Material didático planejamento e controle operacional na produção

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<p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E IV</p><p>Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto</p><p>Professor Esp. Maílson José da Silva</p><p>O PLANEJAMENTO E</p><p>CONTROLE OPERACIONAL</p><p>DA PRODUÇÃO</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>■ Entender os conceitos de sequenciamento de ordens de produção.</p><p>■ Entender os conceitos de programação puxada da produção.</p><p>■ Apresentar as funções de emissão, liberação e acompanhamento e</p><p>controle da produção.</p><p>■ Sequenciar as atividades de um projeto.</p><p>Plano de Estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>■ Sequenciamento e Programação da Produção</p><p>■ Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban</p><p>■ Ordens de produção e Acompanhamento da Produção</p><p>■ Sequenciamento de Projetos</p><p>Introdução</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>179</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro(a) aluno(a), se acompanharmos um profissional que trabalha no setor de</p><p>PCP, provavelmente, iremos observar que ele realiza seu trabalho ora dentro de</p><p>um escritório, ora no chão-de-fábrica. E o que ele faz lá no chão-de-fábrica? Ele</p><p>não é um operário que trabalha em uma máquina, por exemplo, mas ele vai até</p><p>aquela área da fábrica para transmitir e receber informações. São nessas ativi-</p><p>dades que ocorre o planejamento operacional da produção.</p><p>Conforme explicado no início do livro, o planejamento e controle da pro-</p><p>dução é realizado, basicamente, em três níveis hierárquicos. Já foram estudados</p><p>os níveis estratégico e tático que envolvem o plano de produção e o plano mes-</p><p>tre de produção. Agora, chegou a vez de estudarmos o planejamento e controle</p><p>no nível operacional, ou seja, no nível mais próximo de planejamento e controle</p><p>antes de, efetivamente, iniciar a produção.</p><p>Talvez você se pergunte: mas é possível planejar as atividades quando a pro-</p><p>dução já está acontecendo? A tendência é planejar menos no nível operacional,</p><p>porém ainda é possível realizar atividades de planejamento, que envolvem o</p><p>sequenciamento e programação da produção, acompanhamento da produção e</p><p>sequenciamento de projetos, quando for o caso, mas o enfoque maior no nível</p><p>operacional são as atividades de controle.</p><p>Os planejamentos a níveis estratégico e tático darão suporte ao planejamento</p><p>operacional. Nesses níveis, foram tomadas as decisões sobre a obtenção de recur-</p><p>sos para que, no nível operacional, tudo ocorra da melhor forma possível. Porém,</p><p>durante a execução da produção, é preciso fazer o ajuste fino de planejamento e</p><p>controle, pois eventos não esperados podem ocorrer, como o cancelamento de</p><p>pedidos, antecipação de pedidos por parte do cliente, falta de matéria-prima,</p><p>falta de mão de obra, quebra de equipamentos, acidentes etc.</p><p>Assim, é vital que o PCP realize o planejamento e controle a nível opera-</p><p>cional para que a empresa obtenha bons níveis de atendimento ao cliente e de</p><p>utilização de recursos. Vamos em frente. Bons estudos!</p><p>©shutterstock</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E180</p><p>SEQUENCIAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA</p><p>PRODUÇÃO</p><p>Caro(a) aluno(a), a programação da produção acontecerá logo após o plane-</p><p>jamento, sendo que, nesse momento, o objetivo não será mais a avaliação dos</p><p>custos, mas sim de outros fatores, principalmente operacionais, como diminuir</p><p>os atrasos, redução de estoque e minimização do tempo ocioso.</p><p>Para que as tarefas da programação da produção sejam bem definidas, é</p><p>necessário definir e decidir sobre as seguintes questões: quando, onde e por</p><p>quem cada uma das tarefas serão executadas ou realizadas. Considerando que</p><p>o produto precisa ser entregue ao cliente no tempo combinado, as tarefas preci-</p><p>sam ser realizadas dentro do prazo planejado e, ao mesmo tempo, deve haver a</p><p>redução dos estoques que estão em processo e a minimização do tempo ocioso.</p><p>Você já deve ter percebido na sua rotina de trabalho algum desses pontos</p><p>citados, não é mesmo? Ou até mesmo deve ter passado por essa situação.</p><p>Sequenciamento e Programação da Produção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>181</p><p>Sabendo que a programação da produção é uma atividade que envolve o nível</p><p>tático de uma organização, ou seja, são atividades operacionais, isso não quer</p><p>dizer que são atividades irrelevantes e que não haverá interferência no resultado</p><p>ou apresentação da empresa. Muito pelo contrário, cada uma dessas ativida-</p><p>des operacionais são extensões do plano estratégico definido pela organização.</p><p>Vamos analisar o seguinte exemplo: você possui uma empresa de estamparia</p><p>para camisetas e sua produção é considerada alta diariamente, porém você não</p><p>trabalha com apenas um tipo de estampa, ou seja, há um mix de produtos que,</p><p>ao final da produção, resultará em modelos de camisetas completamente dife-</p><p>rentes, isto é, cada modelo de camiseta terá o seu próprio sequenciamento de</p><p>produção. Isso é um ponto importante que deve ser destacado na sua estratégia.</p><p>Como há uma variedade de modelos, o sequenciamento na linha de produção</p><p>e a programação das ordens de produção são essenciais e acabam tornando-se</p><p>muito mais complexas. Toda empresa visa a minimização dos custos, porém o</p><p>objetivo estratégico, nesse caso, é oferecer variedade, então, para que não ocorra</p><p>paradas desnecessárias na linha de produção ou para que não seja necessário ter</p><p>um elevado estoque intermediário, precisa-se contar com um eficiente sistema</p><p>de programação de ordem de produção.</p><p>E se mudarmos o contexto do exemplo para uma empresa que possua a carac-</p><p>terística de produção por projeto? Cada produto será um projeto, ou seja, haverá</p><p>características exclusivas, especificações e recursos específicos etc.</p><p>Normalmente, o projeto se inicia logo após o fechamento do contrato. Haverá</p><p>um planejamento no qual os objetivos mais destacados serão: data de entrega</p><p>e custo. Para que você possa atender esses objetivos, será necessário realizar a</p><p>programação da produção por meio do cronograma e sequenciamento de ativi-</p><p>dades (já que os projetos são compostos por fases), considerando sempre suas</p><p>restrições técnicas e financeiras.</p><p>Consegue pensar em um exemplo para esse caso? Se você pensou em obras</p><p>de engenharia civil, projetos de arquitetura ou softwares complexos, está correto.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E182</p><p>Se, no item “Reflita”, você disse não, vamos ajudá-lo! Como o produto nas pres-</p><p>tadoras de serviços não pode ser estocado, a utilização da capacidade deve ser</p><p>obtida por meio da sincronização da demanda com a produção.</p><p>Pense em um consultório médico. O agendamento de pacientes é uma ati-</p><p>vidade comum, não é mesmo? Então, ao realizar esse procedimento, é possível</p><p>sincronizar a demanda com o ritmo do serviço prestado, portanto minimiza-</p><p>mos o tempo ocioso do profissional e tempo de espera do cliente.</p><p>Tubino (2009) diz que as regras em tomadas de decisões poderão variar em</p><p>um período específico ou serão decisões diferentes devido à mudança do objetivo</p><p>ou da estratégia. Por exemplo, o PCP da sua empresa realiza o sequenciamento</p><p>da produção, no início do mês, buscando a redução de estoques e a melhoria na</p><p>eficiência das taxas de produção dos recursos. Após entrar na segunda quinzena</p><p>do mês, o PCP altera a sua estratégia e toma a decisão em priorizar ordens que</p><p>geram maior faturamento e carrega recursos que não são eficientes, mas que estão</p><p>disponíveis para terminar rapidamente o lote, uma vez que gerarão fluxo de caixa.</p><p>Corrêa e Corrêa (2008) afirmam que o conjunto de decisões poderá ser muito</p><p>complexo quando se trata de gestão de produção e operações, uma vez que se</p><p>obtém um problema combinatório tão grande que as soluções intuitivas tornam-</p><p>-se inadequadas pela nossa limitação que temos em administrar informações.</p><p>Por isso, definem</p><p>3 semanas.</p><p>• A atividade F possui duração de 1 semana.</p><p>Suponha que:</p><p>• A data de entrega prometida da atividade A é final da sexta semana.</p><p>• A data de entrega prometida da atividade B é final da oitava semana.</p><p>• A data de entrega prometida da atividade C é final da oitava semana.</p><p>• A data de entrega prometida da atividade D é final da segunda semana.</p><p>• A data de entrega prometida da atividade E é final da quarta semana.</p><p>• A data de entrega prometida da atividade F é final da primeira semana.</p><p>Represente graficamente a programação para trás e a programação para frente. Em</p><p>sua opinião, qual é a melhor opção de programação? Quais fatores podem interferir</p><p>na sua decisão?</p><p>5. (ENADE/2012) O sistema de programação Kanban utiliza o método de controle</p><p>de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de produ-</p><p>ção-compra, funcionando com custos muito baixos de planejamento e tempos</p><p>de reposição reduzidos. No que refere às características que garantem a eficiên-</p><p>cia do Kanban como sistema just-in-time, avalie as afirmações abaixo.</p><p>I. Os modelos no programa mestre de produção são repetidos continuamen-</p><p>te e comparados com uma programação construída para tirar proveito das</p><p>economias de escala.</p><p>II. Os tempos de reposição tornam-se altamente previsíveis porque são cur-</p><p>tos.</p><p>223</p><p>III. Os lotes de pedidos são pequenos porque os custos de</p><p>preparação e obtenção são mantidos baixos.</p><p>IV. Um alto nível de cooperação entre fabricante e fornece-</p><p>dor surge para garantir a obtenção do desejado nível do</p><p>desempenho do produto e da logística.</p><p>São corretas as características:</p><p>a. I e II, apenas.</p><p>b. I e IV, apenas.</p><p>c. II e III, apenas.</p><p>d. III e IV, apenas.</p><p>e. I, II, III e IV.</p><p>224</p><p>HOSPITAL WALFREDO GURGEL DESENVOLVE SOFTWARE QUE GERENCIA</p><p>ATENDIMENTOS</p><p>Continuando a incrementar seu parque tecnológico, o Hospital Monsenhor Walfredo</p><p>Gurgel (HMWG), desde novembro passado, vem aperfeiçoando a utilização do software</p><p>Kanban, desenvolvido pela Divisão de Informática do Hospital. O programa, que ainda</p><p>passa por pequenas modificações, já se tornou um instrumento essencial para o ge-</p><p>renciamento, em tempo real, das demandas diárias de internações, altas e pacientes</p><p>atendidos, por exemplo.</p><p>Acessível por todos os setores assistenciais do hospital, o programa tem garantido tam-</p><p>bém identificar os bairros e cidades de origem dos pacientes que dão entrada no Pronto</p><p>Socorro Clóvis Sarinho (PSCS), além de identificar a demanda diária de cada especiali-</p><p>dade.</p><p>A diretora geral do HMWG, Maria de Fátima Pereira Pinheiro, aponta o Kanban como</p><p>uma ferramenta essencial para a gerência do hospital. “O primeiro modelo que utiliza-</p><p>mos foi o proposto pelo Ministério da Saúde (MS), após a adesão do Walfredo Gurgel</p><p>ao Programa SOS Emergências. A partir daí, nossa Divisão de Informática começou a</p><p>melhorar essa ferramenta e adequá-la de acordo com nossas necessidades. Hoje é um</p><p>instrumento essencial para enxergarmos o hospital e suas necessidades”, explicou.</p><p>Um dos desenvolvedores do Kanban eletrônico, o consultor em tecnologia da informa-</p><p>ção, Lucas Gurgel, explica que apesar de já estar em uso, o software sempre estará em</p><p>constante processo de melhorias. “O Walfredo Gurgel é um hospital imenso e as necessi-</p><p>dades mudam de tempos em tempos. A prova disso é que atualmente temos uma lista</p><p>de pedidos para monitorar dados de interesse do hospital e que, gradativamente, serão</p><p>devidamente implantados”. O consultor ainda diz que, levando em consideração essa</p><p>perspectiva, o programa estará sempre em uso, porém, nunca realmente finalizado.</p><p>Armazenado por meio da tecnologia em nuvem, no datacenter do próprio hospital, o</p><p>sistema ainda pode ser acessado a partir de celulares, tablets ou de qualquer computa-</p><p>dor conectado à internet. Essa facilidade permite que os gestores visualizem a situação</p><p>do hospital, mesmo quando, por algum motivo, não puderem estar presentes na uni-</p><p>dade.</p><p>Outra vantagem do kanban é a visualização de gráficos que se atualizam, a cada cinco</p><p>segundos, e mostram a taxa de ocupação nos setores assistenciais como Unidades de</p><p>Tratamento Intensivo (UTIs) e Centro de Tratamento de Queimados (CTQ), o número de</p><p>internações por especialidade e o número de pacientes em cada setor, através de um</p><p>sistema de cores (verde, amarelo e vermelho) que alerta para o tempo de permanência</p><p>do paciente.</p><p>225</p><p>”Dessa forma podemos identificar com mais agilidade o porquê de um paciente estar</p><p>a três dias internado no hospital, ou se ele está esperando por algum exame fora do</p><p>Walfredo, e tentar resolver com maior rapidez esse problema. Com isso, conseguimos</p><p>melhorar a assistência ao paciente e aumentar a rotatividade dos leitos, refletindo inclu-</p><p>sive na diminuição do número de pacientes no corredor”, afirma Fátima.</p><p>Fonte: SESAP/ASSECOM (on-line)2.</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>O sistema Toyota de produção - Do ponto de vista da</p><p>Engenharia de Produção</p><p>Shigeo Shingo</p><p>Editora: Bookman</p><p>Sinopse: Shigeo Shingo propõe uma guerra sistemática,</p><p>objetivando descobrir, analisar e eliminar as perdas nas</p><p>fábricas. Mostra os aspectos conceituais básicos para a</p><p>construção dos Sistemas Produtivos de forma geral e do</p><p>Sistema Toyota de Produção de forma particular.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>227</p><p>CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Editora</p><p>Atlas S.A., 2008.</p><p>LUSTOSA, L. et. al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier</p><p>Editora Ltda., 2008.</p><p>MOURA, R. A. Kanban - A simplicidade do controle da produção. São Paulo: Editora:</p><p>Instituto IMAM, 2003.</p><p>TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Edito-</p><p>ra Atlas S.A., 2000.</p><p>_______. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Editora</p><p>Atlas S.A., 2009.</p><p>REFERÊNCIA ON-LINE</p><p>1 Em: . Acesso em 18 out. 2016.</p><p>2 Em: . Acesso em: 18 out. 2018.</p><p>GABARITO</p><p>1.</p><p>a. Com base na informação que a empresa produz mais de 40 modelos dife-</p><p>rentes de cinto e em pequenos lotes, podemos deduzir que ela possui um</p><p>processo do tipo repetitivo por lote.</p><p>b. Como o processo é do tipo repetitivo por lote e com base nas informações</p><p>coletadas inicialmente, as atividades de acompanhamento e controle da</p><p>produção devem priorizar o atendimento da qualidade do produto e lead</p><p>time reduzido. O PCP deve criar e monitorar indicadores de qualidade e</p><p>lead time de entrega dos lotes de produção, minimizando as esperas de</p><p>lotes entre estações de trabalho. Como há uma taxa relativamente alta de</p><p>resíduos gerados no setor de corte, o PCP deve programar os lotes conside-</p><p>rando o melhor aproveitamento da matéria-prima. Pode-se criar um indica-</p><p>dor de quantidade de cintos produzidos dentro da qualidade programada.</p><p>2.</p><p>a. Para calcular a duração do caminho crítico, precisamos montar a rede</p><p>PERT/CPM do projeto. De posse das informações, podemos montar, primei-</p><p>ramente, a seguinte tabela:</p><p>ATIVIDADE DEPENDÊNCIA DURAÇÃO (DIAS)</p><p>A - Convidar todos os ex-colegas da turma - 2</p><p>B - Alugar salão A 4</p><p>C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas</p><p>decidirem</p><p>A 2</p><p>D - Comprar os ingredientes C 1</p><p>E - Realizar o churrasco B, D 1</p><p>Agora, podemos montar a rede PERT/CPM:</p><p>1</p><p>A</p><p>2</p><p>B</p><p>4</p><p>C</p><p>2</p><p>D</p><p>2</p><p>E</p><p>5</p><p>2 3 4 5</p><p>Por meio dessa rede, observamos que o caminho crítico é o A-B-E com duração total</p><p>de 7 dias. Assim, a duração desse projeto é de 7 dias.</p><p>GABARITO</p><p>229</p><p>b. Para que o projeto não atrase e termine dentro de 7 dias, não podem atra-</p><p>sar as atividades pertencentes ao caminho crítico, ou seja, as atividades A,</p><p>B e E.</p><p>c. Pedro está correto, pois ele afirma que a preparação e realização do chur-</p><p>rasco pode ocorrer em menos de 11 dias. Como vimos, a duração do pro-</p><p>jeto é de 7 dias. Assim, Marcos pensou de forma linear, considerando que</p><p>uma atividade é dependente da outra, enquanto Pedro considerou</p><p>a possi-</p><p>bilidade de realizar simultaneamente atividades independentes.</p><p>3.</p><p>a. Resposta (vide versão colorida no AVA)</p><p>ENTREGA: C B e D A</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>← Excesso</p><p>Carregamento infinito ↑ Limite de capacidade</p><p>Semana 1 2 3 4 Tempo</p><p>b. Resposta:</p><p>ENTREGA: C B e D A</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B 2 →</p><p>Atividade C ←1 3→</p><p>Atividade D</p><p>← Excesso</p><p>Carregamento</p><p>infinito</p><p>↑ Limite de capacidade</p><p>Semana 1 2 3 4 Tempo</p><p>GABARITO</p><p>Opção 1: se nenhuma atividade foi iniciada, você poderá programar a atividade C</p><p>para entregar no final da primeira semana, ou seja, a entrega será adiantada e pode-</p><p>rá formar estoque de produto acabado (gera-se custo).</p><p>ENTREGA: C B e D A</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>← Excesso</p><p>Carregamento</p><p>infinito</p><p>↑Limite de</p><p>capacidade</p><p>Semana 1 2 3 4 Tempo</p><p>Opção 2: se as atividades da primeira semana já foram iniciadas, você poderá pro-</p><p>gramar a atividade B para entregar no final da quarta semana, ou seja, a entrega será</p><p>atrasada em uma semana.</p><p>ENTREGA: C D A e B</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>← Excesso</p><p>Carregamento infinito ↑ Limite de</p><p>capacidade</p><p>Semana 1 2 3 4 Tempo</p><p>GABARITO</p><p>231</p><p>Opção 3: se as atividades da primeira e segunda semanas já foram iniciadas, você</p><p>poderá programar a atividade C para entregar no final da quarta semana, ou seja, a</p><p>entrega será atrasada em duas semanas.</p><p>ENTREGA: B e D A e C</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>← Excesso</p><p>Carregamento</p><p>infinito</p><p>↑ Limite de capacidade</p><p>Semana 1 2 3 4 Tempo</p><p>Veja que, dependendo do contexto e da situação momentânea, você poderá ter</p><p>várias opções de readequação, cabe ao responsável encontrar a melhor solução.</p><p>4. Resposta: programação para trás.</p><p>ENTREGA: F D E A B e C</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>Atividade E</p><p>Atividade F</p><p>Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo</p><p>GABARITO</p><p>Resposta: programação para frente.</p><p>ENTREGA: F D E A B e C</p><p>Atividade A Folga Folga</p><p>Atividade B Folga Folga Folga Folga Folga Folga</p><p>Atividade C Folga Folga Folga</p><p>Atividade D</p><p>Atividade E Folga</p><p>Atividade F</p><p>Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo</p><p>5. Alternativa E.</p><p>Disponível em: .</p><p>que sequenciamento de operações é definir quais ativida-</p><p>des são prioritárias baseadas nas atividades que devem acontecer em um sistema</p><p>de produção, e programação é a alocação das atividades no tempo, considerando</p><p>o sequenciamento já definido e todas as restrições envolvidas.</p><p>Os exemplos citados são de empresas que produzem bens materiais. Você</p><p>consegue pensar em uma empresa prestadora de serviço?</p><p>Sequenciamento e Programação da Produção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>183</p><p>Há alguns fatores que afetam o sequenciamento e programação da produção:</p><p>Quadro 1- Fatores que afetam o sequenciamento e programação da produção</p><p>Ordem de Produção</p><p>• Datas de entrega divergentes.</p><p>• Status.</p><p>• Setups com tempos e atividades variáveis.</p><p>• Roteiros alternativos.</p><p>• Equipamentos alternativos.</p><p>• Importância do cliente.</p><p>Recursos</p><p>• Equipamentos quebrados.</p><p>• Matéria-prima indisponível.</p><p>• Ferramentas indisponíveis.</p><p>• Mão de obra indisponível.</p><p>Operação</p><p>• Retrabalho.</p><p>• Demanda de tempo variável.</p><p>• Definição do tamanho de lote.</p><p>• Recursos gargalos.</p><p>• Utilização simultânea de diversos recursos.</p><p>Fonte: os autores.</p><p>SISTEMAS DE SEQUENCIAMENTO</p><p>Conforme dito anteriormente, deve-se definir qual tarefa será executada primeiro</p><p>e qual será a próxima atividade e, assim, sucessivamente, ou seja, determinar as</p><p>prioridades. Existem algumas regras que precisam ser levadas em consideração</p><p>ao definir o sequenciamento de atividades. Tubino (2009) afirma que podemos</p><p>classificá-las segundo diversas óticas:</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E184</p><p>Quadro 2 - Regras de sequenciamento</p><p>1. Regras estáticas Quando ocorrem mudanças no sistema produtivo e as</p><p>prioridades não são alteradas.</p><p>Regras dinâmicas Quando ocorrem mudanças no sistema produtivo e as</p><p>prioridades são alteradas.</p><p>2. Regras locais Quando considera-se apenas a situação da fila de</p><p>trabalho de um recurso.</p><p>Regras globais Quando considera-se informações de outros recursos,</p><p>principalmente do antecessor e do sucessor.</p><p>3. Regras de prioridades</p><p>simples</p><p>Baseia-se em uma característica específica do trabalho</p><p>a ser executado.</p><p>Combinação de</p><p>regras de prioridades</p><p>simples</p><p>Aplica-se diferentes regras, conforme o conjunto de</p><p>lotes que se pretende sequenciar num determinado</p><p>momento.</p><p>Regras com índices</p><p>ponderados</p><p>Adota-se pesos para diferentes regras que formam um</p><p>índice composto definindo as prioridades.</p><p>Regras heurísticas</p><p>sofisticadas</p><p>Determinam as prioridades as quais são incorporadas</p><p>informações não associadas ao trabalho específico.</p><p>Fonte: os autores.</p><p>De acordo com Lustosa et al. (2008), as regras de sequenciamento mais utiliza-</p><p>das na prática são:</p><p>• FIFO - First In, First Out. Primeiro a Entrar será o Primeiro a Sair</p><p>(PEPS). Conforme o próprio nome indica, a prioridade será dada para a</p><p>primeira ordem de produção que chega à fábrica, depois, para a segunda</p><p>ordem de produção, em seguida, será a terceira e, assim, sucessivamente.</p><p>Essa regra busca minimizar a variância do tempo de permanência na</p><p>fábrica. Podemos exemplificar essa situação com os produtos do ramo</p><p>de alimentação, pois, devido ao prazo de validade, o primeiro lote pro-</p><p>duzido será o primeiro lote vendido.</p><p>• SPT ou SOT - Shortest Processing Time or Shortest Operating Time.</p><p>Menor tempo de processamento (MTP). A prioridade dessa regra é</p><p>dada para as ordens de menor tempo, assim, busca-se reduzir as filas e</p><p>Sequenciamento e Programação da Produção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>185</p><p>aumentar o fluxo. Nesse caso, por exemplo, podemos citar um processo</p><p>de prestação de serviço que há nos supermercados, ou seja, os caixas</p><p>rápidos que são para os clientes que possuem pequenos volumes.</p><p>• EDD - Earliest Due Date. Menor data de entrega (MDP). De acordo</p><p>com a data de entrega prometida ao cliente, nesse caso, é a prioridade</p><p>da regra, visando a redução de atrasos. Como exemplo, temos a apli-</p><p>cação dessa regra em uma oficina mecânica quando um cliente furioso</p><p>liga na quarta-feira exigindo a entrega de seu veículo para o próximo</p><p>final de semana.</p><p>• LS - Least Slack. Menor folga (MF). A prioridade dessa regra é dada de</p><p>acordo com as folgas (em ordem crescente). A folga é correspondente</p><p>à data de entrega prometida menos o tempo total de processamento.</p><p>• MFD - Menor folga dinâmica. Essa regra é parecida com a anterior (LS</p><p>- Least Slack - Menor Folga), porém leva-se em consideração apenas o</p><p>tempo total restante de processamento.</p><p>• MFA - Menor fila adiante. Nessa regra, a prioridade é identificar a pró-</p><p>xima ordem de produção que possui a menor fila naquele momento,</p><p>buscando evitar a parada de um processo que virá na sequência.</p><p>• CR - Critical Ratio - Razão crítica (RC: tempo remanescente). Essa</p><p>regra é uma combinação das regras MDP (menor data de entrega) e</p><p>MTP (menor tempo de processamento) que leva em consideração a data</p><p>de entrega prometida e o tempo de processamento, respectivamente. A</p><p>prioridade é dada pela execução da tarefa que possui o menor tempo</p><p>remanescente (RC). Ressalta-se que, se o valor de RC for negativo, então,</p><p>se executa a tarefa atrasada de menor tempo de processamento.</p><p>Tubino (2009, p. 116) alerta que “cada uma das regras apresentadas tem sua apli-</p><p>cabilidade restrita à determinada situação de fábrica, pois não existem regras de</p><p>sequenciamento que sejam eficientes em todas as situações”.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E186</p><p>SISTEMAS DE PROGRAMAÇÃO</p><p>Considera-se o sequenciamento de atividades definidas anteriormente e suas res-</p><p>trições para, então, inserir cada uma dessas atividades no tempo ideal. Corrêa e</p><p>Corrêa (2008) apresentam os diferentes sistemas de programação de operações:</p><p>1. Carregamento infinito dos recursos X carregamento finito dos recursos.</p><p>Quadro 3 - Carregamento infinito versus carregamento finito</p><p>CARREGAMENTO INFINITO DOS RECURSOS CARREGAMENTO FINITO DOS RECURSOS</p><p>As atividades são programadas conside-</p><p>rando que os recursos são infinitos, ou</p><p>seja, não há restrições de capacidade e</p><p>é baseada na necessidade de atender os</p><p>prazos.</p><p>As atividades são programadas consi-</p><p>derando que os recursos são finitos, ou</p><p>seja, há restrições de capacidade. Caso</p><p>não haja recursos disponíveis em um de-</p><p>terminado período, então, não haverá a</p><p>programção da ordem ou a atividade será</p><p>realocada.</p><p>Fonte: os autores.</p><p>2. Programação para trás no tempo X Programação para frente no tempo.</p><p>Quadro 4 - Programação para trás versus programação para frente</p><p>PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS NO TEMPO PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE NO TEMPO</p><p>Conhecido também como backward.</p><p>A programação das atividades é definida</p><p>de acordo com o último momento possí-</p><p>vel para finalização dessas atividades, fa-</p><p>zendo com que não haja folga e que não</p><p>acarrete atraso.</p><p>Conhecido também como forward.</p><p>A programação das atividades é definida</p><p>o mais cedo possível, fazendo com que</p><p>haja uma possível folga e defina-se a sua</p><p>data de término.</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Vamos exemplificar. Considerando que você, caro(a) aluno(a), seja o responsável</p><p>pela programação da produção de uma indústria. Para as ordens de produção das</p><p>cinco próximas semanas, tem-se a seguinte situação: você possui a disponibili-</p><p>dade de apenas 2 recursos por semana, ou seja, o limite da sua capacidade é de 2</p><p>pessoas por semana, sendo que cada atividade é realizada por, apenas, 1 pessoa.</p><p>Sabendo que a atividade A possui duração de 3 semanas, a atividade B possui</p><p>duração de 2 semanas, a C possui duração de 1 semana e a D possui duração de</p><p>Sequenciamento e Programação da Produção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>repor o que foi retirado</p><p>do estoque, ou seja, o cartão serve como um dispositivo de controle da produ-</p><p>ção. “Cada vez que um contenedor é transportado para o processo subsequente,</p><p>ele pode começar a produzir um novo item tal como um kanban de produção</p><p>independente”, afirma Moura (2003, p. 44).</p><p>Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>193</p><p>As principais informações (de acordo com cada empresa) que devem estar</p><p>disponíveis nesses cartões de produção são: descrição da peça, tamanho do con-</p><p>tenedor, descrição do centro de trabalho, local de estocagem, necessidades de</p><p>materiais e informações opcionais.</p><p>Nome do item</p><p>Nº do item</p><p>Processo</p><p>Nº de</p><p>emissão</p><p>Centro de trabalho</p><p>Nº prateleira</p><p>estocagem</p><p>Tipo de</p><p>contenedor</p><p>Capacidade do</p><p>contenedor</p><p>Materiais necessários</p><p>código locação</p><p>Figura 6 - Modelo de Cartão Kanban de Produção</p><p>Fonte: Tubino (2009, p. 143).</p><p>É importante destacar que o cartão Kanban de movimentação deve apenas cir-</p><p>cular entre duas estações de trabalho, já o cartão Kanban de produção é somente</p><p>utilizado no determinado centro de trabalho, no qual estará disponível, tam-</p><p>bém, o painel de kanban.</p><p>Segundo Tubino (2009), o porta Kanban ou painel de Kanban são utilizados</p><p>em conjunto com os cartões de produção para sinalizar e sequenciar as necessi-</p><p>dades de reposição de determinada peça.</p><p>Em cada painel de Kanban, podemos observar que em cada coluna é projetada</p><p>a necessidade de produção de um item ou uma peça. Cada uma dessas colunas</p><p>são subdivididas em linhas ou células em que serão fixados os cartões Kanban.</p><p>Na capa do livro “Kanban - A simplicidade do Controle da Produção”, escrito</p><p>por Reinaldo A. Moura, podemos observar que a ilustração é de um painel de</p><p>cartões com alguns Kanban fixados.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E194</p><p>Figura 7 - Capa do livro Kanban</p><p>Fonte: IMAM Livraria (on-line)1 .</p><p>De acordo com a capa desse livro, é possível verifi car que são utilizadas 3 cores</p><p>no painel, são elas: vermelha, amarela e verde. Como a necessidade de produ-</p><p>ção de cada item irá variar de acordo com a demanda, já que a programação é</p><p>puxada, você deve ter percebido que a cor branca indica que aquela célula, no</p><p>momento, não é necessário ser utilizada. Já o signifi cado das demais cores é ilus-</p><p>trado na imagem a seguir (vide versão colorida no AVA):</p><p>Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n Cor vermelha: indica urgência, pois o</p><p>estoque de segurança está sendo</p><p>utilizado.</p><p>Cor amarela: indica atenção. É</p><p>necessário produzir para que a</p><p>produção consiga atender a demanda.</p><p>Cor verde: indica que a produção da</p><p>peça encontra-se em condições</p><p>normais de operação.</p><p>Figura 8 - Prioridade de cores</p><p>Fontes: os autores.</p><p>Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>195</p><p>Então, percebemos que o objetivo do painel é ser bem visual para todos os envol-</p><p>vidos no processo, entendemos qual é a finalidade de cada uma das três cores</p><p>e concluímos que, quanto mais perto da cor vermelha os cartões estiverem, a</p><p>urgência de reposição desse item será prioritário. Mas como irá funcionar o</p><p>fluxo dos cartões?</p><p>Toda vez que alguém retirar um contendedor de determinado item do esto-</p><p>que, o cartão correspondente será fixado (da cor verde para a cor vermelha) no</p><p>painel de Kanban para informar que é necessário produzir mais um lote desse</p><p>item que foi utilizado.</p><p>O responsável pelo pelo centro de trabalho irá retirar o cartão (da cor ver-</p><p>melha para a cor verde) do painel de Kanban de acordo com as prioridades de</p><p>produção que cada item do painel estiver informando.</p><p>É importante evitar que o cartão esteja na cor vermelha, contudo, caso isso</p><p>aconteça, o senso de urgência e prioridade precisa ser maior, uma vez que o seu</p><p>estoque de segurança já está sendo utilizado. Ou seja, se o estoque desse item</p><p>não estiver preparado quando a próxima demanda puxar a produção, não será</p><p>possível atender por falta de recursos.</p><p>Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n</p><p>RETORNO</p><p>DO CARTÃO</p><p>AO PAINEL</p><p>RETIRADA DO</p><p>CARTÃO PARA</p><p>PRODUÇÃO</p><p>Figura 9 - Fluxo dos cartões no painel</p><p>Fontes: os autores.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E196</p><p>Caro(a) aluno(a), agora, compreender o funcionamento do sistema Kanban por</p><p>meio de um exemplo. Vamos supor a seguinte situação fictícia: você tem uma</p><p>empresa que produz canetas esferográficas simples nas cores: azul, preto, verme-</p><p>lho e verde. Vamos imaginar e analisar somente a linha de produção de canetas</p><p>azuis, pois a sua demanda é a maior do que qualquer outra. Cada caneta é com-</p><p>posta por: tampas plásticas (superior e inferior), corpo (tubo transparente), refil</p><p>de tinta e ponteira.</p><p>Para melhor compreensão, os itens tampas plásticas e refil de tinta são aque-</p><p>les que sofrerão alterações por causa da cor do produto final, ou seja, se a minha</p><p>produção atual for de caneta azul, então, as cores das tampas e do refil deverão</p><p>ser azuis. Da mesma forma, acontecerá com as cores vermelha, preta e verde.</p><p>O setor de planejamento definiu que o estoque de segurança desse produto</p><p>acabado serão, apenas, 3000 unidades, ou seja, 3 contenedores com 1000 peças</p><p>cada. Portanto, inicialmente, nosso painel está da seguinte forma:</p><p>Caneta</p><p>vermelha</p><p>Caneta</p><p>verde</p><p>Caneta</p><p>azul</p><p>Caneta</p><p>preta Outro</p><p>Figura 10 - Painel de Kanban (início do exemplo)</p><p>Fontes: os autores.</p><p>Como a nossa produção é puxada, a análise começará do final para o início da</p><p>produção. Certo?</p><p>O setor de vendas efetuou a venda de 1000 canetas azuis para uma escola da</p><p>cidade, e a entrega foi imediata. Ou seja, no estoque de produto acabado já não</p><p>há 3000 peças, mas sim 2000 peças.</p><p>Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>197</p><p>No momento que foi efetuada a venda, gerou-se uma ordem de produção</p><p>de 1000 canetas azuis, e essa ordem de produção transformou-se em um cartão</p><p>Kanban de produção, o qual foi disposto no painel, conforme a seguir.</p><p>Caneta</p><p>vermelha</p><p>Caneta</p><p>verde</p><p>Caneta</p><p>azul</p><p>Caneta</p><p>preta Outro</p><p>Figura 11 - Painel de Kanban</p><p>Fontes: os autores.</p><p>Isso quer dizer que a demanda por canetas azuis está grande comparado ao nível</p><p>de estocagem. A produção por esse item precisará suprir essa necessidade rapi-</p><p>damente, já que foi atingido o estoque de segurança. Para iniciar a produção do</p><p>item, basta retirar o cartão do painel, de acordo com os critérios já apresenta-</p><p>dos (de cima para baixo).</p><p>Agora, vamos observar como ficará o fluxo de movimentação do nosso exem-</p><p>plo. Você pode reparar que o cartão Kanban de movimentação sempre estará</p><p>acompanhado de um contenedor, seja ele cheio ou vazio.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E198</p><p>Vendas</p><p>tampas plásticas re�l de tinta tubo plástico</p><p>produto</p><p>�nal</p><p>ponteira</p><p>tampas</p><p>plásticas</p><p>re�l de tinta</p><p>tubo</p><p>plástico</p><p>ponteira</p><p>Área de</p><p>estocagem</p><p>em processo</p><p>(inicial)</p><p>produto</p><p>�nal</p><p>Área de</p><p>estocagem</p><p>em processo</p><p>(�nal)</p><p>Almoxa-</p><p>rifado</p><p>Expedição</p><p>Painel</p><p>kanban</p><p>Linha de</p><p>montagem do</p><p>centro do trabalho</p><p>(imagem ilustrativa)</p><p>(imagem ilustrativa)</p><p>P Kanban de</p><p>produção</p><p>M Kanban de</p><p>movimentação</p><p>A</p><p>F</p><p>Contenedor vazio</p><p>(aberto)</p><p>Contenedor cheio</p><p>(fechado)</p><p>M M</p><p>A</p><p>M</p><p>A</p><p>F</p><p>M</p><p>Pedido</p><p>F</p><p>P</p><p>F</p><p>P</p><p>M</p><p>Figura 12 - Fluxo de movimentação do exemplo</p><p>Fontes: os autores.</p><p>Provavelmente, alguém irá perguntar: professor, mas essa é a única forma de</p><p>aplicar o sistema Kanban em uma empresa ou setor? A</p><p>resposta é não! Como a</p><p>tradução da palavra japonesa Kanban é cartão ou placa visível, temos como as</p><p>seguintes definições do conceito desse sistema: a) cartões utilizados como um</p><p>meio de comunicação e meio de transmissão de dados e informações; b) cartões</p><p>utilizados para autorizar a movimentação de materiais ou a produção; c) cartões</p><p>utilizados como um sistema de controle de fluxo de materiais e informações; d)</p><p>cartões permitem que o sistema de controle de materiais funcionem adequada-</p><p>mente a fim de que se obtenha melhorias nos métodos de produção.</p><p>Por isso, podemos aplicar o Kanban ou os cartões em diversas situações, em</p><p>diversos contextos e de diversas maneiras. Moura (2003) apresenta, na próxima</p><p>imagem, outros tipos de aplicações para o sistema Kanban.</p><p>Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>199</p><p>1) Kanban Ordem de Produção (supermercado painel)</p><p>2) Kanban de Movimentação (processo posterior ao anterior)</p><p>3) Kanban de Disparo (”pula” processos)</p><p>4) Kanban Expresso (falta de peças, Erros, etc.)</p><p>5) Kanban Extra (picos de demanda)</p><p>6) Kanban Descartável (peça não repetitiva)</p><p>7) Kanban “2 Quadrados” (sobre bancadas/esteiras ou no piso)</p><p>10) Kanban Contenedor (2 botijões)</p><p>11) Kanban Fone, Telex, FAX (entre fábricas ou com fornecedor)</p><p>12) Kanban Eletrônico (interruptor, código de barras, etc.)</p><p>7) Kanban de Gravidade (bola, pregador, etc.)</p><p>9) Kanban Rótulo (etiquetas ou embalagens)</p><p>Calha ou �o para guia</p><p>Tubo ou calha</p><p>Calha ou �o para deslizar</p><p>Caixa coletora</p><p>ou</p><p>(Embalagem vazia)</p><p>Só �ui material</p><p>quando há um</p><p>quadrado vazio</p><p>Figura 13 - Diversos tipos de Kanban</p><p>Fonte: Moura (2003, p. 56).</p><p>O sistema dos cartões Kanban foi apresentado somente para a área indus-</p><p>trial em uma empresa, porém podemos utilizar esse mesmo conceito na</p><p>nossa gestão de atividades pessoais? É possível aplicar a ferramenta no nos-</p><p>so dia-a-dia?</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E200</p><p>Caro(a) aluno(a), se sua resposta for positiva para o último “Reflita”, você está</p><p>certo! Podemos sim aplicar o conceito do Kanban de uma maneira bem visual</p><p>e simples para controlar o nosso fluxo de atividades diários.</p><p>Você poderá montar um quadro com as seguintes colunas: To do (ativida-</p><p>des para fazer), Doing (atividades que você está fazendo) e Done (atividades já</p><p>feitas, concluídas).</p><p>To Do Doing Done</p><p>Assim, você poderá definir suas atividades do dia a dia, preencher o seu quadro,</p><p>acompanhar e controlar as atividades. Além disso, você poderá definir as priori-</p><p>dades de acordo com as cores disponíveis. Que tal você tentar aplicar?</p><p>Aluno(a), com o avanço da tecnologia, surgiram ferramentas on-line que</p><p>aplicam essa metodologia. Para saber mais acesse os links a seguir: Kanban-</p><p>Flow disponível em: e</p><p>Trello disponível em: .</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Ordens de Produção e Acompanhamento da Produção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>201</p><p>ORDENS DE PRODUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA</p><p>PRODUÇÃO</p><p>Caro(a) aluno(a), seguindo com a programação da produção a nível operacional,</p><p>temos a etapa final para iniciar a produção. Trata-se da emissão e liberação das</p><p>ordens de fabricação, montagem, produção, compras, entre outras, conforme a</p><p>nomenclatura adotada pelo sistema de produção da empresa. Essa etapa é a que</p><p>antecede o início da produção física de um item. É por meio de uma ordem de</p><p>produção que o posto de trabalho está autorizado a iniciar a produção de deter-</p><p>minado item, ou seja, a ordem de produção formaliza o início da produção física</p><p>(TUBINO, 2000).</p><p>Uma estação de trabalho pode iniciar a produção de determinado item</p><p>caso ela tenha uma autorização. O meio de comunicação formal que autoriza a</p><p>produção é a ordem de produção. Ela deve ser emitida pelo setor de PCP que</p><p>direcionará as ordens para os responsáveis de sua execução. Podemos agrupar</p><p>as ordens em três grupos: ordens de fabricação, para peças produzidas interna-</p><p>mente; ordens de montagem, para a montagem de conjuntos e subconjuntos; e</p><p>ordens de compra, para a aquisição de matéria-prima e componentes.</p><p>Uma ordem pode ser impressa no papel e encaminhada para os setores da</p><p>fábrica ou então ela pode aparecer em um terminal eletrônico dentro da fábrica.</p><p>Ainda, a ordem pode ir diretamente para máquinas de comando numérico</p><p>(TUBINO, 2000).</p><p>Que informações devem existir em uma ordem? Ela deve conter, basica-</p><p>mente, os dados necessários para que o setor realize as atividades sem erros e</p><p>dentro do tempo e quantidade esperados. Assim, uma ordem de produção ou de</p><p>compra pode conter: código e descrição do item a ser produzido ou comprado;</p><p>datas de início e conclusão do lote; tamanho do lote; desenhos técnicos do item;</p><p>procedimentos operacionais para a produção do item; materiais necessários para</p><p>produzir a ordem de produção; outras informações que forem julgadas necessárias.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E202</p><p>Quadro 5 - Modelo de ordem de produção</p><p>ORDEM DE PRODUÇÃO - CORTE AFIADO LTDA</p><p>Nº 00100 / CÓDIGO DO ITEM:S01 / DESCRIÇÃO: PLACA LATERAL</p><p>ESBOÇO:</p><p>ESTAÇÃO DE TRABALHO: CORTE A LASER</p><p>DATA DE EMISSÃO PRAZO DE ENTREGA QUANTIDADE UNIDADE</p><p>04/01/01 05/01/01 100 Unidade</p><p>MATERIAIS NECESSÁRIOS</p><p>CÓDIGO DESCRIÇÃO QUANTIDADE DEPÓSITO</p><p>MP001</p><p>Chapa de aço</p><p>inox AISI 304</p><p>2000x1000MM</p><p>#6MM</p><p>15 kg ALM CENTRAL</p><p>PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO</p><p>01 - Programar máquina</p><p>02 - Cortar</p><p>03 - Conferir medidas</p><p>04 - Se corte for aprovado, estocar peças na caixa de madeira</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Antes do PCP emitir as ordens, ele deve fazer uma análise da exequibilidade</p><p>de cada ordem, verifi cando os materiais em estoque e disponibilidade de ferra-</p><p>mentas. O material no estoque pode ser reservado para a ordem de produção ou</p><p>então ele pode ser retirado do estoque no momento da produção. Particularmente</p><p>para sistemas produtivos sob projeto ou repetitivos em lotes, com materiais bem</p><p>específi cos para cada produto, a reserva de material no estoque pode fazer-se</p><p>necessária para evitar que outras ordens de produção utilizem o material.</p><p>Ordens de Produção e Acompanhamento da Produção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>203</p><p>O sequenciamento e emissão de ordens e o consequente acompanhamento,</p><p>possuem características distintas conforme o processo de produção, quais sejam:</p><p>processos contínuos, processos repetitivos em massa, processos repetitivos em</p><p>lotes e processos por projeto.</p><p>Para os processos contínuos, nos quais há baixa variabilidade de produtos e</p><p>grande volume de produção, o foco do acompanhamento pode estar na veloci-</p><p>dade do processo e quantidade produzida. Devido aos altos custos das instalações,</p><p>um pequeno período de tempo sem produção pode representar um grande pre-</p><p>juízo para as operações. Assim, o acompanhamento da produção é feito quase</p><p>em tempo real para identificar rapidamente quaisquer desvios em termos de</p><p>qualidade, quantidade e volume.</p><p>Para os processos repetitivos em massa, como linhas de montagem de veí-</p><p>culos, a ênfase pode ser na manutenção da velocidade da esteira para atender à</p><p>meta de produção. Os dados podem não ser coletados em tempo real, mas cole-</p><p>tados de hora em hora.</p><p>Os processos repetitivos em lotes possuem produtos mais variáveis e em</p><p>volumes menores. A ênfase do acompanhamento pode ser dada na qualidade</p><p>dos lotes e na manutenção de seu fluxo entre as estações de trabalho, coletando</p><p>informações sobre início e término de lotes de produção.</p><p>Já nos processos por projeto,</p><p>cada produto irá utilizar um determinado</p><p>recurso da empresa por um período geralmente maior de tempo. A ênfase do</p><p>acompanhamento estará na utilização ótima dos recursos, evitando que máqui-</p><p>nas e mão de obra fiquem subutilizados e que o tempo de execução do projeto</p><p>seja reduzido.</p><p>Juntamente à emissão das ordens de produção para cumprir com o pro-</p><p>grama de produção desejado, realiza-se a análise da exequibilidade das ordens.</p><p>Analisa-se a existência de estoques, ferramentas, disponibilidade de máquinas,</p><p>bem como de demais recursos auxiliares para a execução das ordens. Caso haja</p><p>falta de algum deles, o PCP deve providenciar o seu suprimento e realizar a cor-</p><p>reção do programa.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E204</p><p>Basicamente, as funções de acompanhamento da produção compreendem</p><p>(TUBINO, 2000): coletar e registrar dados sobre o estágio das atividades pro-</p><p>gramadas; comparar o programado e o executado; identificar desvios; tomar</p><p>ações corretivas; emitir novas diretrizes baseadas nas ações corretivas; fornecer</p><p>informações produtivas aos setores interessados dentro da empresa; e preparar</p><p>relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.</p><p>Vamos apresentar essas funções por meio de um exemplo de uma indústria</p><p>que fabrica máquinas para a reciclagem de plástico. Um de seus produtos é um</p><p>triturador de embalagens plásticas. Entre seus vários componentes, ele é com-</p><p>posto de uma placa lateral feita em aço inoxidável. A peça é obtida por meio</p><p>do corte de uma chapa de aço em uma máquina de corte a laser. Após o corte,</p><p>a peça é encaminhada para o setor de montagem em que ela será unida com os</p><p>demais componentes do triturador.</p><p>Após emitir uma ordem de produção para 100 placas laterais, o PCP deve cole-</p><p>tar e registrar os dados de produção. Essa coleta e registro podem ser realizados</p><p>por meio de planilhas com preenchimento manual ou então pelo apontamento</p><p>automatizado de dados. Os próprios operadores podem fazer o apontamento</p><p>dos dados, informando, por exemplo, os tempos de início e término da ordem</p><p>de produção, as quantidades produzidas, refugo de materiais, tempo para pre-</p><p>paração da máquina etc.</p><p>De posse dos dados coletados e registrados, o PCP pode verificar se a pro-</p><p>gramação das 100 peças está sendo executada. Caso identifique algum desvio,</p><p>seja de quantidades, problemas de qualidade, aumento do consumo de mate-</p><p>riais, atrasos na execução da ordem e paradas não programadas, O PCP pode</p><p>tomar as ações corretivas para permitir a execução do plano de produção. Por</p><p>exemplo, o PCP pode identificar que, das 100 peças programadas, foram produ-</p><p>zidas 98 peças boas e 2 peças com erro de medidas e a ordem de produção não</p><p>foi finalizada dentro do prazo programado. A partir dessa informação, o PCP</p><p>pode auxiliar na investigação das causas do erro de medida e propor novas dire-</p><p>trizes de controle.</p><p>Ordens de Produção e Acompanhamento da Produção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>205</p><p>Na determinação das novas diretrizes de controle, pode-se utilizar os concei-</p><p>tos do Controle Total da Qualidade, em inglês, Total Quality Control (TQC). Ele</p><p>envolve ferramentas da qualidade, como o uso do diagrama de Ishikawa, ciclo</p><p>PDCA (do inglês, Plan, Do, Check, Action, ou seja, Planejar, Executar, Verificar</p><p>e Agir) e o 5W1H ( esponder às perguntas o quê, por que, quem, quando, onde</p><p>e como) para realizar a atividade de acompanhamento. Estudamos essas ferra-</p><p>mentas da qualidade em outra matéria específica do curso de Engenharia de</p><p>Produção, mas podemos utilizá-las também no PCP.</p><p>Para o caso de nosso exemplo, o PCP identificou as seguintes causas para o</p><p>efeito de atraso na entrega da ordem de produção.</p><p>Máquina Mão-de-obra Medida</p><p>Matéria-prima Método Meio ambiente</p><p>Atraso da</p><p>ordem de</p><p>produção</p><p>Atraso na entrega da</p><p>chapa no posto de</p><p>trabalho</p><p>Ausência de</p><p>supervisor no setor</p><p>Posto de trabalho</p><p>desorganizado</p><p>Baixa velocidade de</p><p>corte</p><p>Parada para</p><p>manutenção</p><p>corretiva</p><p>Falta de motivação</p><p>de trabalhadores</p><p>Trabalhadores</p><p>recém-contratados</p><p>Regulagem da</p><p>potência</p><p>Figura 14 - Diagrama de Ishikawa para atraso de ordem de produção</p><p>Fonte: os autores.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E206</p><p>O tempo de entrega da ordem de produção pode ser considerado um item de</p><p>controle, ou seja, um item que o PCP quer controlar. Pode-se definir outros itens</p><p>de controle relacionados à qualidade, entrega, serviço e custo. Cabe ao PCP da</p><p>empresa definir os itens de interesse para serem controlados.</p><p>Os itens de controle e medidas de desempenho do sistema produtivo devem</p><p>ser estabelecidos conforme os objetivos de cada empresa. Cada tipo de sistema</p><p>produtivo possui um enfoque maior em termos de cada dimensão de desem-</p><p>penho. De forma geral, os itens de controle devem (TUBINO, 2000): ser fáceis</p><p>de ser visualizados e interpretados pelo PCP e pelos demais setores da empresa;</p><p>conter informações agregadas; apresentar valores mais oportunos do que exa-</p><p>tos, suficientes para a tomada rápida de ações corretivas.</p><p>O PCP também pode aplicar o ciclo PDCA para emitir novas diretrizes de</p><p>controle. Para o nosso exemplo, o PCP pode realizar o seguinte ciclo PDCA.</p><p>Figura 15 - Ciclo PDCA para controle do tempo de entrega das OP</p><p>Fonte: os autores.</p><p>• Identificação de novos</p><p>fatores do atraso de ordens</p><p>de produção</p><p>• Verificação do</p><p>tempo de entrega</p><p>das ordens de</p><p>produção e comparação</p><p>com o planejado</p><p>• Realizar organi-</p><p>zação, motivação,</p><p>treinamento e plano</p><p>de manutenção</p><p>• Meta: tempo máximo de atraso</p><p>de 5 horas</p><p>• Método: organizar posto de</p><p>trabalho; reduzir distância do</p><p>estoque até a máquina;</p><p>treinar e motivar</p><p>operadores; implantar</p><p>manutenção preventiva</p><p>e</p><p>Sequenciamento de Projetos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>207</p><p>Além de emitir novas diretrizes de controle, tanto para a solução de problemas</p><p>identificados como para a melhoria de padrão da qualidade, o PCP precisa prepa-</p><p>rar relatórios com a análise de desempenho do sistema produtivo. Esses relatórios</p><p>fornecem informações para a tomada de decisão. Eles podem conter informações</p><p>sobre tempo de entrega de ordens de produção, quantidade de itens fabricados,</p><p>consumo de mão de obra e horas máquina para a execução das ordens, consumo</p><p>de materiais por ordem de produção, tempo de setup, capacidade ocupada e dis-</p><p>ponível de máquinas, custos de armazenagem, custos de setup etc.</p><p>SEQUENCIAMENTO DE PROJETOS</p><p>Caro(a) aluno(a), chegamos no último tópico da unidade IV que trata do sequen-</p><p>ciamento de projetos. Separamos esse assunto, pois os sistemas de produção por</p><p>projetos possuem características especiais devido aos próprios produtos que são</p><p>praticamente únicos e diferentes uns dos outros. Os projetos possuem como</p><p>características a alocação de recursos para cada atividade com possibilidades</p><p>de aceleração e desaceleração conforme o total de recursos empregados. Assim,</p><p>neste tópico, vamos apresentar uma técnica e metodologia para analisar os tem-</p><p>pos de execução de um projeto, identificando oportunidades para acelerar ou</p><p>desacelerar uma atividade com os melhores resultados em termos de tempo de</p><p>conclusão do projeto e custo total.</p><p>Para realizar a programação detalhada de processos produtivos por proje-</p><p>tos, utilizamos as técnicas da rede PERT (do inglês, Program Evaluation Review</p><p>Technique) e CPM (do inglês, Critical Path Method). Isso envolve as seguintes</p><p>atividades (TUBINO, 2000): montagem da rede PERT/CPM; cálculo dos tem-</p><p>pos para a conclusão da rede; adequação da rede aos fatores de custo; definição</p><p>dos tempos probabilísticos da rede.</p><p>A seguir, vamos detalhar as três</p><p>primeiras atividades anteriores por meio de</p><p>exemplo de uma empresa que fabrica elementos de comunicação visual para uma</p><p>rede de shopping centers. O projeto em questão é referente à produção de três</p><p>conjuntos de elementos: placas de sinalização interna feitas em aço galvanizado;</p><p>letreiro em acrílico; pórtico de entrada em estrutura metálica com acabamento</p><p>em alumínio composto.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E208</p><p>MONTAGEM DA REDE PERT/CPM</p><p>Uma rede PERT/CPM representa as atividades para a execução de um projeto</p><p>e a dependência entre elas. Utilizamos nós e setas para fazer a sua montagem.</p><p>Cada nó significa um evento e cada seta significa uma atividade do projeto. Para</p><p>montar uma rede, o primeiro passo é identificar as atividades.</p><p>Para o nosso exemplo da empresa que fabrica comunicação visual para uma</p><p>rede de shoppings centers, foram identificadas as seguintes atividades para a</p><p>entrega final dos três conjuntos de elementos de comunicação visual.</p><p>Tabela 1 - Lista de atividades e dependências</p><p>ATIVIDADE DEPENDÊNCIA NÓS</p><p>DURAÇÃO</p><p>(DIAS)</p><p>A - Especificação dos modelos de placas de</p><p>sinalização interna</p><p>- 1-2 10</p><p>B - Desenho das placas de sinalização interna A 2-5 2</p><p>C - Fabricação das placas de sinalização interna B 5-8 4</p><p>D - Especificação do letreiro em acrílico - 1-3 3</p><p>E - Desenho do letreiro em acrílico D 3-6 2</p><p>F - Fabricação do letreiro em acrílico E 6-8 2</p><p>G - Especificação do pórtico de entrada - 1-4 8</p><p>H - Desenho do pórtico de entrada G 4-7 4</p><p>I - Fabricação do pórtico de entrada H 7-8 9</p><p>J - Carregamento do material para as</p><p>instalações do shopping center</p><p>B, E e H 8-9 5</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Os tempos de cada atividade foram baseados com a experiência passada da</p><p>empresa na execução desse tipo de projeto, juntamente com o total de recursos</p><p>físicos, humanos e financeiros que a empresa possui no momento.</p><p>De posse das atividades e dependências, bem como da duração prevista de</p><p>cada atividade, podemos montar a rede, conforme mostrado na figura.</p><p>Sequenciamento de Projetos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>209</p><p>1</p><p>A</p><p>10</p><p>I</p><p>9</p><p>D</p><p>3</p><p>E</p><p>2</p><p>B</p><p>2</p><p>H</p><p>4</p><p>F</p><p>2</p><p>J</p><p>5</p><p>G</p><p>8</p><p>C</p><p>4</p><p>3 6</p><p>2 5</p><p>4 7</p><p>8 9</p><p>Figura 16 - Rede PERT/CPM para o projeto de comunicação visual</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Na rede, escrevemos o nome da atividade sobre a seta e a sua duração na parte</p><p>inferior. Os eventos são numerados da esquerda para a direita e de baixo para</p><p>cima. Conforme vemos na figura, as atividades iniciais A, D e G partem do mesmo</p><p>evento inicial número 1. Ou seja, essas atividades não dependem de outra para</p><p>a sua realização, podendo ser realizadas simultaneamente. Já a atividade B, por</p><p>exemplo, depende da realização da atividade A para iniciar. A atividade J depende</p><p>da finalização das atividades C, F e I para iniciar.</p><p>Pode existir, também, o caso em que duas atividades possuem o mesmo nó</p><p>de início e o mesmo nó final. Ou ainda duas atividades possuem o mesmo</p><p>nó final e uma atividade posterior possui dependência de apenas uma das</p><p>duas atividades anteriores. Nesses casos, para representar esse tipo de de-</p><p>pendência, utilizamos o conceito de atividade fantasma.</p><p>Fonte: os autores.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E210</p><p>CÁLCULO DOS TEMPOS PARA CONCLUSÃO DA REDE</p><p>Quando precisamos realizar uma atividade, podemos decidir quando devemos</p><p>iniciar para terminar dentro do prazo. Por exemplo, se alguém pede a você para</p><p>que você faça o almoço até às 12 horas, você pode avaliar qual é o melhor horá-</p><p>rio para iniciar o preparo dessa refeição. Se você demora 2 horas para preparar</p><p>todo o almoço, você deve então iniciar, no mínimo, às 10 horas. Você, ainda,</p><p>pode iniciar às 8 horas, terminando o almoço às 10 horas (posteriormente, você</p><p>poderia esquentar a comida próximo das 12 horas). Nesse caso, você teria 2 horas</p><p>de folga. Existem, ainda, outras possibilidades para você iniciar o almoço, desde</p><p>que às 12 horas tudo esteja pronto!</p><p>No cálculo dos tempos para a conclusão do projeto, seguimos essa mesma</p><p>lógica. Inicialmente, precisamos determinar os chamados cedos e tardes de cada</p><p>evento. O cedo de um evento é o resultado da soma do cedo de um evento ini-</p><p>cial da atividade de maior duração mais o valor do tempo de sua execução, ou</p><p>seja, cedo = cedo inicial maior + duração da maior atividade que parte do evento.</p><p>O tarde de um evento é igual ao último tempo em que uma atividade que</p><p>parte desse evento pode iniciar sem atrasar a conclusão do projeto. Para deter-</p><p>minar o seu valor, fazemos o seguinte cálculo: tarde = tarde do evento posterior</p><p>- duração da atividade.</p><p>Os valores de cedo e tarde de um evento são representados por meio de uma</p><p>fração que é colocada próxima ao evento. O numerador indica o valor de cedo e</p><p>o denominador indica o valor de tarde. A figura a seguir mostra a rede de nosso</p><p>exemplo com os valores de cedos e tardes das atividades.</p><p>Sequenciamento de Projetos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>211</p><p>1</p><p>A</p><p>10</p><p>I</p><p>9</p><p>D</p><p>3</p><p>0</p><p>0</p><p>10</p><p>16</p><p>8</p><p>8</p><p>3</p><p>17</p><p>12</p><p>17</p><p>12</p><p>12</p><p>5</p><p>19</p><p>21</p><p>21</p><p>26</p><p>26</p><p>E</p><p>2</p><p>B</p><p>2</p><p>H</p><p>4</p><p>F</p><p>2</p><p>J</p><p>5</p><p>G</p><p>8</p><p>C</p><p>4</p><p>3 6</p><p>2 5</p><p>4 7</p><p>8 9</p><p>Figura 17 - Rede PERT/CPM com o cálculo dos cedos e tardes das atividades</p><p>Fonte: os autores.</p><p>A lógica do cálculo dos cedos de cada atividade é da esquerda para a direita.</p><p>Inicialmente, consideramos que o tempo mais cedo para iniciar as atividades</p><p>A, D e G é o tempo zero. Para calcular o cedo do evento 2, somamos o cedo do</p><p>evento 1 com a duração da atividade A (0+10) resultando em 10. Para calcular</p><p>o cedo do evento 3, somamos o cedo do evento 1 com a duração da atividade D</p><p>(0+3), resultando em 3. Para calcular o cedo do evento 4, somamos o cedo do</p><p>evento 1 com a duração da atividade G (0+8), resultando em 8. Para calcular o</p><p>cedo do evento 5, somamos o cedo do evento 2 com a duração da atividade B</p><p>(10+2), resultando em 12. Para calcular o cedo do evento 6, somamos o cedo do</p><p>evento 3 com a duração da atividade E (3+2), resultando em 5. Para calcular o</p><p>cedo do evento 7, somamos o cedo do evento 4 com a duração da atividade H</p><p>(8+4), resultando em 12. Para calcular o cedo do evento 8, somamos o cedo ini-</p><p>cial maior dos eventos 5, 6 e 7 com a duração da atividade que parte do evento</p><p>com o maior cedo, considerando também o maior valor de duração (12+9),</p><p>resultando em 21. Para calcular o cedo do evento 9, somamos o cedo do evento</p><p>8 com a duração da atividade J (21+5), resultando em 26.</p><p>A lógica do cálculo dos tardes de cada atividade é da direita para a esquerda.</p><p>Inicialmente, consideramos que o o tarde para a conclusão do projeto, ou seja, o</p><p>tarde do evento 9 é igual ao seu cedo, isso porque queremos terminar o projeto</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E212</p><p>sempre o mais rápido possível. Para calcular o tarde do evento 8, subtraímos a</p><p>duração da atividade J do valor do tarde do evento 9 (26-5) resultando em 21.</p><p>Para calcular o tarde do evento 5, subtraímos a duração da atividade C do valor</p><p>do tarde do evento 8 (21-4), resultando em 17. Para calcular o tarde do evento</p><p>6, subtraímos a duração da atividade F do valor do tarde do evento 8 (21-2),</p><p>resultando em 19. Para calcular o tarde do evento 7, subtraímos a duração da</p><p>atividade I do valor do tarde do evento 8 (21-9), resultando em 12. Para calcu-</p><p>lar o tarde do evento 2, subtraímos a duração da atividade B do valor do tarde</p><p>do evento 5 (17-2) resultando em 15. Para calcular o tarde do evento 3, subtra-</p><p>ímos a duração da atividade E do valor do tarde do evento 6 (19-2), resultando</p><p>em 17. Para calcular</p><p>o tarde do evento 4, subtraímos a duração da atividade H</p><p>do valor do tarde do evento 7 (12-4), resultando em 8. Para calcular o tarde do</p><p>evento 1, obtemos o valor do menor tarde possível das três possibilidades de tar-</p><p>des, que, nesse caso, seria de 0 (15-10=5; 17-3=14; 8-8=0).</p><p>O cálculo dos tempos da rede PERT/CPM permite a visualização das pos-</p><p>sibilidades de início e término das atividades de um projeto. Por exemplo, por</p><p>meio da figura, podemos observar que a fabricação da sinalização interna (ati-</p><p>vidade C) pode iniciar tanto no 12º como no 17º dia sem atrasar o projeto. Já</p><p>quanto às atividades referentes ao desenho dos elementos de comunicação visual</p><p>(atividades B, E e H), a prioridade é iniciar o desenho do pórtico de entrada (ati-</p><p>vidade H) que possui o menor tarde (8) em comparação com as atividades B e</p><p>E. Assim, por meio da rede, nós podemos encontrar o caminho crítico do pro-</p><p>jeto. Ele é definido como sendo o caminho de atividades com o maior tempo de</p><p>execução e ele determina o tempo de conclusão do projeto. Para o nosso exem-</p><p>plo, o caminho crítico é o das atividades G-H-I-J, com tempo total de 26 dias.</p><p>Além dos tempos referentes aos cedos e tardes de cada evento e atividade,</p><p>nós podemos calcular outros tempos referentes às datas de início e término das</p><p>atividades e as folgas em cada atividade. Sobre as datas de início e término das</p><p>atividades, podemos calcular as seguintes datas:</p><p>Sequenciamento de Projetos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>213</p><p>• Primeira data de início (PDI): data mais cedo para iniciar, desde que</p><p>as atividades precedentes iniciaram-se nas suas datas mais cedo.</p><p>• Primeira data de término (PDT): data mais cedo para que uma ativi-</p><p>dade seja concluída.</p><p>• Última data de início (UDI): data mais tarde para iniciar uma ativi-</p><p>dade sem atrasar a data de conclusão do projeto.</p><p>• Última data de término (UDT): data mais tarde para terminar uma ati-</p><p>vidade sem atrasar a data de conclusão do projeto</p><p>Assim, quais são os valores de PDI, PDT, UDI e UDT da atividade F? Observando</p><p>a nossa rede, é fácil ver que a PDI da atividade F é igual a 5 e a sua PDT é de 7</p><p>(5+2). Sobre as últimas datas, observamos que UDI é igual a 19 e UDT é igual</p><p>a 21 (19+2). Ainda, definimos tempo disponível (TD) como sendo o intervalo</p><p>entre a PDI e UDT. Por exemplo, para a atividade F, o TD é igual a 16 (21-5).</p><p>Sabendo os valores das datas de início e término das atividades, podemos</p><p>calcular as folgas possíveis das atividades:</p><p>• Folga total (FT) = TD - duração da atividade.</p><p>• Folga livre (FL) = (cedofinal - cedoinicial ) - duração da atividade.</p><p>• Folga dependente (FD) = (tardefinal - tardeinicial ) - duração da atividade.</p><p>• Folga independente (FI) = (cedofinal - tardeinicial ) - duração da atividade.</p><p>Vamos, então, calcular as folgas para a rede do nosso exemplo utilizando as fór-</p><p>mulas de folga.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E214</p><p>Tabela 2 - Cálculo de folgas das atividades</p><p>ATIVIDADE T CEDO TARDE FT FL FD FI</p><p>i f i f</p><p>A 10 0 10 0 15 5 0 5 0</p><p>B 2 10 12 15 17 5 0 0 -5</p><p>C 4 12 21 17 21 5 5 0 0</p><p>D 3 0 3 0 17 14 0 14 0</p><p>E 2 3 5 17 19 14 0 0 -14</p><p>F 2 5 21 19 21 14 14 0 0</p><p>G 8 0 8 0 8 0 0 0 0</p><p>H 4 8 12 8 12 0 0 0 0</p><p>I 9 12 21 12 21 0 0 0 0</p><p>J 5 21 26 21 26 0 0 0 0</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Caro(a) aluno(a), por meio do cálculo das folgas, também conseguimos identifi-</p><p>car o caminho crítico. Ele é formado pelo conjunto de atividades com folga total</p><p>igual a zero (atividades G, H, I e J). Um atraso em qualquer uma dessas ativida-</p><p>des irá acarretar no atraso do projeto. Porém alguns atrasos nas demais atividades</p><p>são toleráveis, não impactando na data de conclusão do projeto. Por exemplo,</p><p>se houver atrasos de até 5 dias nas atividades de especificação dos modelos de</p><p>placas de sinalização interna (atividade A) e especificação do letreiro em acrí-</p><p>lico (atividade D), o tempo de conclusão do projeto não será alterado. Assim,</p><p>montar a rede e calcular os tempos e folgas é essencial para o PCP monitorar a</p><p>execução do projeto, sabendo quais atividades poderão receber menos recursos</p><p>para sua conclusão e quais atividades deverão ser priorizadas quanto à alocação</p><p>de recursos. No subitem a seguir, vamos tratar da adequação da rede aos fatores</p><p>de custo, tomando decisões para atrasar e adiantar algumas tarefas com o obje-</p><p>tivo de obter melhor efetividade.</p><p>Sequenciamento de Projetos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>215</p><p>ADEQUAÇÃO DA REDE AOS FATORES DE CUSTO</p><p>Para executar um projeto, precisamos de recursos. Os recursos físicos podem</p><p>ser máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações. Para a produção dos</p><p>elementos de comunicação visual do nosso exemplo, os recursos físicos são os</p><p>veículos dos engenheiros para ir ao local do shopping para fazer as medições e</p><p>as máquinas da fábrica que produzem as placas de sinalização interna, o letreiro</p><p>em acrílico e o pórtico de entrada.</p><p>Os recursos humanos são representados pelos trabalhadores que participam</p><p>do projeto: engenheiros, projetistas e operários da fábrica. Já os recursos finan-</p><p>ceiros são representados pela total investido na execução do projeto.</p><p>Quando queremos acelerar a execução de um projeto, é comum aumentar-</p><p>mos a quantidade de recursos, seja comprando novos equipamentos, contratando</p><p>novos trabalhadores, realizando horas extras e aumentando o número de turnos</p><p>de trabalho. Quando aceleramos o prazo para realizar um projeto, há benefícios,</p><p>como a proteção contra multas contratuais por quebra de condições de entrega,</p><p>menos gastos com supervisão e disponibilidade de tempo para conduzir outros</p><p>projetos. O aumento na quantidade de recursos tem um custo que irá ser con-</p><p>trabalanceado pelos benefícios da aceleração do projeto. Assim, vamos ver como</p><p>podemos acelerar um projeto de tal forma que haja uma compensação de custos.</p><p>Inicialmente, precisamos determinar quais atividades poderiam ser realizadas</p><p>de forma mais rápida com a inclusão de recursos, bem como quais são os custos</p><p>extras por unidade de tempo reduzida na atividade. A tabela a seguir mostra os</p><p>tempos e custos de aceleração para os dados do nosso exemplo.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E216</p><p>Tabela 3 - Tempos e custos de aceleração das atividades</p><p>ATIVIDADE</p><p>TEMPO</p><p>NORMAL</p><p>TEMPO</p><p>ACELERADO</p><p>CUSTO POR UNID. DE TEMPO</p><p>REDUZIDO</p><p>A 10 9 R$ 100</p><p>B 2 1 R$ 200</p><p>C 4 2 R$ 300</p><p>D 3 2 R$ 100</p><p>E 2 1 R$ 200</p><p>F 2 2 R$ 300</p><p>G 8 7 R$ 100</p><p>H 4 2 R$ 200</p><p>I 9 7 R$ 500</p><p>J 5 3 R$ 400</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Como o caminho crítico é formado pelas atividades G, H, I e J, começamos nosso</p><p>trabalho de otimização do prazo de entrega do projeto avaliando a aceleração</p><p>dessas atividades. Dentre elas, a atividade G é a de menor custo para a acelera-</p><p>ção, e podemos acelerar uma unidade de tempo. Com essa aceleração, o tempo</p><p>de conclusão do projeto cai de 26 dias para 25 dias com um aumento de custo</p><p>total de R$ 100. A seguir, podemos acelerar a atividade H em até duas unida-</p><p>des de tempo. Com essa aceleração, o tempo de conclusão do projeto cai de 26</p><p>dias para 23 dias com um aumento de custo total de R$ 500. A seguir, podemos</p><p>acelerar a atividade I em até duas unidades de tempo. Com essa aceleração, o</p><p>tempo de conclusão do projeto cai de 26 dias para 21 dias com um aumento de</p><p>custo total de R$ 1500.</p><p>Com essa otimização inicial, o custo extra total é de R$ 1500 em recursos.</p><p>Precisamos avaliar se as vantagens dessa aceleração compensam esse custo extra.</p><p>Para isso, precisamos saber quanto se economizaria com a redução do prazo</p><p>de entrega do projeto em uma unidade. Para o nosso exemplo, vamos consi-</p><p>derar que, para cada unidade</p><p>de tempo reduzida, há uma economia de R$ 200.</p><p>Conforme apresentamos, quando aceleramos o projeto em 3 unidades (de 26</p><p>para 23 dias), o custo extra total foi de R$ 500. Como benefícios, teríamos uma</p><p>Sequenciamento de Projetos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>217</p><p>economia de R$ 600 (3 x R$200). Assim, compensa fazer essa aceleração. Já para</p><p>o caso de acelerar o projeto em 5 dias (de 26 para 21 dias), o custo extra total</p><p>seria de R$ 1500, sendo a economia de R$ 1000 (5 x R$200). Portanto essa ace-</p><p>leração não compensaria.</p><p>Devemos observar que quando aceleramos um projeto reduzindo o tempo</p><p>das atividades críticas (que pertencem ao caminho crítico), outros caminhos</p><p>críticos podem surgir. Por exemplo, se acelerarmos as atividades G, H e I obte-</p><p>ríamos uma nova rede, conforme a Figura 18.</p><p>Figura 18 - Rede para o projeto com nova data de conclusão</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Podemos observar na fi gura que, agora, existem dois caminhos críticos: A-B-C-J</p><p>e G-H-I-J. Quando temos mais de um caminho crítico, signifi ca que necessita-</p><p>mos reduzir uma unidade de tempo em cada caminho para obter a redução de</p><p>uma unidade de tempo na conclusão do projeto.</p><p>O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E218</p><p>Nos subtópicos anteriores, tratamos sobre o prazo das atividades como sen-</p><p>do determinados, ou seja, consideramos que os tempos das atividades são</p><p>determinísticos. Porém, de forma geral, as atividades possuem uma incer-</p><p>teza quanto a sua duração. Assim, podemos utilizar tempos probabilísticos</p><p>para montar a rede.</p><p>Fonte: os autores.</p><p>Considerações Finais</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>219</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado(a) aluno(a), após o PCP realizar os planejamentos e controle a níveis</p><p>estratégico (plano de produção) e tático (plano mestre de produção), é pre-</p><p>ciso executar a produção, não deixando o planejamento e controle de lado. Os</p><p>recursos já foram dimensionados para atender a uma demanda prevista, resta</p><p>ao sistema produtivo executar a produção de forma operacional. Isso envolve a</p><p>emissão das ordens de compra e produção.</p><p>Vimos que, no sequenciamento e programação da produção, as decisões</p><p>envolvidas estão relacionadas a sequenciar as ordens de produção e programar</p><p>as datas de entrega. Conhecemos as regras de sequenciamento e os tipos de pro-</p><p>gramação possíveis.</p><p>Ao contrário da programação empurrada da produção, na qual cada setor</p><p>ou estação de trabalho recebe uma ordem para fabricar e montar, a programa-</p><p>ção puxada promove maior autonomia dentro dos setores de produção.</p><p>No tópico sobre ordens de produção e acompanhamento da produção, vimos</p><p>algumas das informações que devem ser transmitidas ao chão de fábrica para</p><p>iniciar a produção. O acompanhamento é fundamental para que o plano de pro-</p><p>dução seja cumprido.</p><p>No tópico sobre sequenciamento de projetos, vimos que um projeto possui</p><p>atividades com diferentes tempos de execução e que estão relacionadas entre</p><p>si. Estudamos a rede PERT/CPM, que é usada para representar graficamente as</p><p>atividades e a relação entre elas. Calculamos os tempos relacionados a cada ativi-</p><p>dade. Por meio da rede e dos tempos de cedo e tarde, podemos calcular as folgas</p><p>das atividades. Esse cálculo permite determinar o caminho crítico do projeto</p><p>que é definido pelo conjunto de atividades que definem o tempo de conclusão</p><p>do projeto. Vimos uma metodologia para acelerar o prazo de execução do pro-</p><p>jeto, considerando os custos e benefícios da aceleração.</p><p>Para obter bons resultados em termos de custo e tempo de entrega, o PCP</p><p>utiliza técnicas e conceitos de sequenciamento e programação. No contexto</p><p>atual, muitos softwares de gestão baseiam-se nesses conceitos.</p><p>220</p><p>1) Uma empresa de pequeno porte está lhe contratando para estruturar o setor de</p><p>PCP. Em visita à empresa, você levantou as seguintes informações:</p><p>• A empresa produz mais de 40 modelos de cintos de couro para diferentes</p><p>grifes da moda, com lotes de tamanho médio de 20 peças.</p><p>• Os clientes priorizam os fatores de qualidade do cinto e prazo de entrega,</p><p>pois não podem atrasar os lançamentos de coleções de roupas.</p><p>• Devido às irregularidades na matéria-prima do couro, há uma geração de</p><p>resíduos relativamente grande no setor de corte.</p><p>Com base nessas informações, responda às seguintes perguntas:</p><p>a. Qual é o tipo de processo produtivo da empresa?</p><p>b. Quais serão as prioridades na realização das atividades de acompanhamen-</p><p>to e controle da produção?</p><p>2) Pedro e Marcos tiveram a ideia de realizar um churrasco com os ex-colegas de</p><p>classe de um curso de engenharia. Atualmente, os 50 colegas moram em diferentes</p><p>cidades e a ideia é reunir toda a turma em um salão alugado. Pedro levantou a se-</p><p>guinte lista de atividades para a realização do churrasco:</p><p>ATIVIDADE DURAÇÃO</p><p>ESTIMADA</p><p>A - Convidar todos os ex-colegas da turma 2 dias</p><p>B - Alugar salão 4 dias</p><p>C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas</p><p>decidirem</p><p>2 dias</p><p>D - Comprar os ingredientes 1 dia</p><p>E - Realizar o churrasco 1 dia</p><p>De posse dessa lista, Pedro a apresenta a Marcos. Esse logo conclui que a preparação</p><p>e realização do churrasco terá uma duração total de 11 dias (ele somou a duração</p><p>estimada de cada atividade). Mas Pedro contesta, dizendo que eles conseguem pre-</p><p>parar e realizar o churrasco em menos de 11 dias. Sabendo também das seguintes</p><p>informações adicionais:</p><p>• Todas as atividades iniciarão só após a confirmação de presença dos cole-</p><p>gas.</p><p>221</p><p>• A compra de ingredientes ocorrerá após a decisão dos colegas sobre o car-</p><p>dápio do churrasco.</p><p>• O aluguel do salão pode ser feito assim que os colegas confirmarem a pre-</p><p>sença.</p><p>Considerando todas as informações anteriores, responda:</p><p>a. Qual será a duração de realização desse projeto, considerando o tempo de</p><p>sua realização sendo a duração do caminho crítico?</p><p>b. Que atividades não podem, de maneira alguma, atrasar de tal modo que o</p><p>projeto seja concluído dentro da duração prevista no item a) ?</p><p>c. Sobre a duração do projeto, quais dos dois colegas está correto?</p><p>3. Com a expansão da sua cidade, houve a necessidade de abrir uma empresa cuja</p><p>produção é de portas e batentes. Atualmente, essa empresa não dispõe de mui-</p><p>tos recursos. Considerando que você seja o responsável pela programação da</p><p>produção e tem a seguinte situação para o próximo mês (4 semanas):</p><p>• Há disponibilidade de apenas 6 recursos por semana, ou seja, o limite da</p><p>sua capacidade é de 6 pessoas por semana, sendo que cada atividade é</p><p>realizada por 2 pessoas.</p><p>• A atividade A possui duração de 3 semanas, a atividade B possui duração de</p><p>2 semanas, a atividade C de 1 semana e a atividade D de 3 semanas.</p><p>a. Suponha que a data de entrega prometida da atividade A é final da quarta</p><p>semana, a data da atividade B é final da terceira semana, a data da C é final</p><p>da segunda semana e a data de entrega da atividade D é final da terceira</p><p>semana. Represente graficamente o carregamento infinito e comente se</p><p>houve ou não excesso de capacidade.</p><p>b. Considerando as mesmas datas de entregas que foram informadas na letra</p><p>“a)”. Agora, represente graficamente o carregamento finito e faça duas pro-</p><p>postas de readequação ao problema.</p><p>222</p><p>4. Diante da dificuldade da economia, Maria precisou complementar sua renda</p><p>com trabalhos manuais. Então, ela se juntou com mais uma amiga para realizar</p><p>essas atividades e, consequentemente, fazerem a divulgação. De acordo com</p><p>as encomendas já recebidas, tem-se a seguinte situação para os próximos dois</p><p>meses (8 semanas):</p><p>• A atividade A possui duração de 4 semanas.</p><p>• A atividade B possui duração de 2 semanas.</p><p>• A atividade C possui duração de 5 semanas.</p><p>• A atividade D possui duração de 2 semanas.</p><p>• A atividade E possui duração de</p>a possi-
bilidade de realizar simultaneamente atividades independentes.
3. 
a. Resposta (vide versão colorida no AVA)
ENTREGA: C B e D A 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento infinito ↑ Limite de capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
b. Resposta:
ENTREGA: C B e D A 
Atividade A 
Atividade B 2 → 
Atividade C ←1 3→ 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento 
infinito
 ↑ Limite de capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
GABARITO
Opção 1: se nenhuma atividade foi iniciada, você poderá programar a atividade C 
para entregar no final da primeira semana, ou seja, a entrega será adiantada e pode-
rá formar estoque de produto acabado (gera-se custo).
ENTREGA: C B e D A 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento 
infinito
 ↑Limite de 
capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
Opção 2: se as atividades da primeira semana já foram iniciadas, você poderá pro-
gramar a atividade B para entregar no final da quarta semana, ou seja, a entrega será 
atrasada em uma semana.
ENTREGA: C D A e B 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento infinito ↑ Limite de 
capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
GABARITO
231
Opção 3: se as atividades da primeira e segunda semanas já foram iniciadas, você 
poderá programar a atividade C para entregar no final da quarta semana, ou seja, a 
entrega será atrasada em duas semanas.
ENTREGA: B e D A e C 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento 
infinito
 ↑ Limite de capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
Veja que, dependendo do contexto e da situação momentânea, você poderá ter 
várias opções de readequação, cabe ao responsável encontrar a melhor solução.
4. Resposta: programação para trás.
ENTREGA: F D E A B e C 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
Atividade E 
Atividade F 
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo
GABARITO
Resposta: programação para frente.
ENTREGA: F D E A B e C 
Atividade A Folga Folga 
Atividade B Folga Folga Folga Folga Folga Folga 
Atividade C Folga Folga Folga 
Atividade D 
Atividade E Folga 
Atividade F 
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo
5. Alternativa E.
Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/enade/provas-e-gabaritos>.