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Capítulo 3
Os estudos 
clássicos da 
administração
Você já deve ter notado em sua atual empresa, ou em outra que já te-
nha trabalhado, a preocupação dos gestores em definir hierarquias, a fim 
de esclarecer as responsabilidades de cada cargo, ou que os interesses 
individuais jamais se sobreponham aos interesses das organizações.
Acredito que também já deve ter encontrado ambientes organizacio-
nais cujas normas e procedimentos são muito bem elaborados e pra-
ticados, contribuindo com o atingimento dos objetivos da organização. 
Em contrapartida, existem empresas que pecam pelo excesso ou pela 
falta de processos burocráticos.
Essas são algumas das ideias apresentadas no estudo clássico da 
administração que será visto neste capítulo. 
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A Teoria Clássica, de Henri Fayol, e a Teoria da Burocracia, de Max 
Weber, serão discutidas em seus aspectos centrais, mostrando que, 
mesmo elaboradas no início do século passado, ainda são amplamente 
encontradas nas práticas organizacionais dos dias atuais.
1 Teoria Clássica da Administração e seus 
princípios
Nos estudos clássicos da administração, além da Administração 
Científica de Taylor encontra-se a Teoria Clássica, também conheci-
da como Teoria Administrativa, fundada pelo engenheiro francês Henri 
Fayol. A Teoria Administrativa é uma escola normativa, ou seja, propõe 
normas, princípios e um sistema de regras administrativas (RIBEIRO, 
2010) a serem seguidas, independentemente do contexto.
Fayol também buscou o aumento da eficiência nas organizações, 
mas escolheu um caminho diferente de Taylor: estudou a estrutura or-
ganizacional, analisando a empresa “de cima para baixo”, observando-a 
primeiramente como um todo e depois cada um de seus setores.
Partindo de sua experiência como gerente-geral em uma empresa 
de mineração, ele apresentou a Teoria Administrativa, pregando que a 
administração é diferente das demais funções da empresa. Dividiu as 
operações da empresa, desenvolvendo funções administrativas e prin-
cípios gerais da administração.
Fayol foi o primeiro a desenvolver uma teoria geral da administração 
e é considerado o pai da administração moderna (SILVA, 2013). 
PARA SABER MAIS 
Jules Henri Fayol nasceu em Constantinopla, em 29 de julho de 1841, 
estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se em engenharia de 
minas em 1860. Trabalhou toda a sua vida em uma empresa de minera-
ção de carvão e fundição de ferro.
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O sucesso profissional chegou quando, após ser promovido a gerente-
-geral, revitalizou a companhia em que trabalhava. Foi com base nas 
suas experiências que desenvolveu a Teoria Administrativa, ou Teoria 
Clássica da Administração.
Convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empre-
sas de modo racional, dedicou-se desde a juventude ao estudo dessa 
matéria. Criou o Centro de Estudos Administrativos, que reunia pessoas 
interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e go-
vernamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrati-
vas. Escreveu livros e artigos mostrando seu trabalho, o que o elevou 
à condição de um dos maiores colaboradores da teoria administrativa. 
Em 1918, entregou seu cargo, aposentando-se aos 77 anos. Nos últimos 
anos de sua vida, dedicou-se a divulgar os princípios da administração 
(RIBEIRO, 2010; SOUZA, 2015).
 
1.1 As funções da empresa 
Ao estudar a organização como um todo, Fayol mostrou que era ne-
cessário dividir suas áreas. Para Fayol, todas as operações da empre-
sa poderiam ser divididas em seis áreas ou funções, interdependentes, 
apresentadas na figura 1 a seguir.
Figura 1 – Funções da empresa 
TÉCNICA SEGURANÇA
CONTÁBEIS
ADMINISTRATIVA
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
COMERCIAL
FINANCEIRA
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A função técnica está relacionada às atividades de transformação e 
produção de produtos e serviços, nem sempre considerada a mais im-
portante das funções, mesmo naquelas empresas que fabricam bens. 
Para Ribeiro (2010, p. 43), “há circunstâncias em que qualquer uma das 
outras funções pode ter influência muito maior no desenvolvimento da 
empresa do que a função técnica”.
Na função comercial, encontram-se as transações de compras, ven-
das e permutas. Ela é fundamental para uma organização, pois se o 
produto não for vendido, a empresa não gera resultados. Assim, saber 
vender é tão importante quanto saber fabricar um produto.
A função financeira se refere à procura e utilização de capital. Está 
envolvida em todas as funções, visto que é necessário capital para as 
operações. Deve ser eficaz para uma correta captação e aplicação dos 
recursos financeiros e dos impactos na saúde financeira da empresa.
Na função segurança, estão a preservação e a proteção de pessoas 
e dos bens, de forma a evitar “qualquer obstáculo de ordem social que 
possa comprometer o progresso e mesmo a própria existência da em-
presa” (RIBEIRO, 2010, p. 44).
A função contábil se refere aos controles e registros, como inventá-
rios, balanços, custos e estatísticas. É um instrumento importante de 
direção e deve ser aplicado para que se obtenha a real situação econô-
mica da empresa.
Por fim, está a função administrativa, que coordena todas as demais 
funções apresentadas e, devido à sua importância nos estudos de Fayol, 
será detalhada a seguir.
1.2 A função administrativa
A função administrativa foi apresentada por Fayol como a 
mais importante de todas. É considerada estratégica, devendo ser 
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cuidadosamente planejada e separada das demais funções da empre-
sa, e sendo altamente utilizada pela alta cúpula. 
Embora administrar seja responsabilidade da alta cúpula, Fayol abor-
da que a função administrativa também perpassa as outras funções, 
em menor grau. Desta forma, à medida que se desce na escala hierár-
quica, maior a utilização das outras funções e, quanto mais se sobe na 
hierarquia, maior o uso da função administrativa. 
É dela a responsabilidade de formular o programa geral da empresa, 
coordenar os esforços e harmonizar as ações. Fayol mostra ainda que 
a função administrativa é um processo composto por cinco elementos:
1. Previsão: elemento mais importante do processo administrativo; 
examina-se o cenário futuro para que se desenvolva um plano de 
ação a médio e longo prazo. 
2. Organização: montar uma estrutura humana e material com vis-
tas a transformar o planoelaborado em ações concretas.
3. Comando: fazer com que o plano funcione, estabelecendo orien-
tações e mantendo o pessoal em atividade.
4. Coordenação: reunir, unificar e harmonizar as atividades e os 
esforços.
5. Controle: verificar se tudo está ocorrendo de acordo com os pla-
nos e as ordens estabelecidas. 
Se buscarmos na literatura, veremos que os autores adotam prati-
camente esses mesmos elementos ao discutirem o processo adminis-
trativo. Portanto, podemos considerá-las universais, utilizadas até hoje.
1.3 Os princípios gerais da administração
Fayol desenvolveu os princípios gerais da administração, aplicá-
veis em qualquer organização e que devem fundamentar as ações do 
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.gerente para uma administração eficaz. Os 14 princípios de Fayol são 
apresentados no quadro 1.
Quadro 1 – Princípios gerais da administração de Fayol
DIVISÃO DO 
TRABALHO
Designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na 
especialização das funções e separação dos poderes.
AUTORIDADE E 
RESPONSABILIDADE
Autoridade se refere ao direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. 
Responsabilidade é a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o 
exercício do poder.
DISCIPLINA Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
UNIDADE DE 
COMANDO
É importante que cada indivíduo tenha apenas um superior, evitando conflitos e 
mal-entendidos.
UNIDADE DE 
DIREÇÃO
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao 
mesmo objetivo.
INTERESSE GERAL Subordinação do interesse individual ao interesse da organização como um todo.
REMUNERAÇÃO DO 
PESSOAL
Recompensar pelo bom desempenho, de forma equitativa, e com base tanto em 
fatores externos quanto internos.
CENTRALIZAÇÃO
Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade 
de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
CADEIA ESCALAR 
(LINHA DE 
AUTORIDADE)
Hierarquia, a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos 
subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas.
ORDEM Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
EQUIDADE
Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o 
rigor quando necessários.
ESTABILIDADE DO 
PESSOAL
Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
INICIATIVA Atividade empreendida por vontade própria. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
ESPÍRITO DE EQUIPE Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho.
Fonte: Maximiano (2011).
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Vários autores afirmam que os princípios de Henri Fayol são apli-
cáveis na administração das organizações modernas, desde que cada 
princípio não seja tratado de forma rígida ou absoluta (ARAÚJO; SOUZA 
FILHO, 2017).
PARA PENSAR 
Para formar administradores, Fayol defendia a necessidade de um 
ensino organizado e metódico da administração, de caráter geral. Se 
a administração era importante, questionava por que as escolas e uni-
versidades a negligenciavam focando o ensino nas habilidades técnicas 
(SILVA, 2013).
 
Nessa teoria, Fayol também procurou apresentar o perfil ideal dos 
administradores que ocupavam cargos de gerência. Ele mostrou que 
eram imprescindíveis a esses administradores algumas qualidades, co-
nhecimentos e experiências, como (SOUZA, 2015, p. 66):
 • Qualidades físicas: saúde, vigor, trato (literalmente, modo de se 
comportar).
 • Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender, 
julgamento, vigor mental e adaptabilidade.
 • Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as res-
ponsabilidades, iniciativa, lealdade, tato e dignidade. 
 • Educação geral: deveria ir além do necessário à função.
 • Conhecimentos especiais: peculiares à função; técnicos, finan-
ceiros, administrativos, entre outros.
 • Experiência: conhecimento que surge do trabalho adequado; a 
memória de outras lições aprendidas.
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.Ao destacar a importância de capacidades específicas para o de-
sempenho de funções gerenciais, Fayol pode ser considerado um im-
portante precursor do que hoje chamamos de “gestão por competên-
cias” (SALOMÃO; TEIXEIRA; TEIXEIRA, 2015, p. 36).
A Teoria Clássica apresenta algumas ideias muito semelhantes à 
Administração Científica e, portanto, também recebeu inúmeras críti-
cas, entre elas:
 • Abordagem simplificada da organização, não dando a devida im-
portância aos aspectos psicológicos e sociais.
 • Extremo racionalismo na concepção da administração.
 • “Teoria da máquina”, por considerar a organização sob o prisma 
do comportamento mecânico, em que a organização e inclusive 
as pessoas devem ser arranjadas tal qual uma máquina.
 • Abordagem que trata a organização como um sistema fechado, 
constituído por variáveis conhecidas e previsíveis, e alguns aspec-
tos que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e 
universais.
 • Ausência de trabalhos experimentais, pois Fayol prega o estudo 
da administração por meio da ciência; fundamenta seus concei-
tos na observação e senso comum.
2 Teoria da Burocracia e seus princípios 
A Teoria da Burocracia foi proposta por Max Weber (1864-1920), so-
ciólogo, formado em Direito e professor universitário.
Nos dias atuais, o termo “burocracia” tem uma conotação negativa, 
compreendido como excesso de normas e regulamentos. No entanto, 
não foi essa conotação proposta por Weber. Nessa escola, o objetivo 
era a busca da máxima eficiência da empresa por meio de padrões 
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racionais chamados de “burocracias”, que se apresentavam como uma 
forma de organização.
Logo que as organizações crescem em tamanho, torna-se necessá-
rio controlar e coordenar as atividades de um grande número de funcio-
nários, além de demandar pessoas para supervisão, o que gera custos. 
A burocratização permite que a organização reduza esses custos e é 
por isso que as grandes organizações ainda contam com altos níveis 
de burocracia.
O trabalho de Weber procurou estabelecer uma estrutura, uma es-
tabilidade e uma ordem para as organizações. Para isso, propôs uma 
hierarquia integrada de atividades especializadas, desenhadas por meio 
de regras sistemáticas (SILVA, 2013).
Divisão do trabalho, hierarquia claramente definida, regras e regula-
mentos detalhados e relações impessoais são as principais caracterís-
ticas da Teoria da Burocracia.
 Além disso, Weber defendia que a burocracia buscava “atingir certas 
consequências desejadas, dentre elas a previsibilidade do comporta-
mento das pessoas dentro da organização, ou seja, uma certa padroni-
zação do desempenho humano”(RIBEIRO, 2010, p. 97).
O tipo ideal de burocracia discutido por Weber tem como caracterís-
ticas, segundo Robbins (2005, p. 492):
 • Divisão de trabalho: os trabalhos são divididos em tarefas sim-
ples, rotineiras e bem definidas, de tal modo que qualquer pessoa 
pode se tornar especializada em um tempo mínimo, o que contri-
bui de forma significativa para a eficiência operacional.
 • Hierarquia de autoridade: os cargos ou postos são organizados 
em uma hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores contro-
lado e supervisionado por um mais elevado.
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. • Seleção formal: todos os membros da organização serão sele-
cionados com base em qualificações técnicas demonstradas por 
treinamento, educação ou exame formal.
 • Formalização: regras e regulamentos formais para garantir uni-
formidade e regulamentar as ações dos funcionários, os geren-
tes devem recorrer constantemente a regras organizacionais 
formais.
 • Impessoalidade: regras e controles são uniformemente aplica-
dos, evitando-se envolvimento com as personalidades e as prefe-
rências pessoais dos funcionários.
 • Orientação de carreira: os gerentes são funcionários profis-
sionais e não proprietários das unidades que administram. 
Trabalham em troca de salários fixos e seguem suas carreiras 
dentro da organização.
Em sua teoria, Weber discutiu as estruturas de autoridade e definiu 
três tipos de autoridade legítima (aquela que tem o apoio dos domina-
dos): a carismática, a tradicional e a racional.
 • Carismática: a obediência tem origem na devoção ao líder, pois 
o admiram e lhe dão credibilidade, aceitando as suas ordens 
como legítimas. Podemos associar à imagem do líder social, 
político ou religioso. 
 • Tradicional: a obediência ocorre pelo respeito aos comandos 
passados de geração a geração, na confiança pela maneira tradi-
cional de agir, segundo usos e costumes. Imagem associada ao 
rei nas sociedades medievais, etc.
 • Legal, racional ou burocrática: a obediência ocorre pelo direito 
que o líder tem de dar ordens, direito este estabelecido por um 
conjunto de regras legais previamente estabelecidas e aceitas por 
todos. Sua imagem está associada aos chefes nas organizações.
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Weber mostrou que a burocracia é inevitável em qualquer tipo de or-
ganização. Realmente, convivemos com a burocracia desde que nasce-
mos: todos os processos são marcados por normas e procedimentos, 
como tirar uma certidão de nascimento, matricular o filho na escola, 
casar, entre outros. 
O que deve ser combatido, na verdade, é o grau em que a burocracia 
é utilizada, analisando se ela está representando um entrave para os 
objetivos da organização. 
NA PRÁTICA 
A empresa Alfa tem como procedimento interno não realizar contrata-
ções nem demissões entre o dia 20 e o último dia útil de cada mês. Esse 
procedimento tem como objetivo facilitar e agilizar o fechamento da 
folha de pagamento dos funcionários, evitando atrasos e correrias de 
última hora para o setor de Recursos Humanos e também assegurando 
que o pagamento dos funcionários seja feito impreterivelmente até o 
quinto dia útil — normalmente o pagamento é realizado antes dessa 
data limite.
Apesar das inúmeras reclamações dos supervisores e gerentes do pro-
cesso produtivo para que essa norma seja extinta, ou para que o prazo 
em que não podem contratar nem demitir funcionários seja reduzido, 
ela persiste há muitos anos e tudo indica que assim continuará sendo.
A alegação dos supervisores e gerentes é de que esse procedimento traz 
muitas situações complicadas para o setor produtivo, pois os dez últi-
mos dias do mês, ou 1/3 do total de dias de cada mês, ficam a mercê da 
boa vontade de seus funcionários. Caso alguém cometa um erro grave 
de indisciplina ou faça determinado trabalho errado propositalmente, 
causando prejuízo à empresa, mesmo assim esse funcionário não pode 
ser demitido entre o dia 20 e o último dia do mês. Mesmo que o funcio-
nário peça demissão nesse período, terá que esperar até o primeiro dia 
útil do mês seguinte para ser desligado da empresa. Se houver aumen-
to de demanda na produção nesse período, o líder também não poderá 
contratar antes do dia permitido. Os líderes reclamam, pois muitos fun-
cionários sabem da regra e se aproveitam dela para criarem situações 
constrangedoras (SPENGLER; BARROS; SILVA, 2011).
 
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Outras disfunções da burocracia foram discutidas, como mostram 
Silva (2013) e Ribeiro (2010):
 • Excessivo racionalismo, que desconsidera a natureza organiza-
cional, racionalizando tudo e todos.
 • Normas, procedimentos e regras passam a se transformar em 
objetivos, e não em meios.
 • Formalismo e conformidade às rotinas – extrema devoção a nor-
mas e procedimentos para garantir que seja feito aquilo que foi 
determinado.
 • Não considera a organização informal, vendo as pessoas como 
seguidoras de regras e não como um ser social.
 • Não há um pleno aproveitamento do potencial humano, devido à 
falta de liberdade para criar algo novo.
 • A ênfase nos cargos e não nas pessoas traz maior despersonali-
zação nos relacionamentos.
 • Hierarquia como base do processo decisório – as decisões são 
tomadas por quem ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo 
que não conheça o problema tratado.
PARA SABER MAIS 
Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864, na Prússia 
(atual Alemanha). Filho de uma família de classe média alta que pos-
suía considerável influência política e social, Weber foi criado em um 
ambiente propício para o desenvolvimento intelectual, recebendo ex-
celente educação e formação em línguas, história e literatura clássica. 
É considerado um dos fundadores da sociologia. Foi professor univer-
sitário, dedicando-se ao estudo da economia, da história, da filosofia 
e do direito, escreveu A ética protestante e o espírito do capitalismo. 
Faleceu em 14 de junho de 1920, em Munique. Foi um intelectual, jurista 
e economista alemão, considerado um dos fundadores da sociologia. 
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Seu irmão foi o também famoso sociólogo e economista Alfred Weber. 
A esposa de Max Weber, Marianne Weber, biógrafa do marido, foi uma das 
alunas pioneiras na universidade alemã e integrava grupos feministas de 
seu tempo. Grande parte de seu trabalho como pensador e estudioso 
foi reservado para o estudo do capitalismo e do chamado “processo de 
racionalização e desencantamento do mundo” (SOUZA, 2015).
 
Considerações finais
Neste capítulo, discutimos a Teoria Clássica (ou Teoria 
Administrativa), que teve como precursor o engenheiro Henri Fayol. Sua 
teoria revolucionou os métodos administrativos e sua proposta era o 
estudoda estrutura organizacional e do papel fundamental do adminis-
trador nesse processo.
Fayol apresentou ainda as funções do administrador e os princípios 
gerais da administração, também sofrendo críticas especialmente pelo 
excesso de racionalismo, mecanização do homem e tentativa de apre-
sentar princípios que pudessem ser usados em todas as organizações, 
independentemente de sua realidade.
Por fim, vimos a Teoria da Burocracia de Weber, que, se bem pratica-
da, pode contribuir muito para o alcance dos objetivos organizacionais.
Referências
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56 Modelos organizacionais e teorias M
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