avaliação de desempenho e gestao por competencias AULA 3

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<p>AULA 3</p><p>AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO</p><p>E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS</p><p>Prof. José Benedito Caparros Junior</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Simoni Missel (2016)1, em sua obra Feedback corporativo: como saber se</p><p>está indo bem, relata um estudo conduzido pelo Conference Board of New York2,</p><p>que apontou as principais causas de problemas de desempenho de colaboradores</p><p>de organizações europeias e estadunidenses. Esse estudo identificou que “[...]</p><p>60% das empresas pesquisadas apontaram, em primeiro lugar, o feedback como</p><p>pobre ou insuficiente” (Missel, 2016, p. 527). Então, será que é importante</p><p>reservarmos um momento para estudar o feedback de forma prática?</p><p>Nesta aula, iremos nos dedicar ao estudo do feedback, abrangendo</p><p>conceitos basilares sobre esse processo e estratégias para sua aplicação prática.</p><p>Ao finalizar o estudo desta aula, você terá adquirido os seguintes conhecimentos:</p><p>• entender o conceito de feedback e seus objetivos;</p><p>• compreender a importância do feedback e seus tipos;</p><p>• aprender recomendações para dar e receber feedback.</p><p>Em resposta à pergunta anterior, podemos afirmar que é inegável a</p><p>importância do feedback para as organizações e suas esquipes, sobretudo para</p><p>a finalização do processo de avaliação de desempenho.</p><p>TEMA 1 – O FEEDBACK</p><p>O termo feedback é de origem anglo-saxônica e pode ser traduzido como</p><p>retroalimentação ou retroinformação3. De acordo com Bueno (2018), “sabe-se que</p><p>a primeira utilização para esta palavra se deu por volta de 1860, na época da</p><p>Revolução Industrial para designar [...]” fenômenos da mecânica4. A partir de</p><p>então, o termo passou a ser incorporado a várias áreas do conhecimento, como</p><p>medicina, psicologia, computação, administração e outras. Em cada área, o</p><p>termo feedback pode assumir valores semânticos muitos distintos e,</p><p>portanto, específicos a cada campo do saber. Na administração e na</p><p>psicologia, quando voltadas para a gestão de pessoas, podemos definir</p><p>feedback como uma “[...] ferramenta de gestão que visa orientar pessoas por</p><p>1 Para saber sobre a autora, acesse: <https://missel.com.br/equipe/> (Missel, [S.d.]).</p><p>2 Associação de negócios e pesquisas que fornece para as maiores organizações do mundo o</p><p>conhecimento prático de que necessitam para melhorar seu desempenho (Missel, 2016, p. 527).</p><p>3 Outras traduções similares também podem ser encontradas, isso dependerá da fonte consultada.</p><p>4 Caso tenha interesse em saber mais sobre esses fenômenos, acesse:</p><p><https://www.portalsaofrancisco.com.br/obras-literarias/james-watt> (James, [S.d.]).</p><p>3</p><p>meio de um retorno específico, positivo ou negativo, sobre o desempenho e</p><p>comportamento apresentado em determinada situação” (Lago, 2018, p. 16).</p><p>Essa é uma das definições para feedback que podemos mais facilmente</p><p>encontrar na literatura especializada em gestão de pessoas. Naturalmente,</p><p>diferentes autores da área de gestão de pessoas podem conceituar o feedback</p><p>com ligeiras alterações, mas o objetivo geral tende a ser o mesmo: comunicação</p><p>entre colaboradores de uma organização, sobre o desempenho de seus trabalhos.</p><p>O feedback pode ser usado a qualquer momento, por qualquer colaborador de</p><p>determinada organização. É importante destacar que nem sempre o feedback</p><p>está atrelado a uma relação hierárquica vertical, de cima para baixo. Pelo</p><p>contrário, um liderado pode dar um feedback ao seu líder. Além disso, cabe</p><p>também destacar que a ideia de que o feedback está restritamente associado aos</p><p>processos de avaliação de desempenho é errônea (Lago, 2018). Podemos dar e</p><p>receber feedbacks a qualquer momento, seja para os nossos liderados, seja</p><p>para os nossos líderes. Diante disso, podemos perceber o quão flexível o</p><p>feedback pode ser nas organizações.</p><p>Contudo, não há como finalizarmos um processo de avaliação de</p><p>desempenho, de modo assertivo, sem o feedback. Em outras palavras, o</p><p>feedback existe sem a avaliação de desempenho, mas uma avaliação de</p><p>desempenho assertiva não existe sem o feedback. De acordo com Pontes</p><p>(2016), quando o feedback é incorporado ao processo de avaliação de</p><p>desempenho em uma determinada organização, é necessário que os seguintes</p><p>objetivos específicos5 sejam atendidos:</p><p>• criar um canal de comunicação livre, clara e madura, entre avaliador e</p><p>avaliado, para ambos tratarem das atividades de trabalho, o que precisa</p><p>ocorrer por meio de relações e comunicações positivas;</p><p>• prover informações importantes aos avaliados, aquelas coletadas por meio</p><p>do processo de avaliação de desempenho, que sirvam de subsídio para a</p><p>melhoria do seu desempenho na organização;</p><p>• oportunizar ao avaliado conhecimento sobre o que é esperado dele como</p><p>colaborador da organização, no que se refere ao seu desempenho</p><p>profissional;</p><p>5 Objetivos específicos são essenciais para que o objetivo geral seja atendido.</p><p>4</p><p>• realizar aconselhamentos ao avaliado, especialmente no que se refere a</p><p>melhorias de seus pontos frágeis e reforços de seus pontos fortes;</p><p>• gerar um ambiente positivo para discussão sobre desempenho;</p><p>• suavizar incertezas e ansiedades por parte do avaliado, no que tange ao</p><p>seu futuro na organização.</p><p>Assim, fica claro que o feedback não deve ser utilizado como ameaça</p><p>ou como uma mera ferramenta cuja finalidade seja aumentar a tensão no</p><p>ambiente organizacional. Longe disso, o feedback surge como uma forma de</p><p>“[...] mostrar quais são as expectativas, discutir o problema e dizer os porquês,</p><p>ajudar o indivíduo a tomar conhecimento de algo que, muitas vezes, não foi</p><p>adequadamente percebido” (Lago, 2018, p. 18). Mas ele também não se limita a</p><p>isso, já que também deve ser utilizado para “[...] reforçar um comportamento</p><p>positivo ou uma atitude correta, o que também é fundamental para manter a</p><p>autoestima e a autoconfiança do indivíduo” (Lago, 2018, p. 18). Portanto, o</p><p>feedback é um grande aliado para ajudar os colaboradores a perceberem o</p><p>caminho a ser seguido e para reforçar essa caminhada de forma positiva e</p><p>construtiva.</p><p>Para evidenciar a efetividade do feedback nas organizações, Daniele do</p><p>Lago6 (2018, p. 22) relata uma pesquisa realizada pela empresa MarketTools7</p><p>(Globoforce, 2011), que levantou uma série de dados estatísticos sobre feedback:</p><p>• 39% dos funcionários não se sentem apreciados no trabalho;</p><p>• se o funcionário é ignorado pelo líder, sua chance de ser</p><p>descompromissado com a empresa duplica;</p><p>• já se o líder foca nos pontos fortes do funcionário, a chance de ele ser</p><p>compromissado e envolvido com a empresa aumenta em 30 vezes;</p><p>• 4 em cada 10 funcionários tendem a ser mais descompromissados com a</p><p>empresa caso não tenham nenhum ou pouco feedback;</p><p>• 43% dos funcionários altamente comprometidos com a empresa recebem</p><p>feedback pelo menos 1 vez na semana;</p><p>6 Para saber mais sobre a autora, acesse: <https://danieladolago.com.br/sobre-a-daniela/></p><p>(Daniela do Lago, [20--]).</p><p>7 Pesquisa realizada pela empresa MarketTools, em agosto de 2011, nos Estados Unidos, com</p><p>pessoas acima de 18 anos, que trabalham em empresas com mais de 500 funcionários (Lago,</p><p>2018, p. 22). Para saber mais sobre essa pesquisa, acesse:</p><p><http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/WorkforceMoodTracker_September2011_FINAL_</p><p>ONLINE.PDF> (Globoforce, 2011).</p><p>5</p><p>• 65% dos funcionários dizem querer mais feedback;</p><p>• apenas 58% dos líderes acham que dão feedback suficiente aos seus</p><p>liderados;</p><p>• 98% dos funcionários irão falhar se receberem pouco ou nenhum feedback;</p><p>• 69% dos funcionários falam que trabalhariam mais se sentissem que seus</p><p>esforços foram bem reconhecidos;</p><p>• 78% dos funcionários dizem que ser bem reconhecidos os motiva a fazer</p><p>um trabalho melhor.</p><p>Em síntese, o feedback é uma ferramenta poderosa para as</p><p>organizações, que propicia aos colaboradores orientação e motivação, bem</p><p>como os auxilia a desenvolverem e alcançarem os seus objetivos e os</p><p>objetivos da organização. Mas dar e receber feedback não é tão fácil quanto</p><p>parece. A seguir, iremos</p><p>investigar mais a importância do feedback e os seus</p><p>principais tipos, deixando nosso conhecimento sobre o assunto mais vigoroso.</p><p>TEMA 2 – IMPORTÂNCIA E TIPOS DE FEEDBACK</p><p>Infelizmente, ainda existem muitas pessoas céticas em relação ao</p><p>feedback. Para muitas dessas pessoas, o feedback pode ser visto como algo</p><p>desnecessário ou como uma distração. Alguns se perguntam: “dentre tantas</p><p>atividades que desempenho na organização, muitas vezes realizando-as com</p><p>prazos tão curtos, realmente vale a pena gastar tempo e energia com feedback?”.</p><p>A resposta a essa pergunta é: sim, vale muito a pena investir tempo e energia</p><p>em feedbacks. São muitas as pesquisas que apontam para os benefícios do</p><p>feedback. Inclusive, anteriormente, apresentamos uma pesquisa realizada pela</p><p>empresa estadunidense MarketTools (Globoforce, 2011), citada pela especialista</p><p>no assunto Daniela Lago (2018), que apresentava dados estatísticos sobre o</p><p>feedback.</p><p>Já de acordo com Claire Lew8 (2018), CEO da empresa estadunidense</p><p>Know Your Team e professora adjunta da Universidade Northwestern, em Illinois,</p><p>nos Estados Unidos, o feedback é importante por pelo menos três razões:</p><p>1. O feedback ajuda você a tomar melhores decisões.</p><p>2. O feedback ajuda os funcionários a fazerem melhor o seu trabalho.</p><p>8 Para saber mais sobre Claire Lew e a empresa Know Your Team, acesse:</p><p><https://knowyourteam.com/m/story> (Know Your Team, [20--]).</p><p>6</p><p>3. O feedback faz de você um líder melhor.</p><p>Talvez o ceticismo em relação ao feedback surja devido ao fato de o termo</p><p>ter sido utilizado exaustivamente nas organizações. Mas será que o feedback, na</p><p>maioria das vezes, é utilizado no momento correto e da forma correta? Em outras</p><p>palavras, será que, em geral, as pessoas sempre o utilizam corretamente?</p><p>Anteriormente, estudamos o conceito e alguns elementos basilares sobre o</p><p>feedback. Agora, iremos estudar os tipos de feedback. Mas, antes, precisamos ter</p><p>claro que não há unanimidade, na literatura, acerca dos tipos de feedback. Isto é,</p><p>diferentes autores elencam diferentes tipos de feedback e os descrevem de modo</p><p>diferente. Esse fenômeno é comum e não deve ser visto como algo negativo. Pelo</p><p>contrário, os diferentes olhares sobre os tipos de feedback devem ser encarados</p><p>como informações complementares. Diante disso, iremos utilizar as contribuições</p><p>de Daniela Lago (2018) e Alexandre Prates (2019) para construirmos nosso</p><p>conhecimento acerca desse assunto.</p><p>2.1 Feedback positivo</p><p>O feedback positivo funciona com a premissa de se basear nos pontos</p><p>fortes de uma pessoa. O feedback positivo comunica ao colaborador o que ele</p><p>está fazendo bem e o elogia pelo bom desempenho. A teoria por trás do</p><p>feedback positivo é que, se você disser a uma pessoa o que ela está fazendo</p><p>bem, ela provavelmente repetirá esse comportamento para garantir a sua</p><p>aprovação contínua (Lago, 2018). Os avaliadores e/ou líderes podem dar</p><p>feedback positivo tanto formalmente quanto em uma avaliação de</p><p>desempenho; ou informalmente, como em um comentário feito durante a</p><p>jornada de trabalho, que elogia o trabalho realizado.</p><p>A seguir, listamos sete situações que não podem passar despercebidas</p><p>pelos avaliadores e/ou líderes e que merecem ser reforçadas por meio do</p><p>feedback positivo:</p><p>1. o(a) colaborador(a) atende ou excede os objetivos e metas traçadas pela</p><p>organização;</p><p>2. ele(a) demonstra ser uma pessoa esforçada na organização, mesmo que</p><p>ainda não tenha atendido ou excedido os objetivos e metas traçados pela</p><p>organização;</p><p>7</p><p>3. ajuda colegas de trabalho e clientes, ou seja, revela ser uma pessoa</p><p>solícita;</p><p>4. busca transpor obstáculos diariamente;</p><p>5. tem iniciativa;</p><p>6. comporta-se de modo gentil;</p><p>7. realiza pequenas tarefas, rotineiramente, que sejam, de alguma forma,</p><p>positivas para a organização.</p><p>Trabalhar com o feedback positivo é o cenário ideal, uma vez que a</p><p>informação transmitida não corre o risco de desprezar, humilhar, minimizar</p><p>ou ofender o avaliado (Lago, 2018). Nunca devemos deixar de passar os</p><p>feedbacks positivos, afinal de contas, como comentamos, ninguém tem só</p><p>pontos frágeis ou só pontos fortes, ou seja, devemos aproveitar ao máximo todas</p><p>as oportunidades para dar um feedback positivo. Além disso, é mais fácil para o</p><p>avaliador e/ou líder passar feedbacks positivos.</p><p>2.2 Feedback negativo</p><p>Para Lago (2018), o feedback negativo acarreta um alto risco para as</p><p>relações na organização. Ainda de acordo com a autora, o feedback negativo</p><p>pode causar “[...] maior prejuízo ao receptor, gerando sentimentos como</p><p>decepção, desmotivação, raiva, mágoa, resistência, desaprovação, rebeldia,</p><p>baixa autoestima, entre outros” (Lago, 2018, p. 27). Na concepção da autora, o</p><p>feedback negativo é aquele em que o líder/avaliador comunica ao</p><p>liderado/avaliado apenas os aspectos negativos de seu comportamento e</p><p>sinaliza apenas os objetivos não alcançados por ele. Em outras palavras, a</p><p>autora conceitua o feedback negativo como a comunicação restrita dos pontos</p><p>frágeis do colaborador, não lhe oferecendo informações e, consequentemente,</p><p>condições para que ele se desenvolva na organização (Lago, 2018). Nas palavras</p><p>de Lago (2018, p. 27), o “[...] conceito original do feedback é um ato de</p><p>generosidade, como se alguém dissesse ‘eu tenho informações que podem</p><p>ajudar você a se dar melhor aqui na empresa’. É o lado virtuoso de alguém</p><p>perante o outro para lhe dar informações privilegiadas”.</p><p>8</p><p>2.3 Feedback construtivo</p><p>O feedback construtivo pode ser entendido como um meio-termo</p><p>entre o feedback positivo e o feedback negativo. Para o educador executivo</p><p>Alexandre Prates (2019), existem maneiras de transformar um feedback</p><p>negativo “[...] em um momento de aprendizado para o colaborador. E é aí que</p><p>entra o feedback construtivo”. Para Prates (2019), a ideia do feedback construtivo</p><p>está baseada em não colocar o colaborador em situações que o deixem em modo</p><p>defesa. O ideal é que os pontos frágeis do colaborador sejam analisados e,</p><p>com base nisso, uma análise de melhoria seja proposta. Desse modo, não se</p><p>foca e nem se comunica somente os seus pontos frágeis, mas, inversamente, são</p><p>apresentados esses pontos ao colaborador como oportunidades de crescimento</p><p>e amadurecimento pessoal e profissional.</p><p>TEMA 3 – RECOMENDAÇÕES PARA UM BOM FEEDBACK (PARTE I)</p><p>Você fica desconfortável, nervoso ou ansioso ao dar e receber feedback?</p><p>Caso sim, tenha em mente que isso é totalmente natural. Então, não se preocupe</p><p>(tanto) com isso. Quando alguém quer dar um feedback de forma responsável</p><p>e efetiva, sempre haverá a preocupação com fazer isso da melhor forma</p><p>possível. O inverso também é verdade. Quando alguém vai receber um</p><p>feedback, sempre haverá a preocupação com se isso ocorrerá de forma</p><p>positiva e construtiva. Afinal de contas, quem quer depreciar alguém ou ser</p><p>depreciado?</p><p>Para evitar o risco de se dar e receber feedback de forma não eficaz, o</p><p>fundador da empresa estadunidense TriveYard9, Duncan Muguku ([20--])10,</p><p>elaborou uma série de recomendações11 a respeito. Muguku descreve maneiras</p><p>de dar feedback a um funcionário, a um chefe e a um colega de trabalho e destaca</p><p>como nós devemos, por nossa vez, receber feedback. Logo, a contribuição de</p><p>Muguku ([20--]) é bastante rica e prática, lembrando que o feedback ajuda as</p><p>pessoas a saberem como estão se saindo em termos do que estão fazendo bem,</p><p>do que não estão fazendo bem e de como melhorar o que estão fazendo.</p><p>9 Para saber mais sobre a empresa, acesse: <https://www.thriveyard.com/> (ThriveYard, [20--]).</p><p>10 Para saber mais sobre o autor, acesse: <https://www.thriveyard.com/duncan-muguku/></p><p>(ThriveYard, 2019).</p><p>11 Originalmente, são 31 as recomendações feitas por Muguku [20--]. Contudo, adaptações foram</p><p>realizadas para atender à realidade das organizações brasileiras, o que resultou em 28</p><p>recomendações.</p><p>9</p><p>Essas recomendações de Muguku ([20--]) estão divididas</p><p>em cinco</p><p>categorias, quais sejam:</p><p>1. premissas para um bom feedback no ambiente de trabalho;</p><p>2. feedback aos liderados e/ou avaliados;</p><p>3. como receber um feedback;</p><p>4. feedback aos líderes;</p><p>5. feedback a colegas de trabalho.</p><p>O feedback deve apontar para as coisas que não estão funcionando como</p><p>esperado e, ao mesmo tempo, incentivar a busca de ideias para se encontrar</p><p>soluções a respeito, o trabalho para alcançar metas e fornecer realinhamentos e</p><p>orientações pertinentes e relevantes tanto para o colaborador quanto para a</p><p>organização. Além disso, sempre que possível, deve-se lançar mão do feedback</p><p>positivo. Em outras palavras, o feedback deve ser acolhedor e orientar os</p><p>funcionários para a direção certa.</p><p>3.1 Premissas para um bom feedback no ambiente de trabalho</p><p>Vamos relembrar: os benefícios do feedback eficaz incluem melhorar o</p><p>desempenho dos funcionários, motivar a equipe, aumentar a satisfação no</p><p>trabalho e impulsionar a produtividade. Para alcançar isso, a seguir</p><p>estudaremos as premissas importantes para que o feedback seja</p><p>considerado eficaz:</p><p>a. Especificidade: para que o feedback seja eficaz, ele precisa ser dado da</p><p>forma mais específica possível. Particularmente, devemos focar em</p><p>comportamentos observados, devidamente listados e descritos. Não se</p><p>pode dar um feedback de forma vaga. Isso ajuda o colaborador que está</p><p>recebendo o feedback a saber exatamente o que fez ou não fez.</p><p>b. Oportunidade: o feedback precisa ser dado em tempo hábil. Quando é</p><p>dado assim que determinado evento ou comportamento é observado, ele</p><p>tende a agregar mais valor e significado ao colaborador. Isso ocorre porque</p><p>o evento ou comportamento em questão ainda está fresco na memória do</p><p>colaborador.</p><p>c. Compassividade: o feedback não deve ser dado de forma acusatória ou</p><p>humilhante, ou seja, não podemos lançar mão do feedback negativo,</p><p>10</p><p>conforme descrito por Daniele do Lago (2018). O feedback precisa ser dado</p><p>de forma respeitosa, precisa ser positivo ou construtivo.</p><p>d. Sinceridade: você precisa dar feedback positivo de forma genuína e</p><p>sincera. O colaborador precisa sentir que você realmente acredita no que</p><p>está dizendo, para que o feedback seja eficaz. Ao dar um feedback</p><p>construtivo, o colaborador precisa se sentir tranquilo e saber que você está</p><p>lhe dando o feedback para que ele melhore, cresça e tenha sucesso, em</p><p>vez de derrubá-lo moralmente e destruir sua autoestima.</p><p>e. Regularidade: evite a armadilha de apenas dar feedback quando as coisas</p><p>dão errado; esforce-se para dar feedback também quando as coisas estão</p><p>indo bem. O feedback não deve ser dado de forma irregular ou de vez em</p><p>quando. A força de se dar feedback é aprimorada quando isso é feito de</p><p>modo regular ou contínuo, o que oferece muitas oportunidades de reforço</p><p>positivo, bem como, consistentemente, orientação corretiva para ajudar as</p><p>pessoas a melhorar.</p><p>Essas cinco premissas compõem a primeira categoria de</p><p>recomendações de Muguku ([20--]). Elas servem como base para todas as</p><p>recomendações que veremos a seguir, de todas as categorias. Ao dar ou receber</p><p>feedback, lembre-se dessas premissas.</p><p>TEMA 4 – RECOMENDAÇÕES PARA UM BOM FEEDBACK (PARTE II)</p><p>Anteriormente, estudamos a primeira categoria de recomendações:</p><p>premissas para um bom feedback no ambiente de trabalho, composta por</p><p>cinco recomendações básicas e norteadoras. Nesse momento, iremos estudar a</p><p>segunda categoria de recomendações: ações para dar feedback aos liderados,</p><p>composta por dez recomendações, que foram elaboradas com base nas</p><p>características de um bom feedback. Essas recomendações não precisam ser</p><p>seguidas à risca, mas precisam ser pensadas nas organizações, para que, com</p><p>base nesse conhecimento e reflexão, adaptações sejam feitas para que se atenda</p><p>à realidade da organização.</p><p>4.1 Dar feedback aos liderados</p><p>Seguem as dez recomendações de como dar feedback aos liderados:</p><p>11</p><p>1. Propósito do feedback: prepare-se com antecedência e pense muito bem</p><p>no que você irá falar na hora de passar o feedback. Pergunte-se sobre o</p><p>que você quer falar e por quê. O que você observou? Para isso, descreva</p><p>exemplos claros de comportamentos observados e explique o porquê de</p><p>eles serem positivos ou negativos e, principalmente, pense em como a</p><p>situação pode ser reforçada ou orientada para o rumo esperado. Quando</p><p>for elogiar o(a) avaliado(a), identifique exatamente as situações e</p><p>comportamentos que lhe deixou satisfeito(a), pois esse elogio servirá como</p><p>base para que esse comportamento seja reforçado. Portanto, nada de tecer</p><p>elogios falsos ou rasos. Outra forma de se preparar é obter informações de</p><p>diferentes fontes, como de outros líderes, colegas de trabalho, clientes,</p><p>fornecedores etc. Como líder, seu desejo principal deve ser ajudar o</p><p>funcionário a ter sucesso no trabalho. Portanto, o feedback deve ser</p><p>direcionado para motivar o colaborador ou a equipe a fazer o seu melhor</p><p>trabalho e reiterar que seu trabalho agrega valor à organização.</p><p>2. Fique calmo(a)/mantenha-se frio(a): podem ocorrer situações em que um</p><p>colaborador/liderado cometa um erro grave e, com isso, surja uma reação</p><p>de repreendê-lo imediatamente, de forma um pouco ofensiva. Em situações</p><p>como essa, primeiramente é necessário que você se mantenha calmo(a).</p><p>Você precisa estar no controle da situação, passar firmeza e confiança ao</p><p>mesmo tempo. Reações explosivas podem fazer com que o colaborador se</p><p>coloque em modo de defesa, sinta-se humilhado, menosprezado ou</p><p>desmotivado. Caso esteja muito desapontado com o colaborador,</p><p>primeiramente se acalme, mesmo que isso leve um ou dois dias. Assim,</p><p>você poderá chamá-lo para dar um feedback construtivo e eficaz, o que é</p><p>bom para você, para o colaborador e para a organização.</p><p>3. Encontre a hora e o lugar certos: para manter a confidencialidade, evitar</p><p>interrupções e permitir uma discussão mais profunda, encontre um lugar</p><p>onde você possa conversar em particular com o colaborador. Se o</p><p>feedback não for positivo, não o dê para o colaborador diante de demais</p><p>pessoas. Faça isso em particular, criando um momento oportuno para uma</p><p>conversa.</p><p>4. Entenda o ponto de vista do colaborador/liderado: caso o desempenho</p><p>do colaborador/liderado esteja aquém do satisfatório, faça perguntas para</p><p>descobrir o que pode estar causando o problema. Investigue! Você pode</p><p>12</p><p>ter suas suposições, observações ou conclusões e, em seguida, a outra</p><p>pessoa oferece um novo conjunto de razões, circunstâncias ou desafios</p><p>sobre os quais você não estava ciente, e que lhe ajudarão a enxergar a</p><p>situação por um outro ângulo. Isso também lhe dá a oportunidade de</p><p>reformular e personalizar seu feedback com base nas novas informações</p><p>que você acabou de coletar. Você pode até decidir adiar a discussão para</p><p>fazer mais investigações ou análises.</p><p>5. Dê oportunidade para o colaborador/liderado fazer perguntas: dar à</p><p>outra pessoa a oportunidade de conversar, explicar as coisas e fazer</p><p>perguntas é uma parte importante do processo de troca de informações.</p><p>Da mesma forma que você precisa investigar o que está por detrás de um</p><p>desempenho aquém, o colaborador/liderado poderá precisar de mais</p><p>informações para entender melhor as suas colocações e os seus anseios.</p><p>Além disso, a tendência é que mal-entendidos sejam esclarecidos quando</p><p>perguntas e respostas sejam levadas para o momento do feedback.</p><p>Lembre-se de que o ideal é que o feedback seja positivo e/ou construtivo</p><p>e, para isso, parte importante do processo de feedback é falar e ouvir.</p><p>6. Forneça informações e orientações: em feedbacks positivos, reforce o</p><p>comportamento desejado do colaborador/liderado por meio de dicas sobre</p><p>como tornar as coisas ainda melhores. Em feedbacks construtivos, delineie</p><p>o que o colaborador/liderado pode fazer para melhorar seu comportamento,</p><p>desempenho e, principalmente, convide-o a propor medidas a serem</p><p>tomadas que resultem em mudanças</p><p>positivas ou que evitem que erros</p><p>aconteçam novamente. Agende verificações futuras de progresso, ofereça</p><p>sua ajuda, como recomendações de coaching ou treinamento, bem como</p><p>agradeça ao pessoal pelo seu tempo.</p><p>7. Forneça feedback sobre desempenho: quais são as metas de</p><p>desempenho? Vocês dois têm o mesmo entendimento dos objetivos?</p><p>Quais desafios ou obstáculos estão impedindo a equipe de alcançar seus</p><p>objetivos? O que o gerente pode fazer para ajudar? Ou o que o gerente</p><p>está fazendo para impedir o progresso? A carga de trabalho é demais? As</p><p>prioridades são esmagadoras, equivocadas ou não estão claras? Há falta</p><p>de direção? Falta de trabalho em equipe? Recursos? Habilidades?</p><p>Circunstâncias externas? Problemas pessoais acontecendo? Problemas</p><p>de comunicação? Descubra que tipo de ajuda é necessária e discuta como</p><p>13</p><p>as metas acordadas podem ser cumpridas. Se houver lacunas de</p><p>habilidades, estimule o desenvolvimento profissional do</p><p>colaborador/liderado.</p><p>8. Construa relacionamentos com os colaboradores/liderados: construir</p><p>relacionamentos com os colaboradores/liderados é uma atividade contínua</p><p>que um líder deve fazer. O líder deve dedicar tempo para entender e saber</p><p>o que os funcionários fazem, quais são seus pontos fortes e competências,</p><p>os principais desafios que eles enfrentam e as melhores formas de mantê-</p><p>los motivados. Quando um liderado sente que seu líder está investindo em</p><p>seu crescimento profissional, ele é mais propenso a ouvir e confiar em seu</p><p>feedback. Assim, os relacionamentos profissionais saudáveis construídos</p><p>dentro da organização servem de subsídio para o processo de feedback.</p><p>9. Faça críticas construtivas (feedback construtivo): quando não há</p><p>feedback, as pessoas tendem a continuar cometendo o mesmo erro várias</p><p>vezes. O feedback construtivo visa a ajudar um bom funcionário a ser ainda</p><p>melhor e a desenvolver suas competências e, consequentemente, seu</p><p>desempenho na organização. Dar feedback construtivo implica apontar</p><p>algo que não está funcionando bem, delineando exemplos que</p><p>demonstram o problema de que você está falando, usando um bom tom de</p><p>voz e falando respeitosamente, perguntando ao funcionário como ele pode</p><p>resolver a situação, oferecendo-lhe orientações claras ou sugestões sobre</p><p>como melhorar, destacando um cronograma para que as mudanças sejam</p><p>implementadas e concordando mutuamente sobre como monitorar e avaliar</p><p>o seu progresso. Trabalhe proativamente com seu membro da equipe para</p><p>ajudá-lo a almejar mais alto, apoiá-lo no que ele já é bom, determinar</p><p>algumas áreas-chave iniciais para trabalharem em conjunto para melhorar</p><p>o desempenho e lembre-se de dar tapinhas nas costas dos funcionários</p><p>quando eles fazem um bom trabalho.</p><p>10. Incentive os colaboradores a compartilharem suas realizações:</p><p>existem inúmeras coisas boas que os colaboradores fazem no dia a dia e</p><p>que valem a pena ser mencionadas e reconhecidas. Compartilhe histórias</p><p>de realização que possam ajudar a inspirar, energizar e motivar os outros</p><p>e, ao mesmo tempo, a equipe. Trata-se isso de reconhecimento de um</p><p>trabalho árduo. Nesse mesmo sentido, busque criar um ambiente em que</p><p>14</p><p>os colaboradores possam reconhecer e apreciar os esforços uns dos</p><p>outros.</p><p>TEMA 5 – RECOMENDAÇÕES PARA UM BOM FEEDBACK (PARTE III)</p><p>Anteriormente, estudamos a segunda categoria de recomendações: dar</p><p>feedback aos liderados e/ou avaliados, composta por dez recomendações</p><p>básicas e norteadoras. Nesse momento, iremos estudar a terceira, a quarta e a</p><p>quinta categorias de recomendações: receber feedback, composta por seis</p><p>recomendações; dar feedback aos líderes, composta por três recomendações;</p><p>e dar feedback para os colegas de trabalho, composta por quatro</p><p>recomendações.</p><p>5.1 Receber feedback</p><p>Também é importante pensar sobre como receber feedback, sobretudo</p><p>quando você irá escutar coisas não tão boas. Para ajudá-lo nessa reflexão, a</p><p>seguir iremos estudar seis recomendações:</p><p>1. Saiba receber feedbacks: inicialmente, precisamos fazer uma autoanálise</p><p>sobre como recebemos feedbacks. Para isso, busque em sua memória</p><p>eventos passados. Especialmente, tente lembrar de situações em que você</p><p>recebeu feedbacks negativos e/ou construtivos. Não foque nos feedbacks</p><p>positivos, pois esses são fáceis de serem escutados. De modo geral, será</p><p>que você está aberto a receber críticas? Aqui não estamos falando de</p><p>ofensas ou humilhações, mas de críticas profissionais, independentemente</p><p>de se lhe ajudaram a se desenvolver ou não. É claro que é doloroso receber</p><p>feedback de que você ficou aquém em uma área ou outra. Contudo,</p><p>precisamos entender qual é o nosso grau de tolerância, por meio da</p><p>autoanálise, e buscar nossos próprios meios para que sejamos mais</p><p>resilientes.</p><p>2. Peça feedback: incorpore a busca por feedback como parte de sua rotina</p><p>de autoavaliação. Os feedbacks que recebemos nos ajudam a entender</p><p>melhor o nosso próprio comportamento, desempenho e reações em certas</p><p>situações e diante de certos desafios. Regularmente, pergunte ao seu líder</p><p>como está o seu trabalho e o que você poderia fazer para superar as suas</p><p>expectativas. Converse também com os colegas nos quais confia,</p><p>15</p><p>questione-os sobre como você pode fortalecer o relacionamento de</p><p>trabalho com eles e como vocês podem se ajudar para cumprir metas ou</p><p>superar obstáculos. Solicite feedback aos clientes internos e externos.</p><p>Procure descobrir áreas de satisfação e insatisfação deles, bem como</p><p>busque meios para atender continuamente às expectativas.</p><p>3. Esteja disposto(a) a aprender: é de extrema importância, além de ser</p><p>uma postura muito profissional, reconhecer seus pontos frágeis e buscar</p><p>melhorá-los. Muitas vezes, temos uma sensação sobre quando estamos</p><p>nos comportando mal ou quando nosso desempenho está aquém. Nessas</p><p>situações, o feedback ajuda a esclarecer pontos cegos do nosso</p><p>comportamento ou desempenho e, consequentemente, ajuda-nos a</p><p>enxergar melhor o caminho que devemos percorrer para melhorar.</p><p>Precisamos ter desejos e estabelecer metas para seguir o caminho correto.</p><p>4. Gerencie suas emoções: existem momentos em que alguém pode,</p><p>inadvertida ou intencionalmente, dar-lhe um feedback de uma maneira</p><p>negativa12. Nesses momentos, precisamos manter a calma e,</p><p>posteriormente, ressignificar o feedback negativo, ou seja, refletir sobre o</p><p>feedback negativo recebido e nos esforçar para tirar o maior proveito</p><p>possível dele.</p><p>5. Faça perguntas importantes e pertinentes: se algo não ficou claro ao</p><p>receber o feedback, pergunte a respeito. O momento do feedback é uma</p><p>grande oportunidade para eliminar mal-entendidos e apertar o botão de</p><p>reset. As informações recebidas ajudarão você a reprogramar suas ações</p><p>e comportamentos futuros. Da mesma forma, solicite sugestões ou</p><p>recomendações sobre a mudança desejada. Supere o medo de receber</p><p>feedback e passe a enxergá-lo como uma ferramenta que irá ajudá-lo no</p><p>seu crescimento pessoal e profissional. Escolha ser uma versão melhor de</p><p>si mesmo(a) e, sempre que possível, procure fazer pequenas melhorias.</p><p>6. Demonstre compromisso: agradeça à pessoa que teve tempo para lhe</p><p>dar um feedback construtivo. Se você concordou com o feedback</p><p>construtivo recebido, procure meios para atender às expectativas e meios</p><p>para lhe informar o seu progresso.</p><p>12 Não entendamos feedback de uma maneira negativa, como assédio moral ou qualquer outra</p><p>forma de violência física, verbal ou psicológica. Esse sentido negativo atribuído à expressão é do</p><p>feedback não construtivo, ou seja, daquele que não orienta o colaborador para o caminho certo e</p><p>não apresenta o comportamento esperado pela organização.</p><p>16</p><p>A partir do momento em que você recebeu o feedback de forma aberta, por</p><p>exemplo, adotando as recomendações supracitadas, cabe agora avaliar a</p><p>informação recebida. Analise as consequências de usá-la ou ignorá-la e, então,</p><p>decida o que fazer com ela. Se</p><p>você discordar do feedback, considere pedir uma</p><p>segunda opinião de outra pessoa.</p><p>5.2 Dar feedback aos líderes</p><p>Como já estudamos, dar feedback é um verdadeiro desafio. Mesmo quando</p><p>sabemos o que precisamos dizer, ainda temos que nos preocupar com sobre</p><p>como o feedback será entregue e recebido pelo destinatário. Agora, imagine-se</p><p>dando feedback a um líder. É uma situação bastante assustadora. Por essa razão,</p><p>vamos estudar três importantes recomendações:</p><p>1. Reconheça a importância do feedback: de maneira semelhante à forma</p><p>como os líderes dão feedback aos liderados, também é vital que os</p><p>liderados deem feedback aos líderes. Líderes que estão abertos ao</p><p>feedback fazem um favor a si mesmos e ao time, já que essa é uma</p><p>oportunidade de aprendizado para ajudá-los a crescer e construir suas</p><p>competências. As organizações podem ajudar nesse processo, criando</p><p>uma cultura e ferramentas que incentivem e viabilizem o feedback de</p><p>liderados para líderes.</p><p>2. Prepare o seu feedback: pense muito sobre o feedback que você quer dar</p><p>ao seu chefe. Nesses casos, os feedbacks devem ser positivos e</p><p>construtivos, de modo que atendam aos interesses da organização e do</p><p>time, ou seja, assuntos ou necessidades pessoais não devem ser base</p><p>para o feedback dado ao líder. Pondere sobre suas razões para oferecer o</p><p>feedback, delineie um problema com exemplos, proponha-lhe soluções</p><p>viáveis e busque manter a discussão profissional. Normalmente, o</p><p>feedback dado ao líder objetiva mudanças positivas para a organização</p><p>como um todo. Agende um dia, horário e local com o seu líder.</p><p>3. Dê o feedback para o líder: esteja ciente de suas sugestões de</p><p>comunicação não verbal, como expressões faciais, tom, contato visual,</p><p>postura corporal e sua linguagem corporal geral. Se fornecer feedback</p><p>escrito, certifique-se de que ele está claramente escrito, então revise-o e</p><p>edite-o de acordo. Os líderes também precisam de encorajamento e de</p><p>feedbacks positivos. Dar feedbacks positivos ao líder é uma forma de abrir</p><p>17</p><p>as portas para o diálogo. O feedback positivo pode construir</p><p>relacionamentos.</p><p>Lembre-se: um feedback positivo ou construtivo, quando ofertado de forma</p><p>honesta, bem-intencionada e com educação, pode facilitar a mudança positiva,</p><p>seja para cima, seja para baixo na relação de comando. Além disso, os</p><p>colaboradores de uma organização que permite e incentiva feedbacks</p><p>ascendentes são mais propensos a serem engajados e investidos em seu</p><p>trabalho.</p><p>5.3 Dar feedback a colegas de trabalho</p><p>São várias as ocasiões que pedem que colegas de trabalhos troquem</p><p>feedback, dentre as quais podemos destacar: quando um processo de avaliação</p><p>de desempenho de 360 graus é adotado pela organização ou, simplesmente,</p><p>quando seu colega de trabalho pede um feedback. Independentemente da</p><p>situação, é importante que observemos quatro recomendações práticas, quais</p><p>sejam:</p><p>1. Dê feedbacks construtivos aos colegas de trabalho: ao se preparar</p><p>para dar feedbacks construtivos a um colega de trabalho, você pode</p><p>experimentar um nível de desconforto muito grande. Possivelmente, isso</p><p>ocorre porque você não quer ferir os sentimentos do seu colega, mas ao</p><p>mesmo tempo você acredita que o feedback vai ajudá-lo. O feedback</p><p>construtivo pode auxiliar seu colega a enfrentar desafios e desenvolver-se</p><p>em áreas como comunicação, tomada de decisão, atendimento ao cliente,</p><p>relacionamento interpessoal, produtividade, habilidades para resolução de</p><p>problemas, trabalho em equipe, colaboração, vontade de aprender e de</p><p>evitar procrastinação. Normalmente, sentimos a necessidade de dar</p><p>feedbacks aos nossos colegas de trabalho quando temos bons sentimentos</p><p>por eles. Logo, a intenção por trás de um feedback para um colega de</p><p>trabalho deve ser nobre, visando a ajudá-lo em seu crescimento na</p><p>organização ou evitando que ele tenha problemas futuros com o líder ou</p><p>com a alta gerência da organização. Importante: o feedback entre colegas</p><p>de trabalho deve ser acordado mútua e previamente.</p><p>2. Pergunte ao colega como ele quer receber o feedback: depois que você</p><p>recebe a autorização de seu colega para dar um feedback a ele, você</p><p>precisará saber como ele quer que isso ocorra. Pergunte se ele quer o</p><p>18</p><p>feedback em uma área específica (comunicação, assiduidade etc.) ou se</p><p>ele prefere escutar tudo o que você tem para falar. Essa parte da</p><p>negociação deve sempre ser amistosa, nunca uma imposição. Também é</p><p>interessante que a frequência do feedback seja acordada. O próximo passo</p><p>é descobrir o método preferido das pessoas para receberem feedback. Por</p><p>exemplo, algumas pessoas preferem um feedback presencial, enquanto</p><p>outras preferem recebê-lo por e-mail, telefone, mensagem instantânea etc.</p><p>3. Enalteça os aspectos positivos do colega de trabalho: o feedback</p><p>positivo é poderoso, apreciado por todos e reconfortante. Há sempre</p><p>aqueles colaboradores que fazem um grande trabalho ou vão além do</p><p>esperado para cumprir atividades em prazos apertados, mas que ninguém</p><p>lhes diz nada a respeito ou reconhece seu trabalho duro. Esforce-se para</p><p>perceber e elogiar quando seus colegas de trabalho se esforçam para</p><p>cumprir uma meta, objetivo etc. Aponte o quão bem eles fizeram uma</p><p>determinada tarefa ou como suas atividades ajudaram a causar um impacto</p><p>em um determinado projeto, trabalho etc. Conte-lhes também sobre suas</p><p>principais qualidades que você admira e, até mesmo, use a oportunidade</p><p>para aprender algumas habilidades com eles.</p><p>4. Escute as ideias e as observações que o colega de trabalho tem a</p><p>fazer: tire um tempo para ouvir sugestões, propostas e ideias de colegas</p><p>de trabalho. Preste atenção ao que lhe é dito, o escute de verdade. Faça</p><p>perguntas para entender o ponto de vista do seu colega.</p><p>Sintetizando todas essas recomendações, percebemos que dar e receber</p><p>feedback é uma via de mão dupla: todos nos beneficiamos ao obter e ao fornecer</p><p>feedback útil a outros. O feedback aponta as coisas que estamos fazendo bem e</p><p>devemos continuar fazendo e nos conscientiza ou nos lembra de áreas em que</p><p>precisamos trabalhar melhor.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BUENO, R. Feedback: o que é, importância e dicas. SBCoaching, 29 maio 2018.</p><p>Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br/blog/feedback/>. Acesso em: 23</p><p>nov. 2020.</p><p>DANIELA DO LAGO. São Paulo, [20--]. Disponível em:</p><p><https://danieladolago.com.br/sobre-a-daniela/>. Acesso em: 23 nov. 2020.</p><p>GLOBOFORCE. Globoforce Workforce Mood Tracker: The September 2011</p><p>Report. Dublin, 2011. Disponível em:</p><p><http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/WorkforceMoodTracker_Septem</p><p>ber2011_FINAL_ONLINE.PDF>. Acesso em: 23 nov. 2011.</p><p>JAMES Watt. Portal São Francisco, [S.d.]. Disponível em:</p><p><https://www.portalsaofrancisco.com.br/obras-literarias/james-watt>. Acesso em:</p><p>23 nov. 2020.</p><p>KNOW YOUR TIME. The Story of Know Your Team. [S.l.], [20--]. Disponível em:</p><p><https://knowyourteam.com/m/story>. Acesso em: 23 nov. 2020.</p><p>LAGO, Daniela do. Feedback: receita eficaz em 10 passos. São Paulo: Integrare,</p><p>2018.</p><p>MISSEL. [Equipe]. Porto Alegre, [S.d.]. Disponível em:</p><p><https://missel.com.br/equipe/>. Acesso em: 23 nov. 2020.</p><p>MISSEL, S. Feedback corporativo: como saber se está indo bem. 2. ed. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2016.</p><p>MUGUKU, D. 31 Tips on How to Give and Receive Feedback at Work.</p><p>ThriveYard, [20--]. Disponível em: <https://www.thriveyard.com/31-tips-on-how-</p><p>to-give-and-receive-feedback-at-work/>. Acesso em: 23 nov. 2020.</p><p>PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e</p><p>contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. 13. ed. São</p><p>Paulo: LTr, 2016.</p><p>THRIVEYARD. [S.l.], [20--]. Disponível em: <https://www.thriveyard.com/>.</p><p>Acesso em: 23 nov. 2020.</p><p>_____. Duncan Muguku. [S.l.], 2019. Disponível em:</p><p><https://www.thriveyard.com/duncan-muguku/>. Acesso em: 23 nov. 2020.</p>