GERÊNCIA DE RISCOS

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<p>1</p><p>GERÊNCIA DE RISCOS</p><p>2</p><p>NOSSA HISTÓRIA</p><p>A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,</p><p>em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-</p><p>Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo</p><p>serviços educacionais em nível superior.</p><p>A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de</p><p>conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação</p><p>no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.</p><p>Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que</p><p>constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de</p><p>publicação ou outras normas de comunicação.</p><p>A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma</p><p>confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base</p><p>profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições</p><p>modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,</p><p>excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.</p><p>3</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 5</p><p>2. ACIDENTE DE TRABALHO - REVENDO CONCEITOS ...................................... 7</p><p>2.1 Acidente ......................................................................................................... 7</p><p>2.2 Dano .................................................................................................................. 8</p><p>2.3 Riscos ............................................................................................................ 9</p><p>2.4 Causa (de Acidente)..................................................................................... 12</p><p>3.1 Gerencia de Riscos- Definição ..................................................................... 13</p><p>3.2 Gestão e Gestores ....................................................................................... 13</p><p>3.3 Controles de Segurança ............................................................................... 17</p><p>3.3.1 Controle de Segurança Operacional .......................................................... 18</p><p>3.3.2 Controle de Segurança Gerencial .............................................................. 18</p><p>3.3.3 Controle de Segurança Técnico ................................................................ 18</p><p>3.3.4 Implementação de Controles ..................................................................... 19</p><p>3.4 Eventos e Incidentes de Segurança ................................................................. 19</p><p>3.4.1 Evento de Segurança da Informação ......................................................... 19</p><p>3.4.2 Incidente de Segurança da Informação ..................................................... 19</p><p>3.5 Risco e Risco de Segurança ............................................................................ 20</p><p>3.5.1 Risco de Segurança ................................................................................... 20</p><p>3.5.2 Perfil do Risco de Segurança .................................................................... 21</p><p>3.5.3 Cenário de Incidentes de Segurança ......................................................... 21</p><p>3.5.4 Redução do Risco...................................................................................... 21</p><p>3.5.5 Iteratividade na Gestão do Risco ............................................................... 21</p><p>3.6 Inspeção de Segurança .............................................................................. 23</p><p>3.6.1 Modalidades de inspeção .......................................................................... 23</p><p>3.6 2 Periodicidade ............................................................................................. 24</p><p>3.6.3 Etapas nas inspeções de segurança ......................................................... 24</p><p>3.7 ANÁLISE DE RISCOS ................................................................................. 25</p><p>3.7.1 Mapa de riscos........................................................................................... 26</p><p>3.8 Investigação e Análise de Acidentes ............................................................ 27</p><p>4. CONTROLE DE DANOS E PERDAS ................................................................. 31</p><p>4.1 Evolução do Prevencionismo ....................................................................... 31</p><p>4.2 Conceitos e Fatores de Perda ............................................................................ 36</p><p>4.2.1 Conceito ..................................................................................................... 36</p><p>4.3 Análise E Prevenção De Perdas ...................................................................... 38</p><p>4</p><p>4.4 Fatores Produtivos Afetados Pelas Perdas .................................................. 47</p><p>5.1 Subsistemas ................................................................................................. 51</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 62</p><p>5</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>A maioria dos acidentes é devida à falta ou deficiência de algo fundamental na</p><p>execução das tarefas diárias. A segurança dos empregados nas áreas de risco é</p><p>função direta do método de trabalho que infelizmente, não tem recebido o carinho,</p><p>atenção e respeito que merece! Havendo problema quanto ao método, a segurança</p><p>sempre falha!...</p><p>E quando a segurança falha, os resultados são catastróficos:</p><p> São as mortes;</p><p> São as mutilações físicas e/ou mentais;</p><p> São as perdas materiais;</p><p> São as interrupções brutais do trabalho com toda sorte de prejuízo!</p><p>Revisaremos alguns conceitos básicos sobre acidente e segurança. Os</p><p>conceitos sobre acidente serão estudados isoladamente apesar de que, na prática</p><p>eles (os acidentes) ocorrem sempre em cadeia.</p><p>Eles serão classificados em: caráter pessoal, material e administrativo.</p><p>Gerenciar riscos depende fundamentalmente do claro entendimento desses</p><p>conceitos.</p><p>6</p><p>7</p><p>2. ACIDENTE DE TRABALHO - REVENDO CONCEITOS</p><p>2.1 Acidente</p><p>Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da</p><p>empresa, com o segurado empregado (inclusive o doméstico), trabalhador avulso,</p><p>médico residente, bem como com o segurado especial (trabalhador rural), no exercício</p><p>de suas atividades, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a</p><p>morte, a perda ou redução, temporária ou permanente da capacidade para o trabalho.</p><p>O acidente do trabalho será caracterizado tecnicamente pela perícia médica do</p><p>INSS, mediante a identificação do nexo entre o trabalho e o agravo.</p><p>De acordo com o art. 337, § 3º do Decreto 3.048/1999, considera-se</p><p>estabelecido o nexo entre o trabalho e o agravo quando se verificar nexo técnico</p><p>epidemiológico entre a atividade da empresa e a entidade mórbida motivadora da</p><p>incapacidade, elencada na Classificação Internacional de Doenças - CID em</p><p>conformidade com o disposto na Lista C do Anexo II do referido decreto.</p><p>Considera-se agravo para fins de caracterização técnica pela perícia médica</p><p>do INSS a lesão, doença, transtorno de saúde, distúrbio, disfunção ou síndrome de</p><p>evolução aguda, subaguda ou crônica, de natureza clínica ou subclínica, inclusive</p><p>morte, independentemente do tempo de latência, nos termos do art. 337, § 4º do</p><p>Decreto 3.048/1999.</p><p>Reconhecidos pela perícia médica do INSS a incapacidade para o trabalho e o</p><p>nexo entre o trabalho e o agravo, serão devidas as prestações acidentárias a que o</p><p>beneficiário tenha direito.</p><p>não fazer</p><p>nada e, mesmo assim, ser promovido e premiado”.</p><p>Consideremos agora as pessoas como fator produtivo afetado pelas perdas.</p><p>Uma pessoa pode ter as habilidades e os conhecimentos necessários para</p><p>desempenhar uma tarefa, mas por alguma razão o desempenho que se exige dela</p><p>está abaixo dos padrões que suas habilidades e conhecimentos lhe permitem</p><p>alcançar. Nesse caso podemos dizer que a empresa está tendo uma perda de</p><p>competência pessoal. É comum, por exemplo, empresas contratarem secretárias</p><p>bilíngües e lhes atribuírem tarefas em que o conhecimento da língua estrangeira é</p><p>exigido somente para datilografar cartas que já chegam às mãos das secretárias</p><p>manuscritas na língua estrangeira.</p><p>O inverso também é verdadeiro. Pessoas sem as habilidades e os</p><p>conhecimentos necessários são colocados em funções que não podem desempenhar</p><p>de acordo com o padrão de desempenho exigido pelas funções. Nesse caso há uma</p><p>perda de competência empresarial. Não é raro encontrarmos, por exemplo, instrutores</p><p>competentes transformados em gerentes de treinamento e sofrendo com isso, pois o</p><p>aprendizado de gerente é feito de tentativas e erros, as tentativas são olhadas com</p><p>condescendência e os erros são pesadamente punidos. Após alguns meses, perdeu-</p><p>se o instrutor competente e não se fez o gerente eficaz.</p><p>51</p><p>5. SEGURANÇA DE SISTEMAS</p><p>Um sistema é um arranjo ordenado de componentes que estão interrelacionados e que</p><p>atuam e interatuam com outros sistemas, para cumprir uma tarefa ou função (objetivos) num</p><p>determinado ambiente.</p><p>5.1 Subsistemas</p><p> SUBSISTEMA POTÊNCIA</p><p> SUBSISTEMA CONTROLE</p><p> SUBSISTEMA SENSOR</p><p> SUBSISTEMA OPERAÇÃO</p><p> SUBSISTEMA DE COMUNICAÇÃO</p><p> SUBSISTEMA ESTRUTURAL</p><p> SUBSISTEMA AMBIENTAL</p><p> SUBSISTEMA MOTRIZ</p><p>52</p><p>53</p><p>TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO (1) DETALHES</p><p>A. NOME - ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS (APR).</p><p>B. TIPO - Análise inicial, qualitativa.</p><p>C. APLICAÇÃO - Fase de projeto ou desenvolvimento de qualquer novo processo,</p><p>produto ou sistema.</p><p>D. OBJETIVOS - Determinação de riscos e medidas preventivas antes da fase</p><p>operacional.</p><p>E. PRINCÍPIOS/METODOLOGIA - Revisão geral de aspectos de segurança</p><p>através de um formato padrão, levando-se causas e efeitos de cada risco,</p><p>medidas de prevenção ou correção e categorizando-se os riscos para</p><p>priorização de ações.</p><p>F. BENEFÍCIOS E RESULTADOS - Elenco de medidas de controle de riscos</p><p>desde o início operacional do sistema. Permite revisões de projeto em tempo</p><p>hábil no sentido de maior segurança. Definição de responsabilidade no controle</p><p>de riscos.</p><p>G. OBSERVAÇÕES - De grande importância para novos sistemas de alta</p><p>inovação. Apesar de seu escopo básico de análise inicial, é muito útil como</p><p>revisão geral de segurança em sistemas já operacionais, revelando aspectos</p><p>às vezes desaparecidos.</p><p>54</p><p>55</p><p>56</p><p>TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO (2) DETALHES</p><p>A. NOME - ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS (AMFE)</p><p>B. TIPO - Análise detalhada, qualitativa/quantitativa.</p><p>C. APLICAÇÃO - Riscos associados a falhas em equipamentos.</p><p>D. OBJETIVOS - Determinação de falhas de efeito crítico e componentes críticos,</p><p>análise da confiabilidade de conjuntos, equipamentos e sistemas.</p><p>E. PRINCÍPIOS/METODOLOGIA - Determinar os modos de falha de</p><p>componentes e seus efeitos em outros componentes e no sistema, determinar</p><p>meios de detecção e compensação das falhas e reparos necessários.</p><p>Categorizar falhas para priorização das ações corretivas.</p><p>F. BENEFÍCIOS E RESULTADOS - Relacionamento das contramedidas e formas</p><p>de detecção precoce de falhas, muito úteis em emergências de processos ou</p><p>utilidades. Aumento da confiabilidade de equipamentos e sistemas através do</p><p>tratamento de componentes críticos.</p><p>G. OBSERVAÇÕES - De grande utilidade na associação das ações de</p><p>manutenção e prevenção de perdas.</p><p>57</p><p>TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO (3) DETALHES</p><p>A. NOME - ANÁLISE DE ÁRVORES DE FALHAS (AAF)</p><p>B. TIPO - Análise quantitativa/Qualitativa</p><p>C. APLICAÇÃO - Qualquer evento indesejado, especialmente em sistemas</p><p>complexos.</p><p>D. OBJETIVOS - Obtenção, através de um diagrama lógico, do conjunto mínimo</p><p>de causas (falhas) que levariam ao evento em estudo. Obtenção da</p><p>probabilidade de ocorrência do evento indesejado.</p><p>E. PRINCÍPIOS/METODOLOGIA - Seleção do evento, determinação dos fatores</p><p>contribuintes. Diagramação lógica, simplificação booleana. Aplicação de dados</p><p>quantitativos. Determinação de probabilidade de ocorrência.</p><p>F. BENEFÍCIOS E RESULTADOS - Conhecimento aprofundado do sistema e de</p><p>sua confiabilidade. Detecção de falhas singulares desencadeadas do E.C. e</p><p>das consequências de eventos mais prováveis. Possibilita decisões de</p><p>tratamento de riscos baseados em dados quantitativos.</p><p>G. OBSERVAÇÕES - Pode ser realizada em diferentes níveis de complexidade.</p><p>Ótimos resultados podem ser conseguidos com a forma qualitativa da análise.</p><p>Completa-se excelentemente com a AMFE.</p><p>FATORES DE PERDAS ENVOLVIDOS EM UM SISTEMA</p><p> Recursos humanos</p><p> Materiais</p><p> Financeiros</p><p> Organizacionais</p><p>Com o objetivo de dar uma pequena ideia de como avaliar, quantitativamente,</p><p>as perdas de sistemas, apresentaremos dois fatores de perda básicos – o</p><p>absenteísmo e a paralisação de equipamentos – mostrando suas incidências na</p><p>produção, e traduzindo-os em termos econômicos.</p><p>58</p><p>1. Absenteísmo Podemos definir absenteísmo como sendo a ausência do</p><p>trabalhador ao serviço, quando escalados para trabalhar.</p><p>Para avaliarmos as perdas pelo absenteísmo, empregamos o chamado “Fator de</p><p>Utilização de Pessoal” – FUP – que é relação entre o tempo efetivamente trabalhado</p><p>e o tempo disponível para a execução do que foi programado, ou seja:</p><p>Este fator representa a fração dos recursos humanos programados que</p><p>participou da produção fixada. A fração que não participou (absenteísmo) foi à causa</p><p>de não se alcançar à produção programada, resultando, desse modo, uma produção</p><p>menor. Isto pode ser traduzido matematicamente pela expressão:</p><p>Mais adiante, veremos uma aplicação onde utilizaremos essa expressão.</p><p>2. Paralisação de Equipamentos</p><p>Podemos representar a incidência da paralisação de equipamentos na</p><p>produção através da seguinte expressão matemática:</p><p>59</p><p>Tivemos:</p><p>- Equipamento B:</p><p>Falha 1: F1 – duração: t = 2 dias</p><p>Número de equipamentos comprometidos: N = 2</p><p>- Equipamento C:</p><p>Falha 2: F2 – duração: t = 3 dias</p><p>Número de equipamentos inseridos: N = 1</p><p>- Equipamento E:</p><p>Falha 3: F3 – duração: t = 1 dia</p><p>60</p><p>Aplicando-se a expressão:</p><p>IEP = PP x t/T x N em cada uma das falhas acima, obtemos as seguintes incidências.</p><p>Desse modo, para o cálculo da incidência da falha 2 subtraímos da produção a</p><p>incidência da falha 1; e, para a falha 3, subtraímos da produção programada resultante</p><p>a incidência da falha 2 anteriormente calculada.</p><p>Portanto, a incidência (total) das paralisações dos equipamentos na produção é igual</p><p>a:</p><p>IEP = IEP1 + IEP2+ IEP3</p><p>que seria o caso mais desfavorável, visto que consideramos cada falha ocorrendo</p><p>isoladamente, isto é, admitimos não haver qualquer relação entre os tempos de</p><p>duração das falhas 1, 2 e 3 (eventos mutuamente exclusivos).</p><p>EXEMPLO PRÁTICO</p><p>1. Suponhamos que uma empresa de terraplenagem tenha programado executar</p><p>um serviço de remoção e transporte de 150.000 m³ de terra, durante um</p><p>período de 60 dias de trabalho. Calculou-se o preço de venda unitário (PVU)</p><p>como sendo igual a R$ 32,0/m³.Km, e o preço de custo unitário (PCU) igual a</p><p>R$ 24,0/m³.Km. Sabe-se, que a distância entre a frente de trabalho e o bota-</p><p>fora era de 15Km, e a jornada de trabalho de 24 horas (três turnos de 8 horas).</p><p>A empresa contava, para execução desses serviços com os seguintes</p><p>recursos:</p><p>61</p><p>2. RECURSOS HUMANOS • 40 motoristas de caminhão; • 06 operadores de</p><p>escavadeira; • 04 operadores de trator; • 08 operadores de pá carregadeiras.</p><p>3. EQUIPAMENTOS • 20 caminhões (X = 10m³); • 03 escavadeiras; • 02 tratores;</p><p>• 04 pás carregadeiras.</p><p>4. Durante esse período de 60 dias, registraram-se:</p><p>• 05 acidentes com lesão: Absenteísmo - 500 HH;</p><p>• Ausentismo por outras causas: 1600 HH;</p><p>• F1: Uma escavadeira paralisada 06 dias;</p><p>• F2: Uma pá carregadeira paralisada 12 dias;</p><p>• F3: Uma pá carregadeira paralisada 05 dias;</p><p>• F4: Um caminhão parado 04 dias;</p><p>• F5: Um caminhão parado 08 dias;</p><p>• F6: Um caminhão destruído após 02 dias de trabalho;</p><p>CUSTOS</p><p>• Custos sociais: R$ 40.000,00</p><p>• Custo dos reparos: R$ 192.000,00</p><p>• Custo médio de 1 caminhão: R$ 60.000,00</p><p>A partir desses dados, pede-se para determinar:</p><p>1º. A incidência do absenteísmo na produção;</p><p>2º. A incidência da paralisação de equipamentos na produção;</p><p>3º. O lucro não obtido nesse período.</p><p>62</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BASTIAS, H. HERMAN Y BOUER, Gregório.Prevenção de Perdas. Série ABPA -</p><p>1982.</p><p>BASTIAS, HERMAN H. Introdución a La Ingenieria de Prevención de Perdidas - 1978.</p><p>BEMGE SEGURANÇA - Seguros. Manual de Instruções. 4. BIRD, Júnior, FRANK,</p><p>E.C.S.P. & FERNANDEZ, Frank E. Administration Del Control de Perdidas. 1981.</p><p>BIRD, Júnior, FRANCK, E. & LOFTUS, Robert. Loss Control Mangement. 1976.</p><p>BRASIL TRAINIG. Análise e Prevenção de Perdas. 1986.</p><p>CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. 1995.</p><p>CAMPOS, Vicente Falconi. Métodos Estatísticos para Melhoria de Qualidade. 1990.</p><p>CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. 1990.</p><p>CARNEIRO, Paulo P.C. Por uma visão Contemporânea da Função Empresarial de</p><p>Segurança. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1985.</p><p>COMPANHIA ENERGÉTICA DE MINAS GERAIS. Departamento de Segurança no</p><p>Trabalho. Manual de Segurança no Trabalho. Belo Horizonte, CEMIG, 1989.</p><p>DE CICCO, Francisco M.G.A.F., FANTAZZINI, Mário Luiz. Prevenção e Controle de</p><p>Perdas. Uma Abordagem Integrada. 1981.</p><p>DE CICCO, Francisco M.G.A.F & FANTAZZINI, Mário Luiz. Técnicas Modernas de</p><p>Gerência de Riscos. s.n.t..</p><p>GOFFMAN, Erving. A Representação do EU na Vida Cotidiana. s.n.t.</p><p>HILLESHEIM, Sérgio W., COSMO, José R. GSA. A Modernização das Relações do</p><p>Trabalho. s.n.t. 16. INSTITUTE PRESS. Management Guide to Loss Control. 1985.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DO PETRÓLEO. Seminário de Segurança Industrial, 3.</p><p>1985. s.n.t</p><p>ITSEMAP DO BRASIL. Curso de Gerência de Riscos e Seguros. s.n.t. 19. ORSINI,</p><p>Mário P. Filosofia Gerencial; Resumo de Palestra. Belo Horizonte, CEMIG. 1988.</p><p>63</p><p>PIMENTA, Aluisio & FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO. Qualidade e Produtividade. Belo</p><p>Horizonte. FJP. 1985.</p><p>QC CIRCLE KORYO. JUSE. General Principles of the QC Circle. 1980.</p><p>TAYLOR, F.W. Princípios da Administração Científica. 1960.</p><p>DUCA, Antônio Lara. Médico do Trabalho. Revista Segurança e Prevenção.</p><p>Caso contrário, não serão devidas as prestações.</p><p>8</p><p>2.2 Dano</p><p>O dano é oriundo do latim damnum, sinônimo de lesão, ofensa, prejuízo. Ele</p><p>é o pé direito da responsabilidade civil, haja vista que não se pode falar nela, sem a</p><p>existência de um prejuízo concretizado.</p><p>A responsabilidade civil aparece a partir do momento em que um indivíduo</p><p>diante de sua conduta provoca estrago patrimonial ou extrapatrimonial a outra pessoa.</p><p>Em uma simples analogia chula, o dano e a responsabilidade civil seriam como a</p><p>“camisa e o botão”, o que nos remete a impossível separação dos institutos.</p><p>ACIDENTE</p><p>Ocorrência não programada que pode produzir danos. É um acontecimento que</p><p>não prevemos ou, se prevemos, não sabemos precisar quando vai acontecer.</p><p>• Acidente Pessoal: Ocorrência com pessoas.</p><p>Ex: Queda de pessoa</p><p>• Acidente Material: Ocorrência com material</p><p>Ex: Queda de aparelho de medição</p><p>• Acidente Administrativo: Ocorrência com a empresa</p><p>Ex: Falência, não programada.</p><p> Acidente do Trabalho Qualquer evento não programado que interfere</p><p>negativamente na atividade produtiva e que tem a cobertura da</p><p>seguradora.</p><p> Incidente crítico</p><p>o É uma situação ou condição que se apresenta, mas não manifesta</p><p>dano.</p><p>o É também chamado de quase-acidente.</p><p>9</p><p>2.3 Riscos</p><p>Riscos de Acidentes são todos os fatores que colocam em perigo o trabalhador</p><p>ou afetam sua integridade física ou moral. São considerados como riscos geradores</p><p>de acidentes:</p><p>1. arranjo físico deficiente;</p><p>2. máquinas e equipamentos sem proteção;</p><p>3. ferramentas inadequadas ou defeituosas;</p><p>4. eletricidade;</p><p>Dano:</p><p>Consequência negativa do acidente. É o produto ou resultado negativo do</p><p>acidente (prejuízo)</p><p> Dano Pessoal:</p><p>Lesão: ferimento no braço</p><p>- Perturbação mental</p><p> Dano Material:</p><p>Dano em aparelho, equipamento, etc.</p><p> Dano Administrativo:</p><p>Ex.: Prejuízo monetário, desemprego em massa</p><p>10</p><p>5. incêndio ou explosão;</p><p>6. animais peçonhentos;</p><p>7. armazenamento inadequado.</p><p>8.</p><p>“Tudo que pode causar acidente. Tudo com potencionalidade ou probabilidade de</p><p>causar acidente. De um modo geral os riscos são mais “visíveis” nas tarefas e</p><p>podem ser controlados. Por vezes ele está oculto no processo que envolve a</p><p>realização das tarefas”.</p><p>Podemos descobri-lo preventivamente (através de conhecimento, estudo,</p><p>pesquisa, testes, etc. o que é sempre difícil) ou corretivamente (após algum</p><p>acidente): Ex: Defeito de fabricação de um equipamento.</p><p>Existem riscos que nunca são descobertos.</p><p>11</p><p>Risco Pessoal</p><p>É o homem - o maior risco da humanidade! Pode causar os mais variados</p><p>acidentes a qualquer instante.</p><p>Risco Material</p><p>Condição insegura - risco no ambiente, máquinas, equipamentos, ferramentas,</p><p>etc. pode ser a presença (gás tóxico) ou falta (falta de pessoal treinado em</p><p>primeiros socorros) de alguma coisa no ambiente de trabalho.</p><p>Risco Administrativo</p><p>A administração, a gerência, a supervisão ou quem os representar diretamente.</p><p>É o risco mais crítico da Empresa. Quando o gerente é competente, o trabalho</p><p>e a segurança funcionam a contento. Um grande número de acidentes na</p><p>empresa indica sempre uma supervisão falha ou inexistente.</p><p>12</p><p>2.4 Causa (de Acidente)</p><p>Aquilo que provocou o acidente, que foi responsável por sua ocorrência. Que</p><p>permitiu a transformação do risco em acidente.</p><p>Obs: Só passa a existir após a ocorrência do acidente. A condição insegura (piso</p><p>escorregadio, por exemplo) é um risco, antes de acontecer o acidente. Após o</p><p>acidente a condição insegura é causa do acidente (e continua sendo risco para outros</p><p>acidentes).</p><p> Causa Pessoal:</p><p>Ato inseguro Ex: Não seguir o fluxo padronizado das tarefas</p><p> Causa Material:</p><p>Condição Insegura Ex: Piso escorregadio</p><p> Causa Administrativa:</p><p>Ato inseguro administrativo Ex: diretriz errada, ordem errada da chefia, de</p><p>gerência, de supervisor.</p><p>13</p><p>3. GERENCIA DE RISCOS</p><p>3.1 Gerencia de Riscos- Definição</p><p>Conjunto de procedimentos que visa a proteger a empresa das consequências</p><p>de eventos aleatórios que possam reduzir sua rentabilidade, sob forma de danos</p><p>físicos, financeiros ou responsabilidades para com terceiros.</p><p>A gerencia de riscos prevenir todos os fatos negativos, que distorcem um</p><p>processo de trabalho, impedindo que se cumpra o programado, e que podem provocar</p><p>danos e/ou perdas às pessoas e aos elementos materiais.</p><p>3.2 Gestão e Gestores</p><p>O controle ou regulação sistematicamente efetuada nas organizações é</p><p>realizado por um subsistema dentro da própria organização, denominado sistema de</p><p>gestão ou simplesmente gestão. Um dos efeitos que a gestão produz sobre uma</p><p>organização é a atuação na redução dos eventos que contribuem para produzir efeitos</p><p>negativos, bem como a atuação para aumentar eventos que contribuem para produzir</p><p>14</p><p>efeitos positivos. A forma sistemática como a gestão atua surge por meio do uso de</p><p>controles.</p><p>A gestão mobiliza as pessoas e outros agentes que atuam na organização,</p><p>especialmente por meio de controles de gestão, com vistas a reduzir efeitos negativos</p><p>e produzir efeitos positivos que garantam o alcance das metas coletivas dessa</p><p>organização diante da ocorrência de eventos incertos.</p><p>A GERÊNCIA DE RISCOS CONSISTE EM:</p><p> Identificação de Riscos,</p><p> Análise de Riscos,</p><p> Avaliação de Riscos,</p><p> Tratamento de Riscos,</p><p>1 - Prevenção</p><p> Eliminação</p><p> Redução</p><p>2 - Financiamento</p><p>Redução</p><p> Autodoação</p><p> Autosseguros</p><p>Transferência</p><p> Sem Seguro</p><p> Por Seguro</p><p>15</p><p>PROCESSO DE DECISÃO NA GERÊNCIA DE RISCOS:</p><p> Determinar a grandeza do risco</p><p> avaliar o risco</p><p> desenvolver alternativas para tratar o risco</p><p> selecionar a melhor alternativa de controle (justifique)</p><p> aplicar medida de controle.</p><p>16</p><p>RESPONSABILIDADES DA GERÊNCIA DE RISCOS</p><p> identificação dos riscos</p><p> classificação dos riscos</p><p> avaliação dos riscos</p><p> geração, atualização e arquivamento de dados estatísticos e relatórios.</p><p> estabelecimento de uma política de riscos</p><p> cooperação e busca da cooperação de todos os departamentos da</p><p>empresa.</p><p>IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS</p><p> questionários (check lists);</p><p> inspeção de segurança;</p><p> fluxogramas;</p><p> técnica de incidentes críticos;</p><p> análise preliminar de riscos;</p><p> investigação de acidentes;</p><p> outras técnicas. notas:</p><p>CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS</p><p> sobre propriedades;</p><p> pessoais;</p><p> de responsabilidade civil;</p><p> sobre venda e/ou comercialização;</p><p> financeiros;</p><p> sobre produção e/ou operação;</p><p> ao meio ambiente.</p><p>AVALIAÇÃO DE RISCOS</p><p> dano máximo provável (dmp)</p><p> probabilidade de ocorrências do evento gerador do dano (po)</p><p> nível de exposição ao risco (classes de prioridades)</p><p>17</p><p> eficiência das medidas de controle do risco</p><p> custo das medidas e controle do risco</p><p>3.3 Controles de Segurança</p><p>Controles em funcionamento que tenham por objetivo neutralizar eventos</p><p>potencialmente negativos que venham a ocorrer numa organização são chamados de</p><p>controles de segurança.</p><p>A adoção de controles de segurança depende de ações de:</p><p>1 - Planejamento</p><p>• quais os riscos da organização?</p><p>• quais controles devem ser implementados?</p><p>2 - Monitoramento</p><p>• como os controles estão funcionando?</p><p>3 - Controle</p><p>• os controles estão funcionando a contento?</p><p>• que ações corretivas ou aperfeiçoadoras devem ser tomadas?.</p><p>Em suma, a adoção de controles, tanto de gestão como de segurança, é parte</p><p>essencial da autorregulação realizada pela gestão da organização.</p><p>O NIST (NIST, 2006; NIST, 2009) oferece a seguinte definição para controle de</p><p>segurança: Um controle</p><p>de segurança é uma salvaguarda ou contramedida de</p><p>natureza gerencial, operacional ou técnica, prescrita para um sistema de informações,</p><p>de modo a proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade do sistema de</p><p>sua informação.</p><p>Os controles de segurança podem se dividir entre gerenciais, operacionais ou</p><p>técnicos, com as seguintes definições (NIST, 2006):</p><p>18</p><p>3.3.1 Controle de Segurança Operacional</p><p>Conforme NIST (2006), um controle de segurança operacional é um controle</p><p>de segurança (salvaguarda ou contramedida) para um sistema de informação que é</p><p>primariamente implementado e executado por pessoas (em oposição a sistemas).</p><p>3.3.2 Controle de Segurança Gerencial</p><p>Conforme NIST (2006), um controle de segurança gerencial é um controle de</p><p>segurança (salvaguarda ou contramedida) para um sistema de informação que foca a</p><p>gestão do risco e a gestão da segurança do sistema de informação.</p><p>3.3.3 Controle de Segurança Técnico</p><p>Conforme NIST (2006), um controle de segurança técnico é um controle de</p><p>segurança (salvaguarda ou contramedida) para um sistema de informação que é</p><p>primariamente executado e implementado pelo sistema de informação, através de</p><p>mecanismos contidos nos componentes de hardware, software ou firmware presentes</p><p>no sistema.</p><p>Salvaguardas, Contramedidas ou Medidas de Segurança</p><p>O termo “salvaguarda” também é empregado como um sinônimo de controle,</p><p>contramedida ou medida de segurança. Conforme NIST (2006),</p><p>Salvaguardas são medidas de proteção prescritas para alcançar requisitos de</p><p>segurança (confidencialidade, integridade e disponibilidade) que foram</p><p>especificadas para um sistema de informação. Salvaguardas podem incluir</p><p>características de segurança, restrições gerenciais, segurança de pessoal e</p><p>segurança de estruturas físicas, áreas e dispositivos. Salvaguardas são</p><p>sinônimos de controles e contramedidas de segurança.</p><p>Controles de natureza operacional ou técnica, como criptografia, são difíceis de</p><p>caracterização como processos. O termo “medida de segurança” se aplica melhor aos</p><p>casos em que controles não são facilmente caracterizados como processos, isto é,</p><p>quando são objetos ou artefatos quaisquer.</p><p>19</p><p>3.3.4 Implementação de Controles</p><p>A norma ABNT NBR ISO/IEC 27002:2005 (ABNT, 2005) contém um guia de</p><p>implementação de 133 controles de segurança tipicamente usados nas organizações.</p><p>A norma ABNT NBR ISO/ IEC 27001:2006 (ABNT, 2006) descreve um processo</p><p>sistemático de introdução de controles de segurança em organizações. No cerne do</p><p>processo, proposto pela ABNT (2006), reside a gestão de riscos. A Seção 8 deste</p><p>texto apresenta um pouco mais de detalhes sobre a norma ISO/IEC 27002 (ABNT,</p><p>2005).</p><p>3.4 Eventos e Incidentes de Segurança</p><p>Eventos negativos para a segurança da informação são mais comumente</p><p>chamados de incidentes de segurança da informação. Há, no entanto, diferenças</p><p>entre os conceitos de eventos e incidentes, e a ABNT (2005) oferece definições para</p><p>eventos e incidentes de segurança.</p><p>3.4.1 Evento de Segurança da Informação</p><p>Um evento de segurança da informação, segundo a ABNT (2005), é uma</p><p>ocorrência identificada de um sistema, serviço ou rede que indica uma possível</p><p>violação da política de segurança da informação ou falha de controles, ou uma</p><p>situação previamente desconhecida que possa ser relevante para a segurança da</p><p>informação.</p><p>3.4.2 Incidente de Segurança da Informação</p><p>Um Incidente de Segurança da Informação, segundo a ABNT (2005), é indicado</p><p>por um simples evento ou uma série de eventos de segurança da informação</p><p>indesejados ou inesperados, que tenham grande probabilidade de comprometer as</p><p>operações do negócio e ameaçar a segurança da informação. Incidentes de</p><p>segurança da organização:</p><p>20</p><p>a. provocam obstrução ou erro na execução de um ou mais processos</p><p>organizacionais;</p><p>b. a obstrução ou erro decorre de dificuldades na ação dos agentes</p><p>organizacionais humanos ou computacionais, no desempenho de suas atividade;s</p><p>c. provocam queda no desempenho de uma ou mais funções organizacionais;</p><p>d. impactam o alcance de metas organizacionais;</p><p>Dado que alguns eventos de segurança são classificados como incidentes,</p><p>quanto mais eventos ocorrerem, maior a chance de incidentes serem provocados. A</p><p>gestão de riscos de segurança da informação busca mapear o risco de ocorrência dos</p><p>incidentes de segurança da informação.</p><p>3.5 Risco e Risco de Segurança</p><p>Risco é um evento hipotético, cuja ocorrência pode afetar de forma positiva ou</p><p>negativa uma organização. Ele possui chance de ocorrência futura que não é nula e</p><p>apresenta impacto ou oportunidade significante.</p><p>3.5.1 Risco de Segurança</p><p>Um risco de segurança é um evento possível e potencialmente danoso a uma</p><p>organização, isto é, um evento hipotético, que possui chance de ocorrência futura que</p><p>não é nula e que apresenta impacto negativo significante.</p><p>Sem chance de ocorrência futura, um evento hipotético não se configura como</p><p>risco. Sem impacto negativo significante, um evento hipotético não se configura como</p><p>risco. É também importante destacar que, mesmo que um evento futuro negativo</p><p>tenha 50% de chance de ocorrer e impacto negativo valorado, haverá sempre uma</p><p>incerteza associada a tal estimativa. Isto é, podemos ter baixa, média ou alta confiança</p><p>de que o evento tem 50% de chance de ocorrer, bem como podemos ter baixa, média</p><p>ou alta confiança de que o impacto negativo real será do valor que estimamos.</p><p>Dessa forma, um risco poderia, de modo abstrato, ser obtido pela fórmula</p><p>abaixo:</p><p>21</p><p>Risco de Segurança = Chance de ocorrência * Impacto negativo estimado *</p><p>Incerteza relacionada com as medidas.</p><p>3.5.2 Perfil do Risco de Segurança</p><p>Ao conjunto de riscos de segurança aos quais está sujeito uma organização</p><p>dá-se o nome de perfil do risco de segurança. Perfil do Risco de Segurança = {Risco</p><p>de segurança 1 + Risco de segurança 2 + ... + Risco de segurança n}</p><p>3.5.3 Cenário de Incidentes de Segurança</p><p>A descrição fictícia e textualmente enriquecida de um conjunto de incidentes</p><p>que podem potencialmente ocorrer com uma organização é chamada de “cenário de</p><p>incidentes”. O conjunto de cenários de incidentes é uma forma empregada para</p><p>facilitar a compreensão do perfil de riscos de uma organização. A partir do cenário de</p><p>incidentes podem ser construídos vários riscos.</p><p>3.5.4 Redução do Risco</p><p>A redução gerenciada de um risco é obtida por meio da introdução de controles,</p><p>produzindo um novo tipo de risco, chamado de “risco residual”. De forma abstrata,</p><p>poderíamos expressar a redução do risco, ou risco residual, por meio de uma fórmula</p><p>como a seguir: Risco residual = Risco original / Controles de Segurança</p><p>3.5.5 Iteratividade na Gestão do Risco</p><p>Cada controle de segurança implementado para reduzir um ou mais riscos</p><p>incorre em um custo, bem como aumenta a chance de que outros eventos, de</p><p>natureza positiva, também sejam reduzidos e que, com isto, a organização perca</p><p>alguma flexibilidade e deixe de inovar. Dessa forma, o gestor de segurança precisa</p><p>encontrar um ponto de equilíbrio entre o ganho no aumento da segurança em</p><p>comparação com as perdas decorrentes de investimentos em controles e aquelas</p><p>relacionadas à perda de flexibilidade organizacional.</p><p>22</p><p>É preciso também compreender que cada novo controle introduzido para tratar</p><p>um risco específico produz um risco residual e pode introduzir surgimento ou</p><p>desaparecimento de novos riscos. Diante desse cenário mutável e complexo para a</p><p>segurança, mais especificamente, a gestão da segurança organizacional contém pelo</p><p>menos três atividades, executadas nesta ordem:</p><p> levantamento do perfil de riscos de segurança da organização;</p><p> adoção de controles de segurança compatíveis com o perfil de riscos da</p><p>organização;</p><p> reavaliação.</p><p>A ordem na qual essas atividades devem</p><p>ser realizadas é a apresentada acima.</p><p>É um desperdício de recursos a adoção de controles de segurança sem que haja</p><p>compreensão do perfil de riscos ao qual a organização está sujeita. As atividades de</p><p>levantamento do perfil de riscos e de adoção de controles são realizadas no âmbito</p><p>da Gestão de Riscos de Segurança, que vem a ser o cerne da Gestão da Segurança.</p><p>A implementação da segurança em uma organização, fundamentalmente</p><p>baseada em controles, depende da compreensão da natureza do conjunto de eventos</p><p>potencialmente negativos a essa organização, os quais podem não possuir relação</p><p>direta com a natureza do processo em si que está sendo executado.</p><p>A falta de energia, por exemplo, é um evento que não possui relação direta com</p><p>o processo de ensino de uma universidade. O uso de senhas não é uma característica</p><p>inerente a um sistema de controle de rendimento escolar. No entanto, um conjunto</p><p>genérico de eventos pode impactar um grande número de processos de uma</p><p>organização, e é essencial saber quais são eles e do que eles dependem para</p><p>funcionar.</p><p>Como há uma quantidade finita de recursos para implementação de controles</p><p>de segurança, para o alcance de uma situação de equilíbrio é necessário estabelecer</p><p>prioridades, identificando quais atividades são essenciais à atuação da organização e</p><p>até que ponto elas são influenciadas por riscos de segurança. Todas as ações de</p><p>segurança devem ser prioritariamente guiadas para a preservação da continuidade do</p><p>desempenho dessas atividades e alcance das metas a elas associadas.</p><p>23</p><p>3.6 Inspeção de Segurança</p><p>São vistorias e observações que se fazem nas áreas de trabalho para descobrir</p><p>situações de risco à saúde e integridade física do trabalhador. As inspeções de</p><p>segurança são fontes de informações que auxiliam na determinação de medidas que</p><p>previnem a ocorrência dos acidentes de trabalho. Devem ser aplicadas em toda</p><p>extensão para proporcionar resultados compensadores.</p><p>Quando bem processadas e envolvendo todos os que devem assumir sua parte</p><p>de responsabilidade, as inspeções atingem seus objetivos, que são:</p><p>1. Possibilitar a determinação de meios prevencionistas antes da</p><p>ocorrência de acidentes.</p><p>2. Ajudar a fixar nos trabalhadores a mentalidade da segurança e da</p><p>higiene do local de trabalho.</p><p>3. Encorajar os próprios trabalhadores a agirem inspecionando o seu</p><p>ambiente de trabalho.</p><p>4. Melhorar o entrelaçamento entre o serviço de segurança e os demais</p><p>departamentos da empresa.</p><p>5. Divulgar e consolidam nos trabalhadores o interesse da empresa pela</p><p>segurança do trabalho.</p><p>6. • Despertar nos trabalhadores a necessária confiança na administração</p><p>e angariar a colaboração de todos para a prevenção de acidentes.</p><p>3.6.1 Modalidades de inspeção</p><p>As inspeções classificam-se em:</p><p>1. Inspeções gerais: são feitas em todos os setores da empresa e abrangem todos</p><p>os aspectos de Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho. Útil para início de</p><p>mandato dos cipeiros.</p><p>2. Inspeções parciais: limitam-se a determinadas áreas, setores ou atividades,</p><p>onde já se sabe que existem problemas.</p><p>3. Inspeções de rotina: feitas pela CIPA e pelos setores de segurança e</p><p>manutenção a partir de prioridades estabelecidas, visando à melhor</p><p>24</p><p>organização do trabalho. Também são assim classificadas, as inspeções feitas</p><p>pelos próprios trabalhadores em suas máquinas e ferramentas.</p><p>4. Inspeções periódicas: são feitas normalmente pelos setores de manutenção e</p><p>engenharia e se destinam a levantar os riscos existentes em ferramentas,</p><p>máquinas, equipamentos e instalações elétricas.</p><p>5. Inspeções eventuais: não têm data ou período determinados; podem ser feitas</p><p>por vários técnicos e visam solucionar problemas considerados urgentes.</p><p>6. Inspeções oficiais: são aquelas realizadas por agentes de órgãos oficiais e das</p><p>empresas de seguro.</p><p>7. Inspeções especiais: são realizadas por técnicos especializados com</p><p>aparelhos de teste e medição. Por exemplo, as medições de ruído ambiental,</p><p>de temperatura, etc.</p><p>3.6 2 Periodicidade</p><p>Somente inspeções sistemáticas diminuem os riscos reduzindo os acidentes e</p><p>lesões. Riscos não descobertos ou novos riscos podem estar presentes. Só através</p><p>da vigilância contínua, educação e treinamentos cuidadosos podem-se descobrir</p><p>práticas inseguras no trabalho, para depois serem corrigidas de forma satisfatória.</p><p>3.6.3 Etapas nas inspeções de segurança</p><p>a) Observação</p><p> Saber observar o que se pretende ver.</p><p> Observar o lado humano e material.</p><p> Analisar dados já conhecidos e a experiência do dia-a-dia.</p><p> Procurar a colaboração das pessoas envolvidas na atividade.</p><p> Esclarecer aos envolvidos os motivos da observação.</p><p>b) Informação</p><p> Comunicar qualquer irregularidade aos responsáveis.</p><p> Mostrar as irregularidades e discutir a melhor medida a adotar, e a melhor</p><p>atitude a ser tomada.</p><p>25</p><p>c) Registro</p><p> Registrar os itens observados em formulários especiais (relatório de inspeção);</p><p> Devem constar o que foi observado, o local de observação e as</p><p>recomendações. d) Encaminhamento</p><p> Os registros das inspeções são importantes para fins estatísticos e para</p><p>possibilitar o encaminhamento, quer seja de um pedido de reparo ou de uma</p><p>solicitação de compra.</p><p> O registro de inspeção desencadeia o processo de atendimento das</p><p>solicitações.</p><p>e) Acompanhamento</p><p> Após o registro feito e encaminhado, deve-se acompanhar o processo até a</p><p>execução final.</p><p>3.7 ANÁLISE DE RISCOS</p><p>Antes de falarmos sobre a importância prática da análise de riscos, precisamos</p><p>definir o que significa esse conceito. Segundo a norma ABNT NBR ISO/IEC GUIA</p><p>73:2005 a análise de riscos é o uso sistemático de informações para identificar as</p><p>fontes, estimar e dimensionar os riscos. Ela contribui então para a avaliação,</p><p>aceitação e tratamento dos mesmos.</p><p>Vale ressaltar, além desta definição formal, que a análise de riscos tem o</p><p>objetivo de propor uma visão crítica e hipotética do local de trabalho. Desta forma, são</p><p>avaliadas todas as possibilidades de perigo no mesmo. Nesse sentido, existem duas</p><p>vertentes principais, que serão explicadas a seguir:</p><p> Análise de riscos qualitativa</p><p>Busca apontar quais são os riscos e onde eles se localizam dentro da área de</p><p>trabalho, sendo divididos em grupos com diferentes cores: físicos, químicos,</p><p>biológicos, ergonômicos (que interferem nas características psicofisiológicas do</p><p>trabalhador) e de acidentes.</p><p>1. Riscos físicos: ruído, vibrações, radiações ionizantes, radiações não</p><p>ionizantes, frio, calor, pressões anormais, umidade e temperaturas extremas.</p><p>2. Riscos químicos: poeiras, fumos metálicos, névoas, neblinas, gases, vapores</p><p>e substâncias químicas no geral.</p><p>https://portaldagestaoderiscos.com/wp-content/uploads/2017/11/ISO-1.pdf</p><p>https://portaldagestaoderiscos.com/wp-content/uploads/2017/11/ISO-1.pdf</p><p>26</p><p>3. Riscos biológicos: vírus, bactérias, protozoários, fungos, parasitas, bacilos e</p><p>animais peçonhentos.</p><p>4. Riscos ergonômicos: esforço físico intenso, levantamento manual de peso,</p><p>exigência de postura inadequada, monotonia e repetitividade, imposição de</p><p>ritmos excessivos, trabalho em turno diurno e noturno, jornada de trabalho</p><p>prolongada, situações causadoras de estresse físico e/ou psíquico e controle</p><p>rígido de produtividade.</p><p>5. Riscos de acidentes: arranjo físico inadequado, máquinas e equipamentos</p><p>sem a devida proteção, ferramentas inadequadas ou defeituosas, iluminação</p><p>inadequada, eletricidade, probabilidade de incêndio ou explosão,</p><p>armazenamento inadequado, picadas de insetos, cobras e aranhas e outras</p><p>situações de risco que contribuem para acidentes.</p><p> Análise de riscos quantitativa</p><p>Procura mapear a quantidade, a frequência e a intensidade de todos os riscos</p><p>avaliados pela análise qualitativa. Tem como objetivo produzir dados estatísticos que</p><p>apontem as principais e mais recorrentes</p><p>ameaças do local de trabalho.</p><p>3.7.1 Mapa de riscos</p><p>Mapa de riscos é uma representação gráfica dos pontos de riscos encontrados</p><p>em cada setor. É uma maneira fácil e rápida de representar os riscos de acidentes do</p><p>trabalho. É utilizado para indicar todos os pontos de riscos que a CIPA encontrar e,</p><p>tornar possível sua visualização no ambiente por todos os trabalhadores do local, pelo</p><p>Serviço de Segurança e Medicina do Trabalho, pela administração da empresa e até</p><p>mesmo por visitantes.</p><p> Elaboração do mapa de riscos ambientais</p><p>A Inspeção de Segurança é etapa básica para a elaboração do mapa de riscos</p><p>ambientais. Após o exame desse mapa, poderemos estudar as medidas necessárias</p><p>ao saneamento daquele ambiente e elaborar o plano de trabalho, para obtermos a</p><p>implantação das medidas corretivas.</p><p>Para a elaboração do mapa de riscos, convencionou-se atribuir uma cor para</p><p>cada tipo e risco e representá-lo em círculos. Para evidenciar o grau de risco, utilizam-</p><p>se três tamanhos:</p><p>27</p><p>1. Grande: risco grave.</p><p>2. Médio: risco médio.</p><p>3. Pequeno: risco leve.</p><p>Quando num mesmo ponto há a incidência de mais de um risco de igual</p><p>gravidade, utiliza-se o mesmo círculo, dividindo-o em partes, conforme exemplo .</p><p>3.8 Investigação e Análise de Acidentes</p><p>Na análise de um acidente de trabalho é importante diferenciarmos acidente,</p><p>incidente e quase acidente. O acidente é um evento indesejável que resulta em morte,</p><p>doença, lesão, dano ou outras perdas.</p><p>Incidente é o evento que deu origem a um acidente ou que tinha potencial de</p><p>levar a um acidente. Um incidente em que não ocorre doença, lesão, dano ou outra</p><p>perda também é chamado de quase acidente.</p><p>O quase acidente é um evento ou ocorrência inesperada, relacionada a um</p><p>trabalhador ou equipamento, que por pouco deixou de ser um acidente.</p><p>É importante fazer uma investigação de acidente muito bem feita, pois deles</p><p>decorrem grandes perdas para as empresas, para os trabalhadores e suas famílias,</p><p>para a Previdência Social, e para a sociedade, dificultando assim o desenvolvimento</p><p>da riqueza nacional e a preservação da saúde dos seus trabalhadores.</p><p>A partir da informação da ocorrência de um acidente a equipe de investigação</p><p>deve se possível, inteirar-se do tipo de caso a ser investigado, visando preparar-se</p><p>tecnicamente para conduzi-la.</p><p>Os objetivos da análise de um acidente de trabalho são:</p><p> Prevenir acidentes do trabalho;</p><p> Difundir a compreensão de acidentes do trabalho como fenômenos</p><p>resultantes de rede de fatores em interação, superando a visão</p><p>dicotômica (atos/ condições inseguras)</p><p> Identificação de rede de fatores de acidentes, cuja interação levou ao</p><p>evento, sobretudo os mais a montante da lesão relacionados a aspectos</p><p>organizacionais e gerenciais do sistema em questão;</p><p> Investigação da situação de trabalho habitual e de origens das</p><p>mudanças e alterações que ocorreram, contribuindo para o evento, bem</p><p>como a análise de barreiras existentes e de seu efetivo funcionamento;</p><p>28</p><p> A partir do caso específico, avaliar fatores relacionados ao</p><p>gerenciamento de riscos adotado na organização de forma a contribuir</p><p>com a prevenção de novos eventos. Subsidiar ações de outros órgãos e</p><p>instituições.</p><p>O acidente deve ser rapidamente investigado. Recomenda-se que os membros</p><p>da CIPA devem dispor de um "kit" pronto com papel, prancheta, lápis, caneta,</p><p>borracha, trena, máquina fotográfica e, ou filmadora, e filmes.</p><p>A escolha do método de investigação depende da complexidade do fenômeno</p><p>investigado. Em situações de trabalho caracterizadas por desrespeito evidente à</p><p>legislação e às regras básicas de segurança, a investigação é relativamente fácil de</p><p>ser conduzida.</p><p>Em situações de trabalho complexas em que o acidente é fruto da interação</p><p>entre vários fatores, são necessários métodos de investigação capazes de elucidar os</p><p>vários aspectos envolvidos em sua gênese.</p><p>A coleta de dados é uma fase crucial que deve ser realizada no próprio local de</p><p>ocorrência do acidente. Uma boa coleta deve possibilitar a compreensão de como o</p><p>acidente ocorreu quase como se fosse possível visualizá-lo passo a passo.</p><p>A sistematização da coleta de dados facilita esta tarefa, além de ajudar a evitar</p><p>que aspectos importantes deixem de ser investigados.</p><p>Nas investigações de acidente de trabalho é realizada a coleta de dados com</p><p>auxílio da atividade em desenvolvimento, desdobrada nos componentes:</p><p>Indivíduo: qualificação, treinamento recebido, função ou posto de trabalho habituais</p><p>e por ocasião do acidente etc.;</p><p> Tarefa: o que os trabalhadores executam em condições habituais de trabalho</p><p>e por ocasião do acidente;</p><p> Material: máquinas e equipamentos, matérias-primas utilizados na execução</p><p>da tarefa, o meio de trabalho – entendido como o meio social da empresa</p><p>(relações sociais, pessoais, hierárquicas), forma de organização do trabalho,</p><p>treinamentos ministrados, etc.</p><p>São recomendações importantes na análise dos acidentes de trabalho:</p><p> Tirar fotografias ou filmar e fazer esquemas no cenário relacionado ao acidente</p><p>de trabalho;</p><p>29</p><p> Descrever instalações físicas, condições de iluminação, nível de ruído, posição</p><p>de máquinas, equipamentos etc.;</p><p> Verificar o tipo de energia utilizada, se for o caso, descrever máquinas e, ou</p><p>equipamentos (tipo, forma de acionamento, de alimentação, etc.);</p><p> Descrever a forma habitual de execução da atividade em desenvolvimento no</p><p>momento de ocorrência do acidente;</p><p> Identificar, em relação às condições de trabalho habituais, isto é, sem</p><p>ocorrência de acidente, o que mudou, alterou ou variou, investigando as</p><p>origens das alterações / mudanças / variações ocorridas. É extremamente</p><p>importante identificar as condições do sistema que permitiram o aparecimento</p><p>dessas mudanças (ou variações). Em outras palavras, buscar as "causas das</p><p>causas".</p><p> Descrever cuidadosamente as mudanças que provocaram perturbações que</p><p>ultrapassaram a tolerância habitual do sistema, ou seja, aquelas que não foram</p><p>solucionadas com as estratégias adotadas no funcionamento do sistema nas</p><p>situações sem acidente.</p><p> Quando não for possível esclarecer como se originou determinada modificação</p><p>ou variação, explorar hipóteses possíveis acerca de sua origem e, para cada</p><p>hipótese, buscar evidências diretas ou indiretas de sua ocorrência.</p><p> Buscar confirmação para todas as afirmações colhidas nas entrevistas visando</p><p>descrever os fatores que participaram do desencadeamento do acidente com</p><p>a maior fidelidade possível.</p><p>Para obtenção das informações do acidente do trabalho os membros da CIPA</p><p>deverão realizar as entrevistas com vários trabalhadores, dentre eles:</p><p> Acidentado;</p><p> Testemunhas do ocorrido;</p><p> Colegas de trabalho;</p><p> Chefias;</p><p> Membros de CIPA e SESMT</p><p> Outros acidentados que tenham sofrido acidentes semelhantes.</p><p>Em casos de acidentes envolvendo mais de uma empresa, incluir seus</p><p>membros na relação de pessoas a entrevistar.</p><p>30</p><p>Investigações cuidadosas geralmente permitem identificar se os limites das</p><p>capacidades humanas foram ultrapassados. Mesmo em grandes empresas é</p><p>frequente encontrar situações em que a segurança do trabalhador dependia, quase</p><p>exclusivamente, de seu desempenho na execução da tarefa.</p><p>É fundamental que durante a coleta de informações sejam descritos fatos</p><p>passíveis de constatação e não incluir interpretações e ou conclusões do investigador</p><p>durante a fase de coleta de dados.</p><p>Uma boa descrição de acidente é aquela que é objetiva e precisa, desprovida</p><p>de juízos de valor, de interpretações, e de conclusões. Para conseguir executar uma</p><p>coleta de dados que atenda esses requisitos, é muito importante ter sempre em mente</p><p>que se buscam as causas das causas do acidente visando a prevenção, e não a</p><p>identificação de responsáveis e, ou culpados.</p><p>Os dados coletados devem ser organizados, isto é, deve ser elaborada uma</p><p>descrição</p><p>coerente do acidente, baseada em fatos passíveis de serem observados ou</p><p>constatados, sem emissão de juízos de valor e, ou interpretações, e que permita ao</p><p>investigador verificar da maneira mais completa possível, como o acidente aconteceu.</p><p>Esta etapa é fundamental na investigação. Embora aparentemente fáceis de</p><p>serem realizadas, boas descrições exigem treinamento. Pode-se considerar</p><p>adequada uma descrição cuja leitura permita a compreensão de como o acidente</p><p>ocorreu por profissionais que não participaram da investigação.</p><p>Somente após elaborar a descrição do acidente é que se deve analisar e</p><p>interpretar as informações registradas e que nortearão a prevenção.</p><p>31</p><p>4. CONTROLE DE DANOS E PERDAS</p><p>4.1 Evolução do Prevencionismo</p><p>Inicialmente, em diversos países, surgiram e evoluíram ações tendentes a</p><p>prevenir danos às pessoas decorrentes de atividades laborais. Foram elaboradas</p><p>normas e disposições legais, enfim, toda uma legislação social de “reparação” de</p><p>danos (lesões). Dessa forma, o Seguro Social (Previdência Social) realizava – e ainda</p><p>realiza – ações assegurando o risco de acidentes, ou melhor dizendo, o risco de</p><p>lesões.</p><p>Por outro lado, estudiosos apontavam a necessidade de ações tão ou mais</p><p>importantes que deveriam tender a prevenir os acidentes, além de assegurar também</p><p>o risco de lesões. No princípio dos anos 30, o engenheiro H. W. Heinrich, em sua obra</p><p>intitulada “Industrial Accident Prevention”, divulgou pela primeira vez a filosofia do</p><p>acidente com danos à propriedade. Suas análises trouxeram como resultado a</p><p>proporção de 1:29:300, isto é, para cada lesão incapacitante havia 29 leves e 300</p><p>acidentes sem lesões. Essa proporção originou a Pirâmide de Heinrich, que podemos</p><p>visualizar abaixo:</p><p>32</p><p>O engenheiro Frank E. Bird Jr., em seu trabalho “Damage Control” ( Controle</p><p>de danos ), atualizou a relação de Heinrich, analisando mais de 90.000 acidentes na</p><p>Siderúrgica Luckens Steel, durante o período de 1959 a 1966. Bird desenvolveu a</p><p>proporção de 1:100:500, ou seja, para cada lesão incapacitante, havia 100 lesões</p><p>leves e 500 acidentes com danos à propriedade. Observe a figura abaixo:</p><p>33</p><p>Tomemos agora um caso modelo e vejamos como pode ser realizado um</p><p>estudo envolvendo a problemática dos custos de acidentes, aplicando a proporção de</p><p>Bird. Consideremos uma empresa X e seus acidentes durante um ano.</p><p>Assim, tendo-se em conta as estatísticas do caso modelo e aplicando-se a</p><p>proporção de Bird, verifica-se que o número de acidentes com danos à propriedade é</p><p>de 35.500 ( 71 X 500 ), ou 142 acidentes por dia de trabalho.</p><p>34</p><p>CASO MODELO</p><p>CUSTO DOS DANOS À PROPRIEDADE ( PROPORÇÃO DE BIRD )</p><p>35</p><p>Parte do estudo de Bird compreendeu 4.000 horas de entrevistas com</p><p>supervisores de linha abordando eventos que, sob circunstâncias um pouco</p><p>diferentes, resultariam em lesões ou danos à propriedade – são os “quase acidentes”</p><p>abordados por Heinrich ou os denominados INCIDENTES na moderna técnica de</p><p>controle de perdas. Ampliando o referencial de seu estudo, Bird analisou acidentes</p><p>ocorridos em 297 empresas, representando 21 grupos de indústrias diferentes com</p><p>um total de 1.750.000 operários que trabalharam mais de 3 bilhões de horas durante</p><p>o período de exposição, resultando na proporção de 1:10:30:600. Tais estudos são</p><p>mostrados na figura a seguir:</p><p>36</p><p>4.2 CONCEITOS E FATORES DE PERDA</p><p>4.2.1 Conceito</p><p>É uma das especialidades da engenharia, cuja finalidade é prevenir todos os</p><p>fatos negativos, que distorcem um processo de trabalho, impedindo que se cumpra o</p><p>programado, e que podem provocar danos e/ou perdas às pessoas e aos elementos</p><p>materiais.</p><p>- Objetivos: Reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar</p><p>um sistema.</p><p>37</p><p> . DIRETRIZES DA PREVENÇÃO E CONTROLE DE PERDAS</p><p> Eliminar ações e condições inseguras, que por sua vez poderão ser causas de</p><p>acidentes com lesões, o que permitirá também fortalecer a ação de</p><p>preservação dos recursos humanos da empresa;</p><p> Reconhecer a importância desta ação para melhorar a qualidade dos produtos</p><p>e evitar os atrasos na produção;</p><p> Assegurar o financiamento de qualquer atividade preventiva relacionada a</p><p>custos dos acidentes com danos humanos e/ou materiais;</p><p> Reconhecer a importância da participação dos especialistas na prevenção,</p><p>para lograr a melhor utilização dos recursos disponíveis e, portanto, para tornar</p><p>mais eficiente a ação da empresa;</p><p> Constituir ferramenta dinâmica para medir e avaliar as possibilidades reais da</p><p>redução no custo dos danos materiais, visando despertar o interesse da</p><p>administração.</p><p>38</p><p>4.3 Análise E Prevenção De Perdas</p><p>- CONCEITO DE PERDA - ALGUNS EXEMPLOS</p><p>Para as finalidades deste opúsculo, consideramos perda e desperdício como</p><p>sinônimos, embora o desperdício seja uma questão de comportamento e a perda</p><p>tenha várias causas. Daremos atenção às perdas, suas possíveis causas e aos meios</p><p>de as identificar, eliminar e prevenir.</p><p>Conceituamos perda como sendo toda e qualquer inutilização de bens</p><p>materiais e imateriais que direta ou indiretamente causa prejuízos de qualquer</p><p>natureza para os indivíduos, para as organizações e para a sociedade.</p><p>Nenhuma definição de perda é abrangente o bastante para incluir todas as suas</p><p>formas e todas as suas causas nos diversos ramos de atividades.</p><p>Para se ter uma ideia do significado econômico e social das perdas, eis alguns</p><p>pontos para ponderar:</p><p>A FAO, organismo da ONU encarregado dos problemas de produção de</p><p>alimentos no mundo, calcula que a safra mundial de grãos sofra uma perda média de</p><p>15% entre a colheita e o consumo, por problemas na colheita, armazenagem e</p><p>transporte.</p><p>O governo do Paraná elaborou na década de 1980 um levantamento das</p><p>perdas provocadas por normas burocráticas inúteis. Conclusão: os paranaenses</p><p>pagavam 2,5% do orçamento estadual para lubrificar a máquina burocrática, sem que</p><p>disso lhes resultasse benefício algum.</p><p>Quanto custa à nação a perda de um emprego? Quem perde o emprego perde</p><p>de imediato o salário, mas a nação perde muito mais, pelos impostos e taxas que</p><p>deixa de recolher, pelo consumo que deixa de ser realizado etc.</p><p>Neste opúsculo nossa análise ficará restrita às perdas cuja produção,</p><p>eliminação e prevenção podem proporcionar redução de custos desnecessários para</p><p>as organizações empresariais.</p><p>39</p><p>- CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS</p><p>Todas as perdas podem ser divididas em dois grupos: perdas inevitáveis e</p><p>perdas evitáveis. Isso não significa, entretanto, que devamos nos contentar com essa</p><p>identificação simples. Identificando as perdas como inevitáveis e evitáveis,</p><p>aceitaremos aquelas e só nos preocuparemos com estes. Nada mais falso. As perdas</p><p>inevitáveis podem ser sempre reduzidas, as perdas evitáveis podem ser também</p><p>reduzidas, mas às vezes com mais dificuldades do que as perdas inevitáveis.</p><p>1 - PERDAS INEVITÁVEIS</p><p>Quando um alfaiate confecciona um terno, ele é obrigado a cortar partes do</p><p>tecido em pedaços tão pequenos que não podem ser utilizados na confecção de outro</p><p>vestuário; esses pedaços são os retalhos. Eles são jogados fora ou usados na</p><p>confecção de tapetes de retalhos.</p><p>Na indústria metalúrgica, as chapas de aço são compradas em tamanhos</p><p>padronizados. Para a confecção do produto final, essas chapas são recortadas e</p><p>perfuradas. Os restos são retalhos e recortes. Os retalhos não aproveitáveis e os</p><p>recortes são classificados como sucata.</p><p>As perdas acima são perdas inevitáveis. Elas são previsíveis e decorrentes de</p><p>um imperativo perfeitamente conhecido, que é o desbaste da matéria-prima para se</p><p>obter o produto acabado. Tais perdas podem ser reduzidas a um valor mínimo e não</p><p>podem ser configuradas como desperdícios. O perigo das perdas</p><p>inevitáveis reside</p><p>no fato de poderem mascarar desperdícios. Por exemplo: ao recrutar candidatos para</p><p>uma vaga na empresa, todos eles preenchem um formulário de solicitação de</p><p>emprego. O índice de perdas inevitáveis nesse caso será igual ao total de formulários</p><p>preenchidos menos um. Mas há desperdício quando o formulário é entregue para ser</p><p>preenchido por candidatos sem as condições essenciais para o cargo, ou que é muito</p><p>comum - é preenchido por candidatos a cargos ou funções de que a empresa não tem</p><p>necessidade.</p><p>2 - PERDAS EVITÁVEIS</p><p>Embora denominemos certas perdas de evitáveis, isso não significa</p><p>necessariamente que elas sejam facilmente identificadas, eliminadas ou pelo menos</p><p>40</p><p>reduzidas. Muitas vezes uma perda evitável ocorre simplesmente porque vem</p><p>mascarada por um fenômeno de perda inevitável.</p><p>Para ilustrar esse fato, consideremos os pneumáticos de um veículo. Todos os</p><p>pneumáticos desgastam-se pelo uso. Esse desgaste é uma perda inevitável. A vida</p><p>útil de um pneumático é medida em quilômetros rodados; essa vida útil, no entanto,</p><p>pode ser drasticamente reduzida por inadequada pressão do ar no interior do</p><p>pneumático, por patinação, por atrito com a pavimentação em freadas bruscas,</p><p>excesso de carga sobre os pneumáticos etc. Todos esses fatores poderão passar</p><p>desconsiderados se os critérios de controle dos pneumáticos forem somente os olhos</p><p>e a memória.</p><p>Um exemplo doméstico e muito interessante de perda evitável mascarada sob</p><p>o manto de perda inevitável é o do aquecimento da água num fogão de gás. Para</p><p>aquecer a água até a ebulição a dona-de-casa coloca a água em fogo alto. Atingida a</p><p>ebulição, ela pode ser mantida nesse estado em fogo baixo. O que vemos</p><p>normalmente é a água continuar a ferver em fogo alto, num gesto de evidente</p><p>perdularismo (consequência do desconhecido de alguns princípios básicos de</p><p>economia doméstica, para não dizer de Física).</p><p>Uma vez uma empresa pretendia contratar os serviços de confecção de um</p><p>audiovisual consistindo de projeção de filmes fixos sincronizados com um texto</p><p>gravado em fita. O produto final deveria consistir de cerca cem imagens. As firmas</p><p>que se apresentaram para realizar o serviço apresentaram orçamentos díspares. 76</p><p>Dos cinco orçamentos apresentados, o mais barato apresentava um valor igual a um</p><p>terço do mais caro. Ao procurar saber por que os orçamentos diferiam tanto, a</p><p>empresa descobriu, entre muitas coisas, que:</p><p> Um orçamento previa a necessidade de fazer 500 fotos, enquanto outro</p><p>considerava suficiente fazer 200;</p><p> Um orçamento previa que a contratante fornecesse uma descrição</p><p>detalhada das fotografias que deveriam ser feitas e dos locais em que</p><p>elas deveriam ser obtidas, enquanto previa o acompanhamento do</p><p>fotógrafo por pessoas da contratante, capazes de dizer quais as</p><p>fotografias que deveriam ser feitas para ilustrar que parte do texto.</p><p>41</p><p>Isto é, os métodos de trabalho das firmas especializadas diferiam tanto de uma</p><p>para a outra, que o cliente potencial não tinha condições de fazer uma escolha sem</p><p>antes discutir não só o que deveria ser feito, mas também como deveria ser feito.</p><p>Dessa maneira foi possível obter o audiovisual a um custo razoável, reduzindo ao</p><p>mínimo as perdas evitáveis em trabalhos dessa natureza.</p><p>Só podemos falar em perdas evitáveis se soubermos quais são as suas causas</p><p>e quais os meios por que essas causas podem ser eliminadas, ou ter pelo menos sua</p><p>ação bastante restringida. Por isso, vamos subdividir as perdas evitáveis em algumas</p><p>categorias que facilitam a análise.</p><p>As perdas evitáveis podem ser: visíveis, invisíveis, de segurança e</p><p>tecnológicas</p><p>A. Perdas Visíveis</p><p>Toda e qualquer perda evitável é inadmissível e inaceitável. Algumas perdas</p><p>evitáveis são visíveis, isto é, perceptíveis, evidentes, indiscutíveis; o</p><p>surpreendente é que, pela frequência com que ocorrem, contudo, acabam</p><p>sendo admitidas como naturais e aceitáveis; algumas têm até mesmo padrões</p><p>estabelecidos de ocorrência e de aceitação, como se fossem perdas</p><p>inevitáveis. Exemplos: garrafas de bebidas que se quebrarão no transporte</p><p>entre a fábrica e o revendedor, número de peças que não irão atender às</p><p>especificações do comprador, quantidade de embalagens que conterão o</p><p>produto em peso ou volume inferior ao declarado no rótulo, quantidade de</p><p>sacos de leite que se perderão nos supermercados etc.</p><p>Há perdas visíveis que lesam o consumidor ou o usuário final; outras</p><p>prejudicam a própria empresa. Entre estas, as mais frequentes ocorrem por</p><p>rejeições no controle de qualidade: O produto final não é aprovado para a</p><p>venda, ou é recusado no controle de recepção do comprador e devolvido. O</p><p>relatório de um fabricante de louças sanitárias revelou que em uma de suas</p><p>fábricas o índice de rejeição no controle de qualidade, chegou a atingir 50% da</p><p>produção de um trimestre.</p><p>Para que uma perda visível possa ser aceita, é necessário elaborar criterioso</p><p>balanço entre o custo da perda e o custo de evitar a perda. As companhias</p><p>distribuidoras de gasolina e álcool carburante sabem que uma parte não</p><p>desprezível do produto (entre 2% a 6%) se evapora no transporte. Essa perda</p><p>42</p><p>poderia ser evitada em grande parte se o transporte fosse feito à noite. Mas,</p><p>uma cidade como São Paulo, por exemplo, entraria em colapso se tal medida</p><p>fosse adotada. O prejuízo provocado pela falta de combustíveis - tanto para o</p><p>país quanto para a companhia distribuidora - será muitas vezes superior ao</p><p>valor do combustível que se perde por evaporação. Em alguns casos, mesmo</p><p>com o balanço aparentemente favorável à ocorrência das perdas, uma</p><p>pequena modificação em algum critério pode resultar em grandes economias.</p><p>Numa empresa fabricante de componentes eletrônicos, o custo médio da</p><p>embalagem dos produtos representava 0,5% do custo de produção; isso era</p><p>relativamente desprezível. Uma análise do processo de embalagem permitiu,</p><p>contudo, reduzir o custo em 16% e, adicionalmente, eliminar alguns problemas</p><p>crônicos que existiam entre a empresa e alguns clientes. Nesse caso, não</p><p>existia uma perda no sentido que lhe demos no início deste opúsculo. Havia,</p><p>contudo, custos desnecessários que não traziam benefícios maiores do que os</p><p>proporcionados por um custo menor. Ora, custo que não traz benefício é perda.</p><p>Um exemplo de redução de perdas visíveis foi dado pelo engenheiro-chefe dos</p><p>serviços gerais de uma empresa petroquímica. Ele verificou que a quantidade</p><p>de água consumida nas instalações sanitárias da empresa era excessiva. Os</p><p>cartazes solicitando economia não produziam o resultado desejado.</p><p>Observando o comportamento das pessoas no uso das instalações sanitárias,</p><p>o engenheiro descobriu que a maioria delas tinha maus hábitos que não</p><p>poderiam ser eliminados com cartazes ou aplicações verbais. Pensando sobre</p><p>o assunto, um dia ocorreu-lhe uma ideia. Sem dizer nada a ninguém, o</p><p>engenheiro começou a reduzir a vazão da água nas instalações sanitárias,</p><p>diminuindo gradativamente a abertura do registro geral. Em um mês, a vazão</p><p>estava reduzida à metade, o consumo de água diminuiu em 25%, no mês</p><p>seguinte em um terço. O engenheiro chegou à conclusão de que uma redução</p><p>maior da vazão seria contraproducente. Mas podia apresentar um bom</p><p>resultado: vazão pela metade, consumo diminuído em um terço.</p><p>B. Perdas Invisíveis</p><p>De todas as perdas evitáveis, existem algumas que numa primeira análise não</p><p>se configuram como perdas; daí o nome de perda invisível. Eis um exemplo</p><p>muito ilustrativo de identificação e eliminação de perda invisível. Numa</p><p>empresa fabricante de painéis de equipamentos elétricos, um dos modelos</p><p>43</p><p>vinha sendo fabricado havia mais de dez anos. Ao longo desse tempo, esse</p><p>modelo sofrera uma série de modificações internas, para adaptá-lo a</p><p>finalidades diferentes da 78 finalidade original. Ao se fazer uma análise do</p><p>modelo, descobriram-se algumas coisas que poderiam</p><p>ser mudadas:</p><p> O painel tinha três partes fabricadas em chapa de aço. As chapas eram</p><p>requisitadas separadamente para cada uma das partes. Uma das partes</p><p>provocava uma perda de quase 20% da chapa de que era</p><p>confeccionada.</p><p> Duas peças do painel eram feitas com o mesmo material e com as</p><p>mesmas dimensões externas, diferindo apenas em algumas dimensões</p><p>internas. Essa diferença de dimensões internas exigia o emprego de</p><p>duas ferramentas diferentes para confeccionar as peças.</p><p> • Cada painel usava quatro porcas especiais e exclusivas, diferentes das</p><p>porcas padronizado existentes no mercado. Essas porcas faziam parte</p><p>de um complexo sistema de fixação que dificultava a montagem de</p><p>equipamentos no interior do painel.</p><p>Quando se fizeram as modificações possíveis no painel, seu custo de</p><p>fabricação diminuiu em 18%. Os investimentos necessários para implantar</p><p>as modificações se pagaram com a economia proporcionada por 10% da</p><p>produção de um ano.</p><p>O exemplo acima ilustra um tipo de perda invisível provocada por análise</p><p>insuficiente do projeto e do processo de fabricação. Perdas invisíveis</p><p>ocorrem, contudo, em muitas outras circunstâncias.</p><p> Compra de materiais com especificações acima das mínimas</p><p>necessárias para determinada necessidade.</p><p> Conserto de equipamentos obsoletos, em vez de os substituir por</p><p>equipamentos novos.</p><p> Compra de produtos para uso imediato em embalagens destinadas</p><p>a conservá-los durante meses.</p><p>As perdas invisíveis de natureza material cedo ou tarde são descobertas e,</p><p>havendo disposição e vontade, rapidamente eliminadas. Existam, contudo,</p><p>perdas invisíveis de natureza comportamentais, mais difíceis de se</p><p>44</p><p>descobrir e muito mais difíceis de se eliminar: elas estão ligadas aos hábitos</p><p>das pessoas, à maneira dessas pessoas de analisar problemas e tomar</p><p>decisões, à administração que elas fazem do seu tempo etc. Essas perdas</p><p>são danosas, porque contribuem para a deterioração da eficácia</p><p>organizacional e da competência dos recursos humanos. Elas podem, no</p><p>entanto, ser descobertas e eliminadas, desde que se implante na</p><p>organização um clima de confiança e de abertura que estimule as pessoas</p><p>a revelar suas deficiências sem temor nem desconfiança.</p><p>C. Perdas De Segurança</p><p>Denominamos de perda de segurança a decorrente da mobilização de recursos</p><p>superiores aos necessários para alcançar um resultado. Um exemplo de perda</p><p>de segurança ocorre nos estoques de segurança.</p><p>Uma empresa mantinha em estoque um material em quantidade suficiente para</p><p>suprir suas necessidades durante cinco meses. Esse material, contudo, era</p><p>abundante na praça, podendo ser facilmente adquirido em quantidades</p><p>pequenas: quantidades maiores tinham um prazo de entrega máximo de cinco</p><p>dias.</p><p>Um tipo muito comum de perda de segurança é a mobilização de uma dúzia de</p><p>pessoas para fazer um trabalho que pode ser feito por meia dúzia delas.</p><p>Não se devem confundir perdas de segurança e gastos com segurança. A</p><p>manutenção de um corpo de bombeiros que passa meses e meses sem</p><p>trabalhar, a instalação de um sistema de prevenção e combate de incêndios</p><p>que nunca é ativado não são perdas. Para eles, vale o que se diz do exército</p><p>de um país: ele pode passar um século sem combater, mas não pode ficar um</p><p>minuto sem estar preparado. Nesses casos, só existe perda se, por exemplo,</p><p>o corpo de bombeiros falhar quando tiver que agir, os soldados fugirem em vez</p><p>de enfrentar o inimigo etc.</p><p>As perdas da segurança são em geral provocadas por uma necessidade de se</p><p>garantir contra possíveis problemas futuros: escassez do material ou</p><p>dificuldades na sua aquisição, suposição de que no futuro a empresa não</p><p>permita contratação de pessoal especializado etc. O erro grave que se comete</p><p>nesses casos é tentar resolver um possível problema futuro agora e com as</p><p>dificuldades do presente, em vez de tomar medidas que incluem o futuro e</p><p>45</p><p>evitem que os problemas venham a ocorrer. As perdas de segurança são como</p><p>as refeições: almoçar hoje não evitará que eu sinta fome amanhã. Contratar</p><p>pessoal supérfluo hoje - só porque há facilidade para contratá-lo - não me</p><p>impedirá de solicitar mais pessoas amanhã, para compensar a baixa eficiência</p><p>do pessoal que foi contratado ontem e ficou sem fazer nada durante esse tempo</p><p>todo.</p><p>D. Perdas Tecnológicas</p><p>Existe perda tecnológica quando uma necessidade é satisfeita pelo uso de um</p><p>recurso, sem levar em conta a possibilidade de outro às vezes mais aceitável</p><p>e barato, tão ou mais eficiente que o recurso atualmente em uso.</p><p>As perdas tecnológicas podem ser dos seguintes tipos:</p><p> Perdas de reciclagem</p><p> Perdas de ociosidade</p><p> Perdas de substituição</p><p>O emprego do resíduo de um processo como insumo de outro processo é</p><p>geralmente chamado de reciclagem. Quando este aproveitamento não se faz,</p><p>temos obviamente as perdas de reciclagem.</p><p>Nem todo resíduo inaproveitado representa naturalmente perda de reciclagem.</p><p>Esta existe somente quando, havendo necessidade de um insumo e a</p><p>possibilidade técnica e econômica de sua obtenção a partir de um resíduo, esse</p><p>aproveitamento não é feito.</p><p>Todos os processos industriais e todas as rotinas de administração e de</p><p>serviços produzem resíduos que não têm utilidade no processo ou na rotina.</p><p>Uma máquina operatriz desbasta peças, corta chapas e produz, desse modo,</p><p>cavacos e retalhos metálicos. Esses cavacos são reaproveitados por outras</p><p>indústrias.</p><p>Existem casos em que os resíduos não têm condições de aproveitamento - os</p><p>gases liberados pelo escapamento dos automóveis, por exemplo - e outros,</p><p>contudo, em que os resíduos poderiam ser aproveitados com excelentes</p><p>resultados, mas não o são, como por exemplo, o lixo e os esgotos. Mas há</p><p>exemplos menos conhecidos e muito importantes do ponto de vista econômico.</p><p>Eis um deles, no Brasil, o gás carbônico para diferentes finalidades industriais</p><p>é obtido a partir da queima da BPF, um derivado de petróleo. Por outro lado, o</p><p>Brasil produz álcool a partir da cana-de-açúcar. A fermentação da qual resulta</p><p>46</p><p>o álcool produz gás carbônico. Pois bem: anualmente, a produção de álcool no</p><p>Brasil produz uma quantidade média de gás carbônico igual a mais de quinze</p><p>vezes as necessidades industriais do mesmo. Essa quantidade toda é jogada</p><p>fora. As perdas de ociosidade são provocadas em geral pelo uso de um recurso</p><p>escasso e caro no lugar de um recurso abundante e barato. Um exemplo de</p><p>perda de ociosidade é o uso de energia elétrica ou de gás para aquecimento</p><p>de água de uso residencial no lugar de energia solar. Outro exemplo é a</p><p>construção de uma rodovia entregue às moscas, ao longo da margem de um</p><p>rio navegável em ambos os sentidos.</p><p>Um dos mais gritantes exemplos de perda de ociosidade é a queima de óleo</p><p>diesel para gerar energia elétrica na região amazônica. O potencial</p><p>hidroelétrico dos rios da região poderia ser aproveitado por usinas especiais,</p><p>que a burocracia, contudo, impede que sejam construídas.</p><p>As perdas de substituição ocorrem quando um recurso adequado para</p><p>determinadas situações e circunstâncias substitui, em outras situações e</p><p>circunstâncias, os recursos que seriam mais adequados para elas. Embora</p><p>essa substituição em si não pareça prejudicial (pode até mesmo parecer</p><p>benéfica) ela traz consequências que podemos considerar perdas. Um exemplo</p><p>triste é a substituição do fogão e do forno de lenha nas áreas rurais por fogões</p><p>de gás, em vez de se estimular o uso de fogões e fornos de lenha construídos</p><p>para melhor aproveitamento da combustão da madeira.</p><p>Nas empresas industriais e organizações de serviços à ocorrência de perdas</p><p>tecnológicas se dá de maneira muitas vezes sutil e insidiosa. Um exemplo: a</p><p>secretária datilografa uma carta e em seguida tira duas cópias xerográficas, em</p><p>vez de datilografar a carta e simultaneamente fazer as duas cópias com papel</p><p>carbono. Outro exemplo: uma empresa adquiriu um computador</p><p>de grande</p><p>capacidade, que em pouco tempo estava com a capacidade saturada. Por</p><p>sugestão da gerência do centro de processamento de dados, a empresa</p><p>adquiriu um novo computador com maior capacidade, mas durante dois anos</p><p>ambos os computadores deverão trabalhar em paralelo, para que os programas</p><p>do computador antigo sejam transferidos para o novo.</p><p>Os problemas que se quiseram resolvidos com a aquisição de um novo</p><p>computador acabaram se agravando, quando a solução mais simples poderia</p><p>ter sido alcançada através da instalação de microcomputadores ou terminais</p><p>47</p><p>“inteligentes”. Mais um exemplo: uma empresa apresentava elevada taxa de</p><p>substituição de pessoal em determinada área, na qual trabalhava grande</p><p>número de especialistas, em geral engenheiros com pós-graduação. Quando</p><p>um profissional pedia demissão, a contratação de um substituto demorava</p><p>meses, para tudo recomeçar dois anos a dois anos e meio depois. Uma análise</p><p>das demissões demonstrou que todo profissional com experiência de trabalho</p><p>em alguma empresa tinha maiores probabilidades de pedir demissão do que o</p><p>profissional recém-saído da universidade e sem experiência em empresas. Não</p><p>se pesquisou a causa disso, mas a taxa de substituição de pessoal caiu</p><p>sensivelmente e a produtividade da área cresceu nos quatro anos seguintes à</p><p>adoção do critério de aumentar o quadro de pessoal somente com recém</p><p>formados.</p><p>4.4 Fatores Produtivos Afetados Pelas Perdas</p><p>Nas organizações empresariais os principais fatores afetados pelas perdas são</p><p>os seguintes:</p><p> Recursos financeiros</p><p> Materiais</p><p> Espaço físico</p><p> Tempo</p><p>Os recursos financeiros são afetados, obviamente, por todas as perdas, uma</p><p>vez que todas elas têm um custo que deve ser pago pela empresa. Existem, contudo,</p><p>falhas que se refletem diretamente nos recursos financeiros. Por exemplo, um</p><p>equívoco de registro provoca o pagamento de multas ou de juros. Isso é uma perda</p><p>visível. Outras vezes, a antecipação de um pagamento, que poderia receber um</p><p>desconto satisfatório, não é feita com a desculpa de que “a despesa não está prevista</p><p>para este mês”.</p><p>Os materiais são em geral os portadores das perdas. As matérias-primas e os</p><p>materiais auxiliares de produção estão, em geral, submetidos a controle. As perdas</p><p>irracionais são em geral nulas. Ocorrem, obviamente, perdas que só uma análise mais</p><p>detalhada pode identificar e corrigir. Há, entretanto, uma área que provoca grandes</p><p>48</p><p>perdas de materiais e que poucas vezes é saneada corretamente. É a área</p><p>administrativa.</p><p>As perdas de materiais são elevadas e incluem desde canetas esferográficas</p><p>até catálogos de produtos, de grafite para lapiseiras de desenho a fitas e discos de</p><p>computador. Uma das perdas mais disseminadas de materiais é causada pela</p><p>estocagem de formulários em quantidades acima das necessidades. Isso traz como</p><p>consequências a necessidade de armários para guardar esses formulários, o que por</p><p>sua vez provoca a perda de espaço físico.</p><p>A perda de material pode ser provocada por normas e procedimentos</p><p>desnecessariamente aplicados. Por exemplo, um gerente recebe um memorando</p><p>interno de outro gerente (talvez um telefonema bastasse) solicitando alguma</p><p>informação. Para dar a resposta, o gerente elabora outro memorando interno (em</p><p>geral original e duas cópias) que via de regra começa assim: “Em resposta ao seu</p><p>memorando nº 074-36/85 de 24 de janeiro p.p., informo que...”. Hoje em dia, com o</p><p>uso do fax e dos e-mails, a tendência é a redução natural dessas perdas.</p><p>A profusão de papéis provoca a necessidade de os armazenar daí a</p><p>proliferação de pastas de arquivo e de armários e de sistemáticas de arquivos e de</p><p>métodos de encontrar o que se arquivou. A Diretoria de uma grande empresa decidiu</p><p>um dia que todos os arquivos desnecessários deveriam ser desmantelados, de acordo</p><p>com determinados critérios. Resultado: em dois meses, setenta toneladas de papel</p><p>foram removidas do edifício em que ficava a sede central da empresa. Não fiquei</p><p>sabendo, infelizmente, quantas pastas de arquivo se tornaram inúteis e quantos</p><p>armários ficaram vazios.</p><p>Isso é o mínimo que se pode dizer sobre perda de materiais na área</p><p>administrativa. Há, obviamente, muito mais.</p><p>O espaço físico é outro fator produtivo atingido pelas perdas. De um lado, ele</p><p>é atingido por perdas de segurança, tais como armazenamento de materiais em</p><p>quantidades excessivas ou por longo tempo. Por outro lado, o espaço físico pode</p><p>sofrer perdas por má disposição de máquinas e equipamentos de trabalho. O</p><p>aproveitamento inadequado do espaço físico pode comprometer seriamente a</p><p>segurança das pessoas e das instalações.</p><p>49</p><p>Um dos fatores produtivos mais seriamente afetados pelas perdas é o tempo.</p><p>Uma vez um pastor luterano me disse que o “único senhor do tempo é Deus. Nós não</p><p>somos senhores do tempo, mas temos a responsabilidade de administrar o tempo que</p><p>nos é concedido pelo seu único Senhor”. A má administração do tempo é a principal</p><p>responsável pela sua perda irreversível. Embora uma das coisas mais fáceis do</p><p>mundo seja perder tempo, uma das coisas mais difíceis é administrá-lo corretamente.</p><p>Recuperar o tempo perdido é impossível. O que não se fez hoje, pode ser feito</p><p>amanhã. Mas, como foi ocupado o tempo que deveria ter sido dedicado a fazer hoje</p><p>o que não se fez?</p><p>Finalmente, chegamos às pessoas.</p><p>O relacionamento das pessoas com as organizações é tema de vastos estudos</p><p>elaborados por vários especialistas. Não vamos repeti-los aqui, pois o que nos</p><p>interessa é tão somente o aspecto que envolve as pessoas como fator de perdas e</p><p>como fator produtivo afetado pelas perdas.</p><p>Consideramos primeiramente as pessoas como fator de perdas. Uma pessoa</p><p>pode causar perdas de várias maneiras. Ela pode não saber executar a tarefa, pode</p><p>saber executá-la, mas não a executar porque não sabe que deve executá-la. Além</p><p>disso, a pessoa pode estar ausente no momento em que deveria estar executando a</p><p>tarefa.</p><p>O cômputo das perdas provocadas por operários nas áreas de produção</p><p>industrial é hoje um trabalho preciso e exato, apoiado por recursos requintados de</p><p>planejamento e controle de produção: cronoanálise, ergonomia, “plant layout” etc.</p><p>O mesmo não se pode dizer de todos os trabalhos das áreas administrativas,</p><p>de serviços e de gerência. Um dos fatores mais seriamente afetados pelas pessoas</p><p>nessas áreas é o tempo. Há uma longa lista de livros e de cursos que se ocupam do</p><p>assunto, sendo os mais comuns os que tratam da administração do tempo pelos</p><p>gerentes e executivos. Analisando esses livros e cursos, chega-se à conclusão de que</p><p>o gerente faz uso eficaz do seu tempo quando sabe estabelecer objetivos e</p><p>prioridades, planejar os recursos, motivar as pessoas e controlar resultados, além de</p><p>saber identificar e prevenir problemas e tomar decisões. Há, entretanto, fatores de</p><p>dispersão do tempo que, se não forem devidamente controlados, liquidam com a</p><p>eficácia de qualquer gerente. No livro “Administração do Tempo - Um recurso para</p><p>50</p><p>melhorar a qualidade da vida pessoal e profissional” - Ed. Nobel - SP, Renato Bernholft</p><p>menciona uma lista de fatores de dispersão do tempo, que vão desde coisas tão</p><p>simples como atender ao telefone a situações mais complexas como participar de</p><p>reuniões.</p><p>As perdas do tempo podem ser provocadas por processos administrativos</p><p>complexos e altamente burocratizadas. E é nesse ponto que existem verdadeiros</p><p>lances de genialidade, se não os considerarmos de má fé. Um amigo me deixou uma</p><p>empresa, depois de dez anos, e ingressou em outra empresa. Seis meses depois,</p><p>estava frustrado e desanimado. O novo emprego era uma guerra de 84 papéis, a tal</p><p>ponto que ele chegou a comentar comigo: “Eu não precisei até agora tomar decisão</p><p>alguma. Tudo o que tenho visto acontecer é se criarem normas. Segundo fui</p><p>informado, nessa empresa é possível passar o tempo todo escrevendo,</p>