Apostila_de_producao_perfeita

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Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
 
 
Caderno de Administração de 
Operações e Produção I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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E-mail: tadeu.sousa@bol.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 1 - AS ORGANIZAÇÕES 
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser: 
organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os 
serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc). 
 
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade 
composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de 
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu 
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. 
 
Algumas Organizações são formais, como o Exército e grandes corporações. São 
estruturadas de modo formal. Outra como um time de futebol da vizinhança tem uma 
estrutura mais informal (STONER, 1999). 
 
Importância das Organizações: 
 As organizações servem a sociedade: permite que vivamos juntos e de modo 
civilizado. 
 As organizações realizam objetivos: Através das organizações os objetivos são mais 
fáceis e mais rápidos de serem alcançados, do que por uma única pessoa. 
 As organizações preservam o conhecimento: Por meio do registro das realizações 
passadas, guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização 
registrou. Ex.: universidades, museus, etc. 
 As organizações proporcionam carreiras: Fonte de sobrevivência, de satisfação e 
realização pessoal. 
 
Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, 
através de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns. 
 
As Empresas 
 Uma das invenções mais complexa e maravilhosa. 
 Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias 
características, seus recursos, seus objetivos, etc. 
 As empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser 
administradas por pessoas qualificadas. 
 São orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo). 
 As empresas assumem riscos: Os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e 
esforços. As empresas não trabalham em condição de certeza. 
 
 
 As empresas são dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam 
decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, governos, 
etc. 
 São avaliadas sob um ponto de vista contábil: Os investimentos e retornos devem ser 
registrados, processados e analisados de uma forma simplificada. 
 
―É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. É uma 
organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a 
exploração de algum negócio.‖ 
(CHIAVENATO, 2000). 
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Objetivo Principal das Empresas: 
A produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado. 
 
Classificação das Empresas: Segundo CHIAVENATO (2000), as empresas classificam-se 
em: 
 Quanto a propriedade, as empresa são: 
- Pública: São as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar 
serviços públicos fundamentais a coletividade (saneamento básico, segurança 
pública, energia elétrica, etc) e, por esta razão quase sempre tem a finalidade 
não lucrativa. São criadas por lei e são de responsabilidade do Estado. Quase 
sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo 
pouco atrativas para a iniciativa particular. 
 
- Privada: São as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é produzir 
produtos ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o 
capital investido pelos investidores particulares. 
 
 Quanto ao tamanho: 
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vários 
níveis hierárquicos de administração e de vários departamentos. Segundo a Caixa 
Econômica Federal é considerada uma empresa de grande porte, aquela que 
possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. São organizadas na 
forma de sociedades anônimas de capital aberto, com ações livremente 
negociáveis nas bolsas de valores. 
 
- Empresas Médias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 até 
R$ 35.000.000,00. 
 
- Empresas Pequenas: Nas pequenas e médias empresas, os proprietários 
habitualmente dirigem seus negócios. As pequenas empresas, geralmente 
organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada, 
ou sob forma de sociedade anônima. Geralmente para ser considerada uma 
empresa de pequeno porte seu faturamento anual deverá ser até R$ 1.200.000. 
 
 - Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se 
microempresa a pessoa jurídica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a 
R$ 244.000,00. De acordo com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica 
assegurada às microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico 
diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, 
trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, visando seu o 
funcionamento e assegurando o fortalecimento de sua participação no processo 
de desenvolvimento econômico social. 
 
 Quanto a constituição, as empresas podem ser constituídas por: 
- Recursos Humanos (pessoas). 
- Recursos Não Humanos (materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, 
etc.). 
 
 Quanto ao tipo de produção: 
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- Primárias ou extrativas: São as empresas dedicadas às atividades agropecuárias e 
extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrícolas, de mineração, de 
perfuração e extração de petróleo. 
- Secundárias ou de transformação: São as empresas que produzem bens físicos 
por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano com 
o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso das indústrias, 
construção civil e geração de energia. 
- Terciárias ou prestadoras de serviços: são empresas especializadas em serviços 
(como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, hospitais, 
escolas, etc.). Seu objetivo é prestar serviços para a comunidade (empresas 
estatais) ou para obter lucro (quando são particulares ou privadas). 
 
Segundo IRION (1997), o setor terciário está crescendo cada vez mais: a agropecuária e a 
indústria, tradicionais geradores de emprego reduziram e tendem a reduzir ainda mais 
as oportunidades de trabalho. A monocultura e a mecanização das lavouras causam 
desemprego no campo. A informatização, a automação e a robotização das indústrias 
geram fábricas com reduzido número de trabalhadores. A instalação de novas indústrias 
não produz novos empregos como anteriormente fazia. Fábricas já instaladas anunciam 
aumento da produção e redução do quadro de empregos. As oportunidades de trabalho 
se deslocam para as atividades terciárias. A atividade econômica, insuficiente para 
absolver a mão-de-obra, estimula a informalidade como meio de se reduzir o problema 
do desemprego. 
 
Formas de Organização Mecanística e Orgânica 
 
MECANÍSTICA ORGÂNICA 
As tarefas são subdivididas em partes 
especializadas e separadas. 
Os empregados contribuem para a tarefa 
comum do departamento. 
As tarefas são rigidamente definidas As tarefas são ajustadas e redefinidas 
mediante o trabalho em equipe dos 
empregados. 
Existe uma estrita hierarquia de 
autoridade e controle e também muitas 
regras. 
Existe menos hierarquia de autoridade e 
controle e também poucas regras. 
O conhecimento e o controle das tarefas 
são centralizados no topo da organização 
O conhecimento e o controle das tarefas 
são localizados em qualquer ponto da 
organização 
A comunicação é vertical. A comunicação é horizontal. 
Fonte: Richard Daft. Teoria e Projeto das Organizações, 1999. 
 
2. ADMINISTRAÇÃO 
De acordo com CHIAVENATO (2000)células de produção autônomas, participação do fornecedor no início do processo e no 
projeto de produto, minimização do estoque - continuam sendo conceitos poderosos e 
modernos. Na prática, a ética do JIT expandiu-se para além da manufatura, abraçando o 
setor de serviços. Com o JIT surgiu o conceito de fábrica enxuta, sem estoques iniciais, 
intermediários ou finais. 
 
Após reinventar o lado da manufatura em suas operações, a Toyota passou a reinventar 
seus sistemas de vendas e distribuição para manter o ritmo com ganhos incríveis. Em 
primeiro lugar, a Toyota Motors Sales foi incorporada à Toyota Motor Manufacturing para 
remover quaisquer barreiras organizacionais, visando espalhar a cultura JIT da área de 
manufatura para vendas. Em segundo lugar, tudo obedeceu a uma seqüência: o pessoal 
de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas para que as programações de 
manufatura correspondessem imediatamente aos pedidos dos clientes. Os fornecedores 
também foram ligados por computador para receber informações sobre a programação 
da fábrica em tempo real: somente o estoque especificado era entregue no local exato 
do processo que precisava dele. Isso produziu uma veloz rede de comunicação, cujo 
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subproduto mais valioso foi a maior capacidade de resposta corporativa. Em outros 
termos, agilidade. 
 
A Toyota passou a responder mais rapidamente às solicitações dos clientes, pacotes de 
opções e disponibilidades de modelo. Henry Ford teria ficado impressionado: você podia 
escolher a cor e as opções que quisesse e teria o carro mais prontamente do que 
qualquer concorrente poderia oferecer. Na verdade, dois terços mais rapidamente. 
 
Essa notável reestruturação da Toyota levou-a ao patamar da "pós-manufatura enxuta" 
na década de 1990. Reduziu seus custos de forma indolor e eliminou impiedosamente o 
desperdício em seus processos de projeto, produção e manufatura. Hoje, a base de 
custo da Toyota está tão enxuta que o seu presidente Tatsuro Toyoda afirma que seus 
concorrentes começam a imaginar e copiar suas inovações com 10 ou 15 anos de atraso, 
enquanto a Toyota está ativa e produzindo mais inovações pela frente. 
 
1 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century 
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 71-74 
 
 
 
 
 
 
 
Walt Disney Company 1 
A Disney é uma megagigante do setor de entretenimento. É criadora e controladora de 
alguns dos personagens mais venerados do mundo. Seu valor de mercado é maior do que 
muitas grandes indústrias. As empresas vinculadas à Disney ajudam a vender os produtos 
umas das outras, incluem quatro parques temáticos (Disneyland, Disneyworld, Disney na 
França e no Japão), vários estúdios de cinema, uma cadeia de hotéis, um time de 
hóquei, quase trezentas lojas de varejo (que vendem produtos da marca Disney) e a rede 
de televisão de maior audiência dos Estados Unidos (ABC). Trata-se de uma máquina 
mágica de fazer dinheiro. 
 
Qual é o principal produto da Disney? A magia, que transborda nos parques temáticos, na 
tela de cinema e nos seus demonstrativos financeiros. O que poderia explicar a 
habilidade quase alquímica da empresa de transformar US$ 50 milhões em quase US$ 2 
bilhões? A Disney gastou US$ 50 milhões para produzir um desenho animado. Esse 
investimento gerou mais de US$ 700 milhões em receita de bilheterias no mundo inteiro 
e mais de US$ 1 bilhão em receitas adicionais geradas com a venda de produtos de 
varejo baseados nos personagens desse filme. Quando o número de expectadores estava 
chegando ao máximo, o filme saiu de cartaz nos cinemas e, após um curto período de 
tempo de expectativa, a empresa lançou o filme em vídeo. No primeiro dia em que 
chegou às lojas, vinte milhões de cópias do vídeo foram vendidas. O filme? O Rei Leão. 
 
Tudo na Disney é feito com extremo carinho e cuidado. Tudo é quase perfeito. Poucas 
ruas de pequenas cidades norte-americanas na virada do século eram tão bem traçadas e 
tão limpas quanto a Main Street. Nenhum rato parece tão caloroso, amigável e amistoso 
quanto Mickey. O objetivo da Disney é entreter e não iludir. Mas, a habilidade essencial 
da Disney é o controle. Ela faz com seus funcionários o que fez com a imagem do 
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Mickey: as extremidades bruscas são suavizadas, a impulsividade é transformada em 
complacência e a raiva convertida em amizade. Para trabalhar na Disney, as pessoas 
precisam abrir mão de parte de sua identidade pessoal. Para progredir na Disney deve 
haver uma firme disposição de fundir uma parte significativa da personalidade com a 
personalidade da empresa. A missão da empresa torna-se assim, a sua missão pessoal; as 
metas da empresa suas metas e os caminhos da empresa seus caminhos. 
 
Quando ingressam na Disney, as pessoas passam por um longo processo de integração 
para aprender o comportamento desejado. A Disney não tem clientes. Tem convidados. 
Os funcionários são membros do elenco, cada um desempenhando um papel e não um 
cargo. Um uniforme pode ser desmerecedor, mas uma fantasia pode ser divertida. Ao 
invés de um turno de oito horas, há o espetáculo. Não há descrição de cargos, mas 
roteiro. Os funcionários utilizam um vocabulário de teatro e de cinema no dia-a-dia para 
os contatos com os convidados. A empresa exerce um alto grau de controle sobre cada 
funcionário, cujos contatos com os convidados pode reforçar ou destruir a magia da 
Disney. Essa linguagem e a visão especial do mundo são ensinados em programas de 
treinamento rigidamente elaborados na Universidade Disney. A empresa só permite a 
entradas daqueles que são aprovados em uma bateria de testes e entrevistas 
exploratórias. Após o treinamento de orientação, os novos contratados são associados a 
colegas mentores - também cuidadosamente selecionados - como modelos de 
comportamento. 
 
1 Baseado em: Robert T. Tomasko, Crescer - Não Destruir: Cinco Maneiras de 
Implementar na sua Empresa uma Nova Dinâmica de Crescimento, Rio de Janeiro, 
Editora Campus, 1997, p.131-135 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 2 - Just in Time 
 
Just-in-time (JIT) 
 
Filosofia de produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de 
―puxar‖ o fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica 
visual. 
 
3.1. HISTÓRIA DO JIT 
 
Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company é necessário que se faça 
uma breve retomada da situação que se encontrava o Japão naquela época. Após a Segunda Guerra 
Mundial os EUA assumiram a responsabilidade de desmilitarizar e democratizar o Japão, 
incunbindo como responsável para essa missão o General Douglas MacArthur, chefe das forças de 
ocupação aliadas. 
 Nesse período aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, o exército americano autoriza 
a empresa a produzir caminhões. A empresa enfrentava grandes dificuldade já que as instalações e 
máquinas existentes eram as que foram utilizadas com fins militares durante a guerra, e 
consequentemente a produtividade era muito baixa. 
 Foi estabelecida inicialmente uma meta de produção de 800 caminhões com capacidade de 
carga de 4 toneladas, do mesmo modelo, por mês, meta que não foi atingida nos primeiros meses 
em função das dificuldades internas da empresa. No momento em que atingiram sua meta 
produzindo entre 800 e 1000 caminhões por mês não conseguiram vendê-los devido a problemas 
externos, a situação econômica do momento não suportava essa produção (não havia demanda 
suficiente). 
Então a empresa teria que produzir 1000 
veículos por mês, só que de diversos modelos, 
caminhões de 4T e 1T, carros pequenos de 
passeio, furgões de passageiros e furgões de 
carga. 
A Toyota Motor Company, buscava, então, um sistema de administração que pudesse 
coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículoscom o 
mínimo atraso. 
Nos Estados Unidos já existia um sistema de produção eficiente para a produção de um modelo 
de veículo em grande escala (sistema Ford), porém não existia um sistema que se adapta-se a 
realidade japonesa. Isso foi descoberto por um grupo de executivos da Toyota que viajaram aos 
EUA, no início dos anos 50, para encontrar um sistema de produção que ajudasse a empresa. 
Porém um pouco antes de retornar ao Japão esses executivos visitaram um supermercado e ao 
observarem o sistema de reposição das mercadorias perceberam que esse princípio poderia ajudar a 
Toyota. 
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Surge assim o sistema Just in Time (JIT), o sistema de puxar a produção a partir da demanda, 
produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no 
momento necessário. Os japoneses inicialmente pensaram em chamar o sistema de ―Sistema 
Supermercado de Produção‖, mas por acharem que com esse nome o ocidente rapidamente 
entenderia seu princípio e copiaria a idéia, resolveram chamá-lo de Kanban. 
Segundo Taiichi Ohno, o Kanban nasceu em 1953 na Toyota. Kanban significa marcador ou 
sinalizador, normalmente são utilizados cartões que servem para autorizar a produção e 
movimentação dos itens ao longo do processo produtivo. 
Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração 
da produção, sendo considerado como uma completa ―filosofia‖, a qual inclui aspectos de 
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do 
trabalho e gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de 
administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes 
e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem 
ser aplicadas em qualquer parte do mundo. 
Com o JIT surge a preocupação em ― fazer certo desde a primeira vez ‖. 
Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just inTime: 
 
 produção com pouco estoques; 
 eliminação de desperdícios; 
 manufatura de fluxo continuo; 
 esforço contínuo na resolução de problemas; 
 melhoria continua dos processos; 
 ciclo de produção reduzido 
 
3.2 - OBJETIVOS 
 
O sistema JIT no início tinha como objetivo principal a eliminação de desperdícios. 
Toda a atividade que não agrega valor ao produto deve ser eliminada pois significa 
desperdício. Atualmente pode-se dizer que o JIT tem como objetivo fundamental a 
melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição deste objetivo dá-se, através 
de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a esconder os problemas. 
Para ilustrar essa questão os japoneses gostam de utilizar a “Analogia do Rio de 
Inventário”, que apresentamos abaixo. 
 
Analogia do Rio de Inventário 
 
 
 
 
 
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Pela analogia do rio de inventário, o nível do rio é representado pela quantidade de 
estoques. É fácil navegar com o nível do rio alto, pois as pedras (problemas) ficam 
encobertas. Mas a medida que se diminui o nível do rio as pedras começam a aparecer 
e para se poder navegar é necessário eliminá-las, ou seja eliminar os problemas. Essa 
é a tônica de funcionamento do JIT, reduzir os estoques para que os problemas 
apareçam e possam ser eliminados. 
Entretanto, os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo 
produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados 
principalmente em três grandes grupos: 
 
Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção 
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, 
colocado entre estes estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam 
trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios 
anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do 
processo produtivo. 
 
Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de 
manutenção, os estágios posteriores do processo que são ―alimentados‖ por esta 
máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo 
de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção 
normal novamente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os 
estágios do processo produtivo. 
 
Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa 
operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a 
máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta 
preparação representa custos referentes ao período inoperante do 
equipamento, à mão-de-obra requerida na operação de preparação, à 
perda de material no início da operação, entre outros. Quanto maiores 
estes custos, maior tenderá a ser o lote a ser executado, para que estes 
custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo, 
por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de 
produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente 
à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes. 
 
Como se vê, o estoque funciona como um investimento necessário quando problemas 
como os citados estão presentes no processo produtivo. 
O objetivo da filosofia JIT, como já foi dito, é reduzir os estoques, de modo que os 
problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e 
priorizados. Por outro lado, os estoques em nada contribuem à lucratividade da empresa, 
já que quanto maior for o giro de materiais na empresa menor serão seus estoques, 
conforme mostra o quadro a seguir. 
 
 
Porque a redução dos estoques aumenta a LUCRATIVIDADE ? 
 
 
 
LUCRO 
LUCRATIVIDADE = 
INVESTIMENTO 
 
LUCRO = MARGEM X DEMANDA 
 
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3.3 - FILOSOFIA DO SISTEMA JIT 
 
O JIT, ao contrário do JIC (JUST-IN-CASE), é um sistema descentralizado e requer a 
participação de todos para que a produção seja bem administrada à competitividade. Os 
meios para possibilitar a participação de todos no sistema JIT, requer programas que 
envolvam e comprometam as pessoas participar na gestão da produção de forma integrada 
e global. Na figura da página seguinte são apresentados os diversos programas 
(ferramentas) que englobam uma filosofia de trabalho JIT na produção. Todos eles 
requerem uma política de permanente participação dos funcionários, bem como um 
sistema de capacitação e treinamento dessas ferramentas no próprio local de trabalho, 
para responsabilizar as pessoas pelos seus resultados, e dando-lhes autoridade para cada 
um atuar de forma a obter o melhor desempenho do seu trabalho. 
 
As políticas de participação estão alicerçadas em programas de: 
 
 Housekeeping organização do local de trabalho; 
 Kaizen melhorias continuas; 
 Setup Rápido preparação dos processos em menor tempo; 
 Kanban produzir somente em função da demanda; 
 Qualidade na Fonte produzir com qualidade na origem; 
 Manufatura Celular layout por células de produção; 
 Manutenção Total manutenção preventiva das máquinas; 
 Atividades em Grupos Círculos de Controle da Qualidade. 
 
3.3.1 - HOUSEKEEPING 
 
 
A palavra em Inglês significa Faxina, e os Japoneses adotaram o símbolo de 5Ss, para 
sistematizar sua operação por todos na empresa. 
 
 Seiri – Liberação de Áreas 
 Seiso - Limpeza 
 Seiton – Organização (um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar) 
 Seiketsu – Padronização, Asseio e Arrumação 
 Shitsuke – Disciplina 
 
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3.3.2 - Filosofia e pressupostos por trás do JIT: comparação com a abordagem 
tradicional 
 
Características Just in Case Just in Time 
Prioridade À estrutura de produção 
(departamentos fixos pelo processo 
dominante) levando-se em conta asrestrições impostas pelo mercado 
Ao mercado levando-se em conta as 
restrições impostas pela estrutura da 
produção (células) 
Layout É organizado pelo processo dominante 
(caso mais comum) ou pelo produto 
(produção seriada) 
É organizado pelo produto, de forma a 
minimizar os tempos de movimentações 
das partes componentes dos produtos, 
tanto dentro das células de produção 
quanto entre as mesmas 
Previsões de vendas Servem tanto para dimensionar o 
sistema produtivo quanto para 
programar a produção propriamente 
dita 
Serve apenas para dimensionar o 
sistema produtivo, pois a programação é 
feita pela própria estrutura de produção 
em função da demanda 
Operacionalizacão Para curto prazo, extremamente 
sensível a precisão dos dados de 
entrada (previsões de vendas, tempos 
padrões, tamanho dos lotes, etc.). A 
sensibilidade é ainda maior quando a 
operacionalização é efetivada através 
de sistema MRP II 
Para curto prazo, pouco dependente da 
precisão dos dados de entrada, pois a 
única informação necessária é a 
demanda final dos produtos. Isto porque 
o sistema de informações é simplificado 
e modulado nas diversas células de 
fabricação que auto regulam o fluxo da 
produção. 
Sistema de informações Centralizado via PCP Transparente e visual via painéis 
Nível de produção Em grandes lotes para permitir a 
otimização da utilização da estrutura 
de produção 
Em pequenos lotes e adaptada as 
necessidades do mercado; estrutura de 
produção extremamente flexível 
Ritmo de produção Constante e homogéneo nos 
departamentos fixos, o que obriga a 
constituição de grandes estoques 
Não é constante nem homogéneo, pois 
responde diretamente as oscilações do 
mercado; não há necessidades de 
estoques intermediários 
Estoques Tendem a ser altos É visto como perda; tendem a ser baixos 
Controle da qualidade Feito sobre os lotes de produção, os 
quais serão aceitos ou rejeitados em 
função dos resultados da amostragem 
e em função de parâmetros pré-
detenninados. Parte-se do principio 
que alguns problemas são aceitáveis. 
É total e realizado na origem pelos 
próprios operadores da produção; os 
índices médios de defeitos são 
baixíssimos, já que todo o controle é 
preventivo, e as causas dos defeitos 
resolvidas antes que ocorram. Utiliza 
CEP — Controle Estatístico do Processo 
Produção É ―empurrada‖ É ―puxada‖ 
Planejamento e controle Sistema MRP II Sistema KANBAN 
 
 
O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas 
tradicionais de produção. Talvez a principal seja sua característica de ― puxar ‖ a 
produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. Neste sistema, o material 
somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do 
processo. Os sistemas tradicionais são sistemas que ―empurram‖ a produção, desde a 
compra de matérias-primas e componentes até os estoques de produtos acabados. Neste 
caso, as operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez 
completada a primeira operação, o lote é ―empurrado’ para a operação seguinte, 
esperando sua vez de encabeçar a fila de lotes a serem processados, de acordo com seu 
nível de prioridade. Outra característica importante do sistema JIT é a de ser um sistema 
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ativo, enquanto os sistemas tradicionais são sistemas passivos. Na abordagem tradicional, 
os sistemas de administração da produção assumem como dada uma série de 
características do processo produtivo como, por exemplo, níveis de refugo, tempos de 
preparação de equipamentos, frequência de quebras de máquinas, entre outros. Dadas 
estas características, os SAP tradicionais procuram minimizar os custos envolvidos no 
processo. Consequentemente, sugerem ordens de produção maiores, em função do índice 
esperado de peças defeituosas, sugerem a produção de lotes capazes de ―ratear‖ os custos 
de preparação por uma quantidade maior de itens processados e sugerem excesso de 
capacidade para dar conta das paradas de máquina por problemas de manutenção. O 
sistema JIT, por outro lado, incentiva o questionamento e a melhoria daquelas 
características do processo que os sistemas tradicionais assumiam como dadas. Desse 
modo, os problemas do processo não são aceitos passivamente. Ao contrário, a 
eliminação destes problemas, que são encobertos pelos estoques gerados, constitui um 
benefício e um pressuposto para a utilização do sistema JIT. O objetivo de redução dos 
estoques, presente na filosofia JIT, é atingido pela eliminação das causas geradoras da 
necessidade de se manterem os estoques. 
 
Pode-se dizer que os estoques são mantidos por duas causas principais. A primeira 
refere-se à eventual dificuldade de coordenação entre a demanda de um item e seu 
processo de obtenção, ou seja, ainda que se possa determinar o momento em que certa 
quantidade deste item será necessária, pode ser difícil determinar com precisão o 
momento e a quantidade de sua produção. Esta dificuldade pode ser causada pelo grande 
número de produtos diferentes a serem produzidos ou mesmo da quantidade de 
componentes e submontagens destes produtos. A segunda razão para a manutenção de 
estoques é a presença de incertezas. Estas incertezas podem ser associadas à demanda dos 
itens a serem fabricados (em termos de quantidade e datas), e ao processo de obtenção 
(compra ou produção) destes itens. As incertezas em relação à obtenção podem :ao 
referir-se à qualidade dos itens produzidos ou comprados (resultando numa quantidade 
incerta de itens aproveitáveis) e, também, ao momento em que os itens estarão 
disponíveis (em função das incertezas com a disponibilidade dos equipamentos, com os 
tempos de espera em filas e com as datas de entrega dos suprimentos). 
 
Enquanto sistemas do tipo MRP II, por 
exemplo , procuram atacar o problema da 
coordenação entre demanda e obtenção dos 
itens, aceitando as incertezas, o sistema JIT 
ataca estas incertezas e, posteriormente, os 
problemas de coordenação. A seguir serão 
discutidos alguns dos elementos da filosofia 
JIT que a diferenciam da abordagem 
tradicional. 
 
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Prof. Tadeu Melo 
 
3.3.3 - O papel dos estoques 
 
 
Como já foi comentado na abordagem tradicional os estoques são considerados úteis 
por proteger o sistema produtivo de problemas que podem causar a interrupção do fluxo 
de produção (por exemplo, falta de peças e atrasos de fornecedores, entre outros). Os 
estoques dão independência a cada fase produtiva, de modo que os problemas de uma fase 
não atinjam as fases subseqüentes. Na filosofia JIT, por outro lado, os estoques são 
considerados nocivos, também por ocuparem espaço e representarem altos investimentos 
em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produção que resultam 
em baixa qualidade e baixa produtividade. A presença de estoques tira a atenção da 
gerência para problemas sérios de qualidade e falta de confiabilidade de equipamentos e 
fornecedores, problemas estes que a filosofia JIT procura eliminar. Ainda que, apesar do 
―conforto‖ dado pelos estoques, a gerência procure manter a atenção na eliminação dos 
problemas do processo, a presença de estoques dificulta a identificação desses problemas. 
 
 
3.3.4 - O uso do JIT – Fim aos desperdícios e melhoria continua 
 
 
Shigeo Shingo, engenheiro da Toyota no Japão classifica em sete as categorias de 
desperdícios na produção: 
 
1 . Desperdício de superprodução: hábito de produzir antecipadamente à demanda 
2 . Desperdício de espera: material esperando para ser processado 
3 . Desperdício de transporte: transporte não agrega valor ao produto 
4 . Desperdício de processamento: analisar o custo do processo com o valor que agrega 
no produto 
5 . Desperdício de movimento: economizar e otimizar os movimentos no processo para 
reduzir tempos 
6 . Desperdício de produzir produtos defeituosos: produtos defeituosos só geramcustos 
7 . Desperdício de estoque: estoques significam desperdícios de investimento e espaço 
 
Comparativo entre Sistema JIC e JIT sobre as atividades que agregam valor 
 
Atividades Agregam 
Valor ? 
Just in Case Just in Time 
Programação Não PCP Kanban 
Estoque Intermediário Não Elevado Kanban 
Preparação do processo Não Lote econômico Set-up rápido 
Produção da peça Sim Lote econômico Pela demanda 
Produção do Lote Não Lote econômico Kanban 
Inspeção Não Após produção Na origem - CEP 
Espera Não Grande Kanban 
Movimentação Não Elevada Kanban 
Quebras Não Estoque suporta CEP 
 
 
 
37 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
Histórico: Japão/ meados da década de 70 
A idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company. 
Objetivo: Buscar um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a 
demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso. 
 
O JIT é uma filosofia a qual incluí aspectos de administração de materiais, gestão da 
qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de RH. 
 
KANBAN: cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao 
longo da cadeia produtiva. 
Puxar a produção a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens 
necessários, quantidades e momento necessário. 
 
Quando pensamos em JIT, refletimos sobre: 
 produção sem estoques 
 eliminação de desperdícios 
 manufatura de fluxo contínuo 
 esforço contínuo na resolução de problemas 
 melhoria contínua dos processos 
 
O JIT faz com que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de 
esforços concentrados e priorizados. 
 
Algumas conclusões sobre o JIT 
 
 
CUSTO: 
 
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o JIT busca que 
os custos de cada um desses fatores seja reduzido. As características do sistema JIT, o 
planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do 
processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. 
Podemos notar quando percebemos o esforço para eliminar as operações desnecessárias 
ao produto, ainda na fase de projeto. Além de adicionarmos a intenção de agregar valor 
ao produto com esta redução, também gastamos no sentido de eliminar o tempo gasto 
com atividades que não agregam valor. 
Exemplo: a redução nos tempos de setup (troca de ferramentas ou máquinas ou 
processos) e o tempo de movimentação. 
Essa flexibilidade torna possível permitir o ajuste contínuo e necessário à maximização 
da eficiência da produção. 
Algumas maneiras de conseguir isso: 
 
 Redução de custos através da minimização de estoques, ou seja, evitar a 
formação de estoques em processo e no caso de estoques acabados, apenas a 
quantidade planejada na programação mensal e diária; 
 Lead times curtos contribuem para minimizar a ocorrência de produção 
ineficiente e falta através de lotes pequenos e tempos curtos de preparação de 
máquina, permitindo previsões de demanda com prazos mais curtos 
(acuracidade de estoques); 
38 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 O sistema Kanban controla o fluxo de materiais favorecendo a eficiência da 
redução de estoques; 
 Políticas de automação previnem contra a automatização de processos 
ineficientes. 
 
QUALIDADE: 
 
Tem por objetivo buscar soluções que eliminem problemas na produção: parada na 
linha, itens defeituosos, através de ferramentas e técnicas que aprimorem a qualidade 
das pessoas e do ambiente envolvido. 
 
FLEXIBILIDADE: 
 
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos 
envolvidos no processo. Embora não haja muita flexibilidade com relação ao portfólio de 
produtos ofertados no mercado; a flexibilidade dos trabalhadores contribui 
positivamente para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações 
do mix de produtos. 
 
VELOCIDADE: 
 
A flexibilidade , o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo 
de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na 
montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de 
projeto adequado na manufatura e na montagem, permitem entregar os produtos em 
prazos mais curtos. 
 
Algumas limitações do JIT: 
 
Sua maior limitação está no fato de não flexibilizar à variedade de produtos oferecidos 
ao mercado e as variações de demanda no curto prazo. O JIT precisa que a demanda 
seja estável para que consiga balancear a adequação dos recursos, possibilitando um 
fluxo de materiais leve e contínuo. O Kanban prevê a manutenção de certo estoque de 
componentes entre os centros de produção e se houver uma variedade muito grande de 
produtos e componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente, 
provocando altos estoques em processo de cada item e isso contraria a premissa maior 
do JIT. Outro aspecto negativo ainda em decorrência da variação seria a complexidade 
de roteiros de produção. 
 
 
 
Implementando o JIT 
 
- Comprometimento da alta administração; 
- Medidas de avaliação de desempenho; 
- Estrutura organizacional; 
- Organização do trabalho; 
- Conhecimento dos processos; 
- Ênfase nos fluxos: estruturas celulares. 
 
39 
 
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Dentro da estrutura celular iremos abordar ainda alguns aspectos: controle da produção( 
relacionamento cliente-fornecedor entre as células e alocação de responsabilidades); 
Kanban ( célula a célula, com estoques de segurança temporários); medida de avaliação 
de qualidade; controles financeiros e fiscais adequados à nova realidade; estabelecer 
desempenhos das células através de : taxas diárias de rotação de estoques, lead time da 
célula, atingimento das metas diárias de qualidade. 
 
OBSERVAÇÕES FINAIS: JIT dentro da fábrica: preocupação com o fluxo de materiais e 
informações de célula a célula, máquina a máquina. JIT entre fábrica e seu ambiente 
externo: relacionamento com fornecedores e consumidores. Não é obrigatório o uso com 
fornecedores do JIT mas, é perfeitamente vantajoso a implementação interna, onde os 
benefícios são justamente maiores. 
 
SISTEMA KANBAN 
 
A palavra Kanban é de origem japonesa e seu significado significa um 
cartão ou sinal. Através do Kanban se autoriza alguém fazer algo, ou seja 
o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban é o meio mais 
importante para administrar a produção pelo sistema JIT, pois e ele que 
sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender o comportamento 
das demandas dos mercados. Portanto o sistema Kanban é uma técnica 
de programação visual, que permite a reposição automática dos produtos 
em função da demanda, e suas principais características são de puxar a 
produção, limitar os estoques e permitir a auto gestão de todos da 
produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLE VISUAL DA PRODUÇÃO 
 
Uma das grandes vantagens do sistema Kanban é que possibilita o controle visual da produção. 
Um administrador que conhece o sistema Kanban, simplesmente andando pelo chão-de-fábrica, 
consegue verificar a situação atual da empresa, onde estão os problemas, peças que tem que ser 
produzidas, quantidades de peças nos conteineres e lote de produção, etc. 
Para que o controle visual seja possível é necessário que todos os conteineres tenham o seu 
cartão Kanban, que os quadros Kanbans estejam em locais visíveis e em alguns casos se faz 
necessário a utilização de Andons (Paineis luminosos utilizados para indicar a situação da 
produção). Alguns andons tem luzes de cores diferentes para indicar linha parada, inspeção e troca 
de ferramentas, outros, trabalho normal, atrasado e problemas na produção, outros indicam apenas 
a quantidade de peças produzidas no período. Nos andons que possuem uma luz (normalmente 
vermelha) para indicar a existência de problemas, qualquer operador tem autoridade para acioná-la 
e parar a linha de produção. 
As vezes os sistemas andons existentes nas células de produção estão ligados a um dispositivo 
geral que indicaalguns tipos de problemas na fábrica. 
40 
 
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Abaixo um exemplo de controle geral (no Brasil costuma-se chamar esse dispositivo de ―dedo-
duro‖. 
 
Exemplo de quadro Andon: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Primeira linha: Luz vermelha – indica linha parada 
Segunda linha: Luz amarela – indica manutenção produtiva total 
Terceira linha: Luz azul – indica troca de ferramenta 
 
 
 Tipos de Kanban 
 
 Kanban de produção – autoriza uma produção de peças ou produtos; 
 Kanban de movimentação – autoriza uma movimentação de materiais; 
 Kanban de compra – autoriza a compra de matérias primas e peças de fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questões: 
 
1. Quais são os principais objetivos da filosofia JIT? 
2. Comente e explique como a redução dos estoques pode ajudar a encontrar 
problemas no processo produtivo. Quais são os tipos de problemas geralmente 
escondidos pelos estoques? 
3. Quais são os principais tipos de desperdícios encontrados na produção? Como a 
filosofia JIT se propõe a eliminá-los? 
4. Comente: ―O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, é uma 
filosofia de trabalho.‖ 
5. Por que o sistema JIT não se adapta bem as empresas que produzem uma 
variedade muito grande de produtos? 
6. Comente sobre as vantagens e desvantagens do layout de célula sobre o layout 
funcional: 
 
 
 
 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
 
 
 
 
41 
 
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Capítulo 3 – Planejamento e Controle da Produção 
 
 Produção, capacidade, estoque 
 
 
Planejamento de produção 
 
1. Objetivos do Planejamento de Produção 
 
O objetivo do planejamento de produção é satisfazer as datas de entregas aos 
clientes com o mínimo custo total, por meio do planejamento da seqüência das 
atividades de produção. Esta pode ser dividida em vários objetivos: 
a) Planejar o fornecimento de materiais, peças e componentes de forma a serem 
reunidos no tempo e no local de trabalho certos. 
b) Usar, de maneira mais econômica possível, a fábrica e os equipamentos, de 
modo que a produção flua suavemente e melhore a programação para 
utilização das máquinas. 
42 
 
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c) Combinar com assessoria de marketing o cumprimento do plano de marketing, 
focalizando o desequilíbrio de produção, as faltas e as necessidades da 
atividade de vendas. 
d) Providenciar a melhor utilização da mão-de-obra no atendimento dos 
compromissos registrados na carteira de pedidos de venda. 
e) Fornecer informações para a gerência de produção, sobre procedimentos, 
instruções de fabricação, rotinas e outras informações. 
f) Preparar relatórios atualizados do andamento de todos os pedidos por meio da 
fábrica. 
g) Planejar para que existam estoques adequado de produtos acabados, de 
acordo com as necessidades do mercado. 
h) Fornecer informações para controle da distribuição dos produtos. 
 
 
2. Sistema de controle da produção 
 
A seqüência de atividades da fabricação inicia-se com planos de 
comercialização de longo prazo, elaborados de acordo com os objetivos e a 
estratégia da companhia, e termina com um relatório de resultados do que foi 
atingido. Os passos dessa seqüência são os seguintes: 
 
Planejamento a longo prazo 
Planejamento a curto prazo 
Preparação para fabricação (planejamento de produção) 
Fabricação 
Distribuição 
Relatórios de controle (realimentação de dados). 
 
 
43 
 
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Planejamento e Controle de Capacidade 
 
Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a 
capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder a 
demanda. Isso normalmente significa decidir como a operação deve reagir a 
flutuações na demanda. 
 
 
Objetivos do planejamento e controle de capacidade 
 
 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Níveis de 
capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e, 
portanto, alto custo unitário. 
 As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas 
de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer 
momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de 
receitas 
 O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens 
acabados antecipando-se à demanda. Isso pode permitir atender a demanda, mas a 
organização deve financiar o estoque até que seja vendido. 
 A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de 
capacidade, por meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal 
novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade 
de ocorrência de erros. 
 A velocidade de resposta a demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo 
aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo 
a) Planejanemto a
longo prazo
b) Planejamento a 
curto prazo
c) Planejamento de 
produção
d) Fabricação
e) Distribuição
f) Controle de
custos
A SEQÜÊNCIA DO PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
Reserva de materiais 
p/produção
Contrato de 
materiais
Contrato de entrega 
de materiais
Requisições de 
materiais
Realimentação para 
mostrar as faltas de 
materiais
Variação de dados 
de custo
Previsão de vendas
Plano de produção 
periódica
Programa de carteira 
de pedidos
Esquemas e cargasOrdens de 
fabricação
Documentos 
básicos, layouts, 
prazos, métodos
Pedidos atualizados Controles de 
andamento
Reparos e 
manutenção de 
máquinas
Ordens encerradas Documentos de 
entrega
Dados de custos Estatísticas de 
vendas
Variação nos dados 
de custos
Decisões de 
investimentos na 
fábrica
Planejamento de 
capacidade
44 
 
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estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão 
deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas. 
 A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade 
entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação: a confiabilidade 
do fornecimento de serviços e produtos será menor, quanto mais próximo da 
capacidade total estiver a demanda, pois menos a operação conseguirá lidar com 
possíveis interrupções. 
 A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade 
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não 
será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda. 
 
 
Sazonalidade da demanda 
 
Em muitas organizações, o planejamento e o controle de capacidade está 
preocupado em lidar com flutuações sazonais da demanda. Quase todos os 
produtos e serviços têm alguma sazonalidade da demanda, e alguns também têm 
sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos são produtos de 
agricultura sazonal, por exemplo, o processamento de vegetais congelados. Essas 
flutuações da demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis, 
mas algumas normalmente também são afetadas por variações inesperadas no 
clima e por evolução das condições econômicas. 
 
 
 
 
Medir a capacidade 
 
O problema principal com a medição da capacidade é a complexidade da 
maior parte dos processos produtivos. Somente quando a produção é altamente 
padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade. Se uma fábrica de televisores 
produzirem somente um modelo básico, a capacidade semanal pode ser descrita 
como 2.000 televisores do modelo A . 
Climáticas Festivas Comportamentais Políticas Financeiras Sociais
Muitos tipos de operações devem lidar com demanda sazonal
CAUSAS DA SAZONALIDADE
* Materiais de construção * Serviços de viagem
* Bebidas (cerveja, coca-cola) * Férias
* Alimentos (sorvetes, bolos de Natal) * Processamento de impostos
* Vestuário (maiôs, sapatos) * Médico (gripe epidêmica)
* Itens de jardinagem (sementes, fertilizantes) * Serviços de esportes
* Fogos de artifício * Serviços de educação
Alguns produtos e serviços sazonais45 
 
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Para muitas operações, entretanto, a definição de capacidade não é tão 
óbvia. Quando uma gama muito mais ampla de produtos apresenta demandas 
variáveis para o processo, as medidas de volume de produção são menos úteis. 
Nesse caso, medidas baseadas nos insumos são freqüentemente usadas para definir 
capacidade. 
 
 
 
 
Exercício: 
 
Suponha que uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar produza três 
modelos diferentes: o de luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo pode ser 
montado em 1,5 hora, o padrão, em uma hora, e o econômico, em 0,75 hora. A área 
de montagem da fábrica tem disponibilidade de 800 horas de pessoal de montagem 
por semana. 
 
Se a demanda para unidades de luxo, padrão e econômica estiver na proporção 
de 2:3:2, o tempo necessário para montar 2 + 3 + 2 = 7 unidades será: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O número de unidades produzidas por semana será: 
 
 
 
 
Operação Medida de capacidade de insumos
Medida de capacidade de volume de 
produção
Fábrica de ár-condicionado Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana
Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por semana
Loja de venda no varejo Área de venda Número de itens vendidos por dia
Companhia aérea Número de assentos disponíveis no setor
Número de passageiros transportados por 
semana
Companhia de eletrecidade Tamanho do gerador Megawatts-hora de eletrecidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana
Nota: a medida mais comumente usada está mostrada em negrito
Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operações
46 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
 
 
Se mudar a proporção da demanda de unidades de luxo, econômica e padrão 
para 1:2:4, o tempo necessário para montar 1 + 2 + 4 = 7 unidades será: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agora, o número de unidades produzidas por semana será: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capacidade de projeto e capacidade efetiva 
 
A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma 
operação e sua capacidade de projeto e entre a saída (output) real e sua 
capacidade efetiva é respectivamente chamada utilização e eficiência da planta: 
 
Utilização = volume de produção real 
 Capacidade de projeto 
 
Eficiência = volume de produção real 
 Capacidade efetiva 
47 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
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 (
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)
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l
Problemas de
natureza
EVITÁVEL
Problemas de
natureza
INEVITÁVEL
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 P
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Disponibilidade
efetivamente
utilizável para
produção
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Fonte da Figura: Livro Planejamento, Programação e Controle da Produção 
 Corrêa, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N.; Caon, Mauro 
 
 
 
Exercício 
 
Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de 
cobertura cuja capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e que 
a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana (168 horas por semana). 
 
A capacidade de projeto é 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 milhões de metros 
quadrados por semana. Os registros para uma semana de produção mostram o seguinte 
tempo de produção perdido: 
 
1 Mudanças de produto (set-ups) 20 h 
2 Manutenção preventiva regular 16 h 
3 Nenhum trabalho programado 8 h 
 
4 Amostragem de qualidade 8 h 
5 Tempos de troca de turnos 7 h 
6 Paradas para manutenção 18 h 
7 Investigação de falhas de qualidade 20 h 
48 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
8 Falta de estoque de material de 
cobertura 
8 h 
9 Faltas do pessoal 6 h 
10 Espera pelos rolos de papel 6 h 
 
 
Durante essa semana, o volume de produção real foi somente 582.000 metros 
quadrados. 
 
As cinco primeiras categorias de produção perdida ocorrem como conseqüência 
de incidentes razoavelmente inevitáveis, planejados, e totalizam 59 horas. As cinco 
últimas categorias não são perdas planejadas; podem ser evitadas e totalizam 58 horas. 
 
Capacidade de projeto: 
 
Capacidade efetiva: 
 
Volume de produção real: 
 
Calcular utilização e eficiência: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Políticas alternativas de capacidade 
 
Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é 
considerar os métodos alternativos de responder a flutuações na demanda. Há três 
opções “puras” disponíveis para lidar com essas variações: 
 
 Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (políticas de 
capacidade constante); 
 Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de 
acompanhamento da demanda) 
 Horas-extras e tempo ocioso 
 Variar o tamanho da força de trabalho 
 Usar pessoal em tempo parcial 
 Subcontratação 
 Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (gestão da 
demanda). 
 
Na prática, a maior parte das organizações usará uma combinação dessas 
políticas ―puras‖, embora em geral uma política domine. 
49 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
Estudo de caso 
 
SALADAS DA ESTAÇÃO 
 
A alface é um ingrediente para saladas o ano todo, porém, tanto sua colheita 
como sua demanda são sazonais. Alfaces são bens perecíveis e precisam ser mantidos em 
geladeiras e transportados em veículos refrigerados. Mesmo assim, o produto só se 
mantém fresco por uma semana. Na maioria dos países do norte da Europa, a demanda 
contínua durante todo o inverno, ao nível de metade da demanda do verão; todavia, a 
alface não pode ser semeada em campos abertos durante os meses de inverno. O cultivo 
em estufas é possível, mas caro. 
 
Um dos maiores produtores de alface da Europa é a G´s Fresh Salads, sediada no 
Reino Unido. Seus consumidores de supermercado requerem produtos frescos durante 
364 dias por ano, mas, dada a limitação da estação de colheita inglesa, a empresa 
desenvolveu outras fontes de fornecimento na Europa. Adquiriu uma fazenda e uma 
fábrica de empacotamento na região da Múrcia, no sudeste da Espanha, que fornece o 
grosso da safra de salada durante o inverno, transportada diariamente para o Reino 
Unido por uma frota de caminhões refrigerados. Além disso, o restante dos produtos 
necessários é importado, por avião, de vários países ao redor do mundo. 
 
A previsão de vendas é combinada com os supermercados individuais com 
bastante antecedência, o que permite que os programas de plantação e colheita sejam 
feitos de acordo com os níveis de vendas antecipados. Entretanto, o programa é 
somente um guia rudimentar. Os supermercados podem alterar seus pedidos até a tarde 
do dia anterior. O clima é um fator dominante. Primeiro, porque determina a oferta – 
como a safra crescerá e quão fácil será a colheita. Segundo, porque influencia as vendas 
– períodos frios e úmidos durante o inverno desencorajam o consumo de saladas, 
enquanto temporadas quentes aumentam tremendamente a demanda. 
 
A natureza flutuante das vendas reais é o resultado da combinação da disponibilidade 
relacionada ao tempo e da demanda de supermercado. Estas nem sempre combinam. 
Quando a demanda é maior do que o esperado, o equipamento de colheita e suas equipes 
continuam o trabalho até o meio da noite, debaixo de holofotes. Outro problema de 
capacidade é o número de funcionários da operação. Esse número baseia-se em pessoal 
temporário para a colheita da estação e para o empacotamento, complementando os 
empregados em horário integral para ambas as estações, a inglesa e a espanhola. Já que 
grande parte da safra é transportada para a Grã-Bretanha a granel, a maior parte do 
pessoal permanente de empacotamento e distribuição é mantida no Reino Unido. A mão-
de-obra espanhola é, em sua maioria, temporária, com um pequeno número mantido 
durante o verão extremamente quente para plantar e colher outros produtos,como 
melões. 
 
As máquinas especializadas de colheita de alface (colheitadeiras) são enviadas de 
navio para a Espanha todo ano ao final do período de colheita inglês, de modo que 
a empresa possa maximizar a utilização desse equipamento de capital caro. As 
colheitadeiras não só possibilitam alta produtividade de colhedeiras, como 
50 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
também garantem as melhores condições possíveis de qualidade para o 
empacotamento e transporte rápido para os armazéns refrigerados. 
 
 
Questões 
 
1. Qual abordagem a empresa parece usar para sua gestão de capacidade? 
 
 
2. Quais são as conseqüências de uma programação errada de plantio e colheita? 
 
 
Estudo de caso 
 
Trabalho durante o ano 
 
Um método de flutuação de capacidade à medida que a demanda varia ao longo 
do ano sem muitos custos associados de horas extras ou contratação de pessoal 
temporário é chamado de Plano de Trabalho de Horas Anuais (banco de horas). 
Isso envolve contratação de pessoal para trabalhar um número estabelecido de 
horas por ano, mais que determinado número de horas por semana. A vantagem é 
que a quantidade de tempo de funcionários disponível para a empresa pode variar 
durante o ano, refletindo o estado real da demanda. 
 
Os planos de horas anuais podem também ser úteis quando o fornecimento varia ao longo 
do ano. Por exemplo, a fábrica de queijos da Express Foods, como todas as fábricas de 
queijo, necessita lidar com o processamento de quantidades de leite muito diferentes 
durante diferentes períodos do ano. Na primavera e no início do verão, as vacas produzem 
maiores quantidades de leite, mas, no final do verão e no outono, o fornecimento de leite 
diminui muito. Antes da introdução de horas anuais, a fábrica apoiava-se em horas extras 
e contratação de funcionários temporários durante a estação mais ocupada. Atualmente, 
os funcionários são contratados para trabalhar em número estabelecido de horas por ano, 
com regras acordadas um ano antes e depois de consultados os sindicatos. Isso significa 
que, ao final do mês de julho, os funcionários já sabem quais dias e horas irão trabalhar 
até o mês de setembro do ano seguinte. Se uma emergência ocorrer, a empresa pode 
convocar funcionários de um grupo de ―superequipe‖, que trabalham horas mais flexíveis 
em troca de pagamentos mais altos, mas podem fazer qualquer serviço na fábrica. 
 
Nem todas as experiências com horas anuais, entretanto, foram bem-sucedidas 
quanto a da Express Foods. Nos casos em que a demanda é muito imprevisível, os 
funcionários podem ser chamados a trabalhar muito de repente. Isso pode causar 
perturbações consideráveis na vida familiar e social. Por exemplo, em uma empresa de 
notícias, o arranjo trouxe inicialmente alguns problemas. Alguns jornalistas e uma 
equipe de câmera que haviam sido chamados para cobrir uma crise estrangeira foram 
obrigados a trabalhar tantas horas que receberam como compensação um mês inteiro de 
férias. Como não tinham planos de viagens, muitos preferiram continuar trabalhando. 
 
 
Questão 
 
51 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
O que você vê como principais vantagens e desvantagens de adotar o Plano de 
Trabalho de Horas Anuais, tanto para a empresa como para seus funcionários? 
 
 
Políticas mistas 
 
Cada uma das três políticas “puras” somente é aplicada quando suas 
vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Para muitas organizações, 
entretanto, essas abordagens “puras” não atendem a sua combinação necessária 
de objetivos competitivos operacionais. Da maioria dos gerentes de produção é 
exigido que reduzam simultaneamente os custos e os estoques, minimizem o 
investimento em capital e ainda proporcionem uma abordagem ágil e orientada 
para o cliente em todos os momentos. Por essa razão, a maioria das organizações 
escolhe uma abordagem mista das três abordagens. 
 
 
Estudo de caso 
 
Entendendo a Mensagem 
 
As companhias que operam tradicionalmente em mercados sazonais podem 
demonstrar ingenuidade considerável em suas tentativas de desenvolver produtos 
contra-sazonais. Um dos mais bem-sucedidos setores a esse respeito foi o de 
cartões de felicitações. Dia das Mães, Dia do Pais, das Bruxas, dos Namorados e 
outras ocasiões Têm sido promovidas como épocas para enviar (e comprar) 
cartões. Agora, tendo ficado sem ocasiões para promover, os fabricantes de 
cartões de felicitações mudaram para cartões “sem ocasião”, que podem ser 
enviados a qualquer momento. Esse têm a considerável vantagem de ser menos 
sazonais, tornando assim menos marcada a sazonalidade das empresas. 
 
Hallmark Cards, líder de mercado na América do Norte, foi pioneira no 
desenvolvimento de cartões sem ocasião. Seus cartões incluem pensados para ser 
enviados de pais para filhos com mensagens como ― Um grande abraço ajudaria?‖ ou 
―Sinto muito pelo que aconteceu‖ e ―Você é maravilhoso(a) – seu quarto é que é uma 
bagunça‖. Outros cartões apresentam temas adultos mais sérios, como amizade (―Você é 
mais do que um amigo, é como da família‖) ou mesmo alcoolismo (―É difícil dizer, mas 
acho você uma pessoa muito mais legal quando não está bebendo‖). Quaisquer que 
sejam estes produtos, não são sazonais! 
 
 
 
Questões 
 
1. Quais parecem ser as vantagens e desvantagens da estratégia adotada pela Hallmark 
Cards? 
 
2. Que mais poderia ser feito para enfrentar a flutuação de demanda? 
 
 
 
52 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
 
 
 
Planejamento e controle de estoque( material de leitura) 
 
O que é estoque 
 
O estoque inclui todos os sortimentos de artigos e materiais que a empresa 
possui e utiliza no processo de fabricação ou na prestação de um serviço. Portanto, 
consistirá nos seguintes itens: 
 
1. Matéria-prima 
2. Componentes e peças 
3. Produtos em processamento 
4. Fornecimento para manutenção e conserto 
5. Outros fornecimentos para operações 
 
 
 
 
 
 
Por que existe estoque? 
 
Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está 
posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de 
taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse 
exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. Uma 
analogia comum é a do tanque de água. 
 
 
 
 
 
 
Exemplos de estoques mantidos em operações
Operação Exemplo de estoques mantidos em operações
Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem
Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagem
Distribuidor de autopeças Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos locais de
distribuição
Manufatura de televisor Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados, televisores
acabados, materiais de limpeza
Metais preciosos Materiais (ouro, platina, etc) que esperam ser processados, materiais
completamente beneficiados
53 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
 
 
 
 Taxa de fornecimento do processo de entrada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se, no tempo, a taxa de fornecimento de água ao tanque difere da taxa de 
demanda, um tanque de água (estoque) será necessário, se pretende-se que o 
consumidor seja atendido sem interrupção. 
 
Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; 
quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. O ponto 
óbvio a ressaltar é que, se uma operação pode fazer esforços para casar as taxas de 
fornecimento e de demanda, acontecerá uma redução em seus níveis de estoque. Esse 
ponto importante é a base da abordagem Just in time para estoque. 
 
 
Tipos de estoque 
 
A vária razão para o desequilíbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em 
diferentes pontos de qualquer operação leva a diferentes tipos de estoque. Há 
quatro tipos de estoque: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de 
antecipação e estoque de canal. 
 
Estoque de proteção (segurança)Seu propósito é compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. 
 
Quando requisitamos materiais, peças ou produtos de fornecedores externos ou 
de nossa fabricação e mantemos estoques de nosso próprio produto final, nós assim o 
fizemos para atender um serviço. Este serviço será providenciado também: 
Estoque 
estoque 
Taxa de demanda do 
processo de saída 
Processo 
de 
entrada 
Processo 
de 
 saída 
54 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
1. Para manter a unidade de produção suprida de materiais, ou 
2. Para nos possibilitar atender nossos consumidores diretos, ou 
3. Ambos. 
 
 
 
 
Fixação dos níveis de estoque de segurança 
 
Os parâmetros básicos para a fixação dos níveis de segurança são a taxa de 
utilização e o prazo de entrega. Obviamente, se os fornecedores forem de inteira 
confiança e se for possível prever corretamente a utilização, não haverá 
necessidade de estoque de segurança. Como nenhuma dessas premissas é muito 
realística, é costume manter um estoque de segurança. O procedimento para a 
fixação dos níveis de estoque de segurança será então semelhante ao que se 
segue: 
 
1. Calcule a taxa média ou a previsão de utilização para o item; 
2. Calcule a distribuição das diferenças entre o consumo atual e o consumo previsto (ou 
médio) durante o prazo de entrega; 
3. A partir daí verifique quantas vezes as diferenças serão maiores do que valores 
diferentes. Isto advém do desvio-padrão; 
4. Decida quantas vezes uma falta de estoque será permitida ou, em outras palavras, 
com que amplitude a diferença do disponível para a previsão será permitida; 
5. Fixe o estoque de segurança em relação a estas diferenças, calculadas sobre o 
período de um prazo de entrega. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estoque de ciclo 
 
O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem 
fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. 
estoque 
Estoque de 
segurança 
 
Ponto de ressuprimento 
tempo 
55 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
Exemplo: uma padaria produzindo três pães diferentes. 
 
Devido a natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de pão pode ser 
produzido por vez (produção em fornadas). As fornadas devem ser grandes o bastante 
para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre os momentos em que cada fornada 
fica pronta para a venda. 
 
 
 
 
Tempo 
 
 
Estoque de antecipação 
 
É usado para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda. Por 
exemplo, o chocolate é produzido ao longo do ano à frente da demanda e 
colocado em estoque até sua real necessidade. 
 
O estoque de antecipação é mais comumente usado quando as flutuações de 
demanda são significativas, más relativamente previsíveis. Ele também pode ser usado 
quando as variações de fornecimento são significativas, como em alimentos de safra. 
 
 
Estoques no canal (de distribuição) 
 
Estoques no canal de distribuição existem porque o material não pode ser 
transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de 
demanda. Se uma loja de varejo encomenda itens de um de seus fornecedores, o 
fornecedor vai alocar estoque para a loja de varejo em seu próprio armazém, 
embalá-lo, carregá-lo em seus caminhões, transportá-lo para seu destino, 
descarregá-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que o estoque é 
alocado (e, portanto passa a estar indisponível para qualquer outro consumidor) 
até o momento em que se torna disponível para a loja de varejo, ele é dito no 
canal de distribuição. 
 
 
 
 
Custos de estoque 
 
Podemos dividir os custos associados com estoques em dois grupos. Os que 
usualmente decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado 
(colocação de pedido, desconto de preços e falta de estoques). As outras 
categorias (capital de giro, armazenagem, obsolescência e ineficiência da 
produção) usualmente crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado. 
 
1. Custos de colocação do pedido: Cada vez que um pedido é colocado para 
reabastecer o estoque, são necessárias algumas transações que representam custos 
56 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
para a empresa. Estas incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a 
documentação associada com isso, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de 
pagar o fornecedor pela entrega e os custos gerais de manter todas as informações 
para fazer isso. 
2. Custos de desconto de preços: em muitas industrias, os fornecedores oferecem 
descontos sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; 
alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos. 
3. Custos de falta de estoque: se errarmos a decisão de quantidade de pedido e 
ficarmos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a 
nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, poderão trocar de 
fornecedor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo 
seguinte, ineficiências e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos. 
4. Custos de capital de giro: logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os 
fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para 
nossos próprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia, 
haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e 
receber pagamento de nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que Ter os 
fundos para manter os estoques. Isso é chamado capital de giro, que precisamos para 
fazer ―girar‖ o estoque. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao 
banco por empréstimos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros 
lugares. 
5. Custos de armazenagem: esses são os custos associados à armazenagem física dos 
bens. Locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caras, 
especialmente quando são requeridas condições especiais, como baixa temperatura 
ou armazenagem de alta segurança. 
6. Custos de obsolescência: se escolhemos uma política de pedidos que envolvem 
pedidos de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados 
permanecerão longo tempo armazenado, existe o risco de que esses itens possam 
tornar-se obsoletos (no caso de uma mudança de moda, por exemplo) ou deteriorar-
se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo). 
7. Custos de ineficiência de produção: de acordo com as filosofias do just in time, 
altos níveis de estoque impedem-nos de ver a completa extensão de problemas 
dentro da produção. 
 
 
Sistema ABC de controle de estoque 
 
Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens 
serão mais importantes para a organização do que outros. Alguns itens, por exemplo, 
podem Ter uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos 
consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem Ter valores particularmente 
altos, de modo que níveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma 
forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é fazer uma lista deles, de 
acordo com suas "movimentações de valor‖ (sua taxa de uso multiplicada por seu valor 
individual). Os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam 
controle cuidadoso, enquanto os com baixas movimentações de valor não precisam ser 
controlados tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais 
contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em estoque. 
Esse fenômeno é conhecido como lei de pareto (nome da pessoa que o descreveu, 
séculos atrás), algumas vezes referida como a regra 80/20. É chamada assim porque 
57 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operação são responsáveis por 
somente 20% de todos os tipos de itens estocados. 
 
 Itens classe A são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do 
valor total do estoque. 
 Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que 
represntam cerca de10% do valor total. 
 Itens classe C são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% 
do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 
10% do valor total de itens estocados. 
 
 
 
 
 
 
1.4 - PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
 
O planejamento da produção consiste em quantificar as necessidades de 
materiais, mão de obra e equipamentos para quaisquer volumes de produção, 
num determinado período de tempo. Para realizar o planejamento da produção 
de uma empresa é necessário conhecer por unidade de produto as seguintes 
informações: 
 
 Demanda dos produtos através dos pedidos ou previsões; 
 Estrutura ou árvore dos produtos com a relação de todos os materiais e 
componentes necessários; 
 Fluxograma de produção de cada produto – por quais processos passa e quanto 
tempo demanda; 
 Estimativas de perdas e dos rendimentos de cada processo; 
 Posição dos estoques e das compras já colocadas; 
 Capacidades e disponibilidades dos processos produtivos. 
 
 
CÁLCULOS DOS AJUSTES DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS MÃO DE OBRA E 
EQUIPAMENTOS. 
 
Na prática é impossível obter-se 100% de aproveitamento das peças ou produtos 
fabricados, das matérias primas, da mão de obra e dos equipamentos nos meios 
de produção de uma indústria. Deve-se buscar o menor índice de perdas e os 
melhores rendimentos de produtividade para assim obter-se os melhores 
resultados da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
FÓRMULAS DE AJUSTES PARA COMPENSAR AS PERDAS E OS RENDIMENTOS 
 
1- PEÇAS OU PRODUTOS 
 
UP = UN onde, UP = Unidades Programadas 
1 - %D UN = Unidades Necessárias 
 %D = Percentual de Defeitos 
 
 
2 – MATÉRIAS PRIMAS 
 
 QP = QN onde, QP = Quantidade Programada 
1 - %P QN = Quantidade Necessária 
 %P = Percentual de Perdas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existem três conceitos de tempos nos processos de produção. 
TEMPO NORMAL – TN É o tempo despendido num processo, realizado por 
uma pessoa qualificada e treinada que realiza o 
trabalho em condições físicas e psíquicas normais, ou 
seja com rendimento de 100% 
 
TEMPO PADRÃO – TP 
 
Fórmula: 
 
TP = TN 
1 - %AI 
É o tempo normal do processo, considerando o 
percentual de atrasos inevitáveis da produção. 
Considera-se atraso inevitáveis todas aquela atividades 
impossíveis de serem evitadas – por exemplo: 
preparação e limpeza do local de trabalho, idas ao 
banheiro, paradas de descanso para tomar água ou 
café, conversa com a chefia, horas de treinamento e 
instrução, etc.. Na prática o % de AI – Atrasos 
Inevitáveis assume a seguinte gama de valores em 
função do tipo de indústria: 
 Entre 10% e 20% para trabalhos leves 
 Entre 15% e 25% para trabalhos médios 
 Entre 20% e 30% para trabalhos pesados 
 
 
TEMPO REAL – TR 
 
Fórmula: 
 
 
É o tempo padrão do processo considerando o 
rendimento do processo (operador e máquina). Ë 
através do tempo real que calcula-se a necessidade de 
mão de obra, já que ele compensa as perdas 
decorrentes dos atrasos inevitáveis e do rendimento do 
59 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
TR = TP 
 %RP 
 
 
processo. 
 
 
4 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA DAS MÁQUINAS 
 
 
HP = HN onde, HP = Horas Programadas 
1 - %TM HN = Horas Necessárias 
 %TM = Percentual do Tempo de Manutenção 
 
 
 
1.5 - CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
O termo CONTROLE é entendido de diversas maneiras – as vezes como “inspeção”, 
outras vezes como “verificação”, “supervisão” e até como “repressão”. Mas o seu 
verdadeiro significado é “administração”, “gerência” ou “avaliação de resultados”. 
Podemos, portanto estender o conceito da palavra CONTROLE para avaliação e tomada 
de decisão. 
 
O CONTROLE significa comparar o ―PREVISTO‖ com o ―REALIZADO‖, o 
―PROGRAMADO‖ com o ―PRODUZIDO‖. 
 
O objetivo fundamental do CONTROLE é verificar as diferenças entre 
“PREVISÕES” e “REALIZADOS” e ensejar a adoção de medidas corretivas com o 
propósito de atingir determinados objetivos. 
 
Alguns exemplos de CONTROLE: 
 Número de horas aplicadas na produção sobre o número de horas previstas; 
 Datas previstas de término versus data real; 
 Número de peças produzidas e percentagem de refugos; 
 Número de horas de trabalho produtivo e número de horas de paralisação e seus 
motivos; 
 Eficiência dos funcionários e rendimento das máquinas. 
 
O PCP exerce apenas uma das fases do CONTROLE no sentido amplo, pois é a 
atividade da administração da produção que prepara os dados que servirão para 
quem de direito decidir e agir no sentido de alcançar um certo objetivo proposto. 
 
1- Calcular as quantidades a programar de cada um dos produtos abaixo, em função das 
perdas estimadas: 
 
Produto Quantidade Necessária Perdas previstas (%) 
A 70 4 
B 140 3 
C 120 0 
1. 
60 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
2. O tempo normal para uma operação de montagem de um determinado produto é de 
3.512 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitáveis representarão 
15% do tempo total e que o rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo 
médio padrão e real para cada produto montado. 
 
 
3. Uma análise indica que, em determinado mês, será necessário um dispositivo 
especial para processar 924 unidades de uma determinada peça e que o tempo real 
por unidade será de aproximadamente 30 minutos. A disponibilidade do dispositivo é 
de 160 horas por mês por turno e a empresa trabalha apenas em um turno. Quantos 
dispositivos serão necessários para atender essa produção? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mais exercícios de fixação: 
 
1 – O que é PCP e seu objetivo principal? 
2 – O que é sazonalidade da demanda? 
3- Explique: capacidade de projeto e capacidade efetiva: 
4- O que você entende por utilização e eficiência? 
5 - O que são técnicas de políticas mistas? 
6 - Explique: previsto x realizado: 
7 - Explique: tempo normal, tempo padrão e tempo real: 
8 - O que são ativos de investimentos? 
9 - Comente sobre os tipos de sistemas de produção: 
 
Capítulo 4 – MRP e MRPII 
 
MRP - Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Material) 
MRP II - Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura) 
 
Conceito 
 
O MRP e o MRPII são sistemas de administração da produção, que por meios 
computacionais executam o cálculo das necessidades de materiais dos demais recursos 
da produção (equipamentos, dispositivos e mão de obra). O cálculo das necessidades dos 
recursos da produção é relativamente simples e fáceis, entretanto, o volume de 
informações que o sistema processa, requer o auxilio de meios computacionais, ou seja 
com o auxilio de softwares específicos para essa finalidade. 
 
61 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
Objetivos 
 
O principal objetivo do MRP e MRPII é o de realizar os cálculos das necessidades 
(matérias, mão de obra e equipamentos) para cumprir os prazos de entrega dos 
pedidos dos clientes com a mínima formação de estoque, ou seja; 
 
 
 
 
Assim sendo, os sistemas MRP e MRPII são extremamente importantes num 
ambiente de elevada competição de mercado, já que o cumprimento de prazos de 
entrega, a ao mesmo tempo os baixos custos de manutenção dos estoques são de 
vital importância para a competitividade das empresas. 
 
2.1 - LÓGICA DO MRP E MRPII 
 
1 - parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas); 
 
2 - calcula-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produção 
devem iniciar e terminar; 
 
3 - determinam-se os recursos, e respectivas quantidades necessárias para que se 
executem cada etapa 
 
 
 
 
 
 
2.1.1 - Conceitos importantes na lógica do MRP 
 
 
Demanda Independente 
 
Itens cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Exemplo: 
produto final que tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da 
demanda de qualquer outro item. Característica: demanda tem que ser prevista em 
função das características do mercado consumidor. 
 
Demanda dependente 
 
Itens cuja demandadepende da demanda de algum outro item. Característica: 
demanda não necessita ser prevista pois depende da demanda de outro item. 
 
2.2 - ESTRUTURA DO PRODUTO (ÁRVORE DO PRODUTO) 
 
É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens que 
compõem o produto final. 
 
COMPRAR E PRODUZIR NO MOMENTO CERTO 
62 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
Lead-Time 
 
É o tempo de ressuprimento de um item, desde a colocação do pedido de compra 
ou fabricação até o recebimento ou apronte. 
 
EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO 
 
 
 PRODUTO 
 FAROLETE 
 
LISTA DE MATERIAIS FAROLETE 
 
Nº DA PEÇA DESCRIÇÃO QDE NÍVEL 
100
1 
 montagem da cabeça 1 1 
 200
1 
 cabeça de plástico 1 2 
 400
1 
pó plástico 1 4 
 200
2 
 Lente 1 2 
 200
3 
 subconjunto de lâmpada 1 2 
 300
1 
 Lâmpada 1 3 
 300
2 
 suporte da lâmpada 1 1 
 200
4 
 Refletor 1 3 
100
2 
 Baterias 4 2 
100
3 
 montagem do corpo 1 1 
 200
5 
 concha de plástico 1 2 
 300
3 
 chave liga-desliga 1 3 
 400
2 
Botão 1 4 
 400
3 
tiras de metal 2 4 
 300
4 
 barras conectores 2 3 
 300
5 
 concha de plástico 1 3 
 400
1 
pó plástico 3 4 
 200 Mola 1 2 
63 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
6 
 
 
2.3 - COMO FUNCIONA O MRP II 
 
O MRP II é um sistema hierárquico de administração em que os planos de longo 
prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e 
setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do 
planejamento de componentes e máquinas específicas. Sistemas MRP II são, em 
geral disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador e 
dividido em cinco módulos principais: 
 
Módulo de Planejamento da produção (Production Planning) - Auxilia a decisão dos 
planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período a período, 
baseando-se também em previsões agregada. Como se trata de dados agregados sobre a 
produção de produtos diferentes, a unidade usada no planejamento via de regra é 
monetária. As decisões referem-se a volumes vendidos e níveis de estoques em unidades 
monetárias. 
Módulo de Planejamento Mestre de Produção (Master Production Schedule - MPS) - é 
o plano de produção dos produtos finais período a período em quantidades físicas e não 
monetárias. Este módulo é o instrumento que permite cumprir as políticas de produção 
quanto a formação ou não de mais ou menos estoques. A escolha da política mais 
apropriada deve levar em conta questões estratégicas, já que a política escolhida pode 
influenciar a forma com que a empresa está competindo no mercado. Algumas delas, 
são: 
a) incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda, maior a 
conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança, para que a 
empresa não deixe de atender seus clientes, caso o pronto atendimento seja um 
critério competitivo importante; 
b) importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não atendimento de 
pedidos: há situações , por exemplo em monopólio, em que cumprimento de prazo 
pode não ser essencial para o posicionamento competitivo da empresa, mas é 
necessário que se analisem as conseqüências. 
c) importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques, pois 
representam custos de investimento imobilizado e necessidade de áreas de 
estocagem, o que pode prejudicar a empresa, se o preço for um fator competitivo 
no mercado. 
e) custos financeiros e organizacionais das variações dos níveis de produção, pois 
variabilidade excessiva tem sido considerada como prejudicial ao desempenho 
global da empresa. 
 
Módulo de Cálculo das Necessidades de Materiais - MRP - calcula todas as necessidades 
de matérias primas, itens semi-acabados e acabados que irão compor o produto final ao 
longo do tempo. Registros que o MRP considera: 
 
a) Período: indica o período que o MRP vai considerar para o planejamento; o mais 
usual é por semana; 
b) Necessidades Brutas - as quantidades que representam a utilização futura ou 
demanda do item em questão durante cada período; 
64 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
c) Estoque projetado disponível - a posição e os níveis projetados de estoque do 
item, disponíveis ao final de cada período; 
d) Plano de liberação das ordens - ordens planejadas a serem liberadas no início de 
cada período; 
e) Tempo de ressuprimento: é o tempo que decorre entre a liberação da ordem e a 
completa disponibilidade do material; 
f) Tamanho do lote - é a quantidade de material colocada em cada ordem 
 
Módulo de Cálculo das Necessidades de Capacidade (CRP) - com base na explosão 
detalhada do produto e utilizando informações dos roteiros de produção e do consumo 
de recursos produtivos por item, este módulo calcula período a período, as necessidades 
de capacidade produtiva, permitindo a identificação de ociosidade e possíveis 
ineficiências. Com base nestas informações, medidas gerenciais podem ser tomadas, no 
sentido de alterar as ordens de produção ou o plano mestre que foi constatado inviável 
e buscar uma outra que se enquadre com a disponibilidade de recursos da produção ( 
mão de obra e equipamentos). 
 
Módulo Controle da Fábrica (SFC) - é o responsável pela sequenciação das ordens, por 
centro de produção. Este módulo busca garantir que o que foi planejado será executado 
da forma mais fiel possível aos planos. O elevado volume de informações de 
opontamento necessário, informando ao sistema freqüente e precisamente, não é 
compatível com a moderna visão gerencial de se eliminarem ao máximo, as atividades 
que não agregam valor aos produtos. Neste sentido, há uma tendência dos controles de 
fábrica serem feitos de forma menos formalizada e centralizada, para isso utilizando 
uma técnica mais simples denominada KANBAN. 
 
 
 
2.4 - VANTAGENS DO MRP II 
 
Uma das principais vantagens do MRP II é sua natureza dinâmica. É um sistema que 
reage bastante bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais importante a 
cada dia, num ambiente competitivo que é cada vez mais turbulento. A mudança de um 
item de programa-mestre pode parecer muito simples, mas, na verdade, pode afetar 
centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influência sem um sistema do tipo 
MRP II seria bastante difícil. Esta característica faz com que o MRP II seja mais útil para 
situações em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vários níveis e vários 
componentes por nível e em que as demandas sejam instáveis. A lógica do MRP II 
permite que se trate de forma mais apropriada os itens de demanda dependente do que 
a lógica de ponto de reposição, cujos modelos mais conhecidos para o cálculo de seus 
parâmetros (o próprio ponto de reposição e o tamanho do lote de reposição) assumem 
demanda constante ao longo do tempo. Enquanto esta hipótese pode ser mantida para 
itens de demanda independente, é muito difícil mantê-la para seus componentes, que 
apenas terão quantidades eventuais demandadas quando do atingimento do ponto de 
reposição dos itens pais, tornando os modelos inadequados e os lotes ―econômicos‖ em 
―não econômicos‖. MRP II é um sistema de informações integrado, que põe em 
disponibilidade para um grande número de usuários grande quantidade de informações. 
Esta troca de informações, se bem aproveitada, pode trazer inúmeros benefícios para a 
empresa que o adote. Entretanto, há o outro lado da moeda. O sistema MRP II tem 
também importantes limitações que devem ser bem compreendidas por todos aqueles 
65 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
que o utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidade de utilizá-lo. 
Algumas limitações do sistema MRP II são discutidas a seguir. 
 
 
2.5 - LIMITAÇÕES DO MRP II 
 
MRP II baseia-se num pacote de computador grande, complexo, muitas vezes 
caro, que, em geral, não é fácil de alterar no sentido de adaptá-lo às 
necessidades da empresa usuária. Estas alterações, ainda que possíveis, 
demandam bastante esforço e despesas por parte do usuário. Muitas vezes as 
empresas que optam por adotara palavra administração tem origem no latim e 
significa: 
Ad = (direção para, tendência, junto de) 
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência) aquele 
que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se desenvolve sob o 
comando de outro, um serviço que se presta a outro. 
 
 A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e 
transformá-los em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e 
5 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da 
empresa, a fim de atingir tais objetivos. 
 A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada empresa. 
 A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a 
humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existe países desenvolvidos ou 
subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados (Peter Druck). 
 
―A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços 
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos 
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos‖. (STONER, 1999). 
 
Segundo FOLLET M. Paker apud STONER, ―a administração é a arte de fazer as coisas 
através das pessoas‖. 
3. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: 
Segundo MOREIRA (1999), Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas 
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. É 
o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função 
de produção ou operações. 
 
É a tomada de decisões quanto aos recursos produtivos ou mais diretamente as formas 
de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, com o intuito de conseguir melhores 
resultados. 
 
A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens 
e serviços. Tudo o que você veste, come, sente em cima, usa, lê ou usa na prática de 
esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizaram sua produção. 
(SLACK, 1999, p.25) 
 
De acordo com DAVIS et al (2001), a administração da produção (A.P) é uma síntese de 
conceitos e de técnicas que se relaciona diretamente com a operação de sistemas e 
enfatiza sua gerência. É um campo de gestão, tem um papel gerencial no negócio. É o 
gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e 
serviços de uma organização (perspectiva corporativa). 
 
A partir de uma perspectiva operacional, a administração da produção pode ser vista 
como um conjunto de componentes, cuja função está concentrada na conversão de um 
número de insumos em algum resultado desejado. Essa conversão é denominada 
processo de transformação, que costuma ser tratado como núcleo técnico, 
especialmente em organizações de manufatura. Um componente pode ser uma máquina, 
uma pessoa, uma ferramenta, ou um sistema gerencial. Um insumo pode ser uma 
matéria-prima, uma pessoa ou um produto acabado de outro processo. 
 
Insumos Resultados 
Clientes e/ou materiais Bens e serviços 
 
AP é a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais como matéria-
prima e mão-de-obra, em resultados na forma de produtos acabados e serviços. 
 
 
 
 Processo de transformação 
 (componentes) 
6 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
Diferenças entre bens e serviços 
BENS SERVIÇOS 
Tangíveis Intangíveis 
Podem ser estocados Não podem ser estocados 
Nenhuma interação entre cliente e 
processo. 
Interação direta entre cliente e 
processo. 
Relação Insumo –transformação - resultado 
 
Sistema Insumo Componentes Transformação Resultado 
Hospital Pacientes/produ
tos médicos 
Médicos/enferme
iros/equipament
os 
Programas de 
saúde 
Pessoas 
saudáveis 
Restaurante Clientes com 
fome/alimentos 
Cozinheiro/garço
ns/ambiente 
Alimentos bem 
preparados/be
m-
servidos/ambie
nte agradável 
Clientes 
satisfeitos 
Fábrica de 
automóveis 
Chapas de aço/ 
peças de motor 
Ferramentas/equ
ipamentos/trabal
hadores 
Fabricação e 
montagem de 
carros 
Carros de alta 
qualidade 
Faculdade 
ou 
Universidad
e 
Formados no 
segundo 
grau/livros 
Professores/sala 
de aula 
Passagem do 
conhecimento 
e habilidades 
Pessoas com 
educação. 
 
 
Produção - (De acordo com MAYER, 1984) 
Em uma Organização Industrial: 
 É a fabricação de um objeto material, mediante a utilização de homens, 
 materiais e equipamentos. 
 
 Em uma Organização de Serviços: 
 Produção é o desempenho de uma função que tenha alguma utilidade, esta 
 Função varia, desde o conserto de um automóvel até a prestação de 
 Assessoria jurídica. 
 
4. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
Segundo MOREIRA (1999), a Administração da Produção percorreu um longo caminho até 
chegar ao que é hoje. Desde a pré-história até as primeiras cidades, há cerca de 6000 
anos atrás. 
 
Ao final do século 18, a agricultura era a indústria predominante em todos os países. A 
manufatura, como hoje conhecemos, não existia. As mercadorias eram com freqüência 
feita sob medida por artesãos que gastavam muitos anos como aprendizes, aprendendo 
cada aspecto de como fazer uma mercadoria ou fornecer um bom serviço. 
 
7 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
Os precursores das primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam 
encontrados na Idade Média com a sua própria Revolução Industrial que persegue até 
pelo menos o século XIV. 
 
A Revolução Industrial dos séculos 18 e 19, marcou o início da produção industrial 
moderna acompanhada com a utilização excessiva de máquinas, com a criação de novas 
fábricas, com os movimentos dos trabalhadores contra as condições desumanas de 
trabalho, etc. 
A partir dessas transformações urbanas e rurais surgiu o começo de uma nova etapa na 
civilização. A Inglaterra tornou-se uma grande potência mundial do século XIX. O seu 
poderio econômico e político dava-se devido a capacidade de produção de produtos 
manufaturados. No entanto, as técnicas de administração tornaram-se mais populares 
durante a maior parte do século XX, desenvolvendo-se nos Estados Unidos da América. 
Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX foi marcado pela 
predominância industrial, política e econômica dos EUA. 
 
A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados 
Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando 
começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e 
início do presente, havia sido introduzida a noção de ―administração científica‖ da 
produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina 
produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos à 
administração do trabalho nas fábricas. 
 
Com os avanços, após a Segunda grande guerra mundial, onde a nação americana 
firmou-se definitivamente como potência, fizeram com que muitos observadores e 
estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americana eram 
virtualmente definitivas. A administração da produção assumiu um caráter de gerência 
industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. 
Devido às mudanças de mercado, surgiu um ambiente concorrencial interno e externo. 
As áreas de Marketing e de Finanças assumiram posições de destaque, levando a um 
relativo esquecimento da importância da área industrial. 
 
Originando-se, logo em seguida, na década de 60, um súbito crescimento da área de 
serviços na economia americana. A partir de então, foi transplantado conceitos e 
técnicas desenvolvidosMRP II se vêem obrigadas a se adaptar à 
ferramenta ao invés do contrário, o que nem sempre é recomendável. Alguns 
críticos mais céticos argumentam que, para se implantar MRP II com sucesso, é 
necessário um esforço de pré-organização da empresa de tal dimensão que, ao 
final do esforço, a empresa estaria organizada a ponto de prescindir do próprio 
sistema. 
 
Um ambiente que utilize MRP II é um ambiente altamente ―computadorizado‖. Isto 
significa que, embora uma quantidade muito grande de dados seja feita disponível, estes 
dados também devem ser informados ao sistema de forma sistemática (MRP II não tolera 
controles ―paralelos‖) e exata, já que o sistema depende visceralmente deles para seus 
procedimentos. Isto demanda que os envolvidos com o uso do sistema sejam bastante 
disciplinados em seus procedimentos de entrada de dados. Isto nem sempre é fácil de 
obter e representa alterações na forma de trabalho das pessoas, que tendem a ser mais 
informais. 
 
O MRP II é um sistema ―passivo‖, no sentido de que aceita sem questionar seus 
parâmetros, como tempos de preparação de máquina (incluídos no tempo de 
ressuprimento), níveis de estoques de segurança, níveis de refugos, entre outros, não 
incluindo nenhuma sistemática de questionamento e melhoria destes parâmetros. O MRP 
II automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns de seus críticos mais ácidos. O 
MRP II, por ser passivo e centralizado, também, não parece favorecer que os operários 
se engajem na melhoria do sistema produtivo, já que o MRP II assume as 
responsabilidades 
por grande parte das decisões deixando os operários na função de ‗cumpridores‘ do 
plano. 
 
O MRP II privilegia os critérios cumprimento de prazo e redução de estoques, muitas 
vezes à custa de outros critérios. O desempenho estratégico do sistema (o quanto o 
sistema ajuda a empresa a atingir seus objetivos estratégicos) vai ser influenciado pelo 
fato de a empresa necessitar ou não de alto desempenho nos critérios que o MRP II 
privilegia. 
 
2.6 - Aplicação do MRP II 
 
Um dos pontos mais importantes a considerar quando da decisão de adotar MRP II 
são as dificuldades encontradas pelas empresas em sua implantação. Este tem 
sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos 
em seu uso. Alguns aspectos devem ser especialmente considerados na 
implantação de sistemas de MRP II (Corrêa, 1988). 
66 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
Comprometimento da alta direção — a implantação de um sistema do porte do MRP II 
só terá chance de sucesso se a alta direção da empresa estiver comprometida com seus 
resultados. não basta o mero envolvimento da alta direção na implantação. E caso haja 
alguma dúvida quanto à diferença entre comprometimento e envolvimento, é sempre 
útil lembrar do método que os ingleses gostam de utilizar. Eles dizem: pense num 
tradicional café da manhã inglês, com ovos e bacon. Num café da manhã como este, a 
galinha está sem dúvida envolvida, mas o porco está comprometido...‘ 
 
Escolha adequada de sistema, hardware e software — a primeira questão a se fazer é: 
será o MRP II adequado a meu sistema produtivo? Só depois de analisada esta questão e 
concluído pela adequação é que se deve então considerar outras duas questões 
igualmente importantes: qual o software mais adequado e qual o hardware mais 
adequado para suportá-lo? 
 
Treinamento — sem dúvida, o principal responsável pelas implantações de sucesso, o 
treinamento deve ser extensivo a todos os usuários diretos e indiretos do sistema, em 
todos os níveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema, passando pela implantação 
e até o uso regular. Os envolvidos devem não só entender a parte do sistema com a qual 
vão ter um contato mais direto, mas também a lógica global do sistema. Só desta forma 
as pessoas vão perceber quais as sérias conseqüências, para um sistema MRP II, de se 
entrar no sistema com uma informação imprecisa, ou de se deixar de informar ao 
sistema determinada operação. O treinamento tem também um papel ímportantíssimo: 
reduzir a resistência às mudanças pelo medo do desconhecido, que em maior ou menor 
grau será sentido pelos envolvidos na implantação e que pode acrescentar dificuldades 
no esforço de implantação. 
 
Gerenciamento da implantação — o gerenciamento da implantação deve ser feito de 
forma criteriosa, cuidadosa e coordenada, conforme a melhor técnica de gestão de 
projetos, tomando-se o cuidado de envolver todas as pessoas que terão contato com o 
sistema (quer seja como usuários, quer como operadores) desde as primeiras etapas do 
processo. A equipe de implantação deve contar com a participação de pessoas 
provenientes de todas as funções envolvidas; pessoas que tenham bom trânsito e 
influência em seus setores de origem e, se possível, possam dedicar-se ao projeto de 
implantação em tempo integral. Não se devem nunca esquecer os aspectos humanos 
numa implantação de MRP lI. Em última análise, o seu sucesso ou insucesso é uma 
função direta de como as pessoas o aceitam e lidam com ele. 
 
Acuidade dos dados de entrada — o MRP II depende de uma base de dados acurada e 
atualizada. Começar a utilizar o MRP II antes de se terem obtido níveis de acuidade de 
dados da ordem de 98% no mínimo, com relação a estruturas de produtos (comparação 
entre as estruturas registradas no sistema e as estruturas efetivamente usadas), 
registros de estoque (comparação dos registros de estoque do sistema com os estoques 
físicos) e lead-times, por exemplo, é assumir um risco grande de desacreditar o sistema 
junto a seus usuários, o que é a maneira mais fácil de se chegar ao fracasso de 
implantação. O esforço de conseguir os níveis desejados de acuidade de dados pode de-
mandar um longo e trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos, o que 
nem sempre é fácil ou barato. Mas é condição essencial para obter as potenciais 
vantagens que o sistema pode oferecer. 
 
67 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXEMPLO DE UM PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO PELO SISTEMA MRP 
 
 
ESTRUTURA DO PRODUTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LEAD-TIME 
 
A B C D E 
1 SEMANA 2 SEMANAS 1 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANAS 
 
 
 
A 
(1) 
B 
(1) 
C 
(2) 
D 
(1) 
E 
(1) 
68 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
EXERCICIOS: 
 
1) Faça uma programação de necessidades no tempo ―para trás‖ para 200 unidades de 
um produto A cuja árvore está esquematizada abaixo, determinando a quantidade e a 
data das liberações de pedido planejado para todos os componentes. Não existe 
estoque de qualquer componente ou sob pedido, e todos os tamanhos de pedidos são 
lote por lote. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de fixação: 
 
1- Conceito de MRPII: 
2- Qual o principal objetivo do MRP II? 
3- Comente sobre a Lógica do MRPII: 
4- O que é demanda dependente e independente? Exemplifique: 
5- O que é necessário considerar na aplicação do MRP II? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A 
LT=1 
C= 2 
LT=1 
B= 2 
LT=2 
F= 1 
LT= 1 
E= 1 
LT= 2 
C= 4 
LT= 1 
D= 1 
LT= 4 
F= 1 
LT= 1 
E= 1 
LT= 2 
69 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 4 – LAYOUT 
 
LAYOUT 
 
 
1. Simplificar o processo de fabricação; 
2. Minimizar deslocamentos de pessoas e materiais em processo; 
3. Manter flexibilidade; 
4. Manter alta transferência do produto em fabricação; 
5. Utilização econômica da área de produção; 
6. Uso efetivo do potencial humano; 
7. Conforto e segurança do pessoal de produção; 
 
 
um bom layout permite que os materiais, e as informações fluam de forma 
econômica, eficiente e segura, além de proporcionar conforto e produtividade 
das pessoas 
 
 
ETAPAS DE ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT 
 
1. Ter todas as informações da produção – linhas de produtos, seqüência dos 
processos para produzir os produtos, mix dos produtos a serem produzidos, pesos 
das peças e produtos, equipamentos a serem utilizados e suas dimensões, nº de 
funcionários, etc.; 
 
2. Planejar o fluxo de materiais, desde o recebimentoaté a expedição ; 
 
3. Considerar o plano geral de transporte do material; 
 
4. Planejar os locais e trabalho dos processos e das pessoas, atendendo as exigências 
de segurança do trabalho; 
 
70 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
5. Selecionar o equipamento de transporte; 
 
6. Determinar as necessidades dos e estoques; 
 
7. Planejar as áreas de serviço e apoio à produção; 
 
8. Elaborar as alternativas de layout; 
 
9. Criticar as alternativas – vantagens e desvantagens; 
 
10. Aprovar a melhor alternativa de layout; 
 
11. Implementar o layout; 
 
 
 
 
QUANDO REVER O LAYOUT INDUSTRIAL 
 
1. Mudança do projeto ou produto; 
2. Ampliação ou redução da empresa; 
3. Adição de um novo produto; 
4. Mudança de um departamento; 
5. Substituição de equipamento obsoleto; 
6. Redução de custos. 
 
 
TIPOS DE LAYOUT FATORES DETERMINANTES 
 
1. tipo de produto (bem ou serviço), desenho do produto, padrões de qualidade, 
etc. 
2. filosofia de produção – Just-in-Case ou Just-in-Time; 
3. tipos dos processos de produção – tecnologia aplicada, tipos de serviços e tipos de 
material; 
4. volume da produção – continua de grande volume ou intermitente de pequeno 
volume. 
 
 
TIPOS DE LAYOUT 
 
1. Layout por processo ou funcional; 
2. Layout por produto ou em linha; 
3. Layout celular; 
4. Layout por posição fixa 
5. Layouts combinados 
 
 
LAYOUT POR PROCESSO 
 
Os equipamentos são agrupados pelo processo dominante. 
71 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
Vantagens 
1. Sistemas flexíveis para atender a 
demanda do mercado; 
2. Equipamento de uso universal; 
3. Menos vulnerável às paradas; 
4. Atende a produtos diversificados 
e em quantidades variáveis; 
5. Enseja satisfação no trabalho 
(maior diversidade e desafio) 
Desvantagens 
1. Custos elevados de manuseio dos 
materiais; 
2. Mão-de-obra qualificada e 
especializada; 
3. Possibilita maior ociosidade dos 
equipamentos; 
4. Controle da produção mais 
complexo 
 
72 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
LAYOUT POR PRODUTO OU EM LINHA 
 
Os equipamentos são dispostos de acordo com a seqüência de operações para produzir o 
produto. 
 
Vantagens 
1. Grande utilização de pessoal e 
equipamento; 
2. Baixo custo de transporte dos 
materiais; 
3. Mão-de-obra de baixo custo – 
operações repetitivas; 
4. Menor estoque em processamento. 
Desvantagens 
1. Sistema inflexível – via de regra 
só produz um produto; 
2. Equipamento especializado de 
alto custo; 
3. Operações interdependentes; 
4. Tarefas repetitivas e 
monótonas 
 
 
LAYOUT CELULAR 
 
Equipamentos diferentes são dispostos em um só local (célula de 
manufatura) para fabricar uma parte inteira do produto. 
 
Vantagens 
1. Flexibilidade quanto ao tamanho 
dos lotes; 
2. Diminui o transporte de materiais; 
3. Reduz os estoques; 
4. Centraliza responsabilidade sobre a 
produção na célula; 
5. Enseja satisfação no trabalho; 
6. Melhora a Qualidade e 
produtividade 
Desvantagens 
1. Pouca flexibilidade quanto a 
variedade de peças; 
2. Especifico para uma família de 
produtos; 
3. Operadores qualificados; 
4. Parada de um processo da 
célula afeta o todo; 
 
 
LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA 
 
Produto é produzido sem deslocar-se e permanece em uma posição fixa. Alguns 
exemplos: fabricação de grandes navios, grandes transformadores elétricos, grandes 
prensas, e outros produtos de grandes dimensões fixas e peso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 5 – Teoria das Restrições 
 
73 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
Restrição: qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível 
melhor de desempenho em relação a sua meta. As restrições podem ser físicas 
(materiais, equipamentos) como também de gestão(procedimentos, normas). 
 
 
Tipos de Restrições: 
 
1- Demanda do mercado (mais comum); 
2- O projeto do negócio; 
3- Capacidade das pessoas criadoras do negócio , políticas e práticas 
gerenciais e de gestão; 
4- Capacidade financeira; 
5- Capacidade das instalações e equipamentos; 
6- Capacidade dos fornecedores; 
7- Limitações nas disponibilidades de Matéria-prima; 
8- Limitações de logística e infra-estrutura. 
 
Indicadores de desempenho da TR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INVENTÁRIO (I) – é todo o dinheiro que o sistema investe na compra de materiais, peças e ou 
produtos que pretende vender 
DESPESA OPERACIONAL (DO) – é todo o dinheiro que o sistema gasta transformando o INVENTÁRIO em GANHO 
GANHO (G) - É o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas 
74 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
Etapas do gerenciamento pela TR: 
 
 
 IDENTIFICAR a restrição do sistema. 
 EXPLORAR a restrição do sistema. 
 SUBORDINAR todas as não-restrições à restrição. 
 ELEVAR a restrição do sistema. 
 INICIAR novamente – retornar a etapa 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores Globais: 
75 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
 Lucro 
 Retorno sobre o Investimento 
 Caixa 
 
Indicadores Locais: 
 
 Ganho 
 Inventário 
 Despesas Operacionais 
 
Sobre gargalo é descrito que não são necessariamente ruins e nem bons, mas são 
simplesmente realidade de uma empresa e que devemos identificá-los para poder saber 
a maneira correta de administrar a produção. 
 
O método abaixo é foi elaborado pelo autor para de explicar como administrar o Gargalo 
nas empresas: 
 
MÉTODO –TAMBOR- PULMÃO-CORDA 
 
 TAMBOR: identifica o gargalo e define o ritmo de produção 
 PULMÃO: protege o ganho da empresa 
 
o MERCADO: 
Protege o mercado contra as variabilidades, garantindo entregas dentro do 
prazo 
o RECURSO: 
Protege o gargalo, garantindo que o mesmo não pare por falta de 
componentes 
o MONTAGEM: 
Protege que as peças produzidas no gargalo não tranquem na montagem final 
 
 CORDA: sincroniza a produção 
o PLANEJAMENTO PARA A FRENTE (FORWARD) 
gargalo em direção ao mercado 
o PLANEJAMENTO PARA TRÁS (BACKWARD) 
gargalo em direção às matérias-primas 
Material anexo 
Teoria das Restrições 
 
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O 
Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A 
Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff 
Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, 
como também foi muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de 
programação da produção delineados na obra. 
Conceitos 
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer 
coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na 
76 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às 
flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou 
que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada 
ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem 
restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido? 
Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, 
fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer 
tipo de organização. 
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas, como uma máquina com 
baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então 
restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais, 
culturais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as restrições físicas 
podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições 
comportamentais ou de procedimentos da organização. 
Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito 
principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus 
acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui 
ações negociadas no mercado decapitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro 
tanto agora como no futuro”. 
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar 
e controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são 
necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que 
ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e 
talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a 
organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a 
“saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento 
(medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à 
sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para 
fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. 
O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa, 
mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado 
global do sistema. Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não 
apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas 
decisões operacionais locais. São eles : 
Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. 
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) 
ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção 
e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho. 
Inventário (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que 
pretende vender. 
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas, 
equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do 
convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material. 
Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo 
manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao 
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Prof. Tadeu Melo 
 
produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar 
valor à empresa e não ao produto. 
Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o 
valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos, 
para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional. 
Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta 
transformando Inventário em Ganho. 
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é 
perdido pelo sistema. 
Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das 
restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança 
da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as 
significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade, 
distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras. 
Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de 
atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com 
suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão 
de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o 
uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para 
tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, 
gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-
Corda, entre outros. 
Sugestões de Leituras: 
GOLDRATT, E. M. (1990). A síndrome do palheiro: garimpando informação num oceano 
de dados. Trad. Claudiney Fullmann. São Paulo, Nobel.. 
GOLDRATT, E. M. (1994). Mais que sorte... Um processo de raciocínio. Trad. por 
Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t:) 
GOLDRATT, E. M. (1998). Corrente Crítica. Trad. por Thomas Corbett Neto. São Paulo, 
Nobel. 
GOLDRATT, E. M.; COX, J. (1992). Meta: um processo aprimorado contínuo. Trad. por 
Claudiney Fullmann. 2. ed. São Paulo, Educator. 
GOLDRATT, E. M.; Fox, R. E. (1992). A corrida pela vantagem competitiva. Trad. por 
Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Tadeu Melo 
 
 
Exercícios de fixação: 
 
1- O que é uma restrição? 
2- Explique: A otimização local não garante a otimização total: 
3- Cite e faça comentários sobre os tipos de restrições: 
4- O que significa: gargalo, pulmões, corda e tambor? 
5- Explique os indicadores globais e operacionais: 
6- Quais são as etapas do gerenciamento da TR? 
7- Fale sobre os principios da TR: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Tadeu Melo 
 
Bibliografia 
 
BÁSICA 
 
1. Martins, G. Petrônio e Laugeni. P. Fernando.Administração da Produção. Editora 
Saraiva, 2001, 2001. 
2. Corrêa, L. Henrique e Gianesi. G. N. Irineu. Just In Time, MRP II e OPT. Editora 
Atlas, São Paulo, 1996. 
3. Ohno, Taiichi.O Sitema Toyota de produção.Editora. Bookman, Porto Alegre, 
1997. 
 
 
COMPLEMENTAR 
 
1. Harding, A. H. Administração da Produção. Editora Atlas, São Paulo, 1997. 
2. Artigos da Revista Logmam. Imam. São Paulo. 
3. Artigos do Coppead – Cel – Rio de Janeiro 
4. Revista Fluxo. 2004.São Paulo 
5. Site da produttare – Empresa de Consultoria de Porto Alegre/RS em sistemas de 
Administração da Produção(artigos, vídeos, livros).na área industrial para outras atividades. O termo Operações foi 
introduzido para designar essas novas aplicações. 
 
No Brasil a Administração da Produção chegou tardiamente. Muitas universidades 
relutam em utilizar os termos Administração de Operações ou Administração de 
Produções e Operações, que indica maior abrangência do campo de estudo. 
 
Na década de 70, a Administração da Produção readquiriu uma posição de destaque na 
moderna empresa industrial, nos EUA e a nível mundial. Os fatos históricos que levaram 
a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de 
produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de 
algumas potências nesses aspectos, notadamente no Japão. 
 
Segundo DAVIS (2001), a AP vem recebendo reconhecimento crescente em anos recentes 
devido a várias razões, entre as quais: 
8 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 A aplicação da AP a operações de serviços: segundo Theodore Levitt, da Harvard 
Business School, muitos conceitos que haviam sido previamente desenvolvidos para a 
manufatura podem, na verdade, ser aplicados a operações de serviços. Tais conceitos 
podem ser vistos nos estabelecimentos de fast-food McDonald‘s (onde hambúrgueres 
são preparados em lotes de 12 por vez), ente outras empresas. 
 Uma definição expandida da qualidade: organizações bem sucedidas agora 
reconhecem que a qualidade não está mais limitada a produção, sendo importante 
em todas as áreas funcionais, por toda a organização. 
 Expansão dos conceitos de AP para outras funções: muitas das ferramentas e dos 
conceitos que são amplamente usados na função produção também tem aplicação nas 
outras áreas funcionais de uma organização, tais como marketing, finanças, recursos 
humanos, contabilidade, etc. A contratação de pessoal em recursos humanos é um 
processo, assim como o é o projeto de um novo produto na engenharia e a concepção 
de um novo produto pelo marketing. 
 A compreensão de que a função da AP pode agregar valor ao produto final: através 
da qualidade, velocidade da entrega e flexibilidade. O novo paradigma da função 
produção é ser pró-ativo no processo corporativo de tomada de decisões, e 
maximizar o valor agregado aos bens e aos serviços que são fornecidos na forma em 
que melhor atenderem às necessidades específicas de seus clientes. 
 
O Mundo da AP em Eterna Mudança 
―A AP está continuamente mudando para enfrentar os novos e excitantes desafios do 
atual mundo dos negócios. Este mundo sempre mutante é caracterizado pela crescente 
competição global e pelos avanços na tecnologia. A ênfase também está se deslocando 
dentro da função produção para conectá-la mais com os clientes e fornecedores‖ (DAVIS, 
2001, p.29). 
 Competição global ampliada: o mundo está transformando-se em uma aldeia global. 
Os mercados estão vulneráveis à concorrência de empresas em todos os cantos do 
mundo. Nos anos 60, nos EUA, apenas 7% das empresas foram exposta a concorrência 
estrangeira. No final dos anos 70, esse número passava de 70%. À medida que as 
empresas expandem seus negócios para incluir mercados estrangeiros, também a 
função da AP deve adotar uma perspectiva mais ampla e global, a fim de que as 
empresas permaneçam competitivas. Citamos como exemplo o Ford Escort na 
Europa, que é montado em duas localidades, na Inglaterra e na Alemanha, usando 
componentes que são produzidos em cerca de 20 países em todo o mundo. 
 Avanços na tecnologia: a tecnologia da informação permite que coletemos dados 
sobre consumidores individuais, de forma que possamos adaptar individualmente 
produtos de consumo de massa para atender as necessidades de clientes individuais, 
exigindo clientes com habilidades em computação e trabalhadores cada vez mais 
capacitados, recebendo mais educação e treinamento. 
 
Relação da AP com os Clientes e Fornecedores 
Segundo DAVIS (2001) no passado, a maior parte das organizações de manufatura 
encarava a produção como uma função interna que tinha de ser protegida do ambiente 
externo por outras funções organizacionais, pois proteger o processo de transformação 
da influência direta do ambiente tem sido algo tradicionalmente desejável por várias 
razões: a interação com elementos ambientais poderia constituir uma influência 
perturbadora no processo de transformação; o processo de transformação era mais 
eficiente do que os processos necessários para a obtenção de insumos e a distribuição 
dos bens acabados, entre outras. Contudo havia algumas desvantagens: uma delas era 
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que não havia informações entre as funções limítrofes e de processo, conduzindo a 
inflexibilidade; Outra era a falta de comunicação, especialmente, para produtos de alta 
tecnologia entre o chão de fábrica impossibilitando a solução de problemas técnicos 
durante a produção. 
 
Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a vantagem competitiva obtida quando o 
processo de transformação não fica isolado, como quando os clientes são os primeiros 
convidados a visitar as novas instalações da empresa. Da mesma maneira, as empresas 
também estão trabalhando mais perto dos fornecedores. Companhias como a Toyota, 
por exemplo, pedem que os fornecedores entreguem o produto diretamente no chão de 
fábrica, eliminando qualquer necessidade de ter um estoque. 
 
Esta tendência de ter o processo de transformação trabalhando mais proximamente de 
clientes e fornecedores, em igual intensidade, costuma ser denominado de cadeia de 
valor de um produto (consistindo de todos os passos que agreguem valor ao produto 
sem a distinção quanto a onde são agregados. Este conceito busca eliminar todos os 
passos que não agregam valor (tais como inspeção e estoque). 
 
 
Cadeia de Valor e suas Funções de Apoio 
Ambiente 
 A Empresa 
 
 
 
 Fornecedores Processo de Clientes 
 Transformação 
 
 
 
 
 
Estrutura Organizacional da AP 
 
A AP estrutura-se de acordo com o sistema de produção adotado e com a tecnologia 
empregada, no sentido de aproveitar a proximidade dos recursos naturais e dos 
mercados consumidores. 
Geralmente, a AP tem uma estrutura organizacional descentralizada. Seus componentes 
estão espalhados territorialmente por várias regiões para economizar transporte de 
matéria-prima ou aproveitar a mão-de-obra. Muitas empresas terciárias possuem várias 
lojas, filiais, agências bancárias para maior contato com os clientes/usuários. 
 
Órgãos 
 
 Desenvolvimento do Produto 
 Engenharia Industrial 
 Planejamento e Controle da Produção 
 Produção 
 Administração de Materiais 
 Controle de Qualidade 
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 Manutenção 
 
Cargos 
 
 Diretor de Produção/ Operações 
 Gerente Regional de Manufatura/Administrador-Chefe; 
 Supervisor de Departamento/Gerente de Departamento 
 Controlador de Produção/Analista de Sistema 
 Gerente de Materiais/Agente de Compras 
 Engenheiro de Processo/Gerente de Atendimento ao Cliente. 
 
5.RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR DA PRODUÇÃO 
 
Segundo SLACK et al (1999), os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade 
por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens 
e serviços. 
 
 Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produção 
- Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela 
capacidade instalada de produção; 
- Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos 
da empresa podem ser modificados para benefício mútuo; 
- Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa 
prestar melhores ―serviços‖ aos demais departamentos da empresa. 
 
 Responsabilidades Diretas da Administração da Produção 
- Entender os objetivos estratégicos da produção; 
- Desenvolver uma estratégia de produção para a organização; 
- Desenhar produtos, serviços e processos de produção; 
- Planejare controlar a produção; 
- Melhorar o desempenho da produção. 
 
Conforme MAYER (1984), as principais responsabilidades do administrador da produção, 
entre outras são: 
 Fazer o planejamento da produção: através de previsões da demanda dos produtos da 
empresa e a transferência dessas previsões para a demanda equivalente dos fatores 
de produção. Os cronogramas de produção podem ser ajustados a fim de se evitar 
grandes flutuações ou mesmo para permitir a produção e as compras em lotes 
econômicos, fornecendo em tempo hábil, dados sobre mão-de-obra, espécie e 
quantidade de material e equipamentos, facilitando ao Departamento de produção 
acertar prazos de entrega, conforme pedidos recebidos do almoxarifado. 
 Controlar a Produção: para manter as datas estipuladas no recebimento de uma 
encomenda, ou seja, dar aos departamentos as necessárias instruções no 
 Intuito de verificar a evolução da produção, aplicando medidas corretivas 
 Quando se fizerem necessárias. 
 Buscar a Qualidade da Produção: além de ser responsável pela satisfação das 
 Exigências relacionadas com a quantidade e com a data da entrega, o 
 Administrador é também responsável pela qualidade da produção. Garantindo 
 Tal qualidade através das inspeções, como também empregar medidas que 
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Prof. Tadeu Melo 
 
 Aumentem as possibilidades de o produto final atender às especificações 
 Programadas, como por exemplo: as técnicas de controle da qualidade. 
 Minimizar os custos de produção: escolher o método de produção mais eficaz, 
 Uma vez que um produto pode ser fabricado de várias maneiras. Alguns são 
 Mais econômicos que outros. Portanto uma análise dos métodos alternativos 
 De produção deve ser feita, visando determinar o melhor método. 
 Minimizar os custos com mão-de-obra: conhecendo qual o rendimento que a empresa 
pode esperar de cada empregado, através de técnicas de medidas de trabalho. 
 Preocupação com o Layout da fábrica e com a movimentação de materiais, 
 Pois para minimizar os custos de produção, deve garantir que um arranjo 
 Físico mais eficiente seja desenvolvido e que se adote o mais eficiente 
 Sistema de movimentação de materiais. 
 Controlar os Estoques: fazer cronogramas das atividades de produção para 
 Que as partes componentes possam ser fabricadas em lotes econômicos e 
 Estejam à disposição quando necessárias, para atender as exigências dos 
 Clientes. Organizar o abastecimento de matérias-primas e de componentes, 
 De modo que possam ser adquiridos em lotes econômicos e estejam 
 Estocados quando necessários à fabricação. 
 Interesse em Métodos para a motivação dos Operários: com o intuito de maximizar 
sua eficiência. Relacionando os vencimentos do empregado a sua produção, isto é, 
proporcionar um incentivo salarial, uma vez que um aumento da produtividade da 
Mão-de-obra reduz custos unitários do produto. 
 
6. QUESTÕES PRINCIPAIS ENFRENTADAS PELOS EXECUTIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO HOJE: 
 Reduzir o tempo de desenvolvimento e de manufatura de novos bens e serviços; 
 Obter e sustentar a alta qualidade ao mesmo tempo em que se controlam custos; 
 Integrar novas tecnologias e sistemas de controle a processos existentes; 
 Obter, treinar e manter trabalhadores e gerentes qualificados; 
 Trabalhar efetivamente com outras funções do negócio para cumprir com os 
objetivos da empresa; 
 Integrar atividades de produção e de serviços em múltiplos lugares em organizações 
descentralizadas; 
 Trabalhar efetivamente com fornecedores e estar aberto para tratar com os clientes; 
Trabalhar efetivamente com novos parceiros obtidos através de alianças estratégicas . 
 
7. A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E AS DIVERSAS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 Administração Financeira: Relacionada com a administração dos recursos financeiros 
da empresa, isto é, com a busca, aplicação e retorno do dinheiro investido no 
negócio, fazendo as análises e controles devidos. 
 Administração de Recursos Humanos: Relacionada com a administração das pessoas 
que trabalham na empresa, desde o presidente até o mais simples operário. 
Responsável pela provisão, selecionamento, treinamento e desenvolvimento dos 
colaboradores. 
 Administração de Marketing: Gera e mantém a demanda. Responsável pela pesquisa 
de mercado, previsão de vendas, propaganda, promoção, relações com o cliente, 
etc. 
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 Administração de Materiais: Responsável pelo suprimento, compras, e estocagem de 
materiais, como também, layout, etc. 
 
8. FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Segundo MOREIRA (1999), as funções gerenciais da Administração de Produção e 
Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das 
Operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. 
 
1. O planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer 
linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem 
como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. Planejar significa, pensar 
antecipadamente em seus objetivos e ações e que seus atos sejam baseados em algum 
método, plano ou lógica e não em palpites. O planejamento e a tomada de decisão que 
lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência 
que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: 
 Nível Estratégico: o planejamento e a tomada de decisões são mais amplos em 
escopo, envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização), 
escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades 
de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. Ex.: Como iremos fazer o 
produto? Onde vamos localizar a fábrica? De quanta capacidade necessitamos? 
 Nível Tático: Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve 
basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento 
ocorre a nível de fábrica, envolve médio e moderado grau de risco. Ex.: De quantos 
trabalhadores precisamos? Quando precisamos deles? Devemos alocar horas-extras? 
 Nível Operacional: Têm lugar nas operações produtivas, envolve curtos horizontes de 
tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga 
aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim 
como o controle de estoques. Ex.: Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta 
semana? A quem atribuiremos tais tarefas? Quais trabalhos têm prioridades? 
 
2. A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal 
(mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à 
realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para 
um melhor aproveitamento. 
 
3. A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades 
concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, 
motivando-os e coordenando seus esforços. 
 
4. O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregos, de setores específicos 
da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas 
corretivas se necessário. 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Tadeu Melo 
 
 
9. O PAPEL DA AP DENTRO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O mercado consumidor (os clientes dos bens e serviços da empresa) dá forma à 
estratégia corporativa da companhia. Essa estratégia está baseada na missão corporativa 
e, basicamente reflete como a empresa planeja usar todos os seus recursos e suas 
funções (marketing, finanças e produção) para obter uma vantagem competitiva. A 
estratégia de produção especifica como a empresa irá empregar suas capacidades de 
produção para apoiar sua estratégia corporativa. A estratégia de marketing aborda a 
forma como a empresa irá vender e distribuir seus bens e serviços e a estratégiade 
finanças identifica qual a melhor forma de utilizar os recursos financeiros da empresa 
(DAVIS et al, 200, p.24). 
 
O que é estratégia? 
É um compromisso com a ação. É o padrão global de decisões e ações que posicionam a 
organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo 
prazo. 
 
Estratégia de Produção 
Segundo SLACK (1999) é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os 
objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a 
estratégia de negócios da organização. 
 
De acordo com DAVIS (2001), preocupa-se com o desenvolvimento de uma planejamento 
de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, 
de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia 
corporativa de longo prazo da companhia. 
Prioridades competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia: 
a) Custos: uma empresa deve, necessariamente, ser um produtor de baixo custo. 
Ex.: Custo de funcionários; instalações, tecnologia e equipamentos; e materiais. 
b) Qualidade: pode ser dividida em qualidade do produto e do processo. O nível 
adequado de qualidade de um produto consiste em enfocar as exigências do 
cliente. A meta da qualidade de processo consiste em produzir produtos livres de 
erros. Ex.: os pacientes são consultados e mantidos informados, funcionários são 
corteses, amigáveis e solícitos; produtos estão em boas condições; produto 
confiável. 
c) Entrega: a velocidade de entrega é um fator determinante na decisão de compra. 
 Mercado Consumidor 
 Estratégia Corporativa 
 Estratégia de 
 Produção 
 Estratégia de 
 Marketing 
 Estratégia de 
 Finanças 
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d) Flexibilidade: ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Poder ser alterar 
o que a operação faz, como faz ou quando faz. Ex.: Introdução de novos bens ou 
promoções; habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos; 
tempos de entrega diferentes. 
e) Serviços: variedade de serviços para obtenção de vantagem competitiva. 
 
10. OS PRODUTOS/SERVIÇOS 
A empresa trabalha para produzir um produto ou prestar um determinado serviço. 
Verificamos dois tipos de classificação: a classificação em bens (produtos) ou serviços e 
a classificação em produtos/serviços concretos ou abstratos: 
a) Em bens ou serviços: são os produtos físicos tangíveis e visíveis, como um pão, 
lâmpada, uma mesa, etc. Quando os bens são destinados diretamente ou 
indiretamente ao consumidor são chamados de bens de consumo (roupas, produtos 
de higiene, alimentos. Podem ser desdobrados em duráveis (eletrodomésticos, 
automóveis, etc.), em perecíveis cuja duração é restrita ao tempo e armazenagem e 
os semi-duráveis (vestuário/calçados). Quando os bens são destinados à produção de 
outros bens de produção/capital são chamados de bens de produção (máquinas, 
computadores, etc.).Os serviços são atividades especializadas que as empresas 
oferecem ao mercado. 
b) Classificação de produtos/serviços concretos ou abstratos: Concreto pode ser 
descrito com grande precisão, medido e avaliado. É palpável e tangível. O produto 
abstrato não permite a descrição precisa, nem a identificação e especificação 
adequada. Ex.: ensino, educação. 
 
Componentes do Produto 
Apresentam apenas dimensões tangíveis do produto. 
a) As partes e subpartes que compõem o produto/serviço: Matéria-prima: trigo em 
relação a farinha; Fio em relação ao tecido. 
b) Embalagem: Envolve o produto para guardá-lo ou protegê-lo da melhor maneira 
possível. Apresenta 3 funções cruciais: Técnica para proteção e guarda do produto; 
Logística para manuseio e transporte do produto; Comunicação que é a imagem 
visual do produto. Exemplos de tipos de embalagem: madeira, papelão, tambores 
metálicos, plásticos vidros, etc. 
c) Qualidade: É a adequação a determinadas especificações ou padrões tomados como 
referência. Quanto maior a qualidade de um produto/serviço tanto maior será a sua 
aproximação dos padrões e especificações adotados. 
d) Custo: é a soma dos encargos assumidos pela empresa para obter os recursos (fatores 
de produção) utilizados na produção e na distribuição do produto/serviço. Custo de 
produção/serviço: custo de produção (diretos e indiretos) + distribuição 
(administração de vendas, financeira e administração geral). 
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Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços 
 
De acordo com CHIAVENATO (1991) todo produto/serviço tem uma vida: nasce, cresce, 
amadurece, envelhece e morre. O ciclo de vida está relacionado ao tempo em que um 
produto/serviço consegue permanecer no mercado. 
a) Introdução: é o nascimento do produto/serviço, quando ele é criado, desenvolvido e 
lançado no mercado. Nesta fase a produção e as vendas são pequenas e crescem 
lentamente, pois o produto é desconhecido. É a fase em que a AP verifica as falhas 
de projeto e do processo, os problemas de qualidade e de matéria-prima. 
b) Crescimento: É a fase em que o mercado se familiariza com o produto/serviço e a AP 
aprende como melhor produzi-lo. Ocorre uma aceleração positiva nas vendas e na 
produção. O investimento na criação começa a ser recuperado. É a fase da aceitação 
do produto/serviço pelo mercado. 
c) Maturidade: Quando o produto/serviço já penetrou suficientemente no mercado e 
atinge um patamar elevado de vendas e de produção que se mantém inalterado. O 
mercado começa a ficar saturado e os concorrentes já estão lançando outras opções 
similares. Cada empresa concorrente procura aumentar a sua participação no 
mercado através da redução do preço, diminuindo os seus custo de produção ou 
abrindo mão de parte de seu lucro. 
d) Declínio: É a fase em que as vendas e a produção começam a decair 
progressivamente. À medida que as inovações são lançadas e o consumidor começa a 
mudar, tende a ocorrer um declínio nas vendas e na produção de todos os 
concorrentes. Os lucros diminuem com a queda das vendas e da produção. Fase da 
obsolescência. 
 
11. FATORES DE PRODUÇÃO E RECURSOS EMPRESARIAIS 
Conforme CHIAVENATO (2001) afirma que todo processo produtivo depende de 3 fatores 
de produção: natureza, capital e trabalho integrados pela organização. A natureza 
fornece os insumos necessários (as matérias-primas, a energia). O capital fornece o 
dinheiro necessário para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho é 
realizado pela mão-de-obra que transforma, através de operações manuais ou através de 
máquinas equipamentos, os insumos em produtos ou serviços prestados. A empresa 
integra todos estes fatores garantindo que esta integração seja a mais lucrativa possível. 
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Prof. Tadeu Melo 
 
 
Fatores de Produção Recursos Empresariais 
 Natureza Materiais ou Físicos 
 Capital Financeiros 
 Trabalho R.H 
 Empresa Administrativos 
 
 
12. PROCESSO EM MANUFATURA E SERVIÇOS 
―Você não pode gerir o que não pode medir‖. 
 
Processo: Qualquer passo ou conjunto de passos que estão envolvidos na conversão 
ou na transformação de insumos em resultados. Exemplos de processos: 
desenvolvimento de novos produtos e serviços ao cliente (DAVIS, 2001).Os projetos de novos produtos e desenvolvimento de processos em manufatura: 
 
As empresas de sucesso devem ser capazes de: gerar contínuas idéias de novos 
produtos; converter essas idéias em projetos confiáveis e fáceis para o usuário; 
assegurar que esses projetos sejam prontamente produzíveis e selecionar os 
processos adequados que sejam os mais compatíveis com as necessidades do 
consumidor. 
 
Ao projetarmos para a manufaturabilidade devemos projetar para o consumidor. 
―Seja óbvio. Projete um produto de modo que um usuário possa olhar para ele, 
compreendê-lo e saber como usá-lo rapidamente e sem um manual de instruções. 
 
Sistema de Produção 
 
Conforme MOREIRA (1999) conjunto de atividades e operações inter-relacionadas, 
envolvidas na produção de bens industriais ou serviços. 
 
Elementos do Sistema de Produção: 
a) Insumos:são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. Ex.: 
matérias-primas, mão-de-obra, capital, as máquinas e equipamentos, as 
instalações, etc. 
b) Processo de criação ou conversão:Em manufatura, muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Não há transformação em 
serviços, o serviço é criado. Em serviços a tecnologia é mais baseada em 
conhecimento (know-how) do que em equipamentos. 
c) Sistema de controle: conjunto de atividades que visa assegurar que programações 
sejam cumpridas e padrões sejam obedecidos. 
d) Os produtos ou serviços 
 
Tipos de Sistema de Produção 
 
a) Sistema de produção de projetos: envolve a manufatura de um produto único, 
exclusivo. Ex.: a produção de um filme, a construção de um arranha-céus. É 
totalmente flexível para atender as necessidades individuais do cliente. Tem uma 
seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com 
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pouca ou nenhuma repetitividade. Apresenta grande dificuldade gerencial no 
planejamento e controle. Ex.: a produção de navios, aviões, edifícios. Exige 
pessoal altamente qualificado, pois trabalham independentemente, com o mínimo 
de orientação e supervisão. Os trabalhadores devem estar bem treinados em uma 
variedade grande de tarefas. 
 
b) Sistema de Produção Intermitente: Processo que produz produtos em pequenos 
lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros tomam o seu lugar 
nas máquinas. Ser intermitente significa que o seu curso é interrompido e retoma 
novamente, intervalado e descontínuo. Pode ser dividido em dois processos: Job 
Shop (por encomenda) - uma quantidade específica de um produto é produzida 
apenas uma vez. Ex.: programas para concertos, camisetas comemorativas de 
eventos. Por lotes (produz o mesmo item várias vezes, geralmente em tamanhos 
de lotes especificados. Ex.: Hambúrgueres (McDonald‘s) são preparados ao longo 
do dia em conjunto de 12 unidades; manufatura de sapatos (em um tamanho ou 
estilo de sapatos). O trabalho é personalizado, depende muito do operador. O 
sistema é flexível, porém perde em volume de produção para a produção 
contínua. A sua adoção é justificada quando o volume de produção for 
relativamente baixo. 
 
c) Processos de Fluxo de Linha: Linha de montagem (produção em massa) – 
manufaturam produtos distintos individuais. Ex.: vídeos-cassetes, CD players. A 
produção em massa é caracterizada pela fabricação em larga escala, de poucos 
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno. Contínuos – 
produzem itens que não são discretos. Ex.: as refinarias de petróleo e as plantas 
de transformação química;indústria papel, aço, fabricantes de bebidas, usinas 
nucleares. 
 Podem produzir uma ampla variedade de produtos. São encarados como os 
 mais eficientes entre os tipos de sistema de produção. Todo processo é 
 altamente mecanizado e padronizado. Máquinas automatizadas controlam 
 o processo contínuo. O produto é altamente previsível. Possui alta 
 eficiência e acentuada inflexibilidade. Substituição maciça do trabalho 
 humano por máquinas. 
 
 Fatores que devem ser pesados antes da adoção de um sistema de fluxo 
 de linha: risco de obsolescências do produto, a monotonia para os 
 empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo. 
 
 
 
Classificação Cruzada de Schroeder 
 
Conforme MOREIRA (1999) trabalha com a dimensão para os sistemas industriais e com a 
dimensão de serviços (por tipo de atendimento ao consumidor). Na dimensão por tipo de 
atendimento ao consumidor existem os seguintes tipos de sistema: Sistema orientados 
para estoque e sistemas orientados para encomenda. O sistema orientado para estoque 
oferece o serviço rápido e a baixo custo, no entanto, a flexibilidade do cliente na 
escolha do produto é menor que no sistema por encomenda. Já o sistema orientado 
para encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual 
discute preço e prazo de entrega. 
18 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
 
Para acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos 
entregues dentro dos prazos como uma medida viável de competência. As medidas de 
desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da 
capacidade, o uso de horas-extras para atender as necessidades, etc. 
 
A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um 
sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode 
se adaptar a casos especiais. 
 
O Papel da Tecnologia 
Tecnologia são ferramentas, técnicas e ações utilizadas para transformação das entradas 
em saídas. A tecnologia é então o processo de produção aplicado por uma organização 
que inclui a maquinaria e os procedimentos de trabalho. (DAFT, 1999, p.79) 
 
A tecnologia de uma organização começa com matérias-primas de algum tipo. Os 
trabalhadores atuam na matéria-prima, modificando-a, o que a transforma no produto 
da organização. 
 
Automação: operação automática de um processo de produção. O maquinário realiza 
parte ou toda a função de controle do processo (DAVIS, 2001, P.81). 
 
Alguns dos principais desenvolvimentos na automação da manufatura incluem: 
a) Robôs industriais: são substitutos para a manipulação humana e outras funções 
altamente repetitivas. Ex.: braço mecanizado. 
b) CAD: Projeto auxiliado por computador. Execução de todos os processos de 
projeto mecânico ou estrutural de um produto ou componente em um terminal de 
computador. 
c) CAD/CAM: Projeto e manufatura assistidos por computador – quando o projeto é 
finalizado, a ligação ao CAM é feita através da geração das instruções de 
manufatura. 
d) Produção Integrada ao Computador - PIC: Integra todos os aspectos da produção 
em um sistema automatizado (o projeto, o teste, a fabricação, a montagem, a 
inspeção e o manuseio de materiais podem todos ter funções automatizadas 
dentro da área). Desse modo, robôs, máquinas, projetos de produtos e a análise 
de engenharia são coordenadas por um único computador. O resultado já 
revolucionou as lojas, possibilitando para as fábricas a entrega de uma ampla 
faixa de produtos personalizados com os baixos custos da produção em massa. O 
PIC está modificando o perfil da produção, pois a tendência da produção no 
futuro é a personalização em massa que as empresas serão capazes de fabricar 
em massa produtos projetados exatamente de acordo com as especificações dos 
clientes. 
Vantagem: Produtos de diferentes tamanhos, tipos e requisitos; 
 Misturam-se livremente na linha de produção; 
 A produção é mais eficiente; 
 A produtividade da mão-de-obra cresce, as sobras diminuem. 
 A variedade e a satisfação dos clientes aumentam. 
 
Diferenças entre o PIC e os diversos sistemas de Produção: 
19 
 
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 Um lote pequeno permitia uma grande flexibilidade e pedidos personalizados, 
mas devido a habilidade profissional envolvida na produção personalizada, o 
tamanhodo lote era pequeno. A produção em massa podia ter lotes grandes, mas 
oferecia uma flexibilidade de produtos limitada. O processo contínuo podia 
produzir um único produto padronizado em quantidade ilimitadas. O PIC 
possibilita que as fábricas se libertem daqueles princípios e aumentem o tamanho 
dos lotes e a flexibilidade de produtos ao mesmo tempo. 
 
Tecnologias em Serviços 
 
Nos EUA, os serviços representam cerca de 74% do PIB e respondem por 79% de todos 
os empregos. 
 
De acordo com DAFT (1999), as tecnologias de serviços são definidas com base em 
cinco elementos: 
- Produção e consumo simultâneos: o cliente e o empregado interagem para que o 
serviço seja prestado. 
- Saída personalizada: os clientes tendem a receber produtos personalizados, 
participando do processo de produção. 
- Participação do cliente: 
- Produto Intangível: um serviço é abstrato e muitas vezes consiste em informação 
ou conhecimento. 
- Intensivo de mão-de-obra: necessidades de muitos empregados para atender as 
necessidades dos clientes. 
 
Empresas de Serviços: linhas aéreas, hotéis, consultorias, clínicas médicas, 
escritórios de advocacia. 
 
Empresas de Produtos e Serviços: lanchonetes, bancos, cosméticos, corretores, 
varejistas, etc. 
 
Empresas de Produtos: refrigerantes, siderúrgicas, automóveis, mineradoras, etc. 
 
De acordo com DAVIS (2001), os avanços na tecnologia, especialmente nas 
tecnologias de informações, têm tido um impacto significativo em como os serviços 
são oferecidos. Ex.; check-outs de hotéis dentro dos quartos, caixas automáticos de 
bancos, o uso de e-mails para prover apoio técnico em vez de um telefone, etc. 
 
Razões pelas quais uma empresa poderia querer investir em tecnologia 
- Manter participação no mercado; 
- Evitar perdas catastróficas; 
- Criar maior flexibilidade e adaptabilidade; 
- Melhorar a resposta a novos produtos; 
- Melhorar a qualidade de serviços; 
- Elevar a qualidade de vida; 
- Elevar a previsibilidade das operações. 
 
Estratégias principais que as empresas podem adotar em termos de por que elas devem 
investir em tecnologia: 
a) Reforçar as relações com o cliente; 
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b) Promover crescimento rápido e controlado; 
c) Melhorar o desempenho de suas operações: serviços mais rápidos, maior 
conhecimento sobre seus clientes e personalização. 
d) Aumentar a eficiência: redução dos custos operacionais. 
 
Ao tomar a decisão de adotar novas tecnologias para suas operações, os gerentes devem 
reconhecer o fato de que essas tecnologias requerem uma significativa quantidade de 
treinamento de suporte, para que tanto trabalhadores quanto clientes recebam o 
máximo de benefícios. 
É importante que os gerentes revisem em metas de longo prazo para garantir que exista 
compatibilidade de alinhamento estratégico entre a tecnologia sendo adotada e essas 
metas. 
 
13. ANÁLISE FINANCEIRA EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
1. Custos Fixos: é um gasto que permanece constante, independente do nível de 
produção. Ex.: aluguéis, impostos de propriedade, a maioria dos tipos de depreciação, 
pagamento de seguros e salários da alta gerência. Todos os quais permanecem iguais, 
quer a firma produza uma ou 10.000 unidades. 
 
2. Custos Variáveis: são gastos que flutuam diretamente com as mudanças nos níveis de 
saída. Ex.: para limpar um quarto de hotel necessita-se de uma quantidade específica 
de material (sabão, xampu, toalhas limpas, etc) e mão-de-obra. Esses custos são 
diretamente proporcionais às saídas, ou seja, limpar dois quartos de hotéis custa 
exatamente duas vezes o valor necessário para limpar um quarto. 
 
Análise do Ponto de Equilíbrio 
Segundo DAVIS (2001) 
 Pela visão geral da empresa: refere-se a determinação do volume de negócios que 
a empresa deve realizar para se equilibrar, ou seja, não ter lucros nem perdas. O 
ponto de equilíbrio, neste caso, é onde as receitas e os custos são iguais. 
 Perspectiva puramente operacional foca na escolha entre processos: o equilíbrio 
implica que os dois processos possuem custos iguais para os níveis específicos de 
volume, sendo mais uma vez referido como ponto de equilíbrio. Os CV e os CF 
dentro de uma faixa de volume permanecem constantes e as vendas não são 
consideradas nesta análise, que visa identificar o ponto de equilíbrio. 
 
Objetivo: Determinar qual o volume de negócios que a organização deve realizar para se 
equilibrar. 
O volume pode ser definido tanto em unidades monetárias como em unidade de 
produtos. 
Os pressupostos básicos nesse modelo linear são: 
 
 O preço de venda por unidade é constante; 
 Os custos variáveis por unidade permanecem constantes dentro de uma faixa de 
volume; 
 Os custos fixo permanecem constantes. 
FÓRMULAS 
Ponto de Equilíbrio Custos Totais = Vendas Totais 
21 
 
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Custos Totais = Custos Fixos + (Custos Variáveis x Número de Produtos em determinado 
Período) 
Vendas Totais = Preço de Venda x Número de Produtos em determinado Período 
Lucro = Vendas Totais – Custo Totais 
Ponto de Equilíbrio Custos Totais1 = Custos Totais2 
 
Ex1.: 
A SAPATEX é uma empresa de manufatura de sapatos de couro localizada em 
Aracaju/SE. Toda a sua produção é vendida para EUA. A organização vende esses sapatos 
para grandes sapatarias por R$10,00 cada par. Os trabalhadores na fábrica recebem, em 
média, o equivalente a R$ 15,00 por dia, e é estimado que a média diária produzida por 
trabalhador seja de 50 pares de sapatos. O custo de material é estimado em R$ 5,00 por 
par de sapato. Os custos variáveis foram estimados em R$ 160.000,00 por ano. 
a) Qual é o ponto de equilíbrio para esta empresa com relação ao número de pares 
de sapatos por ano. 
b) Caso a organização tenha vendido 200.000 pares de sapatos no ano passado, de 
quanto é o lucro ou prejuízo que se espera para este ano? 
Resposta: 
 
PV = R$ 10,00 o par 
CV = 5,00 + (15:50) = 5,3 por par de sapatos 
CF = R$ 160.000 por ano 
X = número de pares de sapatos por ano 
 
CT = VT 
CF + (CV x X) = PV x X 
160.000 + 5,3X = 10X 
4,7X = 160.000 
 
 X= 34.042 pares de sapatos 
 
 
b) Lucro =VT - CT 
L =PV.X – (CF + CV.X) 
L = 10. (200.000) – [(160.000 + 5,3x 200.000)] 
L = 2.000.000 – [ 160.000 + 1.060.000] 
L =2.000.000 – 1.220.000 
 
L = 780.000,00 
 
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
0 10.000 20.000 34.042 50.000
PV.X
CF + CV.X
 
22 
 
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 VT CT 
X PV.X CF + CV.X 
0 0 160.000 
10.000 100.000 213.000 
20.000 200.000 266.000 
34.042 340.420 340.420 
50.000 500.000 425.000 
 
 
Exercícios Fixação 
 
1. O que é Administração da produção e operações? 
2. Quais as principais diferenças entre uma organização mecanística e orgânica? 
3. Defina sistema de produção e identifique os seus elementos. 
4. Explique como surgiu a AP e qual a sua importância hoje? 
5. Quais as principais funções do administrador da produção? 
6. O que você entende por estratégia da produção? 
7. Dê exemplos sobre o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade 
nas seguintes operações de serviços. 
8. Quais as principais diferenças entre um sistema intermitente, fluxo de linha e 
projetos. 
9. O que são produtos e serviços? 
10. Explique a importância do ciclo de vida de um produto? 
11. Qual a importância da tecnologia para uma organização? 
12. Qual a principal vantagem da produção integrada ao computador em relação aos 
sistemas de produção? 
 
 
 
 
Exercício 3: Estudo de Caso retirado do Provão 
 
O Atacado Macro sul S.A. comercializa diversas linhas de produtos, dentre as quais se 
destacam as de eletrodomésticos e móveis. Com relação a essas duas linhas, o Macrosul 
possui um cadastro de 8.000 clientes, espalhados por todo o território nacional, os quais 
são visitados duas vezes por mês por uma equipe de 100 vendedores. Com a 
estabilização econômica, os clientes do Macrosul reduziram sensivelmente os seus níveis 
de estoques, passando, com isso, a exigir mais serviços dos fornecedores, especialmente 
no que se refereà disponibilidade de estoques e agilidade nas entregas dos pedidos. 
 
As mercadorias comercializadas pelos vendedores do Macrosul são entregues aos clientes 
num prazo que varia de 15 a 30 dias, o que tem sido, ultimamente, considerado por eles 
um prazo muito longo. Em função da variedade de eletrodomésticos e móveis com os 
quais a empresa trabalha, tem sido difícil, também, atender aos clientes em suas 
demandas por disponibilidade de estoques e agilidade de entrega. 
 
Para resolver o problema, o Macrosul está promovendo uma verdadeira revolução no seu 
sistema de vendas, cuja arma principal é a tecnologia da informação. A equipe de 
vendas será extinta e os vinte melhores vendedores, transformados em consultores de 
23 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
mercado. Estes não terão mais a obrigação de vender, mas sim de assessorar os clientes 
em todo o processo de compra e estocagem de eletrodomésticos e móveis. Estarão 
aptos, inclusive, a orientar os clientes quanto às quantidades ideais de compra para 
cada tipo de produto, nos diferentes períodos do ano. Os consultores de mercado, além 
de uma visita periódica aos clientes, que agora não necessitará mais ser quinzenal, 
estarão conectados com eles durante as 24 horas do dia, via Internet. Os clientes 
estarão, também, conectados eletronicamente com o Macrosul. 
 
O novo sistema permitirá aos consultores de mercado e aos próprios clientes acessar 
diretamente os estoques de cada um dos quatro depósitos do Macrosul existentes no 
Brasil, a qualquer hora do dia. Podem, ainda, se assim o desejarem, emitir pedidos de 
compra via eletrônica, decidindo, inclusive, de qual depósito desejam receber a 
mercadoria. ―Graças à tecnologia, nossos depósitos serão transformados em uma 
extensão dos depósitos de nossos clientes‖ – afirma o Diretor Geral do Macrosul. O 
Macrosul já está ligado ―on line‖ com os seus principais fornecedores e, agora, com a 
ligação direta com os clientes, toda a cadeia de distribuição estará eletronicamente 
integrada, com implicações óbvias sobre a redução de custos, tanto para o Atacado 
quanto para seus clientes. Este avanço da Tecnologia da Informação, com sua 
capacidade de gerar, manipular e avaliar dados, permitirá o processamento das 
informações em tempo real, encurtando as distâncias e o tempo necessário às 
transações. Com base no caso apresentado: 
 
a) indique e analise dois aspectos que farão com que os custos do Macro sul sejam 
reduzidos após a implantação do novo sistema. 
 
c) Explique como os impactos das novas tecnologias de informação têm-se refletido 
nos novos modelos de gestão. 
 
 
 
Exercício 4: Administração é ...Saber lidar com conflitos! 
 
Novos Setores 
 
No centro financeiro de São Paulo, existe uma empresa de grande porte chamada Cia. 
DataSoft Informática, que fabrica e vende equipamentos para informática. Ela detém 
cerca de 50% do mercado, ou seja, é uma das mais importantes empresas deste ramo no 
estado. Esta empresa é administrada por uma Gerência com certa experiência na área e 
é dividida em 5 setores, onde um setor depende do outro para funcionar corretamente. 
Caso ocorram problemas em um setor, o outro também se prejudica e todos saem 
perdendo, portanto a união e o trabalho em equipe sempre foram quesitos obrigatórios 
aos funcionários. Os setores e suas funções são: 
 
Gerência – Responsável pela organização de toda a empresa. É ela que contrata e 
demite, paga salários e controla o fluxo de dinheiro distribuído entre os setores. 
Telemarketing – Responsável pela divulgação dos produtos via telefone. 
Compras – Responsável pela aquisição da matéria prima. 
Montagem – Responsável pelos projetos e pelas montagens dos aparelhos. 
Manutenção – Responsável pela supervisão técnica e reparos dos aparelhos, antes de 
serem vendidos e pela assistência técnica após a vendagem. 
24 
 
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Vendas – Responsável por pesquisas de mercados e pelas vendas dos aparelhos a 
atacadistas e varejistas. 
 
O sistema de produção funciona assim: 
 
O setor de Compras adquire a matéria prima e a entrega para a Montagem. Este setor 
faz o projeto e monta o aparelho, que é passado para a Manutenção antes de ser 
vendido. A Manutenção verifica o funcionamento do aparelho e o conserta se houver 
defeito. Só então ele é vendido. 
 
Problema: 
 
A gerência resolveu ampliar sua produção e ordenou que o setor de compras passasse a 
adquirir maior quantidade de matéria prima. Porém, houve sobrecarga de serviço para a 
Montagem, que precisou trabalhar mais rapidamente para dar conta de toda matéria 
prima adquirida. Mas, passando a produzir mais, aumentaram também o número de 
peças defeituosas e por isso, a Manutenção também se sobrecarregou de serviços. Com 
isso, as vendas caíram, o número de reclamações por parte dos clientes aumentaram e 
começaram a surgir discussões entre os próprios funcionários, contrariando aquela regra 
do trabalho em equipe e da união. 
Para resolver tais problemas, a Gerência contratou o Sr. Cláudio Siqueira dos Santos que 
era psicólogo e que atuava no setor de Recursos Humanos de outras empresas. O Sr. 
Cláudio teria por função amenizar tais discussões e auxiliar todo o Sistema de Produção 
da empresa, para que pudesse ser normalizada a situação. 
Porém, com uma pessoa nova auxiliando a Gerência, os funcionários antigos se sentiram 
"rebaixados", pois se já não bastasse a Gerência, agora existe outra pessoa passando 
instruções à eles. Com isso, permaneceram as insatisfações por parte dos funcionários. 
 
Responda: 
 
1) A Gerência agiu certo em contratar o Sr. Cláudio Siqueira dos Santos ? Porquê ? 
(lembre-se: Antes do Sr. Cláudio ser contratado, não tinha como saber se ele conseguiria 
resolver ou não os problemas. A Gerência depositou todas suas fichas nele, pois se 
tratava de uma pessoa experiente.) Se você achou que a diretoria agiu errado em 
contratar o Sr. Cláudio, o que você faria para resolver a situação ? 
2) Depois de contratado, o Sr. Cláudio não conseguiu resolver e ainda se viu causador de 
novos problemas. Se você fosse ele, o que faria ? (lembre-se: você deve tentar tudo para 
resolver os problemas, por isso, não peça demissão.) 
3) E se você fosse o Gerente da empresa, o que faria ? 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 
A GE 1 
A General Electric (GE) fez um formidável esforço de transformação a partir da década 
de 1980, sob a batuta de Jack Welch. A fase inicial dessa transformação foi concentrada 
na reestruturação das unidades, incluindo tanto a compra como a venda de empresas, o 
que reduziu fortemente a força de trabalho. Uma década mais tarde e a GE estava 
estrategicamente forte, com 13 unidades principais, todas enxutas, mundialmente 
posicionadas e ocupando o primeiro ou segundo lugar em participação do mercado. 
 
25 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
Na segunda fase, a GE concentrou-se em uma mudança mais fundamental de cultura. O 
lema: agilização. Uma série de iniciativas envolveu os funcionários no desmantelamento 
de burocracias, aceleração do processo de tomada de decisões, agilização no 
atendimento aos clientes e eliminação do trabalho desnecessário. Os funcionários 
passara a trabalhar mais estreitamente com os gerentes para identificar e eliminar 
trabalho desnecessário e utilizavam assembléias nos locais de suas filiais para trocas de 
idéias. Com isso, a GE passou a incorporar à sua cultura organizacional os valores de 
agilidade, simplicidade e autoconfiança. Na medida em que esses valores se firmavam, 
os processos de trabalho precisavam ser modificados. Um grupo de desenvolvimento 
comercial identificou seis processos críticos: preenchimento de pedidos, introdução de 
novos produtos, informações rápidas sobre o mercado, produtividade, globalização e 
gerenciamento dos fornecedores. Em cada uma das unidades da GE esses processos 
foram auditados para descobrir áreas a serem melhoradas. As reformas desses processos 
resultaram em melhoria do fluxo de caixa, atendimento ao cliente e moral dos 
funcionários. 
1Extraído de: Dave Ulrich,Human Resources Champions, Harvard Business School 
Press, 1997, p. 191-193. 
 
Hewlett-Packard: Originalidade no Silicon Valley 1 
Afinal, o princípio da inovação foi inventado recentemente? Não. As pirâmides do Egito 
foram construídas com técnicas inovadoras na época. As legiões romanas conquistaram o 
mundo usando técnicas inovadoras de ataque e escudos enormes. Os índios usavam arco 
e flecha, uma inovadora arma poderosa. Mas, foi em 1938 que dois jovens resolveram 
fundar uma empresa na garagem de sua casa, em Silicon Valley, no meio da aflição da 
Grande Depressão: a Hewlett-Packard (HP). William Hewlett e David Packard 
começaram sua empresa baseados no simples conceito de inovação, com cerca de 500 
dólares e nenhum produto. O plano deles era "usar a tecnologia de maneiras novas". 
Pouco mais de seis décadas depois, a HP é uma empresa que fatura 20 bilhões de dólares 
anualmente, operando continuamente conforme seu próprio e simples princípio de 
inovação. Poucas empresas puderam se reinventar com tanto sucesso e consistência. 
 
Até a década de 1970, a HP estava comprometida com a engenharia de instrumentos. 
Mas, na medida em que foi diversificando para as tecnologias de informática, apostou na 
proliferação do PC e posicionou-se como líder no setor da sua companheira mais 
importante: a impressora. O que hoje constitui uma aposta segura, nos anos de 1980 era 
chamado de risco. E o risco valeu a pena. 
 
Usando os motores das impressoras a laser Canon, a HP vendeu mais de dez milhões de 
impressoras a laser. Depois deu o único passo lógico para uma empresa voltada para a 
inovação. Enfrentou a concorrência e começou a montar seu próprio negócio de 
impressoras a laser. Usando a tecnologia de jato de tinta da Canon, que era mais barata, 
a HP superou a Canon no mercado em um ano, conquistando uma fatia de 60% do novo 
mercado de 1,6 bilhões de dólares por ano de impressoras de baixo custo. Com isso 
obteve a base de conhecimento, reputação no mercado de impressoras e uma parcela de 
88% no mercado das jato de tinta coloridas. A divisão de impressoras para PC fatura 
sozinha 7 bilhões de dólares ao ano e constitui a principal fonte de crescimento e 
faturamento da HP. 
 
Lewis Platt, o presidente, diz que a capacidade da HP em considerar sua própria 
tecnologia obsoleta antes do mercado faze-lo foi o que a salvou do destino de empresas, 
26 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
como a IBM e a DEC. Diz ele: "precisamos estar dispostos a canibalizar o que estamos 
fazendo hoje para assegurar nossa liderança no futuro. É contra a natureza humana, mas 
é preciso matar sua criação enquanto ela ainda funciona." É preciso movimentar-se 
rapidamente para responder com agilidade às exigências do mercado e à concorrência 
de rivais pequenos que vêem surgindo. E o que a HP fez? Ela não se comporta como um 
gigante. Pelo contrário, ela se organiza em um grupo de divisões altamente autônomas 
que, livres do gerenciamento top-down, são capazes de agir e reagir com a força das 
pequenas empresas. Basta dizer que 70% das vendas da HP são de produtos introduzidos 
ou desenvolvidos nos últimos dois anos. Essa velocidade de mudança constitui o preço da 
sobrevivência na indústria da informática. 
 
Contudo, a capacidade da HP para produzir inovação não se limita às práticas 
tradicionais. A HP utiliza sua combinação de prever tendências, canibalizar produtos 
antecipando-se ao mercado e sintetizar competências-chave em instrumentação de 
medição, informática e comunicações. A empresa percebeu cedo que a indústria 
americana de vídeo passaria de tecnologia analógica para digital. Em poucos anos, a HP 
entrou nesse setor totalmente novo e se tornou um forte concorrente no mercado da TV 
interativa. 
Como a filosofia da empresa se baseia na inovação, a regra da canibalização se aplica, 
não somente aos produtos, mas à própria estrutura organizacional. Platt percebeu que o 
modelo operacional de pequenas divisões autônomas promove pouca colaboração entre 
as várias divisões para permitir maximização de sinergias e capitalização em 
competências centrais. O resultado foi a formação de um comitê, conhecido como HP = 
MC², constituído conforme suas três competências-chave, instrumentos de Medição, 
Comunicação e Computação, convergindo representantes de todos os setores da 
empresa. 
 
O que o futuro reserva para a HP? Se o passado oferecer alguma indicação segura, a 
única previsão que se pode fazer é que, provavelmente, a única coisa que 
reconheceremos na futura HP será o seu nome. 
 
1 1 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century 
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 47-50 
 
Made in Toyota 1 
A Toyota não inventou a concorrência baseada no tempo e na velocidade, mas conseguiu 
transformá-la em uma espécie de arte. Mostrou que, por incrível que pareça, tornar-se a 
empresa mais rápida do mundo pode levar algum tempo. Desde a década de 1970, a 
Toyota vem aperfeiçoando suas operações baseadas no tempo, o copiadíssimo Sistema 
Toyota de Produção (TPS). 
 
O TPS é muito simples: quanto menor uma operação, tanto mais rápido ela pode mover-
se. Em geral, as pequenas empresas são mais competitivas porque podem responder 
mais rapidamente aos desafios do mercado. As grandes empresas que devem muito do 
seu sucesso à agilidade do pequeno porte precisam manter distâncias enormes para 
manter aquela mesma agilidade inicial na medida em que crescem e se tornam mais 
complexas. Grandes empresas, como a Hewlett-Packard (HP) dividem suas operações em 
unidades menores para poderem correr na pista da esquerda. 
 
27 
 
Prof. Tadeu Melo 
 
Na década de 1970, as três maiores montadoras americanas de automóveis - The Big 
Three: General Motors, Ford e Chrysler - reinavam supremas e prevalecia a teoria de que 
o grande era sinônimo de sucesso. O tamanho dava músculo para derrotar a 
concorrência, embora tornasse a empresa mais lenta. As fábricas operavam com 
programações inflexíveis de manufatura. Os lotes eram de enorme tamanho e, como na 
União Soviética, as vendas baseavam-se mais no que era produzido do que naquilo que o 
cliente queria. O espírito da famosa linha de produção do modelo T de Henry Ford que 
proclamava: "você pode escolher a cor que quiser, contando que seja preto", ainda 
prevalecia. Mas, foi a Toyota - e não a Ford - que teve uma idéia melhor. 
A estratégia revolucionária da Toyota baseada na velocidade tinha um triplo segredo: 
 
1. estender a flexibilidade para toda a programação de manufatura; 
2. criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar todos os aspectos de 
desenvolvimento do produto; 
3. usar processos paralelos em vez de lineares/seqüenciais para projeto e 
manufatura. 
 
Os fornecedores eram envolvidos na etapa mais inicial possível, de modo que todos os 
participantes da cadeia de desenvolvimento do produto sabiam o que seria necessário 
com antecedência, para evitar atrasos desnecessários. Os tamanhos de lote da 
manufatura foram reduzidos em até 95%, para que os estoques fossem mantidos em 
níveis mais baixos, conforme o necessário. Quando o estoque chegava, era usado 
imediatamente e não ficava parado ocupando espaço e tempo. As fábricas foram 
totalmente reorganizadas e reequipadas para criar células de produção flexíveis que 
pudessem responder rapidamente aos padrões de vendas emergentes. O resultado geral 
dessa estratégia foi uma drástica redução no tempo de manufatura: o intervalo de 
tempo entre a chegada da matéria-prima na fábrica e o veículo como produto acabado 
foi reduzido de 15 para apenas 1 dia. No final da década de 1970, a Toyota havia 
alcançado uma vantagem em produtividade cinco vezes superior à dos principais 
concorrentes, os Big Three. Isso permitiu que a Toyota resistisse melhor aos efeitos da 
recessão global do que suas rivais. 
 
A abordagem revolucionária da Toyota ficou conhecida como sistema de manufatura 
just-in-time (JIT). Os elementos básicos do JIT - manufatura paralela, simultânea,