aula 3

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AULA 3 
GESTÃO DA MUDANÇA 
E TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
Prof.ª Rhavena Frossard Gonçalves Dias 
 
 
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INTRODUÇÃO 
As pessoas estão no centro do processo de Mudança Organizacional! 
As organizações são mudadas por meio das pessoas e isso fica evidente 
desde os primórdios das Teorias Administrativas. Este pensamento segue em 
evolução e passa a permear com maior intensidade diversas áreas do 
conhecimento. 
A Gestão de Projetos, por exemplo, passou por reformulação ao longo do 
tempo e, mais recentemente, incorporou a gestão do fator humano como 
conhecimento essencial aos profissionais que atuam nesta área. Se antes, tais 
profissionais detinham sua atenção voltada para prazo, custo, qualidade e escopo, 
hoje, a expectativa é que isso ocorra motivando e engajando as pessoas da 
organização. Ou seja, já não é suficiente concluir um projeto, um programa ou um 
portfólio dentro dos parâmetros, é preciso que o resultado seja uma Mudança 
Organizacional e que as pessoas da organização possam dar sustentação a ela 
ao longo do tempo. 
O profissional de Gestão de Mudança já é bastante requisitado, atualmente, 
e será cada vez mais importante no futuro. Ao passo que algumas profissões 
tendem a ser substituídas pela tecnologia, as profissões mais ligadas as questões 
humanas tendem a ganhar relevância. 
Assim sendo, conhecimentos sobre Gestão da Mudança Organizacional, 
Gestão de Projetos (e metodologias ágeis), Gestão de Pessoas e Liderança, 
passam a ser, cada vez mais, altamente desejados pelo mercado, que – como já 
mencionado e será reiterado aqui – está em constante e acelerado processo de 
mudança. 
TEMA 1 – FASES QUE COMPÕEM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Mencionamos, rapidamente, sobre as fases que compõem a Mudança 
Organizacional, mas nos aprofundaremos um pouco mais doravante. 
O psicólogo alemão Kurt Lewin (1890 – 1947), com suas pesquisas, 
contribuiu amplamente para diversas disciplinas como a própria psicologia, 
sociologia e administração. 
É de autoria de Lewin o modelo mais amplamente utilizado em Gestão de 
Mudança, que é composto pelas fases: Descongelamento, Mudança e 
Recongelamento. 
 
 
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 A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, 
dependendo da sua intensidade. Tendo em vista que a mudança significa a 
passagem de um estado atual para outro desejável diferente, é natural concluir 
que haverá um processo de moldagem do ponto inicial até chegar ao resultado 
desejado. Note, é um processo! 
Lewin utiliza como analogia um cubo de gelo, por isso a nomenclatura das 
fases. Para que um cubo de gelo adquira novo formato, é necessário que se 
derreta o líquido e seja recongelado em uma forma com o molde desejado. 
1.1 Descongelamento 
Esta primeira fase do processo engloba tudo o que é necessário para que 
a pessoa fique pronta e disposta a fazer uma mudança. É necessário 
compreender o porquê e o que precisa ser mudado. A palavra-chave dessa fase 
é desaprender. 
Fases que compõem a Mudança Organizacional, haja visto que até aquele 
momento, o colaborador possuía um conjunto de conhecimentos, atividades e 
comportamentos que já estavam sedimentadas em sua rotina, e a estabilidade de 
outrora parece estar abalada. 
Faz parte da natureza humana temer o desconhecido. Na fase do 
descongelamento, podem emergir os primeiros sinais de resistência a mudança, 
pois a pessoas tenderão pelo que é conhecido, buscarão manter o status quo e a 
sabotar o movimento de mudança, seja consciente ou inconscientemente. 
Você mesmo já deve ter experimentado este sentimento. Como lidou com 
ele? 
 A recomendação aqui é: clareza. Todos os stakeholders envolvidos direta 
ou indiretamente, em medida adequada, precisam compreender o problema, o 
que precisa ser mudado, o porquê, o que poderá acarretar para a organização, e 
para si mesmos, caso a situação não mude para o cenário desejado. É altamente 
recomendado utilizar dados e fatos que auxiliem na compreensão do problema 
como: demonstrar a queda nos números de vendas, resultados financeiros ruins, 
pesquisas de satisfação do cliente, perdas financeiras ou outros indicadores 
negativos que estejam colocando em risco a saúde da organização. Ou o 
crescimento, o aumento do faturamento, a ampliação do reconhecimento do 
mercado ou outros aspectos positivos, se a organização aproveitar determinada 
oportunidade. 
 
 
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Ocorre que, nesta fase, o rever e desafiar o status quo pode abalar 
estruturas importantes da organização e gerar uma crise que deve ser muito bem 
controlada. Este desequilíbrio, quando bem conduzido, irá gerar, em sua 
contrapartida, a busca pelo novo equilíbrio. 
 A comunicação tem protagonismo nessa fase, não somente o falar, mas 
também o ouvir. De acordo com Beer (p. 47, 2009), as soluções impostas por 
pessoas alheias às funções do cotidiano geram resistência e desmotivação. Por 
isso, envolver os vários níveis da organização com a identificação do problema e 
elaboração da solução, aumenta a chance de correta interpretação do problema 
– ou da oportunidade – e maior assertividade na implementação da resposta, além 
de engajar o time, reduzir a resistência à mudança, e gerar uma onda positiva na 
construção do novo equilíbrio. 
 Organizações com estrutura mais orgânica e com comunicação fluída entre 
os níveis, tendem a atravessam essa fase com menor resistência e sacrifício. 
1.2 Mudança 
 Na fase da mudança ou transição, as novas ideias e práticas são 
experimentadas e aprendidas, assim como novos valores, atitudes e 
comportamentos são adquiridos, paulatinamente. Não só o fazer é importante, 
mas sobretudo o pensar: a mentalidade (ou, a famosa expressão em inglês: 
mindset). Esta é a fase de treinar e formar os colaboradores para o novo patamar 
desejado. 
Ao entrar em território desconhecido, é comum que as pessoas se protejam 
mais. É uma fase de dúvidas e incertezas e há a propensão a repetir velhos 
padrões, fazer escolhas e tomar decisões a partir de um lugar de medo e no 
sentido de retomar o controle. 
Neste ponto, as metas de curto prazo serão boas aliadas! Ao acompanhar 
indicadores de curto prazo sobre o avanço, ou não, em direção a mudança 
pretendida, é possível atuar corretivamente com maior rapidez, e celebrar as 
pequenas vitórias, elevando, gradativamente, a confiança dos envolvidos no 
processo de mudança. As pequenas vitórias redobram o fôlego e geram impulso 
para os próximos passos. 
A fase da mudança requer bastante habilidade do líder do processo de 
mudança e, sobretudo, alto nível de empatia. As pessoas possuem tempos de 
 
 
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processamento e interesses pessoais diferentes que podem antagonizar com o 
objetivo estipulado pela organização. 
Sempre que as pessoas acharem que sairão perdendo numa iniciativa 
de mudança, podemos esperar resistência. Esta pode ser passiva, 
assumindo a forma de uma falta de comprometimento com as metas e o 
processo para atingi-las, ou ativa, na forma de oposição direta ou 
subversão. (Beer, 2009, p. 95) 
Todo antagonista é uma pessoa que está sofrendo em algum nível devido 
ao processo de mudança. Ela precisará de ajuda para fazer seu próprio processo 
de transformação. As boas práticas da Gestão de Mudança sugerem atuar nestes 
casos com empatia e clareza, evidenciando os benefícios da mudança, como 
maior segurança no trabalho, melhor remuneração no futuro, por exemplo. Além 
disso, o líder deve ajudar este indivíduo mais resistente a descobrir novos papéis 
em que possa contribuir genuinamente, aliviando a sua sensação de perda. 
Utilizando a analogia de Lewin, essa é a etapa de construção do molde 
para o futuro desejado. A conclusão desta fase só ocorrerá na medida em que o 
novo patamar almejado seja alcançado. 
1.3 Recongelamento 
O recongelamento é a etapa final em que as novas ideias e práticas são 
incorporadas definitivamente na organização. É quando o reequilíbrio é 
alcançado. Nesta fase, os comportamentosadquiridos se integram e passam a 
ser o novo modo de ser na organização. 
Essa é a etapa da estabilização da mudança. O aprendizado e as novas 
formas de fazer devem ser formalizadas para garantir a padronização e a retenção 
do conhecimento recém adquirido. 
O recongelamento exige novos tipos de esforços por parte da liderança: o 
reforço positivo dos comportamentos desejados, apoio para os colaboradores 
continuarem a se desenvolver e políticas de recompensa, como suporte para 
manutenção da mudança recém-constituída. 
TEMA 2 – ELEMENTOS MOTIVADORES NO PROCESSO DE MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
Até aqui, já mencionamos sobre os fatores que impulsionam as empresas 
para a mudança, sobre a importância de uma correta interpretação do ambiente 
 
 
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externo para o direcionamento da empresa, sobre a importância de um 
planejamento estratégico que aponte para o futuro desejável, sobre processos e 
etapas da mudança organizacional. Todos estes elementos são cruciais para a 
preparação para a mudança. Contudo, a organização precisa ainda de três 
condições básicas para ampliar a chance de êxito em suas iniciativas de mudança: 
liderança eficiente, equipe motivada para a mudança e estrutura organizacional 
adequada. 
2.1 Liderança 
A liderança tem papel fundamental na orquestração do cenário propício de 
mudança. Não somente o líder do processo de mudança em si, mas também os 
líderes de todos os níveis gerenciais da organização. Os líderes precisam ser 
respeitados e eficientes. 
A manutenção de profissionais classe C em cargos de chefia nivela por 
baixo os parâmetros de desempenho – um perigo evidente para qualquer 
companhia que pretenda criar uma cultura centrada na performance. 
Quem apresenta resultados classe C só contrata profissionais classe C, 
e sua presença constante não só desestimula aqueles que os cercam 
como faz da empresa um lugar menos atraente para indivíduos de muito 
talento e lança dúvidas sobre a capacidade de julgamento dos chefes 
sêniores. (Beer, 2009, p. 29) 
É comum que um processo de mudança seja desencadeado por uma crise 
ou uma ameaça, porém bons líderes podem motivar as pessoas a mudarem, 
inclusive, com constância, alinhados com a mentalidade de melhoria contínua da 
organização. 
2.2 Equipe motivada 
 Equipes estimuladas a buscar a melhoria contínua sempre, estão mais 
habituadas, abertas e motivadas para a mudança. 
Ao criar uma atmosfera de diálogo frequente com os colaboradores, 
ouvindo suas ideias, percepções, insatisfações, também compartilhando dados 
sobre o andamento dos resultados da empresa e o andamento do alcance dos 
objetivos, cria-se maior sentimento de pertencimento, comprometimento e 
motivação para a mudança. 
Além disso, implantar sistemas de recompensas contribuem para reforçar 
e estimular os comportamentos e resultados desejados pelas organizações. Beer 
(2009, p. 35) menciona que cada organização “precisa verificar o nível de 
 
 
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coerência entre o sistema de recompensas e os comportamentos que deseja 
estimular”. As recompensas podem variar de acordo com os objetivos e a fase da 
mudança pela qual a organização está passando. Por exemplo: 
A. planos de remuneração de acordo com o desempenho são mais 
adequados durante o estágio motivacional da mudança; 
B. na fase de implementação, são úteis bônus por atingimento de metas de 
desempenho e sucesso nas etapas de implementação; e 
C. na fase pós mudança, sugere-se um programa de remuneração por 
desempenho, concentrado na performance estratégica e na retenção de 
talentos. 
Contudo, as recompensas financeiras devem ser apenas uma das 
alavancas para impulsionar que os colaboradores cheguem ao estado desejado 
pela organização. Outras modalidades de recompensas não-financeiras também 
podem ser aplicadas, como reconhecimento, condições flexíveis de trabalho e 
jornada, mentorias, entre outros. 
Sobretudo, o colaborador precisa ter o conhecimento e as informações 
claras sobre o que precisa ser feito para chegar lá. 
2.3 Estrutura adequada 
As organizações devem avaliar bem sobre qual é o seu tipo de estrutura 
atual e qual é o tipo ideal para promover a mudança que almeja. 
Mudanças do tipo fusões e aquisições podem fluir bem em estruturas mais 
hierarquizadas, com alto nível de controle e formalização, ou seja, mais 
mecanicistas. 
Por outro lado, mudanças no âmbito de processos, inovação em bens e 
serviços ou comportamento organizacional, precisam de maior colaboração – que 
é fator de sucesso para estes tipos de mudança. 
 As estruturas mais alinhadas ao tipo orgânico tendem a se adaptar melhor 
a cenários de constante mudança, como já mencionado. 
As estruturas orgânicas são aquelas onde predominam as equipes de 
trabalho ou projetos, cadeia de comando mais achatada, pouca formalização, rede 
abrangente de informações fluindo em todas as direções, maior flexibilidade de 
políticas, regras e procedimentos, possuem colaboradores qualificados e com 
 
 
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maior autonomia, menor distância do poder decisório, alto índice de colaboração 
entre indivíduos e grupos. 
TEMA 3 – AS PESSOAS, A CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA 
EM AMBIENTE DE MUDANÇA 
Segundo Chiavenato (2011, p. 345), Cultura Organizacional é o conjunto 
de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais 
típicos de cada organização e que é compartilhado por todos os seus membros. 
A cultura de uma organização é muito particular e específica e é criada 
pelas normas não escritas e informais que orientam o comportamento dos 
colaboradores daquela organização e que paulatina e espontaneamente são 
assimilados pelos colaboradores entrantes. É a cultura que determina como é a 
maneira aceitável de comportamento, o modo de ser e de fazer na organização. 
Outra questão relevante sobre cultura organizacional é que ela é dinâmica, 
podendo sofrer alterações com o tempo, a depender das influências e condições 
internas e externas à organização. A cultura define também o grau de 
envolvimento e colaboração entre as pessoas. 
Muitos aspectos da Cultura Organizacional são percebidos com 
facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, enquanto 
outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e 
ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível 
e envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, 
estrutura organizacional e tecnologia adotada. Os aspectos informais 
ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, 
sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. 
Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, 
como também de mudar ou sofrer transformações. (Chiavenato, 2011, 
p. 347) 
Organizações que possuem uma Cultura Organizacional mais flexível, que 
se adaptam às constantes mudanças do ambiente, com maior nível de 
colaboração entre os seus funcionários, possuem maior potencial para promover 
mudanças e inovar em seus negócios. 
De acordo com Banov (2013, p. 27), a cultura organizacional é formada a 
partir dos fundadores da organização e é somada pelos demais administradores 
que vão se unindo ao negócio. Nasce a partir do que estes líderes pensam, 
acreditam, valorizam e vão formando uma identidade ao longo do tempo. 
 
 
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Ora, sendo a cultura organizacional o modo de ser e fazer da organização, 
e é assimilada por todos os seus membros, ela possui influência direta sobre como 
a organização e seus membros encaram as mudanças. 
Segundo Banov, há cinco elementos-chave da cultura que podem auxiliar 
a mudança organizacional. 
A. Filosofia da empresa: é a base da Cultura Organizacional. Define normas, 
valores, representações e crenças. 
B. Ambiente físico: “Os tipos de salas e objetos que cercam uma pessoa em 
seu ambiente de trabalho apontam seus status”. Intervenções no ambiente 
físico precisam ser planejadas adequadamente para produzir distribuiçãode status e gerar mensagens positivas aos colaboradores. 
C. Papel dos líderes: a cultura determina o estilo de liderança, que pode ser 
mais autoritário, autocrático, liberais ou situacionais. Além disso, há 
influência diretamente sobre o nível de controle e os métodos de avaliação 
de desempenho. 
D. Reações dos líderes em momentos críticos: em um momento de mudança 
os líderes devem ser orientados e preparados para reagirem da maneira 
mais adequada e alinhada com a cultura, de modo a comunicar claramente 
e disseminar entre os demais colaboradores o que precisa ser feito e com 
qual mentalidade. 
E. A condução do grupo: a cultura determina o modo das pessoas interagirem 
no grupo, com pessoas de outras funções e até de outras organizações, 
mesmo os concorrentes, em alguns casos, há empresas que vêm em seus 
concorrentes, aliados. 
 A cultura é um dos pontos mais relevantes na mudança organizacional. A 
fim de criar uma cultura que contribua para o processo de mudança, a organização 
precisa identificar quais são os aspectos formais e informais da cultura que podem 
contribuir, ou se tornar um obstáculo, para o avanço da organização ao futuro 
desejado. Quaisquer ajustes precisam ser cuidadosamente planejados. 
Além de serem membros de uma organização, as pessoas fazem parte de 
outros sistemas sociais. São membros de outras comunidades, têm 
relacionamentos, emoções, atitudes e poderes heterogêneos. “Assim, quando se 
tenta mudar alguma parte do sistema, todos esses fatores entram em jogo, 
acrescentando vários níveis de complexidade a qualquer processo de 
transformação” (Beer, 2009, p. 90). 
 
 
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TEMA 4 – FATORES QUE PODEM PROMOVER A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS 
A maioria das pessoas desenvolvem rotinas em seu cotidiano. Acordam em 
horário programado no despertador, se preparam e se deslocam para o trabalho 
numa condução, por um determinado caminho. Passam pelo menos oito horas 
do seu dia realizando um conjunto de tarefas e se relacionando com um grupo de 
pessoas. Rotinas tendem a nos dar a sensação de estabilidade e conforto. 
Reflita um pouco sobre como você se sente em relação às suas rotinas. 
De acordo com Beer (2009, p. 95), “sempre que as pessoas acharem que 
sairão perdendo numa iniciativa de mudança, podemos esperar resistência”. 
Embora algumas pessoas sejam mais entusiasmadas para a mudança do 
que outras – falaremos mais sobre isso adiante –, o fato é que a hesitação aparece 
frente à mudança, em maior ou menor grau, para grande parte das pessoas. É 
natural sentir medo e insegurança psíquica em relação ao que é desconhecido. 
Sentir medo frente a uma ameaça é um mecanismo natural de defesa humano, e 
que pode ser observado também em outros mamíferos. 
O medo do desconhecido e a sensação de perda de controle promovem 
resistência à mudança. 
Mesmo mudanças positivas podem desencadear sentimentos como medo 
e ansiedade. Por exemplo, alguém que foi promovido pode ficar ansioso e 
inseguro em mudar de patamar e de rotina, se questionando se está preparado 
para a nova função, ou como a promoção poderá afetar a sua relação com os 
colegas de trabalho, ou se uma jornada de trabalho mais exigente irá afetar os 
seus compromissos em família. A perda de certezas pode promover resistência à 
mudança. 
Mudanças podem mexer com estruturas internas dos indivíduos ainda mais 
complexas como ego, vaidade, orgulho, autoestima. Mudanças que podem 
perturbar com o status do colaborador como perda de poder, de autoridade ou 
importância pessoal pode ser algo bastante desafiador de lidar em termos 
comportamentais. Ameaças aos status pode promover resistência à mudança. 
Quando uma mudança organizacional não vai ao encontro de certos 
interesses pessoais ou ambições de carreira, ainda que não declaradas, ainda 
que inconsciente, podem promover no colaborador – de qualquer nível hierárquico 
da organização – uma resistência à mudança. 
 
 
 
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4.1 Estágios de reações às mudanças 
Beer (2009, p. 108) menciona que “há uma teoria segundo a qual as 
mudanças nos obrigam a adotar formas pouco familiares de agir ou perceber, o 
que implica em riscos – os quais, por sua vez, constituem uma ameaça potencial 
à autoestima de cada um”. 
Contudo, a maioria das pessoas acabam se adaptando e se conformando, 
de maneira geral, com as mudanças. Cada uma no seu próprio tempo, porém 
perpassando por etapas psíquicas previsíveis e semelhantes para todos os 
indivíduos, comparável ao processo de luto pela perda de um ente querido. 
A. O choque: essa etapa é marcada pela sensação de ameaça pela mudança 
que está por vir. As pessoas se sentem inseguras, tímidas, fechadas, se 
expõem menos, ficam travadas. Tendem a produzir menos nessa situação. 
B. A negação defensiva: num primeiro momento dessa etapa, podem até 
negar a existência da mudança. Depois, podem se identificar como vítimas 
das circunstâncias e passam a sentir raiva e a criticar o que fizeram a elas. 
Aqui, tendem a se agarrar ao passado e ao velho modo de ser e fazer, 
referindo-se ao modelo antigo como melhor. Não correm riscos e ainda 
temem a incerteza. 
C. O reconhecimento: neste estágio, a maioria das pessoas reconhecem o 
fato de haver perdido algo. É o momento do luto em si. A dinâmica 
psicológica dessa fase envolve tanto o pesar quanto a libertação. “A essa 
altura, a ideia de correr riscos torna-se mais palatável e começamos a 
explorar os prós e contra da nova situação” (Beer, 2009, p. 109). 
D. A aceitação e adaptação: A maioria das pessoas segue em frente, após 
internalizar e se adaptar as mudanças, ainda que carreguem certo 
ressentimento. Comparam o antes e depois e podem reconhecer que a 
mudança veio para o melhor. Conseguem experimentar o reequilíbrio com 
o final da confusão e do medo sentido no início do processo de mudança. 
Cada pessoa possui seu próprio tempo para digerir os sentimentos de cada 
um destes estágios. E há também pessoas que estacionam no estágio de 
negação, direcionando suas energias como resistência. 
As pessoas empacam por dois motivos básicos e óbvios: primeiro, uma 
mudança não é um acontecimento isolado, com princípio e fim distintos 
e ordenados; segundo, as experiências de cada um com a mudança 
variam de acordo com circunstâncias individuais. Assim, são situações 
 
 
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que estão longe da perfeição. Para complicar ainda mais, a mudança 
com frequência provém de duas ou mais direções ao mesmo tempo. 
(Beer, 2009, p. 108) 
Obstante a isso, para além dos desafios que um indivíduo esteja 
enfrentando em seu trabalho, existem todas as circunstâncias pessoais e coletivas 
com as quais a pessoa precisa lidar, tornando ainda maior o esforço necessário 
para a superação de fase. 
Indivíduos emocionalmente fragilizados são os que mais sofrem durante os 
processos de mudança, apresentam maior dificuldade em lidar com as perdas e 
podem se sentir vítimas do processo, o que as impedem de seguir em frente. 
Estamos tratando o tema em terceira pessoa, mas, claro, ele é pertinente 
a cada um de nós. Como pessoas no mercado de trabalho, em uma era de 
profundas e velozes transformações, experimentamos todos estes sentimentos, 
seja como líderes ou liderados, ou ambos. É necessário compreender que estes 
sentimentos desconfortáveis e dolorosos são naturais e precisamos de tempo e 
apoio para atravessá-los, seja em nossas vidas profissionais ou pessoais. 
Mediante ao sentimento de perda, é preciso deixar o luto transcorrer 
naturalmente. Todos nós temos um lado racional e outro emocional e devemos 
estar atentos à ambos! Precisamos entrar em contato com nossos sentimentos e 
dar-lhes o devido reconhecimento, todavia, para seguir em frente, é necessário, 
gradativamente, transferir o controle para o lado racional. 
TEMA 5 – O DESAFIO DE SUPERAR AS RESISTÊNCIAS E O PAPEL DA GESTÃO 
DE PESSOAS NOS MOMENTOS DE MUDANÇAS 
A palavra de ordem para reduzir á resistência à mudança é clareza. Todasas pessoas que serão impactadas pela mudança, direta e indiretamente, precisam 
ser comunicadas de maneira clara e objetiva sobre o porquê, o que, quando. 
As boas práticas de Gestão da Mudança recomendam que os 
colaboradores participem da identificação dos problemas e contribuam com a 
construção da solução, como já mencionado anteriormente. O diálogo claro e a 
discussão produtiva sobre os aspectos que envolvem a iniciativa de mudança gera 
maior comprometimento e reduzem a resistência a mudança. 
Quando as pessoas sentem que estão sendo tratadas com justiça, 
buscam dar o melhor de si para a empresa. A comunicação, a 
participação, a negociação e as recompensas podem reforçar o 
reconhecimento no desempenho e colaboração com a mudança. A 
 
 
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coerção, a manipulação e a cooptação, se percebidas, embora 
funcionem muito bem, geram sentimento de injustiça e insatisfação 
levando a uma resistência ainda maior. (Banov, 2013, p. 92) 
É de suma importância para o líder do processo mapear o perfil das 
pessoas que participarão da iniciativa de mudança a fim de identificar os 
indivíduos com maior disposição à mudança e os que possuem maior tendência 
ao desconforto. 
Para os indivíduos mais favoráveis, devemos pensar em maneiras de 
potencializar sua energia e como este colaborador pode apoiar o processo e 
trabalhar juntos com os seus colegas. Algumas dessas pessoas podem ter 
características ainda mais importantes como: influência sobre os outros 
colaboradores, ou seja, é escutado e admirado, é inovador, motiva as pessoas a 
mudar, é inquieto e ou insatisfeito com o status quo. Estes colaboradores podem 
ser um agente de mudança. O agente de mudança pode ser um líder formal ou 
informal, mas é a pessoa com competências e atitudes para impulsionar a 
mudança e contagiar a todos em prol do novo estado desejado para organização. 
A busca por agentes de mudança não precisa se restringir aos 
colaboradores da organização. Eventualmente, algumas organizações recorrem 
à profissionais externos, sem vínculos com o status quo, como alternativa para 
potencializar o processo de mudança. Esta opção precisa buscar um equilíbrio 
entre o frescor de uma visão ‘de fora’ com o reconhecimento da Cultura 
Organizacional, para de fato contribuir com a mudança, em vez de gerar ainda 
mais complexidade e desconforto do que o previsto. Outra prática é buscar uma 
agente de mudança da organização, mas que atue em uma unidade de negócio 
ou departamento diferente da que está passando pelo processo. 
Os agentes de mudança devem ser colocados em papel-chave no grupo 
de trabalho que lidera a mudança. 
Os profissionais de Recursos Humanos da organização também possuem 
papel de destaque a desempenhar a favor da mudança, em função de apoio: 
A. Auxiliando os líderes na contratação de consultores de mudança, se 
necessários; 
B. Realocando ou dispensando colaboradores que não se adaptaram à 
mudança; 
C. Providenciando os treinamentos pertinentes para os colaboradores; 
 
 
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D. Promovendo reuniões, eventos, workshops ou outras atividades dentro e 
fora do local de trabalho, que venham a contribuir com o engajamento à 
mudança; 
E. Contribuir para a disseminação das informações relevantes ao processo de 
mudança; 
F. Apoiar o líder da mudança e os gerentes na identificação dos perfis dos 
colaboradores favoráveis e não-favoráveis à mudança; e 
G. Ajudar a institucionalizar as mudanças bem-sucedidas por meio do 
desenvolvimento dos colaboradores, de recompensas e da estrutura 
organizacional. 
De acordo com Beer (2009, p. 62), os líderes, gerentes e profissionais de 
RH devem compreender seus papéis específicos no contexto de mudança a fim 
de atuarem em conjunto para o sucesso da iniciativa. 
Outro ponto relevante sobre a gestão de pessoas em momentos de 
mudança é a resolução de conflitos. Como já vimos, as emoções das pessoas vão 
interferir em seus comportamentos e atitudes, de forma que os conflitos, naturais 
no dia a dia das organizações, podem ser intensificados ao longo do processo de 
mudança. A recomendação é o diálogo franco e coerente a partir da apuração dos 
fatos e no que consistente a divergência de posicionamento. A escuta ativa e 
comunicação precisam ser intensificadas. As partes conflituosas precisam ser 
ouvidas e estimuladas a negociar por uma possível solução que atenda a ambos, 
um meio termo. 
Para finalizarmos, é imprescindível comemorar as conquistas! Celebrar 
contribui para o fortalecimento da confiança dos colaboradores enquanto 
avançam na construção do futuro desejável. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BANOV, M. Mudanças organizacionais. Atlas Editora, 2013. 
BEER, M. Gerenciando mudança e transição. São Paulo: Record, 2009. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Elsevier Brasil, 
2011.