Controle na Programação e Planejamento da Produção

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PPCP
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato
CONVERSA INICIAL
Anteriormente, tivemos um conteúdo expressivo sobre técnicas de planejamento e programação,
que formam o corpo de conhecimento de um profissional do PPCP. Neste estudo, continuaremos
com algumas técnicas e fundamentos para planejamento e programação da produção, no entanto
será abordado um tema muito importante com relação às atividades básicas do PCP: o controle.
Muitas vezes, frases de efeito nos fazem refletir com mais atenção sobre algo que muitas vezes
poderia passar despercebido. Nos anos 1970/80, uma grande empresa multinacional utilizava o
slogan: “potência não é nada sem controle”. Trazendo essa frase para os nossos estudos, seria um
alerta tal qual: produzir em alto volume, mesmo atendendo ao planejamento e à programação
estipulados, pode, eventualmente, pôr tudo a perder se não houver controle. Obviamente que esse
controle não é uma exclusividade das atividades do PPCP, no entanto é uma atividade que jamais
deve ser negligenciada.
Quando se estuda administração, é fundamental que se conheçam as suas quatro atividades
básicas, chamadas de PODC: planejamento, organização, direção e controle. Portanto, essa breve
reflexão nos mostra que tecendo um paralelo entre o PPCP e as atividades básicas da administração,
duas delas fazem parte do PODC: planejamento e controle. No planejamento se estabelecem os
padrões para produção, tais como quantidade a ser produzida, quantidade e qualidade da matéria-
prima e componentes, requisitos do cliente, tempo de produção, custo de produção e estoque etc.
A função do controle, de forma resumida, é comparar o desempenho obtido com os padrões
estipulados por meio de indicadores e fazer as correções necessárias. É claro que, no cotidiano das
empresas, esse trabalho não é tão simples como o traçado nesses parágrafos, por isso é necessário
que o profissional do PPCP tenha amplo conhecimento sobre todos os aspectos de planejamento,
programação e controle de produção.
Vamos aos principais tópicos deste estudo.
1. Programando com base na Teoria das Restrições
2. Sequenciamento da produção
3. Programando com kanban
4. Cartões kanban
5. Programação e controles
CONTEXTUALIZANDO
É muito comum ver nos sites de notícias algo do tipo: “Estrada XY 116 está com uma das pistas
interditada no km 152, entre as cidades A e B”. Mas o que isso tem a ver com o PPCP? Muita coisa. A
estrada XY 116 tem um fluxo intenso de veículos e por ela escoa todo tipo de produto que abastece
as cidades A e B. Repare que, nesse momento de interdição de uma das pistas, a capacidade máxima
de veículos, que numa condição normal é de 4.000 por hora (número fictício), temporariamente
passou para 2.000 veículos por hora. Uma obra foi realizada recentemente a uns dois quilômetros
depois da interdição, onde a rodovia XY 116 passa a ter três pistas nos dois sentidos, proporcionando
uma capacidade máxima de 6.000 veículos por hora. Por mais que tal capacidade apresente uma
vazão excepcional para movimentação dos veículos e escoamento da produção, toda a capacidade
da malha viária está subordinada aos 2.000 veículos por hora devido à interdição de uma das pistas.
O mesmo ocorre na programação pelo PPCP, que deve compreender que são as restrições do
processo que vão definir a capacidade de produção. A capacidade de 6.000 veículos por hora a dois
quilômetros da interdição não tem efeito nenhum sobre a capacidade do tráfego de veículos, que
está subordinado à restrição (ou gargalo) da rodovia.
Em todo processo produtivo, sempre haverá uma restrição, e cabe ao profissional do PPCP
identificá-la e subordinar a programação a essa restrição. É o que veremos no tópico 1. Vamos lá!
TEMA 1 – PROGRAMANDO COM BASE NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
O texto acima foi um spoiler para o tema deste estudo, baseado nas restrições dos processos.
Não há como mencionar as restrições sem citar a Teoria das Restrições ou TOC (Theory Of
Contraints). Todo processo terá uma restrição, tal qual o gargalo de uma garrafa ou de um funil.
Figura 1 – Teoria das restrições
Crédito: Janos Levente/Shutterstock.
Em todo processo, sempre haverá uma restrição e, mesmo eliminando essa restrição, surgirão
outras que deverão, na medida do possível, ser eliminadas ou minimizadas.
Por mais que pareça óbvio perceber que a atividade restritiva em um processo é a que ditará o
ritmo de um sistema produtivo, na prática as coisas não acontecem dessa forma. Segundo Cox III e
Schleier (2013, p. 179), não existe um equívoco mais grave do que equiparar uma não restrição a algo
não importante. Ainda segundo os autores, ao contrário, em virtude das dependências, ignorar uma
não restrição pode afetar a restrição a ponto de o desempenho global do sistema ser seriamente
prejudicado.
A Teoria das Restrições foi desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt em sua obra
denominada A Meta. Nessa teoria, o autor explica o conceito de restrição e recomenda que, para
tratar de gargalos, se deve:
identificar as restrições do sistema;
decidir como explorar ao máximo as restrições do sistema;
subordinar todo o resto do sistema à restrição explorada;
elevar a capacidade das restrições do sistema;
voltar ao primeiro passo, pois é possível que haja gargalos menores que só surgirão após a
eliminação do gargalo inicial.
A Teoria das Restrições pode ser empregada em outras áreas de atuação, mas é nos processos
internos de uma organização produtiva que a aplicação é mais intensa. É aí que entra o PPCP. Para
compreender melhor a Teoria das Restrições de Goldratt, algumas regras citadas por Pansonato
(2018, aula 2, p. 5) devem ser consideradas.
Regra 1: a taxa de utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua capacidade
de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema.
O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso (interno ou externo) gargalo, de nada
adiantando programar um recurso não gargalo para produzir 100% de sua capacidade, pois
estaremos apenas gerando estoques intermediários e despesas operacionais.
Regra 2: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
Convencionalmente, os recursos são utilizados 100% do seu tempo; um recurso parado é visto
como perda de eficiência. A Teoria das Restrições advoga que os recursos devem ser ativados apenas
à medida que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitações
dos gargalos.
Regra 3: uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema
produtivo.
Como os recursos gargalos não possuem tempos ociosos, caso algum problema venha a
acontecer com esses recursos, a perda de produção se repercutirá em todo o sistema, reduzindo o
fluxo. No exemplo citado, tempo perdido no processo de coleta e transporte interfere diretamente na
capacidade de entrega.
Regra 4: uma hora ganha num recurso não gargalo não representa nada.
Como os recursos não gargalos, por definição, possuem tempos ociosos, qualquer ação que
venha apenas acelerar o tempo produtivo deles transformará tempo produtivo em mais tempo
ocioso.
Regra 5: os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos.
Como consequência das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes de processamento deve variar
conforme o tipo de recurso pelo qual estão passando. Em um recurso gargalo, os lotes devem ser
grandes para diluir os tempos de preparação, transformando-os em tempos produtivos. Já nos
recursos não gargalos, os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em
processo e agilizar o fluxo de produção dos gargalos.
Regra 6: os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais.
Para o profissional do PPCP, as regras acima devem servir como direcionadoras das ações para
planejar e programar a produção. A Teoria das Restrições (TOC) tem como premissa que a gestão dos
“pulmões” é essencial para a eficiência do sistema produtivo.
Crédito: tynyuk/Shutterstock.
Para entenderdo que se trata esses pulmões, é importante conhecer o método de programação
Tambor-Pulmão-Corda (TPC). Conforme Cox III e Schleier (2013, p. 180), o TPC é um mecanismo de
programação e controle empregado para implementar a Teoria das Restrições (TOC) em um
estabelecimento de serviços ou de produção. Ainda conforme os autores, o TPC parte do conceito de
que o posto de trabalho mais lento de um estabelecimento (ou do mercado, se todas as estações de
trabalho tiverem capacidade excedente) deve estabelecer o ritmo de todos os outros postos, pois, do
contrário, o estoque aumentará de forma descontrolada nas estações mais lentas.
Vamos entender os termos tambor, pulmão e corda:
Tambor: significa o gargalo do processo produtivo e determina o ritmo da produção para todo o
sistema. Se o posto anterior tiver um ritmo maior que o gargalo, haverá estoque em processo. Se o
posto gargalo não conseguir atender a sua taxa de produção, toda a taxa de produção estará
reduzida.
Pulmão: significa a inserção de um estoque extra no posto gargalo para mantê-lo em operação
dentro da taxa de produção requisitada.
Corda: puxará a produção para abastecer o pulmão, conforme o ritmo do tambor.
A figura abaixo apresenta de forma esquemática o modelo TPC.
Figura 2 - Modelo Tambor-Pulmão-Corda (TPC)
Crédito: Rost9/Shutterstock.
A estação B é a restrição do sistema, que define o ritmo de produção por meio do tambor, que
por sua vez aciona a corda que puxa a matéria-prima para abastecer o pulmão e garantir que não
haja nenhuma parada.
TEMA 2 – SEQUENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
O sequenciamento de produção é geralmente utilizado na produção em lotes repetitivos.
Suponha uma empresa fornecedora de autopeças para linha automotiva que possua no seu portfólio
de clientes oito montadoras e para cada uma delas deve fornecer peças específicas. Como fazer o
sequenciamento da produção e a alocação de recursos compartilhados (linhas de produção,
máquinas, células de manufatura etc.)?
De acordo com Tubino (2015, p. 174), uma vez que o PCP, por meio da aplicação de um dos
modelos de controle de estoques, tenha em mãos um conjunto de ordens de fabricação a serem
produzidas no período, ele deve decidir pelo sequenciamento dessas ordens com base em duas
questões centrais:
1. a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens de fabricação planejadas; e
2. a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis no centro de
trabalho.
A figura abaixo ilustra essas formas de decisão:
Figura 3 - Decisões do sequenciamento na produção em lotes
Com relação à decisão 1, tem como ponto para a tomada de decisão aspectos relacionados ao
lote a ser produzido, tais como tempo padrão, cobertura de estoque, importância do cliente na
configuração da demanda etc.
Referente à decisão 2, levam-se em consideração os recursos a serem utilizados para executar a
ordem escolhida. O foco, nesse caso de sequenciamento, incide sobre o recurso, e variáveis como
capacidade disponível, tempo de setup e taxa de produção devem ser consideradas.
É notório que, em função de variáveis que atuam sobre o sistema, decisões específicas,
principalmente pelo dinamismo da operação de produção, surgirão, e o profissional do PPCP, em
consonância com outras áreas envolvidas, deve estar preparado para essa tomada de decisão. Se
determinado item possui muita matéria-prima e componentes em estoque, o PCP pode buscar uma
forma de girar esses itens no início do mês, por exemplo, buscando auxílio das áreas de marketing e
vendas para escoar o volume desse item. O mesmo se aplica ao fechamento do mês, em que o
sequenciamento pode sofrer algumas alterações para tentar se produzir itens de maior valor
agregado com objetivo de aumentar a receita do mês que se finda.
Muitas vezes, o sequenciamento da produção é comprometido devido a variáveis que agem no
sistema produtivo e que podem interferir diretamente na eficiência do processo. Basicamente, essas
variáveis interferem no chamado lead time, ou seja, tempo compreendido entre a colocação do
pedido, a produção e a entrega de um produto ao cliente. Seguem abaixo os tempos que compõem
o lead time:
Tempo de processamento: é o tempo de execução de um produto, em que se transforma
matéria-prima em produto acabado. Trata-se do tempo que efetivamente agrega valor ao produto e
ao processo.
Tempo de espera: no caso do PPCP, refere-se à espera dos lotes para serem processados em um
centro de trabalho (montagem, fabricação etc.).
Tempo para inspeção: refere-se aos tempos destinados à inspeção de matéria-prima e
componente e do produto acabado a ser disponibilizado ao cliente. Embora não agregue valor direto
ao produto e ao processo, essa ação se faz necessária.
Tempo de transporte/movimentação: relativo ao tempo em que o lote deve ser movimentado
dentro da empresa. Também não agrega valor ao produto e ao processo, portanto deve ser
minimizado e, quando possível, eliminado.
A figura abaixo apresenta de forma lúdica como isso pode acontecer dentro de uma indústria.
Figura 4 - Perdas em um sistema de valor
Fonte: elaborado com base em Liker, 2005.
Repare que, na figura acima, boa parte do tempo previsto para produção é destinado a
atividades que não agregam valor. A boa notícia é que para essas atividades sempre haverá ações no
sentido de eliminá-las ou minimizar seus efeitos no sistema produtivo. O PPCP, embora não tenha
ação direta para corrigir esses problemas, deve obrigatoriamente interagir com as áreas responsáveis
com o objetivo de melhorar os processos.
Algumas técnicas podem ser utilizadas para minimizar essas perdas com paradas. Uma delas é o
estabelecimento de células de manufatura, conforme vimos no tópico referente à influência dos
layouts (arranjos físicos). Conforme Tubino (2017, p. 177), com células focadas a famílias de produtos,
os setups são minimizados, ou até eliminados, fazendo com que os lotes econômicos de produção
sejam pequenos e o tempo de conclusão deles acelerado.
Eventualmente, pode-se utilizar a pesquisa operacional, por meio da programação linear, grafos
etc., para se obter o melhor sequenciamento de lotes.
Para outras condições, pode-se fazer uso do quadro abaixo:
Quadro 1 – Regras de sequenciamento
Sigla Especificação Definição
PEPS
Primeira que entra primeira
que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
MTP
Menor tempo de
processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento
no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega.
IPI Índice de prioridades
Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente
ou ao produto.
ICR Índice crítico
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
IFO Índice de folga
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
IFA Índice de falta
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
TEMA 3 – PROGRAMANDO COM KANBAN
Antes de entrarmos efetivamente no tópico kanban, vale ressaltar que o seu uso está
implicitamente ligado ao sistema de produção puxada, ou seja, não há como utilizá-lo de forma
plena em uma produção empurrada.
Bom, dito isso, vamos entender um pouco sobre o assunto. O sistema kanban foi
especificamente criado para dar suporte ao sistema (ou filosofia) just-in-time (JIT), que é um dos
pilares do Sistema Toyota de Produção e tem como característica principal que nada deve ser
produzido, transportado, vendido ou adquirido antes da hora.
Kanban é um sistema utilizado para puxar a produção com base no uso de sinalizações que
ativam a produção e a movimentação dos itens pela fábrica.
Depois de nivelada a produção e elaborado o Plano Mestre de Produção (PMP), um cartão
kanban de produção (tal qual uma ordem de produção) é emitido para o último estágio de produção
de determinado item, conforme a figura abaixo:
Figura 5 - Produção puxada com cartões kanbans
Fonte: Pansonato,2022.
A figura acima ilustra um exemplo bem simples do funcionamento do kanban em um grupo de
estações de trabalho em que o produto vai progredindo da estação A até a estação D. Um cartão
kanban é emitido para o processo puxador (estação D), que, por sua vez, gera um cartão para
movimentação de uma caixa de componentes da estação C (exemplo da caixa verde do mercado da
estação C). Essa retirada gera um cartão de produção da estação C que deverá repor a caixa de
componentes. O mesmo ocorre com as demais estações.
Crédito: tynyuk /Shutterstock.
Não é bem assim. O PPCP deve coordenar toda a movimentação dos cartões kanbans que se
movimentam dentro da fábrica, pois um cartão de kanban é como uma cédula de dinheiro, que
possibilita aos processos puxadores “comprar” dos processos antecessores e assim por diante. Bom,
se o cartão kanban é considerado dinheiro, então o PPCP seria algo como uma casa da moeda para
produção? Nem tanto, mas o controle sobre a quantidade de cartões kanban que giram na fábrica
deve ser previamente calculado pelo PPCP. Muitas empresas fracassam na implantação de um sistema
de kanban devido à total falta de controle sobre a quantidade de cartões em processo. Veremos logo
à frente como calcular a quantidade de cartões kanban, porém antes de saber a quantidade de
kanbans vamos conhecer algumas regras e pré-requisitos para a sua implantação.
3.1 REGRAS BÁSICAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE KANBAN
Conforme Dennis (2008, p. 95), algumas regras devem ser atendidas para que haja sucesso na
implantação de um kanban.
Regra 1: nunca faça expedição de itens com defeito.
Regra 2: o cliente retira apenas o que é necessário, ou seja, o cliente deve vir retirar os itens na
hora e na quantidade necessária.
Regra 3: produza apenas a quantidade retirada pelo cliente.
Regra 4: nivele a produção (heijunka).
Regra 5: use o kanban para ajuste fino da produção, e não grandes mudanças na produção, que
devem ser tratadas no plano de produção (PMP).
Regra 6: estabeleça e fortaleça o processo, ou seja, reduza os desperdícios e implemente uma
cultura de melhoria contínua.
Essas regras básicas devem ser obrigatoriamente atendidas na íntegra, pois o não cumprimento
de uma delas vai comprometer todo o processo.
3.2 REQUISITOS BÁSICOS PARA IMPLANTAÇÃO DE KANBAN
Suponha que você é um profissional de PPCP e a direção da empresa para a qual você trabalha
solicitou a implantação de um sistema kanban para a produção. Você busca as informações
necessárias sobre como implantar, incluindo as regras acima mencionadas, e parte para o
desenvolvimento de implementação, no entanto, já no teste piloto algumas coisas não funcionam.
Mas o que poderia ser? Muitas vezes o fracasso na introdução de um sistema kanban está no não
atendimento de alguns pré-requisitos.
Estabilidade no projeto de produtos (eliminação de variações).
Estabilidade no programa mestre de produção (produção nivelada).
Índices de qualidade altos (produtos com defeito não devem chegar à produção).
Fluxos produtivos bem definidos (fluxos sem interrupções).
Lotes pequenos.
Funcionários treinados e motivados com foco na melhoria contínua.
Máquinas e equipamentos em perfeito estado de conservação.
3.3 CÁLCULO DA QUANTIDADE DE CARTÕES KANBAN
Conforme já discutido, quando se opta pela utilização de cartões kanban, é necessário que se
tenha uma quantidade calculada de cartões. Antes de entrarmos nos cálculos, vamos a alguns
aspectos que devem ser considerados:
O tamanho do lote do item para cada contenedor (caixa).
A quantidade total de contenedores (caixas).
A quantidade de setups a ser realizada por dia: quanto maior for o tempo de setup, maior o
tamanho do lote para diluir seus custos e menor a sua frequência de produção diária.
O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens.
Quantidade reduzida de contenedores.
A determinação do número de cartões kanban se dá em função do tempo gasto para a
produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo bem como da segurança projetada. A
priori a equação básica para produção e movimentação, de acordo com Tubino (2017, p. 224), é
conforme abaixo:
Em que:
Nk = número total de cartões kanban no sistema (cartão);
D = demanda média diária do item (itens/dia);
Q = tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão);
Tprod = tempo total para um cartão kanban de produção completar um ciclo produtivo, em
percentual do dia, na estação de trabalho (dia);
Tmov = tempo total para um cartão kanban de movimentação completar um circuito, em
percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor (dia);
S = fator de segurança, em percentual do dia.
Vamos a um exemplo prático, utilizando um tipo de cartão para produção, dados:
D (demanda diária) = 1600 itens
Q = 10 itens/cartão (conforme contenedor)
S = 0,05 do dia
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da máquina e produção de um lote
de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos)
Tmov = 0 (considerado apenas kanban de produção)
. 0,062 . (1+0,05)] = 9,76 => 10 cartões kanbans
TEMA 4 – TIPOS DE CARTÕES KANBAN
O tema kanban é intenso e tem uma influência muito grande no PPCP, principalmente se a opção
de produção for pelo sistema de produção puxada. Agora que já sabemos efetuar cálculos básicos
sobre a quantidade de cartões, vamos conhecer os tipos de cartões.
4.1 CARTÃO KANBAN DE PRODUÇÃO
O cartão kanban de produção tem como objetivo autorizar a produção de um lote de itens.
Conforme Tubino (2017, p. 213), ele deve especificar:
descrição do item, com seu código e especificação;
local onde o lote deve ser armazenado após a produção;
tamanho-padrão do lote que será fabricado;
tipo de contenedor para esse item;
número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de produção para esse
item;
relação dos materiais necessários para a produção desse item e local onde se deve buscá-los;
código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco de dados do ERP.
Figura 6 - Cartão kanban de produção
4.2 CARTÃO KANBAN DE MOVIMENTAÇÃO
O cartão kanban de movimentação apresenta informações para retirada do material e posterior
movimentação para o centro de trabalho consumidor. Conforme Tubino (2017, p. 215), esse cartão
deve especificar:
descrição do item, com seu código e especificação;
especificação do centro de trabalho fornecedor onde o item é produzido, e o local no
supermercado onde se encontra armazenado o lote a ser movimentado;
especificação do centro de trabalho do cliente onde o item será consumido, e o local onde se
deve depositar o lote requisitado;
tamanho do lote que será movimentado;
tipo de contenedor para esse item;
número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de movimentação para
esse item;
código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco de dados do ERP.
Figura 7 - Cartão kanban de movimentação
4.3 CARTÃO KANBAN DE FORNECEDOR
O objetivo do cartão kanban de fornecedor é atuar como uma ordem de compra aprovando as
ações do fornecedor externo em relação à entrega de itens. Necessita de parceria com os
fornecedores externos para atender o sistema puxado e acionar as reposições de itens comprados.
Segundo Tubino (2017, p. 217), tal cartão especifica:
nome e código do fornecedor autorizado a fazer a entrega;
descrição do item a ser entregue, com seu código e especificação;
especificação do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e local onde se
deve depositar o lote requisitado;
lista de horários, ou ciclos diários, em que se devem fazer as entregas dos lotes;
tamanho do lote que será entregue;
tipo de contenedor para esse item;
número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de fornecedor para
esse item;
código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações, inclusive o financeiro para
registro e pagamento do fornecimento, do banco de dados do ERP.
Figura 8 - Cartão kanban defornecedor
Além de cartões, o kanban pode ser aplicado com a utilização de painéis com cores ou de forma
digital, também conhecido como E-kanban, ou seja, kanban eletrônico.
TEMA 5 – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
Após exercer as funções de administração de estoques e sequenciamento da produção, o PPCP
deve emitir as ordens de produção e fabricação, independentemente do sistema de produção
assumido, e a sinalização ao departamento de compras para que sejam emitidas as ordens de
compras para os fornecedores externos. Nesse momento, uma série de documentos são emitidos
(muitas vezes de forma digital) para que várias áreas da empresa executem suas tarefas.
Embora os dados da programação da produção sejam validados entre várias áreas da
organização, o acompanhamento e o controle da produção têm participação especial do PPCP. É o
momento em que se pode comparar o que foi planejado e programado com o que efetivamente foi
realizado, permitindo identificar os desvios e propor as ações para as possíveis correções. De acordo
com Limmer (1997, citado por Santos, 2015, p.144), os métodos de controle podem ser divididos em
três grupos:
Controles técnicos: referem-se a aspectos da qualidade dos materiais e da execução dos
serviços além da verificação da conformidade com as especificações estabelecidas.
Controles econômicos: referem-se à verificação das quantidades de serviço realizadas e aos
custos incorridos para a sua realização.
Controles financeiros: estão relacionados com o fluxo de caixa do empreendimento.
Com relação às atividades de controle atribuídas ao PPCP, Lustosa e Nanci (2008, citados por
Santos, 2015, p. 144), podem-se destacar as seguintes:
Comparar os resultados obtidos com os planos principais.
Coletar e avaliar os resultados e compará-los aos padrões de desempenho.
Criar meios efetivos para medir as operações.
Comunicar aos envolvidos os meios de medição que serão utilizados.
Transferir dados detalhados de forma que revelem as comparações e as várias ações.
Sugerir e implantar as ações corretivas quando necessárias.
Informar aos interessados o resultado da avaliação.
Ao optar pela utilização do kanban, é possível ter um controle visual do desenvolvimento da
produção por meio do painel kanban, conforme abaixo:
Figura 9 - Painel kanban
Fonte: Tubino, 2017. (Adaptado)
Além dos controles e atividades acima mencionados, algumas ferramentas podem ser utilizadas
para identificar, analisar e solucionar problemas. Entre as várias ferramentas disponíveis, é importante
salientar as tradicionais ferramentas da qualidade, como fluxograma, diagrama de Ishikawa, folhas de
verificação, histograma, diagrama de Pareto/curva ABC, diagrama de correlação, cartas de controle e
gráfico de Gantt (produção por projeto).
TROCANDO IDEIAS
Se procurarmos filmes sobre empreendedorismo e indústrias, podemos encontrar vários, no
entanto, um deles se destaca: A Meta, baseado no livro de mesmo título, escrito por Eliyahu Goldratt
em 1984. Embora seja antigo, esse filme, disponível na internet, retrata a vida profissional de um
gerente de fábrica, que recebe do dono da empresa uma meta a ser atendida em três meses, caso
contrário a fábrica seria fechada. Uma boa dica para você que se interessa por assuntos ligados ao
PPCP.
NA PRÁTICA
Suponha uma célula com quatro máquinas que trabalham com kanban e produzem o produto
“A”. A demanda diária do produto é de 1.500 peças. A capacidade do contenedor que move as peças
entre as máquinas é de 12 peças. O tempo de produção média unitário é de aproximadamente 9,2
minutos (0,02 dia de oito horas). A empresa utiliza um coeficiente de segurança de 5%. Qual o
número de kanbans necessários para o funcionamento do sistema?
Tente fazer o exercício e verifique o resultado na videoaula.
FINALIZANDO
Finalizamos mais este estudo. Aprendemos que todo processo possui uma restrição e o PPCP
deve ficar atento a esse princípio, conforme vimos na Teoria das Restrições. Aprendemos a sequenciar
a produção. Agora você é capaz de compreender a influência do kanban na programação e controle
de produção e calcular a quantidade de cartões. Fechamos nosso estudo com o “C” do PPCP: o
controle da produção.
REFERÊNCIAS
BEZERRA, C. T.; Técnicas de planejamento, programação e controle da produção. Curitiba:
Intersaberes, 2013.
COX III, J. F.; SCHLEIER, J. G. Handbook da Teoria das Restrições. Porto Alegre: Bookman, 2013.
DENNIS, P. Produção Lean simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008.
PANSONATO, R. C. Lean manufacturing. Curitiba: Contentus, 2020.
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: Intersaberes, 2012.
SANTOS, A. P. L.; Planejamento, programação e controle da produção. Curitiba: Intersaberes,
2015.
TUBINO, D. F.; Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2017.