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PSICOLOGIA 
ORGANIZACIONAL
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; COSTA, Waldeciria Souza da. 
Psicologia Organizacional. Waldeciria Souza da Costa. 
Maringá-Pr: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2024.
232 p.
“Graduação - EaD”.
1. Psicologia. 2. Organizacional. 3. Administração. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0242-3
CDD - 22 ed. 158.7
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Qualidade Editorial e Textual
Daniel F. Hey, Hellyery Agda
Design Educacional
Yasminn Zagonel
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Robson Yuiti Saito
Revisão Textual
Nayara Valenciano
Ilustração
André Luís Onishi
Bruno Pardinho
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Possui doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho-Braga-
Portugal (2011), com título revalidado no Brasil pela Universidade do Estado 
do Rio de Janeiro. É especialista em Didática e Metodologia do Ensino 
Superior pela UNOPAR – Universidade do Norte do Paraná (2001) e graduada 
em Psicologia pela Universidade Federal do Pará (1989). Realizou trabalhos 
nas áreas de gênero, gênero e imigração, violência de gênero e psicologia 
organizacional. É membro permanente da Comissão Científica do CONBRAD 
– Congresso Brasileiro de Administração. Atualmente é docente no Núcleo 
de Ensino à Distância do Unicesumar – Centro Universitário Cesumar e 
Faculdade Cidade Verde, lecionando na graduação e pós-graduação nas 
áreas de Psicologia Organizacional e Gestão de Pessoas.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
É com enorme satisfação que apresentamos este livro, uma das ferramentas disponibi-
lizadas, a você, ao cursar a disciplina de Psicologia Organizacional. Esperamos, sincera-
mente, que você esteja se sentindo motivado para iniciar os seus estudos neste campo.
Para muitos(as) alunos(as), este será o primeiro contato com os conhecimentos produ-
zidos no campo da Psicologia, e pensando nisso, resolvemos iniciar a primeira unidade, 
esclarecendo os objetivos dessa ciência e seus principais campos de estudo. Você per-
ceberá que muito mais do que o atendimento clínico, que vem à mente de qualquer 
pessoa quando se fala em Psicologia, ela é uma ciência que pode auxiliar em vários 
outros campos de estudo e em diferentes práticas profissionais, que, inevitavelmente, 
envolvem o comportamento humano.
Focalizaremos a nossa atenção muito especialmente nas contribuições da Psicologia 
Organizacional e Comportamento Organizacional, campos que se preocupam em sis-
tematizar o conhecimento psicológico, direcionando-o à compreensão das pessoas no 
seu contexto de trabalho.
A lógica que seguiremos, no desenvolvimento das unidades, pautou-se primeiramente 
em apresentar a psicologia como ciência e discutir o lugar do trabalho na vida humana, 
analisando como os processos de trabalho foram se desenvolvendo, desde a Revolução 
Industrial, passando pela Administração Científica no início e ao longo do século pas-
sado até a atualidade, em que as influências da Escola das Relações Humanas, surgida 
em meados do século passado, introduziram a preocupação com o bem-estar e satisfa-
ção do ser humano no trabalho. Terminaremos, a primeira unidade, apontando algunstambém da 
empresa e não apenas do funcionário individualmente.
Desenvolver e aperfeiçoar as habilidades humanas. É importante o conhe-
cimento de técnicas que motivem, melhorem habilidades específicas do próprio 
gestor e dos funcionários de forma geral para o aperfeiçoamento de seu trabalho 
e a formação de equipes eficazes. A organização não encontrará no mercado pes-
soas absolutamente prontas para atender as suas necessidades e, ainda, deve-se 
levar em conta que o avanço célere das tecnologias exigem a atualização cons-
tante dos profissionais. O desenvolvimento das competências dos funcionários 
deve estar no topo das preocupações dos administradores.
Estimular a inovação e a mudança. Nos dias atuais, as organizações bem-
-sucedidas incentivam a mudança e inovação para enfrentar a concorrência no 
mercado. Os funcionários deverão estar preparados para inovar e empreender 
mudanças. Cabe aos gestores estimular a criatividade e flexibilidade para mudan-
ças no seu pessoal. Muitos estudos trazem ideias para o alcance dessas metas.
 Ajudar os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional. As 
tecnologias de comunicação não deixam mais o mundo “desligar”. A qualquer 
momento, as pessoas são contactadas por suas empresas, estejam elas a alguns 
metros de casa ou em qualquer lugar do mundo. O trabalho vem ocupando 
cada vez mais espaço na vida pessoal, o que ocasiona estresse e insatisfação. 
Pesquisas realizadas com estudantes universitários, Segundo Robbins et al. (2009), 
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Desafios e Oportunidades da Administração no Campo do Comportamento Organizacional
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demonstram que as próximas gerações, especialmente, querem “ter uma vida” 
além de terem um emprego. A flexibilidade é uma exigência e as empresas pre-
cisarão ajudar os seus colaboradores a atingir esse equilíbrio almejado entre vida 
profissional e pessoal para que consigam atrair e reter os melhores em seus qua-
dros. O campo do comportamento organizacional apresenta algumas sugestões 
para orientar os gestores a enfrentar esse desafio.
Lidar com a expressão das emoções no trabalho. Alguns dados, como o 
aumento da violência, crimes por preconceito e outros tipos de comportamento 
agressivo, por exemplo, ofensas verbais e assédio, têm se estendido aos locais 
de trabalho. Esses dados são indicadores do crescimento da 
expressão de emoções negativas no contexto laboral 
(VECCHIO, 2008). Por outro lado, a expressão de 
emoções positivas, como o relacionamento de 
namoro entre funcionários, também, se cons-
tituem em desafios ao administrador. Há 
alguns anos era muito comum, no Brasil, a 
proibição pelas empresas do namoro entre 
funcionários ou a contratação de parentes 
ou cônjuges. Hoje em dia, esses aspectos 
se flexibilizaram, o que leva à necessidade 
do gestor estar preparado para implementar 
políticas que evitem o favorecimento profissio-
nal entre pessoas que mantêm um relacionamento 
íntimo. O respeito ao direito de todos os colaborado-
res deve ser uma preocupação constante.
Inúmeros outros desafios e oportunidades se apresentam no contexto orga-
nizacional e não seria possível esgotá-los aqui. Eles são tantos e tão complexos 
quanto a diversidade humana. Com certeza, ao ler o que foi exposto, você conse-
guiu identificar vários desses desafios e oportunidades como similares a outros 
que já tenha vivenciado no seu local de trabalho. Esperamos que tenham con-
tribuído para uma leitura contextualizada das unidades que serão apresentadas 
a seguir.
INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E48
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro aluno(a), ao final desta primeira unidade, esperamos ter alcançado o obje-
tivo de colocá-lo em contato com o campo da Psicologia de forma clara e objetiva.
Talvez, para você, esta tenha sido a primeira vez que realizou alguma leitura 
sistemática sobre o tema e deve ter percebido que essa ciência ainda é recente e 
que já possui um grande espaço de reconhecimento social. Nesta primeira uni-
dade, seguimos a lógica de procurar fazer não apenas uma contextualização 
histórica da Psicologia e suas subáreas, mas também propiciar o conhecimento 
sobre a evolução do pensamento sobre as relações de trabalho, a busca da eficá-
cia pelas organizações, refletida em lucro e alta produtividade e o lugar do ser 
humano no mundo do trabalho.
É possível verificar que, após a Revolução industrial, houve a preocupação 
crescente com o aumento da produtividade, dando-se pouca importância às neces-
sidades humanas de quem realizava essa produção. A Administração Científica 
de F. Taylor é um exemplo de teoria que colocou a produtividade em primeiro 
lugar, até por considerar que o sentido do trabalho para o ser humano era sim-
plesmente suprir suas necessidades de sobrevivência, em uma visão a nosso 
ver reducionista de que os ser humano trabalha, apenas, pelo salário. Os estu-
dos da Psicologia Organizacional, muito influenciados pela Escola das Relações 
Humanas, colocam as necessidades das pessoas como primordiais, respeitando 
suas tão complexas atitudes, comportamentos, sentimentos, desejos e aspirações.
Os desafios e oportunidades que se apresentam ao administrador e que foram 
apontados no último tópico da unidade procuraram fazer uma leitura bastante 
atualizada do nosso contexto e esperamos que tenha levado você a questiona-
mentos e reflexões sobre a complexidade de se lidar com pessoas. Esperamos, 
nas próximas unidades, apresentar modelos e teorias úteis e eficazes para a sua 
formação e futura (ou atual) prática profissional.
49 
A PSICOLOGIA E A BUSCA DE SINTOMAS COMPORTAMENTAIS
(...)
Hoje em dia, a psicologia tem se apresentado sob formas mais acessíveis às pessoas de 
uma maneira geral, podendo e devendo ajudar aqueles que dela se socorrem a levar 
uma vida humana mais confortável.
Foi principalmente a partir dos estudos psicanalíticos feitos por Freud, falecido em 1939, 
que se tem procurado ir um pouco além dos sintomas comportamentais aparentes, de 
procurar chegar ao mais próximo possível dos reais “porquês” da conduta humana. Sem 
isso, muitos comportamentos indesejáveis levam a simples conotações de má vontade, 
falta de educação, e assim por diante. É preciso compreender que a intenção primeira 
de casa pessoa é a de ser produtiva e estabelecer relacionamentos interpessoais signi-
ficativos. Se isso não ocorre no seu trabalho, na sua vida familiar, na sua carreira escolar 
e profissional, é porque essa pessoa deve estar acumulando dentro de si pressões que a 
levam a sentimentos de inadequação pessoal. Se nos lembrássemos de que toda pesso-
a-problema para nós é antes de tudo um problema para si mesma (...).
Há casos narrados pela psicologia aplicada às organizações que muito bem ilustram a 
importância de se compreender o porquê do ocorrido. Eis um desses casos:
Já fazia um ano que uma grande empresa se preocupava com o fato de ter de subs-
tituir um supervisor de uma das áreas mais importantes. Em princípio isso parece um 
acontecimento rotineiro, mas esse fato estava apresentando algumas complicações. O 
candidato à aposentadoria a ser substituído não tinha à sua volta alguém apto a tomar o 
seu lugar com a mesma eficiência que lhe era característica. A qualidade do seu pessoal 
era realmente lastimável.
O tempo passava sem que a diretoria da organização conseguisse atinar com uma boa 
solução para o problema. O velho chefe, responsável pela seção, já há oito anos sem 
férias, vinha a cada dia apresentando sintomas de cansaço crescente e, consequente-
mente, estava perdendo aos poucos, mas visivelmente, a antiga eficiência que lhe era 
característica. Já era tarde demais quando o exame da história de vida do nosso homem 
explicou a forma como uma série de acontecimentos pertencentes a sua vida particularse ligavam uns aos outros para determinar aquele tipo de desfecho, que custou à dire-
ção da empresa muita preocupação, dissabores, dinheiro e outros problemas dos mais 
variados tipos. Caso esse estudo já tivesse sido feito antes, poder-se-ia ter evitado toda 
essa série de incidentes que no final foram prejudiciais a todos, isto é, ao próprio interes-
sado, a seus subordinados e à organização como tal.
Alguns fatos colocados juntos fazem muito sentido. Primeiramente, quando menino, 
passara cinco anos como filho único, constituindo-se o centro das atenções da maioria 
dos membros de uma numerosa família. É nessa altura de sua vida que chega um irmão, 
e os familiares, de maneira pouco hábil, transferem as atenções que antes lhe perten-
ciam para o herói recém-chegado; nosso pequeno futuro chefe sente-se destronado ao 
ver-se tão irremediavelmente esquecido por todos. Ainda enquanto criança, o ocorrido 
passa a refletir-se na sua vida escolar, mostrando-se irritado ao ter que concorrer com 
seus colegas de classe. Já não era mais confortável sentir-se em evidência e expor-se 
novamente a possíveis perdas.
Coerentemente, sua adolescência seguiu a mesma, evidenciando uma atitude de contí-
nua fuga, por exemplo, a competições esportivas, nas quais poderia novamente colocar 
em risco o reconhecimento de todos. Perdurava a dificuldade de lidar com a possível 
perda do primeiro lugar.
Como adulto, no trabalho, mostrou-se excessivamente submisso, fazendo uma carreira 
marcada por um comportamento principalmente eficiente, mas não eficaz, isto é, cor-
respondera exatamente àquilo que dele era esperado em situações costumeiras, mas 
nunca fora um bom tomador de decisões diante de situações problemáticas. Com sua 
peculiar dificuldade em lançar-se a situações competitivas, preferia não ser percebido, 
vivendo de forma relativamente obscura, sem grandes altos e baixos.
Eis que, como funcionário de mais tempo de casa, foi erradamente colocado como su-
pervisor do setor no qual há tanto tempo trabalhava. Seu desconforto pessoal era gran-
de (...) com grandes conflitos pessoais internos acabou aceitando o cargo, tão desejado 
por outros, mas não por ele.
Como chefe, afastou de perto de si todos aqueles que poderiam um dia tomar nova-
mente o seu primeiro lugar. De forma não consciente, escolhia como colaboradores 
pessoas pouco capazes, com pouca iniciativa, além de fornecer-lhes um treinamento 
enigmático e precário (...).
Necessariamente, a maneira visível de comportar-se tem uma ligação com os fatos que 
compõem a história de cada um. Em psicologia, todo o efeito comportamental possui 
uma causa contida na história de vida das pessoas. A lógica do comportamento aparen-
te é fornecida por essa história de vida, diferentemente da lógica utilizada no estudo das 
ciências exatas.
Conseguir que as pessoas façam aquilo que precisa ser feito requer muito conhecimen-
to de como as pessoas se comportam. Uma grande responsável pela eficácia em lideran-
ça é a habilidade de lidar com pessoas e para tanto é necessário ser capaz de detectar a 
diferença individual entre elas. Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 30) assim caracterizam 
esse tipo de falha:
“Gerentes que não conseguem administrar com êxito a diversidade, invariavelmente 
caem em uma dentre duas armadilhas. Por um lado, podem ter a tendência constan-
te de supor que todas as pessoas são basicamente semelhantes. Essa crença de que o 
mundo inteiro é exatamente como eu, foi chamada de falácia da imagem do espelho; é 
atraente porque faz o mundo parecer ser muito mais fácil de compreender.”
Embora atraente, essa é uma das mais perigosas crenças capazes de envenenar todo 
tipo de relacionamento interpessoal.
Fonte: Bergamini (2008).
51 
1. O que significa dizer que a Psicologia estuda o comportamento e os processos 
mentais?
2. Apresente uma definição de Comportamento Organizacional e explique por que 
os conhecimentos produzidos nesse campo podem ser importantes para os ad-
ministradores.
3. Quais são as três áreas do comportamento organizacional e que tipos de temá-
ticas cada uma estuda?
4. Qual é a visão de ser humano no modelo da Administração Científica e no mode-
lo da Escola das Relações Humanas no contexto de trabalho?
5. Robbins (2011) afirma que os conceitos da Psicologia e das Ciências do Compor-
tamento refletem situações contingenciais e situacionais. O que isso significa e 
como esses conceitos podem ser úteis para os profissionais de gestão?
MATERIAL COMPLEMENTAR
A revista Psicologia, Organizações e Trabalho disponibiliza online produções inéditas na temática 
do comportamento humano no trabalho e organizações.
Disponível em: . Acesso em: 21 dez. 2015.
Título: O adversário (L’Adversaire)
Direção: Nicole Garcia
Ano: 2002
Sinopse: Este fi lme é baseado em uma história verídica ocorrida, na França, 
em 1993: um homem de meia idade, com uma vida aparentemente normal, 
bom marido e cidadão exemplar é um respeitado médico a serviço da OMS 
(Organização Mundial de Saúde). Só há um pequeno detalhe nisso tudo: o 
personagem de Auteuil não é médico e engana a todos, principalmente a si 
mesmo, há mais de dezoito anos, fi ngindo que sai para o trabalho todos os dias. O 
desfecho da história é dramático.
Comentário: O fi lme apresenta no centro da narrativa uma refl exão crítica sobre 
os encadeamentos entre o mundo do trabalho, o desemprego e a produção 
da subjetividade. Os choques entre a dimensão humana e a econômica, 
entre desejo e determinismo, caracteriza a trajetória do protagonista – o 
desempregado que esconde a sua situação da família com rituais diários que 
simulam uma vinculação empregatícia. O fi lme leva a refl etir sobre a condição 
humana em meio ao contexto sócio-econômico-cultural do nosso tempo 
(Vander Casaqui).
Título: Os 50 maiores mitos populares da psicologia. Derrubando famosos equívocos 
sobre o comportamento humano.
Autores: Scott O. Lilienfeld, Steven Jay Lynn, John Ruscio eBarry L. 
Beyerstein
Editora: Gente
Sinopse: “Mitos da psicologia” são aqueles conceitos amplamente 
divulgados, mas que foram distorcidos em decorrência de sua 
popularização imprecisa. Os meios de comunicação bombardeiam as 
pessoas sobre temas relacionados à psicologia, como funcionamento 
cerebral, transtornos mentais, crimes hediondos e psicopatia etc. e 
nem tudo é divulgado corretamente. Os autores reuniram os maiores 
mitos enraizados no imaginário popular, explicando, a partir da 
ciência e de informações precisas, o que de fato é verdadeiro e o que é 
falso. Escrito em linguagem que visa ser simples, esta obra é indicada 
tanto a leigos quanto a profi ssionais e a estudantes da psicologia. 
(Editora Gente).
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
COMPORTAMENTO, 
PERSONALIDADE E 
PROCESSOS INDIVIDUAIS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Definir personalidade e explicar os fatores que a determinam.
 ■ Identificar a relação entre traços de personalidade e comportamento 
organizacional.
 ■ Explicar o que é percepção e quais os fatores que a influenciam.
 ■ Identificar os tipos de distorções na percepção de pessoas.
 ■ Diferenciar inteligência e inteligência emocional e identificar a 
importância de cada uma para o comportamento organizacional.
 ■ Identificar as principais teorias sobre motivação e como podem 
auxiliar os administradores na gestão de pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Personalidade
 ■ Nossos sentidos e a percepção do mundo
 ■ Habilidades Humanas - Inteligência e Inteligência Emocional
 ■ Inteligência Emocional
 ■ Teorias motivacionais
INTRODUÇÃO
Olá! Bem vindo(a) à nossa segunda unidade.
Depois de ter conhecido a Psicologia como ciência e refletido sobre como as 
produções desse campo podem auxiliar os profissionais da administração, nesta 
unidade trataremos de alguns processos individuais que constituem o ser humano.
Iniciaremosfalando sobre o conceito de personalidade, referindo-se a nossos 
traços e características individuais que formam uma unidade coerente (apesar 
de nossas incoerências!). Vamos conhecer algumas tipologias que demonstram 
que, apesar da complexidade de comportamentos e características, é possível 
organizar alguns traços principais e aceder a eles através dos testes de persona-
lidade, criados a partir de resultados de muitas pesquisas.
Você já deve ter se perguntado por que existem pessoas com visões de mundo 
tão diferentes das suas. Por que algo que lhe parece tão óbvio, para o bem ou 
para o mal, sempre encontra opiniões divergentes? Estas e muitas outras per-
guntas podem ser respondidas quando entendemos o processo de percepção e 
os fatores que o influenciam.
Na sequência, falaremos sobre as habilidades humanas, especialmente as 
intelectuais e suas dimensões, além de apresentarmos o conceito de inteligência 
emocional, criado por Daniel Goleman nos anos de 1990 e que vem ganhando 
cada vez mais credibilidade para a compreensão dos comportamentos huma-
nos, especialmente quando defende que nosso sucesso pessoal e profissional está 
mais relacionado às capacidades emocionais do que às cognitivas.
Por fim, apresentaremos algumas teorias motivacionais, indo das mais tra-
dicionais, como a hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois 
fatores de Herzberg até outras mais contemporâneas, como a teoria da equidade 
e a teoria das expectativas de Adams. É bastante clara para nós a importância 
dos temas tratados para quem vai lidar com pessoas em sua vida profissional, o 
caminho é repleto de desafios. Esperamos que as teorias aqui reunidas possam 
ajudá-lo(a) neste caminho.
Boa leitura e bons estudos! 
Introdução
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COMPORTAMENTO, PERSONALIDADE E PROCESSOS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E56
PERSONALIDADE
Na convivência diária com nossos semelhantes percebemos diferenças compor-
tamentais marcantes, e no ambiente de trabalho não é diferente: mesmo em face 
das mesmas condições alguns trabalham com empenho e dedicação e outros se 
acomodam, alguns falam muito nas reuniões e outros se mantém calados, alguns 
estão sempre sorrindo e outros mantém uma atitude séria na maior parte do 
tempo, alguns falam muito de seus sentimentos e outros jamais tocam em qual-
quer assunto pessoal, e são infinitas as diferenças que podem se apresentar entre 
o comportamento de uma pessoa e outra.
É inegável que, como seres humanos, procuramos interpretar e dar sentido 
ao mundo ao nosso redor, com uma constante busca por compreender o com-
portamento das pessoas e a nossa própria maneira de agir. O que somos? O que 
desejamos? Porque agimos desta ou daquela maneira? São perguntas que se 
reportam diretamente às preocupações da Psicologia e que colocam os estudos 
sobre a personalidade como cruciais quando se pretende compreender o com-
portamento das pessoas.
Dizer que uma pessoa tem a personalidade “forte” ou que “não tem perso-
nalidade” são expressões bastante correntes no cotidiano, porém, fazem parte 
do senso comum e vão contra as definições científicas do termo, que como vere-
mos, procuram explicar a causalidade, ou seja, “porquê” as pessoas são como 
são e ainda explicar “como” elas se diferenciam das outras (Bergamini, 2008).
Para exemplificar, pode-se afirmar “como” a pessoa é: calada, não expressa 
opiniões, não entra em conflitos, etc, explicando o “porquê” ela é assim: foi repri-
midas pelos pais e professores em suas manifestações quando era criança. Claro 
que esse é apenas um exemplo simples e reduzido, mas indica as direções e o que 
se procura determinar em geral com os estudos sobre a personalidade.
Existem dezenas de definições de personalidade dadas por inúmeros auto-
res, e elas nem sempre são concordantes. Várias abordagens psicológicas têm 
teorizado sobre a personalidade. Ressaltemos duas definições: para McShane 
e Von Glinow (2013, p. 28) falar em personalidade implica falar “no pacote de 
características que nos fazem similares ou diferentes das outras pessoas”. Isto 
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significa que ao estudar a personalidade procura-se uma forma de compreen-
der e unificar algo que expresse a individualidade de cada um, somos um pacote 
de características.
Vecchio (2008, p. 26), nos apresenta uma definição esclarecedora, que coin-
cide com a de diversos outros autores:
Personalidade pode ser definida como traços e características indivi-
duais de longa duração, formadores de um padrão que distingue uma 
pessoa de todas as demais.
Com certeza é o que procu-
ramos: padrões que possam 
nos dar caminhos para 
reconhecer os estilos de com-
portamento das pessoas e 
compreendê-los. A defini-
ção também nos dá a noção 
de que os traços de perso-
nalidade são relativamente 
duráveis a longo prazo, que 
as pessoas não são imutá-
veis, mas que o ritmo de 
mudança normalmente é 
muito gradual.
FATORES DETERMINANTES DA PERSONALIDADE: GENÉTICA E 
SOCIALIZAÇÃO
Desde os filósofos da antiguidade há a discussão sobre até que ponto os atribu-
tos humanos, como a inteligência e a agressividade, são herdados geneticamente 
ou adquiridos com a experiência. Esse debate gerou duas correntes distintas de 
pensamento, o Nativismo e o Empirismo.
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IIU N I D A D E58
Os Nativistas ressaltam a ideia de que os atributos humanos têm suas bases 
na herança biológica, podendo-se, por exemplo, falar em natureza humana boa 
ou má. Os empiristas defendem que as pessoas são como são em decorrência 
da sua experiência. Na atualidade não se pode dizer que alguém defenda, total-
mente, apenas uma das duas correntes de pensamento em psicologia. O que se 
verifica é a importância que se dá mais para um aspecto do que para outro, em 
termos da determinação do comportamento e da personalidade das pessoas.
Já foram realizados muitos estudos sobre a influência dos genes que herda-
mos dos nossos pais na determinação do que somos. Alguns destes estudos feitos 
com gêmeos idênticos, separados ao nascer, verificaram que as semelhanças entre 
eles são inegáveis e sugerem que até 50%, na variação no comportamento, e 30%, 
na variação do temperamento, podem ser atribuídas às características genéticas 
de uma pessoa. Não apenas nossas características físicas, mas nossas atitudes e 
comportamentos são afetados de forma significativa pelo nosso código genético 
(McShane; Von Glinow, 2013).
Mesmo com a verificação da forte influência da genética em nossa persona-
lidade seria, no mínimo, ingênuo desconsiderar o forte papel da educação e da 
socialização, ou seja, da experiência vivida e outras formas de interação com o 
ambiente na formação da nossa personalidade. McShane e Von Glinow (2013) 
referem-se a estudos que indicam que a estabilidade da personalidade de uma 
pessoa é alcançada até os 30 anos de idade ou mesmo até os 50 anos, com a for-
mação ao longo do tempo de autoconceitos mais estabelecidos e rígidos, tornando 
a personalidade mais estável e coerente.
TIPOLOGIAS DE PERSONALIDADE
Existe um grande número de características de personalidade que podem ser 
observadas na maneira de ser das pessoas, em seus hábitos motores, motivações 
psíquicas, tipos de relações interpessoais que desenvolvem. Há traços específicos 
como introversão e extroversão, amabilidade, persistência, entre tantos outros. 
Segundo Vecchio (2008), estima-se que existam cerca de cinco mil adjetivos para 
descrever os traços de personalidade. A partir de diferentes teorias psicológicas,Personalidade
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foram criados modelos de tipologia de personalidade, dos quais destacaremos 
dois dos mais reconhecidos no mundo: modelo dos cinco fatores (“Big Five”) e 
o Indicador de tipos de personalidade de Myers-Briggs.
MODELO DOS CINCO FATORES DA PERSONALIDADE (BIG FIVE)
O modelo dos cinco fatores da personalidade vem sendo um instrumento bas-
tante utilizado no meio corporativo e tem sido validado por diferentes estudiosos, 
por analisar traços relevantes para o comportamento organizacional. Este ins-
trumento para mensuração da personalidade procura captar como as pessoas 
são de uma forma abrangente, ou seja, em termos da sua reputação social, em 
como ela é vista socialmente pelas outras pessoas.
O caráter de mensurar os traços da personalidade a partir do modo como 
a pessoa interage com o meio torna o modelo dos cinco fatores muito relevante 
para a compreensão do comportamento organizacional, possibilitando descre-
ver a personalidade de forma simples e econômica com o objetivo de prever e 
explicar o comportamento de um indivíduo. Esse conhecimento é utilizado pelas 
empresas para recrutar e selecionar seu pessoal, assim como para promoções e 
planejamento de treinamento de seus funcionários. 
McShane e Von Glinow (2013) afirmam que os estudos que apoiam a exis-
tência de cinco dimensões básicas da personalidade, que englobam as variações 
mais significativas da personalidade humana, têm sido confirmados em vários 
países e em diferentes culturas. No Brasil há inúmeros estudos, entre eles o de 
Andrade (2008) que realizou trabalho de validação do Inventário dos Cinco 
Fatores de Personalidade para a nossa cultura.
Segundo o modelo “Big Five” (ROBBINS et al, 2010; WAGNER e 
HOLLENBECK, 2012) as cinco dimensões básicas da personalidade são: extro-
versão, amabilidade, conscienciosidade, estabilidade emocional (ou neurose) e 
abertura para experiências.
As cinco grandes dimensões podem ser descritas conforme Robbins et al 
(2010, p. 130).
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Extroversão: nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. 
Os extrovertidos costumam ser agregadores, assertivos e sociáveis. Os introver-
tidos costumam ser reservados, tímidos e quietos.
Amabilidade: propensão de um indivíduo em acatar a ideia dos outros. 
As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiáveis. As pessoas 
com baixa pontuação nessa dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras.
Conscienciosidade: é uma medida de confiabilidade. Uma pessoa alta-
mente conscienciosa é responsável, organizada, confiável e persistente. Aquelas 
que têm baixa pontuação nessa dimensão são facilmente distraídas, desorgani-
zadas e pouco confiáveis.
Estabilidade emocional (Neurose): dimensão geralmente rotulada por seu 
oposto – o neuroticismo – e que se refere à capacidade de uma pessoa para lidar 
com o estresse. As pessoas com estabilidade emocional positiva costumam ser 
calmas, autoconfiantes e seguras. Aquelas com pontuação negativa tendem a ser 
nervosas, ansiosas, deprimidas e inseguras.
Abertura para expe-
riências: dimensão que 
se refere aos interesses de 
uma pessoa e seu fascí-
nio por novidades. Pessoas 
muito abertas são criativas, 
curiosas e sensíveis artisti-
camente. As que ficam na 
outra ponta dessa dimensão 
tendem a ser convencionais, 
conservadoras e se sen-
tem melhor com coisas já 
familiares.
 No quadro 1 apresentamos alguns exemplos de como os traços de persona-
lidade indicados no “Big Five” influenciam no comportamento organizacional 
(ROBBINS et al, 2010, p. 132) .
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TRAÇO DO MODELO BIG 
FIVE
PORQUE É IMPORTANTE? O QUE AFETA?
Extroversão
Melhores habilidades 
interpessoais
Maior dominância social
Mais expressão emocional
Desempenho melhor*
Liderança aumentada
Maior satisfação na vida e no 
trabalho
Amabilidade
Mais ‘amado’
Menos contestador e mais 
conformado
Melhor desempenho*
Níveis menores de desvio de 
comportamento no trabalho
Conscienciosidade
Maior esforço e persistência
Mais energia e disciplina
Mais organizado e planejador
Melhor desempenho
Liderança aumentada
Maior longevidade
Estabilidade emocional
Menos pensamentos e 
emoções negativas
Menor hipervigilância
Maior satisfação pessoal e no 
trabalho
Menores níveis de estresse
Abertura para experiên-
cias
Aumento do nível de 
aprendizagem
Mais criatividade
Maior flexibilidade e 
autonomia
Desempenho no treinamento
Liderança aumentada
Mais adaptável a mudanças
Quadro 1 – Influência dos traços de personalidade do Big Five no comportamento organizacional
Fonte: Robbins, Judge e Sobral, 2010.
Os estudiosos ressaltam que essas dimensões de personalidade são interdepen-
dentes entre si e sempre são necessárias análises aprofundadas para compreender 
as associações entre personalidade e vários comportamentos e resultados profis-
sionais. Embora vários estudos indiquem que a conscienciosidade e a estabilidade 
emocional são os traços que melhor prevêem o desempenho individual em 
quase todos os grupos de trabalho (McShane ; Von Glinow, 2013), outros traços 
de personalidade estão ligados a resultados de desempenho em algumas situa-
ções. Avalia-se que todas as dimensões possuem diferentes implicações para o 
trabalho e para a vida.
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INDICADOR TIPOLÓGICO DE MYERS BRIGGS
Baseado na proposta da tipologia de personalidade do psicólogo e psiquia-
tra suíço Carl Jung, as estudiosas Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers 
desenvolveram o teste psicológico que levou seus nomes: Indicador de tipos de 
personalidade Myers-Briggs – MTBI, em sua sigla inglesa.
O MTBI traz questões que avaliam o que as pessoas sentem ou como agem 
em diversas situações. Os resultados classificam as pessoas como E ou I – extro-
vertidas ou introvertidas, S ou N – sensoriais ou intuitivas, T ou F – racionais ou 
emocionais, J ou P – julgadoras ou perceptivas (siglas em inglês). Perceba que 
essa classificação em muito se assemelha às descritas pelo “Big Five”, que vimos 
anteriormente, porém há algumas particularidades. Vejamos, segundo Robbins 
et al (2010, p. 129), a especificação e a descrição das personalidades segundo 
essa classificação:
E ou I - Extrovertidas ou Introvertidas: pessoas extrovertidas são expansi-
vas, sociáveis e assertivas. As introvertidas são quietas e tímidas.
S ou N - Sensoriais ou Intuitivas: pessoas sensoriais são pragmáticas e 
preferem ordem e rotina. Elas focam os detalhes. As intuitivas confiam em pro-
cessos inconscientes, são mais criativas e têm uma visão ampliada das situações.
T ou F – Racionais ou Emocionais: pessoas racionais usam a lógica e o 
raciocício para lidar com problemas, tomando decisões objetivas. As emocio-
nais tomam as decisões baseadas em valores pessoais e sentimentos acerca do 
assunto.
J ou P – Julgadoras ou 
Perceptivas: pessoas julga-
doras gostam de ter controle 
e querem ter seu mundo 
estruturado e organizado. 
As perceptivas são flexíveis e 
espontâneas e tendem a sen-
tirem-se ansiosas e inseguras 
ao tomar decisões.
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O MTBI é um dos testes mais comumente utilizados, nas mais diversas insti-
tuições, para medir a personalidade. Apesar desse amplo uso do MTBI McShane 
e Von Glinow (2013) afirmam que seus resultados parecem muitoadequados 
para aumentar a autoconsciência para o desenvolvimento de carreira e a com-
preensão mútua entre as pessoas, porém parece não ser adequado para prever 
o desempenho profissional, sendo, por isso, contra indicado para servir de base 
na seleção de pessoal ou promoção de funcionários.
No mundo corporativo tem se tornado cada vez mais comum utilizar os 
testes de personalidade para o mapeamento de perfis com a intenção de 
programar recrutamento e seleção de pessoal e treinamento de colabora-
dores. Uma das ferramentas mais utilizadas tem sido o Indicador de tipos de 
personalidade Myers-Briggs (MTBI). Vários autores, e o próprio manual do 
teste, desencorajam o seu uso para construir prognóstico de desempenho 
e sucesso profissional, indicando que pode ser muito útil para autoconheci-
mento e consequente busca por mudança em fatores desfavoráveis para a 
pessoa em suas interações sociais.
No link indicado você poderá ler um artigo da Revista Exame que traz exem-
plos sobre as melhores carreiras para cada tipo de personalidade. Basta cli-
car nas fotos apresentadas no início do artigo.
Disponível em: . Acesso em: 06 nov. 2015. 
Fonte: a autora.
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IIU N I D A D E64
CONSIDERAÇÕES SOBRE O USO DOS TESTES DE PERSONALIDADE 
NAS ORGANIZAÇÕES
É muito provável que a sua curiosidade tenha levado você a responder a testes 
de personalidade que circulam nas redes sociais e na internet de forma geral. 
Tenha cuidado para não dar importância a seus resultados, pois a maioria deles 
é fruto de elaborações pouco sérias e sem qualquer rigor científico. É impor-
tante ressaltar que os testes científicos nesta área, pelo menos no Brasil, só podem 
ser adquiridos e aplicados por psicólogos. Esses testes só poderão ser utiliza-
dos pelas organizações quando houver esses profissionais na equipe de RH ou 
quando forem contratadas consultorias especializadas em que haja psicólogos 
para prestação desse serviço.
Atualmente, devido ao reconhecimento da importância do fator humano, 
para o sucesso das organizações, conforme já discutimos na Unidade 1, a per-
sonalidade das pessoas tem sido mais valorizada, pois elas são encaradas como 
fator de competitividade por serem responsáveis pela qualidade de produtos e 
serviços. Assim sendo, o resultado dos testes são vistos como a possibilidade de 
compreender, prever e mudar os comportamentos nos contextos organizacionais.
Na verdade, alguns autores defendem que as expectativas sobre o uso dos 
testes talvez sejam exageradas. Vejamos algumas das principais ressalvas indi-
cadas pelos autores:
- A maioria dos testes são escalas de auto-informação, permitindo aos can-
didatos ou funcionários direcionarem suas respostas, indicando traços de 
personalidade que acreditem que a empresa valorize (MCSHANE ; VON 
GLINOW, 2013).
- Os traços de personalidade nem sempre são preditores adequados de desem-
penho profissional (MCSHANE ; VON GLINOW, 2013).
- Em relação especificamente ao MTBI (Myers-Briggs), a crítica é de que 
este teste força as pessoas a se classificarem como uma coisa ou outra (você 
é introvertido ou extrovertido), sem uma condição intermediária (ROBBINS 
et al, 2010).
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- Os resultados são interessantes para auto-avaliação e autoconhecimento, 
não podendo ser preditores de desempenho profissional futuro (ROBBINS 
et al, 2010).
Como você pode verificar pelo exposto, caro(a) aluno(a), são inúmeros, e impor-
tantes, os estudos sobre a personalidade e a mensuração da mesma. Vimos que 
os testes procuram traçar o perfil das pessoas através das respostas que elas dão 
a diversas questões, porém vimos que deve haver muito cuidado quanto à utili-
zação dos seus resultados.
O ser humano apresenta imensa complexidade e é importante verificar, nos 
processos de análise realizados nas empresas, como determinado traço de per-
sonalidade irá interagir com outros traços e em situações específicas, dentro ou 
fora das organizações de trabalho, levando a pessoa a se comportar desta ou 
daquela maneira.
NOSSOS SENTIDOS E A PERCEPÇÃO DO MUNDO
Vimos nos tópicos anteriores o quanto são variadas e complexas as personalida-
des, não havendo uma pessoa que seja igual à outra, nem mesmo entre os gêmeos 
idênticos. Da mesma forma, o modo de ver o mundo varia de pessoa para pes-
soa, de acordo com sua personalidade, sua visão de mundo e de acordo com o 
que os seus sentidos sejam capazes de captar.
Bergamini (2008) usa o termo “lentes de percepção social” para falar sobre 
o modo com que cada indivíduo percebe e interpreta os fenômenos e pessoas ao 
seu redor, querendo dizer que o observador não é impassível ou neutro diante da 
realidade percebida, mas que vê a realidade de acordo com o que lhe interessa 
ver. Essas lentes, segundo a autora, quanto mais nítidas forem, mais propiciarão o 
estabelecimento de relações humanas mais construtivas e próximas à “realidade”.
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IIU N I D A D E66
Vejamos se nos tópicos seguintes conseguimos deixar claro a você o quanto 
é variável a percepção do mundo e o que significa conseguirmos mais nitidez às 
nossas lentes de percepção. Essa nitidez poderá ser de grande valia para que se 
consiga desenvolver interações humanas satisfatórias no contexto organizacional.
SENSAÇÃO: O QUE CAPTAM OS NOSSOS SENTIDOS
Todo nosso contato com o mundo externo acontece através dos nossos sentidos. A 
visão, a audição, o olfato, o tato e o paladar coletam os dados do ambiente, nosso 
cérebro irá processar essas informações e dará um significado a elas. A esse signi-
ficado é que se denomina percepção. Dizendo de outra maneira, o nosso cérebro 
recebe os dados através das sensações, realiza o processamento e os interpreta.
Podemos afirmar, conforme Banov (2011, p.57), que “perceber é dar signi-
ficado às sensações, é a capacidade de interpretar o mundo externo”. Vejamos 
uma definição da sensação dada por Malhadas Júnior (2004, apud Banov 2011, 
p. 57) para que você possa entender a importância dos nossos sentidos no pro-
cesso de percepção:
Sensação é a operação responsável pela comunicação entre o mundo interno 
do indivíduo e o mundo externo, por meio dos órgãos dos sentidos. Sem ela, 
nenhuma atividade –física ou mental – seria possível.
Vale ressaltar que o processamento das informações que chegam ao cére-
bro é repleto de falhas e distorções. A simples observação de figuras e objetos 
demonstram isso. Analise a figura 1.
Quatro ilusões perceptivas comuns
A. Há dois ou três dentes neste objeto?
C. As quatro linhas do quadrado interior
 são linhas retas?
B. Ignorando as setas, qual é a linha 
 vertical mais comprida?
D. Qual círculo pontilhado é maior?
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Figura 1 – Quatro ilusões perceptivas comuns
Fonte: Wagner e Hollenbeck, 2012.
PROCESSO DE PERCEPÇÃO
Nas nossas relações diárias com nossos 
semelhantes, entender como se dá a nossa 
percepção particular é de extrema impor-
tância. Poderíamos pensar que, ao olharmos 
para uma pessoa, seja uma experiência direta 
e imediata dos aspectos componentes dessa 
pessoa, mas não é bem assim.
Para Robbins (2009), podemos indicar, 
simplificadamente, três fatores que atuam 
para moldar e, muitas vezes, distorcer a nossa 
percepção: o observador, o objeto ou alvo da 
percepção e o contexto ou situação.
Quandotentamos interpretar algo ou alguém, ou seja, quando estamos no 
lugar de observador, nossas características pessoais, como as atitudes, motiva-
ções, valores e interesses, influenciam diretamente nessa interpretação.
O alvo da observação e suas características, como falar alto ou baixo, ser 
muito ou pouco atraente, podem chamar menos ou mais a nossa atenção, resul-
tando numa interpretação diferenciada.
O contexto ou situação em que observamos o objeto ou alvo também é muito 
importante para determinar o nosso foco e o modo de interpretarmos: onde se 
localiza, a iluminação, a temperatura etc.
Quatro ilusões perceptivas comuns
A. Há dois ou três dentes neste objeto?
C. As quatro linhas do quadrado interior
 são linhas retas?
B. Ignorando as setas, qual é a linha 
 vertical mais comprida?
D. Qual círculo pontilhado é maior?
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Como nos exemplifica Vecchio (2008), quando olhamos uma pessoa sentada 
em uma mesa ao nosso lado perceberemos alguns aspectos, como sexo, idade, 
cor dos cabelos, da pele, a roupa que veste, entre outros aspectos, o que parece 
representar elementos óbvios da pessoa observada.
Na verdade, muito mais está envolvido nessa percepção, pois, para vê-la, ati-
varemos certos processos cerebrais pessoais que nos darão uma imagem da pessoa 
percebida, e nosso cérebro processará a informação, dependendo do foco ativo 
que dermos a essa observação: como nos sentimos naquele momento? Estamos 
ansiosos, tranquilos, de bom humor? Há muito barulho ou silêncio, há pouca ou 
muita luz no ambiente? Isto significa que fatores objetivos e subjetivos estão em 
constante interação na nossa forma de perceber o mundo. Se no momento em 
que olhou para determinada pessoa você estiver acometido de uma dor muito 
intensa, provavelmente não perceberá ou não dará qualquer foco para a roupa 
que essa pessoa estiver usando, entre outros tantos aspectos que poderão pas-
sar despercebidos.
Na mesma perspectiva, McShane e Von Glinow (2013) explicam que em nos-
sas percepções damos uma atenção seletiva à pessoas e objetos a partir de nossas 
características. Nosso cérebro faz avaliações rápidas e de forma inconsciente se as 
informações recebidas são ou não relevantes para nós e em seguida, anexa mar-
cadores emocionais como preocupação, felicidade e tédio. É fácil observarmos 
que nosso cérebro reproduz as mesmas emoções quando pensamos posterior-
mente sobre a informação que foi processada – percebida.
Não vemos as coisas como são. Nós as vemos como somos (Anais Nin, apud 
MacShane e Von Glinow, 2013).
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A atenção seletiva, a que os autores se referem, traz várias consequências, 
nem sempre benéficas à nossa percepção do mundo. Temos a tendência de sele-
cionar inconscientemente informações que apoiem nosso autoconceito e valores, 
ou seja, ouvimos e percebemos o que “queremos” ouvir e perceber, em um pro-
cesso denominado de tendência à confirmação.
Analise a figura 2 para compreender o modelo de percepção humana que 
vimos apresentando até aqui.
 
Atenção seletiva e processos marcadores pessoais
Organização e interpretação perceptiva
Atitudes e comportamento
Sentir Ouvir Ver Cheirar Provar
Estímulos ambientais
Modelo do processo de percepção
PERCEPÇÃO 
Processo de receber informações sobre o mundo à nossa volta e de criar 
sentido para elas.
ATENÇÃO SELETIVA 
Processo de atender a algumas informações recebidas pelos nossos sentidos 
e de ignorar outras.
TENDÊNCIA À CONFIRMAÇÃO 
Processo de �ltrar informações contrárias aos nossos valores e pressupostos.
Figura 2 – Modelo do processo de percepção
Fonte: McShane e Von Glinow, 2013.
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COMUNICAÇÕES NÃO-VERBAIS E A PERCEPÇÃO DAS PESSOAS
Você deve se lembrar que desde muito cedo foi aprendendo a interpretar e enten-
der as pessoas, identificando seus estados emocionais a partir de seu olhar, seus 
gestos e expressões faciais, o que deve ter livrado você de algumas situações “peri-
gosas” desde criança. Com certeza sabe identificar quando pode ou não tocar 
em certos assuntos com seus pais, irmãos e pessoas próximas pela observação de 
elementos não verbais, percebendo se estão bravos, calmos, impacientes, e assim 
por diante. Esses são conhecimentos adquiridos no cotidiano do senso comum.
Mas as ciências humanas, especialmente a psicologia, têm se preocupado 
em estudar de forma rigorosa esses aspectos.
Vecchio (2008) analisou estudos realizados por diversos autores, desde Charles 
Darwin, que trazem algumas conclusões importantes sobre as expressões faciais 
e outras formas de comunicação não verbal, que apresentamos:
EXPRESSÕES FACIAIS
Diversas expressões faciais são conhecidas universalmente e estudos em várias 
culturas já comprovaram tal fato: sorrir e franzir sobrancelhas, por exemplo, 
têm o mesmo significado em qualquer cultura. Em laboratório é mais fácil inter-
pretar expressões, pois as pessoas têm a probabilidade de serem mais honestas 
na expressão das emoções. Na vida real, no entanto, todos nós nos deparamos 
com situações difíceis de avaliar: um vendedor de carro ou político (ou quais-
quer outras pessoas!) em geral desenvolveram certas habilidades, podendo ser 
mestres em iludir, em ocultar seus sentimentos e falsear suas expressões faciais.
Os comportamentos de falsear ou esconder as emoções não são infalíveis 
e há pesquisas que descobriram que alguns aspectos podem ser indicativos da 
sinceridade ou não de certas emoções:
a) O tempo de reação entre a ocorrência de um evento e a expressão facial 
dada em resposta.
 b) Diferentes aspectos como expressão das sobrancelhas, discordando da 
expressão da boca numa situação de surpresa.
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c) Microexpressões que aparecem em frações 
de segundos e que transmitem emoções genuínas 
e que são rapidamente substituídas por expressões 
que a pessoa quer falsear.
Os estudos mostram que o controle facial 
não é imediato ao evento, e um bom observa-
dor poderá interpretar adequadamente certas 
expressões. 
OUTRAS COMUNICAÇÕES NÃO-VERBAIS
Entre muitas outras vivências no nosso cotidiano, as entrevistas de emprego são 
um exemplo de momentos em que as pessoas tentam controlar a impressão que 
passam para os demais.
Vecchio (2008) menciona um experimento em que os candidatos eram pre-
parados a terem certos comportamentos considerados mais ou menos adequados 
para serem avaliados, sem que os entrevistadores soubessem. Os resultados 
foram claros em mostrar que os candidatos que mantinham contato visual com 
o entrevistador, sentavam-se corretamente, sorriam e se inclinavam em direção 
ao entrevistador foram positivamente avaliados, enquanto que os que se recosta-
vam na poltrona, afastando-se, mantinham pouco contato visual e não sorriam, 
foram mal avaliados.
O contato visual, a aparência e a atração física têm sido ressaltados em vários 
estudos como comportamentos não-verbais essenciais no julgamento que uma 
pessoa faz da outra. As implicações práticas são claras, como refere Vecchio 
(2008, p. 40): “uma pessoa deve estar arrumada e vestida apropriadamente a fim 
de maximizar a atração que desperta e se beneficiar dessa tendência comum de 
quem as percebe”. Cabe a cada indivíduo, nas organizações, se beneficiar desses 
conhecimentos, para tornar mais satisfatórias as relações de trabalho ao reali-
zar mais adequadamente o julgamento que faz das pessoas.COMPORTAMENTO, PERSONALIDADE E PROCESSOS INDIVIDUAIS
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IIU N I D A D E72
DISTORÇÕES NA PERCEPÇÃO DAS PESSOAS
No comportamento organizacional e social, de uma maneira geral, quanto mais 
tornarmos nítidas as nossas lentes de percepção das pessoas, aumentaremos a 
chance de sermos mais justos em nossos julgamentos.
 Algumas barreiras à percepção afetam os julgamentos que fazemos sobre o 
comportamento das outras pessoas e podem fortalecer determinados preconcei-
tos sociais. Precisamos estar atentos para reconhecer essas barreiras e evitarmos 
simplificações negativas. Apresentamos a seguir algumas das distorções que 
podem ocorrer nas nossas percepções, as quais você já deve ter observado, tanto 
em seus julgamentos quanto no de outras pessoas:
Percepção seletiva: não é possível captarmos tudo o que se passa à nossa 
volta e somos levados a selecionar o que percebemos a partir de nossos interes-
ses, experiências passadas, valores e atitudes, o que pode resultar em percepções 
distorcidas e injustas. Como exemplo, McShane e Von Glinow (2013) citam estu-
dos que constataram que as pessoas não percebem, ou logo esquecem, afirmações 
e fatos que denigrem a imagem dos partidos políticos que elas apoiam (mesmo 
que documentalmente comprovados). Da mesma maneira, a percepção nega-
tiva de uma pessoa pode levar a selecionar e acreditar em informações negativas 
sobre ela, mesmo que estas sejam desmentidas posteriormente.
Estereotipagem: ocorre quando são atribuídas a uma pessoa característi-
cas ou atributos por ela pertencer a um determinado grupo, ou seja, quando se 
julga uma pessoa baseados no pertencimento dela a um grupo caracterizado, 
seja por atributos de idade, sexo, etnia, ocupação, nacionalidade, entre outras 
categorias. Acreditar que pessoas idosas não podem ser treinadas para novas 
atividades, que pessoas mais jovens são irresponsáveis, que mulheres não são 
tão boas como os homens para realizar tarefas que envolvam racionalidade, são 
exemplos claros de estereótipos.
Efeito halo: esta distorção ocorre quando formamos uma impressão de 
determinada pessoa com base em uma única característica que ela possui. Por 
exemplo, quando consideramos uma pessoa inteligente, podemos ter a tendên-
cia de considerar que ela realizará bem qualquer tarefa que lhe for destinada; ou 
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ainda pelo lado negativo, uma pessoa muito quieta pode ser avaliada como incom-
petente pelo simples fato de possuir essa característica. Como colocam Robbins 
et al (2010) “ou você é bom ou você é ruim” como resultado do efeito halo.
Projeção: refere-se a uma tendência das pessoas em atribuir aos outros os 
seus próprios sentimentos e traços de personalidade. Vecchio (2008) relata, 
entre outros, estudos em que indivíduos teimosos e mesquinhos tendem a ava-
liar outras pessoas como tendo esses traços em maior grau. Pode-se imaginar 
que gerentes que não lidam bem com mudanças organizacionais e desconfiam 
das outras pessoas projetam esses atributos nos subordinados, acreditando que 
estes têm receio da mudança e não são confiáveis.
 É consenso entre os vários autores que estudam o tema da percepção que 
aprofundar-se na compreensão das próprias percepções, ter consciência dos 
preconceitos perceptivos e aumentar o autoconhecimento podem contribuir 
de forma efetiva para melhorar a nossa percepção do mundo e das pessoas com 
as quais nos relacionamos, seja no trabalho ou em qualquer contexto social.
HABILIDADES HUMANAS – INTELIGÊNCIA E 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Várias características humanas estão diretamente relacionadas com o desempe-
nho profissional. Vimos até aqui que alguns elementos que diferem muito de ser 
humano para ser humano podem ser indicativos da capacidade de desempenhar 
bem as atividades profissionais, mas que dependem de várias circunstâncias e 
situações, como a personalidade e a percepção.
Em se tratando das habilidades, as pessoas não são todas iguais e suas diferen-
ças são muito grandes. Cabe ao administrador conhecer as diferentes habilidades 
de seus funcionários e incentivá-los a utilizá-las da forma mais satisfatória pos-
sível no desempenho de suas funções.
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Habilidade, segundo Robbins et al (2010, p. 38), pode ser definida como 
“a capacidade de um indivíduo para desempenhar diversas tarefas de uma fun-
ção” ou “é uma avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer, como 
jogar futebol, tocar piano, dançar, falar em público e fazer cálculos matemáti-
cos”. Segundo os mesmos autores, as habilidades podem ser classificadas em dois 
grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as habilidades físicas.
HABILIDADES INTELECTUAIS
As habilidades intelectuais incluem a capacidade de pensar, raciocinar e resolver 
problemas, o que se conhece mais popularmente como inteligência. De forma 
simplificada podemos dizer que a inteligência “seja uma função psíquica res-
ponsável pelo conhecimento” (Bergamini, 2008, p. 114).
É comum chamarmos de inteligente uma pessoa que de forma geral tem faci-
lidade para a resolução de problemas. Segundo Wagner e Hollenbeck (2012) o 
termo inteligência pode ser também denominado de aptidão cognitiva geral 
para diferenciar uma compreensão leiga e popular que se tem de inteligência.
A inteligência é denominada por alguns autores como habilidades intelectuais 
e por outros como aptidão cognitiva geral, mas de qualquer forma há consenso 
no reconhecimento de que ela possui dimensões diferentes, como: aptidão 
numérica, compreensão verbal, rapidez perceptual, raciocínio indutivo, racio-
cínio dedutivo, visualização 
espacial e memória Robbins 
et al (2010). Quanto mais a 
pessoa conseguir utilizar as 
suas funções psíquicas para 
adaptar-se a novas circuns-
tâncias e encontrar soluções 
inéditas para novos proble-
mas, mais complexas serão 
as atividades que ela poderá 
desenvolver no seu trabalho.
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O uso de testes psicológicos, que se desenvolveram especialmente a partir 
do início do século XX, foi estabelecendo medidas de QI – Quociente Intelectual 
– indicando quocientes de inteligência em que as pessoas são classificadas. 
Bergamini (2008) afirma que a partir da utilização dos testes fez-se projeções 
que consideram que a população se distribua em: 50% de pessoas com nível 
mental normal; 20% abaixo e 20% acima do normal; 5% muito abaixo ou muito 
acima do normal.
Robbins et al (2010) nos fornecem uma representação das sete dimensões 
da inteligência, apresentando exemplos de que tipos de funções as pessoas com 
alto grau dessas aptidões poderiam desempenhar com mais sucesso. Veja essas 
representações no quadro 4.
Dimensão Descrição Exemplo funcional
Aptidão numérica
Habilidade para fazer cálculos aritméti-
cos rápidos e precisos.
Contador: calcular o 
imposto sobre vendas 
de vários itens.
Compreensão verbal
Habilidade para entender o que é lido 
ou ouvido e como é a relação entre as 
palavras
Gerente de fábrica: se-
guir as políticas da orga-
nização para contratação 
de pessoal.
Rapidez perceptual
Habilidade para identificar semelhanças 
e diferenças visuais de maneira rápida e 
precisa.
Investigador de incên-
dios: investigar pistas de 
um incêndio criminoso.
Raciocínio indutivo
Habilidade para identificar uma sequ-
ência lógica em um problema e, em 
seguida, resolvê-lo.
Pesquisador de mercado: 
fazer a previsão da de-
manda de um produtopara um período futuro.
Raciocínio dedutivo
Habilidade para usar a lógica e avaliar as 
implicações de um argumento.
Supervisor: escolher en-
tre duas sugestões feitas 
por funcionários.
Visualização espacial
Habilidade para imaginar como um 
objeto ficaria se sua posição no espaço 
fosse modificada.
Decorador de interiores: 
remodelar um escritório.
Memória
Habilidade para reter e evocar experiên-
cias passadas.
Vendedor: lembrar o 
nome dos clientes.
Quadro 4 – Dimensões da habilidade intelectual
Fonte: Robbins, Judge e Sobral, 2010.
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IIU N I D A D E76
Wagner e Hollenbeck (2012), analisando pesquisas sobre resultados de testes 
de habilidades intelectuais, indicam algumas conclusões quanto ao desempenho 
das pessoas em diferentes contextos:
- Há indícios de que aptidão cognitiva seja preditora de sucesso no mundo 
do trabalho, especialmente nos campos que envolvem planejamento, racio-
cínio e memória.
- Mesmo em cargos menos complexos, se as condições de trabalho são mais 
perigosas, as pessoas com habilidades intelectuais elevadas apresentam bem 
menores índices de acidente de trabalho.
- Indivíduos com capacidade intelectuais aprendem novas tarefas muito 
mais rapidamente.
- Os indivíduos com maiores aptidões intelectuais envolvem-se muito menos 
em comportamentos contraprodutivos no trabalho, como atos destrutivos 
ou comportamentos violentos.
HABILIDADES FÍSICAS
Apesar do desenvolvimento tecnológico e das mudanças no mundo do trabalho, 
que vem ocorrendo de maneira célere nos últimos anos, as habilidades físi-
cas continuam sendo muito importantes para a execução de muitas atividades. 
Robbins et al (2010) referem-se a pesquisas que identificaram nove habilidades 
básicas, envolvidas no desempenho de tarefas físicas e divididos em três fatores:
1. Fatores de força: força dinâmica, força no tronco/abdominais, força está-
tica e força explosiva.
2. Fatores de flexibilidade: flexibilidade de extensão e flexibilidade dinâmica.
3. Fatores diversos: coordenação motora, equilíbrio e resistência.
Tanto as habilidades intelectuais como as físicas precisam ser adequadamente 
definidas pelo administrador em termos da extensão em que são necessárias para 
a realização das tarefas organizacionais.
No sentido de conseguir um alto nível de desempenho dos funcionários, base-
ado nas suas habilidades, Robbins et al (2010) indicam que os gestores poderão:
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a) Conduzir processos mais eficazes de seleção, focados nas habilidades.
b) Realizar promoções ou transferências de acordo com as habilidades dos 
indicados.
c) Adequar tarefas para que se adaptem melhor às habilidades dos que vão 
desempenhá-las.
Essas sugestões podem parecer óbvias, mas é grande o número de contrata-
ções e promoções que resultam em fracasso por não haver uma adequação das 
habilidades dos funcionários às tarefas que lhes são destinadas.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Até o final do século passado, embora já se falasse em inteligência interpessoal 
como uma das dimensões da inteligência geral, surgiu com grande impacto a 
teoria sobre a inteligência emocional, diferenciando de forma contundente os 
tipos de inteligência.
Para falar sobre inteligência emocional, caro(a) aluno(a), iniciemos com as 
palavras do psicólogo que desenvolveu essa teoria nos anos 90, cujo trabalho teve 
enorme repercussão, muito especialmente no meio organizacional. Vejamos o 
que nos diz Daniel Goleman (1995, s.n.):
O mapeamento (das habilidades intelectuais) propõe um desafio aos 
que defendem uma visão estreita da inteligência, afirmando que o Ql é 
um dado genético que não se pode mudar com a experiência de vida, e 
que nosso destino é em grande parte determinado por essas aptidões. 
Esse argumento ignora a questão mais desafiante: o que podemos mu-
dar para ajudar nossos filhos a se darem melhor na vida? Que fatores 
entram em jogo, por exemplo, quando pessoas de alto QI malogram 
e as de QI modesto se saem surpreendentemente bem? Eu diria que a 
diferença muitas vezes está nas aptidões aqui chamadas de inteligência 
emocional, que incluem autocontrole, zelo e persistência, e a capaci-
dade de nos motivar a nós mesmos. E essas aptidões, como vamos ver, 
podem ser ensinadas às crianças, proporcionando-lhes uma melhor 
oportunidade de empregar qualquer potencial intelectual que Ihes te-
nha dado a loteria genética.
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No texto citado, vemos o autor colocar-se diretamente contra a ideia de que o QI 
seja o maior responsável pelo sucesso das pessoas. Na verdade, Goleman desen-
volve uma argumentação de que são as competências emocionais as principais 
responsáveis pelo alto desempenho e sucesso das pessoas no mundo do trabalho.
Para confirmar sua teoria da Inteligência Emocional, cujo fator de medida 
denominou QE – Quociente Emocional, Goleman (1998 apud Butler-Bowdon, 
2012), entre vários outros argumentos, apresenta uma pesquisa feita em 120 
empresas americanas em que foi solicitado que os empregadores descrevessem 
as habilidades que mais contribuíam para o alto desempenho de seus funcioná-
rios e se verificou que 67% destas eram competências emocionais. De cada três 
competências citadas duas estavam ligadas ao QE e apenas uma ao QI. Foram 
citadas como desejáveis nos funcionários:
 – Habilidade de comunicação e de escuta.
 – Adaptabilidade a mudanças e habilidade de superar empecilhos.
 – Confiança, motivação, desejo de desenvolver a carreira.
 – Habilidade de trabalhar com os outros e lidar com diferenças.
 – Querer contribuir ou ser um líder.
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As ideias de Goleman, segundo Butler-Bowdon (2012), são baseadas em artigo 
de David MclLelland de 1973, em que o autor afirmava que testes acadêmicos 
e de QI não eram bons indicadores de desempenho profissional futuro e que as 
pessoas deveriam ser testadas por suas competências. Goleman aprofundou essa 
ideia e listou 25 competências emocionais, organizadas em torno de cinco prin-
cipais, conforme nos apresenta Butler-Bowdon (2012, p. 226):
Autoconhecimento: consciência de nossos próprios sentimentos e habili-
dade de usá-los para guiar melhor as tomadas de decisões. Conhecimento das 
nossas próprias habilidades e dos nossos defeitos. O senso de que nós podemos 
lidar com a maioria das coisas.
Autorregulação: ser consciencioso e adiar gratificações para atingir nos-
sos objetivos. Habilidade de nos recuperar de situações emocionais extremas e 
administrar nossas emoções.
Motivação: desenvolver uma orientação rumo a um objetivo ou uma reali-
zação, então frustrações e obstáculos são colocados em perspectiva e qualidades 
como iniciativa e perseverança são refinadas.
Empatia: o saber colocar-se no lugar do outro. Conhecimento do que os 
outros estão sentindo e pensando, e a habilidade de influenciar uma grande 
gama de pessoas.
Habilidades sociais: lidar bem com relacionamentos pessoais próximos, 
mas tendo também um senso de redes sociais e político. Interagir bem com as 
pessoas e habilidade de cooperar para produzir resultados.
É importante observar que Goleman não exclui a importância do QI, mas 
argumenta que apenas 25% do desempenho no trabalho depende dele e que 
75% referem-se a níveis de competência, conhecimento ou especialidade. Para o 
autor “são as competências emocionais e sociais que separam os líderes do resto” 
(Butler-Bowdon, 2012, p. 228).
A inteligência emocional pode ser aprendida e muitasempresas têm inves-
tido em treinamentos para desenvolver as habilidades de IE nos seus funcionários 
e futuros líderes.
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TEORIAS MOTIVACIONAIS
Um dos temas mais imprescindíveis ao se falar de comportamento humano é, 
sem dúvida, a motivação. O que será que faz você agir de determinada maneira e 
não de outra frente às situações? Qual o motivo que o(a) leva a levantar todos os 
dias e realizar as suas atividades, em casa, no trabalho, nos contextos de estudo?
A resposta a essas questões é uma busca constante de pais, professores, ges-
tores e pessoas que estão à frente de grupos. Afinal, conhecer essas respostas 
provavelmente poderá nos indicar caminhos para influenciar as pessoas a bus-
car objetivos, tanto pessoais quanto organizacionais.
Você já deve ter percebido a sua grande capacidade de realização quando 
se sente motivado a realizar algo (esperamos que se sinta assim para a realiza-
ção deste seu curso à distância, pois realizações deste tipo precisam de muita 
motivação!).
Robbins (2009, p. 48) define motivação como “a disposição para fazer alguma 
coisa, que é condicionada pela capacidade dessa ação de satisfazer uma neces-
sidade do indivíduo”. Uma necessidade ainda não satisfeita gera tensão, que 
estimula a vontade do indivíduo e o faz agir de modo a atender a sua necessi-
dade e diminuir a tensão. Na figura 3 você pode observar como se dá o processo 
motivacional.
Necessidade
insatisfeita Tensão Vontade Busca de 
comportamento
Necessidade
satistisfeita
Redução
da tensão
O processo básico de motivação
Figura 3 – O processo básico de motivação
Fonte: Robbins, 2009.
Não há como negar que funcionários motivados estão mais dispostos a dedi-
car esforços rumo a uma meta, tendo seu comportamento caracterizado pelo 
comprometimento. McShane e Von Glinow (2013, p. 92) definem comprome-
timento do funcionário como “a motivação emocional e cognitiva (racional) 
de um indivíduo – particularmente um esforço focalizado intenso, persistente e 
intencional voltado para os objetivos relacionados ao trabalho”. Essa definição 
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dada pelos autores implica envolvimento emocional e satisfação com o trabalho.
Muitos pesquisadores têm estudado o tema da motivação, especialmente a 
partir do movimento das relações humanas de que tratamos na Unidade I. Essa 
escola baseia-se nos princípios da abordagem Humanista da Psicologia, cujo 
principal representante é o psicólogo Abraham Maslow, que elaborou a teoria 
motivacional mais difundida no mundo – a Hierarquia das Necessidades.
A abordagem humanista da psicologia tem influenciado grandemente as 
práticas em gestão de pessoas, pois parte do pressuposto de que o ser humano é 
capaz de crescer, evoluir e de se autorrealizar, rejeitando determinismos psíquicos 
ou genéticos. A crença aqui é de que a pessoa é capaz de realizar suas escolhas, 
havendo um certo grau de liberdade para que ela consiga realizar essas escolhas.
Várias abordagens da 
psicologia teorizam sobre o 
tema da motivação humana, 
mas apresentaremos apenas 
quatro dessas teorias, acre-
ditando que elas lhe darão 
uma ideia de como podem 
ser utilizadas pelo adminis-
trador, são elas: a teoria da 
hierarquia das necessidades, 
teoria dos dois fatores, teoria 
das expectativas e teoria da 
equidade.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES - MASLOW
Neste curso, você inevitavelmente ouvirá falar sobre esta teoria, não apenas nesta 
disciplina de Psicologia Organizacional, mas em muitas outras. A partir de seus 
estudos sobre autorrealização, o humanista Abraham Maslow desenvolveu sua 
teoria holística-dinâmica das motivações, na década de 1940, trazendo influên-
cias da psicologia, da psicanálise e da filosofia (COSTA, 2012).
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A teoria das Necessidades de Maslow baseia-se nos seguintes princípios:
a) A autorrealização: o ser humano é dotado de “uma força interna que dire-
ciona o seu desenvolvimento rumo ao seu potencial mais elevado” (GLASSMAN; 
HADAD, 2006 apud COSTA, 2012, p.54).
b) Os comportamentos das pessoas são acionados pela busca de satisfação de 
uma necessidade, que coexiste com diversas outras, mas que naquele momento, 
se manifesta com mais intensidade e faz o ser humano agir na direção da satis-
fação daquela necessidade.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias, e ao organi-
zá-las hierarquicamente chamava a atenção de que essas necessidades obedecem 
a certa sequência, levando a pessoa a buscar o atendimento de suas necessida-
des indo das primárias às secundárias, caminhando rumo à autorrealização: 
necessidades fisiológicas, de segurança, sociais (pertencimento), estima e autor-
realização. A ideia foi expressa em uma pirâmide.
As cinco categorias de necessidades de Maslow envolvem:
Necessidades Fisiológicas: referem-se à necessidade de saciar a sede, a fome, 
o sono, ter abrigo. É a necessidade mais imperiosa, pois do atendimento delas 
depende a nossa sobrevivência. Hersey e Blanchard (1977 apud Costa, 2012) 
associam estas necessidades à obtenção do dinheiro em nossa sociedade.
Necessidades de Segurança: referem-se às necessidades de estabilidade, 
segurança, existência de ordem, de estrutura, leis e limites, de sentir-se livre do 
medo, da ansiedade, dos imprevistos e do caos. Estão ligadas à necessidade de 
preservar o que se possui para o futuro, como o alimento ou o emprego.
Necessidades sociais (pertencimento): referem-se à necessidade de fazer 
parte de grupos, seja a família, grupo de amigos, empresa, associações, igreja. 
Quando não atendidas levam a sentimentos de solidão, desamparo, rejeição, 
de não fazer parte, de não ser aceito. Dar e receber amor estão incluídos nes-
sas necessidades.
Necessidades de estima: divididas em duas categorias, a primeira refere-
-se ao desejo de conhecimento, independência, liberdade e desenvolvimento. 
A segunda refere-se aos desejos de ter boa reputação, imagem social positiva, 
prestígio, reconhecimento. Ter fama, glória, poder, atenção, estão relacionados.
Necessidade de autorrealização: são as mais elevadas de todas as necessidades, 
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ligadas ao desenvolvimento máximo das capacidades e potencialidades humanas. 
Neste nível as necessidades individuais são atendidas pela obtenção de prazer 
pelo trabalho, atividades artísticas, esportes, negócios, obras sociais, e muitas 
outras formas.
Apresentamos na figura 4 a pirâmide das necessidades de Maslow, com uma 
adaptação que mostra as necessidades propostas por ele no contexto do trabalho.
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Auto
Realização
• Trabalho desa�ante
• Diveridade e autonomia
• Participação nas decisões
• Crescimento pessoal
• Reconhecimento
• Responsabilidade
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
• Amizade dos colegas
• Intereção com clientes
• Chefe amigável
• Trabalho seguro
• Remuneração e benefícios
• Permanência no emprego
• Horário de trabalho
• Intervalo de descanso
• Contorno físico
Satisfação no trabalho
Pirâmide das Necessidades -
Maslow
Figura 4 – Pirâmide das Necessidades de Maslow 
Fonte: adaptado de Robbins et al, 2010.
O não atendimento dessas necessidades gera insatisfação, em qualquer setor da 
vida humana, e os gerentes precisam atendê-las para que os funcionários não se 
tornem insatisfeitos, e por outro lado, dependendo das diferenças individuais, 
propor novos desafios que possam direcionar ao atendimento de necessidadessuperiores da hierarquia.
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CRÍTICAS À TEORIA DE MASLOW
Algumas críticas são apresentadas à teoria de Maslow, mas que não chegam a 
questionar o seu valor em termos de contribuir para o conhecimento dos pro-
cessos motivacionais. Vejamos algumas dessas críticas:
- Algumas pessoas não se enquadram em uma única hierarquia, por exem-
plo, algumas colocam a estima e status social no topo da sua hierarquia. Segundo 
McShane e Glinow (2012) há evidências de que as hierarquias são únicas para 
cada pessoa, influenciadas pelo autoconceito, valores e identidade social.
- Pelo fato da teoria ter nascido numa sociedade individualista, a autor-
realização está no topo. No Japão ou no Brasil, talvez as necessidades sociais 
ganhassem maior relevância.
De fato, para esta ou outras teorias, há de se reconhecer a necessidade de 
fazer adequações e uma leitura específica do contexto cultural que se pretende 
conhecer e atuar.
TEORIA DOS DOIS FATORES - HERZBERG
Ao estudar nos anos de 1950 os fatores que envolviam a satisfação no trabalho 
Frederick Herzberg, psicólogo americano, partiu do princípio de que o trabalho 
pode ser fonte de satisfação ou de aborrecimento na vida das pessoas.
Em pesquisa com 200 funcionários de áreas técnicas (engenheiros e conta-
dores) em que questionou sobre fatores de satisfação e insatisfação no trabalho, 
Herzberg percebeu que os fatores que causavam satisfação eram indicadores de 
sucesso e crescimento profissional, relacionados ao trabalho em si. Já os fatores 
que geravam insatisfação estavam ligados às condições do ambiente de trabalho. 
O autor concluiu com esses resultados que dois tipos de fatores bastante diferen-
tes indicavam duas categorias de necessidades do trabalhador, a que chamou de 
fatores higiênicos e fatores motivacionais (ROBBINS, 2009).
Fatores higiênicos: são os fatores relacionados ao ambiente. Envolvem 
supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, polí-
ticas organizacionais, práticas administrativas, benefícios e segurança. Como 
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você pode verificar, esses fatores independem do trabalhador, sendo conside-
rados fatores extrínsecos, e quando não estão presentes em níveis adequados 
geram insatisfação.
Fatores motivacionais: são as tarefas desafiadoras, oportunidades de rea-
lização e reconhecimento, ligadas a atividades que possam ser realizadas com 
autonomia, criatividade responsabilidade e que podem propiciar desenvolvimento 
profissional. Os fatores motivacionais encontram-se nas tarefas que permitem 
ao funcionário a autorrealização, com desenvolvimento de seu potencial inte-
lectual e criativo, são considerados fatores intrínsecos.
Analise em detalhe os dois tipos de fatores e então reflita sobre a conclu-
são a que Herzberg chegou: os fatores que levam à satisfação no trabalho são 
diferentes e independentes daqueles que levam à insatisfação. Para o autor, cui-
dar para que os fatores higiênicos sejam atendidos pode evitar a insatisfação, ou 
seja, pode-se encarar o atendimento desses fatores como medida de prevenção. 
Ao serem atendidos poderão causar nos trabalhadores um sentimento de tran-
quilidade, mas não de satisfação e motivação, pois o que leva à motivação é a 
ênfase ao trabalho em si, como oportunidade de crescimento, responsabilidade 
e realização pessoal.
A Figura 5 ilustra alguns fatores que podem estar ligados à satisfação e outros 
fatores que podem estar ligados à insatisfação, segundo a teoria de Herzberg.
Alta Insatisfação 
no trabalho
Satisfação 
no trabalho
0 Alta
Fatores higiênicos que afetam a
insatisfação com o trabalho 
Fatores motivacionais que afetam a
satisfação com o trabalho 
• Qualidade da supervisão
• Remuneração
• Políticas corporativas
• Condições físicas de trabalho
• Relacionamento interpessoal
• Segurança no emprego
• Oportunidades de promoção
• Oportunidades de crescimento pessoal
• Reconhecimento
• Responsabilidade
• Realização
Teoria de dois fatores de Hezberg
Figura 5 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: Robbins, 2009.
COMPORTAMENTO, PERSONALIDADE E PROCESSOS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E86
CRÍTICAS À TEORIA DE HERZBERG
Vejamos algumas críticas que são colocadas à teoria dos dois fatores:
- Muitos dos aspectos do cargo, indicados como motivadores ou de higiene 
podem fazer parte de uma ou outra categoria. Vecchio (2008) cita o exemplo do 
salário, que apesar de ser administrado externamente (fator higiênico), poderá 
se tornar fonte de orgulho pessoal (fator motivador).
- A metodologia utilizada por Herzberg poderia levar as pessoas a respon-
derem baseadas na tendência de que tudo o que acontece de bom no trabalho 
tem a ver com seus próprios esforços e tudo o que há de ruim deve-se a aspec-
tos do meio, que não estão sob seu controle (VECCHIO, 2008, ROBBINS, 2009).
- Uma pessoa pode não gostar de seu trabalho, mas considerá-lo positiva-
mente de maneira geral (ROBBINS et al, 2010).
 Apesar das críticas, os autores reconhecem que a teoria de Herzberg tem sido 
amplamente divulgada e utilizada no contexto organizacional, influenciando 
diretrizes seguidas por muitos administradores.
TEORIA DAS EXPECTATIVAS - VROOM
A teoria motivacional das expectativas é uma das teorias mais recentes sobre moti-
vação. Para Victor Vroom que a desenvolveu “o esforço do trabalho é direcionado 
a comportamentos que as pessoas acreditam que as levarão aos resultados dese-
jados” (McShane; Von Glinow, 2013). Em outras palavras, isto quer dizer que a 
nossa tendência para agir e a força que empregaremos nessa ação dependerá da 
força da expectativa de que essa ação nos trará como resultado algo realmente 
valioso, algo que realmente nos atrai.
Vamos explicitar as três relações que existem, segundo a teoria, que explicam 
a intensidade do esforço, da motivação de uma pessoa ao realizar uma tarefa.
 – Relação esforço-desempenho: refere-se à percepção pelo indivíduo da 
quantidade de esforço que será necessária para alcançar certo desempenho.
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 – Relação desempenho-recompensa: refere-se ao grau em que um indiví-
duo acredita que determinado nível de desempenho trará a recompensa 
esperada.
 – Relação recompensa-metas pessoais: refere-se ao grau em que as recom-
pensas proporcionadas satisfazem as metas pessoais ou necessidades do 
indivíduo.
As organizações que não levam em conta essas relações, muitas vezes, não enten-
dem porque a maioria de seus trabalhadores faz apenas o mínimo necessário 
para não serem despedidos.
Para quem já tem alguma experiência no mercado de trabalho não é difícil 
entender as relações esforço-desempenho-recompensa-metas defendidas por 
Vroom. Dificilmente uma pessoa conseguirá manter um comportamento de alto 
esforço, com ótimo desempenho se as suas realizações não forem recompensa-
das de acordo com suas expectativas.
Robbins et al (2010) propõem três questionamentos que são bastante escla-
recedores, no sentido de que, se os funcionários responderem afirmativamente 
significa que sua motivação está em nível positivo ou satisfatório, mas se respon-
derem negativamente significa que a organização está falhando em motivá-los a 
atingir os melhores desempenhos:
1. Se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido na minha avaliação 
de desempenho?
2. Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em alguma 
recompensa organizacional?
3. Se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim?
Vemos a importância dessasdesafios e oportunidades que se colocam aos gestores e administradores ao lidar com 
as questões humanas no trabalho, como a gestão de pessoas em época de crises, a ne-
cessidade de lidar com a diversidade, as respostas à globalização e o importante papel 
das organizações no desenvolvimento e aperfeiçoamento de habilidades daqueles que 
fazem parte de seus quadros.
Na segunda unidade, trataremos de aspectos individuais do ser humano. Algumas teo-
rias sobre a personalidade, inteligência, inteligência emocional, percepção e motivação 
serão apresentadas. Essas teorias demonstram que cada ser humano é formado por cer-
tos padrões de comportamento mais ou menos coerentes, mais ou menos constantes 
ao longo do tempo, que distinguem cada pessoa uma da outra, com particularidades 
que precisam ser consideradas e respeitadas por quem tem a tomada de decisão em 
suas mãos no contexto de trabalho.
A saúde, satisfação e qualidade de vida no trabalho são os temas tratados na terceira 
unidade. A ideia central é levá-lo(a) a conhecer os fatores ambientais que influenciam o 
bem-estar dos trabalhadores, muitas vezes negativamente, e que são responsáveis por 
afetar a saúde, desencadeando transtornos mentais como depressão, alcoolismo e esta-
fa profissional, a chamada síndrome de burnout. A análise e reflexão sobre esses fatores 
demonstram que o comprometimento da saúde mental no trabalho não tem causas 
puramente individuais, decorrentes do desequilíbrio de “pessoas problemáticas”, mas 
APRESENTAÇÃO
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
que em grande parte a pressão e situações estressantes pela qual passam os tra-
balhadores influenciam diretamente na manutenção da sua saúde mental e física.
Na quarta unidade apresentaremos teorias sobre grupos e equipes, diferenciando 
os dois conceitos e demonstrando que, ao contrário do que se possa pensar, devido 
a uma forte tendência de valorização das equipes, nem sempre elas são a melhor 
alternativa, para maior produtividade e competitividade nas empresas. Abordam-se 
ainda outros processos interacionais fundamentais que ocorrem entre as pessoas 
no trabalho, como os processos de comunicação, liderança e conflitos.
Na quinta e última unidade do livro as organizações serão analisadas nos aspectos 
que as constituem, no seu modo de funcionamento definido pela sua estrutura e 
cultura, que as localizam em um continuum que vai da flexibilidade à rigidez e as 
caracterizam como sendo mais autoritárias ou mais democráticas. A gestão da di-
versidade será abordada, procurando preparar o futuro gestor para lidar com uma 
força de trabalho heterogênea em termos do Brasil e de contextos internacionais. 
Veremos como a capacidade de aprendizagem pode preparar as empresas para se 
adaptarem ao mundo em mudança incessante, e nessa perspectiva, abordaremos 
o processo de mudança organizacional em suas forças impulsionadoras, as resis-
tências que podem surgir ao se propor mudanças e alguns meios para superação 
dessas resistências.
Há objetivos de aprendizagem indicados ao início de cada unidade, porém você vai 
perceber que eles são muito mais amplos e devem servir para que você focalize os 
aspectos primordiais, conforme for realizando a leitura das unidades.
 Esperamos que este livro seja um bom companheiro na sua trajetória de formação.
Bons estudos!
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
15 Introdução
16 Introdução à Psicologia 
22 O Campo do Comportamento Organizacional (CO) 
26 O Debate Sobre a Importância dos Estudos Sobre o Comportamento 
Humano nas Organizações
34 Movimentos Determinantes de Mudanças nas Relações de Trabalho no 
Século XX
38 O Lugar do Trabalho na Vida do Indivíduo 
42 Desafios e Oportunidades da Administração no Campo do 
Comportamento Organizacional
48 Considerações Finais 
UNIDADE II
COMPORTAMENTO, PERSONALIDADE E PROCESSOS INDIVIDUAIS
55 Introdução
56 Personalidade 
65 Nossos Sentidos e a Percepção do Mundo 
73 Habilidades Humanas – Inteligência e Inteligência Emocional 
77 Inteligência Emocional 
80 Teorias Motivacionais 
90 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
101 Introdução
102 Trabalho, Saúde e Qualidade de Vida 
107 Estresse no Trabalho 
113 A Síndrome de Burnout ou Estafa Profissional 
118 Depressão: O Mal do Século 
120 O Alcoolismo e suas Implicações 
123 Satisfação no Trabalho e Saúde Mental do Trabalhador 
128 Considerações Finais 
UNIDADE IV
PROCESSOS DE GRUPOS E EQUIPES
137 Introdução
138 Dinâmica dos Grupos e das Equipes nas Organizações 
147 A Comunicação nas Relações Humanas 
155 Liderança e Poder nas Organizações 
164 Administração de Conflitos 
170 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
179 Introdução
180 Estruturas Organizacionais 
192 Cultura e Clima Organizacional 
202 As Organizações que Aprendem 
205 Gestão da Diversidade Cultural 
211 Processos de Mudança Organizacional 
218 Considerações Finais 
225 CONCLUSÃO 
226 REFERÊNCIAS 
230 GABARITO
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
INTRODUÇÃO AO CAMPO 
DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer a Psicologia como campo científico e seus objetivos.
 ■ Indicar a importância do campo do Comportamento Organizacional 
para as relações de trabalho.
 ■ Identificar as contribuições da Psicologia Organizacional para a 
Administração.
 ■ Refletir sobre a importância do trabalho na constituição do indivíduo.
 ■ Analisar as mudanças de perspectiva sobre o trabalhador da 
Administração Científica à Escola de Relações Humanas.
 ■ Descrever desafios e oportunidades na Administração no campo do 
relacionamento humano.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Introdução à Psicologia
 ■ O campo do Comportamento Organizacional (CO)
 ■ O debate sobre a importância dos estudos do comportamento 
humano nas organizações
 ■ Movimentos determinantes de mudanças nas relações de trabalho: 
Administração Científica e Escola das Relações Humanas
 ■ O lugar do trabalho na vida do indivíduo
 ■ Desafios e oportunidades da Administração no campo do 
Comportamento Organizacional
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno (a)! É com satisfação que iniciamos a nossa abordagem sobre 
a Psicologia e seus estudos sobre o comportamento humano nas organizações. 
Contextualizaremos historicamente o surgimento recente desta ciência, que vem 
se desenvolvendo e ampliando seu escopo em diferentes subáreas, como a da 
Psicologia Organizacional.
Você notará que, ao longo do livro, utilizaremos o termo Comportamento 
Organizacional para falar do comportamento humano no campo do trabalho. 
Já de início esclarecemos que esse é um campo de saber que converge para si 
o conhecimento produzido por vários campos científicos, como a Psicologia 
e suas subáreas (como a Psicologia Social e Organizacional), a Sociologia, a 
Antropologia, a Economia, entre outras.
Discutiremos alguns aspectos dos estudos do comportamento humano e o 
fato de suas conclusões, por vezes, serem subestimadas, no entanto assinalamos 
que as aplicações concretas no campo do trabalho vêm dando cada vez mais rele-
vância a seu estudo. Atualmente, a Psicologia Organizacional já ganhou espaço 
respeitável na matriz curricular de diversos cursos de graduação e pós-graduação.
Na sequência, trataremos de uma questão bem presente na Psicologia 
Organizacional: qual o sentido e o lugar do trabalho na vida das pessoas? Esse 
tema é primordial, considerando que entre os objetivos da Psicologia está a com-
preensão do ser humano em sua complexidade para melhorar a sua vida.
Serão também abordadas as influências de alguns movimentos, como a 
Administração Científica e a Escola das Relações Humanas sobre as relações de 
trabalho, que trazem visões diferenciadas do trabalho e do trabalhador. A pri-
meira encarando o homem de forma mecanizada e a segundaquestões e o quanto as diferenças individuais e 
as condições de trabalho interferirão nas suas respostas. Essas questões, consi-
derando o que nos explica a teoria motivacional das expectativas, nos parecem 
suficientemente claras em demonstrar os direcionamentos específicos que os 
gestores deverão seguir para motivar os seus funcionários a se comprometerem 
com a organização e buscarem dar o melhor de si em seu trabalho.
COMPORTAMENTO, PERSONALIDADE E PROCESSOS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E88
CRÍTICAS À TEORIA DAS EXPECTATIVAS
Vamos citar duas críticas comumente encontradas na literatura à teoria de Vroom:
- Ela tem uma aplicação limitada, pois nem sempre o funcionário percebe 
claramente a relação entre esforço-desempenho e desempenho-recompensa 
(VECCHIO, 2008).
- A teoria não enfoca o papel central da emoção no esforço e no comporta-
mento do funcionário (McSHANE; VON GLINOW, 2013).
Os autores citados nesta unidade são unânimes em reconhecer o valor da teo-
ria das expectativas para trabalhar as questões motivacionais dos trabalhadores. 
Eles consideram que ela pode ser bastante útil para motivar funcionários se os 
gerentes estiverem esclarecidos quanto à necessidade de fortalecer o vínculo entre 
o esforço, o desempenho e as recompensas a serem oferecidas aos funcionários. 
TEORIA DA EQUIDADE - ADAMS
O princípio da equidade, que se refere ao tratamento justo entre os indivíduos, 
pode ser um forte motivador, diminuindo ou aumentando o empenho das pes-
soas no trabalho, conforme elas tenham a sensação de estarem sendo tratadas 
com mais ou menos justiça.
J. Stacy Adams propôs essa teoria que tem como premissa básica “a crença 
de que os colaboradores controlam o grau de equidade ou desigualdade em suas 
relações de trabalho, comparando seus próprios resultados com o de uma pes-
soa muito similar” (VECCHIO, 2008. p.82).
Dito de outra maneira, segundo a teoria da equidade, o trabalhador estabe-
lece uma relação entre o que recebe pelo seu trabalho, o empenho que coloca 
em suas tarefas e a recompensa que recebe em troca, comparando também com 
outros funcionários que estejam no mesmo nível hierárquico ou que desem-
penhem tarefas parecidas. Se na comparação feita ele perceber que há justiça, 
haverá mais possibilidade de trabalhar motivado. Se sentir injustiça, a desmoti-
vação poderá ser o resultado.
Os pontos de referência que um funcionário pode escolher como comparação 
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podem ser: a sua própria experiência em outra posição na empresa; o seu trabalho 
em outras empresas anteriormente; outra pessoa ou grupo na mesma empresa; 
ou, outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Quando o trabalhador percebe alguma injustiça, são geradas emoções nega-
tivas que resultarão diretamente em menor motivação. De acordo com a teoria 
da equidade ao perceber a injustiça o funcionário poderá optar por uma das seis 
atitudes listadas por Robbins et al (2010):
 – Fazer menos ou mais esforço no desempenho de suas funções (se perce-
bem que estão sendo pagas a mais ou a menos do que merecem).
 – Produzirem mais, mas com menor qualidade (no caso de ganhos por 
produção).
 – Rever o seu próprio ritmo de trabalho ( por vezes considerava que seu 
ritmo era adequado, mas agora vê que era mais rápido que outros).
 – Rever a percepção que tem dos outros (afinal, não são tão bons assim no 
seu trabalho).
 – Buscar outro ponto de referência (comparar-se a um colega, ou a um 
parente etc.).
 – Desistir do emprego.
CRÍTICAS À TEORIA DA EQUIDADE
Vejamos algumas críticas apontadas à teoria da equidade:
 – As injustiças percebidas por sobrepagamento (receber mais do que deve-
ria) não parece ter grande influência sobre o desempenho profissional. As 
pessoas em geral preocupam-se e podem alterar o seu comportamento 
quando o problema é o subpagamento (ganham menos do que conside-
ram que mereciam).
 – Nem todas as pessoas são influenciadas pela equidade. Algumas são bene-
volentes ou passivas ao ponto de não alterarem o seu desempenho, mesmo 
considerando a falta de equidade.
COMPORTAMENTO, PERSONALIDADE E PROCESSOS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E90
 – É muito difícil identificar os parâmetros de comparação adotados pelos 
funcionários e os tipos de recompensas que serão mais satisfatórias, pois 
nem sempre serão os salários diretos.
Embora outras críticas possam ser feitas, consideramos importante ressaltar como 
essa teoria pode auxiliar os administradores no cotidiano com seus funcioná-
rios. Como indicam McShane e Von Glinow (2013), para evitar os sentimentos 
de injustiça os líderes devem conhecer bem os seus subordinados e buscar uma 
boa comunicação, que permita abertura para o feedback dos funcionários quando 
a empresa tomar decisões que estes julgarem injustas. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa segunda unidade e esperamos ter 
alcançado os principais objetivos a que nos propusemos nesta etapa.
Considerando os objetivos traçados para o seu aprendizado, a intenção foi 
discutir alguns dos processos mentais individuais que determinam o nosso ser 
e estar no mundo, direcionando os nossos comportamentos e interações que 
mantemos com as pessoas ao nosso redor. Saber definir e explicar o que são as 
capacidades humanas intelectuais, os processos de formação da personalidade, 
de percepção e de motivação se configuram apenas no ponto de partida para 
considerarmos que ocorreu o processo de aprendizagem. É preciso ampliar os 
conhecimentos e colocá-los em prática.
O debate sobre o “inato versus adquirido”, sobre se nascemos determinados 
ou se vamos nos construindo ao longo de nossas experiências de vida esteve pre-
sente nos temas abordados. Longe de se agarrar a uma visão reducionista do ser 
humano, a ideia é que você agora seja capaz de participar deste debate de forma 
consistente, baseado não apenas em ideias do senso comum, mas baseado em 
colocações de estudiosos que há muito tempo discutem o assunto.
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Pretendemos que as colocações acerca dos temas tratados tenham sido 
positivas o bastante para aguçar a sua curiosidade e que possam levá-lo(a) a se 
aprofundar nesses estudos. Se conseguirmos esse intento, grande parte do nosso 
trabalho já estará recompensado.
Aproveite a leitura complementar, os materiais complementares indicados 
e, principalmente, aproveite a bibliografia que indicamos, pois estão atualizadas 
quanto ao que se tem produzido na área da Psicologia. Seja participante nas ati-
vidades propostas durante todo o seu curso. Lembre-se: o conhecimento está 
disponível e não é preciso ser psicólogo(a) para entender e saber atuar quando 
se trata de comportamento humano no trabalho. Até a próxima unidade!
STEVEN SPINK: TÁBULA RASA
O velho debate entre “inato versus adquirido” diz respeito à dúvida se já nascemos pron-
tos para ter certos traços ou talentos ou se somos totalmente moldados pela nossa cul-
tura e pelo ambiente. Nas décadas de 1960 e 1970, os pais aceitaram o conselho de es-
pecialistas da psicologia behaviorista, antropologia e sociologia, para quem o ambiente 
era tudo.
(...)
Qualquer um que tenha filhos, porém, sabe que, desde o primeiro dia, a criança é, por 
natureza, diferente de seus irmãos. O destacado psicólogo experimental e cognitivo Ste-
ven Spinker escreveu Tábula rasa: a negação contemporânea da natureza humana para 
corrigir muitas alegações ousadas sobre quão maleável a mente humana é, e para expor 
o mito de que todos os nossos comportamentos são o resultado da socialização.
Pinker comparanossa relutância em admitir o fato da natureza humana biologicamente 
determinada aos vitorianos que não queriam discutir sexo, e adiciona que isso distorce 
políticas públicas, pesquisas científicas e até como enxergamos uns aos outros. Mesmo 
assim, ele não se posiciona simplesmente com “genes são tudo e a cultura é nada”. Ao 
contrário, sua intenção é revelar os fatos sobre quanto da natureza humana é formada 
por padrões já no cérebro comparado ao quanto somos formados pela cultura e pelo 
ambiente.
História de uma ideia
O filósofo do Iluminismo John Stuart Mill apontou a importância da experiência e da 
maleabilidade da mente humana, imaginando-a como uma folha de papel em branco 
pronta para se escrever nela, uma ideia que se tornou conhecida como “tábula rasa”. 
Pinker define este conceito: “que a mente humana não possui estrutura inerente e que a 
sociedade, ou nós mesmos, podemos escrever nela à vontade”. Isto contém a suposição 
lógica de que todos são iguais, e hoje aceitamos justamente que, exceto por limitações 
físicas ou mentais severas, qualquer um pode alcançar qualquer posição na vida.
No entanto, essa aceitação também trouxe consigo a visão de que as forças da biologia 
não desempenham função na explicação de como as pessoas são. Em uma famosa pas-
sagem de Behaviorism (1924), John B. Watson alardeou que se lhe fosse dada uma dúzia 
de bebês saudáveis, ele os moldaria em qualquer coisa que quisesse como adultos, seja 
médico, artista, mendigo ou ladrão.
Embora o behaviorismo não seja mais ortodoxia psicológica, sua ideia de uma lousa 
mental perfeitamente vazia tem, de maneira persistente, sido mantida.
(...) De forma bastante compreensível, não queremos retornar a uma época em que dife-
renças biológicas entre pessoas eram enfatizadas, porque isso aparentemente permite 
discriminação de raça, gênero, classe e preconceito.
93 
No entanto, a ironia é que o vácuo que a ideia da tábula rasa cria tem permitido que ela 
seja usada e abusada por regimes totalitários, os quais acreditam que podem moldar as 
massas em qualquer coisa que quiserem. Pinker pergunta: por mais quantos projetos de 
“reengenharia humana” teremos que passar antes que a ideia da tábula rasa seja final-
mente enterrada?
NÓS SOMOS O QUE SOMOS
Pinker aponta que a mente humana nunca poderia ter sido vazia porque ela foi pro-
duzida, por meio da competição darwiniana, durante milhares de anos. Pessoas cujos 
cérebros as fizeram resolver problemas de maneira perspicaz, com sensos naturalmente 
aguçados, triunfaram sobre outros e seus genes continuaram a existir. Mentes que eram 
muito maleáveis foram “expulsas” da existência.
Biólogos evolutivos e alguns antropólogos esclarecidos têm mostrado que uma varieda-
de de fatores “socialmente construídos”, como emoções, proximidade e diferenças entre 
os sexos, é na realidade, em grande parte, biologicamente programada. Donald Brown 
organizou o que chama de “universais humanos”, características ou comportamentos 
encontrados em sociedades ao redor do mundo, não importando o nível de desenvolvi-
mento. Esses universais incluem conflito, estupro, inveja e domínio, mas também, como 
podemos esperar, resolução de conflitos, senso de moralidade, bondade e amor. Seres 
humanos podem ser cruéis e espertos e carinhosos porque herdamos a composição 
neurológica de pessoas que se envolveram em combates e batalhas e sobreviveram, e 
que, apesar disso, eram também capazes de viver em comunidades e ser pacificadores. 
“Amor, vontade e consciência”, Pinker conclui, “são ‘biológicos’ também, ou seja, adapta-
ções evolutivas implementadas nos circuitos do cérebro”.
(...)
Pinker reconhece que o nosso receio de que, se os genes afetam a mente, então somos 
completamente controlados por genes em nossos raciocínios e comportamentos. No 
entanto, os genes só conferem uma certa probabilidade – não determinam nada.
Fonte: Butler-Bowdon, 2012.
1. A personalidade é um tema central estudado pelos psicólogos para a compreen-
são do comportamento do ser humano. Sobre a personalidade pode-se afirmar:
I. Está provado que os gêmeos idênticos apresentam personalidades também 
idênticas.
II. Ela é resultado de fatores herdados geneticamente e de experiências adquiri-
das ao longo da vida de uma pessoa.
III. A personalidade geral de uma pessoa é determinada exclusivamente por fa-
tores genéticos.
IV. Os gêmeos idênticos possuem muitas similaridades em suas personalidades, 
indicando a influência dos fatores herdados para a personalidade.
 Está correto o que se afirma em:
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
2. Pode-se afirmar que a percepção do mundo pelas pessoas, que inclui a percep-
ção dos outros e de si mesmo por cada pessoa, dependerá exclusivamente:
a) Das crenças, valores e experiências culturais.
b) Da integração de fatores biológicos, psicológicos e ambientais.
c) Da educação que a pessoa recebeu ao longo de sua história de vida.
d) Das suposições que o ser humano, dotado de inteligência, é capaz de realizar.
e) Da ausência de deficiência sensorial.
95 
3. No processo perceptivo ocorre um fenômeno denominado por McShane e Von 
Glinow de “tendência à confirmação”, que refere-se a:
a) Julgar as pessoas pelo que têm de diferente de nós.
b) Manter a primeira impressão que temos sobre as pessoas, sejam positivas ou 
negativas.
c) Perceber o que “queremos” perceber, de acordo com nossos valores e auto-
conceito.
d) Nos sairmos bem em algo quando nos consideramos inteligentes.
e) Julgarmos as pessoas de acordo com o nosso humor momentâneo.
4. Sobre a inteligência humana pode-se afirmar:
I. As pessoas diferem no seu potencial geral e específico de inteligência.
II. Inclui a capacidade de pensar, raciocinar e resolver problemas.
III. É uma função determinada geneticamente e as experiências e estimulações 
ambientais não têm impacto sobre ela.
IV. É a função psíquica responsável pelo conhecimento.
V. A memória e a atenção são habilidades constitutivas da inteligência.
Está correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II, IV e V.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
5. Entre as teorias motivacionais a mais conhecida talvez seja a de Maslow, pioneira 
neste tipo de estudo. Sobre a teoria de de Maslow pode-se afirmar:
I. É baseada na ideia de que o ser humano possui uma força que o direciona à 
autorrealização.
II. Baseia-se na ideia de que as pessoas analisam a questão da justiça e injustiça 
em termos das suas recompensas no trabalho.
III. Organiza as necessidades humanas em cinco categorias: necessidades fisio-
lógicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização.
IV. Considera que há fatores higiênicos e motivacionais que influenciam o de-
sempenho das pessoas no trabalho.
V. É denominada de teoria da hierarquia das necessidades.
Está correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e V.
d) I, II, IV e V.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Sérgio Chaia, diretor no Brasil e Vice-Presidente para a América Latina da empresa 
Symantec, apresenta dicas bastante interessantes para aumentar a motivação das 
equipes de trabalho.
Link disponível em: .
Lie to me – Engana-me se puder (seriado)
Direção: Samuel Baum
Ano: 2009-2011
Sinopse: A produção traz as investigações de uma equipe formada por 
especialistas em detectar mentiras. As microexpressões do rosto e gestos 
são interpretados por esses cientistas do comportamento, que prestam 
seus serviços para diversas entidades, como o FBI, a polícia, empresas 
particulares ou mesmo pessoas que estejam dispostas a descobrir 
a verdade que alguém pode estar escondendo. O grupo é liderado 
pelo Dr. Cal Lightman, um cientista que dedica sua vida ao estudo do 
comportamento humano. Lightman tem como parceira a psicóloga 
Dra. Gillian Foster,além do pesquisador Eli Locker e de Ria Torres, uma 
mulher com o talento natural de interpretar as expressões humanas. 
Juntos eles formam uma equipe de verdadeiros polígrafos humanos. A 
série se baseia nos trabalhos do psicólogo Paul Ekman.
Inteligência Emocional
Daniel Goleman
Editora: Cultura
Sinopse: Aliando o rigor do cientista à experiência humana do psicólogo, 
o autor busca nesta obra examinar questões consideradas polêmicas 
através de uma viagem pelos labirintos da mente humana. Tendo o 
intuito de mostrar que o controle das emoções é fator essencial para o 
desenvolvimento da inteligência do indivíduo, a obra cita exemplos 
de casos do cotidiano que procuram demonstrar a incapacidade das 
pessoas em lidar com as próprias emoções, tendo como consequência 
a destruição de vidas e o abalo de carreiras promissoras. Visa ter como 
enfoque central como atuar diretamente sobre a inteligência emocional 
para que problemas assim sejam evitados. 
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
SAÚDE, SATISFAÇÃO X 
TRANSTORNOS MENTAIS 
NO TRABALHO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Definir qualidade de vida no trabalho, estabelecendo suas relações 
com a saúde mental.
 ■ Relacionar os estressores no trabalho com suas consequências à 
saúde mental e desempenho do trabalhador.
 ■ Conhecer aspectos da síndrome de burnout ou estafa profissional.
 ■ Identificar aspectos relacionados à depressão no trabalho.
 ■ Reconhecer o alcoolismo como doença que exige intervenção das 
organizações.
 ■ Descrever as estratégias a serem empregadas por indivíduos e 
organizações para a promoção da saúde mental.
 ■ Refletir sobre o papel dos dirigentes das organizações na prevenção 
e no combate aos transtornos mentais no contexto do trabalho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Trabalho, saúde mental e qualidade de vida
 ■ Estresse no trabalho
 ■ A síndrome de burnout ou estafa profissional
 ■ Depressão: o mal do século
 ■ O alcoolismo e suas implicações
 ■ Satisfação no trabalho e saúde mental do trabalhador
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) à quarta unidade do nosso material.
Não é difícil para você, que trabalha ou mesmo observa entre seus parentes, 
verificar a grande ocorrência de doenças decorrentes do trabalho que a pessoa 
realiza. Em geral, é mais fácil perceber os males físicos, sendo que, muitas vezes, 
os males psicológicos chamam menos atenção, pois, quando aparecem, há uma 
tendência em responsabilizar a própria pessoa pelas dificuldades, por vezes, 
considerada fraca, preguiçosa ou com falta de força de vontade. Mas você já se 
perguntou o quanto as condições de trabalho podem estar afetando o bem-es-
tar das pessoas?
Muitas empresas têm se preocupado em criar ambientes agradáveis, bus-
cando o comprometimento de seus funcionários para a melhoria do desempenho 
e a manutenção de sucesso organizacional. Ao mesmo tempo, ainda prevalecem 
cenários em que as doenças decorrentes do trabalho se proliferam.
Nesta unidade, abordaremos alguns aspectos ligados à saúde mental, dis-
cutindo, inicialmente, questões de saúde e qualidade de vida no trabalho, em 
seguida, esclarecendo sobre os principais fatores capazes de minar a saúde men-
tal das pessoas e que contribuem para quadros de estresse, depressão, síndrome 
de burnout e alcoolismo, dentre outros transtornos. Ao tratar desses transtornos, 
procuraremos esclarecer sobre as suas características, causas e modo de enfren-
tamento pelos indivíduos e organizações.
Por fim, apresentaremos o tema da satisfação e insatisfação no trabalho, por 
acreditarmos na sua importante ligação com a saúde mental.
Existem outros fatores muito importantes que não serão aqui tratados e você 
poderá se informar sobre eles, orientando-se pelas indicações bibliográficas e 
material complementar, como é o caso do assédio moral e do sexual no trabalho, 
dos transtornos de personalidade e do fenômeno dos trabalhadores workaho-
lics, pessoas “viciadas em trabalho” que perdem a noção dos prejuízos causados 
pelo excesso de trabalho em suas vidas.
Desejamos a você uma boa e proveitosa leitura! 
Introdução
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IIIU N I D A D E102
TRABALHO, SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA
As pressões cada vez mais fortes por capacitação, desenvolvimento de compe-
tências, atualização e risco de desemprego em tempos de crise trazem um nível 
de insegurança aos trabalhadores que coloca em risco a sua saúde física e men-
tal. Assim como afirma Zanelli (2010, p. 26), “as intensas e céleres mudanças no 
mundo do trabalho têm agravado os níveis de estresse e os danos à saúde dos 
trabalhadores, especialmente a partir do final do século passado”. 
Para o psicanalista Christophe Dejours (1994), um dos principais estudiosos 
da psicopatologia do trabalho, a organização do trabalho imposta ao trabalha-
dor é a fonte de tensão responsável pelos transtornos e desequilíbrios psíquicos, 
o que ele chama de trabalho fatigante. Por outro lado, quando o trabalho é livre-
mente escolhido ou organizado, ele é fonte de equilíbrio, chamado pelo autor de 
trabalho equilibrante.
Zanelli (2010) aponta como causadora de pressões ao trabalhador a busca 
por oportunidades possibilitadas pela internet, a participação em hierarquias 
horizontalizadas (menos níveis de hierarquia) e o desenvolvimento de equipes, 
que exigem pessoas “multifunções”, cujos altos desempenhos são esperados em 
menor tempo possível.
A situação do trabalhador fica ainda mais complicada em épocas de crise, 
como a atual, que trazem desemprego e insegurança extra. Apesar dos estudos 
e dos manuais de administração sinalizarem para a necessidade de comprome-
timento do colaborador com a organização face ao ambiente competitivo, essa 
meta passa a ser um enorme desafio para os gestores.
Como conseguir o comprometimento de funcionários em um contexto cada 
vez mais individualista, em que cada indivíduo procura manter-se em seu posto 
de trabalho? É uma situação que evidencia relações interpessoais e intergrupais 
conflituosas e um campo propício para a deterioração da saúde do trabalhador.
Jackson e Polanyi (2002 apud ZANELLI, 2010) destacam alguns aspectos, 
na perspectiva dos determinantes sociais da saúde, associados aos locais e às 
condições de trabalho que têm efeitos negativos sobre a saúde do trabalhador: 
altos níveis de estresse; insegurança; ritmo de trabalho; controle; turno, partici-
pação e relações; desequilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
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Você pode verificar, caro(a) aluno(a), que em nossa vida diária, muitas vezes, 
somos vítimas de um ritmo intenso de trabalho e de busca por atender a inúmeras 
expectativas na vida familiar, social e, mais ainda, no trabalho. Nossa qualidade 
de vida fica comprometida e muitas doenças físicas e psicológicas podem surgir.
FATORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Neste ponto, cabe explicitarmos o que significa falar da qualidade de vida, um 
conceito já estabelecido há alguns anos pela Organização Mundial de Saúde e 
que pode ser definido como:
(...) o desenvolvimento de hábitos saudáveis, enfrentamento de tensões 
cotidianas, consciência dos impactos dos fatores do ambiente, desen-
volvimento permanente do equilíbrio interior e na relação com os ou-
tros (ZANELLI, 2010, p. 28).
Em se tratando do contexto de trabalho, a qualidade de vida (conhecida pela 
sigla QVT) refere-se ao grau de bem-estar físico, psicológico e social que uma 
pessoa experimenta no seu ambiente de trabalho (GARCIA; SÁEZ, 1995apud 
ZANELLI, 2010).
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Segundo Chiavenato (2008, p. 487), a QVT envolve fatores diversos, psicos-
sociais e ambientais, dentre eles:
1. A satisfação com o trabalho executado.
2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.
8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões.
9. As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
É possível afirmar que, se esses fatores forem atendidos satisfatoriamente, serão 
importantes para a prevenção de doenças de vários tipos.
AS ENFERMIDADES PROFISSIONAIS
As enfermidades profissionais ou doenças laborais são aquelas contraídas pela 
exposição do trabalhador a fatores de risco em seu local de trabalho. Segundo 
dados publicados em 2013, a OIT – Organização Internacional do Trabalho 
(SARRES, 2013) lista as principais causas de doenças profissionais no Brasil:
a) Pneumoconiose – doença do pulmão em trabalhadores expostos a partí-
culas de pó de sílica (matéria-prima do vidro e do cimento).
b) Doenças musculoesqueléticas – doenças ligadas à perda de movimen-
tos devido a problemas nos nervos, tendões, músculos e estruturas de suporte 
do corpo, como a coluna (as denominadas LER – Lesão por Esforço Repetitivo, 
também chamadas DORT – Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho).
c) Transtornos mentais ou comportamentais – depressão, ansiedade e trans-
torno do pânico, dentre outras.
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Nogueira e Ferreira 
(2013) apresentam dados 
do Instituto Nacional de 
Previdência Social - INSS 
referentes a 2012, em que 
estão especificadas as por-
centagens dos afastamentos 
por grupos de doenças, 
com pagamento de auxílio 
doença. Esses dados, apre-
sentados no quadro 1, podem 
ser interessantes para verificarmos a prevalência dos tipos de doença apresenta-
dos entre os brasileiros e que resultam em afastamento do trabalho.
GRUPOS DA CID 10* %
– Lesões, envenenamentos e algumas outras consequências de causas 
externas. 24,47
– Doenças do tecido osteomuscular e conjuntivo. 18,68
– Doenças do aparelho digestivo. 9,67
– Transtornos Mentais. 9,39
– Doenças do aparelho circulatório. 7,94
– Doenças do aparelho geniturinário. 4,07
– Neoplasias (Tumores). 3,19
– Doenças da gravidez, parto e puerpério. 3,12
– Doenças do sistema nervoso. 2,15
– Doenças dos olhos e anexos. 1,98
*CID-10: Classificação Internacional de Doenças, publicada pela Organização Mundial de Saúde - OMS.
Quadro 1: Porcentagem dos afastamentos por grupo de doenças no ano de 2012, segundo a Previdência 
Social (INSS) - (BRASIL, 2013).
Fonte: adaptado de Nogueira e Ferreira (2013).
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Chama a atenção no quadro 1 a grande prevalência de transtornos mentais, 
estando em 4º lugar entre os motivos de afastamento do trabalho. Para atender 
aos principais objetivos da nossa disciplina, traremos a você, futuro(a) gestor(a), 
algumas informações importantes a respeito dos transtornos mentais, cada vez 
mais presentes nos ambientes de trabalho.
TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
As condições de trabalho inadequadas e as pressões do mundo globalizado 
ocasionam doenças que trazem prejuízos para todos os tipos de organizações, 
públicas ou privadas. Em termos dos transtornos mentais ou psicológicos, existem 
aqueles transtornos em decorrên-
cia do estresse, da depressão, 
transtornos de ansiedade, 
transtornos do estresse pós-
-traumático, transtornos não 
orgânicos do sono, alcoolismo 
e transtornos de personali-
dade. Apresentaremos alguns 
desses transtornos, indicando 
suas características, causas e 
modos de enfrentamento por 
indivíduos e organizações.
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ESTRESSE NO TRABALHO
Você, provavelmente, ouve o termo estresse algumas vezes durante o dia. É 
um termo que se tornou muito comum, utilizado até pelas crianças quando se 
sentem irritadas ou ansiosas. Sem dúvida, ele é responsável por uma queda na 
nossa qualidade de vida, mas não pode ser usado por profissionais indiscrimi-
nadamente, como no senso comum. Vamos analisar duas definições de estresse.
O estresse (stress, em inglês) é entendido como
um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa de-
corrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente. É uma 
condição dinâmica que surge quando uma pessoa é confrontada com 
uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela 
deseja (CHIAVENATO, 2008, p. 473).
Conjunto de reações, que ocorrem em um organismo quando está submetido a um 
esforço de adaptação (SELYE, 1936 apud FRANÇA; RODRIGUES, 2011, p. 18).
Podemos verificar nas duas definições que o termo em si não possui um teor 
positivo ou negativo, embora seja utilizado de forma quase sempre negativa, ou 
seja, o estresse em si não é bom e nem ruim e é impossível e indesejável elimi-
ná-lo (FRANÇA; RODRIGUES, 2011). Talvez, essa afirmação surpreenda você, 
mas vamos à explicação.
O conjunto de reações do nosso corpo para responder a uma situação é 
necessário para que enfrentemos os desafios mais variados do cotidiano, as mais 
variadas situações percebidas como difíceis e que exigem esforços. O estresse, 
ao nos impulsionar à ação, tem garantido a nossa sobrevivência por nos fazer 
reagir a ameaças – concretas ou simbólicas. Você já deve ter notado que mui-
tas pessoas conseguem bons desempenhos sob alguma pressão e cobrança de 
metas. Um nível pequeno de estresse leva a maior criatividade quando a situa-
ção exige novas ideias e soluções (CHIAVENATO, 2008).
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Dito isso, vemos como é importante não confundirmos estresse com angús-
tia, ansiedade, irritação ou “nervoso” e que ele não é explicação para todos os 
males. Na verdade, é preciso analisar que o mundo atual e suas exigências às 
pessoas fazem com que as situações de estresse realmente se repitam de forma 
exagerada, o que traz consequências negativas sobre a saúde, como as doenças 
coronarianas. O importante é conhecermos cada vez mais esse fenômeno e agir-
mos para minimizar os seus efeitos.
França e Rodrigues (2011) citam Hans Selye, que, em 1965, propôs que, 
quando um organismo é submetido a estímulos que ameacem o seu equilíbrio 
orgânico (homeostase), é desencadeada uma síndrome nesse organismo, que 
ele denominou stress, ou síndrome geral de adaptação, conforme demonstra o 
esquema na figura 1.
STRESS
Síndrome Geral de Adaptação
Mundo Interno (pensamentos, sentimentos,
emoções, fantasias)
Mundo Externo (meio socioeconômico-cultural,
inclusive o trabalho)
Estímulos
Ser Humano
Figura 1 – Representação esquemática do processo de estresse
Fonte: adaptado de França e Rodrigues (2011).
 FASES DO ESTRESSE
As situações que desencadeiam o estresse são os estímulos estressores ou estres-
sor e o modo de responder do indivíduo é a resposta ou processo de estresse. 
Quando o fenômeno é negativo, com um processo adaptativo (resposta do 
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organismo) inadequado e que pode causar, inclusive, doenças, é denominado 
como distress. Se a pessoa tiver uma boa resposta, com equilíbrio e de forma 
positiva, denomina-se de eustress. Analise a figura 2:
TIPOS DE STRESS
Distress
Monotonia
(-esforço)
manifestações
e sintomas
da doença
Distress
Sobrecarga
(+esforço)
manifestações
e sintomas
da doença
Eustress
Área de melhor
desempenho
e conforto
ES
FO
RÇ
O
TEMPO
Figura 2: Curva do Estresse
Fonte: adaptado de França e Rodrigues (2011, apud RODRIGUES, 1988).
Quando o estresse é negativo e transfor-
ma-se na síndrome geral de adaptação, ele 
pode ser definido como:
uma relação particular entre uma pessoa, 
seu ambiente e as circunstâncias às quais está 
submetida, que é avaliada pela pessoa como 
uma ameaça ou algo que exige dela mais que 
suas próprias habilidades ou recursos e que 
põe em perigo seu bem-estar ou sobrevivên-
cia (FRANÇA;RODRIGUES, 2011, p. 19) .
A síndrome geral de adaptação é divi-
dida em três fases:
1ª – Reação de alarme: em que vários pro-
cessos físicos são desencadeados, como aumento da frequência cardíaca e liberação 
de várias substâncias, preparando o organismo para a luta ou fuga frente à ameaça.
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2ª - Fase de resistência: mantendo-se o agente ou agentes estressores, as alte-
rações no organismo são mais acentuadas, com sintomas como irritabilidade, 
insônia, mudanças de humor, depressão, diminuição do desejo sexual.
3ª - Fase de exaustão: nessa fase, ocorre a falha nos mecanismos de adapta-
ção, ou seja, nas respostas do organismo aos desafios e ameaças do meio, havendo 
esgotamento por sobrecarga fisiológica (imagine uma pessoa com o coração ace-
lerado constantemente!), o que pode levar à morte.
Se o estímulo agressor for muito intenso, constante e prolongado, os esfor-
ços de adaptação serão desgastantes ao indivíduo, havendo como consequência 
a predisposição ao desenvolvimento de diferentes males físicos e psicológicos. 
Cooper e Artrose (1988 apud FRANÇA. RODRIGUES, 2011) apresentam 
alguns indicadores de estresse que evidenciam a relação entre as reações adap-
tativas inadequadas e os resultados para o indivíduo, evidenciando as doenças 
psicossomáticas. Esses indicadores encontram-se na figura 3.
INDICADORES DE STRESS (Copper e Artose)
instabilidade emocional
ansiedade
depressão
agressividade
irritabilidade
alcoolismo
disfunções
coronarianas
e circulatórias
úlceras
alergias
asma
enxaquecas
queda no desempenho
pro�ssional
ausências
acidentes
con�itos domésticos
apatia
PSICOLÓGICOS
SOCIAIS
DANOS FÍSICOS
Figura 3: Indicadores de Estresse
Fonte: adaptado de França e Rodrigues (2011).
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FATORES DESENCADEANTES DO ESTRESSE
A Medicina do Trabalho tem afirmado que a grande maioria das doenças estu-
dadas nesse campo estão associadas ao estresse. Zanelli (2010, p. 23) classifica 
os agentes estressantes no ambiente de trabalho:
 ■ Exigências acima das condições efetivas de produção ou prestação de ser-
viços de qualidade.
 ■ Pouco ou nenhum reconhecimento profissional.
 ■ Reduzida participação nas decisões.
 ■ Longas jornadas de trabalho.
 ■ Dificuldades de promoção.
 ■ Exposição constante aos riscos e periculosidade.
 ■ Pressão do tempo e atuações de urgência.
 ■ Problemas de comunicação.
 ■ Competição no ambiente laboral.
 ■ Excesso de burocracia.
É possível analisar que os fatores 
estressantes decorrem principalmente 
de aspectos que não estão sob o con-
trole do trabalhador, mas decorrem 
de decisões e condições estabeleci-
das pela empresa. Cabe-nos indicar 
a você, futuro(a) gestor(a), o que 
os estudiosos da área têm afirmado 
como possível de implementação por 
parte das empresas para a melho-
ria da qualidade de vida e saúde do 
trabalhador.
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FORMAS DE COMBATER E EVITAR O ESTRESS (DISTRESS)
É importante ao gestor refletir que não adianta procurar artigos em revistas 
ou internet, sem nenhuma base científica de investigação, que indicam regras 
ingênuas para minorar as causas de estresse no local de trabalho. Essas indica-
ções ingênuas podem ser: quando se sentir estressado, dê uma voltinha, respire 
fundo, delegue uma tarefa, evite trabalhar à noite, chegue mais cedo ao trabalho 
(FIORELLI, 2006) . Para muitos, essas atitudes podem até aumentar o estresse. 
No quadro 2, estão indicadas medidas para o trabalhador e para as organiza-
ções prevenirem e diminuírem os agentes estressores no contexto do trabalho.
Medidas para reduzir o estresse por 
parte do trabalhador*
Medidas para reduzir o estresse por 
parte das organizações**
Desenvolver relações cooperativas, recom-
pensadoras e agradáveis com os colegas.
Respeitar os limites do que cada um pode 
fazer.
Desenvolver relações construtivas e efica-
zes com o gerente.
Compreender os problemas do chefe e 
ajudá-lo a compreender os seus.
Negociar metas realísticas para o trabalho.
Planejar o futuro e se preparar para futuros 
desafios.
Gerenciar o tempo para poder desligar-se 
das preocupações.
Permitir o relacionamento amigável entre 
os trabalhadores.
Procurar reduzir os conflitos pessoais no 
trabalho.
Dar aos colaboradores o controle sobre 
como devem fazer o seu trabalho.
Assegurar adequada assessoria e orçamen-
tos de despesas, ouvindo opiniões.
Desenvolver comunicação aberta com os 
colaboradores.
Apoiar os esforços.
Proporcionar benefícios e manter os seus 
níveis.
Reduzir burocracia e “papelório”.
Reconhecer e recompensar os trabalhado-
res.
*Albrecht (1979 apud CHIAVENATO, 2008).
** Northwestern National Life Insurance Co. (apud CHIAVENATO, 2008).
Quadro 2: Medidas para reduzir o estresse negativo
Fonte: adaptado de Chiavenato (2008).
A Síndrome de Burnout ou Estafa Profissional
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A despeito do grande número de pesquisas realizadas 
sobre o fenômeno do estresse, Zanelli (2010) chama a 
atenção ao fato de que as intervenções nas organiza-
ções são pouco frequentes, em razão das resistências 
apresentadas pelos dirigentes. O mesmo autor conclui 
que as intervenções que têm sido realizadas chegam 
a resultados de melhoria da produtividade, do desem-
penho, da saúde da coletividade e redução de custos.
A SÍNDROME DE BURNOUT OU ESTAFA PROFISSIONAL
A exposição da pessoa a prolongados níveis de estresse no trabalho tem como con-
sequência a chamada síndrome de burnout, expressão criada por Freudenberger 
nos anos de 1970 em seus trabalhos com profissionais de saúde. O termo vem do 
inglês: burn out – apagar-se, esgotar-se, ou seja, foi empregado com o sentido de 
algo que parou de funcionar por falta de energia (TRIGO; TENG; HALLAK, 2007).
A síndrome de Burnout é considerada a resposta emocional a situações de 
estresse no trabalho. No campo de estudos sobre esse transtorno, existem quatro 
linhas teóricas principais quanto a suas causas: clínica, sociopsicológica, orga-
nizacional e sociohistórica. 
O trabalho torna-se perigoso para o aparelho psíquico quando ele se opõe 
à sua livre atividade
Fonte: adaptado de Dejours (1994).
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SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
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A concepção sociopsicológica é a mais utilizada nos estudos atuais e defende 
que as características psicológicas de cada indivíduo associadas a característi-
cas do ambiente de trabalho propiciam o aparecimentodos aspectos básicos da 
síndrome: exaustão emocional, despersonalização (ou distanciamento afetivo) 
e baixa realização profissional e pessoal.
Exaustão emocional: caracterizada por um sentimento de esgotamento e 
falta de energia para atender às demandas do trabalho. Abrange, ainda, senti-
mentos de desesperança, solidão, depressão, raiva, impaciência, irritabilidade, 
aumento da suscetibilidade para doenças, cefaleias, náuseas, tensão muscular, dor 
lombar ou cervical, distúrbios do sono. O profissional torna-se pouco generoso 
com colegas e familiares, apresentando pessimismo exacerbado com o trabalho 
e a vida de forma geral (TRIGO et al., 2007; FRANÇA; RODRIGUES, 2010).
Despersonalização: caracteriza-se por um distanciamento afetivo, frieza, 
insensibilidade às necessidades das outras pessoas, com atitudes que demonstram 
a desumanização em suas relações com os outros, perda de empatia e tratamento 
do outro como “coisas” ou “objetos”. Todas as questões relacionadas ao trabalho 
passam a incomodar e perturbar. A presença de outras pessoas torna-se desa-
gradável e indesejável (TRIGO et al., 2007; FRANÇA; RODRIGUES, 2010).
Baixa realização profissional e pessoal. Caracteriza-se 
pela sensação de fracasso e de que seus esforços 
não estão sendo recompensados. Quanto mais 
expectativas as pessoas têm com relação ao 
seu trabalho, ao enfrentar as situações 
estressantes, mais fortes são os sentimen-
tos de decepção e frustração. Surge 
uma tendência a se avaliar sempre de 
forma negativa, com forte sentimento 
de infelicidade e insatisfação com seu 
desenvolvimento profissional. A autoes-
tima fica seriamente abalada e, em consequência, 
as relações interpessoais deterioram-se (FRANÇA; 
RODRIGUES, 2010; MORENO; GIL; HADDAD; 
VANUCHI, 2011).
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Analisando as principais alterações sofridas por pessoas com a síndrome, 
verifica-se que há desgaste em vários aspectos da atividade laboral: perda do 
comprometimento, falta de desenvolvimento profissional, absenteísmo, baixa 
produtividade, abandono do emprego e perda de qualidade de produtos e ser-
viços para a organização.
FORMAS DE ENFRENTAMENTO DA SÍNDROME DE BURNOUT
Os estudos sobre o Burnout na população em geral ainda são escassos, especial-
mente no Brasil. Por todo o mundo, esses estudos se iniciaram com os profissionais 
de saúde, médicos e enfermeiros, e os números apresentam-se preocupantes. Uma 
pesquisa com 1.840 médicos americanos detectou que dos 55% que trabalham 
no setor privado, 39% do setor público e 37% do setor acadêmico apresentam 
o problema. Estudos da OMS – Organização Mundial de Saúde de 2000 e 2004 
consideraram o burnout como uma das principais doenças dos europeus e ame-
ricanos, ao lado do diabetes e das doenças cardiovasculares. Na Alemanha, um 
estudo indicou que 4,2% da sua população de trabalhadores apresentavam esse 
transtorno em diferentes níveis (TRIGO et al., 2007).
No Brasil, as categorias mais abrangidas quanto à prevalência de burnout 
foi a de profissionais de saúde e professores, que apresentaram níveis similares 
a de outras partes do mundo, citadas anteriormente. Dentre os professores de 
ensino fundamental e médio, um estudo de 1999 indicou que 26% da amostra 
estudada apresentavam exaustão emocional.
Por esses números, você já deve ter percebido a amplitude do problema e que, 
certamente, as organizações precisam estar atentas, porque o burnout vai se ins-
talando e corroendo progressivamente as relações da pessoa com seu trabalho. 
É importante, também, perceber que não há uma solução fácil para o problema, 
sendo indicadas pelos estudiosos algumas estratégias principais: a) intervenções 
com o indivíduo; b) intervenções no contexto organizacional e; c) intervenções 
combinadas entre o indivíduo e o contexto organizacional. No quadro 3, orga-
nizamos os aspectos referentes a essas intervenções.
SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E116
Estratégias organizacionais
(modificação de ambiente e 
clima de trabalho).
Rever processos de trabalho.
Distribuir tempo adequado para descanso.
Supervisão e apoio ao trabalho.
Mudanças em estilo de liderança.
Mudanças em estilo de gestão.
Flexibilidade de horário.
Participação na tomada de decisão.
Planos de carreira.
Atividades que favoreçam a integração interpessoal.
Atender aspectos ergonômicos.
Valorização e reconhecimento do trabalhador.
Educação permanente.
Estratégias individuais
(refere-se a ações que 
dependem das característi-
cas pessoais e dos tipos de 
resposta a estresse).
Atenção à própria qualidade de vida e saúde mental.
Buscar valores positivos em eventos negativos (reava-
liação positiva).
Procurar soluções alternativas para as dificuldades.
Encarar as dificuldades como desafios.
Avaliar possibilidades de ações e consequências.
Resolução de problemas.
Procurar suporte social.
Hábitos saudáveis: alimentação, exercícios físicos, sono, 
lazer.
Estratégias combinadas
(incidem no ambiente, 
considerando as individua-
lidades)
Reconhecimento da interação indivíduo e fatores orga-
nizacionais para a ocorrência do problema.
Reuniões de equipes para discussões e reflexões sobre 
os problemas.
Palestras/programas sobre riscos a que estão expostos 
e a identificação da síndrome.
Proporcionar espaço para relato de vivências subjetivas 
de medo, ansiedade, insatisfação, fornecendo apoio 
pelo próprio grupo, com minimização do sofrimento.
Quadro 3 – Estratégias para o enfrentamento do estresse no trabalho
Fonte: adaptado de Moreno (et al., 2011).
O assédio moral e sexual refere-se à exposição de homens e mulheres a si-
tuações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas em sua 
jornada de trabalho. Essas práticas criminosas favorecem a discriminação 
no trabalho, a degradação das relações de trabalho e sérios riscos à saúde 
mental de trabalhadores e trabalhadoras.
O Ministério do Trabalho e Emprego reeditou, em 2013, uma cartilha para 
informação e orientação a todos os atores sociais sobre Assédio Moral e 
Sexual no Trabalho. A cartilha está acessível on-line, no site do Ministério, 
disponível em: .
Fonte: a autora.
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Pode-se perceber que as ações sob 
a responsabilidade da empresa depen-
dem de uma flexibilização no modo de 
organizar os processos de trabalho com 
reconhecimento sobre a realização de 
atividades que promovam o bem-estar 
e sejam preventivas para que não surjam 
doenças. O desenvolvimento da ideia de 
humanização no trabalho é essencial.
Como você pode verificar, as estraté-
gias individuais dependem do trabalhador, 
o que não significa que sejam simples de 
serem executadas, pois dependem de uma 
conscientização sobre o seu próprio papel 
na busca de seu equilíbrio físico e mental.
As estratégias combinadas contribuem para a integração da equipe, apoio 
mútuo e redução de tensão no ambiente de trabalho. Pressupõe a participação 
de cada indivíduo e da organização na busca pelo bem-estar, em que todos sai-
rão ganhando.
SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E118
DEPRESSÃO: O MAL DO SÉCULO
Considerada pela Organização Mundial de Saúde como “o mal do século”, a 
depressão é um tipo de transtorno que afeta milhões de pessoas em todo o 
mundo. Se você tiver a curiosidade de perguntar às pessoas próximas se já tive-
ram algum episódio depressivo, talvezse surpreenda com o número de pessoas 
que já foram ou estão acometidas por esse transtorno e que, provavelmente, uti-
lizam algum medicamento para tratá-lo. Infelizmente, a depressão, por vezes, é 
mal diagnosticada, sendo confundida com momentos de tristeza que são comuns 
a qualquer pessoa ao longo da vida, como na perda de entes queridos e decep-
ções marcantes.
A depressão pode surgir como sintoma de várias outras doenças, como 
estresse pós-traumático, demência, esquizofrenia, alcoolismo, dentre outros qua-
dros clínicos. A síndrome ou transtorno depressivo inclui não apenas alterações 
do humor (tristeza, irritabilidade, falta da capacidade de sentir prazer, apatia), 
mas também uma gama de outros aspectos, incluindo alterações cognitivas, psi-
comotoras e vegetativas - sono, apetite (DEL PORTO, 1999).
Segundo a OMS – Organização Mundial de Saúde, 20% de mulheres e de 
8 a 12% dos homens apresentarão durante a vida algum episódio de depressão. 
No ano 2000, foi a principal causa de incapacidade no mundo e a quarta causa 
de perda de dias de trabalho. Apesar de inúmeros tratamentos já disponíveis, 
como antidepressivos e psicoterapias, as taxas de incapacidade e de suicídio em 
pacientes depressivos são altas. O suicídio atinge 15% dessas pessoas, na maioria 
homens (JARDIM, 2011). É um número realmente expressivo de uma doença 
que requer tratamento médico e psicológico.
No Brasil, segundo dados da Previdência Social referentes a auxílios doença, 
a depressão corresponde a 80% dos transtornos mentais responsáveis por afasta-
mento do trabalho. Esses dados confirmam dados levantados também em outros 
países (JARDIM, 2011).
Depressão: O Mal do Século
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PRINCIPAIS SINTOMAS DA DEPRESSÃO
A depressão compromete a atividade profissional e, por vezes, a pessoa nem 
consegue trabalhar. Estão relacionados à depressão, principalmente, três tipos 
de sintomas: psíquicos, fisiológicos e comportamentais, conforme especificare-
mos a seguir (DEL PORTO, 1999, p. 7-8):
Sintomas psíquicos: sentimentos de tristeza; autodesvalorização; sentimen-
tos de culpa; apatia; irritabilidade; redução da capacidade de sentir prazer na 
maior parte das atividades antes consideradas como agradáveis; fadiga ou sen-
sação de perda de energia; diminuição da capacidade de pensar, se concentrar 
e tomar decisões.
Sintomas fisiológicos: alterações do sono (demorar a dormir, acordar durante 
a noite ou muito cedo e não conseguir conciliar o sono ou sonolência excessiva 
durante o dia); alterações do apetite (perder o apetite ou comer demais); ganho 
ou perda anormal de peso; diminuição do interesse sexual.
Evidências comportamentais: retraimento social, crises de choro; compor-
tamentos suicidas, retardo psicomotor e lentificação generalizada ou agitação 
motora.
É importante a conscientização de dirigentes das empresas e de todos os cola-
boradores de que a depressão é uma doença que precisa ser tratada, não se trata 
de preguiça ou falta de força de vontade. O encaminhamento aos tratamentos 
disponíveis quando o problema já está instalado é responsabilidade da organi-
zação e do indivíduo. Os dirigentes devem estar capacitados para reconhecer as 
necessidades e fazer o encaminhamento do funcionário para os devidos aten-
dimentos. Mas também é importante pensar em medidas preventivas, com a 
realização de ações importantes que promovam um ambiente de trabalho que 
traga mais satisfação para as pessoas, como as medidas comentadas anterior-
mente para a redução das situações estressantes no trabalho.
SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E120
 O ALCOOLISMO E SUAS IMPLICAÇÕES
No meio social em que vivemos, é fácil perceber o grande consumo de álcool, 
que se inicia cada vez mais cedo entre crianças e adolescentes. O álcool e o tabaco 
são as drogas mais comumente consumidas nas sociedades atualmente, segui-
dos pelos inalantes, os ansiolíticos (redutores de ansiedade) e as anfetaminas. 
Fiorelli (2006) cita pesquisas de 2005 que indicam que o uso abusivo de álcool, 
ou seja, a dependência na faixa etária de 12 a 17 anos em cidades com mais de 
200 mil habitantes é alarmante – superior a 6% para meninos e 3% para meni-
nas. O alcoolismo é considerado doença pela Organização Mundial de Saúde, 
sendo um dos maiores problemas de saúde pública em todo o mundo.
Como acontece com o uso de outras drogas, o uso do álcool dissemina-se 
pela procura do ser humano por aliviar as suas dificuldades cotidianas ou para 
sentir prazer. Já houve um tempo, nos séculos XVII e XVIII, em que o uso do 
álcool era incentivado pelas empresas, pois, sob o seu efeito, o trabalhador se 
submetia às condições mais adversas de trabalho. A partir da revolução indus-
trial e cada vez mais nos dias atuais, com o uso das máquinas, cumprimento de 
prazos e rotinas de trabalho o seu consumo excessivo passou a ser visto como 
prejudicial ao desempenho no trabalho, com significativos prejuízos para as 
organizações (MORAES; PILATTI, 2004).
Há inúmeros fatores psicossociais de risco para o abuso de álcool, como fato-
res genéticos e experiências ao longo da vida do indivíduo, aos quais não vamos 
nos direcionar neste momento.
No contexto do trabalho, é possível apontar como principais fatores as ati-
vidades socialmente menos privilegiadas e as atividades com grande tensão. O 
álcool, nesses casos, funciona como uma “válvula de escape” para fugir das angús-
tias provocadas pelas pressões sofridas. Como já comentamos, em vários setores, 
torna-se cada vez mais comum os ambientes altamente exigentes e estressantes, 
em que as organizações, procurando atender às demandas do mercado, colo-
cam em risco a saúde dos trabalhadores.
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 O Alcoolismo e suas Implicações
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PREJUÍZOS DO USO ABUSIVO DE ÁLCOOL PARA O INDIVÍDUO E 
PARA AS ORGANIZAÇÕES
O alcoolismo potencializa o aparecimento de transtornos psi-
quiátricos, como distúrbios de conduta, depressão, 
transtornos ansiosos, alimentares, hábito patológico 
de jogar, personalidade antissocial e outros trans-
tornos de personalidade, trazendo sérios prejuízos 
ao indivíduo em todos os aspectos da vida: social, 
familiar e profissional.
Os prejuízos do uso abusivo de 
álcool não atingem apenas o indivíduo, 
mas trazem consequências negativas 
diretas para as organizações:
 ■ Absenteísmo.
 ■ Acidentes de trabalho.
 ■ Acidentes de trajeto.
 ■ Queixas diversas com relação à saúde.
 ■ Aumento de falhas na execução das tarefas.
 ■ Redução da produtividade.
 ■ Conflitos com colegas, superiores e clientes (FIORELLI, 2006, p. 299).
Vários estudos são publicados todos os anos com informações e conclusões sobre 
os prejuízos causados pelo álcool e outras drogas na vida das pessoas, em seu 
contexto familiar, social e de trabalho. No entanto, segundo Fiorelli (2006), os 
gestores e as organizações ainda não estão suficientemente convencidos do seu 
papel na prevenção e intervenção sobre o uso abusivo do álcool.
SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E122
RECOMENDAÇÕES PARA PROGRAMAS DE ATENDIMENTO NAS 
EMPRESAS SOBRE USO ABUSIVO DE ÁLCOOL E DE OUTRAS DROGAS
A Organização Internacional do Trabalho – OIT defende que o local de trabalho 
é o espaço mais adequado para se implantar programas e políticas para o trata-
mento do uso abusivo do álcool e de outras drogas, reafirmando a necessidade 
de participação de vários parceiros sociais nesses programas, com as empresas 
exercendo um papel fundamental. A OIT indica que os programas serão mais 
efetivos se forem frutode consultas e acordos entre os trabalhadores e a admi-
nistração das empresas.
Em 2001, o Ministério da Saúde indicou políticas que as empresas devem 
seguir no atendimento à dependência de álcool e de outras drogas no local de 
trabalho (BARROS; CARVALHO; ALMEIDA; RODRIGUES, 2009, p. 54):
 ■ Práticas de supervisão e chefia direta em que a dignidade e a valorização 
do trabalhador sejam consideradas, com especial atenção nas situações 
de trabalho socialmente desprestigiadas;
 ■ Fornecimento de equipamentos adequados, disponibilidade de chuveiros 
e material para a higiene pessoal (inclusive trocas suficientes de roupa);
 ■ Desenvolvimento de estratégias de redução das situações de exposição 
às ameaças, como agressão armada e ira popular, com a participação dos 
próprios trabalhadores no desenvolvimento de tais estratégias;
 ■ Disponibilidade de pausas em ambientes agradáveis e confortáveis, visando 
o alívio da tensão;
 ■ Disponibilidade de meios de comunicação e de interação com outras pes-
soas durante a jornada laboral, nas situações de trabalho em isolamento;
 ■ Redução e controle dos níveis de ruído e de vibração nos ambientes de 
trabalho.
É importante ressaltar que as empresas devem se comprometer com essas políticas, 
porém, com o cuidado de que elas sejam planejadas e conduzidas por profis-
sionais altamente capacitados, preferencialmente em equipe multidisciplinar.
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SATISFAÇÃO NO TRABALHO E SAÚDE MENTAL DO 
TRABALHADOR
Você já deve ter percebido a ênfase que estamos dando neste texto ao enfoque 
dado ao ser humano no trabalho como crucial para o resultado alcançado por 
uma organização. Alguns dos temas que têm ocupado um espaço importante 
são os que tratam da satisfação no trabalho. Há pouco mais de cem anos, era 
um assunto absolutamente ausente nas organizações, hoje, se pode considerar 
como uma das variáveis mais estudadas no campo da Psicologia Organizacional. 
Buscam-se respostas para a questão: afinal, o que faz as pessoas gostarem ou não 
de seu trabalho?
Como nos coloca Spector (2006), a satisfação no trabalho é indicativa de 
grandes realizações das pessoas nos contextos organizacionais, estando ligadas ao 
desempenho, saúde e longevidade. Vamos apresentar algumas conclusões sobre 
o tema: o que determina ou influencia essa satisfação, como ela é medida e quais 
as suas possíveis consequências. Iniciemos com duas definições para o termo.
A satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como as pes-
soas se sentem em relação ao trabalho que têm, seja no todo, seja em relação a 
alguns de seus aspectos. De forma simples, a satisfação no trabalho é o quanto as 
pessoas gostam do trabalho delas; insatisfação no trabalho é o quanto não gos-
tam (SPECTOR, 2006, p. 321).
SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E124
Satisfação no trabalho é considerada um estado emocional agradável resul-
tante da avaliação que o indivíduo faz de seu trabalho e resulta da percepção da 
pessoa sobre como este satisfaz ou permite satisfação de seus valores importan-
tes no trabalho (LOCKE, 1976 apud MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).
A definição de Spector (2006) é centrada no componente afetivo da satisfa-
ção no trabalho. Já na definição de Locke (1976), aparecem dois componentes 
distintos:
a) O emocional: refere-se a quão bem a pessoa se sente em relação ao seu 
trabalho.
b) O cognitivo: referente à opinião e ao pensamento da pessoa sobre o seu 
trabalho.
Esses dois componentes sugerem que a satisfação no trabalho baseia-se, por um 
lado, no que o indivíduo pensa e, por outro, no que o indivíduo sente, ou seja, 
há uma relação entre o que a pessoa espera do seu trabalho (ligado a aspectos 
que ela valoriza) e o que ela realmente está recebendo em troca. Se ela obtém 
valores importantes para ela, ficará satisfeita, e se perceber desvalorização, ficará 
insatisfeita (MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).
É importante ressaltar, e isso não é difícil que você perceba no cotidiano, 
que há inúmeras diferenças individuais em relação ao que cada pessoa quer de 
seu trabalho, o que impede a indicação de padrões universais para a satisfação. 
Fatores como a personalidade individual, as condições de trabalho, as expecta-
tivas, as necessidades e as motivações influenciam diretamente na satisfação ou 
insatisfação.
Segundo Spector (2006), os estudos sobre satisfação no trabalho adotam 
principalmente três perspectivas para suas análises: o ambiente, a personalidade 
e a interação pessoa/trabalho.
No caso das perspectivas que focam no ambiente, são investigadas as 
características do trabalho e das organizações; as perspectivas que enfocam a 
personalidade demonstram que, sob condições de trabalho bastante similares, 
algumas pessoas sentem-se satisfeitas e outras não; já na perspectiva da interação, 
são combinados os dois enfoques anteriores, pois há a busca por compreender 
que tipos de pessoas ficam satisfeitas com quais condições de trabalho.
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De qualquer forma, também é possível verificar grandes semelhanças em 
termos do que causa satisfação ou insatisfação no trabalho. Vamos tentar escla-
recer esses aspectos no tópico seguinte.
FATORES LIGADOS À SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Valle (2007) levantou os fatores ligados à satisfação no trabalho em estudos 
nacionais e estrangeiros e, a partir desses, classificou seis fatores que conside-
rou suficientemente abrangentes para a construção de instrumentos de medida, 
as chamadas escalas de satisfação. Para Valle (2007, p. 30), os seis fatores consi-
derados como componentes básicos da satisfação no trabalho são:
1. Trabalho Desafiador: grau em que o trabalho apresenta interesse, desa-
fio, permite criatividade, diversidade e satisfação pessoal.
2. Oportunidade de crescimento: oportunidade de aperfeiçoar capacidades e, 
assim, ampliar as competências do indivíduo. Oportunidades para apren-
der a crescer, bem como para progredir dentro da organização.
3. Reconhecimento por realizações: reconhecimento por parte de colegas e 
superiores.
4. Remuneração: recebimento de remuneração direta e indireta, especial-
mente baseado em políticas organizacionais e decorrentes do desempenho 
e da produtividade do trabalhador.
5. Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, condições de segu-
rança, equipamentos, suporte material e tecnológico para a realização 
de trabalhos.
6. Relacionamento com colegas e chefia: interação social com colegas e chefia 
(apoio, confiança, identificação, comunicação, amizade, relacionamento 
interpessoal no trabalho).
 
Em sua tese de doutorado, Valle (2007) desenvolveu e validou um instru-
mento de avaliação da satisfação no trabalho, definindo essa satisfação 
como a atitude do indivíduo em relação a aspectos gerais do seu trabalho.
O trabalho de Valle resultou em um instrumento que avalia variados fato-
res sobre satisfação no trabalho e é apresentado em versão completa e em 
versão reduzida. Por ser um instrumento adaptado ao contexto brasileiro, 
pode ser de grande valia para administradores interessados no tema. Para 
consultar o trabalho completo, em que a autora apresenta suas pesquisas e 
os instrumentos produzidos, acesse o link disponível em: .
Fonte: a autora. 
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SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E126
Existem várias escalas de medida de satisfação que podem ser aplicadasaos trabalhadores para que se tenha um retrato do quão satisfeitos ou não estão 
os funcionários. Cabe aos gestores conhecerem esses instrumentos, para que 
os resultados apontados por esses quanto à satisfação do trabalhador possam 
indicar caminhos para intervenções no contexto de trabalho, visando melhoria 
da qualidade de vida, da saúde mental e do bem-estar geral dos trabalhadores, 
aspectos diretamente relacionados com a satisfação no trabalho.
Satisfação no Trabalho e Saúde Mental do Trabalhador
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A relação entre satisfação no trabalho e saúde física e mental do trabalhador 
tem sido estudada por muitos autores e esperamos que você tenha conseguido 
fazer essa relação ao longo dos tópicos abordados anteriormente. Para termi-
nar essa unidade, conversemos, brevemente, sobre o papel dos responsáveis pela 
administração das empresas nessa temática.
PAPEL DOS GESTORES NA PROMOÇÃO DA SAÚDE MENTAL DO 
TRABALHADOR
Não há como negar o interesse da administração da empresa em promover a 
saúde mental de seus funcionários. O importante é tornar os profissionais ges-
tores cada vez mais conscientes quanto ao seu papel.
Como ressalta Fiorelli (2011, p. 273), não cabe aos gestores e administração 
da empresa realizar diagnósticos. Considera-se que esse papel envolve:
 ■ Compreender a importância de promover a saúde mental, pois, além das 
questões humanas, estará promovendo aumento de produtividade e da 
qualidade de vida dos funcionários.
 ■ Adquirir conhecimentos mínimos sobre transtornos mentais, capacitan-
do-se para planejar ações e atuar visando a promoção da saúde e avaliar 
os resultados dessas ações.
 ■ Ter a percepção sobre a importância de conhecimentos de diferentes cam-
pos do conhecimento e da existência de equipes multidisciplinares (com 
psicólogos e assistentes sociais, por exemplo) para a atuação da organi-
zação nesse campo.
É necessário, ainda, a sensibilização das pessoas responsáveis pela empresa para 
prevenir as situações do contexto que se apresentam como fatores de risco à saúde 
mental das pessoas e procurar conscientizar o seu pessoal para a diminuição do 
preconceito com pessoas que sofrem de transtornos mentais.
SAÚDE, SATISFAÇÃO X TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E128
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), ao final desta unidade, esperamos ter conseguido atingir os 
objetivos a que nos propomos, lembrando a você que isso só terá sido possível a 
partir do seu esforço de leitura e reflexão sobre os temas abordados.
Utilizamos o trabalho de vários pesquisadores para trazer conhecimentos 
sobre os transtornos psicológicos que se apresentam com maior ocorrência em 
nosso país, conforme é possível verificar pelas estatísticas oficiais e pela convi-
vência com as pessoas em nosso cotidiano.
Primeiramente, tentamos esclarecer alguns aspectos sobre a saúde de forma 
geral e chamar a atenção sobre o grande impacto que o trabalho tem sobre a nossa 
vida e a nossa saúde mental. Esperamos que tenha conseguido refletir sobre como 
a organização do trabalho e as grandes exigências que incidem sobre cada tra-
balhador nos dias atuais podem nos levar a desequilíbrios.
Falamos sobre o estresse no trabalho, a síndrome de burnout, a depressão e 
o alcoolismo e procuramos informar sobre suas causas, consequências e modos 
de enfrentamento, nem sempre muito claros tanto para os funcionários quanto 
para os dirigentes das empresas.
É possível afirmar que a busca pelo lucro, como objetivo maior das empre-
sas, seja um fator importante na precarização das condições de trabalho no Brasil 
e no mundo, porém podemos verificar que, muitas vezes, a ignorância e a falta 
de preparo dos profissionais gestores os impedem de realizarem ações e inter-
venções que poderiam melhorar o desempenho dos funcionários e a qualidade 
de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que promoveriam ambientes em 
que a satisfação no trabalho fosse alcançada, preservando a saúde e o bem-es-
tar dos trabalhadores.
Esperamos ter contribuído para a sua formação e reflexão sobre esses aspectos, 
conscientizando-o sobre o seu importante papel como colaborador e, possivel-
mente, gestor das organizações em que venha a atuar!
129 
WORKAHOLICS
O termo em inglês é hoje conhecido e utilizado universalmente e refere-se às pessoas 
que são “viciadas”, dependentes do trabalho, como o alcoolista depende da bebida para 
viver. Praticamente, não sabem e não conseguem fazer outra coisa na vida a não ser tra-
balhar e, quando chega o final de semana ou férias – em que, usualmente, são obrigadas 
pela empresa a tirá-las –, apresentam dificuldades em conviver com a família, com o 
lazer e vida social, mostram-se irritadiços e alguns chegam a desenvolver manifestações 
depressivas. São pessoas incapacitadas para desfrutar seu tempo livre, em geral porque 
carregam dentro de si um nível de ansiedade muito intenso e “se acostumaram” a lidar 
com o stress, utilizando o trabalho como válvula de escape.
Os workaholics são muito valorizados no meio empresarial, pois são pessoas muito 
produtivas, competitivas, eficazes, vivem para a empresa e em busca de objetivos 
relacionados ao trabalho, com alto nível de rendimento profissional.
Muitas pessoas apresentam o que é denominado padrão Tipo A de personalidade. É im-
portante frisar que esse padrão de personalidade não é exclusivo dos workaholics, mas 
é frequentemente observado entre executivos.
O conceito de padrão de personalidade Tipo A foi construído em 1974 por dois pesqui-
sadores, Friedmann e Rosenmann, que o definiram da seguinte maneira: esforço crônico 
e incessante de melhorar cada vez mais, em períodos de tempo pequenos, mesmo que 
encontre obstáculos do ambiente ou de pessoas. Também pode ser visto como uma 
forma de enfrentar o stress.
Friedmann e Rosenmann perceberam esse dado, que foi confirmado por muitos outros 
pesquisadores: que esse padrão de funcionamento mental aumentava o risco de a pes-
soa adquirir doenças coronarianas, principalmente se estivesse acompanhado de outros 
recursos de enfrentamento deficientes. Acredita-se que essa maneira de enfrentar a vida 
e os desafios seria acompanhada de modificações fisiológicas, decorrentes do aumento 
da produção de adrenalina, noradrenalina e outras substâncias, o que provocaria mu-
danças fisiológicas importantes no funcionamento do coração, dos vasos sanguíneos, 
na concentração de gordura do sangue e no tempo de coagulação do sangue. Tais fato-
res facilitariam a instalação de doenças coronarianas.
Isso aconteceria principalmente quando a pessoa tivesse dificuldade de controlar os 
acontecimentos à sua volta, pois ela tem um grande compromisso com o controle das 
situações, o que a tornaria particularmente vulnerável quando ocorre tal contexto. Essa 
circunstância teria o potencial de gerar sensação de ameaça e, consequentemente, in-
cremento das alterações orgânicas citadas.
Muitos estudos têm demonstrado correlações importantes entre o padrão de perso-
nalidade tipo A, a tendência para reagir fortemente em face de situações estressantes 
e maior vulnerabilidade aos efeitos adversos dos ambientes de trabalho estressantes. 
Devido a isso, vários autores estão denominando essa forma de funcionamento de per-
sonalidade de comportamento propenso ao stress. E demonstram que, em ambientes de 
trabalho altamente estressantes, esse tipo de padrão é uma desvantagem.
Respondendo ao questionário seguinte, você poderá saber o quanto do padrão de per-
sonalidade tipo A você contém.
LEVANTAMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA PERSONALIDADE TIPO A
1. Você tem como característica fazer várias coisas ao mesmo tempo (por exemplo tele-
fonar, conversar, fazer anotações num bloco ou almoçar e ler jornal, tudo ao mesmo 
tempo)?
Sim ( ) Não ( )
2. Sente-se culpado quandorelaxa, como se sempre houvesse alguma coisa que deve-
ria estar fazendo?
Sim ( ) Não ( )
3. Você se aborrece depressa quando outras pessoas estão falando? Surpreende-
se querendo interrompê-las, terminar as frases por elas ou apressá-las de alguma 
forma?
Sim ( ) Não ( )
4. Costuma desviar a conversa para assuntos mais próximos de seu interesse, ao invés 
de ouvir os outros?
Sim ( ) Não ( )
5. Quando está empenhado em uma tarefa, costuma ficar ansioso por terminá-la para 
poder passar à seguinte?
Sim ( ) Não ( )
6. Você é descuidado com qualquer coisa que não seja ligada ao que está fazendo no 
momento?
Sim ( ) Não ( )
7. Você faz a maioria das coisas (comer, falar, andar) sempre rapidamente?
Sim ( ) Não ( )
8. Considera as pessoas iguais a você desafiantes e as outras irritantes?
Sim ( ) Não ( )
9. Você é fisicamente tenso e agressivo?
Sim ( ) Não ( )
131 
10. Para você é mais importante vencer do que apenas participar e divertir-se?
Sim ( ) Não ( )
11. Acha difícil rir de si mesmo?
Sim ( ) Não ( )
12. Delegar tarefas e responsabilidades é difícil para você?
Sim ( ) Não ( )
13. Considera quase impossível participar de reuniões sem falar?
Sim ( ) Não ( )
14. Prefere feriados com atividade àqueles calmos e relaxantes?
Sim ( ) Não ( )
15. Você força as pessoas por quem é responsável (filhos, subordinados, parceiros) a ten-
tar seguir seus próprios padrões, sem conseguir demonstrar muito interesse sobre o 
que eles de fato querem na vida?
Sim ( ) Não ( )
Fonte: Fontana, 1994.
Se respondeu Sim à maioria das questões, você tem características de personalidade 
semelhantes ao tipo A. Mas é claro que essa tendência de reagir às solicitações dentro 
de um padrão de personalidade não surge da pessoa “do nada”. Uma pessoa, no decor-
rer de seu desenvolvimento, constrói formas de reagir às demandas do ambiente e do 
mundo interno, fruto de uma relação incessante com o ambiente social, notadamente o 
familiar e de trabalho. Assim, a pessoa vai internalizando valores sociais que são caracte-
rísticas das sociedades tecnológicas e industrializadas.
Fonte: França (2011, p. 108-111).
1. Os determinantes sociais da saúde, apresentados por Jackson e Polanyi (2002), 
indicam as relações entre ambiente de trabalho e saúde do trabalhador. Explique 
o que são esses determinantes e dê três exemplos deles.
2. Defina estresse e responda: ele é sempre negativo na vida das pessoas?
3. Para enfrentar a síndrome de burnout ou estafa profissional, são necessárias es-
tratégias nem sempre de fácil implementação. A que se referem as estratégias 
organizacionais e as estratégias individuais para o enfrentamento do problema? 
Dê um exemplo de cada uma.
4. A depressão é um grave problema de saúde pública e, segundo Del Porto (1999), 
estão relacionados a ela três tipos de sintomas. Cite quais são esses sintomas e 
exemplifique.
5. Ao definir satisfação no trabalho, Locke (1976) indica dois componentes desse 
fenômeno: o emocional e o cognitivo. Explique a que se refere cada um desses 
componentes.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
A precarização do trabalho no Brasil e na América, que deteriora a saúde mental dos 
trabalhadores, vem se generalizando cada vez mais nos dias atuais. Leia o interessante 
artigo no link indicado.
Disponível em: . 
A fúria
Direção: Frank Capello
Ano: 2007
Sinopse: Bob Maconel (Christian Slater) é funcionário de um escritório 
cujo trabalho é insignifi cante. Ele senta em um cubículo e é ignorado 
pelos seus colegas, vivendo em um mundo onde se sente completamente 
isolado. Seu maior desejo é matar seus companheiros de trabalho 
de diversas maneiras. Um dia, entretanto, acontece um tiroteio no 
escritório e Bob salva a vida da bela Vanessa (Elisha Cuthbert). Por seus 
atos heroicos, ele acaba ganhando a admiração de todos, inclusive do 
diretor da empresa Gene Shelby (William H. Macy), que lhe dá o cargo 
de vice-presidente de criação. Será que Bob está pronto para enfrentar 
todas essas mudanças?
Comentário: Filme interessante para analisar como o ambiente de 
trabalho pode fazer eclodir os transtornos mentais. É preciso “cuidar” 
do que está ocorrendo com o outro no local de trabalho.
Sob Pressão - Compreendendo e Administrando a Pressão e o Estresse 
no Trabalho
Sartain Denis e Maria Katsarou
Editora: Qualitymark
Sinopse: A obra discute um dos temas mais difíceis de defi nir na sociedade 
atual, assim como maneiras de lidar com um assunto que, normalmente, só 
é reconhecido quando seus resultados são dramáticos e potencialmente 
prejudiciais. No atual mercado de trabalho, no qual a sobrecarga de 
informações é cada vez mais constante, o estresse tornou-se um dos 
maiores obstáculos às organizações e aos colaboradores. Indicado como 
o mal do século, tanto capaz de causar prejuízos de bilhões de dólares 
quanto de destruir milhares de vidas, ele ainda pode ser contornado de 
forma efi caz.
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
PROCESSOS DE GRUPOS E 
EQUIPES
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Diferenciar as características de grupos e equipes e sua utilização 
adequada nas organizações.
 ■ Descrever o processo de comunicação e as principais funções da 
comunicação.
 ■ Identificar e descrever os tipos de redes de comunicação 
organizacional.
 ■ Definir o termo liderança e as diferentes teorias sobre liderança.
 ■ Enumerar e descrever os cinco tipos de poder interpessoal.
 ■ Refletir sobre o conflito em seus aspectos positivos e negativos.
 ■ Descrever os estilos de gestão de conflitos e as estratégias para sua 
administração.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Dinâmica dos grupos e das equipes nas organizações
 ■ A comunicação nas relações humanas
 ■ Liderança e poder nas organizações
 ■ Administração de conflitos
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Bem-vindo(a) à nossa quarta unidade.
Vamos dar continuidade às temáticas da Psicologia Organizacional, focali-
zando alguns assuntos referentes ao comportamento organizacional, que como 
você estudou, na primeira unidade, investiga o comportamento das pessoas ao 
trabalharem em conjunto, ou seja, trata-se da dinâmica das relações das pes-
soas nas organizações.
Iniciaremos por apresentar tópicos referentes aos grupos e equipes. Você já 
deve ter percebido que esses termos são utilizados, muitas vezes, como sinôni-
mos, mas, ao tomar conhecimento das definições e características de cada um, 
você poderá verificar o quanto são diferentes, especialmente, em se tratando do 
trabalho nas empresas. Veremos que as equipes nem sempre são as mais indi-
cadas, para se alcançar resultados satisfatórios, verificando suas vantagens e 
desvantagens e, por fim, analisando alguns aspectos que as organizações devem 
levar em consideração para desenvolver equipes eficazes.
Traremos, em seguida, o tema da comunicação organizacional, para que você 
conheça como se dá o processo comunicacional, as barreiras que podem existir 
e como a administração de uma empresa atuará, para o alcance de uma comu-
nicação eficaz, tanto face a face quanto utilizando as tecnologias da informação.
O tema seguinte será liderança e poder. O assunto é relevante pois não é 
fácil para as organizações encontrarem ou desenvolverem lideranças, pessoas 
com competências para fazer frente às exigências que o mercado impõe, sendo 
capazes de orientar os funcionários em direção aos objetivos organizacionais. A 
administração de conflitos será o tema tratado no último tópico para que você 
conheça suas especificidades, condições para o seu surgimento e maneiras para 
enfrentá-lo, reconhecendo que o conflito, numa visão contemporânea, é capaz de 
trazer algumas vantagens e ser motor de mudanças visando o aperfeiçoamento 
das relações e dos processos de trabalho.
Bons estudos!
Introdução
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humanizada.
Para encerrar a unidade, comentaremos sobre alguns desafios encontrados 
pelos administradores/gestores ao lidar com pessoas, acreditando que possam ser 
oportunidades de desenvolvimento se os conhecimentos construídos no campo 
da Psicologia e do Comportamento Organizacional forem utilizados em benefí-
cio de todos. Aproveite os estudos e boa leitura.
Introdução
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INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA
Caro(a) aluno(a), é possível afirmar que, desde os primórdios da história, o ser 
humano buscou conhecer a si próprio, aos diversos aspectos da vida e do universo. 
A busca pelo autoconhecimento e o desejo por se conhecer levou a especulações 
e reflexões que remontam à Filosofia na Grécia Antiga. Com os filósofos pré-so-
cráticos, surgiu a tentativa de sistematizar um pensamento sobre a interioridade 
humana (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2011; FELDMAN, 2015).
O termo psicologia vem das palavras gregas psyché (alma) e logos (razão), 
sendo a alma concebida como a parte imaterial do ser humano, que abarcaria 
os pensamentos, sentimentos de amor e ódio, irracionalidade, desejo, sensação 
e percepção.
Sócrates foi o responsável por dar maior consistência ao pensamento sobre 
o mundo psicológico ao colocar a razão como característica especificamente 
humana, fazendo-nos capazes de sobrepor-nos aos animais, estes totalmente 
presos aos instintos. Sócrates, Platão e Aristóteles foram alguns dos inúmeros 
filósofos que deixaram suas contribuições sobre os aspectos da interioridade 
humana, temas que muitos séculos depois e, na atualidade, passaram a ser dis-
cutidos pelos psicólogos.
Introdução à Psicologia
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A Psicologia como disciplina científica foi fundada, apenas, no final do século 
XIX, quando o alemão Wilhelm Wundt criou, em 1879, o primeiro laboratório 
para estudar os fenômenos psicológicos, em Leipzig, Alemanha.
O que significa falar em Psicologia como ciência, considerando que as refle-
xões nesse campo já vinham sendo realizadas há séculos no campo da Filosofia? 
Por que os psicólogos buscaram o status de ciência para o seu campo de estudo?
De modo bastante resumido, caro(a) aluno(a), relembraremos a você alguns 
acontecimentos históricos. Por um longo período da história, as explicações 
para a vida e para o universo eram baseadas na religião, especialmente durante 
a Idade Média. Com o surgimento do grande movimento cultural denominado 
Renascimento (século XIV), as explicações para os fatos da vida humana e do 
universo passaram a ser elaborados com base na razão. René Descartes (1596-
1659), considerado o pai do racionalismo moderno, foi um dos filósofos que 
mais contribuíram para o avanço do pensamento científico. A partir de então, o 
pensamento científico foi ganhando espaço e, com o tempo, passou a ser a forma 
mais respeitada de construção de conhecimento, por ser fruto da razão, fugindo 
às explicações anteriormente dominantes de cunho religioso ou místico que pre-
dominaram no mundo durante a Idade Média.
Embora a origem do pensamento moderno (que dá primazia à razão) tenha 
suas origens alguns séculos antes, foi nos séculos XVIII e XIX que a ciência 
ganhou uma relevância social jamais vista, levando os psicólogos da época a bus-
car o status de ciência para a Psicologia, com a utilização do método científico.
A ciência pode ser definida, segundo nos colocam Bock et al (2008, p. 20) 
como
o conjunto de conhecimentos sobre fatos ou aspectos da realidade (que 
chamamos objeto de estudo), expresso por meio de uma linguagem 
precisa e rigorosa. Esses conhecimentos devem ser obtidos de maneira 
programada, sistemática e controlada, para que se permita a verificação 
de sua validade.
É possível analisar nesta definição que a construção de conhecimento por meio 
da ciência busca um rigor que supere a intuição e o conhecimento espontâneo 
do senso comum.
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INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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DEFINIÇÃO DE PSICOLOGIA
No campo da Psicologia, foram surgindo, ao longo dos anos, várias abordagens 
de pensamento, ou correntes de pensamento, como a Psicanálise, o Behaviorismo, 
a teoria Gestalt, o Cognitivismo e muitas outras que se diferenciam na sua forma 
de estudar e interpretar o ser humano e seu comportamento. Sendo assim, várias 
definições de Psicologia são possíveis, mas nos limitaremos a apresentar a defi-
nição de Feldman (2015, p.5), que, embora pareça simples, é ampla o suficiente 
para conter muitos significados, devido às diferentes correntes de pensamento: 
“A Psicologia é o estudo científico do comportamento e dos processos mentais”.
A definição de Feldman indica que esse campo incluirá estudos não somente 
sobre o que as pessoas fazem, ou seja, sobre o seu comportamento observável, 
mas também sobre os seus pensamentos, suas emoções, seus processos de racio-
cínio, lembranças, entre outros aspectos não diretamente observáveis.
OBJETIVOS DA PSICOLOGIA E SUAS SUBÁREAS DE PESQUISA
A Psicologia como ciência tem os seguintes objetivos: descrever, prever, e expli-
car o comportamento e os processos mentais, com o intuito de ajudar a melhorar 
a vida das pessoas e do mundo em que vivem.
Como mencionamos, há inúmeras corren-
tes de pensamento na Psicologia que buscam 
compreender o ser humano. Ao longo do 
tempo, essas correntes foram se desen-
volvendo e se especificando em diversas 
subáreas. Feldman (2015) nos indica 21 
subáreas da Psicologia. Apresentamos 
algumas das principais, descritas no 
Quadro 1.
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Psicologia clínica
Realiza pesquisa, diagnóstico, acompanhamento psicológico, 
intervenção psicoterápica individual ou em grupo, com enfo-
que preventivo ou curativo, por meio de diferentes aborda-
gens teóricas.
Psicologia transcultural Investiga as semelhanças e diferenças no funcionamento 
psicológico nas várias culturas e nos grupos étnicos.
Psicologia educacional Ocupa-se do ensino e dos processos de aprendizagem.
Psicologia forense
Aborda questões legais, tais como avaliar as condições 
intelectuais e emocionais de crianças, adolescentes e adultos 
inseridos em processos jurídicos.
Psicologia da saúde Explora a relação entre fatores psicológicos e enfermidades 
físicas.
Psicologia Social
É o estudo de como os pensamentos, os sentimentos e as 
ações das pessoas são afetadas pelos outros, ou seja, a inte-
gração entre o indivíduo e o social.
Psicologia do esporte Estuda e aplica os conhecimentos de várias teorias psicológi-
cas à atividade esportiva.
Psicologia organizacio-
nal/ Psicologia organiza-
cional e do trabalho
Estuda o ser humano no contexto de trabalho e aplica os 
conhecimentos da psicologia para a compreensão, a inter-
venção e o desenvolvimento das relações humanas, dos 
processos individuais e grupais no contexto do trabalho.
Quadro 1: Subáreas da Psicologia
Fonte: Adaptado de Feldman (2015).
A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Como você pode perceber pelo exposto até aqui, a Psicologia está longe de ser, 
apenas, o que se imagina no senso comum: a imagem de um profissional sen-
tado, ouvindo o que diz o seu paciente, para ajudá-lo na cura de algum mal-estar 
psicológico. Muito mais do que isso, essa é uma ciência que constrói conheci-
mento e tem suas conclusões aplicadas a inúmeros contextos em que haja seres 
humanos em relações sociais.A
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PROCESSOS DE GRUPOS E EQUIPES
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DINÂMICA DOS GRUPOS E DAS EQUIPES NAS 
ORGANIZAÇÕES
Nas últimas décadas, houve uma expressiva expansão de interesse sobre as equi-
pes, como unidades de desempenho no âmbito organizacional, o que tem sido 
objeto de muitas pesquisas da psicologia organizacional e outros campos de saber.
As empresas têm demonstrado grande interesse em formar equipes em seus 
quadros e, de fato, elas podem alcançar grande sucesso em algumas organiza-
ções. Apesar desse grande interesse, Puente-Palacios e González-Romá (2013) 
chamam a atenção para a existência de vantagens e desvantagens no uso de 
equipes, havendo desvantagens, especialmente, se elas forem utilizadas como 
resultado de modismos comuns às práticas administrativas, sem preparo téc-
nico e humano para implementá-las.
Soto (2002) ressalta que a formação de equipes autodirigidas, com maior 
flexibilidade, qualidade de trabalho, que exige dedicação e comprometimento 
de seus membros rompe com paradigmas antigos e exige mudanças de menta-
lidades das lideranças e do próprio trabalhador, sendo, por isso, um processo 
longo e difícil.
Dinâmica dos Grupos e das Equipes nas Organizações
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Muitas vezes se confunde o significado dos termos grupo e equipe. Parece 
que são termos relativamente óbvios, pois, desde o nascimento, fazemos parte 
de um grupo, porém, em termos conceituais, veremos que há a necessidade de 
melhor compreensão. Já, de início, ressaltamos que toda equipe é um grupo, mas 
nem todo grupo é uma equipe. Esperamos que ao final da unidade isso esteja 
bastante claro para você.
DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS
Vamos começar pelo conceito de grupo, que de forma simples pode-se afirmar 
que é um conjunto de pessoas unidas com objetivos comuns. Há várias definições, 
das mais simples às mais complexas. Vejamos a perspectiva de alguns autores.
Arruga Conjunto humano cujos elementos se conhecem e se influenciam recipro-
camente (SOTO, 2002, p. 173).
Muzafer 
Sherif
Uma unidade social que consiste em um número de indivíduos que, em 
dado momento, estão em uma posição interdependente mais ou menos 
definida e relacionada, segundo seus papéis sociais entre si e que, implíci-
ta ou explicitamente, possui um conjunto de valores ou normas que regu-
lam o comportamento dos membros individuais, ao menos em assuntos 
importantes para o grupo. Assim, as atitudes, sentimentos, aspirações e 
metas compartilhadas estão relacionadas com ele e implícitos nos valores 
ou normas comuns aos grupos (SOTO, 2002, p.173).
Wagner e 
Hollenbeck
Um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma 
que cada uma influencia e é influenciada pelas outras (WAGNER; HOL-
LENBECK, 2009, p. 210).
Quadro 1: Definições de grupo
 Fonte: a autora.
Existem muitas outras definições de grupo, mas seja qual for a que se adote, 
a existência de normas, de objetivos comuns e de interdependência estão explí-
citas. Podemos exemplificar diferenciando um grupo de um coletivo de pessoas: 
pessoas em um ponto de ônibus são um coletivo, mas, se começarem a protes-
tar pela demora do ônibus, tornam-se um grupo. Perceba onde está presente o 
objetivo comum, a influência mútua e as metas compartilhadas. 
PROCESSOS DE GRUPOS E EQUIPES
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E140
OS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES
Os grupos nas organizações se formam por diferentes motivos: as necessidades 
comuns, os interesses em comum, as metas em comum, a proximidade física, a 
semelhança cultural. Esses grupos podem ser formais - um departamento espe-
cífico da empresa, por exemplo, formado para atender a metas da organização 
ou informais – os que surgem de forma espontânea, por amizade entre colegas, 
por interesses compartilhados, por identificação entre as pessoas (SOTO, 2002).
Os grupos formais possuem uma estrutura que regula o comportamento 
de seus membros, visando definir o que cada pessoa irá fazer para que o grupo 
alcance o desempenho esperado. Segundo Chiavenato (2010), os grupos for-
mais possuem as seguintes variáveis estruturais: a liderança formal, os papéis, 
as normas, os status do grupo, o tamanho, a composição e seu grau de coesão.
Vejamos a que se refere cada uma dessas variáveis estruturais:
Liderança formal: refere-se ao líder, formalmente, indicado pela organiza-
ção. Pode denominar-se supervisor, chefe, gerente, encarregado, líder de projeto, 
coordenador.
Papel: refere-se ao conjunto de comportamentos e atividades designados a 
cada componente do grupo, exigências que fazem parte de seu cargo ou função, 
cada membro possuindo encargos e responsabilidades diferentes. Para o bom 
funcionamento do grupo, é necessário que estejam bem definidos e conhecidos 
os papéis de cada um.
Normas: refere-se às regras ou padrões de comportamento aceitáveis, com-
partilhados pelos membros do grupo. As normas podem ser definidas pelo grupo 
ou pela organização e podem englobar o modo de se vestir e falar, normas de 
interação entre as pessoas, definição do desempenho esperado, nível de faltas e 
atrasos, distribuição de recompensas, entre muitas outras normas. É esperada 
a conformidade dos membros para que sejam aceitos e façam parte do grupo. 
Os que violam as normas podem passar pelos processos de: serem informados 
sobre a violação, serem repreendidos, serem punidos e, por fim, se não se ade-
quarem, podem ser banidos do grupo (SOTO, 2002).
Status: refere-se à posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou 
membros de um grupo. Dentro de uma sociedade de classes, a mesma estrutura 
Dinâmica dos Grupos e das Equipes nas Organizações
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se reproduz dentro dos grupos, sendo que cada pessoa tem os seus papéis, direi-
tos e rituais que a diferenciam das outras, umas têm mais poder que outras.
Tamanho: refere-se ao número de componentes e há evidências de que os 
grupos menores serão mais efetivos na realização das tarefas e de que grupos 
grandes (no máximo 12 componentes) são melhores na resolução de problemas.
Composição: refere-se à variedade de pessoas com diferentes competências 
que fazem parte do grupo. A composição pode ser mais homogênea ou hete-
rogênea. Os grupos heterogêneos, formado por pessoas muito diferentes entre 
si (em termos de gênero, idade, escolaridade, experiência etc.), por contarem 
com maior diversidade de competências, podem ser mais eficazes. Por outro 
lado, a grande diversidade de pessoas pode ser fonte de conflitos, que se forem 
bem administrados, será fonte de ganhos em criatividade, tomada de decisão e 
alcance dos objetivos do grupo.
Coesão: refere-se à força 
que atrai os membros, man-
tendo-os unidos, coesos. A 
motivação de cada membro 
para se manter no grupo é 
um forte indício da coesão 
grupal. Em um grupo coeso, 
os níveis de produtividade 
estarão ligados às normas de 
desempenho estabelecidas 
pelo próprio grupo, ou seja, 
se o grupo coeso estabelecer 
a busca por excelentes resul-
tados e cooperação com outros grupos e pessoas da organização, ele será mais 
produtivo que os grupos menos coesos. Por outro lado, se o grupo coeso estabe-
lecer normas baixas para o desempenho, esse grupo terá menos produtividade.
Colocadas as definições e as variáveis que caracterizam os grupos, reflita 
sobre a frase de Puente-Palacios e Albuquerque (2014, p. 388) para perceber a 
importância dos grupos de trabalho:
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PROCESSOS DE GRUPOS E EQUIPES
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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(...) os grupos têm um poder muito forte sobre os indivíduos, ainda que 
eles estejam no seio das organizações, sujeitos às normas institucionais. 
Esse poder pode ser utilizado em favor da busca do cumprimento de 
objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.
Analise, especialmente, a importância da coesão grupal para a produtividade, 
mas também verifique as outras variáveis estruturais de grupo que acabamos de 
colocar e perceberá o forte poder que os grupos exercem sobre os indivíduos, o 
que demonstra a importância de se trabalhar para ter grupos e equipes efetivas 
e positivas nas organizações.
OS GRUPOS E AS EQUIPES DE TRABALHO
A abordagem sobre as equipes de trabalho nas organizações iniciaram-se desde 
os anos de 1950 no Japão e, a partir da década de 1980, nos Estados Unidos, para 
a solução de problemas nas empresas. Apesar dos vários desenvolvimentos teó-
ricos e práticos, em relação ao trabalho em equipe, os termos grupos e equipes 
vêem sendo, muitas vezes, utilizados como idênticos, ou seja, de forma inade-
quada nas organizações (CHIAVENATO, 2010).
Soto (2002, p. 172) cita uma interessante frase de Peter Senge (1992), que 
pode iniciar a reflexão sobre as diferenças entre grupos e equipes:
Um grupo de indivíduos talentosos não produz necessariamente uma 
equipe inteligente, assim como um grupo de atletas talentosos não pro-
duz necessariamente uma grande equipe desportiva. As equipes inteli-
gentes aprendem a aprender em conjunto.
Lembre-se, caro(a) aluno(a), que, anteriormente, mencionamos o fato de que 
toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Vamos esclarecer 
iniciando pela questão do desempenho, segundo Chiavenato (2010).
 ■ O desempenho de um grupo de trabalho dependerá:
a) do que os membros fazem como indivíduos.
 ■ O desempenho de uma equipe incluirá dois componentes:
a) os resultados individuais e;
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b) o produto do trabalho coletivo, ou seja, aquilo que dois ou mais mem-
bros trabalhando juntos produzem como uma contribuição real.
Segundo Puente-Palacios e Albuquerque (2014), há três critérios de diferencia-
ção que podem auxiliar na compreensão da natureza de grupos e de equipes. 
Esses critérios de diferenciação são os seguintes:
Esforço: nas equipes, o esforço prioritário tende a ser coletivo.
Responsabilidade: o compartilhamento de responsabilidade pelo trabalho 
realizado é uma característica central da equipe.
Relação com a empresa: a autonomia é a palavra-chave que caracteriza a 
forma como o trabalho da equipe é organizado.
Baseados nesses critérios e em características que diferenciam grupos e equi-
pes, organizamos o quadro 2, que apresenta, de forma didática, os atributos que 
caracterizam grupos e equipes.
Grupos Equipes
Intensidade do atributo
Individual Coletivo
• Esforço mais individualizado
• Responsabilidade por resultados priorita-
riamente individuais
• Meta de trabalho individual
• Unidades de trabalho dependentes
• Forte liderança, com existência de possí-
vel pressão, coação, manipulação
• Não há necessidade de vínculo emocional 
para a realização do trabalho, pois não 
depende de interdependência ou espírito 
coletivo
• Esforço mais coletivo
• Responsabilidade compartilhada pelos 
resultados globais
• Meta de trabalho compartilhada
• Unidades de trabalho autônomas ou 
semiautônomas
• Papel compartilhado de liderança, sem 
necessidade de coação ou pressão
• Existência de vínculo emocional, rela-
ções afetivas, conexões pessoais entre os 
membros
Quadro 2: Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho
Fonte: adaptado de Puente-Palacios e Albuquerque (2014) e Chiavenato (2010).
Chiavenato (2010) faz analogias interessantes para diferenciar os grupos 
de trabalho e as equipes: o grupo é uma casa, a equipe é um lar; o grupo é uma 
cidade, a equipe é uma comunidade; o grupo é um quarteirão, a equipe é uma 
vizinhança.
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A EFETIVIDADE DOS GRUPOS E EQUIPES
Dependendo das características de uma organização e de seus objetivos, a existên-
cia de grupos e equipes apresentará maior ou menor efetividade. Não é possível, 
de antemão, afirmar que para qualquer organização, os resultados esperados 
serão menos ou mais efetivos com grupos ou equipes, o que dependerá de várias 
características particulares de cada contexto.
Para Nadler, Hackman e Lawler (1979, apud Puente-Palacios e Albuquerque, 
2014), um grupo ou equipe alcança efetividade quando forem positivamente ava-
liados os três seguintes indicadores:
a) Resultados produtivos do desempenho (produção): o produto do tra-
balho do grupo ou equipe deve atender ou superar os padrões de quantidade e 
qualidade definidos pela organização. A produtividade de grupo é uma medida 
dessa produção.
b) Satisfação dos membros: a filiação ao grupo deve propiciar às pessoas 
satisfação de suas necessidades individuais e facilitar seu crescimento e desen-
volvimento. Se houver padrões de comportamento destrutivos, que levem à 
insatisfação, o grupo ou equipe não poderá ser considerado efetivo.
c) Sobrevivência do grupo e capacidade para cooperação contínua: os proces-
sos interpessoais que o grupo ou equipe utiliza para concluir uma tarefa devem 
manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos que 
não cooperam não conseguem permanecer viáveis.
Quando são atingidos níveis esperados de desempenho e satisfação do grupo, 
e, ao mesmo tempo se estabelecem as condições para a sua sobrevivência em 
longo prazo, temos um grupo ou equipe eficaz.
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VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
Como você pode notar, as características que diferenciam grupos e equipes nos 
mostram que, para que uma ou outra se mostre efetiva, isso dependerá de mui-
tas circunstâncias das pessoas que as constituem e das características da cultura 
das organizações.
Fiorelli (2006) aponta algumas 
vantagens e desvantagens do traba-
lho em equipe, que nos ajudam a 
perceber que nem sempre esse tipo 
de organização do trabalho trará 
os melhores resultados esperados 
pelas organizações e pelas pessoas. 
Isso esclarece a necessidade de um 
grande preparo por parte das empre-
sas que pretendam implantar as 
equipe como unidades de desem-
penho. Estão, entre as vantagens 
apontadas por Fiorelli (2006):
· Melhor tratamento das informações, pelo intercâmbio de percepções e 
interpretações.
· Redução de ansiedade nas situações de incerteza, como nas situações de 
mudança, pois a equipe favorece o apoio mútuo.
· Maior geração de ideias, com possibilidade de melhores soluções.
· Simplificação da supervisão, pelo comprometimento com o trabalho gerado 
pelo vínculo emocional entre os integrantes.
· Maior aceitação e aproveitamento das diferenças individuais, pois a pro-
ximidade das relações leva ao conhecimento das potencialidades de cada um.
Entre as possíveis desvantagens, Fiorelli (2006) destaca:
· Criação da cultura do “consenso obrigatório”, que conduz a decisões for-
çadas, desconsiderando-se as discordâncias de minorias.
· Redução excessiva da supervisão, que pode distanciar a liderança da rea-
lidade da sua equipe.
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IVU N I D A D E146
· Sentimento de identidade excessivo, que pode dificultar a entrada de novos 
membros, novas ideias e tendências.
· Comprometimentodo profissionalismo, com o trabalho passando a base-
ar-se nos laços de amizade.
Essas vantagens e desvantagens nos mostram que todos os cuidados devem 
ser tomados, para que a implantação das equipes e o desenvolvimento delas nas 
organizações não se transformem em fracassos.
Como desenvolver equipes eficazes?
O empenho e o investimento das empresas deverão ser muito grande, para que as 
equipes de trabalho possam ser efetivas e apresentem resultados realmente satis-
fatórios. A cultura e a estrutura da empresa deverão estar preparadas e fomentar 
o desenvolvimento de certas características importantes para uma equipe eficaz 
(CHIAVENATO, 2010, p. 295):
 – Objetivos claros e entendidos por todos os membros.
 – Cada membro deverá desenvolver habilidades relevantes para as tarefas 
serem executadas.
 – Confiança mútua entre os membros.
 – Compromisso unificado em relação aos objetivos e aos meios para 
alcançá-los.
 – Boa comunicação interna entre os membros.
 – Habilidades de negociação para o alcance de consenso e de aceitação 
externa.
 – Liderança renovadora capaz de impulsionar e alavancar as pessoas.
 – Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da organização.
Terminamos este tópico, indicando as variáveis centrais que uma organização 
deve levar em consideração, para a adequada gestão de equipes. Conforme nos 
afirmam Puente-Palacios e González-Romá (2013), as características das tarefas; 
a forma de organização do trabalho; as características dos membros que a com-
põem (que conhecimentos, habilidades e motivação possuem); as características 
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da equipe, em termos de distribuição de poder, diferenças individuais e; os pro-
cessos de equipe, como coordenação e conflitos, em todos esses aspectos podem 
ocorrer funcionamentos anômalos que demandarão das equipes e organizações 
um preparo pessoal e profissional à altura para a resolução dos problemas.
A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES HUMANAS
Você já deve ter verificado, em sua vida cotidiana, a importância da comunicação 
na nossa interação com as outras pessoas. Quantas vezes você foi mal interpre-
tado(a) ou interpretou determinadas frases ou mensagens de maneira negativa, 
quando, na verdade, você ou a outra pessoa queriam transmitir exatamente o 
oposto? Quantas vezes as falhas na comunicação prejudicam a nossa vida e as 
relações com os nossos semelhantes? Com certeza, muitas vezes!
Robbins (2009) afirma que nos comunicamos em cerca de 70% do tempo que 
nos mantemos acordados, seja escrevendo, lendo, falando ou escutando, o que nos 
faz acreditar que a falta de comunicação eficaz é uma das forças mais prejudiciais 
ao bom desempenho dos grupos nas organizações. O autor afirma, ainda, que as 
falhas de comunicação são as principais fontes de conflito nas relações interpesso-
ais, o que podemos verificar 
em nosso dia a dia. Pode-se, 
então, afirmar que os pro-
cessos comunicacionais são 
fundamentais para que as 
pessoas interajam e tornem 
possível a sobrevivência dos 
grupos e das corporações.
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IVU N I D A D E148
DEFINIÇÕES E FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO
Perceba, caro(a) aluno(a), que o processo de comunicação só será efetivo se a 
mensagem que se quer comunicar for compreendida por quem a recebe. Não 
adianta usar belas e cultas palavras, se o emissor não conseguir se fazer com-
preender pelo receptor.
A palavra comunicação origina-se do latim communis, que significa tornar 
comum. Podemos dizer que a comunicação é o que liga umas pessoas às outras, 
compartilhando ideias, pensamentos e sentimentos, práticas e conhecimentos.
Segundo Robbins (2009, p. 135), a comunicação pode ser definida como “a 
transferência e a compreensão de significados entre os membros de um grupo” ou 
em outras palavras, “a comunicação é o processo pelo qual a informação é inter-
cambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente 
com a intenção de influenciar o comportamento” (CHIAVENATO, 2010, p. 418).
A forma como se dá o processo de comunicação é crucial para o sucesso ou 
fracasso das organizações e, para aprendermos a conduzir melhor esse processo, 
é importante conhecer as suas funções básicas. Robbins (2009) as classifica em 
quatro: controle, motivação, expressão emocional e informação.
1. Controle do comportamento: é exercido de várias maneiras, por exemplo, 
quando normas e procedimentos de trabalho são transmitidos; quando 
alguém é criticado; quando há alguma reclamação, enfim, são inúmeras 
as ocasiões em que a comunicação é usada para o controle do compor-
tamento das pessoas.
2. Motivação dos funcionários: a comunicação eficaz é motivadora quando 
esclarece aos funcionários suas tarefas a cumprir, sobre seu desempenho 
e metas a alcançar.
3. Ser um meio para a expressão emocional: os sentimentos de satisfação 
ou insatisfação, frustração ou atendimento de necessidades são expressos 
pela comunicação, o que se mostra fundamental para o funcionamento 
dos grupos.
4. Oferecer informações: as informações recebidas facilitam a tomada de 
decisão, por meio do conhecimento de dados sobre as situações, permi-
tindo que elas sejam analisadas e avaliadas.
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Não há uma função mais importante, na verdade elas se complementam, estando 
presentes nas mais diversas situações de interação dentro das organizações.
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Ao apresentarmos a definição de comunicação, procuramos deixar claro que ela 
é um processo que exige a transmissão de uma mensagem por um emissor e a 
compreensão da mensagem pelo receptor. Na verdade, o emissor e o receptor 
são elementos constituintes do que podemos chamar de processo de comuni-
cação. Segundo Chiavenato (2010), o modelo mais utilizado para demonstrar 
o processo de comunicação o explica por meio de sete elementos: o emissor, a 
codificação, a mensagem, o canal, a decodificação, o receptor e o feedback.
Na figura 1, encontram-se representados os sete elementos.
Figura 1: O processo de comunicação
Fonte: Robbins (2009).
Vemos que o processo inicia-se com um emissor que fará a codificação da 
mensagem a ser transmitida por meio da utilização de um canal. A mensagem 
será decodificada pelo receptor a quem a mensagem se dirige. O feedback ou 
retroação da mensagem ocorrerá no sentido de se verificar se houve ou não o 
sucesso na transmissão de uma mensagem, dependendo dos ruídos ocorridos. 
Essa descrição, com certeza, merece uma explicação mais detalhada sobre esses 
elementos do processo de comunicação. Vamos utilizar o detalhamento forne-
cido por Robbins (2009).
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1. Emissor ou fonte da mensagem: é o comunicador que inicia o processo 
por meio da codificação de um pensamento, informação ou conhecimento 
que será transmitido.
2. Mensagem: refere-se ao produto físico codificado pelo emissor. A mensa-
gem pode ser expressa pela fala, pela escrita, por uma pintura, pela música, 
pelos gestos ou expressões faciais, a partir de símbolos que possuem signi-
ficados comuns a quem emite ou recebe a mensagem.
3. Codificação: refere-se à escolha dos símbolos mais apropriados pela sua pos-
sibilidade de serem compreendidos pelo receptor da mensagem.
4. Canal: é o veículo ou mídia pela qual se encaminha a mensagem. Pode ser 
o discurso oral, documentação escrita, a comunicação não verbal ou as fer-
ramentas das diversas tecnologias de informação, como o fax, o correio 
eletrônico (e-mail), a internet, o telefone fixo,o telefone celular. O canal 
pode ser formal – quando a própria organização o definiu como meio de 
comunicação no trabalho ou informal – como as redes sociais ou pessoais, 
não relacionadas à organização.
5. Decodificação: refere-se à tradução dos símbolos utilizados na mensagem. 
Realiza-se na mente do receptor, e, para ocorrer de forma adequada, depen-
derá das habilidades do receptor, como compreensão da escrita, da fala, os 
conhecimentos, as atitudes e o histórico cultural. Muitos de nós, por exem-
plo, ao ouvirmos as explicações de um economista, sobre a situação do país, 
talvez não sejamos capazes de decodificar grande parte de seu discurso.
6. Receptor: É o destinatário final da mensagem.
7. Feedback ou retroação: refere-se ao retorno dado pelo receptor após a deco-
dificação da mensagem, que indicará se ela foi ou não recebida, se foi ou 
não compreendida. Considera-se que a comunicação eficaz ocorre em duas 
mãos: do emissor ao receptor e do receptor ao emissor para confirmar o 
recebimento e o significado da mensagem.
Chiavenato (2010) destaca mais um elemento, o ruído, que se refere aos fato-
res que podem distorcer, deturpar ou alterar uma mensagem em qualquer 
das etapas do processo de comunicação, constituindo-se como barreiras à 
comunicação.
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AS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
Segundo Chiavenato (2010), os problemas de comunicação podem se transfor-
mar em barreiras, impedindo a compreensão efetiva da mensagem. Para o autor, 
essas barreiras podem ser:
a) Barreiras pessoais: quando existem ruídos ou interferências decorren-
tes de emoções, valores, interesses ou nível de conhecimento das pessoas 
envolvidas no processo.
b) Barreiras físicas: ocorrem quando existem ruídos ou interferências cau-
sadas pelo barulho, iluminação, calor, distância física, falhas nos sinais 
de internet ou celular, entre outros.
c) Barreiras semânticas: quando existem interferências causadas pelos sig-
nificados diferentes que uma palavra, sinais, símbolos ou gestos podem 
ter. As diferenças de idiomas são barreiras semânticas.
A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Quando se fala, especificamente, de comunicação organizacional pretende-se 
abordar “o processo por meio do qual a informação se movimenta e é intercam-
biada entre as pessoas dentro de uma organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 
418). Como já comentado, a informação pode fluir por meio de canais formais 
e informais, pois pode ocorrer de forma descente ou ascendente entre as hie-
rarquias ou se movimentar na direção lateral ou horizontal quando se dá entre 
pares ou colegas de trabalho.
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Robbins (2009) especifica que, na comunicação organizacional, deve-se 
considerar a existência das redes formais, das redes informais (ou de rumores) 
e dos meios eletrônicos, que estão sendo cada vez mais usados pelas empresas 
para propiciar e facilitar a comunicação. Vejamos os três tipos de redes aborda-
dos pelo autor:
REDES FORMAIS
As redes formais podem ser muito complexas e abranger centenas de pessoas 
de diferentes níveis hierárquicos. O autor utiliza três tipos de redes comuns em 
pequenos grupos, para melhor exemplificar as redes formais: a do tipo cadeia, 
do tipo roda e do tipo todos os canais. Cada um desses tipos de rede são encon-
trados de acordo com as características dos grupos e organizações. A figura 2 
mostra como ocorre a comunicação entre os membros dessas redes.
Figura 2: Três redes comuns de pequenos grupos
Fonte: Robbins (2009).
As redes do tipo cadeia são encontradas em grupos em que são seguidas 
cadeias formais de comando, com base em três níveis rígidos. As redes do tipo 
roda são encontradas em grupos com lideranças fortes, que centralizam as deci-
sões e comunicações. As redes do tipo todos os canais permitem que todos os 
membros se comuniquem, ativamente, uns com os outros.
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REDE INFORMAL OU DE RUMORES
Robbins (2009) nos informa que 75% dos funcionários tomam conhecimento 
das notícias da empresa por meio das redes informais. Verifica-se a importância 
desses tipos de redes para as organizações. A rede informal ou de rumores apre-
senta três características principais: não é controlada pela direção da empresa; 
é considerada mais confiável pelos funcionários do que as redes formais e; é 
muito utilizada para atender a interesses próprios daqueles que fazem parte dela.
Segundo Robbins (2009), os rumores emergem em reação a situações impor-
tantes para as pessoas, isso gera ambiguidade e condições que geram ansiedade 
(nomeação de novos chefes, realinhamento de tarefas, crises financeiras etc.) e 
que estimulam e sustentam essa rede de rumores. Considerando os resultados 
negativos que a rede de rumores pode trazer às organizações, é inegável que ela 
é parte importante do sistema de comunicação e vale a pena as administrações 
compreendê-las e, eventualmente, utilizá-las a seu favor.
COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA
A comunicação por meio das tecnologias da informação que inclui o correio ele-
trônico (e-mail) por intranet ou extranet, as mensagens instantâneas (por redes 
sociais, whatsApp, pelo computador ou celulares), as videoconferências pela 
internet por meio de programas (como o skype) têm sido cada vez mais utiliza-
das no mundo corporativo. Esse tipo de tecnologia está modificando as formas 
de comunicação, ampliando as fronteiras organizacionais e tornando cada vez 
menos visível a linha divisória entre o trabalho e a vida pessoal, pois as pessoas 
ficam acessíveis, praticamente, 24 horas por dia.
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Essas características 
da comunicação eletrônica 
podem apresentar vanta-
gens e desvantagens. Entre 
as vantagens, pode-se con-
siderar a rapidez com que 
importantes informações 
são disseminadas e armaze-
nadas. Entre as desvantagens pode-se citar a sobrecarga de informações, frieza 
e impessoalidade em que podem se transformar as comunicações. De qualquer 
forma, não é mais possível às empresas ignorarem as novas tecnologias, porém 
deverão adequá-las às suas necessidades e ao seu cliente interno e externo, para 
que surtam efeitos positivos que se espera obter dessas ferramentas.
COMO TORNAR EFICAZ A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Como você pode concluir, pelas colocações anteriores, o domínio dos processos 
de comunicação é crucial para o sucesso das organizações. Segundo Chiavenato 
(2010, p. 318), os processos de comunicação interna devem ser desenvolvidos 
de forma a assegurar:
a) Abordagens espontâneas e não ameaçadoras;
b) Mensagens com sentido e que possam ser entendidas e internalizadas pelas pes-
soas;
c) Perfis de linguagem questionadores e não julgadores ou avaliadores;
D) POSTURAS ASSERTIVAS E NÃO AGRESSIVAS, FRANCAS E NÃO 
RUDES, ABERTAS E NÃO RÍGIDAS.
Você pode verificar as complexidades que envolvem o processo de comunica-
ção. Mas, felizmente, há muitos estudos que nos ajudam na sua compreensão e 
indicam maneiras de torná-lo mais satisfatório para as pessoas e mais eficaz para 
as empresas. Para Chiavenato (2010), os responsáveis pela administração das 
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organizações devem melhorar sua comunicação, principalmente, por meio de 
dois modos distintos: melhorar as mensagens que desejam transmitir e procu-rar compreender o que os funcionários tentam comunicar. Para tal, é necessário 
aperfeiçoar os processos de feedback, praticar a empatia (capacidade de nos colo-
carmos no lugar do outro), simplificar a linguagem, aprender a escutar, encorajar 
a confiança mútua e criar oportunidades para a efetiva comunicação.
LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
A busca por objetivos e resultados satisfatórios por parte das organizações requer, 
cada vez mais, lideranças que sejam capazes de impulsioná-las no contexto 
competitivo da atualidade rumo não apenas à sobrevivência, mas ao sucesso. A 
liderança existe no sentido de dar uma direção, introduzir renovação e revitali-
zação para o alcance de resultados.
Provavelmente, você já ouviu falar no tema da liderança e de como as empresas 
procuram por líderes, por pessoas que tenham o chamado “espírito de liderança”. 
Como você deve imaginar, 
mesmo que tenha apenas 
um conhecimento do senso 
comum sobre o que é um 
líder, não é fácil encontrar 
um. Como ressalta Spector 
(2006) uma ideia comum 
que faz parte de várias defi-
nições de liderança é a que 
envolve a atitude, o poder de 
influenciar pessoas.
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IVU N I D A D E156
Embora seja comum que os líderes sejam associados aos cargos gerenciais, 
nem sempre isso é verdade. O poder de influenciar as pessoas não está limitado 
ao poder formal dado pela empresa a esta ou aquela pessoa. O poder definido por 
um cargo é importante por outorgar a capacidade de mandar, ordenar, dispor, 
mostrar onde, como e por quem algo deve ser feito, mas o poder apenas não basta. 
Faz-se necessário o poder de influenciar para que um líder exista (SOTO, 2002).
Será que se hoje você for indicado como gerente do departamento em que 
trabalha será capaz de exercer a liderança? Obviamente, que, para responder a 
essa pergunta, você precisa saber mais sobre poder e liderança e como eles são 
exercidos no contexto das organizações.
FONTES DE PODER E INFLUÊNCIA
A liderança, como você poderá confirmar ao apresentarmos mais adiante as 
suas definições, está relacionada a um tipo de poder pessoal, a uma capacidade 
de influenciar as pessoas, no sentido de que o comportamento delas seja modi-
ficado ou efetivado pela influência do líder.
Considera-se que, nas relações interpessoais dos grupos de trabalho deve 
existir a figura do líder – aquele que influencia, e a figura dos liderados – aque-
les que são influenciados. Como ressalta Chiavenato (2010), um presidente tem 
maior poder, formalmente, atribuído a ele do que um gerente, mas esse poder 
formal não será determinante para a sua capacidade de influenciar, persuadir e 
motivar os liderados, pois essas são capacidades relacionadas ao poder que os 
demais percebem na pessoa.
French e Raven (1959 apud SPECTOR, 2006) distinguem cinco tipos de 
poder baseados em cinco fatores, que envolvem características individuais e 
condições organizacionais que fazem emergir o poder da interação entre super-
visores e subordinados: o poder da experiência e o poder de referência, baseados 
na maneira pela qual o líder é visto pelos outros e o poder legítimo, o poder de 
recompensa e o poder coercitivo, decorrentes da posição ocupada na organização 
e no que o líder pode oferecer aos outros. Essas bases de poder estão represen-
tadas na figura 3 a seguir.
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Poder da experiên-
cia/competência: baseado 
no conhecimento e perícia. 
Os subordinados acreditam 
no talento, competência e 
conhecimento técnico do 
líder.
Poder de referência: 
baseado na identificação, 
admiração e sentimento 
positivo que os subordina-
dos têm pelo líder. É o poder popularmente conhecido como carisma. O status 
de celebridade pode aumentar o poder de referência dos líderes.
Poder legítimo: baseado no cargo ocupado na hierarquia da empresa. O líder 
é aquele designado para um cargo percebido como de maior poder sobre outros.
Poder de recompensa: baseado na possibilidade percebida pelo subordinado 
de que o seu superior pode lhe conceder recompensas, promoções, aumentos 
de salários, bônus ou elogios.
Poder coercitivo: baseado na possibilidade de punir os subordinados com 
ações disciplinares, demissões ou reduções de salário.
Legítimo
Figura 3: As bases do poder: organizacional e individual
Fonte: Chiavenato (2010).
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IVU N I D A D E158
As organizações, de forma geral, sejam públicas ou privadas, diferem no 
poder concedido aos indivíduos em cargos de liderança. Spector (2006) afirma 
que todos os cinco tipos de poder podem ser eficazes se usados, corretamente, 
por quem exerce a liderança.
DEFINIÇÕES E ENFOQUES DAS TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA
Há muitos anos o tema da liderança tem sido abordado por diferentes áreas 
de conhecimento, da psicologia organizacional, da sociologia, da administra-
ção, entre outras. Várias definições e teorias têm sido construídas desde o início 
do século passado e hoje pode-se dizer que não existem provas de que existam 
características universais de liderança. De qualquer forma, vejamos uma defini-
ção apresentada por Chiavenato (2010 apud CHIAVENATO, 2000, p. 353) que 
nos parece a mais completa, por conter elementos de várias outras definições 
produzidas sobre o fenômeno.
Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situa-
ção e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a 
consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que ca-
racterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o 
processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
Ao longo do tempo, os estudos foram gerando teorias que enfocam diferentes 
aspectos da liderança e suas implicações. Robbins (1994 apud SOTO, 2002) apre-
sentou uma sistematização que demonstra os quatro principais enfoques dados 
pelas mais conhecidas teorias. Observe a figura 4.
A liderança efetiva supõe o poder antes de mais nada. Quem tem o poder 
hoje na pequena empresa? O empresário? E nas médias e grandes empre-
sas, quem ostenta o poder? 
Fonte: adaptado de Soto (2002).
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Figura 4: Enfoque sobre as teorias da liderança
Fonte: Soto (2002).
Comentaremos, a seguir, algumas dessas abordagens que, quando não são 
contraditórias, acabam por ser complementares umas às outras. 
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Essa abordagem é a mais antiga e procura identificar traços de personalidade que 
diferenciam o grande líder. Personagens como Jesus Cristo, Moisés, Napoleão, 
Getúlio Vargas são exemplificados como líderes devido às suas qualidades pes-
soais – inteligência, assertividade e coragem – que seriam responsáveis pelo 
comportamento de líder.
A teoria dos traços apresenta várias limitações e, com o tempo, ela caiu em 
descrédito, principalmente, pela dificuldade de mensurar os traços e o não reco-
nhecimento de diferenças nas situações. No entanto, novas pesquisas unem a 
importância dos traços e das competências que indicam como fatores impor-
tantes para a eficácia do líder: o impulso para perseguir objetivos; a motivação 
para liderar; a integridade; a autoconfiança; a inteligência; o conhecimento do 
negócio e a inteligência emocional (CHIAVENATO, 2010).
Utiliza modelos de 
contingênia para explicar 
o uso inadequado das
teorias anteriores.
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IVU N I D A D E160
DOIS MODELOS CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
1. Teoria da Contingênciade Fiedler
A teoria da contingência de Fiedler estuda as influências situacionais e defende 
que os requisitos da liderança dependerão da situação, ou seja, a ideia é adequar 
o estilo de liderança com as contingências da situação. Fiedler baseia sua teoria 
no estudo de três variáveis: relações entre líder e membros (boas ou precárias), 
estrutura da tarefa (alta ou baixa) e poder da posição do líder (forte ou fraca).
Há dois requisitos que o líder deve atender para utilizar essa teoria em aplica-
ções práticas e adequar o seu estilo de liderança à situação e aumentar a eficiência 
e eficácia do grupo: 
 ■ Conhecer o seu próprio estilo, se orientado para a tarefa ou para os 
relacionamentos.
 ■ Saber diagnosticar a situação, determinando se as relações com os mem-
bros do grupo, a estrutura da tarefa e o poder de posição são favoráveis 
ou desfavoráveis.
2. Teoria Situacional de Liderança de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1988 apud SOTO, 2002) apontam o 
nível de desenvolvimento (maturidade) do subordinado como fator primordial 
na escolha do estilo de liderança por parte do líder.
O grau de desenvolvimento do subordinado é avaliado com base no nível 
de conhecimentos profissionais, habilidades e capacidades e no seu compro-
metimento com o trabalho. Como essas características variam muito entre um 
funcionário e outro, os líderes deverão ter respostas diferentes para lidar com 
eles, dependendo do nível de desenvolvimento de cada um. Na figura 4, está 
representada a teoria situacional.
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Figura 4: Recomendações de liderança situacional sobre o estilo de liderança a ser usado em cada nível de 
desenvolvimento
Fonte: Soto (2002).
Essa teoria alcançou considerável difusão e despertou interesse de muitos 
administradores, apesar de receber críticas por ignorar vários elementos impor-
tantes que determinam o estilo de liderança, focando-se nas características do 
subordinado.
MODELOS CONTEMPORÂNEOS SOBRE LIDERANÇA 
TEORIA DA LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
Chiavenato (2010, p. 374) identifica esses dois modelos de liderança como lide-
rança política. “A liderança transacional envolve apenas a relação entre líderes 
e seguidores e a liderança transformacional baseia-se em mudanças de valores, 
crenças e necessidades de seus seguidores”. Vejamos as características dos líde-
res transacionais e dos transformacionais:
Líderes transacionais: guiam ou motivam os seus seguidores na direção de 
metas estabelecidas, mediante o esclarecimento dos requisitos de papéis e tare-
fas; contratam recompensas pelo esforço empregado; controlam baseados em 
regras e tomam ações corretivas, exercem liderança liberal (laissez-faire), evi-
tando tomar decisões (SOTO, 2002, p. 229-230).
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Líderes transformacionais: proporcionam uma consideração individualizada 
e estímulo intelectual e têm carisma, proporcionando visão e sentido de mis-
são; inspira aos propósitos importantes; estimula intelectualmente, promovendo 
inteligência, racionalidade e solução de problemas; consideram as individualida-
des, com atenção pessoal, tratamento, capacitação e aconselhamento individual 
(SOTO, 2002, p. 229-230).
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Essa teoria utiliza o conceito de carisma, estudado por Robert House (1976 
apud CHIAVENATO, 2010), ao analisar líderes políticos e religiosos. A lide-
rança carismática está relacionada às habilidades pessoais, visão ideológica, uso 
do exemplo e outras características pessoais marcantes admiradas e atribuídas 
ao líder pelos seguidores.
O foco da teoria é identificar as condutas que diferenciam os líderes carismá-
ticos, além de Jesus Cristo, Ghandi, Moisés, Napoleão e outros líderes políticos 
e religiosos, entraram, também, para essa galeria de personalidades e são admi-
rados como líderes carismáticos Bill Gates, Steve Jobs, entre outros empresários 
de sucesso.
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DESENVOLVENDO LIDERANÇAS
Todas as teorias elencadas e muitas outras que não foram citadas aqui têm a sua 
contribuição a proporcionar às organizações quando se trata de desenvolver suas 
lideranças. As competências que incluem os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes que o líder precisa ter são inúmeras: saber ouvir, saber se comunicar, ter 
bom relacionamento com os subordinados, aconselhar, tomar decisões, resolver 
problemas, entre muitas outras.
Alguns autores chamam a atenção a que as empresas não devem confundir o 
desenvolvimento de gestores com o desenvolvimento de lideranças. Bendassoli, 
Magalhães e Malvezzi (2014, p. 438) esclarecem:
· o desenvolvimento de gestores busca promover a aquisição de conhecimen-
tos e habilidades específicos para o desempenho de papéis formais de gestão, 
numa abordagem de treinamento para utilização de rotinas típicas dos proces-
sos de gestão.
· o desenvolvimento de lideranças não necessariamente se direcionam aos 
que assumem papéis formais, e as ações procurarão “aumentar a capacidade de 
trabalhadores para assumir papéis de liderança em acordo com a estratégia e os 
valores organizacionais”, promovendo “a aquisição da capacidade de agir diante 
de situações complexas, tomando decisões estratégicas e mobilizando recursos 
e pessoas para a solução de problemas e para a criação de novas possibilidades 
trabalho e seus resultados”.
Bendassoli et al. (2014) indicam três programas que podem ser desenvolvi-
dos com os líderes ativos ou líderes em potencial:
Coaching: se caracteriza como uma relação de assessoria que visa aprendi-
zagem e mudanças comportamentais, com o desenvolvimento e ou ajuste de 
habilidades. Esse programa requer o envolvimento de pessoas-chave na orga-
nização, com o oferecimento de oportunidades concretas para a aprendizagem 
prática e alcance dos objetivos do coaching.
Mentoring: é o processo em longo prazo em que um profissional experiente 
apoia um jovem profissional. Os mentores devem ser capazes de orientar, ins-
truir e educar os profissionais para o seu desenvolvimento e alcance dos objetivos 
organizacionais.
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Feedback ou Avaliação 360 graus: consiste em se avaliar as competências e 
comportamentos de uma pessoa a partir da utilização de instrumentos que serão 
respondidos por diversos observadores. Esses processos devem ser monitorados 
pelos responsáveis por assessorar o indivíduo, líder em potencial, por meio de 
um plano de ação, metas, etapas e atividades a serem realizadas.
Chiavenato (2010) cita como fatores fundamentais que a liderança terá que 
focar em: pessoas, aprendizagens, competências, desempenho, resultados, futuro 
e a liderança em si. Tem sido cada vez mais observada a preocupação das orga-
nizações em desenvolver lideranças, o que não se apresenta como tarefa fácil.
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
As relações entre as pessoas, grupos, organizações, Estados 
e nações são marcadas por uma sucessão de conflitos, de 
diferentes tipos, com diferentes níveis de gravidade, de 
resoluções mais ou menos difíceis. As organizações só terão 
sucesso se conseguirem manter entre seus funcionários a colabora-
ção e cooperação necessárias para o trabalho em conjunto, e, para 
isso, as pessoas precisam de um nível de harmonia e bem-estar na 
convivência umas com as outras.
Não se engane, caro(a) aluno(a), acreditando que a ausência 
total de conflitos seja a situação ideal a ser alcançada. O conflitode 
imediato pode ser visto, no contexto profissional, como algo negativo, 
ocasionado por pessoas indesejáveis, agressivas ou desequilibradas, 
podendo chegar ao confronto físico ou verbal. Logicamente que essas 
imagens nos parecem bastante negativas, mas apresentaremos outra 
visão de conflito apresentada por alguns autores, de como ele pode tra-
zer resultados positivos para a organização, desde que seu processo seja 
bem conhecido e analisado, para que o conflito possa ser direcionado 
adequadamente.
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DEFINIÇÃO E CONDIÇÕES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS
Segundo Chiavenato (2010), a palavra conflito está ligada à discórdia, divergên-
cia, dissonância, controvérsia ou antagonismo, ou seja, parece ser o oposto da 
cooperação. Nascimento e Sayed (2002, p. 48) definem o conflito como “um pro-
cesso onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá 
frustrar os seus interesses”. Por essas definições, você deve perceber o quanto o 
conflito se faz presente em inúmeros momentos da nossa vida, seja no âmbito 
familiar, social ou profissional, pois é fácil nos lembrarmos de situações em que 
nossos interesses foram frustrados por outras pessoas, grupos ou instituições.
No mundo corporativo existem certas condições que tendem a gerar confli-
tos. Segundo Chiavenato (2010), elas são inerentes aos ambientes empresariais e 
muitas das técnicas, para resolução de conflitos, buscam desarmar essas verda-
deiras armadilhas existentes e que os provocam. A seguir, vejamos as condições 
antecedentes dos conflitos:
1. Diferenciação: com o crescimento e especialização de diferentes setores 
da empresa, os objetivos e interesses dos grupos vão se diferenciando e, 
muitas vezes, se tornam incompatíveis.
2. Recursos compartilhados e limitados: os recursos das organizações são 
sempre um fator limitado ou escasso, mas que precisam ser alocados 
e distribuídos entre os diferentes setores. Quando um grupo pretende 
aumentar a sua parcela de recursos, o outro irá diminuir a sua, surgindo 
interesses incompatíveis.
3. Interdependência de atividades: as pessoas e grupos dependem uns dos 
outros para realizar o seu trabalho nas organizações, de forma mais ou 
menos direta. Quando a interdependência é muito grande, um grupo 
pode auxiliar ou prejudicar o trabalho dos demais, o que pode produzir 
um campo propício para o conflito.
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IVU N I D A D E166
ETAPAS E TIPOS DE CONFLITOS
Sendo um fator inevitável, quando uma das partes percebe uma incompatibili-
dade de interesses surge o conflito, que vai gerar uma reação de uma das partes 
e, por consequência, levará a uma forma de reação da outra. A reação pode ser 
positiva ou negativa, devendo caminhar para uma forma de resolução, o que 
nem sempre ocorre.
Para Chiavenato (2010, p. 404), um conflito com reação normal e sadia se 
compõe de três fases:
1. Espera: é a fase em que se tenta localizar a via para algum tipo de ação, 
enquanto não se encontra uma solução.
2. Tensão: se houver demora para reação ou solução surge uma tensão e 
ansiedade pela possibilidade de frustração.
3. Resolução: ocorre quando se consegue a solução do conflito e o conse-
quente alívio da tensão.
Por mais que se tenha consciência das condições contextuais que podem originar 
conflitos, eles são inevitáveis. Você já deve ter presenciado situações profissionais 
ou pessoais em que percebeu a possibilidade de eclosão de um conflito, mas que 
verificou que não havia nada que pudesse fazer para impedir que ele ocorresse, 
estivesse você envolvido diretamente ou não com o conflito.
Existem vários tipos de conflitos e o gestor/líder de uma organização pre-
cisa conhecê-los para aprender a lidar com eles. Podemos citar quatro tipos de 
conflitos apresentados por Nascimento e Sayed (2002, p. 50-51):
 – Conflito latente: não é declarado, e por vezes não há consciência clara 
de sua existência pelos elementos envolvidos. Eventualmente, não che-
gam a emergir e não precisam ser trabalhados.
 – Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente a 
existência do conflito, embora não haja manifestações abertas do mesmo.
 – Conflito sentido: atinge ambas as partes, há emoção e percepção 
consciente.
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 – Conflito manifesto: é o chamado conflito aberto, quando já atingiu ambas 
as partes e gera reações, é percebido por terceiros e pode interferir na 
dinâmica da organização.
CONSEQUÊNCIAS E VISÃO POSITIVA DO CONFLITO
Os vários estudos já realizados sobre os conflitos nas organizações não o clas-
sificam mais como um aspecto totalmente negativo e indesejável. Na verdade, 
atualmente, considera-se que o conflito pode produzir resultados positivos ou 
negativos, ser construtivo ou destrutivo (CHIAVENATO, 2010; NASCIMENTO 
e SAYED, 2002).
 Como consequências negativas dos conflitos podem ser citadas: a frustra-
ção, a perda de energia; o decréscimo na comunicação; o confronto; o desvio 
dos reais objetivos; a construção de imagens de “perdedores” e “ganhadores” 
entre os membros.
Em artigo de 2012, intitulado “Como as pessoas gerem o conflito nas organi-
zações: estratégias individuais negociais”, Scott McIntyre aborda a temática 
da gestão de conflitos, com suas conceituações, fatores condicionantes e 
vários elementos pertinentes ao tema ligado ao contexto empresarial.
O autor traz como diferencial, em seu texto, o ponto de vista individual, ana-
lisando e demonstrando como as pessoas utilizam estratégias de negocia-
ção em situações de conflito nos seus locais de trabalho. O artigo completo 
pode ser acessado em:
Acesse o artigo na ítegra no link disponível em: . Acesso em: 21 dez. 2015.
Fonte: McIntyre, S. E.( online).
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As consequências posi-
tivas, com efeitos benéficos 
são: o aumento da coe-
são grupal; a inovação; as 
mudanças; o alcance de 
maior equilíbrio nas rela-
ções de poder; a formação 
de alianças.
ESTILOS DE GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Sem dúvida o desejo de cada um de nós seria o de resolver os conflitos da forma 
mais pacífica possível. Alguns estudos já classificaram estilos adotados por pessoas 
ou grupos, que vão desde o desejo e determinação em satisfazer seus próprios 
interesses até a determinação em atender aos interesses da parte contrária. Não 
se pode dizer, de antemão, qual o melhor estilo a ser adotado, pois isso depen-
derá das diferentes circunstâncias que se apresentem. Podemos relacionar os 
seguintes estilos de gestão de conflitos (CHIAVENATO, 2010; NASCIMENTO 
E SAYED, 2002):
1. Competição: busca a satisfação dos próprios interesses, sem se preocupar 
com o impacto na outra parte envolvida; considera a sua solução como a 
correta e impõe à outra parte; “o negócio é ganhar e impor”.
2. Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas; busca favo-
recer ambas as partes; “o negócio é se resolver para que ambas as partes 
ganhem e se comprometam com a solução”.
3. Evitação/abstenção: estilo não assertivo e não-cooperativo; evita envolvi-
mento com o conflito, negando sua existência e contato com as pessoas 
que podem causá-lo; “o negócio é se manter em copas”.
4. Acomodação: estilo cooperativo, não-assertivo; tenta-se apaziguar a situ-
ação; manter a harmonia é o mais importante no momento; “ o negócio 
é ir levando”.
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5. Compromisso/transigência: padrão médio de assertividade e coopera-
ção; há distribuição de resultados entre ambas as partes; “o negócio é ter 
jogo de cintura”.
Cabe aos corpos dirigentes das organizações e, também, aos profissionais envol-
vidos buscar uma resolução eficaz dos conflitos, aplicando conhecimentos e 
estilos adequados. Nascimento e Sayed (2002, p. 54) nos dão alguns direciona-
mentos para a adequada administração de conflitos:
 – Criar uma atmosfera afetiva.
 – Esclarecer as percepções.
 – Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas.
 – Construir um poder positivo e compartilhado.
 – Olhar para o futuro e aprender com o passado.
 – Gerar opções de ganhos mútuos.
 – Desenvolver passos para a ação a ser efetivada.
 – Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
É importante encerrar esse tópico, lembrando você da relevância da temática dos 
conflitos. Mesmo considerando as consequências positivas do conflito, temos 
que ter em conta que o modo pelo qual ele é solucionado tem influência sobre as 
percepções, os sentimentos e os comportamentos das pessoas envolvidas. 
O gestor precisa saber dialogar, perguntando 
e ouvindo as partes envolvidas. O conflito 
mal resolvido pode gerar outros confli-
tos de intensidade maior, prejudicando 
o desempenho organizacional e tra-
zendo mal estar e insatisfação para os 
funcionários, inclusive para aque-
les que não tenham participado do 
conflito, pelo clima negativo que 
poderá ser criado. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da quarta unidade e esperamos ter alcan-
çado os objetivos definidos para sua aprendizagem. Relembremos os temas 
tratados: grupos e equipes de trabalho, comunicação, liderança e poder, admi-
nistração de conflitos.
Conhecer e refletir sobre as características e funcionamento de grupos e 
equipes de trabalho pode ajudá-lo em sua carreira, não apenas quando ocupar 
lugares de liderança, mas pode prepará-lo para ser um profissional componente 
de grupos e equipes eficazes.
Abordamos o tema da liderança vinculado ao poder, pois estão diretamente 
relacionados. Procuramos demonstrar os resultados de pesquisas que conclu-
íram que o líder consegue exercer a sua liderança desde que estejam presentes 
algumas circunstâncias relacionadas a poderes formais, informais e, principal-
mente, ao poder de influência interpessoal que uma pessoa é capaz de exercer.
Com os aspectos abordados sobre a comunicação nas organizações, procu-
ramos lhe fornecer a compreensão de como se dá esse processo, mas também 
de como ele pode ser aperfeiçoado no contexto das empresas. Como foi men-
cionado, as falhas na comunicação são apontadas por diversos autores como as 
principais fontes de conflito no cotidiano das pessoas.
E, por fim, no último tópico, fizemos uma abordagem à administração de 
conflitos, procurando apresentar o conflito numa visão contemporânea, que o 
encara como algo que pode ser negativo ou positivo, dependendo das reações 
das pessoas e do modo de administrá-lo. As informações que trouxemos para o 
seu enfrentamento e resolução são resultado de várias pesquisas realizadas pelos 
estudiosos da área do comportamento humano.
Acreditamos na relevância do conteúdo abordado, no sentido de contribuir 
para a formação de um profissional realmente preparado, para as difíceis deman-
das que se apresentam no mundo do trabalho.
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Por que as equipes falham?
Por que a maior parte dos esforços para aumentar o envolvimento das pessoas costuma 
fracassar?
Nada melhor do que analisar um exemplo clássico para evitar possíveis repetições. Nos 
idos de 1980, a Westinghouse criou equipes dentro de cada uma de suas unidades cor-
porativas. Seus executivos acreditavam que – da mesma forma como ocorreu com os 
círculos de qualidade no piso da fábrica – as equipes também passaria a melhorar as 
próprias operações. Logo, descobriram que os obstáculos para a melhoria não residiam 
apenas dentro de cada unidade, mas em outros aspectos não imaginados. Os esforços 
da Westinghouse foram prejudicados por enganos elementares, como:
1. Falta de preparo das pessoas. A empresa assumiu que as pessoas já sabem trabalhar 
em equipes. Pelo contrário, as pessoas precisam ser devidamente preparadas e treina-
das para trabalhar em conjunto, para focalizar os assuntos mais importantes, como lidar 
com os colegas, e como alcançar resultados grupais por meio do esforço coletivo. As 
pessoas precisam aprender a trabalhar com interdependência e com espírito de equipe. 
Isso leva tempo e requer investimento dos líderes.
2. Falta de preparo dos gerentes. Os líderes corporativos não treinaram a gerência média 
para a atividade em times. A falta de preparo dos gerentes pode inviabilizar o traba-
lho em equipe. As pessoas trabalham com entusiasmo para fazer as coisas de maneira 
conjugada e diferente apenas quando os gerentes sabem fazer o seu papel de líderes 
impulsionadores.
3. Falta de direção. A empresa não cogitou proporcionar direção e orientação para as 
pessoas. As equipes requerem impulso, autonomia para tomar decisões e apoio do líder. 
Sem liderança, ou uma visão corporativa, ou um conjunto de objetivos, ou, ainda, prio-
ridades, as equipes se perdem com assuntos triviais ou irrelevantes ou simplesmente se 
perdem com ambiguidades. A direção proporciona orientação, conjugação de esforços 
e motivação.
4. Falta de seguimento. A empresa não ofereceu follow-up e retroação às equipes. Nada 
pior para uma equipe do que deixar de receber respostas ou conhecer os resultados al-
cançados. Follow-up contínuo é indispensável. Retroação também. As equipes precisam 
saber que o seu trabalho apresenta um resultado concreto. O conhecimento dos resulta-
dos alcançados serve como guia e orientação de retorno para melhorar o desempenho 
cada vez mais. Sem isso, a equipe trabalha no escuro.
5. Falta de apoio consistente. A empresa não deu apoio e suporte às equipes. Esse é um 
dos principais papéis do líder: proporcionar suporte e infraestrutura, para que a equipe 
possa trabalhar com os resultados necessários ao alcance das metas e resultados esti-
mados. Quando a equipe tem respaldo do líder e dele recebe todos os meios e os recur-
sos necessários para trabalhar, ela se sente mais forte e protegida e se torna mais eficaz.
6. Falta de recompensa aos esforços da equipe. A empresa se esqueceu dos incentivos e 
recompensas como forma de reforço do bom desempenho. Se as avaliações de desem-
penho e planos de compensação não reconhecem e encorajam os esforços da equipe, 
as suas contribuições podem ser seriamente prejudicadas. O bom desempenho deve e 
precisa ser constantemente identificado, reconhecido, incentivado e premiado para ser 
reforçado e mantido.
Infelizmente, esses enganos elementares estão, ainda, presentes na maioria dos esfor-
ços empresariais de mudança organizacional. É fácil diagnosticá-los. As empresas,po-
rém, ainda não sabem corrigi-los. Além disso, poucas são as empresas que medem o de-
sempenho e comportamento das equipes. Por essa razão, parece até que elas se sentem 
caminhando no escuro quando lidam com equipes.
Fonte: Chiavenato, I. (2010, p. 300-311). 
173 
1. Embora muitas vezes os conceitos de grupos e equipes sejam confundidos, há 
muitos atributos que os diferenciam. Sobre os atributos das equipes, analise as 
afirmativas:
I. Há uma forte liderança, com existência de possível coação.
II. As unidades de trabalho são autônomas ou semiautônomas.
III. Suas metas de trabalho são compartilhadas.
IV. Não há necessidade de vínculo emocional para a realização do trabalho.
 Está CORRETO o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I, IV.
D) II, III e IV.
E) Todas estão corretas.
2. No processo de comunicação interpessoal, existe a reação do receptorao ato 
de comunicação, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou não 
compreendida pelo receptor. Essa reação denomina-se:
A) Ruído horizontal.
B) Racionalização.
C) Negação.
D) Feedback.
E) Ruído vertical.
3. A liderança é um tema que interessa cada vez mais às empresas que buscam ter 
sucesso e se manterem no mercado. A liderança é vista como um processo em 
que se estabelecem:
A) A razão e o cenário para manutenção da ordem.
B) A Interrelações entre homens e máquinas.
C) Espaços sociais autônomos.
D) A cultura do poder e aspectos sociológicos.
E) Relações de influência entre pessoas.
4. French e Raven (1959) indicam seis bases principais de poder interpessoal. Uma 
dessas bases é o poder de coerção que se refere:
A) Ao poder formal atribuído pela empresa, por meio de um cargo ocupado.
B) Ao poder de ter nas mãos a possibilidade de recompensar os esforços desem-
penhados por alguém no desempenho de uma atividade.
C) Ao poder que outros percebem em uma pessoa por se identificarem ou sim-
patizarem com ela.
D) Ao poder que se tem sobre outros por ter nas mãos a possibilidade de amea-
çar ou punir a outros que não sigam suas determinações.
E) Ao poder exercido pelos conhecimentos e especialização que uma pessoa 
apresenta sobre determinado campo profissional ou assunto.
5. Os conflitos existem desde o início da história da humanidade e fazem parte 
da vivência das pessoas e dos grupos . Sobre os conflitos, analise as afirmativas 
abaixo:
I. O conflito surge pelas diferenças de interesses, ideologias ou opiniões a res-
peito de certos assuntos.
II. Os conflitos trazem muitas consequências negativas e devem ser evitados a 
todo custo nas organizações.
III. Espera, tensão e resolução são tipos de conflito.
IV. A interdependência das atividades pode gerar um campo propício para o 
conflito.
Está CORRETO o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I e IV.
D) II, III e IV.
E) Todas estão corretas.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
O artigo “13 soluções para melhorar a comunicação” traz grandes dicas para 
aprimorarmos a nossa forma de nos comunicar no trabalho.
Acesse o link disponível em: . Acesso em:21 dez. 2015.
Seja assertivo!
Vera Martins
Editora: Alegro
Sinopse: Segundo a autora, ser assertivo é ser afi rmativo. A postura 
assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo meio-termo entre 
dois extremos indesejáveis, um por excesso (agressão), outro por falta 
(submissão). Ao assumir a postura assertiva, é possível desenvolver 
relações maduras e produtivas nos diversos ambientes: profi ssional, 
familiar, bem como em várias situações do cotidiano. O livro apresenta 
uma introdução à assertividade, explicando não só sua importância, mas 
também como desenvolvê-la, incluindo exercícios práticos e tabelas de 
acompanhamento.
Comentário: o livro trata de uma das principais características a ser 
desenvolvida por um líder.
A rede social
Direção: David Fincher
Ano: 2010
Sinopse: O fi lme conta a história da criação da rede social Facebook. O 
personagem - Mark Zuckerberg - pegou uma ideia e a implementou. Nem 
sempre quem tem uma ideia tem a facilidade de colocá-la em prática. É 
bom ressaltar que isso não se torna antiético quando os papéis são bem 
estabelecidos: eu ganho para pensar e ele para executar.
Comentário: a refl exão pode ser: não preciso saber fazer, mas preciso saber 
quem faz. O líder, cada vez mais, precisa entender de pessoas, bem 
como saber identifi car o potencial de cada uma. A necessidade de se 
defi nir bem os papéis e as expectativas. Questões éticas são colocadas 
em questão
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Identificar os elementos que compõem a estrutura organizacional.
 ■ Explicar como as diferentes estruturas organizacionais influenciam o 
comportamento dos indivíduos no trabalho.
 ■ Definir cultura organizacional e explicar sua influência sobre o clima 
organizacional.
 ■ Identificar as características da chamada “organização que aprende”.
 ■ Definir diversidade e indicar como ela pode ser administrada.
 ■ Descrever as fontes de resistência à mudança e os meios para 
superá-las.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estruturas organizacionais
 ■ Cultura e clima organizacional
 ■ As organizações que aprendem
 ■ Gestão da Diversidade cultural
 ■ Processos de mudança organizacional
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)!
É com satisfação que lhe damos as boas-vindas à quinta e última unidade 
do livro, onde trataremos de assuntos do campo do comportamento macro-or-
ganizacional, que como você estudou na primeira unidade, aborda temas que 
envolvem empresas inteiras.
Nesta perspectiva, começamos por explicar como se caracterizam as estrutu-
ras organizacionais que definem o modo de distribuição das tarefas, os sistemas 
de controle e a maior ou menor flexibilidade nos seus processos de trabalho 
e nas relações entre os funcionários, lideranças, gestores e executivos de uma 
empresa. Na sequência, falaremos sobre a cultura organizacional, cujos aspec-
tos muitas vezes passam longe das discussões nos ambientes de trabalho (por 
ser um assunto mais abstrato, mas com efeitos claramente visíveis no modo de 
se comportar de cada pessoa que se integra à empresa). Veremos como a cultura 
está relacionada ao clima positivo ou negativo entre as pessoas, influenciando 
diretamente a satisfação no trabalho e a produtividade.
Falaremos sobre a aprendizagem nas organizações e de como essas podem se 
tornar “organizações que aprendem” – ao desenvolver as competências de seus 
funcionários, que disseminam conhecimentos e experiências para a promoção 
de uma empresa bem-sucedida.
Em tempos de globalização, consideramos importante lhe apresentar a temá-
tica da diversidade, pois a sua compreensão pode ser um ponto de partida para 
que você, como futuro gestor, saiba lidar e valorizar a força de trabalho brasi-
leira – que se mostra heterogênea e, por isso mesmo, rica em possibilidades em 
termos de competência, inovação e criatividade.
Abordaremos ainda, nesta unidade, alguns aspectos importantes relaciona-
dos aos processos de mudança, como as forças que a impulsionam no mundo 
atual, as fontes de resistência e maneiras de superá-las, trazendo indicações sobre 
como encorajar uma cultura de aprendizado e mudança.
Bons estudos!
Introdução
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Na primeira unidade abordamos rapidamente o conceito de organizações, uti-
lizando o que nos colocam McShane e Von Glinow (2013, p.5): “organizações 
são grupos de pessoas que trabalham de maneira interdependente com alguma 
finalidade comum”. Vimos que, insubordinadas à existência de um local físico 
para a sua existência, as organizações podem funcionar – especialmente con-
siderando o mundo virtual, que as tecnologias da informação nos oferecem na 
atualidade. O que faz uma organização existir é a interação das pessoas de forma 
organizada, a comunicação que se estabelece entre elas, a existência de coorde-
nação e a colaboração para que os objetivos sejam alcançados.
Vamos agora falar sobre como se estruturam as organizações e de como 
essa estrutura é um importante instrumento para guiar e fornecer recursos em 
relação à estratégia organizacional. Pode-se definir estrutura organizacional, 
segundo nos colocam Robbins et al (2010, p. 470), como “o modo como as tare-
fas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas”, compondo-se de 
seis elementos principais: a divisão ou especializaçãodo trabalho; a departa-
mentalização; a cadeia de comando; a amplitude de controle; a centralização e 
descentralização e; a formalização.
Para que você compreenda melhor a quê se refere cada um dos elementos 
componentes da estrutura organizacional, reproduzimos o quadro 1, organi-
zado por Robbins et al. (2010), que demonstra a qual pergunta cada um deles 
pretende responder.
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A pergunta-chave: A resposta é dada por:
Até que ponto as atividades podem ser sub-
divididas em tarefas separadas? Especialização do trabalho.
Qual é a base para o agrupamento das tare-
fas? Departamentalização.
A quem os indivíduos e os grupos se repor-
tam? Cadeia de comando.
Quantas pessoas cada executivo pode dirigir 
com eficiência? Amplitude de controle.
Quem tem autoridade no processo decisório? Centralização e descentralização.
Até que ponto haverá regras e regulamenta-
ções para dirigir os funcionários e executivos? Formalização.
Quadro 1: Perguntas e respostas básicas para o planejamento da estrutura organizacional apropriada.
Fonte: Robbins et al. (2010).
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO OU DIVISÃO DO TRABALHO
Henry Ford implantou as linhas de monta-
gem, no início do século XX, em sua fábrica 
de automóveis. Fez isso por perceber que 
seria capaz de empregar trabalhadores com 
poucas habilidades de forma produtiva se 
dividisse o trabalho em pequenas tarefas 
padronizadas, especializando cada funcio-
nário numa parte específica. Essa fórmula 
fez muito sucesso e Ford conseguiu produzir 
uma carro a cada dez segundos, ao realizar a 
divisão do trabalho em um certo número de 
etapas – cada uma realizada por uma pessoa diferente. Desta forma, fica muito 
mais simples e barato preparar o ambiente e treinar trabalhadores para tarefas 
repetitivas. Como exemplificam Robbins et al. (2010), muitas tarefas complexas, 
como construir um petroleiro ou montar um telefone celular, não poderiam ser 
realizadas com a mesma rapidez por apenas um indivíduo.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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O trabalho nas fábricas dos países industrializados mostrou que a especia-
lização do trabalho aumenta a eficiência e a produtividade, mas se tratando do 
ser humano, esses fatos não se tornaram satisfatórios por si ao longo do tempo. 
A partir da década de 1960, começou-se a reconhecer os seus inconvenientes: as 
tarefas repetitivas e pouco criativas se manifestaram em tédio, fadiga, estresse, 
baixa produtividade, perda de qualidade, absenteísmo e baixa produtividade que 
acabaram por trazer prejuízos. A saída encontrada por muitos gestores foi dar 
aos funcionários diversas tarefas, propiciando a participação em várias etapas 
do processo de produção, colocando-os em grupos de trabalho com habilida-
des intercambiáveis para promover a satisfação.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A departamentalização de uma empresa depende da sua complexidade, número 
de tarefas e de integrantes. Esses departamentos podem ser organizados, segundo 
nos indicam Robbins et al. (2010) e Chiavenato (2010): departamentalização 
funcional, geográfica, produtos ou serviços, por processos e por clientes. A depar-
tamentalização funcional corresponde ao agrupamento das tarefas comuns e 
funções similares. Uma fábrica pode ser organizada em departamentos de pro-
dução, engenharia, contabilidade, recursos humanos, compras, entre outros.
A departamentalização pode ser feita com base em critérios geográficos ou 
territoriais: regional Sul, Norte, Sudeste, Centro-Oeste, etc. Pode também ser 
feita de acordo com o produto ou serviço; como exemplo, uma organização 
que trabalha com seguros pode ter os departamentos de seguros de automó-
veis, de vida ou de saúde, para que a responsabilidade por cada produto fique a 
cargo de um executivo.
A departamentalização por processo agrupa tarefas e pessoas ao longo 
do fluxo do processo produtivo; como exemplo, uma tecelagem pode ter o 
departamento de preparação de matéria-prima, lavagem, cardagem, tintura-
ria e acabamento, como dissemos, seguindo o fluxo do processo de produção.
Quando os departamentos são organizados baseados nos clientes que se 
deseja atingir, as tarefas e pessoas são agrupadas com foco em tipos específicos 
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de clientes; como por exemplo, a Microsoft: ela se divide em departamentos dife-
rentes para o atendimento de quatro mercados consumidores: varejo, grandes 
empresas, desenvolvedores de software e pequenos negócios. Muitas grandes 
empresas alcançam um grau de complexidade ao ponto de utilizar todas essas 
formas para organizar os seus departamentos. Observe na figura 1 alguns orga-
nogramas que demonstram os tipos de departamentalização.
Departamentalização
por Processos
Preparação
Matéria-
prima
Lavagem Cardagem Tinturaria
Diretor
Departamentalização
por Clientes
Depto.
Corporativo
Depto.
Feminino
Depto.
Masculino
Depto.
Infantil
Diretor
Departamentalização
Geográ	ca
Região
Europa
Região
América
do Norte
Região
América
do Sul
Região
Ásia
Diretor
Departamentalização
por Serviços
Câmbio CobrançaContas
Correntes Cadastro
Diretor
Departamentalização
por Produtos
Produto
A
Produto
B
Produto
C
Produto
D
Diretor
Departamentalização
Funcional
Marketing Finanças Recursos
Humanos Produção
Diretor
Figura 1: Exemplos de departamentalização.
Fonte: Chiavenato (2010).
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CADEIA DE COMANDO
A cadeia de comando refere-se a uma linha única de autoridade, indo do topo 
até o escalão mais baixo da organização. Reconhece-se a cadeia de comando ao 
se responder às questões: “Se eu tiver um problema, com devo falar?” ou “Por 
quem eu sou responsável?” (ROBBINS et al., 2010, p. 473). A autoridade e uni-
dade de comando são conceitos básicos para se entender a cadeia de comando.
A linha única de autoridade que a cadeia de comado pressupõe se refere 
aos direitos de dar ordens e esperar que elas sejam cumpridas devido a uma 
posição administrativa que se ocupa. Ou seja, a autoridade deriva do cargo, do 
poder formal que a empresa determina ao ocupante de um cargo em uma deter-
minada unidade de comando. Essa unidade de comando determina que cada 
pessoa tem apenas um superior a quem deve reportar-se diretamente, sendo que 
se reportar a outras chefias, ou outros superiores hierárquicos, pode ser uma ati-
tude mal interpretada (vista como um “passar por cima” de pessoas da cadeia de 
comando) ou causar conflitos para o próprio funcionário, pelas opiniões e pers-
pectivas conflitantes vindas de diferentes chefias.
Na atualidade, a cadeia de comando vem perdendo importância nas organi-
zações devido à utilização das tecnologias da informação que permitem que os 
funcionários de qualquer posição comuniquem-se entre si através das redes de 
computadores, havendo maior autonomia e troca de informações para a tomada 
de decisão. Não se pode negar, apesar disso, que muitas empresas ainda acreditam 
no poder das cadeias de comando para se tornarem mais produtivas, porém há 
diferentes graus em que elas são seguidas. Numa organização religiosa ou mili-
tar, a cadeia tem mais probabilidade de ser enraizada como prática e ser mais 
rigorosamente obedecida. Por outro lado, em associações voluntárias ou clubes 
sociais, os princípios da cadeia de comando podem tornar-se menos necessá-
rios (VECCHIO, 2008).
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INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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Há algumas décadas, mais ou menos desde o início do século XX, os desen-
volvimentos alcançados no campo da Psicologia têm contribuído com a prática 
administrativa e, especialmente, a Psicologia Organizacional tem contribuído 
mais diretamente para os estudos do Comportamento Organizacional, campo 
que será detalhado mais adiante neste texto.
Assim como você pode ler no Quadro 1, a Psicologia Organizacional estuda o 
ser humano no contexto de trabalho e aplica os conhecimentos da Psicologia para 
a compreensão, intervenção e desenvolvimento das relações humanas, dos pro-
cessos individuais e grupais nas organizações. Essas características da Psicologia 
Organizacional leva Banov (2011, p. 4) a afirmar que essa é a área “que se aplica 
ao gerenciamento de pessoas, com o objetivo de utilizar os princípios científi-
cos do comportamento humano nas organizações”.
Introdução à Psicologia
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A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NO BRASIL
Segundo Banov (2011) há registros da Psicologia Organizacional no Brasil desde 
1924, inicialmente denominada de Psicologia Industrial, direcionada a atender 
aos interesses da indústria e baseada nos pressupostos do taylorismo, que estu-
daremos mais adiante. A partir da década de 1970, surgiu o termo Psicologia 
Organizacional, considerando o envolvimento da psicologia com a estrutura da 
organização.
Dos anos de 1990 até a atualidade, ocorreram mudanças cruciais no contexto 
do mercado, caracterizado pela globalização, competitividade entre as empresas, 
substituição de pessoas por máquinas e surgimento da internet. Essas contin-
gências levaram à concepção da administração estratégica, em que a mudança 
de comportamento e o desenvolvimento de competências pelos profissionais 
tornou-se fator primordial para atender às demandas do mercado e a necessi-
dade de lidar com temas como diversidade, estresse, responsabilidade ambiental 
e social, entre muitos outros.
Nesse sentido, a Psicologia Organizacional desenvolveu-se em duas verten-
tes: uma voltada para o domínio de técnicas e práticas, como as de recrutamento 
e seleção e avaliação de desempenho e outra voltada ao domínio das relações 
humanas. Apesar de surgirem algumas críticas sobre o uso da psicologia para 
atender aos objetivos da produtividade e do lucro das empresas, não se pode 
negar que a aplicação dos conhecimentos produzidos por essa ciência pode criar 
nas organizações ambientes mais favoráveis à qualidade de vida das pessoas, jun-
tamente com os resultados favoráveis à organização. Assim, ganham as pessoas, 
as organizações e a sociedade.
Neste material de estudo, abordaremos a segunda vertente da Psicologia 
Organizacional, voltada às relações humanas no trabalho e que tem contribuído 
em grande medida com o campo denominado Comportamento Organizacional 
(CO).
INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
O CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
(CO)
Na tentativa de explicar as atitudes e comportamentos de nossos semelhantes, é 
comum que todos nós, e os administradores não seriam diferentes, tiremos con-
clusões intuitivas e de senso comum. Essas explicações, sem dúvida, nos são úteis, 
porém as complexidades humanas e do contexto social as tornam limitadas. Não 
é possível responder de forma efetiva, apenas intuitivamente, a questões do tipo:
- Como compreender o pensamento e o comportamento de pessoas e equipes?
- Que fatores que envolvem a atuação dos funcionários levam as organiza-
ções a serem admiradas, terem sucesso, serem produtivas, construírem marcas 
confiáveis?
- Como melhorar o bem-estar dos funcionários e impulsionar equipes a serem 
bem-sucedidas?
- Como motivar pessoas para empregarem o seu talento na organização?
- Qual o papel das relações interpessoais no contexto do trabalho?
Para responder a algumas dessas questões, a atuação das pessoas no mundo do 
trabalho tornou-se objeto de estudo de várias ciências além da Psicologia. É reco-
nhecido que os administradores e outros profissionais precisam estar conectados 
com as diversas “descobertas” no campo, que são sistematizadas na disciplina 
Comportamento Organizacional. As descobertas desse campo de estudo irão 
ajudar os profissionais a basear as suas explicações em evidências estudadas sob 
condições suficientemente rigorosas, para a atribuição de causa e efeito a res-
peito dos comportamentos e atitudes apresentados pelas pessoas no cotidiano 
de seu trabalho.
O Campo do Comportamento Organizacional (CO)
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O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Para explicitar em que se constitui o campo do Comportamento Organizacional, 
apresentaremos duas definições, dadas por diferentes autores e, em seguida, fare-
mos algumas considerações que julgamos pertinentes.
O Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudo volta-
do a prever, explicar, entender e modificar o comportamento humano 
no contexto das empresas (WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 5).
O Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudos que 
investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional 
têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com 
o propósito de utilizar esse conhecimento pra melhorar a eficácia orga-
nizacional (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 7).
Vejamos por partes o que os autores pretendem esclarecer.
Wagner e Hollenbeck (2012) apresentam o CO como um campo de estudo, 
ou seja, trata-se de uma especialidade com um corpo comum de conhecimen-
tos e acentuam como subjacentes a sua definição três fatores importantes quanto 
ao comportamento humano:
1. O campo do CO focaliza os comportamentos observáveis, como falar 
em público, elaborar um documento ou manejar um equipamento e, também, 
enfoca os estados internos, como pensar, perceber, refletir, decidir, que acom-
panham os comportamentos observáveis.
2. O CO analisa o comportamento das pessoas tanto de forma individual 
quanto como fazendo parte de grupos, de unidades sociais maiores.
3. O CO avalia o “comportamento” (grifo dos autores) de grupos e organi-
zações, que se “comportam” de forma diferente das pessoas individualmente. 
Esses modos de atuar dos grupos devem ser examinados em termos de proces-
sos grupais ou organizacionais.
INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E24
Na definição de Robbins, Judge e Sobral (2010), o CO também aparece como 
um campo de estudo, em que os temas relacionados ao ser humano no trabalho 
são estudados em múltiplos níveis de análise: o individual, em grupos (incluindo 
o aspecto interpessoal) e a organização. Os autores ressaltam, ainda, o objetivo 
maior do CO: aplicar o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e os 
efeitos da estrutura sobre os comportamentos para tornar o trabalho das orga-
nizações mais eficaz. A ideia central é compreender o que as pessoas fazem no 
trabalho e como seus comportamentos afetam o desempenho organizacional.
Nessa perspectiva, Wagner e Hollenbeck (2012) explicam que os estudos de 
CO vêm se desenvolvendo em três áreas distintas, que se organizam da seguinte 
forma: comportamento micro-organizacional, comportamento meso-organiza-
cional e comportamento macro-organizacional.
Comportamento micro-organizacional: estuda o indivíduo ao trabalhar 
sozinho. Com orientação claramente psicológica, examina temas como a produ-
tividade do trabalhador, motivação, percepção eDE CONTROLE
A amplitude de controle refere-se ao número de funcionários que um gestor con-
segue dirigir com eficiência e eficácia. Desde muito tempo, procura-se descobrir 
qual a amplitude de controle ideal, mas ainda há muita controvérsia.
Vecchio (2008) nos informa que Napoleão e outros líderes militares defen-
diam que algo entre três e dez subordinados seria a amplitude ideal. Já Henri 
Fayol defendia, há cerca de um século atrás, uma amplitude com não mais do 
que vinte subordinados por supervisor e seis supervisores por gestor, acreditando 
que assim os supervisores poderiam monitorar e treinar os seus subordinados 
diretamente.
As amplitudes de controles podem ser pequenas ou grandes. As amplitudes 
de controle grandes indicam um pequeno número de chefias (um supervi-
sor é responsável por um grande número de subordinados) e as amplitudes de 
controle pequenas indicam um número maior de chefias (cada supervisor é res-
ponsável por um número pequeno de subordinados). Imagine-se a diferença de 
custos em salários para uma empresa que possui poucos níveis hierárquicos e 
outra que possui muitos. 
Observe o quadro 2 que apresenta dois casos de empre-
sas com diferentes níveis hierárquicos. No caso, 
as duas empresas possuem 4.096 funcionários, 
mas com a diferença de quatro níveis de hie-
rarquia de uma para outra. A amplitude de 
controle maior (mais subordinados por 
supervisor) vai resultar em uma enorme 
economia em salários de chefias para 
a empresa.
No seu contexto de trabalho, você acredita que a cadeia de comando já 
perdeu importância como dizem os autores ou ela ainda é a prática mais 
frequente?
Fonte: a autora.
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Quadro 2: Comparação entre amplitudes de controle.
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010).
McShane e Von Glinow (2013) destacam que as fábricas com melhor desem-
penho atualmente nos Estados Unidos têm uma média de 38 funcionários de 
produção por supervisor. Essa diferença, entre o que preconizou Fayol e a atuali-
dade, deve-se ao fato de que hoje as equipes se coordenam através da comunicação 
informal e do conhecimento especializado. Na verdade, acredita-se que os pro-
fissionais mais especializados em suas tarefas exigem um controle muito menos 
direto, por conseguirem se autodirigir. Dependendo das áreas de trabalho e tipos 
de profissionais, menos estreita precisa ser a supervisão: por exemplo, professo-
res, médicos, advogados, profissionais de criação, entre muitos outros.
As diminuições de níveis hierárquicos, segundo Robbins et al. (2010, p. 474), 
“atendem à demanda atual por redução de custos, corte de ‘gorduras’, agiliza-
ção do processo decisório, aumento da flexibilidade, aproximação dos clientes e 
autonomia dos funcionários”. No entanto, para que o desempenho de cada fun-
cionário não seja prejudicado pelo pequeno controle, faz-se necessário que eles 
conheçam bem o seu trabalho e se comuniquem bem com os colegas, o que tem 
levado as empresas a investir em treinamentos. Embora bons resultados tenham 
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sido alcançados nesses casos, há especialistas que advertem para os efeitos negati-
vos do corte excessivo de gestores nos níveis médios de supervisão (MCSHANE; 
VON GLINOW, 2013).
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
A centralização se refere ao grau em que o processo de tomada de decisão está 
restrito a uma pessoa ou a um número restrito de pessoas do topo da hierarquia. 
Em organizações centralizadas a direção e os gestores de topo tomam as deci-
sões e o restante, gestores de níveis hierárquicos médios e baixos e os demais 
funcionários têm apenas que cumprir ordens. Em organizações mais descentra-
lizadas o poder de decisão é mais diluído, sendo que os gestores de escalões mais 
baixos, próximos à ação, participam mais das decisões (ROBBINS et al., 2010).
A busca por flexibilidade e prontidão resultou na tendência à descentraliza-
ção nas empresas, mas vários aspectos demonstram o nível ideal de centralização 
ou descentralização. Por exemplo, na mesma empresa, em diferentes setores, 
pode haver diferentes níveis dessas variáveis. McShane e Von Glinow (2013, p. 
Embora muitas empresas consigam amenizar seus custos pela redução do 
número de supervisores, faz-se necessário avaliar certas consequências ne-
gativas que podem surgir, prejudicando o desempenho e a satisfação no 
trabalho.
Entre as consequências negativas, pode-se citar: debilidade nas funções ge-
renciais (falta de direcionamento do trabalho); aumento da carga de traba-
lho e estresse para os gestores (que se tornam responsáveis pelo trabalho 
de um número muito grande de pessoas) e; redução das possibilidades de 
desenvolvimento de carreira (com menos cargos de gestão, haverá meno-
res possibilidades de promoção, reduzindo a motivação e a fidelidade dos 
funcionários).
Fonte: McShane; Von Glinow (2013, p. 239-240).
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240) apresentam o exemplo da Nestlé, “que descentralizou as decisões de marke-
ting para se manter atenta aos mercados locais, mas centralizou a produção, a 
logística e as atividades da cadeia de suprimento para melhorar as eficiências de 
custos e evitar o excesso de complexidade na organização”.
Nas empresas iniciantes é comum a centralização na autoridade do proprietá-
rio-fundador. Com o passar do tempo e crescimento em número de funcionários 
e complexidade das operações, a tendência é que haja uma descentralização. As 
empresas familiares costumam ter uma administração mais centralizada.
FORMALIZAÇÃO
A padronização por meio de regras, normas e treinamento indicam o nível de 
formalização em uma organização. Há empresas com alto grau de formaliza-
ção, com suas atividades fortemente padronizadas em que existem descrições 
rígidas de tarefas e muitas regras de funcionamento definidas para os processos 
de trabalho. Essa alta formalização por um lado pode gerar eficiência e obedi-
ência, mas por outro lado, diminui a flexibilidade da organização e reprime a 
aprendizagem e a criatividade. A padronização excessiva também traz como 
consequências negativas a insatisfação e estresse no trabalho (MCSHANE; VON 
GLINOW, 2013). Redes de fast food como o McDonald’s são um exemplo de 
estruturas com alta formalização, em que a quan-
tidade de ingredientes e o tempo de fritura de um 
hambúrguer são totalmente controlados, como 
todos os outros procedimentos de trabalho.
Nas empresas com menor formaliza-
ção, os procedimentos e comportamentos 
são menos programados e o funcioná-
rio possui mais liberdade para decidir 
sobre como realizar o trabalho. Nesse 
caso, a aprendizagem e flexibilidade 
têm um campo mais adequado para 
se desenvolver.
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MODELO MECÂNICO E MODELO ORGÂNICO DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Em função da análise dos elementos que compõem a estrutura organizacional, 
relembrando a você: a divisão ou especialização do trabalho, a departamen-
talização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização e 
descentralização e a formalização, é possível distinguir se a organização segue 
um modelo mecânico ou orgânico, que são extremos dentro de um continuum. 
Ou seja, os elementos da estrutura podem variar em diferentes graus.
Estrutura mecanicista. É o modelo tradicional de organização, em que há 
uma forte formalização, centralização, hierarquia de autoridade, especializa-
ção e padronização dos procedimentos; é basicamente rígido e inflexível. Esse 
modelo predominou da Era Industrial e durante quase todoo século XX. Esse 
tipo de estrutura funciona melhor em ambientes estáveis, baseados na eficiên-
cia e comportamentos rotineiros (CHIAVENATO, 2010).
Estrutura Orgânica. As organizações com essa estrutura buscam adaptar-
-se às condições mutáveis e dinâmicas do ambiente. Possuem características 
opostas às estruturas mecanicistas, caracterizando-se por grande amplitude de 
controle, menores níveis hierárquicos, maior liberdade aos funcionários com 
tomada de decisão descentralizada e com pouca formalização em procedimen-
tos. Enfim, apresenta um grau bastante leve de todas as dimensões básicas. É 
uma estrutura que valoriza a criatividade e inovação como conceitos básicos 
(CHIAVENATO, 2010).
ALGUMAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODERNAS
Existem inúmeros tipos de estruturas organizacionais. Você provavelmente vai 
conseguir identificar as empresas e instituições com as quais já tenha tido con-
tato nestes modelos que estamos apresentando. Há algumas mais comuns e 
tradicionais e outras mais contemporâneas. Vejamos inicialmente as estruturas 
mais comuns, segundo Robbins et al. (2010): a estrutura simples; a burocracia 
e; estrutura matricial.
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Estrutura simples – É comum em pequenas empresas. Possui um ou dois 
níveis hierárquicos, com pouca formalização e centralização em uma única pes-
soa, em geral o dono do negócio. Sua grande vantagem é que é ágil, flexível, de 
manutenção barata e com responsabilidades muito definidas para cada funcio-
nário. A desvantagem nessa estrutura é que ela só pode ser mantida em pequenas 
empresas, com menos de 50 funcionários. A figura 2 exemplifica essa estrutura.
Uma estrutura simples (loja de roupas masculinas de João Dourado)
João Dourado
Dono/gerente
Norma da Silva
Vendedora
Edna Castro
Vendedora
Helen do Carmo
Caixa
Gilson de Jesus
Vendedor
Roberto Gomes
Vendedor
Thomas Mendes
Vendedor
Figura 2: Uma estrutura simples (loja de roupas masculinas de João Dourado).
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010).
A burocracia – Essa estrutura sustenta-se na padronização, com tarefas ope-
racionais extremamente rotineiras, especializadas, com alta formalização, decisões 
centralizadas por uma forte cadeia de comando. Sua grande vantagem é a efici-
ência em atividades rotineiras, com gestores menos talentosos nos níveis médio 
e inferior de gerência. As suas desvantagens estão na preocupação obsessiva com 
obediência às regras, havendo pouco espaço para manobras em situações novas, 
ou seja, criatividade e inovação estão prejudicadas.
A estrutura matricial – Essa estrutura é encontrada em organizações com-
plexas que combinam duas formas de departamentalização: funcional e por 
produtos. Há uma dupla subordinação para as pessoas, os gerentes funcionais e os 
gerentes de produto. Laboratórios de pesquisa, universidades, hospitais e empre-
sas de tecnologia de ponta adotam essa estrutura. As vantagens dessa estrutura 
são: maior flexibilidade frente às mudanças ambientais, tarefas enriquecidas e 
ampliadas (que tornam mais efetivas e menos monótonas as atividades das pes-
soas) e menores custos administrativos (pois há necessidade de menos gerentes 
para supervisão devido à maior autonomia e responsabilidade dos funcionários). 
Suas desvantagens: maior tempo despendido para reuniões, pode provocar des-
centralização exagerada das decisões.
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ESTRUTURAS CONTEMPORÂNEAS
Há uma constante procura por novas estruturas que possam atender ao mercado 
em constante mudança e que tornem as empresas mais competitivas. Entre elas 
destacaremos, conforme Robbins et al. (2010) e McShane e Von Glinow (2013), 
a estrutura virtual ou em rede e a estrutura sem fronteiras.
Estrutura virtual ou em rede – Essa estrutura consiste em várias organi-
zações-satélite em torno de uma empresa central que coordena os processos da 
rede, fornece algumas competências como marketing e gestão e utiliza os servi-
ços de outras para executar outras atividades essenciais. McShane e Von Glinow 
(2013) exemplificam esta estrutura com o caso da alemã BMW, cujo modelo X3 é 
projetado por uma empresa austríaca e muitas outras atividades de apoio são ter-
ceirizadas para organizações-satélite em qualquer parte do mundo através da web.
Estrutura sem fronteiras – Esse tipo de estrutura busca eliminar a cadeia de 
comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por 
equipes autônomas. Nesse tipo de estrutura, diminuem-se o número de níveis 
hierárquicos e os cargos perdem status e importância e se derrubam barreiras 
verticais (achatam-se as hierarquias) e as barreiras horizontais (os processos são 
mais valorizados que os departamentos).
As empresas que tentam colocar a estrutura sem fronteiras em prática der-
rubam as barreiras verticais criando as chamadas equipes multi-hierárquicas, 
da qual fazem parte altos executivos, gerentes de nível médio, supervisores e 
operários; adotam-se práticas de tomada de decisão participativas e utiliza-se a 
avaliação de 360 graus. Para derrubar as barreiras horizontais, as empresas uti-
lizam as transferências laterais e fazem rodízio de pessoas entre áreas funcionais 
diferentes, transformando especialistas em generalistas.
Para terminar esse tópico, é importante ressaltar que vários fatores contri-
buem para a adoção de uma estrutura por parte de um organização: esta estrutura 
faz parte da estratégia para atingir seus objetivos, considerando-se o tamanho 
da organização, as tecnologias de que dispõe e o ambiente em que está inserida, 
o que envolve as forças do mercado, seus fornecedores, clientes, concorrentes, 
agências regulatórias de governo e a opinião pública.
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CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
O comportamento e aparência das pessoas em seu trabalho, muito mais do que 
revelar características pessoais, por vezes são reflexo da cultura da empresa em 
que trabalham. Da mesma forma, a maior ou menor formalidade no falar, no ves-
tir, no modo de se portar durante uma reunião ou de se relacionar com colegas, 
supervisores e clientes diz muito sobre a cultura organizacional. Você já parou 
para observar esses detalhes? 
Esperamos que os tópicos 
que vamos abordar na sequ-
ência tragam informações 
importantes que o ajudem 
a perceber que cada orga-
nização tem a sua cultura e, 
dependendo da sua força e 
características, poderá ser 
um motor de mudanças ou 
de estagnação.
DEFINIÇÃO E FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
De forma bastante sucinta, Silva, Zanelli e Tolfo (2013) nos apresentam a seguinte 
definição de cultura organizacional: “é o modo como fazemos as coisas por aqui”, 
ou seja, é o jeito típico de ser de determinada comunidade humana. Mas de forma 
a ampliar a compreensão desse conceito, vejamos a definição de Schein (1991 
apud CARVALHO, 2008), que aborda muitos elementos importantes: 
a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que 
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar 
com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcio-
naram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados 
a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em 
relação a esses problemas.
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A definição de Schein nos indica que a cultura reflete as escolhas compartilha-
das ao longo do tempo pelas lideranças e membros do grupo; que a cultura vai se 
moldando para a resolução de problemas, alcance de objetivos, estabelecimentode regras, normas, sistemas de informação e controle e muitos outros aspectos 
que compõem a estrutura organizacional.
Como vemos, a cultura desempenha diversas funções na estrutura organi-
zacional, como se refere Robbins et al. (2010, p. 504):
1. Define fronteiras, ao criar distinções entre uma organização e outras.
2. Proporciona sentido de identidade aos membros, dando o senso de per-
tencimento a cada indivíduo.
3. Facilita o comprometimento com algo mais do que os interesses indivi-
duais de cada um.
4. Estimula a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões adequa-
dos de comportamento para manter a organização coesa.
5. Sinaliza sentidos e mecanismos de controle sobre os comportamentos e 
atitudes dos funcionários. Em síntese, “A cultura define as regras do jogo”.
Apesar de se poder discorrer e refletir sobre esses e outros aspectos da cultura, ela 
se caracteriza por ser sutil, intangível e sempre presente. Basta observar qualquer 
organização que será possível verificar que existem um conjunto de premissas, 
convicções e regras implícitas que governam o cotidiano do trabalho.
Robbins et al. (2010, p. 501) nos indicam sete características básicas que 
capturam a essência da cultura de uma organização: inovação, atenção aos deta-
lhes, orientação para os resultados, foco na pessoa, foco na equipe, agressividade 
e estabilidade. É possível verificar que essas características – descritas no qua-
dro 3 – existem em um continuum, que vai de um grau baixo a elevado nas mais 
diversas organizações.
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Características básicas da 
cultura organizacional Descrição
Inovação É o grau em que os funcionários são estimulados a ser ino-
vadores e a assumir riscos.
Atenção aos detalhes É o grau em que se espera que os funcionários demons-
trem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resulta-
dos
É o grau em que os dirigentes focam mais os resultados 
do que as técnicas e os processos empregados para o seu 
alcance.
Foco na pessoa
É o grau em que as decisões dos dirigentes levam em con-
sideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro 
das organizações.
Foco na equipe É o grau em que as atividades de trabalho são mais 
organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.
Agressividade É o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, 
em vez de tranquilas.
Estabilidade É o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a 
manutenção do status quo em vez do crescimento.
Quadro 3: Sete características básicas da cultura de uma organização.
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010).
CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A criação da cultura de uma orga-
nização começa a se desenvolver 
desde o momento do surgimento 
do negócio, com os seus fundado-
res. Como vimos na sua definição, 
o grau de sucesso no desempe-
nho obtido nas atividades que vão 
sendo realizadas vai moldando 
essa cultura, com o comparti-
lhamento de práticas, valores e 
pressupostos compartilhados. 
Quando o Magazine Luiza começou sua expansão para a região Sul do Bra-
sil, algumas cadeias varejistas menores foram compradas e, para transmitir 
a cultura organizacional aos novos funcionários, esses foram levados para a 
cidade de Franca, no interior de São Paulo, e participaram de um programa 
de treinamento e imersão.
Na ocasião, a presidente do Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, conduziu 
uma grande confraternização para simbolizar a completa inserção dos tra-
balhadores na cultura organizacional da companhia varejista.
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010).
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Robbins et al. (2010) apresentam três maneiras pelas quais uma cultura é 
criada:
1ª Os fundadores contratam pessoas que se identifiquem com a sua forma 
de pensar.
2ª Os fundadores doutrinam e socializam os funcionários de acordo com a 
sua forma de pensar e sentir.
3ª Os comportamentos dos fundadores servem de exemplo, e estimulam 
os funcionários a se identificarem e internalizarem seus valores, convic-
ções e premissas.
Podem ser citados os exemplos de fundadores que tiveram grande impacto na 
cultura das empresas que criaram: Bill Gates, na Microsoft; Rolim Amaro, na 
TAM; Luiza Trajano, no Magazine Luiza.
Os estudiosos da cultura organizacional afirmam que existem três níveis de 
manifestação da cultura em uma empresa, alguns mais visíveis e outros mais pro-
fundos, sendo por isso mais difíceis de serem observados: os artefatos visíveis, 
o sistema de valores declarados e as certezas tácitas compartilhadas (SCHEIN, 
2001 apud CARVALHO, 2008). Vamos explicar a que se referem.
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Artefatos visíveis – Referem-se ao tipo de decoração, cores, espaços, tipos 
de salas e mesas, uso ou não de uniformes pelos funcionários, uso de crachás, 
cartazes ou murais contendo a missão e princípios da organização, comunicação 
mais ou menos formal entre os funcionários, entre outros aspectos.
Sistema de valores declarados – As empresas podem ter em seus documen-
tos, catálogos, cartazes e murais os seus valores básicos: integridade, fidelidade, o 
cliente em primeiro lugar, políticas de recursos humanos, descrições de cargo, e 
assim por diante. São valores declarados que podem ser debatidos abertamente, 
porém há nesse contexto muitas diferenças culturais profundas que não estão 
declaradas. Por exemplo, duas empresas podem ter os mesmos valores declara-
dos, mas as posturas em termos de formalização, centralização e descentralização 
de decisões, participação e debate, podem ser muito diferentes, mais ou menos 
democráticas, mais ou menos autoritárias, o que se reflete até na circulação dos 
funcionários nos vários espaços da empresa.
Certezas tácitas com-
partilhadas – Referem-se 
aos pressupostos básicos, a 
determinadas práticas que, 
por terem tido sucesso, com 
o passar do tempo passam 
a ser automáticas e não 
questionadas. São valores 
internalizados que não se 
discutem e determinam o 
modo de ser, sentir, pensar 
e perceber a organização pelos que fazem parte dela.
Os pressupostos básicos
são conhecimentos aprendidos e divulgados pela organização, atingin-
do o nível inconsciente dos seus membros, isto é, as pessoas desempe-
nham seus comportamentos sem questioná-los e sem estar conscientes 
daquilo que estão fazendo (CARVALHO, 2008, p. 27).
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Agora que você conhece esses elementos, é necessário compreender como eles 
vão sendo internalizados e transmitidos. Existem diversas maneiras, formais ou 
informais. Em termos formais, ocorre o processo de integração que trataremos 
mais adiante, neste momento enfocaremos as histórias, os rituais, os símbolos e 
a linguagem como poderosos elementos de transmissão da cultura (ROBBINS 
et al., 2010, p. 513):
Histórias – Referem-se a eventos ocorridos com os fundadores da 
empresa que expressam a sua influência pessoal, inovação, sucessos 
estrondosos, quebra de regras e outros acontecimentos que valorizam 
realizações do passado e dão credibilidade a práticas vigentes no pre-
sente.
Rituais – São atividades repetitivas que expressam e reforçam os valo-
res da organização e expressam a sua identidade. Podem ocorrer por 
meio de rotinas diárias ou por cerimônias como na promoção, integra-
ção, festas comemorativas com distribuição de prêmios, homenagens 
em caso de aposentadoria, etc.
Símbolos materiais – São elementos materiais que representam a cul-
tura e aumentam a identificação dos funcionárioscom a organização. A 
estrutura física, a localização, os uniformes, carros para uso pessoal dos 
funcionários, carros de luxo para executivos, elegância do mobiliário, 
entre outros aspectos sinalizam quem tem mais poder, o estilo mais 
tradicional ou participativo, individualismo, autoritarismo, etc.
Linguagem – O modo como se dá a comunicação expressa a cultura. A 
forma com que os funcionários falam uns com os outros, como se refe-
rem aos clientes e aos gestores, como expressam raiva e cumprimentam 
os pares ou superiores são símbolos verbais dos valores culturais. 
Chiavenato (2010) também afirma que a cultura organizacional em seu todo não 
é algo palpável, que se possa tocar, mas seus efeitos e consequências se fazem 
sentir em toda a dinâmica da organização. Por vezes, a cultura é representada 
valendo-se da imagem de um iceberg: acima da água estão os aspectos palpáveis, 
físicos e concretos, sistemas de valores declarados e artefatos visíveis; na parte 
submersa ficam os aspectos invisíveis e profundos, psicológicos e sociológicos, 
cuja observação é mais difícil. Observe na figura 3 uma representação dos vários 
níveis da cultura organizacional
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Figura 3: O iceberg da cultura organizacional.
Fonte: Chiavenato (2010).
COMO OS FUNCIONÁRIOS APREENDEM OS ELEMENTOS DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
Sem dúvida, você pode perceber que as histórias, os rituais, os símbolos materiais 
e a linguagem são fortes elementos que transmitem a cultura de uma organiza-
ção. Há, no entanto, algumas estratégias explícitas que são colocadas em prática 
para que a cultura se desenvolva, seja transmitida e tenha seus elementos apreen-
didos pelos que dela fazem parte. Chiavenato (2010) denomina essas estratégias 
como meios de socialização e as classifica da seguinte forma:
· Seleção dos novos entrantes: os candidatos escolhidos no processo de sele-
ção devem ter um perfil que indique sua possibilidade de se adequar à cultura 
da organização.
Componentes visíveis
e publicamente
observáveis,
orientados para
aspectos operacionais
e de tarefas cotidianas
Componentes invisíveis
e ocultos, afetivos e
emocionais, orientados
para aspectos sociais
e psicológicos
Aspectos Formais e Abertos
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos organizacionais e estratégias
• Tecnologia e práticas organizacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos de trabalho
• Medidas de produtividade
• Medidas �nanceiras
• Padrões de in�uenciação e de poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas grupais
• Valores e expectativas
• Padrões de interações formais
• Relações afetivas
Aspectos Informais e Ocultos
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· Integração no cargo: os programas de integração ou indução ocorrem logo 
após a contratação do funcionário com o objetivo de ajustá-lo aos valores da 
organização.
· Treinamento no cargo: que procura reforçar habilidades e competências 
do funcionário, incluindo o ajustamento cultural à empresa.
· Avaliação de desempenho e recompensas: são sistemas utilizados para men-
surar os resultados operacionais, ou seja, o desempenho de cada funcionário no 
sentido de recompensá-lo, baseados nesses resultados.
· Aderência aos valores organizacionais: busca-se a identificação da pessoa 
com os valores organizacionais, para fazê-la conciliar sacrifícios pessoais e obje-
tivos organizacionais, pela valorização e premiação que recebe em troca.
· Reforço de histórias e folclore organizacional: as histórias explicam porque 
se faz as coisas de determinada maneira. Elas explicam e legitimam o modo de 
se trabalhar desta ou daquela maneira, peculiar a cada organização.
· Reconhecimento e promoção: estes elementos devem ser oferecidos aos 
que fazem bem suas tarefas, podendo servir como modelos aos iniciantes para 
que sigam o seu exemplo.
Nem todos os meios de socialização citados são utilizados por todas as orga-
nizações de forma explícita, porém são aspectos que de alguma forma estão 
presentes e são determinantes para a transmissão e desenvolvimento da cultura 
de uma organização.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Quando alguém lhe pergunta como é o clima na empresa em que trabalha, pro-
vavelmente você já tem uma noção intuitiva do que se quer saber. Dificilmente 
você pensará que se trata de uma questão de meteorologia.
O clima refere-se “às percepções comuns que os funcionários de uma orga-
nização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho” (ROBBINS et 
al. 2010, p. 505).
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Em outra definição, Coda (1997, apud LUZ, 2009, p. 11) nos afirma:
O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma em-
presa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente 
da organização, tais como as políticas de RH, modelo de gestão, missão 
da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e iden-
tificação com a empresa.
Luz (2009, p. 13) nos esclarece os fatores elementares presentes no conceito 
de clima organizacional:
Satisfação (dos funcionários): o clima organizacional está direta ou 
indiretamente relacionado com o grau de satisfação das pessoas que 
trabalham em uma organização.
Percepção (dos funcionários): a percepção dos funcionários sobre os 
diferentes aspectos da empresa podem influenciá-los positiva ou ne-
gativamente. Se a percepção for positiva, o clima tende a ser bom; se a 
percepção for negativa, o clima tende a ser ruim.
Cultura (organizacional): a cultura tem forte influência sobre o clima 
de uma empresa. Há uma relação de causalidade entre os termos, cul-
tura é a causa e clima é a consequência.
É possível afirmar que o clima organizacional é uma consequência de fatores 
psicológicos individuais, relacionados à percepção, satisfação no trabalho, envol-
vimento, comprometimento e motivação – além de fatores externos, no caso os 
elementos da cultura organizacional.
Você indicaria algum parente para trabalhar na empresa em que está agora? 
A resposta a essa questão pode indicar se o clima é positivo ou negativo no 
seu contexto de trabalho.
Fonte: a autora.
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Existem vários indicadores de clima organizacional que podem ser levantados 
pela utilização de diversos instrumentos, especialmente questionários e entre-
vistas, considerando alguns indicadores de clima organizacional (LUZ, 2009):
 – Rotatividade (turnover).
 – Absenteísmo (ausências no trabalho).
 – Pichações nos banheiros.
 – Programas de sugestões.
 – Avaliação de desempenho.
 – Greves.
 – Conflitos interpessoais e interdepartamentais.
 – Desperdícios de material.
 – Queixas no serviço médico.
Há argumentos convincentes que indicam que uma empresa deve realizar 
pesquisas para avaliar o clima organizacional, entre eles, porque pode trazer 
resultados que permitam realizar melhorias contínuas no ambiente de traba-
lho, proporcionando satisfação com melhoria de desempenho dos funcionários 
e, consequentemente, o alcance de resultados financeiros positivos.
Vimos, assim, que o clima refere-se ao estado de ânimo dos funcionários de 
uma organização num dado momento e a cultura decorre de práticas recorren-
tes, estabelecidas ao longo do tempo (LUZ, 2009). Pode-se inferir que clima e 
cultura são fenômenos complementares, que a cultura cria o clima no ambiente 
de trabalho.
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AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
A questão da capacidade de 
aprendizagem vem sendo 
discutida cada vez mais no 
contexto das organizações. 
Não apenas a aprendizagem 
individual, mas também a 
aprendizagem organizacio-
nal. Trataremos desses dois 
tipos de aprendizagem e das 
competências ligadas a elas.
O título deste tópico foi 
reproduzido de Lacombe 
(2005, p. 345) que define 
como organizações que 
aprendem aquelas que têm 
“a capacidade para criar, 
adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comporta-
mento para refletir novos conhecimentos e discernimentos”. O autor esclarece 
que, como na aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional ocorre 
quando os conhecimentos adquiridos são concretizados em mudança de com-
portamento. E o que seria essa mudança de comportamento em termos de uma 
organização? Tentaremos elucidar essa questão.
No mercado competitivo que se apresenta na atualidade, a aprendizagem 
organizacional é extremamente valorizada, pois se traduz em produzir, disse-
minar e transformar conhecimentos em práticas, em tecnologias e em produtos. 
As organizações que conseguem se desenvolver nesses aspectos podem ser defi-
nidas como “organizações que aprendem”.
Na mesma perspectiva, Chiavenato (2010, p. 150) considera que o sucesso 
e “a competitividade de uma empresa será determinada pelas ideias, experiên-
cias, descobertas e pelo conhecimento que consegue gerar e difundir”. O autor 
afirma ainda que, embora o conhecimento organizacional ou corporativo seja 
As Organizações que Aprendem
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reconhecido na administração e na estratégia organizacional, ele não pode ser 
desvinculado das pessoas, pois a organização não pode criar conhecimento por 
si mesma, sem a iniciativa dos indivíduos e a interação entre os membros dos 
grupos. As discussões, compartilhamento de experiências e observações são 
imprescindíveis para que o conhecimento seja amplificado.
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
A organização que aprende pode ser descrita, segundo Robbins et al. (2010, p. 
580) como
uma organização na qual as pessoas abrem mão de suas velhas ideias, 
aprendem a ser abertas umas com as outras, compreendem como sua 
organização realmente funciona, formam um plano ou visão com o 
qual todos concordam e, depois, trabalham em conjunto para conquis-
tar essa visão.
Segundo os autores, o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem leva 
as organizações a encontrar a solução para alguns problemas ocasionados por 
práticas cristalizadas. Entre esses problemas, destacam-se três principais: a frag-
mentação, a competição e a reatividade.
Fragmentação – Baseada na especialização, a fragmentação separa as dife-
rentes funções em territórios independentes, transformando os componentes de 
diferentes setores (ou departamentos) em verdadeiros inimigos.
Competição – A competição excessiva entre gestores, grupos e membros 
de diferentes divisões costuma prejudicar a cooperação, que poderia ser mini-
mizada ou eliminada com o compartilhamento do conhecimento.
Reatividade – É um fenômeno que impede a inovação e melhoria contínuas. 
Em vez de promover a criatividade, focaliza a solução de problemas, colocando 
as pessoas para “apagar incêndios”.
No quadro 4, estão representadas as cinco características das organizações 
que aprendem.
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1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam.
2. As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas que utilizam 
para solucionar problemas ou para realizar o seu trabalho.
3. As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e intera-
ções com o ambiente como parte de um sistema de inter-relacionamentos.
4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo 
de críticas ou de punições.
5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de seus departamentos 
fragmentados em prol do trabalho conjunto para alcançar a visão compartilhada da 
organização.
Quadro 4: Características de uma organização que aprende.
Fonte: Senge (1990 apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
PROMOÇÃO DA CULTURA DE APRENDIZADO
O trabalho de vários autores no campo da Administração e do Comportamento 
Organizacional têm demonstrado que aprendizado e mudança são aspectos fun-
damentais para o sucesso organizacional. No entanto, essa constatação não facilita 
o desenvolvimento desses processos na maioria das organizações. Chiavenato 
(2010, p. 456-459) afirma que para se criar uma cultura de aprendizagem é neces-
sário atuar em seis domínios bem definidos:
1. Desenvolver um conjunto de ideias compartilhadas: com abertura à refle-
xão, eliminação de punições, encorajamento de feedback de duas vias, 
diálogo e rejeição de mentalidades estreitas que possam desencorajar a 
inovação e a aprendizagem de umas pessoas com as outras.
2. Desenvolver a competência organizacional: que se refere aos meios pelos 
quais os gerentes e líderes encorajam o desenvolvimento do conhecimento 
e competências em seus subordinados.
3. Esclarecer as consequências: as pessoas devem ter muito claras as con-
sequências do aprendizado e do não-aprendizado, como o alcance de 
resultados satisfatórios ou insatisfatórios, o recebimento ou não de recom-
pensas, reconhecimentos e prêmio, etc.
4. Configurar processos de governança: os processos de tomada de decisão 
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e estratégias de comunicação devem encorajar o aprendizado, propor-
cionando espaço para a interação e informação e o compartilhamento 
de saberes, entre outras ações.
5. Desenvolver a capacidade para a mudança: muitas forças para a mudança 
como as tecnologias, choques econômicos, competição global e tendên-
cias sociais estão exigindo das organizações a capacidade de mudança. 
Para isso, é necessária a promoção de ambientes para a geração de ideias, 
dentro de uma visão que encoraje os processos de mudança.
6. Desenvolver liderança para o aprendizado: os líderes devem ser prepa-
rados para atuar de forma a promover a cultura da aprendizagem e a 
organização deverá prepará-los para orientar e impulsionar os subordi-
nados, sendo renovadores, coaches e mentores das pessoas.
Podemos dizer que a administração do aprendizado pelos gestores é uma ati-
tude que implica em envolver os próprios gestores, os líderes e todas as pessoas 
que fazem parte da organização na produção do conhecimento e comprometê-
-las com a cultura do conhecimento. 
GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL
Diariamente nos chegam notícias sobre questões 
de diversidade, principalmente ligadas a episódios 
de discriminação sofridos por pessoas que fazem 
parte de grupos “minoritários” ou “diferentes”. 
Diversidade, minorias, discriminação e diferença. 
Você pode perceber que as palavras são comuns, 
mas poucos conhecem os seu verdadeiro significado. 
Vamos tentar aqui esclarecer esses termos e alguns 
outros pertinentes, situando-os no contexto do tra-
balho e demonstrando como são fundamentais em 
se tratando de comportamento organizacional.
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DIVERSIDADE: ALGUMAS DEFINIÇÕES
Podemos começar apresentando de forma bastante simplificada o conceito de 
diversidade: “grupos de pessoas que se dintinguem de outras, por algum fator, 
mais visível ou menos visível” (HANASHIRO, 2008). Mas quem não é diferente 
um do outro? Sabemos que não somos iguais, mas não faz muito tempo que se 
começou a discutir a diversidade, particularmenteno trabalho. Por volta da década 
de 1990, estudiosos e empresários começaram a discutir a ideia de que seria pos-
sível tirar proveito das diferenças para conseguir o melhor dos funcionários.
Para Robbins et al. (2010, p. 38) “uma gestão eficaz da diversidade aumenta 
o acesso que a organização tem à maior variedade possível de habilidades, com-
petências e ideias”. Essa colocação é importante por estarmos tratando neste livro 
sobre as questões organizacionais, mas sem deixar de lado os sérios problemas 
humanos que podem ser desencadeados se um gestor não estiver suficiente-
mente consciente e preparado para lidar com as questões envolvendo aspectos 
como idade, gênero, raça-etnia e orientação sexual. O despreparo do gestor e 
da organização como um todo poderá levar a falhas na comunicação, conflitos 
e comportamentos discriminatórios que poderiam ser evitados.
DEFINIÇÃO DE DIVERSIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL
Vamos analisar outra definição de diversidade: “ela refere-se a características 
humanas que fazem as pessoas diferentes umas das outras” (HANASHIRO, 2013, 
p. 58). Essas diferenças são bastante complexas, mas podem ser agrupadas em 
duas dimensões que se constituem em fonte de diversidade:
Dimensão primária: inclui características biologicamente determinadas 
como raça, sexo e alguns atributos como família e sociedade na qual nasceram.
Dimensão secundária: características que as pessoas podem adotar, aban-
donar ou modificar ao longo da vida como experiência de trabalho, estado civil, 
crenças políticas, educação, entre outras.
Podemos avançar para a definição de diversidade cultural: “é a representação 
em um sistema social de pessoas com afiliações grupais de significância cultural 
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distinta” (HANASHIRO, 2013, p. 59). Neste caso, os aspectos diretamente rela-
cionados referem-se à etnia, gênero e nacionalidade.
Há muitos conceitos de diversidade e nem todos os autores concordam 
sobre eles. Para nossos objetivos, é importante ressaltar que nas organizações a 
diversidade é vista como um conjunto formado por variação de gênero, etnia, 
nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas, classe social, idade e outras 
categorizações significativas.
DIVERSIDADE DA POPULAÇÃO BRASILEIRA E CARACTERÍSTICAS DA 
FORÇA DE TRABALHO
Como você verá no tópico sobre mudança organizacional, uma das mais signifi-
cativas forças para mudança que se apresenta atualmente no mundo do trabalho 
diz respeito à natureza da natureza da força de trabalho – e a diversidade está aí 
incluída como fator primordial.
A população brasileira se caracteriza por uma multiplicidade e grande diver-
sidade étnica, como resultado de um prolongado processo de miscigenação ou 
mestiçagem (cruzamento de raças humanas diferentes), desde a colonização até 
a época atual de globalização e relações interculturais.
No Brasil, a mudança mais significativa na força de trabalho, de meados do 
século passado até a atualidade, refere-se à participação das mulheres. Em 1970 
elas representavam 30 por cento da população economicamente ativa, hoje, por 
volta de 45 por cento das mulheres ocupam postos de trabalho.
Ao analisar o aspecto da idade em relação ao trabalho, verificamos que o 
envelhecimento da população neste início de século XXI e as projeções feitas 
para os próximos anos são preocupantes. Lidar com o envelhecimento da força de 
trabalho é inevitável e os gestores deverão ser capazes de fazer frente a esse fato.
A diferença de remuneração entre os gêneros e entre grupos raciais e étnicos 
persiste. Os homens brancos continuam ganhando mais e ocupando os cargos de 
topo em número muito superior às mulheres ou homens de outros grupos étnicos, 
conforme se pode verificar, entre outros dados significativos, na tabela 1, base-
ada em um estudo que envolveu as 500 maiores empresas que operam no Brasil.
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NÍVEL EXECUTIVO GERENCIAL CHEFIA FUNCIONAL
GÊNERO
Masculino 89,4 69 73 67,4
Femínino 10,6 31 27 32,6
ETNIA ou COR
Branco 94,4 89 84,1 68,7
Negro 3,4 9 13,5 26,4
Amarelo 2,2 1,9 2,3 4,2
Indígena 0 0,1 0,1 0,7
FAIXA ETÁRIA
16 a 24 anos 0 1 1,9 20,9
25 a 35 anos 11,5 23,5 30,2 37,5
36 a 45 anos 39,6 50,5 42,9 25,8
46 a 55 anos 37 22,8 22,6 14
56 ou mais 11,9 2,2 2,4 1,8
ESCOLARIDADE
Ensino fundamental 2,7 1,6 4,5 18
Ensino médio 8,7 19 26 53,5
Ensino superior 61,6 58 54 22,9
Pós-graduação 27 21,4 15,5 5,6
Tabela 1: Distribuição nos níveis hierárquicos por gênero, cor, faixa etária e escolaridade.
Fonte: Gonçalves (2005 apud HANASHIRO, 2008).
Você pode verificar que quanto maior é o nível hierárquico, menor é a participa-
ção de mulheres e negros. No caso das mulheres, mesmo a escolaridade maior 
não está se refletindo na ocupação de cargos mais elevados na hierarquia. Em se 
tratando dos negros, o nível de escolaridade mais baixo dificulta o acesso a essas 
grandes empresas, além de aspectos discriminatórios que os números apresen-
tados não nos permitem avaliar.
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Segundo dados informados por 
Hanashiro (2013), no Brasil existem 24,6 
milhões de pessoas com necessidades espe-
ciais (deficiência física, auditiva, visual e 
múltiplas), ou seja, 14,5% da população. Na 
mesma pesquisa anteriormente citada, as pes-
soas com necessidades especiais ocupam 1% 
de cargos executivos, 0,4% de gerências. É 
importante lembrar que no Brasil a contra-
tação dessas pessoas geralmente acontece 
devido à exigência legal.
AS DIFERENTES FORMAS DE DISCRIMINAÇÃO
Ao gerenciar a diversidade, deve-se atentar para a necessidade de eliminar formas 
injustas de discriminação. A discriminação em si mesma não é boa ou ruim, pois 
se trata de reconhecer a diferença entre objetos ou pessoas. A discriminação se 
torna danosa quando um comportamento é influenciado por estereótipos sobre 
grupos de pessoas, ou seja, quando uma pessoa é tratada com injustiça apenas 
pelo fato dela fazer parte de um grupo específico, ao qual se atribuem caracte-
rísticas negativas (ROBBINS et al., 2010). Muitas formas de discriminação são 
proibidas por lei e passam cada vez mais por um processo de desaprovação social. 
Porém são milhares os casos que ocorrem nas organizações e na sociedade de 
maneira geral, e na maioria das vezes não são denunciados e nem documentados.
Robbins et al. (2010) destacam entre os tipos de discriminação nas organiza-
ções: políticas ou práticas discriminatórias, assédio sexual, intimidação, gozação 
e insultos, exclusão e incivilidade.
Muitas características biográficas influem no comportamento individual 
e nas interações que se desenvolvem no contexto do trabalho. Características 
como idade, gênero, raça e etnia, ser portador de necessidade especial, orientação 
sexual e religião podem ser motivo para práticas discriminatórias nas empresas, 
tendo reflexos no desempenho e na satisfação das pessoas.
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GESTÃO DA DIVERSIDADE
Segundo Cox (1996 apud FLEURY, 2000, p. 20) a gestão da diversidade cultural 
por parte das empresas significa “planejar, executar sistemas e práticas organi-
zacionais de gestão de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da 
diversidade e minimizar as suas desvantagens”. Alguns estudos realizados em 
outros países e no Brasil indicam que administrar a diversidade agrega valor à 
organização.
Entre as vantagens associadas à valorização da diversidade Hanashiro (2013) 
e Fleury (2000, apud COX, 1996) indicam:
 ■ Atrair e reter os melhorestalentos no mercado de trabalho, usufruindo 
do potencial de diferenças positivas dos funcionários.
 ■ Desenvolver esforços de marketing, visando a atender segmentos de mer-
cado diversificados, adaptando ao perfil dos clientes.
 ■ Aumentar a satisfação no trabalho.
 ■ Promover a valorização da imagem da organização no mercado.
 ■ Desenvolver a flexibilidade organizacional.
 ■ Melhorar a produtividade, promovendo um clima positivo de tolerância, 
estimulando a cooperação e a sinergia entre os profissionais.
 ■ Propiciar o reconhecimento adequado, avaliando e promovendo os fun-
cionários por sua efetiva competência.
Você deve ter percebido que o desafio de lidar com o tema da diversidade é 
muito grande. Primeiramente temos que aprender a lidar com os nossos pró-
prios preconceitos, e posteriormente com os preconceitos presentes no contexto 
organizacional e social do qual fazemos parte.
É importante concluir, ressaltando conforme Fleury (2000), que a gestão 
da diversidade envolve não apenas questões políticas, considerando-se que no 
Brasil a sociedade é extremamente heterogênea e convivemos diariamente com 
as desigualdades sociais que precisam ser minimizadas e eliminadas. Para a 
autora, a gestão da diversidade envolve também uma questão estratégica para o 
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alcance de metas e para fazer frente aos desafios da competitividade, das tran-
sações comerciais que se efetuam com empresas de todo o mundo e das fusões 
e aquisições de empresas de culturas nacionais e organizacionais muito distin-
tas que acabam por se encontrar no mesmo contexto. 
PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A tendência do mundo é continuar em mudança acelerada, transformando as 
organizações e todas as formas de relações sociais. No contexto de trabalho, as 
mudanças exigem adaptações dos trabalhadores, levando as empresas à consta-
tação de que a flexibilidade e capacidade de ajustamento são cruciais.
Racionalmente é muito fácil chegar a essas constatações, porém as pessoas 
envolvidas não respondem apenas com a sua racionalidade, estando presentes 
as emoções, os sentimentos e interesses que podem se concretizar em resistên-
cias, tornando as mudanças traumatizantes ou mesmo insustentáveis.
MUDANÇAS PLANEJADAS E O QUE DEVE SER MUDADO
No seu cotidiano de trabalho e na vida de 
maneira geral você já percebeu que a tomada 
de decisão frente a determinadas situações 
precisam ser imediatas, e acabamos por rea-
lizar pequenas mudanças que são inevitáveis, 
alterando o nosso modo de fazer as coisas, 
mas nem sempre isso é fácil.
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VU N I D A D E212
Quando as mudanças envolvem o ambiente organizacional e o trabalho de 
várias pessoas, e se pretende alcançar resultados específicos, precisamos realizar 
as chamadas mudanças planejadas (ROBBINS et al., 2010), com os objetivos de:
 ■ Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em 
seu ambiente.
 ■ Mudar o comportamento dos funcionários.
O primeiro aspecto ressaltado trata da resposta que a empresa dará ao mercado 
e à concorrência frente a novas demandas; o segundo refere-se a mudanças de 
comportamento que serão necessárias aos funcionários para que realizem o que 
foi planejado.
Ao se decidir sobre as mudanças a efetivar, é necessário que as organiza-
ções localizem os agentes de mudança, que podem estar entre as lideranças (que 
devem assumir um papel essencial), podem ser consultores externos ou mesmo 
funcionários novos ou antigos, desde que sejam capazes de motivar, inventar e 
implementar uma nova visão (ROBBINS et al., 2010).
AS FORÇAS PROPULSORAS PARA MUDANÇAS NA ATUALIDADE
No cenário atual, nem mesmo as empresas de sucesso e que se encontram no 
topo entre as mais bem-sucedidas podem se considerar numa situação de esta-
bilidade e prever por quanto tempo lá permanecerão. Como afirma Chiavenato 
(2010), “a era da estabilidade e da previsibilidade pertence ao passado e não volta 
mais. Estamos na era da ruptura”. 
A afirmação pode parecer bastante assustadora, mas é uma realidade obser-
vável no mercado atual, onde as chamadas forças para a mudança determinam 
a instabilidade do contexto.
Chiavenato (2010) expõe como forças para a mudança: a natureza da força 
de trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a competição, as tendências 
sociais e a política internacional, descritas no Quadro 5. 
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Forças para a mudança Exemplos
Natureza da força de trabalho
Maior diversidade cultural; envelhecimento da popula-
ção; imigração e terceirização crescentes; exigência de 
maiores competências pessoais.
Tecnologia
Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteis; 
surgimento e crescimento das redes sociais; decifração 
do código genético humano; softwares de relaciona-
mento com clientes e fornecedores.
Coques econômicos
Altas repentinas de juros para combater a inflação; 
colapso do sistema financeiro internacional; recessão 
global; desvalorização da moeda.
Competição
Concorrência globalizada; fusões e consolidações; maior 
regulação governamental do comércio; crescimento do 
comércio eletrônico.
Tendências sociais
Consciência ambiental crescente; liberalização das atitu-
des para com funcionários gays, lésbicas e transexuais; 
mais tarefas múltiplas e conectividade.
Política internacional
Políticas anticapitalistas na Venezuela, Bolívia e Equador; 
abertura de mercados na China; embargos a nações 
árabes, como o Irã e o Iraque.
Quadro 5: Exemplos de forças para a mudança na atualidade.
Fonte: adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2010) e Chiavenato (2010).
Você poder verificar que cada uma dessas forças pode mudar a cada momento, 
por exemplo, a COP21 – Conferência do Clima Paris 2015 – pode resultar em 
acordos importantes quanto à preservação do meio ambiente, ocasionando a 
necessidade de mudanças nos processos industriais a nível global.
TIPOS DE MUDANÇAS A SEREM REALIZADAS PELAS EMPRESAS
Diante do cenário mundial não é possível negar a necessidade de transforma-
ção exigida às organizações. Mas mudar em quê? É importante ressaltar que as 
necessidades específicas de mudança precisam ser bem determinadas, pois as 
opções de mudanças são muitas e cabe à administração da empresa verificar entre 
essas possíveis opções que, segundo Chiavenato (2010, p. 450), podem envolver:
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1. Mudança no propósito da organização: refere-se a mudar sua visão e sua 
missão, além de alterar objetivos e metas individuais.
2. Mudança nos produtos/serviços: mudar, criar ou desenvolver os produ-
tos que serão oferecidos ao mercado.
3. Mudança nas tecnologias utilizadas: envolve modificação dos equipamen-
tos, ferramentas e processos de trabalho, especialmente com a automação 
e informatização.
4. Mudança na estratégia organizacional: referentes à definição de rumos 
considerando o ambiente externo e interno da organização.
5. Mudança na estrutura organizacional: fazer alterações nas relações de 
autoridade, posições, relacionamentos ou qualquer elemento da estru-
tura organizacional, estudados no primeiro tópico desta unidade.
6. Mudanças na cultura organizacional: que envolve mudanças comporta-
mentais em relação a parceiros internos e externos.
7. Mudanças nas tarefas ou processos internos: refere-se ao conteúdo do 
trabalho e a maneira de executá-lo.
8. Mudança nas pessoas: refere-se à mudanças por parte dos funcionários 
em termos de atitudes, habilidades, expectativas, percepções ecompor-
tamentos.
A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 
E ESTRATÉGIAS PARA SUA 
SUPERAÇÃO
Muitas vezes quando nos deparamos 
com a necessidade de mudança, em 
qualquer aspecto da nossa vida, perce-
bemos isso como uma ameaça. Desde 
criança enfrentamos situações em que 
as mudanças são necessárias e o medo 
do desconhecido muitas vezes nos faz 
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resistir a elas. Vamos entender melhor de onde podem surgir as resistências.
As fontes de resistência à mudança são categorizadas como fontes individuais 
ou organizacionais. As fontes individuais dependem das percepções, persona-
lidade e necessidades humanas; as fontes organizacionais residem na estrutura 
da organização. Vejamos alguns exemplos de fontes individuais e organizacio-
nais de resistência à mudança, de acordo com Robbins et al. (2010):
Fontes individuais: apego aos hábitos; necessidade de segurança; fatores 
econômicos (quando a remuneração está ligada à produtividade); medo do des-
conhecido; processamento seletivo de informações (a pessoa ouve o quer ouvir, 
ignora informações que possam desfiar o mundo que construiu).
Fontes organizacionais: inércia estrutural (regras e normas que se tem medo 
de abandonar para não perder a estabilidade); foco limitado de mudança (a ten-
tativa de mudar apenas um subsistema, sem considerar os demais subsistemas 
envolvidos); inércia de grupo (certas normas do grupo podem ser limitadoras); 
ameaça à especialização (pondo em risco a exclusividade de certos grupos); ame-
aça às relações de poder estabelecidas.
É importante ressaltar que nem toda mudança é positiva e se não forem bem 
pensadas, discutidas e planejadas podem trazer como consequências muitos pre-
juízos para as pessoas envolvidas e para a organização como um todo.
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ESTRATÉGIAS PARA MINIMIZAR E SUPERAR A RESISTÊNCIA À 
MUDANÇA
É quase impossível tentar implementar um processo de mudança e não encon-
trar resistências. Por isso, falamos em estratégias para minimizar e superar essas 
resistências. Apresentamos a seguir oito estratégias que nos são indicadas por 
MacShane e Von Glinow (2013) e Robbins et al. (2010):
Educação e comunicação – Comunicar os objetivos, esclarecendo os fatos 
sobre o que envolve a mudança pode fazer a resistência retroceder. A comu-
nicação precisa “vender” a ideia e gerar relações interpessoais positivas e com 
credibilidade.
Participação – A decisão pela mudança, dentro do possível, deve contar 
com a participação dos envolvidos, aumentando o envolvimento e comprome-
timento com o processo.
Apoio e comprometimento – A organização deve oferecer aos funcionários 
que demonstram muito medo e ansiedade os apoios necessários para a superação 
das resistências, oferecendo possibilidades, desde aconselhamento psicológico e 
treinamentos em novas habilidades, até licenças remuneradas. A ideia é ajudá-
-los a assumir um compromisso com a mudança.
Desenvolver relações positivas – As relações positivas com as lideranças 
podem ser um diferencial positivo para a aceitação das mudanças por parte dos 
funcionários.
Implementar mudanças de forma justa – É de grande importância que as 
mudanças sejam implementadas com coerência e justiça e de forma que o fun-
cionário seja suficientemente esclarecido para compreendê-la, percebendo-a 
como coerente e justa.
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Negociação – Os funcionários precisam ver algo de valor (uma troca) na 
proposta de mudança, o que precisa ser negociado, especialmente quando a 
empresa precisa mudar com rapidez. A negociação pode produzir adesão, mas 
não necessariamente comprometimento com a mudança.
Seleção de pessoas flexíveis para a mudança – A personalidade das pes-
soas tem relação direta com sua aceitação ou não a mudanças. Há diferentes 
instrumentos de medida utilizados nos processos seletivos que verificam certas 
características como confiança, habilidade mental, abertura a novas experiências 
e outros comportamentos positivos que estão relacionadas à melhor aceitação 
de mudanças.
Coerção – É uma estratégia utilizada quando as outras falharem ou quando 
a mudança for urgente. Ameaçar com demissão, perda de promoções, transfe-
rências, avaliações negativas de desempenho são algumas das possibilidades, 
mas podem levar a formas sutis de resistência, com antagonismos a longo prazo 
– que podem comprometer o clima 
organizacional.
Você conheceu neste último 
tópico as múltiplas dificuldades e 
desafios que se pode encontrar ao 
promover mudanças na organização. 
Esperamos que as estratégias apresen-
tadas para o planejamento e superação 
das restências possam abrir alguns 
caminhos para o enfrentamento desta 
situação inevitável que se apresenta a 
todas as organizações.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa quinta unidade e esperamos ter 
conseguido concluir os nossos temas de forma abrangente e diversificada. Nossa 
intenção nessa última unidade foi trazer ao seu conhecimento e reflexão alguns 
estudos que o ajudem a compreender o funcionamento de uma organização 
como um todo.
Tratamos nas unidades iniciais sobre características e peculiaridades do 
indivíduo, trouxemos depois temas pertinentes ao trabalho e às relações dos 
indivíduos em grupo e finalmente, nesta última unidade, a ideia foi esclarecer 
sobre as estruturas e mecanismos em que se inserem as pessoas e grupos e como 
essas estruturas, em conjunto com as características pessoais e grupais vão cons-
truindo uma realidade de trabalho, uma cultura organizacional, mais ou menos 
produtiva para a organização, mais ou menos positiva em termos de satisfação 
no trabalho para cada indivíduo.
Ao analisarmos os elementos que constituem as estruturas organizacionais, 
vimos que elas se apresentam em um continuum que vai de uma grande flexibili-
dade à grande rigidez, de características participativas às autoritárias. Procuramos 
proporcionar a você a possibilidade de fazer uma leitura da realidade, indicando 
algumas possibilidades de intervenção competente nos contextos de trabalho.
Tenha certeza que conhecer a diversidade da força de trabalho do nosso 
país (e do mundo!) e pensar em maneiras de lidar positivamente com elas, pois 
podem ser um diferencial na sua atuação. Nem sempre os gestores estão prepa-
rados para ter uma visão crítica do contexto de desigualdades e injustiças (como 
as comentadas com relação à idade, raça e gênero) e ao mesmo sejam capazes de 
apresentar estratégias para lidar com o tema, trazendo vantagens para a empresa.
Por fim, trouxemos informações que o fizeram conhecer e refletir sobre os 
processos de aprendizagem e mudança pelos quais temos que passar individu-
almente e nas organizações em que trabalhamos. Estes são desafios inevitáveis 
para os quais você precisa estar preparado (a)!
219 
Nada de maquiagem: uma cirurgia plástica
A Natura sempre foi uma empresa que entusiasmou seus acionistas. Com um crescimen-
to médio histórico de cerca de 30 por cento, a companhia era vista como um exemplo 
de inovação, sustentabilidade e boa gestão no Brasil. Em 2007, no entanto, suas vendas 
“desapontaram” os analistas, crescendo “apenas 11%”, e os lucros caíram 1,6%. Apesar 
dos bons resultados anteriormente alcançados, algo indicava que a Natura poderia estar 
chegando a seu nível máximo de evolução. De acordo com seu presidente, Alessandro 
Carlucci, era preciso mudar. “O modelo de gestão que trouxea Natura até aqui não é o 
mesmo que nos vai levar para frente de agora em diante”, dizia o executivo.
E, de fato, a empresa mudou. Na verdade, ela passou por uma verdadeira cirurgia plásti-
ca, tendo sua estrutura, estratégia e até mesmo alguns valores da cultura organizacional 
modificados. Carlucci formulou mudanças e criou o que ele chamou de “plano de ação”: 
uma série de diretrizes para reduzir custos operacionais, alavancar as vendas e aumentar 
a eficiência da empresa. As mudanças tiveram início com a substituição de três vice-
-presidentes, no ano de 2008. Três executivos foram contratados de outras empresas 
para fortalecerem a gestão e atuarem como agentes de mudança. José Vicente Marino, 
presidente da área de consumo da Johnson & Johnson, tornou-se vice-presidente de 
negócios da Natura; o ex-presidente da consultoria de recursos humanos DBM, Marcelo 
Cardoso, assumiu as áreas RH e sustentabilidade; e Roberto Pedote, que estava na Nokia, 
foi nomeado vice-presidente de finanças da empresa.
O passo seguinte foi iniciar a reformulação da estrutura da organização. A Natura tinha 
muitos executivos e departamentos e apenas no setor de recursos humanos havia nove 
diretores. Diversos departamentos gerenciavam as atividades da empresa no exterior e 
foram desmontados em 2007 – visto que 95 por cento do faturamento da companhia 
provinha das operações no Brasil [...]
Com essa estrutura em mãos, Carlucci colocou como uma das prioridades em seu “plano 
de ação” a revisão dos quadros da organização. Nesse processo, níveis hierárquicos e 
alguns cargos desapareceram, o que gerou apreensão e angústia em muitos profissio-
nais. Obviamente, o nível de estresse elevou-se na empresa, uma vez que não se sabia 
ao certo quem seria cortado. Agindo de maneira rápida e o mais transparente possível, 
o presidente conseguiu fazer uma grande reestruturação organizacional em pouco tem-
po, vencendo a resistência de muitos que desconfiavam das mudanças.
Tudo isso já representava uma grande revolução na Natura, mas como já havia “mexido 
no rosto e reduzido o estômago” da companhia, Carlucci resolveu fazer logo uma “li-
poescultura” e modificou profundamente algumas estratégias da empresa. A primeira 
delas refere-se à diversificação dos produtos. Apesar de continuar investindo maciça-
mente em inovação e de contar com um porfólio de produtos bastante diferenciado, 
a empresa passou a focar suas vendas e publicidades nos produtos de maior demanda 
e rentabilidade. Outro ponto foi o aumento dos investimentos em marketing. Antes, a 
companhia não anunciava um único produto ou linha, apenas a marca da companhia e 
seus valores corporativos. Com a reformulação, a Natura investiu cerca de 300 milhões 
de reais entre 2009 e 2010.
O presidente também modificou o modelo centralizador de gestão, criando cinco uni-
dades regionais, com autonomia para tomar as próprias decisões e desenvolver produ-
tos específicos para seus mercados. Carlucci também criou quatro setores responsáveis 
pelas principais linhas de produto da companhia, como a Chronos e a Ekos. Segundo o 
vice-presidente de negócios, José Vicente Marino, “é como se a Natura tivesse se dividi-
do em nove empresas. Cada unidade terá a tarefa de crescer e ser lucrativa. Com isso, 
queremos espalhar o poder pela organização e fazer que mais gente pense como o pre-
sidente”. A tarefa de Marino como agente de mudança mostrava-se clara: integrar todas 
as áreas criadas com a reestruturação.
Outra mudança implementada para aumentar a agressividade comercial da empresa 
foi aumentar o número de revendedoras, diminuindo em 20% o valor mínimo das en-
comendas e criando a posição de “consultora Natura orientadora”, que tem a missão de 
recrutar novas vendedoras autônomas para alavancar o faturamento da organização. 
Apenas no primeiro trimestre de 2009, cerca de 140 mil mulheres tornaram-se consul-
toras da Natura.
Com isso, Carlucci modificou drasticamente a estrutura e a estratégia da companhia, 
realizando todos os tipos de “cirurgias plásticas” possíveis. Mas ainda havia dois pontos 
a mudar, traços arraigados na cultura organizacional da Natura. O primeiro deles era a 
prática de a decisão por consenso, que só permitia o encerramento de reuniões quando 
dezenas de gestores chegassem a um acordo. Para acelerar os procedimentos internos, 
essa ideia de gestão participativa e igualitária foi modificada, com a redução dos times 
que participam dos processo decisórios.
[...]
Essas mudanças geraram uma série de resistências. Além disso, em função da profunda 
reestruturação, vários funcionários ficaram apreensivos e o estresse cresceu bastante na 
empresa. O retorno dos bons resultados, entretanto, serviu para vencer até as resistên-
cias mais ferrenhas. Outro fator fundamental foi a velocidade com que as mudanças fo-
ram conduzidas. Realizá-las de uma única vez fez que todos os problemas e resistências 
fossem superados simultaneamente, aproveitando-se o mesmo ambiente de mudança. 
Afinal de contas, ao realizar todas as intervenções de uma vez, enfrenta-se um único 
período de recuperação. E não é essa a pior parte das cirurgias plásticas?
Fonte: ROBBINS et al. (2010).
221 
1. Segundo McShane e Von Glinow (2013), a estrutura organizacional é um instru-
mento importante para guiar e fornecer recursos em relação à estratégia organi-
zacional. Analise as afirmativas sobre a estrutura organizacional:
I. A cadeia de comando é uma linha de autoridade que vai do mais alto ao mais 
baixo nível hierárquico da organização.
II. A alta formalização indica que as tarefas são padronizadas e existem regras rígi-
das a serem seguidas nos processos de trabalho.
III. A formalização refere-se a atitudes inovadoras que se espera do funcionário no 
seu trabalho.
IV. A departamentalização só pode ser aplicada a empresas de grande porte.
Está CORRETO o que se afirma em:
A) I e II
B) II e III
C) I, IV
D) II, III e IV
E) Todas estão corretas.
2. Pode-se dizer que a cultura é o jeito típico de ser de uma determinada comuni-
dade humana e que a cultura organizacional se reflete no comportamento das 
pessoas no ambiente de trabalho. Sobre a cultura organizacional, assinale a al-
ternativa correta:
A) Ela começa a se desenvolver apenas no momento em que suas normas e regras 
ficam explicitadas em documentos da organização.
B) Ela não pode ser mudada, pois sua criação decorreu da filosofia de vida de seu 
criador.
C) Os valores e convicções dos fundadores têm pouca influência sobre a cultura, 
pois ela vai sendo construída pelos funcionários ao longo do tempo.
D) As certezas tácitas compartilhadas são as normas redigidas e expostas em mu-
rais e banners nas instalações da organização.
E) O uniforme usado pelos funcionários faz parte dos artefatos visíveis, um dos três 
níveis de manifestação da cultura de uma empresa.
3. Segundo Robbins (2010), o clima organizacional refere-se “às percepções co-
muns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao 
ambiente de trabalho”. Analise as afirmações sobre o clima organizacional.
I. O grau de satisfação das pessoas não está ligado ao clima organizacional, pois o 
clima não influencia a satisfação no trabalho.
II. Quando a percepção do funcionário sobre a empresa é positiva, o clima dessa 
empresa tende a ser bom.
III. O clima organizacional depende também da cultura organizacional, pois a cultu-
ra influencia o modo como as pessoas são tratadas dentro da organização.
IV. A percepção negativa do funcionário sobre a empresa indica sempre que esse 
funcionário está sendo influenciado pelos aspectos negativos da sua própria 
vida.
Está CORRETO o que se afirma em:
A) I e II
B) II e III
C) II, III e IV
D) III e IV
E) Todas estão corretas
4. Segundo Chiavenato (2010), a empresa bem-sucedida é aquela que pode efe-
tivamente aprender. Baseando-se no que foi estudado sobre a aprendizagem e 
conhecimento organizacional, assinale a alternativa correta:
A) A organização pode criar conhecimentos por simesma, independentemente da 
vontade dos indivíduos que dela fazem parte.
B) Na aprendizagem organizacional, ao contrário do ocorre na aprendizagem indi-
vidual, os conhecimentos aprendidos não precisam se refletir em mudanças de 
comportamento.
C) Produzir, disseminar e transformar conhecimentos em práticas, em tecnologias 
e em produtos são aspectos que caracterizam uma organização que aprende.
D) No mercado globalizado atual a aprendizagem organizacional vem perdendo 
importância com a valorização cada vez maior das competências individuais.
E) O sucesso e competitividade de uma empresa não são influenciados pela sua 
capacidade de amplificar e construir conhecimento e sim pela sua alta produtivi-
dade capacidade de distribuição de seus produtos no mercado.
223 
5. O mercado globalizado e competitivo exige das organizações mudanças cada 
vez mais rápidas. Chiavenato (2010) expõe como forças para a mudança: a natu-
reza da força de trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a competição, as 
tendências sociais e a política internacional. Analise as afirmativas abaixo sobre 
as forças para a mudança:
I. A maior diversidade cultural e o envelhecimento da força de trabalho são exem-
plos de forças para a mudança relacionadas à natureza da força de trabalho.
II. A desvalorização e recessão econômica são exemplos dos choques econômicos 
que pressionam as mudanças.
III. A abertura do comércio na China e o embargo comercial a determinadas nações 
são exemplos das políticas internacionais agindo como forças para mudança nas 
organizações.
IV. Os computadores mais rápidos e o crescimento das redes sociais são exemplos 
da tecnologia como força propulsora de mudanças.
Está CORRETO o que se afirma em:
A) I e II
B) I, II e III
C) II, III e IV
D) III e IV
E) Todas estão corretas
MATERIAL COMPLEMENTAR
O Instituto ETHOS elaborou uma publicação intitulada “Como as empresas podem (e devem) 
valorizar a diversidade”. A publicação está online em:
 Acesse o link disponível em: 
Diversidade Cultural. Globalização e culturas locais: dimensões, efeitos e 
perspectivas.
Leonardo Brant
Editora: Escrituras
Sinopse: O livro aborda os aspectos sociais e éticos envolvidos no fenômeno 
da globalização, os avanços vertiginosos da ciência, a supremacia do 
capital sobre o humano nos têm colocado frente a impasses nunca antes 
vivenciados. A multiplicidade das demandas políticas contrasta com os 
fundamentalismos. A consciência ambiental, com a voracidade econômica. 
Nossa capacidade de estabelecer um novo olhar sobre a questão cultural 
está em discussão. E com ela, nosso arbítrio sobre os direitos humanos, a 
sustentabilidade e a paz. Sobre a vida e a liberdade. O livro “Diversidade 
cultural” disseca as relações internacionais e os efeitos da globalização 
sobre as culturas locais. Além disso, aponta caminhos concretos para o 
desenvolvimento da discussão sobre diversidade cultural no Brasil e no 
mundo. (Editora)
O Lobo de Wall Street
Direção: Martin Scorsese
Ano: 2013
Sinopse: Nos anos de 1990, Jordan Belfort, o todo-poderoso do banco de 
investimentos Stratton Oakmont, tornou-se um dos nomes mais conhecidos 
do mercado fi nanceiro norte-americano. Ele era um brilhante negociador de 
ações cuja ousadia e truculência lhe garantiram a alcunha de Lobo de Wall 
Street. Com talento para fazer milhares de dólares em apenas alguns minutos, 
nem sempre pelos caminhos éticos ou legais, Jordan Belfort comandava uma 
gangue de corretores desvairados. Nesta autobiografi a, o Lobo de Wall Street 
narra sem meias palavras sua história de ambição, poder e excessos. Até 
que alguns passos em falso o colocaram frente a frente com a Justiça, ao 
mesmo tempo em que se perdia no mundo do vício. (Interfi lmes).
CONCLUSÃO
225
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final do nosso livro esperamos que o processo de 
aprendizagem tenha sido realmente efetivo!
Gostaríamos de frisar que este processo de aprendizagem terá sido efetivo se você 
for capaz de modificar os seus comportamentos, colocando em prática o que estu-
dou, quando isso se fizer necessário.
Obviamente, não seria possível abordar todos os assuntos relevantes do campo da 
Psicologia Organizacional, mas escolhemos temas que consideramos fundamen-
tais. Procuramos abordar ao longo do livro, da primeira à quinta unidade, alguns 
temas referentes às pessoas em sua individualidade, passando por temas referentes 
às interações entre pessoas e grupos e, por fim, encerramos analisando a organiza-
ção de forma ampla, abordando sua estrutura e cultura.
Em todas as teorias apresentadas, fica claro que não há receitas prontas, mas acre-
ditamos que já exista um conhecimento bastante desenvolvido sobre os temas que 
podem direcionar os profissionais na busca de melhores resultados, para os indi-
víduos e para as organizações. Temos certeza que com o conhecimento adquirido 
você está mais capacitado para “correr atrás” de seu crescimento e desenvolvimento 
como aluno e futuro profissional.
 A intenção foi apresentar, analisar, levantar questionamento e abrir caminhos, para 
uma compreensão abrangente, sobre o que é ter saúde na relação com o trabalho, 
no cotidiano das empresas, conhecer os diferentes fatores e exigências a que esta-
mos submetidos no trabalho dentro das organizações e mobilizá-las como fatores 
de mudanças efetivas, que promovam uma organização do trabalho e ambientes 
mais equilibrados, que tragam satisfação às pessoas e sucesso para as empresas.
Esperamos que você continue firme no seu propósito de conseguir mais uma vitó-
ria, não apenas sendo aprovado na disciplina, mas adquirindo conhecimentos fun-
damentais para sua formação.
Terminamos por desejar a você muita felicidade e sucesso em todos os aspectos da 
sua vida.
 Um grande abraço!
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
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de personalidade para o Brasil. 2008. 169 f., il. Tese (Doutorado em Psicologia So-
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BARROS, D. R.; CARVALHO, E.; ALMEIDA, M.; RODRIGUES, C. Alcoolismo no contex-
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n.1, v.02, p.48-57, jan/jun. 2009. Disponível em: . Acesso em 18 nov. 2015.
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BUTLER-BOWDON, T. Cinquenta grandes mestres da psicologia. São Paulo: Uni-
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DEJOURS, C.; ABDOUCHELI, E.; JAYET, C. Psicodinâmica do trabalho. 1. ed. São Pau-
lo: Atlas, 1994.
DEL PORTO, J. A. Conceitodiferenças individuais.
Comportamento meso-organizacional: estuda o comportamento das pessoas 
ao trabalharem em grupos e equipes. As pesquisas nos campos da comunicação, 
psicologia social e da sociologia contribuem com essa área, examinando temas 
como socialização, liderança e dinâmica de grupo.
Comportamento macro-organizacional: estuda os comportamentos de 
empresas inteiras. A ciência política, a sociologia, a antropologia e economia 
são as disciplinas que contribuem mais diretamente com os temas nessa área, 
tratando de temas como status sociais, poder, conflito, negociação, influência 
cultural, competição e eficiência.
O Campo do Comportamento Organizacional (CO)
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AS ORGANIZAÇÕES
Utilizando a definição de McShane e Von Glinow (2013, p. 5), esclarecemos que 
“organizações são grupos de pessoas que trabalham de maneira interdependente 
com alguma finalidade comum”. Elas não dependem da existência de prédios ou 
documentações, existem desde que os seres humanos passaram a trabalhar jun-
tos há milhares de anos e caracterizam-se pela interação das pessoas de maneira 
organizada, o que exige algum nível de comunicação, coordenação e colabora-
ção para o alcance de objetivos.
Em outra unidade deste material de trabalho, trataremos mais detalhada-
mente sobre o conceito de organização ao falarmos sobre estrutura, clima e 
cultura organizacional.
Os termos Comportamento Organizacional e Psicologia Organizacional le-
vantam imediatamente uma questão: o que são organizações? 
Fonte: a autora.
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INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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O DEBATE SOBRE A IMPORTÂNCIA DOS ESTUDOS 
SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NAS 
ORGANIZAÇÕES
Feitas essas considerações, caro(a) aluno(a), acreditamos que, dificilmente, você 
colocaria em dúvida a importância de se estudar o campo do CO e da Psicologia 
Organizacional, como se verificava entre os graduandos até alguns anos atrás. 
Mesmo hoje, concordando com Vecchio (2008), talvez a crítica mais frequente 
seja de que as Ciências Humanas, em seus estudos, cobre o comportamento dos 
indivíduos e suas relações cheguem a conclusões óbvias, que poderiam ter origem 
no senso comum. Esse debate é bastante antigo, mas ainda há quem subestime 
os conhecimentos produzidos nesses campos de saber. 
Há uma crítica às ciências humanas de que suas pesquisas chegam a con-
clusões óbvias sobre o comportamento humano. Será que essa crítica tem 
sua razão de ser?
Fonte: a autora.
O Debate Sobre a Importância dos Estudos Sobre o Comportamento Humano nas Organizações
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Para contribuir com esse debate, o sociólogo Paul Lazarsfeld elaborou uma 
lista resumida de “constatações óbvias” (segundo os críticos) a que chegaram inú-
meros estudos realizados pelo Departamento da Guerra dos Estados Unidos em 
que foram entrevistados mais de 600 mil soldados. Entre as várias constatações 
que Lazarsfeld (apud VECCHIO, 2008, p. 17) apresenta, citamos três delas e, 
baseado em sua intuição e senso comum, vejamos qual a sua conclusão a respeito:
1. Enquanto a guerra continuava, os homens alistados manifestavam maior 
vontade de retornar aos Estados Unidos do que após o colapso do regime nazista, 
ou seja, após o fim da guerra (alguém ficaria surpreso em descobrir que esses 
soldados não queriam ser mortos e queriam voltar para suas famílias?).
2. Homens brancos convocados demonstravam mais vontade de serem pro-
movidos do que os negros (por causa da falta de oportunidades reais para os 
negros nas Forças Armadas naquela época, isso não seria de se estranhar).
3. Soldados criados em áreas rurais foram mais capazes de se ajustar à vida 
do exército do que os de áreas urbanas (acostumar-se a dormir ao ar livre é mais 
difícil para quem raramente, ou nunca, deixou de viver debaixo de uma laje de 
concreto).
A natureza óbvia dessas afirmações poderia apontar como inúteis o empe-
nho nas pesquisas sobre as pessoas em ambiente organizacional, porém o fato 
importante é que as afirmações acima são falsas em relação aos resultados real-
mente encontrados. O oposto das afirmações foi verificado: os soldados, pelo seu 
envolvimento, preferiam permanecer no estrangeiro até que a guerra terminasse 
e desejavam voltar para casa só depois; negros manifestavam maior vontade de 
serem promovidos, porque eram privados de oportunidades em outros contex-
tos; os soldados criados em áreas rurais tinham mais dificuldade em se adaptar 
às exigências e limitações impostas aos soldados.
Vecchio (2008) afirma que a ideia ou noção de que os fenômenos comporta-
mentais são óbvios é uma ilusão. Quando se ouve uma explicação, imediatamente 
se imagina que “logicamente se teria pensado nisso”, ocorre um fenômeno que o 
autor denomina de viés da percepção tardia: acreditar que todo comportamento 
humano é concebível, pode levar à armadilha de acreditar apenas na própria 
intuição, opinião e em teorias afastadas da realidade. Para Vecchio (2008, p. 18):
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Precisamos pesquisar os fatores conjuntos, pessoais e situacionais respon-
sáveis por uma determinada regularidade do comportamento humano. Um 
ceticismo positivo se torna necessário, porque quase toda explicação do com-
portamento, independente de sua validade ou falsidade, pode ser considerada 
óbvia após a termos escutado.
Assim, prezado(a) aluno(a), é que chamamos a sua atenção para não cair na 
tentação de agir simplesmente por intuição ou opinião quando tratar com seres 
humanos no trabalho. Procure conhecer o que as ciências humanas e sociais, 
especialmente a Psicologia e o os estudos de CO têm a dizer.
Feita esta reflexão, verifique o que você conhece sobre o comportamento 
humano. Analise as questões do Quadro 2 e escreva V (verdadeiro) ou F (falso) 
ao lado de cada afirmação, para indicar se você concorda ou discorda. As res-
postas encontram-se ao final da unidade.
Afirmação*
Resposta
V ou F
As pessoas são inerentemente sociais. 
Os introvertidos são mais sensíveis às ideias abstratas e aos sentimentos 
do que os extrovertidos. 
Os gênios geralmente têm uma adaptação social pobre. 
As pessoas que falam em suicídio são pouco propensas a tentar se 
matar. 
As pessoas muito religiosas parecem ter como origem condições muito 
humildes. 
Bons líderes têm se tornado muito comuns na maior parte das organiza-
ções. 
As mulheres visivelmente possuem maior intuição do que os homens 
As pessoas que, muitas vezes, são silenciosas, em geral, pensam cuida-
dosamente. 
Na média, os homens conduzem melhor veículos do que as mulheres. 
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Um número maior de pessoas que obtêm grande sucesso origina-se da 
classe média superior. 
Parece que a maioria das pessoas trabalha principalmente por dinheiro. 
O estresse no trabalho é indesejável e deve ser evitado sempre que 
possível. 
Os professores universitários apresentam maior auto-estima do que os 
membros de qualquer outro grupo profissional. 
Quando as pessoas chegam à velhice suas atividades de lazer mudam 
radicalmente. 
A maioria das pessoas se recusaria a aplicar choques elétricos dolorosos 
em outras pessoas. 
Os pais devem fazer tudo o que puderem para garantir que seus filhos 
tenham alta autoestima e uma forte sensação de que são muito compe-
tentes.e diagnóstico. Rev. Bras. Psiquiatr., São Paulo , v. 21, 
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GABARITO
UNIDADE I
Gabarito da Atividade – Afirmações sobre o comportamento humano
 1.V - 2.V - 3.F - 4.F - 5.F - 6.F - 7.F - 8.F - 9.F - 10.V - 11.F - 12.F - 13.V - 14.F - 15.F - 16.F 
- 17.F - 18.V - 19.V - 20.F
Gabarito das atividades de Estudo
1. Significa dizer que ela estuda os comportamentos observáveis das pessoas, isto 
é, o que as pessoas fazem e, também, estuda os processos mentais, ou seja, que 
não podem ser diretamente observados como os pensamentos, os sentimentos, 
a memória, entre outros.
2. Uma das definições de CO é apresentada por Wagner e Hollenbeck (2012, p. 5): 
“o Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a pre-
ver, explicar, entender e modificar o comportamento humano no contexto das 
empresas”. Os conhecimentos produzidos nesse campo são importantes para o 
administrador, porque lidar com pessoas é parte integrante do seu trabalho e 
quanto mais ele tiver conhecimentos sobre o comportamento humano, sobre o 
que pensam e sentem as pessoas, terá melhores condições de enfrentar os desa-
fios surgidos no contexto do trabalho.
3. As áreas de estudo do CO são:
Comportamento micro-organizacional, que estuda o indivíduo ao trabalhar so-
zinho e temas como a produtividade do trabalhador, motivação, percepção e di-
ferenças individuais.
Comportamento meso-organizacional, que estuda o comportamento das pes-
soas ao trabalharem em grupos e equipes e estuda temas como a socialização, a 
liderança e a dinâmica de grupo.
Comportamento macro-organizacional,A melhor maneira de garantir que um comportamento desejado irá 
continuar depois de concluído um treinamento é recompensar esse 
comportamento toda vez que ele ocorre durante o treinamento em vez 
de recompensá-lo apenas periodicamente.
 
Tentar influenciar o comportamento de outras pessoas é uma tendência 
natural dos seres humanos. 
As mulheres, nas interações sociais, olham mais para a outra pessoa do 
que os homens. 
As pessoas têm maior probabilidade de atribuir o seu sucesso à sorte ou 
às oportunidades. 
Quadro 2: Afirmações sobre o comportamento humano
Fonte: adaptado de Vecchio (2008) e Feldman (2015).
*Os autores informam que as respostas às afirmações são baseadas em pesquisas psicológicas empíricas, ou 
seja, em respostas dadas pela ciência e não pela intuição ou opinião.
INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
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RAZÕES PARA ESTUDAR O COMPORTAMENTO DOS INDIVÍDUOS NO 
TRABALHO
Se as considerações anteriores ainda não foram suficientes para esclarecer sobre a 
importância para o administrador em estudar o Comportamento Organizacional, 
reforcemos essa ideia com o que nos colocam autores da área da Administração 
e da Psicologia.
Para Vecchio (2008), existem três razões principais para o estudo do CO: 
aplicações práticas, crescimento pessoal e maior conhecimento.
Analisemos as razões apontadas pelo autor:
Aplicações práticas. O autor refere-se, aqui, às vantagens práticas para se 
compreender os princípios do CO: a aprendizagem sobre liderança, resolução de 
conflitos, desempenho humano no trabalho entre tantos outros temas que tra-
zem a possibilidade de desenvolvimento de um estilo pessoal do profissional na 
condução da sua atuação e/ou gestão. Vecchio (2008) considera a importância 
do elemento humano para a excelência da organização como fator primordial e 
o conhecimento das conclusões dos estudos de CO favorece o desenvolvimento 
individual e dos membros da organização.
Crescimento pessoal. Compreender outras pessoas pode trazer grande 
realização pessoal, conduzindo-nos a um maior autoconhecimento e autoper-
cepção. Para Vecchio (2008), grande parte das contratações feitas pelas empresas 
baseia-se na capacidade técnica, porém as promoções envolvem, muitas vezes, 
a capacidade para compreender e trabalhar eficazmente com superiores hierár-
quicos, colegas e clientes, ou seja, envolve as relações interpessoais.
Maior conhecimento. Conhecer sobre as pessoas no local de trabalho a 
partir do conhecimento sistematizado na área de CO pode ajudar o profissional 
a pensar de modo crítico sobre temas relacionados ao trabalho, a desenvolver 
aptidões para analisar problemas pessoais e dos funcionários e realizar os enca-
minhamentos adequados e implementação de políticas e estratégias para lidar 
essas questões humanas.
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MacShane e Von Glinow 
(2013) apontam que as pessoas 
com experiência profissional valo-
rizam claramente o conhecimento 
de CO, porque descobriram como 
isso as ajuda a fazer as coisas acon-
tecerem, ou seja, descobriram que 
podem utilizar de forma prática 
os conhecimentos e ferramentas 
para trabalhar eficazmente com as 
pessoas. Pelo lado das empresas, o 
trabalho eficaz significa qualidade 
de produtos e serviços e saúde 
financeira. Os autores citam um 
estudo em que se verificou que 
os hospitais com níveis mais elevados de atividades de CO, como treinamento, 
recompensas, entre outros, obtiveram taxas de mortalidade mais baixas entre os 
pacientes. Em outro exemplo, os autores relatam pesquisa em que as empresas 
que receberam prêmios como “as melhores empresas para se trabalhar” têm, a 
longo prazo, um desempenho financeiro superior em relação a outras empresas 
que não estão nesse ranking.
Vecchio (2008) utiliza um exemplo para justificar as razões de se estudar 
o CO, diz respeito à importância do fator humano para o sucesso das organi-
zações e que pode ser observado em qualquer lugar do mundo: as instituições 
de ensino superior que possuem os mesmos recursos materiais irão se diferen-
ciar em termos de excelência e de sua reputação pelas pessoas que farão parte 
do corpo docente, administrativo e pelo corpo discente. Portanto, “o sucesso é 
alcançado considerando a equipe de trabalho como uma fonte estratégica de van-
tagem competitiva - em vez de simplesmente um custo” (VECCHIO, 2008, p. 5).
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IU N I D A D E32
CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DOS 
ESTUDOS SOBRE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PARA A 
ADMINISTRAÇÃO
No Brasil, em vários cursos de Administração, existe a disciplina Psicologia 
Aplicada à Administração que trata basicamente dos conteúdos que tratamos 
nesta disciplina de Psicologia Organizacional do seu curso. Embora as termino-
logias sejam diferentes, elas trazem temas de convergência entre os objetivos da 
Psicologia como ciência e os objetivos da Administração, conjugando ganhos em 
produtividade para a organização e ganhos em qualidade de vida para os fun-
cionários. Entre as contribuições da Psicologia para a Administração, Fiorelli 
(2006, p. 26-30) enumera os seguintes temas de interesse:
a) O comportamento das pessoas em diferentes condições de trabalho. Pro-
curam-se maneiras de conciliar as características das pessoas e grupos aos 
requisitos das tarefas a desempenhar. As ações preventivas, com utilização 
de técnicas e treinamentos adequados podem desenvolver comportamen-
tos eficazes, reduzindo insatisfações, prevenindo prejuízos emocionais e, 
por conseguinte, reduzindo o absenteísmo e a rotatividade.
b) Os efeitos das condições de trabalho sobre o desempenho. Este aspecto 
Inclui as condições ligadas à ergonomia (que busca tornar compatíveis o 
ambiente de trabalho, máquinas e equipamentos às necessidades, habi-
lidades e limitações das pessoas), longos deslocamentos entre trabalho e 
moradia, a presença de fumantes, períodos de esforço concentrado e os 
efeitos dessas variáveis no desempenho humano no trabalho.
c) As alterações em desempenho e relações interpessoais ocasionadas pela 
presença de profissionais com transtornos mentais no ambiente de traba-
lho. As respostas sobre como lidar e encaminhar esses profissionais serão 
fatores imprescindíveis para evitar o sofrimento daquele que está acome-
tido com o transtorno e dos colegas de trabalho.
d) Os aspectos psicológicos relacionados com seleção e desenvolvimento 
de pessoas. Inclui o lidar com os aspectos psicológicos dos candidatos 
e do empregador. Fiorelli (2008, p. 28) afirma que “a administração da 
‘porta de entrada’ tem importância estratégica, porque a ‘porta de saída’ 
é estreita e dispendiosa”.
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e) As relações interpessoais no âmbito do trabalho. São abordadas técni-
cas para dar e receber feedback, para trabalho cooperativo e procura-se 
responder a questões ligadas à liderança, à motivação e ao trabalho em 
equipe.
Muitos outros temas poderiam ser 
citados, mas acreditamos que, de 
forma geral, esses são exemplos 
claros da aplicação da Psicologia 
e sua contribuição direta ao tra-
balho do administrador na gestão 
de pessoas e ao trabalho de qual-
quer profissional no desempenho 
de suas funções dentro de uma 
organização.
A satisfação dos funcionários é um dos temas mais constantes em se tratan-
do de comportamento organizacional, pela importânciado fator humano 
para os resultados das organizações. O Guia Você S/A da Revista Exame-Edi-
tora Abril publica, anualmente, desde 1997, o ranking das “Melhores empre-
sas para se trabalhar”. Segundo a revista, essa é a maior pesquisa de clima 
organizacional do país e analisa, de forma detalhada, os itens que podem 
levar uma empresa a ser considerada um bom lugar para se trabalhar. A pes-
quisa valoriza não só, mas, principalmente, o olhar do funcionário.
Os editores afirmam que o objetivo maior do Guia é valorizar as empresas 
que melhor cuidam de seus trabalhadores, refletindo a importância que es-
sas empresas atribuem a seu fator humano. Em 2014, as empresas que se 
classificaram do 1º ao 5º lugar foram: Elektro, Cervantes, Cielo, Grupo Boti-
cário e Weber-Saint Gobain.
Para saber mais acesse o link disponível em: . Aces-
so em: 21 dez. 2015.
Fonte: a autora
INTRODUÇÃO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E34
MOVIMENTOS DETERMINANTES DE MUDANÇAS NAS 
RELAÇÕES DE TRABALHO NO SÉCULO XX
Ao longo da história, ocorreram inúmeros movimentos que foram modificando 
as relações de trabalho e a inserção do indivíduo no mundo do trabalho. Entre 
esses movimentos, destacamos o modelo da Administração científica e o movi-
mento da Escola das Relações Humanas. Ambos foram marcantes na história 
da administração e do trabalho, sendo responsáveis por profundas mudanças 
no modo de produção das sociedades capitalistas.
O LUGAR DO INDIVÍDUO NO PROCESSO PRODUTIVO NA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Por muitos séculos, o trabalho humano era realizado por pessoas que detinham 
a posse de seus instrumentos de trabalho, dominavam todo o processo de pro-
dução e eram os donos do que produziam. Estamos nos referindo ao trabalho 
dos artesãos antes da Revolução Industrial.
Com a Revolução Industrial, iniciada em finais do século XVIII, o traba-
lho artesanal nas oficinas foi substituído pelo trabalho assalariado nas fábricas. 
A utilização das máquinas no processo de produção não exigiam dos operários 
grandes aptidões para o exercício de suas funções. O crescimento econômico foi 
marcante, porém, para os trabalhadores, as mudanças tiveram aspectos bastante 
negativos, como ressaltaram Adam Smith e Karl Marx, levando à exploração e à 
alienação do trabalhador no processo produtivo (VECCHIO, 2008).
Com a chegada do século XX, os processos de produção foram se tornando 
mais complexos, sendo adotada a linha de produção ou produção em série, ide-
alizada por Henry Ford (1863-1947) na fábrica de automóveis que leva seu nome. 
Os objetivos do sistema de Ford eram, simplesmente, o de aumentar a produção 
e, logo, foi seguido por muitas outras indústrias. Os trabalhadores eram treina-
dos para realizar tarefas repetitivas de forma organizada, sendo tratados como 
uma peça da engrenagem industrial (BOCK et al., 2008)
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Movimentos Determinantes de Mudanças nas Relações de Trabalho no Século XX
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Na primeira década do século XX, o engenheiro americano Frederick Taylor 
(1856-1917) criou um método denominado administração científica, base-
ado na engenharia e que consistia na análise detalhada de tarefas, em estudos 
de tempo e movimento e esquemas de pagamento por unidade produzida. Da 
mesma forma que no fordismo, a preocupação centra-se no aumento da pro-
dutividade. A meta de maximizar a eficiência a curto prazo buscada por Taylor 
não levava em consideração qualquer preocupação com as implicações negati-
vas impostas aos trabalhadores, executando tarefas simplificadas e repetitivas.
Os princípios da administração científica criados por Taylor foram levados 
para a organização dos trabalhadores na linha de montagem e ficou conhecida 
como modelo Taylor-fordista. Segundo Bock et al. (2008, p. 250), esses princí-
pios são os seguintes:
- Princípio do planejamento.;
- Princípio da preparação dos trabalhadores;
- Princípio do controle;
- Princípio da execução. 
Os preceitos da administração científica foram sendo aperfeiçoados e colocados 
em prática ao longo do século XX e, ainda hoje, são praticados em vários con-
textos. O modelo de Taylor inaugurou os estudos organizacionais, conhecidos, 
inicialmente, como Psicologia Industrial. Hugo Musterberg é considerado o fun-
dador da Psicologia Industrial com a publicação, em 1913, do livro Psychology 
and industrial efficiency, fortemente influenciado pelas ideias de Taylor.
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Reprodução proibida. A
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CRÍTICA AO MODELO DE TAYLOR
Você pode verificar pelo exposto sobre o modelo de Taylor que a preocupação 
com o bem-estar do trabalhador era algo absolutamente secundário. Essa, pro-
vavelmente, seja a principal crítica a esse sistema de trabalho. Embora Bergamini 
(2011) atribua à administração científica o mérito de atender a algumas neces-
sidades básicas do ser humano no trabalho, como prover maior conforto físico 
na organização do ambiente de trabalho e maior segurança pelo pagamento por 
peça, a autora considera que Taylor, com seus princípios genéricos para a orga-
nização do trabalho, não levou em conta um aspecto primordial da conduta 
humana que reside nas diferenças individuais entre as pessoas.
Para Bergamini (2011, p. 105), as pessoas apresentam diferenças individu-
ais de desempenho em seu trabalho por dois motivos principais:
1. Porque nasceram diferentes umas das outras, seu DNA já contém uma 
programação que as caracteriza.
2. Porque passaram por experiências de vida diferentes na infância, ado-
lescência e fase adulta e foram submetidas a variáveis que as influenciaram de 
maneira ímpar.
O reconhecimento da importância desses dois aspectos citados pela autora 
e a preocupação com o indivíduo no trabalho, de uma forma geral, começou a 
surgir a partir da Escola das Relações Humanas.
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS: UMA VISÃO HUMANIZADA DO 
TRABALHO E DOS TRABALHADORES
Ao mesmo tempo em que se disseminavam e desenvolviam as ideias e princí-
pios da administração científica, na década de 1930, iniciou-se o movimento 
denominado Escola das Relações Humanas a partir do trabalho do psicólogo e 
sociólogo australiano George Elton Mayo (1880-1949).
Mayo realizou uma extensa pesquisa entre 1927 e 1932 em uma das fábri-
cas da Western Eletric Company, em Hawthorne, Chicago, Estados Unidos. As 
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conclusões do pesquisador e sua equipe possibilitaram uma nova visão do indi-
víduo no trabalho, agora visto não mais como uma peça da engrenagem, mas 
como um recurso humano. Embora ainda não fosse o bastante, já significava um 
avanço no sentido de valorizar e estudar sistematicamente o comportamento dos 
trabalhadores (BOCK et al., 2008).
Um dos experimentos realizados é citado por Vecchio (2008) como de inte-
resse particular. Nele, os pesquisadores pretendiam testar os efeitos de algumas 
alterações no contexto de trabalho e sua relação com a produtividade. Os proce-
dimentos eram realizados em uma sala separada, fora do ambiente habitual de 
trabalho das mulheres. As alterações constavam de: introdução de períodos de 
descanso, um lanche gratuito no meio da manhã, semana de trabalho de cinco 
dias, entre outras. Ao invés de constatarem o aumento ou redução de produti-
vidade com a introdução ou retirada de algumas condições, os pesquisadores 
verificaram que a produtividade aumentava gradativamente ao longo do estudo,independentemente da variável introduzida. As faltas ao trabalho das mulheres 
se reduziram enquanto participavam do experimento.
Tais resultados levaram Mayo (VECCHIO, 2008) e sua equipe a teorizar 
que a atenção e reconhecimento recebido pelas mulheres por parte dos pes-
quisadores geravam os resultados favoráveis no aumento da produção e isso 
pelo fato das mulheres ficarem satisfeitas com o tratamento cordial recebido 
em comparação com o tratamento dis-
pensado aos empregados naquela 
época. Verificou-se, assim, que 
a alteração de aspectos sociais 
e psicológicos resultaram em 
melhor desempenho, em 
grande parte pelo fato das 
funcionárias estarem sendo 
observadas, fenômeno que 
foi denominado de efeito 
Hawthorne.
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Reprodução proibida. A
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A partir das ideias de Mayo, vêm sendo realizadas pesquisas para estudar a 
vinculação entre a satisfação do trabalhador com o seu desempenho, algumas 
trazem resultados que não comprovam tão diretamente as conclusões de Mayo 
(VECCHIO, 2008), mas grande parte delas indicam que as empresas podem 
reduzir custos com a força de trabalho e aumentar os lucros “se mantiverem os 
trabalhadores satisfeitos e, consequentemente, produtivos, estáveis na organi-
zação e assíduos no trabalho” (SIQUEIRA; GOMIDE JÚNIOR, 2014, p. 318).
O fato é que, a partir das ideias da Escola das Relações Humanas, o tema do 
bem-estar e satisfação dos trabalhadores passou a ser considerado como rele-
vante nas Ciências Humanas e na Administração.
O LUGAR DO TRABALHO NA VIDA DO INDIVÍDUO
Não é difícil percebermos a centralidade ocupada pelo trabalho na vida de cada 
um de nós. Pense na sua preocupação com o trabalho. Provavelmente, você está 
fazendo um curso superior para a sua inserção ou promoção no mundo do tra-
balho. Dependendo da sua idade e momento de vida, irá encarar a questão do 
trabalho de forma diferente. Ainda se trata de uma preocupação para o futuro? 
Você está preocupado em se atualizar e qualificar para garantir sua empregabi-
lidade? Está pensando em mudar de profissão?
As razões podem ser muitas, todavia, de fato, percebemos a importância da 
colocação no mercado de trabalho na nossa vida. É fácil verificar que a nossa 
profissão nos identifica em primeiro lugar nos mais diversos contextos sociais. 
Observe que nos meios de comunicação, em seguida ao nome da pessoa, vem 
citada a profissão ou o cargo ocupado por ela. Como refere Bock et al. (2008) o 
trabalho é um fenômeno que estrutura o próprio ser humano, ou seja, ele é parte 
constituinte do nosso ser e estar no mundo. Em geral, no momento em que nos 
apresentamos, dizemos o nosso nome e, em seguida, a profissão ou cargo que 
ocupamos.
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As inúmeras áreas científi cas que estudam o mundo do trabalho em diferen-
tes teorias e vertentes de pensamento concordam com a concepção de que a 
humanidade surgiu com o trabalho. As Ciências Humanas concluem que, com 
o trabalho e a consciência de que pode transformar a natureza para atender às 
próprias necessidades, a humanidade vai criando e aperfeiçoando novos instru-
mentos, o que evoluiu desde o lascar uma pedra para fazer um objeto cortante 
até os avançados instrumentos que a tecnologia permite desenvolver, chegando 
à micro e nanoeletrônica.
A SOCIALIZAÇÃO E AS RELAÇÕES DO INDIVÍDUO COM O TRABALHO
Na perspectiva de Kanaane (2013) o processo de socialização por que passa cada 
indivíduo tende a direcionar sua vontade e seus valores, pela incorporação de 
normas e valores vigentes no grupo da família e da sociedade. Para o autor, essas 
normas e valores não são incorporados na sua totalidade, mas são formadoras 
do caráter do indivíduo e infl uenciarão diretamente o modo como este se rela-
cionará no ambiente de trabalho com os colegas, chefes e subordinados e com 
o seu trabalho em si.
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Reprodução proibida. A
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Para Kanaane (2013, p. 55)
(...) as relações estabelecidas no ambiente de trabalho tendem a estar 
associadas à experiência de vida; isto nos leva a crer que a conduta é ca-
racterizada por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que 
afetam sistematicamente as interações sociais e profissionais, mantidas 
no ambiente de trabalho.
É possível considerar por esse pensamento do autor que as condutas humanas 
são reflexos de suas interações familiares e demais experiências sociais, proje-
tando, ainda, expectativas e valores advindos da classe social a que pertence cada 
indivíduo. Assim, desde o operário de chão de fábrica, funcionários adminis-
trativos, supervisores, gerências, até os diretores de empresa, evidenciam-se, em 
seus comportamentos e atitudes, as características específicas de suas diferentes 
classes sociais e diferentes categorias profissionais.
Em cada uma das categorias, há uma consciência distinta sobre o valor e o 
significado do trabalho na sua vida, em parte porque algumas possuem um poder 
de manobra maior em sua interação com as pessoas e a organização, com sta-
tus e poder reconhecidos. Ainda do ponto de vista psicológico, Kanaane (2006) 
afirma que a percepção do profissional sobre o seu trabalho e o seu lugar nesse 
contexto dependerá das condições existentes no ambiente organizacional, con-
forme visto como facilitadora ou não do alcance de seus objetivos.
Pela perspectiva sociológica Kanaane (2006), o trabalho é um elemento 
chave na formação de coletividades humanas, sendo um fator fundamental na 
estratificação social e na mobilidade social.
As abordagens sociológicas e psicológicas assinalam a interdependência 
de fatores intrínsecos e extrínsecos ao trabalhador, sendo necessário analisar 
esses aspectos para a compreensão dos processos sociointerativos no mundo 
do trabalho.
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LUGAR E PAPEL DO TRABALHADOR: PERSPECTIVA ATUAL
Algumas mudanças têm vindo a ocorrer no mundo do trabalho e têm alterado a 
consciência do lugar e papel que cada trabalhador ocupa no mundo do trabalho, 
assim como vêm se alterando os sentidos e significados do trabalho em si. Podem 
ser citados entre os principais aspectos que vêm ocasionando mudanças signi-
ficativas no contexto laboral, algumas das assinaladas por Pontes (2014, p. 19):
 ■ Os avanços tecnológicos, que ocorrem de forma cada vez mais veloz, exi-
gindo das empresas uma evolução constante, logo, exigindo das pessoas 
uma flexibilidade e capacitação constante de forma nunca antes vista;
 ■ O fenômeno da globalização, em que o mercado impõe uma concorrência 
não mais local, regional ou nacional, mas a nível mundial, exigindo que 
os profissionais transformem-se nos “talentos”, essenciais para a sobre-
vivência das empresas;
 ■ A disseminação da visão holística, ou seja, a verificação do todo. As orga-
nizações buscam profissionais que tenham uma atuação global e não 
reducionista, profissionais que entendam do negócio, dos processos de 
trabalho e de estratégias organizacionais, independentemente da área de 
atuação
 ■ A busca pela satisfação no trabalho. É uma mudança de perspectiva por 
parte do próprio trabalhador e do sentido de seu trabalho. Esse fator faz 
com que o trabalhador encare o seu trabalho não apenas como meio de 
subsistência, mas como espaço para sua satisfação pessoal e profissional.
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No atual contextosócio-econômico, podemos verificar que as demandas surgidas 
com a globalização têm levado as organizações a fazerem ajustes e realinha-
mentos no seu quadro de pessoal, exigindo dos trabalhadores flexibilidade para 
a realização de diferentes tarefas. Em consequência, a segurança que algumas 
categorias profissionais mais qualificadas tinham anteriormente vem sendo subs-
tituída por uma fragilidade que as obriga a uma preocupação constante com a 
aquisição de novos conhecimentos, revisão de posturas e comportamentos que 
sejam mais compatíveis com as demandas organizacionais impostas pelo mer-
cado e pelos seus próprios anseios enquanto profissional.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA ADMINISTRAÇÃO 
NO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Iniciaremos esta seção sobre os desafios e oportunidades que o administrador 
enfrenta e, ao que nos parece, enfrentará ao longo dos próximos anos com uma 
frase de Robbins et al. (2011, p.11) “poucas verdades são absolutas em compor-
tamento organizacional”. A frase chama atenção para a complexidade dos seres 
humanos e para a dificuldade de se fazer generalizações simples e precisas sobre 
as interações humanas.
Desafios e Oportunidades da Administração no Campo do Comportamento Organizacional
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As diferenças entre as pessoas são muitas e o próprio comportamento indi-
vidual varia de situação para situação. Os autores defendem que, apesar dessa 
complexidade, a ciência consegue dar explicações razoavelmente precisas e pre-
visões válidas sobre o comportamento humano. Para isso, é preciso reconhecer 
que os conceitos científicos sobre o comportamento organizacional refletem 
condições situacionais e contingenciais, ou seja, “podemos dizer que x leva 
a y, mas apenas sob as condições z (as variáveis contingenciais)” (ROBBINS et 
al., 2011, p. 12).
Os conceitos construídos pela psicologia e pela ciência do comportamento 
tem caráter situacional e devem ser utilizados respeitando-se as especificidades de 
situações, pessoas e grupos. Um trabalho pode ser interessante para uma pessoa 
e não para outra, umas gostam de trabalhos desafiadores e outras de trabalhos 
rotineiros. Os conceitos dessas ciências podem ser muito úteis, e mesmo impres-
cindíveis para os gestores, mas não se pode procurar relações diretas de causa e 
efeito, ou seja, receitas prontas para aplicar em qualquer situação. É preciso, aos 
profissionais, a compreensão dos conceitos do comportamento organizacional, 
mas esses não serão de grande valor se não forem aplicados de acordo com a 
diversidade de pessoas e situações particulares de interação humana, da estru-
tura e cultura da organização.
Em tempos de administração estratégica, em que se busca planejar as ações 
para atender às contingências internas e externas à empresa, é bom lembrar que 
os desafios podem se converter em oportunidades para que os administradores 
utilizem os conceitos do comportamento organizacional.
“Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos” (frase de autor desco-
nhecido, citada por ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).
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Comentaremos alguns dos desafios e oportunidades apontados por Robbins 
et al. (2011) e Vecchio (2008), que se apresentam aos administradores no campo 
do comportamento humano no trabalho:
 ■ Administrar as pessoas em época de crise.
 ■ Dar respostas à globalização.
 ■ Administrar a diversidade da força de trabalho.
 ■ Melhorar o atendimento ao cliente.
 ■ Desenvolver e aperfeiçoar as habilidades humanas.
 ■ Estimular a inovação e a mudança.
 ■ Ajudar os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional.
 ■ Lidar com a expressão das emoções no trabalho.
Você, talvez, tenha achado a lista extensa e complexa demais. Não seria exigir 
dos(as) administradores(as) superpoderes para lidar com questões tão amplas? 
É exatamente nesse sentido que se torna essencial a esses profissionais conhecer 
a contribuição de múltiplas áreas do saber humano, especialmente da Psicologia 
Organizacional e do Comportamento Organizacional para o enfrentamento des-
sas situações.
Consideramos conveniente esclarecer sobre cada um desses desafios, para 
que você possa realizar uma leitura contextualizada das diversas teorias que 
apresentaremos nas próximas 
unidades.
Administrar pessoas 
em épocas de crise. A crise 
financeira enfrentada no 
Brasil nos últimos anos, 
especialmente neste ano de 
2015, tem se refletido em 
cortes de pessoal e dimi-
nuição de remuneração para 
os que sobrevivem ao corte 
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por parte das empresas. Segundo o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia 
e Estatística, a taxa de desemprego no trimestre até agosto de 2015 bateu o 
recorde dos últimos 3 anos, ficando em 8,7% (UOL ECONOMIA, online)1. 
Mais desemprego e queda de renda da população são ameaças reais. Essa situ-
ação é desestimulante para os trabalhadores e geradora de insegurança. Nesses 
momentos, o conhecimento sobre emoções, motivação, estresse, comunica-
ção, conflito e liderança pode ajudar o gestor a lidar de forma mais eficaz com 
os medos dos funcionários, procurando estabelecer um clima mais positivo no 
ambiente de trabalho.
Responder à globalização. Atualmente, é comum as empresas realizarem 
as suas atividades produtivas fora de seus países de origem e/ou contratarem 
pessoas de diferentes países para trabalhar em suas instalações. É o caso, por 
exemplo, da alemã Volkswagen, que tem grande parte de suas fábricas instala-
das no Brasil e no México devido ao menor custo da mão de obra. É cada vez 
mais comum que os administradores sejam enviados para missões internacio-
nais e trabalhem com pessoas de diferentes culturas. Ser gerente no Sul ou no 
Norte do Brasil, no Brasil ou na China, enfim, em regiões diferentes do seu local 
de origem, vai exigir do administrador um estilo de gerenciamento que consi-
dere as diferentes culturas das pessoas com as quais interage no trabalho para 
obter uma gestão eficaz.
Administrar a diversidade da força de trabalho. A adaptação das organiza-
ções às diferenças entre as pessoas tem sido cada vez mais sentida. Não se trata, 
apenas, de lidar com diferenças decorrentes da cultura de pessoas de outros paí-
ses, mas a diversidade da força de trabalho envolve pessoas de ambos os sexos, 
de várias etnias, de diferentes religiões, com necessidades especiais, de diferen-
tes gerações, com diferentes habilidades físicas e psicológicas e com diferentes 
orientações sexuais. Esse contexto de diversidade apresenta oportunidades e 
desafios para os administradores em qualquer país do mundo. Não é mais pos-
sível ao gestor que pretenda ter sucesso no seu trabalho uma visão reducionista 
do mundo e das características e diferenças humanas.
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Melhorar o atendimento ao cliente. Uma empresa não existe sem os seus 
clientes. A afirmação é óbvia, mas é importante para lembrar que uma empresa, 
muitas vezes, fracassa pelo mau atendimento que seus funcionários prestam ao 
cliente. Conhecer o comportamento organizacional pode significar a orienta-
ção para a criação de uma cultura de atendimento excelente, reconhecendo-se 
o valor do treinamento e desenvolvimento como responsabilidade