gestao_servicos

Prévia do material em texto

Como citar este material: 
FONTOURA, Yuna; JABOB FILHO, Jorge Rodrigues; ARAÚJO, Anelise Machado de. 
Gestão de serviços. Rio de Janeiro: FGV, 2022. 
 
Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais componentes 
deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual, de 
forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização. 
 
 
 INTRODUÇÃO 
 
O crescimento acelerado da comercialização de serviços ao redor 
do mundo vem impondo às empresas um desafio: explorar novas formas 
de lidar com esse transitório e complexo ambiente de negócios cujos 
contornos ainda estão sendo definidos. 
Se, antigamente, os bens tangíveis ditavam as estratégias comerciais 
das empresas, hoje os chamados bens intangíveis desempenham um papel 
primordial na criação dessas estratégias. Desse modo, para garantir a 
vantagem competitiva, os gestores devem estar preparados para gerenciar 
práticas inovadoras, aprimorando cada vez mais as suas habilidades – 
principalmente, a criatividade e a flexibilidade. Um gestor eficaz deve, 
portanto, desenvolver uma percepção sistêmica do processo de 
planejamento estratégico e desenhar a visão estratégica desse novo tipo 
de comércio. 
Considerando esse contexto, na apostila Gestão de serviços e 
endomarketing, analisaremos os processos e modelos trabalhados pelos 
gestores ao buscarem a efetividade na administração das mudanças nas 
organizações e o alcance dos objetivos no contexto do marketing de 
serviços. Para tanto, analisaremos alguns conceitos fundamentais das 
áreas de gestão de serviços e gestão de bens, identificaremos os principais 
desafios encontrados na gestão de serviços e veremos a importância do 
endomarketing como estratégia para essa área de gestão. Todo esse 
conteúdo foi estruturado em quatro módulos. 
No módulo I, veremos os conceitos relacionados ao marketing de 
serviços e apresentaremos as características-chave da sua gestão. Para 
tanto, trataremos das principais diferenças entre o comércio de bens e de 
serviços, trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo 
último. Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e 
mensuração da qualidade no âmbito dos serviços. 
No módulo II, discutiremos os pontos-chave para a garantia da 
produtividade em empresas de serviços. Falaremos também sobre a 
importância da gestão da capacidade e da demanda como meio de elevar 
as receitas sem gerar desconforto para os clientes. Ainda sobre essa 
questão, faremos uma análise da gestão da qualidade e da produtividade 
em serviços. 
 
 
No módulo III, identificaremos a importância do marketing de relacionamento no comércio 
de serviços e abordaremos a estratégia de tratar os funcionários como ativos essenciais à redução das 
incertezas inerentes a esse ramo de comércio. Analisaremos ainda as reclamações dos clientes como 
uma oportunidade de melhoria dos serviços. 
No módulo IV, trataremos do endomarketing como instrumento de competitividade em 
serviços, definiremos o conceito de empowerment e estabeleceremos diretrizes gerais para a sua 
implementação em uma organização de serviços. Abordaremos, por fim, a estratégia em 
organizações de serviço. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS ......................................................... 9 
PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS ....................................................................... 9 
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ................................................................................................. 12 
Comercialização de serviços................................................................................................... 13 
Venda intangível ....................................................................................................................... 14 
CARACTERÍSTICAS DO MARKETING DE SERVIÇOS ....................................................................... 15 
O “momento da verdade” e a sua importância ................................................................... 17 
Momento zero da verdade ................................................................................................ 18 
Primeiro momento da verdade ........................................................................................ 21 
Segundo momento da verdade ........................................................................................ 22 
Terceiro momento da verdade ......................................................................................... 23 
GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ......................................................................................... 23 
Importância da qualidade ....................................................................................................... 23 
Como atingir a qualidade em serviços .................................................................................. 26 
Modelo ServQual...................................................................................................................... 27 
Mensuração da qualidade: modelo dos cinco hiatos ......................................................... 28 
MÓDULO II – OFERTA DE SERVIÇOS .............................................................................................. 35 
CONCEITO DE SERVIÇOS SUPLEMENTARES.................................................................................. 35 
DESENVOLVENDO SERVIÇOS .......................................................................................................... 36 
Design de Serviços .................................................................................................................... 38 
Introdução ao conceito de blueprint...................................................................................... 39 
Elementos de um blueprint de serviços ................................................................................ 39 
Etapas de um blueprint de serviços ....................................................................................... 40 
Incorporação da experiência .................................................................................................. 41 
GESTÃO DA CAPACIDADE E GESTÃO DA DEMANDA ................................................................... 42 
Gestão da demanda .................................................................................................................. 42 
Suavização da demanda ...................................................................................................... 42 
Gestão da capacidade ............................................................................................................... 43 
Equilíbrio entre demanda e capacidade disponível....................................................... 44 
Políticas de adaptação da capacidade ............................................................................. 46 
TRADE-OFF QUALIDADE VERSUS PRODUTIVIDADE ........................................................................ 46 
Expectativas e percepções dos consumidores – Modelo 4Q ............................................. 46 
Qualidade versus quantidade ............................................................................................ 48 
FATORES-CHAVE DE SUCESSO DA PREPARAÇÃO DE SERVIÇOS................................................. 49 
Conflitos éticos em serviço................................................................................................ 50 
 
 
 
MÓDULO III – ENTREGA DE SERVIÇOS ........................................................................................... 53 
MARKETING DE RELACIONAMENTO EM SERVIÇOS ..................................................................... 53 
Breve história do marketing de relacionamento ................................................................. 55 
Plano demarketing de relacionamento ............................................................................... 55 
Personalização do relacionamento .................................................................................. 56 
Incremento do serviço ....................................................................................................... 56 
Preços de relacionamento ................................................................................................ 56 
Benefícios do marketing de relacionamento ....................................................................... 57 
Benefícios para a empresa ................................................................................................ 57 
Benefícios para o consumidor .......................................................................................... 58 
IMPORTÂNCIA CRÍTICA DOS EMPREGADOS ................................................................................. 59 
Importância da performance individual ............................................................................... 61 
Utilização de técnicas do marketing ...................................................................................... 61 
Implementação de programas internos de marketing: de quem é a responsabilidade?
 .................................................................................................................................................... 62 
Relação entre a satisfação dos clientes e a dos colaboradores ........................................ 63 
Papel dos consumidores na entrega dos serviços .............................................................. 64 
Fontes de conflito .................................................................................................................... 65 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DA ESPERA .............................................................................. 66 
Tipos de espera ........................................................................................................................ 69 
ENTREGA DOS SERVIÇOS POR MEIO DE INTERMEDIÁRIOS ........................................................ 69 
TANGIBILIDADE EM SERVIÇOS........................................................................................................ 70 
Composto Ciume ..................................................................................................................... 71 
Conveniência ....................................................................................................................... 71 
Imagem ................................................................................................................................ 71 
Utilidade ............................................................................................................................... 72 
Mordomia ............................................................................................................................ 72 
Estimativa ............................................................................................................................ 72 
Experiência do consumidor e gerenciamento de intangíveis ............................................ 73 
MÓDULO IV – ENDOMARKETING E ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS .................................................... 75 
RECLAMAÇÕES: PROBLEMA OU OPORTUNIDADE? ..................................................................... 75 
IMPACTO DA FALHA E DA RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO ............................................................. 76 
Redesenho do processo de serviço por meio do blueprint .......................................... 78 
FONTES DE ERROS DOS PROVEDORES DE SERVIÇO ................................................................... 79 
Estratégias para execução eficiente de serviços por provedores de serviço ............. 80 
FONTES DE ERROS DOS CONSUMIDORES DE SERVIÇO .............................................................. 80 
Prevenção das falhas dos clientes ................................................................................... 82 
ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇO ............................................................................. 83 
Objetivos possíveis e formas de planejamento ................................................................... 84 
Dimensões estratégicas .......................................................................................................... 86 
 
 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 90 
PROFESSORES-AUTORES ................................................................................................................ 92 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, veremos os conceitos relacionados ao marketing de serviços e apresentaremos 
as características-chave da sua gestão. Para tanto, trataremos das principais diferenças entre o 
comércio de bens e de serviços, trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo último. 
Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e mensuração da qualidade no âmbito 
dos serviços. 
 
Principais diferenças entre bens e serviços 
A natureza dos serviços é debatida por pesquisadores há muito tempo. Entre o final do século 
XVIII e o início do século XIX, os serviços eram definidos, principalmente, pela natureza da 
propriedade e pela capacidade de criação de riqueza. No entanto, no decorrer da história, as 
definições de serviço passaram a ser apresentadas a partir das suas diferenças em relação ao produto. 
Para os economistas clássicos, por exemplo, a característica que diferencia, fundamentalmente, 
bens e serviços é a possibilidade de posse. Segundo tais economistas, os bens seriam objetos de valor 
sobre os quais os direitos de propriedade poderiam ser estabelecidos e trocados. Sendo assim, a 
propriedade do bem implicaria a posse de um objeto tangível. Essa posse poderia ocorrer por meio de 
compra, troca ou doação de um produtor ou de um proprietário anterior. 
De acordo com os economistas clássicos, bens e serviços se 
diferenciam pelo fato de a compra de um serviço não 
envolver a troca de propriedade. 
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DO 
MARKETING DE SERVIÇOS 
 
10 
 
 
 
Ainda considerando os serviços como aquilo que “os produtos tangíveis não são”, Wirtz e 
Lovelock (2016) os definiram como um processo. Também de forma comparativa, Hole e Bhaskar 
(2018) definiram o marketing de serviços como a comercialização de atividades e processos, e não de 
objetos. 
Existem, pelo menos, quatro características que fazem da comercialização de serviços uma 
atividade bem diferente da comercialização de produtos físicos. Serviços são intangíveis, e por isso, 
sua gestão fica ainda mais complexa, já que há uma subjetividade muito grande na sua prestação e na 
avaliação pelo cliente. Além disso, é impossível separar o prestador do serviço por ele oferecido, já que 
o seu trabalho faz parte do serviço. Por esse motivo, na maioria das vezes, as empresas não conseguem 
fornecer um serviço exatamente igual todas as vezes que ele for contratado. Uma outra característica 
dos serviços é que eles não podem ser estocados. Por exemplo, uma sala de cinema que não teve a 
venda de ingressos esgotada para uma determinada sessão, não vai poder realizar essa venda no dia 
seguinte. Essa característica traz desafios para os gestores de serviços diferentes dos desafios enfrentados 
pelos gestores de produtos físicos. 
Seguindo essa abordagem, apresentamos, no quadro a seguir, os principais pontos em que os 
serviços se diferem dos produtos físicos. 
 
 
 
 11 
 
Quadro 1 – Bens e serviços 
tema 
característica exemplos 
serviços bens serviços bens 
tangibilidade intangível tangível 
Viajar em um 
assento de uma 
companhia aérea. 
O assento do avião 
em si. 
tempo entre 
produção e 
consumo 
simultâneo 
não 
simultâneo 
Cortar ocabelo em 
um salão de beleza. 
Produtos de 
beleza. 
reprodução e 
similaridade 
única reproduzível 
Ter investimentos e 
obter cuidados 
médicos. 
Joias e 
medicamentos. 
interação do 
cliente 
alta limitada 
Obter serviços de 
consultoria ou 
educação. 
Livros e apostilas 
(envolvimento 
limitado do cliente 
na produção). 
transferência 
de 
conhecimento 
alta limitada 
Obter serviços legais, 
educacionais, 
médicos e outros 
difíceis de 
automatizar. 
Celulares e tablets 
(produtos 
tangíveis 
viabilizam a 
automação). 
produção/ 
execução 
locais 
diversos 
instalações 
fixas 
Obter assessoria 
jurídica em um 
escritório, em 
domicílio ou via 
internet. 
Carros e 
eletroeletrônicos. 
avaliação da 
qualidade 
mais difícil mais fácil 
Assistir a uma 
palestra (dificuldade 
de apontar os 
aspectos a serem 
avaliados). 
Livros e apostilas 
(muitos aspectos 
podem ser 
avaliados). 
revenda incomum comum 
Ir a uma consulta 
médica. 
Cosméticos (o 
produto tem, 
geralmente, um 
valor residual). 
Fonte: Adaptado de Heizer, J. (2016). 
 
12 
 
Apesar de reconhecerem essa tendência à comparação entre bens e serviços, muitos 
pesquisadores argumentam que bens e serviços não são mutuamente exclusivos, pois são 
subconjuntos de um domínio comum: uma produção (tangível ou intangível) ofertada. 
 
Características dos serviços 
Em meados do século XX, os pesquisadores começaram a reconhecer os serviços como uma 
categoria com características próprias, e não apenas como uma categoria que se explica por contraste 
à dos produtos físicos. Esse reconhecimento desencadeou uma mudança na forma como os serviços 
eram definidos. Nesse momento, os serviços começaram a ser vistos como uma ação, um processo 
ou uma performance que ocorre por meio de interações com uma pessoa ou uma máquina e que 
proporciona satisfação ao consumidor. 
 
 
 
Embora ainda não exista um consenso quanto à definição de serviço, Hole e Bhaskar (2018) 
notaram que a grande maioria dos pesquisadores concorda em relação a dois importantes pontos: 
 
a) Os serviços são atividades econômicas ou processos intangíveis oferecidos por uma das partes: 
Isso significa realizar alguma atividade em benefício de alguém ou alguma entidade. Essas 
atividades são realizadas com recursos individuais ou organizacionais, com habilidades e 
competências pessoais. Sendo assim, a maioria dos pesquisadores concorda que o serviço é a 
aplicação de competências especializadas (habilidades e conhecimentos) por meio de ações, 
processos e desempenhos em benefício de outra entidade ou da própria entidade e 
 
 
 
 13 
 
b) A experiência do consumidor é o “coração” dos serviços: 
Por meio de um processo interativo, o prestador de serviços tem o potencial de criar os benefícios 
desejados e, posteriormente, reconhecidos pelo consumidor como uma experiência positiva. 
A construção de uma boa experiência para o consumidor faz com que o marketing de serviços 
seja tão importante a ponto de ser estudado à parte do marketing tradicional de produtos. 
Um serviço consiste, portanto, em qualquer atividade ou 
benefício que uma parte possa oferecer à outra, que não 
resulte em transferência de propriedade e cuja produção 
pode ou não estar vinculada a um produto físico. 
 
Comercialização de serviços 
A comercialização de um serviço é bastante diferente da comercialização de um produto físico 
e, consequentemente, o gerenciamento de serviços é tarefa diferente do gerenciamento de bens 
físicos. Sendo assim, é muito importante que compreendamos as características específicas dos 
serviços que podem impactar a forma de geri-los. 
Por exemplo, suponhamos que um turista esteja pensando em alugar uma bicicleta para fazer 
um passeio na cidade que está visitando. Quando da decisão do aluguel, ele poderá considerar 
elementos como: o atendimento dos funcionários, a localização da loja, os horários de 
funcionamento, a aparência das instalações ou a cobertura do seguro da bicicleta. 
 
 
 
 
 
 
14 
 
Agora, suponhamos que esse mesmo indivíduo decida comprar uma bicicleta. 
Provavelmente, os fatores que acabamos de ver terão pouca relevância e darão lugar a outros, como 
tamanho, qualidade das peças e dos materiais, design e quantidade de marchas, todas características 
do produto em si. 
 
 
Venda intangível 
Kotler e Armstrong (2017) destacam quatro características principais na esfera dos serviços, 
sejam eles públicos ou privados, com ou sem fins lucrativos: 
 intangibilidade; 
 inseparabilidade, também chamada de simultaneidade; 
 heterogeneidade ou variabilidade e 
 perecibilidade. 
 
Neste ponto do nosso estudo, vamo-nos ater à intangibilidade, conceito fundamental para o 
entendimento dos serviços. 
Diferentemente dos bens físicos, os serviços não são tangíveis ou palpáveis, mas 
correspondentes a ideias e conceitos – ou seja, são intangíveis. Essa característica traz desafios 
importantes para o marketing de serviços, pois apesar de deverem ser comercializados pelas 
empresas, os serviços não podem ser sentidos, vistos, provados, testados, tocados, embrulhados ou 
carregados. Justamente por esse motivo, geralmente, os clientes de serviços buscam formas 
alternativas de julgá-los, o que é feito, muitas vezes, de forma inconsciente. Desse modo, acabam 
focando fatores mais tangíveis e associando-os à prestação de serviços. Por exemplo, é comum um 
cliente utilizar a reputação da empresa ou as características do ambiente onde o serviço é prestado 
como variável de decisão. 
No exemplo em que comparamos o aluguel e a compra de uma bicicleta, vimos que a 
intangibilidade do serviço de aluguel fez com que a avaliação do seu valor e dos seus benefícios fosse 
realizada de forma muito mais subjetiva do que a avaliação realizada quando da compra do produto 
em si. 
 
 15 
 
Características do marketing de serviços 
Quando um consumidor quer ter acesso a um serviço, geralmente, ele tem a expectativa de 
obter também acesso a um bem, a locais, a uma mão de obra especializada, a habilidades 
profissionais, mas não de apropriar-se de nenhum desses elementos físicos envolvidos. Dessa forma, 
no marketing de serviços, aspectos como a experiência do cliente e a execução do serviço na forma 
e no prazo acordados ganham especial relevância. 
 
 
 
Como vimos, a venda de um serviço é muito parecida com uma promessa, ou seja, o prestador 
do serviço promete cumprir o acordado exatamente da forma contratada e atendendo às 
expectativas do cliente. 
Pela natureza da comercialização dos serviços, podemos entender a dimensão da importância 
dos funcionários como representantes motivados da empresa. Os funcionários são, portanto, o 
capital humano essencial para a criação de uma relação com credibilidade e vínculos estreitos junto 
aos clientes. 
 
 
16 
 
 
 
Para cumprirem a função de ponto de contato direto da empresa com o consumidor, os 
funcionários devem ter um conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunicabilidade, 
flexibilidade) e determinada postura (discrição, elegância, sinceridade, humildade). A empresa, por 
sua vez, precisa ser capaz de motivá-los para atuarem como verdadeiros embaixadores da marca. 
Ainda por conta de o serviço ser comparado a uma promessa, é imprescindível que a empresa 
só prometa entregar algo que realmente consiga realizar, ou seja, algo realista e compatível com a 
expectativa do cliente. Isso deve ser feito por meio de uma comunicação clara e de uma promoção 
de venda precisa. 
 
 
 
 
 17 
 
Grönroos (1983, 1984, 1995) e Normann (1977, 1993) são os principais pesquisadores 
teóricos do marketing de serviços. Baseado nas pesquisas realizadas por eles, o marketing de serviços 
é hoje considerado uma função organizacional e um conjunto de processos utilizado para identificar 
ou criar, comunicar e entregar valor aos clientes, gerando um relacionamento que venha a beneficiar 
a organização e as partes interessadas. Essa definição é apresentada pela AmericanMarketing 
Association e defendida pelos principais pesquisadores do tema, como Lovelock e Wirtz (2016). 
No plano empresarial, a difusão da importância do marketing de serviços foi mais fortemente 
influenciada por Carlzon (1990), autor que difundiu o conceito de “momento da verdade” de 
Normann. Veremos esse conceito a seguir. 
Gestores de marketing de serviços devem desenvolver uma 
estratégia cujo planejamento seja claro e determine como 
atingir as metas e os objetivos estabelecidos. A formulação 
dessa estratégia envolve a alocação apropriada de recursos 
para alcançar as metas. 
 
O “momento da verdade” e a sua importância 
Um fabricante de um produto tangível, tal como um ferro de passar roupas ou uma geladeira, 
consegue controlar a qualidade do produto final de modo mais preciso, garantindo que ele possa 
chegar em perfeitas condições e de forma planejada nas mãos dos consumidores. Isso não acontece 
com os serviços, já que, como vimos, eles são “produzidos” durante o ato de entrega. Por exemplo, 
um corte de cabelo, o conserto de um pneu ou a estadia em um hotel podem ser “produzidos e 
entregues” várias vezes ao longo de um mesmo dia, para vários clientes diferentes e, dificilmente, 
de forma exatamente igual. Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade – 
verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final – não são adequados 
para serviços. É necessário, portanto, um conceito de qualidade mais amplo, que também leve em 
conta o processo humano de geração e entrega desse "produto". 
Nesse sentido, o funcionário de uma empresa tem importância central na qualidade do 
serviço, pois, na maioria das vezes, é ele quem está na linha de frente da empresa. Em outras palavras, 
o funcionário é o principal contato entre a empresa e o cliente, o que o leva, de certa forma, a trazer 
ares de tangibilidade para o serviço executado. Segundo Carlzon (1990), esse contato entre o 
fornecedor do serviço e o cliente é chamado de "momento da verdade", isto é, o momento em que 
o cliente entra em contato com algum aspecto da organização (pessoas, instalações ou 
equipamentos) e molda a sua impressão acerca da qualidade do serviço. 
O momento da verdade se subdivide em: 
 momento zero da verdade; 
 primeiro momento da verdade; 
 
18 
 
 segundo momento da verdade e 
 terceiro momento da verdade. 
 
Veremos cada um deles a seguir. 
 
Momento zero da verdade 
Geralmente, os clientes buscam informações antes de entrar no ponto de compra, o que evidencia 
a existência de um momento zero da verdade (zerot moment of truth – ZMOT). Esse momento é anterior 
à compra e define a primeira interação entre um comprador e um produto ou serviço. Ele foi 
introduzido por um livro homônimo lançado pela Google, em 2011, explicando como o influxo de 
tecnologias digitais e canais de mídia social estavam mudando processo de tomada de decisão dos 
consumidores (LECINKSI, 2011). 
O momento zero da verdade surge da busca inicial por informação para resolver um 
problema. Ocorre, por exemplo, quando pegamos nosso dispositivo móvel (tablet, celular, notebook) 
e, intencionalmente ou não, obtemos informações a respeito de um produto ou serviço pelo qual 
possamos vir a ter algum interesse no futuro. 
 
 
 
A massificação da internet e, com ela, a grande popularização das redes sociais, das mídias 
eletrônicas e dos dispositivos móveis criaram momentos zero de verdade que não eram conhecidos 
no passado. O profissional de marketing deve, portanto, estar alerta a essa constante criação de 
novos tipos de momentos zero de verdade para o seu cliente potencial. 
 
 
 19 
 
 
 
Atualmente, os consumidores conhecem um novo serviço ou produto por meio de vídeos on-
line, programas patrocinados, sites especializados no tema, sites de busca, análises de personalidades 
influenciadoras, comentários de amigos em mídias sociais etc. Isso pode ocorrer tanto no ponto de 
venda (na loja física ou on-line) quanto no caminho para casa, no trabalho ou durante a espera de 
uma consulta médica, por exemplo. 
 
 
 
As fontes de informação e motivação para uma compra estão crescendo fortemente. Essa 
tendência sugere a importância de maiores esforços de marketing para assegurar que uma marca ou 
oferta de uma empresa faça parte do escopo da pesquisa on-line do maior número possível de clientes. 
 
20 
 
Bicer (2020) reforça a relevância do momento zero da verdade no seu estudo dos impactos dos 
momentos da verdade na decisão de compra de um smartphone na Turquia. No estudo, o ZMOT foi 
identificado como a fase mais importante entre os entrevistados independente de gênero, idade ou 
estado civil, sendo a relevância dessa fase diretamente proporcional ao número de horas dispendidas 
navegando na internet. 
No quadro a seguir, veremos alguns exemplos de momentos zero da verdade. 
 
Quadro 2 – Exemplos de Momentos zero da verdade (ZMOT) 
Conversou com amigos/familiares sobre o produto. 
Procurou na Internet, usou mecanismos de busca. 
Fez comparações de produtos comprados na internet. 
Buscou informações sobre a marca de um produto/site do fabricante. 
Leu análises ou recomendações do produto na internet. 
Buscou informações de site de um varejista/loja. 
Leu comentários após um artigo/opinião na internet. 
Tornou-se amigo/seguidor/ “curtiu” uma marca. 
Assistiu a vídeos on-line sobre o produto. 
Leu/visitou um blog que discutia o produto. 
Pesquisou informações na internet com o celular antes de comprar. 
Conversou com um representante do atendimento ao cliente on-line. 
Pesquisou informações na internet com o celular na loja. 
Viu o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook. 
Recebeu uma recomendação de um amigo on-line. 
Comentou sobre o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook. 
Recebeu um cupom ou informação de preço de alguém em um site de rede social. 
Comentou em um blog que discutia o produto. 
 
 21 
 
Procurou um cupom com o celular antes da compra. 
Viu um anúncio/cupom enviado para o celular. 
Procurou cupons em um site de varejo/loja. 
Recebeu um texto de uma marca/fabricante pelo celular. 
Procurou um cupom com o celular na loja. 
Procurou cupons em um site do fabricante/marca do produto. 
Participou de um bate-papo ou discussão on-line sobre o produto. 
Usou o celular para verificar códigos de barra 2D/código QR na loja. 
Fonte: Lecinksi, 2011. 
 
Primeiro momento da verdade 
O jornal americano The Wall Street Journal publicou, em 2005, uma reportagem que tratou 
da importância dos primeiros sete segundos após o primeiro contato do consumidor com um 
produto na prateleira de uma loja, que, possivelmente, está cheia de produtos similares de 
concorrentes. O termo "primeiro momento zero da verdade" (fist moment of truth – FMOT) foi 
então descrito como o momento em que o consumidor está diante da prateleira e precisa decidir 
qual produto vai levar. É quando o consumidor está olhando todas as opções de sucos de fruta, 
desodorantes, sabonetes e, ao mesmo tempo, está buscando informações que, para ele, são mais 
salientes ou relevantes. 
 
“As melhores marcas ganham consistentemente dois momentos da 
verdade. O primeiro momento ocorre na prateleira da loja quando um 
consumidor decide comprar uma marca ou outra. O segundo ocorre em 
casa, quando ele usa a marca — e fica encantado ou não.” 
(A. G. Lafley, ex-CEO da Procter & Gamble) 
 
O primeiro momento da verdade é considerado uma das oportunidades de marketing mais 
importantes para uma marca, pois representa o momento em que o cliente é confrontado com o 
produto e as opções a ele relacionadas. 
Vejamos, no quadro a seguir, alguns exemplos. 
 
 
 
22 
 
Quadro 3 – Exemplos de primeiro momento da verdade (FMOT) 
Falou com um vendedor ou funcionário da loja. 
Falou com um representante do serviço ao cliente pelo telefone. 
Analisou o pacote do produto na loja. 
Leu o livreto/panfleto sobre o produto na loja.Usou o cupom do produto que pegou na loja. 
Usou o computador na loja para procurar informações sobre o produto. 
Usou um cartão de comprador frequente/fidelidade. 
Resgatou um cartão de presentes/cartão de gratificação. 
Experimentou uma amostra ou o produto em uma loja. 
Fonte: Lecinksi, 2011. 
 
Segundo momento da verdade 
O segundo momento da verdade (second moment of truth – SMOT) refere-se ao momento 
em que o consumidor experimenta o produto ou o serviço após a decisão de compra. Isso 
determinará a percepção da marca por parte do consumidor e as suas futuras decisões de compra. 
Uma boa experiência de uso levará, provavelmente, o consumidor a escolher a mesma marca 
quando chegar a hora de tomar uma nova decisão de compra. Além disso, levará o consumidor a se 
pronunciar favoravelmente sobre o produto ou serviço em conversas ou comentários on-line. 
 
 
 23 
 
Vejamos alguns exemplos no quadro a seguir. 
 
Quadro 4 – Exemplos de segundo momento da verdade (FMOT) 
Mencionou para um colega de trabalho. 
Participou de uma pesquisa. 
Escreveu uma análise do cliente em um site. 
Escreveu sobre ele em uma página do Facebook. 
Postou tweets sobre ele. 
Escreveu sobre ele em um blog. 
Mencionou para amigos/familiares. 
Fonte: Lecinksi, 2011. 
 
Terceiro momento da verdade 
O terceiro momento da verdade (third moment of truth – TMOT) acontece após o uso do 
produto ou serviço, quando o cliente passa a ser um verdadeiro fã, um propagador e divulgador de 
uma marca. Isso pode acontecer por meio de um boca a boca positivo e de boas avaliações. Alguns 
exemplos desse momento são os posts em redes sociais, como o Instagram e o Facebook, após a 
conclusão ou uso de um serviço e os comentários (reviews) feitos pelos clientes no site da empresa 
ou em sites especializados em comentários sobre serviços, como o Yelp. 
Para garantir que o terceiro momento da verdade funcione para a empresa, o gestor deve estar 
disposto a estimular os seus clientes a agirem como divulgadores da sua marca, encorajando-os a 
compartilhar a sua experiência e a manterem-se fiéis à empresa. 
 
Gestão da qualidade em serviços 
Importância da qualidade 
Três características bem documentadas dos serviços devem ser reconhecidas para uma 
compreensão completa da importância da qualidade em serviços: 
 intangibilidade; 
 heterogeneidade ou variabilidade e 
 inseparabilidade, também chamada de simultaneidade. 
 
24 
 
A intangibilidade, por exemplo, faz com que a qualidade da prestação de um serviço seja 
especialmente importante. 
 
 
 
Essa importância se deve a três motivos principais. O primeiro deles, como já vimos, refere-
se ao fato de a venda de um serviço ser, na verdade, a venda de uma promessa. Isso, muitas vezes, 
dificulta a experiência prévia do consumidor com o serviço a ser prestado, não permitindo que ele 
o avalie antes do consumo. Em outras palavras, o consumidor confia na promessa de venda 
baseando-se na observação de um serviço similar ou no fato de conhecidos e influenciadores terem 
realizado uma indicação. 
 
 
 
O segundo motivo diz respeito ao fato de, por ser intangível, a maioria dos serviços não poder 
ser contada, medida, inventariada, testada ou verificada antes da venda, o que dificulta a da qualidade. 
 
 25 
 
O terceiro e último motivo tem relação com a dificuldade de padronização. Especificações de 
fabricação precisas sobre a qualidade uniforme de um serviço raramente podem ser definidas. 
Além disso, a produção e o consumo de serviços, como já vimos, são inseparáveis, o que 
também dificulta a padronização da produção como em uma linha de montagem. 
Há ainda o impacto humano na interação comprador-vendedor. Por esse motivo, os serviços 
com elevada interação ou relacionamento comprador-vendedor são ainda mais heterogêneos, ou 
seja, o seu desempenho varia ainda mais de prestador para prestador, de cliente para cliente e de dia 
para dia. De fato, a consistência do comportamento dos funcionários é difícil de garantir, e o que 
a empresa pretende entregar pode ser inteiramente diferente do que o consumidor recebe. 
O comportamento dos clientes durante a prestação do serviço também não pode ser 
padronizado. Nos serviços em que a participação do consumidor é intensa, como na construção de 
uma casa ou de um salão beleza, a qualidade daquilo que é executado pode até ser prejudicada, 
devido ao menor controle gerencial por parte do prestador do serviço. 
 
 
 
Em resumo, a qualidade de um serviço não pode ser comparada à de um bem que é projetado 
na fábrica, antes de ser entregue ao consumidor, pois a situação em que um serviço é prestado pode 
variar muito. Dessa forma, prover um serviço com qualidade contínua, considerando a 
heterogeneidade da equipe, dos clientes e do momento, consiste em um enorme desafio para as 
empresas de serviços. 
No entanto, os esforços empreendidos para prover um serviço com qualidade parecem 
recompensar a maioria das empresas. Uma grande quantidade de estudos empíricos realizados na 
literatura de marketing de serviços mostra que a melhoria na qualidade do serviço aumenta, 
significativamente, a rentabilidade e a competitividade econômica da empresa no longo prazo. Em 
outras palavras, um negócio cujo serviço é de alta qualidade tende a permanecer economicamente 
competitivo enquanto atender ou exceder as expectativas dos clientes. 
 
 
26 
 
Como atingir a qualidade em serviços 
Melhorias na qualidade do serviço podem ser alcançadas por meio da eficiência dos processos 
operacionais, o que inclui: 
 identificação de problemas de forma rápida e sistemática; 
 estabelecimento de medidas de desempenho de serviço válidas e confiáveis, e 
 medição da satisfação do cliente e de outros resultados de desempenho. 
 
Uma cultura organizacional com foco na qualidade, que orienta toda a empresa para a oferta 
de um bom serviço, consegue mostrar aos funcionários como eles devem responder a possíveis 
situações imprevistas. Estudos empíricos têm mostrado que esse posicionamento tem forte impacto 
na forma de atuação dos funcionários como representantes da empresa e também no modo como 
o serviço é prestado. 
 
 
 
Além disso, pesquisadores e gerentes de empresas de serviços concordam que a percepção 
da qualidade envolve uma comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do 
serviço, ou seja, um serviço de qualidade deve estar em conformidade com as expectativas dos 
clientes de forma consistente. 
Empresas prestadoras de serviços devem adicionar 
benefícios que não só satisfaçam o cliente mas também o 
surpreendam, excedendo as suas expectativas. 
 
 
 
 27 
 
Modelo ServQual 
Berry e Parasuraman (1992) definiram cinco dimensões da percepção da qualidade de um 
serviço que devem ser priorizadas para influenciar a percepção do cliente positivamente. São elas: 
 confiabilidade; 
 garantia; 
 tangibilidade; 
 empatia e 
 capacidade de resposta. 
 
Essas são as cinco dimensões do chamado ServQual e representam os componentes da 
qualidade do serviço em vários setores de atividade comercial. 
O ServQual, abreviação de service quality (qualidade do serviço), é a tentativa mais completa 
de conceituar e medir a qualidade do serviço de uma empresa. O modelo tem sido utilizado por 
muitos pesquisadores em uma ampla gama de indústrias e contextos: serviços bancários, financeiros, 
de entretenimento, de beleza, administrativos, educacionais etc. 
Geralmente, as empresas usam um questionário baseado no ServQual para medir possíveis 
problemas de qualidade no serviço e para ajudar a diagnosticar as possíveis causas desses problemas. 
No quaro a seguir, apresentamos a definição de cada uma das dimensões do ServQual. 
 
Quadro 5 – Descrição das dimensões do ServQual 
dimensão definição 
confiança Capacidade de realizar o serviço prometido de forma confiável e com precisão. 
garantia 
Treinamento e conhecimento dos funcionários, e a sua capacidade de 
transmitir confiançacom simpatia. 
tangibilidade 
Aparência das instalações físicas, dos equipamentos, da equipe de funcionários 
e dos materiais de comunicação. 
empatia Prestação de um serviço cuidadoso e individualizado, com dedicação ao cliente. 
capacidade 
de resposta 
Disposição para ajudar os clientes e fornecer um serviço rápido. 
 
O modelo ServQual se baseia no paradigma da expectativa de confirmação, o que sugere que 
os consumidores analisam a qualidade em termos da percepção de como a entrega de determinado 
serviço atendeu às expectativas que tinham em relação a essa entrega. 
 
 
 
 
28 
 
Bebko (2000) analisou até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a 
criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do segmento de 
mercado ou do momento de consumo. Os resultados da sua pesquisa acabaram confirmando o que 
Berry e Parasuraman (1992) já haviam apresentado em relação às cinco dimensões da percepção da 
qualidade. Vejamos: 
 credibilidade – capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com 
precisão, buscando o "erro zero" (esse é o mais importante critério pelo qual os clientes 
julgam a qualidade de um serviço); 
 tangibilidade – aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material 
de comunicação; 
 prestatividade/proatividade – funcionários e empresa com disposição para ajudar o cliente 
e com presteza na execução do serviço; 
 segurança – cortesia, competência e capacidade de confiança e credibilidade, e 
 empatia – atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele. 
 
Mensuração da qualidade: modelo dos cinco hiatos 
A expectativa de um cliente em relação a determinado serviço é determinada por fatores 
diversos, como recomendações, necessidades pessoais e experiências passadas. Por conta disso, é 
muito importante que a empresa esteja sempre interessada em conhecer melhor o seu cliente e a sua 
percepção em relação ao serviço prestado, evitando assim que ele deixe a sua base de consumidores. 
O gestor de uma empresa de serviços pode usar as seguintes principais fontes de informação 
a respeito do cliente: 
 pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes, tendo o cliente atual como 
respondente; 
 pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes, tendo os funcionários que têm 
contato com o cliente como respondentes; 
 pesquisas de terceiros, da concorrência ou de dados secundários do mercado; 
 bancos de dados com histórico de contatos com os clientes; 
 bancos de dados com reclamações apresentadas pelos clientes; 
 canais de comunicação direta com os funcionários (ex.: "pontos de escuta") que permitam 
que estes contatem a administração, sem a necessidade de uma pesquisa, para passar 
informações sobre o dia a dia da prestação do serviço, com as principais falhas ou pontos 
positivos que verificam, ou os pontos negativos ou positivos apontados informalmente 
pelos clientes; 
 comentários dos próprios clientes, que, muitas vezes, manifestam-se sem o intuito de 
reclamar, apontando possíveis melhorias ou apenas fazendo elogios e 
 
 29 
 
 auditorias de qualidade para investigar ou simular a prestação dos serviços feitos por 
pessoas contratadas para fazer o papel de um cliente (“cliente misterioso”). 
Os gestores de empresas prestadoras de serviço devem 
atentar para as dificuldades inerentes à prestação de um 
serviço de qualidade, analisando possíveis falhas e tendo 
como foco a adoção de medidas preventivas. 
Mesmo que a empresa tenha conhecimento a respeito do seu cliente, o serviço esperado e o 
serviço percebido podem não ser iguais, deixando assim uma lacuna a ser preenchida. Para medir 
essa lacuna entre a expectativa e a experiência do cliente, foi desenvolvido um modelo de qualidade 
de serviço chamado modelo dos cinco hiatos. 
Desenvolvido em 1985, esse modelo destaca os principais requisitos para oferecer alta 
qualidade em um serviço por meio da identificação de cinco possíveis hiatos ou lacunas que possam 
causar a entrega malsucedida e fazer com que os clientes tenham uma percepção de baixa qualidade 
do serviço. São eles: 
 gap 1 – hiato/lacuna entre as expectativas dos usuários e as percepções dos gerentes; 
 gap 2 – hiato/lacuna entre a percepção dos gestores sobre as expectativas dos usuários e a 
especificação de qualidade nos serviços; 
 gap 3 – hiato/lacuna entre a especificação da qualidade dos serviços e o que é ofertado; 
 gap 4 – hiato/lacuna entre o que é informado ao usuário e a real qualidade do serviço e 
 gap 5 – hiato/lacuna entre o que o usuário espera receber e a percepção que ele tem dos 
serviços oferecidos. 
 
 
 
30 
 
Quadro 6 – Cinco hiatos do marketing de serviços 
 descrição possíveis causas 
gap 1 
de 
conhecimento 
Diferença entre o 
serviço esperado do 
mercado alvo e as 
percepções da 
administração sobre o 
serviço esperado do 
mercado-alvo. 
pesquisa de marketing insuficiente 
comunicações ascendentes 
inadequadas 
muitas camadas de gerenciamento 
gap 2 de padrões 
Diferença entre as 
percepções da 
administração sobre as 
expectativas dos clientes 
e a tradução para os 
procedimentos e 
especificações do 
serviço. 
falta de compromisso de gerenciamento 
com a qualidade do serviço 
percepções dos funcionários sobre a 
infeasibilidade 
configuração de metas inadequadas 
padronização da tarefa inadequada 
gap 3 de entrega 
Diferença entre as 
especificações de 
qualidade do serviço e 
o serviço realmente 
entregue. 
falhas técnicas ou avarias 
conflito de função / ambiguidade 
falta de controle percebido 
empregado-trabalho fora de forma 
pobre tecnologia 
pobre supervisão ou treinamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
 
 descrição possíveis causas 
gap 4 
 
 
de 
comunicação 
 
Diferença entre 
intenções de entrega 
de serviços e o que é 
comunicado ao 
cliente. 
falta de comunicações horizontais 
pobre comunicação com a agência de 
publicidade 
comunicações inadequadas entre 
vendas e operações 
diferenças nas políticas e 
procedimentos entre agências ou 
divisões de uma entidade 
propensão de superar 
gap 5 de satisfação 
Diferença entre a 
percepção do que 
pode garantir a 
satisfação do cliente e 
o que, de fato, 
constrói essa 
satisfação. 
pesquisa de marketing insuficiente 
gestão por meio de conceitos 
preestabelecidos 
 
Nesse modelo, o gap 5 é o intervalo de qualidade do serviço e é o único que pode ser medido 
diretamente. Já os gaps de 1 a 4 não podem ser medidos, mas têm valor para o diagnóstico. 
O modelo de lacunas ou hiatos de qualidade evoluiu para a conhecida escala ServQual, um 
instrumento de medida da qualidade percebida de serviços (JAGWAN, 2017). O instrumento 
ServQual é a soma dos gaps 1, 2, 3 e 4, e foi projetado especificamente para capturar o gap 5. Várias 
replicações foram realizadas em diversos países e subsetores de serviços, adaptando e testando a 
escala ServQual (JAGWAN, 2017). 
 
 
 
32 
 
Figura 1 – Modelo de falha na qualidade dos serviços 
 
Fonte: adaptado de Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1993 e Jagwan, 2017. 
 
Quando as expectativas dos clientes são maiores que as suas percepções de entrega recebida, 
a qualidade do serviço é considerada baixa. Quando as percepções excedem as expectativas, a 
qualidade do serviço é considerada como alta. A figura abaixo mostra a relação entre o modelo de 
hiatos e o instrumento SERVQUAL. Ela mostra como as dimensões do ServQual atuam para 
reduzir impactos negativos entre a expectativa do consumidor e a percepção do serviço prestado. 
 
 
 
 33 
 
Figura 2 – Relação entre os cinco hiatos e o ServQual 
 
Fonte: adaptado de Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1993 e Jagwan, 2017. 
 
 
 
 
34 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, discutiremos o conceito de serviços suplementares, bem como os pontos-
chave para o planejamento e a estruturação de um serviço, ao abordar o conceito de design de 
serviços,introduzindo a ferramenta de blueprint e os seus elementos para garantir experiências 
positivas e satisfatórias na prestação de serviço. Falaremos também sobre a importância da gestão 
da capacidade e da demanda como meio de elevar as receitas sem gerar desconforto para os clientes. 
Ainda sobre essa questão, faremos uma análise da gestão da qualidade e da produtividade em 
serviços. 
Conceito de serviços suplementares 
Lovelock, Wright e Hemzo (2011) afirmaram que, ao projetar uma proposta de serviço, os 
gestores de serviços precisam lançar um olhar mais abrangente a todo o processo de entrega para 
que haja um impacto positivo nos seus usuários. Para isso, o projeto do serviço deve abordar três 
componentes: o serviço principal, que fornece os benefícios principais na resolução que os clientes 
buscam; os serviços suplementares, que são os elementos que ampliam o serviço principal, que 
favorecem ou destacam o valor ao principal; e o processo de entrega, que se refere a todas as ações 
necessárias para entregar tanto o serviço principal, como os serviços suplementares. 
Ao descrever os serviços suplementares, Lovelock et al. (2011) apresentam o conceito da “flor 
de serviço”. São oito grupos de serviços, que formam a esfera dos serviços suplementares: 
informações, consultoria, tomada do pedido, hospitalidade, salvaguarda, exceções, faturamento e 
pagamento. A satisfação do consumidor é consequência da qualidade das interações do serviço 
principal com esses oito grupos, que, por sua vez, estão agrupados em dois tipos de serviços: os 
suplementares facilitadores e os realçadores. 
MÓDULO II – OFERTA DE SERVIÇOS 
 
36 
 
Para os autores desse conceito, os serviços suplementares facilitadores, como o próprio nome 
diz, facilitam o uso do produto básico ou que são necessários para a entrega do serviço. Nessa 
categoria, são incluídos os serviços de informações, que dizem respeito a informações acerca do 
produto ou serviço a que os clientes têm acesso; os serviços de tomada de pedido, que remetem a 
aspectos como agilidade, cordialidade e assertividade no recebimento dos pedidos de clientes; a 
cobrança, que se trata da exatidão das informações de faturamento; e os serviços de pagamento, que 
dizem respeito à esfera de informações de pagamento, prazos, formas, entre outras. 
Quanto aos serviços suplementares realçadores, Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) os 
categorizam como aqueles serviços que adicionam valor para os clientes. Nesse grupo, são 
considerados os serviços de consultoria, que orientam o cliente, por meio de conversas, a obter a 
melhor solução para o seu problema; os serviços relacionados com hospitalidade, no sentido de 
empatia e consideração às necessidades dos clientes; os serviços de salvaguarda, que dizem respeito 
à disponibilização de locais para guardar objetos; e os serviços de exceções, que envolvem serviços 
fora da rotina, como resolução de problemas inesperados. 
Para Lovelock et al. (2006), os serviços suplementares têm potencial para realçar o serviço 
principal, pois a maioria deles vai ao encontro das necessidades dos clientes. Nesse contexto, de 
acordo com os autores, reside nos serviços suplementares muitas das estratégias de diferenciação e 
de posicionamento. 
Porém, é importante destacar que não se deve diminuir os esforços e a atenção ao serviço 
principal em favor dos suplementares, pois está no serviço principal o benefício primeiro esperado 
pelo cliente. 
 
Desenvolvendo serviços 
Um novo serviço pode ser definido como uma oferta nova desenvolvida por uma empresa de 
serviços, podendo ela representar uma inovação para a empresa ou para o mercado (ou para ambos) 
(MENOR, 2000; MENOR et al.,2002; MEYERS, 1984 apud VIEIRA et al., 2017). 
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), dada as características inerentes ao serviço no que 
se refere à simultaneidade da produção, ao consumo e à cocriação, e, muitas vezes, também à 
interação entre funcionários e clientes, é mandatório que, em projetos de desenvolvimento de novos 
serviços, sejam envolvidos e ouvidos os funcionários e os clientes. 
De acordo com os autores, as etapas do projeto de desenvolvimento de serviços seguem uma 
estrutura básica, que pode ser aplicada a qualquer tipo de serviços; porém, em função das 
características inerentes aos serviços, devem ser revistas e adaptadas constantemente. 
 
 
 
 37 
 
Para Zeithaml, et al. (2014), as etapas de desenvolvimento de serviços são divididas em duas 
partes: o planejamento inicial e a implementação. Como mostrado na figura 3, na seção do 
planejamento inicial, são estabelecidos os conceitos que permearão o serviço, enquanto a seção de 
implementação executa os serviços estruturados. 
 
Figura 3 – O processo de inovação e desenvolvimento de serviços. 
 
Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014, p. 294. 
 
Segundo os autores, as etapas podem apresentar similaridades ao processo de 
desenvolvimento de bens físicos, porém a implementação é diferente no setor de serviços. Salientam 
que o processo de desenvolvimento de serviços não é linear e que, muitas vezes, para acelerar a 
inovação, muitas etapas são desenvolvidas concomitantemente. Esse processo flexível e rápido é 
especialmente importante em setores de tecnologia, cujos produtos e serviços evoluem com extrema 
rapidez. 
 
38 
 
Design de Serviços 
O surgimento do design de serviços remonta ao início dos anos 1980, presente nos textos de 
G. Lynn Shostack. À época, Shostack já descrevia a importância do mapeamento no design de 
serviço. 
A raiz da maioria dos problemas do serviço é, de fato, a falta de um design 
sistemático e controle. O uso de um diagrama pode ajudar o desenvolvedor do 
serviço não só a identificar os problemas antecipadamente, mas também a ver o 
potencial para novas oportunidades de mercado. (SHOSTACK, 1984) 
 
O design de serviços ajuda a criar novos serviços ou a melhorar os já existentes, de modo a 
torná-los mais úteis, utilizáveis e desejáveis para os clientes, bem como eficientes e eficazes para as 
organizações (MORITZ, 2005). Trata-se de uma nova área de atuação de design, que se caracteriza 
como holística, multidisciplinar e integradora, sendo particularmente útil na etapa de projeto ou 
desenvolvimento de um novo serviço (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014). 
Essa prática pode ser entendida como uma ferramenta que integra o desenvolvimento, a 
gestão e as operações de serviços para criar ou aperfeiçoar serviços, com o objetivo de gerar 
experiências mais satisfatórias para os seus usuários e mais rentáveis para os seus prestadores. Essa 
metodologia considera os princípios e as práticas do design a fim de formatar serviços em que o 
cliente é o ponto de partida. Moritz (2005) sugere que o design de serviços deve ir além do seu 
usuário e olhar para todas as partes interessadas e envolvidas na experiência do serviço. Nesse 
sentido, cabe destacar a importância de desenhar a jornada de todos os stakeholders, do início ao 
fim, contemplando as experiências que antecedem e sucedem a compra, as interações físicas, além 
das emoções vivenciadas pelo cliente ao longo do processo de aquisição e consumo do serviço 
(MORITZ, 2005). 
Diferentemente de metodologias tradicionais, que iniciam o planejamento de um serviço a 
partir de uma estratégia, o design de serviço tem como ponto de partida uma investigação para 
constatar que necessidades ou desejos precisam ser atendidos por meio de um serviço, bem como 
identificar as possibilidades para inovar. Nesse aspecto, o design de serviço amplia as alternativas 
para a compreensão do contexto no qual o usuário está inserido, para, então, definir qual questão 
precisa ser solucionada. Uma vez reconhecido o problema, possíveis soluções são propostas, testadas 
e, finalmente, entregues. É nesse sentido que Moritz (2005) define que o design de serviços é um 
processo desenvolvido por meio de quatro Ds – descobrir, definir, desenvolver e entregar. Com 
isso, as chances de atender as necessidadesde todos os stakeholders são maiores, por meio da entrega 
de experiências mais satisfatórias e positivas. Dessa forma, o design de serviços é uma ferramenta 
que auxilia a empresa a obter uma vantagem competitiva por meio da oferta de experiências de 
qualidade para os clientes (MORITZ, 2005). 
 
 
 39 
 
Introdução ao conceito de blueprint 
O blueprint de serviços é representação gráfica do processo de um serviço, que demonstra as 
interconexões entre todos os seus elementos (pessoas, processos e evidências digitais ou físicas). Para 
Lovelock et al. (2011), o blueprint de serviços esclarece as interações entre clientes e funcionários e 
como elas são apoiadas por atividades adicionais e sistemas de bastidores. 
Pelo fato de possibilitar uma ampla visão das etapas do serviço, tanto pelo ponto de vista do 
cliente quanto da organização, o blueprint é uma ferramenta extremamente eficaz. É possível que, 
por meio dela, todas as áreas envolvidas na entrega de um serviço enxerguem o seu papel, 
reconheçam os momentos da verdade e, a partir disso, gerem uma experiência única para o cliente 
(BITNER; OSTROM; MORGAN, 2008). Para Bitner, Ostrom e Morgan (2008), a 
esquematização do processo como um todo apresenta benefícios importantes para a gestão do 
serviço, pois além de promover mais assertividade no que é oferecido, mitiga eventuais erros e 
otimiza custos, melhorando, sensivelmente, a experiência do cliente; tudo isso porque ele está no 
centro da abordagem. 
 
Elementos de um blueprint de serviços 
O mapeamento de um serviço é utilizado para determinar os procedimentos que as áreas 
envolvidas deverão seguir; sendo assim, apresenta de forma visual as principais etapas e decisões a 
serem seguidas. 
Segundo Kalbach (2017), os blueprints consistem em várias camadas de informação, sendo a 
interação dessas camadas que fornece a visão dos sistemas do serviço. Para o autor, são cinco os 
componentes-chave de um blueprint de serviços: 
 
1. evidência física – é composta pelos pontos de contato com os quais o cliente interage, 
podendo ser dispositivos físicos, softwares ou interações pessoais; 
2. ações do cliente – interações que o cliente faz ao interagir com um serviço; 
3. pontos de contato na linha de frente (frontstage) – ações que ocorrem diretamente na visão 
do cliente; 
4. ações de apoio (backstage) – são atividades que ocorrem nos bastidores, que não são visíveis 
aos clientes, para prover o que acontece na linha de frente (frontstage); 
5. processos de suporte – etapas internas que apoiam os funcionários na prestação do serviço 
e que impactam diretamente a experiência do cliente. 
 
Importante destacar que esses elementos no blueprint de serviço são organizados em grupos 
separados por linhas, sendo: 
6. linha de interação – separa as interações entre o cliente e o provedor do serviço; 
7. linha de visualização – destaca as atividades de serviço visíveis ao cliente daquelas que não 
são visíveis; 
 
40 
 
8. linha de interação interna – separa os funcionários que fazem contato com clientes daqueles 
que não fazem as interações com clientes/usuários diretamente. 
 
A organização básica desses elementos está apresentada na figura 4: 
 
Figura 4 – Os elementos básicos de um blueprint de serviço. 
 
Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014. 
 
Etapas de um blueprint de serviços 
Zeithaml, Bitner e Gremler (2014) salientam que são muitos os benefícios da elaboração de 
um blueprint de serviços, cujo resultado final não é, necessariamente, o único objetivo. Ao longo 
do processo do mapa de serviços, diversos serviços intermediários podem ser atingidos. Os autores 
citam que o esclarecimento do conceito é o desenvolvimento de uma visão compartilhada; o 
reconhecimento das complexidades e enredamentos do serviço que antes não estavam claros, além 
do delineamento de papéis e responsabilidades, entre outros (ZEITHAML et al., 2014). 
 
 
 
 41 
 
Na figura 5 estão demonstradas as etapas de um mapa de serviços. Para os autores, a 
estruturação de um blueprint de serviços não deve ficar a cargo de uma pessoa ou de uma área 
específica; devem estar envolvidos no processo, como já vimos anteriormente, clientes e 
funcionários . 
 
Na figura 5: Etapas de um mapa de serviços. 
 
 
Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014. 
 
Incorporação da experiência 
A experiência do cliente pode ser entendida como a resposta aos sentimentos e às percepções 
das pessoas, decorrentes do uso de um produto ou serviço. A avaliação positiva ou negativa dessa 
experiência está intrinsecamente ligada ao envolvimento de aspectos cognitivos, afetivos, 
emocionais, sociais e físicos do cliente durante o consumo. Portanto, elementos como imagem da 
marca, funcionalidade, desempenho, contexto de uso, interação, experiências anteriores, entre 
outros, afetam sobremaneira esta avaliação, impactando no relacionamento do cliente com a 
empresa. 
Nesse contexto, executivos têm dispensado atenção e investimentos para criar e entregar 
experiências relevantes ao cliente ao longo de todo o processo de compra e consumo de produtos e 
serviços, a fim de criar relacionamentos virtuosos. Portanto, o sentimento do cliente ao longo do 
relacionamento com a empresa é o ponto-chave. 
Para garantir que as experiências entregues a clientes e consumidores sejam positivas e 
consistentes, é necessário pensar (e repensar), constantemente, no desenvolvimento e na entrega do 
serviço. Desse modo, a experiência do cliente é um ativo estratégico para as empresas, tendo como 
fundamento a forma como elas se relacionam com ele. A partir do momento que a empresa observa 
e avalia as interações do cliente com o serviço, monitorando as suas reações, positivas ou negativas, 
é possível melhorar ou transformar a proposta de serviço por meio da ferramenta de blueprint. 
 
 
 
42 
 
Gestão da capacidade e gestão da demanda 
De maneira geral, a produtividade de um sistema qualquer pode ser definida como a relação entre 
o que é gerado pela demanda dos clientes e o que é necessário para que essa demanda seja entregue em 
dado período. 
 
Gestão da demanda 
Como já vimos anteriormente, os serviços têm algumas peculiaridades importantes. 
Diferentemente dos produtos físicos, que são fabricados, estocados e vendidos posteriormente, os serviços 
são comercializados antes de serem produzidos, além de serem consumidos ao mesmo tempo em que são 
produzidos. Serviços são também inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas. 
Todas essas características fazem com que as empresas prestadoras de serviços contem, geralmente, com 
cenários nem sempre claros para prever a sua demanda. 
Falhas na previsão da demanda podem trazer impactos consideráveis para a prestação de um serviço. 
Dessa forma, conhecer e considerar a natureza dessa demanda é importante como primeira etapa para 
garantir a melhor prestação do serviço. 
 
A gestão da demanda é a identificação e a administração de todas as demandas por bens e serviços, 
a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e facilitar tanto o gerenciamento quanto a utilização dos 
recursos por toda a empresa. Essa é a melhor maneira de realizar o balanceamento entre as demandas dos 
clientes e a capacidade necessária para prestar o serviço. 
O gerenciamento da demanda pode ser realizado por meio de: 
 gestão da capacidade; 
 treinamento de empregados multifuncionais; 
 utilização de empregados em jornada parcial; 
 aumento da participação dos clientes; 
 planejamento dos turnos de trabalho e 
 criação de capacidade ajustável. 
 
Na maioria das organizações, a responsabilidade pela previsão da demanda cabe ao setor de 
marketing, que precisa entender e impulsionar a demanda do mercado. Também é esse setor que, na 
maioria das empresas, define o preço dos serviços, o que tem impacto direto sobre a demanda. 
 
Suavização da demanda 
As organizações prestadoras de serviços podem amenizar possíveis flutuações de demanda por meiode ações ativas ou passivas, o que é chamado de suavização da demanda. Para tanto, Corrêa, Caon e 
Gianesi (2010) sugerem três políticas básicas de gestão da capacidade: 
 
 
 43 
 
 alteração da capacidade para um melhor ajuste à demanda; 
 absorção das variações da demanda organizando sistemas de reserva ou filas, e 
 direcionamento da demanda para um melhor ajuste à capacidade existente. 
 
Já Zeithaml et al (2014) sugerem as seguintes ações: 
 desenvolvimento de serviços complementares; 
 divisão da demanda; 
 oferta de preços diferenciados; 
 promoção em períodos de baixa ocupação; 
 desenvolvimento de sistemas de reserva e 
 gestão de filas de espera. 
 
Gestão da capacidade 
Ainda com o objetivo de garantir um planejamento eficiente para a execução dos serviços, a gestão 
da capacidade é também um aspecto a ser levado em consideração na gestão da cadeia de demanda. Uma 
clara, detalhada e, na medida do possível, precisa previsão da demanda para cada serviço de uma empresa 
é muito importante não só para a organização dos recursos, mas também para o planejamento e o controle 
da capacidade. Essas atividades, relacionadas com a gestão da capacidade, são, geralmente, de 
responsabilidade das áreas operacionais. 
Por exemplo, a área de marketing de uma rede de hotéis fica, geralmente, responsável pela 
gestão das centrais de reserva. É o marketing que vai desenvolver campanhas, ações promocionais e 
parcerias para impulsionar as vendas. É também o marketing que vai analisar a rentabilidade de 
cada serviço do hotel e definir as estratégias de preço. Todas essas atividades impactam, diretamente, 
a quantidade de reservas que o hotel vai receber e os serviços de acomodação que irá prestar. No 
entanto, o marketing não é responsável pela prestação do serviço de acomodação em si. Essa 
atividade será realizada pelas áreas operacionais de hospedagem, gestão de alimentos e gestão de 
lazer do hotel. Sendo assim, as informações da demanda devem chegar de forma clara e com a 
antecedência necessária para que as áreas responsáveis possam planejar-se, organizar os recursos 
necessários para a prestação do serviço e gerar a capacidade de quartos para a locação. 
Ainda considerando o exemplo da rede de hotéis, imaginemos que a área de marketing tenha 
atingido grande êxito em uma campanha promocional que objetivava aumentar a demanda em 
momentos de baixa hospedagem, mas não tenha informado à área operacional acerca do 
lançamento dessa campanha e de um possível aumento na demanda. Suponhamos também que os 
hotéis da rede trabalhem com a equipe reduzida em dias de baixa hospedagem. Nesse caso, 
certamente, a gestão da capacidade ficará comprometida, e isso terá reflexos negativos na prestação 
do serviço. 
 
 
44 
 
 
 
Como pudemos notar, a gestão da capacidade é um desafio para os prestadores de serviço, 
pois, assim como ocorre nas redes hoteleiras, a maioria das empresas que prestam serviços tem a sua 
capacidade limitada pela estrutura física e pela quantidade de mão de obra. Nesse sentido, as 
informações sobre a demanda são essenciais para que as empresas prestadoras de serviços possam 
realizar o seu planejamento de forma mais eficiente e não precisem resolver problemas de má gestão 
da capacidade ou da demanda durante a prestação do serviço. 
 
Equilíbrio entre demanda e capacidade disponível 
Um dos principais problemas enfrentados pelos gerentes de organizações de serviços com 
capacidade restrita consiste em equilibrar a demanda com a capacidade disponível. Ao contrário 
dos fabricantes de produtos físicos, os prestadores de serviços não podem depender do estoque de 
produtos para se precaver de uma flutuação da demanda. Dessa forma, o desenvolvimento de 
estratégias adequadas para a gestão da capacidade deve começar com uma compreensão dos padrões 
e determinantes da demanda. Isto é, o gestor de capacidade deve identificar se as flutuações da 
demanda são aleatórias ou seguem um ciclo previsível em que a empresa pode basear-se para se 
antecipar a essas movimentações. 
Mais do que isso, os gestores das empresas prestadoras de serviços devem investigar o que 
causa essas flutuações e como elas variam entre os diferentes segmentos do seu mercado. Por 
exemplo, é comum que a demanda de uma empresa prestadora de serviços de telefonia celular 
aumente durante os horários comerciais e diminua durante as madrugadas. Na virada do ano, no 
entanto, essa demanda sofrerá uma forte variação, pois haverá milhões de pessoas tentando se 
comunicar em um mesmo minuto. 
 
 45 
 
Os gestores de empresas prestadoras de serviços são 
continuamente desafiados pela necessidade de obter 
equilíbrio entre a demanda dos clientes e a capacidade de 
prestar o serviço demandado. 
É importante considerarmos também que, às vezes, as decisões dos gestores de demanda têm 
impactos não óbvios sobre a gestão da capacidade. Por exemplo, uma política de redução 
significativa de preços de serviços criada pela área responsável pela gestão de demandas pode atrair 
clientes durante um período de baixa procura. No entanto, a extensão do impacto que essa flutuação 
na demanda pode ter na gestão da capacidade (aumento de equipe, compra de insumos para 
prestação do serviço) pode não significar o aumento da rentabilidade ou do lucro da empresa. Por 
esse motivo, a comunicação constante entre as áreas de gestão da demanda e da capacidade é 
essencial. Só assim será possível fazer análises prévias quanto ao impacto das decisões nas operações 
e, consequentemente, na lucratividade da empresa. 
 
 
 
Essas análises devem considerar o impacto da flutuação da demanda em áreas como: 
 estoque de insumos; 
 sistemas operacionais; 
 contratação e treinamento de funcionários, e 
 atendimento aos clientes. 
 
 
46 
 
Políticas de adaptação da capacidade 
Para evitar o desperdício de recursos (ociosidade de pessoas e equipamentos) e reduzir os 
meios de produção disponíveis, as empresas prestadoras de serviços podem formular certas políticas 
de adaptação à sua capacidade de oferta. Algumas dessas políticas são as seguintes: 
 
a) Praticar preços sazonais: 
Nesse caso, são oferecidos descontos em ocasiões de baixa demanda – ou vales, no caso de serviços 
contínuos –, como ocorre em certos horários nos cinemas e em certos dias da semana nos teatros. 
 
b) Oferecer pacotes para períodos de baixa demanda: 
Nesse cenário, são oferecidos serviços diferenciados em épocas de baixa temporada, como 
pacotes de hotelaria e turismo em semanas temáticas e a disposição dos serviços de hotelaria a 
empresas para realização de eventos. 
 
c) Ofertar serviços complementares: 
Nesse caso, são oferecidos serviços adicionais ao que a empresa já está acostumada a prestar, 
o que pode acontecer por meio de parcerias ou terceirizações. 
Trade-off qualidade versus produtividade 
Na gestão de serviços, a qualidade é vista como uma atitude de longo prazo que gera reflexos 
diretos na percepção e na avaliação dos clientes. Levando-se em consideração a simultaneidade da 
produção e da realização de um serviço, a avaliação da sua qualidade acaba se dando ao longo da 
oferta. Isso faz com que, muitas vezes, a satisfação do cliente esteja relacionada com a satisfação 
gerada no momento ou após a realização do serviço. Quando essa expectativa é superada, o serviço 
passa a ser percebido como de qualidade excepcional. 
 
Expectativas e percepções dos consumidores – Modelo 4Q 
Por meio do modelo 4Q de qualidade de serviços, Gummesson (1993) propõe quatro pontos 
a serem levados em consideração por gestores de prestadoras de serviços para uma análise coerente 
da qualidade oferecida. Vejamos: 
1. a qualidade percebida pelo cliente pode se dar tanto em termos imediatos quanto no 
longo prazo, o que depende de inúmeros fatores, tais como a importância que o serviço 
tem para o cliente ou as suas características pessoais; 
2. a percepção de qualidade provém de dois lados – das fontes de qualidadepropriamente 
ditas e da avaliação do resultado dos processos do serviço que está sendo prestado; 
3. as fontes de qualidade do serviço são formadas por avaliações da qualidade atribuídas a 
dois elementos: 
 
 47 
 
 características do projeto, que remetem à forma como os elementos do serviço 
são desenvolvidos e 
 qualidade de produção e entrega, que remete ao quão bem os elementos do 
serviço são produzidos e entregues em comparação com o projeto e 
4. a avaliação da qualidade quanto ao resultado dos processos do serviço prestado decorre 
de duas avaliações: 
 da qualidade do relacionamento, que envolve como o cliente percebe a qualidade 
durante os processos de serviço – por exemplo, a empatia dos prestadores de 
serviço, e 
 da qualidade técnica, que diz respeito aos benefícios de curto e longo prazos 
trazidos pelo serviço – por exemplo, a segurança garantida por uma companhia 
seguradora. 
 
O esquema a seguir resume esse modelo. 
 
Figura 6 – Modelo 4Q de qualidade de serviços 
 
Fonte: Gummesson (1993). 
 
Em um cenário extremamente competitivo e acelerado no âmbito tecnológico, o consumidor 
se torna cada vez mais exigente. Dessa forma, a oferta de serviços de boa qualidade já não é mais 
uma vantagem competitiva, mas uma necessidade a ser alcançada pelo prestador de serviços. 
Para que o consumidor receba serviços agregados de alto nível, é necessária a administração 
das suas expectativas, que devem ser coerentes com o que é prometido pela prestadora de serviço. 
Também é necessário que o prestador saiba lidar com a percepção da qualidade, controlando todo 
o processo e verificando se ela está sendo identificada pelo consumidor. 
 
 
48 
 
Adicionalmente, as empresas prestadoras de serviços precisam desenvolver mecanismos de 
satisfação dos seus funcionários, pois eles serão responsáveis diretos pela conquista, satisfação e 
manutenção do seu público. Isso quer dizer que tudo o que se possa fazer para melhorar o 
desempenho dos funcionários que irão prestar o serviço ao cliente acabará gerando impactos 
positivos também na satisfação ao cliente. 
 
Qualidade versus quantidade 
As dimensões de qualidade e quantidade da oferta não podem ser tratadas isoladamente em 
uma empresa de serviços. É praticamente impossível separar um impacto na produtividade do 
serviço de um impacto na sua qualidade. Por conta disso, algumas técnicas e ferramentas são 
bastante indicadas para revisar o sistema de prestação de serviços durante a gestão da qualidade. 
Vejamos alguns exemplos: 
 
a) Medição eficiente da produtividade do serviço: 
Uma das técnicas utilizadas para revisar o sistema de prestação de serviços é a medição 
eficiente da produtividade do serviço. Para que essa medição seja feita de forma coerente, é 
importante que ambos os aspectos, da quantidade e da qualidade da produtividade do serviço, sejam 
operacionalizados e implementados por meio de uma unidade de medida facilmente mensurável. 
Nesse caso, desenvolver um fluxograma de processos pode permitir identificar os pontos críticos da 
execução das tarefas. 
 
b) Análise de Pareto: 
A Análise de Pareto é um modelo que agrupa e ordena a frequência de determinadas 
ocorrências, com base em uma ideia de que a maioria das consequências advém de uma quantidade 
reduzida de causas. 
Essa análise pode ser usada quando é preciso agrupar os problemas e determinar as suas causas. 
Essa técnica considera que grande parte dos problemas são causados por um pequeno número de 
fontes. Sendo assim, ela permite identificar as causas dos problemas de maneira mais clara e traçar 
uma estratégia para solucioná-los. Além disso, por meio dela, é possível priorizar os problemas de 
maior gravidade. 
 
c) Desenvolvimento de padrões de serviço: 
O desenvolvimento de padrões de serviço também facilita o gerenciamento e o 
aprimoramento do serviço. 
 
 
 49 
 
Fatores-chave de sucesso da preparação de serviços 
Segundo pesquisadores, a primeira coisa a ser feita para garantir o sucesso de uma empresa é 
avaliar a prontidão dos seus ambientes externos e internos. Somente quando um gestor está 
confiante de que ele, os seus funcionários, fornecedores e clientes estão todos dispostos a aceitar as 
mudanças que o dia a dia da prestação de serviços pode exigir, podem ser criadas as condições 
estratégicas e culturais a partir das quais os serviços bem-sucedidos podem ser projetados e 
entregues. Dessa forma, estruturas de governança apropriadas, recursos, atividades de engajamento 
de clientes e processos de serviço são fundamentais e precisam ser implantados de modo que 
funcionem em paralelo uns com os outros. 
Além disso, é muito importante que o gestor estabeleça um mecanismo que comunique e 
incorpore as boas práticas já aprendidas pela empresa para que a estratégia e a prestação de serviços 
sejam fortalecidas, criando uma cultura de inovação e melhoria contínua. 
Os principais fatores-chave de sucesso da preparação da oferta de serviços são: 
 avaliar o mercado e a prontidão interna – realizar mudanças em serviços significa que todas 
as partes envolvidas devem estar prontas para mudar e entender o valor de fazê-lo; 
 criar o contexto estratégico e cultural certo – um negócio de serviços é diferente de um 
negócio de produtos e precisa de uma mentalidade completamente nova para ser 
implementada em todo o ecossistema de serviço; 
 construir estruturas de governança para serviços – as empresas precisam comprometer-se 
claramente com os serviços, criando equipes devidamente habilitadas e estruturas 
organizacionais apropriadas; 
 obter os recursos prontos para inovação e entrega dos serviços – quanto aos orçamentos 
de curto e longo prazos, é preciso reconhecer que os serviços são muito intensivos em 
recursos e mudam ao longo do tempo; 
 gerenciar, proativamente, o engajamento e a confiança – os serviços são cocriados com 
clientes que são participantes ativos da jornada de serviço; 
 desenvolver e incorporar processos de serviço – as empresas que prestam serviços devem 
experimentar e adaptar-se, e precisam de processos que lhes permitam fazer isso e 
 otimizar os serviços e comunicar as melhores práticas – os serviços dependem da inovação 
contínua e exigem uma mentalidade de "melhores práticas". 
 
Além desses pontos há ainda outras questões relevantes para que se possa criar um vínculo 
mais forte da empresa com o mercado. São eles: 
 definir, claramente, a ideia de valor do serviço e confirmar que ela é atraente para todas as 
partes envolvidas na sua entrega; 
 comunicar um caso comercial convincente aos seus clientes – como o serviço proposto os 
ajudará a alcançar os seus objetivos?; 
 
50 
 
 definir e comunicar uma visão de serviço clara e convincente, sustentada por uma lógica 
coerente de porque os serviços são importantes; 
 assegurar que as pessoas, em todo o ecossistema, compreendam e acreditem na visão e na 
racionalidade dos serviços para que “vivam” a cultura do serviço; 
 assegurar que a equipe interna e a dos parceiros do ecossistema estejam totalmente 
envolvidas e tenham adotado foco no cliente final; 
 assegurar que os clientes estejam preparados para consumir os serviços; 
 criar uma estrutura de governança com líderes de serviços que tenham a posição 
hierárquica, o poder e a autoridade necessários para expandir as receitas da empresa por 
meio de serviços; 
 estabelecer e acordar objetivos estratégicos para serviços – traduzi-los em alvos e métricas 
de serviço, e alinhá-los com os incentivos individuais e de equipe; 
 criar orçamentos de curto e longo prazos para apoiar a mudança nos serviços – 
equilibrando os investimentos necessários atuais e futuros, e 
 mapear e identificar os recursos necessários para entregar os serviços. 
 
Conflitos éticos em serviço 
Para Thiry-Cherques (2008), o debate sobre a ética permeia as mais diferentes áreas do 
conhecimento, e o entendimento sobre esse tema tem consequências imediatas nas atividades