em conta valores reais anteriores da demanda;</p><p> Ao contrário do que acontece com as regressões, só se prevê um período à frente;</p><p> As médias são móveis, o que significa que a cada nova previsão são abandonados (ou mais fracamente ponderados) os valores mais antigos da demanda real e incorporados os mais novos.</p><p>O método da média móvel é subdividido em “método da média móvel simples” e “método da média móvel ponderada”. O primeiro é mais aproveitado quando não há sazonalidade no pedido ou tendências significativas. Logo, conforme apresenta a pesquisa de Siqueira (2016, p. 33):</p><p>A aplicação de um modelo de média móvel envolve simplesmente calcular a demanda média para os n períodos de tempo mais recentes e adotá-las como a previsão para o próximo período de tempo.</p><p>Embora as técnicas de previsão de demanda quantitativas e qualitativas sejam usadas separadamente, em muitos casos elas são utilizadas de forma conjunta. Um exemplo de como isso é feito consiste na utilização de métodos qualitativos para complementar previsões elaboradas a partir de métodos quantitativos. Dados históricos podem ser insuficientes para que métodos matemáticos estimem previsões precisas. O conhecimento dos planejadores (especialistas) é utilizado, de forma complementar, para ajustar as previsões realizadas por métodos matemáticos.</p><p>Gestão da demanda na rede de suprimentos</p><p>Segundo Pires (2004, p. 121), “[...] a natureza da demanda e a natureza dos problemas de previsão da demanda (forescasting) têm um impacto considerável na estrutura da SCM”. Os diferentes padrões favoreceram a classificação dos produtos, de acordo com a natureza de suas necessidades, em dois grandes grupos: produtos funcionais e produtos inovadores. Cada um desses grupos requer diferentes tipos de cadeia de suprimentos.</p><p>Nos produtos funcionais, a demanda é mais estável e mais previsível, enquanto a demanda é instável e imprevisível para produtos inovadores.</p><p>A estabilidade para os casos dos produtos funcionais reduz custos do fluxo de materiais, e adiciona valor no processo produtivo desses itens. No entanto, as margens de lucro dos produtos funcionais são menores que aquelas dos produtos inovadores e esses, por sua vez, possuem margens de lucro mais altas porque o valor agregado a eles costuma ser maior.</p><p>Segundo o mesmo autor, o ciclo de vida desses produtos é menor, o que acaba impactando na atividade e performance dos demais elos da cadeia de suprimentos. Fornecedores de organizações, que disponibilizam produtos inovadores são responsivos, sendo capazes de entregar os insumos de forma rápida e flexível.</p><p>A velocidade de entrega e a flexibilidade são critérios priorizados pelas organizações de produtos inovadores na seleção dos fornecedores.  Já no caso dos produtos funcionais, os processos produtivos devem priorizar a eficiência em detrimento à responsividade. O Quadro 2 ilustra as diferenças dos produtos funcionais e inovadores em relação às necessidades, margens de contribuição e outros aspectos.</p><p>Diferenças na demanda entre produtos funcionais e inovadores</p><p>Fonte: Pires (2004).</p><p>A margem de contribuição “é igual ao preço menos o custo variável dividido por esse mesmo preço e é expressa em percentagem” (PIRES, 2004, p. 126). A margem de contribuição para</p><p>produtos inovadores costuma ser superior à dos produtos funcionais, por conta do valor agregado aos primeiros, que costumam ser superiores aos últimos.</p><p>Além das diferenças nas atividades da cadeia de suprimentos supracitadas, outra questão considerada pelos gestores de produção no planejamento e gestão da demanda diz respeito à propagação do erro ao longo da cadeia de suprimentos. O efeito chicote (bullwhip effect) é um termo comumente utilizado quando a propagação de erro da demanda é discutida.</p><p>Por esse motivo, o efeito chicote também é chamado de efeito forrester, e é ocasionado por um desejo racional dos diferentes elos da cadeia de suprimentos de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira independente, segundo Slack et al., (2006).</p><p>Assim, o efeito chicote diz respeito à amplificação da variância das informações da demanda à medida que elas se propagam no sentido montante da cadeia de suprimentos, ou seja, as flutuações da demanda num fornecedor de matéria-prima tendem a ser bem maiores do que a demanda real existente entre o ponto de venda e o consumidor final.</p><p>O Diagrama 7 ilustra a amplificação da variância das informações sobre a necessidade no sentido montante da cadeia de suprimentos. Essa informação é mais precisa quando vista pelo elo mais próximo do consumidor. Sua variação, porém, tende a aumentar, à medida que a informação flui pela cadeia de suprimentos, no sentido dos fornecedores, causando superestimação do pedido pelos elos da cadeia de suprimentos que se encontram mais à montante dela.</p><p>Amplificação da demanda na cadeia de suprimentos</p><p>Fonte: Pires</p><p>Ainda que a propagação de erros ao longo da cadeia de suprimentos seja algo inerente a todas as cadeias, é função dos gestores de operações buscar minimizar ou eliminar esses erros, reduzindo as causas de incertezas e variações do pedido.</p><p>De acordo com Pires, há quatro causas básicas para o efeito chicote:</p><p> Atualização da demanda é feita sempre que possível, calibrando sua precisão. A utilização de sistemas EDI contribui para que as informações sejam atualizadas mais rapidamente e os elos da cadeia de suprimentos devem utilizar bancos de dados comuns, bem como metodologias para a previsão de demanda. Outros sistemas, como o VMI, também reduzem os efeitos da sua amplificação.</p><p> Jogo do racionamento - Pires também aponta que o jogo acontece quando a solicitação supera a oferta e os produtores, por sua vez, racionam a oferta de seus produtos ou serviços. Os clientes, que sabem que os produtos são racionados quando em falta, exageram suas necessidades de compra na hora de colocar os pedidos. Quando a requisição é suavizada, as quantidades em excesso são canceladas pelos clientes. O jogo de racionamento, no entanto, contribui para amplificar a propagação dos erros na gestão da demanda.</p><p> Processamento de ordens - É importante citar ainda o que diz respeito à amplificação da necessidade por conta das políticas de dimensionamento de ordens. Uma das formas de minimizar tal problema é através da utilização da produção puxada e de lotes de produção unitários. A parceria com operadores logísticos especializados também contribui para a redução dos lotes a partir do transporte de cargas fracionadas.</p><p> Variação de preços e promoções também é feita quando se deseja alterar a solicitação. Em períodos de baixa, promoções são feitas para aumentar a demanda, enquanto em períodos de alta se aumentam os preços de venda dos produtos e serviços ofertados. Ao ajustá-la ou alterá-la, diversas operações são revisadas, tais quais a capacidade de produção.</p><p>Então, ao aumentar os preços praticados dos produtos e serviços ofertados, a capacidade de produção é reduzida, acarretando demissões ou tempo ocioso. Por outro lado, Slack, et al., (2006) aconselham que, quando os preços praticados são reduzidos, é necessário contratar pessoal ou pagar horas extras aos colaboradores.</p><p>Dessa forma, ainda que o efeito chicote deva ser minimizado para reduzir a amplificação das variações dos erros de gestão de demanda ao longo da cadeia de suprimentos, os gestores de operações devem possuir uma visão sistêmica da organização como um todo ao planejar suas atividades, de forma a assegurar a eficiência e a eficácia da organização.</p><p>Planejamento agregado da produção</p><p>As atividades de planejamento são realizadas no cotidiano, mesmo sem se notar. Por exemplo, ao viajar 80 km de uma cidade a outra, sabendo que é permitida uma velocidade máxima de 100 km/h por hora, é possível planejar ir à velocidade constante de 80 km/h e, em uma hora, se está na outra cidade.</p><p>Porém, o percurso pode não permitir essa situação se certas partes da estrada demandarem mais cuidado nos primeiros quilômetros, caso ela seja sinuosa e/ou com topografia de serra. Talvez tenha que se reduzir a velocidade a 60 ou 50 km/h, o que faz o tempo de a viagem aumentar.</p><p>Considerando que, nos últimos 40 km da estrada, suas condições e a topografia permitem chegar aos 100 km/h, respeitando sempre as leis de trânsito, é possível conseguir chegar em uma hora ao destino, ganhando o tempo que se perdeu anteriormente. Isto é algo normal no cotidiano de um motorista, mas ao planejar o tempo, há um objetivo definido e, ante as diferentes situações, ele se adequa à situação inicial (velocidade de 80 k/m). Outra estratégia, mesmo com a estrada em boas condições, é não ultrapassar os 80 km/h, o que causa um aumento no tempo de sua viagem.</p><p>O planejamento agregado da produção tem um conceito similar ao apresentado antes. Há uma necessidade, que é a previsão de vendas, e deve-se tomar uma postura ou estratégia de produção para chegar até nosso objetivo, sendo, dessa maneira, o planejamento agregado. De acordo com Lobo e Silva, (2014, p. 88) o planejamento agregado da produção “[...] consiste em verificar o que é necessário para satisfazer a demanda a um custo aceitável. Os ajustes na produção podem ser feitos de várias formas”. Mais adiante, de maneira genérica, um exemplo de planejamento agregado vai distinguir as três diferentes estratégias adotadas para avaliar cada caso.</p><p>Tipos de planejamento</p><p>Toda empresa precisa planejar as atividades, pois, do contrário, não cumpre seus compromissos e nem gera lucro para seus donos, proprietários ou acionistas. Esse planejamento pode ser dividido por seu horizonte de aplicação em: longo, médio e curto prazo.</p><p>O Diagrama abaixo apresenta atividades importantes que fazem parte de cada planejamento segundo o horizonte. O planejamento a longo prazo é realizado dentro de um ambiente estratégico, pois este estabelece políticas, metas e parâmetros que orientam a empresa em sua atuação. Esse planejamento é realizado pela alta gerência e, segundo Navarro e Silva (2019), uma das principais funções é a:</p><p>[...] identificação de objetivos da empresa e dos níveis de risco dentro dos quais se pretende operar, considerando as condições internas e externas. Por exemplo, a utilização de recursos próprios, externos, identificando os meios financeiros   disponíveis para implantar seus programas de produção.</p><p>O planejamento a médio prazo encontra-se em um ambiente tático e articula aquilo que foi definido em hierarquias superiores, na alta gerência, com vistas à execução ou produção. As metas e objetivos definidos a longo prazo induzem o comportamento da programação da produção, tendo um caráter intermediário na empresa. O Plano Mestre de Produção (PMP) se define neste estágio.</p><p>No Diagrama 8, o planejamento agregado da produção aparece antes do PMP e tem origem no planejamento a longo prazo, podendo adiantar que está atividade tem um caráter estratégico em um plano operacional, sobre o qual é formulado o PMP, que orienta a programação no curto prazo.</p><p>O planejamento a curto prazo é definido como o planejamento operacional, o dia a dia da produção, quando os recursos são programados em detalhe. Nesse planejamento em questão, se pergunta quanto material vai ser consumido no processo por turno, de modo a ter a quantidade de matéria-prima pronta todos os dias para não parar a produção.</p><p>Horizontes</p><p>de planejamento e atividade de planejamento e controle</p><p>Fonte: Davis (2001)</p><p>As hierarquias de planejamento estratégico, operacional e tático têm interações horizontais e verticais relativas à informação. Ordens podem ser desdobradas da gerência para o setor produtivo de maneira vertical e, por sua vez, o ambiente de produção pode ter necessidades de interação vertical em relação ao controle da qualidade.</p><p>Chegamos ao término do conteúdo da nossa disciplina. Verificamos que as redes de suprimentos – ou cadeias de suprimentos, como também são chamadas – são classificadas de acordo com o que compreendem, como nas cadeias total, imediata e interna. Vimos também que a representação das cadeias de suprimentos também se mostra importante para que os gestores consigam visualizar seus elos, bem como o fluxo de informações e materiais nela.</p><p>A importância de gerenciar a cadeia de suprimentos, objetivando a melhor performance da rede como um todo, e não dos elos que a compõem de forma isolada, faz com que as atividades da cadeia de suprimentos contemplem o relacionamento com os clientes, o desenvolvimento e gestão do estoque de fornecedores, entre outras.</p><p>Para apoiar tais atividades, os gestores de Produção se utilizam de tecnologias de informação, como o VMI, o EDI e como o ECR. O VMI permite que o estoque da empresa cliente seja gerenciado pelo fornecedor, contribuindo para o atendimento à solicitação e para uma maior responsividade da empresa cliente.</p><p>É importante destacar que outras tecnologias de informação e atividades da rede de suprimentos também são relevantes para os relacionamentos colaborativos entre os elos da cadeia, porque esses relacionamentos contribuem para o alinhamento do canal e para que as informações sejam compartilhadas de maneira ágil e transparente, favorecendo a excelência operacional da rede como um todo.</p><p>Dessa forma, ao olhar para a rede como um todo e não para as partes que a compõem de forma isolada, benefícios são angariados pelas organizações da rede. Entre esses benefícios, tem-se o melhor gerenciamento do estoque, possibilitando que as informações fluam melhor e de forma mais rápida entre os elos da cadeia, além da otimização do relacionamento com o cliente.</p><p>Por fim, além de compreender o escopo e a importância da rede de suprimentos, foi possível entender as atividades de gestão de demanda, uma delas a previsão. Foi abordado, portanto, um ponto muito importante por conta da impossibilidade de prever, com certeza, a quantidade e o momento em que produtos e serviços são solicitados por consumidores atuais e potenciais. Contudo, dados obtidos por métodos podem prever a demanda, sendo eles quantitativos ou qualitativos. Os métodos qualitativos – ou baseados no julgamento – se resumem à opinião de executivos, opinião da força de vendas, pesquisa junto a consumidores.</p><p>image3.png</p><p>image4.png</p><p>image5.png</p><p>image6.png</p><p>image7.png</p><p>image8.png</p><p>image9.png</p><p>image10.png</p><p>image11.png</p><p>image12.png</p><p>image13.png</p><p>image14.png</p><p>image15.png</p><p>image16.png</p><p>image17.png</p><p>image18.png</p><p>image19.png</p><p>image20.png</p><p>image21.png</p><p>image22.png</p><p>image23.png</p><p>image24.png</p><p>image1.png</p><p>image2.png</p>