ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA E INOVAÇÃO

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ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA E INOVAÇÃO 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA E INOVAÇÃO .......................................... 1 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2.A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ......................... 5 
2. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .......................................................... 9 
2.1Histórico da Administração Participativa .................................................. 12 
2.2 Gestão Participativa e a Constituição Federal ........................................ 13 
2.3Formas Da Gestão Participativa ............................................................. 14 
2.4 Ferramentas Participativas .................................................................. 14 
2.4.1 Linha do Tempo ............................................................................... 14 
2.4.2 Diagrama de Venn ........................................................................... 16 
2.4.3 Árvore de Problemas / Diagrama de causa e efeito ......................... 18 
2.4.4 Mapeamento Participativo ................................................................ 21 
2.5Vantagens da Gestão Participativa .......................................................... 23 
3.INOVAÇÃO E GESTÃO ................................................................................ 26 
3.1 Modelo Tidd et alii ................................................................................... 30 
3.2 Modelo de inovação aberta ..................................................................... 31 
3. CONCLUSÃO ........................................................................................... 33 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
 As inovações no cenário mundial, que combina as crises econômicas, as 
evoluções sociais, culturais e tecnológicas, bem como os desafios da competiti-
vidade e as incertezas da organização frente ao cenário que se apresenta, faz 
com que se crie um ambiente de descontentamento e insatisfação organizacio-
nal. Esse mudanças afetam as organizações e todos os componentes destas. 
Ao perceber a necessidade de mudança, já que tem por objetivo continuarem 
“vivas” no mercado, num ambiente muito dinâmico e em crise, as empresas vão 
buscar soluções para trabalhar a mudança: mudar a empresa em sua forma de 
funcionamento, seus objetivos, sua cultura, entre outros. O tema Gestão Partici-
pativa vai surgir no cenário da Administração como uma das estratégias das em-
presas para envolverem seus colaboradores no processo de produção e assim 
obterem, por meio do processo de produção, vantagens competitivas. A Gestão 
Participativa vem acompanhando o debate político e de gestão das últimas dé-
cadas. Os grandes acontecimentos mundiais como a globalização, a internacio-
nalização das atividades, abertura dos mercados, exigências de competência, a 
competitividade, as inovações tecnológicas, entre outros, têm trazido grandes 
consequências para a organização do trabalho, sua dinâmica no interior das or-
ganizações e sobre as relações de conflito e consenso, na sociedade e no inte-
rior das organizações que se instalam frente a essas mudanças de cenário. An-
teriormente, as preocupações no âmbito do trabalho se davam no que tange às 
modificações institucionais, legislativas e contratuais das relações de trabalho. 
Com o cenário de crise as maiores preocupações se referem às questões de 
desenvolvimento das empresas e da otimização e melhora da utilização dos re-
cursos disponíveis para a sua produção. As ditas regulações coletivas, neste 
contexto, passam por uma lógica operativa baseada na premissa de que os in-
divíduos das organizações se identificam fortemente com a empresa e seus ob-
jetos, o que faz com que a empresa obtenha vantagens. Deste ponto em diante, 
o investimento das empresas no que se refere à relação entre organização e os 
indivíduos desta organização, vai se dar na participação ativa destes indivíduos 
no processo de produção e de gestão da produção, ou seja, na sua contribuição 
para o êxito da empresa. Sendo assim, o indivíduo passa a ter um compromisso 
maior com essa organização, o que faz com que tenha muitas expectativas com 
 
 
 
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relação ao seu próprio desempenho, envolvendo suas esperanças, suas motiva-
ções, seu profissionalismo, entre outros. Torna-se essencial à otimização da 
gestão dos indivíduos da organização, que necessita ser coerente com os obje-
tivos e as estratégias da empresa, e ainda implicando na obtenção de uma maior 
flexibilidade e melhor confiança no trabalho realizado. 
 
2.A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DO CONHECI-
MENTO 
 
O conceito de sociedade do co-
nhecimento parte da chegada 
da era informacional e as prin-
cipais mudanças ocorridas nas 
últimas duas décadas na eco-
nomia, na política e na cultura. 
A sociedade do conhecimento 
está atrelada a facilidade de 
acesso à informação e assim 
faz com que as organizações 
se reinventem ou se redese-
nhem, formatando sua estru-
tura hierárquica, bem como estratégica de forma a reconhecer essa informação 
como fonte geradora de conhecimento e agregadora de valor. A informação e, 
consequentemente, os meios de comunicação, exercem papel fundamental nas 
organizações da sociedade do conhecimento, em especial no tocante aos mo-
delos de produção e gestão. 
 
 
 
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A UNESCO, em particular, adotou o termo “sociedade do conhecimento” 
ou sua variante “sociedades do saber” dentro de suas políticas institucionais. 
Desenvolveu uma reflexão em torno do assunto que busca incorporar uma con-
cepção mais integral, não ligada apenas à dimensão econômica. Por exemplo, 
Abdul Waheed Khan (subdiretor-geral da UNESCO para Comunicação e Infor-
mação), escreve: “A Sociedade da Informação é a pedra angular das sociedades 
do conhecimento. O conceito de “sociedade da informação”, a meu ver, está re-
lacionado à ideia da “inovação tecnológica”, enquanto o conceito de “sociedades 
do conhecimento” inclui uma dimensão de transformação social, cultural, econô-
mica, política e institucional, assim como uma perspectiva mais pluralista e de 
desenvolvimento. 
 
O conceito de “sociedades do conhecimento” é preferível ao da “socie-dade da informação” já que expressa melhor a complexidade e o dinamismo das 
mudanças que estão ocorrendo. (...) o conhecimento em questão não só é im-
portante para o crescimento econômico, mas também para fortalecer e desen-
volver todos os setores da sociedade”. 
 
 
 
 
 
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Por sua vez, a sociedade da informação é aquela que agrega o valor a 
dados da realidade, sistematizando-os e disponibilizando-os, e aquela que pro-
duz conhecimento a partir de processos de interação cujos lastros são informa-
ções novas reconstruídas, o conceito de sociedade de risco obriga a uma análise 
profunda da mais complexa situação que se instaura nas relações ambientais – 
aqui incluídas as sócio-culturais e, entre essas, as produtivas – da contempora-
neidade. Com a reorganização mundial dos mercados, a reestruturação do tra-
balho, a redefinição das ocupações, o deslocamento e a expansão dos loci de 
produção do conhecimento, uma forte ligação entre produção material, informa-
ção, pesquisa e produção do conhecimento se estabelece. 
Na década passada, “sociedade da informação” foi, sem dúvida, a ex-
pressão que se consagrou como o termo hegemônico, não porque expresse ne-
cessariamente uma clareza teórica, mas graças ao batismo que recebeu nas 
políticas oficiais dos países mais desenvolvidos e a glorificação que significou 
ter uma Cúpula Mundial dedicada à sua honra. Os antecedentes do termo, con-
tudo, datam de décadas anteriores. Em 1973, o sociólogo estadunidense Daniel 
Bell introduziu a noção da “sociedade de in-
formação” em seu livro O advento da socie-
dade pós-industrial . Neste livro, ele formula 
que o eixo principal desta sociedade será o 
conhecimento teórico e adverte que os servi-
ços baseados no conhecimento terão de se 
converter na estrutura central da nova eco-
nomia e de uma sociedade sustentada na in-
formação, onde as ideologias serão supér-
fluas. Esta expressão reaparece com força 
nos anos 90, no contexto do desenvolvi-
mento da Internet e das TIC. A partir de 1995, 
foi incluída na agenda das reuniões do G7 
(depois, G8, onde se reúnem os chefes de Estado ou governos das nações mais 
poderosas do planeta). Foi abordada em fóruns da Comunidade Européia e da 
OCDE (os trinta países mais desenvolvidos do mundo) e foi adotada pelo go-
verno dos Estados Unidos, assim como por várias agências das Nações Unidas 
 
 
 
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e pelo Banco Mundial. Tudo isso com uma grande repercussão mediática. A par-
tir de 1998, foi escolhida, primeiro na União Internacional de Telecomunicações 
e, depois, na ONU para nome da Cúpula Mundial programada para 2003 e 2005. 
Neste contexto, o conceito de “sociedade da informação” como constru-
ção política e ideológica se desenvolveu das mãos da globalização neoliberal, 
cuja principal meta foi acelerar a instauração de um mercado mundial aberto e 
“auto-regulado”. Política que contou com a estreita colaboração de organismos 
multilaterais como a Organização Mundial do Comércio (OMC), o Fundo Mone-
tário Internacional (FMI) e o Banco Mundial, para que os países fracos abando-
nem as regulamentações nacionais ou medidas protecionistas que “desencora-
jassem” o investimento; tudo isso com o conhecido resultado da escandalosa 
intensificação dos abismos entre ricos e pobres no mundo. 
O conceito de “sociedade da informação”, nascido sob os preceitos da 
globalização neoliberal, subentende que, daqui para frente, serão as “revoluções 
tecnológicas”, as que determinam o rumo do desenvolvimento; os conflitos soci-
ais seriam coisas do passado. Por isso mesmo, este conceito não é o mais ade-
quado, nem para qualificar as novas tendências das sociedades, nem muito me-
nos para descrever um projeto contra hegemônico de sociedade, apostamos em 
um projeto de sociedade onde a informação seja um bem público, não uma mer-
cadoria, a comunicação um processo participativo e interativo, o conhecimento 
uma construção social compartilhada, não propriedade privada, e as tecnologias 
um suporte para tudo isso, sem que se convertam em um fim em si. 
 
 
 
 
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2. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
Derivado do latim gestio, gestionis, de genere (dirigir, administrar), em 
sentido amplo, significa a administração ou a gerência de alguma coisa, que seja 
de outrem. Neste sentido, então, o vocábulo implica necessariamente na indica-
ção de uma administração a bens ou interesses alheios, em virtude de mandato 
convencional, de mandato legal ou por mero ofício do gestor. 
Em outras palavras, afirma-se que gestão é ato de gerir, gerência, admi-
nistração; e gestão participativa é dividir responsabilidades na administração da 
coisa pública. 
 
Na gestão participativa, os gerentes designados (ou gerente) ainda tem 
(ou tinha) a responsabilidade final pela tomada de decisões e responder por es-
tas, mas os membros da equipe afetados pelas decisões estão aptos a prover o 
processo com observações, análises, sugestões e recomendações na tomada 
de decisões executiva. 
 
 
 
 
 
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 A Gestão Participativa busca criar estruturas descentralizadas, em que 
se faz necessário à sobrevivência da empresa, em que relacionamento coope-
rativo passa a ser uma ferramenta essencial para superar os conflitos internos 
nos processos produtivos e as mudanças nas relações do trabalho. A consciên-
cia individual e coletiva exige de seus gestores e demais pessoas da empresa 
visão de globalidade, isto é, saber o que sua tarefa significa na totalidade orga-
nizacional. 
“Para Santos et al. (2001) antes de se implantar a Gestão Participativa 
numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes: 
 Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos huma-
nos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de 
estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implan-
tar a gestão participativa numa empresa; 
 Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura orga-
nizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas 
mais adaptáveis;) 
 Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais mo-
bilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom re-
lacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da 
relação participativa.” 
O termo participação na área das organizações pode ser trabalhado por 
várias perspectivas. MENDONÇA (1987) compreende e concebe o termo parti-
cipação em quatro categorias: socialista, democrática, relações e desenvolvi-
mento humano e produtividade e eficiência. As divergências conceituais do 
termo participação e a forma com que é utilizada na prática das gestões organi-
zacionais são um aspecto inerente deste tema. Para compreendê-lo é preciso, 
além de compreender as divergências conceituais, também compreender alguns 
temas, como: divisão do trabalho; alienação; e, integração e conflito. Assim como 
o termo participação, esses termos acima também podem ser compreendidos 
 
 
 
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por concepções teóricas diferentes e divergentes. A participação pode ser clas-
sificada como direta ou indireta. A participação direta é aquela “dirigida à pessoa 
individualmente considerada” e a indireta “destinada aos trabalhadores coletiva-
mente considerados”. A participação indireta pode ser classificada em quatro 
espécies: negociação coletiva, comitê de empresa, co-gestão e auto-gestão. Se-
gundo, a participação direta é aquela relacionada com o estilo de liderança e é 
mais utilizada nos Estados Unidos, numa perspectiva mais gerencialista e de 
relações humanas. É o tipo de participação psicológica e pessoal. Já a partici-
pação indireta está relacionada com o sistema de governo da empresa, está 
mais ligada aos países europeus e tem origem na abordagem de conflito de in-
teresses, que diz que o conflito é preexistente no sistema social e assim interna-
lizado na organização do trabalho. A participação indireta é mais sociológica, 
política e coletiva12 
 
2.1 Histórico da Administração Participativa 
No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no 
trabalho ou pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental, 
principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados Uni-
dos, caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e conse-
quente perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os merca-
dos do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras, verificado a partir do extra-
ordinário avanço dos produtos produzidos em países orientais (Japão, Coréia, 
Cingapura e Taiwan), com melhor qualidade e preços. ( ) os trabalhadores de-
vem se sentir não como acessórios dos seus equipamentos de trabalho, mas 
sentir que sua criatividade tem significativa importância nos processos de produ-
ção como um todo; aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participação 
nas decisões não afetará sua segurança no trabalho ou dos seus colegas; os 
cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual obriga o trabalha-
dor a se ajustar ao cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de 
produção é aquele em que a única razão do operário trabalhar seria pelos resul-
tados econômicos a serem atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas 
ampla possibilidade de auto controle, responsabilidade de usar seus cérebros. 
Se nós nos sentirmos usados e manipulados por causa disso, nós nos rebelare-
mos contra isso; mudanças no conteúdo dos cargos, incremento de responsabi-
lidade e envolvimento em decisões devem ser acompanhados de pagamentos 
adicionais; os trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e 
de promoção nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores nos negó-
cios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços produzidos e de uma 
maneira mais ampla, deve capacitá-los à participação construtiva do seu papel 
na sociedade. A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergên-
cia de modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, sendo 
inquestionável a tendência do crescimento da ênfase participativa nos processos 
de produção e administração nas empresas desses países e, por consequência, 
nas suas subsidiárias situadas no exterior. 
 
 
 
 
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2.2 Gestão Participativa e a Constituição Federal 
A Constituição Federal, lei fundamental de nosso país, preceitua que a 
sociedade civil organizada, no exercício da cidadania responsável, deve partici-
par das políticas públicas em seus aspectos mais essenciais. A Constituição Fe-
deral trouxe uma verdadeira missão para a sociedade civil organizada, qual seja, 
participar, tomar parte e intervir nos processos decisórios do país. Participação 
administrativa corresponde a toda e qualquer forma de interferência de terceiros 
na realização da função administrativa do Estado. Já a participação popular equi-
vale à interferência de um cidadão ou de representantes de grupos sociais, legi-
timados a agir em nome da coletividade. Essa participação nada mais é do que 
uma forma de controle social da Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Constituição de 1988 avançou na institucionalização de um Estado 
Democrático de Direito, assegurando, por diversas formas, a participação popu-
lar na implementação, execução, gestão e controle das políticas públicas e, 
ainda, na constituição de diversos órgãos de deliberação coletiva (conselhos), 
onde os cidadãos (conselheiros) podem exercer a liberdade de pensamento, cri-
ticar e apresentar sugestões. Além da participação popular na gestão e no con-
trole, não se pode esquecer que a Constituição Federal também nos assegura o 
 
 
 
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direito de sermos representados em muitas decisões públicas. Os dois mecanis-
mos, seja participação ou representação nos assegura a implementação da de-
mocracia. 
 
2.3 Formas Da Gestão Participativa 
O tema Gestão Participativa parece ser um tema de interesse dos diri-
gentes das empresas, das pessoas que possuem cargos de comando na em-
presa e dos trabalhadores em geral. Certamente uma gestão mais participativa 
é do interesse da grande maioria dos trabalhadores das organizações. Em uma 
pesquisa apresentada por HERMEL (1990) tanto os executivos das empresas 
quanto os trabalhadores de grandes empresas apontam a Gestão Participativa 
como uma opção muito válida para os processos de gestão. No entanto, o que 
se observa é uma certa confusão, apesar dos discursos dos entrevistados de-
nunciarem que para estes a Gestão Participativa não se apresenta como mais 
uma das práticas de gestão milagrosas, pois se utiliza o conceito de Gestão Par-
ticipativa de forma indiscriminada. Os requisitos para que uma empresa possa 
alcançar as situações de desenvolvimento e de uma adaptação às mudanças 
perpassam pelos caminhos que levam a inovações em diversos âmbitos, e em 
particular no campo sócio-organizacional. Sendo assim, como o desenvolvi-
mento técnico e a inovação dos produtos são fatores imprescindíveis para as 
empresas, o desenvolvimento sócio-organizacional parece ser a chave para que 
as empresas possam enfrentar as exigências internas e externas. 
 
2.4 Ferramentas Participativas 
2.4.1 Linha do Tempo 
 
É uma técnica interessante para: 
 o registro coletivo da história de um grupo, de uma comunidade; 
  entender as mudanças ocorridas ao longo do tempo; 
 
 
 
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  identificar os acontecimentos mais importantes relacionados ao tema 
discutido; 
 relembrar, resgatar a memória do que já foi feito pelo grupo, ou o que 
já foi feito a respeito de um tema. 
 apoiar na investigação, no diagnóstico (identificar o que existe) e mo-
nitoramento (acompanhar o que é feito em um projeto). 
 planejar. 
A linha do tempo é uma ferramenta que pode ser utilizada tanto para 
entender a história e os acontecimentos gerais relacionados a um tema ou a um 
grupo como também identificar mudanças de fatores específicos ao longo do 
tempo, como: 
 mudanças populacionais; 
  níveis de poluição; 
 cobertura vegetal; 
 disponibilidade de recursos naturais; 
  atividades econômicas desenvolvidas em uma comunidade; 
 histórico do relacionamento da comunidade com o poder público; 
  histórico de conflitos e disputas; 
 atividades de um projeto – tanto aquelas já realizadas como as que 
ainda irão ocorrer 
Trace uma “linha do tempo” e solicite ao grupo que descreva e indique 
as mudanças que aconteceram no local ao longo dos anos. A linha pode ser feita 
em um quadro, ou em um painel de papel na parede. Ou, ainda, com barbante - 
colado na parede ou como um varal. Também pode ser feita no chão, com o 
grupo em volta. Procure incentivar o diálogo, inicialmente sem necessariamente 
 
 
 
16 
perguntar sobre datas específicas, mas sobre acontecimentos marcantes. Cada 
acontecimento lembrado vai sendo marcado ao longo da linha. É importante dar 
tempo às pessoas para que se lembrem de situações passadas, sem demonstrar 
ansiedade, principalmente na fase inicial do desenvolvimento do exercício. Em 
um grupo diversificado, com pessoas de diferentes origens, é importante respei-
tar e registrar todos os diversos pontos de vista que surgem sobre o período de 
tempo analisado. O processo também fica mais rico se no grupo de participantes 
existem pessoas de diferentes faixas etárias, que podem contar diferentes mo-
mentos de uma história e analisar as situações sob diferentes ângulos. 
 
 
2.4.2 Diagrama de Venn 
Quando vamos desenvolver qualquer atividade ou vamos analisar uma 
situação, é importante sempre nos perguntarmos: 
 Quem deve participar? 
 Todos que devem participar estão aqui? 
 Quem está ausente? Por que? 
 Quem são parceiros e aliados? 
 Quem são possíveis antagonistas? Quem está em conflito ou em 
oposição um com o outro? 
 
 
 
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 Quem pode criar dificuldades para a realização do que se quer fazer? 
Por que? Como diminuirou eliminar essas dificuldades? 
Portanto, antes de começarmos um trabalho, ou quando vamos iniciar a 
análise de uma situação, é importante identificarmos os atores que estão ou de-
veriam estar envolvidos. Ator, nesses casos, significa alguma pessoa, grupo ou 
instituição que atua (ou, pelo menos, deveria atuar) em uma situação. Diagramas 
de Venn são utilizados para descrever visualmente as relações entre pessoas, 
grupos ou instituições com relação a um determinado tema. 
 
É um diagrama simples, mas muito útil, pois permite que, em um trabalho 
coletivo, todos identifiquem: 
 Quem participa daquele tema 
 Quem deveria participar mas está ausente 
 Quais pessoas, grupos ou instituições estão próximas umas das 
outras, se ajudando ou sendo aliadas 
 Quais pessoas, grupos ou instituições estão distantes umas das 
outras, sem parcerias ou até com posições de antagonismo e dis-
puta. 
 Quem tem mais poder e influência e quem tem menos (com rela-
ção ao tema tratado). 
 
 
 
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2.4.3 Árvore de Problemas / Diagrama de causa e efeito 
 
Quando nos reunimos em grupo com o objetivo de realizar algo, para 
resolver um problema, superar um desafio, construir algo de interesse de todos, 
é muito comum já assumirmos que todos já sabem quais são os problemas e 
exatamente o que precisa ser feito. Normalmente assumimos que todos perce-
bem os mesmos problemas. Com isso, temos a tendência de pular logo para a 
definição dos objetivos (metas) e das atividades para resolver esses problemas. 
Mas, muitas vezes, estamos errados... E, normalmente, descobrimos isso da pior 
maneira possível: ao final do projeto realizado para resolver os problemas, 
quando percebemos que não conseguimos atingir nossos objetivos – as ativida-
des que realizamos não nos fizeram chegar onde queríamos – ou, ainda, atingi-
mos os objetivos, mas eles não resolveram o problema, não superaram os de-
safios considerados mais importantes pelos integrantes do grupo. Os objetivos 
de um projeto surgem dos problemas e desafios que queremos superar. Quanto 
mais claros para todos quais são os desafios a serem superados, mais precisos 
e realizáveis serão os objetivos e mais rápido e fácil será o desenvolvimento do 
projeto. Vale a pena, antes de começar a agir em prol dos interesses de um 
grupo ou de uma comunidade, investir um tempo maior definindo quais são os 
reais problemas e desafios percebidos por esse grupo. Uma técnica que pode 
ajudar chama-se Diagrama de Causa e Efeito. Esses diagramas descrevem re-
lações de causa e efeito entre atividades, acontecimentos, situações. São muito 
utilizados quando queremos entender a relação entre problemas e desafios a 
serem apresentados. 
 
 
 
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 Na identificação de problemas a serem entendidos e resolvidos, é impor-
tante identificar aqueles que são os principais – os problemas que geram o maior 
número de causas e que estejam dentro de nossa governabilidade ou dentro de 
nossas possibilidades de ação. Quando organizamos os problemas identificados 
segundo essa lógica, o diagrama lembra uma árvore: 
 As causas são as raízes – problemas antigos ou geradores dos 
problemas atuais 
 Os problemas principais são o tronco 
 Os efeitos ou consequências são os galhos - problemas causa-
dos pelos problemas principais 
Ao identificarmos as causas, os problemas principais e os efeitos (ou 
consequências) de um desafio a ser superado, conseguimos ver ver quais são 
 
 
 
20 
aqueles problemas que devemos priorizar. No caso de desafios mais amplos ou 
complexos, é muito comum não temos recursos ou tempo para resolver todos os 
problemas relacionados a eles. Por isso, com esse tipo de análise, identificamos 
qual (ou quais deles) temos condições de resolver, podendo escolher aquele(s) 
que, uma vez solucionado(s), irá(ão) gerar mais impactos positivos. 
A Árvore de Problemas é uma técnica utilizada na análise inicial para o 
desenvolvimento de projetos pelo método ZOPP, utilizado no planejamento par-
ticipativo. O nome é uma sigla em alemão que significa Zielorientierte Projektpla-
nung (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos). Foi introduzido em 
1981 pela Agência Alemã de Cooperação Técnica – GTZ (a sigla é do nome da 
Agência em alemão, Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) com bases 
na metodologia conhecida como LogFRAME (Logical Framework), de origem 
americana. Sua criação está relacionada a uma mudança de paradigma nos es-
tudos sobre processos de planejamento, que começaram a criticar o fato das 
ações desenvolvidas ficarem centradas apenas no poder governamental. Nes-
ses casos, principalmente, identificava-se pouca eficiência dos planejamentos, 
que não atendiam as principais demandas dos interessados, não solucionava 
problemas e permitia a continuidade de situações de exclusão social. O método 
estabelece o desenvolvimento social sustentável como foco central dos projetos, 
o que exige sujeitos ativos e atuantes que possam idealizar, executar e monitorar 
as ações permanentemente, ou seja, autores de um processo e não coadjuvan-
tes. 
Para começar, após termos apresentado a forma de trabalho e os obje-
tivos da técnica, realizamos uma “chuva de ideias”: 
• A partir da situação ou do tema que o grupo quer trabalhar, iniciamos 
a discussão com perguntas indutoras do tipo “o que causa aquela situação?” e 
“o que essa situação provoca?” 
• Pedimos que as pessoas registrem suas opiniões e as exponham. Uma 
maneira simples de fazer isso é com o uso de tarjetas de cartolina, distribuídas 
entre os participantes. 
• À medida em que as pessoas escrevem nas tarjetas, elas mesmas po-
dem levá-las ou entregar ao moderador para serem fixadas em um painel (com 
fita crepe na parede/quadro ou percevejos no caso de painel de cortiça). É im-
portante que todas as ideias produzidas no grupo possam ser vistas por todos e 
 
 
 
21 
que sejam registradas de maneira que possam ser mudadas de lugar e reorga-
nizadas ao longo do trabalho. 
• Sempre uma ideia por tarjeta. Podemos inicialmente distribuir uma ou 
duas tarjetas por pessoa, analisar com o grupo as respostas dadas, organizando 
ideias parecidas, juntando ideias iguais e incorporando uma ou outra ideia com-
plementar. 
• Depois, orientamos o grupo para identificar quais problemas são cau-
sas ou consequências uns dos outros. Isso pode ser feito aproveitando a imagem 
da árvore, mostrando as principais causas como raízes, identificando os proble-
mas principais no momento como o tronco e suas consequências como os ga-
lhos. 
• Nesse momento fica evidente o motivo de trabalhar com tarjetas ou 
outras formas que permitam reorganizar as ideias registradas: na discussão com 
o grupo, vamos rearranjando os problemas no painel, montando um diagrama 
que começa (normalmente na parte de baixo) com as causas, que originam o 
problema (ou problemas principais) e chegando nas consequências. 
• Podemos desenhar uma árvore ilustrativa, mas podemos indicar as 
causas e consequências simplesmente com setas. 
 
2.4.4 Mapeamento Participativo 
É a construção coletiva de informações espaciais, identificando e regis-
trando as percepções de um grupo a respeito de um lugar ou território. A visua-
lização, construção ou detalhamento coletivo de mapas, e as discussões que 
ocorrem nesse processo ajudam na identificação ou reconhecimento de aspec-
tos ambientais, sociais (econômicos, políticos) importantes para um grupo a res-
peito de uma área de interesse. Podemos dizer que mapas são representações 
visuais simplificadas de como elementos (objetos, pessoas, características de 
relevo, vegetação, construções etc.) estão distribuídos em um espaço, em um 
território. Por mais complexo que seja um mapa, ele nunca vai representar todas 
as informações e elementos presentes na realidade do espaço ou território. O 
objetivo de um mapa é, a partir da realidade(sempre complexa), identificar e 
representar os aspectos ou elementos de interesse em uma determinada situa-
 
 
 
22 
ção. Nos mapas, a representação visual é feita por meio de desenhos e símbo-
los. Normalmente, o significado dos símbolos é mostrado em uma legenda. Ma-
pas são fundamentais para: 
 a visualização de informações; 
 a compreensão de relações; 
 a percepção de panoramas e cenários; que, mostrados de outras 
formas (descrições, tabelas, gráficos) dificilmente seriam compre-
endidos 
O mapeamento participativo: 
 Permite uma visão espacial de locais ou regiões de interesse de 
um grupo; 
 Mostra o que o grupo conhece a respeito do local ou região tra-
balhada, identificando a forma como os participantes veem o es-
paço trabalhado e os elementos do território. 
 É muito utilizado em trabalhos de diagnóstico, na localização de 
desafios, conflitos e oportunidades. 
 É útil também no apoio em processos de tomada de decisão 
como, por exemplo, definição de locais para expansão de uma 
atividade, organização do trabalho, negociação no uso de áreas 
sob conflito etc. 
No mapeamento participativo, as conversas, debates e tomadas de decisão 
ocorrem a partir do que é visto por todos no mapa trabalhado pelo grupo. Por 
isso, é importante que o moderador garanta a oportunidade para que todos con-
tribuam e participem. 
 
 
 
 
23 
 
 
2.5Vantagens da Gestão Participativa 
 
A administração participativa por apresentar a participação e contribui-
ção dos membros, substitui o fluxo unidirecional onde o gestor decide, planeja e 
manda, gerando diversas vantagens como: 
Ideias diferentes sobre o mesmo assunto 
 O gestor tem a possibilidade de escolha diante da colaboração de todos, 
sendo cada um especialista na sua área de atuação, tendo visões e níveis de 
conhecimento diferentes, podem passar uma visão mais clara e técnica gerando 
alternativas e proporcionando mais facilidade para o alcance dos objetivos. 
Conhecimento da empresa 
 Pessoas que conhecem bem as organizações onde trabalham e conhe-
cem bem a parte operacional da empresa, sua forças e fraquezas, possuem um 
saber de grande valia, e esse conhecimento deve ser considerado, pois as par-
tes se somam e oferecem ao gestor a possibilidade de tomar a melhor decisão; 
 
 
 
24 
 
Redução de custos e otimização de recursos 
O poder está muito mais relacionado à responsabilidade que à hierar-
quia. Se existe a descentralização da autoridade, os profissionais se sentem no 
dever de tomar as decisões mais acertadas. Se todos estão cientes dos recursos 
disponíveis e trabalham no sentido de otimizá-los, produzindo mais e gastando 
menos, o desempenho aumenta e as despesas caem. 
 
. 
Comprometimento com os resultados 
 
A administração participativa além de colaborar com o processo as pes-
soas se comprometem com os resultados, pois o trabalho por ser coletivo requer 
o empenho de todos, gerando aumento de motivação e sinergia das equipes; 
Uma equipe engajada está mais propensa a se alinhar aos objetivos cor-
porativos e a oferecer resultados mais produtivos e mais satisfatórios. Com essa 
modalidade de gestão, o gestor empodera os funcionários, conferindo autonomia 
àqueles em quem confia. Na prática, a mensagem é motivadora, pois qualquer 
profissional tem capacidade para contribuir de forma que os resultados coletivos 
sejam alcançados e até superem as expectativas. 
 
 
 
 
 
 
25 
Crescimento das pessoas 
 
No processo participativo, uns aprendem com os outros. sendo, assim 
um crescimento coletivo, onde o trabalho é executado por profissionais em cons-
tante desenvolvimento. 
 
Assertividade e inovação 
Compartilhar experiências é importante na tomada de decisões. Assim, 
todos vão trabalhar buscando alcançar um objetivo comum: o desenvolvimento 
da empresa. A gestão participativa estimula essa interatividade, promovendo 
inovações à medida que melhora a eficácia das decisões empresariais. 
Um dos principais erros de gestão em agências é manter-se atrelado a 
modelos convencionais que não oferecem novas oportunidades diante de um 
mercado competitivo e moderno. A gestão participativa rompe com essas limita-
ções, oferecendo novas possibilidades à empresa. Existem até softwares de 
gestão que permitem a aplicação dessa modalidade pelo gestor em qualquer 
negócio 
 
 
 
 
 
26 
3.INOVAÇÃO E GESTÃO 
 
A inovação está associada à introdução, com êxito, de um produto (ou 
serviço) no mercado ou de um processo, método ou sistema na organização. 
Essa implementação pode ser de algo que até então não existia ou que contém 
alguma característica nova e diferente do padrão em vigor. Assim, para ser con-
siderada inovação, é preciso sua implementação e obtenção de vantagem em 
relação aos demais competidores do mercado. 
Organizações públicas e privadas necessitam de rapidez para realizar 
inovações de valor em razão de oportunidades percebidas com seus consumi-
dores e clientes. A empresa deve conhecer os diferentes modelos de inovação 
para poder escolher o mais adequado à sua realidade. Em seguida, precisa apro-
veitar melhor seus recursos (pessoas, infraestrutura, financeiro, etc.) para ge-
renciar seu processo de inovação no dia a dia. 
As organizações contemporâneas necessitam definir suas estratégias 
organizacionais, que representam o elemento básico de coordenação das ações 
tomadas por seus membros, para garantir seu bom desempenho em um ambi-
ente competitivo e exigente quanto à obtenção de resultados positivos. 
As estratégias deliberadas incluem decisões de longo prazo. 
Nesse conjunto estão incluídas as definições da “missão” ou da razão 
de ser da organização e dos seus principais valores. As estratégias incluem de-
cisões de médio prazo que incluem objetivos e metas, a definição dos negócios 
em que a empresa atuará e as políticas que adotará para sua atuação. compre-
ensão de que o elemento tecnológico representa uma importante fonte de van-
tagens competitivas para a empresa faz com que a estratégia tecnológica seja 
fundamental no contexto de formulação e implementação da estratégia corpora-
tiva. 
As inovações podem gerar não somente novos produtos, serviços, pro-
cessos, métodos de marketing e estratégias, mas também mudanças significati-
vas em gestão e em formatos organizacionais. Algumas dessas mudanças são 
 
 
 
27 
conceituadas como inovações gerenciais, inovações organizacionais ou inova-
ções administrativas e podem representar novidades para uma determinada or-
ganização ou mesmo para o mundo. 
A inovação gerencial e organizacional, como um fenômeno geral, está 
essencialmente ligada à criação ou adoção de novas formas de gestão e orga-
nização. 
O grau de novidade das inovações também pode ser percebido em mu-
danças nos sistemas tecnológicos, que afetam diversos setores ou mesmo oca-
sionam o surgimento de novas indústrias. No caso, inovações incrementais e 
radicais são combinadas com inovações organizacionais e gerenciais, afetando 
apenas algumas firmas. 
Já as mudanças nos paradigmas tecno-econômicos são consideradas 
revoluções tecnológicas resultantes da combinação de novos sistemas tecnoló-
gicos, inovações incrementais, radicais e organizacionais. Esse tipo de mudança 
é capaz de influenciar o comportamento da economia como um todo e pode per-
durar por décadas. 
Cada vez mais a literatura vem chamando a atenção para a importância 
de inovações que extrapolam os limites da tecnologia, como nos casos da ino-
vação social e da inovação gerencial, a qual será discuta nesta seção. Ainda que 
autores clássicos não utilizassem o termo inovações gerenciais, mudanças refe-
rentes a elas podem ser identificadas nos registros de Adam Smith, David Ri-
cardo e Karl Marx (Baumol, 2004; Tigre, 2006), a partir da constatação de alte-
rações importantes na organização da produção e na maquinaria, introdução da 
divisão do trabalho, dentre outras.Nessa perspectiva, mudanças que não fos-
sem estritamente tecnológicas nos produtos ou processos, ou aquelas desvin-
culadas da dinâmica dos mercados e seus mecanismos de regulação, sinaliza-
vam para o que se entende como inovação gerencial. A essência de uma inova-
ção gerencial está relacionada a novas formas de gestão e organização, muito 
embora a literatura ainda não tenha encontrado consenso acerca da própria ter-
minologia utilizada – o termo em voga atualmente é management innovation1 , 
que pode ser traduzido como inovação gerencial. As pesquisas que abordam 
 
 
 
28 
esse tipo de inovação ainda deixam lacunas (Volberda, Van den Bosch e Heij, 
2013) e, por isso, torna-se importante clarear as matrizes teóricas, o conceito e 
suas principais dimensões de análise, os processos de geração e difusão, bem 
como as consequências da inovação. No debate teórico, diversos trabalhos têm 
buscado construir explicações sobre inovações que modificam a organização e 
a gestão. Lam (2005), por exemplo, considera três abordagens: teorias de estru-
tura e design organizacional, com forte presença da teoria contingencial e da 
economia industrial; teorias de cognição e aprendizagem organizacional, que 
enfatizam questões no nível micro relacionadas ao processo de inovação; e te-
orias de mudança e adaptação organizacional, que abrangem os processos sub-
jacentes à mudança nos formatos organizacionais. 
Inovar nas atividades e práticas gerenciais está relacionado a significa-
tivas mudanças nas “diferentes facetas de regras e rotinas pelas quais o trabalho 
é realizado dentro de organizações”. Inovações nas estruturas organizacionais 
são aquelas que influenciam, modificam e trazem melhorias em responsabilida-
des, accountability (ou responsabilização), linhas de comando, fluxos de infor-
mação, número de níveis hierárquicos e divisão de funções. Na vertente dos 
processos de gestão, a inovação pode abranger processos como planejamento 
estratégico, orçamentação, gestão da remuneração, comunicação interna, ges-
tão do conhecimento, entre outros. Nota-se que não se incluem processos liga-
dos à operação do negócio, como compras, manufatura, marketing, atendimento 
de pedidos ou serviço ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
Conceitos de Inovação Gerencial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
3.1 Modelo Tidd et alii 
 
Um dos modelos mais difundidos que vem embasando processos siste-
matizados de inovação é o proposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), represen-
tado pela Figura abaixo: 
 
Esse modelo pode ser utilizado por toda e qualquer organização, seja na 
produção de bens, seja na produção de serviços, de maneira ampla e genérica, 
já que considera as seguintes fases: 
■ Buscar – Levantamento de novas oportunidades considerando neces-
sidades de mudanças impostas pelo mercado, pressões políticas, concorrentes 
e competidores. 
■ Selecionar – Priorização de acordo com definições estratégicas da em-
presa levando em conta sinais de oportunidades tecnológicas e de mercado, ca-
pacitação tecnológica e consistência com a estratégia da organização. 
 ■ Implementar – Aplicação de etapas necessárias ao desenvolvimento 
e lançamento da ideia de algo novo que possa ser aceito pelo mercado-alvo, por 
meio da execução de projetos e atendendo a critérios de prazo, custos e quali-
dade. 
 
 
 
31 
■ Aprender – Reflexão sobre o processo de inovação, por meio do regis-
tro das lições aprendidas, estimulando o reinício do processo e aplicando as mu-
danças necessárias em novos produtos e serviços. 
3.2 Modelo de inovação aberta 
 
Incorpora todos os conceitos de interação dos modelos anteriores e con-
duz a empresa para além das fronteiras internas em virtude da adoção de práti-
cas conjuntas de busca, seleção, implementação e aprendizagem, tanto no sen-
tido de dentro para fora da organização quanto no sentido de fora para dentro. 
O modelo de inovação aberta é bem mais abrangente do que processos tradici-
onais de desenvolvimento de novos produtos, pois requer a combinação de 
ideias criativas, consistentes e com valor dentro e fora da organização, fazendo 
o melhor uso de recursos e gerenciando riscos, principalmente o de falhas. 
No modelo de inovação aberta, entre as várias formas de interagir com 
o ambiente externo para pesquisar, desenvolver ou comercializar, destacam-se: 
■ Internalização de ideias e tecnologias – Buscar em empresas ou insti-
tuições de ensino e pesquisa conhecimentos, ideias ou tecnologias de seu inte-
resse e iniciar seu próprio processo de pesquisa, desenvolvimento e comerciali-
zação. 
■ Internalização de patentes/know-how para desenvolvimento – Adquirir 
patente ou know-how para desenvolver um produto e posteriormente comercia-
lizá-lo. 
■ Internalização de protótipos para scale-up – Buscar em empresas pro-
tótipos de produtos de seu interesse e iniciar um processo de produção em larga 
escala, desde que tenha condições para tanto. 
■ Licenciamento de patentes – Desenvolver tecnologia e/ou produto e, 
em vez de colocá-lo em produção, licenciá-lo para outra(s) empresa(s). 
 ■ Spin-offs – Criar uma empresa para desenvolver atividade que com-
plemente as atividades primárias ou secundárias da organização e mantenha o 
foco estratégico nos negócios. 
 
 
 
32 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
3. CONCLUSÃO 
 
A necessidade de ofertar melhores produtos e serviços torna o ambiente 
competitivo repleto de mudanças, e a única alternativa é inovar para não sair do 
mercado. No entanto, não basta inovar uma vez. Para as organizações terem 
longevidade e lançarem novos produtos e serviços de maneira sistemática e 
contínua, precisam gerenciar bem a participação e a inovação. 
As empresas, de modo geral, necessitam realizar mudanças. Aliás, esta 
é a chave da inovação: a busca pela mudança, por fazer melhor, mais rápido, 
mais preciso, com menor custo, etc. Eventualmente essas mudanças implicam 
transformações radicais. Entretanto, habitualmente, a mudança consiste em me-
lhorias graduais ou pequenas iniciativas para melhorar produtos, serviços ou pro-
cessos que partem de uma administração participativa e estruturada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
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