Método Lean Startup

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MÉTODO LEAN STARTUP
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Rafael Farias Silva
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
MÉTODO LEAN STARTUP
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
_________________________________________________________________________________________ 
Silva, Rafael Farias
S586m Método lean startup/ Rafael Farias Silva, –
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020.
 46 p.
 ISBN 978-65-86461-28-2
1. Empreendedorismo. 2. Negócios I. Silva, Rafael
Farias. Título. 
 
CDD 658.409
____________________________________________________________________________________________
Jorge Eduardo de Almeida CRB 8/8753
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
4
SUMÁRIO
Introdução ao método lean startup __________________________________ 05
Canvas de modelo de negócios _____________________________________ 19
Construindo um MVP _______________________________________________ 33
Tração ______________________________________________________________ 48
MÉTODO LEAN STARTUP
5
Introdução ao método 
lean startup
Autoria: Rafael Farias Silva
Leitura crítica: Paulo Henrique Bertucci Ramos
Objetivos
• Entender o contexto em que lean startup surgiu.
• Avaliar estratégias de criação de produtos e 
negócios.
• Pensar de maneira crítica sobre a experimentação e 
avaliação de progresso na construção de negócios.
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1. Introdução
Empreender não é tarefa fácil. São frequentes as notícias sobre 
grupos de jovens que passaram noites em claro dentro de uma 
garagem trabalhando, com muito empenho, visão e dedicação e que, 
por fim, conseguiram construir uma empresa e vendê-la pelas mais 
altíssimas cifras. 
Casos que vemos veiculados acabam gerando uma visão de que uma 
boa ideia vale milhões e que para obter sucesso é preciso apenas de 
uma fagulha intelectual, um insight, e muito trabalho duro. 
Infelizmente a realidade é muito diferente. Uma ideia é apenas um 
ponto de partida, mas não é tão importante quanto a sua execução. 
Dos empreendimentos que vemos como bem-sucedidos, afirmo, com 
certeza, que, em sua maioria, o produto/serviço que obteve sucesso é 
bem diferente de sua concepção inicial.
É importante entender que empreender não se trata apenas da criação 
de uma empresa. Eric Ries (2012, [s.p.]), criador do método lean startup, 
define um empreendimento como “uma Instituição humana projetada 
para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema 
incerteza”.
Por essa definição, um empreendimento pode ter muitas formas, 
como, por exemplo, um projeto interno em uma grande corporação, 
um projeto de novo modelo pedagógico em uma escola, uma ação 
organizada da polícia para conter determinado tipo de crime em uma 
região e assim por diante.
Esse esclarecimento é muito importante para que você entenda a 
aplicabilidade do método lean startup. Não é apenas um método para 
criação de empresas, mas, sim, pode ser utilizado no dia a dia em 
diversos desafios.
7
Nesta leitura, você irá entender os desafios de empreender e como o 
método lean startup, conhecido no Brasil como “startup enxuta”, pode 
ajudar a mitigar riscos, acelerar o aprendizado e economizar recursos 
durante sua trajetória. Serão abordados também o contexto histórico do 
surgimento do método e as razões pelas quais os métodos tradicionais 
de criação de negócios já não são mais efetivos no mundo de hoje.
2. Plano de negócios tradicionais e a inovação
Para entender o surgimento do método lean startup, é importante 
entender o contexto de seu surgimento e como negócios foram 
criados por muitas décadas. Para isso, falaremos sobre o famoso plano 
de negócios.
Um plano de negócio é documento com o objetivo de ajudar o 
empreendedor a conceber e documentar sua visão, e estabelecer um 
grande plano para a criação e operação de sua nova empresa. 
A criação desse tipo de plano demanda um esforço considerável, pois 
exige extensas pesquisas de mercado e diversos estudos sob os mais 
amplos aspectos necessários para o pleno funcionamento desse 
novo empreendimento. 
Para entender a dimensão de um plano de negócios, observe as 
perguntas que este documento busca responder:
1. Qual seria o nosso produto ou serviço?
2. Quem seria o nosso cliente? Qual o seu perfil demográfico? 
Quantos grupos são? Como segmentar e atingir cada um desses 
segmentos de clientes?
3. Há demanda suficiente?
4. Quais são os concorrentes? Quais são as vantagens e 
desvantagens de cada um deles?
8
5. Quais características nosso produto deveria ter para conseguirmos 
esses clientes?
6. Qual será o posicionamento? Seremos produtos premium, com 
escala limitada, porém alta margem de lucro? Venderemos muito 
com pouca margem?
7. Como atingimos os clientes? Qual nosso plano de comunicação e 
marketing? Quais canais utilizaremos para sermos notados?
8. Como vamos desenvolver ou comercializar nossos produtos? Qual 
processo? Quais equipamentos e insumos são necessários para a 
produção? Qual a capacidade de produção? Qual arranjo físico?
9. Qual é a equipe necessária? Quantos funcionários? Qual a 
descrição dos cargos?
10. Qual será a estrutura financeira? Quais os custos de operação? 
Quanto é o custo fixo e variável? Como serão recolhidos os 
impostos? Qual o melhor enquadramento tributário?
11. Como serão as vendas? Como será o crescimento da empresa? 
Qual vai ser o faturamento? Quais os cenários otimista/realista/
pessimista? Quais os riscos e fatores externos que podem 
prejudicar a empresa? Qual plano de mitigação de riscos? 
12. Qual a necessidade de investimento? Considerando a projeção de 
vendas e de fluxo de caixa, qual a taxa interna de retorno sob esse 
investimento? 
O esforço necessário para a elaboração de tal plano, com um bom 
nível de detalhamento, é estupendo. Durante muito tempo, esse tipo 
de estudo foi efetivo, porém, atualmente, eles são mais aplicáveis em 
determinados tipos de negócios. 
De outro modo, grandes planos de negócio funcionam quando há um 
ambiente sem muitas mudanças, e em mercados já existentes, onde 
há um longo histórico operacional. Pesquisas de mercado são muito 
influenciadas pelo que já existe nos dias de hoje, o que acaba sendo 
inválido quando almejamos criar uma inovação. A famosa citação 
atribuída (porém sem provas) à Henry Ford exemplifica claramente este 
9
caso: “Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, elas 
teriam dito cavalos mais rápidos”.
É possível perceber que planos de negócios são baseados em grandes 
previsões e premissas. Ries (2012) compara esses planos e suas 
premissas ao lançamento de foguetes, em que uma premissa inválida ou 
um cálculo errado pode pôr tudo a perder. 
No mundo conectado e dinâmico de hoje, ao terminar a elaboração de 
um plano de negócios, o contextoempreendedores na busca por tração e outros 50% no desenvolvimento 
do produto. Pode parecer contraproducente em um primeiro momento, 
pois, ao investir o tempo dessa forma, o produto levará muito mais 
tempo para ficar pronto. Porém, qual seria a serventia de lançar mais 
rápido um produto para o qual não há demanda? 
Portanto, para obter mais diversidade de feedback, é necessário ter um 
fluxo constante de novos clientes em contato com o negócio, pois, para 
validar o mercado além dos early adopters, é necessário interagir com 
novos clientes, clientes frios. Não interagir com clientes frios pode levar 
a startup a focar nos atributos errados de sua solução.
O próprio método lean startup expõe alguns exemplos de experimentos 
iniciais, totalmente focados no marketing, como, por exemplo, a 
validação de mercado realizada pelo Dropbox®. No case apresentado 
no livro de Eric Ries, o Dropbox® validou seu mercado por meio de um 
vídeo demonstrando a utilização do produto. A viralização do vídeo 
foi considerada uma evidência muito forte da existência de mercado, 
de forma que a empresa conseguiu apoio e investimentos para o 
desenvolvimento do produto. 
O método lean product process, por sua vez, sugere que existem duas 
categorias de MVP, o MVP de produto e o MVP de marketing. MVPs de 
marketing seriam os experimentos iniciais de tração, que buscam validar 
os valores entregues, a forma como isso é comunicado e a existência 
de um mercado para a solução proposta. O livro Traction, por sua vez, 
aumenta a importância desses experimentos iniciais sugerindo uma 
grande alocação para esse tipo de experimento desde a concepção da 
startup, denominada “regra dos 50%”.
53
5. Validação do mercado com a regra dos 50%
Construir uma solução que desperte interesse nas personas-alvo é 
muito importante, mas não é garantia de um negócio bem-sucedido. 
Diversos fatores podem influenciar um modelo de negócios, e o produto 
é apenas um deles. Mesmo que exista demanda para um produto, 
um negócio ao seu redor pode não ser viável por alguns motivos, como, 
por exemplo:
1. O modelo de negócios é inviável. Existe um produto que as 
pessoas, efetivamente, querem, mas não estão dispostas a pagar 
por ele ou não possuem condição financeira para tal. 
2. Não há clientes suficientes para ter rentabilidade. O mercado é 
pequeno e, mesmo conseguindo conquistar um grande market 
share, o negócio não seria rentável.
3. Existe mercado grande o suficiente para o produto, mas alcançar 
as pessoas tem um custo impeditivo. Nesta categoria podem 
se encaixar negócios que precisam de vendas de campo. A 
necessidade de uma visita física para realizar uma venda dificulta 
muito a escala, é necessário ter uma grande equipe para conseguir 
escalar as vendas, o que pode tornar o custo de aquisição de 
clientes impeditivo para o negócio. 
4. Existe um mercado grande o suficiente, porém há muitos 
concorrentes. Outras empresas com mais capital podem oferecer 
condições muito melhores e a concorrência pode inviabilizar o 
negócio.
Utilizar a regra dos 50% é uma boa maneira de identificar essas 
situações o mais rápido possível. Os experimentos de tração ajudam a 
identificar o custo de aquisição de clientes, a concorrência, o tamanho 
do mercado atingível e a disposição em pagar pelo produto. Todas essas 
validações são de extrema importância para a evolução do negócio. 
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Outra vantagem de utilizar a regra dos 50%, é que, ao rodar 
experimentos de tração desde o início do negócio, quando o produto 
estiver bom o suficiente para ser comercializado, os canais de tração 
iniciais já estão validados, o que irá proporcionar um rápido crescimento 
para o estágio da startup.
6. Os canais de tração
Mas, afinal, o que é um canal de tração? Canal de tração é uma fonte de 
aquisição de clientes. Há 19 canais catalogados pelo livro Traction, e o 
framework Bullseye expõe um método para a experimentação e seleção 
desses canais. Os canais são:
1. Cobertura em blogs de nicho: Focar em aparecer em blogs lidos 
pela persona-alvo.
2. Relações públicas: Mídia tradicional que busca gerar visibilidade 
em jornais, revistas, TV, rádio, entre outros. 
3. Relações públicas não convencionais: Formas inventivas de 
atrair grande atenção da mídia. Quem não se lembra dos pôneis 
malditos? O comercial de TV e vídeo no YouTube® bem incomum 
para o mercado de carros, e na versão do YouTube® ainda há 
uma chamada para compartilhamento do vídeo.
4. Marketing pago em buscadores: Google Adwords® é o maior 
exemplo de marketing pago em buscadores, onde é possível pagar 
para aparecer bem posicionado de acordo com as palavras-chave 
buscadas.
5. Social and Display Ads: Banners em sites e que aparecem na 
timeline de redes sociais como Facebook® e Instagram®.
6. Anúncios off-line: Anúncios em TV, jornal, rádio, revista, outdoor, 
panfletagem são exemplos deste canal.
7. Search Engine Optimization (SEO): Foca na melhoria do ranking 
orgânico de páginas do site em mecanismos de busca. Foca em 
conseguir aparecer nas primeiras posições sem investir em tráfego 
pago, como o marketing pago em buscadores.
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8. Marketing de conteúdo: Criar um blog com conteúdo relevante 
para os segmentos de mercado. 
9. E-mail marketing: Listas de e-mails, com envios personalizados 
para converter interessados em clientes. 
10. Engenharia como marketing: Qualquer maneira inventiva e 
técnica de conseguir clientes. Uma estratégia comum é a criação 
de ferramentas on-line que podem ajudar a persona-alvo.
11. Marketing viral: Visa crescer a base de clientes encorajando 
recomendação do produto.
12. Desenvolvimento de parceiros: Criar relações estratégicas que 
geram uma relação sinérgica em que ambas as partes ganham 
com compartilhamento de informações e indicações.
13. Vendas: Pegar na mão dos clientes para vender. Processo para 
gerar leads1, qualificá-las e convertê-las em clientes pagantes.
14. Programa de afiliados: Pagar para pessoas ou empresas 
venderem seu produto.
15. Plataformas existentes: Utilizar-se de ferramentas já 
consolidadas no mercado com milhões de usuários, como, por 
exemplo, Facebook®, Twitter®, Playstore®, para tentar formar 
sua própria audiência.
16. Feiras e eventos: Participar de feiras ou eventos de negócios que 
também são frequentados pela persona. 
17. Eventos off-line: Patrocinar ou criar eventos off-line focados no 
mercado-alvo.
18. Palestras: Palestrar sobre assuntos de interesse da persona e 
incluir um pequeno pitch2 para atrair audiência para seu produto.
19. Construção de comunidades: Criar e gerenciar canais para 
comunicação entre os clientes a respeito de sua empresa. Grupos 
de WhatsApp®, Facebook®, fóruns são exemplos de ferramentas 
para criação de comunidades. 
Alguns dos canais são complementares e são comumente utilizados em 
conjunto, um apoiando o outro.
1 Lead: termo utilizado para denominar um potencial cliente, alguém para o qual há a chance de vender o 
produto ou serviço.
2 Pitch: pequena argumentação com o objetivo de persuadir alguém a aceitar uma ideia.
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7. Como aplicar a regra dos 50%
Existe uma grande tendência entre os empreendedores de focar nos 
canais mais familiares. Como grande parte das startups possui um 
grande foco em tecnologia, os canais mais utilizados são on-line, como 
redes sociais, ads em plataformas de busca, search engine optimization, 
marketing de conteúdo em blogs, dentre outros. O principal problema 
nessa estratégia é que os canais de tração saturam. Quanto mais 
empresas utilizam o mesmo canal, mais ele se torna invisível para os 
consumidores, como se fossem spam. 
Outro ponto importante é que, quando existe esse viés dos 
empreendedores por determinados canais de tração, e boa parte das 
empresas do segmento utilizam os mesmos canais, então os outros 
canais ficam livre de concorrência. Os canais menos utilizados em 
uma determinada indústria possuem uma grande chance de serem 
promissores e, por isso, empresas de tecnologia também devem 
experimentar com oscanais off-line. 
Canais on-line possuem uma grande vantagem: a geração de dados. 
As técnicas de marketing on-line contam com diversas ferramentas de 
analytics, no qual é possível identificar o comportamento das personas, 
e tomar decisões com embasamento em informações estatísticas. Esse 
motivo prende muitos empreendedores a utilizar somente esses canais, 
porém também é possível obter informações em canais off-line. Os 
empreendedores precisam pensar em formas inventivas de gerar dados 
nesses canais. Tecnologias como QR Code permitem levar informação 
entre anúncios off-line para meios on-line de medição e rastreamento. 
Técnicas como códigos de desconto diferentes para cada tipo de 
impresso permitem saber de qual mídia off-line cada lead veio.
A melhor maneira de descobrir qual canal funcionará é experimentando. 
Como são muitos canais para experimentar, o framework Bullseye busca 
ajudar na seleção de canais para focar. 
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8. Framework Bullseye
O framework prega um método cíclico de seleção de canais. O processo 
de encontrar canais de tração deve ser uma atividade constante na 
jornada de uma empresa. Isso ocorre pois as estratégias e os canais 
que funcionam em um estágio de crescimento da empresa deixam 
de funcionar em outro estágio. Conseguir os primeiros clientes 
aparecendo com ads em blogs de nicho, focados na persona, pode 
funcionar muito bem para trazer os primeiros clientes, porém podem 
ficar saturados rapidamente. 
O crescimento das empresas acontece em ciclos. Um pico de 
crescimento ocorre quando se encontra um canal eficiente para o 
estágio atual. Esse crescimento reduz conforme o canal fica saturado, 
portanto, é necessário sempre buscar qual o canal adequado para o 
próximo estágio.
Devido ao limite dos canais de tração, é necessário sempre estabelecer 
um objetivo claro de aquisição de clientes. No início de uma startup, 
conseguir cem clientes pode ser o necessário para garantir a 
continuidade do negócio, porém, para uma empresa que já possui 10 mil 
clientes, um canal que oferecerá potencialmente cem clientes pode não 
valer o esforço de focar nesse canal. 
A tradução do termo Bullseye é “alvo”. A analogia pretendida pelo autor 
é exatamente essa, o framework busca representar os canais de tração 
em uma figura de alvo, com três camadas. Atingir o centro do alvo é 
encontrar o canal que potencialmente vai levar a empresa a atingir sua 
meta de crescimento atual.
Como existem muitos canais, é muito fácil ficar perdido em todas as 
possibilidades e não explorar nenhum em profundidade, e por isso o 
framework divide o trabalho em três etapas.
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8.1 Etapa 1 – Círculo externo
O objetivo desta etapa é eliminar o viés de canais. Neste passo, a 
empresa deve pensar em como explorar cada um dos canais, criando 
um esboço de experimento para cada um deles. Nesta etapa, é 
necessário entender o que seria o sucesso para cada canal, qual é 
a audiência atingível, quais estratégias as empresas do mercado já 
utilizaram com sucesso e quais estratégias já falharam.
É importante investir tempo o suficiente nessa etapa para pensar em 
pelo menos uma estratégia que tenha potencial de atingir a meta 
para cada um dos 19 canais. Esse brainstorming inicial é crucial para o 
bom andamento das próximas etapas, e um trabalho superficial neste 
momento pode deixar de fora experimentos que poderiam ser muito 
bem-sucedidos em atingir as metas de crescimento.
8.2 Etapa 2 – Círculo intermediário
O objetivo desta etapa é executar testes baratos para entender o 
potencial dos canais. Observando todos os experimentos do círculo 
externo, deve-se promover para o círculo intermediário aqueles que 
a equipe acredita que serão os mais promissores. Os experimentos 
promovidos para o círculo intermediário serão testados, com o objetivo 
de identificar:
• Qual o custo de aquisição de clientes no canal?
• Quantos clientes estão disponíveis neste canal?
• Os clientes adquiridos por este canal têm o perfil que queremos 
agora?
Neste momento, o objetivo não é conseguir tração, mas sim responder a 
essas três perguntas.
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É muito importante executar poucos experimentos por vez para não 
falhar na execução por falta de foco. Como os resultados podem 
demorar, é recomendável rodar testes em paralelo, mas mantendo a 
premissa de poucos experimentos por vez.
O investimento nos canais também deve ser limitado nesta etapa, 
pois, neste momento, o importante é conseguir determinar 
rapidamente se um determinado canal pode alcançar a meta de 
crescimento para o estágio atual. É necessário conseguir dados 
para análise dos experimentos, para que seja possível comprovar as 
premissas assumidas.
8.3 Etapa 3 – Círculo interno – O alvo
Nesta etapa, o objetivo é atingir a meta de crescimento. Após analisar 
os resultados de experimentos da etapa dois, deve-se selecionar o canal 
mais promissor. Todos os esforços serão focados nesse canal, pois 
sempre um dos canais é o líder em aquisição. 
Ao focar somente em um canal, é possível otimizá-lo ao máximo, 
aumentando sua eficiência e reduzindo seus custos. Em um 
determinado momento, esse canal começará a perder performance 
e trazer menos resultados, o que é um sinal de saturação e de que é 
necessário encontrar outro canal central para continuar o crescimento, 
portanto, repete-se este processo.
Ainda há a possibilidade de não conseguir a tração necessária em 
nenhum canal. Este pode ser um indício de que há alguma falha em 
outro aspecto do negócio. Será que a proposta de valor é forte o 
suficiente? Será que a persona é correta? Quando há problema em 
conseguir tração, devemos questionar diversos aspectos do modelo de 
negócio, revisitar o Canvas e tentar realizar análises qualitativas para 
entender as razões.
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9. Pivotar, irreversível decisão
Uma das perguntas que mais assombra os empreendedores quando 
encontram alguma dificuldade no crescimento do negócio é: chegou a 
hora de pivotar? Realizar um pivô é mudar drasticamente o negócio e 
sua proposta de valor, de forma a encontrar um modelo de negócios 
que seja realmente viável e com o potencial de crescimento que os 
empreendedores desejam.
Essa é uma das decisões mais difíceis na vida de um empreendedor, 
pois o timing é um dos principais critérios de sucesso de produtos. 
Chegar muito cedo ou muito tarde em um mercado pode reduzir 
consideravelmente as chances de sucesso, então é necessário 
estar atento. 
Uma das maneiras de analisar a realização de um pivô é tentar analisar 
os indícios. Está difícil conseguir tração? O framework Bullseye parou de 
funcionar? Existem clientes realmente engajados utilizando o produto 
com uma boa frequência e de maneira recorrente? Mesmo que sejam 
poucos clientes, este pode ser um indício de que é possível atingir o 
product-market fit. Também é necessário analisar esses usuários. Por 
que eles estão felizes com o produto? São early adopters de um mercado 
grande ou são apenas clientes “fora da curva”?
A resposta para essas perguntas pode ajudar a tomar uma decisão 
mais embasada, mas ainda assim depende muito da percepção dos 
empreendedores. Difícil decisão: persistir ou pivotar?
10. Considerações finais
Ao longo desta leitura, foram apresentados os conceitos de tração e do 
framework Bullseye. Foram apresentados argumentos para a aplicação 
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da regra dos 50%, ou seja, o investimento em tração desde o começo de 
um empreendimento, com o objetivo de validar o mercado e os canais 
de tração além dos early adopters. Também foram descritos todos os 
canais de tração e a dinâmica de mercado relacionado à saturação 
de canais e os vieses que bloqueiam o crescimento acelerado das 
empresas. O framework Bullseye foi descrito em detalhes, demonstrando 
como selecionar os canais corretos para as metas de crescimento de 
cada estágio das startups.
Os problemas do mundo moderno precisam de soluções inovadoras, 
e encontrar essas soluções e transformá-las em modelos de negócio 
viáveis é responsabilidade de empreendedores, empresas egoverno, 
realizando tais feitos com responsabilidade e ética. Os conceitos, 
técnicas e métodos aqui descritos possuem um grande potencial para 
ajudar empreendedores e intraempreendedores a aumentar suas 
chances de sucesso na criação de soluções e modelos de negócios que 
alcancem o product-market fit e além. 
Referências bibliográficas
OLSEN, D. The lean product playbook: how to innovate with minimum viable 
products and rapid customer feedback. 1. ed. [S.I.]: Wiley, 2015.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. 1. ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley 
& Sons, Inc, 2010.
RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios 
radicalmente bem-sucedidos. 1. ed. [S.l.]: Leya, 2012.
WEINGBERG, G.; MARES, J. Traction: how any startup can achieve explosive 
customer growth. 1. ed. [S.l.]: Portfolio, 2015.
BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Introdução ao método lean startup 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Plano de negócios tradicionais e a inovação 
	3. Apenas executar 
	4. O método lean startup 
	5. Conclusão 
	Canvas de modelo de negócios 
	Objetivos 
	1. Introdução 
	2. A anatomia de um Business Model Canvas 
	3. Segmentos de clientes 
	4. Proposta de valor 
	5. Canais 
	6. Relacionamento com clientes 
	7. Fluxos de receita 
	8. Recursos-chave 
	9. Atividades-chave 
	10. Parceiros-chave 
	11. Estrutura de custos 
	12. Conclusão 
	Referências bibliográficas 
	Construindo um MVP 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. O conceito de Minimum Viable Product - MVP 
	3. Product-market fit 
	4. Lean product process 
	5. Conclusão 
	Referências bibliográficas 
	Tração 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. O método Bullseye 
	3. Tração, MVP e product-market fit 
	4. A regra dos 50% 
	5. Validação do mercado com a regra dos 50% 
	6. Os canais de tração 
	7. Como aplicar a regra dos 50% 
	8. Framework Bullseye 
	9. Pivotar, irreversível decisão 
	10. Considerações finais 
	Referências bibliográficasde mercado já pode ter mudado e, 
para criação de produtos e serviços inovadores, não há dados históricos 
disponíveis.
Mas, então, quais seriam as alternativas?
3. Apenas executar
Muitos empreendedores, conhecendo ou não as vantagens e 
desvantagens do plano de negócio, simplesmente adotam uma 
abordagem de “sair fazendo”. Inspirados com alguma ideia ou 
indignados com algum problema do mundo que almejam ver resolvidos, 
colocam a mão na massa empenhando todos seus esforços para realizar 
a visão que possuem.
Esse caminho pode ser até mais perigoso do que elaborar um plano 
de negócios. O empreendedor que apenas persegue sua visão, sem 
nenhum estudo ou método, pode desperdiçar muito esforço e dinheiro 
criando um produto ou serviço para o qual não há demanda. 
Com as tecnologias disponíveis atualmente, as limitações do que 
é possível de se criar são mínimas. Com a redução das limitações 
tecnológicas, as perguntas mudaram. A pergunta-chave em outras 
épocas era: “É possível criar este produto/serviço?” Atualmente, se 
10
fizermos apenas essa pergunta, a resposta para um grande grupo 
de temas será afirmativa. Dado esse contexto, as perguntas mais 
adequadas seriam: “Devemos criar este produto/serviço?”; “É possível 
construir um modelo de negócio sustentável a partir desta visão?”.
Para obter uma resposta afirmativa nesse sentido, é necessário resolver 
um problema real dos nossos almejados clientes, pelo qual eles estejam 
dispostos a pagar, gerando sustentabilidade para a empresa.
Com o objetivo de trazer uma abordagem científica para esse processo 
de descoberta de problema, mercado e produto que surgiu o método 
lean startup.
4. O método lean startup
Vamos começar pela definição de startup. Ries (2012, [s.p.]) define uma 
startup como “instituição humana projetada para criar novos produtos e 
serviços sob condições de extrema incerteza”.
O método lean startup foi uma criação de Eric Ries e veio a público por 
meio da publicação de seu livro Lean startup, em 2011. A criação do 
método teve uma forte influência das práticas de desenvolvimento ágil 
de software, como, por exemplo, o Scrum, e por um método intitulado 
customer development, criado por Steve Blank em seu livro de 2005, Four 
steps to epiphany.
Lean startup é uma metodologia para a criação de negócios ou produtos 
que almeja descobrir rapidamente se um modelo de negócios é 
viável, por meio do encurtamento dos ciclos de desenvolvimento, com 
experimentação rápida e geração de aprendizagem validada. 
O lean startup sugere a aplicação de um método científico para validação 
das hipóteses de negócio e seu desenvolvimento.
11
4.1 Os conceitos do lean startup
O método é apoiado em alguns conceitos fundamentais: (1) aprendizado 
validado, (2) experimentação com ciclo construir-medir-aprender, (3) 
motores de crescimento, 4) MVPs, early adopters e pivô.
4.1.1 Aprendizado validado
O aprendizado validado é a principal medida de progresso de uma 
startup. Para conseguir criar um modelo de negócios viável, a startup 
precisa aprender diversas coisas, como, por exemplo: como é seu 
mercado, quem são seus potenciais clientes, como se comportam, qual 
a melhor forma de atingi-los, qual a melhor solução para os problemas 
dos clientes, como é possível monetizar, enfim, é necessário aprender 
sobre todos os aspectos do modelo de negócios proposto.
Aí você se pergunta: mas essas perguntas não são as mesmas do plano 
de negócios? Seria lean startup a mesma coisa só que com um nome 
diferente?
A diferença fundamental entre plano de negócios e o método lean 
startup é a operacionalização. O plano de negócios é um estudo prévio, 
com uma série de interdependências, em que uma mudança em uma 
etapa inicial pode invalidar todas as etapas seguintes. Já o método lean 
startup posiciona todas as premissas como hipóteses. Na concepção 
da startup, os empreendedores criam uma visão simples e resumida de 
como acham que vai ser o seu modelo de negócios. Para isso, utilizam-
se de ferramentas como o Business Model Canvas ou o Lean Canvas, em 
que, em um processo de ideação, mapeiam os pontos mais importantes 
do negócio, mas com a clareza de que tudo o que têm são hipóteses, e 
que nenhuma delas pode ser considerada como uma verdade. 
Com esse conjunto de hipóteses em mãos, o objetivo seguinte passa a 
ser construir o aprendizado validado. Cada uma das hipóteses deve ser 
12
colocada a teste, para que se possa aprender com ela e, assim, gerar o 
aprendizado validado. Uma hipótese se mostrando válida ou inválida 
gera o conhecimento validado para os empreendedores, que com o 
resultado do experimento já têm condições de reavaliar o seu plano de 
negócios e adequá-lo conforme necessário.
4.1.2 Validação de hipóteses com o ciclo construir-medir- 
aprender
Na abordagem de “apenas fazer”, o fracasso é muito provável, e o dano 
causado pode ser irrecuperável para os empreendedores. Isso ocorre 
pois criar um produto ou serviço é um trabalho complexo e requer 
muito tempo e grandes investimentos. 
Para tornar a abordagem mais palpável, vamos trabalhar em cima de 
uma suposta ideia de negócio: um sistema para compra on-line de 
produtos eletrônicos em lojas físicas.
Pode-se investir meses e até anos na criação dessa plataforma, 
com diversos recursos, como, por exemplo, a exibição em um mapa 
de quais lojas possuem o produto, qual o preço do produto em 
cada uma delas, quais as condições de pagamento, avaliação da 
reputação da loja, mecanismos para traçar rota da sua localização 
atual até a loja selecionada, pagamento on-line e retirada na loja, 
enfim, uma solução com diversos recursos para possibilitar a 
compra de produtos eletrônicos em lojas físicas e realizar a retirada 
na mesma hora.
Imagine que foi feito um enorme esforço para se conseguir uma 
interface extremamente polida, fácil de utilizar, sem bugs, e que os 
empreendedores acreditam que sua ideia é tão boa que vai ter uma 
demanda enorme de uso, e que por isso investiram alguns meses a 
mais para projetar o sistema com capacidade para atender milhões de 
usuários simultaneamente. 
13
Durante toda essa criação de produto, os empreendedores passam 
muito tempo perseguindo a criação de um produto perfeito, e adiaram 
seu lançamento diversas vezes consecutivas, com medo de não 
conseguir sucesso por não lançar um produto perfeito. Após todo esse 
investimento e esforço, o produto finalmente está pronto para ser 
lançado. O produto é lançado e os empreendedores acompanham suas 
métricas de uso diariamente, e, de repente, se deparam com o seguinte 
cenário: percebem que a utilização é zero. 
Quinze campanhas de marketing depois, e algumas dezenas de milhares 
de reais investidos em marketing, e a utilização do sistema “perfeito” 
continua muito perto de zero. 
Essa história triste é realidade para muitos empreendedores. Para 
aprender, às vezes é preciso fracassar. 
Então, com os conceitos de aprendizado validado em mente, como 
seria possível acelerar o processo de aprendizado? O que esses 
empreendedores poderiam ter feito de diferente?
Observando esse exemplo, aparentemente, os empreendedores tinham 
a seguinte hipótese: as pessoas gostariam de consultar lojas físicas 
com determinado produto em estoque e comprar pela plataforma para 
retirar em loja. Esses empreendedores acreditavam que esperar o prazo 
de entrega era uma dor forte o suficiente para que alguma solução on-
line facilitasse o processo de compras em lojas físicas.
A abordagem que adotaram foi desenvolver a ferramenta completa, 
assumindo que essa hipótese era verdadeira. 
Pelo método do lean startup, precisamos validar as hipóteses para 
gerar o aprendizado validado. Então, quais seriam os experimentos 
com o mínimo esforço necessário que poderiam ajudar a validar ou 
invalidar a hipótese? 
14
O método construir-medir-aprender orienta a criação de experimentos, 
nos quais se busca validar as hipóteses com o menor esforço possível, 
saindo do escritório, interagindo com clientes reais, desenvolvendoclientes em vez de produtos e gerando o aprendizado validado. A 
mentalidade por trás desse método é: já que é preciso fracassar para 
aprender, que sejam fracassos pequenos e rápidos, com o menor 
investimento possível.
Para a validação da hipótese citada, poderiam ter sido realizados alguns 
experimentos:
• A execução das campanhas de marketing on-line antes mesmo de 
iniciar a criação do produto. Esse experimento seria capaz de gerar 
dados quantitativos do volume de cliques na campanha e o custo 
desses cliques, mostrando qual o tamanho da demanda para esse 
tipo de serviço.
• Criação de protótipos da ferramenta, em que poderia ser feito um 
ensaio presencial com potenciais clientes para que opinem.
• Criação de um vídeo explicando a solução e sua divulgação em 
redes sociais para medir o engajamento e o feedback.
Qualquer um desses experimentos seria muito mais rápido e barato 
de ser executado do que criar a ferramenta. Esses experimentos 
poderiam ter dado aos empreendedores o aprendizado suficiente para 
perceberem a falha de geração de valor de seu modelo de negócios e 
eles poderiam mudar de estratégia rapidamente, sem investir recursos 
financeiros e tempo desenvolvendo a solução. 
4.1.3 Medição de progresso
Um dos desafios de uma startup é entender se ela está no caminho 
certo. Para conseguir progresso, uma boa seleção de experimentos é 
imprescindível. Existe a possibilidade de se aprender uma infinidade de 
15
aspectos de um negócio por meio de experimentos, porém a pergunta 
fundamental neste caso é: esse experimento vai melhorar 
o crescimento? 
O objetivo de todo experimento deve ser melhorar o desempenho/
crescimento da empresa. É preciso ter um critério claro e objetivo, de 
forma que, ao analisar os resultados, não restem dúvidas sobre seu 
sucesso ou fracasso. 
Utilizando o exemplo de um experimento em que se pretende criar 
e divulgar um vídeo explicando a solução de compra on-line em lojas 
físicas, poderíamos definir o seguinte experimento:
“Esperamos que nosso vídeo apareça para 10 mil pessoas em redes 
sociais, por meio de campanhas pagas. O orçamento para isso é R$ 5 
mil. Dessas pessoas, esperamos que 5% (500) assistam ao vídeo até 
o final. Dentre essas visualizações do vídeo, esperamos conseguir 50 
engajamentos positivos, sejam likes, compartilhamentos ou comentários 
positivos. Para a contabilização, cada ação negativa deverá anular 
uma positiva”.
Esse pequeno experimento não deixa margem para dúvidas, pois, não 
conseguindo o engajamento esperado e captando feedbacks, seria 
possível entender com mais clareza quais são os problemas da ideia atual.
Suponhamos que esse experimento fracasse. Na análise do 
experimento, a equipe de empreendedores se reúne e avalia os 
resultados e, após a análise, eles criam novas hipóteses para teste. 
Dentre as novas hipóteses criadas, uma delas levanta a possibilidade de 
o problema estar no fato do comprador ter que se deslocar até a loja 
para retirar o produto adquirido. Poderíamos propor um modelo no 
qual esse produto é entregue em até uma hora em sua casa.
Com essa nova hipótese, é possível rodar novamente um experimento 
semelhante e comparar os resultados. Se eles forem significativamente 
16
melhores, podemos avaliar que houve progresso e que um passo a mais 
foi dado no caminho de validar o modelo de negócios.
4.1.4 MVP e early adopters 
Ries (2011) alega que esses experimentos iniciais, como, por exemplo, 
uma campanha de marketing, um vídeo ou uma landing page, em que 
é possível se cadastrar para esperar o lançamento de um produto, já 
é um MVP. Para isso, ele usa o exemplo dos fundadores do Dropbox, 
que criaram um MVP sem escrever uma linha de código. Ele alega que o 
vídeo que demonstrava o funcionamento do aplicativo já era um MVP. 
Eu discordo do autor nesse aspecto, pois essa é uma suposição perigosa. 
Um vídeo não resolve um problema real e, na prática, ninguém está 
disposto a pagar por um vídeo que simula a resolução de um problema. 
É preciso algo funcionando e pelo qual as pessoas estejam dispostas a 
pagar para que realmente seja possível validar um negócio.
Um MVP, do inglês minimum viable product, é o menor produto possível, 
e pelo qual as pessoas estejam dispostas a pagar, que já é capaz de 
resolver o problema proposto. 
Para exemplificar a criação de um MVP, podemos pensar no caso da 
plataforma de streaming Netflix. A plataforma conta com diversos 
recursos, como, por exemplo: avaliação dos conteúdos assistidos; 
recomendações de filmes e séries baseado no seu perfil de uso; envio 
de avisos quando um conteúdo que pode interessar é lançado; criação 
de filmes e séries próprios e exclusivos; download de conteúdo para 
assistir posteriormente; mudança da qualidade do vídeo baseado em 
sua velocidade de internet, dentre outros. 
Se você fosse construir um MVP para validar a ideia da Netflix, como faria? 
Um MVP deve testar o núcleo de sua proposta de valor. A hipótese inicial 
da Netflix era que as pessoas pagariam uma assinatura mensal para 
17
poder assistir a filmes e séries pela internet. Um MVP que valide essa 
hipótese precisa apenas do recurso principal: a capacidade de escolher 
um filme ou uma série de um catálogo e conseguir reproduzir isso. 
Se for possível encontrar pessoas dispostas a pagar por uma plataforma 
com somente esse recurso (early adopters), então temos um MVP 
validado. Caso contrário, podemos mudar de estratégia ou até mesmo 
mudar radicalmente a nossa proposta de valor e a forma como 
entregamos esse valor, o que seria intitulado pela terminologia lean 
startup: um “pivô”.
O pivô é um instrumento de grande valor, que diferencia o método 
lean startup da criação de um plano de negócios. Como você já viu 
anteriormente, um plano de negócios é baseado em grandes premissas 
e a completude é um de seus principais aspectos. Quando tentamos 
criar um plano inteiro, desde a concepção do negócio até a sua operação 
e expansão, não vislumbramos a possibilidade da realização de pivôs, 
o que pode ser fatal para negócios inovadores que atuam em novos 
mercados. Por isso, sempre considere a utilização do método lean 
startup nessas circunstâncias, pois as principais startups de sucesso 
precisaram realizar pivôs, como, por exemplo, o Groupon, que era 
inicialmente uma plataforma de ativismo.
5. Conclusão
O método lean startup revolucionou a forma como negócios são 
construídos e, após o seu lançamento, o livro se tornou leitura 
obrigatória para os empreendedores. 
A maioria dos empreendedores bem-sucedidos não são visionários no 
sentido de que tiveram uma ideia e a executaram perfeitamente até 
atingir o sucesso.
18
Os empreendedores com maior chance de sucesso são aqueles que 
encontram um problema relevante para resolver e que não tomam 
partido por uma solução em específico. 
É necessário um método com uma abordagem científica de aprendizado, 
que perceba rapidamente os movimentos do mercado, para que 
seja possível ajustar a visão e solução conforme o resultado dos 
experimentos. O método lean startup veio para preencher este gap.
Referências bibliográficas 
BLANK, S. The four steps to the epiphany: successful strategies for products that 
win. 5. ed. [S.l.]: K & S Ranch, 2013.
BLANK, S.; DORF, B. Startup owner’s manual: the step-by-step guide for building a 
great company. 1. ed. [S.l.]: K & S Ranch, 2012.
RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios 
radicalmente bem-sucedidos. 1. ed. [S.l.]: Leya, 2012.
19
Canvas de modelo de negócios 
Autoria: Rafael Farias Silva
Leitura crítica: Paulo Henrique Bertucci Ramos
Objetivos
• Entender o objetivo da ferramenta Business Model 
Canvas.
• Adquirir a capacidade de aplicar a ferramenta 
Canvas a modelos de negócios.
• Aprender a utilizar o Canvas como ferramenta de 
comunicação.
20
1. Introdução
Nós, brasileiros, somos um povo empreendedor por natureza. 
De fato, um estudo da consultoria McKinsey apontou que, em 2018, 
39% da população economicamenteativa era de empreendedores, e 
mais de 8 mil startups estavam explorando a criação de novos modelos 
de negócios.
A criação de modelos de negócios, sejam inovadores ou não, passa 
por uma etapa de concepção inicial, na qual é necessário vislumbrar: 
qual o objetivo do negócio; quem seriam os clientes; qual produto/
serviço; como será a operação; qual preço; qual custo, dentre diversos 
outros aspectos. 
Há diversas formas para a concepção e documentação de um modelo 
de negócios, como, por exemplo, a criação de um documento de plano 
de negócios que descreva seu produto/serviço, todas as premissas, 
estratégias e modo de operação. Dentre essas opções, uma alternativa 
se tornou muito popular, o Business Model Canvas. O método foi 
publicado em 2010, no livro Business Model Generation, por Osterwalder 
e Pigneur. A concepção inicial do modelo foi tese de doutorado de 
Osterwalder com supervisão de Pigneur.
Esse método busca descrever de forma simples e visual os componentes 
de um modelo de negócios. A necessidade de tal modelo surgiu, pois, 
para qualquer discussão sobre um modelo de negócios, é necessário 
que todos os participantes tenham um entendimento compartilhado, a 
mesma visão. É necessário um linguajar comum entre os envolvidos e 
conceitos que todos entendam com clareza. 
Em minha primeira experiência como empreendedor, não conhecia o 
modelo. Éramos cinco sócios e todos tinham um emprego durante o dia 
e dedicavam as noites para esse novo empreendimento. 
21
Nos reuníamos uma vez por semana, em uma reunião noturna com 
duração de aproximadamente quatro horas. 
A primeira reunião fluiu de maneira excepcional. Todos acreditávamos na 
ideia do negócio e discutimos com muita empolgação durante as quatro 
horas. As reuniões seguintes foram bem diferentes. Todas as reuniões 
após a primeira foram muito menos produtivas, pois, ou esquecíamos o 
que havia sido conversado, e então voltávamos a discutir pontos no qual 
já havia sido feita uma definição, ou então nossos entendimentos haviam 
divergido, e cada um havia entendido uma coisa diferente. 
Por quatro reuniões, nós passamos por isso, e a frustração foi tomando 
conta de nós. Precisávamos documentar o modelo de negócios, nossas 
premissas e decisões, porém ninguém tinha tempo ou disposição 
suficiente para escrever um plano de negócios completo. Foi então que 
um dos sócios, que estava começando a se envolver com a comunidade 
de startups, falou desse novo método, o Business Model Canvas. 
Estudamos o método em menos de uma semana e a missão para nossa 
próxima reunião era criar o BMC (abreviação de Business Model Canvas) 
do nosso negócio. 
Essa reunião foi divisora de águas. Em uma única reunião, conseguimos 
mapear todo o nosso modelo de negócios, debater os pontos no 
qual havia divergências (e nós só descobrimos por causa do exercício 
da criação do modelo) e ainda gerar diversos insights. Nas reuniões 
seguintes, a sensação era de satisfação, pois não precisávamos voltar 
em pontos anteriores devido ao desalinhamento de visão dos sócios. 
Nossa visão sobre o modelo de negócios estava escancarada em um 
quadro com cerca de 40 post-its coloridos, e havia a certeza de que todos 
estavam na mesma página.
E esse é o propósito da aplicação de um Canvas. Ser simples e 
intuitivo, garantir que todos possuam a mesma visão, sem simplificar 
demasiadamente as complexidades do negócio. 
22
2. A anatomia de um Business Model Canvas
Um BMC é um quadro composto por nove componentes, e cada um 
deles é um aspecto fundamental do modelo de negócios, que ajuda 
a criar a visão compartilhada das hipóteses do negócio. Nos tópicos 
a seguir, serão descritas todas as etapas da construção de um BMC, 
componente por componente.
Para criar um BMC, é importante ter um quadro onde seja possível 
desenhar os componentes do BMC, e também diversos post-its de cores 
diferentes para facilitar o agrupamento de ideias pertencentes a um 
mesmo conjunto.
3. Segmentos de clientes
Segmentos de clientes são os diferentes “alvos” do nosso negócio. 
Deve-se elencar nesse componente todos aqueles clientes que 
planejamentos atender, sejam empresas ou pessoas. O agrupamento 
desses segmentos de clientes deve ser feito baseado em características, 
como, por exemplo, suas necessidades, seus comportamentos, posição, 
dentre outros.
Como exemplo de segmentos de cliente do Uber, poderíamos citar: 
motoristas, passageiros e empresas, pois o Uber atende a esses três 
segmentos, gerando valores diferentes para cada um deles.
A quantidade de segmentos de clientes varia de negócio para negócio 
e não há nenhuma regra para essa definição. É muito comum, durante 
o desenvolvimento do quadro, perceber a necessidade de agrupar dois 
ou mais segmentos, ou então desmembrar um segmento em mais de 
uma parte. Isso ocorre, pois, conforme se preenchem outras etapas do 
23
quadro, percebe-se que o cliente que temos em mente é bem diferente 
daquele que mapeamos. 
Também é comum criar novos segmentos de clientes quando se nota 
que eles estão interessados em diferentes aspectos do nosso negócio, 
são atingidos por meio de diferentes canais de distribuição, possuem 
capacidade de pagamento ou necessidade de canais de comunicação 
diferentes.
4. Proposta de valor
O segundo componente, e o mais importante de um BMC, é a proposta 
de valor. Muitas pessoas, quando ouvem o termo proposta de valor, 
pensam em valores monetários, dinheiro. Esse não é o caso aqui. Neste 
componente, devem-se elencar quais são os problemas, necessidades 
ou comodidades que a ideia de negócio irá resolver para cada um 
dos segmentos de clientes. Uma proposta de valor é um conjunto de 
benefícios que se oferece aos segmentos de clientes. 
Considero a proposta de valor como o mais importante aspecto de um 
modelo de negócios, pois, ao falhar em entender o que o segmento de 
clientes realmente valoriza, todo o negócio se torna inválido. 
Para entender com mais clareza o que é a proposta de valor, observe 
algumas das propostas do aplicativo WhatsApp®: (1) comunicação 
instantânea (já existiam outras formas de comunicação instantânea, como, 
por exemplo, o SMS); (2) economia – menos gastos com SMS e até com 
ligações telefônicas; (3) comodidade – não é necessário “adicionar” um novo 
contato. Se está na sua agenda telefônica, já é seu contato no WhatsApp. 
Certamente, há mais propostas de valor no modelo de negócios do 
WhatsApp, porém os valores aqui citados já servem ao propósito 
pedagógico de ilustrar o que seriam propostas de valor.
24
5. Canais
Os canais são as formas como os supostos valores são entregues 
para os segmentos de clientes. É importante ter em mente que, para 
conseguir entregar a proposta de valor, primeiro precisa-se atingir esse 
possível cliente. Devido a isso, podemos dividir os canais em dois tipos: 
canais de aquisição e canais de entrega de valor.
5.1 Canais de aquisição
Os canais de aquisição são a forma como se “captura” o cliente. 
Marketing viral, relações públicas, vendas, marketing pago em 
buscadores, anúncios off-line são exemplos de canais de aquisição.
Para a formulação de um BMC, não é primordial o detalhamento e 
aprofundamento nos canais de aquisição e tração, pois este é um tópico 
muito extenso e no qual há métodos específicos e dedicados a tais 
temas. 
Recomenda-se elencar apenas algumas hipóteses iniciais no BMC e 
posteriormente aprofundar neste tema utilizando metodologias, como, 
por exemplo, Bullseye, publicado em 2015 no livro Traction, por Gabriel 
Weinberg e Justin Mares.
5.2 Canais de entrega de valor
Já os canais de entrega de valor são muito importantes na criação do 
Business Model Canvas. Tal importância existe devido ao fato de que a 
proposta de valor é a motivação principal dos clientes, mas ao falhar 
na forma como essa proposta é entregue, não será possível atingir o 
mercado. 
Pense em uma proposta de valor central das locadoras de filmes. 
Ela é muito parecida com a proposta principal de valor das plataformas 
25de streaming. Quem aluga um filme ou assina uma plataforma de streaming 
é porque quer assistir a filmes ou séries. O que mudou fundamentalmente 
neste caso é o canal. Ainda existem locadoras de filmes? 
Os canais de entrega de valor descrevem o “como” os valores chegarão 
aos clientes. O nível de detalhamento dos canais deve ser coerente com 
as propostas de valor. Não se recomenda a criação de quadros nos quais 
exista apenas um item no componente de canais, como, por exemplo, 
“Sistema” ou “Aplicativo mobile”. Não se considera essa abordagem 
razoável, pois ela não auxilia na visão clara de qual é o produto e 
também não provê meios de quantificar o trabalho necessário para a 
criação deste canal. 
Uma abordagem recomendada é correlacionar as propostas de valores 
com seus canais. No caso do WhatsApp®, por exemplo, podemos 
estabelecer as seguintes relações:
Quadro 1 – Proposta de valor versus canal
Proposta de valor Canal
Comunicação instantânea.
Economia – Deixamos de gastar com SMS.
Aplicativo – Funcionalidade 
para envio e recebimento de 
mensagens pela rede Wi-Fi ou 4G.
Economia – Deixamos de gastar 
com ligações telefônicas.
Aplicativo – Funcionalidade 
para fazer ligações de voz 
por meio de Wi-Fi ou 4G.
Comodidade – Não é necessário “adicionar” 
um novo contato. Se está na sua agenda 
telefônica, já é seu contato no WhatsApp. 
Aplicativo – Integração com a 
agenda telefônica para utilizar 
a mesma lista de contatos.
Fonte: o autor.
6. Relacionamento com clientes
O objetivo deste componente do BMC é estabelecer como o negócio se 
comunica com os clientes, para os mais diversos aspectos. 
26
Os relacionamentos ocorrem para aquisição de clientes, retenção, 
suporte, pós-venda, up-sell1 e cross-sell2, dentre outros.
Este é um aspecto do modelo de negócio que deve ser pensado com 
bastante cuidado, pois ele também define a percepção de valor dos 
clientes e a sua experiência com a empresa. As diferentes alternativas 
de estratégias de relacionamento com clientes podem possuir custos 
completamente diferentes e dependem muito da estratégia.
O livro Customer success, publicado em 2016 por Mehta, Steinman 
e Murphy, descreve com maestria algumas formas de manter os 
relacionamentos com clientes, e categoriza os relacionamentos em três 
principais formas: high touch, low touch, tech touch.
Relacionamentos high touch, ou seja, de alto contato, são as relações nas 
quais há uma grande personalização e contato humano. São relações 
“um para um”, ou seja, um funcionário tratando pessoalmente com um 
cliente. Não é possível realizar esse tipo de contato em negócios em que 
se almeja uma grande quantidade de clientes, devido ao elevado custo 
de operação. Imagine se a Netflix® tentasse implementar uma forma 
de recomendação de filmes na qual seria possível telefonar para um 
funcionário da empresa que conhecesse os seus gostos, para que ele 
fizesse uma recomendação pessoal de filme para que você assista. Para 
que isso fosse possível, certamente o custo e o preço do serviço seriam 
de uma magnitude muito maior do que é praticado, possivelmente 
inviabilizando o negócio.
Relacionamentos low touch ainda envolvem contato humano, porém não 
são tão personalizados quanto no high touch. São relações, muitas vezes, 
em que um funcionário lida com vários clientes ao mesmo tempo, seja 
por meio de fóruns on-line, eventos, grupos em aplicativos de mensagens, 
etc. Possui um custo intermediário entre o high touch e tech touch.
1 Up-sell: estratégia de vendas que busca incentivar os clientes a adquirir uma versão mais avançada do produto.
2 Cross-sell: estratégia de vendas que busca vender produtos ou serviços complementares ao que o cliente está 
comprando no momento. 
27
Já o tech touch elimina ao máximo o contato humano. Procura-se 
desenvolver soluções “self-service” e criar diversas automações de forma 
que os clientes consigam resolver seus problemas, contratar extensões, 
ficar sabendo de novidades e assim por diante. Essa forma de contato 
exige um investimento inicial em tecnologia e automações, porém é 
replicável para um número enorme de clientes e com um baixíssimo 
custo de operação. Os negócios escaláveis devem focar principalmente 
em relações tech touch. 
7. Fluxos de receita
Após mapear quem são os clientes, quais são os valores que serão 
entregues, como serão entregues tais valores, como será a comunicação 
com esses clientes, chegou a hora de avaliar a geração de receita do 
negócio. 
O objetivo do componente “fluxo de receitas” é mapear como o modelo 
de negócios será capaz de gerar faturamento para a empresa. Para a 
criação desse componente, é preciso avaliar os segmentos de clientes 
e entender se eles estariam dispostos a pagar pelo valor que geramos 
e o quanto pagariam. Este é o momento de pensar em hipóteses de 
modelos de monetização.
Há diversas formas de cobrar pelos valores entregue, e cada uma possui 
diversas peculiaridades. É possível monetizar por transações (vendas), 
assinaturas, taxas de uso, taxas de licenciamento, advertising, enfim, 
para cada negócio existe um modelo ideal.
Existe uma forte tendência no mercado de busca por modelos de 
monetização de receita recorrente por assinatura. Isso é bastante 
comum no mercado de sistemas, onde se paga uma assinatura 
mensal para ter acesso ao software. Podemos ver esse modelo em 
serviços de streaming de músicas, streaming de vídeo, ferramentas de 
28
suporte e também em mercados no qual não é tão óbvio esse tipo 
de movimento. Algumas empresas de pneus estão testando modelos 
em que se paga uma mensalidade baixa e ela troca ou repara seus 
pneus sempre que necessário. Fabricantes de carros estão criando 
planos no qual cobram uma assinatura mensal para destravar 
recursos do computador de bordo de seus veículos. Esse movimento 
ganhou força por fortes motivos. Receita recorrente traz uma grande 
previsibilidade de caixa para o negócio, fidelização de clientes, 
comodidade, baixa inadimplência e um crescimento sustentável. Ao 
começar um modelo de negócios, leve em consideração a criação de 
um modelo de recorrência. 
8. Recursos-chave
Os recursos-chave são os ativos necessários para que a empresa 
consiga realizar o seu propósito, entregar os valores, manter os 
relacionamentos com os clientes, conquistar suas receitas. 
Eles podem ser categorizados nos tipos: físicos, intelectuais, 
financeiros e humanos.
• Recursos físicos: dentro desta categoria podem-se citar 
instalações, escritórios, fábricas, maquinário, depósitos/
estoques, etc. 
• Recursos intelectuais: patentes, bases de dados, conhecimento 
proprietário, marcas. 
• Recursos financeiros: investimentos, linhas de crédito, um 
conjunto de ações da empresa que poderá ser cedido para captar 
membros para a equipe. 
• Recursos humanos: equipe com um tipo de conhecimento muito 
específico. 
29
Para a criação deste componente, é necessário estabelecer a definição 
de “recurso-chave”. Um recurso só pode ser considerado como recurso-
chave se o sucesso do negócio depender fortemente dele. Todos os 
empreendimentos precisam de equipe, boa parte deles precisa de um 
espaço físico, recursos financeiros, mas isso é realmente chave para 
o seu negócio? A equipe de que você precisa é um desafio recrutar? 
Possuem um conhecimento muito específico?
Seguir esse entendimento é suficiente para criar um quadro enxuto, 
mas que não deixe de capturar os riscos inerente à aquisição 
desses recursos.
9. Atividades-chave
O conceito das atividades-chave é muito parecido com o dos recursos-
chave. Quais são as principais atividades que o modelo de negócios 
precisa que sejam desempenhadas para gerar e entregar valor para os 
clientes? O que é necessário executar rotineiramente?
O objetivo aqui é analisar como será o dia a dia da empresa. Um negócio 
para prosperar precisa desempenhar diversas atividades, como, por 
exemplo, fabricar seus produtos, ir atrás de clientes, gerenciar estoques, 
operar campanhas de marketing, recrutar novos membrospara equipe, 
treinar a equipe, dentre muitas outras.
Neste momento, não se deve pensar em todas as atividades, mas sim 
em estabelecer uma mínima visão da operação do negócio, para ter um 
caminho por onde começar a tirar as ideias do papel. Na criação desse 
componente é necessário ser analítico e sintetizar somente as principais 
atividades, para não sobrecarregar o quadro.
30
10. Parceiros-chave
A gama de atividades que precisam ser executadas em um negócio é 
muito variada. Na elaboração de um modelo de negócios, faz sentido 
pensar em atalhos, maneiras de conseguir acelerar a criação e o 
crescimento da empresa, e para isso os parceiros-chave podem ser uma 
alternativa.
É importante salientar que, para ser um parceiro-chave, este possível 
parceiro precisa atender a critérios do modelo de negócios. É necessário 
avaliar o que o parceiro traz de benefício para o negócio. Ele executa 
alguma atividade-chave? Possui algum recurso-chave? Existe sinergia de 
entrega de valor? Podemos compartilhar clientes sem concorrer? Esse 
parceiro reduz, de alguma forma, o risco?
Um parceiro-chave precisa agregar efetivamente valor ao nosso negócio, 
e precisa estabelecer uma relação de sinergia, confiança e trabalho 
conjunto. Alguém que apenas indique a solução criada pode ser um 
parceiro, mas não é um parceiro-chave. 
Para conseguir um parceiro-chave e estabelecer uma relação sinérgica, 
é preciso encontrar um modelo que seja benéfico para ambas as partes. 
É muito importante que as parcerias sejam formais e que tenham as 
expectativas de ambas as partes contratualizadas, de maneira clara e 
com critérios objetivos para a sua operação. 
11. Estrutura de custos
Para finalizar a estrutura do Business Model Canvas, é necessário analisar 
os custos. A maioria das atividades do BMC possui um custo. A forma 
como nos relacionamos com os clientes, os canais de aquisição, canais 
de entrega de valor, recursos-chave, desenvolver atividades-chave, 
31
adquirir recursos-chave, todos esses processos possuem um custo 
inerente, seja investimento ou custo de operação.
O mapeamento dos custos, então, deve se basear em todos os outros 
aspectos do Canvas, em que se pode fazer pesquisas e estimar esses 
custos a fim de obter uma perspectiva financeira do negócio. Este é 
um processo dinâmico, no qual se ajustam os custos (mudando outros 
aspectos do Canvas) e as receitas para garantir que se atinja um modelo 
de negócios rentável. Para ter um modelo de negócios que se sustente, é 
necessário que os custos sejam inferiores às receitas, gerando um saldo 
de caixa positivo para a empresa. 
12. Conclusão
O Business Model Canvas é uma ferramenta de ideação de modelo 
de negócios fundamental para empreendedores. Com ela é possível, 
rapidamente, mapear as ideias e os conceitos de um negócio, criar uma 
visão compartilhada e ter clareza de quais são as hipóteses e próximas 
etapas que precisam ser executadas.
É importante entender que tudo que temos em um Canvas são 
hipóteses. O quadro aceita que escrevamos qualquer coisa, porém nem 
sempre o que escrevemos é executável. Por esse motivo, é necessário 
complementar esse método com o lean startup e criar experimentos 
para a validação das hipóteses. O Canvas deve ser modificado sempre 
que necessário e consultado frequentemente para garantir que, 
durante a execução, não está se desviando da visão estabelecida, 
investindo esforço em atividades que não vão ajudar a realizar a visão 
dos empreendedores.
Não confunda movimento com realização. É possível se manter ocupado 
e investir muitas horas na criação de um negócio. A pergunta que o 
32
empreendedor precisa se fazer é: estou investindo meu tempo nas 
coisas que importam e terão um grande impacto? A consulta ao Canvas 
pode ajudar a avaliar essa questão.
Referências bibliográficas
MEHTA, N.; STEINMAN, D.; MURPHY, L. Customer success: how innovative 
companies are reducing churn and growing recurring revenue. 1. ed. Hoboken, New 
Jersey: John Wiley & Sons Inc., 2016.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. 1. ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley 
& Sons Inc., 2010.
RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios 
radicalmente bem-sucedidos. 1. ed. [S.l.]: Leya, 2012.
WEINGBERG, G.; MARES, J. Traction: how any startup can achieve explosive 
customer growth. 1. ed. [S.l.]: Portfolio, 2015. 
33
Construindo um MVP
Autoria: Rafael Farias Silva
Leitura crítica: Paulo Henrique Bertucci Ramos
Objetivos
• Entender o objetivo de um minimum viable product 
(do inglês, mínimo produto viável).
• Aprofundar conhecimentos na criação de valor para 
um mercado.
• Conhecer o lean product process e seu método para 
construção de um MVP.
34
1. Introdução
Lean startup é uma metodologia para a criação de negócios que almeja 
descobrir rapidamente se um modelo de negócios é viável, por meio 
do encurtamento dos ciclos de desenvolvimento, com experimentação 
rápida e geração de aprendizagem validada por meio da aplicação 
de uma abordagem científica e do ciclo construir-medir-aprender. O 
método sugere como uma de suas etapas a criação de um produto 
minimamente viável, conhecido como MVP.
Complementarmente, a criação de um Business Model Canvas ajuda 
a estabelecer uma visão ampla do negócio, observando os principais 
aspectos de um modelo de negócios, e as macro-hipóteses que precisam 
ser validadas para a sua criação.
Nesta leitura digital, você irá aprender como criar um MVP por meio da 
utilização dos conceitos de lean startup, mesclando-os com as propostas 
de valor, segmentos de clientes, canais de aquisição e entrega de valor 
representados no Business Model Canvas.
2. O conceito de Minimum Viable Product – MVP
MVP, do termo minimum viable product, acumula controvérsias em sua 
definição. A controvérsia surge devido às diferentes interpretações 
sobre a palavra “viável”. O que podemos considerar como viável? Um 
produto tecnicamente viável já é um MVP? Ou é necessário um produto 
tecnicamente e financeiramente viável? Um vídeo explicativo, capaz de 
gerar tração, pode ser considerado um MVP?
Ries (2011) utiliza em seu livro Lean startup o exemplo da empresa 
Dropbox, que, para provar que existia um mercado para sua ideia de 
produto, criou um vídeo explicativo, que viralizou e atingiu milhares 
35
de pessoas em poucas horas. Ries considera esse vídeo como sendo o 
MVP do Dropbox.
Já Olsen (2015) defende que MVP é um produto real e que experimentos 
de marketing, como, por exemplo, vídeos, landing pages e protótipos 
são testes de MVP, ou seja, servem como um pré-experimento para 
validar o investimento na criação de um produto. Se o vídeo do Dropbox 
não tivesse o efeito esperado no mercado, ele poderia ser um indício 
de que construir um produto respaldado nesse conceito não teria 
aderência do mercado.
Independente das definições de MVP, a sua maior importância reside 
no seu propósito. Em minha concepção, o objetivo de um MVP é validar 
se é possível criar um negócio bem-sucedido em torno do produto. 
Portanto, para alguns produtos, acredito que só podemos considerar 
que temos um MVP se há um produto pronto, mesmo que pequeno, 
sendo utilizado pelo mercado-alvo e gerando receita para o negócio, ou 
seja, um produto tecnicamente e financeiramente viável.
Antes de entrar em como construir um MVP, vamos primeiro entender 
um pouco do mercado.
3. Product-market fit
O termo product-market fit é muito utilizado no ambiente de 
empreendedores e startups, e ele é utilizado para entender e avaliar 
o nível de maturidade das startups. Sua definição inicial é “estar em 
um bom mercado, com um produto que o satisfaça”. Essa definição 
foi introduzida por Marc Andreessen em 2007, em seu blog “The only 
thing that matters”. Infelizmente este blog não está mais ativo, porém é 
possível encontrar este texto replicado em outras fontes na internet.
O product-market fit é um dos principais marcosna criação de um 
negócio. Quando criamos um produto que atende, na prática, a um 
36
bom mercado, atingimos esse estágio. O processo de criação de um 
MVP, então, é uma forma de iterar com experimentos para conseguir 
atingir tal estágio.
Em direção contrária ao product-market fit, faz sentido analisarmos por 
que os produtos falham. A taxa de mortalidade de startups é enorme. 
A CB INSIGHTS (2019) realizou um estudo com 101 startups que 
falharam para entender os motivos do fracasso. Apesar de sempre 
haver mais de um motivo, 42% delas declaram ter falhado por não 
atenderem a uma necessidade real do mercado. Ou seja, produtos 
falham por não atenderem às necessidades dos clientes melhor que 
outras alternativas.
Para atingir o product-market fit, então, é necessário construir um 
produto que cria um valor significante para o mercado. Se não houver 
mercado para uma solução, ou se o valor criado pela solução não for 
forte o suficiente, o produto tende ao fracasso.
Para entender como minimizar as chances de fracasso, vamos então 
nos aprofundar no método intitulado lean product process, publicado por 
Dan Olsen em 2015.
4. Lean product process
O método lean product process é um aprofundamento da visão do lean 
startup, abordando de maneira prática como criar um MVP e perseguir o 
product-market fit. 
O método é composto por seis passos, que são: (1) criar hipótese sobre 
o mercado-alvo; (2) identificar necessidades desassistidas de clientes; 
(3) definir proposta de valor; (4) especificar o minimum viable product; (5) 
criar o protótipo do MVP; (6) testar o MVP com clientes.
37
Observando esses passos, é possível identificar grandes semelhanças 
com as etapas iniciais da construção de um Business Model Canvas, mais 
especificamente os segmentos de clientes, a proposta de valor e os 
canais de aquisição e entrega de valor. 
Minha recomendação é sempre começar pela criação do Business Model 
Canvas, pois ele auxilia na criação de uma visão abrangente sobre o 
negócio, e, em seguida, aplicar o lean product process para validar as 
hipóteses do Canvas e progredir em direção ao product-market fit.
4.1 Passo 1 – Criar hipótese sobre o mercado-alvo
A primeira etapa na construção do negócio é identificar quem seriam 
os clientes. Neste momento, é necessário levantar as hipóteses que 
evidenciam para quem a nossa solução pode gerar valor. Podem 
ser diversos segmentos, e a intenção neste momento é entrar em 
profundidade em cada um dos segmentos que identificamos em nosso 
Canvas.
Como o objetivo desta etapa é entrar em profundidade, é interessante 
segmentar o mercado-alvo. Podemos fazer isso de diversas maneiras, 
como, por exemplo, dividi-lo por dados demográficos, necessidades, 
comportamento e assim por diante. É importante não quebrar demais 
os perfis de clientes. Criar segmentos separados faz sentido quando 
iremos agregar valores diferentes para cada segmento. 
Trazendo para um cenário real, podemos identificar como segmentos 
de clientes do Uber os passageiros e motoristas. Porém, conforme o 
negócio evolui, é possível identificar novos segmentos. Por exemplo, 
existem clientes que estão dispostos a pagar mais por conforto extra, 
portanto só andam de Uber Black. Neste caso, como o negócio agrega 
um valor diferente para este cliente, poderíamos separá-los em um 
novo segmento de clientes, o que resultaria nos segmentos: motorista; 
passageiro; passageiro VIP, por exemplo.
38
Uma ferramenta interessante para tangibilizar os segmentos de clientes 
é a criação de personas. Personas são arquétipos de clientes reais, que 
ajudam a capturar hipóteses sobre o mercado-alvo. Outra vantagem 
de usar personas é garantir que as pessoas envolvidas com o projeto 
possuam a mesma imagem sobre o cliente. A criação de personas 
pode ajudar a decidir quais funcionalidades são importantes para cada 
segmento de clientes. 
A criação de uma persona deve contar com informações de 
comportamento, demográficas, de necessidades e assim por diante. 
Toda característica de um cliente que possa ser relevante para o 
negócio deve ser mapeada. Também é interessante estabelecer 
um nome e escolher uma foto, pois ajuda na personificação de um 
segmento de clientes.
4.1.1 Estudando o mercado
A definição de product-market fit nos mostra que devemos estar em um 
bom mercado, mas como podemos avaliar isso? 
Analisar o tamanho do mercado é uma maneira de quantificar o 
potencial de ganhos do negócio. Esse potencial está diretamente 
ligado ao valuation que a empresa poderá atingir, e não há um número 
mágico para saber se o mercado é bom, tudo depende do objetivo dos 
empreendedores. 
Para calcular o tamanho do mercado, é necessário buscar informações 
sobre a quantidade potencial de clientes e já ter uma hipótese de 
precificação. O tamanho do mercado, então, é nossa hipótese de preço 
multiplicada pela quantidade potencial de clientes.
Ainda sobre os estudos de mercado, é fundamental analisar quais as 
soluções existentes para os problemas que queremos resolver. Quem 
são os concorrentes? Qual é o market share de cada um deles? 
39
Devemos avaliar o market share sob o ponto de vista do problema, 
ou seja, pessoas que resolvem seu problema sem terem contratado 
nenhuma solução também devem ser consideradas no market share. Se 
estamos analisando um mercado de sistemas de gestão, pessoas que 
utilizam o Excel com essa finalidade também devem ser consideradas 
no market share e no tamanho total de mercado. Neste exemplo, o Excel 
também deve ser considerado como um dos concorrentes, pois, muitas 
vezes, nossa maior competição é a inércia. Os potenciais clientes podem 
já estar acostumados com uma solução e precisamos provar um custo-
benefício muito grande para que eles estejam dispostos a abandonar a 
solução atual para utilizar uma nova.
4.2 Passo 2 – Identificar necessidades mal atendidas
Após identificar os segmentos de clientes, é necessário entendê-los 
em maior profundidade, identificando quais são as necessidades que 
possuem às quais nosso produto poderia atender. As necessidades mal 
atendidas têm uma forte correlação com a seção “proposta de valor” 
do Business Model Canvas (BMC), ou seja, são necessidades, solução 
de problemas ou criação de comodidades. É importante ressaltar que, 
neste momento, estamos atuando no campo do problema e não da 
solução, portanto, não podemos confundir os valores que pretendemos 
agregar com as funcionalidades e os recursos da solução que temos 
em mente.
Para auxiliar na identificação de necessidades mal atendidas, podemos 
utilizar o framework importância versus satisfação. O objetivo desse 
framework é entender qual a importância que os clientes atribuem para 
cada um dos valores gerados pela nossa proposta de solução e avaliar 
qual a satisfação dos clientes com as soluções atuais. Assim saberemos 
onde focar nossos esforços para obter uma maior satisfação dos 
clientes. Para isso, podemos entrevistar potenciais clientes para adquirir 
essa visão e novos insights.
40
4.2.1 Entrevistas
Para identificar as necessidades mal atendidas, é fundamental 
entrevistar diversos clientes em potencial. O objetivo da entrevista é 
apresentar para esses potenciais clientes a nossa ideia de proposta de 
valor, ou seja, testar nossas hipóteses de benefícios com usuários. Cada 
uma das propostas deve ser apresentada de forma que seja possível 
validar qual o entendimento do cliente, se a proposta o ajudaria, o 
quanto de valor (qual a importância) ele vê na proposta. 
O interessante, neste momento, é entrar em profundidade em cada 
tópico, para conseguir mais entendimento da persona e dos seus 
problemas e para adquirir um conhecimento aprofundado do mercado, 
aplicando o framework de importância versus satisfação. 
Em 2019, realizei este trabalho de validar uma proposta de valor para 
o mercado de saúde. Para isso, precisava conversar com pessoas de 
operadoras de saúde (convênios). Minhas expectativas eram baixas, eu 
acreditava que não seria fácil encontrare conseguir conversar com as 
pessoas corretas. Felizmente eu estava errado, foi mais fácil conseguir as 
reuniões do que eu imaginava. Por meio de uma rede social profissional 
(LinkedIn), utilizei a ferramenta de busca para encontrar diversas 
pessoas com o perfil de que eu precisava. Enviei um convite explicando 
o que eu estava fazendo e que gostaria de uma conferência de 
15 minutos. Tive um alto índice de aceite dos convites e muitas reuniões 
chegaram a durar uma hora. Em um mês, consegui conversar com cerca 
de 30 pessoas, todas com perfil de diretor.
Definir a quantidade de entrevistas necessárias para uma validação é 
um desafio, e não há uma fórmula exata para isso. Decidi parar quando 
percebi que as reuniões já estavam repetitivas e que quase nenhuma 
nova informação era adquirida por reunião. As últimas sete ou oito 
reuniões já foram repetitivas e então parei.
41
4.3 Passo 3 – Definir proposta de valor
Durante a etapa de identificar necessidades mal atendidas, 
caminhamos no sentido de validar as hipóteses de segmentos 
de clientes. Inicialmente, havia apenas as nossas hipóteses, 
mas depois de conversar com pessoas o suficiente, refinamos 
os segmentos e personas e atingimos um grau de validação 
maior. Também durante a entrevista, atuamos para qualificar as 
soluções atuais e entender a importância e satisfação de cada um 
de seus atributos.
Para o refinamento de nossa proposta de valor, devemos, então, 
analisar as entrevistas realizadas e entender quais são os atributos 
que os clientes mais valorizam, quais atributos com os quais eles se 
sentem mal atendidos. Isso nos ajudará a decidir quais são os valores 
que temos que obrigatoriamente ter e quais poderemos utilizar como 
estratégia de diferenciação.
Para ter sucesso com um MVP, precisamos entender as categorias de 
valores que podemos gerar: 
• Valores obrigatórios: São os valores que causarão insatisfação 
caso nosso produto não os possua. Por exemplo: imagine lançar 
um novo aparelho de celular que não possua câmera fotográfica. 
Provavelmente, as vendas serão terríveis, pois hoje é um item 
obrigatório, todos os concorrentes o possuem. 
• Valores de performance: São aqueles valores que quanto mais, 
melhor. Por exemplo, capacidade de bateria do celular.
• Valores inesperados: Qualquer benefício que seja além das 
expectativas.
Conhecendo esses conceitos, devemos definir a proposta de valor do 
nosso MVP. 
42
Vale ressaltar que, neste momento do negócio, estamos falando 
exclusivamente do MVP, ou seja, qual o mínimo de valores necessários 
para lançarmos o produto no mercado e começar o ciclo de 
aprendizado. A visão do negócio como um todo pode ter diversas 
propostas de valor adicionais, mas que não serão incluídas nesta etapa 
de criação de MVP.
4.4 Passo 4 – Especificar o minimum viable product
Finalmente chegamos à etapa de iniciar o trabalho prático da criação 
do MVP. Este trabalho começa por meio do detalhamento dos recursos 
necessários, análise dos prazos e custos para desenvolvimento de cada 
um desses recursos, priorização e criação de um roadmap.
Como todas as conversas realizadas com potenciais clientes foram no 
campo do problema e das ideias, precisamos priorizar, neste momento, 
a construção rápida de algo palpável, que nos permitirá rodar novos 
experimentos. Construímos MVPs pois feedbacks de clientes funcionam 
melhor no espaço da solução, ou seja, com algo palpável, em que os 
clientes possam interagir e expor suas percepções e opiniões.
Como na etapa anterior nós já definimos quais são nossas propostas de 
valor, agora precisamos pensar em como entregar tais propostas. Esta 
etapa é correspondente à criação da seção “canais de entrega de valor” 
do Business Model Canvas, porém com um nível de detalhamento maior.
Um ponto crucial para a priorização das atividades é a análise de ROI 
(return over investment). Neste momento, não analisamos o ROI sob o 
ponto de vista financeiro, mas sob o ponto de vista de importância para 
os segmentos de clientes.
Iniciando o processo de priorização de funcionalidades, precisamos 
estimar o custo e prazo de desenvolvimento de cada uma delas. Em um 
43
momento seguinte, precisamos, então, estabelecer uma relação entre as 
funcionalidades e o valor gerado para os clientes por cada uma delas. 
É fato incontroverso que todas as funcionalidades categorizadas como 
obrigatórias devem fazer parte do MVP, pois, como sua ausência gera 
insatisfação, a ausência causaria frustração e inviabilizaria a obtenção 
de feedbacks precisos. Em seguida, precisamos estimar as atividades 
relacionadas aos valores de performance e valores inesperados. Neste 
ponto, o entendimento da importância de cada um desses valores é 
fundamental para tomada de decisão embasada. 
Devemos priorizar uma atividade de duas semanas que categorizamos 
como uma importância intermediária, ou uma atividade de uma semana 
que os clientes percebem como muito importante? Neste caso, a 
segunda alternativa parece ter um ROI maior.
Devemos priorizar uma atividade de duas semanas categorizada com 
importância intermediária ou uma atividade de cinco semanas que os 
clientes percebem como muito importante? Neste caso, já começa a ficar 
mais difícil de estabelecer uma fórmula para a decisão. Depende muito 
do nosso entendimento do mercado e dos recursos que achamos que 
irão repercutir melhor com os clientes.
O trabalho de especificar o MVP, então, pode ser considerado como 
finalizado quando entendemos o ROI de todos os recursos necessários, 
especificamos seu funcionamento em detalhes e selecionamos o menor 
conjunto possível de recursos, que acreditamos que terão uma boa 
repercussão no mercado.
4.5 Passo 5 – Criar o protótipo do MVP
Com o objetivo de evitar criar uma solução que não gere interesse no 
mercado, uma possibilidade é prototipar nossa solução. A vantagem 
de criar um protótipo é clara, ela leva uma fração do tempo, esforço 
44
e investimento necessários quando comparado com a criação de um 
recurso final. Devemos lembrar que a ideia do MVP é possibilitar a 
execução do ciclo construir-medir-aprender da maneira mais rápida 
possível. Um protótipo é uma construção muito mais rápida, no qual, 
ainda assim, é possível medir e aprender com seus resultados.
4.5.1 MVP de produto versus MVP de marketing
Outro ponto que pode ajudar no processo de experimentação e 
economizar tempo e recursos é a execução de um MVP de marketing. 
Isso é exatamente o que o Dropbox fez. Ao lançar um vídeo mostrando 
os valores que deseja agregar, ele realizou um experimento para 
entender se haveria demanda suficiente para seu produto. Caso a 
demanda não existisse, qual seria o propósito de criar um MVP de 
produto? Eles apenas teriam perdido tempo e recursos.
Portanto, antes da criação de um MVP de produto, o MVP de marketing 
pode ser uma alternativa para validar o mercado. Esse passo não 
substitui a criação de um MVP de produto, mas pode ser um caminho 
para validar o planejamento para atingir o product-market fit. 
Um MVP de marketing pode ser uma landing page, um vídeo, um projeto 
de crowdfunding, campanhas de adwords, campanhas em redes sociais 
ou qualquer outra atividade que valide o interesse do público nas 
propostas de valor que definimos antes de iniciar efetivamente sua 
criação.
4.6 Passo 6 – Testar o MVP com clientes
A sexta etapa desse processo é testar o MVP com clientes. Este tópico se 
aplica tanto para MVP de produto quanto MVP de marketing.
Iniciando pelo MVP de marketing, há duas formas de avaliar os seus 
resultados, qualitativamente e quantitativamente. 
45
A análise quantitativa é mais simples para esse tipo de experimento, pois 
as ferramentas de campanhas de mercado possuem poderosos recursos 
de analytics, no qual é possível entender o interesse e engajamento das 
pessoas em nossas campanhas. 
Já a análise qualitativa é mais complexa neste caso, pois exige contato 
direto com clientes. Para essa análise, é necessário apresentar os 
materiais e colherfeedback aprofundado, entendendo os valores 
que mais chamaram a atenção, quais são os pontos mais e menos 
relevantes. Esse processo pode ser realizado convidando pessoas 
para interagir com os materiais enquanto assistimos ao processo, e 
pode ser realizado presencialmente ou via conferência. Também é 
válido remunerar essas pessoas para motivá-las a aceitar uma reunião 
na qual seja possível colher feedback em uma experiência mais 
próxima e rica.
Já no teste de MVP de produto, precisamos nos preparar para 
conseguir fazer análises quantitativas. Em produtos de software, 
devemos integrar desde o início do MVP soluções de analytics, como, 
por exemplo, Google Analytics, Mixpanel, Countly e outros. Essas 
soluções permitem analisar o comportamento dos usuários dentro 
do software, analisando o tempo despendido em cada uma das 
telas, os lugares onde clicou, os fluxos pelo qual navegou e assim 
por diante. Esses dados podem e devem ser utilizados para refinar 
a usabilidade da ferramenta e até mesmo medir quais recursos não 
geram interesse o suficiente, analisando a quantidade de clientes que 
utilizaram tais recursos.
Já análises qualitativas do MVP de produto podem ser mais simples 
de serem realizadas. Isso porque temos informação de contato dos 
nossos clientes, e com essa informação, podemos entrar em contato 
para pedir feedback, ou até mesmo oferecer algum benefício em troca 
do feedback.
46
5. Conclusão
A construção de um MVP é fundamental na construção de um negócio, 
pois por meio dele podemos obter feedback de clientes o mais rápido 
possível, com algo palpável, com o qual os clientes conseguem interagir 
e expor suas opiniões de maneira objetiva. 
Apresentamos, nesta leitura digital, um método para a construção de 
um MVP, com o objetivo de minimizar os erros de estratégia e acelerar 
o processo de aprendizado. Também correlacionamos aspectos do 
método lean product process com as seções correspondentes do Business 
Model Canvas.
O processo não para por aqui. Ao criar um MVP, não necessariamente 
encontramos o product-market fit. O MVP é uma base para a 
experimentação, e devemos iterar no ciclo construir-medir-aprender, 
criando diversos experimentos, refinando cada vez mais nosso 
entendimento do mercado e nosso produto. É um ciclo contínuo, 
iterativo e interativo, no qual sempre devemos estar próximos de nossos 
clientes, validando nossas hipóteses e refinando nosso produto.
As técnicas expostas nesta leitura digital podem e devem ser utilizadas 
além da criação de um MVP. A gestão de produtos já consolidados 
deve passar pelo mesmo processo, sempre avaliando a importância 
dos valores do ponto de vista dos clientes, entendendo o ROI e criando 
novos recursos com o objetivo de criar uma excelente experiência para 
os clientes, caminhando para se tornar um produto líder de mercado. 
Referências bibliográficas 
OLSEN, D. The lean product playbook: how to innovate with minimum viable 
products and rapid customer feedback. 1. ed. [S.I.]: Wiley, 2015.
47
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. 1. ed. Hoboken, 
New Jersey: John Wiley & Sons, Inc, 2010.
RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios 
radicalmente bem-sucedidos. 1. ed. [S.l.]: Leya, 2012.
 
48
Tração
Autoria: Rafael Farias Silva
Leitura crítica: Paulo Henrique Bertucci Ramos
Objetivos
• Entender a importância de investir em tração desde 
o começo da empresa.
• Conhecer os 19 canais de tração.
• Entender o framework Bullseye.
49
1. Introdução
Quem pensa em criar uma empresa, é porque é capaz de criar um 
produto. O caminho natural do empreendedor é este. Ele vê um 
problema, pensa em uma solução e coloca seu esforço em construí-
la. Após lançar sua solução e esperar os clientes baterem na porta, 
percebe que não é bem assim que funciona na prática. E é assim que 
muitos empreendedores falham. A maioria dos negócios não falha por 
incapacidade técnica ou por produtos tecnicamente ruins. Eles falham 
por não encontrarem demanda suficiente para sua solução. 
Utilizar métodos como o lean startup para experimentação e 
ferramentas como o Business Model Canvas para a criação de uma visão 
macro sobre o negócio aumentam as chances de os empreendimentos 
obterem sucesso. 
O processo de construção de um MVP aplicando o método lean product 
process, que promove uma grande interação com potenciais clientes 
durante o processo, ajuda a progredir no negócio de maneira mais 
alinhada com o mercado, mas não há garantias de encontrar o product-
market fit.
Isso ocorre porque construir um MVP não leva a empresa 
automaticamente para o product-market fit. O MVP não é o produto. O 
MVP é uma ferramenta para rapidamente descobrir o produto que o 
mercado quer e, consequentemente, alcançar o product-market fit.
O product-market fit é um dos principais marcos na criação de um 
negócio. Quando criamos um produto que atende na prática a um bom 
mercado, atingimos esse estágio. O processo de criação de um MVP, 
então, é uma forma de iterar com experimentos para conseguir atingir 
tal estágio.
Mas como o gap entre o MVP e o product-market fit pode ser preenchido?
50
2. O método Bullseye
O método Bullseye busca ajudar startups a preencher o gap entre o MVP 
e o product-market fit, e também destravar o crescimento exponencial. 
O método foi publicado em 2015 por meio do livro Traction: how any 
startup can achieve explosive customer growth, por Gabriel Weinberg e 
Justin Mares. Ele sugere focar em conseguir tração desde os momentos 
iniciais da startup.
Mas o que é tração? Tração é o maior sinal de que sua empresa está 
decolando. É evidência quantitativa de que existe demanda dos clientes 
pelo produto e que o mercado é promissor. Tração é crescimento, e a 
busca por tração é a principal característica de startups. 
Uma startup que tem tração possui um crescimento evidente, e é 
possível visualizar em um gráfico de quantidade de clientes pelo tempo, 
o famoso padrão “taco de hóquei”.
Figura 1 – Gráfico “taco de hóquei”
Fonte: elaborada pelo autor.
Esse é um padrão comum de crescimento de startups que conseguiram 
tração. Inicialmente, no gráfico, é possível ver uma linha quase reta, 
51
demonstrando que não há crescimento da base de clientes no começo 
da vida de uma startup. Isso é natural, pois, neste momento, o foco está 
em descobrir o mercado e construir o MVP, e não em adquirir clientes. 
Ao focar com êxito em tração, o gráfico atinge o ponto de inflexão, 
onde, a partir daí, o crescimento é incontestável e a startup está em 
estágio de escala. 
3. Tração, MVP e product-market fit
Se você está construindo uma empresa, provavelmente é porque pode 
construir um produto. Boa parte das startups que falharam tinham um 
produto. Elas não tinham clientes suficientes. 
A evolução do MVP pode trazer uma falsa sensação de validação de 
mercado. Isso ocorre pois, ao utilizar um método que aproxima a 
startup do mercado, como, por exemplo, o lean product process, o MVP 
evolui em proximidade com os clientes iniciais. Em contrapartida, ao 
iterar em diversas versões do produto com os early adopters, e após 
diversos erros e acertos, o nível de satisfação desses clientes cresce 
consideravelmente. 
O problema ocorre quando se assume que a satisfação dos clientes 
iniciais é a satisfação do mercado.
Clientes que entrevistamos para construção do MVP se tornam 
próximos. Passam a falar aquilo que os empreendedores querem ouvir. 
Também é natural que haja uma falta de diversidade na amostra inicial 
de clientes. O que satisfaz os early adopters pode não satisfazer com 
outros perfis de clientes, outras personas.
E é por isso que o livro Traction sugere atribuir uma importância igual 
em construir o produto e encontrar os canais de tração.
52
4. A regra dos 50%
Para evitar esse viés ao coletar feedback dos early adopters, o método 
traction sugere o investimento de 50% da alocação de esforço dos