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MODELOS DE 
GESTÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Identificar comportamentos da liderança capazes de motivar as equipes 
no trabalho.
 > Reconhecer as principais crenças que afetam a motivação das pessoas no 
trabalho.
 > Relacionar as necessidades individuais das pessoas com seu comportamento.
Introdução
No ambiente corporativo, é fundamental que haja uma liderança capaz de conduzir 
as equipes em prol dos objetivos definidos, com líderes que conheçam bem a si 
próprios e saibam inspirar seus liderados. Hoje se sabe a importância de um líder 
com habilidades interpessoais, que esteja apto a identificar as características 
individuais dos membros de sua equipe e como elas impactam a motivação e o 
desempenho de cada um. 
De fato, não é possível tratar as pessoas da mesma forma, uma vez que cada 
uma tem as próprias crenças, que predispõem a determinados comportamentos 
e ações. Ou seja, a perspectiva do indivíduo impacta diretamente sua motivação e 
o desempenho de suas funções no ambiente profissional. Por isso, antes de focar 
na mudança de comportamentos, é preciso transformar as crenças do indivíduo, 
que condicionam seus comportamentos.
Crenças e 
comportamento 
humano
Jessica de Cássia Rossi
Neste capítulo, você vai ler a respeito das atitudes do líder que podem impactar 
diretamente o engajamento de seus liderados. Especificamente, verá como as 
crenças influenciam a motivação dos sujeitos no desempenho de suas funções 
laborais e a importância de relacionar as necessidades de cada indivíduo com 
seus comportamentos.
Liderança motivacional
Líderes são agentes que direcionam suas equipes aos objetivos almejados 
pela empresa, de modo que ocupam um papel de destaque no ambiente 
corporativo. Porém, para que seu trabalho seja eficaz, é preciso que, antes de 
mais nada, o líder aprimore os próprios valores e atitudes para que possa dar 
o exemplo e motivar seus liderados na condução de suas atividades. Dessa 
maneira, conhecer a si próprio e os membros da equipe é essencial ao líder. 
As relações interpessoais entre líderes e liderados se constituem a par-
tir de bases de valores diversas. Ou seja, cada indivíduo da equipe tem os 
próprios princípios, mas, em conjunto, todos estabelecem vínculos em que 
alguns valores são compartilhados para atingir os objetivos propostos. Trata-
-se de um processo constante de negociação entre o individual e o coletivo 
a fim de que todos possam caminhar na mesma direção. O líder acompanha 
se todos estão conseguindo exercer seu papel, mas também se atenta às 
especificidades de cada membro para ajudá-lo em sua caminhada.
Além de motivar, o líder ajuda a compatibilizar as expectativas, 
diminuir as falhas e otimizar os recursos (OLIVEIRA; PEREZ, 2015). 
Por isso é fundamental uma liderança que se aproxime de seus liderados, 
conhecendo cada um deles, para construir uma relação de confiança e, assim, 
ser visto como um exemplo a ser seguido.
Nos ambientes organizacionais atuais, é muito importante uma liderança 
que valorize as pessoas. Demonstrar que o trabalho de alguém é tão impor-
tante quanto o dos outros membros da equipe ajuda a evitar hierarquizações 
e aproxima pessoas de um grupo. O objetivo não é negar as diferenças entre 
as funções, responsabilidades e salários, mas “trazer à tona a importância de 
cada indivíduo nos processos cotidianos”, uma vez que “os resultados serão 
sempre reflexo de todas as atividades inter-relacionadas” (SCIOTTI, 2016, p. 33). 
Quando um líder assume um papel de orientação, ele se torna referência 
para os outros por meio de suas condutas. Dessa maneira, é relevante que 
Crenças e comportamento humano2
haja coerência entre o discurso e as atitudes da liderança. Para isso, conforme 
Sciotti (2016), é importante que o líder amplie suas competências ao longo de 
seu percurso profissional e se mantenha aberto a aprender com sua equipe 
por meio de uma convivência respeitosa.
Autoconhecer-se cada vez mais, dominar técnicas para o desenvol-
vimento de suas atribuições e desenvolver uma postura ética são 
características de um líder virtuoso. Ser crítico em relação às próprias atitudes 
contribui para ter clareza sobre as consequências de suas ações. Mais do que 
ter intenções, é necessário refletir constantemente sobre como agir, sobretudo 
porque a atuação da liderança impacta diretamente a produtividade da equipe 
e a qualidade dos resultados que entrega. 
Veja, portanto, que a liderança deve ser motivacional, uma vez que a 
atuação do líder afeta a motivação dos indivíduos que estão sob sua respon-
sabilidade. A liderança motivacional deve se identificar com os valores da 
organização e incorporá-los como seus, servindo de exemplo a seus liderados 
por meio de atitudes confiantes e seguras, que vão ao encontro da cultura 
da organização e inspirem os colaboradores a trabalharem em uníssono em 
prol dos mesmos objetivos (OLIVEIRA; PEREZ, 2015). 
Estas são algumas características comportamentais do líder que podem 
contribuir para a formação de uma equipe engajada e motivada (OLIVEIRA; 
PEREZ, 2015):
 � ter inteligência emocional para compreender as próprias emoções;
 � saber como se automotivar e se relacionar interpessoalmente; 
 � comunicar-se de forma clara e objetiva, por meio de uma linguagem 
que seja compreensível e que promova o engajamento; 
 � identificar melhorias a serem feitas no ambiente de trabalho que 
motivem os funcionários; 
 � conhecer e aplicar diferentes formas de mediação de conflitos, como 
ouvir primeiro os liderados e buscar soluções; 
 � ter empatia, colocando-se no lugar do liderado para identificar o que 
o motiva.
Crenças e comportamento humano 3
Um profissional que se destacou como líder motivador foi Bernardo 
Rocha de Rezende, conhecido como “Bernardinho”, técnico das sele-
ções brasileiras de vôlei feminina (1993 a 2000) e masculina (2001 a 2017). Durante 
os períodos em que ficou à frente dessas equipes, o técnico desenvolveu um 
trabalho estratégico exemplar de liderança, que resultou em inúmeros pódios 
e medalhas nacionais e internacionais.
Para tanto, “Bernardinho” profissionalizou o vôlei como esporte, motivando 
seus atletas a agirem como profissionais capacitados nas atividades que desen-
volviam. Seu método de trabalho para motivar os atletas incluía intensidade na 
rotina de treinos (com maior duração e aumento dos compromissos dos atletas 
com as seleções), maior convivência e proximidade do técnico com as equipes 
e espaço físico adequado para os treinamentos.
Sempre buscando fazer aquilo que era correto, não o que lhe era conveniente, 
o técnico se tornou um exemplo moderno de liderança motivacional (SALIBI 
NETO; GOMES, 2020).
Veja, portanto, que o líder, além de gerenciar sua equipe, deve inspirá-
-la. Aspectos essenciais, como saber ouvir, delegar poder, ser imparcial, ter 
flexibilidade, compreender as situações e as pessoas de maneira ampla e 
sem preconceitos, assumir riscos maduros e cumprir o prometido favorecem o 
desenvolvimento de uma liderança eficaz e focada em resultados, motivando 
os liderados a trabalharem em conjunto e na mesma direção.
Crenças e motivações pessoais 
A maneira como cada pessoa percebe o mundo ao redor é variável, ou seja, 
nem tudo tem o mesmo significado para todos. Assim, ao liderar uma equipe, 
é necessário compreender quais são as crenças que motivam as atitudes de 
cada integrante a fim de identificar quais perspectivas podem ser transfor-
madas. Ao alterá-las, é possível obter o engajamento dos liderados, visando 
ao desenvolvimento de ações necessárias para atingir os objetivos almejados. 
Como você já deve saber, as pessoas nem sempre agem da mesma forma, 
pois há diversos aspectos do cotidiano que influenciam seu comportamento. 
Segundo Sciotti (2016, p. 30-31):
[...] nossos pensamentos, emoções e humores podem se manifestar de formas 
variadas. Não somos estáveis sempre, pois somos afetados por circunstâncias 
externas e internas, como a configuração espacial e a cultura dos lugares de 
convíviosocial, os valores praticados pelas pessoas que nos rodeiam, a educação 
que recebemos, as nossas características orgânicas (alterações hormonais, dores, 
doenças) e o nosso quadro emocional. 
Crenças e comportamento humano4
De fato, alguns indivíduos são mais calados e evitam interação, enquanto 
outros são mais abertos e cordiais. Ainda, a mesma pessoa pode apresentar 
comportamentos variados, a depender dos fatores acima mencionados. Por 
isso é necessário tentar perceber o que está acontecendo com cada liderado 
e engajá-lo apesar de fatores contextuais. Independentemente de suas ca-
racterísticas, as pessoas precisam se sentir compreendidas e aceitas para 
que seus talentos possam ser revelados. Para isso, como já foi mencionado, 
o líder precisa ter habilidades interpessoais.
Indiscutivelmente, a história de vida de cada ser humano e seu modo 
de enxergar o mundo variam muito, pois, ao longo da vida, cada indivíduo é 
exposto a distintos estímulos, que o ajudam a (re)construir suas crenças e, 
por consequência, suas atitudes. As crenças são convicções racionalizadas 
de uma pessoa baseadas em fatos que não precisam ser comprovados e que 
a condicionam a pensar e agir de determinadas formas (BRANT; BORGES-
-ANDRADE, 2014). 
O conceito de crenças é plurifacetado e conceituado conforme o ponto 
de vista de diferentes áreas científicas, como ciências sociais, filosofia, psi-
cologia e educação. Porém, grosso modo, o termo é associado a expectativa, 
percepção, juízos de valor, fé, etc. (BRANT; BORGES-ANDRADE, 2014). Dessa 
forma, aspectos como família, cultura, religião, etc., podem condicionar a 
visão de mundo do sujeito e, portanto, seus comportamentos. Uma vez con-
solidadas, o sujeito defende suas crenças, justificando-as com uma profusão 
de razões intelectuais, argumentos convincentes e explicações racionais 
(SHERMER, 2012).
A mente humana tende a produzir crenças porque essa é uma forma 
de construir sentidos e explicar as experiências de uma pessoa. Ao 
elaborar esses significados, o cérebro produz/reforça crenças e busca evidên-
cias que confirmem e aumentem a confiança em determinadas percepções 
(SHERMER, 2012). Assim, as crenças predispõe os indivíduos a algumas atitudes 
em detrimento de outras, dependendo da situação em si. 
Por meio das crenças, o indivíduo avalia uma situação como correta ou 
incorreta, boa ou ruim, verdadeira ou falsa, ou como algo desejado ou in-
desejado. De acordo com Rokeach (1981), as crenças são classificadas em:
 � descritiva, ou existencial; 
 � avaliativa; 
 � prescritiva, ou exortativa. 
Crenças e comportamento humano 5
Algumas dessas crenças são consideradas positivas, enquanto outras são 
vistas como limitantes. A crença prescritiva, ou exortativa, pode controlar as 
atitudes dos indivíduos e levá-los a deixar de fazer alguma coisa. Ou seja, as 
pessoas podem virar reféns de suas crenças e não fazer o que é necessário 
para atingir seus objetivos.
As crenças pessoais condicionam os comportamentos em diferentes 
situações cotidianas. Por isso o modo de pensar de um indivíduo é uma das 
variáveis que influenciam os “processos cognitivos e as interações socio-
culturais” no ambiente de trabalho (MARQUES, 2016, p. 39). Por meio de sua 
visão de mundo, o sujeito interpreta, avalia e toma decisões, direcionando 
seu pensamento e suas atitudes. 
As crenças impactam diretamente a motivação dos sujeitos no desempenho 
de suas funções profissionais, uma vez que instigam e/ou justificam determi-
nadas ações. Grande parte da mudança de comportamento necessária para 
que eles se sintam motivados a desempenhar determinadas ações depende 
da (re/des)construção de crenças (MARQUES, 2016). Antes de mais nada, é 
preciso mudar algumas percepções, por vezes limitantes, que o indivíduo 
tem em relação às suas funções, de modo que reveja comportamentos que 
o impedem de contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais. 
O papel do líder nesse contexto é identificar essas crenças, reconhecendo 
quais visões de mundo de seus liderados precisam ser transformadas a fim 
de que se sintam mais motivados e engajados.
Necessidades individuais e comportamento 
Na concepção de Maslow (1970), variáveis conscientes e inconscientes im-
pactam a motivação das pessoas, impulsionando-as a agir de determinada 
forma. Ou seja, as crenças influenciam a motivação e o desempenho de um 
indivíduo no trabalho. Se um funcionário acreditar em seu potencial e na 
empresa e achar que está recebendo um tratamento adequado, a tendência 
é que ele seja mais produtivo e entregue os resultados esperados.
A fim de compreender os motivos que tornam um indivíduo feliz e satis-
feito, Abraham Maslow desenvolveu, nos anos 1950, sua famosa pirâmide, em 
que define a hierarquia das necessidades humanas por meio da psicologia 
humanista. O pesquisador observou que as pessoas buscam a autorrealiza-
ção plena e agem a todo momento a fim de atingi-la. É isso que determina, 
portanto, sua motivação. Porém, antes de atingir a autorrealização plena, é 
necessário suprir demandas básicas do ser humano, como sono e fome, e 
todas as pessoas seriam motivadas por essas demandas (MASLOW, 1970).
Crenças e comportamento humano6
Como você pode ver na Figura 1, a classificação das necessidades humanas 
de Maslow é dividida em cinco segmentos: 
 � fisiológicas;
 � segurança;
 � sociais;
 � estima;
 � autorrealização. 
Figura 1. Pirâmide das necessidades humanas de Maslow: a distribuição das necessidades 
vai das mais essenciais, que se encontram na base da pirâmide, às complementares. À 
medida que o ser humano satisfaz um nível de necessidade, ele tende a tentar suprir as 
demandas do próximo.
Fonte: Adaptada de Maslow (1970).
No primeiro nível, necessidades fisiológicas, o autor abarca as deman-
das para garantir a subsistência humana, como alimentação, sono, abrigo, 
reprodução sexual, etc. Já o segundo trata das necessidades por segurança, 
garantindo estabilidade e condições de enfrentar os desafios da vida, como 
segurança física, estabilidade financeira, assistência de saúde, segurança 
familiar, etc. 
Por sua vez, o terceiro nível, também referido como afiliação ou amor e 
pertencimento, trata da interação entre as pessoas, buscando aceitação e 
amor. Esses relacionamentos motivam as pessoas a buscarem o reconheci-
Crenças e comportamento humano 7
mento junto a outros indivíduos, pois sua falta gera solidão e tristeza. Alguns 
exemplos de necessidades sociais incluem convívio familiar, relacionamento 
amoroso, participação em grupo religiosos, boas amizades, etc. 
A quarta dimensão abarca a necessidade de estima, ou seja, de ser apre-
ciado e respeitado por outras pessoas. Alguns exemplos incluem indepen-
dência, autoconfiança, conquistas, realizações, etc. 
Por fim, no nível da autorrealização, o indivíduo busca se realizar de 
forma plena, tanto pessoal quanto profissionalmente. Exemplos incluem 
ser independente e livre, ter equilíbrio emocional, agir de forma autêntica e 
espontânea, conhecer suas qualidades e limitações, etc.
Segundo Maslow (1970), os indivíduos são continuamente motivados 
por uma necessidade ou outra. Quando uma necessidade é satisfeita, 
ela perde sua força motivacional e é, então, substituída por outra. Por exemplo, 
enquanto as necessidades de fome forem frustradas, as pessoas lutarão por 
comida. Porém, quando tiverem o suficiente para comer, avançarão para outras 
necessidades, como segurança, amizade e autoestima.
Outra teoria relevante para compreender a relação entre necessidades 
pessoais e comportamento é a de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959), 
que observaram que a motivação humana para o trabalho se fundamenta 
em fatores higiênicos e motivacionais. 
 � Os fatores higiênicos consistem no ambiente de trabalho e nas con-
dições para seu desenvolvimento. Alguns aspectos que se destacam 
são a remuneração, os benefícios, a liderança, entre outros fatores 
que podem influenciar o desempenho das funções. Embora não sejam 
determinantespara motivar o colaborador, impactam sua satisfação 
com o trabalho. 
 � Os aspectos motivacionais dizem respeito à função exercida no traba-
lho, como as conquistas obtidas no cargo. À medida que o funcionário 
é desafiado no desempenho de suas funções, maior será seu engaja-
mento em desempenhá-las. Quando não há estímulos, os profissionais 
tendem a desempenhar suas tarefas sem motivação.
Pelas abordagens levantadas nesta seção, verifica-se que, conforme o 
sujeito supre suas necessidades com o trabalho, tende a buscar a realização 
de outras demandas mais complexas, como hierarquizou Maslow. Por isso 
é relevante que o líder compreenda as relações entre as necessidades e os 
Crenças e comportamento humano8
comportamentos humanos, a fim de que possa identificar o que move seus 
liderados e como pode ajudá-los a motivarem-se no ambiente corporativo. 
Referências
BRANT, S. R. C.; BORGES-ANDRADE, J. E. Crenças no contexto do trabalho: características 
da pesquisa nacional e estrangeira. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, v. 
14, n. 3, p. 292-302, 2014. 
HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. The motivation to work. 2. ed. New York: 
Jonh Willey & Sons, 1959.
MARQUES, S. M. Os efeitos das crenças e da percepção da gestão do tempo na motivação 
e no desempenho para o trabalho. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de 
Ciências Empresariais, Universidade FUMEC, Belo Horizonte, 2016.
MASLOW, A. H. Motivação e personalidade. 2. ed. New York: Harper & Row, 1970.
OLIVEIRA, A. P. M.; PEREZ, O. C. Liderança eficaz: o poder e a influência de um líder no 
comportamento organizacional de uma empresa. Empresas em Revista, v. 1, n. 10, 2015.
ROKEACH, M. Crenças, atitudes e valores: uma teoria de organização e mudança. Rio 
de Janeiro: Interciência, 1981.
SALIBI NETO, J.; GOMES, A. S. O algoritmo da vitória. São Paulo: Planeta do Brasil, 2020. 
SCIOTTI, L. M. S. Horizontes para a liderança. São Paulo: Senac, 2016.
SHERMER, M. Cérebro e crença. São Paulo: JSN, 2012.
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