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Planejamento mestre da produção (PMP)

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Planejamento mestre da produção (PMP)
Prof. Mauro Rezende Filho
Descrição
O planejamento hierárquico de produção, o planejamento mestre da
produção (PMP) e as políticas e restrições de produção e estoque no
PMP.
Propósito
Conhecer o processo de planejamento mestre de produção (PMP) ou
cronograma mestre de produção (MPS) é de extrema importância para o
profissional, pois permite construir uma declaração dos planos
produtivos da empresa. Com isso, é feito um contrato entre o
departamento de vendas e o departamento de fabricação que equilibra
oferta e demanda, definindo as quantidades necessárias para produzir e
os prazos de produção.
Preparação
Antes de iniciar seus estudos, certifique-se de ter à sua disposição papel
e lápis, computador com o software Excel, de modo que possa replicar o
conteúdo e o exercício que serão apresentados.
Objetivos
Módulo 1
Planejamento hierárquico de
produção
Reconhecer o processo de planejamento hierárquico de produção.
Módulo 2
De�nição do planejamento
mestre da produção (PMP)
Reconhecer o processo de planejamento mestre da produção (PMP).
Módulo 3
Políticas e restrições de produção
e estoque no PMP
Identificar as políticas e restrições de produção e estoque no PMP.
Introdução
Para começar seus estudos, assista ao vídeo a seguir e conheça
os aspectos fundamentais do planejamento mestre da produção.

1 - Planejamento hierárquico de produção
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer o processo de
planejamento hierárquico de produção.
Vamos começar!
Reconhecendo o processo
de planejamento
hierárquico da produção
Assista o vídeo a seguir e conheça alguns conceitos iniciais sobre o
planejamento hierárquico da produção.

Uma abordagem geral de
desagregação
No ambiente de produção, o planejamento operacional hierárquico é
denominado “planejamento hierárquico da produção (HPP)”.
Caracteriza-se pelo uso da metodologia de
planejamento agregado, um processo que define os
níveis de capacidade, produção, subcontratação,
estoque, falta e até preço em determinado período. Seu
objetivo é atender à demanda e maximizar os lucros.
Assim, o processo de tomada de decisão é separado em intervalos de
tempo e um responsável é designado para cada intervalo de tempo. No
entanto, essa simplificação é afetada por fatores humanos, uma vez que
os indivíduos não necessariamente tomam decisões estritamente
racionais. Dependendo do contexto, eles fazem julgamentos
tendenciosos na tentativa de encurtar o processo de tomada de
decisão.
O planejamento da produção pode ser definido simplesmente como a
determinação das necessidades de capacidade de acordo com as
estimativas da demanda e dos gargalos existentes. Uma visão mais
detalhada propõe a divisão das decisões de produção em três
dimensões:
 Planejamento de operações
produtivas, relacionadas a
previsões, localização e
dimensionamento da planta,
planejamento e projeto de
produto, planejamento e projeto
d l j
Dentre essas três dimensões, a organização das operações produtivas e
a direção e controle das operações produtivas são as que mais se
relacionam com as definições de planejamento e programação da
produção.
No contexto do planejamento hierárquico da produção, a questão da
estabilidade é uma abordagem de desagregação em dois níveis em
ambiente de manufatura discreta. São elas:
S&OP (Sales and Operation
Planning – planejamento de
vendas e operações)
É aquele que determina os volumes das famílias por macroperíodos em
vários planos correspondentes a itens acabados por macroperíodos.
de processo, planejamento e
projeto de planta e planejamento
e projeto de trabalho.
 Organização das operações
produtivas, intimamente
associadas à programação das
operações e logística.
 Gestão e controle das operações
produtivas, que se relacionam
com o estabelecimento de metas
de qualidade e custos.
MPS (mestre de produção)
É aquele que é abordado com uma heurística simples para suavizar as
quantidades de itens de produção dentro dos microperíodos.
Conheça-os melhor a seguir.
Planejamento de vendas e operações (S&OP)
O planejamento de vendas e operações (Sales and Operation Planning -
S&OP) é um processo para combinar melhor a oferta de um fabricante
com a demanda, fazendo com que o departamento de vendas colabore
com as operações para criar um plano de produção único. O objetivo
mais amplo é alinhar as operações diárias com a estratégia corporativa.
Comentário
Na prática, outros departamentos intimamente envolvidos nos lados da
demanda e oferta da equação normalmente participam do S&OP,
incluindo marketing, compras, fabricação, transporte e finanças.
O S&OP consiste em várias etapas, geralmente realizadas em reuniões
mensais. Os nomes e números das etapas do processo de
planejamento de cada empresa variam, mas todas têm o seguinte em
comum, na ordem:
Coleta de dados
Coleta de previsões existentes e
informações sobre variáveis-
chave, como estoque, vendas
recentes e dinheiro em caixa.
Planejamento de
demanda
Processos para analisar, prever e
influenciar a demanda, incluindo
detecção de demanda e
modelagem de demanda.
Além de melhorar a precisão das previsões, o S&OP pode reduzir os
custos de estoque, o que, por sua vez, pode aumentar o capital de giro
ao comprometer menos dinheiro no estoque. O S&OP também pode
aumentar a receita e a participação de mercado, melhorando a eficácia
de novos produtos e iniciativas de marketing.
Atenção!
As melhores taxas de entrega no prazo possibilitadas pelo S&OP podem
levar ao aumento da satisfação do cliente e aos benefícios adicionais
que daí advêm, como vendas mais altas.
Melhor visibilidade dos dados de vendas, marketing, operações e
finanças é outro benefício divulgado pelos proponentes do S&OP. Além
disso, o uso de software especializado de S&OP para automatizar o
processo pode encurtar os ciclos de planejamento, reduzindo assim os
custos de mão de obra e aumentando a produtividade, pois os
Planejamento da
produção (oferta)
Avaliação da capacidade e
restrições de produção e
distribuição.
Reconciliação
Alinhamento dos planos de
demanda e produção, garantindo
que atendam aos requisitos
financeiros e objetivos da
empresa e elaborando
recomendações.
Reunião executiva
Recebimento da contribuição
final da equipe de S&OP, revisão
do plano e aprovação de uma
versão final.
funcionários são liberados do trabalho pesado e muitas vezes manual
envolvido na preparação de previsões e na colaboração em um plano
unificado.
Cronograma mestre da produção (MPS)
Cronograma mestre de produção (MPS) é um termo usado para
descrever um importante documento centralizado, que informa o que se
precisa produzir, quanto é preciso produzir e quando precisa produzir.
Em suma, tudo relacionado à produção, incluindo prazos, como o lead
time de fabricação. A seguir, uma rápida visão geral das etapas do
processo do cronograma mestre de produção:
 Mapeamento da demanda e
de�nição de um plano de
demanda.
 Trabalho com as matérias-
primas necessárias e colocação
da cadeia de suprimentos em
funcionamento com processos
de planejamento de produção.
 Desenvolvimento de uma
proposta de cronograma mestre
de produção. Isso é como um
rascunho para ver se o
cronograma de produção é
viável.
 Uso de uma técnica de
planejamento de capacidade
b l l d á à
Uma vez que o cronograma mestre esteja implementado, todos os
funcionários têm clareza sobre o que precisa ser produzido a cada
semana. Veja na tabela a seguir um exemplo:
Agosto
Produto Tipo 1 2 3
Freio
Disco 50 50 50
Sapata 20 20 20
Embreagem
Carbono 35 35 35
Cerâmica 30 30 32
Multidisco 15 15 15
Total 150 150 152
Tabela: Cronograma de produção semanal.
Mauro Rezende Filho
bruta para calcular se atenderá à
fabricação de MPS proposta.
Deve-se usar essa técnica para
avaliar continuamente se a
capacidade pode atender à
demanda quando seu
cronograma mestre de produção
estiver em ação.
 Se a proposta de cronograma
mestre de produção for viável,avaliação do atendimento ao
cliente, uso e�caz de recursos e
investimento em estoque.
Balanceamento de �uxo de
produção
Balanceamento de linha é uma estratégia de produção que envolve
equilibrar o tempo do operador e da máquina para combinar a taxa de
produção com o takt time.
Para determinada linha de produção, se o tempo de produção for
exatamente igual ao takt time, então a linha estará perfeitamente
equilibrada. Caso contrário, os recursos devem ser realocados ou
reorganizados para remover gargalos ou excesso de capacidade.
Takt time
É a taxa na qual as peças ou produtos devem ser produzidos para atender à
demanda do cliente.
Resumindo
As quantidades de trabalhadores e máquinas atribuídas a cada tarefa na
linha devem ser reequilibradas para atender à taxa de produção ideal.
O objetivo do balanceamento de linha é atribuir tarefas para minimizar o
tempo ocioso dos trabalhadores – portanto, os custos de tempo ocioso
– e atender à taxa de produção necessária para a linha.
Em uma linha perfeitamente equilibrada, todos os
trabalhadores completariam suas tarefas atribuídas ao
mesmo tempo (supondo que iniciassem seu trabalho
simultaneamente). Isso resultaria em nenhum tempo
ocioso.
Infelizmente há uma série de condições que impedem a obtenção de
uma linha perfeitamente equilibrada, como os tempos estimados para
tarefas; as relações de precedência para as tarefas; e a natureza
combinatória do problema.
Exemplo 1
Você acaba de receber o trabalho de configurar uma linha de montagem
de ventiladores elétricos com as seguintes tarefas:
Tarefa Tempo(m) Descrição Predecessor
A 2,00 Montar aestrutura
B 1,00 Instalar ointerruptor A
C 3,25 Montar a carcaçado motor
D 1,20
Montar a carcaça
do motor na
estrutura
A, C
E 0,50 Anexar lâmina D
F 1,00
Montar e anexar
a grade de
segurança
E
G 1,00 Conecte o cabo B
H 1,40 Testar F, G
Tabela: Tarefas da linha de montagem de ventiladores elétricos.
Mauro Rezende Filho
Estruturando o diagrama de precedência (Rede), temos o seguinte
resultado:
Diagrama de precedência (Rede)
Aplicando o método Kilbridge e Wester temos:
Passo 1
Desenhe um diagrama de precedência e organize-os em diferentes
zonas para que o tempo médio seja igual ou quase igual.
O resultado será:
Diagrama de precedência.
Temos então, nesse caso:
Tempo ocioso
Tempo ocioso %
Então, chegamos à seguinte conclusão:
Isto não é aceitável.
Passo 2
Transferibilidade: nesse princípio, as atividades são transferidas de uma
zona para outra desde que não afetem a sequência denotada pelo par
ordenado.
Passo 3
Do passo 2 e organizando os centros de trabalho, o balanceamento das
linhas torna-se o seguinte:
16, 8min
( 16,89,2 ) ⋅ 100 = 182, 60% (B + C + D)
Diagrama de precedência com centros de trabalho organizados.
Agora temos:
Tempo ocioso
Tempo ocioso % b
Então, chegamos à seguinte conclusão:
Isto é aceitável.
Vamos, agora, seguir nosso estudo com outro método.
Exemplo 2
Seu setor precisa montar 200 caixas de ligação por dia. Para a
montagem, existem 16 passos descrito na tabela a seguir. Vamos ver
como configurar a linha de montagem dessa atividade.
Ordem Operações-padrão Tempo(min.)
1 Soltar cabos 0,200
2 Fazer ligação na placa de bornes 0,448
3 Colocar ponte de ligação e porcascom arruelas 0,927
4, 0min
( 4,6
6,0
) ⋅ 100 = 66, 67% (E + F)
Ordem Operações-padrão Tempo(min.)
4 Pegar parafusadeira e fixar porcasna placa de bornes 0,100
5 Dobrar cabos com terminais 0,302
6 Pegar caixa de ligação eposicionar na bancada 0,115
7 Posicionar e prensar aterramentona caixa de ligação 0,104
8 Posicionar parafusos na caixa deligação 0,445
9 Pegar caixa de ligação eposicionar sobre o motor 0,257
10 Pegar parafusadeira e fixar caixade ligação 0,140
11 Enrolar duas pontas do cabo daresistência 0,669
12 Pegar estanhador e estanhar caboda resistência 0,384
13 Cortar conector e retirar rebarba 0,779
14 Conectar cabos da resistência noconector 0,624
15 Parafusar conector na caixa deligação 0,386
16 Conectar cabos do termostato noconector 1,870
Tempo Total 7,750
Tabela: Atividades da linha de montagem de Placa de Bornes e Caixa de Ligação.
Mauro Rezende Filho
Para balancear a linha, faremos o seguinte cálculo:
Onde:
 = Capacidade de produção em unidades por dia
 = Tempo de ciclo em minutos por unidade
CP =
TD
TC
CP
TC
 = Tempo disponível para produção em minutos por dia
O tempo da operação de gargalo (operação 16) é um tempo de
importante atenção, pois ele serve para definir o PCP, o valor limite de
capacidade de produção (CP). Como um turno de trabalho de 8 horas
tem 480 minutos, vamos fazer a razão entre 480 minutos e o tempo
demandado na operação 16, que é 1,870 minutos, assim:
Agora consideramos que realizamos esses passos para montar uma
ligação elétrica de uma família de motores. Isso implica o fato de que
não há setups e todas as operações são manuais. Por isso, contamos
com diversos operadores na linha de montagem. Vamos supor que um
desses operadores trabalha somente na operação 16. Esse operador
precisa realizar dois deslocamentos: o primeiro é pegar o item na
bancada. Após realizar seu trabalho, ele realiza o segundo
deslocamento de devolver o item à bancada. Nesses deslocamentos, ele
leva mais 0,130 min. Diante disso, vamos calcular o tempo previsto para
produção de cada unidade, e também o tempo previsto de unidade
produzida por minuto:
Onde:
 = Tempo de ciclo em minutos por unidade
 = Taxa de produção em unidades por minuto
 = Tempo disponível para produção em minutos por dia
 = Demanda média em unidades por dia
Veja que a demanda esperada, por dia, é de 200 unidades. Como o TC
resultou em 2,40 minutos, precisamos regular a linha de montagem para
esse valor. Na tabela, o valor total calculado da linha de produção é de
7,750 minutos e o valor ideal é de 2,40 minutos. Isso indica que
decisões devem ser tomadas para que a linha de produção possa atingir
TD
CP =
480min por dia 
1, 870min pou unid 
≅256, 685 unid. por dia 
TC =
TD
D
=
480min por dia 
200 unid por dia 
= 2, 40min por unidade 
TX =
D
TD
=
200 unid por dia 
480min por  dia 
≅0, 416 unid por  min
TC
TX
TD
D
o objetivo pretendido. Com o valor de 7,750 minutos por produção, a
quantidade produzida por dia é de 61,94 unidades por dia.
Aqui se admite que cada posto de trabalho tenha que pegar a carcaça
do motor (0,050 min) na bancada e, após as operações-padrão,
recolocá-la (0,050 min) para o próximo operador.
Mão na massa
Questão 1
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que
trabalha 480 minutos por dia (8 horas), a partir de seis operações
sequenciais, com os seguintes tempos unitários:
Operação
1
Operação
2
Operação
3
Operação
4
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min.
Calcule a capacidade máxima teórica de produção da linha e o
número de postos de trabalho para uma produção de 240 unidades.

A 106,67 peças e 2 postos de trabalho.
B 106,67 peças e 3 postos de trabalho.
C 110,65 peças e 2 postos de trabalho.
D 110,65 peças e 3 postos de trabalho.
E 108,76 peças e 4 postos de trabalho.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Questão 2
Suponha que um gerente de linha tenha que produzir 216 unidades
em um turno de 6 horas. A lista de tarefas com seu tempo de
processamento necessário e predecessor imediato está na tabela a
seguir. Com essas informações, teoricamente, quantos postos de
trabalho serão necessários?
Atividade Tempo (s) Predecessora
A 100
B 20
C 80 A
D 20 A, B
E 10 D
F 70 C
G 60 C
H 40 E, F, G
TP = 480 minutos
TC = 480÷240 = 2 peças/min
TO = 0, 8 + 1, 0 + 0, 5 + 1, 0 + 0, 5 + 0, 7 = 4, 5 minutos por peça
Produção por máquina = 480÷4, 5 = 106, 6667 peças
Número de máquinas = 240÷106, 6667 = 2, 25  →  3 postos
A 2
B 3
Parabéns! A alternativa C está correta.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer a solução da questão.
Questão 3
Uma empresa deseja produzir 500 unidades em um dia de 8 horas.
A tabela a seguir apresenta as atividades e seus tempos emsegundos. Faça o balanceamento da linha e indique a afirmativa
correta com relação ao número ideal de estações de trabalho.
Atividade Tempo(s) Predecessora
A 15
B 23 A
C 17 B
D 42 B
E 15 B
F 37 C
G 5 D, E
H 12 F, G
I 34 H
C 4
D 5
E 6
Atividade Tempo(s) Predecessora
J 27 H
K 18 I, J
L 7 K
Parabéns! A alternativa A está correta.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer a solução da questão.
Questão 4
O diagrama a seguir apresenta uma linha de montagem:
A 5
B 6
C 7
D 8
E 9
Na imagem, os números existentes dentro das bolinhas
representam o tempo gasto em cada estação de trabalho da linha
de montagem. Se 4.000 unidades devem ser produzidas em um
período máximo de 25 dias, com os funcionários trabalhando
8h/dia, considerando que as pessoas possam parar durante o dia
para necessidades pessoais, impactando 15% da produção, no
máximo, a eficiência do balanceamento dessa produção é de:
Parabéns! A alternativa B está correta.
São 4.000 produtos a serem feitos em 
Equivalente a 
A 85%.
B 76%.
C 78%.
D 92%.
E 90%.
200 horas (25 × 8).
20 unidades/h. 
Tc = (60 × 0, 85)/20 = 51/20 = 2, 55 minutos/ unidade 
N = (1, 0 + 2, 5 + 1, 5 + 1, 0 + 1, 5 + 2, 2)/2, 55 = 9, 7/2, 55 =
Número real de operadores: cada pessoa pode operar mais de uma
estação, desde que o tempo total de suas tarefas não exceda 2,55
minutos – o tempo do ciclo. A distribuição será, então:
Estação 1: 1 pessoa nas estações e minutos
Estação 2: 1 pessoa na estação minutos
Estação 3: 1 pessoa na estação minutos
Estação 4: 1 pessoa na estação minutos
Estação 5: 1 pessoa na estação minutos
Observe que o número teórico não foi suficiente. Foram necessários
5 operadores.
Note-se que todas as estações estão ociosas, exceto a 2, que é
quase totalmente utilizada A Estação 1 funciona 2,0
minutos. Sua eficiência é A eficiência global
do sistema é de , correspondendo à divisão de 3,8 por 5
(operadores teóricos/operadores reais).
Questão 5
Uma empresa fará a fabricação dos produtos e na proporção de
50% para cada, na produção. Os tempos de produção de cada
produto estão descritos na tabela a seguir. A eficiência do
balanceamento será igual a:
Produto X Y
Produção total (unid) 2000 2000
Horas de trabalho 200 200
Produção por hora 10 10
Tempo gasto em cada posto
Posto 1 1,2 1,5
Posto 2 1,5 0,8
Posto 3 1,4 1,2
Posto 4 2
Posto 5 16 1,4
Posto 6 2,1
A C = 2, 0
B = 2, 5
D = 1, 5
E = 1, 5
F = 2, 2
(98%).
2, 0/2, 55 = 78, 4%.
76%
Produto X Y
Parabéns! A alternativa D está correta.
Como os produtos e são produzidos na mesma linha, é
necessário fazer uma composição para encontrar o tempo médio
ponderado em cada estação, considerando ambos os produtos.
Então:
Posto 1:
Posto 2:
Posto 3:
Posto 4:
Posto 5:
Posto 6:
Então, podemos calcular:
Como o tempo de ciclo é 2,55 minutos, as estações não poderão
superar esse tempo. Temos, portanto:
A 85%.
B 76%.
C 78%.
D 96%.
E 90%.
X Y
(1, 2 × 10 + 1, 5) × 10/20 = 27/20 = 1, 35 min
(1, 5 × 10 + 0, 8) × 10/20 = 23/20 = 1, 15 min
(1, 4 × 10 + 1, 2) × 10/20 = 26/20 = 1, 30 min
(2, 0 × 10 + 0, 0) × 10/20 = 20/20 = 1, 00 min
(1, 6 × 10 + 1, 4) × 10/20 = 30/20 = 1, 50 min
(0, 0 × 10 + 2, 1) × 10/20 = 21/20 = 1, 05 min
Tc = 51/20 = 2, 55 minutos por produto
N = (1, 35 + 1, 15 + 1, 30 + 1, 00 + 1, 50 + 1, 05)/2, 55 = 7, 35/
Estação 1: 1 pessoa nos postos e 
Estação 2: 1 pessoa nos postos e 
Estação 3: 1 pessoa nos postos e 
Serão, portanto, três estações, então, a Eficiência do sistema
 ou 
Questão 6
Em uma indústria que funciona 7 horas por dia, são montadas 280
unidades de um modelo de smartphone. A tabela a seguir
apresenta as tarefas envolvidas e seu tempo, enquanto o fluxo
mostra a sequência para a realização das tarefas. A eficiência do
processo balanceado será igual a
Tarefa Tempo(m) Precedência
A 0,6
B 0,8 A
C 0,9 B
D 0,4 C
E 0,5 C
F 1,1 D, E
G 1,1 F
A B = 2, 50 minutos
C D = 2, 30 minutos
E F = 2, 55 minutos
= 2, 88/3, 00 = 0, 96 96%
A 85%.
B 76%.
C 78%.
Parabéns! A alternativa E está correta.
Vamos, então, determinar o tempo do ciclo:
Tempo disponível total em minutos: minutos.
Tempo de ciclo = tempo disponível total ÷ número de produtos
produzidos
Tempo de ciclo minutos por unidade
Agora, o número teórico de estações de trabalho:
Número teórico de estações de trabalho = somatório do tempo
das atividades ÷ tempo do ciclo
Número teórico de estações de trabalho
Vamos, então, ajustar a linha em função do tempo do ciclo:
Tempo
Estação Tarefa Tarefa Restante
1
A 0,6 0,9
B 0,8 0,1
2
C 0,9 0,6
E 0,5 0,1
3
D 0,4 1,1
F 1,1 0
D 96%.
E 90%.
7 × 60 = 420
= 420 ÷ 280 = 1, 5
= 5, 4 ÷ 1, 5 = 3, 6 = 4
Tempo
Estação Tarefa Tarefa Restante
4 G 1,1 0,4
Temos, então:
Eficiência 
Ou:
Eficiência = 1 - tempo ocioso total ÷ (tempo de ciclo x número de
estágios)
Eficiência 
Veja o gráfico:
Teoria na prática
Dadas as atividades a seguir, determine o melhor fluxo de produção
supondo que o tempo do ciclo é de 1 minuto.
Tarefa Descrição Tempo(m) Predecessora
1
Coloque a
estrutura no
suporte de
trabalho e
prenda
0,2
2 Monte o
plugue e o
ilhó no cabo
0,4
= 3, 6÷4 = 0, 9 = 90%
= 1–0, 6÷(1, 5imes4) = 0, 9 = 90%
_black
Tarefa Descrição Tempo(m) Predecessora
de
alimentação
3
Monte os
suportes no
quadro
0,7 1
4
Ligue o cabo
de
alimentação
ao motor
0,1 1, 2
5
Cabo de
alimentação
do fio para
alternador
0,3 2
6
Monte a
placa do
mecanismo
no suporte
0,11 3
7
Monte a
lâmina no
suporte
0,32 3
8
Monte o
motor no
suporte
0,6 3, 4
9
Alinhe a
lâmina e
conecte ao
motor
0,27 6, 7, 8
10
Monte o
interruptor no
suporte do
motor
0,38 5, 8
11
Coloque a
tampa.
inspecione e
teste
0,5 9, 10
12 Coloque paraembalar 0,12 11
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Mostrar solução
Questão 1
Suponha que queremos montar 100 liquidificadores por dia. Qual
seria o nosso tempo de ciclo, sabendo que o dia de trabalho tem
420 horas?
Parabéns! A alternativa B está correta.
Questão 2
O processo de montagem tem as seguintes atividades.
Atividade 1 : inspeção e remoção de rebarbas da peça plástica
moldada 1. Tempo de ciclo 1,48 minutos.
Atividade 2 : inspeção e remoção de rebarbas da peça plástica
moldada 2. Tempo de ciclo 1,70 minutos.
Atividade 3 : montagem da parte 1 e parte 2. Tempo de ciclo
0,98 minutos.
Atividade 4 : inserção do parafuso 1. Tempo de ciclo 0,48
minutos.
A 5,3 minutos por unidade.
B 4,2 minutos por unidade.
C 4,9 minutos por unidade.
D 5,6 minutos por unidade.
E 6,4 minutos por unidade.
TC =
 Tempo de produção por período 
 Demanda requerida 
=
420
100
= 4, 2 minuto
Atividade 5 : inserção do parafuso 2. Tempo de ciclo 0,50
minutos.
Atividade 6 : inserção do parafuso 3. Tempo de ciclo 0,48
minutos.
Atividade 7: limpeza. Tempo de ciclo 1 minuto.
Atividade 8 : rotulagem. Tempo de ciclo 0,65 minutos.
Atividade 9: inspeção. Tempo de ciclo 0,75 minutos.
Atividade 10: embalagem. Tempo de ciclo 0,9 minutos.
A demanda do brinquedo por dia é de 240 unidades. A linha de
montagem funciona em um turno por dia. E o tempo de trabalho por
turno é de 420 minutos. Teoricamente, quantas estações de
trabalho serão necessárias?
Parabéns! A alternativa B está correta.
Vamos começar o cálculo. Cálculo do takt time:
E o tempo total do ciclo é de 8,92 minutos (soma de todas as
atividades).
Agora podemos calcular o número teórico da estação de trabalho,
que é
A 4
B 5
C 6
D 7
E 8
 takt time  = 420/240 = 1, 75 minutos.
2 - De�nição do planejamento mestre da
produção (PMP)
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer o processo de
planejamento mestre da produção (PMP).
Vamos começar!
Reconhecendo o processo
de planejamento mestre da
produção (PMP)
Assista ao vídeo a seguir para conhecer os principais aspectos do
processo de planejamento mestre da produção (PMP).
 tempo total de ciclo/tempo takt  = 8, 92/1, 75 = 5, 09

Plano mestre de produção
(PMP)
A fabricação é um processocomplexo. Requer um equilíbrio entre a
capacidade de produção e os materiais necessários para atender aos
pedidos. Depois de ter seu inventário acertado, é preciso agendar a
produção.
O plano mestre de produção (PMP) ou planejamento
mestre de produção (MPS) é o documento em que são
reunidas as informações sobre tudo o que será
produzido, quanto será produzido e quando a produção
ocorrerá.
O PMP é primordial para o planejamento da produção, pois define as
datas de entrega dos produtos bem como calcula quantas unidades
podem ser fabricadas em determinado período.
Comentário
O PMP é utilizado pelo pessoal do Planejamento, Programação e
Controle da Produção (PPCP) para facilitar o processo produtivo.
Com o plano diretor é possível gerenciar pedidos e entregas, pois fica
visível quais produtos devem ser fornecidos em cada data, permitindo
assim analisar se a empresa está ou não apta a atender a demanda do
cliente dentro do prazo estipulado, o que possibilita uma melhor
organização das tarefas e ordem das demandas.
Esse cronograma descreve os vários processos e recursos para fazer a
produção avançar sem problemas, identificando possíveis gargalos e
criando planos para evitá-los. Pode ser a diferença entre uma
organização ter lucro ou ter uma perda de receita.
Ter um plano que possa prever a demanda do seu produto ao longo de
um período é o objetivo principal de um PMP. Além disso, também
economiza tempo gerenciando os diversos processos envolvidos na
fabricação do seu produto. Suas principais funções incluem as etapas
descritas a seguir:
Planejamento
Equilibrar a demanda do
mercado com materiais, mão de
obra e capacidade de seus
equipamentos para entregar as
mercadorias.
Ajustes no
cronograma
Os cronogramas precisam ter
uma contingência para atrasos
ou erros inesperados que
interrompem o fluxo do produto.
Prevenção de
estoques
Planejar os requisitos de
capacidade para manter a
produção.
Melhoria da
e�ciência e do
controle dos custos
Quanto melhor o plano, maior a
probabilidade de se cumprir o
cronograma e identificar
potenciais eficiências.
Ao fazer um PMP, é preciso seguir um processo para cumprir a função
do cronograma. A melhor maneira de fazer isso é seguindo os passos
apresentados a seguir:
 Comece com um plano de
demanda, que mapeie todas as
demandas às quais seu
cronograma mestre de produção
responderá.
 Identi�que todas as matérias-
primas de que você precisará e
garanta uma cadeia de
suprimentos para entregar esses
materiais para a sua produção.
 Desenvolva uma proposta do
plano mestre de produção para
garantir que o cronograma possa
atender às suas necessidades.
 Faça todos os cálculos
necessários para ver se ele pode
atender às demandas do plano
mestre de produção. Esses
cálculos devem continuar
durante todo o processo para
garantir que a demanda seja
atendida.
 Garanta, depois de testar e
atender aos seus requisitos, que
o processo esteja alinhado com o
atendimento ao cliente, os
recursos e o investimento que
você fez no estoque.
 Comunique claramente o
cronograma de produção a todos
os envolvidos no processo de
fabricação. É preciso ter certeza
de que sua equipe está alinhada.
 Retorne à sua programação para
ver se sua oferta está
equilibrada com a demanda. Ela
deve dizer se você precisa
aumentar ou diminuir a
produção. Isso garantirá que
você produza os pedidos gerados
i d d
Antes de fazer seu cronograma mestre de produção, é necessário um
plano de demanda para entender o que seus clientes desejam. Um plano
de demanda depende de dados históricos de vendas precisos, que o
ajudarão a descobrir qual será a demanda nas próximas semanas. O
plano de demanda deve ser revisado e atualizado regularmente.
Dica
É útil ter o que se denomina estoque de segurança armazenado caso a
demanda aumente inesperadamente. Isso o levará ao longo do período
enquanto o seu cronograma mestre de produção é atualizado. Não deixe
de reabastecer seu estoque de segurança depois de usá-lo. O
cronograma mestre de produção contém essas peças.
Tenha uma lista de todos os produtos que você fabrica e uma sublista
de variação, onde uma coluna com variações, como tamanhos ou cores,
for necessária. Inclua as datas, pois qualquer cronograma deve ter datas
para prever com precisão a demanda e a entrega. É melhor dividir sua
agenda em meses e semanas e ajustar conforme necessário. Por fim,
identifique a quantidade de produção, que é o número de unidades a ser
fabricado a cada semana. Certifique-se de dividir isso para incluir as
unidades de cada variação compostas do número total.
Sequenciamento da
produção
O sequenciamento visa minimizar o tempo total necessário para realizar
um conjunto de tarefas ou cumprir um prazo de entrega de um produto,
ou ainda minimizar os custos de produção.
A sequência de produção deve ser estabelecida com os seguintes
objetivos em mente:

por sua equipe de vendas e os
entregue no prazo e com a
qualidade esperada.
Cumprir as datas de término
previstas

Reduzir os custos de con�guração

Otimizar o uso de máquinas
Observe um cronograma de fabricação, que nos revela o tempo de cada
atividade realizada em sequência. Esse tempo de cada atividade inclui: o
tempo de atividade + o tempo de espera antes e após a realização da
atividade. Os objetivos do cronograma de fabricação são:
As atividades envolvem não só as atividades em si, mas o tempo
demandado para a preparação necessária para desenvolvê-las. Observe
o esquema a seguir.
 Decidir quais atividades devem
ser iniciadas, antes do
recebimento do pedido do
cliente.
 Fornecer dados para tomada de
decisão de quando se deve
começar e terminar cada
atividade. Também existem
dados para realizar o teste da
linha de produção e avaliar o seu
progresso.
Cronograma de fabricação de produtos.
Observe na imagem a seguir, um sequenciamento e cronograma de
fabricação:
Sequenciamento e cronograma de fabricação.
Grá�co de Gantt
Permite visualizar a programação da produção como um todo. Essa
visualização serve como ferramenta para auxiliar a tomada de decisão,
avaliando diversas alternativas de sequenciamento do programa. O
gráfico de Gantt é uma tabela com dupla entrada, listada na vertical, e o
tempo listado da horizontal.
Seção d
Trabalhos 02/nov 03/nov 04/nov 05/nov
OP043 TORNO TH1 FREZA
OP047 FREZA FR4
OP050 FREZAFR1
OP048 TORNO TH1
Seção d
Trabalhos 02/nov 03/nov 04/nov 05/nov
OP049 Montagem
OP051 TORNO TH2 FREZA
OP044 Montagem
Tabela: Exemplo de gráfico de Gantt.
Mauro Rezende Filho
Problemas de sequenciamento
O sequenciamento na produção pode apresentar alguns problemas,
classificados em dois grupos:
Para solucionar esses grupos de problemas, devemos formular
hipóteses. Para tal, vamos considerar que as ordens de produção (OP)
precisam seguir sequências predefinidas. Então, consideramos uma
sequência de trabalho em que existem somente dois tipos de máquinas:
o primeiro tipo de máquina é o A e o segundo tipo de máquina é o B. Os
tempos de deslocamento dos produtos da máquina A para a máquina B
já estão inclusos no tempo total do processamento e não existem
prioridades durante o processo.
Vamos definir também que cada processamento deve seguir a ordem
das máquinas de A para B, e assim, tentamos descobrir uma sequência
de processamento que consiga encontrar o menor tempo para realizar o
conjunto de tarefas definidos para a produção.
Vamos supor as seguintes atividades a serem realizadas na
programação de produção:
 N trabalhos processados em M
máquinas diferentes.
 M máquinas que devem realizar
diversas tarefas distintas.

N trabalhos e 2 máquinas

N trabalhos e 3 máquinas

2 empregos e M máquinas
Se um problema não admitir uma solução ótima, vamos utilizar as
Regras de Sequenciamento.
Para solucionar esses problemas é necessário estabelecer regras de
sequenciamento. Essas regras devem ser heurísticas, para escolhermos
quais lotes poderão aguardar em fila e verificarmos quais recursos
possuem prioridadeno processamento.
As informações de maior importância são: lead time e data de entrega.
Essas informações são de suma importância para se definir a sequência
adequada. Essa sequência não é garantia de obtenção do objetivo
desejado, mas corrobora para obtenção das prioridades de execução
das tarefas.
A tabela a seguir mostra algumas dicas de regra de sequenciamento
para obtenção de uma sequência ótima:
Sigla Especificação Definição
PEPS
Primeira que
entra primeira
que sai
Os lotes são processados de acord
chegada no recurso
MTP
Menor tempo
de
processamento
Os lotes são processados de acord
menores tempos de processamen
recurso
MDE Menor data deentrega
Os lotes são processados de acord
menores datas de entrega
IPI Índice deprioridade
Os lotes são processados de acord
valor de prioridade atribuída ao clie
produto
ICR Índice crítico Os lotes são processados de acord
menor valor de: (data de entrega - 
Sigla Especificação Definição
÷ tempo de processamento
IFO Índice de folga
Os lotes são processados de acord
menor valor de:
IFA Índice de falha
Os lotes são processados de acord
menor valor de: quantidade em est
taxa de demanda
Tabela: Sigla das sequências de atividades
Mauro Rezende Filho
Exemplo 1
Dadas as ordens de produção a seguir, faça o sequenciamento da
produção pelo método PEPS.
Ordem de Produção (OP)
Tempo de Processamento
Máquina A Máquina B
1 3 6
2 6 2
3 7 4
4 5 3
5 4 7
Tabela: Ordem de produção e tempo de processamento.
Mauro Rezende Filho
Vamos montar o gráfico de Gantt para ilustrar a solução. Observe o
resultado a seguir.
Seção de Usinagem
Máquinas 5 10 15 20
A
OP
01-
3
OP 02 -
6 OP03 – 7 OP 04
B OP-01 -6
OP 02 -
2
OP03
- 4
data de entrega −∑  tempo de processam
número de operações restante
Tabela: Gráfico de Gantt com a solução do Exemplo 1.
Mauro Rezende Filho
A regra de Johnson (N trabalhos e 2 máquinas)
Essa regra é um algoritmo gerado para minimizar o lead time total de
uma sequência ordenada de processos, utilizando dois recursos
sucessivos (N trabalhos em 2 recursos). O algoritmo de Johnson
consiste em:
Selecionar o menor dos tempos de processamento da programação
da lista de ordens das máquinas A e B. Caso o menor tempo seja
igual ao das máquinas A e B, pode-se escolher qualquer uma delas.
Caso a máquina A tenha o menor tempo, programa-se ela para o
início da ordem de sequenciamento. Caso a máquina B possua o
menor tempo, programa-se ela para o fim do sequenciamento. Isso
porque a ordem de sequenciamento é de A para B.
Caso haja diversas máquinas executando a sequência de A para B,
retorna-se ao primeiro passo até que todas as ordens sejam
programadas.
Se utilizamos essa regra (Johnson) no exemplo discutido anteriormente
veremos que a duração mínima do programa será de 27 horas. Veja na
tabela a seguir.
Seção de Usinagem
Máquinas 5 10 15 20
A
OP
01
- 3
OP 05 -
4
OP
03
- 7
OP 04 -
5 OP
B OP 01 -6 OP 05 - 7
OP
03
- 4
Tabela: Gráfico de Gantt com aplicação da regra de Johnson para o Exemplo 1.
Mauro Rezende Filho
Sequenciamento para o caso de N Trabalhos com 3
Máquinas
No caso de N trabalhos e utilização de três maquinários (A, B e C), não
existe nenhuma solução predefinida. Entretanto, existem duas
condições que, com pelo menos uma delas atendida, é possível
encontrar uma solução. Confira!

O menor tempo de processamento
na máquina A for maior ou igual
ao maior tempo de
processamento na máquina B.

O menor tempo de processamento
da máquina C for maior ou igual
ao maior tempo de
processamento da máquina B .
O método consiste em substituir esse problema por um equivalente
envolvendo N trabalhos e 2 máquinas, ou seja, criar duas máquinas
fictícias G e H, cujo tempo de processamento da máquina G seria a
soma dos tempos de processamento das máquinas A e B, e o tempo de
processamento da máquina H seria a soma dos tempos de
processamento das máquinas B e C.
Exemplo: suponha-se 5 trabalhos, cada um dos quais devendo passar
pelas máquinas A, B e C na ordem A->B->C. Os tempos de
processamento são dados a seguir:
Ordem de
Produção
Tempo de Processamento
Máquina
A
Máquina
B
Máquina
C
1 4 5 8
2 9 6 10
3 8 2 6
4 6 3 7
5 5 5 11
Tabela: Ordem de produção e tempo de processamento.
Mauro Rezende Filho
Tem-se que e Min Ai = 4, Máx Bi = 6 Min Ci = 6.
1a Condição Min Ai >= Max Bi --> não satisfeita
2a Condição Min Ci >= Max Bi --> satisfeita
Então, podemos transformar esse problema num equivalente de N
trabalhos e 2 máquinas. Os tempos de processamento são dados
abaixo:
Ordem de Produção
Tempo de Processamento
Máquina G Máquina H
1 9 13
2 15 16
3 10 8
4 9 10
5 10 16
Tabela: Ordem de produção e tempo de processamento.
Mauro Rezende Filho
Aplicando-se a Regra de Johnson, obtêm-se as seguintes sequências:
5 -> 4 -> 1 -> 2 -> 3
1 -> 4 -> 5 -> 2 -> 3
1 -> 5 -> 4 -> 2 -> 3
4 -> 5 -> 1 -> 2 -> 3
4 -> 1 -> 5 -> 2 -> 3
5 -> 1 -> 4 -> 2 -> 3
Nesse caso, o número de sequências ótimas (6) deve-se ao fato de
haver ocorrido muitos empates. Observe as tabelas a seguir:
1 2 3 4 5 6 7
Máquina
A Op4 - 6
Máquina
B OP4
1 2 3 4 5 6 7
Máquina
C
Tabela: Menor tempo de produção máquina A e B: Operação 4.
Mauro Rezende Filho
1 2 3 4 5 6 7
Máquina
A Op4 - 6 Op1
Máquina
B OP4
Máquina
C
Tabela: Menor tempo de produção máquina A e B: Operação 1.
Mauro Rezende Filho
1 2 3 4 5 6 7
Máquina
A Op4 - 6 Op1
Máquina
B OP4
Máquina
C
Tabela: Menor tempo de produção máquina A e B: Operação 5.
Mauro Rezende Filho
1 2 3 4 5 6 7
Máquina
A Op4 - 6 Op1
Máquina
B OP4
Máquina
C
Tabela: Menor tempo de produção máquina A e B: Operação 2.
Mauro Rezende Filho
1 2 3 4 5 6 7
Máquina
A Op4 - 6 Op1
Máquina
B OP4
Máquina
C
Tabela: Menor tempo de produção máquina A e B: Operação 3.
Mauro Rezende Filho
Mão na massa
Questão 1
Seis ordens de fabricação precisam ser processadas nas máquinas
A, B, C e D sequencialmente. Os tempos de processamento
(incluindo os setups) são apresentados na tabela a seguir:
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 2 2 2
OF3 4 3 3
OF4 3 5 5
OF5 1 4 1
OF6 4 2 2
Aplicando a Regra de Johnson, montando o esquema de
sequenciamento da produção, temos:

Parabéns! A alternativa A está correta.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer a solução da questão.
Questão 2
Seis ordens de fabricação precisam ser processadas
sequencialmente nas máquinas A, B, C e D. Os tempos em minutos
de processamento (incluindo os setups) são apresentados na
tabela a seguir:
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 2 2 2
OF3 4 3 3
OF4 3 5 5
OF5 1 4 1
A OF2, OF5, OF6, OF3, OF1, OF4
B OF2, OF5, OF6, OF1, OF4, OF3
C OF2, OF6, OF3, OF1, OF4, OF5
D OF3, OF1, OF4, OF5, OF2, OF6
E OF1, OF4, OF3, OF2, OF5, OF6
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF6 4 2 2
Aplicando-se a regra PEPS, monte o esquema de sequenciamento
da produção. A máquina B ficará ociosa em
Parabéns! A alternativa C está correta.
Colorimos as OF para melhor visualização.
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 2 2 2
OF3 4 3 3
OF4 3 5 5
OF5 1 4 1
OF6 4 2 2
A regra PEPS indica que o primeiro a entrar será o primeiro a sair,
então:
A 5 minutos.
B 6 minutos.
C 7 minutos.
D 8 minutos.
E 9 minutos.
1 2 3 4 5 6
Máquina
A
Máquina
B
Máquina
C
Máquina
D
tempo ocioso
Questão 3
Seis ordens de fabricação precisam ser processadas
sequencialmente nas máquinas A, B, C e D. Os tempos em minutos
de processamento (incluindo os setups) são apresentados na
tabela a seguir:
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 2 2 2
OF3 4 3 3
OF4 3 5 5
OF5 1 4 1
OF6 4 2 2
Aplicando-se a regra PEPS, monte o esquema de sequenciamento
da produção. A máquina B ficará ociosa em
A 5 minutos.
Parabéns! A alternativa E está correta.
Colorimos as OF para melhor visualização.
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 2 2 2
OF3 4 3 3
OF4 3 5 5
OF5 1 4 1
OF6 4 2 2
A regra MTP indica que o primeiro a entrar será o que tiver o menor
tempo deprocessamento, e assim por diante:
1 2 3 4 5 6
Máquina
A
Máquina
B
Máquina
C
B 6 minutos.
C 7 minutos.
D 8 minutos.
E 9 minutos.
1 2 3 4 5 6
Máquina
D
tempo ocioso
Questão 4
Seis ordens de fabricação precisam ser processadas
sequencialmente nas máquinas A, B, C e D. Os tempos em minutos
de processamento (incluindo os setups) são apresentados na
tabela a seguir:
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 2 2 2
OF3 4 3 3
OF4 3 5 5
OF5 1 4 1
OF6 4 2 2
Aplicando-se a regra de sequenciar as OFs pelo menor tempo de
processamento, monte o esquema de sequenciamento da
produção. A máquina C ficará ociosa em
A 5 minutos.
B 6 minutos.
C 7 minutos.
Parabéns! A alternativa E está correta.
Colorimos as OF para melhor visualização.
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 2 2 2
OF3 4 3 3
OF4 3 5 5
OF5 1 4 1
OF6 4 2 2
Observe o sequenciamento:
1 2 3 4 5 6
Máquina
A
Máquina
B
Máquina
C
Máquina
D
tempo ocioso
D 8 minutos.
E 9 minutos.
Questão 5
Seis ordens de fabricação precisam ser processadas nas máquinas
A, B e C sequencialmente. Os tempos em minutos de
processamento (incluindo os setups) são apresentados na tabela a
seguir:
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 3 2 5
OF3 7 7 3
OF4 3 5 5
OF5 6 4 3
OF6 4 2 2
Aplicando a regra de sequenciar as OFs pelo menor tempo de
processamento, monte o esquema de sequenciamento da
produção. O tempo de produção da primeira rodada será de
Parabéns! A alternativa A está correta.
Colorimos as OF para melhor visualização.
A 35 minutos.
B 36 minutos.
C 37 minutos.
D 38 minutos.
E 39 minutos.
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 3 2 5
OF3 7 7 3
OF4 3 5 5
OF5 6 4 3
OF6 4 2 2
Observe o sequenciamento:
1 2 3 4 5 6
Máquina
A    
Máquina
B  
Máquina
C    
 
tempo ocioso
1 2 3 4 5 6
Máquina
A
Máquina B
Máquina C
Foram feitos dois sequenciamento porque as OF2 e OF4 têm o
mesmo tempo inicial de 3 minutos, mas o prazo final não se alterou
nem a eficiência.
Questão 6
Seis ordens de fabricação precisam ser processadas
sequencialmente nas máquinas A, B e C. Os tempos em minutos de
processamento (incluindo os setups) são apresentados na tabela a
seguir:
ORDEM MÁQUINAA
MÁQUINA
B
MÁQUINA
C
OF1 5 2 4
OF2 3 2 5
OF3 7 7 3
OF4 3 5 5
OF5 6 4 3
OF6 4 2 2
Aplicando-se a regra de sequenciar as OFs pelo algoritmo de
Johnson, monte o esquema de sequenciamento da produção. O
tempo ocioso da Máquina C de produção da primeira rodada será
de
A 22 minutos.
B 13 minutos.
C 16 minutos.
D 14 minutos.
E 18 minutos.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Vamos ajustar então as máquinas.
ORDEM MÁQUINA D MÁQUINA E
OF1 7 6
OF2 5 7
OF3 14 10
OF4 8 10
OF5 6 4
OF6 6 4
Observe o sequenciamento:
1 2 3 4 5 6
Máquina
A OF2 OF1
Máquina
B OF2
Máquina
C OF1
tempo ocioso
Teoria na prática
A tabela a seguir apresenta os tempos de processamento de 8 ordens
de produção e 4 máquinas. Utilizando os métodos de Johnson, PEPS e
_black
MTP, faça o sequenciamento da produção, calcule a eficiência dos
métodos e plote um gráfico.
MÁQUINAS
A B C D
OF1 5 2 4 6
OF2 3 2 5 2
OF3 7 7 3 5
OF4 3 5 5 3
OF5 6 4 3 4
OF6 4 2 2 2
OF7 2 3 4 4
OF8 5 6 5 6
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Dados os tempos de processamento a seguir, utilizando o algoritmo
de Johnson, qual será o rendimento da máquina B?
Ordem
de
Produção
Tempo de Processamento
Máquina
A
Máquina
B
Máquina
C
1 3 3 2
2 3 2 4
3 3 4 3
Mostrar solução
Ordem
de
Produção
Tempo de Processamento
Máquina
A
Máquina
B
Máquina
C
4 2 6 3
5 3 2 2
Parabéns! A alternativa B está correta.
Vamos inicialmente transformar em duas máquinas.
Ordem de Produção
Tempo de Processamento
Máquina G Máquina H
1 6 5
2 5 6
3 7 7
4 8 9
5 5 4
Agora vamos sequenciar a produção:
Algoritmo de Johnson
A 100,00%
B 80,95%
C 60,87%
D 77,27%
E 56,00%
1 2 3 4 5 6
Máquina
A OP2 OP3
Máquina
B   OP2
Máquina
C   OP2
Questão 2
Dados os tempos de processamento a seguir, utilizando o algoritmo
do MTP (menor tempo de processamento), qual será o rendimento
da máquina B?
Ordem
de
Produção
Tempo de Processamento
Máquina
A
Máquina
B
Máquina
C
1 3 3 2
2 3 2 4
3 3 4 3
4 2 6 3
5 3 2 2
A 100,00%
B 80,95%
C 60,87%
D 77,27%
Parabéns! A alternativa D está correta.
Vamos inicialmente transformar em duas máquinas.
Ordem de Produção
Tempo de Processamento
Máquina G Máquina H
1 6 5
2 5 6
3 7 7
4 8 9
5 5 4
Agora vamos sequenciar a produção.
MTP – menor tempo de processamento
1 2 3 4 5 6
Máquina
A OP5 OP1
Máquina
B   OP5
Máquina
C OP5
E 56,00%
3 - Políticas e restrições de produção e
estoque no PMP
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car as políticas e
restrições de produção e estoque no PMP.
Vamos começar!
Você conhece as políticas
de restrições de produção e
estoque no PMP?
Assista ao vídeo a seguir e conheça os principais aspectos das políticas
de restrições de produção e estoque no PMP.

Conceitos básicos de
inventário
Dois conceitos importantes precisam ser claramente entendidos para
que se tenha uma perspectiva adequada sobre o gerenciamento de
estoque em uma empresa.
Primeiro conceito
Grande parte do estoque de uma empresa é, na verdade,
capacidade armazenada. Isso significa que a maior parte do
estoque representa o uso da capacidade da empresa para criar
um produto antes da demanda real desse produto. Esse conceito
é uma das principais questões que torna o planejamento e o
controle de uma empresa de serviços puros tão diferentes dos de
uma empresa de manufatura. A empresa de serviços média não
tem o luxo de planejar e usar a capacidade antes da demanda
para seu uso, ela deve usar a capacidade apenas quando a
demanda for criada.
Segundo conceito
O estoque quase nunca é um problema em qualquer empresa,
apesar de muitas vezes ser mencionado que "um dos nossos
problemas é o excesso de estoque". Na maioria das empresas, o
estoque existe como um sintoma da forma como o negócio é
administrado. Embora o estoque seja frequentemente
considerado um problema, ele é um sintoma, não o problema –
embora seja um sintoma muito visível e caro em muitos casos.
Se alguém realmente deseja controlar o estoque, precisa
examinar as abordagens gerenciais do negócio que farão com
que o estoque exista.
A primeira divisão categórica do estoque é baseada na fonte de
demanda. Existem essencialmente duas maneiras de categorizar o
estoque com base na fonte de demanda e elas estão descritas a seguir:
Inventário de
demanda
independente
A fonte de demanda
para esse tipo de
estoque geralmente
vem de fontes externas
à própria empresa,
normalmente
provenientes de um
cliente externo. É
chamado de
independente, pois a
demanda por ele é
essencialmente
independente de
quaisquer ações
internas da empresa.
Em muitos casos, esses
são os itens finais da
produção, em geral, um
bem acabado
"vendável".
Estoque de
demanda
dependente
A origem do estoque de
demanda dependente
está diretamente
relacionada às decisões
internas, principalmente
da referente a quantos
produtos produzir em
determinado momento.
Deve-se notar que
alguns podem pensar
que isso ainda depende
dos clientes, mas, na
verdade, muitas
empresas podem
decidir produzir em
momentos muito
diferentes e a taxas
diferentes do que
representa a demanda
do cliente externo. Isso
remonta ao conceito de
estoque como
capacidade
armazenada.
Um exemplo pode ajudar a esclarecer a diferença, conheça-o a seguir.
Exemplo
Suponha que uma empresa fabrique cadeiras. A demanda pelas
cadeiras acabadas vem de clientes externos, e é demanda
independente. Por outro lado, a demanda por assentos, encostos e
pernas depende da decisão interna de quantas cadeiras fazer e quando
fazê-las.
A distinção entre estoque independente e dependente é muito
importante para o planejamento e controle da produção. As abordagens
e sistemasusados para planejar e controlar estoques independentes
são muito diferentes daqueles usados para estoques dependentes e
resultam em sistemas que também são bastante diferentes uns dos

outros. Até mesmo a abordagem para capturar a demanda de cada tipo
é diversa. A demanda independente geralmente é prevista e capturada
por meio da entrada de pedidos de vendas. A demanda dependente, por
outro lado, pode ser calculada com base no cronograma do que fazer e
quando.
A segunda divisão categórica é baseada na posição do estoque no
processo. As quatro categorias gerais incluem:

Matérias-primas
Representam estoques que foram adquiridos para uso no processo
produtivo, mas que não tiveram valor agregado pelo processo produtivo
da empresa.

Trabalho em processo (WIP - work
in process)
Representa o inventário que teve algum valor adicionado, mas ainda tem
algum processamento a ser concluído antes que possa ser usado para
atender à demanda do cliente.

Produtos acabados
Representam o estoque que completou todo o processamento da
empresa. Geralmente está pronto para ser usado para atender à
demanda do cliente, com a possível exceção da embalagem.

Estoque de manutenção, reparo e
operações (MRO - maintenance,
repair and operations)
Representa o material usado para dar suporte aos processos de
negócios e de produção da empresa, mas normalmente nunca será
vendido diretamente a um cliente. É composto de peças sobressalentes,
óleo de máquina, material de limpeza etc.
Controle de inventário
Os métodos para controlar adequadamente o estoque são
frequentemente ignorados ou recebem pouca exposição em muitos
livros de gerenciamento de operações, mas continuam sendo uma
questão crítica para muitos sistemas modernos de planejamento e
controle.
Comentário
Esses modernos sistemas de planejamento e controle (como os
sistemas ERP) baseiam-se em computadores altamente integrados que
podem ser extremamente eficazes e proporcionar grandes benefícios
para uma empresa que os utiliza adequadamente. Infelizmente, eles
também são extremamente sensíveis à precisão e pontualidade dos
dados usados para gerar suas informações. Muitas empresas obtêm
muito menos benefícios do que é possível devido a problemas básicos
de controle, e o controle de estoque é um dos mais importantes.
Talvez você esteja se perguntando:
Que nível de precisão é necessário?
Claramente, isso é uma questão de opinião, mas a maioria concorda que
um nível de precisão contínuo na faixa alta de percentil 90 é necessário
para manter a confiança na precisão das informações dos modernos
sistemas de planejamento e controle. Isso também depende, é claro,
das políticas básicas de negócios da empresa, mas, se os níveis de
precisão caírem muito abaixo desse nível, as pessoas ficarão cada vez
mais céticas em relação às informações geradas pelo sistema. Dois
sintomas claros de informações imprecisas são:

O crescimento nos níveis de
estoque

O crescimento correspondente na
atividade de expedição
Nesses casos, as pessoas são surpreendidas com falta de estoque
quando pensavam que existia estoque adequado para suas
necessidades.
Uma área de controle de estoque que muitas vezes é subestimada e às
vezes até negligenciada é a de manter o banco de dados de estoque
preciso e oportuno. As pessoas geralmente assumem que as
informações no sistema são precisas, ou não percebem o quanto a falta
de precisão afetará negativamente todo o sistema de planejamento.
Atenção!
Uma abordagem arriscada é que algumas empresas consideram o
controle de estoque e o trabalho de almoxarifado ou depósito como
uma atividade inferior que requer pouca habilidade ou responsabilidade.
Nesses ambientes, os trabalhadores da área de controle de estoque
geralmente são mal pagos e recebem pouco treinamento ou instrução.
Frequentemente, os trabalhadores dessas empresas veem o trabalho de
estoque como de transição, que permite que o funcionário mude para
um trabalho melhor como operador de máquina, trabalhador de
montagem ou algum outro trabalho que exija mais habilidade e melhor
remuneração.
A primeira coisa que deve ser entendida é que nem toda precisão de
estoque é igual. Se você tiver algum estoque que valha vários milhares
de reais, mesmo a falta de uma unidade pode ser grave. Por outro lado,
não vale a pena se preocupar com um pequeno parafuso no valor de
R$0,005. O processo usado para estabelecer a importância relativa de
um item é chamado de distribuição de estoque ABC. O conceito é
separar o estoque com base no uso anual em reais. O uso anual em
reais é, obviamente, o valor em real por item vezes o número médio de
itens usados por ano.
Não existe uma regra rígida para a separação dos itens A, B e C, mas a
regra geral frequentemente usada é listar todos os itens na ordem do
maior uso anual em reais para o menor. Os primeiros 20% dos itens
geralmente representam os itens A; aqueles entre 20% e 50% serão os
itens B; e os 50% mais baixos serão os itens C. Frequentemente, vê-se,
conforme indicado no gráfico de distribuição genérico mostrado a
seguir, que os itens A, embora representem apenas 20% do total de
itens, podem representar de 70% a 80% do investimento anual em
dólares da empresa.
Veja o gráfico a seguir.
Distribuição ABC do inventário.
Teoria das restrições (TOC)
e o PMP
O conceito fundamental por trás da teoria das restrições (como ela
impacta no planejamento e controle) é que toda operação que produz
um produto ou serviço é basicamente uma série de processos
interligados. Cada processo tem uma capacidade específica para
produzir determinada saída definida para a operação e que, em
praticamente todos os casos, existe um processo que limita ou restringe
o rendimento de toda a operação. Considere a imagem a seguir:
Operação de produção do produto.
A analogia normalmente usada é, como o diagrama ilustra, que a
produção que flui ao longo dos processos operacionais é como o líquido
que flui por um oleoduto. Cada processo tem determinada capacidade
definida, ilustrada na analogia pelo diâmetro do tubo associado. No
diagrama mostrado, o processo E tem a maior capacidade para
processar a produção, enquanto a operação C tem a menor capacidade.
Como a operação C é a restrição de todo o processo, ela limitará a
quantidade de saída do processo, independentemente da capacidade
dos processos restantes.
Melhorar qualquer uma das outras operações
(aumentar o tamanho do tubo nessa seção) não
melhorará a quantidade total de líquido que sai do
sistema de tubos.
Uma restrição, em sua forma mais geral, é qualquer coisa que limite a
capacidade da empresa de atingir seu objetivo. Para a maioria das
empresas, esse objetivo é ganhar dinheiro, o que se manifesta por meio
do aumento do rendimento medido pelas vendas, não apenas pela
produção.
Como exemplo numérico, considere a operação de produção do produto
A no fluxo a seguir.
Processo 1
Capacidade = 5 peças por hora
Processo 2
Capacidade = 7 peças por hora
Deve ficar claro a partir desse exemplo simples que a operação total é
limitada pelo processo 3 a 4 peças por hora. Não importa quanta
eficiência você tenha nos outros processos e quantas melhorias sejam
feitas nos processos 1, 2 e 4, nunca será possível exceder a produção
operacional geral de 4 peças por hora, a menos que se resolvam as
restrições do processo 3.
O aumento da eficiência e utilização nos processos 1 e 2, na verdade,
apenas aumentará o estoque, não as vendas. Essa questão é um dos
pontos-chave da TOC, a principal medida para qualquer operação deve
ser o rendimento da organização, ou seja, a contribuição para as vendas.
Quaisquer outras medidas de eficiência do processo, utilização ou
outras medidas operacionais comumente usadas têm pouca relevância
para a eficácia geral de todo o sistema.
Portanto, podemos afirmar que:
Processo 3
Capacidade = 4 peças por hora
Processo 4
Capacidade = 9 peças por hora
 Hora perdida em uma operação
de restrição
Representauma hora perdida na taxa de
transferência de todo o processo. Por exemplo, ao
observarmos a imagem Operação de produção do
produto, se um quarto de hora for perdido apenas
no processo 3, toda a operação poderá produzir
apenas três unidades naquela hora,
independentemente do desempenho dos outros
processos. É por essa razão que o foco principal do
gerenciamento e programação de uma operação
está na restrição.
 Hora perdida em uma não
restrição
Representa uma miragem, pois não afetará o
rendimento total. Em vez disso, representa o
excesso de capacidade. Por exemplo, na imagem
Operação de produção do produto, se houver perda
de tempo para produzir uma unidade no processo 2,
isso significará que o processo 2 pode produzir
apenas 6 unidades por hora, mas a operação geral
ainda terá um rendimento de apenas 4 por hora,
com base na capacidade do processo 3.
 Lotes de transferência
Não precisam ter o mesmo tamanho que os lotes
de processo e, muitas vezes, não deveriam ter. Os
lotes de processo para restrições devem ter um
tamanho que maximize a utilização efetiva do
processo (minimize o tempo de inatividade). Os
lotes de processo em não restrições não são tão
críticos. Lotes de transferência (a quantidade de
material movido) muitas vezes podem ser menores
para maximizar o rendimento e minimizar os
estoques do processo.
Operação de produção do produto
As fontes de restrição podem ser classificadas de várias maneiras. As
formas mais comuns são:
Políticas de preços que podem afetar a demanda.
Foco incorreto nas comissões de vendas (vender o produto
errado).
Medidas de produção que inibem o bom desempenho da
produção.
Políticas de pessoal que promovam conflito entre pessoas
ou áreas de produção.
Políticas de investimento, incluindo métodos de justificativa,
horizonte de planejamento e disponibilidade de fundos.
 Cronograma
Deve ser determinado usando todas as restrições
operacionais. Em muitas operações, os
cronogramas são definidos sequencialmente. A
TOC entende que, ao fazer um cronograma, todas
as áreas de restrição devem ser consideradas ao
mesmo tempo. A teoria também defende que os
lead times são resultado do cronograma e não
devem ser determinados antes do processo de
agendamento.
Restrições de política 
Restrições de capacidade 
Políticas de recursos humanos.
Normas governamentais.
Sistemas de medição tradicionais.
Processo de desenvolvimento de produtos.
Políticas de nicho de produto.
Sistemas de distribuição.
Capacidade percebida versus demanda.
O sistema de escalonamento desenvolvido para a Teoria das Restrições
tem sua própria abordagem específica, embora bastante relacionada a
um sistema puxado inerente à produção enxuta. Muitas vezes é descrito
como tambor-tampão-corda (drum-buffer-rope):
Tambor
O tambor do sistema refere-se ao drumbeat, ou ritmo de
produção. Essencialmente, ele representa o cronograma mestre
para a operação, que é concentrado no ritmo de rendimento
conforme definido pela restrição.
Tampão
Um buffer de tempo geralmente é estabelecido na frente da
restrição. É chamado de buffer de tempo porque representa a
quantidade de tempo em que o material é liberado no sistema
antes do tempo mínimo de processamento normal para atingir a
restrição. A ideia é proteger o sistema de variações normais e,
assim, proteger a restrição de interrupções ou falta de material.
Corda
A analogia é que a corda puxa a produção até a restrição para o
processamento necessário. Embora isso possa implicar um
sistema puxado do tipo Kanban, isso pode ser feito por uma
Restrições de mercado 
liberação bem coordenada de material no sistema no momento
certo.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A teoria das restrições é uma metodologia para identificar o fator
limitante mais importante (ou seja, a restrição) que impede o
alcance de um objetivo e, em seguida, melhorar sistematicamente
essa restrição até que ela não seja mais o fator limitante. Na
fabricação, a restrição é muitas vezes referida como um gargalo. O
modelo de processo usado em uma análise de teoria das restrições
(TOC) é chamado
Parabéns! A alternativa B está correta.
Tambor-tampão-corda (drum-buffer-rope – DBR) é um método de
sincronização da produção com a restrição (gargalo), minimizando
o estoque e o trabalho em processo.
Questão 2
De acordo com a TOC, quando uma restrição é interna, a gestão
deve avaliar as decisões de mix de produtos com base em
A just-in-time.
B tambor-tampão-corda.
C planejamento de necessidades de materiais.
D produção enxuta.
E planejamento da produção.
A produto com a maior margem de lucro.
B produto com o menor custo unitário.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Restrições são qualquer coisa que impeça a organização de
progredir em direção ao seu objetivo. Nos processos de fabricação,
as restrições são normalmente chamadas de gargalos, portanto,
esse será o foco para melhorar o rendimento por produto.
C
produto com a menor alocação de custos baseada
em atividades.
D
rendimento por produto gerado por unidade de
tempo na restrição.
E produto com o ponto focal para melhoria.
Considerações �nais
Neste estudo vimos os aspectos do planejamento mestre da produção.
A partir disso, podemos fazer observações como: o congelamento do
MPS significa bloquear os primeiros dois períodos por um determinado
tempo, por exemplo, uma semana ou duas, antes do início da produção
de acordo com o cronograma. Isso é feito para evitar mudanças de
última hora que criam confusão e gargalos que retardam a produção e,
em última análise, arruínam seus planos.
Ainda, vimos que, ao contrário da criação de um cronograma mestre de
produção, a complexidade do planejamento de recursos de fabricação
impossibilita a execução manual. Hoje, existem muitos fornecedores de
software diferentes que oferecem sistemas MRP, mas muitos deles
cresceram a partir de software de contabilidade ou gerenciamento de
estoque e são limitados em seus recursos de planejamento de recursos
de fabricação. O uso de um software MRP adequado, no entanto, está se
tornando cada vez mais importante quando se trata de permanecer
competitivo no setor de manufatura.
Explore +
Compreenda mais sobre o planejamento e controle de produção, no
artigo científico: Planejamento e controle de produção na indústria
nacional de bens de equipamento, disponível na plataforma SciELO.
Referências
MACHADO, M. W. K.Controladoria, gestão de custos e finanças. Ponta
Grossa (PR): Atena, 2018.
PRADHA, G. Engineering economics & costing. McGraw Hill Education,
India, 2016.
FRASER, N. M.; JEWKES, E. M. Engineering economics: financial
decision making for engineers. Pearson Canada Inc, 2013.
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