O comportamento humano nas organizações I

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<p>Autora: Profa. Leonor Cordeiro Brandão</p><p>Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho</p><p>Profa. Tânia Sandroni</p><p>Profa. Christiane Mazur Doi</p><p>Comportamento</p><p>Humano nas Organizações</p><p>Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão</p><p>Formada em Psicologia pela Faculdade Newton Paiva Ferreira, de Minas Gerais (1982), e mestre em Administração</p><p>pela UNIP (2006). Docente e pesquisadora na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho há 18 anos e consultora</p><p>há 12 anos, atuou como coordenadora do curso de Administração de Empresas da UNIP, campus Sorocaba, e do curso de</p><p>Administração Pitágoras, campus Votorantim. É docente dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Psicologia</p><p>da UNIP, campus Sorocaba. Na mesma unidade, é supervisora de estágio de Psicodiagnóstico, Organizacional e Oficina</p><p>de Criatividades no curso de Psicologia. Atualmente, atua como psicóloga clínica, coaching de carreira e palestrante</p><p>na área de Comportamento e Gestão de Pessoas.</p><p>© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou</p><p>quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem</p><p>permissão escrita da Universidade Paulista.</p><p>U510.41 – 21</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>B817 Brandão, Leonor Cordeiro</p><p>Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro</p><p>Brandão - São Paulo: Editora Sol, 2021.</p><p>168 p. il.</p><p>Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e</p><p>Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.</p><p>1. Pessoas. 2. Comportamento. 3. Organização. I. Título.</p><p>CDU 658.3</p><p>Prof. Dr. João Carlos Di Genio</p><p>Reitor</p><p>Prof. Fábio Romeu de Carvalho</p><p>Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças</p><p>Profa. Melânia Dalla Torre</p><p>Vice-Reitora de Unidades Universitárias</p><p>Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez</p><p>Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa</p><p>Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez</p><p>Vice-Reitora de Graduação</p><p>Unip Interativa – EaD</p><p>Profa. Elisabete Brihy</p><p>Prof. Marcello Vannini</p><p>Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar</p><p>Prof. Ivan Daliberto Frugoli</p><p>Material Didático – EaD</p><p>Comissão editorial:</p><p>Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)</p><p>Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)</p><p>Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)</p><p>Apoio:</p><p>Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD</p><p>Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos</p><p>Projeto gráfico:</p><p>Prof. Alexandre Ponzetto</p><p>Revisão:</p><p>Vitor Andrade</p><p>Bruno Barros</p><p>Sumário</p><p>Comportamento Humano nas Organizações</p><p>APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7</p><p>INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9</p><p>Unidade I</p><p>1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 11</p><p>1.1 Conceituando comportamento organizacional ....................................................................... 14</p><p>1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador ............................................................. 16</p><p>2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO</p><p>NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................. 20</p><p>2.1 O ser humano ........................................................................................................................................ 20</p><p>2.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 22</p><p>2.2.1 Sentido do trabalho ............................................................................................................................... 23</p><p>2.3 Emoções e sentimentos ..................................................................................................................... 25</p><p>2.4 Personalidade ......................................................................................................................................... 27</p><p>2.4.1 Análise transacional ............................................................................................................................... 31</p><p>2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude .................................................................................. 47</p><p>2.6 Percepção ................................................................................................................................................. 49</p><p>2.6.1 Fatores que influenciam na percepção .......................................................................................... 52</p><p>2.6.2 Distorções da percepção ...................................................................................................................... 54</p><p>3 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 55</p><p>4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................ 59</p><p>4.1 Teoria da hierarquia de Maslow ..................................................................................................... 60</p><p>4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland ................................................................... 61</p><p>4.1.2 Teoria X e Y de McGregor .................................................................................................................... 62</p><p>4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 63</p><p>4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 65</p><p>4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 66</p><p>4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham ........................ 66</p><p>4.1.7 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 67</p><p>Unidade II</p><p>5 LIDERANÇA ........................................................................................................................................................ 72</p><p>5.1 Definição de liderança ........................................................................................................................ 73</p><p>5.2 Poder e liderança .................................................................................................................................. 75</p><p>5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente ............................................................................... 78</p><p>5.4 Estilos de liderança .............................................................................................................................. 83</p><p>5.5 Abordagens sobre liderança ............................................................................................................. 86</p><p>5.5.1 Abordagens comportamentais .......................................................................................................... 87</p><p>5.5.2 Abordagens contingenciais................................................................................................................. 92</p><p>5.6 Visões sobre liderança ......................................................................................................................101</p><p>5.7 Liderança e propósitos organizacionais ....................................................................................107</p><p>5.8 Comunicação .......................................................................................................................................108</p><p>5.9 Barreiras no processo</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>35</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Estado de ego adulto</p><p>De acordo com o Kertész (1987), é a parte da nossa personalidade racional. É adaptável, organizado</p><p>e objetivo. É capaz de atuar isento de emoções e julgamentos. O critério de competência do adulto</p><p>não é a exatidão, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponíveis. Sua</p><p>principal característica é a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas.</p><p>Seria, segundo o autor, o hemisfério esquerdo do cérebro nos destros. Sua função básica é trabalhar,</p><p>estudar e operacionar.</p><p>Estado de ego criança</p><p>O estado de ego criança surge logo que se nasce. É o primeiro estado de ego a emergir no ser</p><p>humano e representa as emoções básicas, como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Essa é a</p><p>parte mais autêntica do ser humano e a mais reprimida pela educação.</p><p>Segundo Kertész (1987), é representada pelo hemisfério direito do cérebro dos destros, hemisfério</p><p>esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando são usadas a criatividade e a arte. É a fonte</p><p>de nossas reações emocionais, independentemente de nossa idade cronológica. Divide-se em:</p><p>•	 Criança natural ou livre: apresenta emoções autênticas. Faz as coisas porque quer, mas seu</p><p>comportamento não é destrutivo nem para si mesma nem para os outros. Contém uma parte</p><p>intuitiva e criativa, mas também astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da criança</p><p>natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egoísta, sem freios, irresponsável ou</p><p>socialmente incômoda.</p><p>•	 Criança adaptada: faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento é destrutivo para os</p><p>outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.</p><p>•	 Criança adaptada submissa: é reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar</p><p>às pessoas e retrair-se frente às dificuldades. Seu aspecto positivo é a adequação ambiental, sem</p><p>a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende a normas e regras.</p><p>•	 Criança adaptada rebelde: é voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva e contestadora.</p><p>Em seu aspecto positivo, a criança rebelde tem energia para lutar contra as injustiças, para</p><p>defender seus direitos.</p><p>De acordo com Kertész (1987), no jargão da AT, chamamos de “OK” o positivo e “não OK” ao</p><p>inadequado. A cada momento temos a opção de escolher o estado de ego que queremos ativar.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>36</p><p>Unidade I</p><p>Quadro 4 – Sistemas positivo e negativo dos estados de ego</p><p>Sistemas de comportamentos negativos e positivos</p><p>Sistema negativo (não OK) Sistema positivo (OK)</p><p>Pai crítico - (-)</p><p>Agressor, autoritário, preconceituoso, desvalorizador</p><p>Pai crítico - (+)</p><p>Firme, sério, justo, correto, ordenador</p><p>Pai protetor - (-)</p><p>Superprotetor, sentimental, impede o</p><p>desenvolvimento dos outros</p><p>Pai protetor - (+)</p><p>Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar</p><p>Adulto - (-)</p><p>Não informado ou mal-informado, frio, calculista,</p><p>impessoal. Robotizado</p><p>Adulto - (+)</p><p>Ético, informado, responsável, autônomo</p><p>Criança natural (-)</p><p>Egoísta, cruel, brutal, manipuladora</p><p>Criança natural (+)</p><p>Alegre, afetuosa, emoções autênticas, criativa,</p><p>curiosa, intuitiva</p><p>Criança adaptada submissa (-)</p><p>Desvalorizada, temerosa, ansiosa</p><p>Criança adaptada submissa (+)</p><p>Disciplinada, obediente</p><p>Criança adaptada rebelde (-)</p><p>Agressiva, rancorosa, desafiante</p><p>Criança adaptada rebelde (+)</p><p>Contesta injustiças e arbitrariedades</p><p>Fonte: Kertész (1987, p. 59).</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Que tal você se conhecer um pouco mais? Vamos praticar?</p><p>O exercício a seguir foi usado em treinamento realizado pelo Idort para lideranças da Secretaria</p><p>Estadual da Educação do Estado de São Paulo no ano de 2005. O objetivo é levá-lo(a) a conhecer qual o</p><p>seu estado de ego predominante.</p><p>Exercício</p><p>Entre os itens a seguir, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar,</p><p>colocando um círculo ao redor do número correspondente.</p><p>1 Gosto de cumprir com os compromissos.</p><p>2 Faço aquilo que tenho vontade de fazer.</p><p>3 Procuro impor minhas opiniões.</p><p>4 Conheço meu campo de trabalho.</p><p>5 Não tenho inibições para dizer o que penso.</p><p>37</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situação.</p><p>7 Procuro sempre instituir ou fazer que as regras sejam cumpridas.</p><p>8 Dou muitos conselhos.</p><p>9 Procuro obter o maior número possível de informações antes de tirar conclusões.</p><p>10 Gosto de propor inovações.</p><p>11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.</p><p>12 Confio mais na intuição do que no raciocínio.</p><p>13 Procuro sempre a aprovação das pessoas à minha volta.</p><p>14 Me expresso de acordo com as situações.</p><p>15 Não admito contradições com facilidade.</p><p>16 Ser útil é bom.</p><p>17 Aceito mal a autoridade.</p><p>18 Em geral concordo com aquele que fala por último.</p><p>19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formação dos novatos.</p><p>20 Preparo e planejo trabalhos futuros.</p><p>21 Evito temas de conversas pessoais.</p><p>22 Sei tomar decisões.</p><p>23 Estimulo e aumento o moral das pessoas à minha volta.</p><p>24 Não escondo meus ressentimentos.</p><p>25 Observo e escuto as pessoas.</p><p>26 Evito tomar decisões.</p><p>27 Frequentemente faço comentários sobre o trabalho dos outros.</p><p>38</p><p>Unidade I</p><p>28 Considero a intuição.</p><p>29 Não sei recusar pedidos de meus superiores.</p><p>30 Os outros podem contar comigo.</p><p>Quadro 5</p><p>I (Pai) II (Adulto) III (Criança)</p><p>1 4 2</p><p>3 6 5</p><p>7 9 10</p><p>8 11 12</p><p>15 14 13</p><p>16 20 17</p><p>19 21 18</p><p>23 22 24</p><p>27 25 26</p><p>30 28 29</p><p>Pontuação do exercício</p><p>Para tabular seu exercício, marque na tabela anterior os nove números circulados no exercício. Na</p><p>última coluna, some a quantidade de círculos assinalados. A soma das três colunas deve ser igual a 9.</p><p>A primeira coluna se refere ao estado de ego pai; a segunda, ao estado de ego adulto; a terceira, ao</p><p>estado de ego criança. Identifique em qual coluna você apresentou maior pontuação para saber qual é</p><p>seu estado de ego predominante. Se o resultado for 3 em cada coluna, não se espante, está tudo bem.</p><p>Você deve avaliar os seguintes aspectos: se houve pouca indicação do estado de ego criança, pode</p><p>ser um sinal de que você está vivendo pouco suas emoções; se foi muito adulto, você pode estar muito</p><p>racional. Reveja os conceitos e interprete o seu resultado, depois, volte às afirmativas e observe se você</p><p>está mais para o OK ou o não OK. O ideal é trazermos para o OK.</p><p>Observação</p><p>Ao tomar consciência dos estados de ego e identificar seu estado de ego</p><p>predominante, você conseguirá melhorar suas transações com as pessoas</p><p>em sua vida pessoal e profissional.</p><p>39</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>As transações entre as pessoas</p><p>A AT permite que a pessoa identifique os próprios padrões de transações e também o dos outros.</p><p>Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que está influenciando mais fortemente o nosso</p><p>comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transações:</p><p>a aberta e a cruzada.</p><p>Aberta (complementar)</p><p>O estado de ego endereçado é aquele que responde. A resposta ao estímulo é aquela esperada ou</p><p>prevista. Quando isso ocorre, a comunicação pode continuar.</p><p>Exemplos de transações abertas OK</p><p>Funcionário: – Nossa!!! Não consigo fazer isso! (estado de ego criança natural)</p><p>Líder: – Em que posso ajudar? (estado de ego pai nutritivo)</p><p>Estado de ego nessa situação: pai protetor para criança natural.</p><p>Aluno: – Professor, gostaria de mais informações sobre esse tema. (estado de ego adulto)</p><p>Professor: – Quais informações você gostaria de ter? Posso indicar alguns livros ou artigos. (estado</p><p>de ego adulto)</p><p>Estado de ego nessa situação: adulto para adulto.</p><p>Bloqueada (cruzada)</p><p>É aquela que resulta na interrupção, pelo menos temporária, da comunicação. A resposta não</p><p>é</p><p>apropriada ou esperada. Alguém responde com um estado de ego diferente daquele com que a outra</p><p>pessoa estava se dirigindo a ela.</p><p>Exemplo: – Que horas são? (estado de ego adulto)</p><p>Resposta: – Pare de fazer tanta pergunta. (estado de ego pai crítico)</p><p>Estado de ego nessa situação: pai crítico para adulto.</p><p>Posições existenciais</p><p>Segundo a AT, desde muito pequena a criança forma um conceito a respeito de si mesma. Esse</p><p>conceito será bom ou mau, dependendo de como a criança é tratada na família.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>40</p><p>Unidade I</p><p>Esse conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo; ou com</p><p>imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. É uma</p><p>tomada de posição sobre a própria pessoa e sobre os outros. Segundo Kertész (1987), Berne chamou-a</p><p>de posição existencial.</p><p>Posição existencial é a forma como percebemos a nós mesmos em relação a outras pessoas.</p><p>Essas posições são descritas em termos de estar bem ou não estar bem. Berne estabeleceu quatro</p><p>posições existenciais:</p><p>•	 Nenhuma pessoa tem valor. (“Eu não sou OK e você não é OK”)</p><p>•	 Você tem valor, mas eu não tenho valor. (“Eu não sou OK, você é OK”)</p><p>•	 Eu tenho valor e você não tem valor. (“Eu sou OK, você não é OK”)</p><p>•	 Ambos temos valor. (“Eu sou OK e você é OK”)</p><p>Para Berne, é a partir de minha posição existencial que me relaciono com o outro. A análise</p><p>transacional também trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infância, as quais ele</p><p>chama de impulsores (KERTÉSZ, 1987).</p><p>Impulsores ou vírus do comportamento</p><p>De acordo com Kertész (1987), impulsores são formas de conduta que adquirimos na infância, por</p><p>intermédio de nossos pais ou substitutos, verbais e não verbais, e que formam o argumento de vida</p><p>ou nosso script.</p><p>As interações que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posições</p><p>existenciais e a desempenhar jogos psicológicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem</p><p>ser classificadas em cinco categorias:</p><p>•	 Seja forte: as pessoas que têm esse argumento de vida não demonstram suas emoções</p><p>autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianças, toda vez</p><p>que demonstravam emoções recebiam ameaças dos pais ou ainda os pais eram pessoas que não</p><p>demonstravam emoções.</p><p>•	 Seja perfeito: as pessoas se esforçam para alcançar a perfeição e sempre estão pensando que</p><p>não fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo:</p><p>“tudo o que você faz é malfeito”. Logo, com a desqualificação de suas capacidades, esforçam-se</p><p>para dominar a situação. Geralmente dão mais informações do que se pede. Querem sempre ser</p><p>entendidos e entender perfeitamente.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>41</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Seja esforçado: esse argumento é típico de pessoas que estão sempre se esforçando mais, porém</p><p>sem conseguir resultados. Palavras típicas: “é difícil”, “tratarei disso”, “não creio que possa”. Não</p><p>termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expressões como:</p><p>“bem, isso é...”.</p><p>•	 Seja apressado: quem tem o “apresse-se” como impulsor, tem que terminar as coisas agora</p><p>mesmo. Sua forma de pensar é “se não me apressar, não terminarei”. São pessoas que estão</p><p>sempre pensando no que vão fazer depois.</p><p>•	 Agrade sempre: uma pessoa com esse impulsor se sente responsável em fazer com que os outros</p><p>se sintam bem. Seu pensamento interno é de que “não é suficientemente boa”, e por essa razão</p><p>precisa gostar dos outros e obter aprovação de todo mundo para os seus atos. Não pode dizer</p><p>“não”. Suas expressões típicas são: “poderia”, “você quer”. Seu tom de voz é suplicante.</p><p>Observação</p><p>Você quer saber qual é o seu impulsor predominante? Faça o</p><p>exercício a seguir.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Questionário de avaliação dos impulsores</p><p>Para cada frase, atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par</p><p>de frases seja sempre 3, isto é: 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuação deve refletir comparativamente</p><p>o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporção</p><p>uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de análise prévia e não se preocupe em ser coerente.</p><p>Ao final, some os números verticalmente. Exemplos:</p><p>Evito falar com pessoas desinteressadas. 1</p><p>Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2</p><p>A resposta anterior significa que, para você, a segunda frase é mais real do que a primeira. No</p><p>exemplo seguinte, se a primeira frase é para você muito mais real (presente) do que a segunda, a</p><p>pontuação deve ser:</p><p>Não me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3</p><p>Acredito que “quem quer faz, quem não quer manda”. 0</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>42</p><p>Unidade I</p><p>Questionário</p><p>Preciso fazer as coisas o mais rápido possível e terminar de vez.</p><p>Prefiro aguentar as consequências a voltar atrás.</p><p>Sinto-me responsável por fazer os outros “se sentirem bem”.</p><p>Mesmo que faça algo bem, penso que poderia ter feito melhor.</p><p>Evito mostrar as minhas emoções ou chorar diante dos outros.</p><p>Custa-me fazer as coisas de um modo mais prático e simples.</p><p>Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.</p><p>O tempo nunca me é suficiente.</p><p>Não sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.</p><p>Não gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.</p><p>Quando alguém mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.</p><p>Prefiro me mostrar “de pé”, mesmo quando internamente abalado.</p><p>Procuro “adivinhar” o desejo dos outros para poder satisfazê-los.</p><p>Exijo o máximo das pessoas mais próximas, no estudo ou no trabalho.</p><p>Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as pressões.</p><p>Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.</p><p>Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.</p><p>Tenho tendência a interromper as pessoas para concluir o que estão dizendo.</p><p>Esforço-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.</p><p>Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vão pensar.</p><p>Ao fazer algo, já estou pensando na próxima tarefa.</p><p>Não gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.</p><p>Preocupo-me muito com o que as pessoas vão dizer e sempre espero aprovação.</p><p>Tenho uma forte tendência para corrigir as pessoas, não consigo evitar.</p><p>Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguenta firme.</p><p>Só dou valor para o que é conseguido com esforço.</p><p>Não tolero erros, é difícil me conformar.</p><p>Acabo fazendo tarefas dos outros por não ter paciência de esperar.</p><p>43</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Percebo que a vida é uma luta e que tudo custa um grande esforço.</p><p>Desde pequeno, faço as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.</p><p>Falo tão rápido que algumas pessoas têm dificuldade de me entender.</p><p>Não gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.</p><p>Custa-me dizer “não” quando me pedem algo.</p><p>Não suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.</p><p>Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silêncio.</p><p>Muitas vezes não sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.</p><p>Dou mais informações do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.</p><p>Deixo as coisas para a última hora e acabo muito ansioso.</p><p>Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.</p><p>Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.</p><p>SOME AS COLUNAS</p><p>Resolução do exercício</p><p>Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuação. A primeira coluna se</p><p>refere ao impulsor “seja forte”, a segunda ao “seja perfeito”, a terceira ao “seja esforçado”, a quarta ao</p><p>“seja apressado” e a última ao “agrade sempre”.</p><p>É possível que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuações altas, pois recebemos</p><p>mensagens dos nossos pais e, com isso, adquirimos os impulsores dos dois.</p><p>Qual o melhor impulsor?</p><p>Não existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos são negativos e podem nos levar a</p><p>fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento é de que “se eu não for... (perfeito, apressado,</p><p>esforçado, agradável, forte), não terei valor”.</p><p>Se eu</p><p>não for</p><p>Perfeito</p><p>Forte</p><p>Apressado</p><p>Esforçado</p><p>Agradável</p><p>Não terei valor</p><p>Figura 11 – Impulsores</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>44</p><p>Unidade I</p><p>Veja a seguir o perfil do seu impulsor predominante:</p><p>Seja perfeito</p><p>•	 Pode perder-se nos detalhes.</p><p>•	 Tem prazer em corrigir os outros.</p><p>•	 Certifica-se de tudo.</p><p>•	 Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.</p><p>Resultado</p><p>•	 Colhe mais informação do que o necessário.</p><p>•	 Está sempre insatisfeito.</p><p>•	 Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inúteis.</p><p>•	 Segue rigorosamente normas e procedimentos.</p><p>•	 Gera fortes pressões para si mesmo.</p><p>Seja forte</p><p>•	 Não pede ajuda.</p><p>•	 Não fala de seus sentimentos.</p><p>•	 Não mostra suas emoções.</p><p>•	 Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.</p><p>Resultado</p><p>•	 Não compartilha decisões.</p><p>•	 Não delega, centraliza.</p><p>•	 Assume a maioria dos problemas, mesmo quando não seria necessário.</p><p>•	 Sempre tende a trabalhar mais do que os outros.</p><p>45</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Seja apressado</p><p>•	 Tem necessidade de terminar tudo “agora mesmo”.</p><p>•	 Quer as coisas para ontem.</p><p>•	 Interrompe as pessoas por já saber o que vão dizer.</p><p>•	 Está sempre pensando no que vai fazer depois.</p><p>•	 Cria clima de ansiedade a sua volta.</p><p>Resultado</p><p>•	 Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.</p><p>•	 Pode perder informações valiosas.</p><p>•	 Gosta de ser “bombeiro”.</p><p>•	 Comunicação truncada e ruim.</p><p>Seja esforçado</p><p>•	 Perfil</p><p>•	 Permanente esforço para conseguir as coisas.</p><p>•	 Repetitivo e pouco objetivo.</p><p>•	 Tem dificuldade em entender as coisas.</p><p>•	 Vacila frente a situações.</p><p>Resultado</p><p>•	 Posterga decisões e tarefas.</p><p>•	 Resultado de seu trabalho é sempre lento, moroso e estafante.</p><p>•	 No início da semana já está cansado.</p><p>•	 Rodeia tentando dizer o que quer.</p><p>46</p><p>Unidade I</p><p>Seja agradável ou agrade sempre</p><p>•	 Tem necessidade de ser querido.</p><p>•	 Precisa da aprovação de todos.</p><p>•	 Precisa fazer com que os outros se sintam bem.</p><p>•	 Preocupa-se sempre com que os outros vão pensar.</p><p>Resultado</p><p>•	 Avalia as coisas em termos emocionais.</p><p>•	 Tem dificuldade e insegurança para tomar decisões.</p><p>•	 Pode ser manipulado.</p><p>•	 Tem dificuldade em dar e receber feedback.</p><p>Lembrete</p><p>Embora os impulsores sejam considerados vírus do comportamento, ou</p><p>seja, algo negativo, a partir do momento em que você toma consciência</p><p>deles, é possível neutralizá-los.</p><p>Para neutralizar os impulsores, devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar</p><p>o comando dos impulsores. Para cada impulsor deverá ser ativado um permissor. Exemplo:</p><p>Quadro 6</p><p>Impulsor Permissor</p><p>Seja forte Você pode sentir e mostrar o que sente</p><p>Seja perfeito É suficiente fazer as coisas bem, não perfeitamente</p><p>Seja esforçado Você pode encontrar uma forma de fazer as coisas que não lhe custe tanto</p><p>Seja apressado Tenha calma</p><p>Agrade sempre Não é preciso agradar a todo mundo</p><p>Saiba mais</p><p>Para obter mais informações sobre o assunto estudado, acesse:</p><p>http://www.unat.com.br</p><p>47</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude</p><p>Para entender melhor os conceitos de personalidade, precisamos falar sobre temperamento e caráter.</p><p>Destacamos anteriormente que a personalidade é formada por herança genética e por questões</p><p>ambientais. Ela tem várias definições e abordagens, e o mesmo ocorre com temperamento e caráter. De</p><p>uma forma mais simples, podemos dizer que temperamento está relacionado a sua hereditariedade, ou</p><p>seja, sua origem é genética; já caráter é o componente aprendido da personalidade, formamos nosso</p><p>caráter na convivência com a família, a escola etc., e o meio influenciará nessa formação.</p><p>Volpi (2004) nos diz que Hipócrates, considerado o pai da Medicina, há 2500 anos classificou o</p><p>temperamento da espécie humana em quatro tipos básicos:</p><p>•	 Sanguíneo: típico de pessoas de humor variado.</p><p>•	 Melancólico: característico de pessoas tristes e sonhadoras.</p><p>•	 Colérico: peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por um desejo forte e sentimentos</p><p>impulsivos, com predominância da bile.</p><p>•	 Fleumático: encontrado em pessoas lentas e apáticas, de sangue frio.</p><p>Muitos estudos surgiram a partir desses tipos básicos, e o que podemos ver em comum nas várias</p><p>definições. Segundo Volpi (2004), é que temperamento representa a peculiaridade e a intensidade</p><p>individual dos afetos psíquicos e da estrutura dominante de humor e motivação, é maneira interna de ser</p><p>e agir de uma pessoa, sendo algo geneticamente determinado; é o aspecto somático da personalidade.</p><p>Bezerra et al. (2015) trazem a definição de caráter dada por Reich, psiquiatra e psicanalista ucraniano.</p><p>Para ele, o caráter é o conjunto de reações e hábitos comportamentais adquiridos ao longo da vida e</p><p>que especificam o modo individual de cada pessoa. Estão inclusos as atitudes e os valores conscientes, o</p><p>estilo de comportamento (timidez, agressividade) e as atitudes físicas (postura, movimentação do corpo).</p><p>O caráter está ligado às nossas ações, que se configuram como aceitas ou não pela sociedade. É a</p><p>forma pela qual a pessoa se mostra ao mundo. O caráter é construído a partir das minhas experiências</p><p>vivenciadas e pela compreensão dos valores.</p><p>Observação</p><p>O caráter mostra o temperamento e a personalidade da pessoa.</p><p>Portanto, ao conhecer o caráter de uma pessoa, conhecemos os traços que</p><p>determinam os seus atos.</p><p>Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem a base para a</p><p>compreensão das atitudes e da motivação e influenciam a nossa percepção.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>48</p><p>Unidade I</p><p>Segundo Robbins (2004), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de</p><p>julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois</p><p>tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade</p><p>– determina o quanto é importante.</p><p>Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores, e isso influenciará nossa forma de</p><p>ver e lidar com as situações.</p><p>A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores, assim, é preciso entender que os valores</p><p>variam de cultura para cultura.</p><p>As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins</p><p>(2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes:</p><p>cognição, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas</p><p>famílias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências</p><p>vividas e observações.</p><p>A convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente</p><p>cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que faço dele.</p><p>O componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados no</p><p>comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma determinada maneira (ROBBINS, 2008).</p><p>Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, nossos</p><p>preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.</p><p>Observação</p><p>Você acredita que podemos mudar as atitudes de alguém e,</p><p>consequentemente, seu comportamento?</p><p>Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível mudá-las por meio de treinamento,</p><p>educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se comportar,</p><p>pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação ou circunstância.</p><p>Robbins (2008) acentua que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus comportamentos,</p><p>de maneira que ambos</p><p>pareçam racionais e coerentes, e que quando surge uma inconsistência entre</p><p>duas ou mais atitudes, ou entre as atitudes e o comportamento, pode-se dizer que houve uma</p><p>dissonância cognitiva.</p><p>O psicólogo americano Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva. Dissonância é uma</p><p>inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo</p><p>de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que a criam, pelo grau de</p><p>influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>49</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>de dissonância cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha consciência de que o cigarro é prejudicial</p><p>à saúde, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai morrer um dia, por</p><p>exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto.</p><p>Lembrete</p><p>As crenças e os valores antecedem as atitudes, que, por sua vez, influenciam</p><p>o comportamento. O comportamento também influencia as atitudes. As</p><p>pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e</p><p>seu comportamento.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Imagine uma pessoa bem-sucedida.</p><p>Agora pense nos traços de personalidade dessa pessoa.</p><p>Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria êxito?</p><p>Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?</p><p>Como a organização pode usar a diversidade a seu favor?</p><p>2.6 Percepção</p><p>“Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os</p><p>olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo</p><p>noturno cansado” (STEINBECK, 1962).</p><p>A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é</p><p>a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, desde que entendamos os</p><p>fatores que levam a moldar ou a distorcer a percepção.</p><p>Antes de iniciarmos a discussão sobre percepção, gostaria que você fizesse o exercício a seguir:</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Abrigo subterrâneo</p><p>Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhe</p><p>solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar seis pessoas, mas</p><p>12 pretendem entrar. A seguir, há uma relação das 12 pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faça sua</p><p>escolha destacando apenas seis delas:</p><p>50</p><p>Unidade I</p><p>(.....) Um violinista, com 40 anos, narcótico viciado.</p><p>(.....) Um advogado com 25 anos.</p><p>(.....) A mulher do advogado, com 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem ficar</p><p>juntos, tanto no abrigo como fora dele.</p><p>(.....) Um padre com 75 anos.</p><p>(.....) Uma prostituta com 34 anos.</p><p>(.....) Um ateu com 20 anos e autor de vários assassinatos.</p><p>(.....) Uma universitária que fez voto de castidade.</p><p>(.....) Um físico, 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma.</p><p>(.....) Um declamador fanático com 21 anos.</p><p>(.....) Uma menina de 12 anos com baixo QI.</p><p>(.....) Um homossexual com 47 anos.</p><p>(.....) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epilépticos.</p><p>Após assinalar as seis pessoas para salvar, responda as perguntas a seguir:</p><p>Foi difícil fazer esse exercício? Por quê?</p><p>Como as características das pessoas interferiram em sua escolha?</p><p>O que fez com que você escolhesse essas pessoas?</p><p>Fazemos nossas escolhas de acordo com os nossos valores, nossas crenças e a percepção que temos</p><p>sobre as pessoas. Por exemplo, se somos católicos, podemos salvar o padre, e assim por diante. Muitas vezes,</p><p>nossos preconceitos nos levam a julgamentos. Podemos ter preconceitos quanto à sexualidade, cor etc.</p><p>Se esse exercício fosse feito em grupo, provavelmente você teria muito mais dificuldade para chegar</p><p>a um consenso, uma vez que haveria percepções diferentes.</p><p>Agora veja a figura a seguir. O que você percebe nessa figura?</p><p>51</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Figura 12 – Percepção</p><p>Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.</p><p>•	 Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.</p><p>•	 O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo/errado).</p><p>•	 A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.</p><p>•	 Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.</p><p>Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e</p><p>interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição</p><p>e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos os objetos e a situação.</p><p>A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos</p><p>sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975,</p><p>p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes</p><p>órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, mãos etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos e produzem</p><p>uma sensação no indivíduo. Essa sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos.</p><p>A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos,</p><p>enquanto a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno</p><p>sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa e que corresponde a um quadro de referência</p><p>particular, elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social (MODERNO, 2000).</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>52</p><p>Unidade I</p><p>Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo</p><p>que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma</p><p>situação. A percepção não reflete a realidade objetiva.</p><p>Segundo Covey (2003), vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na</p><p>verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e</p><p>nossos paradigmas.</p><p>2.6.1 Fatores que influenciam na percepção</p><p>Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção, fatores externos e internos,</p><p>conforme a figura a seguir:</p><p>Fatores do observador</p><p>- Atitudes - Motivação</p><p>- Interesse - Experiência</p><p>- Expectativa - Emoção</p><p>- ValoresFatores da situação</p><p>- Momento</p><p>- Ambiente de trabalho</p><p>- Ambiente social</p><p>↓</p><p>→	Percepção</p><p>↑</p><p>Fatores do alvo</p><p>- Novidade - Sons</p><p>- Movimento - Tamanho</p><p>- Proximidade - Tempo</p><p>- Semelhança</p><p>Figura 13 – Fatores que influenciam na percepção</p><p>Entre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores</p><p>ligados ao observador. A forma como se observa e se interpreta uma situação, objeto ou pessoa está</p><p>intimamente ligada a valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo,</p><p>você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, entretanto, se</p><p>você estiver com fome, com certeza notará.</p><p>Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou</p><p>seja, sua autopercepção, pois ela influenciará de modo expressivo a forma como vemos os objetos e as</p><p>pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e</p><p>conforme lidamos com os nossos sucessos e fracassos.</p><p>Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção. O fato de estar mais</p><p>próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de colocar o que se quer vender no campo</p><p>de visão do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo,</p><p>53</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão</p><p>interferir na percepção.</p><p>O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros (heteropercepção), está</p><p>ligado à impressão que tenho a respeito do outro, considerando suas ações, voz, gestos, movimento,</p><p>reação e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que</p><p>nos leva a percebê-las e julgá-las.</p><p>Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes</p><p>as pessoas diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando</p><p>observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.</p><p>Soto (2002) ainda afirma que as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as</p><p>causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por</p><p>exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou</p><p>ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:</p><p>•	 Diferenciação: se refere a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um</p><p>comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso</p><p>contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.</p><p>•	 Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira</p><p>semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o</p><p>mesmo percurso e chegaram atrasados também, a atribuição será a uma causa externa, se o</p><p>consenso for alto.</p><p>•	 Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário</p><p>chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o</p><p>comportamento, mais a atribuição tenderá a ser externa.</p><p>Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há</p><p>evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as</p><p>causas internas ou pessoais. Com isso, podemos incorrer no erro fundamental de atribuição. O autor dá</p><p>o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça, e</p><p>não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência de as pessoas atribuírem o</p><p>seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.</p><p>Observação</p><p>Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência</p><p>de vários fatores, poderá sofrer distorções.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>54</p><p>Unidade I</p><p>2.6.2 Distorções da percepção</p><p>Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura,</p><p>crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. A seguir, são indicadas</p><p>algumas distorções de percepção:</p><p>•	 Percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus</p><p>antecedentes, atitudes, experiências e interesses.</p><p>•	 Efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica.</p><p>•	 Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.</p><p>•	 Estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo ao qual pertence.</p><p>•	 Efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.</p><p>As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento em razão</p><p>das distorções. Serão citados a seguir alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção, por</p><p>isso devemos estar atentos às distorções, para que tais processos sejam realizados com equidade.</p><p>•	 Entrevistas de emprego.</p><p>•	 Avaliação de desempenho.</p><p>•	 Tomada de decisão.</p><p>•	 Definição de estratégias.</p><p>•	 Lealdade do empregado.</p><p>•	 Esforço do empregado.</p><p>Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a</p><p>nossa capacidade de perceber, por exemplo:</p><p>•	 Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas.</p><p>•	 Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou</p><p>não a sua percepção.</p><p>•	 Estar consciente das distorções perceptivas.</p><p>•	 Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>55</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas</p><p>se percebem e interpretam as suas percepções.</p><p>•	 Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.</p><p>A partir dos estudos sobre percepção e o entendimento de quanto ela interfere em nossas atitudes</p><p>e em nosso modo de ver o mundo e viver, passaremos agora a falar de um assunto extremamente</p><p>discutido e altamente complexo, a motivação.</p><p>3 MOTIVAÇÃO</p><p>É uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando</p><p>alternativas para as questões motivacionais, pois é algo que faz parte do indivíduo. O que motiva um</p><p>pode não motivar o outro, por quê? Veja a seguir o trecho de uma música cantada pelos Titãs:</p><p>Comida</p><p>Titãs</p><p>Bebida é água</p><p>Comida é pasto</p><p>Você tem sede de quê?</p><p>Você tem fome de quê?</p><p>A gente não quer só comida</p><p>A gente quer comida</p><p>Diversão e arte</p><p>A gente não quer só comida</p><p>A gente quer saída</p><p>Para qualquer parte</p><p>A gente não quer só comida</p><p>A gente quer bebida</p><p>Diversão, balé</p><p>A gente não quer só comida</p><p>A gente quer a vida</p><p>Como a vida quer</p><p>Bebida é água</p><p>Comida é pasto</p><p>Você tem sede de quê?</p><p>Você tem fome de quê?</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>56</p><p>Unidade I</p><p>A gente não quer só comer</p><p>A gente quer comer</p><p>E quer fazer amor</p><p>A gente não quer só comer</p><p>A gente quer prazer</p><p>Pra aliviar a dor</p><p>A gente não quer só dinheiro</p><p>A gente quer dinheiro</p><p>E felicidade</p><p>A gente não quer só dinheiro</p><p>A gente quer inteiro</p><p>E não pela metade</p><p>Bebida é água</p><p>Comida é pasto</p><p>Você tem sede de quê?</p><p>Você tem fome de quê?</p><p>A gente não quer só comida</p><p>A gente quer […]</p><p>Fonte: Antunes, Fromer e Britto (1997, faixa 1).</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas</p><p>têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também questões:</p><p>E você, tem fome de quê? Tem sede de quê?</p><p>A gente não quer só comida. A gente quer algo mais.</p><p>O que motiva você? Você acredita que o salário seja motivador?</p><p>Estudaremos neste livro-texto que existem outros fatores motivadores e que o salário não é</p><p>considerado como tal.</p><p>De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:</p><p>•	 Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como: aptidões, interesses,</p><p>valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados</p><p>por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>57</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.</p><p>São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque</p><p>satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa</p><p>a ser alcançada.</p><p>Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou</p><p>incentivos com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.</p><p>Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria</p><p>condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.</p><p>Chiavenato (1997) diz que podemos entender a motivação como:</p><p>•	 Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.</p><p>•	 Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, pelo rumo e pela persistência do esforço</p><p>despendido no trabalho.</p><p>•	 Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador</p><p>de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.</p><p>Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução</p><p>do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo</p><p>comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo</p><p>alguma coisa: dormindo, comendo, trabalhando, andando etc. Em muitos casos, realizamos mais de</p><p>uma atividade simultaneamente, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento</p><p>podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra.</p><p>Observação</p><p>O assunto abordado traz questões interessantes: por que as</p><p>pessoas se envolvem em certas atividades, e não em outras? Por que</p><p>mudam de atividades?</p><p>Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação</p><p>em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:</p><p>Motivo</p><p>(Necessidade)</p><p>Objetivo</p><p>Comportamento</p><p>Atividade p/</p><p>o objetivo</p><p>Atividade no</p><p>objetivo</p><p>Figura 14 – Motivação</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>58</p><p>Unidade I</p><p>Para entender melhor a figura anterior, podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa está com</p><p>fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento</p><p>voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar em um restaurante ou em uma cantina e</p><p>atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar</p><p>e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela</p><p>desenvolveu uma atividade para o objetivo.</p><p>A atividade no objetivo realiza rapidamente o objetivo, ao passo que a atividade para o objetivo</p><p>inclui algumas etapas para atingi-lo.</p><p>As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se eles forem facilmente</p><p>alcançáveis, não mobilizarão as pessoas; por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um</p><p>objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos</p><p>de defesa. Os itens a seguir destacam as formas de comportamento frustrado (mecanismos de defesa).</p><p>•	 Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter</p><p>conseguido atingir seus objetivos.</p><p>•	 Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando</p><p>outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.</p><p>•	 Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.</p><p>•	 Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências</p><p>tenham mostrado sua inutilidade.</p><p>•	 Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.</p><p>Exemplificando:</p><p>Pedro se inscreveu para um concurso, se matriculou em um cursinho, não saiu com amigos, enfim,</p><p>ficou por seis meses estudando.</p><p>Fazer o concurso</p><p>Motivo (necessidade)</p><p>Passar no concurso</p><p>Objetivo</p><p>Comportamento</p><p>Atividade no objetivo Atividade para o objetivo</p><p>Vários passos foram dados</p><p>(cursinho, estudar etc.)</p><p>Figura 15</p><p>59</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Pedro fez o concurso e não foi aprovado, portanto, ficou frustrado, pois não atingiu seu objetivo.</p><p>Pedro pode apresentar um ou mais mecanismos de defesa. Pode ficar agressivo e xingar; pode racionalizar</p><p>e dizer que estava fazendo só para treinar; chorar, apresentando o mecanismo de regressão, ou utilizar a</p><p>resignação, que seria dizer, por exemplo, “não era para ser”, “Deus não quis”. O mecanismo de defesa de</p><p>fixação não se aplica a esse exemplo, porque equivale a insistir em um objetivo que não é possível atingir.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Observe se você apresenta algum tipo de comportamento como os relatados. Será que está frustrado</p><p>com alguma coisa? Pense! O que você queria e não conseguiu?</p><p>Agora que você já entendeu um pouco como acontece o processo motivacional e por que ficamos</p><p>frustrados, vamos conhecer algumas teorias motivacionais.</p><p>4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Neste livro-texto, vamos nos concentrar</p><p>nas mais utilizadas nas organizações. Temos algumas teorias que enfatizam o que motiva as pessoas</p><p>(teorias de conteúdo), outras focam em como as pessoas se mobilizam (teorias de processo), e há as de</p><p>reforço, que visam à manutenção da motivação.</p><p>Teorias de conteúdo</p><p>Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima</p><p>organizacional. Veja algumas dessas teorias relacionadas a seguir:</p><p>•	 Maslow: hierarquia das necessidades.</p><p>•	 McClelland: necessidades adquiridas.</p><p>•	 McGregor: teoria X e Y.</p><p>•	 Herzberg: teoria dos dois fatores.</p><p>Teorias de processo</p><p>Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.</p><p>•	 Vroom, Porter e Lawler: expectativa.</p><p>•	 J. Stacy Adams: equidade.</p><p>•	 Edwin Locke: estabelecimento de objetivos.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>60</p><p>Unidade I</p><p>4.1 Teoria da hierarquia de Maslow</p><p>Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele</p><p>considera o ser humano em sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão</p><p>necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura a seguir</p><p>ilustra a disposição das necessidades:</p><p>Autorrealização</p><p>Estima</p><p>Social</p><p>Segurança</p><p>Fisiológicas</p><p>Figura 16 – Hierarquia das necessidades de Maslow</p><p>Necessidades fisiológicas</p><p>Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se</p><p>referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades</p><p>não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou</p><p>sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.</p><p>Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de salário, intervalos para</p><p>descanso (DSR), férias, cafezinho etc.</p><p>Necessidade de segurança</p><p>Maslow relata que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança;</p><p>necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade</p><p>não for satisfeita, não surgirão outras.</p><p>Nas organizações essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física</p><p>quanto psicológica, tais como: EPI, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.</p><p>Necessidades sociais</p><p>Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades sociais, ou</p><p>seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa</p><p>quer pertencer a um grupo ou a vários grupos.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>61</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas</p><p>confraternizações etc.</p><p>Necessidade de estima</p><p>A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse</p><p>grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil,</p><p>com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu</p><p>trabalho, ele experimenta esses sentimentos.</p><p>Necessidade de autorrealização</p><p>Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard</p><p>(1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que</p><p>somos capazes de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a</p><p>necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes.</p><p>A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo e incentivos aos</p><p>colaboradores naquilo que eles são capazes.</p><p>Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, pois as necessidades se revezam</p><p>continuamente; na medida em que uma não é satisfeita,</p><p>ela prevalecerá em detrimento de outra.</p><p>As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas básicas ou primárias; as sociais, de</p><p>estima e de autorrealização são consideradas necessidades de crescimento.</p><p>Observação</p><p>As organizações precisam garantir as necessidades básicas (salário,</p><p>benefícios, horário de trabalho, EPI, segurança) e investir nas necessidades</p><p>de crescimento (PLR, treinamentos, reconhecimento).</p><p>Note que o salário é considerado como uma necessidade básica, pois sem ele não conseguiremos</p><p>atender as outras necessidades. Contudo, ele não é considerado motivacional.</p><p>4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland</p><p>Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de testes de apercepção temática (TAT), que</p><p>consistem na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes,</p><p>e encontrou um conjunto de necessidades específico, o qual será descrito a seguir.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>62</p><p>Unidade I</p><p>•	 Necessidade de realização: as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente</p><p>tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo</p><p>sucesso, bem como desejam feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece</p><p>uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.</p><p>•	 Necessidade de associação: com essa característica, as pessoas tendem a ser acolhedoras e</p><p>simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com</p><p>as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa</p><p>necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de ser vista</p><p>como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.</p><p>•	 Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo</p><p>de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder</p><p>pessoal e poder social.</p><p>— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu</p><p>domínio sobre eles.</p><p>— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.</p><p>Observação</p><p>É importante que as organizações proporcionem os seguintes aspectos:</p><p>ambiente adequado, com um bom clima organizacional, para atender às</p><p>pessoas com necessidades de associação; possibilidade de crescimento,</p><p>para os que têm necessidade de poder; cargos desafiadores, para os que</p><p>têm necessidade de realização. Esses perfis devem ser identificados no</p><p>processo seletivo.</p><p>4.1.2 Teoria X e Y de McGregor</p><p>De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus</p><p>funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de teoria X, e uma</p><p>positiva, chamada teoria Y.</p><p>Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:</p><p>•	 O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.</p><p>•	 Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para</p><p>que cumpra as metas.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>63</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.</p><p>•	 A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho</p><p>e mostra pouca ambição.</p><p>A teoria Y apresenta também quatro premissas, as quais são opostas às da teoria X:</p><p>•	 Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.</p><p>•	 As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas</p><p>com os objetivos.</p><p>•	 Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.</p><p>•	 A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.</p><p>Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que</p><p>as da teoria X, por isso propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.</p><p>Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual</p><p>de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.</p><p>Observação</p><p>As organizações precisam se atentar para o fato de que ao colocar</p><p>pessoas X em funções Y, e vice-versa, terá problemas de desempenho.</p><p>4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg</p><p>Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu</p><p>trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Por essa</p><p>razão, investigou a seguinte questão: “o que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que</p><p>as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal</p><p>a respeito de seu trabalho.</p><p>Robbins (2004) ainda revela que Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar</p><p>relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. O quadro a seguir mostra os</p><p>fatores intrínsecos, que parecem estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e</p><p>os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>64</p><p>Unidade I</p><p>Quadro 7 – Teoria dos dois fatores</p><p>Fatores higiênicos</p><p>(afetam a insatisfação com o trabalho)</p><p>Fatores motivacionais</p><p>(afetam a satisfação com o trabalho)</p><p>Qualidade da supervisão</p><p>Remuneração</p><p>Políticas da organização</p><p>Condições físicas do trabalho</p><p>Relacionamento com os colegas</p><p>Segurança no emprego</p><p>Oportunidade de promoção</p><p>Oportunidade de crescimento pessoal</p><p>Reconhecimento</p><p>Responsabilidade</p><p>Realização</p><p>Alta Alta</p><p>Insatisfação 0 Satisfação</p><p>Fonte: Robbins (2004, p. 49).</p><p>Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A</p><p>eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que,</p><p>quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente</p><p>em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.</p><p>Herzberg conceituou como fatores de manutenção ou de higiene os fatores que descrevem o</p><p>ambiente (extrínsecos), pois eles envolvem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação</p><p>no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à</p><p>insatisfação. A organização deve ficar atenta. Se mantiver o que está bom, não haverá insatisfação. Os</p><p>fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.</p><p>Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento</p><p>do cargo, ou seja, é preciso oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa</p><p>possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, é vital cuidar dos fatores higiênicos para não</p><p>gerar insatisfação.</p><p>Observação</p><p>Nessa teoria, não adianta a organização investir em área de lazer,</p><p>cafezinho etc., pois esses não seriam fatores motivacionais. Contudo, uma</p><p>vez adotados, não devem ser retirados, pois causará insatisfação. Deve-se</p><p>manter esses fatores e investir nos motivacionais.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>65</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom</p><p>Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas</p><p>das pessoas se combinam com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A</p><p>teoria estabelece que:</p><p>•	 O desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz.</p><p>•	 O esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa.</p><p>•	 Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.</p><p>Maximiano (2000) acentua que a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos,</p><p>que vai desde o esforço inicial até a recompensa final. Ele ainda afirma que a motivação está diretamente</p><p>ligada a três componentes-chave:</p><p>•	 Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir</p><p>tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades</p><p>individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.</p><p>Se você entender que não tem habilidade ou capacidade para realizar determinada tarefa,</p><p>provavelmente não tentará realizá-la.</p><p>•	 Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.</p><p>•	 Valência: refere-se ao grau de importância/valor que tem o objetivo para o indivíduo.</p><p>Teoria da expectativa</p><p>Esforço</p><p>individual</p><p>Fórmula:</p><p>Motivação = E x I x V</p><p>Desempenho</p><p>individual</p><p>Recompensa</p><p>organizacional</p><p>Metas</p><p>pessoais</p><p>1 2 3</p><p>1. Relação esforço-desempenho</p><p>2. Relação desempenho-recompensa</p><p>3. Relação recompensa-metas pessoais</p><p>Figura 17 – Teoria da expectativa</p><p>Com o objetivo de clarear os conceitos estudados, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: consigo</p><p>atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Assim,</p><p>se achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>66</p><p>Unidade I</p><p>Lembrete</p><p>A pessoa só se mobilizará se achar que tem capacidade para a tarefa</p><p>e que a recompensa recebida será proporcional ao esforço. O valor da</p><p>recompensa é algo individual; você pode achar que algo não vale a pena, e</p><p>outra pessoa achar o contrário.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Imagine que você vai trabalhar um final de semana inteiro em uma tarefa na qual você não está</p><p>acostumado e vai ganhar uma linda caneta como recompensa. Você se motivaria? Por quê?</p><p>4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams</p><p>De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que as pessoas vão avaliar o esforço</p><p>despendido em uma atividade (entrada) e o resultado obtido (resultado) e, depois, vão comparar essa</p><p>proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes.</p><p>Ao fazer a comparação, se as proporções forem iguais, diz-se que haverá um estado de equidade, ou</p><p>seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação</p><p>de inequidade ou injustiça.</p><p>Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o</p><p>seu processo de comparação:</p><p>•	 O outro: o indivíduo se compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação</p><p>entre a sua remuneração com a dos outros.</p><p>•	 O sistema: nessa categoria, irá considerar o sistema de remuneração da empresa e atribuir se</p><p>ela é justa ou não.</p><p>•	 Ele próprio: a pessoa será influenciada por critérios como experiências profissionais ou</p><p>compromissos familiares.</p><p>Pode-se afirmar que o indivíduo vai se comparar. Se ele considerar injusta a sua remuneração, seja</p><p>porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração</p><p>da empresa não é justa, seja porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não</p><p>é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.</p><p>4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham</p><p>De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como objetivos/metas podem ser fonte de</p><p>motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando</p><p>aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>67</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Desenvolvida por Locke e Latham na década de 1960, essa teoria diz que os objetivos devem ser</p><p>claros, atraentes e atingíveis para que possam despertar a motivação. Segundo Locke e Latham (1990),</p><p>as condições dos objetivos são as seguintes:</p><p>•	 Eles devem variar de simples a complexos e ser alcançados gradualmente.</p><p>•	 Eles devem ser claros e estabelecer o nível de desempenho necessário, bem como a recompensa</p><p>que proporcionam.</p><p>•	 Eles devem considerar as diferenças individuais.</p><p>Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos</p><p>objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos</p><p>e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.</p><p>4.1.7 Teoria do reforço</p><p>Trata-se de uma abordagem comportamentalista, cujo comportamento do indivíduo pode ser</p><p>controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta</p><p>deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional,</p><p>Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas se empenham mais em tarefas</p><p>que recebem reforços do que nas demais.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais</p><p>fatores levaram a uma baixa motivação?</p><p>Saiba mais</p><p>Os filmes a seguir podem propiciar uma inter-relação com os</p><p>conteúdos abordados:</p><p>O PODER além da vida. Direção: Victor Salva. EUA; Alemanha: DEJ</p><p>Productions; MHF Zweit Film, 2006. 120 min.</p><p>À PROCURA da felicidade. Direção: Gabriele Muccino. EUA: Overbrook</p><p>Entertainment, 2007. 117 min.</p><p>WALT antes do Mickey. Direção: Khoa Lê. EUA: Voltage Pictures, 2015. 120 min.</p><p>Leia o livro indicado a seguir:</p><p>FRANKL, V. E. Em busca de sentido. São Paulo: Vozes, 2017.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>68</p><p>Unidade I</p><p>Resumo</p><p>Esta unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou</p><p>o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização,</p><p>ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com suas diferenças,</p><p>expectativas, emoções, personalidade e atitudes. As pessoas trazem consigo</p><p>características que influenciarão seu comportamento e, ao mesmo tempo, a</p><p>organização interfere no comportamento dos grupos e no nível individual.</p><p>Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genérico e único,</p><p>ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo, pulsão, espaçotemporal.</p><p>Nesse contexto, você pôde se conhecer um pouco mais, identificando seu</p><p>estado de ego predominante e seu impulsor.</p><p>A personalidade foi definida como traços ou características internas e</p><p>estáveis dos indivíduos que conduzem seu comportamento.</p><p>Falamos ainda sobre as confusões feitas nas definições de personalidade,</p><p>temperamento e caráter, buscando esclarecer que caráter se forma pelas</p><p>relações sociais que estabelecemos e que temperamento está associado à</p><p>hereditariedade, e que os dois fazem parte da nossa personalidade. Depois,</p><p>abordamos valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam</p><p>pouco, mas são eles que sustentam o comportamento.</p><p>Tratamos da percepção e da motivação. Duas questões individuais,</p><p>pois cada pessoa tem a sua percepção e se motiva por questões diferentes.</p><p>A percepção irá interferir na forma como descrevemos e interpretamos as</p><p>situações. Assim, acentuamos os fatores que interferem na nossa percepção</p><p>e as distorções que podem ocorrer.</p><p>O estudo da percepção é vital nas organizações, uma vez que</p><p>tomamos decisões e estabelecemos negociações baseados em nossa</p><p>percepção, que também envolve a forma como vemos e interpretamos as</p><p>situações nesses locais.</p><p>Foram apresentadas as principais teorias motivacionais, identificando</p><p>que o grau de comprometimento do funcionário com o seu trabalho</p><p>dependerá de suas necessidades, suas expectativas, suas metas e,</p><p>consequentemente, ele adotará comportamentos condizentes com sua</p><p>percepção e sua personalidade. Destacou-se, ainda, que o indivíduo</p><p>poderá</p><p>adotar mecanismos de defesa quando não atingir os seus objetivos para</p><p>evitar as decorrentes frustrações.</p><p>69</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>As teorias de conteúdo tentam dizer o que motiva as pessoas</p><p>enquanto as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender</p><p>às necessidades. É importante ressaltar que a motivação está relacionada</p><p>à disposição em atingir os objetivos organizacionais, mas que também</p><p>satisfaça às necessidades individuais.</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1. Leia os quadrinhos.</p><p>Figura 18</p><p>Disponível em: https://vidadeprogramador.com.br/2012/02/03/como-lidar-com-colegas-dificeis-dilbert/.</p><p>Acesso em: 12 out. 2020.</p><p>Com base na leitura e nos seus conhecimentos sobre os papéis, as habilidades e as competências</p><p>gerenciais, avalie as afirmativas a seguir.</p><p>I – De acordo com a classificação de Mintzberg acerca dos papéis gerenciais, administrar as relações</p><p>difíceis entre os colaboradores encaixa-se no grupo dos papéis interpessoais.</p><p>II – O personagem dos quadrinhos propõe uma nova forma de comunicação entre os colegas de uma</p><p>empresa. Segundo Katz, as habilidades conceituais referem-se à capacidade de comunicação do gestor.</p><p>III – A sugestão do personagem de sair do emprego não é correta, pois, segundo Bergamini, as</p><p>variáveis individuais não devem interferir nos comportamentos humanos na organização.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>A) I, apenas.</p><p>B) I e II, apenas.</p><p>70</p><p>Unidade I</p><p>C) I e III, apenas.</p><p>D) II e III, apenas.</p><p>E) I, II e III.</p><p>Resposta correta: alternativa A.</p><p>Análise das afirmativas</p><p>I – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: Mintzberg classifica os papéis em: interpessoais, de informação e de decisão. O primeiro</p><p>grupo refere-se às relações humanas.</p><p>II – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: segundo Katz, as habilidades conceituais dizem respeito às capacidades estratégicas e</p><p>decisivas, e o personagem não propõe uma nova forma de comunicação. Ironicamente, ele sugere que o</p><p>público se aproveite da situação difícil, saia do emprego e crie uma história em quadrinhos.</p><p>II – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: as variáveis individuais e ambientais interferem nos comportamentos.</p><p>Questão 2. Leia os quadrinhos.</p><p>Figura 19</p><p>Disponível em: https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/questoes/3155d0ae-5b.</p><p>Acesso em: 12 out. 2020.</p><p>71</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.</p><p>I – De acordo com a teoria de Maslow, a motivação apresentada pelo personagem dos quadrinhos</p><p>relaciona-se às necessidades que se encontram no topo da pirâmide.</p><p>PORQUE</p><p>II – Maslow hierarquiza as necessidades humanas considerando o indivíduo como um ser</p><p>biopsicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as</p><p>inferiores forem satisfeitas.</p><p>Assinale a alternativa correta.</p><p>A) As asserções I e II são verdadeiras, e a II justifica a I.</p><p>B) As asserções I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I.</p><p>C) A asserção I é verdadeira, e a II é falsa.</p><p>D) A asserção I é falsa, e a II é verdadeira.</p><p>E) As asserções I e II são falsas.</p><p>Resposta correta: alternativa D.</p><p>Análise das asserções</p><p>I – Asserção falsa.</p><p>Justificativa: as necessidades apontadas pelo personagem referem-se à manutenção de seu</p><p>padrão de vida, não à autorrealização.</p><p>II – Asserção verdadeira.</p><p>Justificativa: Maslow considera que o indivíduo, como ser biopsicossocial, tem necessidades</p><p>hierarquizadas, representadas em faixas de uma pirâmide.</p><p>de comunicação .....................................................................................114</p><p>5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais ........................................................115</p><p>6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .....................................................................................118</p><p>6.1 Grupo ou equipe? ...............................................................................................................................120</p><p>6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe .................................................................121</p><p>6.3 Formação de grupos..........................................................................................................................121</p><p>6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho ......................................................................................123</p><p>6.5 Critérios para a definição de uma equipe ................................................................................124</p><p>6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe ...................................................................................125</p><p>6.7 Vantagens do trabalho em equipe ..............................................................................................127</p><p>6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ..........................................................127</p><p>6.9 A liderança e o trabalho em equipe ............................................................................................128</p><p>6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho........................................................................131</p><p>6.11 Causas de conflitos ..........................................................................................................................132</p><p>6.12 Estresse.................................................................................................................................................134</p><p>Unidade III</p><p>7 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................141</p><p>7.1 Funções da cultura ............................................................................................................................143</p><p>7.2 Criação e identificação da cultura organizacional ...............................................................144</p><p>7.3 Desenvolvimento da cultura ..........................................................................................................145</p><p>7.4 Manutenção da cultura ...................................................................................................................145</p><p>7.5 Alguns elementos da cultura .........................................................................................................145</p><p>7.6 O papel da área de gestão de pessoas .......................................................................................148</p><p>8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................149</p><p>8.1 Indicadores de desempenho para recursos humanos .........................................................152</p><p>7</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>Olá, aluno(a)!</p><p>Este livro-texto foi escrito com muito cuidado para você, com a intenção de promover mais</p><p>conhecimento, desenvolvimento individual e nas relações de trabalho.</p><p>Por que estudar comportamento humano?</p><p>“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo..., mas é necessário</p><p>ter pessoas para transformar seu sonho em realidade [...]” (WALT DISNEY).</p><p>Sabemos que as pessoas têm importância vital nas organizações, uma vez que são elas, e não as</p><p>máquinas, que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteçam, não basta o conhecimento</p><p>técnico. De que adianta você ter um excelente domínio técnico se não souber se relacionar com as</p><p>pessoas, se não for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?</p><p>Temos visto em várias publicações a preocupação de muitos executivos com a formação dos</p><p>profissionais. Obviamente, o lado técnico é essencial em sua formação e, com certeza, o curso lhe dará</p><p>condições de estar bem preparado para sua atuação profissional, mas é necessário que você desenvolva</p><p>seu lado técnico e seu lado comportamental, o que implica desenvolver certas habilidades e atitudes</p><p>que permitam administrar de forma mais ampla com as pessoas, e não sobre elas.</p><p>Em processos de consultoria, profissionais experientes destacam que há uma série de dificuldades</p><p>dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em conseguir que</p><p>as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe, falta de preparo</p><p>emocional para lidar com as mudanças etc. Portanto, exige-se que se conheça o comportamento das</p><p>pessoas, o que ocorre em suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um</p><p>ambiente cada vez mais competitivo.</p><p>Entre as principais competências exigidas hoje pelo mercado de trabalho, encontramos: comunicação</p><p>adequada; empatia; resiliência; comprometimento e foco em resultados.</p><p>Como fazer para ter essas competências?</p><p>Com certeza, essas competências serão adquiridas por meio da formação especializada escolhida por</p><p>você, e esta disciplina lhe fornecerá o conhecimento e a compreensão das relações humanas, levando-o</p><p>a compreender melhor seu próprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho e na vida.</p><p>Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se</p><p>sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.</p><p>8</p><p>Esta disciplina tem como objetivos:</p><p>•	 Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho.</p><p>•	 Entender os impactos dos indivíduos e dos grupos nas organizações e vice-versa.</p><p>•	 Compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição</p><p>para o desenvolvimento e o crescimento das empresas.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Quais as razões que o levaram a escolher esse curso?</p><p>A partir das competências apresentadas, faça uma reflexão e identifique quais delas você possui e</p><p>quais precisam ser mais trabalhadas.</p><p>Espera-se que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que permita uma</p><p>melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas,</p><p>principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.</p><p>Nesse contexto, é preciso destacar alguns aspectos sobre um curso EaD. Essa modalidade exige que</p><p>o aluno organize seu tempo e tenha disciplina, portanto:</p><p>•	 Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.</p><p>•	 Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.</p><p>•	 Busque informações complementares.</p><p>O método on-line permite a conexão com outras pessoas e a troca de informações. Aproveite ao</p><p>máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas,</p><p>busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, por exemplo, nas publicações cujo</p><p>tema são as melhores empresas para se trabalhar.</p><p>9</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Pronto para iniciar os estudos sobre comportamento humano nas organizações?</p><p>Conceituaremos o comportamento organizacional e, ainda, abordaremos o comportamento individual.</p><p>Figura 1 – O ser humano: personalidade; caráter; temperamento;</p><p>emoções; valores; atitudes; percepção; motivação</p><p>Estudaremos todos esses assuntos que estão vinculados à pessoa. Cada pessoa é única, por isso é</p><p>preciso entender as diferenças individuais, tais como: personalidade, caráter, temperamento, emoções,</p><p>valores, atitudes, percepção e motivação.</p><p>O indivíduo entra na organização e vai pertencer a um grupo. Assim, vai interagir com o seu grupo</p><p>de trabalho. Por exemplo, se foi contratado para trabalhar na área de recursos humanos, ali existe uma</p><p>equipe que esse indivíduo precisará interagir, e é no grupo que emergem os processos</p><p>de liderança, de</p><p>comunicação, e, principalmente, de comunicação interpessoal. Nos grupos, aprendemos com os outros</p><p>e nos complementamos, mesmo em meio aos conflitos que podem surgir, sejam eles positivos, sejam</p><p>eles destrutivos.</p><p>Além da interação com o seu grupo de trabalho, você precisa interagir com os outros grupos/áreas</p><p>existentes na organização. Se você é da área de recursos humanos, quando for necessário contratar</p><p>alguém, terá que se relacionar com os líderes para definir o perfil do candidato. Todas as áreas devem</p><p>estar integradas, uma vende o produto, outra compra insumo, outra contrata, outra produz e assim por</p><p>diante. Entender a organização como um sistema integrado e o que rege o comportamento das pessoas</p><p>é muito importante.</p><p>10</p><p>Figura 2 – Grupo: liderança; comunicação; desenvolvimento de equipes;</p><p>conflito, estresse e bem-estar no ambiente de trabalho</p><p>Após ler o conteúdo deste livro-texto, você compreenderá que a organização é formada por vários</p><p>grupos, constituindo uma relação de interdependência entre eles, e existe um comportamento que</p><p>envolve toda a organização, o comportamento macro. Assim, falaremos sobre cultura organizacional,</p><p>clima organizacional e mudança e ainda trataremos dos indicadores da área de recursos humanos.</p><p>Figura 3 – Cultura organizacional</p><p>Convidamos você a trilhar o caminho da compreensão do comportamento dos indivíduos, dos</p><p>grupos e das organizações.</p><p>11</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Unidade I</p><p>1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL</p><p>Temos como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização. Trataremos do comportamento</p><p>micro-organizacional e do indivíduo, destacando o comportamento já adquirido antes da</p><p>organização. Com certeza, esse comportamento afetará as relações, o desempenho e os resultados do</p><p>indivíduo na organização.</p><p>Inicialmente, faz-se necessário conceituar comportamento organizacional. Quando falamos em</p><p>comportamento, estamos nos referindo a atitudes e ações das pessoas, assim como seu lugar no ambiente</p><p>de trabalho. Portanto, segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo</p><p>sistemático das ações e atitudes das pessoas dentro das organizações. Conforme o autor, trata-se de:</p><p>[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos</p><p>e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com</p><p>o propósito de aplicar esse conhecimento em prol do aprimoramento da</p><p>eficácia de uma organização (ROBBINS, 1999, p. 6).</p><p>Por sua vez, Bergamini (1982) diz que o comportamento humano é permeado por influências internas</p><p>e externas, e que essas variáveis que afetam o comportamento são divididas em individuais e ambientais.</p><p>As variáveis individuais estão ligadas a “toda a bagagem inata, mais as experiências adquiridas ao</p><p>longo das várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada um”</p><p>(BERGAMINI, 1982, p. 31). As variáveis ambientais estão ligadas ao grupo social, cultura e a outros</p><p>fatores do meio ambiente físico.</p><p>Para Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional, ao mesmo tempo em que</p><p>investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre a organização, estuda o efeito da organização</p><p>sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham.</p><p>O indivíduo influencia o</p><p>grupo</p><p>O grupo influenciará a</p><p>organização</p><p>Organização influenciará o</p><p>indivíduo</p><p>Figura 4 – O indivíduo influencia a organização e vice-versa</p><p>12</p><p>Unidade I</p><p>Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos</p><p>dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais, tais como: psicologia, sociologia,</p><p>ciência política e antropologia.</p><p>Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais e ambientais e que</p><p>o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetará positiva ou</p><p>negativamente os resultados organizacionais</p><p>Observação</p><p>Será que as pessoas sempre foram vistas como diferencial competitivo</p><p>pelas organizações?</p><p>Nesse contexto, é importante entender historicamente a relação do homem com o trabalho. Não nos</p><p>deteremos aqui em todas as escolas de administração, por não ser nosso foco, mas serão abordadas duas</p><p>escolas que se mostraram como um marco na relação do homem com o trabalho.</p><p>Escola de Administração Científica</p><p>Um dos principais representantes do movimento de administração científica foi Taylor. Esse</p><p>engenheiro americano contribuiu bastante para o desenvolvimento industrial do século XX, elaborando</p><p>diversos estudos para melhorar o desempenho no trabalho. Foi o primeiro a introduzir o método científico</p><p>na administração, método este que defendia a racionalização do trabalho, a divisão da autoridade e a</p><p>supervisão de linha, a fim de conseguir mais rendimento e produtividade.</p><p>Segundo Sobral e Peci (2013), para Taylor existia uma única forma para desempenhar a tarefa, e ele</p><p>destacava que era necessário analisar detalhadamente o trabalho em suas várias etapas e estudar os</p><p>movimentos necessários à sua execução para reduzi-los. Para Taylor, reduzir a tarefa à mínima parte, em</p><p>uma sequência de atividades, permitiria a contratação de funcionários pouco qualificados e baratos, o</p><p>que promoveria mais eficiência e rapidez.</p><p>Segundo Zavatarro (1999, p. 8), “a originalidade de sua teoria não consiste na medição do tempo,</p><p>mas na decomposição da tarefa em movimentos elementares, ou seja, aqueles que não podem ser</p><p>mais divididos”. O homem era visto como homo economicus, em que o fator motivacional era apenas</p><p>o incentivo salarial, e esse homem deveria ser controlado e treinado. As pessoas eram consideradas</p><p>como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores</p><p>deveriam se adaptar à gerência.</p><p>A vida organizacional é frequentemente rotinizada com a precisão exigida de</p><p>um relógio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada</p><p>hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem</p><p>em horas marcadas e então retomem as suas atividades até que o</p><p>trabalho termine. Em muitas organizações, um turno de trabalho substitui</p><p>13</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>outro de maneira metódica de tal forma que o trabalho possa continuar</p><p>ininterruptamente 24 horas por dia, todos os dias do ano. Frequentemente,</p><p>o trabalho é muito mecânico e repetitivo. Qualquer pessoa que tenha</p><p>observado o trabalho de produção em massa na fábrica, ou em algum grande</p><p>“escritório fábrica” que processa formulários de papel, tais como pedido de</p><p>seguro, devoluções de impostos ou cheques bancários, notará a maneira</p><p>maquinal pela qual tais organizações operam. Elas são planejadas à imagem</p><p>das máquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportem</p><p>essencialmente como se fossem partes de máquinas (MORGAN, 2000, p. 22).</p><p>Para a administração, Taylor trouxe muitas contribuições, tais como o aumento da produtividade,</p><p>a criação da produção em série e introdução de uma nova forma de remuneração, baseada na</p><p>produtividade. Por outro lado, o trabalhador era desconsiderado, reduzindo sua satisfação no trabalho.</p><p>O indivíduo executava apenas uma parte do todo, era totalmente alienado, não compreendia como</p><p>ocorria todo o processo. Segundo Dallangelo (1994), houve uma simplificação do trabalho, redução do</p><p>trabalho mental, desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante.</p><p>Saiba mais</p><p>Para entender melhor o assunto, assista ao filme a seguir, que retrata a</p><p>relação do homem com o trabalho nessa época.</p><p>TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists,</p><p>1936. 87 min.</p><p>Devemos considerar esse período como um marco importante no estudo do comportamento</p><p>humano nas organizações, pois foi nesse período que o homem se dissociou do trabalho enquanto fonte</p><p>de prazer. O trabalho passou a ser algo odioso e necessário à sobrevivência.</p><p>Escola Comportamental</p><p>A partir da década de 1930, surgiram vários movimentos para entender o homem na relação de</p><p>trabalho. Segundo Sobral e Peci (2013),</p><p>existem várias correntes dentro dessa escola, a exemplo do</p><p>movimento de relações humanas, que depois recebeu o nome de abordagem comportamental.</p><p>No movimento de relações humanas, segundo Zavatarro (1999), surgiram expressões como:</p><p>necessidades humanas; sentimento de segurança; confiança; pertencer a um grupo. O homem começou</p><p>a ser visto como “homo social”, ou seja, o comportamento humano não é mecânico, o homem é guiado pelo</p><p>sistema social e possui necessidades.</p><p>Esse movimento nasceu a partir dos experimentos de Elton Mayo em uma fábrica em Hawthorne, os</p><p>quais ficaram conhecidos como experimentos de Hawthorne. Mayo introduziu várias mudanças no dia</p><p>14</p><p>Unidade I</p><p>a dia da fábrica, desde uma relação mais amigável dos supervisores para com os seus funcionários até</p><p>o entendimento de que os gerentes deveriam focar nas relações interpessoais. A grande contribuição</p><p>de Mayo para os estudos do comportamento humano nas organizações envolve a inclusão do fator</p><p>humano na análise organizacional e a preocupação com a motivação humana, considerando os grupos</p><p>informais que surgem dentro das organizações como um fator motivacional.</p><p>Nas abordagens posteriores, o homem passou a ser visto como um ser complexo, que busca</p><p>autonomia e autodesenvolvimento. Conforme Sobral e Peci (2013), a abordagem comportamental</p><p>propõe mudanças no trabalho e na estrutura organizacional visando alinhar os objetivos individuais</p><p>com os objetivos organizacionais. Seu foco inicial abordou os estudos sobre motivação e liderança.</p><p>Na metade do século XX, o psicólogo Maslow foi um dos pioneiros nos estudos sobre motivação.</p><p>Posteriormente, outros estudiosos se destacaram, como McGregor, Herzberg e McClelland. Preocupados</p><p>com o comportamento organizacional, desenvolveram estudos sobre satisfação do trabalhador</p><p>e motivação. Para esses autores, a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores,</p><p>considerando sentimentos e atitudes.</p><p>1.1 Conceituando comportamento organizacional</p><p>O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização</p><p>com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual) e passa a pertencer a</p><p>um grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos interagem entre</p><p>si e formam o todo (comportamento de toda a organização). Serão apresentados a seguir os três</p><p>níveis do comportamento organizacional:</p><p>Observação</p><p>O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas</p><p>emoções, sua personalidade, seu temperamento, seu caráter.</p><p>•	 Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudados os processos de</p><p>aprendizagem, as diferenças individuais, a percepção e a motivação. Os processos de recursos</p><p>humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho e</p><p>atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).</p><p>Observação</p><p>Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da organização.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>15</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em</p><p>equipe, comunicação, liderança (que não será abordada neste livro-texto), conflitos e estresse.</p><p>Observação</p><p>E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos, vão interagir</p><p>na organização.</p><p>•	 Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a</p><p>estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.</p><p>Robbins (2010) acentua que os objetivos do estudo do comportamento organizacional são: explicar,</p><p>prever e controlar o comportamento humano.</p><p>•	 Explicar ocorre após o acontecido, assim, é empregado no sentido de entender as causas que</p><p>levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.</p><p>•	 Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar</p><p>ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o</p><p>tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.</p><p>•	 Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento</p><p>humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual.</p><p>Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como</p><p>fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.</p><p>Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação</p><p>com os colaboradores. Ele inclui:</p><p>•	 Diversidade da equipe de trabalho.</p><p>•	 Aumento da contratação de temporários.</p><p>•	 Expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.</p><p>Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes,</p><p>que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar</p><p>comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo</p><p>sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento</p><p>humano é científico, e não um senso comum, como alguns pensam.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>16</p><p>Unidade I</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme a seguir e identifique a influência das pessoas na</p><p>organização, a influência dos grupos no comportamento individual, bem</p><p>como a influência da cultura da organização no comportamento dos</p><p>grupos e dos indivíduos.</p><p>O DIABO veste Prada. Direção: David Frankel. Los Angeles: 20th Century</p><p>Fox; Peninsula Films, 2006. 109 min.</p><p>É importante entender que o estudo do comportamento humano permite aos gestores se apropriarem</p><p>de um conhecimento que lhes permitirá estabelecer melhores relações com seus colaboradores, e,</p><p>consequentemente, melhores resultados. Nesse contexto, é essencial não apenas buscar entender o</p><p>comportamento de outras pessoas, mas também compreender melhor o próprio comportamento.</p><p>1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2013), administrar é um processo dinâmico e compreende quatro funções.</p><p>Destaca-se que essas funções estão inter-relacionadas, mas não necessariamente em forma sequencial.</p><p>•	 Planejamento: está relacionado ao estabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los.</p><p>•	 Organização: depois do planejamento, as tarefas precisam ser distribuídas, definindo-se o que</p><p>deve ser feito, quem vai fazer e como fazer.</p><p>•	 Direção: está relacionada ao processo de gestão de pessoas, ligada à liderança, ou seja, conduzir</p><p>o processo de execução das tarefas, permitindo que os objetivos sejam atingidos com qualidade e</p><p>em um ambiente saudável.</p><p>•	 Controle: essa função está relacionada a monitoramento e indicadores, que permitirão saber se</p><p>os objetivos estão sendo alcançados.</p><p>As funções do administrador permanecem as mesmas, independentemente do nível hierárquico</p><p>que ele ocupa ou o tipo de organização na qual trabalha. O que pode variar é o percentual de tempo</p><p>dedicado a cada uma dessas funções, conforme o nível hierárquico. Exemplo: se o administrador está no</p><p>nível operacional, ele dedicará muito mais tempo à função de direção, pois ele precisa liderar e motivar</p><p>os colaboradores para que os objetivos sejam alcançados. Se estiver no nível estratégico, dedicará mais</p><p>tempo no processo de planejar e organizar. Todavia, embora o percentual de direção e controle sejam</p><p>menores, não significa que não exercerá essas funções.</p><p>17</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Observação</p><p>Já entendemos quais são as funções de um administrador. Para exercê-las,</p><p>ele desempenha alguns papéis, os quais serão estudados a seguir.</p><p>Para Mintzberg (apud SOBRAL; PECI, 2013), os administradores desempenham uma variedade de</p><p>papéis. Na década de 1970, Mintzberg pesquisou alguns gestores no seu dia a dia e concluiu que os</p><p>administradores têm pouco tempo para refletir antes de decidir, que suas atividades são muito variadas,</p><p>não rotineiras e de pequena duração.</p><p>Identificou dez papéis e os agrupou em três famílias, conforme</p><p>quadro a seguir.</p><p>Quadro 1 – Papéis gerenciais por Mintzberg</p><p>Papéis gerenciais</p><p>Interpessoais</p><p>Abrangem as relações interpessoais dentro e fora da</p><p>organização. Nesse papel, os gerentes são representados como</p><p>símbolo, líder ou ligação</p><p>Informação</p><p>Relacionam-se com a obtenção e a transmissão de informações</p><p>de dentro para fora da organização e vice-versa. Os gerentes</p><p>são disseminadores ou porta-vozes</p><p>Decisão</p><p>Envolvem a solução de problemas e a tomada de decisões, as</p><p>quais são relacionadas com novos empreendimentos, distúrbios</p><p>e alocação de recursos</p><p>Adaptado de: Sobral e Peci (2013).</p><p>Os papéis interpessoais estão associados às relações interpessoais dentro e fora da organização.</p><p>Os gerentes exercem a liderança e mantêm boas relações com seus pares, ou seja, esses papéis estão</p><p>relacionados com as habilidades humanas.</p><p>Os papéis de informação estão ligados aos processos de comunicação. Cabe ao administrador</p><p>desenvolver e manter redes de informação, cuidando para que a informação seja processada e</p><p>comunicada de forma adequada.</p><p>Os papéis de decisão mostram a capacidade de o gestor tomar decisões baseadas no gerenciamento</p><p>das informações, o que é considerado essencial no papel do administrador. Os papéis identificados são:</p><p>empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos e negociador.</p><p>Conforme Sobral e Peci (2013), essas três categorias (interpessoais, informacionais e decisório)</p><p>agrupam um conjunto de dez papéis diferentes, mas inter-relacionados.</p><p>18</p><p>Unidade I</p><p>Quadro 2 – Os papéis do administrador</p><p>Papel Descrição Exemplo de atividade</p><p>In</p><p>te</p><p>rp</p><p>es</p><p>so</p><p>ai</p><p>s Símbolo Representação do grupo ou organização,</p><p>atuando como referência</p><p>Participação em cerimônias e</p><p>assinaturas de documentos</p><p>Líder Direção das atividades levando os</p><p>colaboradores à realização dos objetivos</p><p>Realização de atividades, tais como</p><p>motivação e orientação</p><p>Ligação</p><p>Desenvolvimento de uma rede de</p><p>relações que permita o intercâmbio de</p><p>informação</p><p>Manutenção de redes de contato com</p><p>o exterior</p><p>In</p><p>fo</p><p>rm</p><p>ac</p><p>io</p><p>na</p><p>is Monitor Coleta e análise de informações sobre a</p><p>organização e seu ambiente</p><p>Leitura de relatórios e periódicos,</p><p>participação em conferências e eventos</p><p>Disseminador</p><p>Partilha informações com os</p><p>colaboradores por meio de redes de</p><p>comunicação interna</p><p>Reuniões formais e informais com o</p><p>grupo e e-mails informativos</p><p>Porta-voz Transmissão de estratégias, políticas e</p><p>resultados da organização para o exterior</p><p>Entrevista à mídia e comunicação com</p><p>a imprensa</p><p>De</p><p>ci</p><p>só</p><p>rio</p><p>s</p><p>Empreendedor</p><p>Identificação de oportunidades que</p><p>favoreçam o desenvolvimento da</p><p>organização</p><p>Desenvolvimento de novas iniciativas e</p><p>desenvolvimento de projetos</p><p>Solucionador de</p><p>conflitos</p><p>Resolução de conflitos ou problemas</p><p>que impeçam o desenvolvimento da</p><p>atividade</p><p>Ações corretivas em disputas ou crises,</p><p>auxílio aos colaboradores em processos</p><p>de mudança ou crise</p><p>Administrador de</p><p>recursos</p><p>Alocação de recursos organizacionais em</p><p>função dos objetivos e das necessidades</p><p>Atividades que envolvam orçamento e</p><p>programação dos colaboradores</p><p>Negociador Representação da organização ou do</p><p>grupo nas principais organizações</p><p>Negociação com sindicatos, com</p><p>fornecedores, cliente ou instituição</p><p>financeira</p><p>Adaptado de: Sobral e Peci (2013).</p><p>Sobral e Peci (2013) ainda nos dizem que o nível hierárquico, a área funcional, as habilidades, o tipo</p><p>e o tamanho de organização, bem como as características do ambiente organizacional vão direcionar</p><p>a importância que um administrador atribui a cada um desses papéis gerenciais. Os autores destacam</p><p>o seguinte exemplo: em uma empresa pequena, o administrador pode dar maior importância ao papel</p><p>de porta-voz, direcionando suas ações para o exterior, buscando novas oportunidades, ao passo que em</p><p>uma empresa grande, pode dar mais atenção ao interior da organização.</p><p>Observação</p><p>Vimos as funções e os papéis do administrador. Para exercer essas</p><p>funções e esses papéis, quais seriam as habilidades necessárias?</p><p>No que se refere às habilidades do administrador, de acordo com Sobral e Peci (2013), elas dependem</p><p>muito mais do que ele consegue fazer, e não daquilo que ele é, o que exige certas habilidades. Podemos</p><p>dizer que habilidade é a capacidade de transformar o conhecimento em ação e gerar resultado. Ainda,</p><p>segundo Sobral e Peci (2013), Katz identificou três tipos básicos: conceituais, humanas e técnicas.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>19</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Habilidades conceituais: capacidade para coordenar e integrar os interesses e atividades de uma</p><p>organização ou grupo. Capacidade de analisar e interpretar situações complexas, tomar decisões,</p><p>traçar estratégias e identificar oportunidades.</p><p>•	 Habilidades humanas: capacidade de se relacionar e se comunicar de forma assertiva,</p><p>incentivando as pessoas ao seu redor, tanto interna quanto externamente. Como os objetivos são</p><p>atingidos por meio das pessoas, essas habilidades são vitais para atingir os resultados, e elas estão</p><p>presentes em todos os níveis organizacionais.</p><p>•	 Habilidades técnicas: capacidade de usar ferramentas, técnicas, procedimentos e conhecimentos</p><p>relativos à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade para realizar uma tarefa específica,</p><p>maiores serão as habilidades técnicas do administrador.</p><p>Fazer e executarExecução das operações</p><p>Nível</p><p>institucional</p><p>Alta direção</p><p>Gerência</p><p>Supervisão Habilidades técnicas</p><p>Manuseio e especialidade</p><p>Habilidades humanas</p><p>Relações interpessoais</p><p>Habilidades conceituais</p><p>Ideias e conceitos</p><p>Nível</p><p>intermediário</p><p>Nível</p><p>operacional</p><p>Figura 5 – Habilidades do administrador</p><p>Ao analisar a figura anterior, nota-se que, se o administrador atuar no nível operacional, as</p><p>habilidades exigidas em sua maioria serão as técnicas; no nível de gerência, as habilidades interpessoais</p><p>predominarão; no nível institucional, as habilidades conceituais serão as mais exigidas. Isso não significa</p><p>que as três habilidades não sejam necessárias em todos os níveis, e sim que o peso ou a importância de</p><p>cada uma varia de acordo com o nível organizacional.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização, flexibilização, avanços</p><p>tecnológicos, ética etc. Diante disso, faça uma reflexão com as questões a seguir:</p><p>Você está desenvolvendo as habilidades conceituais. Como estão as outras habilidades?</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>20</p><p>Unidade I</p><p>2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO</p><p>NA ORGANIZAÇÃO</p><p>Temos, agora, como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de</p><p>que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas</p><p>diferenças e como ele interfere no comportamento dos grupos e da organização.</p><p>Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (2015), as variáveis</p><p>individuais e ambientais afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a</p><p>adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos</p><p>sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.</p><p>As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de uma</p><p>pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem, ou seja, de como as pessoas</p><p>são e de como foram criadas.</p><p>2.1 O ser humano</p><p>O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços</p><p>herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual</p><p>e particular. A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir</p><p>várias aptidões e aprender formas de satisfazer às necessidades.</p><p>Chanlat (1996) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto</p><p>indivíduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado à natureza</p><p>e à cultura que o</p><p>envolve e que ele transforma. Portanto, precisamos entender o ser humano como um todo. Se por um</p><p>lado ele é único enquanto indivíduo, esse mesmo ser é genérico enquanto espécie humana.</p><p>Segundo Chanlat (1996), o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de</p><p>pensar e ativo em razão de sua ação; é um ser de palavra, desejo e pulsão, simbólico, espaçotemporal</p><p>e objeto e sujeito de sua ciência.</p><p>SER HUMANO</p><p>Si</p><p>ng</p><p>ul</p><p>ar</p><p>Ge</p><p>né</p><p>ric</p><p>o</p><p>Um ser</p><p>Enquanto indivíduo Enquanto espécie humana</p><p>Figura 6 – Complexidade do ser humano – genérico e singular</p><p>21</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>O ser humano é singular por ser único enquanto indivíduo. Cada pessoa é única, com características</p><p>próprias, o que faz que sejamos diferentes um dos outros. Ao mesmo tempo, somos genéricos enquanto</p><p>espécie humana pelas características comuns aos humanos: linguagem, pensamento etc.</p><p>SER HUMANO</p><p>Re</p><p>fle</p><p>xi</p><p>vo</p><p>At</p><p>iv</p><p>oUm ser</p><p>Capaz de pensar Capaz de agir</p><p>Figura 7 – Complexidade do ser humano – ativo e reflexivo</p><p>Temos a capacidade de pensar, refletir e de agir, ou seja, refletimos sobre nossas vidas, sobre o que</p><p>ocorre ao nosso redor e colocamos nossos planejamentos e pensamentos em execução.</p><p>Observação</p><p>É verdade que muitas vezes agimos por impulso, sem pensar, e em</p><p>outras pensamos muito e não executamos.</p><p>Chanlat (1996) ainda nos diz que a construção da realidade e as ações que o ser humano pode</p><p>empreender não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o</p><p>ser humano é um ser de palavra. É pela palavra que expressamos nosso mundo interior e exterior,</p><p>permitindo a compreensão do que pensamos, do que fazemos, do que sentimos e de como agimos.</p><p>Esse mesmo homem é também um ser de desejo. Desejos estes que podem ser conscientes ou</p><p>inconscientes. Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e sua existência</p><p>reconhecidos ou não.</p><p>O ser humano é um ser simbólico, ou seja, vive em um universo de imagens, de símbolos,</p><p>metáforas etc. É ainda um ser espaçotemporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em</p><p>algum lugar – espaço.</p><p>Podemos dizer que a grande dificuldade no estudo do ser humano é que, ao mesmo tempo, ele é</p><p>sujeito e objeto de sua ciência.</p><p>22</p><p>Unidade I</p><p>Entendendo esse ser como biopsicossocial, teremos uma visão não fragmentada do ser humano,</p><p>mas uma visão integrada, em que a dimensão biológica (bio) está ligada às nossas características físicas,</p><p>herdadas ou adquiridas; já a dimensão psicológica (psico) refere-se a emoções, sentimentos, forma de</p><p>perceber o mundo; e a dimensão social refere-se a crenças, valores e papéis que desempenhamos na</p><p>família, no trabalho e na sociedade.</p><p>Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008), um conjunto de traços herdados, em contato com um</p><p>ambiente determinado, tem como resultado um ser específico, individual e particular.</p><p>Para melhor compreensão do ser humano e do seu comportamento, estudaremos neste livro-texto</p><p>aspectos que o envolvem, como emoções, sentimentos, personalidade, caráter, temperamento, percepção</p><p>e motivação, mas antes discutiremos a relação do homem com o trabalho, pois esse é um grande desafio</p><p>das organizações, entender as diferenças individuais e tratar pessoas diferentes de forma diferente.</p><p>2.2 O homem e o trabalho</p><p>Como seria o mundo sem o trabalho?</p><p>O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira</p><p>autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho.</p><p>No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.</p><p>o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano, a não ser</p><p>quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas,</p><p>e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que</p><p>tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...] (TOLEDO apud</p><p>JACQUES, 1988, p. 3).</p><p>De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, mediante</p><p>a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível</p><p>relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está em função</p><p>do homem, e não o contrário. O valor do trabalho não reside no fato de que se fazem coisas, mas em</p><p>que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas,</p><p>principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.</p><p>A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade</p><p>e que responda por esta, que essa identidade o leve a almejar e a responder às suas necessidades,</p><p>sobretudo em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia ao trabalho</p><p>denota a força que essa relação apresenta; o trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o</p><p>fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar.</p><p>A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho,</p><p>família –, evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las</p><p>e mantê-las.</p><p>23</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito –</p><p>intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo</p><p>organizacional [há] um estranho casamento de várias contradições, levando</p><p>o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio</p><p>psicológico (FREITAS, 1999, p. 77).</p><p>Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que</p><p>o indivíduo mobilize todas as suas energias para manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio,</p><p>a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é</p><p>um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o Eu.</p><p>Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, as</p><p>expectativas etc. configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos</p><p>para a satisfação. Relata, ainda, que isso irá determinar sua percepção sobre o trabalho.</p><p>Freitas (1999, p. 80) acentua que a empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário e que, mais</p><p>que a profissão, valoriza-se a capacidade do indivíduo para lidar com esse mundo complexo e mutável.</p><p>Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade dá ao indivíduo as armas</p><p>para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na</p><p>sociedade e na vida.</p><p>A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e</p><p>que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão</p><p>ou a queda na vida do homem, seja no trabalho, seja em qualquer outro aspecto. É o que permite ao</p><p>homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas</p><p>identidades para sobreviver a essa sociedade em constante evolução.</p><p>2.2.1 Sentido do trabalho</p><p>Você já dever ter pensado: por que as pessoas trabalham?</p><p>Importante começar essa discussão fazendo uma distinção entre trabalho e emprego. Mario Sérgio</p><p>Cortella, em uma de suas entrevistas sobre o tema, diz que emprego é fonte de renda e que trabalho</p><p>é fonte de vida.</p><p>Quando pensamos em uma sociedade como a nossa, na qual se pratica a divisão social do trabalho,</p><p>para que alguém possa ter direito de consumir, é necessário que tenha poder de comprar. Para ter poder</p><p>de compra, as pessoas precisam ter alguma fonte de renda, que podem ser: rendimento da propriedade</p><p>(juros, lucros ou aluguéis); transferências legais (mesadas, aposentadorias, esmolas, doações, verbas</p><p>sociais governamentais); transferências ilegais (roubos, propinas); ou rendimentos do trabalho (salários,</p><p>honorários, gorjetas). Quem não tem rendimentos da propriedade, não recebe</p><p>transferências, não rouba</p><p>e não é sustentado por outras pessoas, resta a alternativa de ter um emprego para poder ter renda.</p><p>Só que o trabalho não é fonte de renda. Pensar o trabalho como fonte de vida é entender que vida</p><p>24</p><p>Unidade I</p><p>e trabalho se fundem, ou seja, o trabalho faz parte da vida, inclusive de quem não tem emprego. O</p><p>trabalho é uma extensão da vida e a remuneração, uma consequência.</p><p>Muitas pessoas não conseguem enxergar um sentido para o trabalho, muito menos o consideram</p><p>como fonte de prazer, ficando desmotivadas na maior parte do tempo. Como veem o trabalho como</p><p>algo enfadonho, esperam que algo diferente aconteça, trocando várias vezes de emprego.</p><p>O trabalho precisa estar integrado à vida, ter um sentido, não pode se</p><p>restringir a ser um meio de sobrevivência. O indivíduo precisa vislumbrar a</p><p>possibilidade de realização dos seus planos e projetos, desvinculados do mero</p><p>acesso a bens materiais e suas simbologias. Uma atividade profissional que</p><p>incorpora um significado intrínseco, que tem valor por si mesma, ajudará</p><p>na construção de uma nova sociabilidade, marcada por valores éticos. No</p><p>entanto, isso também exige uma outra antítese das condições atuais, isto é,</p><p>trabalho para todos (RIBEIRO, 2004, p. 81).</p><p>É preciso que cada um, independentemente do que executa, encontre sentido no seu trabalho, pois</p><p>quem dá sentido ao trabalho é você. Você atribui significado ao seu trabalho e é esse significado que</p><p>determinará sua motivação e dedicação para realizar suas atividades. Por meio do trabalho desenvolvemos</p><p>habilidades, estabelecemos relacionamentos, evoluímos e crescemos como pessoas. Vários podem ser</p><p>os fatores que contribuem para que as pessoas trabalhem bem, um deles, certamente, é o sentido do</p><p>trabalho. As pessoas trabalham melhor quando entendem o significado do seu trabalho.</p><p>A respeito de tudo que foi dito até agora, na obra A hora de verdade, Carlson (1992, p. 119) relata</p><p>sua experiência bem-sucedida como CEO da SAS (Scandinavian Airlines).</p><p>Não há melhor maneira de recapitular minha experiência do que contando</p><p>a história dos dois cortadores de pedras que estavam talhando blocos de</p><p>granito. Alguém passava e perguntou-lhes o que estavam fazendo.</p><p>O primeiro operário, com uma expressão amarga, resmungou: “estou</p><p>cortando esta maldita pedra para fazer um bloco”.</p><p>O segundo, que parecia feliz com seu trabalho, replicou orgulhosamente:</p><p>“faço parte do grupo que está construindo uma catedral”.</p><p>O trabalhador que pode vislumbrar toda a catedral e que recebeu</p><p>responsabilidade para construir a sua parte é uma pessoa muito mais</p><p>satisfeita e produtiva do que aquela que vê somente o granito diante de si.</p><p>A ideia central desta citação é que as pessoas, para serem mais produtivas, precisam saber para que</p><p>elas estão trabalhando, isto é, a catedral que estão construindo. Essa parece ser uma ótima recomendação,</p><p>só que não existe um consenso a respeito de como se fazer isso.</p><p>25</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Saiba mais</p><p>Para entender melhor o assunto, leia:</p><p>CORTELLA, M. S. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre</p><p>ética, liderança e gestão. 25. ed. São Paulo: Vozes Nobilis, 2015.</p><p>2.3 Emoções e sentimentos</p><p>As emoções desempenham um papel extremamente importante em nossa vida. No dia a dia</p><p>experimentamos diferentes emoções, tanto no tipo quanto na intensidade. Muitas vezes, por pensar que</p><p>nas organizações precisamos ser seres racionais, as emoções são deixadas de lado, mas não podemos</p><p>ignorá-las, pois elas estarão sempre presentes. É comum no ambiente de trabalho nós ficarmos tristes,</p><p>alegres, com raiva, com medo etc.</p><p>Existe muita dificuldade na definição das palavras emoção e sentimento. Embora seja comum elas</p><p>serem tratadas como sinônimos, são diferentes.</p><p>De acordo com Bock, Furtado e Teixeira (2008), as emoções são expressões de afeto acompanhadas</p><p>de reações intensas e breves do organismo em resposta a um acontecimento inesperado ou, às vezes,</p><p>muito aguardado, fantasiado, ou seja, a emoção é uma reação do organismo para algum estímulo, e</p><p>essas reações fogem ao nosso controle.</p><p>Para Damásio (2012), as emoções podem ser classificadas em:</p><p>•	 Emoções primárias: são comuns a todas as pessoas, são reflexas e inatas. Desse grupo fazem</p><p>parte as emoções básicas ou elementares, como alegria, tristeza, medo, nojo, raiva e surpresa.</p><p>•	 Emoções secundárias ou sociais: são mais complexas e podem variar entre culturas e/ou</p><p>sociedades, por isso são consideradas sociais. Desse grupo fazem parte a culpa, a gratidão, a</p><p>simpatia, a compaixão, o orgulho, a inveja, o desprezo, o espanto etc.</p><p>•	 Emoções de fundo: são aquelas não perceptíveis, induzidas por estímulos internos, que</p><p>proporcionam uma forma de bem ou mal-estar, como calma ou angústia.</p><p>Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008) as emoções são fortes, passageiras, são consideradas</p><p>mutáveis, ou seja, o que me emociona hoje poderá não me emocionar amanhã.</p><p>Embora algumas pessoas digam que conseguem controlar as emoções, isso não é verdade. Não se</p><p>pode controlar o medo, apenas controlar a reação ao medo, porque o medo estará presente.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>26</p><p>Unidade I</p><p>Observação</p><p>As pessoas podem experimentar emoções diferentes em uma mesma</p><p>situação. Por exemplo: duas pessoas vão fazer uma viagem de navio. Em</p><p>determinado dia o mar está bem agitado e o navio balança, uma fica com</p><p>medo; a outra, que está acostumada, acha normal.</p><p>As emoções dão origem aos sentimentos. Os sentimentos são experiências subjetivas, acessíveis</p><p>apenas à própria pessoa. Para Bock, Furtado e Teixeira (2008), os sentimentos são menos explosivos, mais</p><p>duradouros, e não vêm acompanhados de reações orgânicas intensas.</p><p>Podemos dizer que os sentimentos são derivados das emoções, ou o resultado de experiências</p><p>emocionais, são emoções conscientes, relacionando-se com nossas memórias, crenças, experiências de</p><p>vida e nossos fatores externos. Os sentimentos acontecem na mente. Posso mentir sobre um sentimento,</p><p>mas não sobre uma emoção. A emoção provoca reações corporais.</p><p>Segundo Damásio (2012), “sentimentos são experiências mentais de estados corporais que surgem a</p><p>partir de como o cérebro interpreta emoções”.</p><p>Por que o estudo das emoções é importante no ambiente de trabalho?</p><p>O que importava há alguns anos para as organizações era o coeficiente de inteligência (QI). Na</p><p>década de 1990, Daniel Goleman publicou um livro introduzindo o termo e o conceito de inteligência</p><p>emocional. Goleman (1998, p. 337) definiu inteligência emocional como “[...] capacidade de identificar</p><p>os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro</p><p>de nós e nos nossos relacionamentos”. Para ele, a pessoa que tem inteligência emocional tem muito mais</p><p>probabilidade de ter sucesso na vida. O autor apresenta cinco habilidades que considera como vital para</p><p>ter inteligência emocional:</p><p>•	 Autoconhecimento: capacidade de se conhecer bem o suficiente para reconhecer suas emoções</p><p>e seus sentimentos.</p><p>•	 Controle emocional: capacidade de lidar com as emoções e sentimentos.</p><p>•	 Automotivação: capacidade de focar em um objetivo.</p><p>•	 Empatia: capacidade de perceber e se colocar no lugar do outro.</p><p>•	 Habilidade em relacionamentos interpessoais (habilidades sociais): capacidade de interação</p><p>com o outro.</p><p>27</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Em seus processos seletivos, muitas organizações têm exigido dos candidatos a</p><p>inteligência emocional.</p><p>Se tivermos consciência a respeito de nossos sentimentos e emoções, lidaremos melhor com</p><p>várias situações cotidianas, tanto na vida pessoal como na professional. No trabalho, nossas emoções</p><p>influenciam no processo decisório, na motivação, nos conflitos, na liderança etc., podendo interferir</p><p>positiva ou negativamente.</p><p>Lembrete</p><p>A emoção (corpo) é perceptível, o sentimento (mente) não. As emoções</p><p>são fortes e passageiras, os sentimentos são mais duradouros.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Como anda sua inteligência emocional?</p><p>Você já ficou com raiva, medo ou alegre em seu trabalho?</p><p>Como você lidou com essas situações?</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme que trata das cinco emoções básicas:</p><p>DIVERTIDA mente. Direção: Pete Docter. EUA: Walt Disney Pictures;</p><p>Pixar Animation Studios, 2015. 102 min.</p><p>2.4 Personalidade</p><p>Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Trata-se de uma referência à</p><p>máscara usada por atores em peças teatrais na Grécia para identificar vários personagens.</p><p>Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como</p><p>indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com</p><p>uma essência biológica e física. Conforme tratado anteriormente, pessoa é um ser dotado de inteligência,</p><p>capaz de pensar, racional, que se distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, é</p><p>possível diferenciá-lo de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.</p><p>28</p><p>Unidade I</p><p>Segundo Corbela (apud SOTO, 2002, p. 32), “[...] a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos,</p><p>impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as</p><p>circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento”.</p><p>Observação</p><p>Afinal, a personalidade é algo genético ou é formada a partir de</p><p>experiências? Quando assistimos a um jogo de futebol, muitas vezes</p><p>ouvimos o comentarista dizer: “Esse jogador tem muita personalidade!”</p><p>Será que é possível alguém ter muita ou pouca personalidade?</p><p>Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém.</p><p>Alguns teóricos argumentam que a personalidade é definida por fatores genéticos, já outros defendem</p><p>a ideia de que o ambiente pode moldar e alterar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) acentua</p><p>que, historicamente, pesquisadores assinalaram como fatores determinantes da personalidade a</p><p>hereditariedade e o ambiente. O autor ainda diz que, depois, foi introduzido um novo fator como agente</p><p>capaz de moldar a personalidade, a situação.</p><p>Podemos verificar na figura a seguir que tanto os fatores hereditários quanto os do ambiente atuam</p><p>na formação da personalidade:</p><p>Hereditariedade</p><p>Características físicas,</p><p>sexo</p><p>Ambiente</p><p>Fatores culturais</p><p>Fatores sociais</p><p>Fatores situacionais</p><p>Personalidade</p><p>Figura 8 – Formação da personalidade</p><p>Segundo Schermerhorn et al. (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as</p><p>características da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento</p><p>dentro desses limites.</p><p>O primeiro psicólogo a estudar a personalidade foi Gordon Allport. Em 1940, ele desenvolveu a</p><p>teoria dos traços de personalidade, e a partir disso surgiram vários teóricos. Allport (1966) caracteriza a</p><p>personalidade como “a organização dinâmica, no indivíduo, dos sistemas psicofísicos que determinam</p><p>seu comportamento e seus pensamentos característicos”. Existem alguns traços que podem ser comuns</p><p>à maioria das pessoas, de acordo com sua cultura, nacionalidade; já outros traços são individuais, ou</p><p>seja, específicos.</p><p>29</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Não existe um consenso quanto à definição de personalidade. Assim, em razão de abordagens e visões</p><p>diferentes, surgiram muitas definições e teorias. A maioria das definições afirma que a personalidade é</p><p>composta de traços e características individuais e que ambos determinam nossos padrões de pensar, sentir</p><p>e agir, ou seja, nosso comportamento; eles são relativamente estáveis, podendo distinguir as pessoas.</p><p>Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin</p><p>(apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e</p><p>relevantes para as organizações, teoria da personalidade conhecida como big five. Observe esses</p><p>traços a seguir:</p><p>•	 Sociabilidade: dimensão interpessoal que se refere à capacidade da pessoa em se relacionar bem</p><p>com os outros. As pessoas sociáveis tendem a manter melhor relação no ambiente de trabalho.</p><p>•	 Consciência/meticulosidade: refere-se ao grau de organização. Pessoas com essas características</p><p>são persistentes, cuidadosas, responsáveis e disciplinadas no trabalho.</p><p>•	 Estabilidade emocional: relaciona-se à pouca variação de humor e à segurança. As pessoas com</p><p>maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.</p><p>•	 Extroversão: refere-se à capacidade de se expressar de forma assertiva, promovendo bem-estar</p><p>nos relacionamentos.</p><p>•	 Abertura: quando dizemos que uma pessoa possui abertura significa que ela lida bem com novas</p><p>ideias, está disposta a ouvir o outro e a mudar de opinião se for necessário.</p><p>O conhecimento desses traços permite que o gestor tenha uma melhor compreensão do</p><p>comportamento de seus colaboradores. Contudo, deve-se ter o cuidado para não rotular as pessoas; por</p><p>mais científicos que sejam esses traços, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecisões e outros</p><p>fatores também podem interferir no comportamento delas.</p><p>Outra abordagem para compreender a personalidade é a proposta pelo psicanalista europeu Carl</p><p>Jung. De acordo com Hall e Lindzey (1973, p. 96), para Jung, “a personalidade ou a psiquê consiste de</p><p>vários sistemas isolados, mas que atuam uns sobre os outros de forma dinâmica”.</p><p>Ainda de acordo com os mesmos autores, Jung distingue duas principais atitudes ou orientações</p><p>da personalidade: a atitude de extroversão e a de introversão. A primeira dirige a personalidade para o</p><p>exterior e para o mundo objetivo; a segunda é orientada para dentro e para o mundo subjetivo. Essas</p><p>atitudes opostas estão presentes na personalidade, mas geralmente uma é a dominante.</p><p>Jung (1971 apud HALL; LINDZEY, 1973) verificou que existiam diferenças entre pessoas de um</p><p>mesmo grupo, por exemplo, um introvertido poderia ser muito diferente do outro. Essa diferença pode</p><p>ser explicada pelas diversas formas com que as pessoas utilizam suas mentes, pelos seus processos</p><p>mentais. Ele identificou quatro funções psíquicas que a consciência usa para fazer o reconhecimento</p><p>do mundo exterior e orientar-se: sensação, pensamento, sentimento e intuição. Estas, com as atitudes</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>30</p><p>Unidade I</p><p>de introversão e extroversão, representarão os tipos psicológicos. Para Jung, percebemos as coisas</p><p>pelas funções de sensação e intuição e julgamos os fatos utilizando as funções de pensamento e</p><p>sentimento. Acentua, ainda, que as pessoas usam diariamente as quatro funções.</p><p>Baseado nas atitudes e nas funções, Jung criou um modelo de estilos cognitivos chamado de</p><p>Myres-Briggs. A partir desse modelo, foi desenvolvido um teste conhecido no Brasil como MBTI, que</p><p>é muito utilizado nas organizações para identificar características e preferências pessoais. Esse teste</p><p>identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:</p><p>•	 Extroversão versus introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, e os</p><p>introvertidos são orientados para o mundo interior, preferem o recolhimento.</p><p>•	 Pensamento versus sentimento: as pessoas que têm o estilo “pensamento” tomam decisões de</p><p>forma racional, lógica; o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.</p><p>•	 Sensação versus intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes,</p><p>buscam informações por meio dos sentidos, ao passo que os intuitivos se concentram em temas</p><p>mais amplos, têm facilidade em perceber oportunidades.</p><p>•	 Julgamento versus percepção: as pessoas do tipo “julgamento” gostam de terminar tarefas, são</p><p>organizadas e metódicas; já as do tipo “percepção” gostam do processo de elaboração e buscam</p><p>obter o maior número de informações, são mais flexíveis e se adaptam bem a novas situações.</p><p>Quadro 3 – Estilos cognitivos</p><p>Extroversão (E)</p><p>Atenção preferencial para</p><p>o</p><p>mundo exterior</p><p>Direção da energia</p><p>Introversão (I)</p><p>Atenção preferencial para o</p><p>mundo interior</p><p>Pensamento (T)</p><p>Análise lógica, objetividade e</p><p>neutralidade</p><p>Modo de decisão</p><p>Sentimento (F)</p><p>Considerações de ordem pessoal,</p><p>atenção aos fatores pessoais</p><p>Sensação (S)</p><p>Preferência por informação</p><p>concreta e detalhes</p><p>Tipo de informação percebida</p><p>Intuição (N)</p><p>Preferência por informação</p><p>abstrata e visão de conjunto</p><p>Julgamento (J)</p><p>Preferência por tomar decisões em</p><p>lugar de buscar informações</p><p>Modo de lidar com situações do</p><p>mundo exterior</p><p>Percepção (P)</p><p>Preferência por buscar</p><p>informações em lugar de tomar</p><p>decisões</p><p>Adaptado de: Maximiano (2000).</p><p>Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e</p><p>passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos,</p><p>estilos e tipos psicológicos. Ao se combinar os diversos tipos, foram encontrados dezesseis tipos de</p><p>31</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>personalidade. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que</p><p>de interagir com os outros.</p><p>Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, por</p><p>exemplo, no processo decisório, analisando as dimensões pensamento-sentimento; sensação-intuição; isso</p><p>permitiria identificar quatro estilos: sensitivos-pensantes; sensitivos-sentimentais; intuitivos-pensantes</p><p>e intuitivos-sentimentais.</p><p>Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade</p><p>para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, às vezes, precisamos lançar</p><p>mão, o que ele chamou de teoria da sombra.</p><p>Observação</p><p>Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, o qual é preciso ativar</p><p>e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas</p><p>que as preferências escolheriam.</p><p>Lembrete</p><p>Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar</p><p>o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em dizer que as</p><p>pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao</p><p>lado de comportamentos secundários.</p><p>Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramentas que auxiliam no processo de</p><p>autoconhecimento e de compreensão das pessoas que fazem parte da organização.</p><p>Será apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizações como</p><p>método de análise e compreensão do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a análise transacional.</p><p>2.4.1 Análise transacional</p><p>Em 1956, o psiquiatra canadense Eric Berne, depois de “um amistoso divórcio com a psicanálise”,</p><p>criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos</p><p>acadêmicos, que o acusaram de ser simplista.</p><p>A análise transacional (AT) envolve um conjunto de técnicas que visam à mudança. Chama-se</p><p>transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e respostas entre os indivíduos ou transações</p><p>entre indivíduos.</p><p>32</p><p>Unidade I</p><p>EU</p><p>Outro Outro</p><p>Outro Outro</p><p>Figura 9 – Transações entre o eu e os outros</p><p>Transação é o ato ou efeito de transigir; combinação, ajuste, operação comercial; ação que se passa</p><p>entre duas pessoas.</p><p>Segundo Kertész (1987), a análise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:</p><p>•	 O esquema da personalidade: pai, adulto e criança, a fase intrapessoal da AT.</p><p>•	 A análise das transações entre partes da personalidade. Começa a fase interpessoal dessa teoria.</p><p>•	 Os reforços sociais ou carícias: a importância do contato físico, verbal e de outros tipos.</p><p>•	 As posições existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.</p><p>•	 Estruturação do tempo: as seis formas de usá-lo.</p><p>•	 Os jogos psicológicos: séries repetitivas de transações, com uma parte oculta.</p><p>•	 Emoções autênticas e substitutivas ou “disfarces”.</p><p>•	 O argumento de vida e metas de vida.</p><p>•	 O miniargumento: uma sequência repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por</p><p>ideias errôneas.</p><p>•	 Dinâmica de grupos: leis de estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de</p><p>desenvolvimento.</p><p>Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a análise</p><p>das transações entre partes da personalidade e as posições existenciais.</p><p>33</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>O esquema da personalidade – pai, adulto e criança</p><p>Primeiro, é preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade.</p><p>Kertész (1987) definiu comportamento como “o que se sente, pensa, diz e faz”. O que se pensa e</p><p>sente é o comportamento subjetivo. O que se diz e faz é o comportamento objetivo.</p><p>Essas quatro variáveis – pensar, sentir, dizer e fazer – se inter-relacionam de tal modo que, modificando</p><p>alguma delas, modificam-se as restantes.</p><p>No enfoque comportamentalista, as mudanças se efetuam de “fora para dentro”: mudando-se o</p><p>que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.</p><p>No enfoque humanístico, as mudanças se realizam de “dentro para fora”, ou seja, mudando-se o</p><p>que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.</p><p>Considerando os dois enfoques, a AT irá definir a personalidade como:</p><p>O modo habitual pelo qual o indivíduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer</p><p>suas necessidades no meio físico e social e irá entender o comportamento</p><p>como algo multifacetado. O ser humano é um produto de uma imensa</p><p>coleção de influências que são registradas desde a mais tenra idade, e que</p><p>permanecem vivas manifestando-se a cada momento (KERTÉSZ, 1987, p. 50).</p><p>A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e</p><p>condutas organizado em três subsistemas: o exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.</p><p>Para Eric Berne, a personalidade está formada pelo pai, pelo adulto e pela criança, por todos os seus</p><p>conteúdos e comportamentos.</p><p>Estrutura</p><p>•	 Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das</p><p>figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). É a sede dos valores, da moral e dos preconceitos.</p><p>É denominado funcionalmente de estado de ego pai.</p><p>•	 Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e de avaliação da realidade.</p><p>Lógico e dedutivo, é chamado de estado de ego adulto.</p><p>•	 Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a partir dos sentimentos. É</p><p>chamado de estado de ego criança e manifesta-se por meio de emoções e da busca da satisfação</p><p>de necessidades.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>34</p><p>Unidade I</p><p>Funcionamento</p><p>P</p><p>Estado de ego</p><p>Pai</p><p>A</p><p>Estado de ego</p><p>Adulto</p><p>C</p><p>Estado de ego</p><p>Criança</p><p>PAI CRÍTICO</p><p>PAI NUTRITIVO</p><p>CRIANÇA NATURAL</p><p>CRIANÇA ADAPTADA REBELDE</p><p>CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA</p><p>Figura 10 – Estados de ego</p><p>Estado de ego pai</p><p>Exteropsiquê (formada a partir da influência de pais e familiares).</p><p>É uma espécie de reservatório ou depósito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um</p><p>conceito aprendido de vida, “gravações”. Parte valorativa de nós mesmos.</p><p>Segundo Kertész (1987), surge no indivíduo por volta dos 3 anos e suas principais fontes são os pais</p><p>(ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de</p><p>autoridade e importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações, regras</p><p>e programas de conduta.</p><p>O estado de ego pai se subdivide em dois tipos:</p><p>•	 Pai crítico: educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado também de</p><p>controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritária, dogmática e moralizadora.</p><p>Em seu lado positivo, é justo, firme e determinado, orientando e protegendo de forma responsável.</p><p>•	 Pai nutritivo ou protetor: é a parte que apoia, confia e dá permissão para pensar e agir,</p><p>incentivando o crescimento, e compreende os erros das outras pessoas. É negativo quando exagera</p><p>na proteção, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo</p><p>o crescimento do outro.</p><p>WPS_1701862784</p>